Top Banner
Resume Buku The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create Dynamics of Innovation Anggota Kelompok : Albert Fernando (74130219) Andre Krisnanto (76130220) Christian(79130214) Deo Carlo F(76130255) Didi Supriyadi (75130292) Kevin Hendrayanto (73130216) Ricky Gunajie(70130222)
54

Resume Buku Ikujiro Nonaka dan Takeuchi

Sep 30, 2015

Download

Documents

Deo Carlo F

Resume Buku The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create Dynamics of Innovation
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript

Resume Buku The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create Dynamics of Innovation

Anggota Kelompok :Albert Fernando (74130219)Andre Krisnanto (76130220)Christian(79130214)Deo Carlo F(76130255)Didi Supriyadi (75130292)Kevin Hendrayanto (73130216)Ricky Gunajie(70130222)

Jurusan Administrasi Bisnis

Bab 1Introduction to Knowledge in OrganizationsPerusahaan jepang merupakan sebuah teka teki besar untuk sebagian perusahaan barat, perusahaan jepang tidaklah bebas dan juga tidak terlalu efisien dan bukan kebanyakan dari pengusaha tapi bisa bersaing di competisi internasional. Kreasi pengetahuan dalam organisasi adalah sebuah kunci untuk menuju jalur yang khusus dalam inovasi perusahaan- perusahaan di jepang. Perusahaan di jepang sangat naik dalam membawa inovasi secara berkelanjutan , bertahap dan spiral Hal-Hal yang perlu di perhatikan yaitu :

Fokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang kompetitifFokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang kompetitif fokus dari buku ini adalah penciptaan pengetahuan hingga lalu menuju inovasi yang berkelanjutan dan menjadi keunggulan kompetitif.

Penciptaan pengetahuan bermula dari perusahaan jepang yang dulu kemajuan nya sangat kurang karena resesi dan krisis ekonomi yang di alami sehingga memaksa jepang untuk terus maju dengan penciptaan pengetahuan dari sebuah organisasi lalu mematahkan masa lalu dan menuju masa depan untuk sesuatu yang baru , mencoba mencari kesempatan dari wiliayah yang belum di coba serta dulu sekitar 70 tahun lingkungan yang ada di dalam ketidak pastian karena dulu hidup atau mati untuk menjadi perusahaan yang sukses contohnya perusahaan honda yang dulu belum seperti yang sudah di kembangkan hingga sekarang jika tidak mengembangkan mesin penghemat energi Lalu bagaimana jepang bisa membawa inovasi yang berkelanjutan dengan sukses salah satu caranya adalah dengan mengantisipasi perubahan di dalam pasar, teknologi, kompetisi dan produk . Lalu untuk para pengusaha juga dianjurkan bahwa perubahan adalah setiap hari dan membawa kekuatan positif

yang uniknya dalam hal inovasi adalah perusahaan jepang menghubungkan yang ada di dalam dan di luar perusahaan, yang di luar menjadi sebuah bagian dasar pengetahuan perusahaan lalu di konversikan ke dalam sehingga nanti kembali keluar dalam bentuk produk baru, jasa dan sistem yang merupakan sebuah kunci untuk mengerti mengapa perusahaan jepang dapat sukses dan menjadi unggul dalam kompetitif

Pendekatan Khusus Jepang Untuk Sebuah Penciptaan Pengetahuan-Eksplisit merupakan sesuatu yang formal dan sistematis biasanya berupa kata-kata dan nomor lalu mudah di komunikasikan serta di bagikan-Tacit ( lebih ke pandangan jepang) sesuatu yang tidak mudah dilihat dan di ekspresikan , biasanya ini secara personal dan sulit untuk di formalkan sulit untuk di komunikasikan dan di bagikan dengan yang lain biasanya sudah tertanam di masing masing individu Tacit di bagi ke 2 dimensi yaitu dimensi teknis yang meliputi skill informal dan sulit untuk di turunkan untuk mengetahui bagaimana ,lalu dimensi kognitif yang mengandung skema,model mental , kepercayaan dan persepsi yang kita harus percayakan kepada mereka untuk di berikan

3 Karakteristik dari Kreasi atau Penciptaan Pengetahuan-Mengungkapkan apa yang tidak terungkapkan dengan menggantungkan hal tersebut lalu ditempakan pada suatu kiasan pada simbol dan bahasa ( metafora dan analogi). Dari cerita honda city menejer mereka menggunakan bahasa kiasan untuk mengartikulasikan intuisi dan wawasan mereka yang menonjol dalam pengembangan produk. Makna metafora sendiri ialah sebagai perbedaan dalam persepsi yang di kumpulkan dari individu dengan konteks dan pengalaman yang berbeda , agar orang- orang menuangkan apa yang mereka tahu dalam jalan yang baru serta mengungkapkan apa yang mereka tahu tapi sulit untuk di katakan.Lalu Analogi lebih tersruktur dari metafora karena perbedaan dari objek dan ide seperti honda memanggil kembali sebagian anggota tim untuk mendesain versi civic yang lebih kecil dan murah dan mencoba membuat perbedaan yang rasional dari misi ini dan memutuskan untuk melakukan perbedaan yang total baru

-Menyebarkan pengetahuan sebagai individu dengan pengetahuan pribadi harus berbagi dengan yang lain contohnya seperti melakukan penelitian yang brilian dalam transformasi dan menciptakan suatu paten baru -Pengetahuan yang baru lahir di tengah-tengah dari amiguitas dan redundansi ambiguitas dapat membuktikan kegunaan penuh kapan saatnya bukan hanya sumber daya sebagai dari suatu arah yang baru, tapi juga sumber daya alternatif sangat berarti dan sesuatu yang baik untuk di pikirkan sedangkan redundansi adalah cara yang baik untuk menciptakan suatu eksplisit melalui organisasi yang di dapat dari pegawai dan melakukan pendekatan keunggulan dan kelemahan lalu menemukan cara yang terbaik untuk melakukan sesuatu.

Bab 2Knowledge and ManegementDalam bab ini, Nonaka dan Takeuchi membawa kita kepada perjalanan bersejarah tentang pendidikan yang telah didefinisikan dan diartikan dan bagaimana ini mampu mempengaruhi baik menejemen maupun teori organisasi. Mereka mendapatkan poin-poin penting yang dibagi menjadi dua. Yaitu pandangan atau cara berpikir orang barat tentang rationalism versus empiricism dibandingkan dengan pandangan atau cara berpikir orang jepang yang berfokus utama pada keutuhan/ ketunggalan dari manusia dan alam, tubuh dan pikiran, dan diri sendiri dan orang lain. Epistemologi yang berasal dari bahasa yunani epistemeberarti pengetahuan dan saling pengertian dan logos berarti mempelajari tentang. Yang bila digabungkan artinya menjadi mempelajari tentang pengetahuan. Epistemologi adalah membahas tentang teori-teori pengetahuan, pandangan-pandangan pengetahuan, dan asal mula pengetahuan. Epistemologi mempertanyakan tentang apa itu pengetahuan, bagaimana dapat tercipta atau tercapai, dan tingkatan dimana ada pengetahuan yang bersangkutan.Menurut pandangan orang barat, dibagi menjadi 2(cara berpikir orang barat), yaitu : EmpiricismPandangan ini mengklaim bahwa tidak ada kebenaran yang prori dan satu-satunya sumber dari pengetahuan adalah pengalaman (penalaran)

Berikut adalah sejarah dari EmpiricismPlato VS Aristoteles : penemu of Epistemology BaratPlato adalah yang pertama membangun sebuah sistem terperinci pada pengetahuan pada perspektif rasional. Plato berpendapat bahwa dunia fisik adalah bayangan dari kesempurnaan dunia yang berupa idea. Manusia bercita-cita pada keabadian, konstan, dan ide-ide yang sempurna yang tidak diketahui melalui persepsi tetapi melalui alasan yang murni. Aristoteles, murid dari Plato, mengkritik pendapat gurunya. Beliau berpendapat bahwa konsep plato dari ide sebagai sebuah bentuk atau sebuah keabadian dan objek yang sensibel adalah salah. Ide, secara tepatnya tidak dapat diisolasi dari bentuk objek tertentu dan tidak memiliki keberadaan yang bebas dari persepsi. Tetapi lebih kearah benda individual yang mengandung bentuk dan objek fisik dan bentuk-bentuk dari pengetahuan selalu disebabkan oleh persepsi. Ini adalah pandangan dari sisi empiricism. Beliau menekankan kepentingan dari observasi dan verifikasi yang bersiha dari persepsi individual.

RationalismPandangan ini memperdebatkan bahwa pengetahuan bukan produk dari sensor pengalaman tetapi beberapa proses mental yang idealDescartes vs Locke : rationalism yang kontinental vs Empiricm InggrisRene Descartes seseorang yang rasionalis kontinental , mengusulkan empat peraturan umum untuk bepikir rasional yaitu, :1. Menerima sesuatu yang kosong sebagai suatu kebenaran. Maksudnya secara berhati-hati menghindari persepsi dan prasangka buruk dalam pertimbangan dan menerima sesuatu yang kosong lebih dari dalam pikiran secara jelas dan berbeda yang tidak mendapatkan kesempatan untuk diragukan2. Memisahkan setiap kesulitan sebanyak mungkin dan memiliki persayaratan dalam perintah dimana dapat diselesaikan dengan cara sebaik mungkin3. Memulai dari objek yang tersimpel dan termudah untuk dimengerti dalam urutan yang dapat ditingkatkan sedikit demi sedikit.4. Dalam semua kasus, membuat penjabaran secara lengkap dan ulasan secara umumBeliau berpendapat bahwa kebenaran yang multak dapat disimpulkan hanya dari keberadaan yang nyata. Beliau berpendapat bahwa benda atau sesuatu yang tidak memiliki keberadaan (disentuh dan dilihat) tapi tidak berpikir, sebuah pikiran tanpa keberadaan, tetapi berpikir. Descartes memperdebatkan pendapat Honey Wax, seperti rasa, bau, warna dan ukuran yang berubah jika kita dekatkan pada faktor2 tertentu seperti api. Kebenaran dari pengetahuan tentang benda luar dapat diperoleh dari pikiran bukan melalui perasaan.Pendapat descartes dikritik oleh John Locke, pendiri dari empricism inggris. Menurut beliau, keberadaan nyata dunia adalah objek dari alam. Bahkan jika presepsi dari benda adalah ilusi, tidak dapat diragukan secara terbukti bahwa sesuatu dapat dipersepsikan.

