Strategy Sony

Sony Corporation – Restructuring Continues, Problems Remain 

  “Seven  out  of  eight  years,  Sony  has  filed  to meet  its  own  initial  operating  profit  forecast.    This  is probably the worst track record amongst most major exporter.  That means that either management is not able to anticipate challenges …. Or they fail on execution almost every time.  Either way, it does not reflect well on Sony’s management”  

‐ Atul Goyal, Analyst, CLSA, in January 2009  SONY IN CRISIS, AGAIN  In May  2009,  Japan‐based multinational  conglomerate,  Sony  Corporation  (Sony)  announced  that  it posted  its  first  full year operating  loss  since 1995, and only  its  second  since 1958,  for  the  fiscal year ending March 2009. Sony announced annual loss of ¥98.9 billion, with annual sales going down by 12.9% to ¥7.73 trillion.  Sony also warned that with consumers worldwide cutting back on spending in light of the recession, the losses could be to the extent of ¥120 billion for the year ending March 2010 (Refer to Exhibit IA for Sony’s five year financial summary and Exhibit IB for operating loss by business segment). Sony’s announcement came after the company had announced a major reorganization plan in February 2009.  Sony had gone through a series of reorganization programs starting from the year 1994, the aim being to  improve  the  financial performance and  competitiveness of  the  company.   However, most of  them failed  to  achieve  the  desired  results.    Analysts  blamed  the  silo  culture,  which  prevented  different divisions in Sony from communicating and cooperating with each other, for the company’s problems.  Howard Stringer (Stringer) became the first non‐Japanese CEO of Sony in March 2005 and he announced a major  reorganization  in  September 2005. The  reorganization  focused on  revitalizing  the electronics business of the company and on improving profits by reducing business categories and product models.  It also aimed at removing redundancies and overlaps in business process by focusing resources only on the company’s high growth business like HD products, mobile products, semiconductor / key component devices,  and  network‐enabled  products  and  appliances.  The  plan  addressed  the  silo  culture  in  the organization  by  introducing  the  slogan  ‘Sony  United’,  and  outlining  several measures  that  could  be implemented  to  unite  the  company  and  enhance  cross‐company  collaboration.  The  plan  started showing, encouraging results and for the year ending March 2007, Sony’s sales and operating revenue increased by 10.5%  to ¥ 8.29  trillion as compared  to March 2006. The  trend continued over  the next year and for the fiscal year 2008, sales and operating revenue grew by 6.9% over the previous year to ¥8.9 trillion. The company recorded an operating income of ¥374.5 billion in fiscal 2008 as compared to ¥71.8 billion in fiscal 2007.  However, by late 2008, Sony had reduced its earnings forecast and in December 2008, it announced that it could end the financial year in a loss.  Another reorganization plan was announced in February 2009, which involved a new organization structure, the closure of eight of its total 57 manufacturing sites, an a reduction  of  the  workforce  by  16,000.    The  reorganization  also  witnessed  Stringer  assuming more powers as the President of Sony and his predecessor, Royji Chubachi (Chubachi), who was also heading 

the  electronics  division,  being  made  Vice‐Chairman.    Through  the  new  reorganization  plan,  Sony expected to reduce costs by US$ 2.5 billion.  On the reorganization, Stringer said, “This reorganization is designed  to  transform  Sony  into  a more  innovative,  integrated,  and  agile  global  company.    (These changes and reorganization) will now make it possible for all of Sony’s parts to work together.”  Analysts were satisfied with  the changes proposed  in  the new  reorganization plan.   Hitoshi Kuriyama, analyst at Merrill Lynch & Company, commented, “These moves are bolder than we had anticipated and are positive. We believe the new management and organization will be effective in bringing out Sony’s potential in this new networked age.”  However, some analysts remained skeptical about the proposed benefits of the plan.  According to Koya Tabata from Credit Suissee, “We remain unsure about whether consolidating control  into the hands of Chairman Howard Stringer will change  the business model significantly and  fundamentally strengthen Sony’s operations.”  BACKGROUND NOTE  Sony was  founded  in 1946 as Tokyo Tsuchin Kyogo by Masaru  Ibuka and Akio Morita  (Morita)  in war‐ravaged  Japan.    Initially,  the  company  had  20  employees  and  a  capital  of  ¥190,000.    Right  from  its inception, Sony focused on product innovation and on offering high quality products.  Sony  started  off  manufacturing  telecommunications  and  measuring  equipment  and  went  on  to manufacture transistor radios and tape recorders. The company decided to call itself Sony, as Morita felt that the name was in accordance with its global expansion plans.  Sony set up a subsidiary in the US in 1960 and was listed on the New York stock exchange in 1970.  In 1972, it set up manufacturing facilities in the US, thereby becoming the first Japanese company to do so.  Sony’s products were always innovative. The company firmly believed that there was a huge demand for such products and did not attach much  importance to market research.   However,  it suffered a major setback  in  1975  on  account  of  its  Betamax  video  cassette which was  to  be  used  in  its  home  video cassette recorder. Before the Betamax technology could establish itself in the market, it lost out to VHS, which was  backed  by  top  studios  in  Hollywood.  This  incident  served  as  an  eye‐opener  for  Sony.  It realized  that  technology used  in such products was  largely determined by  the owners of content and this led to its entering the content development business.  In 1988, the company acquired CBS Records and renamed  it as Sony Music Entertainment.    In 1989,  it acquired Columbia Pictures  (which  included Tristar) and renamed it as Sony Pictures (Refer to Table I for details of Sony’s Businesses).  In 1968, Sony introduced the Trinitron Color TV, which was highly successful.  Another highly successful product was the Walkman launched in 1979.  Other path‐breaking products that it introduced included the world’s  first Compact Disc Player  (1980),  the Camcorder  (1982),  the Discman portable CD player (1984), PlayStation (1994), and the Digital Handycam (1995.  Sony introduced several other products like home electronic equipment and 3.5 inch floppy discs.  Till 1983, Sony operated as a function‐specific organization with different departments for development, manufacturing,  sales  etc.    However,  with  the  number  of  products  and  people  increasing,  Sony introduced the business group system in 1983 and defined the roles of headquarters and each business group.  

Table I Sony’s Businesses (2008) 

 Electronics Segment 

Audio,  Video,  televisions,  information  and  communications  equipment, semiconductor components and other products. 

Game Segment  Games  console  and  software  businesses  conducted  by  Sony  Computer Entertainment inc. 

