Punkt Zwrotny - assets.kpmg€¦ · klient w cyfrowym świecie Przedsiębiorstwa, które chcą wygrać na konkurencyjnym rynku, muszą teraz patrzeć „oczami konsumenta” na ca-łość

2 2016 issn

2451-0920

mocnyPUnKT ZarZądZanie talentem — wybór cZy wymóG?

PUnKTy KARnEJak uniknąć osZustwa „na fałsZyweGo preZesa”?

PUnKT PRocEnTowystabiliZacJa dywidend na Gpw

6 22 36

punkt zwrotny 3

kpmg.com/pl/PunktZwrotny

PUNKTzwrotny

3

4

6

Spis treści

Eksperci wydania

Zarządzanie talentem – wybór czy wymóg? – wywiad z Violettą Małek

Skuteczne zarządzanie doświadczeniem konsumenta – J. Kalinowski, A. Musiał

Ustawa stoczniowa szansą na aktywizację branży? – P. Żurowski, M. Orzoł

Ceny transferowe – temat, którym trzeba zarządzić – M. Palmowska, P. Wierzejski

Stabilizacja dywidend na GPW – T. Wiśniewski, J. Komór, J. Matusiak

Ulga w akcyzie dla przedsiębiorstw energochłonnych – szansa na oszczędności – J. Kawalec

Święty Graal HR-u? – J. Karasek

Dylematy spółek – R. Kucharska

Rezygnacja z funkcji członka zarządu spółki kapitałowej – K. Wojciechowski

Jak uniknąć oszustwa socjotechnicznego „na fałszywego prezesa”? – F. J. Mohmand

mocNy punkt

PUNKT wyJŚCIA

10

14

18

22

25

34

28

36

32

PUNKT StrAtEGICzny

PUNKT proCEntowy

PUNKTy kArnE

PUNKT po punkCIE

PUNKT wIdzEnIA

kpmg.pl

18

34

28

w wydaNiU

© 2016 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.

http://kpmg.com/pl/PunktZwrotny

http://kpmg.pl

punkt zwrotny4 punkt zwrotny 5

EKSPERcI wyDAnIA EKSPERcI wyDAnIA

Violetta Małekdyrektor w dziale usług

doradczych w KPMG w Polsce

Jerzy Kalinowskipartner, szef grupy doradczej w sektorze

nowych technologii, telekomunikacji i mediów w KPMG w Polsce i w Europie

Środkowo-Wschodniej

Jan Karasekpartner w dziale usług doradczych

w KPMG w Polsce

Fatima Joanna Mohmanddoktor, adwokat w kancelarii prawnej D. Dobkowski sp.k. stowarzyszonej

z KPMG w Polsce

Piotr Żurowskipartner w zespole ds. VAT

w KPMG w Polsce

Piotr Wierzejskimenedżer w zespole ds. cen

transferowych w KPMG w Polsce

Jakub Matusiakanalityk w zespole wycen w grupie Deal Advisory w KPMG w Polsce

Jarosław Kawalecdyrektor w dziale audytu

ogólnego w KPMG w Polsce, biuro w Katowicach

Monika Palmowskadyrektor w zespole ds. cen transferowych w KPMG

w Polsce

Renata Kucharskadyrektor w dziale audytu

ogólnego w KPMG w Polsce, biuro w Krakowie

Krzysztof Wojciechowskiradca prawny w kancelarii

prawnej D. Dobkowski sp.k. stowarzyszonej z KPMG w Polsce

Jacek Komórspecjalista w zespole wycen

w grupie Deal Advisory w KPMG w Polsce

Andrzej Musiałmenedżer w dziale usług doradczych

w KPMG w Polsce

Michał Orzołdoradca podatkowy w KPMG w Polsce

Tomasz Wiśniewskipartner i szef zespołu wycen

w grupie Deal Advisory w KPMG w Polsce



mocny punkt mocny punkt

punkt zwrotny (pz) u Jaki wpływ na funkcJę finansową i JeJ model działania ma dzisieJsze oTocZEnIE bIZnESowE?

VIolEttA MAłEk (VM): u Kluczowy, żeby nie powiedzieć krytycz-ny. Ostatnie lata przyniosły wiele zmian – dziś biznes działa „na żądanie”, nie „posiada”, a zarabia, „chce” więcej za mniej i intensywnie „myśli” o pełnej au-tomatyzacji, aby jutro wciąż być w grze.W takim modelu biznesowym funkcja finansowa może stać się motorem i nawigatorem w jednym. Nie będzie już tylko, tak jak do tej pory, „stać z boku” i przyglądać się przeszłości, ale przede wszystkim będzie aktywnie, jako partner biznesowy, budować przyszłość swej organizacji.

ZarZądZanie talentem

– wybór czy wymóg?

> Wywiad

Violetta Małekdyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w [email protected]

Posiada ponad 20 lat doświad-czenia w zarządzaniu finansami oraz wynikami przedsiębiorstw, doradztwie z zakresu tworzenia i wdrażania programów opty-malizacji kosztów oraz procesów restrukturyzacji i transformacji przedsiębiorstw. Odpowiada za prowadzenie projektów optymalizacji pro-cesów biznesowych (wdrażanie filozofii zarządzania wartością), finansowych (lean finance), produkcyjnych (lean manu-facturing), sprzedażowych i operacyjnych, Absolwentka Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej (program wspólny z London Business School, HEC w Paryżu i Norwegian School of Economics w Bergen, EMBA), Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie, Uniwersytetu Łódzkiego oraz Warwick Business School.

Czego biznes oczekuje od zespołu finansowego i jego lidera – nowoczesnego dyrektora finansowego (ang. Chief Financial

Officer – CFO)? Na to i inne pytania związane z nowoczesnym zarządzaniem odpowiada Violetta Małek, dyrektor w dziale

usług doradczych w KPMG w Polsce.

pz: u Jak zatem stać się motorem i nawigatorem w Jednym?

VM: u Należy zbudować nowocze-sny model operacyjny. Bardzo często model operacyjny funkcji finansowej działa bez zarzutu – każdy element mo-delu jest prosty w obsłudze, działa na najwyższych możliwych obrotach i ma najlepsze manualne rozwiązania. Swój kształt zawdzięcza budowaniu przez lata rozwiązań, mających jak najlepiej wspierać funkcję finansową i kadrę zarządzającą. Jednak taki tradycyjny model nie stanie się motorem i na-wigatorem, bo nie rozumie nowego języka biznesu, a wciąż wykorzystywa-ny – będzie rozwiązaniem kosztow-nym, czasochłonnym i często bardzo ograniczającym rozwój…

Dziś, a tym bardziej jutro, potrzebny jest zespół finansowych partnerów biznesowych – rozumiejących strategiczne cele swojej organizacji, ale również swojej funkcji.



mocny punkt mocny punkt

Każdy element modelu operacyjnego to okazja do rozwoju nowych kompetencji, wykorzystania potencjału, który drzemie w zespole i u poszczególnych jego członków, określenia luk kompetencyjnych i rozwoju zespołu w celu ich uzupeł-nienia. Zespołu, który inteligentnie będzie budował swoją silną markę jako partnera w biznesie, wzmac-niając proces budowania przewagi konkurencyjnej organizacji.

Wszystkie elementy modelu pozwalają zauważyć,jak ważne jest odpowiednie zarządzenie rozwojemtalentu w zespole. Przemyślane i ustrukturyzowa-ne zarządzanie talentem umożliwia odejście od: niespójnej, chaotycznej i bardzo kosztownej architektury procesów, tradycyjnej (transakcyjnej) struktury organizacyjnej zespołu, wąskiego zakre-su zadań, tradycyjnego księgowego, niekompatybilnych systemów informatycznych i nieefektywnej, rozproszonej geograficznie orga-nizacji.

> Wywiad

Biznes to ciągły rozwój: dążenie do pełnej auto-matyzacji, zwiększania wydajności, by nie wypaść z gry. W takim modelu biznesowym funkcja finansowa może stać się motorem i nawigatorem w jed-nym. Nie będzie już tylko, tak jak do tej pory, „stać z boku” i przyglą-dać się przeszłości, ale przede wszystkim będzie aktywnie, jako partner biznesowy, budować przyszłość swej organizacji.

pz: u rzeczywiście, model wydaJe się optymalnie ZAPRojEKTowAny. wciąż Jednak trudno zrozumieć, dlaczego zarządzanie talentem Jest aż tak istotne. czy dla nowoczesnycH cfo Jest to wciąż kwestia wyBoru, czy raczeJ Już wymÓg nowEj EKonomII?

VM: u Jedno i drugie. Wybór – bo nowoczesny CFO chce stworzyć in-teligentną funkcję finansową, a wy-móg – bo chce pozostać w grze. Każdy element modelu operacyj-nego stwarza okazję do rozwoju nowych kompetencji, wykorzy-stania potencjału, który drzemie w zespole i u poszczególnych jego członków oraz do określenia luk kompetencyjnych i rozwoju zespołu w celu ich uzupełnienia. Zespołu, który inteligentnie będzie budował swoją silną markę jako partnera w biznesie, wzmacniając proces budowania przewagi konkurencyj-nej organizacji.

pz: u czy zmiana modelu nie wiąże się z dodatkowymi kosztami?

VM: u Może, ale nie musi. Koszty związane z utrzymaniem tradycyjnego modelu mogą utrzymać również nowy model – i to z perspektywą sporych oszczędności. Pozwólmy zatem przejść tradycyjnemu modelowi operacyjnemu do lamusa i już dziś wejdźmy na drogę transformacji funkcji finansowej.

pz: u transformacJa to duże słowo. od czego zacząć? co Jest naJBardzieJ ISToTnE?

VM: u Talent.

pz: u talent? a co z pozostałymi elementami nowoczesnego modelu operacyJnego?

VM: u Od talentu zaczynamy i na nim kończymy. Po przejściu drogi transformacji utrzymujemy standard zarządzania talentem na najwyższym poziomie, bo to jest jeden z kluczowych czynników sukcesu w dzisiejszym świecie biznesu. W nowoczesnym modelu operacyjnym już nie wystarczy „dopasowanie” kompetencji do zadań, opanowanie systemu księgowo-finansowego i ewentualnie przygotowanie do pracy zespołowej. Dziś, a tym bardziej jutro, potrzebny jest zespół finanso-wych partnerów biznesowych – rozumiejących strate-giczne cele swojej organizacji, ale również swojej funkcji. Tworzących inteligentne narzędzia analityczne i zestawy informacji finansowej, współpracujących w zespołach zbudowanych z przedstawicieli różnych generacji i wresz-cie – świadomych swojego udziału w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy.

pz: u czy możemy zatem krÓtko opisać każdy z 6 elementÓw nowoczesnego modelu operacyJnego w kontekście zarządzania talentem?

VM: u Oczywiście, zanim jednak zacznę, przyjmę jedno założenie – nowoczesny model buduje nowoczesny CFO.

Pierwszy składnik modelu zmienia rolę zespołu fi-nansowego z procesora transakcji na kreatora wartości. Wąsko wyspecjalizowane zadania realizowane w sztywnych ramach struktury organizacyjnej zostają uzu-pełnione o umiejętność „orientowania się” w biznesie. Tra-dycyjnie procesowanie zdarzeń gospodarczych, manualne zapisywanie w księgach i koncentracja na zadaniach zabiera-ły zespołom finansowym około 50% ich czasu. Odejście od tradycyjnych rozwiązań i ciągłe dążenie do standaryzacji i optymalizacji procesów to drugi składnik modelu, który odchodzi od ich niespójnej, chaotycznej i bardzo kosztownej architektury. Efektywna architektura procesów nie jest możliwa bez trzeciego elementu nowoczesnego modelu, czyli technologii z centralną bazą danych, kompatybilnych systemów i „obsługi systemo-wej” procesów end-to-end. Skoro mamy już zorganizowa-ne procesy, które obsługiwane są przez sprawne systemy i rozwiązania technologiczne, możemy przejść do czwartego elementu modelu, czyli do centralizacji i outsourcin-gu. Nowoczesny model zakłada, że najbardziej transakcyjne procesy są centralizowane w dedykowanych, wyspecjali-zowanych kompetencyjnie jednostkach wewnątrz lub na zewnątrz firmy. Zbudowanie funkcji finansowej w nowych realiach oznacza również eliminację elementów silosowych i osiągnięcie w pełni zintegrowanej organizacji. Taka organizacja, gdzie istnieją spójne procesy, wspiera-ne zintegrowanymi systemami, obsługująca nowoczesny model biznesowy generujący wartość, nie będzie miała racji bytu bez kultury partnerstwa w biznesie, co stanowi szósty element nowoczesnego modelu operacyjnego funk-cji finansowej.

budOWANiA śWiAdOMOśCi W OTOCzeNiu bizNesOWyM, JAK i Gdzie sięGNąć PO ROzWiązANiA GeNeRuJąCe WARTOść dlA FiRMy.

kreowaniewartości

POszuKiWANiA CiąGłyCh usPRAWNień W PROCesACh, iCh ARChiTeKTuRze, Aby WyeliMiNOWAć NieeFeKTyWNOśCi.

optymalizacja procesów

budOWANiA iNTeliGeNTNyCh NARzędzi ANAliTyCzNyCh.

systemy i rozwiązania technologiczne

WsKAzyWANiA PROCesóW i ROzWiązAń zAPeWNiAJąCyCh OPTyMAlNe zARządzANie zAsObAMi FiRMy PRzy JedNOCzesNyM POdNiesieNiu sTANdARdóW KONTROli i TRANsPAReNTNOśCi.

centralizacja i outsourcing

ideNTyFiKOWANiA, uzGAd-NiANiA i WsPieRANiA ReAlizACJi CelóW sTRATe-GiCzNyCh i OPeRACyJNyCh ORGANi-zACJi ORAz zdOlNOść dO sKuTeCzNeJ KOMuNiKACJi.

integracja organizacji

PROAKTyWNeGO ROzWiJANiA WsPółPRACy sTRATeGiCzNO- -OPeRACyJNeJ ze WszysT-KiMi KOMóRKAMi ORGANi-zACyJNyMi.

