Quem é a geração X? - ead.bauru.sp.gov.bread.bauru.sp.gov.br/efront/www/content/lessons/25/Texto 2... · 130 HSM Management 11novembro-dezembro 1998 equilíbrio com a vida pessoal.

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Os líderesque têmcerca de 30anos ou menossão diferentes:não toleram limiteshierárquicos, gostamde trabalho em equipe,querem que a empresafuncione comocomunidade. Se vocênão é um deles, precisaaprender a entendê-losPor Jay Conger

Quem é ageração X?

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Você pertence à geração X? Em outras palavras, você nasceu em 1965 oudepois? É filho de mãe que trabalha fora ou de pais divorciados? É fã dehistória em quadrinhos? Mostra-se cético em relação a quase tudo e planejafriamente eliminar aquilo que se interpõe em seu caminho? Se as respostasa essas perguntas forem afirmativas, saiba que executivos como você eoutros de sua geração estão impondo um novo estilo de liderança ao mundoempresarial. (E se forem negativas, saiba lidar com quem é desse grupo.)Como mostra o artigo a seguir, esses líderes emergentes têm valoresbem próprios. Não acreditam, por exemplo, em hierarquia; preferem acordosinformais; e são menos leais à empresa do que seus antecessores, dageração do baby boom. Adoram o trabalho em equipe e não vêem mistérionos computadores. Gostam muito de dinheiro, sim, mas também procuramna organização uma comunidade.O autor, Jay Conger, mostra que a geração X é um fenômeno quejá atravessou fronteiras, como o leitor brasileiro bem notará.O especialista também diz que, em nome do sucesso empresarial, ela deveser compreendida pelos executivos das duas gerações anteriores –a dobaby boom e a silenciosa, também descritas aqui. Conger, reconhecidohoje como um dos melhores professores de liderança dos EUA, realizouuma série de entrevistas para este estudo.

Quem quiser uma prova do pesoda questão das gerações em umasociedade só precisa passar pelagaragem da casa de repouso ondemeus pais moram. Lá se vêem filas efilas de automóveis Buick, Cadillac,Lincoln, Oldsmobile e Chrysler. Hápoucos veículos Toyota, Nissan,Mazda e Audi.

De início, a ausência de carrosimportados pode até parecer estra-nha. Por isso, você precisa saber umacoisinha sobre meus pais e seuscontemporâneos. Eles estão na faixados 80, são frutos da SegundaGuerra Mundial, uma geração queera profundamente leal aos EstadosUnidos e a seus produtos. Mesmocom os altos e baixos do setorautomobilístico, eles permaneceramfiéis ao lema “Buy American” (com-pre produtos americanos). Essaspessoas são apenas um pequenoexemplo de como a história molda ocomportamento e as preferências deuma geração.

Neste artigo, vamos voltar nossaatenção para a mais nova geraçãoadulta, a geração X, e particularmen-te para suas atitudes em relação aolocal de trabalho e à gestão. Primeira-mente chamados de “slackers” (pre-

A Coca-Cola e o resto do mundodescobriram que certos mitos sobreessa geração são grosseiramenteincorretos. Os integrantes da gera-ção X estão bastante sintonizadoscom as novas regras do local detrabalho e com a paixão dos EUApelo sucesso financeiro. Ao mesmotempo, eles são diferentes dasturmas anteriores. Por exemplo,entre as mulheres da geração X queresponderam a uma pesquisa doGallup, 61% disseram preferir sesubordinar a outra mulher, contra26% das mulheres de um grupo dageração baby boom.

E se Madonna fosse mesmo uma“garota materialista” (material girl,uma brincadeira com o título deuma música da cantora), comcerteza seria a precursora dessa“geração materialista”. Por exemplo,quando a University of California deLos Angeles (UCLA) perguntou aoscalouros de 1993 por que era impor-tante fazer uma faculdade, 75,1%responderam que era “para ganharmais dinheiro”. Apenas 49,9%deram essa resposta em 1971 (vejaquadro na página 137), na geração dobaby boom.

Mais importante talvez seja o fatode os integrantes da geração Xterem um conjunto diferente deatitudes em relação ao trabalho.Curto e grosso, eles desconfiam dahierarquia. Preferem arranjos maisinformais. Querem julgar mais pelomérito do que pelo status. São bemmenos leais a suas empresas.Apreciam o trabalho em equipe.Conhecem os computadores porfora e por dentro. Gostam dedinheiro, mas também procuram

guiçosos) ou “geração MTV”, os inte-grantes da geração X foram conside-rados em um primeiro momento umgrupo de niilistas desmotivados ecéticos. Afinal, seus ícones culturaiseram Beavis e Butt-Head.