Music Segment  Businesses of Sony Music Entertainment (Japan) Inc. Pictures Segment  Motion  Pictures,  and  television  programming  distributed  by  Sony  Pictures 

Entertainment Inc. Financial Services  Sony  Financial  Holdings  Inc,  and  its  subsidiaries  Sony  Life  Insurance  Company 

Limited., Sony Assurance inc., Sony Bank Inc, and Sony Finance International Inc. Others  The  music  recording  business  of  Sony  Music  Entertainment,  and  Sony  Music 

Entertainment  (Japan)  Inc.,  and  network  services  related  business  of  So‐net Entertainment Corporation. 

Source: www.sony.net.  THE RESTRUCTURING EFFORTS  In the early 1990s,  in spite of a moderate  increase  in Sony’s operating revenues,  its operating and net income witnessed a decline. After the electronics business was restricted  in 1994 under the then CEO Norio Ohga,  the  company’s  performance  deteriorated  further  and  Sony  reported  a  loss  of  ¥  293.36 billion in1995.  This led to another round of restricting in 1996, wherein Sony was organized into a ten company  structure.  However,  this  restricting  did  not  lead  to  any  sustainable  improvement  in  the company’s financial performance. For the financial year 1998‐99, the net income dropped by 19.4%.  Another  round  of  restructuring  was  proposed  in  1999  in  order  to  enable  Sony  to  exploit  the opportunities offered by the Internet.  Though some of its products like the PlayStation were profitable, a majority  of  its  other  businesses  like  electronics, movies, mobile  telecommunications,  and  personal computers were  not  performing well.    For  the  fiscal  1999‐2000,  Sony’s  net  income  fell  to  ¥  121.83 billion, a decline of over ¥58 billion as compared to the previous year.  With  none  of  its  restructuring  efforts  proving  fruitful,  Sony  went  in  for  a  revamp  of  the  top management.  In  the  fiscal  year  2000‐01,  despite  the  increase  in  revenue  due  to  higher  sales  of  the PlayStation, net  income dropped  to ¥ 16.75 billion as compared  to ¥ 121.83 billion  the previous year.  The drop  in net  income was attributed to a decline  in demand for computer‐related products due to a slowdown in the IT industry.  At this juncture, Nobuyuki Idei (Idei), CEO of Sony at that time, proposed another  round of organizational  restructuring.    This plan  aimed  to  transform  Sony  into  a Broadband Network Solutions company by launching a wide range of broadband products and services.  Explaining the  objective  of  restructuring,  Idei  said,  “By  capitalizing  on  this  business  structure  and  by  having businesses cooperate with each other, we aim to become the leading media and technology company in the broadband era.”  However, this restricting exercise did not yield satisfactory results either and Sony’s operating  income declined by  40.3%  in  the  fiscal  year  2001‐02, while  revenues  increased by  3.6%.  In April  2003,  Sony announced  its quarterly  results,  reporting a quarterly operating  loss of ¥ 116.5 billion.   This  loss was termed the ‘Sony Shock’ by the media.  For the quarter ending June 2003, Sony reported a net income of 

¥  1.1  billion  which  was  98%  lower  as  compared  to  the  profit  of  ¥57.2  billion  reported  in  the corresponding quarter in fiscal 2002.  Analysts were of the opinion that the erosion in Sony’s profits was due to the expenses the company had  incurred on  implementing  its many restructuring plans.   At this juncture – in October 2003 – Idei proposed yet another restructuring plan called ‘Transformation 60’.  This was a  three‐year  restructuring plan, which aimed at optimizing manufacturing  infrastructure and reducing fixed costs by combining the operating divisions and shifting component sourcing to  low cost markets  like China.   Sony planned to reduce costs by downsizing the consolidating the manufacturing, distribution,  and  customer  service  facilities  and  also  by  streamlining  procurement.  As  a  part  of Transformation 60, about 7000 employees were  laid off  in  Japan and 13,000 at other  locations across the world.    Several  corporate  and  administrative  functions which were overlapping were  integrated.  This US$ 3.1 billion plan aimed at achieving operating profit margins of 10% and  reducing  the annual fixed costs by ¥330 billion by the fiscal year 2006‐07.  These  restructuring  plans  were  not  successful  mainly  because  of  the  significant  drop  in  sales  of conventional televisions and portable audio products.  The decline in sales of Sony’s electronics products was  prominent  in  Japan,  where  the  demand  for  Vaio  personal  computers  and  cathode  ray  tube televisions fell significantly. The electronics division recorded a net loss of ¥ 6.8 billion during 2004. The games division also did not  fare well with  the  sales of PlayStation 2 consoles  falling  rapidly.    In  fiscal 2004, the games division recorded an operating income of ¥67.6 billion as against ¥112.7 billion in 2003.  By the time Sony announced  its October‐December 2004 results,  it was evident that the company was far from reaching the goals envisaged in its Transformation 60 plan.  During the quarter, the company’s sales fell by 7.5% to ¥2148.2 billion and operating income went down by 13% to ¥138.2 billion.  At  this point –  in March 2005 – Stringer became  the CEO, Stringer  identified  five main challenges  for Sony.    These  were:  getting  rid  of  its  silo  culture,  attaining  profitability  across  businesses,  making products  in  line  with  industry  standard  technologies,  improving  the  competencies  in  software  and services, and divesting the company of its non‐strategic assets.  Stringer announced another  round of  restricting  in March 2005. While announcing  the plans, Stringer said,  “We  are  battling  on many  fronts  against many  competitors,  a  number  of whom  have  at  times proved more agile and more nimble.  We can and will compete vigorously.  We are going to achieve our goals by breaking down the existing silo walls and eliminating the highly decentralized structure we’ve maintained in the past.”  Sony adopted  the new organizational  structure on October 01, 2005.   The  company was  reorganized into  five  business  groups  –  the  electronics  business,  the  games  business  group,  the  entertainment business group, the personal solutions business group, and the Sony financial holdings group.  Through the  new  structure,  Sony  expected  to  achieve  coordination  across  different  areas  including  planning, technology, procurement, manufacturing,  sales,  and marketing.    The new  structure helped  eliminate product and design  redundancies  (Refer  to Exhibit  II  for more about Sony’s  restructuring  in 2005 and Exhibit  III for Sony’s organizational chart as of October 2005).   Along with the new strategy, Sony also announced  an  internal  slogan  called  ‘Sony  United’.  This  focused  on  promoting  teamwork  and cooperation and bringing together key resources.     