PARTNERSTWO w biznesie

Zarządzanie talentem w nowoczesnym modelu operacyjnym

umiejętność

umiejętność

umiejętność

umiejętność

umiejętność

umiejętność



punkt WYJŚCIA punkt WYJŚCIA

SkutecZne ZarZądZanie

doświadczeniem konsumenta

Przez wiele lat hasło „zwrotu w stronę klienta” w biznesie podkreślało znaczenie procesów związanych z marketingiem, sprzedażą i obsługą klienta.

Rewolucja cyfrowa, która przyczyniła się do powstania zupełnie nowych modeli biznesowych i zwiększenia konkurencji, spowodowała

również wzrost siły konsumenta.

Rozwój Internetu i narzędzi cyfrowych dał konsumen-tom możliwość dostępu do coraz szerszego zakresu informacji wspomagających decyzje zakupowe.

Są to między innymi szczegółowe informacje o produktach, usługach i dostawcach, poradniki zakupowe on-line czy porównywarki cenowe. Istotną rolę odgrywają też media społecznościowe, które umożliwiają konsumentom dziele-nie się opiniami i doświadczeniami z praktycznie nieograni-czonym forum odbiorców.

klient w cyfrowym świeciePrzedsiębiorstwa, które chcą wygrać na konkurencyjnym rynku, muszą teraz patrzeć „oczami konsumenta” na ca-łość relacji ze swoimi klientami. Biznes musi „wiedzieć”, czego doświadcza klient w ramach pełnego cyklu jego

kontaktów z dostawcą produktu czy usługi (tzw. podróży klienta). Zaczyna się ona od fazy poznawania dostawcy i jego oferty, poprzez zakup, obsługę, aż do zakończenia umowy lub końca korzystania z usługi czy produktu. W świecie cyfrowym coraz więcej punktów „styku” na linii klient – usługodawca jest realizowanych w kanałach cyfrowych. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą napraw-dę dobrze rozumieć, jakie znaczenie mają poszczególne kanały kontaktu (fizyczne, jak np. punkty sprzedaży czy obsługi, telefoniczne punkty obsługi, względnie kanały w pełni cyfrowe, takie jak strona www, aplikacje mobilne, czat, itp.) w konkretnych sytuacjach – z punktu widzenia konsumenta.

Budowanie loJalnościProaktywne podejście do tzw. zarządzania doświadczenia-mi klientów (ang. customer experience) to klucz do budo-wania bazy lojalnych klientów na konkurencyjnych rynkach. Przy założeniu, że zadowolony klient jest bardziej lojalny, chętniej kupuje jeszcze więcej, a na dodatek przyciąga nowych (przede wszystkim swoich znajomych), zarządza-nie doświadczeniami klientów realizuje bardzo ważny cel strategiczny: podwyższenie przychodów oraz obniżenie kosztów utrzymania i pozyskania klientów.

zarządzanie doświadczeniem klientÓwW swoim podejściu KPMG proponuje spojrzenie na zarzą-dzanie doświadczeniami klientów przez pryzmat sześciu wzajemnie uzupełniających się filarów. Te filary, zilustrowa-ne na rysunku nr 1, odwzorowują podstawowe typy emocji konsumenta w relacji z dostawcą, na bazie których konsu-ment buduje swoją subiektywną ocenę marki.

Konsument uważa, że dostawca dostosowuje swoje podejście do indywidualnych potrzeb klienta. Z punktu widzenia konsumenta istotne jest odczuwanie, że dostawca rozumie jego specyficzne potrzeby i odpowiednio dopasowuje produkty i sposób obsługi, korzystając z posiada-nych informacji na jego temat oraz historii wcze-śniejszych relacji.

personalizacja

Dobrym przykładem jest wykorzystanie kanału on-line do przedstawienia klientowi rekomendacji zakupów dopasowanych do jego potrzeb, na bazie jego historii zakupowej oraz wyborów innych klientów o podobnym profilu. Takie podejście wykorzystuje się też w programach lojalnościowych, oferując specjalne, dodatkowe bony rabatowe na produkty często kupowa-ne przez tego klienta.

Odbierana przez konsumenta jako zaufanie do marki, wynikające zarówno ze spójności zachowa-nia pracowników dostawcy w relacjach z klientem, jak również sposobu, w jaki firma reaguje w trud-nych, nietypowych oraz – w szczególności – kryzysowych sytuacjach.

Klienci doceniają przede wszystkim doradców sprzedaży skoncentrowanych na dopasowaniu oferty do rzeczywistych potrzeb, działając nawet wbrew celowi biznesowemu, jakim jest realizacja założonej sprzedaży. Dostawcy coraz częściej stosują otwartą i przejrzystą komunikację oferty. W miejsce żargonu i specjalistycznych zwrotów używają języka zrozumiałe-go dla danego klienta (co szczególnie nabiera znaczenia przy bardziej skomplikowanych usługach, np. finan-sowych). Dzięki temu klienci są świadomi warunków oferty, na którą się decydują i pozwala to uniknąć niepotrzebnych rozczarowań w przyszłości.

Klient odczuwa pozytywne emocje z powo-du demonstracji przez dostawcę zrozumienia jego oczekiwań poprzez ich spełnianie i – jeśli to możliwe – wykraczanie poza nie. Emocje w tym wymiarze są budowane przede wszystkim poprzez odpowiednią komunikację na temat tego, czego klienci naprawdę mogą oczekiwać w danej sytuacji (np. czas i standard obsługi, sposób realizacji reklamacji, itp.).

Dobrą praktyką jest np. komunikowanie czasu oczekiwania w kolejce, udostępnianie możliwości sprawdzenia bieżącego statusu załatwiania sprawy czy też przekazanie informacji o planowanym czasie usunięcia awarii lub rozwiązania problemu. W zarzą-dzaniu oczekiwaniami klienta szczególne znaczenie ma tzw. proces onboardingu w momencie sprzedaży produktu czy usługi, w którym kluczowe jest przejrzyste zakomunikowanie zasad funkcjonowania tego produktu lub usługi.

postrzeganie przez klientafilar

Z punktu widzenia konsumenta bardzo ważne jest demonstrowanie przez dostawcę zrozumienia specyficznej sytuacji klienta.

Liderzy w tym obszarze często sami wcielają się w rolę klienta, „testując” produkty i obsługę. Dzięki temu lepiej rozumieją sytuację, w której znajdują się ich klienci. Innym rozwiązaniem jest przygotowanie wcześniejszych scenariuszy uwzględniających empa-tyczną postawę wobec klienta, żeby lepiej dopaso-wać interakcję do jego stanu emocjonalnego.

Po stronie klienta ważne jest minimalizowanie jego wysiłków na każdym kroku relacji konsument – dostawca. Ten filar w szczególności odzwiercie-dla oczekiwania konsumentów odnośnie wyelimi-nowania zbędnej biurokracji w każdym punkcie styku.

Dobrym przykładem jest wykorzystanie aplikacji mobilnych, by umożliwić klientowi wygodne złożenie zamówienia i jego odbiór w dogodnym dla niego miejscu i czasie. Powszechne jest obecnie uproszczenie procesu zwrotu zakupów dokonanych on-line czy też wykorzysta-nie form płatności korzystnych z punktu widzenia klienta.

przykłady

punkt wyJścia

punkt zwrotny 11

spójność

zarządzanie oczekiwaniami

Empatia

Klient dokonuje oceny, jak dostawca radzi sobie w trudnych sytuacjach we wzajemnej relacji, czy jest w stanie swoimi działaniami przekształcić negatywne doświadczenia w pozytywne. Konsu-ment, budując swoje emocje w tym wymiarze, bierze pod uwagę nie tylko skuteczność rozwiąza-nia problemu, ale też bezzwłoczność działania czy umiejętność przeproszenia.

Liderzy obsługi delegują do pracowników będą-cych w bezpośrednim kontakcie z klientem zadanie bieżącego reagowania na problemy zgłaszane przez klientów. Konsekwencją takiej strategii, gdzie np. konsul-tant telefoniczny rozwiązuje złożony problem klienta, jest pogorszenie wskaźnika, z którego są na ogół rozlicza-ni konsultanci, mianowicie średniego czasu trwania rozmowy. Powszechnie stosowanym rozwiązaniem problemów klienta jest kierowanie go do innego sklepu, w którym jest dostępny produkt objęty promocją, a któ-rego brak w danym punkcie sprzedaży.

czas i wysiłek

rozwiązywanie problemów

Rysunek nr 1: Sześć filarów doświadczeń konsumenta, stanowiących podstawę do budowania pozytywnych emocji w relacji z marką i dostawcą.




Andrzej Musiałmenedżer w dziale usług doradczych

w KPMG w [email protected]

Specjalizuje się w doradztwie stra-tegicznym, poprawie efektywności organizacji sprzedaży, marketingu i obsługi klienta w kontekście cyfryzacji i wykorzystania nowych technologii oraz doskonaleniu za-rządzania doświadczeniami klientów. Posiada ponad 7 lat doświadczenia w realizacji projektów doradczych dla klientów z branży telekomunikacji i nowych technologii, finansowej oraz rynku dóbr konsumpcyjnych.

przenoszenie doświadczenia konsumenta między sektoramiZ punktu widzenia potrzeb konsumentów, należy wziąć pod uwagę bardzo ważny trend, jakim jest przenoszenie doświad-czeń klienckich między sektorami, opisane przez KPMG w ostatnich raportach opublikowanych w Polsce („On-line czy off-line? Jak polscy konsumenci cyfrowi chcą być obsłu-giwani przez operatorów telekomunikacyjnych” oraz „Jeden klik od ubezpieczenia – czy Polacy są gotowi na kanały cyfro-we?”). Analizy pokazują, że konsumenci budują swoje oczeki-wania, bazując na pozytywnych doświadczeniach w interakcji z najlepszymi markami, niezależnie od branży, w jakiej działa dany dostawca. W konsekwencji, jeśli konsument zostanie bardzo dobrze, szybko i skutecznie obsłużony, np. przez sklep internetowy (dostając szczegółowe informacje o statusie przesyłki czy nawet składając swoją reklamację), oczekuje, że taki sam sposób i poziom obsługi zostanie mu zaoferowany przez dostawców z innych branż, niezależnie od tego, czy będzie to ubezpieczyciel czy też operator komórkowy. Dobrą ilustracją tego trendu jest rysunek nr 2, który podsumowuje potrzeby odnośnie sposobu obsługi przez operatorów teleko-munikacyjnych, zgłoszone przez polskich konsumentów na bazie ich dobrych doświadczeń w innych branżach.

Ma ponad 30 lat doświadczenia zawodowego. Pracując w KPMG od 2004 r., prowadził projekty z zakresu doradztwa strategiczno--operacyjnego w blisko 20 krajach świata. Wcześniej zasiadał w zarządach i radach nadzorczych spółek z sektora nowych technologii, mediów i telekomunikacji (m.in. był założycie-lem i prezesem funduszu inwestycyj-nego ukierunkowanego na cyfrowe start-upy). Jego doświadczenie obej-muje także udział w pracach badaw-czo-rozwojowych w USA i w Polsce. Jest absolwentem Politechniki Warszawskiej oraz University of Rochester w USA.

Jerzy Kalinowskipartner, szef grupy doradczej

w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów

w KPMG w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej

[email protected]

Konsumenci coraz częściej oczekują też, że sprawy toczące się w ramach relacji z dostawcą będą mogli zrealizować w najwygodniejszym z ich punktu widzenia kanale obsłu-gowym. Każdy z nas w naturalny sposób „przełącza się” między sklepem, punktem obsługi klienta, centrum obsługi telefonicznej, stroną www czy aplikacją mobilną itp., pamię-tając o historii swoich wcześniejszych kontaktów z dostaw-cą w różnych kanałach. Zapewnienie spójnej i skutecznej

obsługi w sytuacji „przełączania” kanałów (zwanej omnika-nałowością) jest niezwykle istotne. Jej celem jest zapewnie-nie takiego standardu obsługi, dzięki któremu klient będzie miał poczucie, że sam rodzaj kanału nie wpływa na jakość usługi (np. brak możliwości zakupu w kanale cyfrowym produktu, który właśnie klient widział w sklepie).

poprawienie doświadczeń klientÓwNasze doświadczenia doradcze wskazują, że sukces rynko-wy odnoszą te przedsiębiorstwa, które skutecznie realizują kompleksowe, 5-etapowe programy transformacji ukierun-kowane na poprawę doświadczeń klientów, zilustrowane na rysunku nr 3. 1 Budowa wizji i strategii. Punktem startowym jest

wykorzystanie dostępnych danych i doświadczeń przed-siębiorstwa pod kątem oceny obecnego stanu zaawanso-wania organizacji w zakresie praktyk stosowania rozwiązań w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów. Taka samoocena pozwala na określenie priorytetów rozwoju w obszarze customer experience, identyfikując obszary, na których przedsiębiorstwo powinno się skoncentrować w programie transformacji biznesowej.