A Coca-Cola também pensavaassim quando lançou um refrigerantecom o nome OK em 1994. Suas lataseram cinza e o rótulo dizia: “Nãoacredite quando alguém lhe disserque para tudo tem de existir ummotivo” e “Qual é a importância dorefrigerante OK? Bem, qual é aimportância de qualquer coisa?” Parasurpresa da Coca-Cola, a campanhafoi um fracasso e o produto teve deser retirado do mercado.

A campanha do refrigerante OK daCoca-Cola foi um fracasso porque tratoua geração X como um grupo de niilistasdesmotivados. Um dos slogans era:“Qual é a importância de qualquer coisa?”O produto foi retirado do mercado

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equilíbrio com a vida pessoal. Enfim,estão mudando as empresas.

A turma do silêncio

Para entendermos como osexecutivos da geração X são diferen-tes dos outros, precisamos dar umpasso atrás e analisar rapidamenteos executivos da geração silenciosa,para os quais foi cunhado o termo“burocrata”. Eles são nosso pontode comparação –afinal, foram osexecutivos dos anos 50, 60 e 70. Elesforam leais às suas empresas e

era sinal de sucesso. Só usávamoscamisas brancas. Usávamos chapéudentro e fora do escritório; oschapéus faziam parte do uniforme.E, obviamente, não ousávamos tiraro paletó. Nem mesmo dentro dasala, para os que tinham uma. Eratotalmente proibido. Ficávamos depaletó o dia todo, mesmo com aporta da sala fechada.

“Era mais fácil ser administradorem um ambiente estritamentehierárquico, porque esse era osistema honrado, reverenciado etemido, tanto pelos que compu-nham o nível hierárquico mais altocomo pelos que estavam nos pata-mares inferiores. Você sempre sabiaexatamente qual era sua posição.A ascensão –incentivada de formasubliminar– deveria ser degrau pordegrau. Um de cada vez.

“Havia divisões rigorosas do traba-lho. Os vice-presidentes e os vice-pre-

Os executivos da geração silenciosa,para os quais foi cunhado o termo“burocrata”, foram leais às suas empresase receberam lealdade em troca

receberam lealdade em troca.Em nenhuma outra parte o

mundo dos “burocratas” era tãovisível quanto no setor bancárionorte-americano. Os comentários deum executivo sênior de um bancode Nova York, por exemplo, quecomeçou a carreira nos anos 60, sãorepresentativos da era de comandoque existia há apenas uma geração:

“Como subalterno, eu nem sequertinha uma sala, é claro. Trabalhavanum local que eles costumavamchamar de plataforma. Ter uma sala

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sidentes seniores discutiam as políti-cas do banco entre eles. Jamais ousa-riam discuti-las com o pessoal subal-terno, que, por sua vez, nunca ousa-ria questionar suas decisões.

“O relacionamento com os chefesera muito mais formal do que hoje.Você tinha de trabalhar muitos,muitos anos antes de poder chamaro vice-presidente, e principalmente ovice-presidente sênior, pelo primeironome. O tempo de casa quase sempresignificava idade e posição; seus chefeseram mais velhos que você. Acho quea cerimônia era necessária para amanutenção do sistema hierárquico.

“Compartilhar os segredos, então,era coisa para poucos. Nossasconversas com o chefe se limitavamao assunto do dia. Geralmente apergunta mais comum era ‘comoestão indo as coisas?’, e a respostaesperada era ‘as coisas estão indomuito bem, senhor’.”

O mundo que nosso banqueirodescreve era um mundo que, atémuito recentemente, moldou asações e os valores da maioria dosexecutivos. Em meados dos anos 70,esse mundo dos “burocratas” come-çou a ruir. As mudanças se iniciaramassim que a geração do baby boomentrou para a força de trabalho.

Os boomers

A concorrência tornava-se bemmais intensa e as empresas foram for-çadas a aumentar sua capacidade deresponder ao mercado em uma velo-cidade jamais vista. A cadeia hierár-quica de comando da geração silen-ciosa mostrou-se lenta demais paraisso, e equipes de projeto multifun-cionais tiveram de assumir as novasunidades organizacionais para resol-ver o problema. Nesse momento en-trava em cena a geração do baby boom,de pessoas nascidas entre 1943 e 1964.

