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128 HSM Management 11 novembro-dezembro 1998 ALTA GERÊNCIA Maxx Figueiredo Os líderes que têm cerca de 30 anos ou menos são diferentes: não toleram limites hierárquicos, gostam de trabalho em equipe, querem que a empresa funcione como comunidade. Se você não é um deles, precisa aprender a entendê-los Por Jay Conger Quem é a geração X?
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Quem é a geração X? - ead.bauru.sp.gov.bread.bauru.sp.gov.br/efront/www/content/lessons/25/Texto 2... · 130 HSM Management 11novembro-dezembro 1998 equilíbrio com a vida pessoal.

Jul 27, 2018

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    Os lderesque tmcerca de 30anos ou menosso diferentes:no toleram limiteshierrquicos, gostamde trabalho em equipe,querem que a empresafuncione comocomunidade. Se vocno um deles, precisaaprender a entend-losPor Jay Conger

    Quem agerao X?

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    Voc pertence gerao X? Em outras palavras, voc nasceu em 1965 oudepois? filho de me que trabalha fora ou de pais divorciados? f dehistria em quadrinhos? Mostra-se ctico em relao a quase tudo e planejafriamente eliminar aquilo que se interpe em seu caminho? Se as respostasa essas perguntas forem afirmativas, saiba que executivos como voc eoutros de sua gerao esto impondo um novo estilo de liderana ao mundoempresarial. (E se forem negativas, saiba lidar com quem desse grupo.)Como mostra o artigo a seguir, esses lderes emergentes tm valoresbem prprios. No acreditam, por exemplo, em hierarquia; preferem acordosinformais; e so menos leais empresa do que seus antecessores, dagerao do baby boom. Adoram o trabalho em equipe e no vem mistrionos computadores. Gostam muito de dinheiro, sim, mas tambm procuramna organizao uma comunidade.O autor, Jay Conger, mostra que a gerao X um fenmeno quej atravessou fronteiras, como o leitor brasileiro bem notar.O especialista tambm diz que, em nome do sucesso empresarial, ela deveser compreendida pelos executivos das duas geraes anteriores a dobaby boom e a silenciosa, tambm descritas aqui. Conger, reconhecidohoje como um dos melhores professores de liderana dos EUA, realizouuma srie de entrevistas para este estudo.

    Quem quiser uma prova do pesoda questo das geraes em umasociedade s precisa passar pelagaragem da casa de repouso ondemeus pais moram. L se vem filas efilas de automveis Buick, Cadillac,Lincoln, Oldsmobile e Chrysler. Hpoucos veculos Toyota, Nissan,Mazda e Audi.

    De incio, a ausncia de carrosimportados pode at parecer estra-nha. Por isso, voc precisa saber umacoisinha sobre meus pais e seuscontemporneos. Eles esto na faixados 80, so frutos da SegundaGuerra Mundial, uma gerao queera profundamente leal aos EstadosUnidos e a seus produtos. Mesmocom os altos e baixos do setorautomobilstico, eles permaneceramfiis ao lema Buy American (com-pre produtos americanos). Essaspessoas so apenas um pequenoexemplo de como a histria molda ocomportamento e as preferncias deuma gerao.

    Neste artigo, vamos voltar nossaateno para a mais nova geraoadulta, a gerao X, e particularmen-te para suas atitudes em relao aolocal de trabalho e gesto. Primeira-mente chamados de slackers (pre-

    A Coca-Cola e o resto do mundodescobriram que certos mitos sobreessa gerao so grosseiramenteincorretos. Os integrantes da gera-o X esto bastante sintonizadoscom as novas regras do local detrabalho e com a paixo dos EUApelo sucesso financeiro. Ao mesmotempo, eles so diferentes dasturmas anteriores. Por exemplo,entre as mulheres da gerao X queresponderam a uma pesquisa doGallup, 61% disseram preferir sesubordinar a outra mulher, contra26% das mulheres de um grupo dagerao baby boom.

    E se Madonna fosse mesmo umagarota materialista (material girl,uma brincadeira com o ttulo deuma msica da cantora), comcerteza seria a precursora dessagerao materialista. Por exemplo,quando a University of California deLos Angeles (UCLA) perguntou aoscalouros de 1993 por que era impor-tante fazer uma faculdade, 75,1%responderam que era para ganharmais dinheiro. Apenas 49,9%deram essa resposta em 1971 (vejaquadro na pgina 137), na gerao dobaby boom.

