SC APAVIL SA VÂLCEA R MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI · 8. Cum reactioneaza creierul in prezenta apei o 1.Secretele unui „planificator” – cum s ă ...

SC APAVIL SA VÂLCEA MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI „Un om cu adevărat împlinit este doar acela care a străbătut lumea călătorind si care a îndrăznit să-şi schimbe neîncetat felul de a trăi si de a gândi”. – Lamartine

1

1 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

INTERN DE INFORMARE SI INS


2

2 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

SUMAR

1. Secretele unui „planificator” – cum să ‘duci’ de la zero un proiect, pas cu pas, până la realizare

2. Ce trebuie să faci ca să devii un angajat indispensabil

3. Cum construim angajamentul? 4. Cum dezvolţi o echipă profitabilă - 4 modele

utile 5. Există motivare în afara Banului? 6. 18 curiozitati si informatii interesante despre

apa 7. Reverie (minte albastra) sau de ce ne simtim

bine langa apa

8. Cum reactioneaza creierul in prezenta apei

1.Secretele unui „planificator” – cum să ‘duci’ de la zero un proiect, pas cu pas, până la realizare

Unii oameni sunt buni sa asimileze informatie si devin biblioteci umane – asa zisii ‘intelepti’. Altii sunt buni motivatori si devin dependenti de mase de oameni.

Altii sunt incredibil de buni atunci cand ajuta pe altii – tipologia ‘impresarului’.Potentialul uman este infinit si fiecare are un rol pe care si-l poate dezvolta in timp (sau schimba.Scopul este acelasi potential uman, nevoia de rezultate, de atingere a excelentei umane. Schimbarea societatii prin schimbarea individului.

In momentul in care lucrezi pe un proiect, cu cât intri mai mult in detaliu, pe fiecare sarcina in parte, cu atât iti este mai greu să ai mintea limpede cu privire la intreg proiectul, la ansamblu .

Primul pas pe care trebuie să il faci când ai in cap un obiectiv (când vrei ceva), este să definesti două pozitii, sau stări:

– Starea actuală, unde te afli tu acum, ce resurse detii, cine esti, pe cine cunosti, ce rezultate ai avut – Starea dorită, unde vrei sa ajungi, care este obiectivul

Pe lângă cele două stări (mai jos prin cele două puncte extreme), mai trebuie să definesti cum faci legătura intre cele două. Această linie o poţi numi strategie .. sau pasi de actiune.


3

3 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

Fiecare proces de atingere a unui obiectiv presupune mai multe etape intermediare. Cand incepi nu presupune sa stii TOTI pasii pe care ii ai de facut, ci mai degraba sa stii etapele principale prin care vei trece.

E ca si cum ai o hartă la indemână si trebuie să ajungi din orasul tau (A) in alt oras (B), dar drumul presupune că vrei trece prin alte trei orase (X, Y, Z). A, in cazul ăsta, este starea actuală; B (orasul unde vrei să ajungi) este starea dorită; X, Y, Z sunt orasele pe care le vei traversa in drumul tău.Este pe atât de simplu in planificarea propriilor proiecte (sau obiective).

Recapitulez, pe paşi:

Pasul 1 – Definesti obiectivul, ce vrei sa obtii, scopul proiectului. Pasul 2 – Definesti pozitia din care pleci, resursele pe care le ai (etc) Pasul 3 – Identifici etapele intermediare principale prin care trebuie sa treci ca sa atingi obiectivul

Cei mai multi oameni nu reusesc sa se tina de un plan din doua motive:

1) nu stiu ce au de facut (planul facut mai sus) 2) cred ca au nevoie de TOTI PASII definiti inainte sa plece la drum (se intra in hiperplanificare)

Nu există blocaje in planificare, doar provocări!

Ca sa te apuci de treaba, ai nevoie doar de prima etapa definita in pasi si mai mici, restul etapelor ramanand doar la nivel conceptual (de teorie). Tu ai nevoie sa te apuci de treaba, deci Etapa 1 devine Stare dorita pentru tine, si desparti prima etapa in sarcini si mai mici.

Când o sarcina este neclară sau nu poate fi realizată, de obicei trebuie si ea despartită in sarcini si mai mici (cum se mănâncă o bicicletă? Spiţă cu spiţă.)

Procesul de zoom in – zoom out presupune că stii unde vrei să ajungi (zoom out) si că stii măcar următoarele sarcini (zoom in). Când intri in detaliu pe o sarcina, trebuie să fii constient că după ce ai rezolvat-o, trebuie să te intorci la planul mare, sa vezi dacă s-a schimbat ceva la nivel de viziune, să redesenezi planul, dacă e cazul, sau să vii cu ajustări.

Pe măsură ce avansezi spre starea dorită finală se pot intampla multe, poti să nu te mai regăsesti in obiectivul propus, să iti dai seama că poti ajunge mai repede (prin prisma noilor informatii pe care le-ai acumulat de la ultima sarcină) sau să iti dai seama că ai nevoie de definirea unor mai multe etape intermediare.

De fiecare dată când termini o sarcină, starea actuală se schimbă, tu esti altă persoană, resursele sunt altele, motiv pentru care trebuie să verifici starea dorită, si planul initial.