À medida que o modelo decomando perdia eficácia e o traba-lho em equipe crescia, os relaciona-mentos no local de trabalho setornavam mais informais e os funcio-nários mais dinâmicos. Eles passa-ram a ter menos paciência com asrestrições do sistema hierárquicoe menos disposição de se submeterautomaticamente aos chefes.Um chefe não conseguia maisadministrar com a facilidade quetinha na década anterior. A lealdadediminuiu drasticamente –no iníciopor parte da empresa, mas osfuncionários não demoraram aseguir o exemplo.

Ao mesmo tempo, começava adesmoronar a tradicional aura queenvolvia as posições de autoridade,em parte devido ao nivelamento dashierarquias organizacionais, emparte devido à educação –os cursosuniversitários de graduação e pós se“popularizaram” e seus alunos eramincentivados a criticar os livros e osconceitos que estavam estudando.Na verdade, eles recebiam notas porsua capacidade de desafiar o raciocí-nio não só dos colegas como tam-bém dos professores. Se formos maisfundo, veremos que isso aconteceutambém por conta de eventos sociaiscomo a Guerra do Vietnã (vejaquadro na página 134). Para a geraçãodo baby boom, a autoridade perdiacada vez mais sua confiabilidade e,muitas vezes, parecia errada.

Os baby boomers também davammais importância à independênciaindividual do que seus antecessores.Se em 1890, por exemplo, apenas16% dos pais acreditavam que aindependência era uma qualidadeimportante nos filhos, no final dosanos 70 aproximadamente 75%a viam como traço fundamental.

À medida que a importância dofator independência foi crescendo,sua antítese –a obediência– perdeuterreno. Por exemplo, 64% dos paisde 1890 mencionavam a obediênciacomo uma das três característicasmais importantes na educação dosfilhos. Esse percentual caiu para17% em 1978.

A grande importância atribuídaà independência está, em parte,relacionada ao crescente aumentoda riqueza nos EUA. As pessoaspassaram a dispor de mais dinheiropara adquirir os serviços e aparelhosnecessários para manter uma casa.Esse fator tornou-as menos depen-dentes da família e da comunidade.Além disso, nos anos 60, as pílulasanticoncepcionais chegaram aomercado, dando às mulheres maiorcontrole sobre si mesmas e contri-buindo para o surgimento do movi-mento feminista.

Essas mudanças criaram a nova“raça” dos executivos da geração dobaby boom. Usarei Paul como umparadigma deles. Com apenas 40anos, ele é o principal executivo dasubsidiária de uma das maioresempresas farmacêuticas do mundo.Ex-jogador de hóquei, Paul faz umabela figura. Elegante, ele parece serum jovem CEO tão perfeito que noslembra um ator no teatro. Quandoele fala, sentimos confiança na voz,ainda que também seja perceptível areflexão que caracteriza uma linha-gem diferente de presidentes de

À medida que o modelo de comandoperdia eficácia e o trabalho em equipecrescia, as relações de trabalho ficavammais informais na geração do baby-boom

Entre os boomers, caía a tradicional auraque envolvia posições de autoridade, atédevido à educação –os estudantes eramincentivados a criticar livros e conceitos

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empresa. Profundamente preocupa-do com o trabalho em equipe e coma participação, Paul acredita naorganização igualitária:

“Eu me formei sob líderes auto-cráticos –gestão de cima para baixo.Descobri que sempre havia vencedo-res e perdedores com eles, e tam-bém vi que esse tipo de comporta-mento não resolve, necessariamente,os problemas com eficácia nem faz aorganização progredir. Para mim, apalavra ‘chefe’ é cheia de significa-dos. As pessoas da minha geraçãonão gostam dessa palavra. Nãoqueremos ser ‘chefes’.

“Quando as pessoas me pergun-tam onde trabalho, eu respondo que

trabalho na firma tal. Não digo quesou o presidente da firma. A gentenão se orgulha de ser chefe. O quenos deixa felizes são as conquistas denossa organização e a forma comoajudamos as pessoas no dia-a-dia.

“Então, meu estilo é o envolvimen-to com as pessoas. Eu prefiro ter aopinião de um especialista antes deimpor uma decisão pessoal. Nãotenho medo de impor uma decisão seprecisar, mas prefiro envolver maispessoas no processo de decisão. Dessamaneira, a solução é sempre melhor.”

No espaço de uma única geração,portanto, palavras como “chefe” e“presidente” mudaram completa-mente de sentido. Não representam

mais sinais positivos de realização eautoridade, mas sim símbolos dedistanciamento das pessoas, deagressividade gratuita, e de outrosatributos indesejáveis.