    Mais importante talvez seja o fatode os integrantes da gerao Xterem um conjunto diferente deatitudes em relao ao trabalho.Curto e grosso, eles desconfiam dahierarquia. Preferem arranjos maisinformais. Querem julgar mais pelomrito do que pelo status. So bemmenos leais a suas empresas.Apreciam o trabalho em equipe.Conhecem os computadores porfora e por dentro. Gostam dedinheiro, mas tambm procuram

    guiosos) ou gerao MTV, os inte-grantes da gerao X foram conside-rados em um primeiro momento umgrupo de niilistas desmotivados ecticos. Afinal, seus cones culturaiseram Beavis e Butt-Head.

    A Coca-Cola tambm pensavaassim quando lanou um refrigerantecom o nome OK em 1994. Suas lataseram cinza e o rtulo dizia: Noacredite quando algum lhe disserque para tudo tem de existir ummotivo e Qual a importncia dorefrigerante OK? Bem, qual aimportncia de qualquer coisa? Parasurpresa da Coca-Cola, a campanhafoi um fracasso e o produto teve deser retirado do mercado.

    A campanha do refrigerante OK daCoca-Cola foi um fracasso porque tratoua gerao X como um grupo de niilistasdesmotivados. Um dos slogans era:Qual a importncia de qualquer coisa?O produto foi retirado do mercado

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    equilbrio com a vida pessoal. Enfim,esto mudando as empresas.

    A turma do silncio

    Para entendermos como osexecutivos da gerao X so diferen-tes dos outros, precisamos dar umpasso atrs e analisar rapidamenteos executivos da gerao silenciosa,para os quais foi cunhado o termoburocrata. Eles so nosso pontode comparao afinal, foram osexecutivos dos anos 50, 60 e 70. Elesforam leais s suas empresas e

    era sinal de sucesso. S usvamoscamisas brancas. Usvamos chapudentro e fora do escritrio; oschapus faziam parte do uniforme.E, obviamente, no ousvamos tiraro palet. Nem mesmo dentro dasala, para os que tinham uma. Eratotalmente proibido. Ficvamos depalet o dia todo, mesmo com aporta da sala fechada.

    Era mais fcil ser administradorem um ambiente estritamentehierrquico, porque esse era osistema honrado, reverenciado etemido, tanto pelos que compu-nham o nvel hierrquico mais altocomo pelos que estavam nos pata-mares inferiores. Voc sempre sabiaexatamente qual era sua posio.A ascenso incentivada de formasubliminar deveria ser degrau pordegrau. Um de cada vez.

    Havia divises rigorosas do traba-lho. Os vice-presidentes e os vice-pre-

    Os executivos da gerao silenciosa,para os quais foi cunhado o termoburocrata, foram leais s suas empresase receberam lealdade em troca

    receberam lealdade em troca.Em nenhuma outra parte o

    mundo dos burocratas era tovisvel quanto no setor bancrionorte-americano. Os comentrios deum executivo snior de um bancode Nova York, por exemplo, quecomeou a carreira nos anos 60, sorepresentativos da era de comandoque existia h apenas uma gerao:

    Como subalterno, eu nem sequertinha uma sala, claro. Trabalhavanum local que eles costumavamchamar de plataforma. Ter uma sala

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    sidentes seniores discutiam as polti-cas do banco entre eles. Jamais ousa-riam discuti-las com o pessoal subal-terno, que, por sua vez, nunca ousa-ria questionar suas decises.

    O relacionamento com os chefesera muito mais formal do que hoje.Voc tinha de trabalhar muitos,muitos anos antes de poder chamaro vice-presidente, e principalmente ovice-presidente snior, pelo primeironome. O tempo de casa quase sempresignificava idade e posio; seus chefeseram mais velhos que voc. Acho quea cerimnia era necessria para amanuteno do sistema hierrquico.

    Compartilhar os segredos, ento,era coisa para poucos. Nossasconversas com o chefe se limitavamao assunto do dia. Geralmente apergunta mais comum era comoesto indo as coisas?, e a respostaesperada era as coisas esto indomuito bem, senhor.

    O mundo que nosso banqueirodescreve era um mundo que, atmuito recentemente, moldou asaes e os valores da maioria dosexecutivos. Em meados dos anos 70,esse mundo dos burocratas come-ou a ruir. As mudanas se iniciaramassim que a gerao do baby boomentrou para a fora de trabalho.