Când pleci la drum pe un proiect, trebuie să iti imaginezi că vezi obiectivul peste toate zidurile pe care le ai de căţărat (acea viziune de care ti-am zis).

„Reguli de bază:

1 – Nu te apuci de un proiect fără să il desparti in bucăti mici si să le prioritizezi. Pui un deadline final


4

4 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

pentru proiect si bucătile mici le imparti pe distanta până la deadlineul final.

Ceea ce tocmai ai facut se numeste planificare.

2. Incepi să rezolvi fiecare sarcină măruntă in parte, dacă e prea mare, imparti acea sarcina la rândul ei in bucăţele mai mici.

3. Fiecare sarcină rezolvată in parte aduce modificări planului de ansamblu. Te ridici pe planificarea strategică (initiala) si aduci modificările necesare pe celelalte sarcini.

4. Nu iti fie frică de faptul că nu te ţii de planul initial. Scopul nu este să respecti pasii desenati in prima fază. Scopul este să ajungi la destinatie. Planul poate suferi modificări. Tocmai asta este rolul ‘zoomin-zoomout’.

5. Când nu mai ştii rezolva o sarcină si te simţi pierdut, desparte-o la rândul ei in mai multe bucăţele.. Nu uita ca după ce ai rezolvat bucăţelele, să revii la planificarea initială ca să priveşti de sus dacă s-a modificat ceva.

Prea multi oameni imi spun de aceeaşi problemă: isi pun in cap un obiectiv, isi planifică pasii, se apucă de treabă cu un entuziasm nebun.. si dupa 1-2-3-4 sarcini.. isi pierd motivatia. Motivatia in cazul ăsta se pierde pentru că, rezolvând din sarcini, pierzi din vedere ansamblul, deraiezi de la calea originală si ai impresia că te indepărtezi de scop in loc să te apropii. Dacă te joci cu zoom in – zoom out pe detaliu/ansamblu, over and over, motivaţia rămâne ridicată, directia constantă, deadlineul intreg.

Nu te feri de planificare excesivă atâta timp cât inaintezi. O ora de planificare nu este timp pierdut. Mai bine 1 oră de planificare si o oră de rezolvat sarcina efectivă decat o zi de rezolvat sarcini pentru ca la final să iti dai seama că nu esti pe calea cea bună si câ esti mai departe de obiectiv decât atunci când te-ai apucat.”

Sursa: http://construimimperii.ro/cum-sa-ramai-focusat-pe-rezultat

2.Ce trebuie să faci ca să devii un angajat indispensabil

(articolul a fost scris de Daniel Zarnescu pt. site-ul Ejobs.ro)

Cariera mea profesională a fost una cu un traseu exuberant si plin de schimbări de directie. Am inceput ca angajat la Camera de Comert la o vârstă foarte

http://construimimperii.ro/cum-sa-ramai-


5

5 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

fragedă, unde am dat tot ce am stiut si cu toate astea am clacat inexplicabil.

Nu mă simteam motivat, nu reuseam să duc sarcinile la bun sfârsit si aveam toate caracteristicile unui „biropat”: birou si muncă de rutina la greu, apoi o stare de repulsie pentru orice altă activitate decât somnul. Intre birou si pat nu făceam nimic altceva decât să zac. Nu m-am integrat si, mult mai tarziu, mi-am dat seama că imi lipsea orice provocare posibilă din ceea ce faceam.

Am luat-o de la zero ca si consultant pe programe de finanţare si am excelat. In trei ani de zile câstigasem proiecte in valoare de milioane de euro si simteam că pot să sparg norii.Apoi mi-am deschis propria firmă si am clacat inexplicabil. De trei ori.

Trei esecuri dureroase mici „escapade” ca si angajat, pe ici pe colo, cât să trag aer in piept si să pot porni din nou la drum. La a patra incercare am reusit să fac o companie „functionabilă”, care să imi permită să visez la si mai mult.

Totul s-a intamplat in mai putin de 5 ani! Aveam o nevoie organică de a arde etape si de a vrea rezultate din ce in ce mai mari. De fiecare dată când mă simteam plafonat, schimbam directia cu riscul de a avea un eşec dureros.

Insa de un lucru nu pot fi acuzat: am vrut si am dat tot ce am avut mai bun la momentul respectiv.

Acum am mai multe companii pe care le conduc, sunt partener sau asociat in mai multe proiecte (inclusiv proiecte umanitare), consiliez foarte multi antreprenori si am sedinte de coaching cu oameni din toate păturile posibile – de la angajati cu probleme profesionale, care trec prin stări de platou, care vor mai mult de la ei, până la sportivi de performantă, manageri si freelanceri.

Incă oamenii se uită la mine si imi spun că sunt foarte tânăr pentru toate povestile pe care le am in spate. Trăiesc cu convingerea că 9/10 angajati s-au gândit cel

putin o dată in viată cum ar fi să porneasca o afacere pe cont propriu si să pună stăpânire pe timpul si finantele lor.

Aici insă văd o capcană. Angajatii care vor să pornească pe cont propriu cred că, odată cu statutul de antreprenor, vor câstiga libertate. Insă singura libertate pe care o castigă, cel putin la inceput de drum, este libertatea de a munci de două ori mai mult decât inainte si de două ori mai „din greu”. Totul in speranţa că, la un moment dat, propria companie se va putea sustine fără ei.

