ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

ŘÍZENÍ PROJEKTŮŘÍZENÍ PROJEKTŮ

1

Literatura:

Drahoslav Dvořák: Řízení projektů

Milton D. Rosenau: Řízení projektů

Lenka Kolajová: Týmová spolupráce

PROGRAM

• Úvod

• Definice projektu, projektový přístup k řízení

• Typy projektů

• Příprava a ověřování projektu

• Základy organizace projektu

• Definice projektových cílů

• Plánování projektu

• Řízení projektu je především řízení lidí

• Organizace a řízení projektu

• Závěr semináře

2

Definice projektu, Definice projektu, projektový přístup k projektový přístup k řízení.řízení.

3

ŘÍZENÍ PROJEKTŮCo je projekt?

LIDÉ VYTVÁŘEJÍ TÝMY PRO DOSAŽENÍ CÍLŮ, KTERÝCH NEBYLI SCHOPNI DOSÁHNOUT JAKO JEDNOTLIVCI.

PROJEKT (PROJECT)

= proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s

omezenými zdroji

PROJEKT NENÍ OPAKUJÍCÍ SE ČINNOST

Je definován:• Jasně stanovenými konkrétními cíli• Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů• Stanovenými termíny zahájení a ukončení• Omezenými zdroji a náklady• Specifikací přínosů jeho realizace• Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle

4

IDENTIFIKUJETE VŠECHNY TŘI STRATEGICKÉ PRVKY

STAV PROJEKT CÍL

Odkud?

Jak a kudy? Kam?

5

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Kdy přistoupit k řešení úkolu metodou projektu?

JEDINEČNOST A ROZSÁHLOST

úkol je charakteristický rozsáhlým, unikátním a jedinečným souborem mnoha činností, prvků a podmínek postupu

RŮZNORODOST

Úkol vyžaduje sjednocené úsilí a dovedností mnoha subjektů z různých profesních oblastí lidského konání

KOMPLEXNOST A SLOŽITOST

Pro úkol je charakteristické množství vazeb dílčích činností a prvků

OMEZENÉ ZDROJE

K řešení úkolu máme omezené zdroje – čas, materiální, lidské a finanční zdroje, při respektování kvality výstupů

NADPRŮMĚRNÉ RIZIKO

Dosažení úkolu je provázeno nadprůměrným rizikem, stejně jako pokud by nebyl řešen vůbec

6

Typy projektů.Typy projektů.

7

MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ

Podle zaměření investiční rozvoj výrobků (výzkumné) zavádění změn

Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky) velké střední malé

Podle účasti řešitelů útvarové podnikové mezipodnikové (např. zákazníka, výzkumného ústavu,

vysoké školy, externí společnosti aj.) Podle zdrojů financování

výhradně z vlastních zdrojů spolufinancování jiného podnikatelského subjektu spolu s dotací (státní, strukturální fondy EU apod.)

8

CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ?

Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů (Snížení pravděpodobnosti neúspěchu)

Snížení nákladů na firemní akce Zkrácení termínů firemních akcí Úsporu vynaložené námahy Získání dotací

9

Příprava a ověřování Příprava a ověřování projektuprojektu

10

ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází)

Předprojektové studie

Projektová fáze

Poprojektová fáze

11

Projektová šablonaPŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE

studie odpovídá na otázky

PŘÍLEŽITOSTI

Je vhodná příležitost v zamýšlené době iniciovat plánovaný projekt?

Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější cestou?

PROVEDITELNOSTI

Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout? Je cíl reálný? V jakém čase, s jakými náklady a zdroji ho

můžeme dosáhnout?

INVESTIČNÍ

Jaké budou zdroje financování? Jakými přínosy uhradíme požadované

náklady?

12

PĚT ETAP PROJEKTU

1. DEFINOVÁNÍ

definování projektových cílů

2. PLÁNOVÁNÍ

naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“

3. VEDENÍ

vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

4. SLEDOVÁNÍ

kontrola stavu a postupu projektových prací,

včasná korekce

5. UKONČENÍ

ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

13

Definice Definice projektových cílůprojektových cílů

1. DEFINOVÁNÍ

definování projektových cílů

TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Specifikace

provedení

Časový plán Finanční rozpočet

TROJIMPERATIV

v řízení projektu

Upřesněte nejasné požadavky

Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení

Finanční požadavky se požadují na plán jako celek

Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje

Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů

Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení

KAŽDÁ PODMÍNKA TROJIMPERATIVU JE DŮLEŽITÁ

15

POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ - SMART

Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem?specifikovaný (přesně vymezen, věcně, podmínkami)meřitelný(parametrizován, způsob měření, hodnocení

dosažení stavu)akceptovatelný(akceptace zadání a cílů, přijatelnost,

kvalifikace…)realizovatelný (je reálné cíle v parametrech, čase,

podmínkách dosáhnout)termínovaný (časově vymezen, časově sledovatelný)

integrovatelný (navazuje na ostatní cíle)

Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART

„MYŠLENÍM PŘEDJÍMANÝ VÝSLEDEK“ (Knöchl)

cíl S M A R T

Úkol: napište na kartičku jeden cílOtázka: Co je to cíl?