    Os boomers

    A concorrncia tornava-se bemmais intensa e as empresas foram for-adas a aumentar sua capacidade deresponder ao mercado em uma velo-cidade jamais vista. A cadeia hierr-quica de comando da gerao silen-ciosa mostrou-se lenta demais paraisso, e equipes de projeto multifun-cionais tiveram de assumir as novasunidades organizacionais para resol-ver o problema. Nesse momento en-trava em cena a gerao do baby boom,de pessoas nascidas entre 1943 e 1964.

    medida que o modelo decomando perdia eficcia e o traba-lho em equipe crescia, os relaciona-mentos no local de trabalho setornavam mais informais e os funcio-nrios mais dinmicos. Eles passa-ram a ter menos pacincia com asrestries do sistema hierrquicoe menos disposio de se submeterautomaticamente aos chefes.Um chefe no conseguia maisadministrar com a facilidade quetinha na dcada anterior. A lealdadediminuiu drasticamente no inciopor parte da empresa, mas osfuncionrios no demoraram aseguir o exemplo.

    Ao mesmo tempo, comeava adesmoronar a tradicional aura queenvolvia as posies de autoridade,em parte devido ao nivelamento dashierarquias organizacionais, emparte devido educao os cursosuniversitrios de graduao e ps sepopularizaram e seus alunos eramincentivados a criticar os livros e osconceitos que estavam estudando.Na verdade, eles recebiam notas porsua capacidade de desafiar o racioc-nio no s dos colegas como tam-bm dos professores. Se formos maisfundo, veremos que isso aconteceutambm por conta de eventos sociaiscomo a Guerra do Vietn (vejaquadro na pgina 134). Para a geraodo baby boom, a autoridade perdiacada vez mais sua confiabilidade e,muitas vezes, parecia errada.

    Os baby boomers tambm davammais importncia independnciaindividual do que seus antecessores.Se em 1890, por exemplo, apenas16% dos pais acreditavam que aindependncia era uma qualidadeimportante nos filhos, no final dosanos 70 aproximadamente 75%a viam como trao fundamental.

    medida que a importncia dofator independncia foi crescendo,sua anttese a obedincia perdeuterreno. Por exemplo, 64% dos paisde 1890 mencionavam a obedinciacomo uma das trs caractersticasmais importantes na educao dosfilhos. Esse percentual caiu para17% em 1978.

    A grande importncia atribuda independncia est, em parte,relacionada ao crescente aumentoda riqueza nos EUA. As pessoaspassaram a dispor de mais dinheiropara adquirir os servios e aparelhosnecessrios para manter uma casa.Esse fator tornou-as menos depen-dentes da famlia e da comunidade.Alm disso, nos anos 60, as plulasanticoncepcionais chegaram aomercado, dando s mulheres maiorcontrole sobre si mesmas e contri-buindo para o surgimento do movi-mento feminista.

    Essas mudanas criaram a novaraa dos executivos da gerao dobaby boom. Usarei Paul como umparadigma deles. Com apenas 40anos, ele o principal executivo dasubsidiria de uma das maioresempresas farmacuticas do mundo.Ex-jogador de hquei, Paul faz umabela figura. Elegante, ele parece serum jovem CEO to perfeito que noslembra um ator no teatro. Quandoele fala, sentimos confiana na voz,ainda que tambm seja perceptvel areflexo que caracteriza uma linha-gem diferente de presidentes de

    medida que o modelo de comandoperdia eficcia e o trabalho em equipecrescia, as relaes de trabalho ficavammais informais na gerao do baby-boom

    Entre os boomers, caa a tradicional auraque envolvia posies de autoridade, atdevido educao os estudantes eramincentivados a criticar livros e conceitos

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    empresa. Profundamente preocupa-do com o trabalho em equipe e coma participao, Paul acredita naorganizao igualitria:

    Eu me formei sob lderes auto-crticos gesto de cima para baixo.Descobri que sempre havia vencedo-res e perdedores com eles, e tam-bm vi que esse tipo de comporta-mento no resolve, necessariamente,os problemas com eficcia nem faz aorganizao progredir. Para mim, apalavra chefe cheia de significa-dos. As pessoas da minha geraono gostam dessa palavra. Noqueremos ser chefes.

    Quando as pessoas me pergun-tam onde trabalho, eu respondo que

    trabalho na firma tal. No digo quesou o presidente da firma. A genteno se orgulha de ser chefe. O quenos deixa felizes so as conquistas denossa organizao e a forma comoajudamos as pessoas no dia-a-dia.

    Ento, meu estilo o envolvimen-to com as pessoas. Eu prefiro ter aopinio de um especialista antes deimpor uma deciso pessoal. Notenho medo de impor uma deciso seprecisar, mas prefiro envolver maispessoas no processo de deciso. Dessamaneira, a soluo sempre melhor.

    No espao de uma nica gerao,portanto, palavras como chefe epresidente mudaram completa-mente de sentido. No representam

    mais sinais positivos de realizao eautoridade, mas sim smbolos dedistanciamento das pessoas, deagressividade gratuita, e de outrosatributos indesejveis.

