Resume Buku The Knowledge-Creating Company : How Japanese
Companies Create Dynamics of Innovation
Anggota Kelompok :Albert Fernando (74130219)Andre Krisnanto
(76130220)Christian(79130214)Deo Carlo F(76130255)Didi Supriyadi
(75130292)Kevin Hendrayanto (73130216)Ricky Gunajie(70130222)
Jurusan Administrasi Bisnis
Bab 1Introduction to Knowledge in OrganizationsPerusahaan jepang
merupakan sebuah teka teki besar untuk sebagian perusahaan barat,
perusahaan jepang tidaklah bebas dan juga tidak terlalu efisien dan
bukan kebanyakan dari pengusaha tapi bisa bersaing di competisi
internasional. Kreasi pengetahuan dalam organisasi adalah sebuah
kunci untuk menuju jalur yang khusus dalam inovasi perusahaan-
perusahaan di jepang. Perusahaan di jepang sangat naik dalam
membawa inovasi secara berkelanjutan , bertahap dan spiral Hal-Hal
yang perlu di perhatikan yaitu :
Fokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang
kompetitifFokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang
kompetitif fokus dari buku ini adalah penciptaan pengetahuan hingga
lalu menuju inovasi yang berkelanjutan dan menjadi keunggulan
kompetitif.
Penciptaan pengetahuan bermula dari perusahaan jepang yang dulu
kemajuan nya sangat kurang karena resesi dan krisis ekonomi yang di
alami sehingga memaksa jepang untuk terus maju dengan penciptaan
pengetahuan dari sebuah organisasi lalu mematahkan masa lalu dan
menuju masa depan untuk sesuatu yang baru , mencoba mencari
kesempatan dari wiliayah yang belum di coba serta dulu sekitar 70
tahun lingkungan yang ada di dalam ketidak pastian karena dulu
hidup atau mati untuk menjadi perusahaan yang sukses contohnya
perusahaan honda yang dulu belum seperti yang sudah di kembangkan
hingga sekarang jika tidak mengembangkan mesin penghemat energi
Lalu bagaimana jepang bisa membawa inovasi yang berkelanjutan
dengan sukses salah satu caranya adalah dengan mengantisipasi
perubahan di dalam pasar, teknologi, kompetisi dan produk . Lalu
untuk para pengusaha juga dianjurkan bahwa perubahan adalah setiap
hari dan membawa kekuatan positif
yang uniknya dalam hal inovasi adalah perusahaan jepang
menghubungkan yang ada di dalam dan di luar perusahaan, yang di
luar menjadi sebuah bagian dasar pengetahuan perusahaan lalu di
konversikan ke dalam sehingga nanti kembali keluar dalam bentuk
produk baru, jasa dan sistem yang merupakan sebuah kunci untuk
mengerti mengapa perusahaan jepang dapat sukses dan menjadi unggul
dalam kompetitif
Pendekatan Khusus Jepang Untuk Sebuah Penciptaan
Pengetahuan-Eksplisit merupakan sesuatu yang formal dan sistematis
biasanya berupa kata-kata dan nomor lalu mudah di komunikasikan
serta di bagikan-Tacit ( lebih ke pandangan jepang) sesuatu yang
tidak mudah dilihat dan di ekspresikan , biasanya ini secara
personal dan sulit untuk di formalkan sulit untuk di komunikasikan
dan di bagikan dengan yang lain biasanya sudah tertanam di masing
masing individu Tacit di bagi ke 2 dimensi yaitu dimensi teknis
yang meliputi skill informal dan sulit untuk di turunkan untuk
mengetahui bagaimana ,lalu dimensi kognitif yang mengandung
skema,model mental , kepercayaan dan persepsi yang kita harus
percayakan kepada mereka untuk di berikan
3 Karakteristik dari Kreasi atau Penciptaan
Pengetahuan-Mengungkapkan apa yang tidak terungkapkan dengan
menggantungkan hal tersebut lalu ditempakan pada suatu kiasan pada
simbol dan bahasa ( metafora dan analogi). Dari cerita honda city
menejer mereka menggunakan bahasa kiasan untuk mengartikulasikan
intuisi dan wawasan mereka yang menonjol dalam pengembangan produk.
Makna metafora sendiri ialah sebagai perbedaan dalam persepsi yang
di kumpulkan dari individu dengan konteks dan pengalaman yang
berbeda , agar orang- orang menuangkan apa yang mereka tahu dalam
jalan yang baru serta mengungkapkan apa yang mereka tahu tapi sulit
untuk di katakan.Lalu Analogi lebih tersruktur dari metafora karena
perbedaan dari objek dan ide seperti honda memanggil kembali
sebagian anggota tim untuk mendesain versi civic yang lebih kecil
dan murah dan mencoba membuat perbedaan yang rasional dari misi ini
dan memutuskan untuk melakukan perbedaan yang total baru
-Menyebarkan pengetahuan sebagai individu dengan pengetahuan
pribadi harus berbagi dengan yang lain contohnya seperti melakukan
penelitian yang brilian dalam transformasi dan menciptakan suatu
paten baru -Pengetahuan yang baru lahir di tengah-tengah dari
amiguitas dan redundansi ambiguitas dapat membuktikan kegunaan
penuh kapan saatnya bukan hanya sumber daya sebagai dari suatu arah
yang baru, tapi juga sumber daya alternatif sangat berarti dan
sesuatu yang baik untuk di pikirkan sedangkan redundansi adalah
cara yang baik untuk menciptakan suatu eksplisit melalui organisasi
yang di dapat dari pegawai dan melakukan pendekatan keunggulan dan
kelemahan lalu menemukan cara yang terbaik untuk melakukan
sesuatu.
Bab 2Knowledge and ManegementDalam bab ini, Nonaka dan Takeuchi
membawa kita kepada perjalanan bersejarah tentang pendidikan yang
telah didefinisikan dan diartikan dan bagaimana ini mampu
mempengaruhi baik menejemen maupun teori organisasi. Mereka
mendapatkan poin-poin penting yang dibagi menjadi dua. Yaitu
pandangan atau cara berpikir orang barat tentang rationalism versus
empiricism dibandingkan dengan pandangan atau cara berpikir orang
jepang yang berfokus utama pada keutuhan/ ketunggalan dari manusia
dan alam, tubuh dan pikiran, dan diri sendiri dan orang lain.
Epistemologi yang berasal dari bahasa yunani epistemeberarti
pengetahuan dan saling pengertian dan logos berarti mempelajari
tentang. Yang bila digabungkan artinya menjadi mempelajari tentang
pengetahuan. Epistemologi adalah membahas tentang teori-teori
pengetahuan, pandangan-pandangan pengetahuan, dan asal mula
pengetahuan. Epistemologi mempertanyakan tentang apa itu
pengetahuan, bagaimana dapat tercipta atau tercapai, dan tingkatan
dimana ada pengetahuan yang bersangkutan.Menurut pandangan orang
barat, dibagi menjadi 2(cara berpikir orang barat), yaitu :
EmpiricismPandangan ini mengklaim bahwa tidak ada kebenaran yang
prori dan satu-satunya sumber dari pengetahuan adalah pengalaman
(penalaran)
Berikut adalah sejarah dari EmpiricismPlato VS Aristoteles :
penemu of Epistemology BaratPlato adalah yang pertama membangun
sebuah sistem terperinci pada pengetahuan pada perspektif rasional.
Plato berpendapat bahwa dunia fisik adalah bayangan dari
kesempurnaan dunia yang berupa idea. Manusia bercita-cita pada
keabadian, konstan, dan ide-ide yang sempurna yang tidak diketahui
melalui persepsi tetapi melalui alasan yang murni. Aristoteles,
murid dari Plato, mengkritik pendapat gurunya. Beliau berpendapat
bahwa konsep plato dari ide sebagai sebuah bentuk atau sebuah
keabadian dan objek yang sensibel adalah salah. Ide, secara
tepatnya tidak dapat diisolasi dari bentuk objek tertentu dan tidak
memiliki keberadaan yang bebas dari persepsi. Tetapi lebih kearah
benda individual yang mengandung bentuk dan objek fisik dan
bentuk-bentuk dari pengetahuan selalu disebabkan oleh persepsi. Ini
adalah pandangan dari sisi empiricism. Beliau menekankan
kepentingan dari observasi dan verifikasi yang bersiha dari
persepsi individual.
RationalismPandangan ini memperdebatkan bahwa pengetahuan bukan
produk dari sensor pengalaman tetapi beberapa proses mental yang
idealDescartes vs Locke : rationalism yang kontinental vs Empiricm
InggrisRene Descartes seseorang yang rasionalis kontinental ,
mengusulkan empat peraturan umum untuk bepikir rasional yaitu, :1.
Menerima sesuatu yang kosong sebagai suatu kebenaran. Maksudnya
secara berhati-hati menghindari persepsi dan prasangka buruk dalam
pertimbangan dan menerima sesuatu yang kosong lebih dari dalam
pikiran secara jelas dan berbeda yang tidak mendapatkan kesempatan
untuk diragukan2. Memisahkan setiap kesulitan sebanyak mungkin dan
memiliki persayaratan dalam perintah dimana dapat diselesaikan
dengan cara sebaik mungkin3. Memulai dari objek yang tersimpel dan
termudah untuk dimengerti dalam urutan yang dapat ditingkatkan
sedikit demi sedikit.4. Dalam semua kasus, membuat penjabaran
secara lengkap dan ulasan secara umumBeliau berpendapat bahwa
kebenaran yang multak dapat disimpulkan hanya dari keberadaan yang
nyata. Beliau berpendapat bahwa benda atau sesuatu yang tidak
memiliki keberadaan (disentuh dan dilihat) tapi tidak berpikir,
sebuah pikiran tanpa keberadaan, tetapi berpikir. Descartes
memperdebatkan pendapat Honey Wax, seperti rasa, bau, warna dan
ukuran yang berubah jika kita dekatkan pada faktor2 tertentu
seperti api. Kebenaran dari pengetahuan tentang benda luar dapat
diperoleh dari pikiran bukan melalui perasaan.Pendapat descartes
dikritik oleh John Locke, pendiri dari empricism inggris. Menurut
beliau, keberadaan nyata dunia adalah objek dari alam. Bahkan jika
presepsi dari benda adalah ilusi, tidak dapat diragukan secara
terbukti bahwa sesuatu dapat dipersepsikan.
