Top Banner
Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. ____________________________________________________ Bakalářská práce Autor: Jakub Betka Studijní obor: Informační management Vedoucí práce: Ing. Marcela Sokolová, Ph.D. Hradec Králové duben 2015
71

Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK,

Jul 27, 2020

Download

Documents

Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
  • Univerzita Hradec Králové

    Fakulta informatiky a managementu

    Katedra managementu

    Strategická analýza podniku

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

    ____________________________________________________

    Bakalářská práce

    Autor: Jakub Betka

    Studijní obor: Informační management

    Vedoucí práce: Ing. Marcela Sokolová, Ph.D.

    Hradec Králové duben 2015

  • Prohlášení:

    Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci zpracoval samostatně

    a s použitím uvedené literatury

    V Hradci Králové dne 24. 04. 2015

    ____________________________

    podpis autora práce

  • Poděkování

    Touto cestou bych chtěl poděkovat Ing. Marcele Sokolové, Ph.D. za cenné odborné

    návrhy a připomínky, které mi při zpracování bakalářské práce poskytla.

    Dále bych chtěl poděkovat jednateli společnosti ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

    za poskytnutí důležitých informací pro vytvoření této práce.

  • Anotace

    Hlavním cílem bakalářské práce Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK,

    spol. s r.o. je provést strategickou analýzu a navrhnout strategii, která by byla pro

    vybranou firmu vhodná do budoucna. V teoretické části jsou vysvětleny základní

    pojmy a východiska, které jsou relevantní pro provedení a vypracování analýzy

    vnitřního a vnějšího prostředí firmy. Tyto poznatky dále slouží jako podklad pro

    vytvoření praktické části. V praktické části jsou získané informace aplikovány na

    strategickou analýzu pro firmu ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. Závěr této práce obsahuje

    možná doporučení a opatření ke zkvalitnění činnosti této firmy.

    Klíčová slova

    Strategie, strategická analýza, PEST analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza

  • Annotation

    Title: Bachelor Thesis - Strategic analysis of company ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

    The main goal of my bachelor thesis - Strategic analysis of company

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. - is to provide a strategic analysis and strategy suggestion

    for the company in the future. Basic concept relevant for the analysis and the

    implementation of internal and external business environment is introduced in the

    theoretical part. These findings also serve as a basis for developing a practical part.

    The practical part of the information gathered is applied to strategic analysis of the

    company ŠTĚPÁNEK, spol. s.r.o. The conclusion of this work includes

    recommendations and possible measures to improve the performance of this

    company.

    Keywords

    Strategy, strategic analysis, PESTEL analysis, Porter's five forces model, SWOT

    analysis

  • OBSAH

    1 ÚVOD .................................................................................................... 1

    2 CÍL A METODIKY PRÁCE .......................................................................... 2

    3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ...................................................................... 3

    3.1 Strategie a strategické řízení .................................................................... 3

    3.2 Strategická analýza .................................................................................. 5

    3.2.1 Analýza vnějšího prostředí ..................................................................................... 6

    3.2.1.1 Analýza mikrookolí podniku ............................................................................. 7

    3.2.1.2 Analýza makrookolí podniku .......................................................................... 13

    3.2.2 Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 17

    3.2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje ............................................................ 18

    3.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory ................................................................ 18

    3.2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby ........................................................................ 19

    3.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů ...................................................... 19

    3.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové ........................................................................ 20

    3.2.3 SWOT analýza ....................................................................................................... 24

    4 PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................. 29

    4.1 Představení společnosti ŠTĚPÁNEK, SPOL. S R.O. .................................... 29

    4.2 Strategická analýza podniku................................................................... 32

    4.2.1 PEST analýza ......................................................................................................... 32

    4.2.2 Model pěti konkurenčních sil ............................................................................... 36

    4.2.3 Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 45

    4.2.4 SWOT analýza ....................................................................................................... 48

  • 4.3 NÁVRH STRATEGIE A SRHNUTÍ VÝSLEDKU .............................................. 51

    4.3.1 Strategické cíle realizovatelné v krátkém období................................................. 51

    4.3.2 Strategické cíle realizovatelné v dlouhém období ............................................... 53

    5 ZÁVĚR .................................................................................................. 54

    6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................. 55

    7 OBSAH OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ..................................................... 63

  • 1

    1 ÚVOD

    Tématem mé práce je Strategická analýza podniku ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

    Strategická analýza je prvním krokem pro vytvoření úspěšné strategie.

    Jelikož podniků je v dnešní době velké množství, vyvstává tak obrovská

    konkurence. Každý podnik chce na trhu zaujmout nejvyšší postavení a zajistit si

    tak jistou výdělečnou budoucnost. Pro to, aby firma docílila největší

    konkurenceschopnosti, musí mít zpracovaný kvalitní strategický plán, kterého

    docílí strategickou analýzou. Strategická analýza se opírá o analýzy vnitřního nebo

    vnějšího okolí. Díky výstupům analýz se firma musí rozhodnout co, pro koho a jak

    bude vyrábět, případně jaké bude nabízet služby.

    V současné době je velké množství různých firem. Dnešní situace na trhu je

    velice nevyzpytatelná, ceny se stále mění, ale nejhlavnějším důvodem, proč je

    situace taková, jaká je, jsou zákazníci. Zákazník má v dnešní době velké množství

    možností, jak se dostat k informacím o produktech nebo o cenách za produkty.

    Nastává tak problém pro firmy, jak a za kolik jsou schopni uspokojit potřeby

    zákazníků. S tímto souvisí také konkurence. Díky stále více se rozvíjejícímu

    tržnímu prostředí konkurence stále narůstá. Nových konkurenčních subjektů pro

    každý obor denně přibývá a je jen otázkou, kdy a jak se tato situace zastaví.

    Pro vytvoření kvalitní firemní konkurenceschopnosti podniku je tedy důležité mít

    kvalitně zpracovanou strategickou analýzu podniku. Podniky dnešní doby musí být

    schopné rychle a flexibilně reagovat jak na konkurenci novou i stávající, ale také se

    musí naučit kvalitně přizpůsobovat novým trendům v podobě technologického

    pokroku. Obecně je konkurenceschopnost důležitá hlavně proto, aby se podnik

    udržel dlouhodobě na trhu.

  • 2

    2 CÍL A METODIKY PRÁCE

    Cílem této bakalářské práce bude zpracování teoretických východisek,

    týkajících se oblasti strategické analýzy firmy, následné vytvoření strategického

    plánu pro firmu ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. Hlavním cílem bude aplikování metod

    využívaných ve strategické analýze. Vytvořená analýza by mohla pomoci firmě

    k snadnějšímu rozhodování v oblasti strategického řízení. Případná doporučení

    budou uvedena v závěru této práce.

    Bakalářská práce bude rozdělena na 2 části - teoretickou a praktickou.

    Teoretická část bude zpracována za pomoci literární rešerše uvedené v kapitole

    „6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY“. V teoretické části budou v kapitolách postupně

    popsány problematiky, týkající se strategického řízení a strategie samotné.

    Dále zde bude popsána strategická analýza, která se skládá z analýz vnitřního

    a vnějšího prostředí podniku. V analýze vnitřního prostředí budou zkoumány

    hlavní faktory, se kterými podnik operuje, jako jsou: technické faktory,

    marketingové faktory, faktory výroby a další. Dále budou popsány analýzy

    mikrookolí a makrookolí, které jsou součástí analýzy vnějšího prostředí podniku.

    V této části dokumentu budou použity informace z dostupných literárních zdrojů

    a odborných databází.

    V praktické části bude již provedena strategická analýza firmy ŠTĚPÁNEK,

    spol. s r.o. Praktická část bude vycházet z informací získaných v teoretické části.

    Při řešení konkrétních problematik bude čerpáno z odborné literatury

    a odborných databází. V některých případech také z rad odborníků v oboru a to

    metodou konzultací a případného dotazování.

    Pro zpracování strategické analýzy firmy budou využity následující metody:

    PEST analýza

    Porterův model pěti sil

    SWOT analýza

  • 3

    3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

    3.1 Strategie a strategické řízení

    Pojem strategie je možné definovat mnoha způsoby. Jeden z nich vysvětluje

    strategii tak, že se dělí na dvě odnože definic - „tradiční definice a moderní definice“

    (Dedouchová, 2001, str. 1). Dedouchová (2001, str. 1) ve své publikaci popisuje

    tradiční definici jako „dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku,

    stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění

    daných cílů.“ Moderní definici potom chápe jako „připravenost podniku na

    budoucnost.“

    V této definici jsou tak jako v předchozí stanovena podobná kritéria, jako

    jsou dlouhodobé cíle, zdroje, popřípadě průběhy jednotlivých operací,

    přičemž všechna kritéria vycházejí hlavně z potřeb konkrétního podniku.

    Hlavní cíl moderního přístupu je umění podniku dobře reagovat na své okolí

    a využít tak svých zdrojů a schopností na vybudování kvalitní strategie

    (Dedouchová, 2001, str. 1).

    Samotná formulace a implementace strategie probíhá souvisle za sebou.

    Dedouchová (2001, str. 1) ve své publikaci tomuto postupnému procesu říká

    přírůstkový přístup. S tímto přístupem souvisí i přistup zvaný plánovací. Tyto dva

    přístupy se liší v tom, že plánovací vnímá strategii jako plán, který je zřetelně

    a logicky zformulován a ve finále i implementován. Přírůstkový pak vidí strategii

    jako vzor odlišných podnikových činností, kde samotná strategie je nejprve

    zformulována, implementována a pak navíc ještě testována a přizpůsobována po

    malých krocích dle potřeb podniku.

    Ve strategickém řízení je třeba vzít v úvahu především činitele podnikového

    okolí, to znamená - potřeby zákazníků, vystupování konkurence a dodavatelů,

    rozvoj makrookolí (měna, legislativa, daňová soustava, ekologické požadavky)

    (Keřkovský, 2002, str. 1). Jak zmiňuje Keřkovský (2002, str. 1), nelze opomíjet ani

    faktory související s interním prostředím firmy. Strategické řízení je postup, ve

  • 4

    kterém top manažer, případně majitel firmy definují a zavádí strategii, která

    směřuje k předem vytyčeným cílům (Sedláčková, 2006, str. 1).

    Strategické řízení využívá různé přístupy k formulaci výsledné strategie.

    Tím nejčastějším, který uvádí Sedláčková (2006, str. 2), je přístup hierarchický.