    Comparados com executivos degeraes anteriores, Paul e seuscolegas so nitidamente diferentesem estilo e atitude, e isso visvelnos pequenos e nos grandes gestos.Depois de uma entrevista com Pauldurante o almoo, entramos nocarro da empresa e Paul se sentouno banco dianteiro para ficar nafrente com o motorista, que conhe-cia. Nessa simples escolha de ondese sentar, ele estava afirmando deuma maneira no to sutil suaatitude em relao aos funcionriosde nveis hierrquicos mais baixos.

    A nova tribo

    Irmos mais novos do pessoal dagerao do baby boom, os integrantesda gerao X tm quatro proemi-nentes traos de carter com impli-caes no local de trabalho denossos dias:1. Eles buscam um equilbrioreal entre trabalho e vida pessoal.2. So profundamente indepen-dentes, seguindo os passos de seusantecessores imediatos.3. So a primeira gerao queverdadeiramente domina os com-putadores e representa a Era daInformao.4. Sonham com locais de trabalhoque lembrem comunidades.

    1. Equilbrio entre trabalho e vidapessoal. Os integrantes da gerao Xprocuram com afinco encontrar um

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    Na gerao baby-boom, a idia evitaro distanciamentodas pessoas, aagressividade gratuitae outros atributosde chefia

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    equilbrio entre trabalho e vidapessoal. Essa busca tem suas razesnos lares onde eles passaram ainfncia e nas organizaes em queseus pais trabalham.

    Para comear, os integrantes dagerao X, na maioria, vm de laresonde ambos os pais trabalhavam fora.De fato, a porcentagem de mulheresque trabalhavam fora e tinham filhoscom menos de seis anos cresceu de18,6% em 1960 para 59,5% em 1992.Os integrantes da gerao X benefi-ciavam-se da renda familiar extra, massentiam-se privados da companhiados pais, uma situao que se torna-va ainda mais grave pelo fato de queuma porcentagem muito alta delesera de filhos de pais divorciados.

    Foi durante os anos de crescimen-to dessa gerao que as taxas de di-vrcio explodiram praticamentedobraram entre 1965 e 1977, o maioraumento at ento na histria dopas. A causa bsica desse aumentoera o grande nmero de mes quepossuam renda prpria e, conse-quentemente, estavam menos preo-cupadas com as dificuldades econ-micas que poderiam advir de umdivrcio. Em consequncia, por voltados 16 anos, mais de 40% dessa gera-o morava com apenas um dos pais.

    Aparentemente, os integrantes dagerao X no querem viver omesmo tipo de vida que seus pais.Eles querem construir famlias maistradicionais e passam mais tempocom seus filhos. Como explicou umexecutivo de 25 anos: Voc precisater muito cuidado para no sededicar 100% ao trabalho, casocontrrio no ter nada para ofere-cer a seu cnjuge quando chegar emcasa no fim do dia.

    Eles acham que passar maistempo em casa com a famlia noera uma prioridade a que seus pais

    davam tanta importncia. Comfrequncia, ouvi este comentrio ementrevistas: No vivemos paratrabalhar, trabalhamos para viver.Escolhemos viver em vez de simples-mente sustentar uma casa.

    Eles tambm querem uma famlia.Uma pesquisa revelou que, entreo final dos anos 80 e o final dos 90,a porcentagem de pessoas com cercade 29 anos que afirmava no quererter filhos havia cado de 21% parameros 8%.

    Marie um bom exemplo dessanova atitude. Ela acabou de sair dafaculdade e est se preparando paracomear carreira no setor bancrio.Com boa formao, filha de paisdivorciados, Marie incorpora muitasdas caractersticas associadas a suagerao. Ela gosta de dar duro notrabalho e de ter sucesso, mas atum certo ponto:

    Estou perfeitamente disposta aenfrentar uma longa jornada detrabalho durante a semana, mas hum limite. Precisamos de um tempopara ns mesmos, para a famlia, parao lazer. As pessoas da minha idadepreocupam-se mais com a qualidadede vida. No queremos frias longas ecaras queremos desfrutar a vida.No se trata de possuir mais coisas.Trata-se das incertezas da vida. Hoje avida muito diferente do que era nosanos 50 e 60. A quantidade de coisas

    As geraes so produtos de fatoshistricos que influenciam profun-damente os valores e a viso demundo de seus membros. Esseseventos trazem s pessoas lembran-as e emoes fortes, que moldamprofundamente suas idias sobreinstituies, autoridade, dinheiro,famlia e carreira.