2 priorytetyzacja „podróży” klienta. Na tym etapie krytycznym momentem jest identyfikacja, w których sytu-acjach relacje z klientami mają szczególnie istotne znacze-nie z punktu widzenia budowy doświadczeń klienckich, co pozwoli pozytywnie odróżnić się od konkurentów. W tym celu wykorzystuje się w znaczący sposób analizy danych nt. segmentacji klientów, produktów i kanałów obsługi klienta. 3 diagnostyka „podróży” klienta. Analizuje się, jak

konsumenci odbierają konkretne działania firmy w poszcze-gólnych kanałach obsługi. Ważnym elementem tej diagno-styki są tzw. mapy empatii, które pozwalają lepiej zrozumieć motywacje i emocje poszczególnych grup klientów (tzw. persona), w szczególności w odniesieniu do sześciu filarów przedstawionych na rysunku nr 1. Warto na tym etapie wykorzystać dane uzyskane w badaniach ilościowych i jako-ściowych klientów przedsiębiorstwa oraz klientów konku-rentów. Dzięki temu można identyfikować kluczowe obszary dla zarządzania doświadczeniami klientów, tzw. momenty prawdy, w tym:

obszary wymagające usprawnień (ang. pain points), obszary, w których działania firmy są dobrze oceniane przez klientów (ang. gain points).

4 transformacja „podróży” klienta. Celem tego etapu jest zbudowanie docelowej „mapy” realizacji przez dostawcę „podróży” klienta. Dla zidentyfikowanych we wcześniejszym etapie „momentów prawdy” opracowuje się rozwiązania, których celem jest doskonalenie doświad-czeń klientów. Następnie każde ze wskazanych usprawnień jest oceniane pod kątem szacowanych wyników ekono-micznych (potencjalny wzrost przychodów w odniesieniu do kosztów wdrożenia) oraz w odniesieniu do praktyk zarządza-nia doświadczeniami klienta przez konkurentów.

Rysunek nr 2: Jakimi rozwiązaniami związanymi z obsługą on-line przez operatorów telekomunikacyjnych byliby zainteresowani konsumenci cyfrowi?

dOWOlNA FORMA PłATNOśCi

Taka priorytetyzacja potencjalnych uspraw-nień jest podstawą efektywnego planu wdrożenia działań transformacyjnych.

4 monitorowanie doświadczeń klientów. Przedsiębiorstwo musi opracować i wdrożyć skuteczne me-chanizmy monitorowania i raportowania efektów działań w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów. Ważne jest:

zdefiniowanie wskaźników (ang. Key Performance Indicators – KPI) pozwa-lających mierzyć realizację celu organi-zacji, jakim jest poprawa doświadczeń klienta (widzianych jego oczami),

jednoznaczne wskazanie, kto w strukturze organizacyjnej odpo-wiada za poszczególne działania i wskaźniki związane z zarządza-niem doświadczeniami klienta,

opracowanie systemów raportów zarządczych dla obszaru zarządzania doświadczeniami klienta, skoordynowanie działań nasta-wionych na poprawę doświad-czeń klienta z innymi celami całej organizacji, aby uniknąć sytuacji konfliktowych,

nadanie priorytetu aspektowi za-rządzania doświadczeniami klienta, nominując w organizacji „silnego” i aktywnego sponsora oraz poprzez utworzenie „poziomych” grup roboczych wspierających monito-rowanie, raportowanie i wdrażanie działań usprawniających.

Skuteczny monitoring pozwala na szyb-kie podejmowanie działań naprawczych, żeby przedsiębiorstwo mogło stale doskonalić doświadczenia oferowane swoim klientom.

Koncentracja na zarządzaniu doświad-czeniami klientów widzianymi oczami klienta to jeden z kluczowych elemen-tów cyfrowej transformacji biznesowej. Musimy pamiętać, że cyfrowa trans-formacja oznacza nie tylko ukierunko-wanie przedsiębiorstwa na skuteczne wykorzystanie innowacyjnych rozwiązań opartych na technologiach cyfrowych, ale przede wszystkim reorientację biznesu w taki sposób, żeby efektywnie działać na coraz bardziej konkurencyj-nym rynku, proaktywnie dopasowując swoje działania do zmieniających się potrzeb konsumentów, którzy też stają się coraz bardziej „cyfrowi”.

MOŻliWOść KONsulTACJi iNNyM KANAłeM W TRAKCie sAMOObsłuGi

dOsTęPNOść sPROFilOWANeJ OFeRTy We WszysTKiCh KANAłACh

MOŻliWOść POWROTu dO KOszyKA zAKuPóW bez KONieCzNOśCi ReJesTRACJi

suGesTie WybORóW POdObNyCh KlieNTóW

dOłąCzeNie dO sPOłeCzNOśCi dANeJ FiRMy

MONiTORiNG sTATusu ReKlAMACJi

Rysunek nr 3: Proces skutecznego zarządzania

doświadczeniami klientów.

2.PRiORyTETyZAcjAcuSTOmERjOuRNEy

1. WiZjA

i STRATEgiA

3. diAgNOSTykA

cuSTOmERjOuRNEy4.

TRANSfORmAcjAcuSTOmERjOuRNEy

5.mONiTORiNg

cuSTOmERExPERiENcE

78%

76%

68%

63%

52%

51%

46%




ustawa stoczniowa

szansĄ na aktywizację

branży?

1 stycznia 2017 r. wejdzie w życie ustawa z dnia 6 lipca 2016 r. o aktywizacji przemysłu okrętowego i przemysłów komplementarnych („ustawa stoczniowa”) zawierająca szereg nowych rozwiązań podatkowych dla szeroko rozumianej branży stoczniowej.

czemu ma służyć USTAwA STocZnIowA?Zgodnie z uzasadnieniem projektu ustawy stoczniowej, jej wprowadzenie służy:

1 Szeroko pojętej aktywizacji przemy-słu okrętowego i przemysłów komple-mentarnych. W ocenie autorów ustawy stanowi ona odpowiedź na konieczność zapewnienia ram prawnych, organi-zacyjnych i finansowych niezbędnych do wykreowania w Polsce działalności przemysłowej, naukowej i finansowej związanej z budową statków morskich i śródlądowych, jak również rozwoju i stworzenia podmiotów gospodarczych w ramach przemysłów komplementar-nych.

2 Chęci zapewnienia konkurencyj-nych zasad funkcjonowania polskiego przemysłu okrętowego i przemysłów komplementarnych w warunkach silnej konkurencji na rynkach międzynarodo-wych – w szczególności ze strony moc-no wspierających przemysł stoczniowy państw Azji Wschodniej. Analiza treści ustawy stoczniowej prowadzi do wniosku, że powyższe cele mają zostać zrealizowane w głów-nej mierze za pomocą wprowadzenia nowych oraz zmiany obecnie funkcjonu-jących rozwiązań podatkowych.

NOWE ROZWiąZANiA POdATkOWE

wPRowADZEnIE zryczałtowaneJ formy opodatkowaniaUstawa stoczniowa wprowadza możliwość wyboru pomiędzy podat-kiem dochodowym od osób prawnych a zryczałtowanym podatkiem w zakresie budowy statku lub przebudowy statku.

Michał Orzołdoradca podatkowy w KPMG w Polsce

[email protected]

Piotr Żurowskipartner w zespole ds. VAT


Specjalizuje się w usługach dorad-czych na rzecz podmiotów z branży stoczniowej, produkcyjnej, dewelo-perskiej i energetycznej. W KPMG od 2013 r. Doświadczenie zawodowe zdobywał uczestnicząc w projektach z zakresu podatków dochodowych od podatku VAT. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji na Uniwer-sytecie Gdańskim oraz studiów podyplomowych „Podatki i prawo podatkowe” na Uniwersytecie Gdań-skim. Posiada kwalifikacje doradcy podatkowego.

Specjalizuje się w bieżącej obsłudze podatkowej klientów, doradzając w zakresie optymalnych struktur podatkowych dla inwestycji typu greenfield, skutków podatkowych różnego rodzaju transakcji międzyna-rodowych oraz prowadzenia sporów z organami administracji podatkowej.Dołączył do departamentu podat-kowego KPMG w 1998 r., gdzie świadczy usługi doradcze na rzecz podmiotów z branży produkcyjnej, farmaceutycznej, motoryzacyjnej i deweloperskiej. W 2012 r. objął stanowisko partnera, obecnie pełni funkcję szefa działu podatkowego gdańskiego biura KPMG. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada kwalifikacje doradcy podatkowego.

Zryczałtowany podatekbędzie go mógł opłacać przed-siębiorca prowadzący na terenie Polski działalność polegającą na budowie nowych, kompletnych i zdolnych do żeglugi statków lub ich przebudowie, który do-konał wyboru tej formy opodat-kowania. Fakt budowy statku oraz jej zakończenia, a także fakt przebudowy statku oraz jej za-kończenia potwierdzany będzie w formie certyfikatu wydawa-nego na wniosek przedsiębiorcy przez właściwego dyrektora urzędu morskiego lub dyrektora urzędu żeglugi śródlądowej. stawka zryczałtowanego podat-ku wynosić będzie 1% podstawy opodatkowania równej przycho-dowi należnemu ze sprzedaży statku lub jego przebudowy osiągniętemu w roku podat-kowym. Powyższy przychód nie będzie łączył się z innymi przychodami przedsiębiorcy, które w dalszym ciągu podlegać będą opodatkowaniu podatkiem dochodowym na podstawie odrębnych ustaw.

Wybór opodatkowania podatkiem zryczałtowanym następować będzie poprzez złożenie przez przedsiębiorcę, w terminie do 20. dnia pierwszego miesiąca pierwszego roku podatkowego okresu opodatkowania odpowiedniego oświadczenia. Okres opodatkowania podatkiem zryczałtowanym wynosić bę-dzie kolejne 3 lata podatkowe, w trakcie których nie będzie możliwości zmiany jej formy.




WERyfikAcjAprowadzonej działalności pod kątem uznania jej za działalność polegającą na budowie lub przebudowie statków w rozumieniu ustawy stoczniowej

procedura w kilku krokacH

Warto zauważyć, że ustawa stoczniowa przewiduje uniezależnienie stosowania preferencyjnej stawki VAT 0% od dostawy jednostek pływających na rzecz armatorów morskich. Jak wskazano w uzasadnieniu projektu ustawy stoczniowej, powyższy warunek nie wynika wprost z dyrektywy 2006/112/We, prowadząc do ograniczenia w stosowaniu stawki VAT 0%.

Analiza treści ustawy stoczniowej prowadzi do wniosku, że powyższe cele mają zostać zrealizowane w głównej mierze za pomocą wprowadzenia nowych oraz zmiany obecnie funkcjonujących rozwiązań podatkowych.

zmiany w ustawie o specJalnycH strefacH ekonomicznycH (sse)Ustawa stoczniowa umożliwia objęcie statusem SSE grun-tów stanowiących własność podmiotów innych niż Skarb Państwa, jednoosobowa spółka Skarbu Państwa, jednostka samorządu terytorialnego, związek komunalny lub będących w użytkowaniu wieczystym zarządzającego albo jednoosobo-wej spółki Skarbu Państwa, jeśli w wyniku inwestycji będzie prowadzona działalność w zakresie budownictwa okrętowe-go lub przemysłów komplementarnych. Ponadto, wprowa-dzono możliwość zwiększenia obszaru SSE, w przypadku gdy będzie to miało na celu rozwój budownictwa okrętowego lub przemysłów komplementarnych.

WyBÓR POdATku ZRycZAŁTOWANEgO

1

rozszerzenie katalogu Jednostek pływaJącycH, ktÓrycH dostawa Będzie podlegała opodatkowaniu stawką Vat w wysokości 0%Opierając się na brzmieniu dyrektywy 2006/112/WE Rady z dnia 28 listopada 2006 r. w sprawie wspólnego syste-mu podatku od wartości dodanej, postanowiono o zmia-nie ustawy o podatku od towarów i usług m.in. poprzez rozszerzenie katalogu jednostek pływających, dla budowy i wyposażenia których zastosowanie będzie miała stawka VAT w wysokości 0%. Dotychczasowy zamknięty katalog jednostek, których dostawa objęta była stawką 0%, zosta-nie zastąpiony katalogiem otwartym.

Budowa statku budowa nowego, kompletnego i zdolnego do żeglugi statku.

Przebudowa statku przebudowa przeprowadzona w całości przez przedsię-biorcę okrętowego, a w przypadku prowadzenia działal-ności w formie spółki cywilnej, spółki jawnej lub spółki komandytowej – przez tę spółkę:

a) wartość całkowita przebudowy wynosi co najmniej równowartość w złotych kwoty 5 000 000 euR,

b) przebudowa polega na zmianie przeznaczenia statku lub zmianie źródła napędu.

2 3ANAliZAopłacalności wyboru podatku zryczałtowanego w perspektywie 3 kolejnych lat podatkowych

ZŁOżENiE OśWiAdcZENiA o wyborze opodatkowania w formie podat-ku zryczałtowanego

Przedsiębiorca okrętowy określenie oznacza:

osobę fizyczną, osobę prawną i spółkę komandytowo-akcyjną, mającą odpowiednio miej-sce zamieszkania albo siedzibę lub zarząd na teryto-rium Rzeczypospolitej Polskiej,

wspólnika spółki cywilnej, spółki jawnej i spółki komandytowej, mającego siedzibę, zarząd lub miejsce zamieszkania na terytorium Rzeczypo-spolitej Polskiej,

przedsiębiorcę zagranicznego w rozumieniu prze-pisów ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. z 2015 r. poz. 584, z późn. zm.) – prowadzącego na terytorium Rzeczy-pospolitej Polskiej działalność polegającą na budo-wie statku lub jego przebudowie.