SS

MM

AA

RR

TT

(i)(i)

16

INICIALIZACE PROJEKTU

Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky:

1. rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu

2. stanovení specifikace a cílů projektu

3. ustavení projektového týmu a jeho vedoucího

4. stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu

5. schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)

17

ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY!

Výsledkem je: inicializace projektového

úkolu stanovení závazných cílů,

specifikace, očekávaných výstupů, způsobu měření jeho dosažení

alokace zdrojů na řešení projektu (finančních, lidských, materiálních, časových…)

stanovení milníků (dílčích kontrolních bodů)

určení sponzora projektu

POZOR

změny v ILP musí opět schválit vedení firmy

18

Projektová fázeProjektová fáze

2. PLÁNOVÁNÍ

naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“

FÁZE OBSAH KROKY VÝSTUPANALÝZA Které činnosti je

potřeba pro realizaci cílů naplánovat a zajistit, jaké dílčí náklady a čas tyto činnosti vyžadují.

• vytvoření hierarchického seznamu potřebných činností

• ohodnocení seznamu a doplnění plánovaného času, nákladů a zdrojů

• ověření správnosti

• hierarchický seznamu potřebných činností

SYNTÉZA V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět

• sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností

• harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram)

• kritická cesta• přehled časových rezerv• časový průběh nákladů• průběh čerpání zdrojů

OPTIMALIZACE Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů

• zjištění případného rozporu mezi ILP a vypočtenými skutečnostmi

• rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu)

Schválení zpracovaného návrhu projektu na odpovídající úrovni

KONKRETIZACE A PROJEDNÁVÁNÍ

• projednání a podepsání smluv na zajištění činností

• posouzení rizik

• projednání smluv (případné úpravy)

• posouzení rizik (identifikace, kvantifikace, opatření ke snížení)

• sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu

• uzavřené platné smlouvy• analýza rizik s návrhy na opatření k jejich snížení

• kritické faktory úspěchu projektu• kompletní schválená dokumentace projektu

DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:

20

Metody projektového Metody projektového řízenířízení

Metoda = Účelně sestavený a popsaný seznam kroků a činností, jak postupovat při řešení určité třídy problémů

HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ

Je základem pro logické a hierarchické identifikování a propojení činností k zajištění cílů projektu. Na jejím základě se vypracovávají síťové grafy nebo Ganttův diagram.

Příklad :

činnost plánovaná doba trvání

plánované náklady

plánované zdroje

poznámka (návaznost,

odpovědnost)

1.1. činnost A.1 3d

1.2. činnost A.2 1d 3 000,- ext. služba

1.3. činnost A.3 1t 10000,-

2.1. činnost B.1 1t konstrukce Ing. Gála

2.2. činnost B.2 2d technologie Ing. Vymětal

3.1. činnost C.1 1m 20 000,- ext. služba

22

KDY VYSTAČÍME S JEDNODUCHÝM SEZNAMEM KONCOVÝCH TERMÍNŮ? KDY UŽ NEVYSTAČÍME?

Kontrolní termíny

Úkol 1 24. 05.

Úkol 2 13. 06.

Úkol 3 05. 08.

Úkol 4 31. 12.

Kontrolní termíny

úkol zahájení ukončení

Úkol 1 24. 05. 17. 09.

Úkol 2 13. 06. 15. 17.

Úkol 3 05. 08. 07. 12.

Úkol 4 06. 07. 31. 12.

Kontrolní termínyúkol zahájení ukončení Úkol 1 24. 05. 17. 09.

Úkol 2 13. 06. 15. 07.

Úkol 3 05. 08. 07. 12.

Úkol 4 06. 07. 31. 12.

Úkol 5 13. 07. 13.. 08.

Úkol 6 10. 10. 15. 12.

Úkol 7 13. 09. 27. 11.

Úkol n 15. 06. 20. 08. Co když jich je 1 256 01. 05. 31. 12.

Kontrolní termínyÚkol 1 24. 05.

Úkol 2 13. 06.

Úkol 3 05. 08.

Úkol 4 31. 12.

Úkol 5 13. 07

Úkol 6 10. 10.

Úkol 7 13. 09.

Úkol n 15. 06.

Co když jich je 256 31. 12.

