Seis Sigma -DMAIC

8/15/2019 Seis Sigma -DMAIC

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Six Sigma

“O de cómo las pinzas y martillos se tornan tecnología de punta”

Indice

Pág. 1 IndicePág. 2 ResumenPág. 3 PresentaciónPág. 4 ¿Qué es Six Sigma?Pág. 10 ¿Quiénes utilian six sigma! " #ara $ue?Pág. 13 %r&ticas a la n'(edad " (inculaci'nes c'n 'tras

técnicas #reexistentes.Pág. 1) *na #r'#uesta di+erente! $ue a#'rta una nue(a

,erramienta $ue c'n-uga 'tras técnicas $ue se

(ienen utiliand'.Pág. 1 %'nclusi'nesPág. 1/ ili'gra+&a

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Six Sigma


RESUMEN

La presente contribución aborda distintos aspectos, relativos auna nueva herramienta de gestión, aparecida recientemente, con el ánimo,“a decir de sus autores”, de generar meoras sustanciales de productividad! calidad"

Se presenta el tema en cuatro #ases di#erentes"

La primera de ellas es descriptiva$ trata de conceptuali%ar alSi& Sigma ! a sus obetivos, sin ning'n tipo de opinión respecto de su

utili%ación"

La segunda nos ilustra sobre (uienes lo utili%aron ! lo utili%an, !con (u) obetivo" Necesariamente aparecen en esta #ase algunas virtudes,(ue no responden a nuestra autor*a, sino al decir de sus impulsores"

En la tercera #ase se resaltan las cr*ticas a la herramienta, ! seponen en tela de uicio sus verdaderos aportes ! su novedad"

La cuarta #ase intenta reali%ar una propuesta (ue hagainteresante la utili%ación de herramientas parecidas, superadoras del Si&Sigma$ ! vincula herramientas de gestión utili%adas desde hace tiempo en el

ámbito de las empresas"

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Six Sigma


1 PRS56%I7

+ace poco tiempo comen%amos a leer ! enterarnos sobre una“nueva herramienta” de gestión"

omo cada ve% (ue aparece algo novedoso, se suceden dosacontecimientos- El primero de ellos es (ue los impulsores de la novedad seempe.an en dar por tierra con todo lo anterior, a'n a riesgo de destruir

cosas realmente 'tiles$ El segundo es (ue (uienes creemos conocer loanterior ! lo consideramos “bueno”, nos empe.amos en negar la novedad,a'n a riesgo de obviar aspectos enri(uecedores"

Son algunos eemplos de lo anteriormente e&puesto el /0 ! sucorrelativo /0M, (ue para presentarse comen%ó a negar los m)todostradicionales utili%ados hasta ese momento$ La reingenier*a, (ue alpresentarse tomó el centro de la escena, a'n cuando no ten*a muchosresultados positivos producto de su aplicación, ! de la (ue sus propioscreadores renegar*an tiempo despu)s$ 1oldratt ! La Meta, (ue a'n nodescansa para inculcarnos su pr)dica, aun(ue con relativo poco )&ito"

2ara (ue esta ve% no nos suceda, nos hemos empe.ado enestudiar la presunta novedad, investigar su campo de aplicación, escuchar !observar a sus impulsores, hacernos de un esp*ritu cr*tico ! tratar de reali%aralguna propuesta para lo (ue consideramos son #alencias"

2ara la reali%ación de esta contribución ! para meorcomprensión de los lectores, hemos vinculado recurrentemente a “S34S31M/”, con otras t)cnicas de gestión a las (ue supuestamente meora !reempla%a, ! otras a las (ue los autores no consideraron ! seguramente nocreen (ue tenga vinculación"

La reali%ación de esta contribución intenta abarcar cuatroetapas, di#erentes entre s*-56u) es Si& Sigma756ui)nes lo utili%an ! para (u)7r*ticas a la novedad ! vinculaciones con otras t)cnicas

pree&istentes"Una propuesta di#erente, (ue aporta una nueva herramienta,

(ue conuga otras t)cnicas (ue se vienen utili%ando"

No tenemos la pretensión de los autores (ue criticamos en estacontribución, no pretendemos vivir de la venta de so#t8are o consultor*a dela herramienta (ue estamos proponiendo ! tampoco es nuestra intención

convertirnos en 1ur'es ! marcar los caminos del #uturo"

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/puntamos a (ue los destinatarios de este trabao seanesencialmente nuestros alumnos, ! a tener la posibilidad de discutir estapresentación en el ámbito acad)mico"

2 8 ¿Q* S SI9 SI:;6?