    Por exemplo, a chamada geraosilenciosa os nascidos entre 1925 e1942 era composta majoritariamen-te por filhos de famlias que passarampela Grande Depresso; os temposdifceis enfrentados por seus paisinfluenciaram essas crianas nosentido de valorizarem demais oemprego e de se tornarem funcion-rios obedientes. A participao dospais na Segunda Guerra Mundial, porsua vez, fez com que elas adquirissemum estilo de liderana autoritrio.

    Depois veio a gerao do babyboom, grupo que nasceu mais oumenos entre 1943 e 1964. Seusintegrantes, criados na era do rocke da rebeldia e em um perodo deextraordinria riqueza nos EUA,tornaram-se uma tribo um tantoquanto indulgente e narcisista e

    ficaram conhecidos como yuppies.Suas vises eram moldadas por fatoscomo o escndalo Watergate e aGuerra do Vietn, que expuseram avulnerabilidade da autoridade e asloucuras de uma nao poderosa.Eles tambm testemunharamcontrastes surpreendentes entre oslderes alguns transmitindo espe-rana e idealismo, como MartinLuther King Jr., e outros promoven-do o cinismo e a apatia, comoRichard Nixon.

    A gerao mais recente osnascidos entre 1965 e 1981 a X(que recebeu esse nome devido aum romance sobre o assunto). Seusmembros so os filhos de mes quetrabalham fora ou de pais divorcia-dos. Diferentemente dos integrantesda gerao do baby boom, que ten-diam a se especializar em cinciashumanas, os membros desse grupopreferiram as reas de administraoe economia, trocando o idealismopor um realismo mais pragmtico ectico. Entre suas principais influn-cias esto Ronald Reagan, a explosodo nibus espacial Challenger e aGuerra do Golfo.

    A histria das trs geraes

    Os integrantes da gerao X procuramcom afinco encontrar um equilbrio entretrabalho e vida pessoal. Essa busca temrazes nos lares onde passaram a infncia

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    desagradveis que podem acontecer muito maior. Doena, violnciaquer dizer, somos constantementebombardeados por todas essas coisasnegativas, o que nos leva a pensarque precisamos tambm desfrutar avida. Alm disso, nossa famlia toimportante quanto nossa carreira.Muitas das minhas amigas estopensando seriamente em ficar emcasa para criar os filhos, emborasejam pessoas brilhantes e tenhamuma tima carreira.

    Por desejar uma vida mais equili-brada, esta gerao ter mais confli-tos que as anteriores. Por exemplo,os integrantes da gerao X valori-zam muito um trabalho interessante,e este geralmente vem acompanha-do de uma jornada de trabalho maislonga e de nveis de exigncia maisaltos. Ao mesmo tempo, eles queremdesfrutar seus fins de semana,querem casamentos felizes.

    Esse conjunto de valores podermudar medida que essas pessoasforem entrando na meia-idade,quando aumentam muito as pressesda carreira, mas, por ora, tais valoresparecem ser sua marca registrada.Essa gerao vai demandar dasorganizaes maneiras mais flexveisde incorporar um tempo para a vidafamiliar e pessoal quelas carreirascom um alto nvel de exigncia.

    2. Donos do prprio nariz. Os inte-grantes da gerao X j demonstra-ram estar muito menos dispostos a seidentificar exageradamente comqualquer organizao. Eles acreditamque fazem parte de uma tribo inde-pendente e podem mudar de lugarquando no gostam de onde esto.Eles esto dando continuidade ten-dncia de independncia iniciadacom a gerao do baby boom e levan-do-a a seu extremo lgico pouca ounenhuma lealdade.

    trabalho: auto-suficincia. Correta-mente, os integrantes perceberamque a lealdade empresa era coisado passado. O contrato de trabalhovitalcio, que havia comeado a sedeteriorar na poca da gerao dobaby boom, praticamente deixou deexistir para a gerao X.

    Quando lhes perguntamos sobresuas expectativas de carreira, essesjovens executivos respondem tranqui-lamente que, segundo suas previses,devero trabalhar em trs ou cincoempresas durante toda a carreira.Quando perguntamos por que tantas,eles respondem que tm certeza deque cedo ou tarde sero demitidos.

    Eles tambm acham que no con-seguiro melhores oportunidades,melhores salrios e melhores desafiosesperando pacientemente para gal-gar os degraus necessrios, mas simmudando para outra empresa.

    Seu objetivo usar cada um dosempregos para desenvolver ashabilidades que criaro as oportuni-dades para o prximo. A lealdadedeve ser somente para consigomesmo e com os colegas, no paracom o chefe ou a empresa.