Perpaduan dari Empiricism dan RationalismKedua pandangan diatas,
dibawa bersama oleh Immanuel Kant. Beliau setuju bahwa dasar dari
pengetahuan adalah pengalaman tetapi tidak menyetujui pendapat
empiricism bahwa pengalaman adalah sumber utama dari semua
pengetahuan. Beliau berpendapat bahwa pengetahuan dapat tercipta
apabila baik berpikir logik dan pengalaman menurut pandangan
empiricism dapat bekerja sama. Namun, Kant percaya bahwa kita hanya
mengetahui gejala dari objek yang sukar dipahami dimana melampaui
pengalaman. Untuk alasan ini, filosofi beliau disebut
Transcendental idealismMenolak konsep Kant, George W. F. Hegel
memperdebatkan bahwa baik pikiran dan unsur tertentu berasal dari
Roh yang abosolut. Menurut Hegel, Dialetika adalah penciptaan dari
perpaduan oleh thesis yang mendamaikan dan penolakan yang tidak
rasional dan menahan apa yang rasional. Menurut beliau, pengetahuan
dimulai dari persepsi dan mencapai tahap akhirnya yaitu Absolute
Spirit dimana sebagai bentuk tertinggi dari pengetahuan. Beliau
mencoba untuk mengatasi dualisme cartesian diantara subjek dan
objek.Karl Marx membuat suatu usaha lain pada perpaduan rationalism
dan empiricism dengan mengintegrasikan perubahan dialetika Hagel
dan kemunculan ilmu pengetahuan. Beliau menyanggah Keabstrakan
Hegel dan philosofi yang ideal karena tidak dapat dijelaskan
hubungan yang dinamis dan interaktif antara manusia dan
lingkungannya. Menurut Marx, persepsi adalah interaksi diantara
knower(subjek) dan knowin(objek). Objek adalah transformasi dalam
proses menjadi menjadi known. Untuk subjek sendiri, empritis
inggris mebayangkan sebuah sensasi sebaiknya disebut pemberitahuan
untuk mengartikan aktivitas. Pengetahuan diperoleh dari mengontrol
benda-benda atau aksi dan kebenarannya seharusnya didemonstrasikan
dalam praktek.
Menurut pandangan orang jepang sendiri, mereka mempercayai
tentang adanya keutuhan atau kesatuan atau ketunggulan yang tidak
dapat dipisahkan. Terdiri dari 3 hal yaitu, : Keutuhan manusia dan
alamManusia memenuhi kebutuhannya dengan memanfaatkan alam. Jika
tidak ada alam yang membantu memenuhi kebutuhan manusia, maka
manusia tersebut tidak dapat bertahan hidup. Sebagai contoh,
manusia membutuhkan air, air berasal dari alam. Jika alam dirusak
dan membuat menjadi tercemar, maka manusia tidak dapat bertahan
hidup. Dengan adanya pandangan seperti ini, maka para manusia juga
dituntut untuk menjaga lingkungan sekitar agar mampu dapat bertahan
hidup. Keutuhan tubuh dan pikiranJika otak mati maka tubuh tidak
akan bergerak. Jika otak sakit maka tubuh tidak akan berfungsi
dengan baik. Oleh karena itu, tubuh dan pikiran adalah kesatuan
Keutuhan diri sendiri dan orang lainManusia tidak dapat hidup
seorang diri. Mereka perlu membangun relasi dan membangun
lingkungan sosial untuk menyelesaikan masalah yang ada dan
menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan seorang diri.
Oleh karena itu, diperlukan alat komunikasi yang efektif agar mampu
menyampaikan pesan dengan tepat, yaitu bahasa.
Bab 3Theory of Organizational Knowledge Creation2 Dimensi
Penciptaan PengetahuanPada bagian ini dikembangkan sebuah framework
mengenai pandangan tradisional serta nontradisional mengenai
pengetahuan yang terintegrasi dalam teori penciptaan pengetahuan
organisasi. Framework dasar dibagi jadi 2 dimensi yaitu secara
epismological dan ontologicalDi bagian ontological, diartikan bahwa
pengethuan itu diciptakan oleh individu-individu. Sebuah organisasi
tidak isa menciptakan pengetahuan tanpa individu. Organisasi
mensupport indiidu kreatif dan menyediakan context kepada mereka
untuk mencitakan pengetahuan. Jadi penciptaan pengetahuan
organisasi harus dimengerti sebagai sebuah proses yang secara
organisasi memperkuat pengetahuan yang diciptakan oleh individu dan
mengeraskan sebgai bagian dari jaringan pengetahuan organisasi. Di
dimensi episemolocial, pengetahuan tacit itu personal, punya
konteks yang spesifik olehkarenanya susah untuk formalissi dan
dikomunikasikan. Pengetahuan ekplisit, mengacu pada pengetahuan
yang menular secara formal. Jadi disini mengatakan bahwa
pengetahuan itu dapat diekspresikan dalam kata-kata dan nomor-nomor
yang mewakilihanya ujung dari sebuah gunung es dari seluruh tubuh
pengetahuan.Di epistemology tradisional, pengetahuan diambil dari
perpisahan setiap subject dan object persepsi. Manusia sebgai
subjek untuk memperoleh pengetahuan dengan menganalisis objek
eksternal. Namun menurut Polanyi mengatakan bahwa manusia
menciptakan pengetahuan dengan melibatkan dirimereka dengan objek,
melalui pelibatan sendiri dan komitmen. Jadi untuk mengetahui
sesuatu harus dengan menciptakan gambaran atau pola secara
diam-diam yang terintegrasi secara particular.Selain itu
pengetahuan tacit termasuk kognitif serta elemen teknikal. Elemen
kognitif dipusatkan pada apa yang John Laird katakan yaitu mental
models yang dimana manusia menciptakan model pekerjaan dunia dengan
membuat dan memanipulasi analogi dalam pikiran mereka. Seperti
skema, paradigma, perspektif,kepercayaan, dan pandangan, memebantu
individu untuk mendapatkan dan mengartikan dunia mereka. Dilain
hal, elemen teknikal dari pengetahuan tacit ditujukan ke gambaran
individu mengenai kenyataan dan visi mereka untuk
kedepannya.Beberapa perbedaan pengetahuan tacit dan explicit Tacit
knowledge : bersifat subjektif, dari pengalaman, pengetahuan
berrsama, analog Explicit knowledge : bersifat objektif, rasional,
berurutan,digitalKnowledge conversion : interaction between tacit
and explicit knowledgeOrang orang barat cenderung untuk menekankan
pengetahuan explicit, orang jepang cenderung untuk memilih
pengetahuan tacit. Tapi menurut pengarang mengatakan bahwa
pengetahuan tacit serta explicit tidak trlalu terpisahkan namun
merupakan sebuah keberaaan yang saling menguntungkan. Mereka
berinteraksi dengan dan simpangan ke masing-masing dalam aktivitas
kreatif manusia. Jadi model penciptaan pengetahuan dari si
pengarang dibuat berdasarkan asumsi kritikal bahwa pengetahuan
manusia diciptakan dan diperlebar berdasarkan interaksi
socialdiantara pengetahuan tacit dan ekplisit yang kemudian disebut
knowledge conversion.Four modes of knowledge conversionAsumsi bahwa
pengetahuan itu diciptakan berasal dari interaksi antara
pengetahuan tacit dan ekplisit dapat membawa ke 4 mode berbeda
dalam konversi pengetahuan, yaitu Socialization:tacit to tacit
Externalization:tacit to ekplisit Combination:explicit to explicit
Internalization:explicit to tacit
1. tacit to tacit( socialization)sosialisasi merupakan sebuah
proses berbagi engalaman dan olehkarenanya mencptakan pengetahuan
tacit seperti pembagian model mental dan skill teknik. Seorang
individu mendpaatkan pengetahuan tacit langsung dari orang lain
tanpa menggunakan bahasa. Seperti observasi, mengimitasi,dan
praktek. Dalam konteks bisnis seperti training menggunakan prinsip
dasar yang sama. Jadi unci untuk pengetahuan tacit adalah
pengalaman. Tanpa bentuk dari pengalaman sangatlah susah untuk
seseorang memproject dirinya ke proses pemikiran individu orang
lain. 2. tacit to explicit(externalization)eksternalisasimerupakan
proses menerjemahkan pengetahuan tacit ke konsep eksplisit.ini
merupakan proses penciptaan pengetahuan klasik dimana pengetahuan
tacit menjadi ekplisit,mengambil bentuk
metafota,analogi,konsep,hipotesis,ataupun model. Ketika mencoba
untuk mengkonsepkan sebuah gambaran biasanya kebanyakan akan
diekspresikan melalui bahasa. Menulispun jugamerupakan cara untuk
mengubah pengetahuan tacit menjadi pengetahuan yang dapat
diartikan.Mode eksternalisasi konversi pengetahuan biasanya dilihat
dari proses penciptaan konsep dan dipacu diaolog atau refleksi
kolektif.metode yang biasanya dipakai untuk menciptakan konsep
dikombinasikan dari deduksi dan induksi.Diantara keempat mode
konversi pengetahuan eksternalisasi ang memegan kunci untuk
penciptaan pengetahuan, karena itu menciptakan sesuatu baru, konsep
eksplisit ke pengetahuan tacit. Caranya terletak cara sequent
menciptakan metafora,analogi dan model.3. explicit to explicit(
combination)kombinasi merupakan sebuah proses konsep yang
tersistematis menjadi sebuah system penetahuan. Mode onversi
pengetahuan ini melibatkan kombinasi tubuh-tubuh pengetahuan
ekspilisit yang berbeda. Pertukaran individu dan kombinasi
pengetahuan melalui berbagai media seperti
dokumen,meetings,percaapan telepon. Jadi rekonfigurasi informasi
yang sudah ada dapat membawa ke pengetauan yang baru. Penciptaan
pengetahuan dibawa melalui pendidikan formal dan latihan di
sekolah.Dlaam konteks bisnis, kombinasi konversi mode engetahuan
sangat banyak terlihat di kalangan menejer ketika mereka
menghancurkan dan mengoperasikan visi perusahaan, konsep bisnis
ataupun konsep produk.. jadi menejer ini memegan peran penting
dalam penciptaan konsep baru melalui jaringan dari informasi dan
pengetahuan yang telah dikodifikasikan.4. explicit to tacit(
internalization)internalisasi merupakan proses mewujudkan
pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit. Cukup dekat dengan
belajar dengan melakukan. Ketika pengalaman melalui
sosialisasi,eksternalisasi, dan kombinasi yang diinternalisasi ke
individu, pengetahuan tacit didasarkan pada bentuk yang model
mental yang dibag atau secara teknikal tahu bagaimana, mereka
menjadi asset yang berharga. Agar pengetahuan tacit menjadi
eksplisit, membantu jika pengetahua di verbal atau dikatakan atau
juga di buat diagram menjadi dokumen manual ataupun cerita.