 THE OUTCOME  After the reorganization announced  in 2005, Stringer went on to revamp Sony.   Sony’s Aibo, a robotic pet, was discontinued after the Robotics unit was shut down due to its low revenue generation.  Sony’s Qualia  line of  luxury electronics that  included high‐end cameras and televisions was also discontinued.  Other businesses that were discontinued included cosmetics maker, mail order shopping company, and a chain of restaurants.  One‐third of Sony’s 1,000 subsidiaries and affiliates were involved in businesses that were different from the core electronics and entertainment business of Sony.  One of Stringer’s first tasks was to revive Sony’s television business, which had suffered as the company had been late in coming out with the flat panel televisions.  The television business was brought under the  charge of Katsumi  Ihara, who discontinued production of CRT  television and  launched  the Bravia brand of LCD TVs  in 2005.   However,  in fiscal 2006, the TV division still showed  losses as the company had spend heavily on advertising and had  lowered prices  in  its  race against competitors  like Samsung and LG.  Industry experts felt that after lowering prices, Sony had been unable to maintain its premium pricing.  Earlier,  Sony had had a  tradition of  retaining  retired  senior personnel as advisors.   This practice was done away with.   By the first half of 2006, nine factories were closed down and over 5,700  jobs were eliminated.  To focus on the growth markets, Sony discontinued the manufacture of around 600 of the total 3,000 products it manufactured.  By the end of March 2006, Sony’s earnings had improved considerably; it reported a net profit of ¥ 123 billion.  The company attributed this to the new Bravia LCD televisions.  Though the electronics business remained  a  problem,  the  sales  of  flat  panel  televisions  improved  and  so  did  the  sales  of  PCs  and camcorders.  In  2006,  analysts were  of  the  view  that  Stringer’s  efforts  had  succeeded  in  putting  the company back on the right track.  On March 29, 2007, Sony announced that to strengthen its product development capability and improve profitability  in  the  electronics  segment,  some  more  changes  had  to  be  made  in  its  organizational structure.   The company established  the B2B Solutions Business Group, with  the aim of enhancing  its B2B business growth.  On the new structure Sony announced, “The “B2B Solutions Business Group” will unite and streamline Sony’s existing Broadcasting / Professional equipment businesses, B to B solution services,  and  FeliCa  business.    At  the  same  time,  by  utilizing  Sony’s  broad‐based  research  and development achievements  in  its B2B Solution Business, Sony hopes to develop new business that can drive sales and profit growth in the B to B business field.” (Refer to Exhibit IV for Sony’s Organizational Chart as of April 2007).  As  a part of  the  reorganization, Chubachi was made  President of  the B2B  Solutions Business Group.  Forming a part of the B2B Solutions Business Group were the B&P Business Group, the FeliCa Business Division, and a part of the Personal Solutions Business Group.   Two ne groups, the TV Business Group and the Video Business Group, were also established.  In May 2007, after the company announced that the profits would increase six‐fold for the year ending March 2008, Sony’s shares rose to a five‐year high.  

When  Sony  announced  its  results  for  the  first  quarter  ending  June  2007,  it  had  exceeded  analysts’ expectations.   Sony  reported  that sales had  increased by 13% as compared  to  the  first quarter of  the previous year to ¥ 1,976.5 billion.  The operating income grew by over 250% to ¥ 99.3 billion during the same period and the operating income of the electronics division increased by 77%.  Analysts attributed the  success of Sony’s electronics division of  the Bravia  range of  televisions, whose  sales were higher than that of competitors like Samsung and LG. Sony’s joint venture with Samsung for making panels was also said to be one of the reasons for Sony doing well in the television market.  Analysts pointed out that this  joint  venture  also  marked  a  change  in  Sony,  where  such  an  arrangement  would  have  been unthinkable earlier.  In  late  2007,  Sonly  also  launched  its  first  ultra‐thin  TV  screen made  of OLEDs, which were  only  five millimeters thick. Chubachi termed this as a ‘Symbol of Sony’s comeback’.  By November 2007, the sales of PlayStation 3  in  Japan overtook  the sales of Nintendo Wii.    In December 2007, Stringer announced that after three years of reorganization, Sony had recovered from  its past problems.    In the fiscal year ending March 2008, Sony appeared  to be on  the path  to  revival.   For  the  fiscal year 2008,  sales and operating revenue grew by 6.9% to ¥ 8.9 trillion.   Sony recorded operating  income of ¥ 475.2 billion  in fiscal 2008 as compared  to ¥ 150.4 billion  in  fiscal 2007.   Sony had a slew of products  in  the pipeline including high‐end digital cameras and new OLED televisions.   Another product  in the pipeline was the new  version  of  a  portable  PlayStation.    But  the  sudden  strengthening  of  the  Yen  coupled with  the recession in the US slowed down consumer spending considerably.  Besides, consumers postponed the purchase of electronics products.  The result was that Sony ended up performing badly.  PROBLEMS RESURFACE AGAIN  In mid‐2008, Sony’s management remained confident that its television unit would turn profitable.  The sales of LCD TVs of Sony rose from one million units in 2005 to 15.2 million units in 2008.  But with the global recession affecting spending on luxury products, Sony’s fortunes took a turn for the worse.  In the television segment, Bravia, which was one of the Sony’s top selling products, faced competition and its sales plummeted as recession‐hit consumers postponed their purchases.   The OLED television failed to make its present felt in the US market, as it was priced at US$ 2,042 for an 11 inch mode.  Analysts said that the product was ahead of its time and Sony was taking the risk of coming into the market too early.  Sony faced problems on several fronts.  PlayStation 3 did not fare as well as expected and its sales were far behind that of the Nintendo Wii and Microsoft’s Xbox 360. The manufacturing costs on PlayStation 3 were also high.  For example, Sony incurred US$ 840 as manufacturing costs on a PlayStation 3 was sold for US$599, when it was launched in November 2006.  By December 2008, the price of PlayStation 3 had come down  to US$ 399, while  its manufacturing cost was US$448.   Sony expected  that by mid‐2009, PlayStation 3 would break even.  The company sold around 10 million PlayStation 3 consoles in 2008.  In  the  second quarter of 2008‐09, Sony posted a 72% decline  in net profit  from ¥ 73.5 billion  in  the second quarter of the previous year to ¥ 20.7 billion.  At that time, it announced that the annual profit could decline by 59%  if the value of the Yen continued to rise.   The company’s profits were hit by the strengthening of the Yen, with the exchange rate being around 100 Yen per US$ and around 151 Yen per Euro. Analysts reported that in case of the Japanese currency strengthening by even one Yen against the dollar, the impact on Sony would be to the tune of ¥ 4 billion in operating profit.  (Refer to Exhibit V for Sony’s  sales  and  operating  revenues  by  Business  Segment  and  to  Exhibit  VI  for  Sony’s  Sales  and Operating Revenue by Geographic Segment).  