    Para essa nova gerao, o trabalho, antes de qualquer coisa, umatransao. Ela espera de seus patresuma recompensa apenas imediata.Nas palavras de um jovem e talen-toso executivo:

    Somos mais cticos em relao anossos empregadores: voc me usapor alguns anos, e eu vou us-lo poralguns anos. Assim que deixarmosde ser teis um para o outro, adeus.As empresas podem esperar de nslongas jornadas de trabalho e longasviagens, mas, em troca, ns espera-mos ganhar a experincia e otreinamento que poderemos levarpara o prximo emprego.

    E o executivo da gerao Xcontinua: Com a morte do empre-go vitalcio, as empresas perderam

    A gerao X no leal ao chefe,mas a si mesma, pois utiliza o empregopara desenvolver novas habilidades

    As atitudes dos integrantes dagerao X foram moldadas em partepor um presidente norte-americanoque pregou a auto-suficincia. Comome disse um executivo de 25 anos:Uma das pessoas que mais influen-ciaram nossa gerao foi RonaldReagan. Basicamente ele dizia: Oseu destino est em suas mos. Setrabalhar duro, voc ter sucesso. Vaidepender de voc. Voc o capitodo seu navio. Esta a terra dasoportunidades. Se voc no tiversucesso, a culpa ser sua.

    Nas geraes anteriores, aspessoas eram obedientes e sacrifica-vam a vida pessoal para demonstrarlealdade empresa em que traba-lhavam. Em geral, as recompensaseram promoes, emprego vitalcioe o poder de comandar outraspessoas. Esse tipo de contratosignifica pouco para a gerao X.

    Esse desinteresse pela lealdade foidesencadeado pelas prprias empre-sas. Exatamente quando eles estavamsaindo da faculdade comeava aonda de downsizing e, sem nenhumacerimnia, as empresas comearama colocar antigos funcionrios narua. Entre 1979 e 1995, 43 milhesde postos de trabalho desaparece-ram devido ao downsizing.

    Muitos desses despejados erampais dos integrantes da gerao X.Nas capas das revistas especializadasjogadas na mesa de centro da saladesses pais, apareciam manchetescomo Sua carreira est em suasmos ou O novo contrato de

    Eles tambm querem ter famlia. Umapesquisa revelou que a porcentagem depessoas que afirmam no querer filhoscaiu para 8% (era 21% h dez anos)

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    uma de suas ferramentas maisimportantes para conquistar ocompromisso. Em consequncia,somos muito mais dinmicos ecamos fora assim que percebemosque nossas expectativas e necessida-des no esto sendo atendidas.

    Para ilustrar essa mudana, vamosvoltar ao banqueiro snior de NovaYork, que faz uma comparao entrecomo um jovem funcionrio descon-tente e ambicioso teria sido tratadoh uma gerao, quando ele estavacomeando sua carreira, e como tratado hoje:

    No passado, os funcionriosparticularmente ativos eram muitomansos comparados ao modo comose comportam hoje. Um subordina-do descontente procuraria seusuperior e diria, muito educadamen-te: Jack, no sei se tenho jeito parafazer isso, ou coisa do gnero. Jack,ento, conversaria com seu superior.Esse superior chamaria o funcion-

    rio e diria: Bom, o Jack me disseque voc est meio descontente.Vamos conversar sobre isso.

    A conversa provavelmente seriacircunspecta. Seria na terceirapessoa a referncia ao que o bancoachava de voc e como seus superio-res tinham uma alta consideraopor voc etc. etc. No havia muitacoisa que a gente pudesse fazer. Ochefe tinha todas as cartas na mo.

    A gerao atual, ao contrrio,tem outra atitude e um conjunto deexpectativas totalmente diferente.

    Esta tarde eu tenho uma reuniocom um jovem que est ponderandose deve ou no permanecer no ban-co. um rapaz muito inteligente eimpaciente que acha que no estprogredindo to rapidamente quantodeveria. Ele vai me dizer, com palavrasmuito precisas e um monte de deta-lhes, por que, em sua opinio, nsno o deixamos assumir a responsabi-lidade que esperava. E tambm porque acha que poderia mudar para oconcorrente, j que ouviu dizer quel, em um ano e oito meses, uma

    Estar por dentro do computador, tendofacilidade de manipular informaes, dao pessoal da gerao X maior mobilidadede carreira e certo grau de poder

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    pessoa pode atingir certa posio.Com grande velocidade, essa nova

    atitude diante da lealdade estminando os modelos tradicionais degesto. Para conquistar essa gerao,os executivos precisam compreenderque seus representantes queremexperincias que sejam adequadas ssuas aspiraes de carreira e infor-maes que os mantenham atualiza-dos e em crescimento contnuo.