Cele trei stadii de dezvoltare profesională

In 2013 Fundatia Europeana pentru Imbunatatirea Conditiilor de Viata si Munca a facut un clasament al Europei in privinta conditiilor de munca, clasament in care ROmania a spart topurile negative.

Concluzia este şocantă: Un angajat din doi se declară nefericit la locul de munca la nivel mondial.

Mai multe detalii despre studiul respectiv il gasesti aici:http://construimimperii.ro/1-angajat-din-2-este-nefericit-la-locul-de-munca

Vina este comună de cele mai multe ori – iar cel aflat in situatia de a-si câstiga existenţa făcând ceva ce nu

http://construimimperii.ro/1-angajat-din-2-este-


6

6 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

ii face plăcere cu adevarat poartă o responsabilitate foarte mare. Mergând de la premisa că oamenii visează să fie independenti financiar si că visează să isi deschidă propria lor companie, o să fac o afirmatie oarecum riscantă:

Dacă vrei să ai o şansă cât de mică de a ajunge antreprenor, atunci ai nevoie sa fii un angajat exceptional si să muncesti in compania care te plăteşte CA ȘI CUM AR FI PROPRIA TA COMPANIE.

Există trei stadii de dezvoltare profesională prin care trece un om până să ajungă să aiba abilitatile necesare a unui om de afaceri:

Stadiul 1 – angajat (când astepti salariul de la finalul lunii si faci tot ce ţi se cere, dar nu mai mult de atât)

Stadiul 2 – intraprenor (când iti asumi un nivel de performanţă pe care il vrei de la tine, când faci mereu mai mult decât ti se cere si aduci rezultate in companie până in punctul in care ti se acceptă resurse financiare si umane pe proiecte propuse de tine)

Stadiul 3 – antreprenor (când faci „saltul” in necunoscut si pornesti o afacere pe cont propriu – aici incluzând si statutul de „freelancer”)

Nu neg că există antreprenori care nu au muncit o zi in viata lor ca angajat, dar sunt doar niste exceptii care confirmă regula.

De asemenea nu neg că progresia prezentată mai sus nu este una exhaustivă.

Insă atunci când devii un angajat indispensabil in compania care te-a angajat, atunci esti cel mai aproape de mentalitatea unui antreprenor.

Apropo de termenul „freelancer”, ca fapt divers, prima oară a fost folosit in cartea Ivanhoe scrisa de Sir Walter

Scott in anul 1820. In traducere libera freelancer inseamna „lance liberă” si exprimă la acea vreme mercenarul militar care nu jurase credinţă niciunui stăpân.

Companiile isi bazează cresterile pe acesti mercenari cu foame de rezultate, nicidecum pe cei care rămân in pătrăţica lor si se multumesc doar cu statutul de angajat, jurând credintă nesfarsită angajatorului. Da, exista o şansă mare ca acesti mercenari să plece mai departe in propriile lor căutări, dar de cele mai multe ori ei vin cu un nivel de performanţă greu de egalat de către cei care se află in stadiul I si se cramponează să rămână acolo.

Sunt câteva lucruri pe care le poti face ca să cresti profesional si să treci prin toate cele trei stadiile.

Ce trebuie sa faci ca să avansezi „ierarhic” si să devii indispensabil propriei companii?

1 – Când vii si când pleci?

Era o glumă la un moment dat, dar care are un sâmbure de adevăr in el. Dacă vrei să fii văzut bine in companie, atunci este de ajuns să vii cu o oră mai devreme decât cel care vine cel mai devreme si să pleci cu o oră mai târziu decat cel care pleacă cel mai tarziu.


7

7 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

2 – Când vorbeste superiorul tău direct, ciuleşte urechile si ascultă!

Nu este o formăde pupincurism, ci mai degrabă o metodă de a intelege ce nevoi are compania de la tine, ca si angajat, si de la proiectele in care esti angrenat. Este o formă de responsabilitate si asumare pe care, din păcate, putini dintre angajati o inteleg cu adevarat.

3 – Oferă mereu soluţii, nu probleme

Nimeni nu are nevoie de un angajat care, la fiecare situatie raportează problemele cu care se confruntă, in loc să găseasca singur solutii. Cel care vine cu probleme pe sarcinile pe care le are către superiori – de cele mai multe ori este un practicant de seamă al fenomenului de „delegare inversa” in care nu duce la bun sfârsit o sarcină, ci o pasează inapoi.

Contrar părerii majoritătii, un angajator apreciază pe cineva care isi asuma solutiile găsite de el insuşi chiar cu riscul de a gresi pe parcurs.

4 – Fă mereu mai mult decât ţi se cere

Este, probabil, mentalitatea cel mai greu de integrat. Documentează-te când ai o sarcină de facut, vezi ce au făcut altii, caută abordări noi, moduri noi de a ajunge la rezultate si vino cu rezultate mai mari decât se asteaptă ceilalti de la tine.