Dokumentasi membantu individu menginternalkan apa yang suda mereka
alami sehingga akan memperkaya pengetahuan tacit mereka. Tambahan,
dokumen serta fasilitas manual mentransfer pengetahuan explicit ke
orang lain, sehingga membantu mereka mengalami pengalaman orang
lain secara tidak langsung.Internalisasi sendiri juga dapat terjadi
bahkan tanpa mengalami pengalaman orang lain, contohnya seeprti
membaca atau mendengarkan kisah sukses orang akan membuat member
organisasi merasakan kenyataan dari cerita tersebut. Pentahuan
tacit yang terjadi dimasa lalu dapat diubah menjadi model mental
tacit. Ketika sebuah model mental dibagikan oleh kebanyakan anggota
organisasi, pengetahuan tacit akan menjadi bagian dari budaya
rganisasi. Praktek ini lazim terjadi di jepang,dimana buku dan
artikel perusahaan atau pemimpin penuh.
Contents of knowledge and the knowledge spiralSosialisasi
menargetkan pada pembagian pengetahuan tacit. Namun sebenarnya, itu
merupakan suatu bentuk batasan dari penciptaan pengetahuan. Jika
tidak merupakan pengetahuan menjadi eksplisit, itu tidak bisa
secara mudah digunakan sampai maksimum oleh organisasi secara
keseluruhan. Selai itu, kombinasi dari potongan eksplisit yang
berlainan. Informasi yang diubah secara keseluruhan tidak terlalu
memperpanjang dasar dari pengetahuan organnisasi yang telah ada.
Tapi ketika pengetahuan tacit dan eksplisit berinteraksi sebuah
inovasi akan muncul. Penciptaan pengetahuan organisasi akann secara
terus menerus dan berinteraksi secara dinamis antara pengetahuan
tacit dan eksplisit. Interaksi ini dibentuk dari berbagai mode
pengetahuan yang berbeda dimana dipacu oleh berbagai macam
pemicu.Pertama, sosialisasi dimulai dengan membangun lapangan
interaksi yang memfasilitasi anggota dengan pengalaman dan model
mental. Kedua, eksternalisasi dipicu oleh dialog atau refleksi
bersama yang menggunakan metafora atau analogi yang membantu
anggota tim untuk mengartikulasi pengetahuan tacit yang tersembunyi
yang sulit untuk dikomunikasikan. Ketiga, mode kombinasi yang
dipicu oleh jaringan pengetauan yang baru diciptakan dan
pengetahuan yang telah ada dari seksi lain di organisasi. Yang
akhirnya dengan belajar melakukan yang akan memicu
internalisasi.Setiap konten dari penciptaan pengetahuan dari setiap
mode konversi pengetahuan berbeda secara alami. Sosialisasi
memiliki apa yang disebut pengetahuan simpati. Eksternalisasi
mempunyai pengethaun konsep. Kombinasi member pengethuan system.
Dan internalisasi memprodusi pengetahuan operasional tentang
menejemen proyek.Setiap konten ini berinteraksi dalam apa yang kita
sebut spiral penciptaan pengetahuan spiral of knowledge conversion.
Dimana interaksi antar pengetahuan tacit dan ekspilist akan
mempunyai skala yang lebih besar di saat bergerak menj ke level
ontological. Walaupun penciptaan pengetahuan organisasi merupakan
sebuah proses spiral, yang dimulai dari level individual dan
bergerak melalui melebarnya interaksi komuniti, yang melewati
seksional, departemen,divisi,dan iktanan organisasi.Enabling
conditions for organizational knowledge creationPeran organisasi
dalam penciptaan pengetahuan organisasi adalah untuk menyediakan
konteks yang baik untuk memfasilitasi aktivitas grup. Oleh
karenanya organisasi mempunyai 5 kondisi untuk berpromosi ke
pengetahuan spiral.1. IntentionDibawa dari intense organsasi yang
mengartikan aspirasi organisasi menju tujuannya. Upaya untuk
mencapai intense biasanya memiliki bentuk strategi dalam bisnis
setting. Dari pandangan organisasi tentang penciptaan pengetahuan,
inti dari strategi terletak pada mengembangkan kapasitas organisasi
untuk mendapatkan,menciptakan, mengakumulasi, dan mengeksploitasi
pengetahuan. Elemen terpenting dalam strategi perusahaan adalah
untuk mengkonsepkn visi tentang jenis pengetahuan harus di
kembangkan untuk mengoperasionalkan itu menjadi system menejemen
ntuk impelementasi.2. AutonomyKondisi kedua dalam mempromosi spiral
pengetahuan adalah autonomy. Dalam level individu setiap member
organisasi akan diperbolehkan untuk bertindak scara otonomi sejauh
situasi memungkinkan. Dengan memberikan mereka untuk bertindak
secara autonomy organisasi bisa meningkatkan peluan untuk
memperkenalkan kesempatan yang tidak terduga. Autonomy sendiri juga
meningktakan kemungkinan setiap individu untuk memotivasi diri
mereka untuk menciptakan pengetahuan baru. Lebih lagi individu
autonomous akan berfungsi sebagai bagian dalam strutur hologram,
dimana semua dan stiap bagian mendapatkan informasi yang sama. Ide
original dari individu autonomus digabungkan dengan tim dan
kemudian menjadi ide organisasi. Jadi individu yang mengorgnisir
dirinya sendiri mengasumsikan sebuah posisi yang mungkin bisa
dilihat sebagai inti dari sarang boneka rusia.3. Fluctuation and
creative chaos.kondisi ketiga untuk mempromosikan ke spiral
pengetahuan adalah fluktuasi dan chaos kreatif, yang menstimulasi
interaksi antara organisasi dan lingkungan luar. Fluktuasi
dibedakan dari tidak teratur dan dikarekteristikkan sebagai order
tanpa recursiveness.merupakan sebuah aturan dimana pola susah untuk
diprediksi diawalnya. Jika organisasi mengadopsi sebuah sikap untuk
mengawasi signal lingkungan, mereka bisa mengeksploitasi signal
redudansi ambigu atau kebisingan untuk meningkatkan pengetahuan
system mereka.Saat fluktuasi di perkenalkan ke organisasi setiap
anggota akan menghadapi sebuahh kejatuhan dari rutnitas,kebiasaan,
ataupun kerangka pemikiran kognitif mereka.Chaos biasanya
dihasilkan secara natural ketika organisasi menghadapi krisis yang
nyata seperti penurunan drastic dari performa karena pergantian di
kebutuhan pasar atau pertumbuhan signifikan dari pesaing. Itu bisa
juga di hasilkan secara intensional ketika pemimpin organisasi
mencoba untuk membangkitkan rasa krisis diantara aanggota
organisasi dengan mengusulkan tujuan yang menantang. Chaos yang
intensional ini biasanya ditujukan untuk menjadi chaos yang kreatif
sehingga akan meningkatkan ketegangandiantara organisasi dan
berfokus ke memberikan perhatian anggota organisasi untuk
mendefinisikan masalah dan menyelesaikan masalah. Pendekaan ini
memberikan perbedaan yang tajam ke paradigm proses informasi dimana
memerikan sebuah masalah simple dan menemukan solusi melalui proses
kombinasi proses informasi yang relevan berdasarkan algoritma saat
ini. Perusahaan jepang biasanya mempergunakan penggunaan ambiguitas
yang berguna dan chaos yang kreatif. Manajemen atas biasanya
menyewa pandangan yang ambigu dan secara intensional membuat sebuah
fluktuasi di organisasi.Harus diketahui bahwa keuntungan chaos
kreatif bisa hanya bisa di realisasikan ketika anggota organisasi
membpunyai kemampuan untuk memikirikan tindakan mereka. Tanpa
refleksi fluktuasi cenderung menuju ke chaos yang menghancurkan. 4.
RedundancyRedundancy adalah kondisi keempat yang memberikan spiral
pengetahuan untuk mengambil tempat secara organisasional. Bagi
manaje barat yang asyik dengan ide yang efisien untuk proses
informasi atau reduksi yang tidak menentu karena istilah redundansi
biasanya mirip dengan kata jahat karena kontosa dari duplikasi yang
tidak penting,atau informasi yang berlebih. Apa yang dimaksud
adalah redudansi itu merupakan suatu keberadaan informasi yang
melewati batas yang dibutuhkanoleh anggota organisasi. Pada bisnis
organisasi redudansi biasanya mendekati intensi tumpang tindih dari
informasi tentang aktifitas bisnis, tanggung jawab menejemen, dan
perusahaan secara keseluruhan.untuk penciptaan pengetahuan
organissi biasanya menggunakan tempat, ddari sebuah penciptaan
kebutuhan individu atau grup yang harus dibagi oleh individu yang
tidak membutuhka sebuah konsep secara langsung membagi informasi
yang berlebihan dapat mempromosikan pembagian dari pengetahuan
tacit karena individu dapat meraksakan apa yang orang lain coba
untuk lakukan di artikulasi. Dalam rasa ini redundansi merupakan
informasi yang mempercpat proses penciptaan pengetahuan. Redundancy
penting terutama ketika di level pengembangan dimana sangat penting
untuk gambar yang berarti mengakar di pengetahuan tacit.5.