Los impulsores de esta herramienta de9nen a Si& Sigma :o seissigma; como una metodolog*a de calidad aplicada para o#recer un meorproducto o servicio, más rápido ! al costo más bao, centrando su #oco en laeliminación de de#ectos ! la satis#acción del cliente, entendiendo como tal laconcepción aponesa del mismo :es decir tanto el cliente interno como ele&terno;"

Sigma el “ >alor Sigma”$ 9 la media ! s la desviaciónt*pica"

La relación entre la probabilidad de de#ecto :área de la curvade 1auss (ue (ueda #uera de los l*mites superior e in#erior; ! = :distancia

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desde el valor medio a este l*mite; para una distribución normal seencuentra en las tablas correspondientes"

La probabilidad de de#ecto total será la suma de laprobabilidad de e&ceder el l*mite superior más la de e&ceder el l*mitein#erior" En este caso, para el cálculo del valor de = se suman ambasprobabilidades"

El n'mero = es lo (ue en Si& Sigma se denomina “valor sigma”cuando 'nicamente se tiene un l*mite superior" uando e&iste un l*mitesuperior ! otro in#erior, se calcula un n'mero sigma e(uivalente sumandolas probabilidades de de#ecto de ambos e&tremos ! con este se busca elvalor ="?

Six Sigma es una medida es#ec&Aca de calidadB 3!4de+ect's #'r millón de '#'rtunidades.

Una “oportunidad” se de9ne como una ocasión para la

discon#ormidad, o de no@cumplimiento de las especi9caciones re(ueridas"

Este n'mero surge del estudio de la capacidad de proceso atrav)s de un *ndice de capacidad, el l*mite de dise.o de Si& Sigma, ! dacomo resultado A,B de#ectos por millón"

2or consenso las empresas han aceptado como norma nivelessigma tres : CA,AD @ Estándar +istórico e(uivalente a casi FG"HHH de#ectospor millón de oportunidades; o sigma cuatro :CC,AI @ Estándar /ctual Je(uivalente a casi FDKH de#ectos por millón de oportunidades;" /lcan%arsigma seis e(uivale a su#rir menos de B de#ectos por cada millón deoportunidades :CC,CCCFF;, lo (ue signi9ca poner la vara a un nivel más

alto"

Esta metodolog*a puede aplicarse a todas las actividades (uecon#orman la cadena de valor interna, en las (ue se considera de#ecto todoa(uello (ue provoca insatis#acción del cliente"

1 Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad.

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En la práctica Si& Sigma se ha convertido en el nombre de unconunto de metodolog*as ! t)cnicas (ue se aplican para reducir los costos,! (ue en un en#o(ue disciplinado erradican los desperdicios ! erroreshabituales en las operaciones, tanto en procesos t)cnicos :de #abricación,por eemplo; como en los no t)cnicos :administrativos, servicios, etc";" /tacalas causas de los problemas, mide ! anali%a detenidamente las operacionesa 9n de determinar con e&actitud cómo ! por (u) se producen losde#ectos, ! luego toma medidas para abordar esas causas"

Este sistema se de9ne en dos niveles- operacional ! gerencial"En el primero de ellos se utili%an herramientas estad*sticas para elaborar lamedición de variables de los procesos industriales con el 9n de detectar losde#ectos$ en el segundo se anali%an los procesos utili%ados por losempleados para aumentar la calidad de los productos, procesos ! servicios"

2 8 1 C6S D6SS

Las herramientas utili%adas por Si& Sigma se desarrollan en elmarco del modelo conocido como


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Estas #ases del proceso de Si& Sigma se centran en reducir lavariación más (ue en probar o inspeccionar los productos o servicios unave% terminados" Las caracter*sticas básicas de las etapas son-

1. ;edirB El sistema e&istente"

Esta etapa consiste en identi9car los procesos internos (ueinu!en en las caracter*sticas cr*ticas para la calidad :6;D (ue han sidode9nidas como tales por los clientes, ! medir los de#ectos generadosrelativos a estas caracter*sticas" Entendi)ndose por de#ectos las 6 #ueradel margen de tolerancia

Las variables (ue deben medirse son a(uellas importantes parael negocio como- caracter*sticas del producto, contenido de mano de obra,

tiempo del ciclo, materiales, etc", as* como todo lo (ue sea rentable meorar! las (ue sean necesarias para garanti%ar (ue las meoras sean duraderas"