5 – Fii deasupra „sistemului”

Ce inseamnă asta? Să depăsesti nivelul de performanţă al angajatului mediu din companie. Asta se poate face pe trei axe care se intrepătrund:

Limitează momentele de socializare (statul la cafea sau ţigară in mod excesiv, statul neproductiv pe Facebook sau pe telefoane) – este motivul nr. 1 pentru care in momentul ăsta

românii se află la coada clasamentului de productivitate la nivel mondial

Omoară timpii morţi – incearcă sa anticipezi sarcinile care vor urma si atunci cand ai momente de respiro, gandeste-te la moduri in care poti duce munca ta mai departe decat gradul de ocupare punctual al celorlalti

Impacă-te cu termenele limită– este primul semn ca un angajat este productiv, atunci cand isi termina sarcinile inainte de termenul limita impus sau necesar.

6 – Evită bisericuţele

Motivul nr. 1 pentru care ajungi sănu iti mai placă locul de muncă pe care il ai este dat de faptul că apleci urechea la angajatii care sunt nemultumiti de statutul lor si de ceea ce le ofera angajatorul. Este doar o chestiune de timp ca să ajungi si tu o asemenea persoană, dacă stai prea mult intr-un grup de genul ăsta.

7 – Educă-te incontinuu!

Diferenta intre angajatii performanţi si cei blazati stă in faptul că primii stiu că educatia nu se opreste niciodată, pe când cei din a doua categorie se opresc din a se educa in momentul in care au pus mâna pe o „diplomă” de studii oarecare.

Angajatii performanti se educă punctual in functie de obiectivul pe care il au si proiectul in care sunt angrenati. Citeste cărti nonfictionale (de specialitate) – productivitate, leadership, psihologie „pop” (de dezvoltare personala); dar si cărti care te pot ajuta pe parte personală– relatii, comunicare, incredere in sine.

Mai multe informatii gasesti aici: http://www.construimimperii.ro/elite/

http://www.construimimperii.ro/elite/


8

8 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

8 – Ce faci când simti că te plafonezi?

Nu e nimic mai distructiv pentru o companie decât un angajat plafonat, care nu mai poate creste profesional si care se complace in aceasta situatie. Este primul pas si cel mai mare care duce la momentul in care ajungi să urăsti ce faci, pe colegii tăi si pe cel care te plăteşte.

Cu cât stai mai mult in zona de „confort” si plafonare, cu atât mai greu iti va fi să iesi de acolo.

Metode ca să iesi din starea de plafonare:

Cere si asumă-ti un proiect nou (total diferit fata de ce faci in mod normal) – asta te va scoate din „amorteală”

Schimbă locul de muncă pur si simplu, va fi ca o gura de aer proaspat si vei simti din nou nevoia de evolutie profesionala

Fă o reconversie profesională in cazul in care nu iti mai place ce faci (caută să lucrezi pe alt domeniu, chiar si cu riscul de a câstiga mai putini bani la inceput – implinirea profesională este de cele mai multe ori mai importantă decat suma pe care o ai in cont)

Porneste o afacere – chiar si cu riscul de a o da in bară.Cel mai rău lucru care se poate intâmpla este că te vei angaja din nou după o perioada de timp, dacă nu merge, atâta timp cât nu iti asumi riscuri financiare pe care nu ti le permiti.

Din păcate persoanele aflate in stadiul I cred cu tărie că pentru a-ti deschide o afacere ai nevoie de bani. Realitatea spune că majoritatea oamenilor de afaceri au plecat de la zero, fără sume mari de bani. In SUA, spre exemplu, topul Forbes cu primii 300 de bogati ai tarii – arată că 68% dintre ei (deci mai mult de două treimi) isi câstigasera pornind de la zero, ca simpli angajati.

3.Cum construim angajamentul?

Autor: Iuliana Mânză PR Specialist HART Consulting

Conceptul de "angajament" a devenit un subiect fierbinte în psihologia aplicată în ultimii ani. Există două mari motive care justifică preocuparea faţă de angajament. Primul este "filosofic", iar al doilea este de ordin financiar.

În ceea ce privește primul motiv, Karl Marx a avut dreptate când afirma că lucrul în organizațiile moderne este în mod inerent alienant, în multe organizații, oamenii trebuie să renunţe la umanitatea lor în schimbul unui salariu. Când oamenii nu sunt liberi, ci legaţi de organizații, munca lor îi alienează, iar angajamentul este o modalitate puternică și umană pentru a rezolva problema alienării.

În ceea ce privește cel de-al doilea motiv, cel financiar, datele indică faptul că atunci când angajații sunt implicați, absenteismul, fluctuaţia de personal etc. scad, în timp ce productivitatea și satisfacția clienților cresc.

Gradul de angajament este corelat cu fiecare rezultat organizațional important, atât la nivel individual cât și la nivel de echipă. Există consecințe financiare clare asociate cu un angajament ridicat sau scăzut.


9

9 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

De la casual fridays la refugii corporatiste, companiile cheltuiesc mii de ore și milioane de euro pentru a dezvolta angajaţii pasionaţi şi implicaţi.

Cu toate acestea, potrivit unui sondaj recent Gallup, mai mult de 71% dintre adulții angajați nu sunt implicaţi la locul de muncă.

Implicarea angajaților este o stare psihologică care este asociată cu comportamente benefice pentru o organizaţie.

Conceptul de angajament are patru implicații importante pentru practica de management.