POdSTAWOWE POjęciA



punkt StRatEGICZnY punkt StRatEGICZnY

ceny tranSferowe

– temat, którym trZeba ZarZądZić

Ceny transferowe to aktualnie najszerzej omawiany aspekt kontroli podatkowych w Polsce. Prace Ministerstwa Finansów nad znowelizowaniem przepisów ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych, od osób prawnych oraz niektórych innych ustaw nie tylko skutkują zupełnie nowymi regulacjami dotyczącymi cen transferowych, ale również mają na celu uszczelnienie systemu podatkowego. znajduje to odzwierciedlenie w prowadzonych dotychczas postępowaniach.

rosnąca liczBa doszacowań z kontroliJuż w grudniu 2015 r. Ministerstwo Finansów poinformowa-ło, że jednym z priorytetów na rok 2016 będzie badanie cen transferowych. Zgodnie z zapowiedzią kontrole miały być skoncentrowane na podmiotach, które w ubiegłych latach nie zapłaciły podatku CIT, pomimo zanotowania znacznej dynamiki przychodów.

CEl ZMIANMinister finansów chce ograniczyć zjawisko optymalizacji podatkowych poprzez zwalczanie sztucznych czynności i schematów oraz aktywnie ograniczyć nadużycia w ra-mach stosowania cen transferowych. W tym celu minister finansów dokonał reorganizacji oraz wzmocnił Departament Systemu Podatkowego (SP), który będzie pełnił funkcję centrum kompetencyjnego w obszarze optymalizacji podat-kowych. Departament SP będzie wspierał ministra finansów w zakresie klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania i porozumień w zakresie ustalania cen transferowych.

ZmiANy PRZEPiSÓW O cENAch TRANSfEROWychzmienione przepisy o cenach transferowych mają ułatwić organom sprawne przeprowadzenie kon-troli i identyfikację konkretnych obszarów wyma-gających dokładniejszej analizy. W myśl nowych przepisów podatnicy zawierający transakcje z pod-miotami powiązanymi będą zobowiązani do przy-gotowywania bardziej szczegółowej dokumentacji cen transferowych, analiz benchmarkingowych, jak również przekazania deklaracji PiT-TP i CiT-TP opi-sujących transakcje i powiązania. Termin wejścia w życie większości obowiązków ustalono na dzień 1 stycznia 2017 r. dodatkowo, od 1 stycznia 2016 r., najwięksi podatnicy działający w grupie będą zobowiązani do przygotowania raportu Country- by-Country Report, tzw. CbC. W efekcie kwestia cen transferowych stała się kluczowym obszarem zarządzania ryzykiem podatkowym w przedsiębior-stwie.

PIERWSZE PODSUMOWANIANa początku sierpnia wiceminister finansów podsumował efekty działań organów kontroli w pierwszym półroczu 2016 r. i jednocześnie podtrzymał orientację na kontrole w zakresie cen transferowych i optymalizacji podatkowych. W I półroczu 2016 r. wszczęto postępowania kontrolne w 222 podmiotach, tj. 44% więcej, niż zakładano w grud-niu ubiegłego roku, z czego 92 kontrole zostały zakończo-ne. Kontrole w zakresie cen transferowych w podatkach dochodowych skutkowały określeniem zobowiązania podatkowego na łączną kwotę ponad 60 mln PlN i zmniej-szeniem deklarowanej straty o kwotę ponad 440 mln PlN. W zakresie optymalizacji podatkowej wspomniane kontrole skutkowały określeniem zobowiązania podatkowego na łączną kwotę 560 mln PlN, a jeśli chodzi o zmniejszenie zadeklarowanej straty – ponad 27 mln PlN. Dla porów-nania, w 2013 r. UKS przeprowadził łącznie 142 kontrole z zakresu cen transferowych, w wyniku których doszaco-wał 75 mln PlN, natomiast w 2014 r. przeprowadził ich 107, doszacowując 83 mln PlN.

Prawidłowe przygotowanie do kontroli z zakresu cen transferowych powinno uwzględnić szczegółowy przegląd wszystkich transakcji i zdarzeń gospodarczych zawieranych z podmiotami powiązanymi pod kątem ich zgodności z prze-pisami o cenach transferowych.

W I półroczu 2016 r. wszczęto postępowania kontrolne w 222 pod-miotach, tj. 44% więcej, niż zakładano w grudniu ubiegłego roku, z czego 92 kontrole zostały zakończone. Kontrole w zakresie cen transferowych w podatkach dochodowych skutkowa-ły określeniem zobowiązania podatko-wego na łączną kwotę ponad 60 mln PLN i zmniejszeniem deklarowanej straty o kwotę ponad 440 mln PLN.



punkt StRatEGICZnY punkt StRatEGICZnY

W konsekwencji

Skuteczne zarządzanie cenami transferowymi w grupie może nastąpić dopiero po podjęciu wszystkich wyżej opisanych kroków. Zgodnie z zapowie-dziami Ministerstwa Finansów kontrole podatkowe w zakresie cen transferowych są i będą nie tylko coraz częstsze, ale również bardziej efektywne.

Podatnicy zawierający transakcje z podmiotami powiązanymi lub przepro-wadzający restrukturyzację powinni:

przeprowadzić audyt cen transferowych dla kluczo-wych transakcji w pierw-szej kolejności obejmujący weryfikację, czy zapisy umów faktycznie odpowiadają warunkom ekonomicznym zawieranych transakcji oraz czy są spójne z politykami wewnątrzgrupowymi,

zweryfikować treść dokumentacji cen transfe-rowych pod kątem zgodno-ści z umowami i politykami cen transferowych. Wy-sokość narzutu lub marży stosowana w transakcji powinna zostać potwierdzona prawidłowo sporządzonym benchmarkiem.

dokumentacja cen transfe-rowych przygotowana w ten kompleksowy sposób może stanowić zabezpieczenie podatnika przed ewentualnym zakwestionowaniem transakcji przez organy podatkowe i doszacowaniem dochodu.

Piotr Wierzejskimenedżer w zespole ds. cen

transferowych w KPMG w [email protected]

Monika Palmowskadyrektor w zespole ds. cen

transferowych w KPMG w [email protected]

Specjalizuje się w tematyce cen transfero-wych od 2001 r. Zajmuje się doradztwem w zakresie restrukturyzacji, tworzenia i modelowania łańcucha dostaw, transferu wartości niematerialnych i prawnych oraz tworzeniu międzynarodowych i pol-skich struktur holdingowych w różnych sektorach gospodarki, w tym w sektorze finansowym, nowoczesnych technologii oraz branży consumer markets. W KPMG od 2003 r. prowadzi projekty dotyczące opracowania modelowych roz-wiązań dla transakcji pomiędzy podmiotami powiązanymi, projektowania i optymalizacji struktur rozliczeń, bieżącego doradztwa w zakresie cen transferowych, przygotowa-nia analiz ekonomicznych w celu ustalenia rynkowego poziomu cen transferowych oraz dokumentacji.

Specjalizuje się w doradztwie w zakresie cen transferowych, wspiera podmioty krajowe i międzynarodowe z różnych branż. Posiada 8-letnie doświadczenie, prowadził liczne projekty obejmujące m.in. przygotowanie polityki cen transferowych, ich dokumentacji, przeprowadzenie wycen wartości niematerialnych i prawnych oraz wsparcie w kontrolach podatkowych dotyczących cen transferowych.Jest absolwentem Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.

RESTRukTuRyZAcjA A cENA RyNkOWA Należy pamiętać, że restruktury-zacja powinna być przeprowa-dzana w zgodzie z zasadą ceny rynkowej (ang. the arm’s length principle). Oznacza to, że warunki ustalone lub narzucone pomiędzy podmiotami powiązanymi w ra-mach restrukturyzacji działalności powinny być porównywalne z tymi, jakie ustaliłyby pomiędzy sobą podmioty niezależne. W sy-tuacji, gdy danej transakcji nie można porównać do innej prze-prowadzonej na wolnym rynku, należy zbadać porównywalność poprzez sprawdzenie, czy nieza-leżne podmioty zgodziłyby się na takie same warunki w zbliżonych okolicznościach. W tym celu ko-nieczne będzie stworzenie doku-mentu przedstawiającego analizę przeprowadzonej restrukturyzacji z perspektywy cen transfero-wych. W tym dokumencie należy uwzględnić przyczyny gospodar-cze dokonania restrukturyzacji działalności, oczekiwane płynące z niej korzyści oraz opcje reali-stycznie dostępne dla podmiotów powiązanych uczestniczących w restrukturyzacji.

Etap 3. przegląd dokumentacJi cen transferowycH dla transakcJi i zdarzeń gospodarczycH pomię-dzy podmiotami powiązanymiKolejnym etapem ograniczania ryzyka zakwestionowania cen transferowych powinno być rzetelne sporządzenie dokumentacji cen transferowych, spójnej zarówno z poli-tyką cen transferowych, zawartymi umowami, jak również z faktycznymi warunkami transakcji. Obecnie nie wystar-czy, aby przygotowanie dokumentacji cen transferowych ograniczało się wyłącznie do spełnienia wymogów formal-nych opisanych w ustawie. Należy pamiętać, że wymogi te są bardzo ważne, ale to tylko jeden z aspektów pra-widłowo sporządzonej dokumentacji cen transferowych. Dokumentacja musi dokładnie odzwierciedlać warunki ekonomiczne ustalone pomiędzy stronami transakcji. Błędny opis pełnionych funkcji ponoszonych ryzyk, an-gażowanych aktywów lub metody kalkulacji ceny może skutkować doszacowaniem podatku. Aktualnie dokumen-tacja cen transferowych powinna być przygotowana za okres podlegający kontroli tj. od 2010 do 2016 r. Od roku 2017 dokumentacja powinna zostać przygotowana zgodnie z nowo obowiązującymi przepisami o cenach transfero-wych.

Etap 4. przygotowanie analiz BencHmarkingowycHW świetle nowych przepisów analizy benchmarkingowe staną się obowiązkowe dla podmiotów, których przychody lub koszty przekroczyły próg 10 mln EUR. Bazując jednak na naszym doświadczeniu w kontrolach skarbowych, warto wskazać, że organy często żądają przedstawienia wspomnianej analizy za lata wcześniejsze.Sens analizy benchmarkingowej sprowadza się do pokazania warunków rynkowych dla podobnych trans-akcji poprzez porównanie danych dotyczących transakcji zawieranych pomiędzy podmiotami powiązanymi i danych dotyczących podmiotów niezależnych. Jest ona zatem podstawowym narzędziem potwierdzającym rynkowe warunki transakcji.

Etapy wspierające proces zmiany:

Etap 1.audyt cen transferowycH Pierwszym etapem tego procesu powinno być niewątpliwie zidentyfikowanie podmiotów powiązanych kapitałowo i oso-bowo, a następnie sporządzenie zestawienia wszystkich transakcji zawieranych z tymi podmiotami, z uwzględnie-niem ich wartości.Dopiero na tej podstawie można stwierdzić, dla jakich trans-akcji zostały przekroczone ustawowe limity zobowiązujące do sporządzenia dokumentacji zgodnej z przepisami art. 9a ustawy o p.d.o.p. Warto również zwrócić uwagę na warun-ki, na jakich transakcje zostały zawarte, biorąc pod uwagę te, które generują stratę, nie są ekonomicznie opłacalne lub nie mają uzasadnienia biznesowego, ponieważ właśnie takich transakcji będą szukali kontrolujący.W wyniku takiego przeglądu należy ocenić, czy transakcje zawarte z podmiotami powiązanymi są uzasadnione i spójne z wewnętrznymi zasadami, np. polityką cen transferowych.

Etap 2. spÓJna polityka cen transferowycH w grupieGłównym celem polityki cen transferowych w grupie jest wprowadzenie jednolitych warunków ustalania cen dla po-dobnych typów transakcji, zapewnienie transparentności tych zasad, jak również ograniczenie ryzyka zakwestionowania transakcji w przypadku kontroli ze strony władz skarbowych. Polityka w zakresie cen transferowych będzie spełniała swoje zadanie jedynie, jeżeli będzie faktycznie stosowana do dane-go typu transakcji i zostanie sformalizowana.Transakcje zawierane pomiędzy podmiotami powiązanymi powinny być dokonywane na bazie racjonalnych przesłanek, ze ściśle określonymi warunkami brzegowymi. Sposób ustalania i kalkulacji ceny dla danego typu transakcji powinien być powtarzalny, a przede wszystkim prawidłowo umotywo-wany. Należy pamiętać, że stosowanie określonej polityki cen transferowych w sposób ciągły zapewnia również rzetelność wyników finansowych poszczególnych spółek, nie tylko w za-kresie podatkowym, lecz także rachunkowym. Brak świado-mej i sformalizowanej polityki cen transferowych prowadzi zazwyczaj nie tylko do wzrostu ryzyka podatkowego, lecz także do zniekształcenia wyników finansowych, a w konse-kwencji do podejmowania błędnych decyzji na bazie nierze-telnych danych.W kontekście nowych przepisów o cenach transferowych to właśnie polityka cen transferowych będzie kluczowym narzędziem określającym spójne zasady współpracy pomię-dzy podmiotami powiązanymi, bez którego sporządzenie dokumentacji cen transferowych według nowych wymagań, tj. potwierdzających, że transakcja została zawarta na warun-kach rynkowych, może się okazać niemożliwe.

Prawidłowe przygotowanie do kontroli z zakresu cen transferowych powinno uwzględnić szczegółowy przegląd wszystkich transakcji i zdarzeń gospodarczych zawieranych z podmiotami powiązanymi pod kątem ich zgodności z przepisami o cenach transferowych.