On October 23, 2008, Sony slashed the net profit outlook for the year ending March 2009 by 38% to ¥ 150 billion.  Sony’s initial profit estimate had been ¥ 520 billion.  This was reduced to ¥ 470 billion and then to ¥ 240 billion.   Some analysts termed the announcement as the ‘second Sony Shock’.   With the Yen appreciating and hitting a 13‐year high against  the US dollar at ¥ 94.62 per US Dollar  in October 2008,  Japanese exports became uncompetitive.   Sony expected  this  to have an adverse  impact on  its earnings.    The  company  also  said  that  the  global  economic  downturn  could  impact  the  sale  of  LCD televisions and digital cameras.  It cautioned that the position could become considerably worse and the revised  forecast could also be affected.   After  the announcement, analysts predicted  that Sony would witness  an  earnings  collapse  and was  likely  to  post  losses  in  the  televisions,  video  gaming, mobile phones, and computers segments.  In December 2008, Sony announced that it was likely to post its first full year operating loss since 1995, and only its second since 1958, during the year ending March 2009. Analysts were of the view that the Japanese economy which was experiencing  its worst ever economic downturn since World War  II had also had an impact on the company’s earnings.  In December 2008, Sony announced that a reduction  in the workforce was  inevitable along with a re‐examination of businesses which were not profitable,  t o contain  the  losses  that  it expected  to  incur during the year.   It announced that 8,000  jobs would be slashed and that capital  investment would be reduced by 30%. It announced several measures to achieve cost savings to the extent of ¥ 100 billion – layoffs, outsourcing production, closing plants, and reducing production.  At  the  same  time,  Sony  announced  initiatives  to  improve  profitability  and  enhance  operational efficiencies  in  the  electronics  business.  The  initiatives  taken  by  the  company  included  short‐term measures  like  reducing  operational  expenses  and  lowering  inventory  costs.  Other measures  that  it planned  to  take  included adjusting product pricing  to square off  the  increase due  to  the appreciating Yen  against  global  currencies, withdrawing  from  or  downsizing  unprofitable  businesses,  delaying  the investment  in  semiconductors  and  in  a  few  television  plants,  and  realigning  domestic  and  overseas manufacturing  sites.  (Refer  to  Exhibit  VII  for  details  of  the  initiatives  taken  by  Sony  to  revitalize  its Electronics Business)  In January 2009, Sony announced that  its annual operating  loss would be about ¥ 260 billion. Analysts said  that  the company, which had posted a profit during  the  first half of  the year, had  failed  to  take advantage of  the holiday  season  in  the US.   The discounts  it had given were not adequate while  the competitors had  resorted  to more  aggressive price  cuts,  they  said.    The  fact  that  Sony had  failed  to deliver could also be a pointer  to management related problems  in  the company,  they cautioned.   At that  time, several analysts pointed out  that by giving more power  to  the CEO, Sony could be brought back on the recovery path.    In their opinion, a radical change was  long overdue at Sony.   According to Koya Tabata, analysts from Credit Suissee, “The most important thing is that, to improve organizational strength  in  the  areas  of  development,  purchasing,  and  marketing,  it  will  be  necessary  to  further concentrate power  in  the hands of  [Sir Howard] and unless  this  is achieved we believe  [Sony] will be unable to close the gap with competitors such as Apple and Mintendo.”  Several reports, however, claimed that in spite of the losses being reported, the Japanese management was against any sweeping changes being made  in the business practices that Sony had been following for such a long time.   

   REORGANIZATION IN 2009  In February 2009, Sony announced a major reorganization, which was to be made effective from April 2009.    The  reorganization  concentrated  on  the  electronics  and  game  businesses  of  Sony,  aiming  to improve their profitability and strengthen competitiveness. Commenting on the reorganization, Stringer said, “This  reorganization  is designed  to  transform Sony  into a more  innovative,  integrated, and agile global company with  its next generation of  leadership  firmly  in place.   The changes we’re announcing today will accelerate the transformation of the company that began four years ago.  They will now make it possible  for all of Sony’s parts  to work  together  to assume a position of worldwide  leadership and, together, achieve great things.” (Refer to Exhibit VIII for organization Chart of Sony as of April 2009)  The company proposed to form two business groups – The Networked Products & Services Group and The New Consumer Products Group – through the organization.  Under  Networked  Products  &  Services  Group  would  be  Sony  Computer  Entertainment,  personal computers, mobile products  including Walkman, and Sony Media Software and Services. The main aim of  the group was  to bring  in  few products using Sony’s  technologies and also  to  increase  the pace of innovation at Sony that would  lead to higher profitability.   Forming a part of  these processes was the expansion of the PlayStation network platform.  The group was to be headed by Kazuo Hirai.  Forming a part of the New Consumer Products Group would be television, digital imaging, home audio, and  the  video  business  of  the  company.  The  focus  of  this  group was  on  achieving  profitability  and growth through product  innovation, and  improving efficiency and speed of operations.   Another are of interest for this group was development and growth in the emerging markets. This group was headed by Hiroshi Yoshioka.  As a part of the reorganization efforts, two cross company units were created.   One was the Common Software  and  Technology  Team  which  was  to  develop  and  implement  integrated  technology  and software solutions.  The group was also required to provide coordinated software development services.  The other unit was the Manufacturing / Logistics / Procurement team responsible for ensuring efficient supply chain solutions for the business groups.  The  reorganization  was  expected  to  speed  up  the  production  of  networked  products  and  services.  Analysts  were  of  the  view  that  it  would  help  different  divisions  in  Sony  like  the  PC, mobiles  and entertainment divisions, and also other divisions  like television, digital  imaging, home audio, and video to work in tandem.  This would address the issue of the prevailing silo culture in the organization.  The reorganization also witnessed a reshuffle of some of the top executives  in the company.   Stringer assumed  responsibility  as  the  President  of  Sony,  in  addition  to  his  existing  positions  of  CEO  and Chairman.  Chubachi resigned from his post as CEO of the electronics components unit and became the Vice‐Chairman of the Company (Refer to Exhibit IX for the details of top executives after reorganization). After the reshuffle, the electronics division came under Stringer’s purview.  