În primul rând, discutăm despre un bun management versus un management deraiant.

Managementul bun creează angajament, în timp ce managementul deraiant distruge angajamentul. În al doilea rând, datorită faptului că angajamentul este strâns corelat cu modul în care managerii îşi tratează subodonaţii şi nu există soluții rapide, angajamentul depinde de construirea de relaţii cu oamenii. În al treilea rând, nu toți managerii pot sau vor face acest lucru. În al patrulea rând, nu toți angaţii sunt dispuși să se implice la locul de muncă.

Angajamentul are patru componente:

1. Angajaţii văd locul lor de muncă ca fiind în concordanță cu imaginea lor de sine – ei se simt bine cu ei înșiși atunci când sunt la locul de muncă;

2. Angajaţilor le place locul de muncă în sine; 3. Angajaţii muncesc din greu şi cu pasiune la

locul de muncă; 4. Locul de muncă le oferă angajaților sens și

scop.

Impactul angajamentului asupra angajaţilor, dar şi asupra companiilor este unul extrem de important. Atunci când angajații sunt implicați, ei muncesc din greu și sunt mândri de locurile lor de muncă.

Membrii echipei cu un nivel ridicat de angajament vor lucra pentru atingerea obiectivelor echipei, îşi iau rolurile și responsabilitățile în serios, aderă la normele de echipă și fac ceea ce este necesar pentru a ajuta echipa lor să câștige sau să obţină succesul.

Atunci când sunt alienaţi, aceştia nici nu vor munci din greu, nici nu vor fi mândri de propriul loc de muncă.

Membrii echipei cu un nivel scăzut de angajament pot conveni şi adera public la decizii, dar în particular le ignoră, fără a manifesta vreo preocupare faţă de atingerea obiectivelor echipei și de grup. Totodată, se vor concentra pe propriile agende şi dau vina pe alţii atunci când lucrurile nu merg bine. Locul de muncă va fi privit strict ca o sursă de venit.

Angajamentul reflectă modul în care angajații sunt tratați

Pe lângă leadership, un impact deosebit asupra angajamentului îl are şi cultura organizaţională.

Astfel, culturile care încurajează încrederea în leadership și responsabilizarea angajaților creează angajament; culturile care se concentrează exclusiv pe profit tind să erodeze angajamentul.

Există trei pași pentru dezvoltarea angajamentului, acţionând mai ales asupra cauzelor şi având un impact substanţial în mediul organizaţional:

1. Efectuarea unui studiu de angajament pentru a „lua pulsul” starii de fapt.

2. Identificarea managerilor care distrug angajamentul și formarea acestora în primul


10

10 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

rând prin conştientizarea factorilor deraianţi. Evaluarea poate identifica, de asemenea, şi angajații care au o predispoziţie spre dezvoltarea unor relaţii de angajament, precum și angajații care sunt, conform contrucţiei lor psihologice, alienaţi.

3. Anunţarea managerilor care distrug angajamentul că vor fi evaluaţi în funcție de capacitatea lor de a crea angajament.

Angajamentul este o stare ideală, care rareori este pe deplin realizată sau întâlnită, însă care este dezideratul tuturor managerilor care îşi doresc echipe performante şi implicate.

4.Cum dezvolţi o echipă profitabilă - 4 modele utile Cum construim o echipă înalt performantă? Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management. Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât aceasta să fie eficientă. Ne vom opri şi noi asupra câtorva dintre cele mai utilizate şi vă vom prezenta câteva dintre caracteristicile fiecăruia.

Modelul Tuckman. Bruce Tuckman a descoperit faptul că echipele parcurg patru etape de creștere: formare, furtună, normare şi performanță.

Grupurile devin cu adevărat eficiente abia când se ajunge în cea de a patra fază. Modelul îi ajută pe lideri să înţeleagă evoluţia echipei şi să o ajute, în funcţie de etapa în care se află, să ajungă la ultima treaptă de evoluţie. Deși aceste faze pot fi ușor observate în grupurile de observaţie, delimitările între etape sunt mai greu vizibile în mediile organizaţionale deoarece acolo grupurile de lucru au deja un scop bine delimitat, roluri bine definite şi o oarecare ordine.

Modelul Hackman. În modelul intrări-procese-ieșiri, realizat de Hackman, intrările sunt materiile prime disponibile pentru un grup sau o echipă și includ membrii echipei, materii prime, echipamente etc. Procesele sunt procedurile sau sistemele formate din membrii echipei care lucrează, ieșirile sunt produsele finale. Modelul este, însă, prea vag pentru a fi de mare folos în organizaţii.

Modelul Lencioni. Patrick Lencioni a dezvoltat un model ce porneşte de la cinci disfuncţii ale muncii în echipă: (a) lipsa de încredere; (b) teama de conflict; (c) lipsa de angajament; (d) evitarea responsabilității; și (e) neatenţia faţă de rezultate. Modelul oferă câteva perspective utile în dinamica echipei și, deși pare să aibă sens intuitiv, în multe cazuri, aceasta este insuficient în corporaţii.