23

NÁVRH PANA GANTTA

Č a s o v á o s a

Č i

n n

o s

t

31. 5. 30. 6. 31. 8. 31.12.

A.1

A.2

A.3

A.4

Řez (k datu 17. 8.):

– přehled o zahájení / ukončení činností

– stupeň dokončení činností v % (činnost A.3 – 80%)

30. 4. 31. 7. 30. 9. 31. 10. 30. 11.

KDY NEVYSTAČÍME S GANTTOVÝMI DIAGRAMY?

Když potřebujeme znát výslovně možné návaznosti činností

Když musíme mít přehled, které činnosti rozhodujícím způsobem ovlivňují délku projektu

Když kromě hlediska času chceme přidat hledisko nákladů a zdrojů

Když činností budou stovky a tisíce

25

SÍŤOVÁ ANALÝZA (NET ANALYSIS)

Je založena na teorii grafů Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou

cestu a časové rezervy Umožňuje provést nákladovou analýzu Umožňuje provést zdrojovou analýzu Lze ji použít pro plánování projektu i sledování

plnění projektu při jeho implementaci

26

UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY

A

B

C

D

E

F

G H2

23

10 10

3

4

11 7

Uzly představují činnosti

„D“ - činnost

„4“ - čas (např. počet dnů)

Hrany představují označení posloupnosti

činností

Milník kontrolní bod je pro něj definován „trojimperativ“

27

RIZIKA PROJEKTU

CÍLEM PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ JE ÚSPĚŠNÝ PROJEKT!

Co může ohrozit náš projekt?

Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu?

Na projekt působí, zejména z jeho okolí, řada nepříznivých jevů!

Proto si musí projektový tým položit otázky:

29

Účelem řízení rizik projektu je v předstihu poznat zdroje možného ohrožení projektu (hrozby), promyslet následky (scénáře) a připravit opatření, která by vedla ke snížení možných dopadů do projektu na přijatelnou hodnotu

HROZBA Nebezpečí, které projektu hrozí, a které je potřeba brát v úvahu Je příčinou důsledků ohrožujících projekt

SCÉNÁŘ Děj, který předpokládáme v projektu jako následek výskytu

hrozby Určení nakolik může hrozba projekt ohrozit

PRAVDĚPODOBNOST SCÉNÁŘE Určujeme souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře např.

pravděpodobnost úderu blesku a pravděpodobnost požáru a jeho dopad

30

DRUHY RIZIK OHRUŽUJÍCÍ PROJEKTY(členění podle charakteru)

Rizika obchodní Rizika technicko-organizační Rizika personální Rizika finanční Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská) Rizika vyšší moci („vis major“)

31

RIPRAN(Risk Project Analysis)

Tři kroky: Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-scénář)-Risk

Identification Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o: pravděpodobnost,

dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika,

nebo jeho dopadů) - Risk Control

32

ANALÝZA RIZIK PROJEKTU

# hrozba scénář pravděpo-dobnost

dopad hodnota rizika

1 nekvalitní dodávka

- nedodržení termínu

- reklamace kvality

0,2 (20% ) 30 000,- 6 000,-

2odchod klíčového pracovníka

- ztráta znalostí

- náklady na zaškolení

VP VVD VVHR

33

DALŠÍ MOŽNOSTÍ JE VYTVOŘIT HODNOTY PRO STANOVENÍ:

velikosti pravděpodobnosti velikosti dopadu na projekt velikosti hodnoty rizika

C B B A A

D C B B A

D D C B B

E D D C B

E E D D C

pra

vděp

odob

nos

t

VVP.

VVD

VMP.

VMDdopad

nejmenší riziko

největší riziko

MP

VP

SP

Tabulka pravděpodobnostiVVP – velmi vysokáVP – vysokáSP – středníMP – maláVMP – velmi malá

Tabulka dopaduVVD – velmi vysokýVD – vysokýSD – střední dopadMD – malýVMD – velmi malý

MD SD VD

Tabulka hodnoty rizika

A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizikaB – VHR – vysoká hodnota rizika

C – SHR – střední hodnota rizika

D – MHR – malá hodnota rizika

E – VMHR – velmi malá hodnota rizika

hranice akceptovatelného rizika

34

OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKACO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI?

Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!!

