Strategická analýza prostředí audit vlivů prostředí charakteristika prostředí identifikace klíčových vlivů konkurenční prostředí konkurenční pozice strategická pozice organizace v prostředí
Jan 06, 2016
Strategická analýza prostředí
audit vlivů prostředí
charakteristika prostředí
identifikace klíčových vlivů
konkurenční prostředí
konkurenční pozice
strategická pozice organizace v prostředí
Audit vlivů prostředí
PEST
Politické faktory: Ekonomické faktory:
podnikatelská legislativa hospodářské cyklydaňová politika vývoj HDPsociální politika úroková míralegislativa životního prostředí inflacepolitická stabilita dostupnost a cena energieregulace zahraničního obchodu nezaměstnanost
Audit vlivů prostředí
PEST
Sociokulturní faktory: Technologické faktory:
populační demografie výdaje vlády na výzkumsociální mobilita nové objevyzměny životního stylu rychlost transferupříjmová stratifikace míra zastarání průmyslukultura a vzdělání orientace průmyslu na technický rozvoj
Charakteristika prostředí
statické
dynamické
jednoduché komplexní
Historická analýza
Redukcekomplexnosti
Scénářovéplánování
Portfolioscénářů
Metodický přístup
ale především z hlediska nejistoty
Metoda historické analýzy
?
. .
.
..
.
předpoklad setrvačnosti trendu (což vždy neplatí)
výhled
Použití metody scénářů
Čím je budoucí vývoj méně předvídatelný, tím vícerůzných situací může nastat. Vypracování několikascénářů umožní porozumět alespoň v určitém rozsahubudoucímu vývoji a připravit se reagovat na kritickésituace.
Scénář je přiměřeně detailní popis možných budoucíchstavů nebo hypotetického sledu událostí vedoucíchk těmto stavům. Přiměřeností se rozumí omezení naty faktory, které mají podstatný potenciální vliv nastrategii organizace nebo jsou velmi nejisté.
Metody konstrukce scénářů
• scénář z faktorů je vhodný při nízkém počtu faktorů (A, B, C), které mohou mít nejméně dvě konfigurace (a, b) a jejich kombinací lze sestavit několik charakte- ristických scénářů (např. Aa, Ab, Ba, Cb).
• pokud je počet uvažovaných faktorů vyšší a vedl by k velkému počtu kombinací, lze se omezit na zpravidla dva komplexně pojaté scénáře vývoje – příznivý (opti- mistický) a nepříznivý (pesimistický). Možné je i rozlišení podle variant vývoje dominantního tématu (ani příznivé, ani nepříznivé, prostě různé, např. důraz na export nebo import, použití kovů nebo plastů apod.)
Identifikace klíčových vlivů
• které faktory prostředí ovlivňují organizaci (jsou hnací silou změn)?
• které jsou nejdůležitější v současnosti a které v nejbližších letech?
ale jak je stanovit?
Management je pouze nástroj
bez znalostní základny to nejde!
StatistikaEkonomie Prognostika
Demografie Sociologie Politologie Legislativa
Konkurenční prostředí
stávajícíkonkurence odběratelédodavatelé
nově vstupující
náhradníci
Porterův model konkurenčních sil v odvětví
(5 sil)
Bariéry vstupu
• efekt rozsahu (economy of scale)
• kapitálová náročnost
• nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu
• odlišení produktu
• přechodové náklady zákazníka
• přístup k distribučním kanálům
• protiopatření konkurence
• legislativa
Síla dodavatelů
• síla obchodní značky
• náklady změny dodavatele
• dohody mezi dodavateli
• koncentrace dodavatelů
• málo dodavatelů
• důležitost produktu pro kupujícího
• malý zájem dodavatelů o produkt
Síla odběratelů
• koncentrace odběratelů a nákup podstatné produkce dodavatele
• existence alternativního zdroje dodávek a nízké náklady změny dodavatele
• dodávka je podstatnou složkou nákladů a proto snaha „tlačit“ na dodavatele
• produkt je standardní nebo universální• produkt neovlivňuje významně jakost
finálního produktu• odběratel je plně informovaný
Projevy vyjednávací síly
odběratelé
• snižování cen• zvyšování jakosti• zlepšování servisu• zkracování dodacích
lhůt• prodlužování
záručních lhůt• atd.
dodavatelé
• zvyšování cen• snižování jakosti• omezování servisu
(záručních lhůt)• prodlužování
dodacích lhůt• hrozba odstoupením• atd.