Modelul Curphy și Hogan. Gordon Curphy şi Robert Hogan au elaborat un model pe care l-au denumit „modelul rachetă”. Acesta capitalizează avantajele modelelor anterioare, bazându-se pe cercetarea a sute de echipe,oferind sfaturi practice pentru îmbunătățirea performanței de grup şi de echipă. Modelul rachetă este format din opt componente: context, misiune, talent, norme, angajament (buy-in), putere, moral și rezultate.


11

11 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

Contextul se referă la câștigarea acordului din partea membrilor echipei asupra provocărilor cu care se confruntă aceasta.

Misiunea este reprezentată de stabilirea obiectivelor echipei și a criteriilor.

Talentul se concentrează pe numărul, pe roluri și pe abilitățile membrilor echipei. Normele se referă la regulile prin care membrii echipei trebuie să le respecte şi în baza cărora funcţionează. Angajamentul(buy-in) este dat de creşterea implicarii angajaților. Puterea este legată de dobândirea autorităţii necesare și a resurselor. Moralul ţine de nivelul de entuziasm al echipei și de conflict. Rezultatele reprezintă realizările atinse de echipă.

Modelul rachetă poate fi utilizat pentru a diagnostica funcționarea echipei și pentru a lansa sau construi echipe noi. Acesta poate fi, de asemenea, aplicat pentru echipe şi grupuri care împart aceeaşi locaţie, dar și pentru cele virtuale. Având la bază o serie de cercetări empirice, modelul oferă sfaturi practice pentru îmbunătățirea performanței echipei și de grup, distanţându-se astfel de celelalte modele.

În actualul context socio-economic, diferenţa dintre o companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască este dată de oameni.

Aceştia sunt responsabili pentru inovaţie, dezvoltare, succes în business, dar şi de modul în care conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc strategiile, implementează proiectele. Astfel, din această perspectivă, focusul către dezvoltarea unor echipe profitabile pare mai mult decât justificat. Este necesar!

Autor: Iuliana Mânză -PR Specialist în cadrul companiei HART Human Resource Consulting

5.Există motivare în afara Banului? Autor: Valentin Gros | miercuri, 27 mai 2015 |

Gradul scăzut de motivare şi implicare a angajaţilor este principala problemă cu care se confruntă 87% din liderii de HR şi business, arată al treilea raport anual Deloitte, "Tendinţe în capitalul uman – Cum să conduci în nouă lume a muncii".

Majoritatea organizaţiilor nu reuşesc să ia măsuri concrete prin care să-şi repoziţioneze cultura organizaţională, punându-şi astfel în pericol planurile de creştere, concluzionează studiul, derulat în rândul a peste 3.300 lideri din 106 ţări.

Cum poţi rezolva problema angajatului plictisit, demotivat? Ar fi trei căi.

Prima, îl dai afară şi aduci "sânge proaspăt", dornic de muncă. Dar aşa rişti ca "sângele proaspăt" să nu fie la fel de performant precum cel vechi, pentru că nu are experienţă, sau nu se adaptează la specificul firmei, nu se obişnuieşte cu colegii ori cu clienţii.

"Piaţa angajatorilor din România are timp să se pregătească pentru a face faţă noii paradigme în care evoluează angajatorii din Vest, şi anume aceea în care balanţa puterii tinde să încline în favoarea angajatului", a spus Raluca Bontaş, director în cadrul Deloitte România.


12

12 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

A doua cale de motivare a angajatului ar fi să-l faci să se simtă cât mai bine, cât mai împlinit la locul de muncă, să pui la bătaie ceea ce numim "cultură organizaţională". Demers foarte greu, într-o lume tot mai individualizată. Nimeni nu se duce la lucru cu mare plăcere, poate cu excepţia unor japonezi. Poporul român are o vorba în această privinţa: "serviciul nu-i crâşmă, să stai în el toată ziua".

A treia metodă ar fi să îi creşti salariul angajatului plictisit. Dar asta nu se întâmplă, ori se practică doar în cazuri izolate.

La nivel de România, profiturile întrec cu mult salariile, arăta Constantin Chircă, directorul adjunct al Directiei Statistica din BNR, după cum am mai scris.

La scară mondială, fenomenul se observă pregnant. Cei mai bogaţi 1% oameni de pe planetă vor deţine în 2016 peste 50% din totalul averilor, după ce procentajul a urcat de la 44% în 2009 la 48% anul trecut, indică un studiu al organizaţiei Oxfam, citat de mai multe publicaţii prestigioase, printre care BBC.com

Lumea în care trăim se ghidează după o reflecţie a personajului Gordon Gekko, jucat de Michael Douglas în Wall Street, filmul din 1987 – greed is good, "lăcomia e bună". Iar lăcomia se îndreaptă în primul rând asupra banului, scopul numărul unu în orice activitate economică. Managerul preferă să îi şteargă pantofii angajatului decât să îi mărească salariul, după cum angajatul preferă să şteargă pantofii managerului decât să accepte o scădere de salariu.

Dar hai să presupunem, mergând pe teoriile conspiraţioniste, că toţi managerii din lume se vor aşeza la o masă şi vor decide să renunţe la lăcomia lor şi să majoreze salariile, într-o epocă în care multinaţionalele chiar au această putere, deoarece acţionează pe arii tot mai întinse.