As  a  part  of  its  reorganization  efforts,  in May  2009,  Sony  came  up with  extensive measures  in  its electronics  operations.    These  included  consolidation  of  some  of  the  operations  in  Japan  (Refer  to Exhibit X for more information about consolidation of electronics operations).   THE AFTERMATH  In  February 2009,  Stringer became Head of  Sony’s electronics business  and  remained  the  company’s President.  This  brought  in  a  new  control  structure  at  Sony, which was  expected  to  be  operationally convenient and to unite the different silos that existed in the organization.  While restructuring Sony, a lot of young blood had been infused into the top management of the company.  This was also viewed as a  move  to  break  the  Japanese  tradition  of  seniority  in  favour  of  performance.    On  the  new reorganization, Stringer said, “This reorganization is designed to transform Sony into a more innovative integrated and agile global company with its next generation of leadership firmly in place.”  Through  its  new  restructuring  efforts,  Sony  planned  to  gain  a  substantial  position  in  the  networked electronics market, and a new group – Networked Products and Services Group ‐ was created especially for  that  purpose,  concentrating  on  products  like  the  PlayStation  and  the  Vaio  personal  computers.  Analysts were of the view that the networked products and services group had a tough task ahead – it had to create digital services that would tie all Sony’s products together.  Some industry experts were of the view that the reorganization would result in sustained profitability and a cohesive corporate culture.  It was also expected to result in nimbleness in the organization and in making it ready to face the new‐age rivals.   The creation of cross company units  in the areas of  logistics and software was also seen by analysts  as  an  effort  to  bring  down  the  silos  in  the  company.    Stringer,  however,  tried  to  bring  in coordination  and was  largely  successful  in  bundling  the  Blu‐ray  version  of  Spiderman  III with  Sony’s PlayStation 3.  George Bailey, an executive from IBM, was roped in as the first Chief Transformation Officer of Sony in May  2009.    He  assumed  the  post  of  Senior  Vice  President,  Corporate  Executive,  and  Chief Transformation Officer,  effective  from  June  01,  2009.   His main  responsibility was  to  accelerate  the transformation of Sony into a leading provider of networked products, content and services.  Bailey was expected  to  work  closely  with  different  cross‐functional  teams,  business  groups  and  the  top management of Sony.  Sony  also  planned  to  reduce  the  number  of  suppliers  from  2,500  to  around  1,200  after  taking  into consideration  those  who  provided  the  best  deals.    The  reorganization  efforts  received  a  positive response  from  analysts  and  industry  experts.    Nobuo  Kurahashi  (Kurahashi)  of  Mizuho  Investors Securities in Tokyo, said., “It’s a positive sign of how Sony is frantically moving forward toward change, including structural changes especially in its TV and other electronics businesses.”  However,  some  analysts  wondered  why  Sony  had  promoted  Kaz  Hirai,  CEO  of  Sony  Computer Entertainment, whose  division was  responsible  for  considerable  losses.    Some  analysts  did  not  see anything positive in Stringer assuming additional responsibility and wondered how it would benefit the company.   Kurahashi  said, “It’s uncertain  if Stringer can now do what he hasn’t been able  to do as a CEO.”  Stringer in several instances mentioned that the silo culture was Sony’s main weakness.  Many analysts saw  the  reorganization as  Stringer’s efforts  to break down  these  silos.    Stringer  said,  “Have  I broken 

down all the silo walls? No.   Are they very strong and very thick? Yes. But we’ve broken down a  lot of them. Our goal is to continue to do that.”  In May 2009, Sony announced its first annual loss in 14 years.  It reported a loss of ¥ 98.9 billion.  Annual sales fell by 12.9% as compared to the previous year.  It announced that for the year 2009‐10, the loss could be higher at ¥ 120 billion.  The company attributed the fall to the sluggish demand for televisions and cameras in the wake of the recession.  LOOKING AHEAD  As of June 2009, the proposed reorganization was progressing well and Stringer reaffirmed his intention of making the company’s presence felt in the network electronics market. According to him, “In the 20th century, this company created great champion products.  In the 21st century, other companies took our hardware like the Walkman and added network capability and turned it into the iPod.  We are not going to be beaten again in the network age.” Sony planned to make 90% of its electronic products network‐enabled by 2011  Though American consumers were  increasingly opting  for wide‐screen,  flat panel  televisions,  industry experts felt that the Sony might find it difficult to sell its televisions to them as similar Korean products were cheaper. The fluctuating Yen could also add to  its difficulties as  it was making Japanese products more expensive, they pointed out.  The profit margins for Sony’s digital cameras and camcorders were also going down.   Sony announced that  the  sales of  its digital cameras could  fall  to 20 million units during  the year ending March 2010, from 22 million in 2009. The demand for the Sony Handycam was also expected to fall further.  Sony  had  several  path‐breaking  products  in  the  pipeline, with  the  company  spending  around US$  5 billion  on  R&D  every  year.    Some  of  the  products  were  panoramic‐image  cameras,  organic  LCD televisions,  the  new  line  of  eco‐Bravia  televisions, webbie  cameras,  and  high‐end  digital  projection systems.  Strigner believed that the new products should be within the reach of consumers. He said, “I need a few more breakthroughs in cost.  Sony makes the world’s thinnest TV and the one with the best picture, but  if  it’s $1,000 more  than people  are  going  to  spend  in  a  recession,  I have no  advantage.  People accuse us of not having the innovation.  That’s nonsense but unless you get the cost down, these things never make it.”  Sony aimed at  connecting all  its devices  to one another and  to  the proposed Sony network,  through which digital  content  like movies, games, and TV  shows  could be downloaded. The  content  could be downloaded using PlayStation 3, which would act as a server to the home computers.  The new range of Bravia  televisions  allowed  the  users  to  connect  to  the  Internet  and  stream movies.    Sony’s movie Hancock was released on  Internet‐ready  televisions, before  it was released on  the DVD’s.   Thus, Sony planned to have a continuous stream of revenue by networking all the devices.   According to Stringer, “The battle for me is the networking of these devices.  I have to succeed at that.”  Industry experts opined  that  the next  revolution  in  the realm of electronics would be entered around television.  Several companies were in the process of bringing out web‐based content on to televisions.  Sony  already had  a  considerable presence  in  the  television market  and  could  take  advantage of  this emerging  trend by bringing out products  that helped  in downloading content  from  the  internet on  to the television, they said.  Sony planned to launch a new service that would help users put images from 