Comparados com executivos degerações anteriores, Paul e seuscolegas são nitidamente diferentesem estilo e atitude, e isso é visívelnos pequenos e nos grandes gestos.Depois de uma entrevista com Pauldurante o almoço, entramos nocarro da empresa e Paul se sentouno banco dianteiro para ficar “nafrente” com o motorista, que conhe-cia. Nessa simples escolha de ondese sentar, ele estava afirmando deuma maneira não tão sutil suaatitude em relação aos funcionáriosde níveis hierárquicos mais baixos.

A nova tribo

Irmãos mais novos do pessoal dageração do baby boom, os integrantesda geração X têm quatro proemi-nentes traços de caráter com impli-cações no local de trabalho denossos dias:1. Eles buscam um equilíbrioreal entre trabalho e vida pessoal.2. São profundamente indepen-dentes, seguindo os passos de seusantecessores imediatos.3. São a primeira geração queverdadeiramente domina os com-putadores e representa a Era daInformação.4. Sonham com locais de trabalhoque lembrem comunidades.

1. Equilíbrio entre trabalho e vidapessoal. Os integrantes da geração Xprocuram com afinco encontrar um

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Na geração baby-boom, a idéia é evitaro distanciamentodas pessoas, aagressividade gratuitae outros atributosde “chefia”

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equilíbrio entre trabalho e vidapessoal. Essa busca tem suas raízesnos lares onde eles passaram ainfância e nas organizações em queseus pais trabalham.

Para começar, os integrantes dageração X, na maioria, vêm de laresonde ambos os pais trabalhavam fora.De fato, a porcentagem de mulheresque trabalhavam fora e tinham filhoscom menos de seis anos cresceu de18,6% em 1960 para 59,5% em 1992.Os integrantes da geração X benefi-ciavam-se da renda familiar extra, massentiam-se privados da companhiados pais, uma situação que se torna-va ainda mais grave pelo fato de queuma porcentagem muito alta delesera de filhos de pais divorciados.

Foi durante os anos de crescimen-to dessa geração que as taxas de di-vórcio explodiram –praticamentedobraram entre 1965 e 1977, o maioraumento até então na história dopaís. A causa básica desse aumentoera o grande número de mães quepossuíam renda própria e, conse-quentemente, estavam menos preo-cupadas com as dificuldades econô-micas que poderiam advir de umdivórcio. Em consequência, por voltados 16 anos, mais de 40% dessa gera-ção morava com apenas um dos pais.

Aparentemente, os integrantes dageração X não querem viver omesmo tipo de vida que seus pais.Eles querem construir famílias maistradicionais e passam mais tempocom seus filhos. Como explicou umexecutivo de 25 anos: “Você precisater muito cuidado para não sededicar 100% ao trabalho, casocontrário não terá nada para ofere-cer a seu cônjuge quando chegar emcasa no fim do dia”.

Eles acham que passar maistempo em casa com a família nãoera uma prioridade a que seus pais

davam tanta importância. Comfrequência, ouvi este comentário ementrevistas: “Não vivemos paratrabalhar, trabalhamos para viver.Escolhemos viver em vez de simples-mente sustentar uma casa”.

Eles também querem uma família.Uma pesquisa revelou que, entreo final dos anos 80 e o final dos 90,a porcentagem de pessoas com cercade 29 anos que afirmava não quererter filhos havia caído de 21% parameros 8%.

Marie é um bom exemplo dessanova atitude. Ela acabou de sair dafaculdade e está se preparando paracomeçar carreira no setor bancário.Com boa formação, filha de paisdivorciados, Marie incorpora muitasdas características associadas a suageração. Ela gosta de dar duro notrabalho e de ter sucesso, mas atéum certo ponto:

“Estou perfeitamente disposta aenfrentar uma longa jornada detrabalho durante a semana, mas háum limite. Precisamos de um tempopara nós mesmos, para a família, parao lazer. As pessoas da minha idadepreocupam-se mais com a qualidadede vida. Não queremos férias longas ecaras –queremos desfrutar a vida.Não se trata de possuir mais coisas.Trata-se das incertezas da vida. Hoje avida é muito diferente do que era nosanos 50 e 60. A quantidade de coisas

As gerações são produtos de fatoshistóricos que influenciam profun-damente os valores e a visão demundo de seus membros. Esseseventos trazem às pessoas lembran-ças e emoções fortes, que moldamprofundamente suas idéias sobreinstituições, autoridade, dinheiro,família e carreira.

Por exemplo, a chamada geraçãosilenciosa –os nascidos entre 1925 e1942– era composta majoritariamen-te por filhos de famílias que passarampela Grande Depressão; os temposdifíceis enfrentados por seus paisinfluenciaram essas crianças nosentido de valorizarem demais oemprego e de se tornarem funcioná-rios obedientes. A participação dospais na Segunda Guerra Mundial, porsua vez, fez com que elas adquirissemum estilo de liderança autoritário.