Hrozba substituce
• produkt místo produktu (poštovní služby, fax, e-mail)
• obecná substituce (soutěžení o poptávku i mezi odvětvími – nábytek nebo domácí spotřebiče, knihy nebo video)
• ale také vyloučení stávajícího produktu (legislativně nebo společensky)
Intenzita konkurenčního soupeření
• početní a vyvážení konkurenti• malý růst trhu• existence globálních zákazníků• vysoké fixní nebo skladovací náklady
(nutnost velkého obratu)• nízká diferenciace produktů a snadný
přechod zákazníka• různorodost konkurence• zvyšování kapacit produkce skokem• vysoké náklady výstupu z trhu
Ale také vliv státu
na vstup do odvětví
• udělování licencí• stanovení kvót• regulace dovozu• předpisy a standardy• metody privatizace
na konkurenční soupeření
• antimonopolní opatření• dotace a subvence• garantované ceny• úvěrové zvýhodnění• vlastník či zákazník
vůči dodavatelům vůči odběratelům
všemi nástroji jako u konkurenčního soupeření+ odstraněním bariér importu + podporou exportu
vůči substituci+ legislativně
uži
vate
lépodm
ínky
vývoj růst vytěsnění dospělost pokles
málo, více, roste nasycení uživatelů opuštění užíváníadaptace zkouška selektivita opakování koupě na produkt produktu nákupu podle zkušenosti
málo vstup a vytěsnění boj o udržení podílu odchod některýchkonkurentů boj o podíl slabších na trhu, obtížné konkurentů na trhu konkurentů přebírání trhu, (snížením cen) důraz na efektivnost
Vývoj konkurence v životním cyklu produktu
Jak reagovat na pokles
N, S
Naše přednosti velké malé
Perspektiva odvětví
velká
malá
V, N S, R
R
V – úsilí o vedení v podílu trhu
N – nika (silná pozice v segmentu)
S – sklizeň (kontrolovaná likvidace)
R – rychlá likvidace (co nejdříve)
Konkurenční pozice
analýzy
- segmentace trhu
- strategické skupiny
- hodnot vnímaných zákazníky
Upřesnění konkurenční pozice prostřednictvím
Segmentace trhu(podobnost a rozdíly mezi zákazníky)
zákaznické potřeby
zákaznické služby zákaznické skupiny
klimatizace
osvětlení
větrání
továrny
kanceláře
domácnosti
design studio
zásilkový prodej
prodejna
Segment:zařizování osvětlení kanceláří
Strategické skupiny
soutěží o trh nebo segment podobným způsobem a jejich identifikace upřesňuje konkurenční pozici a případně i neobsazená místa v odvětví.
Příklady charakteristik rozlišení skupin:
produkt (šíře produktové řady, funkce, jakost,…) produkce (rozsah, technologie, integrace,…) organizace (velikost, sféra působení, kultura,…) trh (distribuční kanály, dodatkové služby, ceny,…) vlastnictví (samostatnost, dceřinná společnost,…)
Typické strategie v rámci odvětví
(podle Portera)
a) nákladová priorita (nejnižší náklady a tedy nejnižší cena a větší podíl na trhu)
b) diferenciace (zaměření na vyšší úroveň v několika oblastech oceňovaných zákazníkem, např.: jakost, servis, design)
c) soustředění na úzký segment trhu, který může být obsluhován efektivněji než u šíře zaměřené konkurence (kombinace a+b)
zásada: nezůstávat někde uprostřed!
Příklad analýzy strategických skupin
nízká cena produktu vysoká
široká
úzká
pro
du
kto
vá ř
ad
a
univerzalizacevelký objem
specializacevelký objem
diferencovanéprodukty
exklusivníznačka
Hodnota vnímaná zákazníky(trh luxusních aut)
0
1
2
3
4
5
hod
noce
ní (z
prů
zku
mu
)
elegance značka výkon jakost inovace
důležité méně důležité
auto X
auto Y