    3. Micreiros experientes. Osintegrantes da gerao do baby boomdevem se lembrar dos primeiroscomputadores que viram na faculda-de. Eles eram colocados em salasespeciais e geralmente em prdiosexclusivos. De grande porte, tinhamum ar mstico ali atrs da parede devidro da sala com ar condicionado.

    Para os integrantes da gerao X,

    a histria do computador bemdiferente. Eles so de fato a primeiragerao criada sob a influncia dessamquina. Quando adolescentes, jgozavam de plena intimidade com ocomputador como uma pequenacaixa em cima de uma mesa.

    Na realidade, a Era do Computa-dor comeou com a gerao do babyboom o primeiro computadorcomercial, o Univac 1, surgiu noincio dos anos 50. Mas por vriasdcadas, no entanto, todo o poderda computao permaneceu relativa-mente distante da maioria daspessoas. Foi somente a partir de1970, com a criao do microproces-sador pela Intel, que as pessoasrealmente tiveram acesso computa-o. O microprocessador, ou ocomputador em um chip, represen-tou o big bang para uma nova era,

    marcada pela chegada do micro.Estar por dentro do computa-

    dor, tendo facilidade de acesso e demanipulao das informaes,proporciona aos integrantes dagerao X duas vantagens: maiormobilidade de carreira e certo graude poder. Ou seja, o conhecimentode informtica pode ser facilmentetransportado de uma empresa paraoutra; e ele d ao jovem executivocertas alavancas de controle dossuperiores que tenham menosconhecimento do que ele.

    Um exemplo bastante forte daltima vantagem Chris, um jovemexecutivo que entrevistei. Ele traba-lha em uma empresa de US$ 1 bilhoque distribui componentes eletrni-cos. Chris responsvel pelo moni-toramento da capacidade financeirados clientes e do estoque geral daempresa, para saber o que tem boavenda e o que no tem. Ele fazprevises de vendas para garantirque os nveis de estoque estejamadequados. Juntamente com outros12 gerentes de ativos, Chris reporta-se diretamente a um vice-presidentede operaes. Existem duas diferen-as-chave entre Chris e seu vice-presidente. Uma a idade Christem 30 anos e seu chefe 52. Outra o conhecimento de informticaChris tem, seu chefe no.

    Uma vez por ms, o vice-presiden-te entrega a Chris um relatrio demil pginas para ele revisar. Chrisleva de quatro a cinco dias paraexaminar o relatrio, procurandoproblemas, tais como estoqueinchado de determinado componen-te ou dificuldades de crdito. Certodia, Chris pediu ao vice-presidenteuma cpia em disquete do banco dedados que gerava o relatrio. Com odisquete, seu trabalho poderia serfeito em muito menos tempo. Ovice-presidente relutou muito, mas,depois de Chris insistir por vriosdias, entregou o disquete.

    Chris, ento, analisou o relatrioem apenas trs horas. Enquantopesquisava o banco de dados paradescobrir problemas de crdito,Chris aproveitou para fazer outrasanlises. E se surpreendeu. Desco-briu, por exemplo, que a firma

    C O N F L I T O D E G E R A E S

    Gerao do baby boom Gerao XFonte: Higher Education Research Institute,University of California at Los Angeles (UCLA).

    Motivos que levaram a fazer uma faculdade0 25 50 75 100%

    Satisfazer os pais

    Conseguir um emprego melhor

    Ter uma formao geral

    Ganhar mais dinheiro

    Aprender mais sobre as coisas

    Preparao para cursos deps-graduao/profissionalizantes

    Objetivos essenciais ou muito importantes0 25 50 75 100%

    Constituir famlia

    Adquirir boa situao financeira

    Ajudar pessoas em dificuldades

    Ter sucesso em empreendimento prprio

    Participar de aes comunitrias

    Estudantes acima da mdia ou no alto da escala0 25 50 75 100%

    Capacidade acadmica

    Capacidade de liderana

    Capacidade em matemtica

    Popularidade

    Autoconfiana intelectual

    Autoconfiana social

  • 138

    H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8

    estava comprando alguns componen-tes dos quais havia menos pedidoscolocados ou at nenhum pedido.Em alguns casos, esses erros estavamcustando firma dezenas de milha-res de dlares por componente.