Perpaduan dari Empiricism dan RationalismKedua pandangan diatas, dibawa bersama oleh Immanuel Kant. Beliau setuju bahwa dasar dari pengetahuan adalah pengalaman tetapi tidak menyetujui pendapat empiricism bahwa pengalaman adalah sumber utama dari semua pengetahuan. Beliau berpendapat bahwa pengetahuan dapat tercipta apabila baik berpikir logik dan pengalaman menurut pandangan empiricism dapat bekerja sama. Namun, Kant percaya bahwa kita hanya mengetahui gejala dari objek yang sukar dipahami dimana melampaui pengalaman. Untuk alasan ini, filosofi beliau disebut Transcendental idealismMenolak konsep Kant, George W. F. Hegel memperdebatkan bahwa baik pikiran dan unsur tertentu berasal dari Roh yang abosolut. Menurut Hegel, Dialetika adalah penciptaan dari perpaduan oleh thesis yang mendamaikan dan penolakan yang tidak rasional dan menahan apa yang rasional. Menurut beliau, pengetahuan dimulai dari persepsi dan mencapai tahap akhirnya yaitu Absolute Spirit dimana sebagai bentuk tertinggi dari pengetahuan. Beliau mencoba untuk mengatasi dualisme cartesian diantara subjek dan objek.Karl Marx membuat suatu usaha lain pada perpaduan rationalism dan empiricism dengan mengintegrasikan perubahan dialetika Hagel dan kemunculan ilmu pengetahuan. Beliau menyanggah Keabstrakan Hegel dan philosofi yang ideal karena tidak dapat dijelaskan hubungan yang dinamis dan interaktif antara manusia dan lingkungannya. Menurut Marx, persepsi adalah interaksi diantara knower(subjek) dan knowin(objek). Objek adalah transformasi dalam proses menjadi menjadi known. Untuk subjek sendiri, empritis inggris mebayangkan sebuah sensasi sebaiknya disebut pemberitahuan untuk mengartikan aktivitas. Pengetahuan diperoleh dari mengontrol benda-benda atau aksi dan kebenarannya seharusnya didemonstrasikan dalam praktek.

Menurut pandangan orang jepang sendiri, mereka mempercayai tentang adanya keutuhan atau kesatuan atau ketunggulan yang tidak dapat dipisahkan. Terdiri dari 3 hal yaitu, : Keutuhan manusia dan alamManusia memenuhi kebutuhannya dengan memanfaatkan alam. Jika tidak ada alam yang membantu memenuhi kebutuhan manusia, maka manusia tersebut tidak dapat bertahan hidup. Sebagai contoh, manusia membutuhkan air, air berasal dari alam. Jika alam dirusak dan membuat menjadi tercemar, maka manusia tidak dapat bertahan hidup. Dengan adanya pandangan seperti ini, maka para manusia juga dituntut untuk menjaga lingkungan sekitar agar mampu dapat bertahan hidup. Keutuhan tubuh dan pikiranJika otak mati maka tubuh tidak akan bergerak. Jika otak sakit maka tubuh tidak akan berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, tubuh dan pikiran adalah kesatuan Keutuhan diri sendiri dan orang lainManusia tidak dapat hidup seorang diri. Mereka perlu membangun relasi dan membangun lingkungan sosial untuk menyelesaikan masalah yang ada dan menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan seorang diri. Oleh karena itu, diperlukan alat komunikasi yang efektif agar mampu menyampaikan pesan dengan tepat, yaitu bahasa.

Bab 3Theory of Organizational Knowledge Creation2 Dimensi Penciptaan PengetahuanPada bagian ini dikembangkan sebuah framework mengenai pandangan tradisional serta nontradisional mengenai pengetahuan yang terintegrasi dalam teori penciptaan pengetahuan organisasi. Framework dasar dibagi jadi 2 dimensi yaitu secara epismological dan ontologicalDi bagian ontological, diartikan bahwa pengethuan itu diciptakan oleh individu-individu. Sebuah organisasi tidak isa menciptakan pengetahuan tanpa individu. Organisasi mensupport indiidu kreatif dan menyediakan context kepada mereka untuk mencitakan pengetahuan. Jadi penciptaan pengetahuan organisasi harus dimengerti sebagai sebuah proses yang secara organisasi memperkuat pengetahuan yang diciptakan oleh individu dan mengeraskan sebgai bagian dari jaringan pengetahuan organisasi. Di dimensi episemolocial, pengetahuan tacit itu personal, punya konteks yang spesifik olehkarenanya susah untuk formalissi dan dikomunikasikan. Pengetahuan ekplisit, mengacu pada pengetahuan yang menular secara formal. Jadi disini mengatakan bahwa pengetahuan itu dapat diekspresikan dalam kata-kata dan nomor-nomor yang mewakilihanya ujung dari sebuah gunung es dari seluruh tubuh pengetahuan.Di epistemology tradisional, pengetahuan diambil dari perpisahan setiap subject dan object persepsi. Manusia sebgai subjek untuk memperoleh pengetahuan dengan menganalisis objek eksternal. Namun menurut Polanyi mengatakan bahwa manusia menciptakan pengetahuan dengan melibatkan dirimereka dengan objek, melalui pelibatan sendiri dan komitmen. Jadi untuk mengetahui sesuatu harus dengan menciptakan gambaran atau pola secara diam-diam yang terintegrasi secara particular.Selain itu pengetahuan tacit termasuk kognitif serta elemen teknikal. Elemen kognitif dipusatkan pada apa yang John Laird katakan yaitu mental models yang dimana manusia menciptakan model pekerjaan dunia dengan membuat dan memanipulasi analogi dalam pikiran mereka. Seperti skema, paradigma, perspektif,kepercayaan, dan pandangan, memebantu individu untuk mendapatkan dan mengartikan dunia mereka. Dilain hal, elemen teknikal dari pengetahuan tacit ditujukan ke gambaran individu mengenai kenyataan dan visi mereka untuk kedepannya.Beberapa perbedaan pengetahuan tacit dan explicit Tacit knowledge : bersifat subjektif, dari pengalaman, pengetahuan berrsama, analog Explicit knowledge : bersifat objektif, rasional, berurutan,digitalKnowledge conversion : interaction between tacit and explicit knowledgeOrang orang barat cenderung untuk menekankan pengetahuan explicit, orang jepang cenderung untuk memilih pengetahuan tacit. Tapi menurut pengarang mengatakan bahwa pengetahuan tacit serta explicit tidak trlalu terpisahkan namun merupakan sebuah keberaaan yang saling menguntungkan. Mereka berinteraksi dengan dan simpangan ke masing-masing dalam aktivitas kreatif manusia. Jadi model penciptaan pengetahuan dari si pengarang dibuat berdasarkan asumsi kritikal bahwa pengetahuan manusia diciptakan dan diperlebar berdasarkan interaksi socialdiantara pengetahuan tacit dan ekplisit yang kemudian disebut knowledge conversion.Four modes of knowledge conversionAsumsi bahwa pengetahuan itu diciptakan berasal dari interaksi antara pengetahuan tacit dan ekplisit dapat membawa ke 4 mode berbeda dalam konversi pengetahuan, yaitu Socialization:tacit to tacit Externalization:tacit to ekplisit Combination:explicit to explicit Internalization:explicit to tacit