Etap 5. RESTRUKTURyZAcjE działalności gospodarczeJZgodnie z zapowiedzią ministra finansów władze podatkowe będą bliżej przyglą-dały się optymalizacjom podatkowym, w tym również procesom restrukturyza-cji działalności podmiotów powiązanych. Restrukturyzacja wiąże się z przenie-sieniem pełnionych funkcji, angażowa-nych aktywów oraz ponoszonych ryzyk pomiędzy podmiotami, a co za tym idzie, realokacją zysku osiąganego przez pod-mioty biorące udział w tym procesie.



punkt pROCEntOWY punkt pROCEntOWY

Jacek Komórspecjalista w zespole wycen w grupie

Deal Advisory w KPMG w [email protected]

Specjalizuje się w sporządzaniu wycen przedsiębiorstw oraz wartości niematerialnych i prawnych, alokacjach cen nabycia oraz tworzeniu i przeglądach modeli finansowych. W KPMG od prawie czterech lat zajmuje się wycenami sporządzany-mi dla celów transakcyjnych, księgowych, prawnych oraz podatkowych. Jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej i członkiem CIMA (Chartered Institute of Management Acco-untants), zdał wszystkie egzaminy programu CFA (Chartered Financial Analyst).

Polskie spółki z GPW dojrzewają. Już prawie 40% z nich dzieli się zyskiem z akcjonariuszami, a wartość dywidend

wypłacanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa regularnie rośnie.

stopa dywidendy dla krajowego parkietu ustabilizowała się w przedziale

2,5% – 4,0%, czyli zbliżonym do rentowności 10-letnich polskich

obligacji skarbowych oraz poziomów obserwowanych

na zachodzie europy.

stabilizacja dywidend na GPw

Tomasz Wiśniewskipartner i szef zespołu wycen w grupie

Deal Advisory w KPMG w [email protected]

Specjalizuje się w doradztwie w zakresie opracowania wycen przedsiębiorstw sporządzanych dla celów transakcji bądź zgodnie z wymogami standardów rachunkowości i regulacjami prawny-mi. W KPMG od 1994 r. Jego doświadczenie obejmuje m.in. wydawanie opinii o warunkach finansowych transakcji (Fairness Opinions), przeglądy typu due diligence, doradztwo prywatyza-cyjne oraz pomoc w przygotowaniu biznesplanów. Jest członkiem ACCA oraz kanadyjskiego stowarzyszenia biegłych w zakresie wycen przedsiębiorstw (Canadian Institute of Chartered Busi-ness Valuators).

Do 30 czerwca 2016 r. odbyła się większość walnych zgromadzeń akcjonariuszy spółek giełdowych, na których zapadła ostateczna decyzja o podziale zysku

za 2015 r. Zgodnie z wyliczeniami KPMG w Polsce, 166 krajowych spółek z GPW wypłaci w sumie 16,8 mld PlN, co w odniesieniu do ich kapitalizacji na koniec 2015 r. przekłada się na stopę dywidendy w wysokości 3,3%. Pomimo wzrostu liczby przedsiębiorstw dzielących się zyskiem łączna war-tość zadeklarowanych dywidend jest taka sama jak w roku ubiegłym (również 16,8 mld PlN) oraz niższa niż w latach 2011-2013 (17,5 mld PlN – 20,8 mld PlN). Przyczyną tego spadku są cięcia dywidend wśród spółek należących do indeksu WIG20.

spadek dywidend spÓłek z indeksu wig20Spółki z indeksu WIG20 wypłacą z zysku za 2015 r. w sumie 10,4 mld PlN, tj. o 11% mniej niż w ubiegłym roku i 21% po-niżej poziomu z 2013 r. Decyzje o cięciach dywidend wynikają głównie z niekorzystnych czynników rynkowych. Największa redukcja dywidend ma obecnie miejsce w przypadku spółek z branży energetycznej, które tłumaczą się problemami polskiego górnictwa oraz zwiększonym zaangażowaniem w plany inwestycyjne i restrukturyzacyjne.

rekordzista wypłaci 76%Rekordziści pod względem zadeklarowanych kwot dywi-dend za rok 2015 zdecydowali o wypłacie ponad 2 mld PlN akcjonariuszom, a najwyższa z nich sięgnie poziomu 2,3 mld PlN. Cztery spółki na rynku zadeklarowały ponad 1 mld PlN dywidendy za poprzedni rok. Nie zabrakło, jak co roku, przy-kładów rekordowo wysokich stóp dywidend – najwyższa z nich wyniosła 76%.

polskim spÓłkom coraz BliżeJ do zacHodu?W 2002 r. zaledwie 19% polskich spółek giełdowych zdecydowało się na podział zysku między akcjonariuszy. Od lat współczynnik ten konsekwentnie rośnie i wynosi obecnie około 39%. Analizując ten trend, można zauważyć, iż polska giełda zbliża się do rynków kapitałowych we Francji i w Niemczech, w przypadku których na wypłatę dywidendy decyduje się od dawna już blisko 60% spółek. Współczyn-nik ten jest jeszcze wyższy dla giełdy w londynie, gdzie wynosi około 85%. Rosnący odsetek polskich spółek wypła-cających dywidendę świadczy przede wszystkim o coraz większej liczbie przedsiębiorstw giełdowych wchodzących w fazę dojrzałości operacyjnej.

alternatywa dla dywidendW nielicznych przypadkach brak wypłaty dywidendy jest zastępowany poprzez skup akcji własnych. Wciąż nie jest to jednak popularne rozwiązanie wśród polskich spółek giełdowych. Jak wynika z analizy KPMG w Polsce, na takie

suma dywidend wypłaconych przez spółki należące obecnie do indeksu wig20

Źródło: Analiza KPMG na podstawie publicznie dostępnych informacji.

mld

pln

2012

20

15

10

5 2013 2014 2015

14,716,8

11,610,4

Wśród spółek spoza indeksu WIG20 obserwujemy trend regularnego wzrostu wypłacanych dywidend. Łączna wartość zysku wypłaconego akcjonariuszom za 2011 r. wyniosła w ich przypadku blisko 1,5 mld PLN, podczas gdy w roku 2015 ich wartość wzrosła do blisko6,5 mld PLN.

rozwiązanie w ciągu ostatnich czterech lat zdecydowało się mniej niż 10% wszystkich polskich spółek notowanych na GPW. Odsetek ten jest zbliżony w przypadku giełdy we Francji (ok. 6%) oraz w Niemczech (ok. 9%) i znacznie niższy niż w przypadku Wielkiej Brytanii i USA, gdzie sięga on blisko 40%.

Jakub Matusiakanalityk w zespole wycen w grupie Deal Advisory w KPMG w Polsce

[email protected]

Od prawie dwóch lat bierze aktywny udział w sporządzaniu wy-cen przedsiębiorstw na potrzeby transakcyjne i sprawozdawczo-ści finansowej, przeprowadzaniu testów na utratę wartości oraz tworzeniu i przeglądach modeli finansowych. Jest absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, obecnie uczestniczy w programie CFA (Chartered Financial Analyst).



punkt pO punkCIEpunkt pROCEntOWY

staBilność stopy dywidendyPod względem poziomu i stabilności stopy dywidendy polska giełda na przestrzeni ostatnich lat nie odstaje od zachodnich giełd europejskich. W ostatnich latach stopa dywidendy mieściła się w przedziale 2,5% – 4,0%, czyli na poziomie zbliżonym do rentowności 10-letnich polskich obligacji skarbowych. Stopa za ostatni rok w wysokości 3,3% jest zbliżona do poziomu obserwowanego na giełdzie w Paryżu (3,2%), londynie (3,5%) oraz nieco wyższa niż na giełdzie we Frankfurcie (2,4%).

W przypadku największych polskich spółek trudno o jedno-znaczną prognozę na kolejny rok. Biorąc pod uwagę fakt, iż połowa spółek z indeksu WIG20 znajduje się pod znaczącym wpływem Skarbu Państwa, można z pewnością stwierdzić, że przyszłoroczna dywidenda będzie w dużej mierze uzależ-niona od decyzji związanych z jego strategią gospodarczą. Wydatki budżetu państwa związane m.in. z polityką proro-dzinną czy planami obniżenia wieku emerytalnego mogą wywołać presję na wypłatę wyższej dywidendy przez spółki będące pod znaczącym wpływem Skarbu Państwa. Z drugiej strony, plany repolonizacji banków czy wspieranie polskich kopalń przez spółki energetyczne mogą oznaczać mniejsze możliwości wypłaty dywidend.

stopa dywidendy w latach 2012–2015

Źródło: Analiza KPMG na podstawie publicznie dostępnych informacji, Thomson Reuters Eikon.

2012

3,8%

3,6%

3,4%

3,2%

3,0%

2,8%

2,6%

2,4%

2,2%2013 2014 2015

Skup akcji własnych wciąż nie jest jednak popularnym rozwiązaniem wśród polskich spółek giełdowych. Jak wynika z analizy KPMG w Polsce, na takie rozwiązanie w ciągu ostatnich czterech lat zdecydowało się mniej niż 10% wszystkich polskich spółek notowanych na GPW.

perspektywy na rok 2016

Wśród spółek spoza indeksu WIG20 obserwujemy trend regularnego wzrostu wypłacanych dywidend. Łączna war-tość zysku wypłaconego akcjonariuszom za 2011 r. wyniosła w ich przypadku blisko 1,5 mld PlN, podczas gdy w roku 2015 ich wartość wzrosła do blisko 6,5 mld PlN. Ze wzglę-du na fakt, że znaczna część polskich spółek giełdowych znajduje się nadal w fazie wzrostu, możemy oczekiwać, że w najbliższych latach do spółek dywidendowych będą regu-larnie dołączać kolejne podmioty, co pozwoli na utrzymanie trendu wzrostowego.

polska WIELKa bRyTanIa nIEmcy fRancja

Nowelizacja ustawy o podatku akcyzowym z 24 lipca 2015 r. wprowadziła możliwość redukcji kosztów działalności przedsiębiorstw energochłonnych poprzez zmniejszenie kosztów podatku akcyzowego ujętego w cenie energii elektrycznej nabywanej przez te przedsiębiorstwa. To druga, obok ulgi wynikającej z ustawy o odnawialnych źródłach energii, szansa na oszczędności dla wielu firm.

ulGa w akcyZie dla PrZedSiębiorStw

enerGochłonnych – szansa na oszczędności



punkt pO punkCIE punkt pO punkCIE

ulga ta z jednej strony pozwala na oszczędności w pełnej kwocie akcyzy ujętej w cenie energii elektrycznej, ale z drugiej strony wymaga od przedsiębiorców dokładnego określenia zakresu zwolnienia, czyli celu lub procesu wskazanego przez przepis ustawy. Pomimo tego utrudnienia oraz wielu formalności związanych ze skorzystaniem z tej ulgi, jej zastosowanie powinno dać wymierne korzyści w tak energochłonnych sektorach, jak hutnictwo czy chemia.

OPcjA 2. cZęściOWE ZWOlNiENiE

wysokość ulgi: Drugi mechanizm ulgi wprowadzony do ustawy w ramach wspomnianej powyżej nowelizacji ustawy akcyzowej pozwala na częściowy zwrot kosztów akcyzy zapłaconej w cenie energii elektrycznej. W swojej istocie jest podob-ny do ulgi związanej z kosztami wsparcia odnawialnych źródeł energii wprowadzonej na mocy ustawy z 20 lutego 2015 r. o odnawialnych źródłach energii.

komu przysługuje ulga?Ulga w akcyzie od energii elektrycznej w tej wersji przysłu-guje podmiotom, które spełniają następujące warunki:

• wykonują działalność gospodarczą oznaczoną wymie-nionymi w ustawie akcyzowej kodami PKD – zakres działalności obejmuje między innymi przemysł wydo-bywczy, produkcję wyrobów ceramicznych, opakowań z tworzyw sztucznych, szkła, nawozów sztucznych, produkcję i odlewnictwo metali i wyrobów stalowych itp.;

informacJe podstawoweDo ustawy akcyzowej zostały wprowadzone 2 różne me-chanizmy ulgi, przy czym nie ma możliwości skumulowania korzyści z obu tych mechanizmów i zgodnie z przepisami tej ustawy podmiot może skorzystać albo z jednego, albo z drugiego typu wsparcia.

OPcjA 1.PEŁNy ZWROT

wysokość ulgi: Pierwsza wersja ulgi pozwala na zaoszczędzenie pełnej kwoty akcyzy ujętej w cenie energii elektrycznej, czyli 20 PlN na 1 MWh.

komu przysługuje ulga?Zgodnie z przepisami ustawy taka ulga jest dostępna, jeżeli przedsiębiorstwo wykorzystuje energię elektryczną do celów redukcji chemicznej, w procesach elektrolitycznych, metalurgicznych lub mineralogicznych.

warunki dodatkowe:Dodatkowymi warunkami wskazanymi przez ustawę jest ko-nieczność posiadania przez przedsiębiorcę statusu podatnika akcyzy od energii elektrycznej oraz przekazywanie, do 15. dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym zużyto energię na powyższe cele lub procesy, oświadczenia o ilości wykorzystanej energii i sposobie jej wykorzystania.

Ulga w tej wersji jest możliwa do zastosowania już od 1 stycznia 2016 r.

Do ustawy akcyzowej zostały wprowadzone 2 różne mechanizmy ulgi, przy czym nie ma możliwości skumulowania korzyści z obu tych mechanizmów i zgodnie z prze-pisami tej ustawy podmiot może skorzystać albo z jednego, albo z drugiego typu wsparcia.

Kieruje zespołami badającymi sprawozdania finansowe, zarówno jednostkowe, jak i skonsolidowane, sporządzane zgodnie z krajowymi i innymi standardami rachunko-wości (MSSF, US GAAP, German GAAP) dla spółek z różnych branż, głównie energetyki, paliw i produkcji przemysłowej. Posiada doświadczenie w projektach doradczych, procesach przekształ-ceń spółek, publicznej emisji akcji i obligacji, projektach typu due diligence oraz doradztwa księ-gowego. W KPMG od 2001 r. Posiada uprawnienia biegłego rewidenta i certyfikat Audytora Wewnętrznego wydanego przez Institute of Internal Auditors (USA), jest członkiem ACCA.