    Chris comunicou suas descobertasao vice-presidente. Este no gostounada, e no ms seguinte se recusou aentregar o arquivo em disquete paraChris. Chocado com essa reao,Chris resumiu assim as implicaesdo pedido:

    O vice-presidente percebeu que aentrega do arquivo me possibilitariao acesso a informaes totalmentedesconhecidas para mim. Ele levariaseis semanas para fazer manualmen-te o que eu fiz em duas horas. Eletambm percebeu que eu poderiasubstitu-lo, porque sabia exatamen-te como fazer as perguntas certas aocomputador. Imagine o que eupoderia fazer se tivesse acesso total.Ningum mais precisaria dele.

    Agora o presidente anda dizendo:No consigo entender o que aconte-ce nessa rea de operaes. Um diaalgum vai descobrir que o vice-presi-dente quem est empatando nossopotencial. O problema que, quandoisso acontecer, ser muito tarde. Trin-ta por cento dos nossos gerentes deativo j deixaram a empresa, e imagi-no que os que sobraram tambm novo ficar muito tempo. Eu e outrogerente estamos indo embora na se-mana que vem.

    O que precisamos compreender que, na rea do conhecimento deinformtica, a diferena de habilida-des entre as geraes aumenta deforma espetacular. No passado, asabedoria vinha com a experincia e

    Jay Conger diretor-executivoe professor do Instituto de Lideran-a da University of Southern Cali-fornia, com sede em Los Angeles. autor de quatro livros sobre oassunto, entre os quais Lder Carism-tico O Segredo da Liderana (ed.Makron Books) e Managing in theAge of Persuasion (ed. Simon &

    Saiba mais sobre Jay CongerSchuster). Antes de assumir o Institu-to de Liderana, Conger era profes-sor da Harvard Business School,em Cambridge, Massachusetts, e doINSEAD, na Sua.

    A revista Business Week classificou-ocomo o melhor professor da atuali-dade nos EUA de cursos sobreliderana para executivos.

    A arquitetura dasempresas dagerao X visaeliminar a distinoentre local detrabalho, campusuniversitrio ecomunidade

    projetados para criar a impresso deque ainda estamos na faculdade.

    As vantagens da criao de espaosque lembram a vida universitria soclaras. Na escola, estudvamos pormuitas horas sem ver o tempo passar.O que tornava isso tolervel era o fatode que os amigos estavam sempre porperto, trabalhando e se divertindoconosco. Formvamos uma comuni-dade. Os ambientes semelhantes aosdos campi das empresas conseguemresultados semelhantes.

    O que distingue os integrantes dagerao X dos membros das outrasgeraes a redefinio do conceitode comunidade. No podemos nosesquecer de que, na infncia dessagerao, sua comunidade mais prxi-ma, a famlia, sofria abalos com osndices recordes de divrcio e ascomunidades registravam baixas, co-mo as associaes de pais e mestres,os escoteiros, as lojas manicas, ascmaras de comrcio e at as igrejas.

    Isso significa que os integrantesda gerao X so a primeira geraoque no conta com a presenasignificativa de uma comunidadereal em sua vida. Suas comunidades,ao contrrio, tendem a ser pequenoscrculos de amigos.

    Exatamente por esse motivo, oslocais de trabalho que conseguemcriar um verdadeiro senso de comu-nidade tornam-se os ambientes detrabalho preferidos dessa gerao. Eo trabalho em equipe um dosmelhores caminhos para a criaode comunidades.

    O convvio possvel

    A inteno desta pesquisa sobre agerao X ajudar os executivos e asempresas a conhec-la e assim poderaproveitar todo o seu potencial.

    Para trabalhar de forma eficazcom o pessoal mais novo, as gera-es mais velhas tero de ser maissensveis. Se conseguirem ofereceraos mais jovens projetos desafiado-res, respeitar suas necessidades deindependncia e criar comunidadesno local de trabalho, eles os recom-pensaro com uma coisa bastanterara e valiosa: dedicao.

    Strategy & Business

    a idade. Hoje, a sabedoria est cadavez mais ligada juventude, graas,em grande medida, s mudanasrpidas na rea tecnolgica. Osegredo est em as geraes maisvelhas saberem aproveitar isso.

    4. Buscando o lar. Analisandoas empresas de ponta que surgiramnas duas ltimas dcadas na costaoeste dos Estados Unidos as Micro-softs, as Nikes, as Sun Microsystems,muitas se diferenciam por suacultura de campus.

    Basicamente, a arquitetura e osservios dessas empresas tm comoobjetivo eliminar a distino entrelocal de trabalho, campus universit-rio e comunidade. As atividadesextratrabalho programadas por essasempresas assemelham-se s dos cam-pi universitrios, com jogos de vlei,churrascos, bailes. As cantinas das em-presas ficam abertas dia e noite. Suasgeladeiras esto sempre perto, cheiasde petiscos e refrigerantes, exatamen-te como a de casa. Esses locais so