1. tacit to tacit( socialization)sosialisasi merupakan sebuah proses berbagi engalaman dan olehkarenanya mencptakan pengetahuan tacit seperti pembagian model mental dan skill teknik. Seorang individu mendpaatkan pengetahuan tacit langsung dari orang lain tanpa menggunakan bahasa. Seperti observasi, mengimitasi,dan praktek. Dalam konteks bisnis seperti training menggunakan prinsip dasar yang sama. Jadi unci untuk pengetahuan tacit adalah pengalaman. Tanpa bentuk dari pengalaman sangatlah susah untuk seseorang memproject dirinya ke proses pemikiran individu orang lain. 2. tacit to explicit(externalization)eksternalisasimerupakan proses menerjemahkan pengetahuan tacit ke konsep eksplisit.ini merupakan proses penciptaan pengetahuan klasik dimana pengetahuan tacit menjadi ekplisit,mengambil bentuk metafota,analogi,konsep,hipotesis,ataupun model. Ketika mencoba untuk mengkonsepkan sebuah gambaran biasanya kebanyakan akan diekspresikan melalui bahasa. Menulispun jugamerupakan cara untuk mengubah pengetahuan tacit menjadi pengetahuan yang dapat diartikan.Mode eksternalisasi konversi pengetahuan biasanya dilihat dari proses penciptaan konsep dan dipacu diaolog atau refleksi kolektif.metode yang biasanya dipakai untuk menciptakan konsep dikombinasikan dari deduksi dan induksi.Diantara keempat mode konversi pengetahuan eksternalisasi ang memegan kunci untuk penciptaan pengetahuan, karena itu menciptakan sesuatu baru, konsep eksplisit ke pengetahuan tacit. Caranya terletak cara sequent menciptakan metafora,analogi dan model.3. explicit to explicit( combination)kombinasi merupakan sebuah proses konsep yang tersistematis menjadi sebuah system penetahuan. Mode onversi pengetahuan ini melibatkan kombinasi tubuh-tubuh pengetahuan ekspilisit yang berbeda. Pertukaran individu dan kombinasi pengetahuan melalui berbagai media seperti dokumen,meetings,percaapan telepon. Jadi rekonfigurasi informasi yang sudah ada dapat membawa ke pengetauan yang baru. Penciptaan pengetahuan dibawa melalui pendidikan formal dan latihan di sekolah.Dlaam konteks bisnis, kombinasi konversi mode engetahuan sangat banyak terlihat di kalangan menejer ketika mereka menghancurkan dan mengoperasikan visi perusahaan, konsep bisnis ataupun konsep produk.. jadi menejer ini memegan peran penting dalam penciptaan konsep baru melalui jaringan dari informasi dan pengetahuan yang telah dikodifikasikan.4. explicit to tacit( internalization)internalisasi merupakan proses mewujudkan pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit. Cukup dekat dengan belajar dengan melakukan. Ketika pengalaman melalui sosialisasi,eksternalisasi, dan kombinasi yang diinternalisasi ke individu, pengetahuan tacit didasarkan pada bentuk yang model mental yang dibag atau secara teknikal tahu bagaimana, mereka menjadi asset yang berharga. Agar pengetahuan tacit menjadi eksplisit, membantu jika pengetahua di verbal atau dikatakan atau juga di buat diagram menjadi dokumen manual ataupun cerita. Dokumentasi membantu individu menginternalkan apa yang suda mereka alami sehingga akan memperkaya pengetahuan tacit mereka. Tambahan, dokumen serta fasilitas manual mentransfer pengetahuan explicit ke orang lain, sehingga membantu mereka mengalami pengalaman orang lain secara tidak langsung.Internalisasi sendiri juga dapat terjadi bahkan tanpa mengalami pengalaman orang lain, contohnya seeprti membaca atau mendengarkan kisah sukses orang akan membuat member organisasi merasakan kenyataan dari cerita tersebut. Pentahuan tacit yang terjadi dimasa lalu dapat diubah menjadi model mental tacit. Ketika sebuah model mental dibagikan oleh kebanyakan anggota organisasi, pengetahuan tacit akan menjadi bagian dari budaya rganisasi. Praktek ini lazim terjadi di jepang,dimana buku dan artikel perusahaan atau pemimpin penuh.

Contents of knowledge and the knowledge spiralSosialisasi menargetkan pada pembagian pengetahuan tacit. Namun sebenarnya, itu merupakan suatu bentuk batasan dari penciptaan pengetahuan. Jika tidak merupakan pengetahuan menjadi eksplisit, itu tidak bisa secara mudah digunakan sampai maksimum oleh organisasi secara keseluruhan. Selai itu, kombinasi dari potongan eksplisit yang berlainan. Informasi yang diubah secara keseluruhan tidak terlalu memperpanjang dasar dari pengetahuan organnisasi yang telah ada. Tapi ketika pengetahuan tacit dan eksplisit berinteraksi sebuah inovasi akan muncul. Penciptaan pengetahuan organisasi akann secara terus menerus dan berinteraksi secara dinamis antara pengetahuan tacit dan eksplisit. Interaksi ini dibentuk dari berbagai mode pengetahuan yang berbeda dimana dipacu oleh berbagai macam pemicu.Pertama, sosialisasi dimulai dengan membangun lapangan interaksi yang memfasilitasi anggota dengan pengalaman dan model mental. Kedua, eksternalisasi dipicu oleh dialog atau refleksi bersama yang menggunakan metafora atau analogi yang membantu anggota tim untuk mengartikulasi pengetahuan tacit yang tersembunyi yang sulit untuk dikomunikasikan. Ketiga, mode kombinasi yang dipicu oleh jaringan pengetauan yang baru diciptakan dan pengetahuan yang telah ada dari seksi lain di organisasi. Yang akhirnya dengan belajar melakukan yang akan memicu internalisasi.Setiap konten dari penciptaan pengetahuan dari setiap mode konversi pengetahuan berbeda secara alami. Sosialisasi memiliki apa yang disebut pengetahuan simpati. Eksternalisasi mempunyai pengethaun konsep. Kombinasi member pengethuan system. Dan internalisasi memprodusi pengetahuan operasional tentang menejemen proyek.Setiap konten ini berinteraksi dalam apa yang kita sebut spiral penciptaan pengetahuan spiral of knowledge conversion. Dimana interaksi antar pengetahuan tacit dan ekspilist akan mempunyai skala yang lebih besar di saat bergerak menj ke level ontological. Walaupun penciptaan pengetahuan organisasi merupakan sebuah proses spiral, yang dimulai dari level individual dan bergerak melalui melebarnya interaksi komuniti, yang melewati seksional, departemen,divisi,dan iktanan organisasi.Enabling conditions for organizational knowledge creationPeran organisasi dalam penciptaan pengetahuan organisasi adalah untuk menyediakan konteks yang baik untuk memfasilitasi aktivitas grup. Oleh karenanya organisasi mempunyai 5 kondisi untuk berpromosi ke pengetahuan spiral.1. IntentionDibawa dari intense organsasi yang mengartikan aspirasi organisasi menju tujuannya. Upaya untuk mencapai intense biasanya memiliki bentuk strategi dalam bisnis setting. Dari pandangan organisasi tentang penciptaan pengetahuan, inti dari strategi terletak pada mengembangkan kapasitas organisasi untuk mendapatkan,menciptakan, mengakumulasi, dan mengeksploitasi pengetahuan. Elemen terpenting dalam strategi perusahaan adalah untuk mengkonsepkn visi tentang jenis pengetahuan harus di kembangkan untuk mengoperasionalkan itu menjadi system menejemen ntuk impelementasi.2. AutonomyKondisi kedua dalam mempromosi spiral pengetahuan adalah autonomy. Dalam level individu setiap member organisasi akan diperbolehkan untuk bertindak scara otonomi sejauh situasi memungkinkan. Dengan memberikan mereka untuk bertindak secara autonomy organisasi bisa meningkatkan peluan untuk memperkenalkan kesempatan yang tidak terduga. Autonomy sendiri juga meningktakan kemungkinan setiap individu untuk memotivasi diri mereka untuk menciptakan pengetahuan baru. Lebih lagi individu autonomous akan berfungsi sebagai bagian dalam strutur hologram, dimana semua dan stiap bagian mendapatkan informasi yang sama. Ide original dari individu autonomus digabungkan dengan tim dan kemudian menjadi ide organisasi. Jadi individu yang mengorgnisir dirinya sendiri mengasumsikan sebuah posisi yang mungkin bisa dilihat sebagai inti dari sarang boneka rusia.3. Fluctuation and creative chaos.kondisi ketiga untuk mempromosikan ke spiral pengetahuan adalah fluktuasi dan chaos kreatif, yang menstimulasi interaksi antara organisasi dan lingkungan luar. Fluktuasi dibedakan dari tidak teratur dan dikarekteristikkan sebagai order tanpa recursiveness.merupakan sebuah aturan dimana pola susah untuk diprediksi diawalnya. Jika organisasi mengadopsi sebuah sikap untuk mengawasi signal lingkungan, mereka bisa mengeksploitasi signal redudansi ambigu atau kebisingan untuk meningkatkan pengetahuan system mereka.Saat fluktuasi di perkenalkan ke organisasi setiap anggota akan menghadapi sebuahh kejatuhan dari rutnitas,kebiasaan, ataupun kerangka pemikiran kognitif mereka.Chaos biasanya dihasilkan secara natural ketika organisasi menghadapi krisis yang nyata seperti penurunan drastic dari performa karena pergantian di kebutuhan pasar atau pertumbuhan signifikan dari pesaing. Itu bisa juga di hasilkan secara intensional ketika pemimpin organisasi mencoba untuk membangkitkan rasa krisis diantara aanggota organisasi dengan mengusulkan tujuan yang menantang. Chaos yang intensional ini biasanya ditujukan untuk menjadi chaos yang kreatif sehingga akan meningkatkan ketegangandiantara organisasi dan berfokus ke memberikan perhatian anggota organisasi untuk mendefinisikan masalah dan menyelesaikan masalah. Pendekaan ini memberikan perbedaan yang tajam ke paradigm proses informasi dimana memerikan sebuah masalah simple dan menemukan solusi melalui proses kombinasi proses informasi yang relevan berdasarkan algoritma saat ini. Perusahaan jepang biasanya mempergunakan penggunaan ambiguitas yang berguna dan chaos yang kreatif. Manajemen atas biasanya menyewa pandangan yang ambigu dan secara intensional membuat sebuah fluktuasi di organisasi.Harus diketahui bahwa keuntungan chaos kreatif bisa hanya bisa di realisasikan ketika anggota organisasi membpunyai kemampuan untuk memikirikan tindakan mereka. Tanpa refleksi fluktuasi cenderung menuju ke chaos yang menghancurkan. 4. RedundancyRedundancy adalah kondisi keempat yang memberikan spiral pengetahuan untuk mengambil tempat secara organisasional. Bagi manaje barat yang asyik dengan ide yang efisien untuk proses informasi atau reduksi yang tidak menentu karena istilah redundansi biasanya mirip dengan kata jahat karena kontosa dari duplikasi yang tidak penting,atau informasi yang berlebih. Apa yang dimaksud adalah redudansi itu merupakan suatu keberadaan informasi yang melewati batas yang dibutuhkanoleh anggota organisasi. Pada bisnis organisasi redudansi biasanya mendekati intensi tumpang tindih dari informasi tentang aktifitas bisnis, tanggung jawab menejemen, dan perusahaan secara keseluruhan.untuk penciptaan pengetahuan organissi biasanya menggunakan tempat, ddari sebuah penciptaan kebutuhan individu atau grup yang harus dibagi oleh individu yang tidak membutuhka sebuah konsep secara langsung membagi informasi yang berlebihan dapat mempromosikan pembagian dari pengetahuan tacit karena individu dapat meraksakan apa yang orang lain coba untuk lakukan di artikulasi. Dalam rasa ini redundansi merupakan informasi yang mempercpat proses penciptaan pengetahuan. Redundancy penting terutama ketika di level pengembangan dimana sangat penting untuk gambar yang berarti mengakar di pengetahuan tacit.5. Requisite variety Kondisi kelima yang membantu lebih lanjut untuk spiral pengetahuan yang dibutuhkan untuk keragaman yang dibutuhkan. Menurut Ashby sebuah keragaman internal organisasi harus mencocokan dengan keragaman dan kompleksitas dari lingkungan untuk bertransaksi dengan tantangan yang dimiliki lingkungan. Anggota organissi dapat mengatasi degan banyak kontinjensi jika mereka mempunyai keragaman kebutuhan dimana bisa di perbagus dengan mengkombinasikan informasi yang berbeda,fleksibel dan cepat dan dengan menyediakan akses yang seimbang ke informasi melalui organisasi.5 phase model of the organizationall knowledge creation process5 model proses penciptaan pengetahuan organisasi menggunakankonstruksi dasar yang secara kerangka kerja teoritikal dan menemani dimensi waktu menjadi teori. Model yang seharusnya di tafsirkan menjadi contoh ideal dari proses terdiri dari 5 fase yaitu:1. Sharing tacit knowledgeSebuah organisasi tidak bisa menciptakan pengetahuan itu sendiri. Sejak pengetahuan tacit dipegang oleh masing-masing individu adalah basis penciptaan pengetahuan organisasi, terlihat natural untuk memulai proses dengan memfokuskan pada pengetahuan tacit, dimana yang kaya akan sumber pengetahuan baru yang tidak tersentuh. Tapi pengetahuan tacit itu tidak bisa di komunikasikan atau di berikan pada yang lain secara mudah dan tidak dapat dieksresikan dengan kata kata. Jadi pembagian pengetahuan tacit diantara individu yang banyak dengan latar belakan berbeda, perspektif,dan motivasi menjadi langkah penting untuk penciptaan pengetahuan organisasi. Emosi, feeling,dan model mental individu harus dibagikan untuk dapat membangun kepercayaan.2. Creating conceptsInteraksi yang palingi ntensif antara pengetahuan tacit dan eksplisit terjadi di tahap kedua. Setelah model mental yang dibagikan suda terbentuk di lapangan interaksi, tim yang mampu mengorganisir sendiri kemudian akan mengartikulasi itu ke tahap yang lebih lanjut, dalam bentuk refleksi kolektif. Mental tacit yang terbagi ini di verbalkan menjadi kata-kata dan frasa dan akhirnya mengkrisal menjadi konsep eksplisit. Yang berkoresponden ke eksternalisasi3. Justifying conceptsKonsep baru yang diciptakan oleh individu atau tim harusdibenarkan di beberapa point prosedur. Pembenaran melibatkan proses menentukan jika konsep yang baru diciptakan itu bear-benar layak untuk organisasi dan social. Mirip dengan proses menjiplak. Individu tampak perlu di benarkan atau di berikan nformasi,konsep dan pengetahuan yang sama secara trus menerus dan secara tidak sadar melalui proses secara keseluruhan. Organisasi harus mengadakan pemenaran ini lebih kearah eksplisit untuk mengecek jika intense organisasi ini masih utuh dan untuk memastikan jika konsep yang diciptakan menemui apa yang dibutuhkan social dalam skala besar.Untuk organisasi bisnis,kriteria pembenaran normal berisi biaya, keuntungan, dan derajat sejauh mana produk berkontribusi ke pertumbuhan organisasi. Namun criteria pembenaran bisa secara kuantitatif ataupun kualitatif4. Building an archetypeDi tahapan keempat konsep pembenaran bisa dikonversi menjadi sesuatu yang lebih terllihat atau dikonsentrasi,dinamai pola dasar. Sebuah pola dasar bisa dipikir sebagai prototype dalam kasus proses pengembangan produk baru. Dalam sebuah kasus servis atau inovasi organisasi sebuah pola dasar bisa dipikir sebagai mekanisme model operasi. Dalam berbagai kasus ini dibuat dengan mengkombinasikan penciptaan pengetahuan eksplisit yang baru dengan pengetahuan eksplisit yang telah ada. Dalam membangun prototype, pengetahuan eksplisit bisa dikombinasikan sehingga akan mengambil bentuk teknologi atau komponen. Karena konsep pembenaran,dimana ekspilisit diubah menjadi pola dasar, yang juga eksplisit, fase ini mirip dengan kombinasi.5. Cross leveling knowledgePenciptaan pengetahuan organisasi merupakan sebuah proses tanpa henti yang meningkatkan dirinya sendiri secara terus menerus. Tidak memerlukan sebuah akhir setelah pola dasar dikembangkan. Konsep baru dibuat , dibenarkan dan dimodelkan. Berpindah ke siklus penciptaan pengetahuan yang baru di level ontological yang berbeda. Spiral proses dan interaktif, dimana dipanggil pengethuan cross level, membutuhkan tempat di kedua intra dan inter organisasional.Intra organizationally pengetahuan itu dibuat berdasarkan kenyataan atau membuat sebuah bentuk dari pola dasar yang bisa memicu siklus baru dari penciptaan pengetahuan yang meebar secara horizontal dan vertical melewati organisasi.Inter organizational, pengetahuan yang diciptakan dari organisasi bisa memobilisasi pengetahuan dari perusahaan yang berafiliasi, customer,supplier,pesaing dan diluar organisasi melalui interaksi yang dinamis