2ara implantar el sistema ha! (ue establecer ciertosparámetros cu!o conunto dará el valor sigma de los procesos o productospara el intervalo de tiempo (ue se (uiera"

on#orme se desarrolla cada etapa se utili%an ciertasherramientas ! t)cnicas potentes de recolección ! análisis de datos" En estaetapa se utili%an estudios de benchmaring :comparación de los procesosde negocios con las empresas l*deres, a 9n de identi9car oportunidades parameorar el desempe.o;, de capacidad de proceso, correlación entre de#ectos

! con9abilidad, además del uso de herramientas como-

Eiagramas de Dlu-' de Pr'ces's- con los cuales se conocen lasetapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as* como

las etapas cr*ticas"

Fist'gramasB 2roveen la #orma de distribución de los datos, as* latendencia central ! la variabilidad se pueden estimar #ácilmente" Los

2 CTQ – Critical To Quality – Características Críticas para la Calidad

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Diagrama de Flujo de Procesos

Entrada


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Eiagramas de %ausa 8 +ect'- utili%ados como lluvia de ideaspara detectar las causas ! consecuencias de los problemas en losprocesos"

Eiagramas de Eis#ersión- on los cuales se pueden relacionardos variables" 2ermiten hacer estimaciones a primera vista eidenti9car puntos e&traordinarios"

3. ;e-'rar- El obetivo de esta #ase es con9rmar las variables clave ! luego

cuanti9car el e#ecto (ue tendrán sobre las 6, identi9car los márgenes devariación má&imos aceptables de las variables clave, asegurarse de (ue los

!iagrama de !ispersi"n

!e#ectos

$ r e c u e n c i a


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sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables !modi9car el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variaciónaceptables" 1eneralmente se utili%an herramientas de gestión de procesos !m)todos estad*sticos para convalidar las meoras"

4. %'ntr'lar- El obetivo de esta #ase es garanti%ar (ue el procesomodi9cado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de losmárgenes de variación má&imos aceptables utili%ando herramientas como elontrol Estad*stico de 2roceso :S2; ! grá9cas de control (ue se aplicanpara mantener el proceso de acuerdo a un valor medio ! l*mites superior ein#erior, identi9cando causas especiales (ue a#ectan el promedio o lavariación" Se genera as* un proceso de meora continua"

2 3 C6 %6P6%I56%I7

El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas laspersonas (ue intervienen en el proceso para (ue posean los conocimientos! caracter*sticas para dirigir la implantación" Las necesidades decapacitación se eval'an rigurosamente" Se capacita, primero, a un grupope(ue.o de l*deres para (ue alcancen un alto nivel en estas t)cnicas !logren el obetivo 9ado /demás ! a 9n de asegurar (ue todos tengan elnivel de #ormación adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidadesbásicas" La capacitación es de arriba hacia abao en herramientas ! t)cnicasde meoramiento de sistemas" Las personas encargadas de ponerlo enpráctica son clasi9cadas en las siguientes categor*as-

%,am#i'n


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disciplinas sin necesidad de contar con estudios #ormales de estad*stica oingenier*a, si bien es más apropiado para estos puestos colocar personal con#ormación universitaria en matemática o análisis cuantitativo" Recibencapacitación grupal además de entrenamiento individual en pro!ectosimpartido por consultores o master blac belts"


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/ partir de ?CIH ! con un trabao en 6M como antecedente,Motorola desarrolló la metodolog*a Si& Sigma" Ese a.o un ingeniero de la


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La aplicación de Si& Sigma #ue respaldada por un sistema derecompensas, un FH de la grati9cación se basaba en los resultados9nancieros ! el BH restante en los resultados de Si& Sigma" Los empleados(ue se estaban #ormando como blac belts #ueron los 'nicos (ue acced*an aopciones de compra de acciones" ambi)n se estableció (ue para un puestogerencial no se considerar*a a nadie (ue no tuviera como m*nimo unentrenamiento de green belt"

Los progresos anunciados por Motorola ! 1E sirvieron desustento publicitario al Si& Sigma" 2or lo menos el DK de las empresaslistadas en Oortune DHHH asegura tener un pro!ecto serio en esa dirección"Entre estas empresas podemos mencionar a Oord, hr!sler ! 1eneralMotors$ (uienes en ulio de ?CCB publicaron conuntamente un manual dere#erencia para la “plani9cación avan%ada de la calidad” :2/;" Este manualproporciona unas gu*as 'tiles para producir un plan de calidad (ue debeapo!ar el desarrollo de un producto o servicio (ue satis#aga a los clientes"2/ más (ue una herramienta para el planeamiento es una 9loso#*a (ue

debe atravesar a toda la organi%ación determinando las necesidades !e&pectativas de los clientes ! de9niendo los pasos a seguir para susatis#acción" /demás, Oord Motors capacitó a D"KHH blac belts ! tiene casiD"HHH pro!ectos en marcha"

tras empresas en seguir este camino son el 0an o# /merica,Eastman oda,


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Las cuales podemos observar no distan demasiado de las utili%adas por Si&Sigma"

on respecto a las especi9cas, caen dentro del rubro controlestad*stico de calidad o statistical (ualit! control :S6; ! constan de dospartes- Muestreo de aceptación ontrol del proceso