    Tento přístup je založený na definování čtyř základních pojmů, hierarchicky dle

    důležitosti - poslání, vize, cíle a strategie. Poslání firmy je vlastně to nejzákladnější,

    co by firma měla mít určeno ještě před jejím vznikem. Poslání ve své podstatě

    identifikuje základní funkci podniku (Sedláčková, 2006, str. 2). Pokud nebude mít

    firma určeno, v čem chce podnikat nebo případně konkurovat jiným firmám na

    trhu, nemá důvod k existenci.

    Kaplan (2008, str. 49) uvádí ve své publikaci to, že vize oproti poslání

    nebývá tak stabilní, ale zůstává stejná v období tří až pěti let jednoho strategického

    plánu. Cíle jsou očekávané budoucí závěry, které se odvíjejí od dobře stanoveného

    poslání a vize (Sedláčková, 2006, str. 2). Sedláčková dále uvádí že: „Strategie je

    nezbytným nástrojem pro přežití podniku a jeho prosperity“. Strategii si každá firma

    musí zvolit sama, hlavně proto, že pro každou firmu platí jiná pravidla (Sedláčková,

    2006 str. 2-3).

    Keřkovský (2002, str. 6) píše o strategickém řízení jako o „nikdy nekončícím

    procesu„ (obr. 1), který se bude stále opakovat v postupně na sebe navazujícími

    kroky. Dle Keřkovského (2002, str. 6) ideální model, strategického řízení

    neexistuje. Kdyby existoval, každá firma by chtěla převzít myšlenky takového

    modelu a implementovat je na svůj podnik. Tímto by se zamezilo konkurenci,

    inovaci, a spoustě jiných faktorů, které dělají podniky unikátní a silné oproti jiným

    firmám.

  • 5

    3.2 Strategická analýza

    Strategická analýza se ve většině případu zaobírá rozborem vnitřní situace

    podniku a jeho okolí. Lukášková (2004, str. 35) ve své publikaci zmiňuje:

    „Cílem strategické analýzy je identifikace a analýza vnějších faktorů působících na

    podnik a jejich konfrontace se zdroji a schopnostmi podniku.“ Dále vymezuje dvě

    hlavní dělení strategické analýzy - analýzu vnějšího okolí, která zahrnuje analýzu

    makrookolí a mikrookolí a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku

    (Lukášková, 2004, str. 35).

    „Obecně je analýza jednou z nejdůležitějších součástí vědecké metody, je jejím

    základem. Strategická analýza obsahuje různé analytické techniky využívané i pro

    identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví,

    konkurenční síly, trh, konkurenty a zdrojový potenciál podniku“ (Sedláčková 2006,

    str. 8).

    Obrázek 1 Proces Strategického řízení

    (zdroj: Keřkovský, 2001, str. 7)

  • 6

    Sedláčková (2006, str. 10) uvádí jako primární fáze strategické analýzy:

    „analýza okolí“

    „analýza vnitřních zdrojů a schopností“

    Jak je zřejmé, strategická analýza je velice složitý proces, při kterém závisí

    na mnoha faktorech. A pro to abychom zjistili, které vlivy na podnik působí, je

    nutné provést několik analýz, které nám pomohou prozkoumat oblast makrookolí

    a mikrookolí. Pro zajištění výstupu těchto analýz se využívají různé nástroje.

    Analýzu makrookolí zajišťuje analýza PEST nebo také známá jako STEEPLE nebo

    SLEPT. Dále Porterův model pěti sil pro analýzu konkurence v mikrookolí.

    V poslední řadě autor článku (On the strategic management process,

    Popescu, 2013, str. 547) uvádí analýzu CPM (Critical Path Method), která v českém

    překladu zní „Metoda kritické cesty“. Této metodě se říká deterministická metoda

    a to proto, že slouží k analýze průběhu činností v projektování.

    Deterministická také proto, že veškeré doby trvaní všech činností mají přesně

    stanovenou hodnotu času. Výsledkem této analýzy je síťový graf, který pomáhá

    k nalezení kritické cesty (Němec, 2002, str. 84).

    3.2.1 Analýza vnějšího prostředí

    Pro analýzu vnějšího prostředí se často využívá analýza makrookolí: PEST,

    která ve své podstatě zrcadlí politické, ekonomické, společenské a technologické

    prvky (Kaplan, 2010, str. 59). Autor rovněž uvádí, že další nedílnou součástí

    analýzy vnějšího prostředí je také model „pěti sil“ Michaela Portera. Jak zmiňuje

    Sedláčková (2006, str. 13), analýza okolí by měla mít široký rozsah, kladoucí důraz

    na jednotlivé body PEST analýzy, přičemž je třeba věnovat se i nově vzniklým,

    doposud nepoznaným faktorům.

    Keřkovský (2002, str. 34) dodává - „Analýza vnějšího prostředí by měla být

    zaměřena především na objevení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu

    významně ovlivnit.“ Dále zmiňuje, že analýza podnikového okolí je uskutečňována

    ve třech základních krocích:

  • 7

    „analýza dosavadní strategie“

    „identifikace současného stavu a analýza vývoje okolí“

    „analýza významu identifikovaných změn“

    Sedláčková (2006, str. 15) ve své publikaci předchozí tři kroky definuje

    trochu odlišněji (obr. 2) a dodává, že od tohoto členění se odvíjí jednotlivé kroky

    strategické analýzy.

    Strategická pozice

    3. Vymezení klíčových hrozeb a příležitostí

    Identifikace hlavních konkurenčních sil 2. Analýza konkurentů Stanovení atraktivity odvětví

    1. Analýza vlivů makrookolí

    Obrázek 2 Kroky analýzy okolí

    (zdroj: Sedláčková, 2006, str. 15)

    3.2.1.1 Analýza mikrookolí podniku

    Mikrookolí je představováno jako přímé okolí, v kterém podnik operuje

    (Sedláčková, 2006, str. 29). Tedy jinými slovy mikrookolí bezprostředně obklopuje

    podnik a skládá se tak z firem, které obvykle mezi sebou navzájem soutěží o přízeň

    zákazníků. V praxi to pro podniky znamená, že jejich výrobky nebo služby si

    mohou navzájem konkurovat (Dedouchová 2001, str. 17). Autorka dále zmiňuje, že

    hlavním úkolem manažerů je kvalitně zmapovat konkurenci a odhalit tak

    příležitosti, případně hrozby podniku. Pro analýzu mikrookolí podniku vyvinul

    E. Porter tzv. „model pěti sil“, Model pěti sil je znázorněn na obr. 3. Svůj model

    postavil na pěti silách a je zaměřen především na tyto faktory:

  • 8

    „rizika vstupu potenciálních konkurentů“

    „rivalita mezi stávajícími podniky“

    „smluvní síla dodavatelů“

    „smluvní síla kupujících“

    „hrozby substitučních produktů“

    Obrázek 3 Porterův model pěti sil

    (zdroj: Porter, 1994, str. 4)

  • 9

    Dle Dedouchové (2001, str. 17) v Porterově modelu silná konkurence

    představuje hrozbu a slabá konkurence opačně příležitost pro podnik. To jak je

    konkurence silná nebo slabá se odráží ve výši zisku pro daný podnik. Je-li v okolí

    podniku silnější konkurent, bude tak udávat za jaké ceny bude prodávat své služby

    nebo produkty a tím tak omezí ostatní firmy. V opačném případě je-li podnik

    v pozici silnější, tedy má-li kolem sebe slabší konkurenci, bude se tato konkurence

    jevit jako příležitost, která dovolí podniku dosáhnout vyššího zisku.

    Dedouchová (2001, str. 17) dále zmiňuje, že hlavním úkolem manažerů ve firmách

    je uvědomit si tuto konkurenci a samotné působení těchto pěti sil a na závěr

    zformulovat odpovídající strategický plán.

    Riziko vstupu potenciálních konkurentů

    Dle Portera (1994, str. 7) nové firmy, které vstupují do odvětví, přinášejí

    „novou kapacitu“. Tato nová kapacita se snaží získat určité procento na trhu

    a velice pravděpodobně získá i podíl dostupných zdrojů. Toto vše následně vede ke

    snížení cen, v opačném případě k zvýšení nákladů na výrobu nebo poskytnutí

    služeb, tedy ke snížení ziskovosti firmy.

    „Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na

    trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí“

    (Dedouchová, 2001, str. 18).

    Jak je zřejmé, hrozba vstupu nových podniků závisí na již existujících

    překážkách nebo také bariérách vstupu. Porter (1994 str. 7) ve své publikaci

    definoval šest hlavních zdrojů překážek vstupu do odvětví. Jedná se o úspory

    z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady,

    přístup k distribučním kanálům a vládní politika.

    Úspory z rozsahu dle Portera (1994, str. 7) nutí nově vstupující konkurenci

    vstupovat s výrobou ve vysokém rozsahu. Sedláčková (2006, str. 52) dodává to, že

    s vysokými objemy může firma docílit vysokých nákladových úspor.

    Nákladové úspory mohou být vyvolány mnoha faktory. V mnoha případech jsou

    způsobené dlouholetým působením podniku na trhu. Jako další příklad

  • 10

    nákladových úspor zmiňuje Sedláčková (2006, str. 52.) zkušenosti nabyté

    opakováním

    a zdokonalováním výrobního procesu. Jedná se tedy o takzvané „absolutní

    nákladové výhody“.

    „Absolutní nákladové výhody mohou vyplývat z dokonalejší výrobní technologie,

    která je výsledkem minulých zkušeností, patentů, utajených procesů,

    řízení, speciálních vstupních požadavků pro výrobu, existence pracovní síly“

    (Dedouchová, 2001, str. 18).

    Další překážkou je diferenciace produktu, která naráží na myšlenku toho,

    aby noví konkurenti byli schopní přijít na trh s něčím novým a inovativním a to

    natolik, aby byli schopní vytvořit silnou a stálou konkurenci stávajícím podnikům.

    Jelikož ochota odběratelů přecházet ke konkurenci, kterou neznají, je velice malá.

    Jedná se o jednu z významných překážek vstupu, protože bez zákazníka není

    podnik schopen existovat (Porter, 1994, str. 9). Jako třetí překážku, kterou Porter

    (1994, str. 9) popisuje, je kapitálová náročnost. Vstup do odvětví je vázán s řadou

    nákladů, které musí podnik investovat. Tento kapitál může být použit na nákup

    nových výrobních strojů nebo na nákup zásob potřebných pro výrobu nebo také na

    překrytí počátečních ztrát. Sedláčková (2006, str. 52) ve své publikaci zmiňuje

    kapitálově nejnáročnější průmyslové obory: těžební průmysl, letecký průmysl,

    ale i automobilový průmysl. Čtvrtá překážka vstupu je přístup k distribučním

    kanálům. Jak je zřejmé, většina stávajících firem má podepsané smlouvy

    s dodavateli, které potřebují. Pro nově vstupující firmy by mohl nastat problém

    s nedostatkem dodavatelských služeb. Je tedy nutné, aby nová konkurence byla

    schopna si zajistit nové dodavatele nebo přesvědčit stávající ke spolupráci.