Depois veio a geração do babyboom, grupo que nasceu mais oumenos entre 1943 e 1964. Seusintegrantes, criados na era do rocke da rebeldia e em um período deextraordinária riqueza nos EUA,tornaram-se uma tribo um tantoquanto indulgente e narcisista e

ficaram conhecidos como yuppies.Suas visões eram moldadas por fatoscomo o escândalo Watergate e aGuerra do Vietnã, que expuseram avulnerabilidade da autoridade e asloucuras de uma nação poderosa.Eles também testemunharamcontrastes surpreendentes entre oslíderes –alguns transmitindo espe-rança e idealismo, como MartinLuther King Jr., e outros promoven-do o cinismo e a apatia, comoRichard Nixon.

A geração mais recente –osnascidos entre 1965 e 1981– é a X(que recebeu esse nome devido aum romance sobre o assunto). Seusmembros são os filhos de mães quetrabalham fora ou de pais divorcia-dos. Diferentemente dos integrantesda geração do baby boom, que ten-diam a se especializar em ciênciashumanas, os membros desse grupopreferiram as áreas de administraçãoe economia, trocando o idealismopor um realismo mais pragmático ecético. Entre suas principais influên-cias estão Ronald Reagan, a explosãodo ônibus espacial Challenger e aGuerra do Golfo.

A história das três gerações

Os integrantes da geração X procuramcom afinco encontrar um equilíbrio entretrabalho e vida pessoal. Essa busca temraízes nos lares onde passaram a infância

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desagradáveis que podem aconteceré muito maior. Doença, violência–quer dizer, somos constantementebombardeados por todas essas coisasnegativas, o que nos leva a pensarque precisamos também desfrutar avida. Além disso, nossa família é tãoimportante quanto nossa carreira.Muitas das minhas amigas estãopensando seriamente em ficar emcasa para criar os filhos, emborasejam pessoas brilhantes e tenhamuma ótima carreira.”

Por desejar uma vida mais equili-brada, esta geração terá mais confli-tos que as anteriores. Por exemplo,os integrantes da geração X valori-zam muito um trabalho interessante,e este geralmente vem acompanha-do de uma jornada de trabalho maislonga e de níveis de exigência maisaltos. Ao mesmo tempo, eles queremdesfrutar seus fins de semana,querem casamentos felizes.

Esse conjunto de valores poderámudar à medida que essas pessoasforem entrando na meia-idade,quando aumentam muito as pressõesda carreira, mas, por ora, tais valoresparecem ser sua marca registrada.Essa geração vai demandar dasorganizações maneiras mais flexíveisde incorporar um tempo para a vidafamiliar e pessoal àquelas carreirascom um alto nível de exigência.

2. Donos do próprio nariz. Os inte-grantes da geração X já demonstra-ram estar muito menos dispostos a seidentificar exageradamente comqualquer organização. Eles acreditamque fazem parte de uma tribo inde-pendente e podem mudar de lugarquando não gostam de onde estão.Eles estão dando continuidade à ten-dência de independência iniciadacom a geração do baby boom e levan-do-a a seu extremo lógico –pouca ounenhuma lealdade.

trabalho: auto-suficiência”. Correta-mente, os integrantes perceberamque a lealdade à empresa era coisado passado. O contrato de trabalhovitalício, que havia começado a sedeteriorar na época da geração dobaby boom, praticamente deixou deexistir para a geração X.

Quando lhes perguntamos sobresuas expectativas de carreira, essesjovens executivos respondem tranqui-lamente que, segundo suas previsões,deverão trabalhar em três ou cincoempresas durante toda a carreira.Quando perguntamos por que tantas,eles respondem que têm certeza deque cedo ou tarde serão demitidos.

Eles também acham que não con-seguirão melhores oportunidades,melhores salários e melhores desafiosesperando pacientemente para gal-gar os degraus necessários, mas simmudando para outra empresa.

Seu objetivo é usar cada um dosempregos para desenvolver ashabilidades que criarão as oportuni-dades para o próximo. A lealdadedeve ser somente para consigomesmo e com os colegas, não paracom o chefe ou a empresa.

Para essa nova geração, o trabalhoé, antes de qualquer coisa, umatransação. Ela espera de seus patrõesuma recompensa apenas imediata.Nas palavras de um jovem e talen-toso executivo:

“Somos mais céticos em relação anossos empregadores: você me usapor alguns anos, e eu vou usá-lo poralguns anos. Assim que deixarmosde ser úteis um para o outro, adeus.As empresas podem esperar de nóslongas jornadas de trabalho e longasviagens, mas, em troca, nós espera-mos ganhar a experiência e otreinamento que poderemos levarpara o próximo emprego.”

