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Principios Del Coaching. Coaching Integral

Dec 19, 2015

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AnaPerez

Coaching
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Principios del Coaching

(Coaching Integral)

Nueva metodología y herramientas paraapoyar el éxito personal y profesional

José L. Menéndez

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! Bubok Publishing S.L., 2011 2ª Edición ISBN: 978-84-9009-283-5 DL: M-39960-2011Impreso en España / Printed in SpainImpreso por Bubok

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Índice

Prólogo .......................................................... 9Agradecimientos .............................................. 11Introducción .................................................. 13Coaching Integral ............................................ 15Feedquestioning: ............................................ 21Objetivos de este libro: ¿Qué aprenderás en él? .. 23¿Cómo sacar lo mejor de este libro? .................. 25¿Qué es el Coaching? ...................................... 29Aquí va mi propia definición del Coaching ............ 31Metáfora deportiva para explicar el Coaching ...... 33¿De dónde proviene el Coaching? ...................... 35Testimonio de un caso real .............................. 41Breve historia del Coaching .............................. 43Algunos datos sobre el Coaching en España .......... 47El Coaching como profesión .............................. 49Etapas de aprendizaje en un coach .................... 53Caso práctico: elevando la conciencia paraaprender ........................................................ 57Elementos del Coaching .................................. 61Ejercicios ........................................................ 67El impacto de un «pero» .................................. 71

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El tesoro de escuchar (como coach) un «pero» .. 75Caso práctico: escucha en las empresas.............. 77Test de escucha activa .................................... 83Elementos del Coaching .................................. 85Preguntas básicas y poderosas .......................... 85Caso práctico de un diálogo entre coach y coachee .. 89Ejercicio ........................................................ 101Objetivos versus Expectativas (lenguaje) ............ 103Ejercicio ........................................................ 109Herramientas .................................................. 111La Rueda de la Vida.......................................... 111Mapas mentales: “Diseñando tu Futuro” ............ 113Comienza a diseñar tu futuro en imágenes ........ 115Ejercicio de visualización .................................. 121Elementos para crear un futuro ........................ 121Ensayo mental ................................................ 123Generalizar la enseñanza .................................. 125¿Cuándo «crear un futuro» o realizar este tipode visualizaciones? .......................................... 127Trabajando contigo mismo ................................ 129Caso práctico: «Me falta algo… y no sé lo que es» 131Elementos del Coaching .................................. 135

1. Feed-questioning: P.S.E.G.A.R © .............. 135Ejercicio .................................................... 1432. «Intuición» ............................................ 145

La intuición… ¿Es siempre correcta o verdadera? 149Caso práctico: «Seguir la intuición con respeto alcliente» .......................................................... 155

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Ejercicios ........................................................ 159Tolerancias (ladrones de energía) ...................... 161Criterios para que algo pueda ser consideradocomo una tolerancia en lugar de un problema .... 163Caso práctico .................................................. 165Ejercicio ........................................................ 167Resultados versus Problemas (preguntasenfocadas a…) ................................................ 169Elementos esenciales para realizar un Coachingexcelente ...................................................... 177Caso práctico .................................................. 179Obstáculos del escuchante… (en el Coaching) .... 185Ejercicio práctico ............................................ 187Definición de Coaching según la ICF .................. 189Beneficios del Coaching .................................... 193Competencias del Coaching según la ICF ............ 195Principios del Coaching (integral) ...................... 205Etapas de una conversación de Coaching .............. 207Revisión de respuestas (página 22) .................. 211Código deontológico de la ICF .......................... 213¿Qué puedes hacer después de leer este libro? .. 221Bibliografía recomendada ................................ 223

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PRÓLOGO

Allá por el año 1996, cuando vivía en Londres, meinscribí en un curso de desarrollo personal, habilidadescomunicativas y mucho más que, sin yo saberlo, daríaun vuelco a mi vida. Su duración era de veinte días, re-partidos en dos días al mes durante diez meses, de loscuales diez de esos días eran laborales. Me llamó tantola atención que decidí invertir en él todos mis ahorros,pues costaba unas 2.000 libras esterlinas de las de en-tonces, además de conllevar la inversión de la mitad demis vacaciones para poder realizarlo.

Para mi sorpresa, no solamente comencé a cambiar…para mejor, creo yo, sino que me topé con un tipo que sehacía pasar por coach, y a mí, que entonces estaba en elmundo del deporte, como árbitro de baloncesto activo enprimera división de la Liga inglesa, me llamó la atenciónque fuese un coach de ningún deporte.

A partir de ese momento continué formándome comocoach personal, y no he parado desde entonces de asis-tir a cursos de Coaching y desarrollo personal.

Un buen día, Vicente Verdú, columnista de El País,uno de los periódicos más leídos en España, escribió ungran artículo sobre el Coaching en el dominical del 10 demarzo del 2002, y en él me mencionó como coach per-sonal afincado en Londres, algo que desató el interés decientos de personas, que me escribieron por e-mail.

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También el interés de una de las editoriales más grandesen España, la editorial Aguilar, de Santillana, quienes semostraron interesados en el tema y me solicitaron escri-bir un libro sobre el Coaching para su publicación.

Para su sorpresa, les contesté que ya lo tenía escrito,su título, Abre el melón. Les envié un borrador, y lesgustó tanto que decidieron publicarlo. La primera ediciónfue de 4.000 ejemplares, que se agotaron en un plazode unos dieciocho meses. Consideraron este tiempo de-masiado largo como para que les mereciera la penasacar otra edición, según me contaron. Así que, ¡mi gozoen un pozo!

Tuve después algunas propuestas de otras editorasmás pequeñas para reeditar el libro, pero por razonesque no vienen a cuento en estos momentos, decidí nohacerlo. Ahora, como autor principal de aquel libro quemuchos consideraron un éxito, además de ser el primerlibro en castellano, no traducido, que trataba sobre elCoaching, aprovecho gran parte de su contenido, lo ac-tualizo y añado otros nuevos que se incorporan en nues-tro curso Principios del Coaching. Este curso, de enormeéxito, se imparte desde el 2001 y por él han pasadocientos y cientos de personas, de las cuales la mayoríahan salido y salen transformadas. Muchos de ellos con-tinúan después con cursos más avanzados de Coa-ching, y varios ahora ejercen como coaches profesiona-les exitosos.

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AGRADECIMIENTOS

Éste es mi primer libro como único autor, pues he pu-blicado dos más como co-autor. Por ello, me gustaría de-dicarlo a las personas más cercanas a mi corazón: a mispadres, Carmen y Ramón; mis abuelos, en especial Pepey Carmen; mis hermanos, Carmen, Ramón, Carlos, Ma-rián, Fuen, Tomás, Rafa, Paco, Merce, Sole, Gabi y Je-sús. Muchos de ellos han sido inspiradores.

También, a la persona que más ha influido en mí enestos últimos diez años y que me ha apoyado enorme-mente para ser quien soy hoy. Mi compañera, mi amiga,mi amante, mi socia, mi maestra, mi coach y mi esposacósmica, puesto que nos casamos con un chamán enMachu Picchu, Lupita Volio.

Y una mención de enorme agradecimiento a AliciaVicente, ejemplo de luchadora para todos nosotros. Sinella, este libro no hubiera visto la luz por unos cuantosaños más.

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INTRODUCCIÓN

Existe una historia divertida que nos ilustra cómonace un paradigma. Esta historia la incluyo en este libropara que antes de comenzar a leerlo, reflexiones sobrecuáles son tus paradigmas.

Un grupo de científicos colocó cinco monos en unajaula y en el centro de la misma una escalera con mu-chos plátanos. Cuando uno de los monos subía la esca-lera para agarrarlos, los científicos lanzaban un chorrode agua fría sobre él hasta desalentar su intento.

Luego de algún tiempo de repetir esta operación,cuando un mono iba a subir la escalera, los otros a lafuerza se lo impedían. Pasado algún tiempo más, ningúnmono subía la escalera a pesar de la tentación que sig-nificaban los plátanos.

Entonces, los científicos sustituyeron a uno de los mo-nos. La primera cosa que hizo el nuevo simio fue subir laescalera, siendo rápidamente impedido por los otros confuerza y peleas. Después de algunas palizas, el nuevo in-tegrante del grupo ya no subió más la escalera.

Un segundo mono fue sustituido y ocurrió lo mismo.El primer nuevo integrante participó con entusiasmo dela paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitióel hecho. El cuarto, y finalmente el último de los vetera-nos, fue sustituido.

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Los científicos se quedaron entonces con un grupo decinco monos que, aún cuando nunca recibieron un bañode agua fría, continuaban golpeando a aquel que inten-tase llegar a los plátanos.

Si fuese posible preguntar a alguno de ellos por quépegaban a quien intentase subir la escalera, con certezala respuesta sería: «No sé, las cosas aquí siempre sehan hecho así...».

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COACHING INTEGRAL

El Coaching se ha convertido en los últimos tiemposen una disciplina que toma mayor vigencia por el hechode que conforme avanzamos en el devenir histórico y lassociedades humanas se hacen más interdependientes, loque ocurre en un lugar alejado en el espacio o el tiempotiene su efecto en otro lugar y tiempo, muchas vecescompletamente ignorado y no tomado en cuenta porquienes viven los efectos, pues ni siquiera se han perca-tado de las causas que originaron tal impacto.

A lo largo de la última década del siglo pasado y conmás énfasis en estos años iniciales del siglo XXI, empre-sas de diverso tamaño, corporaciones, organizacionesno gubernamentales, ciudades, regiones y países encar-gan a expertos el desarrollo de estudios prospectivos, afin de tener los elementos del caso para tener una ideaintegral de los diversos futuribles (futuros posibles) quepodrían tener lugar en un sistema social determinado,en relación a cómo se den las condiciones de las varia-bles y actores que estén en juego en dicha situación.

La necesidad, en consecuencia, de tener una idea delo que muy probablemente suceda (futuro probable),comparado respecto de un futuro deseable (el futuro alcual nos gustaría aspirar), nos genera un amplio espec-tro de futuribles (opciones futuras) que será necesarioexaminar si queremos diseñar el futuro viable paranuestras organizaciones. Esta necesidad se hace hoy

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más evidente que antes, pues estamos ante un am-biente de alta turbulencia política, económica, social,ideológica y hasta climática, lo que hace necesario estetipo de disciplinas, que además tendrán que ser multi,inter y transdisciplinarias, es decir, provistas de una vi-sión sistémica e integradora acerca de la situación quese desea alcanzar y el impacto en su entorno.

El Coaching Integral OlaCoach, consciente de todo loque está ocurriendo, complementa y amplía el caminoplanteado para el planeamiento y la gestión estratégica,tanto a nivel individual como para equipos. El CoachingIntegral OlaCoach trabaja desde hace décadas con unametodología capaz de contribuir en la formación de gru-pos humanos que manejen los métodos, herramientas ytecnologías necesarias para lograr el desarrollo de laspersonas y organizaciones privadas y públicas. La inten-ción es que en ellas prenda de manera permanente laidea de diseñar sus propios futuros viables, para bien desí mismos, así como de nuestra sociedad actual y de laspróximas generaciones, a las que —es nuestra respon-sabilidad— dejar un mundo sostenible.

En ese sentido, el contenido del presente libro y se-minario (si se desea formar en ello) es eminentementepráctico, con directa aplicación a las problemáticas con-cretas de las personas y organizaciones a las cuales losparticipantes pertenecen y en el cual está incluida la vi-sión sistémica e integral, tema de nuestro permanentequehacer.

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano,que se basa en la percepción del mundo real en términosde totalidades para su análisis, comprensión y accionar, adiferencia del planteamiento del método científico, quesolo percibe partes de éste y de manera inconexa.

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El pensamiento sistémico nos aporta una nueva vi-sión a la hora de fijarnos objetivos, de los cuales no po-demos ignorar el impacto que tendrán, tanto durante eldesarrollo hacia éstos, como del logro de los mismossobre personas, medio ambiente, cultura, valores, etc.

Si realmente deseamos lograr algo, debemos ser con-gruentes primero con nuestros propios valores para co-menzar un camino que solo puede ser sostenible si su ob-jetivo es además integrador e integrado con nuestro en-torno.

El pensamiento sistémico aparece formalmente entrelas décadas de los sesenta y setenta del siglo pasado apartir de los cuestionamientos que desde el campo de labiología hizo Ludwig von Bertalanffy, quien cuestionó laaplicación del método científico en los problemas de labiología, debido a que éste se basaba en una visión me-canicista y causal que lo hacía débil como esquema parala explicación de los grandes problemas que se dan enlos sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plan-tear una reformulación global en el paradigma intelec-tual para entender mejor el mundo que nos rodea, sur-giendo formalmente el paradigma de sistemas.

El Coaching Integral OlaCoach es sistémico, es inte-grador, tanto en el análisis de las situaciones como enlas conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendosoluciones en las cuales se tienen que considerar diver-sos elementos y relaciones que conforman la estructurade lo que se define como «sistema», así como tambiénde todo aquello que conforma el entorno del sistema de-finido. La base filosófica que sustenta esta posición es elholismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque integrador de siste-mas en el enunciado de metas u objetivos, la realidadque concibe el observador que aplica esta disciplina se

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establece por una relación muy estrecha entre él y el ob-jeto observado, de manera que su «realidad» es pro-ducto de un proceso de co-construcción entre él y el ob-jeto observado, en un espacio-tiempo determinados,constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es ex-terno al observador y común para todos, como lo plan-tea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se con-vierte en algo personal y particular, o del grupo o equipoque lo observa, distinguiéndose claramente entre lo quees el mundo real y la realidad que cada observador/esconcibe para sí.