camera  on  television,  display  and  edit  video  sharing,  storage,  etc.    Stringer  also  indicated  that  the company planned to more deeply integrate its television and computer entertainment products. “First, we  will  accelerate  the  transition  of  our  televisions  from  being  passive  displays  offering  linear entertainment  chosen  by  conventional  gatekeepers  to  becoming  network  entertainment  centers providing  rich  content  alternatives  organized  by  consumers  [based]  and  called  directly  from  the broadest and most open network in the world, the Internet.”  Analysts believed that Sony needed to invest in cutting edge technologies in video games and television, as these businesses accounted for a quarter of its revenues.  However, the economic downturn and stiff price  competition  made  success  even  harder  to  attain.    According  to  Yasuo  Nakane  of  Deutsche Securities, “But  it’s hard to  imagine that translating  into  improved earnings soon.   The key question  is whether manufacturing, design, and development, procurement and marketing…. Can all be  improved within a short time frame.”  Industry analysts opined  that while Sony had announced  several  restructuring exercises  in  the  recent past,  none  of  them  had  been  able  to  deliver  sustainable  positive  results.    They  felt  that while  the reorganization  plan  of  2009  sounded  promising,  it  was  effective  execution  that  would  be  the  key.  According to Mike McGuire, analyst at Gartner, “The execution  is going to have to be pretty powerful. Sony  is  still  a  fairly  powerful  brand,  but  it’s  not  like  everybody  can  forget  the  past.    They’ve  got  to overcome  that  by  performing  in  the market,  Apple’s  advantage  is  that  it  created  a  seamless  user experience.   That’s also within Sony’s grasp.   Sony has the assets to do that.   The software  is the open question.” 

Exhibit 1A  

Sony‐Five Year Summary of Selected Financial Data ( in ¥ Million ) 

For the Year Ended March 31  2005  2006  2007  2008  2009 

Sales and Operating Revenue  7,191,325 7,510,597 8,295,695 8,871,414  7,729,993

Equity in net income (loss) of affiliated companies 

29,039 13,176 78,654 100,817  (25,109)

Operating Income (loss)  174,667 239,592 150,404 475,229  (227,783)

Income(loss) before income taxes  186,246 299,506 180,691 567,134  (174,955)

Income taxes  16,044 176,515 53,888 203,478  (72,741)

Net Income (loss)  163,838 123,616 126,328 369,435  (98,938)

      Source: Sony Annual Report, 2008.    

Exhibit 1B  

Sony – Operating Income / Loss by Business Segment  

          ( in ¥ Million )  

For the Year Ended March 31  2007  2008  2009 

Electronics  251,256 441,787 (168,084) 

Games  (232,325) (124,526) (54,476) 

Pictures  26,705 58,524 29,916 

Financial Services  84,142 22,633 (31,157) 

All other  32,808 60,800 30,367 

Total  162,586 459,218 (197,434) 

Corporate and Elimination  (12,182) 16,081 (30,349) 

Consolidation Total  150,404 475,299 (227,783) 

Source: Sony Annual Report, 2008. 

Exhibit II Sony – Organizational Restructuring (2005) 

Restructuring Electronics  The electronics business was brought under the purview of Electronics CEO, Ryoji Chubachi.  Under the electronics business were the semiconductor business unit, the core component business unit, the B&P business group, the digital imaging business group, the VAIO business division, the video business group, the TV business group, and the connect company.  The  electronics  division  had  a  product  strategy  committee  to  look  at  things  from  the  customer’s viewpoint.  The other committees were the sales & strategy committee.  The  new  structure  was  expected  to  coordinate  various  activities  marketing  strategy  committee, production  strategy  committee,  procurement  strategy  committee,  and  technology  in  the  electronics division and break down the silos structure.   The other benefits of the new structure  lay  in prioritizing R&D, maximum utilization of resources, and elimination of redundancies.  Improving Profit Structure  Sony planned to achieve cost reductions by reducing business categories and product models.  Another step  to  reduce  costs was  creating  affective  administrative  structures  by  removing  redundancies  and overlap  in  business  processes.    The  number  of  product models was  to  be  reduced  by  20%  and  the number of manufacturing sites from 65 to 54.  Focusing Resources on High Growth Businesses  Sony  started  focusing  on  high  growth  businesses  such  as  HD  Products,  and  mobile  products  and semiconductor / key component devices, which were build around customer driven technologies.   The company was  a  pioneer  in  HD  products with  a wide  range  of  products  in  consumer  hardware  and broadcasting businesses.  Another growth are  that Sony was exploring was network‐enabled products and applications.    In key components, innovative technologies for system LSIs, next generation displays, and Blu‐ray disc related products  were  being  developed.    In  order  to  maintain  user  interface,  the  software  development business was being strengthened by establishing a Technology Development Group.  By the end of fiscal 2005‐06, Sony aimed at establishing software development facilities in China and the US.  Group Strategy  Sony aimed at regaining its leadership position in the mobile audio devices market and also to establish itself  in  the portable  video market.    For  the mobile  entertainment  group,  Sony’s  goal was  to  enable consumers to enjoy entertainment content.  In the games business, Sony planned to introduce PlayStation 3 and position it as the ultimate portable entertainment player.    Through  this  produce,  Sony  aimed  to  increase market  share  in  the  computer entertainment market.  Sony had begun to increasingly opt for internally sourced games software.  The company  also  aimed  at  achieving  increased  collaboration  among  different  sectors  like  games, entertainment, and software. 

Exhibit III Sony’s Organizational Chart (As of October 2005) 

 Electronics Business 

     Source: www.sony.net 

Gam

e Bu

sine

ss Group

Conn

ect C

ompany

TV Business Group

Vide

o Bu

sine

ss Group

VAIO Business Group

Digita

l imaging Bu

sine

ss Group

Aud

io Business Group

B & P Business Group

Core Com

pone

nt Business Unit 

Semicon

ductor Business Unit 

Sony

 Financial Holdings Group

Person

al Solutions Business Group

Entertainm

ent B

usiness Group

Sony

 Ericsson Mob

ile Com

mun

ications 

Product Strategy Committee 

Technology Strategy Committee 

Production Strategy Committee 

Procurement Strategy Committee 

Sales Strategy Committee 

Headquarters / Corporate R & D 

Semiconductor & Component Group  Consumer Products Group Semiconductor & Component Group 

Exhibit IV Sony’s Organizational Chart (As of April 2007) 

Electronics Business                            

Source: www.sony.net   

Exhibit V Sony – Operating Revenue by Geographic Region 

          ( in ¥ Million )  