    (Porter, 1994, str. 10-11). Předposlední bariéra, kterou uvádí Porter, je nákladové

    zvýhodnění nezávislé na rozsahu nebo také jak uvádí Sedláčková (2006, str. 52.):

    absolutní nákladové výhody. Takové výhody dle autorky mohou být přístupy

    k nejlevnějším a nejlepším surovinám nebo materiálům. Poslední bariéra je vládní

    bariéra, respektive legislativní opatření a jiné státní zásahy. K těmto bariérám se

  • 11

    řadí licence na výrobní postupy, patentová práva a mnoho dalšího. Tato bariéra

    může být v mnoha případech nepřekonatelná (Porter, 1994, str. 13).

    Rivalita mezi stávajícími podniky

    Jako druhou Porterovu sílu Dedouchová (2001, str. 19) popisuje rivalitu

    mezi stávajícími podniky daného mikrookolí. Je-li konkurenční síla slabá, firmy

    mají šanci stupňovat cenovou politiku a docílit tak vyšších zisků. Oproti tomu, je-li

    konkurence silná, přinese to cenovou rivalitu. Dochází tak k takzvané

    „cenové válce“ (Dedouchová 2001, str. 19). Dle Sedláčkové (2006, str. 49) prvním

    krokem pro analýzu rivality konkurentů je pochopit samotnou konkurenci

    v odvětví. Dále je třeba odhalit několik faktorů, kterými je konkurence

    ovlivňována. Mezi nejčastější faktory dle Sedláčkové (2006, str. 49-50) jsou:

    „počet a velikost konkurentů v okolí“

    „míra růstu trhu“

    „vysoké fixní náklady“

    „diferenciace produktu“

    „výstupní bariéry z odvětví“

    „akvizice slabších podniků“

    „globální zákazníci“

    Smluvní síla dodavatelů

    Předposlední Porterovou silou je smluvní síla dodavatelů. Tato síla je velice

    nevyzpytatelná. Dodavatelé mohou působit jako hrozba a to především proto, že

    mohou kdykoliv zvyšovat ceny za své dodavatelské služby. Podnik pak následně

    musí přistoupit na požadavky dodavatelů nebo přejít k levnější dostupné variantě

    a tím tak snížit kvalitu. Oba dva případy vedou k snížení ziskovosti podniku.

    Vše zmíněné platí zejména tehdy, pokud je podnik závislý na dodavatelích.

    Sedláčková (2006, str. 54) ve své publikaci zmiňuje takzvané „silné

    dodavatele“. Silní proto, že jejich dodavatelské služby jsou nutné pro existenci

    firmy v dnešních podmínkách. Tedy dodavatelé energie, dodavatelé technologie.

    Dle článku od Zikmunda (2011, str. 3) existují odvětví, kde je síla dodavatelů

  • 12

    nulová až žádná, jako příklad uvádí potravinářství. Naopak jsou odvětví, v kterých

    je dodavatelská síla veliká a to třeba ve strojírenském průmyslu obecně.

    Autor článku dále zmiňuje, že sílu dodavatelů určuje hlavně to, jak je člověk nebo

    firma na dodavateli závislá. (Zikmund, 2011, str. 3)

    Velikost síly dodavatelů dle Dedouchové (2001, str. 22) vzrůstá v těchto

    případech:

    mají-li dodavatelé jistotu, že jejich dodávané produkty se nedají

    substituovat

    pokud jsou dodavatelé natolik diferencováni, že je pro podnik velice

    nákladné přejít k jinému dodavateli, je tedy nucen přijmout stávajícího i za

    cenu vysokých nákladů

    Smluvní síla kupujících

    Obdobně jako dodavatelé i kupující mohou významně ovlivnit konkurenční

    tlaky na podnik (Sedláčková, 2006, str. 54). Kupující tedy mohou významně využít

    svoji sílu k tomu, aby od podniků získali lepší kvalitu výrobku nebo jiné bonusové

    zvýhodnění, jako třeba „servisování“ zdarma a další věrnostní programy.

    Pro podniky je velice složité určit požadavky zákazníka, protože každý zákazník

    preferuje něco jiného. V dnešní době vysoké konkurence a možností zákazníků si

    nabízený produkt porovnat z hlediska ceny, kvality a názorů ostatních kupujících,

    se většina firem potřebám zákazníků přizpůsobí. Je samozřejmé, že pokud se bude

    jednat o produkt, který nebude mít mnoho substitucí, může si podnik určovat své

    podmínky. V opačném případě má sílu samotný zákazník (Sedláčková, 2006,

    str. 54-55).

    Podle Dedouchové (2001, str. 22), mají kupující větší sílu za těchto

    následujících podmínek:

    nakupují -li zákazníci produkty ve větším množství

    když si kupující mohou vybírat z velké škály podniků nabízejících stejné

    produkty

  • 13

    pokud kupující pohrozí, že si potřebné produkty začnou vyrábět sami

    („uskuteční tak vertikální integraci“), (Dedouchová, 2001, str. 22)

    kupuje-li malé množství velkých podniků od velkého množství malých

    podniků

    Hrozby substitučních produktů

    Poslední z pěti sil je konkurenční síla substitucí. Existence produktů, které

    se mohou navzájem nahradit, vytváří firmám jisté hrozby, které jim limitují ceny,

    za které podnik může prodávat své produkty nebo služby (Dedouchová, 2001,

    str. 23). Čím zajímavější je cenová alternativa nabízená jinými firmami, tím silnější

    je ziskovost v odvětví (Porter, 1994, str. 24).

    „Identifikování substitutů znamená vyhledávání jiných produktů, které mohou splnit

    tutéž funkci jako produkt daného odvětví“ (Porter, 1994, str. 24).

    3.2.1.2 Analýza makrookolí podniku

    Makrookolí podniku obsahuje faktory, které podnik ovlivňují, ale podnik je

    nemůže nikterak ovládat (Váchal, 2013, str. 93). Makrookolí vytváří obecné

    podmínky, za kterých podniky v určité zemi fungují. Podle Dedouchové

    (2001, str. 17) makrookolí určují: ekonomické, demografické, politické, legislativní,

    sociální a technologické podmínky. Pro vyhotovení analýzy makrookolí podniku se

    nabízí hned několik nástrojů. Z těch nejpoužívanějších je nutné zmínit analýzu

    PEST a v některých případech je možné použít analýzu 4C.

  • 14

    Analýza PEST

    Jako další nástroj je důležité uvést nejpoužívanější metodu pro analýzu

    makrookolí a to analýzu PEST (Srpová, 2010, str. 131):

    „Politicko-právní faktory“

    „Ekonomické faktory“

    „Sociální a kulturní faktory“

    „Technické a technologické faktory“

    V některých publikacích se uvádí modifikace PESTEL. V modifikaci PESTEL

    uvádí Kaplan (2010, str. 59) poslední dvě písmena jako: „environmentální“

    a „legální“ (právní) prvky, které pro účely této práce nebudou využity. Dále se lze

    setkat s analýzou PESTLIED (Váchal, 2013, str. 97), kde k PEST jsou přidány

    faktory „legislativní“, „internacionální“, „environmentální“ a „demografické“.

    Váchal (2013, str. 97) dále zmiňuje, že ke zkoumání makrookolí je možné využít

    metod „STEEPLE“ a „SLEPT“.

    „STEEPLE“ přidává faktory vzdělání a demografické faktory, které jsou

    v původní PEST zahrnuty pod sociálními faktory. Analýza SLEPT je vyskytuje

    především ve Velké Británii, kde písmeno L přidává právní faktor, který je v PEST

    zahrnut v politickém prostředí (Zikmund, 2010, str. 2).

    Jak je popsáno výše, analýza PEST nám dělí makrookolí do čtyř základních

    skupin, které nám různým způsobem ovlivňují podnik (Sedláčková, 2006, str. 16).

    Jednotlivé faktory této analýzy si rozebereme níže.

    Politické a legislativní faktory

    Politické a legislativní faktory dle Sedláčkové (2006, str. 16) představují pro

    podnik velké příležitosti, ale i významné ohrožení.

    „Politická omezení se dotýkají každého podniku a podnikatele prostřednictvím

    daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu i importu, cenové

    politiky a ochrany životního prostředí a mnoha dalšího.“ (Sedláčková, 2006,

    str. 16-17)

  • 15

    Výskyt řady zákonů a právních vyhlášek omezuje prostor pro podnikání,

    tudíž samotné podnikání v mnoha ohledech zkomplikuje. Hlavně v rozhodování

    a plánování podnikových aktivit do budoucna (Sedláčková, 2006, str. 16).

    Srpová (2010, str. 131) dodává: „Systém je dán mocenským zájmem politických

    stran

    a vývojem politické situace v zemi a jejím okolím.“ Jako příklady analýzy politické

    a legislativní Kaplan (2010, str. 60) bodově jako příklad uvádí toto: „riziko vojenské

    invaze, ochrana duševního vlastnictví, obchodní regulační opatření a tarify.“

    Politické a legislativní faktory dle Sedláčkové (2006, str. 16-17) nemusejí

    být pro podniky špatné, v mnoha případech vláda podporuje řadu exportů, což

    může podnikatele (oproti mnoha omezením, které vláda nastavuje) podpořit.

    Ekonomické faktory

    Ekonomické činitele plynou z ekonomického jádra věci a z ekonomického

    rozkvětu. Z toho plyne, že podnik významně ovlivňuje vývoj makroekonomiky

    státu (Sedláčková, 2006, str. 17). Za základní indikátory makroekonomického okolí

    považuje Sedláčková (2006, str. 17) tyto: „míra ekonomického růstu, úroková míra,

    míra inflace, daňová politika a směnný kurz.“ Tyto faktory vycházejí

    z ekonomického stavu země a hlavně z hospodářské politiky státu (Srpová, 2010,

    str. 131). Keřkovský (2002, str. 37) dodává, že je nutné si uvědomit výše zmíněné

    indikátory a také zajistit, aby se správně určila jejich síla působení na danou

    organizaci a počítalo se tak s danou silou při plánování strategie.

    Míra ekonomického růstu pozitivně zvyšuje spotřebu kupujících, a pozitivně

    tak výdělečnost podniku. Naopak nízká míra ekonomického růstu působí na

    podnik opačně (Sedláčková, 2006, str. 17). Obdobně se tak chová úroková míra.

    Úroková míra určuje cenu kapitálu, čímž dává možnost podniku více investovat.

