Six Sigma yellow belt. Lubuski Instytut Jakości

CONFIDENTIAL Xerox Private Data 1 1LUBUSKI INSTYTUT JAKOŚCI ®

SIX SIGMA YELLOW BELT

SixSigma sposób poprawy wyników

Wstęp do metodologii DMAIC

LUBUSKI INSTYTUT JAKOŚCI

Niniejsza prezentacja jest próbką losową naszego szkolenia. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą




MODUŁ I. Historia Six Sigma

Kryzys lat 70/80-tych - PRAWO DO WARTOŚCI




84’ - Bill Smith wizytuje zakład Quasar i rekomenduje CEO (Galvin) wdrożenie Six Sigma

87’ - Six Sigma została rozwinięta przez Bill’a Smith’a, QM w Motorola

88’ - Pozwoliło to Motoroli wygrać pierwszą edycję Baldrige Award

89’ - Kilka dużych koncernów zaadoptowało metodologię Six Sigma

Texas Instruments, Asea Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric, Bombardier, Nokia

Mobile Phones, Lockheed Martin, Sony, Polaroid, Dupont, American Express, Ford Motor,…….

HistoryMODUŁ I. Historia Six Sigma





Wdrożenia SixSigma w przedsiębiorstwach z listy Fortune/Global (500)

Motorola

1987 1988 1989/90 1993 1995 1996/97 1997/98 1999

IBMBB PowerKodak

CDI

Johnson & Johnson

J.P.MorganLG Group

PhilipsSamsungSumitomoUS Postal ServiceUnited

Technologies

Siemens Toshiba

BBACompaqSeagate

BombardierJohn Deere

GencorpNokia

PolaroidSony Siebe

Whirpool

GE

Allied Signal





… i inni:

Jaguar

Honda

Canon

Hitachi

Lockheed Martin

Polaroid

Pentagon

IBM

Ford

American Express

Verbatim

Caterpillar

GlaxoSmithKline

Maple Leaf Foods

Amazon

Xerox

LG

Navistar

GKN

VisteonHoneywell

…




MODUŁ I. Wprowadzenie do Six Sigma

SixSigma to:• STRATEGIA• SPOSÓB DZIAŁANIA• SPOSÓB MYŚLENIA• ZMIANA KULTUROWA• SKRZYNKA Z

NARZĘDZIAMI • FILOZOFIA • METAFORA • SYNONIM DĄŻENIA DO

DOSKONAŁOŚI• CEL





SixSigma to:

• poziom doskonałości

• Miara zmienności, która pozwala uzyskać liczbę 3,4 defektów na milion okazji

*DPMO – defect per milion oportunities

Jeżeli Twoja stopa wynosi …

Twoje DPMO * wynosi …

To Twoja sigma wynosi …

30,9 % 690 000 1

69,2 % 308 000 2

93,3 % 66 800 3

99,4 % 6 210 4

99,98 % 320 5

99,9997 % 3,4 6BARIERA





McDonald’s?

• 30 tys. restauracji• 120 krajów• 50 mln klientów dziennie

Co jest przyczyną sukcesu?





PRZYCZYNY ZMIENNOŚCI

Błędy projektowe

System pomiarowy

Umiejętności & zachowania

Niewystarczająca zdolność procesu

Zmieniające się potrzeby





Zmienność • Wszystkie rzeczy, które

można zmierzyć, muszą różnić się od siebie

• Dane o charakterze ciągłym

(np. masa, wysokość, długość) powinny wykazywać charakter

„krzywej dzwonowej” (rozkład normalny, krzywa Gaussa)





Program SixSigma?