El primero se reali%a en bienes (ue !a e&isten con el 9n dedeterminar el porcentae de productos #abricados de acuerdo a lasespeci9caciones, ! el segundo se re9ere a la supervisión de la calidadmientras se produce el bien o el servicio"

Sin ánimo de e&tendernos demasiado, (ueremos citar (uedentro del control del proceso, se estudia la capacidad del proceso a trav)sde un *ndice de capacidad" Este muestra, (ue tan bien las pie%as (ue se

producen se austan dentro de los l*mites :in#erior ! superior; de dise.o otolerancia" /(u* Motorola populari%ó su Si& Sigma" El l*mite de dise.o de Si&Sigma, con un despla%amiento del proceso con respecto a la media de ?"Ksigma, da como resultado A"B de#ectos por millón"

>isto de esta #orma, el Si& Sigma pareciera ser uno de lostantos l*mites in#erior ! superior de tolerancia (ue pueden establecerse paramedir la capacidad del proceso, medida (ue #ormaba parte de las prácticashabituales de cual(uier sistema de alidad otal"

%icl' PE%6 (s. E;6I%B

El ciclo 2


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espec*9ca de los l*mites de de#ectos (ue se desean obtener" 2ero eneste punto vale la pena preguntarnos si no se asemea alestablecimiento de un standard ideal óptimo, reconocido como unode los tipos de estándares en la utili%ación de sistemas de costostandard, ! de ser as*, no debi)ramos perder de vista el ma!or riesgo(ue )ste posee- El desánimo ! la #rustración por la constanteimposibilidad de alcan%arlo"

• Que la %alidad 5'tal im#licaa una gran c'm#le-idad $ue elSix Sigma de-a de lad'" En cuanto al grado de compleidad (ueposee la implantación de un sistema de alidad otal, creemossimplemente (ue deriva de los m)todos estad*sticos (ue utili%a$ los(ue seg'n anali%amos, no son mu! distintos de los (ue propone Si&Sigma"

• Que la %alidad 5'tal es una Al's'+&a! mientras $ue el SixSigma es una ,erramienta c'ncreta de gestión. on respecto a

este punto no estamos en desacuerdo" 6ueda claro (ue la alidad otal es una 9loso#*a de vida ! (ue desde sus or*genes T" E"


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variaciones que se producen en el entorno, que deben ser realizados para alcanzar los objetivos a los que sirve” , podemos observar (uelas herramientas de gestión, en este caso Si& Sigma, nos permiten elcontrol del cumplimiento de a(uellos planes vinculados a la operacióntáctica, ! (ue si bien otorga in#ormación para el desarrollo de unaestrategia competitiva, no debe olvidarse (ue el hecho de colaboraren el proceso, no implica desarrollar una estrategia en su totalidad, ninos habilita para considerar dicha in#ormación u obetivos comoestrat)gicos"

• Que ,asta la creación de Six Sigma! nunca se #us' demasiad'én+asis en la ca#acitación del #ers'nal. Uno de los pilares sobrelos (ue se levanta el Si& Sigma es la capacitación del personal, dehecho se sostiene (ue una de las poderosas #unciones de Si& Sigmaes “la creación de una in#raestructura de desempe.o”" En palabras de

Pac Telch :presidente eecutivo de 1eneral Electric;- “Si& Sigma nosbrindo la herramienta e&acta (ue necesitábamos para el

entrenamiento gen)rico en gestión”, aparentemente hasta elmomento 1eneral Electric no hab*a podido contar con un programade capacitación global, reci)n Si& Sigma crea esta “in#raestructura decapacitación”" /hora bien, con respecto a la capacitación, podemosvolver a los !a citados ?B puntos establecidos por


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En ?CC? R" alvin, luego de obtener el premio a la calidadMalcolm 0aldrige, escribió dentro de lo (ue tituló “Las bienvenidas here*asde la calidad”, lo siguiente-

a; >ieo testamento- Las meoras de la calidad sólo provienen depe(ue.os pasos constantes"

Nuevo testamento- 2arcialmente verdad, pero las meoras drásticasen cada paso son esenciales ! #actibles"

b; >ieo testamento- En determinado nivel, al cliente dea depreocuparle la meor calidad"

Nuevo testamento- Las meoras graduales conducen a un meorprecio, meor servicio ! ma!or rendimiento"

2areciera (ue en el punto a; (uiere priori%ar los cambios

bruscos o drásticos, asimilándose a la Reingenier*a, mientras (ue en elpunto b; pareciera hablar de cambios graduales asemeándose más a unproceso de meora continua" 6E7.