Keanekaragaman latar belakang, lingkungan dan keahlian serta kepribadian membantu terjadinya interaksi yang unik dan memperkaya proses interaksi pengetahuan.

BAB 4CREATING KNOWLEDGE IN PRACTICEPada bab 4 ini, menggunakan kasus Industri Matsuhita Electric sebagai contoh untuk menjelaskan kerangka teori berorganisasi yang di bahas pada Bab 3. Latar Belakang dari Industri Matsuhita Electric ini sendiri merupakan perusahaan Jepang yang berpusat di Osaka. Industri ini didirikan pada tahun 1918 yang bergerak dibidang perlengkapan rumah tangga. Pada saat itu, Industri ini sedang berada pada posisi buruk. Hal ini disebabkan antara lain karena antara lain tidak adanya inovasi dan kreasi dari Industri ini. Selain itu perubahan pasar yang mengarah ke lebih matang telah menyebabkan profit dari Industri ini mengalami penurunan yang terus. Dan juga didukung bahwa seluruh rumah tangga yang berada di Jepang sudah memiliki bermacam macam peralatan rumah tangga seperti pembersih vakum, lemari es, mesin cuci, dll. Munculnya pesaing pesaing lain dengan biaya produksi yang lebih murah juga menyebabkan Industri Matsuhita ini mengalami keadaan buruk.Karena melihat kondisi buruk ini, Industri Matsuhita memulai sebuah rencana yang dinamakan Aksi 61. Angka 61 ini digunakan untuk memperingati beridirnya Kekaisaran Hirohito. Aksi 61 ini dijalankan dari tahun 1983 1986. Isi dari Aksi 61 ini diantaranya adalah Aksi , pengurangan biaya , produk topikal , Inisiatif dalam pemasaran , reaktivasi Organisasi, dan kekuatan manajemen baru. Tujuan dilaksanakan dari Aksi 61 ini adalah untuk meningkatkan daya saing bisnis Matsuhita secara inti melalui perhatian terhadap pengeluaran biaya produksi dan pemasaran yang bertujuan untuk merakit sumber daya yang diperlukan untuk memasuki pasar baru.