Así, el enfoque del Coaching Integral OlaCoach contem-poráneo, aplicado al desarrollo de las organizaciones e in-dividuos, plantea una visión inter, multi y transdiscipli-naria que ayudará a transcender a la empresa de ma-nera integral, permitiendo identificar y comprender conmayor claridad y profundidad el impacto de los objetivosque las organizacionales, equipos e individuos se mar-can, contemplando sus múltiples causas y consecuen-cias. Asimismo, viendo a la organización como un enteintegrado, conformada por partes que se interrelacionanentre sí a través de una estructura que se desenvuelveen un entorno determinado, se estará en capacidad depoder detectar con la amplitud requerida tanto la pro-blemática como los procesos de cambio que de maneraintegral, es decir, a nivel humano, de recursos y proce-sos, serían necesarios de implantar en la misma, paratener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en térmi-nos viables en el tiempo.

Si ya casi todo el mundo acepta que somos seres inte-grales, o sea, que somos cuerpo, mente y espíritu, ahoradebemos contemplar también que nuestro entorno nosafecta al igual que nosotros afectamos sobre nuestro en-torno, y por lo tanto, si deseamos alcanzar los objetivosque nos marquemos o superar problemas, debemos

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tener en cuenta el impacto de dentro hacia fuera (desdenosotros hacia el mundo) y de afuera hacia dentro(desde el mundo hacia nosotros), si no, no es posiblesostener ningún objetivo que no sea congruente connuestras emociones, (ligado a nuestro cuerpo y alma),nuestra espiritualidad (ligada a nuestros valores y fun-damentos de todo ser) y nuestros pensamientos (liga-dos a nuestras creencias y mente). El Coaching IntegralOlaCoach tiene en cuenta toda esta relación del ser hu-mano como ser integral y como parte influyente e in-fluenciada del sistema donde se desenvuelve.

Por otro otro lado, el modelo de Coaching Integral deOlaCoach se trabaja siempre sobre la persona, el Ser. Nosobre los objetivos, ya que estos son el resultado de loque la persona hace o deja de hacer, siente o deja desentir, observa o deja de observar y se responsabiliza ono de lo que ocurre a su alrededor.

De ahí nos surge entonces que la escucha utilizandonuestra intuición, como eje sobre el que observamospara llegar al fondo de lo que la otra persona quiere osiente, la llevamos a cabo a través de preguntas, siendoel modelo de feedquestioning muy efectivo ya que espuro Coaching en acción.

Si a todo lo de arriba lo circulamos con los Principiosdel Coaching, cada uno de ellos acompañado por las ac-ciones que el coachee desarrolla, o no, en alianza con sucoach y con los elementos del sistema que vayan sur-giendo para lograr sus objetivos, llegamos a un modelode Coaching Integral poderoso que como irás cono-ciendo a través de la lectura de este libro, logra que laspersonas alcancen un desarrollo personal al tiempo, oincluso por encima, de sus objetivos profesionales.

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FEEDQUESTIONING:

Es una palabra nueva creada de la combinación dedos palabras inglesas; entre feedback que significa re-troalimentación y questioning que significa pregun-tando. Por lo tanto feedquestioning significa ofrecer re-troalimentación a través de preguntas en lugar de ofre-ciendo información, que es como normalmente se en-tiende el feedback o la retroalimentación.

En el modelo P.S.E.G.A.R. que explico más adelantese puede ver cómo se puede hacer Coaching utilizandofrecuentemente el feedquestioning.

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DOS PREGUNTAS DE COACHING

En una sesión de Coaching es muy posible que el coachcomience con dos preguntas. Estas dos preguntas lasadapto a este libro de Coaching Integral y te reto a que tetomes unos minutos para pensar sobre tus respuestas, ysi lo escribes, mejor, antes de seguir leyendo.

1. ¿Qué deseas lograr al término de la lectura y trascompletar los ejercicios de este libro?

2. ¿Cómo sabrás que lo has logrado?

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OBJETIVOS DE ESTE LIBRO: ¿QUÉ APRENDERÁS EN ÉL?

—El concepto, origen, principios y filosofía del Coa-ching.

—Herramientas del Coaching y habilidades que ayu-darán a los coachees1 (clientes) a encontrar su equilibrioy les mostrará cómo llevar una vida más satisfactoria.

—Cómo trabajar en Coaching y cómo tratar con coa-chees.

—Cómo ofrecer a tus coachees el apoyo continuadoque necesitan para ponerse en acción.

—Cómo dar un feedback honesto y sin herir al coa-chee, de tal forma que le facilite el ser consciente de loselementos que le ayudarán a progresar.

—Identificar áreas donde aplicar el Coaching.

—Cualidades imprescindibles de un buen coach.

—Diferentes niveles de escucha.

—Obstáculos comunes del Coaching y cómo superarlos.

—Cómo realizar preguntas poderosas (una buenarespuesta es consecuencia de una buena pregunta).

—Modelo para ayudar al coachee a superar barreras.

1 Coachee es la persona que trabaja con un coach. A veces, el cliente,quien paga, no es siempre la misma persona que trabaja en el Coa-ching con su coach.

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—Cómo entablar una relación de confianza en el Coa-ching.

—Saber utilizar la intuición de manera efectiva.

—Tres preguntas básicas y efectivas que empujarán atu coachee hacia delante.

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¿CÓMO SACAR LO MEJOR DE ESTE LIBRO?

Aptitudes que harán que obtengas lo mejor de ti:

Curiosidad. Ten el deseo de explorar y retarte a timismo. No enjuicies mientras lees este libro. En todocaso, saca un tiempo aparte para reflexionar sobre lospuntos que te llamen la atención.

Desarrolla tus propios recursos. Utiliza tus habilida-des y talento para compaginarlo con lo que aprendas deeste libro.

Siéntete niño/a y ábrete a lo que pueda pasar, invo-lucrándote al máximo con los ejercicios. Si te mantienesinflexible, con las mismas estructuras de siempre, segui-rás obteniendo los mismos resultados de siempre.

Muestra determinación para seguir practicando du-rante y después de leer el libro. Los mayores beneficiosde este libro no los sacarás solamente leyendo, rele-yendo y reflexionando, sino llevando a la práctica todolo que puedas. Recuerda, la práctica es la que hace almaestro, no la lectura aislada de experiencias.

Diviértete y juega. Los niños son los mejores apren-dices. Todo lo que practiques de este libro, hazlo disfru-tándolo con otros. No te lo tomes demasiado en serio,pues el aprendizaje, la constancia, la disciplina y la mo-tivación no van reñidos con el disfrute.

Identifica lo que esperas alcanzar. Marca tus objeti-vos y expectativas. Hazlo desde ya mismo. Identifica tu

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gran meta en la vida, y qué esperas que este libro teaporte. O márcate un objetivo que deseas obtener alcompletar este libro, y observa cómo avanzas a medidaque progresas en la lectura y realización de ejercicios deeste libro.

Sé flexible. Obtendrás mucho del libro si tienes flexi-bilidad para encontrarte con elementos nuevos. Y losque ya conoces, analízalos desde otra perspectiva.

Adáptate a nuevos ambientes, a gente de diferentesmaneras de pensar, a creencias diferentes a las tuyas.Busca soluciones a las diferencias o similitudes que en-cuentres en lugar de ver problemas.

Conócete. Tú sabes mejor que nadie en qué estadoobtienes lo mejor de ti. Haz todo lo que esté a tu alcancepara situarte en el estado en que más aprendes y disfru-tas. Elige un momento, un lugar, una compañía, unamúsica que te ayude a entrar en un estado en el cualpuedas concentrarte y aprovechar este libro.

Analiza desde una perspectiva diferente. Si hay algoque no conocías y te cuesta aceptar, o que ya conocíaspero de manera diferente, permítete contemplarlo sinenjuiciarlo, míralo desde otra perspectiva, y así será po-sible que obtengas diferentes utilidades y puntos devista. Si mantienes la mismas creencias y estructurasmentales de siempre, ¿cómo esperas entender lo queotros alcanzan de manera diferente?

Practica todo lo que aprendas cada día, ponlo enpráctica inmediatamente y durante varias semanas.

Lee libros y todo lo que te caiga en tus manos sobreel Coaching. Ésta no es la única fuente, y de todo y detodos se puede aprender. Así podrás crear tu estilo pro-pio, tus propias herramientas y tu camino único.

Créate tu propio proyecto, y trabaja sobre él. Buscael apoyo que necesites y márcate las pautas necesarias.

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Sal de la zona de confort. Acepta y asume que losnuevos conocimientos que vas adquiriendo te puedenllevar a modificar actitudes y comportamientos. Si estásdispuesto a poner en práctica estas nuevas ideas, tusconocimientos se verán multiplicados en un porcentajemucho mayor que si no lo haces.

En este libro se combinan explicaciones teóricas,casos reales y herramientas junto a ejercicios que pue-des practicar para realmente sacar un provecho personala este libro, junto a ejercicios que puedes llevar a cabocon otras personas, tus clientes o amigos, y así experi-mentar el impacto de actuar como coach con otras per-sonas.

Este libro no pretende ni puede suprimir una forma-ción de Coaching, ya que es imposible suplir las prácti-cas y supervisiones que en un buen programa de Coa-ching se ofrecen, además de que no puedo aclarar lasdudas que te puedan surgir al poner en práctica algunosejercicios, pero sí te puede dar una idea, y aportar he-rramientas y metodología básica con la que comenzar aobtener resultados, tanto a nivel personal como conotras personas.

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¿QUÉ ES EL COACHING?

Talane Miedaner, coach personal, nos dice: «El Coa-ching es un proceso de entrenamiento personalizado yconfidencial llevado a cabo con un asesor especializado ocoach, cubre el vacío existente entre lo que eres ahora ylo que deseas ser. Es una relación profesional con otrapersona que aceptará sólo lo mejor de ti, te acompañaráy estimulará para que vayas más allá de las limitacionesque te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial».

El Coaching es una de las profesiones que más rápi-damente se está extendiendo en el mundo desde la dé-cada de los noventa. Muchos profesionales de diferentescampos están aprendiendo las habilidades del Coachingpara ser más eficaces en sus propios trabajos.

Coaching es el arte de asistir a otros para definir yclarificar sus metas y objetivos, establecer un caminopara lograr esos resultados deseados y proveer el apoyoy desafío necesarios que aseguren el logro de lo que esrealmente importante para ellos.

El término Coaching, en principio, se asocia a lo de-portivo y muchas personas equipararán un coach con unentrenador deportivo. Una similitud que tiene el Coa-ching personal con el deportivo es que entrenarse espracticar y desarrollar hábitos apropiados; esto es fun-damental en el deporte y en la mayoría de las funcionesprofesionales.

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Ahora bien, lo que hace falta para progresar no es so-lamente más hábitos y mera práctica, sino más habilida-des, flexibilidad y capacidad de elección.

En términos sencillos, el Coaching sirve para ayudartea conseguir lo mejor de lo que haces o de lo que deseashacer, utilizando todas tus habilidades y recursos para ello,además de tomar conciencia de ti mismo a la vez que delo que te rodea, y cómo todo ello, como un sistema único,influye en lo que logras o no logras.

Para avanzar en la vida, bien profesional o personal-mente, no es lo que sabemos lo que cuenta, sino lo que ha-cemos con lo que sabemos, y aquí es donde la figura de uncoach puede aportar muchísimo, pues, en lugar de cen-trarse en lo que no sabes, trabajará contigo para que apli-ques lo que ya sabes, lo pongas en acción e identifiquesqué más te hace falta para alcanzar tus objetivos o mejoraren algún aspecto.

También hay otra versión que explica el Coachingdesde el termino francés coach, carruaje que sirve parallevar a la gente de un punto de partida a un punto de-seado. De ahí la asociación que se hace con esta jovenprofesión, donde por lo tanto un coach personal teapoya para que logres alcanzar tu meta, o lo que es lomismo, para llegar al punto deseado, partiendo desdedonde estás hoy, sin necesidad de ir al pasado para lo-grarlo.

Luego, dicho todo esto, mencionaremos más adelantelos dos principios fundamentales que deben cumplirseen todo proceso de Coaching para lograr resultados.

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AQUÍ VA MI PROPIA DEFINICIÓN DEL COACHING

El Coaching profesional es una relación de acuerdocontinuada que ayuda al cliente a producir resultadosque satisfacen la vida del individuo, así como la delequipo o personas que tiene a su alrededor.

A través del proceso de Coaching, el coachee profun-diza en su aprendizaje, mejora sus competencias y re-alza su calidad de vida.

En cada encuentro, el coachee elige el foco de aten-ción de la conversación, mientras el coach escucha ycontribuye con preguntas y observaciones. Esta interac-ción integral crea claridad y mueve al coachee hacia laacción. Un proceso de Coaching acelera el progreso delcoachee, ayudándole a enfocarse en los asuntos rele-vantes que impactan en su persona y sus objetivos, to-mando conciencia de las posibilidades de las que dis-pone. El Coaching hace que el coachee reconozca supropia realidad, asumiendo la responsabilidad de dóndeestá y los objetivos que persigue.