Requisite variety Kondisi kelima yang membantu lebih lanjut untuk
spiral pengetahuan yang dibutuhkan untuk keragaman yang dibutuhkan.
Menurut Ashby sebuah keragaman internal organisasi harus mencocokan
dengan keragaman dan kompleksitas dari lingkungan untuk
bertransaksi dengan tantangan yang dimiliki lingkungan. Anggota
organissi dapat mengatasi degan banyak kontinjensi jika mereka
mempunyai keragaman kebutuhan dimana bisa di perbagus dengan
mengkombinasikan informasi yang berbeda,fleksibel dan cepat dan
dengan menyediakan akses yang seimbang ke informasi melalui
organisasi.5 phase model of the organizationall knowledge creation
process5 model proses penciptaan pengetahuan organisasi
menggunakankonstruksi dasar yang secara kerangka kerja teoritikal
dan menemani dimensi waktu menjadi teori. Model yang seharusnya di
tafsirkan menjadi contoh ideal dari proses terdiri dari 5 fase
yaitu:1. Sharing tacit knowledgeSebuah organisasi tidak bisa
menciptakan pengetahuan itu sendiri. Sejak pengetahuan tacit
dipegang oleh masing-masing individu adalah basis penciptaan
pengetahuan organisasi, terlihat natural untuk memulai proses
dengan memfokuskan pada pengetahuan tacit, dimana yang kaya akan
sumber pengetahuan baru yang tidak tersentuh. Tapi pengetahuan
tacit itu tidak bisa di komunikasikan atau di berikan pada yang
lain secara mudah dan tidak dapat dieksresikan dengan kata kata.
Jadi pembagian pengetahuan tacit diantara individu yang banyak
dengan latar belakan berbeda, perspektif,dan motivasi menjadi
langkah penting untuk penciptaan pengetahuan organisasi. Emosi,
feeling,dan model mental individu harus dibagikan untuk dapat
membangun kepercayaan.2. Creating conceptsInteraksi yang palingi
ntensif antara pengetahuan tacit dan eksplisit terjadi di tahap
kedua. Setelah model mental yang dibagikan suda terbentuk di
lapangan interaksi, tim yang mampu mengorganisir sendiri kemudian
akan mengartikulasi itu ke tahap yang lebih lanjut, dalam bentuk
refleksi kolektif. Mental tacit yang terbagi ini di verbalkan
menjadi kata-kata dan frasa dan akhirnya mengkrisal menjadi konsep
eksplisit. Yang berkoresponden ke eksternalisasi3. Justifying
conceptsKonsep baru yang diciptakan oleh individu atau tim
harusdibenarkan di beberapa point prosedur. Pembenaran melibatkan
proses menentukan jika konsep yang baru diciptakan itu bear-benar
layak untuk organisasi dan social. Mirip dengan proses menjiplak.
Individu tampak perlu di benarkan atau di berikan nformasi,konsep
dan pengetahuan yang sama secara trus menerus dan secara tidak
sadar melalui proses secara keseluruhan. Organisasi harus
mengadakan pemenaran ini lebih kearah eksplisit untuk mengecek jika
intense organisasi ini masih utuh dan untuk memastikan jika konsep
yang diciptakan menemui apa yang dibutuhkan social dalam skala
besar.Untuk organisasi bisnis,kriteria pembenaran normal berisi
biaya, keuntungan, dan derajat sejauh mana produk berkontribusi ke
pertumbuhan organisasi. Namun criteria pembenaran bisa secara
kuantitatif ataupun kualitatif4. Building an archetypeDi tahapan
keempat konsep pembenaran bisa dikonversi menjadi sesuatu yang
lebih terllihat atau dikonsentrasi,dinamai pola dasar. Sebuah pola
dasar bisa dipikir sebagai prototype dalam kasus proses
pengembangan produk baru. Dalam sebuah kasus servis atau inovasi
organisasi sebuah pola dasar bisa dipikir sebagai mekanisme model
operasi. Dalam berbagai kasus ini dibuat dengan mengkombinasikan
penciptaan pengetahuan eksplisit yang baru dengan pengetahuan
eksplisit yang telah ada. Dalam membangun prototype, pengetahuan
eksplisit bisa dikombinasikan sehingga akan mengambil bentuk
teknologi atau komponen. Karena konsep pembenaran,dimana ekspilisit
diubah menjadi pola dasar, yang juga eksplisit, fase ini mirip
dengan kombinasi.5. Cross leveling knowledgePenciptaan pengetahuan
organisasi merupakan sebuah proses tanpa henti yang meningkatkan
dirinya sendiri secara terus menerus. Tidak memerlukan sebuah akhir
setelah pola dasar dikembangkan. Konsep baru dibuat , dibenarkan
dan dimodelkan. Berpindah ke siklus penciptaan pengetahuan yang
baru di level ontological yang berbeda. Spiral proses dan
interaktif, dimana dipanggil pengethuan cross level, membutuhkan
tempat di kedua intra dan inter organisasional.Intra
organizationally pengetahuan itu dibuat berdasarkan kenyataan atau
membuat sebuah bentuk dari pola dasar yang bisa memicu siklus baru
dari penciptaan pengetahuan yang meebar secara horizontal dan
vertical melewati organisasi.Inter organizational, pengetahuan yang
diciptakan dari organisasi bisa memobilisasi pengetahuan dari
perusahaan yang berafiliasi, customer,supplier,pesaing dan diluar
organisasi melalui interaksi yang dinamis
Keanekaragaman latar belakang, lingkungan dan keahlian serta
kepribadian membantu terjadinya interaksi yang unik dan memperkaya
proses interaksi pengetahuan.
BAB 4CREATING KNOWLEDGE IN PRACTICEPada bab 4 ini, menggunakan
kasus Industri Matsuhita Electric sebagai contoh untuk menjelaskan
kerangka teori berorganisasi yang di bahas pada Bab 3. Latar
Belakang dari Industri Matsuhita Electric ini sendiri merupakan
perusahaan Jepang yang berpusat di Osaka. Industri ini didirikan
pada tahun 1918 yang bergerak dibidang perlengkapan rumah tangga.
Pada saat itu, Industri ini sedang berada pada posisi buruk. Hal
ini disebabkan antara lain karena antara lain tidak adanya inovasi
dan kreasi dari Industri ini. Selain itu perubahan pasar yang
mengarah ke lebih matang telah menyebabkan profit dari Industri ini
mengalami penurunan yang terus. Dan juga didukung bahwa seluruh
rumah tangga yang berada di Jepang sudah memiliki bermacam macam
peralatan rumah tangga seperti pembersih vakum, lemari es, mesin
cuci, dll. Munculnya pesaing pesaing lain dengan biaya produksi
yang lebih murah juga menyebabkan Industri Matsuhita ini mengalami
keadaan buruk.Karena melihat kondisi buruk ini, Industri Matsuhita
memulai sebuah rencana yang dinamakan Aksi 61. Angka 61 ini
digunakan untuk memperingati beridirnya Kekaisaran Hirohito. Aksi
61 ini dijalankan dari tahun 1983 1986. Isi dari Aksi 61 ini
diantaranya adalah Aksi , pengurangan biaya , produk topikal ,
Inisiatif dalam pemasaran , reaktivasi Organisasi, dan kekuatan
manajemen baru. Tujuan dilaksanakan dari Aksi 61 ini adalah untuk
meningkatkan daya saing bisnis Matsuhita secara inti melalui
perhatian terhadap pengeluaran biaya produksi dan pemasaran yang
bertujuan untuk merakit sumber daya yang diperlukan untuk memasuki
pasar baru.
Industri Matsuhita mulai memperbaiki sistem dari kegiatan
operasinya. Perubahan diawali dengan perubahan tujuan dari Industi
ini. Dari perubahan tujuan ini, Industri Matsuhita mulai bergeser
arah pasarnya dari peralatan rumah tangga yang sederhana kemudian
ke arah peralatan rumah tangga yang berteknologi tinggi. Pergeseran
tujuan serta pergeseran arah pasar yang dituju menyebabkan Industri
ini mengalami perubahan yang cukup besar dan secara mendasar.
Industri ini membagi menjadi 3 bagian divisi diantaranya Divisi
yang bergerak di bidang rice cooker, Divisi Peralatan pemanas, dan
kemudian Divisi rotasi. Semua Divisi ini di integrasikan ke arah
Peralatan Memasak yang dibentuk.Akibat dari adanya pembagian divisi
divisi, terdapat konflik dan rintangan diantara divisi tersebut.
Konflik tersebut muncul dikarenakan adanya perbedaan latar belakang
dan pengetahuan sehingga menyulitkan bagi setiap Divisi untuk
melakukan komunikasi dan menjadi rintangan dalam kegiatan produksi
maupun kegiatan pemasaran. Sehingga untuk menyelesaikan
permasalahan ini, 13 orang manajer dikirim ke sebuah retret selama
3 hari untuk membahas situasi sekarang serta masa depan dari
Industri Matsuhita tersebut. Kemudian Industri Matsuhita ini
memikirkan bahwa peralatan masak seharusnya sederhana dalam
menyediakan makanan tetapi makanan yang disajikan harus lezat dan
juga kaya akan nutrisi. Selain itu, Industri Matsuhita ini juga
memikirkan bahwa peralatan alat memasak harus sepenuhna dijalankan
secara otomatis atau mesin tersebut yang bekerja sendiri.Kemudian
kepala divisi Keimei Sano membentuk sebuah divisi yang didalamnya
terdapat berbagai macam divisi termasuk divisi Peralatan Memasak
yang diketuai oleh Masao Torikoshi menciptakan sebuah mesin roti
yang mempunyai pengembangan yang ditujukan untuk Home Bakery.