Industri Matsuhita mulai memperbaiki sistem dari kegiatan operasinya. Perubahan diawali dengan perubahan tujuan dari Industi ini. Dari perubahan tujuan ini, Industri Matsuhita mulai bergeser arah pasarnya dari peralatan rumah tangga yang sederhana kemudian ke arah peralatan rumah tangga yang berteknologi tinggi. Pergeseran tujuan serta pergeseran arah pasar yang dituju menyebabkan Industri ini mengalami perubahan yang cukup besar dan secara mendasar. Industri ini membagi menjadi 3 bagian divisi diantaranya Divisi yang bergerak di bidang rice cooker, Divisi Peralatan pemanas, dan kemudian Divisi rotasi. Semua Divisi ini di integrasikan ke arah Peralatan Memasak yang dibentuk.Akibat dari adanya pembagian divisi divisi, terdapat konflik dan rintangan diantara divisi tersebut. Konflik tersebut muncul dikarenakan adanya perbedaan latar belakang dan pengetahuan sehingga menyulitkan bagi setiap Divisi untuk melakukan komunikasi dan menjadi rintangan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan pemasaran. Sehingga untuk menyelesaikan permasalahan ini, 13 orang manajer dikirim ke sebuah retret selama 3 hari untuk membahas situasi sekarang serta masa depan dari Industri Matsuhita tersebut. Kemudian Industri Matsuhita ini memikirkan bahwa peralatan masak seharusnya sederhana dalam menyediakan makanan tetapi makanan yang disajikan harus lezat dan juga kaya akan nutrisi. Selain itu, Industri Matsuhita ini juga memikirkan bahwa peralatan alat memasak harus sepenuhna dijalankan secara otomatis atau mesin tersebut yang bekerja sendiri.Kemudian kepala divisi Keimei Sano membentuk sebuah divisi yang didalamnya terdapat berbagai macam divisi termasuk divisi Peralatan Memasak yang diketuai oleh Masao Torikoshi menciptakan sebuah mesin roti yang mempunyai pengembangan yang ditujukan untuk Home Bakery. Proyek ini dinamakan Easy dan Rich. Pada percobaan prototipe yang pertama mengalami kegagalan karena suhu akhir sangat mempengaruhi roti. Suhu yang ideal untuk fermentasi adalah sekitar 27 derajat Celcius. Sedangkan suhu yang diperoleh adalah sekitar dari 5 derajat sampai 35 derajat Celcius. Ini disebabkan karena adanya perbedaan penggunaan peringkat listrik yang menyebabkan suhu menjadi terlalu cepat atau terlalu lambat. Kemudian transfer pengetahuan tracit Ikuko Tanaka & Kepala Baker dari Osaka International Hotel juga mengalami keterhambatan.Definisi dari transfer pengetahuan Tacit Ikuko Tanaka adalah pengetahuan pribadi yang sulit di resmikan sehingga sulit juga untuk diaktualisasikan kepada orang lain. Pengetahuan ini mempunyai sebuah dasar yaitu berdasarkan pada komitmen individu dalam suatu konteks tertentu seperti kerajinan atau profesi, penguasaan terhadap teknologi atau suatu produk pasar tertentu, atau kegiatan yang dikerjakan suatu kelompok. Suatu penilaian subjektif yang sangat berharga dan bernilai tinggi akan sangat sulit untuk dibagikan kepada orang orang karena setiap orang mempunyai jalan pemikirannya sendiri. Dalam hal ini, Tanaka belajar keterampilan membuat kue dari si tukang roti secara diam diam.Dikarenakan ketidakmampuan untuk mengartikulasikan tindakan tersebut maka dicoba cara ke 2 yaitu dengan membawa seorang insinyur kedalam hotel untuk menunjukkan cara meremas dan memanggang roti yang benar dengan tujuan meningkatkan pemahaman mereka tentang proses pembuatan roti. Dalam hal ini diajarkan untuk Memutar Peregangan dan mendesign secara khusus. Diperlukan kekuatan dan kecepatan yang sesuai selama proses menguleni harus disesuaikan dengan spesifikasi mesin tersebut. Dalam hal ini, Industri Matsuhita melakukan pekerjaan trial and error sampai akhirnya bisa menciptakan Home Backery yang menghasilkan roti segar dengan kualitas yang sama dengan seorang tukang roti membuat roti.Pada tahap ini, sering terjadi perubahan kepemimpinan. Namun anggota asli dari tim ini tetap menghadiri rapat yang bertujuan untuk membagikan ilmu tacit mereka kepada tim yang baru. Terdapat tantangan besar dalam tahap komersialisasi yaitu untuk mengurangi biaya keseluruhan hingga bisa mencapai kurang dari 40.000 yuan. Perhatian utama adalah berfokus pada biaya pendinginan, dimana pendingin ini berfungsi untuk menjaga adonan dari overfermenting dalam suhu yang tinggi. Keputusan untuk menunda rilisnya Home Bakery sangat sulit tetapi keputusan ini tetap dilaksanakan oleh niat Mudah & Kaya .Berikut merupakan bagan tugas Pengembangan Produk :

Kemudian perusahaan Matsuhita mulai mempromosikan mesin Home Bakerynya pertama kali pada bulan Februari tahun 1987. Home Bakery ini dipasarkan dengan harga 36.000 yen dan mencapai rekor terjual 536.000 unit pada tahun pertama penjualan. Kemudian sekitar 6 bulan kemudian, Industri Matsuhita mulai mengekspor Home Bakerynya ke Amerika Serikat, Jerman Barat, dan Hong Kong. Pengiriman ini kemudian diperluas ke Swedia, Thailand, Australia, dan Selandia Baru. Satu juta unit dari Home Bakery telah terjual dan pada saat itu mulai muncul pesaing dengan versi mereka sendiri. Dengan Home Bakery ini juga membawa suara konsumen kepada para pekerja sehingga pekerja memahami apa yang dibutuhkan oleh konsumen pada saat ini. Kemudian pada tahun 1986, CEO dari Industri Matsuhita mulai untuk membangun Rumah Home Bakery yang terinspirasi untuk mengadopsi Manusia Elektronik sebagai konsep besar untuk seluruh perusahaan. Dalam hal ini, mulai berkembang konsep bahwa elektronik dapat meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan konsumen dengan menyediakan kualitas asli. Akibatnya seluruh divisi mulai mengikuti konsep ini yang berdasarkan dari cerita dari mulut ke mulut dan melalu jenis pengalaman untuk menciptakan produk elektronik yang sesuai dengan kebutuhan manusia. Pada tanggal 10 Januari 2008, perusahaan mengumumkan bahwa mereka akan mengubah namanya menjadi " Panasonic Corporation" ( efektif pada tanggal 1 Oktober 2008) , untuk mencerminkan nama merek global " Panasonic " . Rahasia kesuksesan mereka adalah pendekatan yang unik untuk mengelola penciptaan pengetahuan baru . "yaitu seperti Honda , Canon , Matsushita , NEC , Sharp, dan Kao

Pengetahuan tacit diperoleh melalui observasi , immitation , dan praktek .

Empat pola yang ada pada perusahaan pengetahuan menciptakan :1. Sosialisasi : belajar pengetahuan tacit2. Artikulasi : menerjemahkan tacit menjadi pengetahuan eksplisit3. Kombinasi : mewujudkan pengetahuan menjadi produk4. Internalisasi : memperkaya seseorang tacit knowledge sendiri melalui seluruh pengalaman .

BAB 5Middle-up-down Management Process for Knowledge CreationTop-down ManagementManajemen top-down adalah model hirarki klasik yang dirumuskan oleh Max Weber dan Frederick Taylor di Herbert Simon. Model top-down ini menciptakan pengetahuan daam batas-batas perspektif dalam pemrosesan informasi. Informasi yang sederhana dan terpilih ini disampaikan kepada eksekutif-eksekutif puncak, yang kemudian menggunakannya untuk membuat rencana dan perintah-perintah, yang akhirnya diturunkan melalui hirarki. Informasi diproses dengan menggunakan pembagian kerja, dengan manajemen puncak menciptakan konsep-konsep dasar guna membuat anggota-anggota yang lebih rendah dapat mengerti dan menerapkannya. Konsep manajemen puncak menjadi kondisi operasional untuk manajer-manajer menengah, yang akan memutuskan cara untuk mewujudkannya. Keputusan manajer menengah merupakan kondisi operasional bagi karyawan-karyawan yang akan melaksanakan keputusan. Sebagai akibatnya, organisasi secara keseluruhan mengeksekusi sejumlah besar pekerjaan dan informasi.Sebuah organisasi top-down berbentuk seperti piramida jika kita membayangkan hubungan antara manajer puncak melawan manajer menengah, dan manajer menengah dengan karyawan lini. Asumsi implisit dibalik model organisasi tradisional ini adalah bahwa hanya manajer puncak yang mampu dan diperbolehkan untuk menciptakan pengetahuan. Selain itu, pengetahuan yang dibuat oleh manjaer puncak hanya ada untuk diproses atau dilaksanakan, yaitu sebagai sarana, bukan tujuan. Konsep-konsep yang dihasilkan manajemen puncak harus tidak ada sifat ambiguitas. Dengan kata lain, konsep-konsep yang sangat fungsional dan pragmatis. Ini adalah transformasi deduktif yang memungkinkan pekerja dengan kapasitas terbatas mampu untuk menangani banyak sekali pekerjaan-pekerjaan lainnya.Bottom-up ManagementManajemen bottom-up adalah bayangan cermin dari manajemen top-down. Kritikus yang berasal dari kemah humanistik, Taylor, merancang model alternatif proses manajemen yang akhirnya dikenal sebagai manajemen bottom-up. Daripada hirarki dan pembagian kerja, ada otonomi. Daripada pengetahuan yang diciptakan dan dikendalikan di atas, itu dibuat pada akhir, untuk sebagian besar, dikontrol oleh bagian bawah.Sebuah organisasi bottom-up memiliki bentuk datar dan horisontal. Dengan hirarki dan pembagian kerja dihilangkan, organisasi sekarang mungkin hanya memiliki tiga atau empat lapisan manajemen di antara agian atas dan garis depan. Beberapa perintah dan instruksi yang diberikan oleh manajer puncak, yang berfungsi sebagai sponsor berpikiran karyawan lini depan. Pengetahujan diciptakan oleh karyawan tersebut, yang beroperasi sebagai aktor independen dan terpisah, lebih memilih untuk bekerja sendiri. Ada percakapan langsung dengan anggota lain dari organisasi, baik secara vertikal (manajer dengan karyawan) mapupun horisontal (karyawan dengan karyawan). Otonomi, bukan interaksi, adalah prinsip operasi utama. Orang-orang tertentu, bukan sekelompok individu yang berinteraksi satu sama lain dan menciptakan pengetahuan.Kedua model tradisional di atas mungkin tampak seperti alternatif satu sama lain, tetapi tidak cukup untuk menjadi proses untuk mengelola penciptaan pengetahuan. Model top-down cocok untuk menangani engetahuan eksplisit, tetapi dalam mengendalikan penciptaan pengetahuan dari atas, itu mengabaikan pengembangan pengetahuan yang dapat mengambil tempat di lini depan organisasi. Bottom-up, di sisi lain, baik pada berurursan dengan pengetahuan. Tapi sangat menekankan pada otonomi yang berarti bahwa pengetahuan semacam itu sangat sulit untuk disebarkan dan dibagi dalam organisasiDengan kata lain, kedua proses manajerial yang tidak terlalu baik pada konversi pengetahuan. Model top-down hanya menyediakan konversi parsial yang difokuskan pada kombinasi dan internalisasi. Demikian pula model bottom-up melakukan hanya pengkonversian sebagian yang difokuskan pada sosialisasi dan eksternalisasi.