Populaţia Globului a crescut de peste trei ori în ultima sută de ani, atingând 7 miliarde de persoane. Dacă toate aceste persoane ar dobândi, peste noapte, puterea de cumpărare a unui american (sau francez, sau britanic) mediu, ar fi construite şi folosite mai multe maşini, avioane, case. Atmosfera şi scoarţa terestră ar avea mult de suferit.

Toate datele economice, psihosociale, de mediu arată că e nevoie şi de o altă motivare decât cea financiară. Până acum nu ştiu să fi inventat cineva o alternativă reală, eficientă cu adevărat.

6…18 curiozităţi si informaţii interesante despre apă

In occident, o persoana foloseste circa 380 litri de apa zilnic.Aceste curiozitati despre apa ar trebui sa te indemne sa folosesti apa mai moderat!

1. Apa acopera 70.9 % din suprafata Pamantului. 2. Doar 2.5 % din apa Pamantului este apa dulce,

necesara pentru supravietuire si este aproape in intregime stocata in gheata si subteran.

3. Apa dulce sustine peste 10 % din viata planetei si 35% dintre toate vertebratele.

4. Intr-un singur an, un om obisnuit de la oras, dintr-o tara dezvoltata, foloseste peste 380 000 litri (uz casnic si exterior).

5. Americanii folosesc mai multa apa zilnic tragand apa la WC decat o fac pentru dus sau alte activitati.

6. La 190 litri pe zi, europenii de la oras folosesc jumatate din apa consumata de americani.

7. Circa 800 milioane de oameni de pe glob nu au acces la apa curata.

8. In Africa, 90% din efortul depus pentru a aduce apa cade in sarcina femeilor. Femeile si fetele tinere petrec pana la sase ore zilnic ca sa aduca apa.


13

13 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

9. Locuitorii din Africa Subsahariana folosesc numai 8-11 litri de apa zilnic.

10. Zilnic o persoana bea 2-4 litri de apa si consuma 2000-5000 de litri de apa virtuala (care a fost folosita pentru a produce acel aliment) din mancare.

1 hamburger = 4000 litri 4 litrii de lapte = 3800 litri 1 felie de paine = 3.8 litri

1. In multe regiuni se estimeaza ca resursele de apa vor scadea.

2. Consumul de apa s-a dublat fata de rata de crestere a populatiei in ultimul secol.

3. Peste un miliard de oameni traiesc in prezent in zone fara surse de apa si aproape 3.5 miliarde vor ajunge sa sufere de lipsa apei pana in 2025.

4. Peste 70% din resursele de apa dulce se utilizeaza in agricultura (pana la 90% in unele economii cu crestere accelerata).

5. Peste 20% din resursele de apa dulce se utilizeaza in industrie.

6. Trecerea la o alimentatie pe baza de carne si lactate (care cere un consum mai mare de apa) a avut cel mai mare impact asupra consumului de apa in ultimii 30 de ani si va continua sa creasca pana la mijlocul secolului 21.

7. Pana la 90% dintre scurgerile reziduale din tarile dezvoltate sunt deversate fara sa fie tratate, direct in rauri, lacuri si zone de coasta.

8. IPCC(The Intergovernmental Panel on Climate Change = Grupul Interguvernamental de experti in evolutia climei) preconizeaza ferm o crestere a crizei apei in Europa de Sud si Centrala si estimeaza ca, pana in 2070, numarul celor afectati va creste de la 28 de milioane la 44 de milioane.

Sursa utilizată:

http://www.care2.com/greenliving/18-crazy-inspiring-facts-about-water.html#ixzz3IIcWK3Qw – apa dulce

7..Reverie (minte albastră) sau de ce ne simţim bine lângă apă

Reverie (minte albastra): O stare usor meditativa caracterizata de calm, pace, unitate si o senzatie generala de fericire si impacare cu viata la acel moment.

Cand Ishmael, povestitorul clasicului roman al alui Herman Melville, Moby-Dick, se simtea “deprimat” si “suparat,” se indreapta catre mare.

Cu totii putem lua exemplul lui Ishmael.

Societatea moderna poate fi chiar mai dura decar viata din Nantucket in secolul al 19-lea. Suferim de stres cronic, lipsa de concentrare, oboseala atentiei directionate. Stilul de viata “permanent in priza” duce in cele din urma la probleme cu memoria, o capacitate slaba de a lua decizii, anxietate, depresie si apelarea excesiva la alcool sau medicamente pentru relaxare. Stresul cronic afecteaza sistemul cardiovascular, imun, digestiv, nervos si pe cel muscular si osos. Reduce nivelul de serotonina si

http://www.care2.com/greenliving/18-crazy-inspiring-facts-


14

14 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

dopamina, făcându-ne să ne simtim epuizati si descurajati.

Si totusi, dacă o plimbare la mare – sau doar o baie in cadă – ar putea face o diferenta? Dacă petrecerea timpului in sau lângă apă ar fi la fel de eficientă (si cu rezultate mai rapide) decat un antidepresiv? Dacă doctorul ti-ar da o reteta pe care sa scrie, “Două valuri, o plimbare pe malul mării, o apă curgătoare si sună-mă dimineata să-mi spui cum te mai simti”?

Conform cercetarilor curente in stiinta neuro cognitivă (care reflecta acum multe din convingerile istorice stravechi), când petreci timp lângă apă, efectele sunt, intr-adevar, benefice.