E o executivo da geração Xcontinua: “Com a morte do empre-go vitalício, as empresas perderam

A geração X não é leal ao chefe,mas a si mesma, pois utiliza o empregopara desenvolver novas habilidades

As atitudes dos integrantes dageração X foram moldadas em partepor um presidente norte-americanoque pregou a auto-suficiência. Comome disse um executivo de 25 anos:“Uma das pessoas que mais influen-ciaram nossa geração foi RonaldReagan. Basicamente ele dizia: ‘Oseu destino está em suas mãos. Setrabalhar duro, você terá sucesso. Vaidepender de você. Você é o capitãodo seu navio. Esta é a terra dasoportunidades. Se você não tiversucesso, a culpa será sua’”.

Nas gerações anteriores, aspessoas eram obedientes e sacrifica-vam a vida pessoal para demonstrarlealdade à empresa em que traba-lhavam. Em geral, as recompensaseram promoções, emprego vitalícioe o poder de comandar outraspessoas. Esse tipo de contratosignifica pouco para a geração X.

Esse desinteresse pela lealdade foidesencadeado pelas próprias empre-sas. Exatamente quando eles estavamsaindo da faculdade começava aonda de downsizing e, sem nenhumacerimônia, as empresas começarama colocar antigos funcionários narua. Entre 1979 e 1995, 43 milhõesde postos de trabalho desaparece-ram devido ao downsizing.

Muitos desses “despejados” erampais dos integrantes da geração X.Nas capas das revistas especializadasjogadas na mesa de centro da saladesses pais, apareciam manchetescomo “Sua carreira está em suasmãos” ou “O novo contrato de

Eles também querem ter família. Umapesquisa revelou que a porcentagem depessoas que afirmam não querer filhoscaiu para 8% (era 21% há dez anos)

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uma de suas ferramentas maisimportantes para conquistar ocompromisso. Em consequência,somos muito mais dinâmicos ecaímos fora assim que percebemosque nossas expectativas e necessida-des não estão sendo atendidas”.

Para ilustrar essa mudança, vamosvoltar ao banqueiro sênior de NovaYork, que faz uma comparação entrecomo um jovem funcionário descon-tente e ambicioso teria sido tratadohá uma geração, quando ele estavacomeçando sua carreira, e como étratado hoje:

“No passado, os funcionáriosparticularmente ativos eram muitomansos comparados ao modo comose comportam hoje. Um subordina-do descontente procuraria seusuperior e diria, muito educadamen-te: ‘Jack, não sei se tenho jeito parafazer isso’, ou coisa do gênero. Jack,então, conversaria com seu superior.Esse superior chamaria o funcioná-

rio e diria: ‘Bom, o Jack me disseque você está meio descontente.Vamos conversar sobre isso’.

“A conversa provavelmente seriacircunspecta. Seria na terceirapessoa –a referência ao que o bancoachava de você e como seus superio-res tinham uma alta consideraçãopor você etc. etc. Não havia muitacoisa que a gente pudesse fazer. Ochefe tinha todas as cartas na mão.

“A geração atual, ao contrário,tem outra atitude e um conjunto deexpectativas totalmente diferente.

Esta tarde eu tenho uma reuniãocom um jovem que está ponderandose deve ou não permanecer no ban-co. É um rapaz muito inteligente eimpaciente que acha que não estáprogredindo tão rapidamente quantodeveria. Ele vai me dizer, com palavrasmuito precisas e um monte de deta-lhes, por que, em sua opinião, nósnão o deixamos assumir a responsabi-lidade que esperava. E também porque acha que poderia mudar para oconcorrente, já que ouviu dizer quelá, em um ano e oito meses, uma

Estar “por dentro” do computador, tendofacilidade de manipular informações, dáao pessoal da geração X maior mobilidadede carreira e certo grau de poder

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pessoa pode atingir certa posição.”Com grande velocidade, essa nova

atitude diante da lealdade estáminando os modelos tradicionais degestão. Para conquistar essa geração,os executivos precisam compreenderque seus representantes queremexperiências que sejam adequadas àssuas aspirações de carreira e infor-mações que os mantenham atualiza-dos e em crescimento contínuo.

3. “Micreiros” experientes. Osintegrantes da geração do baby boomdevem se lembrar dos primeiroscomputadores que viram na faculda-de. Eles eram colocados em salasespeciais e geralmente em prédiosexclusivos. De grande porte, tinhamum ar místico ali atrás da parede devidro da sala com ar condicionado.