Jarosław Kawalecdyrektor w dziale audytu

ogólnego w KPMG w Polsce, biuro w Katowicach [email protected]

• prowadzą księgi rachunkowe w rozu-mieniu przepisów ustawy o rachunko-wości;

• nie korzystają (w stosunku do energii elektrycznej zużywanej w danej działalności) ze zwolnienia od akcyzy w pełnej kwocie, zgodnie z mechani-zmem opisanym w poprzedniej części artykułu;

• spełniają definicję zakładu energo-chłonnego określoną w ustawie.

• złożą w terminie przewidzianym ustawą wniosek o zwrot akcyzy wraz z opinią biegłego rewidenta potwier-dzającą prawidłowość wyliczenia udziału kosztów wykorzystanej ener-gii elektrycznej w wartości produkcji sprzedanej w roku podatkowym, za który składany jest wniosek.

zakład energochłonny

zgodnie z zapisami ustawy zakład energochłonny to pod-miot, u którego udział kosztów wykorzystanej energii elek-trycznej w wartości produkcji sprzedanej w danym roku po-datkowym wynosi ponad 3%, przy czym zakład taki nie może być mniejszy niż zorganizo-wana część przedsiębiorstwa, rozumiana jako organizacyjnie i finansowo wyodrębniony w istniejącym przedsiębior-stwie zespół składników materialnych i niematerial-nych, (w tym zobowiązania), przeznaczonych do realizacji określonych zadań gospodar-czych, który zarazem mógłby stanowić niezależne przedsię-biorstwo samodzielnie realizu-jące te zadania.

Pierwszym rokiem, za który można złożyć wniosek i odzyskać częściowo akcyzę, będzie rok podatkowy kończący się 31 grudnia 2016 r.

Wniosek, o którym mowa po-wyżej, powinien być przekazany do naczelnika urzędu skarbo-wego za pełny rok podatkowy. Podmiot może złożyć wniosek za dany rok podatkowy do 31 grudnia roku następującego po tym, w którym zakończył się rok podatkowy, czyli dla przykła-du wniosek za rok podatkowy zakończony 31 grudnia 2016 r. można składać do 31 grudnia 2017 r.

ile podmiotÓw może skorzystać z ulgi w akcyzie?

ulga ta jest skierowana przede wszystkich do tej samej grupy podmiotów, które od kwietnia 2015 r. mogą korzystać z ulgi wynikającej z przepisów ustawy o odnawialnych źródłach ener-gii. za 2015 r., zgodnie z informa-cją przedstawioną przez urząd Regulacji energetyki, z ulgi tej skorzystało ponad 400 przedsię-biorstw, ale wydaje się, że po-pularność ulgi w akcyzie może być większa, bo obarczona jest mniej uciążliwymi formalnościa-mi. Przykładowo, skorzystanie z ulgi w ramach ustawy o odna-wialnych źródłach energii wy-magało podjęcia dodatkowych negocjacji z dostawcami energii oraz składania szeregu oświad-czeń i danych o znaczenie większym zakresie informacji, niż to ma miejsce w przypadku ulgi w akcyzie.




Święty Graal

hr-u?utrzymanie pracowników, identyfikacja talentów, rekrutacja – czy zaawansowana analityka danych będzie podstawą skutecznych działań z zakresu hR?

zgodnie z badaniami KPMG, w ciągu najbliższych trzech lat 70% firm planuje rozpocząć lub rozszerzyć zakres stosowania zaawansowanych narzędzi analitycznych

(ang. data & analytics) w działach HR. Firmy stosujące model działania obszaru HR bazujący na danych (ang. evidence--based HR), mimo wczesnej fazy rozwoju, osiągają bardzo pozytywne wyniki. Widać to szczególnie w zakresie pro-cesów rekrutacji (identyfikacja najlepiej dopasowanych do organizacji profili kandydatów) i retencji pracowników (profile pracowników o największym ryzyku odejścia). Model ten pozwala również na wskazanie relacji pomiędzy satysfakcją klientów i poziomem sprzedaży a takimi czynnikami, jak profil wiekowy członków zespołów lub ich wiara w przewagę kon-kurencyjną pracodawcy.

Hr – oBszar wyzwańUtrzymanie pracowników, identyfikacja talentów czy zwięk-szenie efektywności operacyjnej zajmuje firmom dużo czasu, stanowiąc również istotny składnik budżetu kosztowego. Kapitał ludzki jest jedną z najbardziej ryzykownych inwestycji każdej organizacji. Jednocześnie obszar HR poddawany jest często wyzwaniom zasadności, skuteczności i inicjowalności

prowadzonych działań. Dzięki pojawiającym się na rynku nowym technologiom działy te mogą lepiej wspierać budo-wanie strategii organizacji, generując nieocenioną wartość dla pracowników, jak i zarządzających przedsiębiorstwem. Szefowie obszarów HR będą więc musieli przeprowadzić transformację swoich obszarów, aby sprostać oczekiwa-niom zarządów. Te wymagają od nich stosowania podejścia analitycznego z wykorzystaniem zaawansowanych narzędzi analitycznych (ang. data & analytics) lub nawet analizy dużych zbiorów danych (ang. big data). Są to obszary, w których dużo swobodniej czują się i komunikują swoje plany rozwoju ma-nagerowie obszarów sprzedaży, marketingu czy też finansów.

eVidence-Based Hr Evidence-based HR oferuje działom HR możliwość zostania partnerem biznesu i strategiem na równi z innymi flagowymi działami firmy. Analizy predykcyjne wypierają tradycyjne ra-portowanie danych i dają możliwość weryfikowania stawia-nych hipotez i prognozowania. Podejście to charakteryzuje się maksymalizacją rezultatów. Wykorzystuje ono dane, ich analitykę i narzędzia predykcyjne, by zrozumieć związek po-między praktykami zarządzania kapitałem ludzkim i wynikami biznesowymi, takimi jak rentowność, satysfakcja klienta czy jakość obsługi klienta. Filarem podejścia evidence-based HR jest krzywa dojrzałości analitycznej funkcji HR w organizacji (Rysunek nr 1). Opisuje ona, czy firma znajduje się na etapie analityki opisującej przeszłe zdarzenia (dane i opinie, wskaźni-ki), czy raczej potrafi już przejść do prognozowania przyszłości(praktyczne wskazówki, prognozy, przewidywania).

Rysunek nr 1

krzywa dojrzałości analitycznej funkcji hR

Źródło: Opracowanie własne KPMG.

DO

jRZ

ałO

ść

an

aLI

Ty

cZ

na

Ob

sZ

aR

U h

R

WaRTOść DLa bIZnEsU

wSKaźniki związane z kapitałem ludzkim, takie jak całkowity koszt zatrudnienia, retencja, godziny szkoleniowe na pracownika.podejście polegające na spojrzeniu w przeszłość.

Analizy kapitału ludzkiego – kombinacja oprogramowania i metodologii, pozwalająca na zastosowanie modeli statystycznych do danych o kapitale ludzkim. Dzięki temu możliwa jest optymalizacja HR.podejście polegające na spojrzeniu w przyszłość.

modelowanie I PREDyKcjA

ANAliTyKA PRedyKCyJNA

PRAKTyCZNE WSKAZóWKI, PROGNOZy,

PRZEWIDyWANIAROzPROszONe dANe

i POdsTAWOWe RAPORTOWANie

PRZECZUCIE I INTUICJA

sKONsOlidOWANe RAPORTOWANie

BENCHMARKI, DASHBOARDy

I WIZUAlIZACJA DANyCH

zAAWANsOWANA ANAliTyKA

ŁąCZENIE DANyCH BIZNESOWyCH I HR,

ZAAWANSOWANE METODy

ANAlITyCZNE

DAnE I oPInIE

wskaźniki

analiza

Z przeprowadzonego przez KPMG badania evidence--based HR wynika, że jedynie 25% menadżerów zarządzających przed-siębiorstwami uważa, że HR posiada obecnie odpowiednie kompetencje analityczne (Rysunek nr 2). Nie wierzą oni w jakość danych przedstawianych przez HR. Zdaniem re-spondentów największymi przeszkodami w stosowa-niu danych analitycznych w zarządzaniu personelem są: kultura korporacyjna (32% wskazań), brak odpowiednich umiejętno-ści i zasobów (30%) oraz jakość danych (29%).

Rysunek nr 2

Postrzeganie kompetencji analitycznych hR przez cEO

firm globalnych

Hr PełNi isTOTNą ROlę W zAKResie dOsTARCzANiA dANyCh i iCh ANAliz dlA GeNeROWANiA WARTOśCi PRzedsiębiORsTWA

25%

Źródło: Evidence-based HR, KPMG, 2015.




• zGAdzAM się

• Nie MAM zdANiA

• Nie zGAdzAM się

Rysunek nr 3

firmy planujące rozpoczęcie (lub zwiększenie częstotliwości)

stosowania analityki w celu wsparcia decyzji hR w najbliższych 3 latach


9%

20%

70%

cASE STudy

cZyli PRAkTycZNE ZASTOSOWANiEEvidENcE-BASEd hRW 2015 r. zespół ekspertów KPmG wdrażający podejście evidence-based HR zrealizował projekt dla międzynarodo-wej sieci firm świadczącej usługi profesjonalne. firma sta-nęła z jednej strony w obliczu możliwości dynamicznego rozwoju działalności, z drugiej zaś – wyzwania typowego dla tej branży, tj. wysokiej rotacji pracowników. sytuacja ta stanowiła istotny problem kosztowy dla firmy, gdyż wpływała na jej przychody (np. spadająca satysfakcja klientów m.in. z czasu realizacji zleceń; niższa efektywność nowych pracowników) oraz koszty (procesy rekrutacyjne i znaczące koszty z tym związane).

Przed projektem postawiono trzy podstawowe cele po-legające na opracowaniu opartych na danych i analizach odpowiedziach na pytania:

Którzy pracownicy mają zamiar opuścić naszą firmę (Future Leavers)?

Którzy pracownicy mają największy potencjał („gwiaz-da rocka”)?

Jakie są czynniki wpływające na efektywność pracy?

zostały zebrane wszystkie dane dostępne u klienta: od gotowych plików z systemu iT, poprzez archiwa elektro-niczne, aż do materiałów w formie papierowej. zostały one również wzbogacone przez dane z zewnętrznych źródeł. Ostatecznie do analiz włączono ponad 8 500 „sygnałów”, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co byłoby niemożliwe bez wykorzystania narzędzi data & analytics. Analizowano dane, monitoring zachowania pracowników oraz efektywność realizacji zadań przez pracownika (na podstawie takich zmiennych, jak np. szybkość i pora odpowiadania na e-maile, liczba i czas wykonywanych kontaktów z klientami, aktywność kon-kurencji). Żadne dane nie były eliminowane na samym początku, ich użyteczność była oceniana dopiero na etapie analizy.

Etapy projektu

etap iAnaliza i identyfikacja czynników wpływających na efektyw-ność pracowników. Za pomocą stworzonego modelu ana-litycznego (w toku projektu przetestowano aż 125 różnych wariantów) udało się zidentyfikować czynniki wpływające na 75% efektywności pracownika. Wiedza ta stanowiła przyczynek do dalszych etapów projektu. Już na tym etapie klient mógł jednak wykorzystać te wyniki prac i wprowadzić usprawnienia operacyjne. Identyfikowane sygnały i działania usprawniające efektywność podzielono na trzy podstawowe obszary: 1. Coaching i trening2. Procesy i praktyki działania3. Praktyki rekrutacyjne

etap iiKoncentracja na identyfikacji pracowników o wysokim potencjale (Rock Stars). Na podstawie opracowanego przez KPMG modelu predykcyjnego klient był w stanie z 60% prawdopodobieństwem już po pierwszym miesiącu pracy zidentyfikować pracowników o wysokim potencjale.

etap iiiObejmuje retencję pracowników (Future Leavers). Na podstawie danych KPMG stworzyło model prognozujący prawdopodobieństwo odejścia pracownika z firmy. Predykcja umożliwiała klientowi odpowiednio wczesną reakcję i pod-jęcie działań przed otrzymaniem wypowiedzenia umowy o pracę. Skuteczność przewidywania przez model wyniosła 65%. Przyjęte założenie, że spośród zidentyfikowanych pra-cowników uda się „uratować” jednego na trzech, oznaczało dla firmy dużą oszczędność kosztów rekrutacji i wdrażania nowych pracowników (ponad 100 pracowników rocznie).

Jako kolejny produkt projektu zostało opracowane narzędzie prezentacyj-ne, w postaci dedykowanego panelu menadżerskiego (ang. decision science cockpit). Dzięki niemu menadżerowie mogą cyklicznie generować prognozy trendów w obszarze retencji i efek-tywności dla swoich poszczególnych pracowników. Panel ten umożliwiał predykcję zagregowaną, jak i zindywidu-alizowaną. Generował także propozycje działań zapobiegającym niepożądanym sytuacjom, takim jak spadki efektywno-ści działalności biznesowej.

PodsumowanieWdrożone podejście evidence-based HR umożliwiło wsparcie w podejmo-waniu decyzji menedżerskich i za-rządczych. Kierownictwo może teraz w łatwy sposób zapobiegać negatyw-nym trendom wśród swoich podwład-nych. Wpływ podejścia evidence-based HR na wynik finansowy klienta był oszacowany na poziomie kilkudziesięciu milionów złotych rocznie (Rysunek nr 4).

Jan Karasekpartner w dziale usług doradczych


Specjalizuje się w doradztwie z zakresu zarządzania przedsię-biorstwem. Posiada doświadczenie w doradztwie m.in. z zakresu strategii rynkowych, reorganizacji, szacowania potencjału rynkowego i inwestycyj-nego, usprawnień procesowych oraz projektowania struktur organizacyj-nych. W KPMG od 2006 r. świadczy usługi dla podmiotów z branży telekomunikacyjnej, energetycznej, produkcyjnej i finansowej.

zAGROŻONyCh OdeJśCieM PRACOWNiKóW zOsTAłO

zideNTyFiKOWANyCh PRzed POdJęCieM deCyzJi O RezyGNACJi.