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METÁFORA DEPORTIVA PARA EXPLICAR EL COACHING

Otra manera de explicar qué es el Coaching puedehacerse a través de la siguiente metáfora deportiva:

Para correr un maratón, lo primero que debes saberes por qué quieres correrlo o qué te motiva a querer co-rrerlo. Una vez tengas claro el propósito o que tu deseosea tan fuerte como para correrlo, aunque no sepas muybien por qué, y sientes verdaderas ganas de alcanzarese objetivo, comienzas entonces a prepararte. Aquí esdonde suele entrar la figura del coach. Pero un maratónno es una carrera que puede hacer cualquiera, y menosganarla. Quizá tú solo quieras correrla, que no es poco.Entonces debes planificar cómo te vas a entrenar paracorrer el maratón, y que tu meta sea terminarlo. Algu-nos se lanzan a entrenar sin planificación alguna, otrosplanifican antes cómo van a llevar a cabo los entrena-mientos, lo que en Coaching sería proyectar el caminohacia el objetivo, a través de los pasos o hitos que semarcarán para que ese entrenamiento sea eficaz y telleve hacia la meta. Pero en Coaching es importantísimohacer un buen acto de conciencia antes de ponerse unomanos a la obra, ya que muchas veces el fracaso vienepor no querer afrontar la realidad de dónde estamos, nicalibrar el impacto de lo que deseamos hacer. Aquí el co-rredor de maratón, al igual que el coachee, debe sope-sar el impacto que pueda tener la rutina diaria de entre-namientos, tanto para él, personalmente, como para su

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familia o gente más cercana, ya que tendrá que organi-zarse de una manera diferente para entrar en una diná-mica que le permita dar los pasos hacia su meta. Aquí elcoach hace preguntas para que el coachee reflexione yen la medida de lo posible se anticipe a los obstáculosque puedan surgir, y poder solucionarlos antes o antici-parse para poder tratar con ellos de una manera más omenos prevista. De esta manera tendrá más garantíasde que podrá llevar a cabo los pasos necesarios que leconducirán hacia su meta.

Después viene la parte de acción, donde el corredorde maratón ya comienza a entrenarse. Y como en todomaratón, hay que considerar el tiempo que lleva entre-narse para tal objetivo, que suele ser por varios mesesprevios a la carrera, algo que normalmente hará quesurjan imprevistos que debe afrontar para que no leafecten en su preparación hacia el objetivo final.Durante este camino de preparación es muy útil trabajarcon un coach, pues además de que te puede ayudar aque te anticipes a los problemas antes de que lleguen,para evitarlos o minimizar el impacto, también te puedeayudar a que encuentres recursos que necesitarás parasuperar las situaciones difíciles por las que todos pasa-remos en algún momento.

Poco a poco, con una buena planificación, evaluacióndel impacto tanto positivo como negativo y ejecución delos pasos necesarios, uno se va entrenando y avanzandohacia la meta y logra correr el maratón, o montar supropio negocio, o que fluya su equipo, o alcanza el sueñode su vida, etc.

Alcanzar las metas lleva tiempo, como también lo llevacorrer un maratón. Antes incluso de tomar la salida paratal carrera uno debe ser consciente de muchas cosas yprepararse, pues ninguna meta comienza con el pistole-tazo de salida, ni termina al cruzar la pancarta de llegada.

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¿DE DÓNDE PROVIENE EL COACHING?

Dependiendo de cómo queramos explicarlo, podría-mos decir que el Coaching viene de uno u otro sitio enla historia.

Sin embargo la voz popular dice que proviene deSócrates, que a través de sus famosos diálogos conPlatón, utilizando la mayéutica, lograban tomar concien-cia. Esto no es totalmente acertado, aunque algo derazón tiene la voz popular.

Seguidamente voy a utilizar una parte de la descrip-ción que Wikipedia ofrece para la palabra mayéutica.Wikipedia la define de la siguiente manera:

Mayéutica es una simple palabra griega (µ!"#$%"&'),dicha maieutike se traduce como obstetricia, es decir, laque se ocupa del parto o embarazo. La madre de Sócra-tes, Fainarate, era comadrona.

Mayéutica (por analogía a Maya, una de las Pléyadesde la mitología griega) es una técnica que consiste en in-terrogar a una persona para hacerla llegar al conoci-miento no conceptualizado. La mayéutica se basa en ladialéctica, la cual supone la idea de que la verdad estáoculta en la mente de cada ser humano.

La técnica consiste en preguntar al interlocutor acer-ca de algo (un problema, por ejemplo) y luego se pro-cede a debatir la respuesta dada por medio del estable-cimiento de conceptos generales. El debate lleva al in-

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terlocutor a un concepto nuevo desarrollado a partir delanterior. Por lo general, la mayéutica suele confundirsecon la ironía o método socrático y se atribuye aSócrates.

La invención de este método del conocimiento se re-monta al siglo IV a. de C. y se atribuye por lo general alSócrates histórico en referencia a la obra Teeteto dePlatón. Pero el Sócrates histórico empleó la llamada iro-nía socrática para hacer comprender al interlocutor quelo que se cree saber no está en lo que se pensaba comocreencia y que su conocimiento estaba basado en pre-juicios. La mayéutica, contrariamente a la ironía, seapoya sobre una teoría de la reminiscencia. Es decir, sila ironía parte de la idea de que el conocimiento del in-terlocutor se basa en prejuicios, la mayéutica cree queel conocimiento se encuentra latente de manera naturalen la conciencia y que es necesario descubrirlo. Esteproceso de descubrimiento del propio conocimiento seconoce como dialéctica y es de carácter inductivo.

Sócrates modificó el significado médico que tenía ma-yéutica y lo reorientó al ámbito filosófico. Mientras elsignificado real de mayéutica es «el arte de hacer nacer(bebés)», Sócrates lo focalizó en «el arte de hacer nacer(al humano pensador)». El estilo socrático es que a basede preguntas, el receptor de ellas medite y encuentre larespuesta él mismo. Esta última frase define exacta-mente lo que ahora conocemos también como Coaching.

Ahora, en el siguiente texto, sacado parcialmentetambién de Wikipedia, he cambiado la palabra Coachingdonde antes decía mayéutica. Verás que al leerlo tienetodo el sentido con lo que hoy en día conocemos comoCoaching.

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El Coaching consiste en la creencia de queexiste un conocimiento que se acumula en la con-ciencia por la tradición y la experiencia de genera-ciones pasadas. Por lo tanto, el individuo es invi-tado en el Coaching a descubrir la verdad que seencuentra en él latente sin haberla hecho cons-ciente, mientras que la ironía, históricamente cre-ada por Sócrates, combate en el individuo lo erró-neo de lo que cree saber y tiene como verdad,siendo falso.

La ironía se dirige a aquellas personas que pre-tenden saber, pero que en realidad son ignorantes,mientras que el Coaching se dirige al que se cree unignorante sin serlo.

Podría entonces decirse que Coaching es mayéutica,y todo tipo de Coaching que no cumple con el significadode mayéutica no puede ser considerado como Coaching,al menos no como el tipo de Coaching que está dandoforma a la profesión y que cada día más empresas de-sean utilizar para el desarrollo de sus negocios y el cre-cimiento personal de sus equipos.

También el Coaching trae conceptos de la filosofía bu-dista, como el estar presente en todo momento para lo-grar un alto grado de conciencia, la cual nos hace ver elmundo de una manera más pragmática, ya que si vivi-mos en el presente, es más fácil por ejemplo superar losmiedos, que suelen estar anclados en el pasado o basa-dos en fantasías de futuro que en la mayoría de loscasos casi nunca ocurren.

Así pues, vemos por lo tanto que la filosofía ha apor-tado mucho al Coaching personal, pero no es el únicoárea de donde se alimenta esta joven profesión.

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También la psicología aporta muchísimo al Coachingpersonal. En especial, el enfoque de las psicologías hu-manística y transpersonal, que nacieron hacia las déca-das de los sesenta y los setenta del siglo pasado, y sonactualmente grandes influencias del Coaching más desa-rrollado que se está dando en la presente década.

Ahora, si bien la filosofía y la psicología son posible-mente los pesos pesados del Coaching personal, éste nose puede entender sin el método de trabajo que el en-trenador deportivo ofrece al Coaching personal. Un en-trenador deportivo es un experto en su deporte, y aun-que éste guía y te dice el qué y cómo tienes que hacerpara mejorar, cosa que nosotros los coaches no hace-mos, sí adaptamos su método de estar muy pendientede nuestro coachee, eso sí, por un tiempo normalmentecorto, de pocos meses. También le observamos duranteel tiempo que trabajamos juntos, pero al contrario de loque un entrenador deportivo haría después de obser-varle, nosotros le haremos preguntas para que sea elpropio coachee quien llegue a sus propias conclusiones.

Y por último, pero no menos importante, está la con-sultoría, que trae herramientas aplicables en procesosde Coaching. Gracias al lenguaje y modo de trabajar delos consultores, el Coaching cala cada vez más en lasempresas.

Debo añadir que aunque los consultores, en concretode recursos humanos, tienen muchas herramientas yconocimiento sobre las empresas, lo que les da, en prin-cipio, una ventaja para aplicar el Coaching, son el sectoral que más le cuesta hacer su aplicación en las empre-sas, pues, por ejemplo, el modo en el que están acos-tumbrados a preguntar no es para nada socrático, sinotodo lo contrario. Ellos están habituados a preguntarpara obtener información y poder analizar, algo que un

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buen coach personal nunca buscaría con sus preguntas.Éste preguntaría para que su coachee analice la situa-ción o a sí mismo, y desde ahí tomar la responsabilidadde sus propias respuestas.

En la experiencia que tengo de varios años durante losque he formado a cientos de personas en Coaching, hepodido observar que el consultor es el perfil de profesionalal que más les cuesta cambiar de hábitos para lograr unbuen Coaching. Dicho esto, aquellos consultores que lo-gran modificar su modo de actuación al del Coaching pue-den ser de los mejores que hagan Coaching, como igualsucede, aunque con menos dificultades, con los psicólo-gos, filósofos y entrenadores deportivos, que cuando ac-túan como coach personal llegan a ser grandes detonan-tes del cambio de sus clientes y deportistas.

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TESTIMONIO DE UN CASO REAL

Recuerdo que por aquel entonces no tenía ni idea delo que significaba aquello de coach, pues siempre habíaoído hablar de psicólogos, psiquiatras, counselling u otrotipo de terapeutas, incluso de sanadores, flores de Bach,taoístas, budistas..., pero nunca de un coach.

En cualquier caso, sabía que necesitaba ayuda de unprofesional, alguien que me ayudara a centrarme, o másbien, a clasificar mis esfuerzos para «priorizar con ciertoorden». En definitiva, alguien que me ayudara a aclararmis objetivos y a recuperar lo más importante: la ilusiónpor vivir.

—Entrenador, «coach» significa »entrenador» —meaclaró mi hermana.

—Pero… ¿entrenador de qué? ¿Sobre qué debo yo en-trenarme o prepararme?

—¡Quizás ése sea el truco! —me respondió—, ¡entrenar tumente, prepararte para el cambio…!

Pero, ¿qué cambio? ¿Qué debía cambiar? ¿Por dóndetenía que empezar...? Con estas y otras preguntas, y sinsaber muy bien dónde me estaba metiendo, llegó mi pri-mera cita a distancia, vía Internet, con mi coach perso-nal, José L. Menéndez.

Recuerdo que en aquella primera sesión, para abrirboca, hablamos de mi insatisfacción en el terreno profe-

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sional, de mi reciente fracaso amoroso y de la muerte demi amiga B. en unas circunstancias que me dejaron to-talmente desorientado.

Es curioso, lo que yo no sabía entonces es que esasexperiencias tan traumáticas no eran más que conse-cuencias de un mal planteamiento de base que si conse-guía transformar me cambiaría la vida para siempre. Fueal tiempo, a los meses de haber finalizado las sesiones,cuando fui consciente de que si yo no disfrutaba con mivida, de que si no me lo permitía, seguirían pasándomeeste tipo de cosas y, lo que es peor, jamás valoraría deverdad lo que soy y lo que me rodea.

Tomar verdadera conciencia de esto me ha devueltoel optimismo y la ilusión por vivir. Eso es lo único que hehecho para cambiar, para poder darle la vuelta a la can-tidad de conceptos e ideas equivocadas que me hacíandaño, que viciaban mi espíritu, que no me permitían dis-frutar el presente…

¡Tomar conciencia! Y así, poco a poco, he ido ganandoseguridad y autoestima; y lo mejor de todo es que he des-cubierto el lado más amable de mi profesión, de mis rela-ciones y de mí mismo.

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BREVE HISTORIA DEL COACHING

Hemos tratado anteriormente cómo al Coaching se leasocia en su nacimiento con Sócrates. Sin embargo,también hay otras referencias históricas que le han in-fluenciado. Por ejemplo, hay indicios de su aplicaciónentre los años 600-400 a. de C., con orígenes en maes-tros de la filosofía como Sócrates, Platón, Aristóteles,Siddhartha Gautama (Buda), Confucio, Laozi, Ghandi yotros muchos, que aportaron formas de pensar y mane-ras de mostrar a la gente cómo aprender sin tener quedecir siempre lo que querían mostrarles.

Algunos dirán: «Si es tan antiguo, ¿cómo es que nose ha conocido antes?». Sencillamente, porque ha sidoahora, alrededor de los años ochenta, cuando personascomo sir John Whitmore o Timothy Gallwey, y más re-cientemente Thomas Leonard, quien fundó la primeraescuela de Coaching en 1992, comenzaron a dar formaa esta metodología, donde con herramientas traídas devarias disciplinas, como ya hemos mencionado antes,han demostrado que se puede sacar mucho más de laspersonas que como se ha hecho hasta ahora.

1992 es quizás una buena fecha para marcar un puntode partida, pues fue a partir de ahí cuando el Coachingpersonal comenzó a tomar forma y extenderse rápida-mente. Tres años después, en 1995, se fundó la Interna-tional Coach Federation (ICF), la federación de coachesmás extendida y reconocida mundialmente hasta la fecha.