Para os integrantes da geração X,

a história do computador é bemdiferente. Eles são de fato a primeirageração criada sob a influência dessamáquina. Quando adolescentes, jágozavam de plena intimidade com ocomputador –como uma pequenacaixa em cima de uma mesa.

Na realidade, a Era do Computa-dor começou com a geração do babyboom –o primeiro computadorcomercial, o Univac 1, surgiu noinício dos anos 50. Mas por váriasdécadas, no entanto, todo o poderda computação permaneceu relativa-mente distante da maioria daspessoas. Foi somente a partir de1970, com a criação do microproces-sador pela Intel, que as pessoasrealmente tiveram acesso à computa-ção. O microprocessador, ou “ocomputador em um chip”, represen-tou o “big bang” para uma nova era,

marcada pela chegada do micro.Estar “por dentro” do computa-

dor, tendo facilidade de acesso e demanipulação das informações,proporciona aos integrantes dageração X duas vantagens: maiormobilidade de carreira e certo graude poder. Ou seja, o conhecimentode informática pode ser facilmentetransportado de uma empresa paraoutra; e ele dá ao jovem executivocertas “alavancas” de controle dossuperiores que tenham menosconhecimento do que ele.

Um exemplo bastante forte daúltima vantagem é Chris, um jovemexecutivo que entrevistei. Ele traba-lha em uma empresa de US$ 1 bilhãoque distribui componentes eletrôni-cos. Chris é responsável pelo moni-toramento da capacidade financeirados clientes e do estoque geral daempresa, para saber o que tem boavenda e o que não tem. Ele fazprevisões de vendas para garantirque os níveis de estoque estejamadequados. Juntamente com outros12 gerentes de ativos, Chris reporta-se diretamente a um vice-presidentede operações. Existem duas diferen-ças-chave entre Chris e seu vice-presidente. Uma é a idade –Christem 30 anos e seu chefe 52. Outraé o conhecimento de informática–Chris tem, seu chefe não.

Uma vez por mês, o vice-presiden-te entrega a Chris um relatório demil páginas para ele revisar. Chrisleva de quatro a cinco dias paraexaminar o relatório, procurandoproblemas, tais como estoqueinchado de determinado componen-te ou dificuldades de crédito. Certodia, Chris pediu ao vice-presidenteuma cópia em disquete do banco dedados que gerava o relatório. Com odisquete, seu trabalho poderia serfeito em muito menos tempo. Ovice-presidente relutou muito, mas,depois de Chris insistir por váriosdias, entregou o disquete.

Chris, então, analisou o relatórioem apenas três horas. Enquantopesquisava o banco de dados paradescobrir problemas de crédito,Chris aproveitou para fazer outrasanálises. E se surpreendeu. Desco-briu, por exemplo, que a firma

“ C O N F L I T O ” D E G E R A Ç Õ E S

Geração do baby boom Geração XFonte: Higher Education Research Institute,University of California at Los Angeles (UCLA).

Motivos que levaram a fazer uma faculdade0 25 50 75 100%

Satisfazer os pais

Conseguir um emprego melhor

Ter uma formação geral

Ganhar mais dinheiro

Aprender mais sobre as coisas

Preparação para cursos depós-graduação/profissionalizantes

Objetivos essenciais ou muito importantes0 25 50 75 100%

Constituir família

Adquirir boa situação financeira

Ajudar pessoas em dificuldades

Ter sucesso em empreendimento próprio

Participar de ações comunitárias

Estudantes acima da média ou no alto da escala0 25 50 75 100%

Capacidade acadêmica

Capacidade de liderança

Capacidade em matemática

Popularidade

Autoconfiança intelectual

Autoconfiança social

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estava comprando alguns componen-tes dos quais havia menos pedidoscolocados ou até nenhum pedido.Em alguns casos, esses erros estavamcustando à firma dezenas de milha-res de dólares por componente.

Chris comunicou suas descobertasao vice-presidente. Este não gostounada, e no mês seguinte se recusou aentregar o arquivo em disquete paraChris. Chocado com essa reação,Chris resumiu assim as implicaçõesdo pedido:

“O vice-presidente percebeu que aentrega do arquivo me possibilitariao acesso a informações totalmentedesconhecidas para mim. Ele levariaseis semanas para fazer manualmen-te o que eu fiz em duas horas. Eletambém percebeu que eu poderiasubstituí-lo, porque sabia exatamen-te como fazer as perguntas certas aocomputador. Imagine o que eupoderia fazer se tivesse acesso total.Ninguém mais precisaria dele.