Proyek ini dinamakan Easy dan Rich. Pada percobaan prototipe yang
pertama mengalami kegagalan karena suhu akhir sangat mempengaruhi
roti. Suhu yang ideal untuk fermentasi adalah sekitar 27 derajat
Celcius. Sedangkan suhu yang diperoleh adalah sekitar dari 5
derajat sampai 35 derajat Celcius. Ini disebabkan karena adanya
perbedaan penggunaan peringkat listrik yang menyebabkan suhu
menjadi terlalu cepat atau terlalu lambat. Kemudian transfer
pengetahuan tracit Ikuko Tanaka & Kepala Baker dari Osaka
International Hotel juga mengalami keterhambatan.Definisi dari
transfer pengetahuan Tacit Ikuko Tanaka adalah pengetahuan pribadi
yang sulit di resmikan sehingga sulit juga untuk diaktualisasikan
kepada orang lain. Pengetahuan ini mempunyai sebuah dasar yaitu
berdasarkan pada komitmen individu dalam suatu konteks tertentu
seperti kerajinan atau profesi, penguasaan terhadap teknologi atau
suatu produk pasar tertentu, atau kegiatan yang dikerjakan suatu
kelompok. Suatu penilaian subjektif yang sangat berharga dan
bernilai tinggi akan sangat sulit untuk dibagikan kepada orang
orang karena setiap orang mempunyai jalan pemikirannya sendiri.
Dalam hal ini, Tanaka belajar keterampilan membuat kue dari si
tukang roti secara diam diam.Dikarenakan ketidakmampuan untuk
mengartikulasikan tindakan tersebut maka dicoba cara ke 2 yaitu
dengan membawa seorang insinyur kedalam hotel untuk menunjukkan
cara meremas dan memanggang roti yang benar dengan tujuan
meningkatkan pemahaman mereka tentang proses pembuatan roti. Dalam
hal ini diajarkan untuk Memutar Peregangan dan mendesign secara
khusus. Diperlukan kekuatan dan kecepatan yang sesuai selama proses
menguleni harus disesuaikan dengan spesifikasi mesin tersebut.
Dalam hal ini, Industri Matsuhita melakukan pekerjaan trial and
error sampai akhirnya bisa menciptakan Home Backery yang
menghasilkan roti segar dengan kualitas yang sama dengan seorang
tukang roti membuat roti.Pada tahap ini, sering terjadi perubahan
kepemimpinan. Namun anggota asli dari tim ini tetap menghadiri
rapat yang bertujuan untuk membagikan ilmu tacit mereka kepada tim
yang baru. Terdapat tantangan besar dalam tahap komersialisasi
yaitu untuk mengurangi biaya keseluruhan hingga bisa mencapai
kurang dari 40.000 yuan. Perhatian utama adalah berfokus pada biaya
pendinginan, dimana pendingin ini berfungsi untuk menjaga adonan
dari overfermenting dalam suhu yang tinggi. Keputusan untuk menunda
rilisnya Home Bakery sangat sulit tetapi keputusan ini tetap
dilaksanakan oleh niat Mudah & Kaya .Berikut merupakan bagan
tugas Pengembangan Produk :
Kemudian perusahaan Matsuhita mulai mempromosikan mesin Home
Bakerynya pertama kali pada bulan Februari tahun 1987. Home Bakery
ini dipasarkan dengan harga 36.000 yen dan mencapai rekor terjual
536.000 unit pada tahun pertama penjualan. Kemudian sekitar 6 bulan
kemudian, Industri Matsuhita mulai mengekspor Home Bakerynya ke
Amerika Serikat, Jerman Barat, dan Hong Kong. Pengiriman ini
kemudian diperluas ke Swedia, Thailand, Australia, dan Selandia
Baru. Satu juta unit dari Home Bakery telah terjual dan pada saat
itu mulai muncul pesaing dengan versi mereka sendiri. Dengan Home
Bakery ini juga membawa suara konsumen kepada para pekerja sehingga
pekerja memahami apa yang dibutuhkan oleh konsumen pada saat ini.
Kemudian pada tahun 1986, CEO dari Industri Matsuhita mulai untuk
membangun Rumah Home Bakery yang terinspirasi untuk mengadopsi
Manusia Elektronik sebagai konsep besar untuk seluruh perusahaan.
Dalam hal ini, mulai berkembang konsep bahwa elektronik dapat
meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan konsumen dengan menyediakan
kualitas asli. Akibatnya seluruh divisi mulai mengikuti konsep ini
yang berdasarkan dari cerita dari mulut ke mulut dan melalu jenis
pengalaman untuk menciptakan produk elektronik yang sesuai dengan
kebutuhan manusia. Pada tanggal 10 Januari 2008, perusahaan
mengumumkan bahwa mereka akan mengubah namanya menjadi " Panasonic
Corporation" ( efektif pada tanggal 1 Oktober 2008) , untuk
mencerminkan nama merek global " Panasonic " . Rahasia kesuksesan
mereka adalah pendekatan yang unik untuk mengelola penciptaan
pengetahuan baru . "yaitu seperti Honda , Canon , Matsushita , NEC
, Sharp, dan Kao
Pengetahuan tacit diperoleh melalui observasi , immitation , dan
praktek .
Empat pola yang ada pada perusahaan pengetahuan menciptakan :1.
Sosialisasi : belajar pengetahuan tacit2. Artikulasi :
menerjemahkan tacit menjadi pengetahuan eksplisit3. Kombinasi :
mewujudkan pengetahuan menjadi produk4. Internalisasi : memperkaya
seseorang tacit knowledge sendiri melalui seluruh pengalaman .
BAB 5Middle-up-down Management Process for Knowledge
CreationTop-down ManagementManajemen top-down adalah model hirarki
klasik yang dirumuskan oleh Max Weber dan Frederick Taylor di
Herbert Simon. Model top-down ini menciptakan pengetahuan daam
batas-batas perspektif dalam pemrosesan informasi. Informasi yang
sederhana dan terpilih ini disampaikan kepada eksekutif-eksekutif
puncak, yang kemudian menggunakannya untuk membuat rencana dan
perintah-perintah, yang akhirnya diturunkan melalui hirarki.
Informasi diproses dengan menggunakan pembagian kerja, dengan
manajemen puncak menciptakan konsep-konsep dasar guna membuat
anggota-anggota yang lebih rendah dapat mengerti dan menerapkannya.
Konsep manajemen puncak menjadi kondisi operasional untuk
manajer-manajer menengah, yang akan memutuskan cara untuk
mewujudkannya. Keputusan manajer menengah merupakan kondisi
operasional bagi karyawan-karyawan yang akan melaksanakan
keputusan. Sebagai akibatnya, organisasi secara keseluruhan
mengeksekusi sejumlah besar pekerjaan dan informasi.Sebuah
organisasi top-down berbentuk seperti piramida jika kita
membayangkan hubungan antara manajer puncak melawan manajer
menengah, dan manajer menengah dengan karyawan lini. Asumsi
implisit dibalik model organisasi tradisional ini adalah bahwa
hanya manajer puncak yang mampu dan diperbolehkan untuk menciptakan
pengetahuan. Selain itu, pengetahuan yang dibuat oleh manjaer
puncak hanya ada untuk diproses atau dilaksanakan, yaitu sebagai
sarana, bukan tujuan. Konsep-konsep yang dihasilkan manajemen
puncak harus tidak ada sifat ambiguitas. Dengan kata lain,
konsep-konsep yang sangat fungsional dan pragmatis. Ini adalah
transformasi deduktif yang memungkinkan pekerja dengan kapasitas
terbatas mampu untuk menangani banyak sekali pekerjaan-pekerjaan
lainnya.Bottom-up ManagementManajemen bottom-up adalah bayangan
cermin dari manajemen top-down. Kritikus yang berasal dari kemah
humanistik, Taylor, merancang model alternatif proses manajemen
yang akhirnya dikenal sebagai manajemen bottom-up. Daripada hirarki
dan pembagian kerja, ada otonomi. Daripada pengetahuan yang
diciptakan dan dikendalikan di atas, itu dibuat pada akhir, untuk
sebagian besar, dikontrol oleh bagian bawah.Sebuah organisasi
bottom-up memiliki bentuk datar dan horisontal. Dengan hirarki dan
pembagian kerja dihilangkan, organisasi sekarang mungkin hanya
memiliki tiga atau empat lapisan manajemen di antara agian atas dan
garis depan. Beberapa perintah dan instruksi yang diberikan oleh
manajer puncak, yang berfungsi sebagai sponsor berpikiran karyawan
lini depan. Pengetahujan diciptakan oleh karyawan tersebut, yang
beroperasi sebagai aktor independen dan terpisah, lebih memilih
untuk bekerja sendiri. Ada percakapan langsung dengan anggota lain
dari organisasi, baik secara vertikal (manajer dengan karyawan)
mapupun horisontal (karyawan dengan karyawan). Otonomi, bukan
interaksi, adalah prinsip operasi utama. Orang-orang tertentu,
bukan sekelompok individu yang berinteraksi satu sama lain dan
menciptakan pengetahuan.Kedua model tradisional di atas mungkin
tampak seperti alternatif satu sama lain, tetapi tidak cukup untuk
menjadi proses untuk mengelola penciptaan pengetahuan. Model
top-down cocok untuk menangani engetahuan eksplisit, tetapi dalam
mengendalikan penciptaan pengetahuan dari atas, itu mengabaikan
pengembangan pengetahuan yang dapat mengambil tempat di lini depan
organisasi. Bottom-up, di sisi lain, baik pada berurursan dengan
pengetahuan. Tapi sangat menekankan pada otonomi yang berarti bahwa
pengetahuan semacam itu sangat sulit untuk disebarkan dan dibagi
dalam organisasiDengan kata lain, kedua proses manajerial yang
tidak terlalu baik pada konversi pengetahuan. Model top-down hanya
menyediakan konversi parsial yang difokuskan pada kombinasi dan
internalisasi. Demikian pula model bottom-up melakukan hanya
pengkonversian sebagian yang difokuskan pada sosialisasi dan
eksternalisasi.
Middle-up-down ManagementGaya manajemen perusahaan Jepang yang
telah berkembang untuk konversi organisasi dari pengetahuan analog
ke digital adalah Middle-up-down Management. Konsep top-down dan
bottom-up meliputi penelitian manajemen dan literatur bisnis
populer. Manajemen top-down menekankan proses pelaksanaan dan
pemurnian keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak karena mereka
ditransmisikan ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi.