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En Estados Unidos, a comienzos del año 2000, habíaalrededor de cinco mil coaches, y más de veinte mil co-aches afiliados en todo el mundo a la ICF en el 2011. Enel mundo empresarial es donde se ha divulgado másampliamente esta forma de obtener el máximo rendi-miento, que hace sentirse al individuo, al mismo tiempo,satisfecho con uno mismo dentro de la propia estructurapersonal. Aunque esta profesión es todavía muy joven,no hay más de un 10 % que viva completamente delCoaching personal o empresarial, y alrededor de otro 25% vive parcialmente de ingresos del Coaching en com-binación con otras actividades, como consultoría, psico-logía y formación, entre otros. El resto, desgraciada-mente, se llaman a sí mismos coaches sin apenas ejer-cer. Y es lo que tiene una profesión tan joven, que ape-nas ahora están considerando algunos países su regula-ción como profesión.

Hoy en día, el Coaching ha traspasado fronteras ymuchos quieren trabajar con un coach personal parasacar más provecho de sus objetivos empresariales oprofesionales, y en concreto de sus propias vidas.

En Europa comenzó a sonar con fuerza hacia finalesde los noventa, y al igual que sucediera en otras muchasáreas, los primeros dos o cuatro años sirvieron de «in-troducción». La cifra de coaches en la actualidad casi seduplica cada año.

En el Reino Unido, en el año 2000, apenas éramosdoscientos coaches personales formados y graduadoscon organizaciones especificas de formación para coa-ches, y en el 2012 esta cifra superará los dos mil coa-ches formados en organizaciones capacitadas, cifra éstaque, de alguna manera, se refleja también en países es-candinavos, Francia, Alemania y Suiza, prácticamenteigual y en proporción al numero de habitantes de cadapaís. También, aunque con cifras menores, puesto que

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su entrada fue tardía y más lenta, como en el caso deEspaña, donde actualmente hay más de quinientos coa-ches afiliados a la ICF, aunque apenas un 10 % son co-aches certificados que ejercen profesionalmente.

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ALGUNOS DATOS SOBRE EL COACHING EN ESPAÑA

Empresas como IBM, Caja Madrid, Telefónica, BBVA,Leroy Merlin, Price Water House Coopers, Siemens,Grupo BCSH, Amadeus y directivos de empresas comoCoca-Cola, SONY y varias pymes han comprobado queel Coaching les aporta mucho más que números regis-trados en sus balances.

En junio del 2001 se impartió en España el primercurso de Coaching para formar a coaches profesionales.Ofrecido por OlaCoach, quien además fue la primera or-ganización en obtener el reconocimiento internacionalde la ICF como primer programa certificado en caste-llano, constituyendo una experiencia pionera en España.

En el 2003, catorce de las cien grandes empresas deEspaña que publica la revista Inversión habían recibidoCoaching, y según esa información se puede deducir quela demanda de las grandes empresas españolas en el2003 era similar a la de EE. UU. en el 2001.

Por tanto, la hipótesis de trabajo es que la inversiónen Coaching de las cien grandes empresas de España al-canzaría niveles similares a los de la inversión en Coa-ching de las empresas Fortune 500 en cinco años. ¡Yesto ya se ha cumplido!

En el 2011, la ICF España supera los quinientosmiembros, siendo esta federación de coaches en Españala que tiene más miembros a fecha de hoy, agosto 2011.

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EL COACHING COMO PROFESIÓN

Dos grandes estudios de profundidad y alcance sobrela industria del Coaching del 2010, el de la InternationalCoach Federation, ICF Global Coaching Study, conducidopor Price Water House Coopers y la Encuesta de Mercadode Coaching Ejecutivo en España, EMCE, nos datan que laamplia mayoría de los treinta mil coaches que existen enel mundo, el 86,4 %, tiene menos de diez años haciendoCoaching.

En España, el 62 % de los coaches tiene una edad deentre 31 y 49 años, y el 30 % tiene 50 años o más. EnEuropa, el 56 % lleva entre uno y cinco años haciendoCoaching y el 21 %, más de cinco años. Dos tercios delos coaches en el mundo son mujeres (68,7 %), mien-tras que en España se invierte la tendencia, el 63 % delos coaches son hombres y el 37 %, mujeres. En prome-dio, los coaches a nivel mundial tienen once clientes, conuna banda baja de entre uno y cinco clientes (el 39 %),una banda media de entre seis y diez clientes (el 25 %)y una banda alta de once a quince clientes (el 13 %).Solo el 17 % de los coaches tiene más de quince clien-tes. El 53 % de los coaches a nivel mundial tiene forma-ción universitaria, el 35 % son bachilleres y el 11,7 %tiene solo educación primaria. Sobre el entrenamientoespecífico en la disciplina, el 64,5 % han sido entrena-dos en programas acreditados por la ICF.

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La habilidad de asistir a otros para ganar claridad ensus vidas y acceder a los recursos que necesitan parasolventar problemas y alcanzar sus sueños, es algo per-seguido por todos y una habilidad que satisface enorme-mente. También es una habilidad que se puede aprendera través un buen programa Coaching de al menos dos-cientas horas certificado por la ICF.

Mucha gente está cansada de hacer lo que «debería»hacer y están preparados para hacer algo más, algo es-pecial y significativo en sus vidas. La dificultad es quemuchos de ellos no son conscientes de ello, y si lo son,no encuentran el camino para reorientar su vida en estesentido. La profesión de coach personal surgió, precisa-mente, para ayudar a estas personas.

Muchas de ellas se dan cuenta de que pueden conse-guir algo que hace años consideraban un sueño. Uncoach no es un trabajador milagroso, pero tiene unascompetencias, metodología y una gran caja de herra-mientas para ayudar a que las ideas se conviertan en re-alidad. Afortunadamente, la gente ahora tiene recursospara invertir en este tipo de desarrollo personal y tienela posibilidad de poder utilizarlos para su propio benefi-cio y el de los demás.

La revista Public Personal Management mostraba enun artículo los datos de un estudio llevado a cabo por laAsociación Internacional de Dirección de Personal, don-de los cursos de formación por sí solos eran comparadoscon la combinación formación y Coaching. El estudio de-mostró que los cursos de formación por sí solos incre-mentaban la productividad de la empresa en un 22,4 %,mientras que combinando los cursos de formación yCoaching se elevaba la productividad hasta un 88 %.

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ESTUDIO REALIZADO SOBRE «RECORDAR»

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ETAPAS DE APRENDIZAJE EN UN COACH

«No es el conocimiento, sino el acto de aprendi-zaje, y no la posesión, sino el acto de llegar allí,que concede el mayor disfrute.»

Carl Friedrich Gauss

El Dr. Emilio Donchin, de la Universidad de Illinois,junto a sus colaboradores, realizó una investigación enla que se muestra que más del 99 % de nuestro apren-dizaje es inconsciente. Jensen was interested in the im-plication for teachers:

En el proceso de aprendizaje nos encontramos concuatro niveles:

1. Incompetencia subconsciente: se da cuando nohemos oído jamás sobre algo, por ejemplo Coaching, ypor lo tanto no sabemos que no sabemos sobre ese algoque ya existe.

2. Incompetencia consciente: aquí oímos sobre algo,pero somos conscientes de que no sabemos aún sobre

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el tema, por ejemplo, Coaching, y sabemos que somosincompetentes en ese tema.

3. Competencia consciente: sobre lo que hemos oídoy nos interesaba, hemos comenzado a estudiar, leer,practicar y aprender, y después de un tiempo hemos ad-quirido cierta capacidad o competencia para realizarlo,pero lo hacemos de manera muy consciente, pensandoconscientemente y constantemente qué pasos, técnica oherramienta debemos seguir para obtener resultados.

4. Competencia subconsciente: después de un tiem-po, estudio y prácticas llegamos a realizar el Coaching,o lo que fuera que elegimos aprender, que un día ni sa-bíamos que existía, y en lo que decidimos poner empeñoy esfuerzo hasta que logramos hacerlo de una maneranatural, sin pensar. Nuestro subconsciente ha adquiridoesa competencia y ya no pensamos conscientemente enmuchos de los actos que realizamos sobre «eso» queaprendimos.

Un ejemplo clásico de estas cuatro fases es cuandouno aprende a conducir.

De pequeños, cuando teníamos 1 ó 2 años, quizá ju-gábamos con coches, pero no sabíamos que se podíanconducir y mucho menos cómo se conduce. Ésta seríapues la primera fase de incompetencia subconsciente.

Después, comenzamos a darnos cuenta de que sepueden conducir y deseamos aprender, pero sabemosque no sabemos conducir, o sea tenemos una incompe-tencia consciente sobre el hecho de conducir.

Un buen día empezamos a tomar clases de conduciry en poco tiempo (poco o mucho es algo relativo, así quea aquellos que les llevó un año o más no le deben darimportancia) llegamos a una competencia consciente,pues aún tenemos que ir pendientes de muchos detallespara poder conducir: pensar en que hay que dar la señal

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para torcer a la derecha, que cuando el semáforo estáen rojo hay que parar, que antes de arrancar hay quetener el coche en punto muerto, o al menos tener elpedal del embrague pisado, etc.

Y después de algún tiempo se convierte en una com-petencia subconsciente, ya no pensamos en poner elcoche en punto muerto o apretar el embrague antes dearrancar, sino que lo hacemos sin pensar, como pararante un semáforo rojo, o cambiar las marchas cuandosentimos que es necesario.

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CASO PRÁCTICO: ELEVANDO LA CONCIENCIA PARA APRENDER

Alberto tenía 60 años. Después de una larga carreracomo diseñador gráfico, fue despedido de su empresadiez años antes de su jubilación, debido a que iba mal yecharon a mucha gente. Él se lo tomó bastante mal,siempre lo vio como un rechazo hacia sus cualidades yhabilidades como diseñador gráfico. Después de algunosmeses, se tuvo que tragar su orgullo y aceptó un trabajocomo peón en unos almacenes de madera. No era loideal, pero prefería este trabajo a tener que vivir de lacaridad del gobierno.

No había pasado mucho tiempo desde que empezó atrabajar en el almacén, cuando el gerente se dio cuentade las habilidades que poseía Alberto para organizar, y lepidió que diseñara un sistema para reducir el número deveces que los pedidos se entregaban incorrectamente.Pronto esta situación le llevó a un ascenso como jefe desección y, más tarde, se convirtió en director del almacénen horario nocturno, de 16.00 a 00.00 de la noche.

Algunos días, cuando el tiempo se lo permitía, Albertoiba con un amigo a pescar. Durante uno de esos días depesca, su amigo le habló sobre el Coaching y cómo lehabía ayudado a superar problemas de pareja que habíatenido hacía ya algún tiempo. Alberto estaba teniendodificultades con sus dos hijos, así que decidió llamar alcoach del que le habló su amigo y comentar con él suproblema para ver si se podía solucionar.

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En pocas semanas, se hacía cada vez más latente elhecho de que los hijos de Alberto le veían como viejomandón que se las daba de saberlo todo y les decíasiempre cómo debían hacer las cosas, y que era unapersona, además, muy difícil de complacer. Cualquiercosa que sus hijos hicieran, nunca estaba bien, y Albertosiempre les reprobaba sus decisiones. Les trataba comosi fueran aún unos críos, se preocupaba por ellos y lesdecía las cosas como si fueran niños, la mayoría de lasveces no les daba ni siquiera la oportunidad para equi-vocarse. Esta situación creaba en sus hijos mucho rocecon su padre, y éstos preferían, cada vez más, pasarmenos tiempo con él.

Las sesiones fueron progresando y cada vez era másevidente que había algo que preocupaba a Alberto, yque, de alguna manera, le impedía hacer otras cosas.Hasta que un día reveló que volvía a tener miedo de per-der el trabajo otra vez y que ese miedo le hacía sentirsemal, como si estuviera enfermo con las preocupaciones.Esto era debido a que la compañía donde trabajaba es-taba instalando ordenadores en todos sus departamentospara introducir un sistema más sofisticado, y su departa-mento era el próximo en instalar el nuevo sistema. Él eravisto en la empresa como un padre entre sus compañe-ros y le pedían muchas veces consejo. Ahora, sin em-bargo, se sentía atemorizado por el ridículo que pasaríacuando sus compañeros se enteraran de que era incapazde programar el vídeo de la televisión para grabar.

Su coach le preguntó un día cuál podría ser la peor delas situaciones que le podrían suceder en el trabajo.Luego le preguntó cuál podría ser la mejor que le podíaocurrir, y después le preguntó si podría preparar unalista de gente que le pudiera ayudar a tomar decisionespara evitar el peor de los casos y para moverse hacia suideal. La mejor situación.

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Como resultado de aquella sesión, Alberto pidió a suhijo mayor que le enseñara a programar el video paragrabar un programa de la televisión y hacer algunascosas básicas en el ordenador. Pronto las relaciones consus hijos comenzaron a mejorar notablemente. Más ade-lante, su hijo menor le dijo un día que se iba a comprarun ordenador más potente y que si quería le regalaba elsuyo antiguo y así podrían estar en contacto por e-mail.

Alberto pronto se sintió sin miedo para acercarse a unordenador, y en cuestión de un mes pidió a su jefe quele enviara a un curso de aprendizaje del nuevo sistemaque se estaba instalando en la empresa. Resultó tanbien, que empezó a combinarlo con las dotes de conta-bilidad que había adquirido en su anterior trabajo, y en-seguida le ofrecieron un nuevo ascenso en la empresa:esta vez con un horario más normal, diurno, y mejor pa-gado, enseñando a otros empleados de la empresa elnuevo sistema, en las oficinas que la compañía tenía portodo el país.

Puedes realizar un pequeño juego. Piensa en algonuevo que hayas aprendido últimamente, párate por unmomento a reflexionar:

¿Antes de comenzar tu aprendizaje sabías que esa ac-tividad, deporte, estudios, etc., existía?

Cuando decidiste comenzar su aprendizaje, eras cons-ciente de que querías hacer aquello pero no sabías nadaaún, ¿verdad? ¿Te hacías preguntas a ti mismo parecidasa éstas?: ¿Cómo se hace? ¿En qué orden debo realizarlo?