Utili%ar las herramientas (ue propone el control estad*stico decalidad, (ue !a tienen apro&imadamente GH a.os no está mal$ lo (ue noestá bien es pensar en ellas como modernas ! propias"

Utili%ar postulados de la 9loso#*a ai%)n :inclu!endo dentro deella a la alidad total ! sus aspiraciones de ero de#ecto ! la Satis#accióndel cliente$ Pust in ime, (ue inclu!e el anbán$ Meora continua, vali)ndosede la 2roducción en celdas ! de la Multiplicidad de tareas$ ! el hido@a";$ es#uncional a la misión de las organi%aciones, ! a los obetivos desupervivencia, ma&imi%ación del bene9cio ! satis#acción de los clientes"reer (ue no hab*an servido hasta la aparición de Si& Sigma, no sólo espretencioso sino (ue además #alta a la verdad"

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Utili%ar como obetivo o meta estándares mu! altos, opermisividad de de#ectos e&tremadamente baa esta bien, en la medida (ueestas aspiraciones sean reali%ables$ tanto por las organi%aciones encuestión, como por otras competidoras o asimilables" Si los obetivospropuestos son una meta a alcan%ar, inalcan%able$ el desaliento (ueprovocará en las personas producirá un e#ecto no deseado"

/hora bien$ si se utili%an racionalmente las t)cnicas (ue inclu!ela 9loso#*a ai%en, :(ue está probado han producido una revolución en laindustria aponesa ! mundial ! (ue se valen de todas las herramientascient*9cas ! t)cnicas (ue le son #uncionales;$ ! los estándares son metasalcan%ables por la organi%ación o por otras organi%aciones, competidoras ono$ creemos (ue se está transitando la senda correcta"

Es nuestra intención no detenernos en la mera cr*tica"Elogiamos los intentos de meora de la calidad, sean para satis#acer a losclientes, sean para ma&imi%ar el lucro"

2roponemos como alternativa el correcto uso de todas last)cnicas propuestas en la 9loso#*a ai%en, con su permanente aspiración alcero de#ecto, pero a trav)s de un proceso de meora continua"

En este conte&to, la meta a alcan%ar debiera ser un obetivo(ue no produ%ca desaliento sino a#án de logro ! superación" Estaherramienta tambi)n está inventada ! estudiada$ se trata delbenchmaring"

2or supuesto (ue en los niveles de de#ecto (ue estamosproponiendo, el benchmaring debe reali%arse con los meores de clase

mundial, competidores de la misma organi%ación o no" Este debe reali%arsepara todos ! cada uno de los procesos ! teniendo en cuenta todos losavances tecnológicos"

Es obvio a9rmar (ue si una organi%ación es igual o meor, encada uno de los procesos (ue reali%a, a las (ue tienen las meores prácticasdel mercado ! se han posicionado como las meores de clase mundial, seancompetidoras o no de la (ue reali%a el proceso de benchmaring$ estaorgani%ación será la (ue meor satis#aga las necesidades de sus clientes, la(ue obtenga ma!or rentabilidad ! la (ue tenga ma!or probabilidad desobrevivir"

N %7%C*SI7S

Nos (ueda claro (ue se ha posicionado al Si& Sigma como unapoderosa herramienta, ! (ue las empresas consultoras ! las productoras deso#t8are están reali%ando con su aplicación ! venta un espectacularnegocio$ además de los cursos de capacitación (ue #orman parte de lapublicidad ! de otros ingresos"

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Editorial- 3r8in Mc" 1ra8 +ill

>á%(ue%, Puan arlos" ostosEditorial /guilar

2lotin, +al" Si& Sigma @ 56u) es ! cómo utili%arlo7+arvard 0usiness Revie8

ongreso argentino de pro#esores universitarios de costos J órdobaDHH?

Mel)nde%, +oracio J Estrategia-

Seis Sigma -DMAIC

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