Manajemen bottom-up menekankan pengaruh informasi yang datang dari
tingkat yang lebih rendah pada keputusan manajemen. Gaya manajemen
dominan yang menjadi ciri khas sebuah perusahaan terletak di suatu
tempat di kontinum antara dua jenis ini.Namun, Jika kita memeriksa
dengan hati-hati proses inovasi di perusahaan Jepang yang baik,
kita menemukan pola baru yang tidak sesuai dengan kontinum antara
top-down dan bottom-up. Itu adalah proses yang menyelesaikan
kontradiksi antara konsep visioner tetapi abstrak manajemen puncak
dan konsep pengalaman beralasan yang berasal dari pasar atau di
lantai toko. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan peran yang
lebih sentral untuk manajer menengah. Proses ini cocok untuk era
persaingan pasar yang sengit dan perubahaan teknologi yang cepat,
disebut Middle-up-down Management.
Penerapan Middle-up-down Management di Perusahaan JepangModel
ini diterapkan dengan cara manajemen puncak menciptakan visi, dan
manajemen menengah menciptakan dan menerapkan konsep yang lebih
konkret untuk memecahkan dan mengatasi kontradiksi yang timbul dari
kesenjangan antara apa yang ada saat itu dan apa yang manajemen
harapkan untuk diciptakan. Dengan kata lain, manajemen puncak
menciptakan sebuah teori keseluruhan, sementara manajemen menengah
menciptakan teori kisaran tengah dan tes secara empiris dalam
kerangka seluruh organisasi.Berikut adalah tabel dari buku The
Knowledge-Creating Company pada Chapter 5.
BAB 6A NEW ORGANIZATIONAL STRUCTUREPada bab sebelumnya, kita
sudah membahas bagaiman cara penciptaan pengetahuan organisasi.
Akan tetapi, agar proses manajemen berjalan lebih efektif maka
diperlukan sebuah struktur yang mendukung proses tersebut. Pada bab
ini akan dibahas mengenai dasar teori dan praktek yang memampukan
sebuah organisasi untuk menciptakan sebuah pengetahuan secara
efisien dan berkelanjutan.Struktur organisasi mendefinisikan
bagaimana kegiatan seperti alokasi tugas, koordinasi dan pengawasan
diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi. Hal ini juga dapat
dianggap sebagai kaca melihat atau perspektif di mana individu
melihat organisasi dan lingkungannya.Sebagaimana pengetahuan dan
inovasi berkembang sudah tidak mengejutkan lagi bahwa banyak timbul
ketidakpuasan akan struktur organisasi yang lama. Pada masa ini,
banyak organisasi yang terombang ambing antar 2 tipe dasar yaitu
birokrasi dan satuan tugas. Dalam perkembangannya, sebuah
organisasi memerlukan perpaduan dari 2 tipe ini.Di militer US,
sistem yang ditetapkan adalah birokrasi ketika sedang berada dalam
kondisi damai , tapi akan berubah menjadi sistem satuan tugas
ketika perang terjadi. Kita melihat kemenangan amerika atas jepang
pada perang dunia ke-2 sebagai suatu kemenangan organisasi militer
amerika yang memiliki mobilitas tinggi atas sistem pengorganisasian
militer jepang yang murni birokratis. Militer Amerika membuat
satuan khusus amfibi yang bisa bertempur di darat dan laut
sedangkan jepang hanya mengandalkan gaya berperang lama yaitu
pertempuran jarak dekat dan tidak menyadari serangan yang lebih
efektif dari udara dan laut. Jepang kalah karena terlalu menekankan
pada birokratis dan gagal untuk menerapkan faktor sukses yang belum
dipelajari dalam sebuah lingkungan yang baru dan terus
berubah.Sistem birokrasi mulai dikenal pada abad ke-19 saat Max
Weber menilai bahwa organisasi yang paling rasional dan efisien
harus memiliki karakterisitik birokrasi yang menekankan pada
kontrol dan prediksi atas fungsi yang diperlukan dalam organisasi.
Struktur birokrasi yang formal, terspesialisasi, dan
tersentralisasi kekuasannya sangat cocok untuk melakukan pekerjaan
skala besar yang dilakukan secara rutin sehingga lebih efisien.
Namun sebaliknya, birokrasi mampu menciptakan konflik dan
pengurangan tanggung jawab sehingga dapat menurunkan semangat
anggota organisasiDalam menanggapi situasi ini, task force atau
satuan tugas adalah struktur organisasi yang didesain untuk
memperbaiki kekurangan dari sistem birokrasi karena satuan tugas
ini lebih fleksibel, adaftif, dinamis dan partisipatif. Dalam
organisasi bisnis, satuan tugas adalah sekelompok orang yang
tergabung dalam suatu badan atau lembaga yang secara bersamaan
berperan sebagai perwakilan dari unit yang berbeda secara intensif
dan fleksibel. Orang- orang dalam satuan tugas mampu bekerja secara
maksimal dalam suatu lingkup tertentu dengan memfokuskan waktu dan
tenaganya untuk mencapai suatu tujuan sehingga organisasi lebih
mudah sukses dalam pencapaian pengembangan produk baru.Akan tetapi,
perlu diketahui bahwa kelemahan satuan tugas ini adalah sifatnya
yang sementara dan juga sulit untuk melakukan transfer dari anggota
organisasi lain.Struktur organisasi yang baru ini mempunyai
beberapa karakteristik umum yaitu : 1. Cenderung lebih dinamis
ketimbang statis, 2.pemberdayaan semua SDM dalam membangun hubungan
yang dekat dengan konsumen , 3. Menekankan pentingnya kompetensi
dan skill, 4. Mengenali kecerdasan dan pengetahuan sebagai asset
organisasi yang paling berhargaSebuah organisasi bisnis haruslah
dapat menciptakan pengetahuan baru secara berkelanjutan. Dari sudut
pandang ini, birokrasi lebih efisien dalam membawa eksploitasi dan
pengumpulan pengetahuan dimana satuan tugas lebih baik dalam proses
penciptaan pengetahuan baru. Organisasi bisnis harus mengejar
efisiensi dari birokrasi dan fleksibilitas dari satuan tugas.
Perpaduan birokrasi dan satuan tugas ini akan menciptakan sebuah
dasar yang kuat bagi penciptaan pengetahuan.Nonaka (1994) telah
menciptakan sebuah arsitektur organisasi baru yang menggabungkan
efisiensi dan stabilitas organisasi birokrasi dengan satuan tugas
fungsional. Arsitektur baru ini dimaksudkan untuk menggabungkan
keunggulan struktur ini terhadap efektivitas penciptaan pengetahuan
bagi organisasi. Arsitektur baru ini dinamakan dengan HYPERTEXT
Dalam pengertiannya, hypertext berarti mengandung beberapa layer
text dimana teks konvensional hanya memiliki 1 lapis saja,
Hypertext memungkinkan operator untuk mengakses beberapa layer
sekaligus dalam waktu yang sama. Layaknya pemahaman ini, organisasi
hypertext dibentuk dari penggabungan beberapa konteks.Nonaka dan
Takeuchi menggambarkan struktur organisasi hypertext di mana
individu terlibat. yang meliputi 3 lapisan yaitu :
o Lapisan "Bisnis-System": adalah layer normal dimana operasi
rutin dilakukan. Bentuknya seperti pyramid yang mirip seperti
sistem birokrasi yang cocok untuk pelaksanaan operasi ruitn secara
efisien.
o Lapisan "Proyek-Team": di mana beberapa tim proyek terlibat
dalam kegiatan pengetahuan menciptakan seperti pengembangan produk
baru. Anggota tim merupakan gabungan unit yang berbeda dalam sistem
bisnis dan telah ditugaskan untuk berpartisipasi dalam proyek tim
dalam tujuan dan waktu yang telah ditentukan. Setelah proyek
selesai, individu kembali ke peran normal mereka dan tanggung jawab
dalam lapisan bisnis-sistem.
o Lapisan "Knowledge-Base": di mana pengetahuan yang dihasilkan
dalam organisasi. Layer ini tertanam dalam visi, budaya organisasi,
atau teknologi. Visi perusahaan berguna dalam mengarahkan kemana
perusahaan harus mengembangkan teknologi atau produknya serta
mengklarifikasi bidang yang ingin ditekuni. Budaya organisasi
berhubungan dengan mindset dan tindakan dari setiap karyawan
Proses penciptaan pengetahuan dikonseptualkan sebagai siklus
dinamis yang bergerak melalui 3 layer ini. Anggota dari tim proyek
pada layer paling atas yang diseleksi dari fungsi dan departemen
berbeda berada diatas layer business system yang terlibat dalam
aktivitas penciptaan pengetahuan. Pelaksanaan tugas mereka berada
dalam arahan visi perusahaan yang dibuat oleh manajemen atas.
Setelah tugas itu selesai, tim ini akan berpindah ke layer
knowledge base dan membuat pengetahuan yang telah diciptakan selama
bekerja dalam proyek. Kemudian anggota ini kembali ke divisi
awalnya di layer business system dan begitu seterusnya seperti
sebuah siklus yang berguna dalam menentukan tingkat kemampuan
organisasi dalam penciptaan pengetahuan.
Apa yang unik dari organisasi hypertext ?Hypertext menjadikan 3
konteks yang berbeda menjadi sebuah kesatuan organisasi.
Karakteristik utana dari hypertext ini sendiri adalah kemampuan
dari anggotanya untuk berpindah konteks. Mereka dapat bergerak
dalam 3 konteks ini sesuai dengan perubahan pada lingkungan yang
ada baik internal maupun eksternal.Hypertext adalah perpaduan
dinamis antara birokrasi dan satuan tugas. Struktur birokrasi
secara efisien mengimplementasikan, mengeksploitasi, dan
menggabungkan pengetahuan baru melalui kombinasi dan internalisasi.