Pasado un tiempo, ya tenías nociones claras, ya sa-bías desenvolverte, era un terreno conocido para ti pero,¿cuánta de tu atención empleabas en hacerlo «bien»?

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Y, ¿qué me dices ahora? Ya pasado un tiempo, has in-teriorizado la teoría y la práctica te hace más seguro deti mismo. ¿Prestas esa misma atención a ese «lo hagobien»?

Si te das cuenta con ese ejemplo que has pensado detu propia vida, habrás pasado prácticamente por lascuatro etapas del aprendizaje de las que hemos estadohablando antes.

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ELEMENTOS DEL COACHING

1. ESCUCHA ACTIVA. NIVELES DE ESCUCHA

«Cuando la gente habla de saber escuchar, la ma-yoría nunca escucha al otro.»

Ernest Hemingway

Hay estadísticas interesantes que validan esta afir-mación de Ernest Hemingway. La mayoría de nosotrosgastamos alrededor del 45 % de las horas de vigilia es-cuchando, sin embargo alrededor del 75 % de ese tiem-po estamos distraídos, preocupados, olvidadizos.

Estudios de mercado indican que la capacidad deatención promedio para adultos es de 22 segundos.Piense si no en los anuncios de televisión, que normal-mente duran entre 15 y 30 segundos. Cuando una per-sona ha terminado de hablar nos acordamos de la mitadde lo que oímos. Dentro de unas horas solo recordare-mos aproximadamente un 20 % de lo que nos dijo, aun-que tendremos un recuerdo general del tema del quenos hablaron.

«“El número de adultos que han tenido algún entre-namiento en habilidades de escucha es inferior al 5 %de nuestra población. No ha sido parte del currículo enla mayoría de las escuelas.» Kay Lindahl, fundador delcentro de escucha en Laguna Niguel, California.

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Saber escuchar es sin duda uno de los elementos másvaliosos para una comunicación efectiva. Existen mu-chas profesiones que requieren saber escuchar, y otrasprofesiones que, incluso, dependen del saber escuchar,y el Coaching es una de ellas.

Hay quien piensa que saber escuchar es un don quese tiene o no se tiene, nosotros compartimos la idea deque saber escuchar es una habilidad que se puedeaprender ejercitándola convenientemente.

Aquellos que son buenos por naturaleza en el arte deescuchar y no lo desarrollan, pueden llegar a perder algomuy valioso e, incluso, quedar por detrás de aquellosque creen que pueden desarrollar la escucha y se for-man en este sentido para lograrlo. Si aprenden y lo de-sarrollan, pueden adquirir algo que les añadirá una di-mensión nueva en su vida. Sin duda, un buen coachdebe trabajar en esta cualidad y fomentarla continua-mente.

La escucha puede separarse en tres niveles:

—Nivel 1.

—Nivel 2 a.

—Nivel 2 b.

Nivel 1

En este nivel, nuestra atención se sitúa sobre nos-otros mismos. Esto es, cuando uno escucha a otra per-sona, pero mantiene el foco de atención sobre sí mismo,teniendo un diálogo interno a la vez que «está» escu-chando. Esto es algo muy difícil de conseguir, y es másbien una manera de hablar. En realidad, cuando unotiene un diálogo interno, no escucha, tan solo oye pala-bras que se filtran entre su propio diálogo, lo que hace

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que no saque la «esencia» de lo que la otra personapueda estar diciendo.

En este caso, el coach se basa en su propia agenda,en lo que su propio diálogo le dicta, y por lo tanto dirigela sesión con su agenda personal en lugar de seguir ladel cliente.

Una manera clásica de intentar (o aparentar en algu-nos casos) escuchar bien, es acercándonos a nuestrocliente, como mostrando que la proximidad al sujeto nosdará un mejor entendimiento. Esto es una tendenciacomún cuando queremos controlar algo y nos acerca-mos más al objeto que deseamos controlar, cuando aveces lo más efectivo es mantener una distancia ade-cuada que nos permita oír en «periferia», desde las pa-labras del sujeto, hasta los tonos y sentimientos que ex-presan dichas palabras.

Nivel 2 a

El coach escucha muy centrado en lo que el clientedice y sigue la agenda del cliente como si se tratara deun plan preestablecido.

A este nivel escuchamos las palabras, y reacciona-mos, preguntamos con el propio vocabulario del cliente.

A este nivel la escucha es buena y en algunos casosefectiva, pero no siempre. Escuchar siguiendo la agendadel cliente puede ser a veces como el hacer las cosas alpie de la letra, o sea, literalmente tal y como sale delcliente.

Este nivel nos permite hacer un buen Coaching, siem-pre que lo que nuestro cliente nos diga no lleve unaagenda oculta. O sea, lo que dice es realmente lo quequiere decir, expresa sus emociones con sus palabras yel coach escucha sus palabras. En este sentido, el coach

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escucha las palabras del coachee, que nos permite ha-cerle preguntas que sirvan para clarificar y tomar accio-nes.

Este nivel, desgraciadamente demasiado común enlas empresas, ofrece un desafío, ya que no nos permiteescuchar más allá de las palabras que oímos siguiendosu significado literalmente. Y esto implica que en mu-chos casos, pasadas muy pocas sesiones, el coach seencuentre limitado e igualmente lo estén los logros delproceso.

Sin embargo, existe otro nivel, que puede ser supe-rior o paralelo, según afecte en una conversación, y esel nivel 2 b.

Nivel 2 b

Aquí el coach escucha de una forma global lo que elcliente está diciendo y deja de decir. A este nivel se com-binan las palabras con los tonos en que se pronuncian,se observa, «escucha» la respiración del cliente, los ad-jetivos que utiliza repetitivamente o enfáticamente. Se«escucha» el movimiento corporal, los gestos del clien-te, los silencios, el color de la piel, que suele estar aso-ciado a la emoción por la que pasa el cliente en un mo-mento dado de la conversación con su coach. Por su-puesto, se sigue la agenda del cliente pero teniendosiempre en cuenta todos estos elementos.

El coach pone en funcionamiento su intuición paraapoyar a su cliente. Si tuviera que definir «intuición» deuna forma sencilla, aunque hablaremos de ello más ade-lante, y breve ahora mismo, diría que intuición es comosaber manejar un ordenador utilizando todos sus pro-gramas y recursos, sin tener por qué entender cómofunciona por dentro, tan solo aprovechar lo que el orde-nador ofrece.

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Por lo tanto, podemos resumir que para realizar unbuen proceso de Coaching deberíamos movernos en elnivel 2 (a y b) de escucha.

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EJERCICIOS

Invita a un/a amigo/a o familiar a tener una conver-sación contigo y hazlo siguiendo el siguiente esquema:

1. Pide a tu amigo/a o familiar que te hable de untema que le guste mucho.

a. Cuando te esté hablando, interrúmpele todo lo quepuedas dándole constantemente tu opinión y juzgandotodo lo que te dice.

b. Haz eso por un par de minutos y observa al finalqué ha pasado. ¿Cómo se sentía la otra persona, a quiendebías escuchar, pero que has estado interrumpiendo?¿A quién escuchabas más, a la otra persona, o tus pro-pias ideas, tu propio diálogo interno?

Con este primer ejercicio probarás lo que es escucharal nivel 1, donde tus opiniones, tus juicios, tus ideas sonlas que rigen la escucha. Tú escuchas alguna palabra dela otra persona, suficiente quizá para seguir una conver-sación simple, pero en la que al final le cuentas más deti que lo que realmente le escuchas.

Algunos confunden este nivel con la manera apro-piada de crear empatía, pero en realidad no sirve paranada, ya que si estuvieras un largo tiempo así, es posi-ble que la otra persona se cansara de ti, ya que no hayuna escucha activa.

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2. Ahora sigue con la misma persona, y por unoscinco minutos, escúchale al nivel 2.

a. Solicítale que te hable de algún problema quequiera resolver o algún proyecto en que esté trabajando,o algo que quiera conseguir y no sepa muy bien quéhacer o cómo hacerlo.

b. Escucha sus palabras, y después de los dos prime-ros minutos escuchándole, hazle alguna preguntaabierta utilizando su vocabulario. Que la pregunta seacorta, de unas cinco a siete palabras máximo, y si es detres o cuatro palabras, mejor.

c. Escucha sus respuestas, y hazle entre tres y cincopreguntas máximo durante esos tres minutos restantes.

Si has escuchado al nivel 2, habrás notado su len-guaje, y gracias a tus preguntas, si han sido abiertas,claras y cortas, la otra persona es posible que se hayasentido escuchada, y además haya podido posiblementereflexionar sobre su tema, y sentir que podría haberavanzado y logrado algo positivo, si es que no lo ha lo-grado aún, que también es posible.

Este es un ejercicio de escucha al nivel 2, con lo queeste ejercicio es para que tú observes. ¿Cómo te sentíasdando espacio? ¿Qué diferencia has notado entre escu-char al nivel 1, como lo hiciste antes, y quizá como lohaces normalmente, a escuchar de esta manera?

Reflexiona sobre todo esto, y sobre todo comienza aponerlo en práctica. A veces el Coaching no es haceralgo especial, si por especial consideramos a la habilidaddel Coaching por hacer algo, sino simplemente dar el es-pacio a la otra persona para que, con buenas preguntas,pueda reflexionar y tomar conciencia de lo que es impor-tante y puede y necesita hacer. Esto en sí mismo puedemarcar una gran diferencia.

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3. Ahora vuelve a invitar a que la otra persona sigapor unos diez minutos más con el tema que le preocupao el objetivo que le gustaría alcanzar.

a. Y esta vez, escuchando al nivel 2 b, presta atencióna los gestos que muestra según habla. Hazle preguntasabiertas, nota si repite algún adjetivo frecuentemente, osi intenta no decir algo en algún momento de la conver-sación. Nota si mira para algún lado en particular conciertas palabras o ciertos momentos del tema, o si sucara te muestra emociones que no son acordes a lo quedice, o si lo son pero son más expresivas que sus pala-bras. Observa si respira profundamente o rápidamente,observa, observa, observa = escucha activamente, yhazle preguntas sobre lo que observas, que no es lomismo que dar tu opinión. Observar y preguntar sobrealgo que observas, significa preguntar sobre lo que esun hecho y que, al preguntarlo, provocas que la otrapersona lo note también y se cuestione a sí mismo. Porejemplo: observo que cuando dices «tal cosa», bajas lamirada. ¿Qué pasa dentro de ti, cuando hablas de«eso»? ¿Qué significa eso para ti?

b. Haz pocas preguntas, a poder ser no más de diezpreguntas en los diez minutos y nota el impacto de tuescucha, de tus observaciones sobre lo que ves, ¿quéefecto produce en la otra persona?

Recuerda, de nuevo, que éste es un ejercicio para quenotes lo que pasa cuando escuchas al nivel 2 b, dondetienes en cuenta tus cinco sentidos a la hora de «escu-char activamente» a la otra persona, y con ello hacerlepreguntas sobre lo que realmente es importante, puessus emociones, su cuerpo, además de sus palabras, tehablan, y con este tipo de escucha puedes hacer pre-guntas más impactantes que le hagan tomar realmenteconciencia de lo que pasa y de lo que puede hacer paraalcanzar su objetivo.

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Como esto es un ejercicio que te propongo para quepractiques la escucha activa al mejor nivel posible, no tepreocupes ahora de si hay o no resultados. Practicandoesto irás notando poco a poco cosas muy positivas y esoes lo realmente importante. Luego, con el tiempo yaprendiendo otras cosas, podrás ir haciendo prácticas deCoaching. Ésta, la escucha, es una habilidad que antesdebes practicar y dominar, como cualquier coach quedesea ser realmente bueno. Y aunque no desees ser uncoach, si logras escuchar a este nivel, tus relaciones conlos demás mejorarán considerablemente.

4. Normalmente no prestamos atención a las vecesque escuchamos «peros» de otras personas, y muchomenos las veces que nosotros lo decimos. Así que comoeste apartado del libro es sobre la escucha, te propongoque:

a. Durante el día de hoy y mañana prestes atenciónen cada conversación que tengas a cuántos «peros» es-cuchas. Te puedo asegurar que te vas a asombrar delnúmero de «peros» que la gente pronuncia normal-mente. Y es posible que incluso en algunos momentosreacciones, intentando defender tus argumentos, o in-cluso te enfades, sin haberte dado cuenta, hasta ahora,del efecto de un «pero» cuando te lo dicen a ti.2

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2 El término «agenda», por ejemplo, «seguir la agenda del cliente»,es un término común del Coaching, que significa que el coach no im-pone en qué dirección va la conversación entre coach y coachee, y porlo tanto es el cliente el que decide en qué enfocarse, y qué desea hacero no hacer.

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EL IMPACTO DE UN «PERO»

Como todos sabemos, las habilidades comunicativasson fundamentales para todo el mundo y en especialpara un coach.

En una ocasión me hicieron una pregunta interesantemientras realizaba una formación de Coaching y deseocompartir mi respuesta contigo:

«José, a menudo durante conversaciones en el tra-bajo que deberían ser normales en cuanto al tono, entroen discusiones muy fácilmente. ¿Hay algún ejercicio quepueda hacer para que me ayude a superar esto?»

Ésta fue mi respuesta:

«Cuando la gente tiene una diferencia de opinión, in-mediatamente se pone a la defensiva y prefiere probarque llevan razón en lugar de buscar un punto común deencuentro que les invite a seguir hacia adelante.

»Mucha gente no puede soportar que les pruebenerróneos y prefieren guardar su esquina luchando, argu-mentando hasta el final en lugar de ceder y reconocerque no llevan razón, aunque sea en detrimento de laempresa.»

Extraño, ¿verdad? Entonces, ¿cómo puede comba-tirse esto?