“Agora o presidente anda dizendo:‘Não consigo entender o que aconte-ce nessa área de operações’. Um diaalguém vai descobrir que o vice-presi-dente é quem está empatando nossopotencial. O problema é que, quandoisso acontecer, será muito tarde. Trin-ta por cento dos nossos gerentes deativo já deixaram a empresa, e imagi-no que os que sobraram também nãovão ficar muito tempo. Eu e outrogerente estamos indo embora na se-mana que vem.”

O que precisamos compreender éque, na área do conhecimento deinformática, a diferença de habilida-des entre as gerações aumenta deforma espetacular. No passado, asabedoria vinha com a experiência e

Jay Conger é diretor-executivoe professor do Instituto de Lideran-ça da University of Southern Cali-fornia, com sede em Los Angeles.É autor de quatro livros sobre oassunto, entre os quais Líder Carismá-tico –O Segredo da Liderança (ed.Makron Books) e Managing in theAge of Persuasion (ed. Simon &

Saiba mais sobre Jay CongerSchuster). Antes de assumir o Institu-to de Liderança, Conger era profes-sor da Harvard Business School,em Cambridge, Massachusetts, e doINSEAD, na Suíça.

A revista Business Week classificou-ocomo o melhor professor da atuali-dade nos EUA de cursos sobreliderança para executivos.

A arquitetura dasempresas dageração X visaeliminar a distinçãoentre local detrabalho, campusuniversitário ecomunidade

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projetados para criar a impressão deque ainda estamos na faculdade.

As vantagens da criação de espaçosque lembram a vida universitária sãoclaras. Na escola, estudávamos pormuitas horas sem ver o tempo passar.O que tornava isso tolerável era o fatode que os amigos estavam sempre porperto, trabalhando e se divertindoconosco. Formávamos uma comuni-dade. Os ambientes semelhantes aosdos campi das empresas conseguemresultados semelhantes.

O que distingue os integrantes dageração X dos membros das outrasgerações é a redefinição do conceitode comunidade. Não podemos nosesquecer de que, na infância dessageração, sua comunidade mais próxi-ma, a família, sofria abalos –com osíndices recordes de divórcio– e ascomunidades registravam baixas, co-mo as associações de pais e mestres,os escoteiros, as lojas maçônicas, ascâmaras de comércio e até as igrejas.

Isso significa que os integrantesda geração X são a primeira geraçãoque não conta com a presençasignificativa de uma comunidadereal em sua vida. Suas comunidades,ao contrário, tendem a ser pequenoscírculos de amigos.

Exatamente por esse motivo, oslocais de trabalho que conseguemcriar um verdadeiro senso de comu-nidade tornam-se os ambientes detrabalho preferidos dessa geração. Eo trabalho em equipe é um dosmelhores caminhos para a criaçãode comunidades.

O convívio é possível

A intenção desta pesquisa sobre ageração X é ajudar os executivos e asempresas a conhecê-la e assim poderaproveitar todo o seu potencial.

Para trabalhar de forma eficazcom o pessoal mais novo, as gera-ções mais velhas terão de ser maissensíveis. Se conseguirem ofereceraos mais jovens projetos desafiado-res, respeitar suas necessidades deindependência e criar comunidadesno local de trabalho, eles os recom-pensarão com uma coisa bastanterara e valiosa: dedicação.

© Strategy & Business

a idade. Hoje, a sabedoria está cadavez mais ligada à juventude, graças,em grande medida, às mudançasrápidas na área tecnológica. Osegredo está em as gerações maisvelhas saberem aproveitar isso.

4. Buscando o lar. Analisandoas empresas de ponta que surgiramnas duas últimas décadas na costaoeste dos Estados Unidos –as Micro-softs, as Nikes, as Sun Microsystems–,muitas se diferenciam por sua“cultura de campus”.

Basicamente, a arquitetura e osserviços dessas empresas têm comoobjetivo eliminar a distinção entrelocal de trabalho, campus universitá-rio e comunidade. As atividadesextratrabalho programadas por essasempresas assemelham-se às dos cam-pi universitários, com jogos de vôlei,churrascos, bailes. As cantinas das em-presas ficam abertas dia e noite. Suasgeladeiras estão sempre perto, cheiasde petiscos e refrigerantes, exatamen-te como a de casa. Esses locais são

Quem é a geração X? - ead.bauru.sp.gov.bread.bauru.sp.gov.br/efront/www/content/lessons/25/Texto 2... · 130 HSM Management 11novembro-dezembro 1998 equilíbrio com a vida pessoal.

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