Typová opatření ke snížení rizika. Alternativní řešení Likvidace zdroje hrozby Ochrana před hrozbou Modifikace scénáře Mobilizace rezerv Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře Snížení velikosti škody Přenesení rizika Rozdělení rizika

35

Projektový tým a Projektový tým a jeho vedeníjeho vedení

3. VEDENÍ

vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů

START

ÚLOHA LINIOVÉHO A PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

LINIOVÝ MANAŽER LINIOVÝ MANAŽERPROJEKTOVÝ MANAŽER

Výběr problému Vize cílů (definice) Zadání (komu, kdy) Stanovení podmínek

Finanční Časové Organizační

Kriteria hodnocení

Vypracování projektu

Prezentace projektuSestavení a vedení

projektového týmuRealizaceVyhodnoceníPředkládání reportů,

upozorňování na rizika

V průběhu podpora a vytváření podmínek

Řešení kritických situací

Posouzení splnění cílů

Další vize

37

SEBEIDENTIFIKACE TÝMU

1. Kdo jsme?2. Kde jsme?3. Kam jdeme?4. Kudy a jak se tam chceme dostat?5. Co se od nás očekává?6. Jakou podporu máme?7. Několik jsme efektivní?8. Jaké uznání jsme získali?

Před zahájením činnosti projektového týmu (na prvním setkání, je dobré si uvědomit a pojmenovat základní předpoklady sebeurčení týmu. To předpokládá hledat odpovědi na následující otázky:

38

CHARAKTERISTIKA TÝMU

Tým víc ví.

Tým podněcuje.

Tým vyrovnává.

Výhody týmové práceČím se liší tým od skupiny?

Společný účel

Tým charakterizuje:

Společná minulost

Charakteristika účasti

Komunikace v týmu

Soudržnost

Atmosféra

Skupinové normy Struktura a organizace

39

ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA)

INOVÁTOŘI VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ

KOORDINÁTOŘI

VYHODNOCOVAČI:

TÝMOVÍ PRACOVNÍCI

REALIZÁTOŘI

DOTAHOVAČI

SPECIALISTÉ

FORMOVAČI

40

MANAŽER PROJEKTU (vedoucí projektového týmu)

Funkce MP MP zodpovídá za:Plánovač • zodpovídá za tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové

plány,plány zdrojů a nákladů,…)

• zná metody řízení projektuOrganizátor • rozděluje práci v týmu, dělá instruktáž pracovníků, deleguje

pravomoci, vytváří podmínky pro práci

• předvídá vznik problémů a zodpovídá za návrhy na jejich řešeníVedoucí • zodpovídá za výběr členů týmu a jejich motivaci

• vyřizování pracovních nároků a problémů členů týmu

• poskytuje informace o průběhu a realizaci projektuKoordinátor • vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízeníVyjednavač • formulování požadavků a vyjednávání o nich (diplomaticky řeší

kontroverzní situace, vyjednává podmínky pro úspěch projektu,…)

Kontrolor • zjišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace

• sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vyhodnocování vzhledem k danému rozpočtu

Charakteristika MP?

41

NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE

BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení) RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných

souvislostí) METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení) DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek,

konsensu a řešení)

42

Sledování stavu a postupu Sledování stavu a postupu pracíprací

4. SLEDOVÁNÍ

kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce

IMPLEMENTACE PROJEKTU

Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektu

Kroky: shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů vyhodnocení odchylek kontrolou plánu vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn zpracování návrhů na řešení odchylek

44

Implementace projektu

případné úpravy plánu zbývajících činností kontrola platnosti rizik zpracování dalšího výhledu vývoje projektu vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) zpracování operativních úkolů

Výstupy: stav projektu – zjištěné odchylky návrhy na opatření – nové úkoly předpověď vývoje projektu aktuální zpráva (REPORT)

45

Ukončení projektuUkončení projektu

5. UKONČENÍ

ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“

UKONČENÍ PROJEKTU

Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu, vypořádání všech závazků a poděkování členům týmu

Kroky: vyhodnocení dosažených cílů projektu (trojimperativ) ukončení financování projektu uzavření účetních kont likvidace nevyčerpaných zásob převod nevyčerpaných finančních prostředků zpracování závěrečné zprávy projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu archivace příslušných dokladů a podkladů o průběhu projektu poděkování členům projektového týmu

Výstupy: protokol o ukončení projektu závěrečná zpráva archiválie

47

POPROJEKTOVÁ FÁZE

Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projekty

Kroky: Vyhodnocení správnosti termínových odhadů Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů Vyhodnocení postupu návrhu projektu Vyhodnocení postupu při řízení projektu Vyhodnocení práce projektového týmu Vyhodnocení hrozeb a scénářů

48

POPROJEKTOVÁ FÁZE

Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů Vyhodnocení odhadu rizika Vyhodnocení opatření pro snížení rizika Různá další doporučení pro následující projekty (návrhy na zlepšení procesů, souvisejících s návrhem a implementací projektu) Analyzovali jsme všechny důležité problémy Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření

Výsledek: Post implementační analýza (zpráva) Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů Aktualizace souborů dat pro další, následující projekty

49