Bien, ¿has observado alguna vez de cerca una dife-rencia de opiniones?

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¿Qué es lo que viste?

Bueno, si es como algunas de las que yo he presen-ciado, es como un partido de tenis, ¡donde la conversa-ción va hacia atrás y hacia adelante sin que ninguna delas partes escuche la opinión de la otra persona!

De hecho, se puede decir que se están hablando enturnos, primero uno, y luego el otro, y así sucesiva-mente sin que exista realmente una comunicación entrelas dos partes.

Se escucha: «Bla, bla, bla, bla, pero…». A continua-ción, la otra persona dice: «Sí, pero bla, bla, bla, bla».

¡Cuando alguien responde con un «pero» es como sino hubiera escuchado una palabra de lo que dijiste! Tehace sentir herido y no escuchado. Pero seamos hones-tos, todos hemos hecho esto alguna vez, ¿no es cierto?

Así que, ¿qué es lo puedes hacer al respecto?

Bien, a fin de practicar tus habilidades de escucha ycomunicación, quisiera que pruebes el siguiente ejercicioen tu próxima reunión de equipo, con tu pareja o con uncolega:

Emparéjate con alguien.

Selecciona cualquier tema de actualidad del que se es-té hablando en el trabajo, o en casa, si es con tu pareja.Uno de los dos elige resaltar las ventajas y el otro resaltalas desventajas.

Si no puedes pensar en un tema, hablar sobre cual-quiera de las siguientes acciones:

—A favor y en contra de ir a la guerra contra un paíscon petróleo.

—A favor y en contra de la prohibición de fumar en si-tios públicos.

—A favor y en contra de las armas nucleares.

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—A favor y en contra de la caza de animales protegidos.

¿Suena suficientemente fácil?

Bien, dijiste que te gustaba argumentar, ¿no?... ¡peroesto así solamente sería demasiado fácil! ;-)

¡Aquí va la guindilla, para complicarlo un poquito!

¡Mientras debatís sobre el tema, ninguno de los dospodéis utilizar la palabra «pero»!

¡La persona que diga los menos «peros» gana! ¡Y elperdedor tiene que comprar una rica tarta de chocolate!

Si trabajas con un equipo, pídeles a todos que se pon-gan en parejas y practiquen este juego. Y después pre-gúntales cómo encontraron el ejercicio y cómo puedenaprender de él.

Notarás que al evitar los «peros» escuchas con másatención y posiblemente hagas preguntas sobre el otropunto de vista de las personas en lugar de entrar apiso-nando en un debate.

Te comunicarás más eficazmente sin enojarte.

¡De hecho, aprenderás una impresionante habilidadpara evitar argumentos por completo!

Prueba este ejercicio. Te sorprenderás de lo que pue-des descubrir.

Añade esta técnica a tu caja de herramientas de ha-bilidades y utilízala siempre que lo necesites.

Te aportará muchísimo en tu comunicación y éxito apartir de ahora.

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EL TESORO DE ESCUCHAR (COMO COACH) UN «PERO»

Cuando alguien te dice algo y añade un «pero»,presta mucha atención a lo que viene detrás del «pero»y al cómo lo dice. Lo ideal es escuchar y «observar» loque se ha dicho antes del «pero» para así poder ver ladiferencia entre lo que se dice antes y después del«pero». Si esto no es posible, al menos pon en funcio-namiento todos tus sentidos cuando escuches un «pero»o incluso frases como «… esto es algo sin importancia…» o esta otra «… no merecía la pena, aunque…» (aquí,el aunque es un «pero» disfrazado). Incluso a veces hay«pero» mudos, con los que por no pronunciarse uno em-pieza la frase sin él, y un buen coach debe estar entre-nado para escucharlo. La gran mayoría de las veces,cuando decimos algo así, es que hay algún mensaje im-portante encubierto por estas frases o palabras.

Siempre que uno pronuncia un «pero» está anulandolo que precede al «pero», o/y resaltando lo que siguedespués del «pero».

Es por esta razón que, por un lado, un coach debe eli-minar de su vocabulario el «pero», pues cada vez que lopronunciase, estaría anulando lo que su cliente le acabade decir, dando un mensaje a su subconsciente de que lotuyo «no es correcto» o «es menos importante» que lomío, que es lo que te digo después del «pero».

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Por otro lado, si escucho un «pero» a mi coachee, paramí es como un diamante, ya que mi coachee está anu-lando algo. Puede que esté anulando algo inconsciente-mente de sí mismo, o puede que haya interpretado algode mí, que en su mente interpreta como contrario a lo quepiensa, y por lo tanto anula mediante un «pero».

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CASO PRÁCTICO: ESCUCHA EN LAS EMPRESAS

En este caso el cliente era una compañía que manu-facturaba piezas de repuesto para electrodomésticos. Apesar de que la empresa estaba situada en un únicolugar, tenía claramente diferenciadas cuatro seccionesde producción, cada una con su propio director. Los tra-bajadores llegaban a las 7.30 de la mañana, y quinceminutos después, los cuatro directores de cada secciónmantenían una reunión de producción con el DirectorGeneral de Operaciones (DGO). Esta reunión era unatradición de más de cincuenta años, cuyo objetivo eraplanear las actividades del día, resolver cualquier pro-blema y mantener todas las áreas de producción coordi-nadas.

El DGO sabía que había un problema y echaba laculpa al director de la sección de la cadena de montaje,ya que aquí es donde comenzaba el proceso de manu-facturación. Era vital que operara con la mayor eficienciapara evitar cualquier efecto negativo sobre la cadena deproducción.

Lo primero que hizo el coach fue reunirse con cada unode los cuatro directores de secciones y el DGO, y prontosupo que todos llamaban TH (Tiempo de Humillación) alencuentro diario de cada mañana. Lo veían como la ex-cusa perfecta del DGO para echar reprimendas en públicosobre cualquier asunto de la compañía, descargando asísu ira sobre los directores de sección.

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Invitaron al coach a sentarse en las reuniones conellos durante una semana, como observador mudo.Pronto el coach fue capaz de identificar que el DGO erauna persona muy visual y algunas de sus frases favori-tas eran: «Muéstrame lo que quieres decir», «ponme enescena con tus datos», «representa (con gráficos) losdetalles». Dos de los otros directores también eran bas-tante visuales. El director de la sección de Acabado yEntrega de Producto era predominantemente kinesté-sico, o sea, alguien que tiene que realizar las cosas ysentirlas para percibirlas mejor, cualidad esta óptimapara el cargo que desempeñaba.

Cuando el coach tuvo su primera sesión cara a caracon el director de la sección de Cadena de Montaje, ob-servó enseguida que era muy auditivo, utilizando frasescomo: «Él nunca me escucha», «oí lo que dijiste», «esome suena bien». El coach trabajó con este director ex-plicándole cómo podría cambiar su percepción hacia otramás visual, incorporando un lenguaje visual que haríaque tuviera más rapport con sus colegas, además de sercapaz de transmitir sus mensajes de modo más efectivoen las reuniones y mejorar la comunicación con losdemás directores.

El coach también observó que el uso del tiempo en lasreuniones de por la mañana se podía mejorar, ya queparecía concentrarse en los problemas del día anterior,lo que hacía que el foco de atención fueran siempre losasuntos que no funcionaban bien, dejando de lado lascuestiones positivas del día. Los directores comentabanque preferían utilizar este tiempo de TH para coordinarcon el personal de planta el día a día. El DGO aceptó, re-ticente, probar a tener los encuentros a las 18.00 de latarde, mientras los trabajadores terminaban su jornadalaboral y no necesitaban tanto a sus directores en cadaplanta. También acordó, aún con menos ganas, permitir

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que cada encuentro comenzara con el informe de loséxitos de cada director. El director de Acabado y Entregade Producto comenzó a utilizar terminología visual en lasreuniones. El coach propuso a los directores que tuvie-ran más contacto directo con el personal y que se acer-caran a ellos en el momento en que algo ocurría paratratar de resolver el asunto en el momento, antes deque afectara a otros departamentos de la cadena deproducción.

Un mes más tarde, cuando el coach volvió a la em-presa, se alegró de escuchar que la productividad de lafactoría había aumentado en un 20 %, que las quejas decalidad de productos habían disminuido casi en el mismoporcentaje, y que todos los directores de sección y jefesde equipo trabajaban conjuntamente en pro de los obje-tivos marcados por el DGO.

Ahora miraban con ganas las reuniones de por la tar-de, en lugar de verlas como una situación que deseabanevitar. Como dijo el director de la sección de Acabado yEntrega de Producto: «Ahora me voy a casa con entu-siasmo, pensando en las cosas que han ido bien duranteel día y en cómo hacerlo mejor para el día siguiente.Antes me iba pensando en las excusas que tendría quepresentar en el encuentro de la mañana y cómo defen-der a mi equipo y a mí mismo de los ataques».

El DGO estaba también más contento, no sólo por losresultados y el mejor entendimiento con sus directivos,sino por el cambio de los encuentros de la mañana a porla tarde, ya que ello le permitía llegar más tarde a la ofi-cina, lo que significaba que evitaba el tráfico de todaslas mañanas y, lo que era aún mejor, pasaba más tiempocon su mujer y su familia en el desayuno. Además, suconfianza en el manejo de las secciones por parte de susdirectivos se fue acrecentando. Al fin y al cabo, ahora

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veía más puntos positivos que anteriormente en cadaencuentro, a pesar de que siempre habían estado ahí.

La escucha activa es importantísima en cualquier am-biente profesional y personal, más aun para un coach, conlo que te proponemos más ejercicio sobre la escucha paraque puedas reforzar esta habilidad lo máximo posible:

En este apartado te propongo un ejercicio para quepractiques tu escucha 2 b en el mayor número de situa-ciones que te sea posible: con tus compañeros, con tujefe, con tu equipo, con tus clientes, con tu pareja, conlos vecinos, con tus hijos… ¡Cualquier ocasión es buenapara practicar!

Para que puedas practicarlo de forma correcta te doyunas sencillas reglas a seguir:

1. Dejar de hablar. La mayoría de nosotros, depen-diendo de la situación, podemos hacer más de una cosa ala vez. Sin embargo, no podemos escuchar mientras es-tamos hablando. Si tienes la tendencia a monopolizar laconversación, difícilmente escucharás; especialmente siestás preparándote para lo que vas decir a continuación.No temas a los silencios, respétalos.

2. Prestar atención. Escuchar activamente significaestar presente, con los cinco sentidos, concentrado/a enlo que dice tu interlocutor. Para ello es preciso dejar dehacer otras cosas y liberar la mente de asuntos pendien-tes… y de cualquier idea preconcebida sobre quién tehabla o sobre lo que piensas que va a decirte. Los pre-juicios y las presuposiciones no son buenos compañerosde viaje.

3. Identificar las emociones. En una conversaciónpueden aflorar emociones en relación con nuestro inter-locutor o con los contenidos que nos están transmitiendo.El estado emocional puede ser una de las principales in-terferencias en la escucha. Por eso es necesario identifi-

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car nuestras emociones. ¿Cómo me siento? ¿Estoy in-quieto, ansioso, dolido, temeroso…? Tomar conciencia deestas emociones y del filtro que representan te ayudaráa liberar energía para enfocarla en la escucha, y no en ti.

4. No interrumpir o acabar las frases. La paciencia esfundamental en la escucha: deja que tu interlocutor setome el tiempo que necesite para comunicar sus ideas.A menudo tenemos urgencia por terminar y practicamosla escucha selectiva: oímos sólo las partes de la comu-nicación que nos interesan. A veces es nuestro protago-nismo el que no tolera que el otro lleve la voz cantante.

5. Fijarse en la comunicación no verbal. Es importanteescuchar lo que se dice, pero también entender lo que nose dice. Los gestos, las expresiones faciales, el tono devoz, el volumen y los silencios hablan por nosotros. Sinuestro lenguaje corporal comunica que no estamos inte-resados, que estamos aburridos o que tenemos prisa,nuestro interlocutor se dará cuenta.

6. Dar muestras de que escuchas. Las personas queescuchan activamente utilizan gestos y expresiones paracomunicar que verdaderamente están escuchando, yhacen preguntas para invitar a su interlocutor a quecontinúe hablando y para clarificar cualquier aspectoque se preste a confusión. Otras formas de demostrarque estás escuchando son: parafrasear lo que dice y re-flejar lo que escuchas.

Después de practicar esto, escribe cómo te has sen-tido ejercitando la escucha 2 b. ¿Qué desafíos te has en-contrado? ¿Qué has hecho o vas a hacer para enfren-tarte a ellos? ¿Cuáles son tus puntos fuertes y qué debesmejorar a la hora de practicarla?

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TEST DE ESCUCHA ACTIVA

Responde sinceramente a estas preguntas:

—¿Cómo crees que escuchas?

—¿Eres un buen «escuchador»?

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¿Cómo puntuar?: 2=Siempre, 1=A veces, 0=Nunca

Si has logrado 24 o más puntos, ¡enhorabuena! Tie-nes una escucha activa muy desarrollada.

Si has logrado entre 19 y 23 puntos, tienes una escu-cha aceptable, pero tendrías que afinar más para poderofrecer un buen apoyo a las personas que te importan.

Si has logrado menos de 19 puntos, tienes muchoque desarrollar sobre tu escucha. Posiblemente tus ami-gos, compañeros o familiares te digan de vez quecuando que no les escuchas y te merece la pena for-marte y desarrollar esta habilidad importante en las re-laciones humanas, muy importante también como pro-fesional de cara al público o manejando equipos.

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ELEMENTOS DEL COACHING

2. PREGUNTAS BÁSICAS Y PODEROSAS

«Las preguntas son la herramienta principal delmecánico llamado coach, pero hay que saber uti-lizarlas para que puedan ser útiles.»