65%

ŹRódłO 43%

OsiąGANyCh KORzyśCi

Rysunek nr 4

Szacowany wpływ projektu na wynik finansowy firmy

PRzyszłyCh TAleNTóW MOŻe być zideNTyFiKOWANyCh

W PieRWszyCh MiesiąCACh PRACy

60%

ŹRódłO 30%


zMieNNOśCi eFeKTyWNOśCi MOŻe być WyJAśNiONe dzięKi dANyM

75%

ŹRódłO 27%



Utrzymanie pracowników, identyfikacja talentów czy zwiększenie efektywności operacyjnej kosztuje firmy dużo czasu. Stanowi również istotny składnik budżetu kosztowego.

KTO W PRZysZłOścI

ODEjDZIE?

cO WaRUnKUjE

EfEKTyWnOść?

KTO jEsTPRZysZłą„GWIaZDą ROcKa”?



punkt WIDZEnIA punkt WIDZEnIA

kto i kiedy ma prawo do zaprzestania stosowania mSSf uE?

Prawo do sporządzania statutowych sprawozdań według MSSF UE (po decyzji podjętej przez organ zatwierdzający) mają:

1. emitenci papierów wartościowych dopuszczonych, emitenci zamierza-

jący ubiegać się lub ubiegający się o ich dopuszczenie do obrotu na jednym z rynków regulowanych krajów Europej-skiego Obszaru Gospodarczego.

2. spółki wchodzące w skład grupy kapitałowej, w której jednostka

dominująca sporządza skonsolidowa-ne sprawozdanie finansowe zgodnie z MSSF UE.

W wielu spółkach dochodzi do ciągłych zmian, zarówno w działalności operacyjnej,

jak i otoczeniu prawnym, strukturze akcjonariatu itd. Większość tych zmian ma albo może mieć wpływ na spra-wozdania finansowe spółek.

Nawet zmiana w strukturze wła-ścicielskiej spółki może mieć zasadniczy wpływ na to, jak będzie wyglądało jej sprawozdanie finanso-we. Wielu ich użytkowników przy-zwyczaiło się już do sytuacji, gdy spółka (jeśli spełnia warunki określo-ne w Ustawie o rachunkowości) za-czyna sporządzać i publikować swoje sprawozdania statutowe zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Sprawozdawczości Finansowej za-twierdzonymi przez Unię Europejską („MSSF UE”).

Część spółek i ich właścicieli staje przed dylematem – czy zaprzestać stosowania MssF ue przy

sporządzaniu sprawozdań finansowych i powrócić do przepisów ustawy o rachunkowości?

Posiada wieloletnie doświadczenie w badaniu sprawozdań finanso-wych, zarówno jednostkowych, jak i skonsolidowanych, sporządza-nych zgodnie z krajowymi i innymi standardami rachunkowości (MSSF, US GAAP, German GAAP). Specjalizuje się w pro-jektach doradczych, w procesach przekształceń spółek, publicznej emisji akcji i obligacji, projektach typu due diligence oraz doradztwa księgowego.W KPMG od 2000 r., obec-nie dyrektor w biurze audytu ogólnego w Krakowie. Posiada uprawnienia biegłego rewidenta, jest członkiem ACCA.

Renata Kucharskadyrektor w dziale audytu

ogólnego w KPMG w Polsce, biuro w Krakowie

[email protected]

dylematysPóŁek

mssf ue

przepisy ustawy

o rachunko- wości możliwość skorzystania

z uproszczeń

Gdy spółki stosują MssF po raz pierwszy, mogą skorzystać z szeregu uproszczeń, które można zastosować w dacie przejścia na MssF. Natomiast ustawa o rachunkowości nie przewiduje żadnych uproszczeń, tzn. decydując o zmianie zasad rachun-kowości z MssF ue na przepisy ustawy o rachun-kowości, należy ją przeprowadzić tak, jakby nowe przepisy obowiązywały od zawsze. To dość kło-potliwe przedsięwzięcie, zwłaszcza dla jednostek dominujących, które w okresie stosowania MssF ue nabywały kontrolę nad innymi jednostkami, czy np. spółek, które w dacie przejścia na MssF ue wyceniały środki trwałe i wartość tę uznawały za koszt założony, będący nową wartością począt-kową środków trwałych. Takie podmioty mogą się spodziewać istotnych różnic między dotychczas stosowanymi zasadami a przepisami ustawy o rachunkowości.

decyzja na podstawie analizy potrzeb

Poza kwestiami technicznymi związanymi ze zmianą prze-pisów najważniejszymi czynnikami, które powinny decydo-wać o pozostawieniu lub zmianie zasad rachunkowości, są potrzeby i oczekiwania użytkowników sprawozdań finanso-wych danej spółki.

Odpowiedź na pytanie o potrzeby nie jest uniwersalna i za-leży przede wszystkim od tego, kim są główni użytkownicy sprawozdań danej spółki. Inne potrzeby będą mieli wła-ściciele spółek bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie danym podmiotem, a inne np. udziałowcy mniejszościowi czy banki finansujące spółkę. Dla tych pierwszych spra-wozdanie finansowe nie jest głównym źródłem informacji o sytuacji finansowej spółki, dla tych drugich – często przeciwnie.

Dlatego też przed podjęciem decyzji o zaniechaniu spo-rządzania sprawozdań finansowych zgodnych z MSSF UE konieczna jest głębsza analiza potrzeb i oczekiwań użyt-kowników sprawozdań finansowych (obecnych i potencjal-nych), jak i korzyści bądź wad związanych z zaniechaniem stosowania MSSF UE dla samej spółki.

Prawo do zmiany zasad rachunkowości (po decyzji podjętej przez organ zatwierdzający) ze sprawozdań zgodnych z MssF ue na sprawozdania zgodnie z ustawą o rachunkowości jest możliwe w następują-cych sytuacjach:

Wycofania papierów wartościowych z obrotu.

Wycofania się spółki z ubiegania się o dopuszczenie jej papierów wartościowych do obrotu.

Zmian właścicielskich, po których nowa jednostka dominująca nie sporządza sprawozdań według MSSF UE.

czy warto rezygnować z mSSf uE?

Czynnikami zachęcającymi spółki do rezygnacji ze stosowa-nia MSSF UE są:

1.Większa stabilność przepisów (zmiany w ustawie o rachunkowości są zdecydowanie rzadsze niż zmiany

w MSSF UE).

2. Mniejszy zakres ujawnień w sprawozdaniach finansowych, a więc też niższe koszty sporządzania

sprawozdań finansowych (czas na szkolenia i aktualizację wiedzy, przygotowanie sprawozdań).

Częściej jednak słychać głosy przeciwników odchodzenia od stosowania MSSF UE. Samą trudność sprawia zmiana przepisów i rozpoczęcie stosowania (lub powrót do stoso-wania) przepisów Ustawy o rachunkowości.

Poza kwestiami technicznymi związanymi ze zmianą przepisów najważniejszymi czynnikami, które powinny decydować o ich pozostawieniu lub zmianie, są potrzeby i oczekiwania użytkowników sprawozdań finansowych danej spółki.



punktY kARnE punktY kARnE

rezygnacja z funkcji

czŁonka zarządu sPóŁki

kaPitaŁowej

W praktyce obrotu gospodarczego członkowie zarządu często stają przed koniecznością ustąpienia ze swojego stanowiska. Realizacji tego celu służy instytucja rezygnacji z funkcji członka zarządu. Jakie są podstawy prawne takiej rezygnacji i jak należy ją przeprowadzić, by była skuteczna i zgodna z obowiązującymi regulacjami?

1. Analiza sytuacji wyjściowej

Rezygnacja członka zarządu spółki kapita-łowej jest jednostronnym oświadczeniem jego woli, którego skutkiem jest wygaśnię-cie mandatu członka zarządu z chwilą sku-tecznego złożenia rezygnacji. Dla skutecz-ności rezygnacji nie jest wymagana zgoda żadnego organu spółki, a jedynie skutecz-ne złożenie rezygnacji. Złożenie rezygnacji nie oznacza automatycznie zakończenia istnienia stosunku prawnego będącego podstawą pełnienia przez członka zarządu funkcji, np. umowy o pracę. W praktyce jednak takie umowy lub kontrakty prze-widują postanowienia, na mocy których złożenie rezygnacji z pełnienia funkcji w za-rządzie prowadzi również do wygaśnięcia stosunku będącego postawą zatrudniania członka zarządu.

Specjalizuje się w prowadzeniu inter-dyscyplinarnych spraw dotyczących nieruchomości oraz budownictwa, upadłości i restrukturyzacji, a także działalności instytucji finansowych. W kancelarii prawnej D. Dobkowski stowarzyszonej z KPMG w Polsce pracuje od 16 lat, jest odpowiedzialny za praktykę nieruchomości. Prowadzi wykłady z zakresu prawa handlowego oraz prawa upadłościowego. Wyróżniony absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego, radca prawny oraz członek Okręgowej Izby Radców Prawnych w Warszawie. Posiada uprawnienia do wykony-wania zawodu Maklera Papierów Wartościowych.

Krzysztof Wojciechowskiradca prawny w kancelarii

prawnej D. Dobkowski sp.k. stowarzyszonej z KPMG w Polsce

[email protected]

Złożenie rezygnacji a ew. odpowiedzialność za szkodęCzłonek zarządu nie może zrzec się prawa do złożenia rezygna-cji. Należy jednak pamiętać, że w przypadku, gdy pełni on funk-cję odpłatnie, a rezygnacja na-stępuje bez ważnych powodów, może stać się odpowiedzialny za szkodę spowodowaną taką rezygnacją (o ile kwestia ta nie została uregulowana odmiennie w umowie będącej podstawą pełnienia funkcji).

2. Złożenie rezygnacji na ręce właściwej

osobyPoważne kontrowersje budziło zagad-nienie, na czyje ręce członek zarządu składa rezygnację. Zostały one roz-strzygnięte w uchwale Sądu Najwyż-szego z dnia 31 marca 2016 r. W orzeczeniu tym Sąd Najwyższy uznał następującą wykładnię Kodeksu spółek handlowych: oświadczenie członka zarządu o rezygnacji może i powinno być złożone zgodnie z zasa-dami tzw. biernej reprezentacji spółki, tj. do rąk któregokolwiek z pozostałych członków zarządu lub do rąk prokuren-ta. Nie jest zatem konieczne składanie takiego oświadczenia ani radzie nad-zorczej, ani pełnomocnikowi powoła-nemu przez zgromadzenie wspólni-ków (lub walne zgromadzenie). Nie jest także wymagane składanie tego oświadczenia na zgromadzeniu wspól-ników lub na walnym zgromadzeniu. Do odbioru oświadczenia uprawniony jest każdy członek zarządu lub pro-kurent, nawet jeżeli reprezentuje on spółkę tylko łącznie z innym członkiem zarządu lub prokurentem. Oświadcze-nie dojdzie do skutku także wtedy, gdy dotrze pod odpowiedni adres spółki i członek zarządu lub prokurent spółki

uzyska w zwykłym toku czynności możliwość zapoznania się z treścią tego oświadczenia.

3. Pewność, że rezygna-cja jest skuteczna

Oświadczenie o rezygnacji jest skutecz-ne, gdy dojdzie do spółki kapitałowej w taki sposób, że organ uprawniony może się zapoznać z jego treścią. Zatem rezygnacja powinna zostać doręczona spółce (tj. innemu członkowi zarządu lub prokurentowi). W celach dowodowych wskazane jest uzyskanie potwierdzenia złożenia rezygnacji. W przypadku przesła-nia rezygnację należy wysłać na adres do doręczeń spółki.

Rezygnacja jedynego członka zarządu lub wszystkich członków zarząduOpisane wyżej orzeczenie sądu Najwyższego rozstrzygnęło także kwestię adresata oświadczenia o rezygnacji w przypadku skła-dania go przez jedynego członka zarządu lub wszystkich członków zarządu jednocześnie. W takiej sytuacji nie było bowiem wiado-me, kto ma odebrać oświadcze-nie o rezygnacji, skoro składane jest ono właśnie przez jedyną osobę uprawnioną do jej ode-brania lub wszystkich członków zarządu jednocześnie. sN zajął stanowisko, że w takiej sytuacji konieczne jest doręczenie oświad-czenia o rezygnacji na adres spółki. sN zasygnalizował także, że rezygnujący ostatni członek zarządu powinien rozważyć, czy przed rezygnacją nie jest celowe podjęcie działań zmierzających do powołania nowego członka zarządu poprzez np. zwołanie zgromadzenia wspólników.



punktY kARnE punktY kARnE

Fake president fraud, czyli oszustwo „na fałszywego prezesa” to jedna z popularniejszych obecnie metod socjotechnicznych. Przestępca, podając się za zarządcę spółki, nakłania pracownika do dobrowolnego przelania dużej sumy pieniężnej bezpośrednio na swój rachunek.

Choć wydaje się to niepraw-dopodobne, aby pracownik dobrowolnie i świadomie zlecił

przelew na nieznany rachunek banko-wy, to organy ścigania notują w ostat-nich kilku latach znaczny wzrost tego rodzaju przestępstw. Omawiany schemat bazuje na mani-pulacji psychologicznej. Wykorzystuje typowe psychologiczne słabości i z góry założone wyobrażenia na temat zwierzchnictwa i stosunków społecznych, w celu skłonienia ludzi do pewnych działań. Często te auto-matyczne i podświadome schematy działania są wykorzystywane w taki sposób, iż ich ofiara może nawet nie zdawać sobie sprawy, że była im pod-dana aż do momentu ich ujawnienia po fakcie.