Sementara itu, task force atau satuan tugas diperlukan untuk
menghasilkan pengetahuan baru melalui sosialisasi dan
eksternalisasi. Efisensi dan stabilitas sistem birokrasi
digabungkan dengan fleksibilitas dan dinamisme satuan tugas dalam
organisasi hypertext. Selain itu, terdapat konteks baru yaitu
knowledge base atau dasar pengetahuan yang berfungsi sebagai
clearinghouse atau penampung atas pengetahuan baru yang dihasilkan
dalam sistem bisnis dan proyek tim.Sebagai tambahan, sebuah
organisasi hypertext memilki kemampuan untuk mengkonversi
pengetahuan dari luar organisasi. Sebuah organisasi hypertext
adalah sebuah sistem terbuka yang memiliki cirri berkelanjutan dan
berinteraksi secar dinamis dengan konsumen dan perusahaan diluar
organisasi. Hypertext ini dilengkapi dengan kemampuan untuk
mengumpulkan respon konsumen atas produk baru, mencari tren baru
terkait kebutuhan konsumen atau menghasilkan sebuah konsep produk
baru dengan perusahaan lain.
KAO dan SHARPSelanjutnya kita akan menganalisa KAO, sebuah
perusahaan pembuat produk kimia dan alat rumah tangga terkemuka di
jepang. Didirikan dari tahun 1887, bisnis KAO telah melakukan
ekspansi dari produk toilet hingga cosmetic dan floppu disk. Dari
perpektif teori kita, KAO merupakan organisasi hypertext karena
memanfaatkan 3 layer berbeda, tapi dianggap sebagai trasnisi karena
masih terstruktur sebagai matriks organisasi dimana tim proyek
masih melapor kepada dua struktur pada waktu yang sama.Layer sitem
bisnis KAO terstruktur sedater mungkin yang mana mendorong
pembagian informasi aktiff dan interaksi langsung karyawan. KAO
juga memanfaatkan sebuah pendekatan proyek tim untuk mengembangkan
produk baru dan memecahkan masalah organisasi didalam struktur
divisi, ,meskipun tim proyek belum dianggap sebagai unit yang
berdiri sendiri dimana karyawan bisa masuk dan keluar. Tim proyek
ini memiliki pengetahuan teknologi ( eksplisit ) dan pengetahuan
filosofi ( tacit ) berdasarkan pada pekerjaan untuk mendukung dan
mempromosikan penciptaan pengetahuan perusahaan. Seperti yang kita
lihat, KAO berada dalam proses perpindahan ke bentuk organisasi
hypertext dimana berbagai bentuk pengetahuan dikonversikan dalam 3
layer yang berada dalam organisasi. Pada waktu yang sama, KAO
dilengkapi dengan mekanisme yang mengizinkan interaksi pengetahuan
dengan konsumen diluar organisasi. System ECHO ( Echo of Consumers
Helpful Opinion ) memproses dan menganalisa pertanyaan dan keluahan
konsumen terhadap produk KAO, operator KAO di seluruh Jepang
menjawab panggilan dari konsumen dari luar perusahaan.Sharp sebagai
Organisasi Hypertext yang Lebih SEMPURNADalam bagian ini, kita akan
melihat bagaimana Sharp membanguan sebuah bentuk penyempurnaan dari
struktur organisasi hypertext dalam rangka menciptakan pengetahuan
baru pada level organisasi. Meskipun peciptaan pengetahuan
mengambil tempat di layer atau konteks yang berbeda dalam Sharp,
seorang anggota organisasi tetap berada dalam layer sistem bisnis
atau layer tim proyek. Ini yang membedakan dengan sistem KAO dimana
tim proyek secara penuh dikembangkan dan secara utuh bebas dari
layer sistem bisnis. Pada waktu yang sama, Sharp mirip dengan KAO
karena memiliki dasar pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit
yang merupakan layer ketiga dalam organisasi hypertext.Sejak
pendiriannya di tahun 1912, Sharp memiliki reputasi yang
menciptakan produk baru dari sabuk pengaman dan juga TV dengan
proyeksi Kristal . Reputasi ini tertangkap dari slogan pendirinya
Dont imitate atau JANGAN MENIRU yang mana mengarahkan Sharp pada
pengerjaran kreativitas dan originalitas dari aktivitas divisi RnD
perusahaan.1. Layer Business System : Hirarki yang khasStruktur RnD
sharp berciri tradisional yang terdiri dari Corporate Rnd, Business
Group labs, dan Business Division. Ketika penelitian harus
dilakukan secara cepat, RndD biasanya bergeser ke Business Group
atau Business Division. Penegtahuan eksplisit terkait RnD
ditransfer secara efisien dan dikombinasikan secara efektif dalam
struktur ini.2. Layer Project TeamRnD sharp memang memiliki
struktur hirarki yang tradisional tapi ketika berbicara tentang
pengembangan produk baru maka perusahaan memafaatkan satuan tugas
organisasi yang mana secara utuh independen dan merupakan
organisasi pararel. Sementara aktivitas pengembangan produk normal
dilaksanakan didalam Business Division, pengembangan produk utama
dilaksanakan dibawah Urgent Project Team atau tim proyek darurat.
Tidak seperti struktur transisi hypertext pada KAO, tim proyek
Sharp mengalami relokasi dari departemen asalnya dan bekerja secara
eksklusif dalam tim proyek. Tim ini mendapat kuasa penuh dari
president direktur sehingga memiliki budget yang tidak terbatas dan
prioritas yang tinggi dalam penggunaan fasilitas perusahaan.3.
Layer Knowledge BaseDalam kasus sharp, dasar pengetahuan eksplisit
dapat dideskripsikan melalui konsep optoelectronics yang mana
menyajikan sebuah template untuk melakukan identifikasi dan
berhubungan dengan pengetahuan baru dan bermanfaat. Optoelectronics
menentukan bidang penelitian yang harus dimasuki oleh Sharp.Dasar
penegtahuan tacit Sharp dapat diseimbolkan dari slogan Jangan
Meniru yang mana dijiwai oleh pemahaman untuk tidak akan pernah
meniru, peneliti di Sharp belajar untuk membedakaan mana yang
merupakan produk baru dan mana yang bukan.
Bab 7Kreasi pengetahuan Organisasi global
Perbedaan antaraPendekatan Western dan Pendekatan Jepang1.
Interaksi antara pengetahuan tacit dan eksplisit di Wilayah barat
cenderung berlangsung pada tingkat individu. Konsep di daerah
bagian barat cenderung dibuat dalam upaya eksternalisasi top
management atau juara produk (product recommended)dan mereka di
gabungkan secara terorganisir kedalam suatu pola dasar dari produk
baru, layanan, atau sistem manajemen. Di Jepang, di sisilain,
interaksi pengetahuan tacit dan eksplisit cenderung terjadi di
tingkat kelompok. Manajer menengah memimpin tim proyek penciptaan
suatu pengetahuan, yang melaksanakan peran kunci dalam berbagi
pengetahuan tacit antara anggota tim.Pengetahuan tacit ini
berinteraksidengan pengetahuan eksplisit, seperti konsep besar yang
dikemukakan oleh manajemen puncak dan informasi di kirim dari garis
depan bisnis. Intensifini, interaksi manusia akan menghasilkan
suatu konsep rentang tengah serta konsep untuk produk sasaran, jasa
atau sistem bisnis.
2. Kedua, praktikbisnisdi WilayahBarat menekankan pada
pengetahuan eksplisit yang diciptakan melalui kemampuan analisis
dan melalui bentuk-bentuk konkret presentasi lisan dan visual,
seperti dokumen, manual, dan database komputer. Dalam hal mode
konversi pengetahuan, kekuatan Barat terletak pada eksternalisasi
dan gaya kombinasi.Penciptaan pengetahuan di daerah Barat dapat
menyebabkan apa yang disebut dengan sindrom "kelumpuh ananalisis".
Di sisi lain, orang-orang bisnis di Jepang cenderung sangat
bergantung pada pengetahuan tacit dan penggunaan intuisi,bahasa
kiasan dan pengalaman tubuh dalam penciptaan pengetahuan. Mereka
relatif lemah dalam kemampuan analisis, yang mereka kompensasi
dengan interaksi yang sering di antara orang-orang (sosialisasi).
Kekuatan lain dalam gaya pengetahuan kreasi orang Jepang adalah
internalisasi. Setelah pola dasar tersebut dibuat, kualitas yang
tinggi dari pengetahuan tacit cepat terakumulasi pada tingkat
individu dan organisasi massa yang memproduksi atau menerapkan
poladasar. Penekanan pada pengetahuan tacit di Jepang dapat
menyebabkan apa yang disebut dengan "kelompok berpikir" dan sindrom
"over adaptation untuk keberhasilan masa lalu".
3. Ketiga, gaya barat dalam penciptaan pengetahuan adalah
menerima setiap kondisi memungkinkan, seperti niat organisasi yang
jelas, redundansi rendah mengenai informasi dan tugas (yaitu,
kekacauan kreatif diproduksi bukan oleh kinerja yang berkelanjutan
tetapi dengan "alami" berbagaisyarat), kurang fluktuasi dari
manajemen puncak, otonomi yang tinggi di tingkat individual, dan
berbagai syarat yang tinggi melalui individu "alami" perbedaan.
Sebaliknya, penciptaan pengetahuan gaya. Jepang ditandai dengan
niat organisasi yang relative ambigu, redudansi yang tinggi
mengenai informasi dan tugas(yaitu kekacauan kreatif melalui tugas
yang tumpang tindih), fluktuasi sering dari manajemen puncak,
otonomi yang tinggi di tingkat kelompok, dan berbagai syarat yang
tinggi melalui proyek lintas fungsional tim.
Para penulis menunjukkan lima kendala umum dalam penciptaan
pengetahuan organisasi global yang perlu dibicarakan secara terbuka
dan disepakati (dan / ataukompromitercapai), yaitu: Pemahaman
preferensi (baru) pasar dan norma-norma budaya; Umum atau yang
harapankinerjakompatibel (seluruh unit perusahaan& /
atauperusahaanmitra); Yang memimpin proses penciptaan produk
(atauakanmenjadi joint venture asli); Berlaku proses pengembangan
produk (seluruh unit perusahaan& / atau di perusahaanmitra);
dan Desainstandardisasi (atautidak) di seluruh unit perusahaandan /
atauperusahaanmitra.