Geographic Segment Year ended March 31 

2007  2008  2009 

Japan  2,127,841 2,056,374 1,873,219 

USA  2,232,453 2,221,862 1,827,812 

Europe  2,037,658 2,328,233 1,987,692 

Other  1,897,743 2,264,945 2,041,270 

Total 8,295,695 8,871,414 7,729,993 

Source: Sony Annual Report, 2009 

Headquarters / Corporate R & D 

B2B Solutio

ns Business 

TVBu

sine

ssGroup

Vide

o Bu

sine

ss Group

VAIO Business Group

Digita

l imaging Bu

sine

ss Group

Aud

io Business Group

Sony

 Financial Holdings Group

Sony

 Ericsson Mob

ile Com

mun

ications 

Entertainm

ent B

usiness Group

Gam

e Bu

sine

ss Group

Photon

ic Device & M

odule Bu

sine

ss Group

Mob

ile Display Business Group

Semicon

ductor Business Unit 

Chem

ical Device Bu

sine

ss Group

App

lications & Devices M

arketin

g Group

Energy Business Group

 Exhibit VI 

Sony – Sales and Operating Revenue by Business Segment  

          (in ¥ Million )  

For the year ended March 31  2007 2008  2009

Electronics   

    Customers  5,443,336 5,931,708  503,220

    Intersegment  629,042 98,2102  455,035

Total  6,072,378 6,913,810  958,255

Games   

    Customers  974,218 1,219,004  984,855

    Intersegment  42,571 65,239  68,291

Total  1,016,789 1,284,243  1,053,146

Pictures   

    Customers  966,260 855,482  717,513

    Intersegment  0 2452  0

Total  966,260 857,934  717,513

Financial Services   

    Customers  624,282 553,216  523,307

    Intersegment  25,059 27,905  14,899

Total  649,341 581,121  538,206

All other   

    Customers  287,599 312,004  471,398

    Intersegment  67,525 70,194  68,205

Total  355,124 382,198  539,603

Elimination  (764,197) (847,892)  (606,430)

Total  8,295,695 8,871,414  7,729,993

Source: Sony Annual Report, 2009 

Exhibit VII Initiative to Improve Electronics Business 

 Review Investment Plan: Sony planned to reduce or postpone planned  investment  in semiconductors.  It planned  to outsource  the manufacture of  the CMOs sensors used  in mobile phones.   The company also decided to postpone its plans to expand production in Nitra, Slovakia, where Sony’s LCD televisions for the European market were assembled.  The investments in the electronics business were estimated to be reduced by 30% by March 2010.  Realignment of Manufacturing Sites: By  the end of 2008, Sony had  stopped production at  two non‐Japanese manufacturing sites.  It also planned to shift some of the manufacturing operating to low‐cost countries  and  utilize  the  services  of  its OEM  and ODM  partners.    The manufacturing  sites would  be reduced by 10% by March 2010.  Work  force  Reallocation  /  Headcount  Reduction:  Sony  planned  to  reallocated  and  optimize  its workforce  by  programs  like work  reassignments  and  outplacements.   Out  of  the  total workforce  of 160,000, as of September 2008, the headcount was to be reduced by 8,000. Some of the seasonal and temporary employees were also to be removed.   Source: www.japancorp.net   

Exhibit VIII Sony Organizational Chart (as of April 01, 2009) 

                    Consumer Products & Devices Group          Networked Products & Services                       Group         Devices     Consumer               Products                        

Source: www.sony.net  

Disc 

Electronic Devices

Chemical&

 Energy

Digital Im

aging

Hom

e Audio &

 Video

TV 

Netw

ork Services

Personal Devices

New

 Business Incubation

Semiconductor

B2B Solutions

Vaio 

Gam

e 

Mobile Phone 

Entertainment 

Financial Services 

Manufacturing / Logistics / Procurement / CS 

Corporate R&D / Common Software Platform 

Headquarters 

Exhibit IX Sony – Top Executives after Reorganization 

Name  Before Reorganization  After Reorganization 

Howard Stringer  Member  of  the  Board,  Representative Corporate Executive Officer,  Chairman & CEO 

Member of the Board, Representative Corporate Executive Officer,  Chairman, President and CEO 

Ryoji Chubachi  Member  of  the  Board,  Representative Corporate Executive Officer,  President and Electronics CEO 

Member of the Board, Representative Corporate Executive Officer,  Vice Chairman 

Katsumi Ihara  Member  of  the  Board,  Representative Corporate Executive Officer,  Executive  Deputy  President, Officer  in charge of Consumer Products Group 

Corporate Executive, Executive Deputy President 

Hiroshi Yoshioka  Corporate Executive, EVP, President of TV Business Group 

Corporate  Executive  Officer,  Executive Deputy  President,  Officer  in  charge  of Consumer  Products  Group, Semiconductor and Component Groups 

Yutaka Nakagawa  Corporate  Executive Officer,  Executive Deputy  President, Officer  in  charge  of Semiconductor  and  Component Groups,  Production  Strategy, Procurement and Supply Chain 

Corporate  Executive  Officer,  Executive Deputy  President,  Officer  in  charge  of Manufacturing,  Logistics  and Procurement 

Kazuo Hirai  President  and  Group  CEO,  Sony Computer Entertainment Inc. 

President  and  Group  CEO,  Sony Computer Entertainment Inc., Corporate Executive Officer, EVP, Officer  in charge of Networked Products & Service Group 

Kunimasa Suzuki  EVP,  Sony Electronics Inc. (USA)  Corporate  Executive,  SVP,  Deputy President  of  Networked  Products  & Service  Group,  President  of  VAIO Business Group 

Yoshihisa Ishida  Corporate Executive , SVP, President of VAIO Business Group 

Corporate  Executive,  SVP,  President  of TV Business Group 

Keiichiro Shimada  Corporate Executive, SVP, President of Technology Development Group, Head of Consumer Products Group UI Center 

Corporate  Executive,  SVP,  In  charge  of R&D, Technology and Common Software Platform 

 Adapted from www.sony.net  

Exhibit X Sony – Consolidation of Electronics Operations 

• Digital imaging products (digital still cameras, video cameras, and camera modules) which were carried  out  at  Sony  EMCS  Corp,  Kohda  TEC,  Omigawa  TEC  and  Minokamo  TEC  would  be consolidated under Sony EMCS Corp, Tokai TEC to be established in July 2009 

 • Development  of  manufacturing  technologies  and  support  functions  for  optical  pickups,  for 

factories outside  Japan were  conducted at Sony EMCS Corp Hamamatsu TEC.   Manufacturing technologies and support functions relating to optical pickup  lenses for factories outside Japan were carried out at Sony EMCS Omigawa TEC.   These two functions were to be transferred to Sony  EMCS  Corp.  Kisarazu  TEC, where  optical  disc  related  products were manufactured.    By carrying  out  functions  related  to  optical  disc  technology  at  one  location,  Sony  planned  to achieve higher efficiency, eliminate duplication, and achieve synergies. 