Hacer una buena pregunta es como clavar un clavoen dos tablas de madera. El clavo está bien y el quepega el martillazo también, pero si la pregunta golpeaerróneamente, el clavo se tuerce y depende de cómo defuerte y malo se haya hecho el golpe (= la pregunta),así se habrá torcido o no el clavo, y consecuentementepuede que cueste mucho; varios golpes de martillo pe-queños hasta poder enderezar de nuevo el clavo, hastadar con una pregunta que logre impactar al cliente.

Mucha gente que se forma en Coaching se obsesionacon buscar la pregunta correcta o con saber qué pre-gunta hacer en todo momento. Incluso intentan memo-rizar el máximo de preguntas, que a priori parece queson geniales, y sin embargo no se dan cuenta de que nohay pregunta genial preestablecida. La mejor preguntasurge a raíz de una escucha excelente.

En este libro de iniciación al Coaching no deseo abar-car en profundidad la cuestión sobre los diferentes tiposy propósitos de preguntas que pueden realizarse, más

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bien ofrecer unas pautas fundamentales que deben te-nerse muy presentes en toda sesión de Coaching, apli-cando prácticamente en todas las sesiones de Coaching,y que van muy ligadas a la filosofía del Coaching de en-focarse en las soluciones y avanzar hacia los objetivos.

En primer lugar, del tiempo que un coach utiliza parahablar en una sesión de Coaching, este tiempo no deberíaser mayor de un 20-25 % del total de la sesión, y de esetiempo, el 80 % debería ser prácticamente de preguntas.Con lo que si te das cuenta, el 75-80 % del tiempo, unbuen coach debería pasarlo escuchando de manera activa.Algunos confunden el Coaching con otras disciplinas y noparan de hablar, dar sermones, consejos, ideas y sugeren-cias casi constantemente, alejando todo ello de lo que esla metodología real del Coaching.

De las preguntas que hace el coach, el 90 % deberíanser abiertas, y dentro de que sean abiertas procurar queno tengan más de cinco o siete palabras.

Una pregunta cerrada es aquella cuya respuesta quedalimitada o bien a un monosílabo «sí» o «no», o bien a unnúmero limitado de respuestas, por ejemplo: «cerca»,«lejos», «aquí», «allí».

Cuando alguien te pregunta: «¿Dónde iras esta no-che?», esto es una pregunta abierta, pero cuando tedicen: «¿Dónde irás esta noche, al cine o a cenar fuera?»,ya han convertido la pregunta en cerrada, pues la han li-mitado con las dos opciones que ofrece el que pregunta.

Por ello, una pregunta abierta es aquella cuya res-puesta puede ser infinita, lo que al coachee se le ocurra,sin que el coach le infecte, limitándole o bien con coletillasen la propia pregunta o n bien con preguntas cerradas.

Las preguntas cerradas las hacemos tan a menudoque apenas nos damos cuenta de lo mucho que infecta-mos con ello, y esto en Coaching es inaceptable.

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Hay tres preguntas básicas y poderosas que se utili-zan casi siempre durante una sesión de Coaching, espe-cialmente para el cierre de la sesión:

1. ¿Qué es lo que vas a hacer?

2. ¿Cómo lo vas a hacer?

3. ¿Cuándo lo vas a hacer?

Estas tres preguntas son importantísimas. La primerase hace normalmente en una explicación por parte delcoachee, el cual posiblemente habrá pasado varios mi-nutos definiendo o explicando algo. Y con la pregunta«¿qué vas a hacer?», logras que se enfoque de maneraconcisa en lo que se propone hacer hasta la siguientesesión.

La segunda pregunta a veces nos puede parecer re-petitiva, especialmente si pensamos que tenemos clarocómo lo va hacer nuestro coachee. Pero es primordialpreguntarlo, pues no se trata de que nosotros lo tenga-mos claro, sino de que nuestro cliente lo tenga claro, yal hacer esta pregunta, «¿cómo lo vas a hacer?», le es-tamos dando la oportunidad de que por un lado com-pruebe si realmente tiene claro cómo va hacer lo queacaba de contarnos, y dos, si no lo tiene claro, nos da laoportunidad de hacer más Coaching para asegurarnosque nuestro coachee encuentra la manera de solventarlos obstáculos que le puedan impedir cómo lograr lo quequiere hacer.

A veces tenemos claro qué es lo que deberíamoshacer, pero no tan claro cómo hacerlo, y por ello recurri-mos al Coaching.

La tercera pregunta, «¿cuándo vas a hacerlo?»,arranca un compromiso de nuestro coachee, ya que ha-ciéndole esta pregunta logramos que se marque una

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fecha, incluso una hora en la que se compromete a rea-lizar lo que ha dicho que haría, y esto es parte del im-pacto del Coaching, en que no solamente se habla dequé y cómo se pueden llevar a cabo las acciones defini-das, sino del compromiso que surge entre coach y coa-chee al establecer constantemente momentos precisosen los que llevarlos a cabo, lo que hace, evidentemente,que los objetivos se alcancen.

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CASO PRÁCTICO DE UN DIÁLOGO ENTRE COACH Y COACHEE

Elena es una mujer muy ocupada de treinta y tantosaños, tiene un trabajo de media jornada como consul-tora financiera y dos niños, Carlos, de cinco años, yAmaya, de siete.

Su marido es un ejecutivo de una empresa de teleco-municaciones y viaja mucho durante la semana. Pasacasi todos los días entre semana fuera y los fines de se-mana aprovecha para quedarse en casa con su mujer ysus hijos.

Elena comenzó el Coaching hace unas semanas. Loprimero que hizo fue realizar el cuestionario y diagramade la Rueda de la Vida (herramienta común del Coachingque veremos al final del libro).

Parte de la siguiente sesión se desarrolló como sigue:

Elena: —He completado la Rueda de la Vida y creoque ha sido muy interesante, especialmente cuando meencontré con el apartado de «yo misma».

»No recuerdo cuándo fue la última vez que tuvetiempo para mí misma, sin contar cuándo hice algo paramí solamente.

Coach: —¿Hiciste también el cuestionario donde decíaque había que elaborar una lista con las diez cosas quemás absorben tus energías?

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Elena: —Sí, hay unas cuantas en esa lista, como elagobio que siento limpiando y ordenando las cosas de lacasa, parece que nunca se acaba, o no ser capaz de to-marme un baño completo sin que alguno de los niños re-quiera mi atención, o cualquier otra cosa que lo inte-rrumpa, o ver cómo no saco nada en limpio de mi tra-bajo, y eso sin contar con que me veo con exceso depeso.

Coach: —Bueno, Elena, parece que hay bastantestemas en los que trabajar. ¿En cuál de ellos te gustaríaconcentrarte primero?

Elena: —Creo que en mi peso, es algo en lo quepienso demasiado y siento que me quita muchas ener-gías. Me siento gorda y no me gusta cómo estoy, no mesiento bien conmigo misma en estos momentos.

Coach: —¿Cómo puedes convertir este asunto en ma-nejable y que sea claro en el objetivo que buscas?

Elena: —Quiero perder 12 kilos.

Coach: —¿Puedes explicar esto de una manera posi-tiva, por ejemplo: «Quiero pesar x kilos»?

Elena: —Sí, quiero pesar 65 kilos.

Coach: —¿Qué te gustaría conseguir hoy de esta se-sión de Coaching?

Elena: —Me gustaría intentar y establecer un plan deacción que me permita lograr el peso que busco.

Coach: —Vale, te invito por un momento a que visua-lices cómo te verías a ti misma en tu peso ideal. ¿Quépasa en esa imagen, qué observas en ella que te indiqueque alcanzarás tu peso ideal?

Elena: —Me veo en una fiesta con un vestido negrocorto que no he podido ponerme en los últimos tres ocuatro años.

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Coach: —¿Y cómo te sientes?

Elena: —Me siento genial. ¡Me lo estoy pasando estu-pendamente y además hay varios hombres atractivosque no dejan de mirarme! Por supuesto, yo solo tengoojos para mi marido. Pero esta situación me hace sentirbien, ¡viéndome observada de esa manera! ¿Verdad?

Coach: —Imagino que sí, ¡aunque yo no me pondríaese vestido corto negro! —se oyen algunas risas—. Estosuena muy atractivo, tu meta del peso ideal. Entonces,dime: ¿cuándo te ves a ti misma llegando a tu peso ideal?

Elena: —Me gustaría alcanzarlo en seis meses. Dehecho, me gustaría estar así para el 8 de Diciembre. Esmi cumpleaños y me gustaría hacer una fiesta.

Coach: —Esta meta, ¿cómo la encuentras de desa-fiante con tu ritmo de vida y tus circunstancias?

Elena: —¡¡Pufff!! ¡Muchísimo! Nunca logro acabar unadieta que empiezo, ni siquiera seguirla por un buen pe-riodo de tiempo, y seis meses me parecen una eterni-dad, ¡lo quiero para mañana!

Coach: —¿Qué tal sería si mantuviéramos el 8 deDiciembre como fecha para tu meta a largo plazo y tu-vieras también otras metas más pequeñas a corto plazo?

Elena: —¿Como cuáles?

Coach: —Bueno, ¿qué otro peso marcarías como ob-jetivo, digamos que de aquí a dos meses? O tú le ponesla fecha, ¿te parece bien?

Elena: —Sí, eso suena mucho mejor. 72 kilos creoque sí que los podría conseguir, solo son 5 kilos menosde los que tengo ahora.

Coach: —Entonces, Elena, dime, ¿cuál es la realidadahora mismo con respecto a tu peso? Tu dieta, ejercicio,circunstancias, etcétera.

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Elena: —Está bien, pensarás que como igual que unacerdita. Me paso casi todo el día picando cosas.

»Por la mañana, desayuno con los niños y suelo tomarlo mismo que ellos, un zumo de naranja más unos cere-ales, ¡ah!, y una tostada con mermelada. Me encanta.

»Luego les llevo a la escuela y me marcho al trabajo,donde al llegar me tomo siempre un cafetito.

»Bueno, en realidad me suelo tomar un par de ellos,más o menos antes de la comida. Mi trabajo es un pocoaburrido, casi todo lo que hago consiste en temas de ad-ministración, y ayudo a otros con archivos, papeleos, et-cétera, así, que, a veces, me compro alguna chuchería,una chocolatina o una bolsa de patatas fritas.

»Así mato el tiempo también, mientras salgo a la tien-da y vuelvo, además lo hago para otros en la oficina. ¡Conlo que todos están contentos!

»Luego llega la hora de la comida, y aquí es donde,posiblemente, coma mejor, pues muchas veces tan sólocomo una ensalada, o algo ligero y sano. Después voy arecoger a los niños a la escuela y les doy la merienda,de la que suelo picar algo con ellos también, un bollito oalgo así.

»Cuando llega la hora de que se acuesten estoy ago-tada. Mi marido suele llamar por las noches para asegu-rarse de que la casa sigue en pie, que no les ha pasadonada a los niños, o algo así.

»Luego ceno algo de queso con pan y un poco defruta, con una Coca-Cola o un refresco, y a veces, nosiempre, me tomo un vaso de leche caliente.

Coach: —¿Hay alguien más que piensa que tu peso esun tema importante o, cuanto menos, a tener en cuen-ta? Elena: —Sí, mis compañeras de oficina, siempre es-

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tamos hablando de ello todas nosotras. Normalmente,siempre hay una de nosotras que está haciendo algunadieta o intentando algo nuevo.

»De hecho, ahora que recuerdo, mi marido tambiénha hecho algún comentario, no muy a menudo, pero síque hace algún comentario irónico de vez en cuando. Élpiensa que no soy capaz de hacer nada bien, siempreestá llamando para ver si todo va bien, o si he hechoesto o aquello.

»Y si me pongo a dieta, me dice cosas como: “¿Otravez?”, con tono incrédulo. No me anima nada, aunquereconozco que lleva razón, pues ya lo he intentado va-rias veces.

Coach: —Ya veo. Te quería preguntar: ¿qué has he-cho entonces hasta ahora para lograr tu meta?

Elena: —Bueno, aparte de intentar muchas dietas di-ferentes, no he hecho mucho más. Me apunté a un gim-nasio, pero me cansé enseguida. Imagino que es que noencuentro ninguna razón que me motive a hacerlo.

Coach: —Entonces, Elena, para que puedas conseguirtu meta, ¿qué obstáculos tienes que salvar?

Elena: —Mira, me estoy empezando a dar cuenta deque utilizo la comida como excusa por el aburrimientoque tengo en el trabajo y en casa.

»Me siento como si estuviera envejeciendo antes delo que debiera, o al menos, sin haber aprovechado mivida. Cada noche me veo a mí misma sola cuidando a losniños, y mientras me da la impresión de que mi maridose lo está pasando estupendamente.

Coach: —¿Te cuenta él que se lo pasa estupenda-mente?

Elena: —Por supuesto que no, él no me va a decireso. De hecho, el fin de semana pasado me dijo que es-

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taba cansado y que no sabía cuánto tiempo más podríaaguantar este ritmo de vida, con su trabajo, y dijo in-cluso que le gustaría pasar más tiempo conmigo y conlos niños.

Coach: —Vale, entonces, veamos, Elena, ¿cuál es elverdadero tema del que estamos tratando aquí?, ¿quées lo que tienes ahí dentro de tu «melón» que aún nohas mostrado?

Elena: —No, no creo que sea todo esto que te acabode contar. Es mi vida entera, me siento sin ganas denada, como que no valgo un pimiento, ¿sabes? Antes detener a los niños, sentía que era alguien a quien valora-ban y me valoraba a mí misma cuando tenía el trabajocomo consultora financiera. Y además era buena en ello.Así es como conocí a mi marido, durante una reunión detrabajo. Hasta que un buen día tomamos la decisión demudarnos a un chalé en las afueras de la ciudad y tenerniños.