Middle-up-down ManagementGaya manajemen perusahaan Jepang yang telah berkembang untuk konversi organisasi dari pengetahuan analog ke digital adalah Middle-up-down Management. Konsep top-down dan bottom-up meliputi penelitian manajemen dan literatur bisnis populer. Manajemen top-down menekankan proses pelaksanaan dan pemurnian keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak karena mereka ditransmisikan ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Manajemen bottom-up menekankan pengaruh informasi yang datang dari tingkat yang lebih rendah pada keputusan manajemen. Gaya manajemen dominan yang menjadi ciri khas sebuah perusahaan terletak di suatu tempat di kontinum antara dua jenis ini.Namun, Jika kita memeriksa dengan hati-hati proses inovasi di perusahaan Jepang yang baik, kita menemukan pola baru yang tidak sesuai dengan kontinum antara top-down dan bottom-up. Itu adalah proses yang menyelesaikan kontradiksi antara konsep visioner tetapi abstrak manajemen puncak dan konsep pengalaman beralasan yang berasal dari pasar atau di lantai toko. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan peran yang lebih sentral untuk manajer menengah. Proses ini cocok untuk era persaingan pasar yang sengit dan perubahaan teknologi yang cepat, disebut Middle-up-down Management.

Penerapan Middle-up-down Management di Perusahaan JepangModel ini diterapkan dengan cara manajemen puncak menciptakan visi, dan manajemen menengah menciptakan dan menerapkan konsep yang lebih konkret untuk memecahkan dan mengatasi kontradiksi yang timbul dari kesenjangan antara apa yang ada saat itu dan apa yang manajemen harapkan untuk diciptakan. Dengan kata lain, manajemen puncak menciptakan sebuah teori keseluruhan, sementara manajemen menengah menciptakan teori kisaran tengah dan tes secara empiris dalam kerangka seluruh organisasi.Berikut adalah tabel dari buku The Knowledge-Creating Company pada Chapter 5.

BAB 6A NEW ORGANIZATIONAL STRUCTUREPada bab sebelumnya, kita sudah membahas bagaiman cara penciptaan pengetahuan organisasi. Akan tetapi, agar proses manajemen berjalan lebih efektif maka diperlukan sebuah struktur yang mendukung proses tersebut. Pada bab ini akan dibahas mengenai dasar teori dan praktek yang memampukan sebuah organisasi untuk menciptakan sebuah pengetahuan secara efisien dan berkelanjutan.Struktur organisasi mendefinisikan bagaimana kegiatan seperti alokasi tugas, koordinasi dan pengawasan diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi. Hal ini juga dapat dianggap sebagai kaca melihat atau perspektif di mana individu melihat organisasi dan lingkungannya.Sebagaimana pengetahuan dan inovasi berkembang sudah tidak mengejutkan lagi bahwa banyak timbul ketidakpuasan akan struktur organisasi yang lama. Pada masa ini, banyak organisasi yang terombang ambing antar 2 tipe dasar yaitu birokrasi dan satuan tugas. Dalam perkembangannya, sebuah organisasi memerlukan perpaduan dari 2 tipe ini.Di militer US, sistem yang ditetapkan adalah birokrasi ketika sedang berada dalam kondisi damai , tapi akan berubah menjadi sistem satuan tugas ketika perang terjadi. Kita melihat kemenangan amerika atas jepang pada perang dunia ke-2 sebagai suatu kemenangan organisasi militer amerika yang memiliki mobilitas tinggi atas sistem pengorganisasian militer jepang yang murni birokratis. Militer Amerika membuat satuan khusus amfibi yang bisa bertempur di darat dan laut sedangkan jepang hanya mengandalkan gaya berperang lama yaitu pertempuran jarak dekat dan tidak menyadari serangan yang lebih efektif dari udara dan laut. Jepang kalah karena terlalu menekankan pada birokratis dan gagal untuk menerapkan faktor sukses yang belum dipelajari dalam sebuah lingkungan yang baru dan terus berubah.Sistem birokrasi mulai dikenal pada abad ke-19 saat Max Weber menilai bahwa organisasi yang paling rasional dan efisien harus memiliki karakterisitik birokrasi yang menekankan pada kontrol dan prediksi atas fungsi yang diperlukan dalam organisasi. Struktur birokrasi yang formal, terspesialisasi, dan tersentralisasi kekuasannya sangat cocok untuk melakukan pekerjaan skala besar yang dilakukan secara rutin sehingga lebih efisien. Namun sebaliknya, birokrasi mampu menciptakan konflik dan pengurangan tanggung jawab sehingga dapat menurunkan semangat anggota organisasiDalam menanggapi situasi ini, task force atau satuan tugas adalah struktur organisasi yang didesain untuk memperbaiki kekurangan dari sistem birokrasi karena satuan tugas ini lebih fleksibel, adaftif, dinamis dan partisipatif. Dalam organisasi bisnis, satuan tugas adalah sekelompok orang yang tergabung dalam suatu badan atau lembaga yang secara bersamaan berperan sebagai perwakilan dari unit yang berbeda secara intensif dan fleksibel. Orang- orang dalam satuan tugas mampu bekerja secara maksimal dalam suatu lingkup tertentu dengan memfokuskan waktu dan tenaganya untuk mencapai suatu tujuan sehingga organisasi lebih mudah sukses dalam pencapaian pengembangan produk baru.Akan tetapi, perlu diketahui bahwa kelemahan satuan tugas ini adalah sifatnya yang sementara dan juga sulit untuk melakukan transfer dari anggota organisasi lain.Struktur organisasi yang baru ini mempunyai beberapa karakteristik umum yaitu : 1. Cenderung lebih dinamis ketimbang statis, 2.pemberdayaan semua SDM dalam membangun hubungan yang dekat dengan konsumen , 3. Menekankan pentingnya kompetensi dan skill, 4. Mengenali kecerdasan dan pengetahuan sebagai asset organisasi yang paling berhargaSebuah organisasi bisnis haruslah dapat menciptakan pengetahuan baru secara berkelanjutan. Dari sudut pandang ini, birokrasi lebih efisien dalam membawa eksploitasi dan pengumpulan pengetahuan dimana satuan tugas lebih baik dalam proses penciptaan pengetahuan baru. Organisasi bisnis harus mengejar efisiensi dari birokrasi dan fleksibilitas dari satuan tugas. Perpaduan birokrasi dan satuan tugas ini akan menciptakan sebuah dasar yang kuat bagi penciptaan pengetahuan.Nonaka (1994) telah menciptakan sebuah arsitektur organisasi baru yang menggabungkan efisiensi dan stabilitas organisasi birokrasi dengan satuan tugas fungsional. Arsitektur baru ini dimaksudkan untuk menggabungkan keunggulan struktur ini terhadap efektivitas penciptaan pengetahuan bagi organisasi. Arsitektur baru ini dinamakan dengan HYPERTEXT

Dalam pengertiannya, hypertext berarti mengandung beberapa layer text dimana teks konvensional hanya memiliki 1 lapis saja, Hypertext memungkinkan operator untuk mengakses beberapa layer sekaligus dalam waktu yang sama. Layaknya pemahaman ini, organisasi hypertext dibentuk dari penggabungan beberapa konteks.Nonaka dan Takeuchi menggambarkan struktur organisasi hypertext di mana individu terlibat. yang meliputi 3 lapisan yaitu :

o Lapisan "Bisnis-System": adalah layer normal dimana operasi rutin dilakukan. Bentuknya seperti pyramid yang mirip seperti sistem birokrasi yang cocok untuk pelaksanaan operasi ruitn secara efisien.

o Lapisan "Proyek-Team": di mana beberapa tim proyek terlibat dalam kegiatan pengetahuan menciptakan seperti pengembangan produk baru. Anggota tim merupakan gabungan unit yang berbeda dalam sistem bisnis dan telah ditugaskan untuk berpartisipasi dalam proyek tim dalam tujuan dan waktu yang telah ditentukan. Setelah proyek selesai, individu kembali ke peran normal mereka dan tanggung jawab dalam lapisan bisnis-sistem.

o Lapisan "Knowledge-Base": di mana pengetahuan yang dihasilkan dalam organisasi. Layer ini tertanam dalam visi, budaya organisasi, atau teknologi. Visi perusahaan berguna dalam mengarahkan kemana perusahaan harus mengembangkan teknologi atau produknya serta mengklarifikasi bidang yang ingin ditekuni. Budaya organisasi berhubungan dengan mindset dan tindakan dari setiap karyawan

Proses penciptaan pengetahuan dikonseptualkan sebagai siklus dinamis yang bergerak melalui 3 layer ini. Anggota dari tim proyek pada layer paling atas yang diseleksi dari fungsi dan departemen berbeda berada diatas layer business system yang terlibat dalam aktivitas penciptaan pengetahuan. Pelaksanaan tugas mereka berada dalam arahan visi perusahaan yang dibuat oleh manajemen atas. Setelah tugas itu selesai, tim ini akan berpindah ke layer knowledge base dan membuat pengetahuan yang telah diciptakan selama bekerja dalam proyek. Kemudian anggota ini kembali ke divisi awalnya di layer business system dan begitu seterusnya seperti sebuah siklus yang berguna dalam menentukan tingkat kemampuan organisasi dalam penciptaan pengetahuan.