Bab 8 Managerial and Theoretical Implications
Beberapa menejer ketika membaca pers populer akan sadar kita
memasuki pengetahuan masyarakt dimana ini bukan sekedar sumberdaya
lain selain faktor produksi tradisional- buruh, modal dan tanah.
para menejer juga akan meliha masa depan dimiliki oleh pekerja yang
berwawasan dan kunci kemakmuran terletak pada pelatihan dan
pendidikan perkerja tersebut akan tetapi prosesnya tidaklah
sesederhana yang ada di media pers. Di bagian ini akan di tampilkan
7 panduan sebuah praktisi yang dapat di adopsi untuk
menginplementasikan sebuah organisasi dengan kreasi dari suatu
pengetahuan dalam sebuah program yang ada di perusahaaanantara lain
:7 guidelines (organizationally)1. Buat visi pengetahuanPimpinan
puncak harus menciptakan visi pengetahuan dan mengkomunikasikannya
dalam organisasi. Visi pengetahuan harus mendefinisikan "lapangan"
atau "domain" yang memberikan anggota perusahaan peta mental dari
kehidupan mereka dan memberikan arah umum tentang apa jenis
pengetahuan mereka harus berusaha untuk menciptakan.Inti dari
strategi terletak pada pengembangan kemampuan organisasi untuk
memperoleh, membuat, mengumpulkan dan memanfaatkan domain
pengetahuan.Tanpa visi, pengetahuan dapat didasarkan pada
pengalaman masa lalu, terutama yang sukses .... menjadi sulit untuk
beralih ke sesuatu yang baru atau berbeda
2. Mengembangkan kru pengetahuan
Wawasan yang sangat subjektif, intuisi serta firasat merupakan
akar dari penciptaan pengetahuan.Sebuah perusahaan yang menciptakan
pengetahuan membutuhkan keragaman di bidang bakat serta
keberbagaian sangat diperlukan untuk memungkinkan kondisi ini.
Memastikan bahwa beragam bakat serta mempertahankan kebebasan dan
otonomi merekaTiga kategori pengetahuan awak praktisi pengetahuan,
insinyur pengetahuan, petugas pengetahuan .Insinyur pengetahuan
memimpin dalam mengubah pengetahuan, ... dan memfasilitasi ... di
tingkat organisasi yang berbeda,mereka adalah pemimpin proyek dari
proses penciptaan pengetahuan organisasiPraktisi pengetahuan
bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menghasilkan baik
pengetahuan tacit dan eksplisit sebagian besar dari mereka bekerja
di garis depan bisnisPetugas pengetahuan bertanggung jawab untuk
mengelola total organisasi proses pengetahuan penciptaan di tingkat
perusahaan ... manajer atas atau senior manager... (1)
mengartikulasikan konsep besar ... (2) membangun visi pengetahuan
... (3) menetapkan standar untuk membenarkan nilai pengetahuan
.Awak harus dievaluasi dalam hal berapa banyak usaha baru telah
dicoba.
3. Membangun interaksi kepadatan yang tinggi di Garis Depan
Bidang kepadatan tinggi mengacu pada suatu lingkungan di mana
reaksi yang sering dan intensif antara anggota kru
berlangsung.Teori kami pada penciptaan pengetahuan berlabuh ke
asumsi yang sangat penting bahwa pengetahuan manusia diciptakan dan
dikembangkan melalui interaksi sosial antara tacit dan eksplisit
pengetahuan ... firasat kami, persepsi, model mental, keyakinan,
dan pengalaman dikonversi menjadi sesuatu yang dapat
dikomunikasikan dan ditransmisikan dalam bahasa formal dan
sistematis, terutama di garis depan, melakukan ... dialog dengan
pasar ... pengetahuan tertanam di pasar
4.Merangkul proses pengembangan produk yang baruProses
pengembangan produk baru akan terjadi pada proses inti untuk
menciptakan pengetahuan organisasi baru ,Untuk mengelola
pengembangan produk baru perusahaan dengan proses yang
seharusnyaPertama, mempertahankan pendekatan yang sangat adaptif
dan fleksibel mengakui bahwa pengembangan produk jarang berlangsung
secara linear dan statis. Ini melibatkan proses berulang, dinamis
dan berkesinambungan trial and errorKedua , pastikan bahwa tim
proyek mengorganisir diri mengawasi proses pengembangan produk baru
... memberikan otonomi kepada tim proyek ... mentolerir fluktuasi
dan kekacauan kreatifKetiga ,mendorong partisipasi non-ahli yang
menambahkan berbagai diperlukan
5. Mengadopsi manajemen menengah-atas-bawah
Manajemen puncak mengartikulasikan mimpi karyawan lini depan ,
melihat kenyataan manajer Tengah , mensintesis pengetahuan tacit
baik membuatnya eksplisit dan memasukkan ke dalam teknologi baru,
produk dan program.
6. Beralih ke organisasi hypertextHirarki A adalah struktur yang
paling efisien untuk akuisisi, akumulasi dan eksploitasi
pengetahuan, sedangkan gugus tugas adalah struktur yang paling
efektif untuk menciptakan pengetahuan baru. mengkategorikan ulang
dan meninjau kembali ... pengetahuan ... mengharuskan adanya
pembentukan. lapisan ketiga kami disebut basis pengetahuan ...
Lapisan basis pengetahuan ... berfokus pada menyimpan dan
menafsirkan baik tacit dan pengetahuan eksplisit(Pengetahuan dasar)
tidak ada sebagai suatu entitas organisasi yang sebenarnya, tetapi
tertanam dalam visi perusahaan, budaya organisasi, atau
teknologi.... Sebuah organisasi yang saling keterhubungan ...
mengakomodasi semua tiga lapisanMeskipun tidak mudah, beralih ke
organisasi yang saling keterhubungan diperlukan ... Pertama, itu
membuat kehidupan kru jauh lebih mudah, karena mereka hanya perlu
berada di satu lapisan pada satu waktu ... Kedua, kualitas
pengetahuan disadap oleh organisasi meningkat, karena spesialisasi
macam berlangsung.
7. Buatlah sebuah jaringan pengetahuan dengan dunia luarKru
harus memobilisasi pengetahuan tacit yang dimiliki oleh pemangku
kepentingan luar melalui interaksi sosial kebutuhan Kebanyakan
pelanggan yang diam-diam
7 dichotomies (theoretically)
1. Tacit / Eksplisit; sedangkan di barat cenderung menekankan
pentingnya pengetahuan eksplisit, jepang menekankan pengetahuan
tacit, sedangkan seperti yang jepang asumsikan pengetahuan manusia
di perbesar melalui tacit dan eksplisit, asumsinya mengemukakan 4
mode konversi dari pengetahuan yaitu sosialisasi , eksternalisasi
dan kombinasi dimana sesiati uang baru akan tercipta dari masing
masing interaksi tacit dan explicit2. Tubuh / Pikiran; Sesuatu
pembelajaran yang baik datang dari oenjamburan antara pemikiran
yang baik dan tubuh/fisik yang baik pla 3. Individu Organisasi /;
integrasi yang dinamis dari seseorang dan organisasi menciptakan
suatu bentuk dari tim pengorganisasian itu sendiri dimana pemain
pusatnya ialah proses dari kreasi pengetahuan yang menyediakan
konteks yang terbagi di mana individu saling berinteraksi dengan
yang lain. lalu anggota tim menciptakan poin yang baru dari
pandangan dialog dan diskusi
4. Top-Down / Bottom Up; 2 hal yang saling berlawann ini
menciptkan model baru dalam organisasi seperti dari atas kebawah
untuk menangani pengetahuan eksplisit tapi tidak untuk pengetahuan
tacit karena ada keterbatasan dari atas kebawah ( hanya menejemen
puncak yang menciptakan pengetahuan yang di terapkan bawahan) maka
muncul model seperti top-down fokus dalam kombinasi dan
internalisasi sedangkan yang bottom-up fokus sosialisasi dan
eksternalisasi maka setelah itu munculah lagi istilah yang disebut
Middle-up-down management dimana tugas menejemen menengah yang
menyampaikan keatas apa yang bawahan perlukan sehinga menjadi
sintesis yang lebih baik5. Birokrasi / Satuan Tugas; hal yang
berlawanan ini juga menciptakan suatu organisasi yang hypertext
yang menuai keuntungan dari kedua hal yang berlawanan ini ,
pengetahuan perusahaan di hasilkan dari kedua hal ini adalah
mengategorikan dan mengkonseptualisasikan ulang sebuah visi dari
perusahaan sehingga mendorong ke arah mana perusahaan harus
mengembangkan teknologi atau produk dan mengklarifikasi domain yang
mau di penuhi6. Relay / Rugby; di bawah pendekatan proses rugby
pengembangan produk muncul dari interaksi konstan anggota tim
multidisiplin, yang anggotanya bekerja sama dari awal hingga
akhir.berbeda dengan proses estafet (relay) dimana adanya
pemrosesan secara berurutan dari fase ke fase untuk pengembangan
produk seperti fase pembangunan konsep, tes kemungkinan dampak ,
pembangunan proses , pengaturan produksi hingga produksi akhir.
dari perbedaan ini menciptakan pendekatan baru untuk pengembangan
produk .7. Timur / Barat.Menciptakan sebuah konsep baru seperti
perusahaan nissan yang ada di jepang menngirim 300 insinyr mesin
dan teknisi untuk menemukan pengalaman utama yang baru, dan juga
mempekerjakan menejer dari barat lalu menejer tersebut juga belajar
cara sosialisasi dari jepang contoh sosialisasi-nya antarali
seperti dalam perusahaan Shin Catepillar Mitshubitshi : larsen dan
adachi bermeja bersebelahan laliu melakukan pertemuan yang memacu
komunikasi dan bertanggung jawab atas mesin yang mereka bangun
sekali semingguSeperti yang dapat kita bayangkan, apa yang
disampaikan Nonaka dan Takeuchi adalah bahwa perusahaan-perusahaan
yang merangkul dan persatuan serta kesatuan akan jauh mungkinkan
untuk menciptakan pengetahuan organisasi yang dapat mempertahankan
inovasi yang berkelanjutan.