    Opakem k úrokové míře je inflace. Vysoká míra inflace může negativně ovlivňovat

    investování podniku a bude tak omezovat podnik v ekonomickém rozvoji

    (Sedláčková, 2006, str. 17).

    Dále Keřkovský (2002, str. 37-38) zmiňuje důležitost sledování tzv.

    „magického čtyřúhelníku“. Tento čtyřúhelník se skládá z ekonomického růstu (G),

    nezaměstnanosti (U), inflace (P) a vnější rovnováhy (B) - vyjádřené jako procento

  • 16

    nominálního HDP. Cílem je maximalizovat ekonomicky růst a minimalizovat inflaci

    a nezaměstnanost (Keřkovský, 2002, str. 38).

    Je tedy zřejmé, že každý z těchto faktorů, které po zanesení do grafu tvoří

    výše zmíněný magický čtyřúhelník, mají významný vliv na podnik.

    Některé negativně a některé pozitivně. Vše záleží na tom, které faktory jsou pro

    podnik nedůležitější a na které se bude podnik zaměřovat do budoucna

    (Keřkovský, 2002, str. 38).

    Sociální a kulturní faktory

    Sociální a kulturní faktory jsou určovány stavbou společnosti, její sociální

    úrovní, společenskými a kulturními mravy (Srpová, 2010, str. 131). Ve své

    publikaci Keřkovský (2002, str. 39) zmiňuje tyto následující faktory, které mají

    nejdůležitější roli: „životní styl, životní úroveň, hodnotové stupnice, postoje lidí“ (je

    na mysli: postoje konkurence, zákazníků, dodavatelů a zaměstnanců).

    Kaplan (2010, str. 60) k těmto faktorům přidává ještě: „demografické poměry,

    školství, podnikatelský duch, trávení volného času.“ Keřkovský (2002, str. 39) dále

    popisuje, že faktory mohou působit na dvě strany. Na jedné straně z pohledu

    poptávky po zboží a službách a na druhé straně ze strany nabídky.

    Jako příklad uvádí Sedláčková (2006, str. 18) stárnutí obyvatelstva, které

    zapříčiní vyšší poptávku po zdravotních službách. Uvádí také, že životní styl

    obyvatelstva se odráží nejen v tom, co člověk potřebuje, ale i v tom, jak tráví volný

    čas. Většina aktivit ve volném čase se tráví díky dostupným podnikům, které tyto

    aktivity nabízejí (fit-centrum, kavárny, bary apod.).

    Sociální a kulturní faktory svým způsobem tlačí podniky vyrábět kvalitnější

    výrobky a nabízet lepší služby než jejich konkurence. Vše je udáváno rostoucí

    životní úrovní a vyššími potřebami obyvatelstva (Sedláčková, 2006, str. 18).

    Technické a technologické faktory

    „Technické a technologické faktory představují inovační potenciál a tempo

    technologických změn země.“ (Srpová, 2010, str. 131)

    Sedláčková (2006, str. 18) zmiňuje, že pro podnik je nejdůležitější, aby byl

    nepřetržitě informován o nových technologických postupech případně

  • 17

    o technologických inovacích. Změny v technologické oblasti mohou mít na podnik

    obrovský vliv. Je tedy velice důležitá technologická předvídavost, která se může

    stát podstatným faktorem úspěchů v podnikání (Sedláčková, 2006, str. 18).

    V současné inovativní době většina podniků investuje do technického rozvoje, už

    jen kvůli tomu, že zlepšené technologické postupy šetří čas a také peníze

    investorům. Keřkovský (2002, str. 40) také dodává, že investování do

    technologických faktorů je nezbytné i za cenu toho, že v důsledku technického

    rozvoje se vytváří více a více konkurenčních technologií.

    3.2.2 Analýza vnitřního prostředí

    „Analýza vnitřního prostředí zkoumá vlastní výkonnost a způsobilost

    organizace.“ (Kaplan, 2010, str. 61)

    Cílem analýzy vnitřního prostředí je odhalit její silné a slabé stránky

    podniku a také objevit veškeré konkurenční výhody, kterými disponuje (Kaplan,

    2010, str. 61).

    Keřkovský (2002, str. 74) ve své publikaci zmiňuje, že je podstatný rozdíl

    mezi velkou a malou firmou z pohledu silných a slabých stránek. Velký podnik má

    oproti malému podniku obrovský finanční obrat, ale není přizpůsoben tomu, aby

    rychle reagoval na změny, které na trhu vznikají. Na tyto změny bude v opačném

    případě rychle reagovat podnik malý. Aby bylo možné identifikovat tato hlediska

    podniků, je nutné analyzovat vnitřní faktory.

    Keřkovský (2002, str. 74) uvádí tyto:

    „faktory vědecko-technického rozvoje“

    „marketingové a distribuční faktory“

    „faktory výroby a řízení výroby“

    „faktory podnikových a pracovních zdrojů“

    „faktory finanční a rozpočtové“

  • 18

    3.2.2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje

    Vědecko-technické faktory přispívají k vytváření konkurenční výhody.

    Podnik je schopen díky těmto faktorům vytvořit kvalitnější stávající produkt nebo

    vytvořit něco zcela nového. Technologie nám dále umožní zmenšit náklady na

    výrobu a skladování a také výrobu samotnou (Keřkovský, 2002, str. 75).

    Obecně se dle Keřkovského (2002, str. 75) rozlišují tři přístupy vědecko-

    technického rozvoje a to: ofenzivní inovátoři, defenzivní následníci, defenzivní

    imitátoři. U ofenzivních inovátorů se v mnoha případech mluví o menších nebo

    nových firmách, které se snaží prosadit v něčem novém a neobvyklém.

    Hledají nové technologie a postupy pro zkvalitnění výrobku nebo služby.

    Naopak defenzivní následníci jsou firmy, které působí na trhu dlouho, ale zato mají

    velké zastoupení v oboru. Defenzivní imitátoři se vyskytují tam, kde jsou

    technologie jednoduché a změny trvají déle.

    „Nové výrobky a technologie mohou na jedné straně znamenat nové tržní příležitosti

    na straně druhé však mohou ohrožovat výrobky a technologie existující.“ (Keřkovský,

    2002, str. 76)

    V tomto případě Keřkovský (2002, str. 76) popisuje takzvané pozitivní,

    negativní a neexistující technologie. Oblast pozitivních technologií obsahuje

    výzkum a rozvoj zaměřený na zdokonalení technologií, které již existují.

    Oblast negativních technologií obsahuje všechny technologie, které mohou pro

    stávající technologii představovat určitou hrozbu. Neexistující technologie mají

    přinášet příležitosti pro stávající výrobu a výrobky nebo také hrozby, které se

    projevují až v budoucnosti.

    3.2.2.2 Marketingové a distribuční faktory

    Marketingové faktory jsou velice významné pro firmy, které mají blízký styk

    se spotřebitelem. V sedmdesátých letech byl klíčem marketingu tzv.

    „mass marketing“ (masový nebo také hromadný marketing), kde výrobce spoléhal

    na vysoký odběr jeho nabízených výrobků nebo služeb. Tento druh marketingu byl

  • 19

    zapříčiněn vlivem vysoké inflace. Tyto podniky postupem času pozbývají na

    popularitě vlivem rostoucí životní úrovně a také konkurence. Podniky byly

    donuceny začít budovat marketingové a distribuční strategie (Keřkovský, 2002,

    str. 76-77).

    Dle Keřkovského (2002, str. 77) je v oblasti marketingu a distribuce nutné

    analyzovat hned několik následujících faktorů: konkurenční strukturu trhu, vztahy

    s klíčovými zákazníky, kvalitu výrobku, účinnost reklamy, fáze životního cyklu

    hlavních výrobků, patentovou ochranu, hospodárnost podniku a mnoho dalšího.

    3.2.2.3 Faktory výroby a řízení výroby

    V okruhu výroby a řízení výroby se zkoumají hlavně faktory hospodárnosti,

    účinnosti, dostatečnosti a spolehlivosti. Pro vytvoření analýzy vnitřního prostředí

    Keřkovský (2002, str. 79) uvádí tyto faktory: hospodárnost využití energií, surovin

    a polotovarů, dále také spolehlivost a stabilitu výroby. Důležitá je také flexibilita

    výroby s ohledem na požadavky zákazníků. S tímto souvisí také výrobní kapacity.

    Je velice nutné, aby podnik dokázal zajistit a uspokojit tržní poptávku a nasadil tak

    potřebné množství zaměstnanců do výroby. Není možné opomenout sledování

    výrobních nákladů na produkt, které je nutné srovnávat s konkurencí.

    3.2.2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů

    Faktory podnikových a pracovních zdrojů mohou významně působit na

    konkurenční výhody podniku. Keřkovský (2002, str. 80) uvádí, že tématem analýzy

    by měly být tyto pojmy: image podniku, kvalita zaměstnanců, účinnost

    informačního systému, účinnost systému strategického řízení. S kvalitou

    zaměstnanců souvisí hlavně i pracovní klima a kultura podniku nebo také motivace

    řídících pracovníků a jejich týmový duch.

    Mnoho firem klade důraz na tyto faktory a snaží se je rozvíjet a vylepšovat.

    Díky neustálým vylepšováním těchto faktorů, se firmy jako: Škoda Mladá Boleslav,

    Komerční banka udržují v horním žebříčku firem, které mají silné zastoupení

    v těchto faktorech (Keřkovský 2002, str. 80).

  • 20

    3.2.2.5 Faktory finanční a rozpočtové

    Veškeré výše popsané faktory mají jistý dopad na finanční a rozpočtovou

    stránku podniku. Ve finanční a rozpočtové analýze se zjišťuje především to, zda

    jsou veškeré předchozí analýzy proveditelné z hlediska finančních možností

    podniku. Pro analyzování finančních a rozpočtových faktorů se používají

    a zkoumají jisté ukazatele (Keřkovský, 2002, str. 80).

    Keřkovský (2002, str. 80-82) zmiňuje tyto: ukazatelé likvidity (liquidity

    ratios), ukazatelé síly (leverage ratios), ukazatelé efektivnosti užití zdrojů (activity

    ratios) a ukazatelé ziskovosti (profitability ratios).

    Ukazatelé likvidity

    „Ukazatelé likvidity jsou využívány jako indikátor schopnosti firmy dostát

    svým krátkodobým závazkům.“ (Keřkovský, 2002, str. 81)

    Staňková (2007, str. 115) dělí likviditu na takzvanou „běžnou likviditu“,

    „rychlou likviditu“ a „peněžní likviditu“. Nejpoužívanějším ukazatelem likvidity dle

    Staňkové (2007, str. 115) je:

    ěž á

    á é á

    Po dosazení a vypočítání hodnoty by výsledná hodnota neměla přesahovat

    hodnotu 2-3 (Keřkovský, 2002, str. 81). Staňková (2007, str. 115) dodává, že

    většina analytiků doporučuje menším firmám nepřesahovat poměr 2 : 1

    (2 jednotky oběžných aktiv a 1 jednotka krátkodobých závazků).