Apa yang unik dari organisasi hypertext ?Hypertext menjadikan 3 konteks yang berbeda menjadi sebuah kesatuan organisasi. Karakteristik utana dari hypertext ini sendiri adalah kemampuan dari anggotanya untuk berpindah konteks. Mereka dapat bergerak dalam 3 konteks ini sesuai dengan perubahan pada lingkungan yang ada baik internal maupun eksternal.Hypertext adalah perpaduan dinamis antara birokrasi dan satuan tugas. Struktur birokrasi secara efisien mengimplementasikan, mengeksploitasi, dan menggabungkan pengetahuan baru melalui kombinasi dan internalisasi. Sementara itu, task force atau satuan tugas diperlukan untuk menghasilkan pengetahuan baru melalui sosialisasi dan eksternalisasi. Efisensi dan stabilitas sistem birokrasi digabungkan dengan fleksibilitas dan dinamisme satuan tugas dalam organisasi hypertext. Selain itu, terdapat konteks baru yaitu knowledge base atau dasar pengetahuan yang berfungsi sebagai clearinghouse atau penampung atas pengetahuan baru yang dihasilkan dalam sistem bisnis dan proyek tim.Sebagai tambahan, sebuah organisasi hypertext memilki kemampuan untuk mengkonversi pengetahuan dari luar organisasi. Sebuah organisasi hypertext adalah sebuah sistem terbuka yang memiliki cirri berkelanjutan dan berinteraksi secar dinamis dengan konsumen dan perusahaan diluar organisasi. Hypertext ini dilengkapi dengan kemampuan untuk mengumpulkan respon konsumen atas produk baru, mencari tren baru terkait kebutuhan konsumen atau menghasilkan sebuah konsep produk baru dengan perusahaan lain.

KAO dan SHARPSelanjutnya kita akan menganalisa KAO, sebuah perusahaan pembuat produk kimia dan alat rumah tangga terkemuka di jepang. Didirikan dari tahun 1887, bisnis KAO telah melakukan ekspansi dari produk toilet hingga cosmetic dan floppu disk. Dari perpektif teori kita, KAO merupakan organisasi hypertext karena memanfaatkan 3 layer berbeda, tapi dianggap sebagai trasnisi karena masih terstruktur sebagai matriks organisasi dimana tim proyek masih melapor kepada dua struktur pada waktu yang sama.Layer sitem bisnis KAO terstruktur sedater mungkin yang mana mendorong pembagian informasi aktiff dan interaksi langsung karyawan. KAO juga memanfaatkan sebuah pendekatan proyek tim untuk mengembangkan produk baru dan memecahkan masalah organisasi didalam struktur divisi, ,meskipun tim proyek belum dianggap sebagai unit yang berdiri sendiri dimana karyawan bisa masuk dan keluar. Tim proyek ini memiliki pengetahuan teknologi ( eksplisit ) dan pengetahuan filosofi ( tacit ) berdasarkan pada pekerjaan untuk mendukung dan mempromosikan penciptaan pengetahuan perusahaan. Seperti yang kita lihat, KAO berada dalam proses perpindahan ke bentuk organisasi hypertext dimana berbagai bentuk pengetahuan dikonversikan dalam 3 layer yang berada dalam organisasi. Pada waktu yang sama, KAO dilengkapi dengan mekanisme yang mengizinkan interaksi pengetahuan dengan konsumen diluar organisasi. System ECHO ( Echo of Consumers Helpful Opinion ) memproses dan menganalisa pertanyaan dan keluahan konsumen terhadap produk KAO, operator KAO di seluruh Jepang menjawab panggilan dari konsumen dari luar perusahaan.Sharp sebagai Organisasi Hypertext yang Lebih SEMPURNADalam bagian ini, kita akan melihat bagaimana Sharp membanguan sebuah bentuk penyempurnaan dari struktur organisasi hypertext dalam rangka menciptakan pengetahuan baru pada level organisasi. Meskipun peciptaan pengetahuan mengambil tempat di layer atau konteks yang berbeda dalam Sharp, seorang anggota organisasi tetap berada dalam layer sistem bisnis atau layer tim proyek. Ini yang membedakan dengan sistem KAO dimana tim proyek secara penuh dikembangkan dan secara utuh bebas dari layer sistem bisnis. Pada waktu yang sama, Sharp mirip dengan KAO karena memiliki dasar pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit yang merupakan layer ketiga dalam organisasi hypertext.Sejak pendiriannya di tahun 1912, Sharp memiliki reputasi yang menciptakan produk baru dari sabuk pengaman dan juga TV dengan proyeksi Kristal . Reputasi ini tertangkap dari slogan pendirinya Dont imitate atau JANGAN MENIRU yang mana mengarahkan Sharp pada pengerjaran kreativitas dan originalitas dari aktivitas divisi RnD perusahaan.1. Layer Business System : Hirarki yang khasStruktur RnD sharp berciri tradisional yang terdiri dari Corporate Rnd, Business Group labs, dan Business Division. Ketika penelitian harus dilakukan secara cepat, RndD biasanya bergeser ke Business Group atau Business Division. Penegtahuan eksplisit terkait RnD ditransfer secara efisien dan dikombinasikan secara efektif dalam struktur ini.2. Layer Project TeamRnD sharp memang memiliki struktur hirarki yang tradisional tapi ketika berbicara tentang pengembangan produk baru maka perusahaan memafaatkan satuan tugas organisasi yang mana secara utuh independen dan merupakan organisasi pararel. Sementara aktivitas pengembangan produk normal dilaksanakan didalam Business Division, pengembangan produk utama dilaksanakan dibawah Urgent Project Team atau tim proyek darurat. Tidak seperti struktur transisi hypertext pada KAO, tim proyek Sharp mengalami relokasi dari departemen asalnya dan bekerja secara eksklusif dalam tim proyek. Tim ini mendapat kuasa penuh dari president direktur sehingga memiliki budget yang tidak terbatas dan prioritas yang tinggi dalam penggunaan fasilitas perusahaan.3. Layer Knowledge BaseDalam kasus sharp, dasar pengetahuan eksplisit dapat dideskripsikan melalui konsep optoelectronics yang mana menyajikan sebuah template untuk melakukan identifikasi dan berhubungan dengan pengetahuan baru dan bermanfaat. Optoelectronics menentukan bidang penelitian yang harus dimasuki oleh Sharp.Dasar penegtahuan tacit Sharp dapat diseimbolkan dari slogan Jangan Meniru yang mana dijiwai oleh pemahaman untuk tidak akan pernah meniru, peneliti di Sharp belajar untuk membedakaan mana yang merupakan produk baru dan mana yang bukan.

Bab 7Kreasi pengetahuan Organisasi global

Perbedaan antaraPendekatan Western dan Pendekatan Jepang1. Interaksi antara pengetahuan tacit dan eksplisit di Wilayah barat cenderung berlangsung pada tingkat individu. Konsep di daerah bagian barat cenderung dibuat dalam upaya eksternalisasi top management atau juara produk (product recommended)dan mereka di gabungkan secara terorganisir kedalam suatu pola dasar dari produk baru, layanan, atau sistem manajemen. Di Jepang, di sisilain, interaksi pengetahuan tacit dan eksplisit cenderung terjadi di tingkat kelompok. Manajer menengah memimpin tim proyek penciptaan suatu pengetahuan, yang melaksanakan peran kunci dalam berbagi pengetahuan tacit antara anggota tim.Pengetahuan tacit ini berinteraksidengan pengetahuan eksplisit, seperti konsep besar yang dikemukakan oleh manajemen puncak dan informasi di kirim dari garis depan bisnis. Intensifini, interaksi manusia akan menghasilkan suatu konsep rentang tengah serta konsep untuk produk sasaran, jasa atau sistem bisnis.

2. Kedua, praktikbisnisdi WilayahBarat menekankan pada pengetahuan eksplisit yang diciptakan melalui kemampuan analisis dan melalui bentuk-bentuk konkret presentasi lisan dan visual, seperti dokumen, manual, dan database komputer. Dalam hal mode konversi pengetahuan, kekuatan Barat terletak pada eksternalisasi dan gaya kombinasi.Penciptaan pengetahuan di daerah Barat dapat menyebabkan apa yang disebut dengan sindrom "kelumpuh ananalisis". Di sisi lain, orang-orang bisnis di Jepang cenderung sangat bergantung pada pengetahuan tacit dan penggunaan intuisi,bahasa kiasan dan pengalaman tubuh dalam penciptaan pengetahuan. Mereka relatif lemah dalam kemampuan analisis, yang mereka kompensasi dengan interaksi yang sering di antara orang-orang (sosialisasi). Kekuatan lain dalam gaya pengetahuan kreasi orang Jepang adalah internalisasi. Setelah pola dasar tersebut dibuat, kualitas yang tinggi dari pengetahuan tacit cepat terakumulasi pada tingkat individu dan organisasi massa yang memproduksi atau menerapkan poladasar. Penekanan pada pengetahuan tacit di Jepang dapat menyebabkan apa yang disebut dengan "kelompok berpikir" dan sindrom "over adaptation untuk keberhasilan masa lalu".

3. Ketiga, gaya barat dalam penciptaan pengetahuan adalah menerima setiap kondisi memungkinkan, seperti niat organisasi yang jelas, redundansi rendah mengenai informasi dan tugas (yaitu, kekacauan kreatif diproduksi bukan oleh kinerja yang berkelanjutan tetapi dengan "alami" berbagaisyarat), kurang fluktuasi dari manajemen puncak, otonomi yang tinggi di tingkat individual, dan berbagai syarat yang tinggi melalui individu "alami" perbedaan. Sebaliknya, penciptaan pengetahuan gaya. Jepang ditandai dengan niat organisasi yang relative ambigu, redudansi yang tinggi mengenai informasi dan tugas(yaitu kekacauan kreatif melalui tugas yang tumpang tindih), fluktuasi sering dari manajemen puncak, otonomi yang tinggi di tingkat kelompok, dan berbagai syarat yang tinggi melalui proyek lintas fungsional tim.

Para penulis menunjukkan lima kendala umum dalam penciptaan pengetahuan organisasi global yang perlu dibicarakan secara terbuka dan disepakati (dan / ataukompromitercapai), yaitu: Pemahaman preferensi (baru) pasar dan norma-norma budaya; Umum atau yang harapankinerjakompatibel (seluruh unit perusahaan& / atauperusahaanmitra); Yang memimpin proses penciptaan produk (atauakanmenjadi joint venture asli); Berlaku proses pengembangan produk (seluruh unit perusahaan& / atau di perusahaanmitra); dan Desainstandardisasi (atautidak) di seluruh unit perusahaandan / atauperusahaanmitra.