 • The  support  functions  for  small  and mid‐sized  LCD  panel  operations  for  operations  outside 

Japan were conducted by Sony EMCS Corp Hamamatsu TEC.   These were  to be  transferred  to Sony Mobile Display Corp’s site at Higashiura, resulting  in consolidation of all Sony’s LCD panel operations (small and mid‐sze) 

 Mobile  phone  customer  service  operations  of  Sony  Ericcson Mobile  Communications,  at  Sony  EMCS Corp, Senmaya TEC, and Sony EMCS Corp. Mizunami, were to be transferred to Sony EMCS Corp., Tokai TEC. By doing  this, Sony planned  to achieve  integrated operational  structure  for mobile phones  from manufacturing  to  customer  service.    The  electronics  devices  production  at  Senmaya  TEC was  to  be transferred to other locations including Kisarazu TEC.  Production at Sony EMCS Corporation Omigawa, Hamamatsu and Senmaya TECs were to stop by December 2009   Adapted from www.japancorp.net  

References and Suggested Readings:  

1. Avery  Simon,  Sony  Gets  a  Lesson  in  Humility,  wwww.theglobeandmail.com,  September  23, 2005 

2. Daniel Schorn, Sir Howard Stringer: Sony’s Savior? www.cbsnews.com, January 08, 2006 3. Richard Siklos Martin Fackler, Howard Stringer, Sony’s Road Warrior, www.nytimes.com, May 

28, 2006 4. Martin Fackler, Cutting Sony, a Corporate Octopus, Back to a Rational Size, www.nytimes.com, 

May 29, 2006 5. Richard  Siklos, One  Crisis After Another,  but  Sony  Shares  Keep  Surging, www.nytimes.com, 

April 29, 2007 6. Robyn Meredith, It Takes a Crisis, www.forbes.com, July 17, 2008 7. Vivian  Yeo,  Stringer:  Sony  Has  Recovered  its  Innovation  Edge,  www.businessweek.com, 

September 10, 2008 8. Leo  Lewis, Sony  Issues Shock Profits Warning, http://business.timesonline.co.uk, October 23, 

2008 9. Tina Wang, Sony Slimming Down, www.forbes.com, December 09, 2008 10. Tim Kelly, Sony Cuts Spell a Shakeup in Japan, www.forbes.com, December 10, 2008 11. Leo  Lewis,  Sony  on  Brink  of  Upheaval  as  Analysts  Back  British  Chief, 

http://business.timesonline.co.uk, January 05, 2009 12. Tina Wang, Earnings Collapse Looming for Sony, www.forbes.com, January 13, 2009 13. Tom Magrino, Sony Announces Restructuring, $2.9 Billion Loss, www.gamespot.com 14. Kiyoshi  Takenaka,  Sachi  Izumi,  Sony  Warns  of  $2.9  Billion  Loss,  Steps  Up  Restructuring, 

http://reuters.com, January 22, 2009 15. Tim Kelly, Stringer Tries  to Turn Sony’s Distress  to Advantage, www.forbes.com,  January 22, 

2009 16. Justin McCurry, Sony Chief Forecasts Record Losses, www.guardian.co.uk, January 22, 2009 17. Kenji Hall, Sony Ramps Up Its Reform Efforts, www.businessweek.com, January 22, 2009 18. Sony Forecasts First Annual Net Loss in 14 years, www.msnbc.msn.com, January 22, 2009 19. David  Wighton,  The  Enemy  Within  at  Sir  Howard  Stringer’s  Sony, 

http://business.timesonline.co.uk, January 23, 2009 20. Dan Slater, CEO Stringer Blames  ‘Old Sony’  for Profit  Loss, www.businessweek.com,  January 

26, 2009 21. Tina Wang, Sony’s Own Bermuda Triangle, www.forbes.com , January 29, 2009 22. Kenji Hall, Can Outsourcing Save Sony?, www.businessweek.com, January 30, 2009 23. Chris  Oliver,  Howard  Stringer  to  Assume  Expanded  Role  at  Sony,  www.marketwatch.com,  

February 27, 2009 24. Kiyoshi  Takenaka,  Nathan  Layne,  Sony’s  Stringer  Takes  Helm  at  Ailing  Electronics  Arm, 

www.forbes.com, February 27, 2009 25. Robyn Meredith, Sony Shake‐up, www.forbes.com, February 27, 2009 26. Sony says CEO Stringer to Double as President, http://reuters.com, February 27, 2009 27. Hiroshi  Suzuki,  Masaki  Kondo,  Sony’s  CEO  Stringer  Ousts  Chubachi  in  Overhaul  of 

Management, www.bloomberg.com, February 27, 2009 28. Kenji Hall, Sony CEO Stringer Picks a New Team, www.businessweek.com, February 27, 2009 29. Hiroko  Tabuchi,  Sony’s  Chief  Gains  Power  as  Executives  are  Shuffled,  www.nytimes.com, 

February 28, 2009 30. Leo  Lewis,  Sony’s  President  Sir  Howard  Stringer  Killed  Off  in  New‐look  Howard’s  Way, 

www.business.timesonline.co.uk, February 28, 2009 

31. Daisuke Wakabayashi, Stringer Steps Up as Sony Faces Slump, http://online.wsj.com, February 28, 2009 

32. Sony Shares up after Stringer Takes Control, www.exeedigital.co.uk, March 02, 2009 33. Game on, The Economist, March 05, 2009 34. Lionel Laurent, Sony, Ericsson: Better Off Alone?, www.forbes.com, March 20, 2009 35. Leo Lewis, Sony Manager Sir Howard Stringer not Afraid of Playing Hard but can Weave Subtle 

Magic in the Pitch, http://business.timesonline.co.uk, April 18, 2009 36. Time Kelly, Stringer Sticks Knife Deeper into Sony, www.forbes.com, May 14, 2009 37. Paul Rubillo, Tom Reese, Sony in the Red, www.forbes.com, May 14, 2009 38. Leo Lewis, Sony Reports Record Loss amid Consumer Slump, www.business.timesonline.co.uk, 

May 14, 2009 39. Kiyoshi  Takenaka,  Sony  CEO  Says  Restructuring  Steps  on  Track, www.reuters.com,  June  19, 

2009 40. Richard Siklos, Sony: Lost in Transformation, Fortune, June 26, 2009 41. Sonny Annual Reports, 2005‐09 42. www.sony.net 43. www.japancorp.net