    Druhým typem likvidity je rychlá likvidita. Ta na rozdíl od předchozí

    používá v čitateli množství finančních prostředků, které jsou dostupné

    v kterémkoliv okamžiku - zásoby. (Keřkovský, 2002, str. 80).

    á é á

  • 21

    Staňková (2007, str. 115) ve své publikaci dále zmiňuje, že tento ukazatel by

    měl být v nejlepším případě v poměru 1 : 1. Pokud je tento poměr menší než 1 : 1 je

    zřejmé, že firma je vysoce závislá na svých zásobách a budoucích prodejích.

    Třetím posledním typem likvidity je peněžní likvidita. Ta na rozdíl od

    předchozích ve svém čitateli udává finanční majetek. Ten je tvořen hotovostí,

    kterou firma disponuje (Staňková 2007, str. 115).

    á é á

    Ukazatelé síly

    Ukazatelé síly oznamují o zadluženosti podniku. Keřkovský (2002, str. 82)

    ve své knize popisuje tento ukazatel pomocí následujícího vztahu:

    Kde celkové závazky jsou chápány jako veškeré dluhy které firma má

    a celková aktiva = součet oběžných aktiv, stalých aktiv a dlouhodobých pohledávek

    (Keřkovský, 2002, str. 82). Dále zmiňuje, že pokud je výsledek této rovnice větší

    než 0.5, je vše v normálu a bezpečné. V případě, že je menší než zmíněné číslo

    znamená to, že se firma vyskytuje v dluzích a je závislá na cizím kapitálu.

    Ukazatelé efektivnosti užití zdrojů

    Na posouzení ukazatelů efektivnosti využití zdrojů se využívá dle

    Keřkovského (2002, str. 82) hned několik ukazatelů.

  • 22

    První ukazatel naznačuje obrat aktiv v podniku. To znamená, jak účinně

    jsou užity celkové fondy a jaká je velikost prodejů. Druhý ukazatel udává

    průměrnou dobu obratu udávanou ve dnech. Poslední ukazatel udává obrat

    krátkodobých pohledávek podílem tržeb a pohledávek. Prodává-li podnik

    zákazníkům zboží na úvěr, vznikají tak pohledávky. Je-li hodnota tohoto ukazatele

    příliš veliká, znamená to, že podnik prodává často na úvěr a vytváří se tak

    zadluženost zákazníků. Naopak pokud je hodnota příliš malá signalizuje to ztrátu

    prodejů (Keřkovský, 2002, str. 82).

    Ukazatelé ziskovosti

    Ukazatelé ziskovosti více označované jako ukazatelé výkonnosti nebo

    návratnosti. Kislingerová (2004, str. 72) tyto ukazatelé nazývá jako ukazatele

    rentability. Tyto ukazatelé dle Keřkovského (2002, str. 82) charakterizují, jak

    dobře je podnik schopen pracovat. Kislingerová (2004, str. 72) uvádí čtyři důležité

    ukazatele rentability: rentabilitu investovaného kapitálu (ROCE), rentabilitu aktiv

    (ROA), rentabilitu vlastního kapitálu (ROE) a rentabilitu tržeb (ROS).

    Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE - Return on capital employd)

    měří efekt zisku, kterého podnik dosáhl z jedné koruny kapitálu věnovaného

    akcionáři nebo věřiteli (Kislingerová 2004, str. 72). Pro výpočet je využíváno

    následujícího vztahu:

    Rentabilita aktiv (ROA - Return of assets), někdy zmiňována jako produkční

    síla je dle Kislingerové (2004, str. 72) klíčové měřítko rentability podniku.

    Poměřuje tak jako v ROCE zisk před zdaněním a úroky (EBIT) s aktivy

    investovanými do podniku. Ve výpočtovém vzorci je to tedy takto:

  • 23

    Rentabilita vlastního podniku (ROE - Return on equity) je ukazatel, který je

    klíčovým ukazatelem pro akcionáře, společníky a další investory. Tento ukazatel

    nám uvádí, kolik čistého zisku spadá na korunu vloženého jmění akcionářem.

    Rovnice je pak:

    Kislingerová (2004, str. 73) dodává, že ve jmenovateli je zahrnut jak

    základní kapitál, tak i další složky jako například: emisní ážio, zisk běžného období.

    Posledním ukazatelem je rentabilita tržeb (ROS - Return of sales).

    „Ukazatel určuje, kolik Kč čistého zisku připadá na 1 Kč tržeb“

    (Kislingerová, 2004, str. 74).

    Tento ukazatel dle Kislingerové (2004, str. 73) tvoří samotné jádro

    efektivnosti podniku. Pokud se zjistí, že v tomto ukazateli jsou jisté problémy, tak

    je jisté, že se tyto problémy budou zrcadlit do dalších ukazatelů. V praxi se uvádějí

    dvě varianty lišící se v čitateli. Udává se buď čistý zisk (EAT) nebo zisk před

    zdaněním a úroky (EBIT).

    Kislingerová (2004, str. 74) na závěr této kapitoly dodává, že ukazatelé

    rentability nebo také ziskovosti by měly být doplněny o tzv. „Du Pont analýzu“,

    která slouží k odkrytí základních činitelů efektivnosti. V „Du Pont“ analýze se lze

    setkat s rozkladem ukazatele ROA nebo ROE, kde nám později tento rozklad tvoří

    pyramidu uspořádání všech ukazatelů. Na následujícím obrázku je vidět zmíněný

    rozklad:

  • 24

    Obrázek 4 Du Pont Diagram, rozklad ROE

    (zdroj: Řezáč, Masarykova univerzita, 2007, str. 2)

  • 25

    3.2.3 SWOT analýza

    SWOT analýza je dnes používána prakticky kdekoliv, kde je třeba rychle

    a snadno zhodnotit situaci, v které se podnik nachází. Její jednoduchá tvorba

    a chytlavý akronym udržuje tuto analýzu na prvním místě využívaných analýz pro

    zhodnocení a posouzení složitých rozhodovacích situací. SWOT analýza může být

    vytvořena rychle, a může být používána i jako cvičení pro zlepšení brainstormingu.

    V praxi manažeři nejdříve zhodnocují silné a slabé stránky podniku a je zanáší do

    prvních dvou kvadrantů. Později do dolních dvou kvadrantů vnášejí vnější

    příležitosti a hrozby podniku (Helms, 2010, str. 216).

    Důvodem analýz mikrookolí a makrookolí tzv. strategické analýzy je odhalit

    důležité příležitosti a ohrožení, silné a slabé stránky podniku. Jak uvádí

    Dedouchová (2001, str. 50) - každé vymezení strategie musí vyústit v určitý závěr.

    V praxi se jako výstup strategické analýzy nejvíce používá výše zmíněná

    SWOT analýza. (Srpová, 2010, str. 132):

    „Strengths (Silné stránky)“

    „Weaknesses (Slabé stránky)“

    „Opportunities (Příležitosti)“

    „Threats (Hrozby)“

    „Pro analýzu výchozího stavu organizace se při použití této metody identifikují

    vnitřní silné a slabé stránky organizace (vnitřní faktory) a zjišťují příležitosti

    a ohrožení z vnějšího prostředí organizace (vnější faktory). “ (Grasseová, 2006,

    str. 48)

    Autorka článku dále zmiňuje, že veškeré faktory musí být následně rámcově

    analyzovány a vyhodnoceny (obr. 5).

  • 26

    Obrázek 5 Základní rámec SWOT analýzy

    (zdroj: Grasseová, 2006, str. 48)

    Jak již bylo zmíněno výše, SWOT analýza se skládá ze čtyř kvadrantů

    (obr 6), ve kterých jsou uvedeny její klíčové faktory. Keřkovský (2002, str. 97)

    dodává, že využití SWOT analýzy nemusí být zaměřené pouze na analýzu na

    strategické úrovni, ale i na problémy operativního a taktického řízení. V některých

    případech bývá zpracována i tzv. „osobní“ SWOT - která se zaměřuje na silné

    a slabé stránky, hrozby a příležitosti jednotlivce. Informace pro vytvoření SWOT

    analýzy lze získat hned několika způsoby. Keřkovský (2002, str. 97) uvádí tyto:

    řízená diskuze expertů („brainstorming“)

    porovnáním s konkurencí („benchmarking“)

    dřívější zpracování SWOT (inspirace)

    Metod, kterými se vyplňují SWOT analýzy je několik. Dedouchová (2001, str.

    50) uvádí, že SWOT analýza by měla obsahovat maximálně 10 řádků a sloupců, aby

    analýza zůstala dostatečně přehledná a zachovala tak užitečnost a vypovídající

  • 27

    schopnost. Oproti tomu Sedláčková (2006, str. 92) uvádí, že vypracovaný přehled

    SWOT analýzy by neměl přesahovat 7-8 bodů.

    Metoda, kterou uvádí Dedouchová (2001, str. 50), hodnotí faktory pomocí

    znamének:

    „+“ (pro silné stránky),

    „-“ (slabé stránky),

    „0“ (pokud mezi faktory neexistuje žádný vztah)

    Ty se pak zanáší do tabulky, kde se následně sčítají. Výstupem je bodové

    skóre, které udává, jaké silné stránky jsou nejdůležitější, případně, kterým slabým

    stránkám věnovat největší pozornost.

    Následující obrázek (obr. 7) znázorňuje rozložení SWOT kvadrantů

    a strategie, kterými by se měl podnik ubírat. Vše záleží na tom, v jakých

    podmínkách se firma vyskytuje a jaké důležité faktory jsou zaneseny do tabulky.

    Slabé

    stránky

    Příležitosti v okolí

    Silné

    stránky

    Turnaround strategie

    (OW)

    Agresivní růstově

    orientovaná strategie

    (SO)

    (WT)

    Obranná strategie

    (ST)

    Diversifikační

    strategie

    Ohrožení v okolí

    Obrázek 6 SWOT analýza

    (zdroj: Sedláčková, 2006, str. 92)

  • 28

    SO (Strenghts a Opportunities) - Tento kvadrant je pro firmu nepříznivější,

    podnik naráží na několik příležitostí a zároveň na spoustu silných stránek, které je

    schopen nabídnout. Výstupem těchto příznivých faktorů by měla být agresivně

    orientovaná strategie. Tuto strategii označuje Sedláčková (2006, str. 92) jako

    strategii „max - max“. Tento kvadrant je v praxi nejvíce žádaným hlavně proto, že

    silné stránky jsou v harmonii s určenými příležitostmi (Sedláčková, 2006,

    str. 92-93).