Bab 8 Managerial and Theoretical Implications

Beberapa menejer ketika membaca pers populer akan sadar kita memasuki pengetahuan masyarakt dimana ini bukan sekedar sumberdaya lain selain faktor produksi tradisional- buruh, modal dan tanah. para menejer juga akan meliha masa depan dimiliki oleh pekerja yang berwawasan dan kunci kemakmuran terletak pada pelatihan dan pendidikan perkerja tersebut akan tetapi prosesnya tidaklah sesederhana yang ada di media pers. Di bagian ini akan di tampilkan 7 panduan sebuah praktisi yang dapat di adopsi untuk menginplementasikan sebuah organisasi dengan kreasi dari suatu pengetahuan dalam sebuah program yang ada di perusahaaanantara lain :7 guidelines (organizationally)1. Buat visi pengetahuanPimpinan puncak harus menciptakan visi pengetahuan dan mengkomunikasikannya dalam organisasi. Visi pengetahuan harus mendefinisikan "lapangan" atau "domain" yang memberikan anggota perusahaan peta mental dari kehidupan mereka dan memberikan arah umum tentang apa jenis pengetahuan mereka harus berusaha untuk menciptakan.Inti dari strategi terletak pada pengembangan kemampuan organisasi untuk memperoleh, membuat, mengumpulkan dan memanfaatkan domain pengetahuan.Tanpa visi, pengetahuan dapat didasarkan pada pengalaman masa lalu, terutama yang sukses .... menjadi sulit untuk beralih ke sesuatu yang baru atau berbeda

2. Mengembangkan kru pengetahuan

Wawasan yang sangat subjektif, intuisi serta firasat merupakan akar dari penciptaan pengetahuan.Sebuah perusahaan yang menciptakan pengetahuan membutuhkan keragaman di bidang bakat serta keberbagaian sangat diperlukan untuk memungkinkan kondisi ini. Memastikan bahwa beragam bakat serta mempertahankan kebebasan dan otonomi merekaTiga kategori pengetahuan awak praktisi pengetahuan, insinyur pengetahuan, petugas pengetahuan .Insinyur pengetahuan memimpin dalam mengubah pengetahuan, ... dan memfasilitasi ... di tingkat organisasi yang berbeda,mereka adalah pemimpin proyek dari proses penciptaan pengetahuan organisasiPraktisi pengetahuan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menghasilkan baik pengetahuan tacit dan eksplisit sebagian besar dari mereka bekerja di garis depan bisnisPetugas pengetahuan bertanggung jawab untuk mengelola total organisasi proses pengetahuan penciptaan di tingkat perusahaan ... manajer atas atau senior manager... (1) mengartikulasikan konsep besar ... (2) membangun visi pengetahuan ... (3) menetapkan standar untuk membenarkan nilai pengetahuan .Awak harus dievaluasi dalam hal berapa banyak usaha baru telah dicoba.

3. Membangun interaksi kepadatan yang tinggi di Garis Depan

Bidang kepadatan tinggi mengacu pada suatu lingkungan di mana reaksi yang sering dan intensif antara anggota kru berlangsung.Teori kami pada penciptaan pengetahuan berlabuh ke asumsi yang sangat penting bahwa pengetahuan manusia diciptakan dan dikembangkan melalui interaksi sosial antara tacit dan eksplisit pengetahuan ... firasat kami, persepsi, model mental, keyakinan, dan pengalaman dikonversi menjadi sesuatu yang dapat dikomunikasikan dan ditransmisikan dalam bahasa formal dan sistematis, terutama di garis depan, melakukan ... dialog dengan pasar ... pengetahuan tertanam di pasar

4.Merangkul proses pengembangan produk yang baruProses pengembangan produk baru akan terjadi pada proses inti untuk menciptakan pengetahuan organisasi baru ,Untuk mengelola pengembangan produk baru perusahaan dengan proses yang seharusnyaPertama, mempertahankan pendekatan yang sangat adaptif dan fleksibel mengakui bahwa pengembangan produk jarang berlangsung secara linear dan statis. Ini melibatkan proses berulang, dinamis dan berkesinambungan trial and errorKedua , pastikan bahwa tim proyek mengorganisir diri mengawasi proses pengembangan produk baru ... memberikan otonomi kepada tim proyek ... mentolerir fluktuasi dan kekacauan kreatifKetiga ,mendorong partisipasi non-ahli yang menambahkan berbagai diperlukan

5. Mengadopsi manajemen menengah-atas-bawah

Manajemen puncak mengartikulasikan mimpi karyawan lini depan , melihat kenyataan manajer Tengah , mensintesis pengetahuan tacit baik membuatnya eksplisit dan memasukkan ke dalam teknologi baru, produk dan program.

6. Beralih ke organisasi hypertextHirarki A adalah struktur yang paling efisien untuk akuisisi, akumulasi dan eksploitasi pengetahuan, sedangkan gugus tugas adalah struktur yang paling efektif untuk menciptakan pengetahuan baru. mengkategorikan ulang dan meninjau kembali ... pengetahuan ... mengharuskan adanya pembentukan. lapisan ketiga kami disebut basis pengetahuan ... Lapisan basis pengetahuan ... berfokus pada menyimpan dan menafsirkan baik tacit dan pengetahuan eksplisit(Pengetahuan dasar) tidak ada sebagai suatu entitas organisasi yang sebenarnya, tetapi tertanam dalam visi perusahaan, budaya organisasi, atau teknologi.... Sebuah organisasi yang saling keterhubungan ... mengakomodasi semua tiga lapisanMeskipun tidak mudah, beralih ke organisasi yang saling keterhubungan diperlukan ... Pertama, itu membuat kehidupan kru jauh lebih mudah, karena mereka hanya perlu berada di satu lapisan pada satu waktu ... Kedua, kualitas pengetahuan disadap oleh organisasi meningkat, karena spesialisasi macam berlangsung.

7. Buatlah sebuah jaringan pengetahuan dengan dunia luarKru harus memobilisasi pengetahuan tacit yang dimiliki oleh pemangku kepentingan luar melalui interaksi sosial kebutuhan Kebanyakan pelanggan yang diam-diam

7 dichotomies (theoretically)

1. Tacit / Eksplisit; sedangkan di barat cenderung menekankan pentingnya pengetahuan eksplisit, jepang menekankan pengetahuan tacit, sedangkan seperti yang jepang asumsikan pengetahuan manusia di perbesar melalui tacit dan eksplisit, asumsinya mengemukakan 4 mode konversi dari pengetahuan yaitu sosialisasi , eksternalisasi dan kombinasi dimana sesiati uang baru akan tercipta dari masing masing interaksi tacit dan explicit2. Tubuh / Pikiran; Sesuatu pembelajaran yang baik datang dari oenjamburan antara pemikiran yang baik dan tubuh/fisik yang baik pla 3. Individu Organisasi /; integrasi yang dinamis dari seseorang dan organisasi menciptakan suatu bentuk dari tim pengorganisasian itu sendiri dimana pemain pusatnya ialah proses dari kreasi pengetahuan yang menyediakan konteks yang terbagi di mana individu saling berinteraksi dengan yang lain. lalu anggota tim menciptakan poin yang baru dari pandangan dialog dan diskusi

4. Top-Down / Bottom Up; 2 hal yang saling berlawann ini menciptkan model baru dalam organisasi seperti dari atas kebawah untuk menangani pengetahuan eksplisit tapi tidak untuk pengetahuan tacit karena ada keterbatasan dari atas kebawah ( hanya menejemen puncak yang menciptakan pengetahuan yang di terapkan bawahan) maka muncul model seperti top-down fokus dalam kombinasi dan internalisasi sedangkan yang bottom-up fokus sosialisasi dan eksternalisasi maka setelah itu munculah lagi istilah yang disebut Middle-up-down management dimana tugas menejemen menengah yang menyampaikan keatas apa yang bawahan perlukan sehinga menjadi sintesis yang lebih baik5. Birokrasi / Satuan Tugas; hal yang berlawanan ini juga menciptakan suatu organisasi yang hypertext yang menuai keuntungan dari kedua hal yang berlawanan ini , pengetahuan perusahaan di hasilkan dari kedua hal ini adalah mengategorikan dan mengkonseptualisasikan ulang sebuah visi dari perusahaan sehingga mendorong ke arah mana perusahaan harus mengembangkan teknologi atau produk dan mengklarifikasi domain yang mau di penuhi6. Relay / Rugby; di bawah pendekatan proses rugby pengembangan produk muncul dari interaksi konstan anggota tim multidisiplin, yang anggotanya bekerja sama dari awal hingga akhir.berbeda dengan proses estafet (relay) dimana adanya pemrosesan secara berurutan dari fase ke fase untuk pengembangan produk seperti fase pembangunan konsep, tes kemungkinan dampak , pembangunan proses , pengaturan produksi hingga produksi akhir. dari perbedaan ini menciptakan pendekatan baru untuk pengembangan produk .7. Timur / Barat.Menciptakan sebuah konsep baru seperti perusahaan nissan yang ada di jepang menngirim 300 insinyr mesin dan teknisi untuk menemukan pengalaman utama yang baru, dan juga mempekerjakan menejer dari barat lalu menejer tersebut juga belajar cara sosialisasi dari jepang contoh sosialisasi-nya antarali seperti dalam perusahaan Shin Catepillar Mitshubitshi : larsen dan adachi bermeja bersebelahan laliu melakukan pertemuan yang memacu komunikasi dan bertanggung jawab atas mesin yang mereka bangun sekali semingguSeperti yang dapat kita bayangkan, apa yang disampaikan Nonaka dan Takeuchi adalah bahwa perusahaan-perusahaan yang merangkul dan persatuan serta kesatuan akan jauh mungkinkan untuk menciptakan pengetahuan organisasi yang dapat mempertahankan inovasi yang berkelanjutan.