De la mânie (sau minte rosie) la reverie (sau minte albastră)

Cercetătorii acordă mare atentie studiilor despre efectele calmante ale naturii asupra mintii umane si descoperă iar si iar că apa amplifică aceste calităti de linistire si vindecare ale naturii.

Se mai foloseste termenul de “Minte Albastra” pentru a descrie starea de pace asociatia cu apa. Este in contrast cu “Mintea Rosie,” pe care prof. dr. in neurostiinte Catherine Franssen, a descris-o ca fiind o stare “exacerbată, caracterizată de stres, anxietate, teamă si chiar mânie si disperare.”

Adevărul este că si starea de Minte Rosie isi are rolul ei. Dacă o folosim constructiv, Mintea Rosie ne poate invăta să analizăm si să reducem factorii de stres din viaţă.

Franssen era o impătimită a skidivingului in tinerete si a observat ca săriturile din avion din weekend o ajutau să-si mentină mai usor calmul in timpul săptămânii. “Am invătat să apreciez ce este important si să nu mă agit pentru lucruri mărunte,” spune ea.

Cei mai multi dintre noi, insă, nu sunt pregătiti să-si gestioneze reactia la stres sărind din avion.

Timpul petrecut in natură ar putea fi o solutie mai simplă. Mai ales dacă este petrecut in, pe sau pe lângă apă.

8.Cum reacţionează creierul in prezenţa apei

De ce are natura – si in special apa – un astfel de efect “calmant” asupra creierului?

Creierul incearcă in permanentă să inregistreze si săinteleaga sensul lucrurilor si al evenimentelor, explica prof. dr. in neurostiinte la Universitatea din California, San Francisco, Michael Merzenich. Creierul isi adapteaza permanent modul in care percepe mediul inconjurator pentru a face distinctia intre informatia relevanta si cea nerelevanta. “Ne putem gandi la el ca la un factor de reglare a fundalului,” explica Merzenich.

Intr-un mediu natural de lângă apă, există un grad inalt de predictabilitate — spre deosebire de o stradă aglomerată, o masă de apă se mentine cam la fel pe o perioadă dată de timp. Fundalul pe care-l privim este usor de reglat, ceea ce permite unei parti a creierului să se odihneasca.

Pe fundalul constant, creierul continuă să caute ceva ce nu era acolo inainte, pentru că esenta supravietuirii este interpretarea corecta a lucrurilor care nu-si au locul in peisaj. Când creierul observă o iregularitate la suprafata apei (cum ar fi un val sau o pasăre), apare senzatia de surpriză si nou, insotită de o eliberare bruscă si plăcută de dopamina.

Pentru că masa de apă este schimbătoare si constantă in acelasi timp, experimentăm in mod simultan atât senzatia linistitoare de familiar,cât si entuziasmul noului când o privim. Aceasta este constantă fără monotonie, reteta perfectă pentru


15

15 BULETIN

UL C

ALITA

TII N

R.19 trim

.2-2015 R

edactat de Sef BM/C

MC

, chim.ec.Iuliana C

hitu

declansarea unei stări de atentie involuntară in care sistemul de functionare al creierului – esential pentru creativitate si rezolvarea problemelor – este stimulat. Starea de visare a atentiei involuntare este o caracteristică de bază a Mintii Albastre.

Vestea bună este că putem accesa Mintea Albastră oriunde. Cel mai usor este la malul mării, unde există o abundentă de ioni incarcati negativi in aer (despre care studiile au arătat că reduc nivelul lactic in sange si măresc buna dispozitie), dar sunt multe alte metode prin care putem interactiona cu apa si profita de avantajele pe care aceasta ni le oferă.

Binecunoscutul protector al oceanelor, Jean-Michel Cousteau spunea deseori, “Când ne protejăm mările si oceanele, ne protejăm pe noi insine.”

Sănătatea omului este strâns legată de sănătatea mediului. Dacă hrana, aerul si apa nu sunt curate, nici noi nu vom fi.

Iar studiile arată că lucrurile sunt chiar mai complexe decât atât. Avantajele obtinute de pe urma unor surse de apă sănătoase sunt mai mult decât cele legate de ce bem si ce mâncăm; sunt fizice, cognitive, spirituale si creative. Ceea ce primim de la o apă sănătoasă este ceva fără de care nu putem progresa.

Cu cât intelegem mai bine cât de bună este apa pentru noi, cu atât va deveni un argument mai puternic in favoarea mentinerii apelor planetei curate, sanatoase si libere.

Interdependenta cu natura transcede ecosistemele, biodiversitatea sau avantajele economice. Neuronii nostri si apa au nevoie unii de altii pentru a trăi.

Sursa utilizata: http://www.care2.com/greenliving/blue-mind-why-being-around-water-is-good-for-you.html

Sursa foto : https://goo.gl/4qWnia

http://www.care2.com/greenliving/blue-mind-why-

https://goo.gl/4qWnia

SC APAVIL SA VÂLCEA R MANAGEMENTUL CALITĂŢII ȘI MEDIULUI · 8. Cum reactioneaza creierul in prezenta apei o 1.Secretele unui „planificator” – cum s ă ...

Documents