    ST (Strenghts a Threats) - V tomto kvadrantu se spolu střetávají silné stránky

    podniku s hrozbami podniku. Předpokladem této strategie je maximální využití

    silných stránek na eliminaci hrozeb. Sedláčková (2006, str. 93) této strategii

    v kvadrantu ST říká „min-max“. Dále zmiňuje, že je nutné včas identifikovat hrozby

    s využitím silných stránek a proměnit je tak v příležitosti. Výstupem je

    diversifikační strategie (Sedláčková, 2006, str. 93).

    OW (Opportunities a Weakneses) - Tuto strategii Sedláčková (2006, str. 93)

    nazývá „min - max“. Podnik čelí velkým příležitostem, ale zároveň se musí

    vypořádat se svými slabými stránkami. Této strategii se v praxi říká

    „turnaround strategie“ a to hlavně proto, že podnik musí zásadně odstranit své

    slabé stránky za pomocí příležitostí, které mu trh nabízí (Sedláčková, 2006,

    str. 93).

    WT (Weakneses a Threats) - Jak je zřejmé z předchozích kvadrantů, tato

    strategie je pro podnik nejméně příznivá. Sedláčková (2006, str. 93) popisuje tuto

    strategii jako „min-min“. Podnik se vyskytuje v situaci, kdy musí čelit svým slabým

    stránkám a zároveň tak hrozbám, které na něj z okolí působí. Vyskytne-li se podnik

    v této situaci, zaujímá spíše defenzivní strategii, která často vyústí k opuštění

    určité pozice na trhu (Sedláčková, 2006, str. 93).

  • 29

    4 PRAKTICKÁ ČÁST

    4.1 Představení společnosti ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o.

    Obrázek 7 Logo společnosti

    (zdroj: Autor)

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je stavební firma s právní formou společnost

    s ručením omezeným. Jméno nese po svém zakladateli, který je současným

    majitelem a hlavním jednatelem společnosti - pan Miroslav Štěpánek. Samotná

    společnost sídlí v malém městě Opočně v ulici Nádražní čísla popisného 460.

    Společnost vznikla v roce 1992 přesněji 31. 1. 1992. Na trhu tedy působí již 23 let.

    Ve firmě při vzniku začalo pracovat 19 zaměstnanců. Postupem času zakázek

    a práce přibývalo a dnešní počet zaměstnanců činí 32. Aktivity společnosti jsou

    orientovány do oblasti rekonstrukce budov, silnic, pozemního stavitelství, ale také

    do výstavby nových budov. Firma si zakládá na kvalitně odvedené práci, která vede

    ke spokojenosti zákazníků a obráceně velké množství dobře odvedených zakázek

    motivuje majitele k dalším zakázkám. Jako důkaz předchozího tvrzení je dlouholeté

    úspěšné působení na trhu. Současné sídlo a místo na projednávání zakázek firmy

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je vidět na následujícím obr. 8. případně na obr. 9. Firma se

    současně soustředí na novostavbu dvoupodlažního domku v Týništi nad Orlicí

    o rozloze 150m² a obecně na výstavbu a rekonstrukce domů. Do budoucna zamýšlí

    rozšíření svého působení i o výstavbu silnic první třídy. Firma prozatím získala

    povolení pro výstavbu a správu silnic druhé a třetí třídy.

  • 30

    Obrázek 9 Mapa současného sídla firmy

    (zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

    Obrázek 8 Současné sídlo společnosti

    (zdroj: Firmy.cz, © 1996–2015)

  • 31

    Současná nabídka služeb čítá mnohé od kompletně nových staveb po

    demolice a rekonstrukce starých. Kompletní seznam nabízených služeb viz tabulka

    číslo 1.

    Novostavby

    Rekonstrukce staveb

    Štukatérské práce

    Pozemní stavby

    Silniční motorová doprava

    Provádění staveb a jejich odstraňování

    Inženýrské činnosti související s technickým poradenstvím v oblasti stavebnictví

    Výstavba bytových a nebytových budov

    Technická zařízení budov

    Zednické práce, stavební činnost

    Úklidové služby

    Budování silnic druhé a nižší třídy

    Projekty zelená k úsporám – zateplování panelových domů

    Tabulka 1 Nabídka služeb

    (zdroj: Autor)

    Samotná výše zmíněná nabídka služeb představuje základní rámec toho, co

    firma nabízí. Vždy závisí na typu potřeb zákazníka nebo druhu zakázky, kterou je

    třeba udělat a provést. Pokud potřebnou službu firma nemůže zákazníkovi

    nabídnout jako například elektroinstalace apod., firma má takzvané subdodavatele,

    kteří tuto práci provedou za ní.

  • 32

    4.2 Strategická analýza podniku

    4.2.1 PEST analýza

    Úkolem PEST analýzy je analyzovat makroekonomické prostředí. V případě

    stavební firmy se jedná převážně o stavební trh a to z pohledu politického

    prostředí, ekonomického prostředí, sociálního prostředí a technologického

    prostředí.

    Politické prostředí

    Politické prostředí v oblasti stavebnictví může značně ovlivňovat současný

    stav vlády a jejich stávající rozhodnutí o sazbě daně z příjmu právnických osob.

    Dříve tato daň kolísala mezi 30-20% a k dnešnímu dni tato daň činí 19%.

    Můžeme tedy říci, že se vláda snaží podpořit sektor podnikatelů tím, že tuto daň

    neustále snižuje (Dostál, 2014). Mezi politické prostředí lze zařadit také čerpání

    grantů z Evropské unie. Tento typ grantu čerpají zákazníci zejména tehdy, pokud

    se jedná o rekonstrukci historických staveb. V současné době se společnost

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. podílela na projektu v nedaleké obci Pohoří, kde pracovala

    na rekonstrukci historické stodoly. Díky grantu od EU, který čítal částku cca 10mil.

    Kč, nebyl problém tuto stavbu zrekonstruovat do odpovídající podoby

    prvorepublikové stavby.

    Další obrovskou výhodou pro firmu je v současnosti velice podporovaný

    program „Zelená úsporám“, který se v oblasti stavebnictví zabývá především

    zateplováním a obnovitelnou energií. Dle článku od Zilvara (© 2014) bylo na

    realizace doposud vyplaceno přes 20 mld. Kč a to převážně na výše zmíněné

    zateplování bytových a panelových domů po celé ČR a pro rok 2015 se počítá až

    s 27 mld. korun (Zilvar, © 2014).

    Do politického prostředí můžeme řadit i prostředí legislativní, a to hlavně

    proto, že stavební řád obsahuje mnoho právních předpisů, různých povolení

    a regulací. Samotné stavebnictví se řídí novým stavebním zákonem, který platí od

    roku 2006 a je dodnes novelizován a zlepšován. Jedná se o Zákon č. 183/2006 Sb.,

    o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon). Poslední znění zákona je

  • 33

    č.350/2012 Sb. s účinností od 1. 1. 2013. Tento zákon formuluje postupy a procesy

    od územního plánování přes povolení a ohlášení staveb po společná ustanovení

    jako je ochrana životního prostředí a mnoho dalšího (HAVIT, s.r.o. © 1998-2015).

    Ekonomické prostředí

    Dle ČSU stavebnictví v únoru 2015 vzrostlo meziročně reálně o 6%. Za rok

    2014 bylo vydáno celkem 79 357 stavebních povolení. Ani zaměstnanci v sektoru

    stavebnictví se dle ČSU nemají špatně, průměrný plat k měsíci listopadu vzrostl

    o 3,4% a činí tak přes 34 tisíc Kč. Počet zahájených bytových staveb v listopadu

    2014 meziročně také vzrostl o 2,8% a dosáhl hodnoty 1967 bytů. U rodinných

    domů došlo k nárůstu počtu bytů o 4,3% a u bytů v bytových domech došlo

    k nárůstu o 24,4% (Kurzy.cz, © 2015). Obecně stavební produkce dle Eurostatu

    v říjnu 2014 v EU28 meziročně vzrostla o 1,5%. Pozemní stavitelství se zvýšilo

    o 2,3% a inženýrské stavitelství se snížilo o 1,5%. Veškeré předchozí údaje

    zveřejnil Eurostat dle předběžného harmonogramu dne 19. 1. 2015 (Kurzy.cz,

    © 2015).

    Co se týká statistik z Královéhradeckého kraje ČSU zveřejnil 1-4 čtvrtletí

    roku 2014. Zahájených bytů bylo 935 a dokončených 1035. Počet stavebních

    povolení ve stejném období bylo 3626. Veškerá čísla ze zmíněného kraje čítají

    pokles oproti roku 2013 (Český statistický úřad, © 2014).

    Celkově tedy můžeme říci, že předchozí rok byl v oblasti stavebnictví bohatý

    na rozvoj. Vzhledem k prudkému poklesu na konci roku 2014, ale můžeme jen

    s těžkostí posoudit, zda další rok celkově bude pro stavební firmy dobrý nebo

    špatný, viz (graf č. 1.) převzato (ČTK, © 2015). Přesto, že je z grafu patrné velký

    úpad, dle dat z ČSU index stavební výroby v prvních dvou měsících roku 2015

    vzrostl na 6%

    Nicméně průměrné mzdy se meziročně zvýšily až o 5 tisíc Kč.

    Zato stavebních povolení v celoročních číslech nepatrně ubylo.

  • 34

    Graf 1 Stavební výroba pro rok 2014

    (zdroj: ČTK, © 2015)

    Sociální prostředí

    Jedním z nejhlavnějších sociálních faktorů stavební výroby bude určitě míra

    nezaměstnanosti. Tento faktor ovlivňuje především spotřebitele a to v úsilí

    nakupovat. V případě stavebnictví se jedná o úsilí zakoupit nemovitost nebo si jí

    nechat postavit. Pro Královéhradecký kraj k 28. únoru 2015 je míra

    nezaměstnanosti 6,2. Rychnov nad Kněžnou je šestým městem s nejnižší

    nezaměstnaností a to 4,4. Samotný Hradec Králové na tom také není zcela špatně,

    míra nezaměstnanosti je zde 6,9. Dále jen pro porovnání, nejhůře je na tom

    Ústecký kraj s nezaměstnaností 10,7 a kraj Moravskoslezský a Olomoucký 9,7 a 9,0

    (Integrovaný portál MPSV, 2015). Druhým důležitým faktorem v sociálním

    prostředí je plat. Královéhradecký kraj je ve výši platů v ČR mezi prvními šesti

    nejlépe placenými kraji. Zaměstnanci si vydělávají v průměru necelých 23 tisíc Kč

    (LMC s.r.o, © 1996-2015).