Narzędzie rozwoju biznesu

Narzędzie rozwoju pracowników

Narzędzie rozwoju kultury organizacji





Narzędzie rozwoju kultury organizacji? Wdrożone zmiany stanowią nowe standardy Praktyczny sposób na tworzenie i utrwalanie nowych

wzorców zachowań

Zaangażowanie kierownictwa – poprawa jakości stanowi sposób osiągania lepszych rezultatów biznesowych

Praca zespołowa – każdy z członków ma do wykonania określone zadania i funkcje




Odchylenie standardowe

USL

1 Sigma – 68,26%

2 Sigma – 95,46%

3 Sigma – 99,73 %

(X – X)2

n-1 =

+1 +2 +3

34,13%13,6% 2,14%

0,13%

68,26% populacji znajduje się w zakresie ±1

34,13%

-1

13,6%2,14% 0,13%

-2-3

LSL

Poziom sigma = stopień „doskonałości” procesu





Podejście japońskie (William Edwards Deming)

Niekończący się cykl usprawnień produktów i procesów ich produkcji

Pomiar zmienności procesu Pomiary dokonywane w celu uzyskania informacji na

temat zdolności procesu (wskaźniki)

PROCES = seria krótkich kroków i działań, która przetwarza dostarczone przez dostawców „wejścia” w odbierane przez klientów „wyjścia”





ZASADA „1-3”

Dla każdego procesu stosuje się 1-3 miar

Mierzyć tylko to co jest istotne dla klienta

Mierzyć tylko te wyniki procesu, które można poprawić

Unikać pomiarów skuteczności w tych miarach, w których klienci nie zgłaszają niezadowolenia




Produkcja

EngineeringMarketing

IT

HR

Finanse

Gdzie można wdrażać?




MODUŁ I. Wprowadzenie do Six SigmaRole i odpowiedzialności

Dyrektor/ Starszy Kierownik

Kierownik średniego szczebla/ Specjalista

Supervisor/ Specjalista

Administrator/ Operator/ Użytkownik/ Wszyscy

1 na jednostkę

organizacyjną

1/100

2025%




MODUŁ II - DEFINE




MODUŁ II - DEFINE

Cele:

Identyfikacja problemu

Zakres projektu

Identyfikacja procesu

Identyfikacja wymagań klienta dla procesu

Określenie charakterystyk CTQ (Critical To Quality)




MODUŁ II - DEFINE

„Gdybym miał w ciągu godziny podjąć decyzję,i miałbym na to jedną godzinę, to

przez 40 minut badałbym problem,

przez 15 minut sprawdzałbym, czy to dobrze zrobiłem

i w ciągu 5 minut podjąłbym decyzję„

Albert Einstein




MODUŁ II - DEFINE

„PROJEKT TO PROBLEM PRZEZNACZONY DO ROZWIĄZANIA”J.M.JURAN

Zas

ada

„lej

ka”

Okre

śle

nie

pro

ble

mu




MODUŁ II - DEFINE

GDZIE SZUKAĆ PROBLEMÓW?




MODUŁ II - DEFINE

Zakres projektu




MODUŁ II - DEFINE

Potrzeby – wynik/i procesu, który tworzy relację pomiędzy dostawcą a klientem

Wymagania – cechy produktu/ usługi, od których zależy czy klient będzie zadowolony

CTQ?




MODUŁ III – MEASURE





Dostawa pizzy – CTQ?

Miara dyskretna? …………………….Miara ciągła? ……………………………

Górna granica (kiedy klient staje

się niezadowolony?)

Dolna granica (minimum)

Tolerancja obustronna









Odchylenie standardoweWielkość próby

Precyzja estymacji lub

zakres zmiany





Procesy wycentrowane

(indeksy zmienności)

Procesy dryfujące (indeks

dokładności)








MODUŁ IV – ANALYZE




DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (ISHIKAWY)





WERYFIKACJA WIELU PRZYCZYN ŹRÓDŁOWYCHPlanowanie eksperymentów – DoE (Design of Experiment)

Po co?








MODUŁ VI – CONTROL

Wydajność procesu –

Matryca standaryzacji

15% 80%

<1% 5%

Six Sigma yellow belt. Lubuski Instytut Jakości

Education