Fatima Joanna Mohmanddoktor, adwokat w kancelarii prawnej D. Dobkowski sp.k. stowarzyszonej

z KPMG w Polsce [email protected]

Specjalizuje się w prawie gospo-darczym, własności intelektualnej i przemysłowej, a także w sporach sądowych z tytułu odpowiedzialno-ści cywilnej i karnej w działalności gospodarczej.Prowadziła szereg spraw związanych z cyberoszustwami, działaniami na szkodę spółki przez nadużycie uprawnień oraz praniem brudnych pieniędzy. Udziela wszechstronnego doradztwa prawnego w wewnętrznych śledztwach prowadzonych w spółkach (postępowaniach typu forensic), w tym w zakresie wyboru najbardziej efektywnych instrumentów prawnych w celu uzyskania naprawienia ponie-sionych szkód. Kieruje biurem regio-nalnym kancelarii w Łodzi. Uzyskała tytuł doktora prawa na Uniwersytecie Łódzkim. Członek Okręgowej Rady Adwokackiej w Łodzi.

jak uniknąć oszustwa

socjotechnicznego „na fałSZyweGo

PreZeSa”?

skąd oszust czerpie informacJe?Zastosowanie metod socjotechnicznych jest tym skutecz-niejsze, im większa wiedza oszusta o środowisku, w któ-rym funkcjonuje ofiara. Zdobycie tego typu wiedzy nie jest zbytnio utrudnione, uwzględniając, iż większość mena-dżerów przedstawianych jest na stronach internetowych zarządzanych przez nich spółek, gdzie załącza się zwykle ich notki biograficzne i adresy e-mail. Oszust nie ma więc trudności ze stworzeniem fałszywego adresu e-mail osoby, pod którą się podszywa. Poza tym strony internetowe spółek często ujawniają informacje o klientach, z którymi współpracują i inne użyteczne szczegóły, które pomagają oszustowi uwiarygodnić prośbę o wykonanie przelewu. Dodatkowo może on zdobyć szereg informacji do swojej wiarygodnej identyfikacji dzięki ustawowym obowiązkom informacyjnym ciążącym na spółkach, w szczególności publicznych.

jak wygląda typowy scenariusz oszustwa „na fałszywego prezesa”?

Fake President Frauds mogą różnić się co do pewnych szczegółów, jednak zawsze obejmują cztery podstawo-we elementy.

1. ZAInIcjowAnIE KonTAKTU. Osoba podająca się za menadżera wysokiego szczebla w spółce – zwykle

prezesa, dyrektora zarządzającego czy dyrektora finanso-wego (niekiedy też współpracującego ze spółką notariusza, prawnika z kancelarii obsługującej spółkę, księgowego) – kontaktuje się z wytypowanym („namierzonym”) pra-cownikiem. Są to wyłącznie pracownicy odpowiedzialni za dokonywanie przelewów bankowych. Ponieważ osoby takie zwykle muszą uzyskać potwierdzenie lub zgodę na wykonanie przelewu, przestępca podaje się za prezesa lub przełożonego tej osoby, na stanowisku uprawniającym do dokonywania pilnych płatności.Kontakt nawiązywany jest zwykle poprzez e-mail z domeny łudząco podobnej do prawdziwej domeny przedsiębiorstwa lub poprzez „osobiste konto”. Niekiedy, zwłaszcza gdy „za-atakowany” nie zna głosu osoby, pod którą podszywa się oszust, kontakt nawiązywany jest przez telefon.

2. prośBa o wykonanie przelewu. Oszust, podszywając się pod członka kierownictwa spółki (lub

inną podobną osobę), skłania pracownika działu finan-sowego spółki do dobrowolnego wykonania przelewu znacznej sumy pieniężnej bezpośrednio, z rachunku firmy

na rachunek podany przez oszusta z pominięciem standar-dowych procedur. Oszust powołuje się na nagłe, pilne bądź wyjątkowe przyczyny. Uzasadnieniem takiej prośby może być szereg pozornie prawdopodobnych powodów (zapłata za niedawny zakup, uregulowanie długu itp.).

3. wywIERAnIE PRESjI. Ma ono zapobiec kwestiono-waniu przez pracownika nietypowej prośby i umożliwić

wyłamanie się z rutynowych procedur. W tym celu oszust stosuje presję psychologiczną wobec pracownika, aby przy-jął przedstawioną historię jako wiarygodną i zastosował się do prośby. Presja taka może opierać się na wielu różnych czynnikach psychologicznych, w tym:

autorytet zwierzcHnika: w tym przypadku, w celu przekonania pracownika, prze-stępca podkreśla swoje stanowisko. Czynnik ten daje oszustowi wiele możliwości wpływu na podwładnego, w tym używanie pozycji zwierzchnika, by onieśmielić pracownika czy żerowanie na jego chęci, aby zrobić dobre wrażenie na przełożonym.

presJa czasu: oszuści często twierdzą, że przelew dotyczy wyjątkowo pilnej sprawy i naciskają na pracownika, aby zignorował obowiązujące procedury bezpieczeństwa. W ten sposób eliminują ryzyko, iż pracownik opowie innej osobie o przelewie albo sprawdzi uzyskane infor-macje przed dokonaniem przelewu.

. taJemnica: stosowana jest często w połą-czeniu z presją czasu. W tym przypadku rzekomy prezes będzie podkreślał, że transakcja musi pozostać w tajemnicy ze względu na strategiczne lub prawne przyczyny. Do-puszczenie pracownika do tajemnicy może przy tym dowartościować pracownika, zrodzić w nim poczucie bycia kimś wyjątkowym i podnieść szansę, że przelew zostanie zlecony.

4. zlecenie przelewu. Za-zwyczaj następuje wg wyjąt-

kowej procedury, z pominięciem standardowych (na szczególne wypadki), najczęściej poprzez bezpośredni kontakt z bankiem. Jeżeli pracownik zlecający jest osobą upoważnioną, bank wyko-na zlecenie, nawet jeżeli jest ono nietypowe.


punkt zwrotny38

punktY kARnE

Jak ograniczyć ryzyko udanego ATAKU oSZUSTA?Podstawą do obrony przed działaniami socjotechnicznymi jest świadomość naturalnych procesów psychologicznych oraz zasad bezpieczeństwa. Istnieje wiele różnorakich dzia-łań, dzięki którym przedsiębiorstwa mogą ograniczyć ryzyko, iż padną ofiarą opisanego scenariusza. Należą do nich szko-lenia pracowników czy przyjęcie powszechnego obowiązku weryfikowania tożsamości. Szczególnie istotnym sposobem jest też wdrożenie odpo-wiednich procedur przeciwdziałających ryzyku udanego ataku socjotechnicznego i podkreślanie wagi ich stosowa-nia. Chodzi przede wszystkim o odpowiednie procedury autoryzowania przelewów. Oszustwo „na fałszywego prezesa” ma wiele wspólne-go z innymi cyberprzestępstwami, jak np. spear phishing (Ramka nr 1). Jednak w przypadku Fake President Fraud, mimo że przestępstwo zostało zainicjowane poprzez e-mail, pracownik dobrowolnie i świadomie autoryzuje przelew środków na konto podane przez oszusta. Nie ma tu elemen-tu bezprawnego dostępu i manipulacji danymi. Z punktu widzenia kwalifikacji prawnej jest to więc zwykle oszustwo z art. 280 §1 kodeksu karnego (Ramka nr 2). Obowiązujące ewentualnie w przedsiębiorstwie procedury polityki prze-ciwdziałania cyberprzestępstwom, w tym spear pishingo-wi, nie stanowią zatem mechanizmów zabezpieczających przeciw omawianemu typowi oszustwa.

Jak reagować w przypadku odkrycia ataku i minimalizować STRATy? Instrumenty prawne, które można wykorzystać w przypad-ku odkrycia ataku, będą zależały od konkretnego przypadku. Podstawowym i najważniejszym krokiem, niezbędnym dla

cASE STudy

spektakularnym przykładem skali zagrożenia oszu-stwem „na fałszywego prezesa” z bieżącego roku jest przypadek, jaki zaistniał w spółce FACC – dostawcy boeinga i Airbusa. Przestępcy nakłonili kontrolerów finansowych tej spółki do przelania na konto oszu-stów, najprawdopodobniej w ramach kilku transakcji, łącznej kwoty 52,8 mln euR. spółce udało się uchwycić jeszcze 10,9 mln euR w banku odbiorcy, gdzie kwota ta pozostaje nadal zamrożona. Reszta przelanych środ-ków w wysokości 41,9 mln euR została bezpowrotnie utracona.Po ujawnieniu sprawy notowania akcji FACC spadły o 38%, a spółka odnotowała rekordową stratę w kwo-cie 23,4 mln euR (w porównaniu z 18,6 mln euR zysku operacyjnego, który mogłaby osiągnąć, gdyby opisane zdarzenie nie miało miejsca). W konsekwencji dyrektor generalny spółki utracił swoje stanowisko.

utrzymania szansy odzyskania utraconych środków, jest zawiadomienie o zaistniałym przestępstwie swojego banku i za jego pośrednictwem – zagranicznego banku odbiorcy, a także organów ścigania. Fundamentalne znaczenie ma tu szybkość działania, tak aby przelane środki udało się jeszcze uchwycić, zanim przestęp-cy dokonają dalszych transakcji zmierzających do zatarcia śladów po przelanych pieniądzach. Istotne znaczenie ma też nawiązanie kontaktu z organami ścigania właściwymi dla miejsca położenia banku odbiorcy.

ATAk TyPu SPEAR PhiShiNg To wiadomość e-mail, która wygląda, jakby została wysłana przez osobę lub firmę znaną użytkownikowi. W rzeczywistości wiadomość pochodzi od przestęp-ców, którzy chcą dokonać kradzieży numerów kart kredytowych i kont bankowych, haseł oraz informacji finansowych przechowywanych w komputerze. Prze-stępca nakłania pracownika do otworzenia maila albo kliknięcia w link, co wywołuje ściągnięcie szkodliwe-go oprogramowania na komputer pracownika i umoż-liwia przestępcy dostęp do sieci przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność karna za tego rodzaju przestęp-stwa przewidziana jest w art. 287 §1 kodeksu karne-go, który stanowi: „Kto, w celu osiągnięcia korzyści majątkowej lub wyrządzenia innej osobie szkody, bez upoważnienia, wpływa na automatyczne przetwarza-nie, gromadzenie lub przekazywanie danych informa-tycznych lub zmienia, usuwa albo wprowadza nowy zapis danych informatycznych, podlega karze pozba-wienia wolności od 3 miesięcy do lat 5”.

OSZuSTWO Z ART. 280 §1 kOdEkSu kARNEgO Przepis ten stanowi: „Kto, w celu osiągnięcia korzyści majątkowej, doprowadza inną osobę do niekorzyst-nego rozporządzenia własnym lub cudzym mieniem za pomocą wprowadzenia jej w błąd albo wyzyskania błędu lub niezdolności do należytego pojmowania przedsiębranego działania, podlega karze pozbawie-nia wolności od 6 miesięcy do lat 8”.

Ramka nr 1

Ramka nr 2

wArSzAwAul. Inflancka 4A, 00-189 Warszawatel. +48 (22) 528 11 00 fax +48 (22) 528 10 09 e-mail: [email protected]

krAkówal. Armii Krajowej 18, 30-150 Krakówtel. +48 (12) 424 94 00fax +48 (12) 424 94 01e-mail: [email protected]

poznAńul. Roosevelta 18, 60-829 Poznańtel. +48 (61) 845 46 00fax +48 (61) 845 46 01e-mail: [email protected]

wroCłAwul. Bema 2, 50-265 Wrocławtel. +48 (71) 370 49 00fax +48 (71) 370 49 01e-mail: [email protected]

GdAńSkal. Zwycięstwa 13A, 80-219 Gdańsk tel. +48 (58) 77 295 00fax +48 (58) 77 295 01e-mail: [email protected]

kAtowICEul. Francuska 34, 40-028 Katowicetel. +48 (32) 778 88 00fax +48 (32) 778 88 10e-mail: [email protected]

łódźal. Piłsudskiego 22, 90-051 Łódźtel. + 48 (42) 23 27 700fax +48 (42) 23 27 701e-mail: [email protected]

Biura KPMG w Polsce:

Wydawca: KPMG Sp. z o.o. – ul. Inflancka 4A, 00-189 Warszawa, tel. +48 22 528 11 00, fax +48 22 528 10 09, kpmg.pl Redaktor naczelna: Magdalena Maruszczak | Redaktor prowadzący: Krzysztof Krzyżanowski

Realizacja: Skivak Sp. z o.o.


kpmg.com/pl/PunktZwrotnykpmg.pl


Nazwa i logo KPMG są zastrzeżonymi znakami towarowymi bądź znakami towarowymi KPMG International.

Informacje zawarte w niniejszej publikacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do sytuacji konkretnej firmy. Ze względu na szybkość zmian zachodzących w polskim prawodawstwie i gospodarce prosimy o upewnienie się w dniu zapoznania się z niniejszą publikacją, czy informacje w niej zawarte są wciąż aktualne. Przed podjęciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami. Poglądy i opinie wyrażone w powyższym tekście prezentują zapatrywania autorów i mogą nie być zbieżne z poglądami i opiniami KPMG Sp. z o.o.

http://kpmg.com/pl/PunktZwrotny

http://kpmg.pl

Punkt Zwrotny - assets.kpmg€¦ · klient w cyfrowym świecie Przedsiębiorstwa, które chcą wygrać na konkurencyjnym rynku, muszą teraz patrzeć „oczami konsumenta” na ca-łość

Documents