    Díky předchozí analýze ekonomického prostředí můžeme říci, že v oblasti

    stavebnictví lidé zatím kupují. Odpovídá tomu nízký stav nezaměstnanosti

    3,6 5,2

    6,6

    11,9

    6,8

    -0,8

    6

    -3,7 -1,2

    8,8

    2,4 2

    -6,6

    -10

    -5

    0

    5

    10

    15

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

    Me

    ziro

    ční

    ind

    ex

    Měsíce

    Stavební výroba pro rok 2014

  • 35

    a poměrně dobré platy. Je samozřejmostí, že na výstavbu nového domu nebo

    i pořízení bytu si zákaznici většinou pořizují hypotéky. Dle článku od Golem

    Finance průměrné ceny bytů v celé ČR vzrostly na 1,84 mil. Kč, přičemž hypotéky

    potřebné na koupi bytu či domu klesly. (Golem finance, 2015)

    Technologické prostředí

    Pro jakoukoliv stavební firmu je velice důležitě sledovat nové technologie

    a trendy používané ve stavebnictví. Bohužel pro mnoho takových firem je to

    problém hlavně z hlediska financí. Nové a inovativní technologie stojí peníze, které

    firma logicky zainventuje do něčeho, co jí zaručí větší a jistější výdělek, protože

    nové technologie a postupy vnášejí do doposud stalých a ověřených postupu

    určitou nejistotu a možné nejasnosti. Technologické prostředí v případě

    stavebnictví ovlivňuje také, to jaké firma vlastní stroje pro podporu prováděných

    prací. Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. vlastní dva bagry typu WPS-97 a dva velké

    nákladní vozy pro přepravu materiálu. Vzhledem k velikosti firmy jsou tyto stroje

    postačující. Jak je zmíněno níže, když firma potřebuje techniku, kterou sama

    nedisponuje, zajistí si ji od takzvaných subdodavatelů. Jako poslední faktor

    technologického prostředí si uvedeme certifikáty. Dnešní firmy se snaží prosadit

    těmito certifikáty a pro to je dobré je vlastnit. Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. je

    držitelem certifikátů jakosti ČSN EN ISO 9001:2009 a certifikátu životního

    prostředí (environmentu) ČSN EN ISO 14001:2005. Oba dva tvoří nedílnou součást

    kvalitní stavební firmy.

  • 36

    4.2.2 Model pěti konkurenčních sil

    Tento model nám umožňuje kvalitně analyzovat mikrookolí podniku.

    Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. působí hlavně v Královéhradeckém kraji. Proto pro

    zpracování této analýzy budou zkoumáni konkurenti, dodavatelé, případně

    subdodavatelé, ale také odběratelé pouze z tohoto kraje.

    Síla nově vstupujících konkurentů

    Obecně pro každou firmu je nově vstupující konkurence je velký problém.

    Firmy se navzájem neznají a vznikají tak nechtěné konkurenční války, přetahování

    zákazníků na svojí stranu, nabízení kvalitnějších a levnějších služeb ba dokonce

    nabízení úplně nového produktu. V oblasti stavebnictví nově vstupující konkurent

    je velký problém a obrovské riziko. Pro menší stávající firmy toto může vést až

    k ukončení působení na trhu. Jak je psáno v teoretické části, síla nově vstupujícího

    konkurenta je závislá na výši bariér, které jsou zrovna nastaveny stávajícími

    firmami. Jako konkrétní poměrně vysoké bariéry vstupu v tomto konkrétním

    odvětví vhledem k firmě ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. můžeme uvést:

    zkušenosti firmy

    oddanost stávajících zákazníků

    kvalita provedené práce

    stálé ceny

    smlouvy s dodavateli

    Firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. těží hlavně z kvalitně odvedené práce a letité

    zkušenosti a působení na trhu již přes 22 let. Takto dlouhé udržení firmy na trhu

    společnosti zajistí jisté renomé, které pro nově vstupující firmy není veliké

    a samozřejmě je nelze nabýt během krátké doby, obzvláště v dnešní době, kdy

    konkurence a cenový boj je obrovský.

  • 37

    Hrozba substitučních výrobků

    Společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. má širokou škálu nabízených stavebních

    služeb od demolice přes rekonstrukce až po novostavby a mnoho dalšího.

    Spektrum služeb je široké a pokryjí tak mnoho substitučních služeb ostatním

    firmám. Můžeme tedy tvrdit, že pro společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. neexistují

    nějaké významnější hrozby substitučních výrobků. Na trhu stavebnictví se zdá, že

    neexistuje služba, kterou by tato firma nezvládla provést, snad jen jediné a to výše

    zmíněnou výstavbu a správu silnic první třídy, kterou chce firma do svého

    portfolia služeb zahrnout, hned jak si zajistí povolení pro provádění této práce.

    Zavedení této nové služby by bylo velice výhodné a to hlavně díky bohatým

    dotacím od státu nebo EU.

    Dle článku od (České Tiskové Kanceláře, © 2014) Hradecký kraj chce od EU

    získat až 300 mil. dotaci na opravu cest druhých a třetích tříd, což by pro firmu

    ŠTĚPÁNEK, spol. s r.o. znamenalo potencionální pracovní příležitost. Dále se

    v článku uvádí, že pokud tuto dotaci od EU kraj nedostane, obdrží kraj peníze od

    Státního fondu dopravní infrastruktury. Také je třeba zmínit, že silnice

    v Královéhradeckém kraji jsou velice zanedbané, jedná se o 3300 kilometrů silnic

    druhé a třetí třídy, které má tento kraj na starost (Stavebnictvi3000.cz,

    České Tiskové Kanceláře, © 2014).

    Síla dodavatelů

    Společnost ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. má v současné době hned několik

    dodavatelů stavebního materiálů, které aktivně využívá k zásobování svých skladů

    a právě prováděných staveb. Těmi nejhlavnějšími současnými dodavateli jsou: DSK

    stavebniny, DEKTRADE, a.s., BESTA – Berný s.r.o., Raab Karcher stavebniny,

    STAPTOM STAVEBNINY OPOČNO, ELMON spol. s r.o., IZOMAT Praha s.r.o.

    Díky stále měnícím se tržním cenám firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. nakupuje

    každé nákupní období od jiného dodavatele, vždy vybere takového, u kterého cena

    v poměru s kvalitou vyjde cenově nejlépe. V tomto ohledu mohou dodavatelé tvořit

    různé cenové války a konkurovat si tak navzájem.

  • 38

    Dále firma ŠTĚPÁNEK, spol. s r. o. využívá takzvaných subdodavatelů, kteří

    za ní provádí práce, pro které není kvalifikovaná, jako třeba: elektroinstalace,

    vodní a odpadní instalatérské práce, jeřábnické práce, vnitrostátní i mezinárodní

    nákladní doprava.

    Hlavní dodavatelé

    DSK stavebniny byly založeny v roce 1996 a to jako maloobchodní

    prodejna, která se zaměřovala na sádrokartonové konstrukce a tepelné izolace.

    Postupem času se její sortiment rozšířil o další nabízené produkty jako fasádní

    zateplovací systémy a další stavební materiály. V roce 2005 otevřeli pobočku

    stavebnin v Hradci Králové, takže pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. vznikla

    příležitost navázat spolupráci. V současné době DSK stavebniny nabízí kompletní

    sortiment veškerého stavebního materiálu a řadí se tak mezi jedny z více známých

    dodavatelů stavebnin ve Východních Čechách (DSK Stavebniny, © 2015).

    DEKTRADE, a.s. provozuje pod názvem STAVEBNINY DEK síť více než 70

    stavebnin v ČR a na Slovensku. Společnost byla založena v roce 1993 v Praze.

    Dnes by se dalo říci, že tato společnost je největší česko-slovenský dodavatel

    stavebnin, už jen díky obrovské síti prodejen a také širokému sortimentu

    nabízeného zboží (DEKTRADE, a.s. © 2015).

    BESTA - Berný s.r.o. tato firma pochází z Milíčevsi. Jedná se o rodinnou

    firmu, která nabízí kvalitní materiál a velice slušný přístup k zákazníkům.

    Vlastní 1500 m2 zastřešených prostor pro skladování stavebního materiálu.

    Tato firma nabízí i půjčování nástrojů a dopravu materiálu dle potřeby na místo

    určení. Za dopravu v rámci okresu jejich působení si nic neúčtují (BESTA -

    Berný s.r.o., © 2005).

  • 39

    Raab Karcher stavebniny působí ve stejném okrese a městě jako

    předchozí BESTA. Dochází zde k malé konkurenci, přičemž Raab Karcher je

    mnohem větší firma, která má celkem 50 prodejních poboček po celé ČR.

    Nabízejí široký sortiment od stavebního materiálu po nářadí potřebné ke stavbě.

    Raab Karcher dnes patří pod společnost Saint-Gobain Building Distribution CZ,

    spol. s r.o., která vlastní dalších 8 společnosti z jiných oblastí (Raab Karcher,

    © 2015).

    STAPTOM STAVEBNINY OPOČNO. Tato firma se nachází ve stejném městě

    jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a jeví se tak jako nejvýhodnější dodavatel.

    Firma nabízí širokou paletu stavebních materiálů, která čítá především dlažbu,

    okrasný kámen, střešní krytiny a mnoho dalšího (STAVEBNINY STAPTOM

    OPOČNO, © 2003).

    IZOMAT Praha s.r.o. byl založen v roce 1991. Obchodní činnost mají

    zajištěnou díly síti 19 poboček se skladovými a výdejními místy. Specializují se

    především na izolační a doplňkové výrobky v oblasti technických izolací (IZOMAT

    Praha s. r. o., © 2015).

    Na následující mapě obr. 10 je graficky znázorněná výše zmíněná síť

    dodavatelů, s kterými firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. úzce spolupracuje.

    Obrázek 10 Síť dodavatelů

    (zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

  • 40

    Dále je třeba zdůraznit, že vybraní dodavatelé nejsou jediní v okolí, kteří

    nabízejí stejné nebo obdobné dodavatelské služby, ale jsou to dodavatelé, kteří

    působí na trhu stejnou dobu jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a lze tedy

    předpokládat, že firmy se navzájem dlouhodobě znají a zajistí si tak mezi sebou

    výhodnou spolupráci. Tímto tak mohou omezit nově vstupující konkurenci

    dodavatelů.

    Subdodavatelé

    Samotná firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. provádí pouze stavební práce

    a v případě potřeby využívá níže zmíněné subdodavatele.

    ELMON spol. s r.o., tato společnost sídlí v Broumově od roku 1992. V roce

    2013 se rozrostla o maloobchodní pobočku sídlící v Dobrušce. Tak tedy vznikl další

    subdodavatel pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Hlavní náplní této firmy jsou

    elektroinstalace, různé montáže zabezpečovacích systémů, hromosvodů,

    televizních antén a satelitů a mnoho dalšího (ELMON spol. s r.o., © 2015).

    TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o. se zabývá výrobou a montáží ocelových

    konstrukcí. Tato firma vznikla z polistopadové firmy Tramo Chrudim, která se

    zabývala výrobou dopravních systémů a na to navazuje dnešní podoba firmy

    TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o. (TRAMONTA CHRUDIM, s.r.o., © 2015).

    TRAMONTA KLIMA, s.r.o. zajišťuje kompletní dodávky, montáže a servis

    klimatizačních zařízení, vzduchotechnických a tepelných zařízení. Tato firma

    zajišťuje jak výrobu, tak montáž kvalifikovaným personálem (TRAMONTA KLIMA,

    s.r.o., © 2014).

    AM Gnol, s.r.o. se zajišťuje dopravu sypkých a pohonných hmot a tekutin.

    Zároveň provozuje i skládky odpadů, zemní práce a těžkou mechanizaci.

    Společnost byla založena v roce 2003 a nabízí služby z oblasti autodopravy

    (AM Gnol s.r.o., © 2015).

  • 41

    HANYŠ je firma, která byla založena v roce 1991 jako česká soukromá firma.

    Tato firma zajišťuje pojízdnou jeřábní techniku v rozsahu nosnosti 25-800 tun a to

    včetně zajištění odborné obsluhy. Hlavní sídlo je v Praze, ale dnes již mají mnoho

    dalších poboček, jednu z nich i v Hradci Králové (HANYŠ, © 2011).

    Jako v případě dodavatelů je na následující mapě obr. 11. možné vidět síť

    subdodavatelů pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

    Obrázek 11 Síť subdodavatelů

    (zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

    Síla odběratelů - zákazníků

    Díky široké nabídce služeb a činností firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o., nachází

    firma širokou sféru zákazníků. Ve většině situací se jedná o rekonstrukce, případně

    novostavby. V poslední době například firma vybudovala několik pavilonů v ZOO

    ve městě Dvůr Králové. Dále nedávno rekonstruovala prvorepublikovou stavbu

    v Opočně pod náměstím. Ve většině případů se jsou pro firmu za odběratele

    považování koncoví zákazníci. Nicméně je třeba říci, že dnešní konkurenční boj je

  • 42

    velký a pro získání zakázky je leckterá firma nucena podlehnout tlaku ze strany

    odběratelů a to hlavně z důvodu cenové kalkulace projektu. Firma je tlačena

    k tomu, aby zlevnila svoje služby.

    Síla odběratelů se dále projevuje v dodržování termínu ukončení stavby.

    Pokud firma nestihne vyřídit zakázku včas, naskakuje jí penále, v horším případě

    může zadavatel předat projekt konkurenční firmě nebo ukončit stavbu samotnou.

    Rivalita mezi současnými konkurenty na trhu

    V oboru stavebnictví se najde po celé České republice velká konkurence

    i v kraji, ve kterém firma sídlí a rozvíjí se, tomu není jinak. V Královéhradeckém

    kraji můžeme najít hned několik velkých konkurentů a spoustu malých, kteří do

    jisté míry mohou také tvořit konkurenci. Samotná konkurence

    v Královéhradeckém kraji pro představu vypadá takto:

    Obrázek 12 Mapa konkurence

    (zdroj: Mapy.cz, © 1996–2015)

  • 43

    Je třeba zmínit, že spousta z vyznačených firem jsou takzvané soukromé

    osoby, které pracují na živnostenský list a nabízejí práci, kterou zastane jeden

    člověk sám, neboli tito malí soukromí podnikatelé nezastanou projektování stavby.

    Nabízejí proto menší opravy domů, základní zednické práce a podobně.

    Pro následující podrobnější analýzu konkurence jsem vybral společnosti větší,

    které mají vlastní zázemí a nabízejí stejné služby jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

    a mohou se tak stát konkurenční hrozbou. Níže popisované firmy jsou řazeny dle

    vzdálenosti od působiště společnosti ŠTĚPÁNEK spol. s r.o.

    AP stavby s.r.o. sídlí v Opočně a byly založeny v roce 1997. Jednatelem

    společnosti je Aleš Pultar. Jedná se o rodinnou firmu stejně jako případě

    společnosti ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Firma AP stavby s.r.o. nabízí dlouholetou praxi

    a zkušenosti při realizaci různých zakázek. Nabízejí mnohé služby: jako jsou stavby

    a rekonstrukce objektů, zateplování objektů, projektování staveb či dokonce

    zajištění financování vlastního bydlení (AP stavby s.r.o., © 2012).

    Bravado, s.r.o. Firma působí od roku 1997. Původně se orientovala na obor

    voda - plyn - topení a za posledních osm let rozšířila své působení na stavební

    činnost. Především se specializují na výstavbu rodinných a rekreačních domů.

    Převážná část zakázek tvoří roubené domy a dřevostavby. Firma působí ve stejném

    městě jako firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. a AP stavby s.r.o. Díky tomu, že se zaměřují

    spíše na dřevostavby, netvoří pro firmu ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. tak silnou

    konkurenci jako firma AP stavby s.r.o. (Bravado, s.r.o., © 2012).

    STAVIBET, s.r.o. Firma sídlí v Českém Meziříčí. Specializuje se na dopravní,

    pozemní a vodohospodářské stavby. Jejich soupis poskytovaných služeb je široký

    přes dopravní stavby, jako jsou: výstavby silnic, cyklostezek, mostků, opěrných zdí

    přes pozemní stavby po vodohospodářské stavby, jako jsou: šachty jímky a septiky.

    Dále zemní a meliorační práce. Do této kategorie se řadí především základní

    úpravy terénu, hutněné násypy, přírodní nádrže atd. (STAVIBET, s.r.o., © 2014).

  • 44

    MK - Stavby je poměrně malá firma sídlící v obci Pohoří. Na trhu působí od

    roku 1993. Majitelem a zakladatelem firmy je Martin Kubíček. Zabývají se

    rekonstrukcemi rodinných domů, bytových i průmyslových staveb. Nabízejí také

    izolační a zateplovací práce, fasády omítky nebo také podlahy

    (MK-Stavby, © 2014).

    A S I N T A, s. r. o. stavební společnost sídlí v Dobrušce a byla založena

    v roce 1993. Tato firma vystupuje spíše jako dodavatel stavebního materiálu, ale

    nabízejí také zajištění stavební a řemeslné práce vlastní stavební firmou. Firma si

    tedy může sama poskytovat stavební materiál pro výstavby. Odpadá ji tímto

    starost s vyhledáváním dodavatelů stavebního materiálu (A S I N T A, s.r.o., ©

    2014).

    HT Road s.r.o. sídlí v Rychnově nad Kněžnou. Tato firma je součásti hlavní

    společnosti HT Group, a.s. která zastřešuje firmy: HT Steal a.s., HT Floor EU, a.s., HT

    Windoor s.r.o., HT Real s.r.o. a výše zmíněnou HT Road s.r.o. Tuto firmu jsem zde

    zařadil hlavně kvůli tomu, že se jedná o jednu z největších firem

    v Královéhradeckém kraji zabývající se výstavbou silnic. Jak je zmíněno výše, firma

    ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. by ráda získala povolení na výstavbu silnic prvních tříd

    a rozšířila tak svoje služby. Firma HT Road s.r.o. vznikla v roce 1990.

    Provádí frézování komunikací s živičným a betonovým povrhem. V nedávné době

    také získala certifikát systému managementu kvality pro frézování živičných

    a betonových povrchů: ČSN EN ISO 9001:2009 (HT Road s.r.o., © 2015).

    Václav Daněk - LAGUNA je dle firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. jeden z jejich

    nejhlavnějších konkurentů. Firma sídlí v Solnici. Obecně se tato firma zabývá

    komplexním stavebnictvím. Provádějí pozemní, dopravní a vodohospodářské

    stavby s tím tedy i projektové práce a to včetně vizualizací. Firma vznikla tak jako

    společnost ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. v roce 1992. Firma vlastní certifikáty jakosti ISO

    9001 a ISO 14001. Dále jsou autorizováni pro provádění prací z dotačního fondu

    „Zelená úsporám“(LAGUNA, © 2015).

  • 45

    Z analýzy konkurence, se kterou se firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. setkává,

    bylo zjištěno hned několik skutečností. Většina vybraných firem v okolí nabízí

    stejné služby, které nabízí firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o., je jen otázkou, jak dobře

    nabízené služby provádí. Bohužel se nedá říci, která firma má větší či menší úspěch

    se zákazníky. Nicméně ve většině případů záleží nejvíce na samotném zákazníkovi,

    hlavně na tom, jakou má představu a kolik má dostupných finančních prostředků.

    Většina výše zmíněných konkurentů se zabývá především výstavbou domů

    takzvaně na klíč. Tyto domy jsou v dnešní době velice populární, ale technicky

    málo promyšlené. Firmy zákazníkům nabízejí takzvané šablony domu.

    Velice zjednodušeně řečeno: jediné co si zákazník může zvolit je pozice dveří

    a oken do dané šablony. Firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. má v tomto velkou výhodu

    a to, že zákazníkovi postaví stavbu dle jeho představ a parametrů.

    4.2.3 Analýza vnitřního prostředí

    Analýza vnitřního prostředí bude provedena za pomocí dat získaných od

    firmy ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. Zaměříme se tedy na čtyři klíčové služby, z kterých má

    firma nejvyšší zisky, čili služby které provádí nejčastěji. Jedná se o novostavby,

    štukatérské práce, rekonstrukce, zemní práce. Nejprve budou uvedeny

    procentuální poměry prováděných prací od roku 2007 do roku 2014, poté si

    uvedeme ziskovost firmy od roku 2007 po rok 2013. Bohužel výkazy pro rok 2014

    nemá firma ŠTĚPÁNEK spol. s r.o. dopracované do finální podoby. Uvedené zisky

    jsou veřejně dostupné na stránce ministerstva spravedlnosti ve veřejném rejstříku

    a sbírce listin.

  • 46

    Z grafu podílu prováděných prací lze vyčíst, že v současné době se firma

    soustředí převážně na zemní práce. Větší změny přišly teprve v roce 2010-2011,

    kdy firma zakoupila druhý bagr a nákladní vůz. Také je důležité zmínit, že firma

    úspěšně přestála hospodářkou krizi a mohla si dovolit se technicky rozšířit. Od té

    doby p