»Nunca me convenció la idea, era todo demasiadotranquilo para mí, pero cogimos todos nuestros ahorrosy compramos una casa enorme y maravillosa, entoncessentí que nunca le podría decir a Javier que no era muyfeliz ahí. Ojalá no nos hubiéramos ido nunca de la ciu-dad. Ojalá tuviera mi antiguo trabajo otra vez, pero lascosas han cambiado y ahora son más complicadas.

»Posiblemente tendría que empezar de cero, y nocreo que pudiera hacer eso, y menos aún con los niños.

Coach: —Bien, has tocado ahora varios temas y pa-rece que hay dos asuntos principales aquí; uno, el temade la localización donde vives, y otro, el trabajo quehaces. ¿Quieres cambiar tu meta por otra nueva?

Elena: —No, realmente no, me gustaría llegar a pesar65 kilos el día de mi cumpleaños.

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Coach: —Está bien, entonces, si tu meta a largo plazoes la de estar en 65 kilos para el 8 de Diciembre, ¿quéhay de tus metas a más corto plazo?

Elena: —Sí, me gustaría estar en 72 kilos para prime-ros de agosto.

Coach: —Eso está bien. ¿Hay algo que te impida lle-gar a esa meta en un par de meses?

Elena: —Realmente sí, la casa y el trabajo. No tengoninguna motivación para hacerlo cuando el resto de mivida está de capa caída. Porque lo haría, ¿verdad? Quizátendría que tomarme en serio estos dos temas, antes deintentar perder peso. Oh, perdona, antes de lograr elpeso ideal.

Coach: —Bueno, quizá quieras mirar a ver qué opcio-nes hay, después de todo aún te gustaría llegar a pesar65 kilos para el día de tu cumpleaños, ¿no?

Elena: —Sí, claro que sí. Pero, ¿cómo lo voy a hacersi no tengo ninguna motivación? Acabaría dejándolo denuevo y dentro de pocas semanas estaría donde estoyahora.

Coach: —Espera, Elena, espera. Te estás rindiendo ytirando la toalla antes de empezar, y si no paras ahoramismo esos pensamientos negativos volverás a caer enese círculo vicioso que tú misma has descrito. Hemosdicho que íbamos a ver las opciones que hay, y antes dehacerlo ya estabas desanimándote.

Elena: —Es cierto, perdona.

Coach: —No pasa nada, por eso estoy aquí también,para hacerte reflexionar sobre lo que dices y estás ha-ciendo. Yo no sé dónde vas a ir a parar, pero lo que síque sé es que tienes más recursos de los que crees, yyo confío en hacer que salgan a flote. Como dijo unamigo mío, vamos a «abrir el melón», tu melón, y verqué pasa. ¿Te parece bien?

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Elena: —Sí.

Coach: —De momento has identificado los obstáculosque tienes para lograr lo que buscas, y quién sabe quémás. Esto ya es un paso adelante, pues antes lo teníasahí, escondido dentro de ti sin sacarlo afuera, ¿no crees?

Elena: —Sí, es cierto, pero esto me da un poco demiedo.

Coach: —Veamos, entonces, ¿qué podrías hacer paraconseguir tus metas? Dilo y escríbelo rápido, sin pensar,tal y como te venga a la cabeza. Recuerda que esto noson decisiones que tienes que tomar, sino opciones quepodrías tomar si quisieras. Venga, dime.

Elena: —Podría apuntarme a un club para adelgazary a un gimnasio. El dinero no es problema, así que po-dría hacerlo.

Coach: —¿No dijiste antes que ya habías intentadoesas cosas?

Elena: —Sí, pero quizás ahora, con tu apoyo, se meden mejor. Podría también llevar a los niños andando alcolegio, en lugar de llevarlos en coche, y dejar de tomarchucherías en el trabajo.

Coach: —Bien, ¿qué más podrías hacer?

Elena: —Supongo que otra de las opciones que tengoes hablar con Javier, contarle cómo me siento y ver quédice él. Antes solíamos hablar mucho. De alguna ma-nera, el habernos mudado a esta casa ha hecho que noscomuniquemos menos, e imagino que hemos estadomuy ocupados los dos como para darnos cuenta.

Coach: —Eso suena estupendo. ¿Alguna otra opción?

Elena: —No, ninguna que yo pueda pensar ahora.

Coach: —¿Te gustaría saber alguna otra opción queyo pueda tener?

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Elena: —Sí, dime.

Coach: —Vale. Tú has mencionado que el dinero noes ningún problema y que tu trabajo es muy aburrido.También me has dicho lo mucho que disfrutabas antescon tu trabajo como consultora financiera y lo buena queeras en tu profesión. Ahora, dime, si no hubiera ningúnobstáculo para volver a ser consultora financiera, ¿tegustaría volver a hacerlo?

Elena: —Sí, me encantaría. Pero sospecho que todoserá muy diferente ahora, y que debería recibir cursosde formación para ponerme al día. Aunque pensándolobien, siempre me ha gustado estar al día, y hacía algúncurso de vez en cuando, por eso debía de ser tan buena.Seguro que lo volvería a disfrutar.

Coach: —Entonces, ¿podría ser una opción averiguarqué te haría falta para volver a tu antigua profesión denuevo?

Elena: —Sí, podría serlo. De hecho me está gustandola idea y creo que voy a hacer eso, averiguar qué mehace falta para ponerme al día.

Coach: —Está bien. Ya solo nos quedan cinco minu-tos, así que, de las opciones que has mencionado, ¿cuálescoges para actuar?

Elena: —Creo que lo primero es que hable con mi ma-rido, y pienso que todo esto tomará aún más forma. Dehecho, también le comentaré que voy a averiguar quénecesito para retomar mi carrera anterior. Ya me estoyanimando mucho solo de pensarlo.

Coach: —Bien, eso son dos cosas que suenan máscomo posibles que como hechos definitivos.

Elena: —No, qué va, sí que lo voy a hacer.

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Coach: —Dime, en una escala del cero al diez, ¿quégrado de compromiso tienes para llevar a cabo todo estoque estás diciendo?

Elena: —Puedo ver que todo esto es algo que deborealizar si quiero alcanzar mi meta a largo plazo, e in-cluso a corto plazo. O sea, que es un diez, lo voy a hacersin lugar a dudas.

»Desde luego, lo de averiguar cuestiones acerca demi trabajo es algo que voy a empezar desde ya mismo.Hablar con mi marido, se las puede traer..., debo pensarcómo voy a enfocarlo. Yo diría que está en un siete deesa escala.

Coach: —¿No dijiste que él te comentó que cada díaestaba más cansado de no verte ni a ti ni a los niñosnada más que los fines de semana y que le gustaríapasar más tiempo con vosotros?

Elena: —Sí, se me había olvidado. Quizá, después detodo, los dos nos sintamos más o menos igual. Es posi-ble, incluso, que sea más fácil de lo que pensaba hablarcon él. Gracias por recordármelo.

Coach: —No hay de qué. Y ahora, para no olvidarnosde lo que vas a hacer antes de nuestra próxima sesión,creo que sería una buena idea que lo escribieras. Así quequedamos en que, escríbelo por favor, primero, que ha-blarás con tu marido sobre cómo te sientes en esa casatan apartada de la actividad de la ciudad, y segundo, vasa averiguar qué te hace falta para volver a retomar tuprofesión anterior. ¿Correcto?

Elena: —Correcto. Lo he escrito todo, pero he escritotambién que no sólo le voy a decir a mi marido que nome gusta vivir aquí, sino que le voy a sugerir que nosmudemos.

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Coach: —Estupendo, ¡eso suena genial! Puedo vercómo tu cara parece iluminarse de felicidad ante estasideas. Muy bien hecho, Elena. Envíame un correo elec-trónico si quieres, si no hablamos entonces la semanaque viene a la misma hora.

Elena: —Muchísimas gracias. Es como si supiera lasrazones desde hace mucho tiempo de por qué no hehecho nada para perder peso, y tú me has ayudado averlo, o mejor dicho, a afrontarlo. Gracias.

Esto fue una sesión de Coaching que recoge la esen-cia de este proceso. Elena continuó con el Coaching va-rios meses más. Cada dos o cuatro semanas fue lo-grando sus metas a corto plazo. Consiguió un trabajotemporal de lo que buscaba, hasta que al final del Coa-ching logró el trabajo que perseguía. Se mudó de casa aun lugar con más vida (para ella), compartió más tiempocon su marido y se esforzó para alcanzar su peso ideal,el cual casi, casi, logró para el día de su cumpleaños.Llegó hasta 67 kilos, pero acabó felizmente aceptandoese peso, pues se encontró muy bien consigo misma, re-conociendo que su figura debía haber sufrido cambiosnaturales y que 67 kilos eran muchísimo mejor que los77 kilos que tenía antes.

Varias cosas, pequeñas, pero importantes, fueronocurriendo durante los meses que duró el proceso deCoaching. Elena se sentía muy feliz y miraba hacia el fu-turo con muchísimo optimismo.

En este caso real hay preguntas abiertas y cerradas.Al ser un caso real, se ha mantenido el relato real de unasesión de Coaching hecha por un coach con cierta expe-riencia, lo que hace que utilice elementos en su prácticadel Coaching que se aprenden en un programa másavanzado que Principios del Coaching.

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Nota también que casi siempre una pregunta abiertaempieza por un «qué, cómo, dónde, quién, cuánto ocuándo». Cuando uno comienza por un verbo, casi siem-pre es una pregunta cerrada.

También nota que algunas preguntas, aun siendomuy efectivas, no lo serían tanto si no fueran por el mo-mento en que éstas se hacen. Por ello siempre es con-veniente que más que aprender preguntas, que puedanparecer extraordinarias, que uno escuche activamente yobserve cuándo hacer una intervención con una pre-gunta. Pues una pregunta simple es mucho más pode-rosa hecha en el momento preciso que una gran pre-gunta a destiempo.

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EJERCICIO

Te propongo que por las próximas tres semanas,cuando alguien te solicite ayuda o tú quieras ayudar aalguien, en lugar de ofrecerle consejos, tu opinión o de-cirle lo que tú sabes o crees que funcionaría, que lehagas estas tres preguntas nada más. Lo más difícil seráquizá que él o ella te pregunte a ti, y no sepas cómocontestar. No respondas a su pregunta, simplemente li-mítate a invitarle a que él/ella responda a estas pregun-tas, y observa qué pasa con todas las personas conquien puedas practicarlo cuando les haces preguntas,les haces pensar y provocas que sean ellos quienes tie-nen que buscar las soluciones.

Observarás entre otras cosas que no estamos acos-tumbrados a que nos pregunten y menos aún a quedejen en nosotros la responsabilidad de responder ycomprometernos a solucionar nuestros problemas otomar decisiones sobre lo que nos afecta o hacia lo quequeremos.

Desgraciadamente, mucha gente toma la decisión deno decidir, logrando con ello que sean otros, el mundo,quien les marque en su vida, pues el no decidir algo ono hacer nada, es en sí una decisión que hace que otrosles controlen.

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OBJETIVOS VERSUS EXPECTATIVAS (LENGUAJE)

En Coaching decimos que todo lo que sirva para dar-nos información, no deja de ser pistas. Por ejemplotodas las herramientas que existen en el mercado sobreanálisis de competencias, evaluación de comportamien-tos, etc., no dejan de ser herramientas más o menos so-fisticadas que sirven para darnos pistas. Estas herra-mientas nunca deben ser utilizadas para que el coachsaque sus propias conclusiones, de lo contrario nos con-vertiríamos en un consultor analítico que dirigiría a sucoachee hacia lo que el propio coach concluye.

En este apartado vamos a prestar atención al len-guaje. Al saber leer, interpretar y conocer lo que puedehaber detrás del lenguaje, y cómo éste nos puede enri-quecer a la hora de dirigir nuestras preguntas. Ahorabien, al igual que haríamos con cualquier otra herra-mienta, el lenguaje que escuchamos no puede ser con-cluyente a la hora de analizarlo. Debemos tomarlo comouna pista más que vamos observando de nuestros coa-chees para poder dirigir nuestras preguntas de una ma-nera más efectiva.

Vamos a ver pues qué tipo de lenguaje nos ofreceríapistas del modo de pensar de otras personas, incluso denosotros mismos, en cuanto a expectativas u objetivosque puedan o podamos tener.

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En primer lugar voy a definir mejor dos frases-ejem-plos, como si tú fueras uno de mis coachees, y dijerasestas dos frases:

1. Mis expectativas son poder completar este libro ymejorar mis habilidades para poder ayudar a otros.

O…

2. Mis objetivos son completar este libro y realizarsus ejercicios, para poder conocerme mejor y poderayudar a otros también.

¿Con cuál de estas dos frases te identificas más?

¿Qué tipo de lenguaje escucharemos en alguien quepiensa o actúa en modo de expectativas?

1. Escucharemos muy posiblemente este tipo de voca-bulario: «Ojalá…, me gustaría…, quizá…, lo intentaré…, lovoy a pensar…».

Y por el contrario, cuando alguien habla en modo deobjetivos, ¿qué tipo de lenguaje escucharemos?

2. Escucharemos este otro tipo tipo de vocabulario:«Voy a hacerlo…, lo haré…, lo quiero…, me compro-meto…».

Como podemos ver al escuchar el primer tipo de len-guaje, podemos comenzar a pensar que nuestro coa-chee quizá no tenga muchas intenciones de hacer por lo-grar sus objetivos. Quizá sea tan solo un deseo, una ilu-sión, pero no haga nada al respecto.

O por el contrario, si escuchamos el segundo tipo delenguaje, ya intuimos que la persona que habla así, esmuy posible que ya esté haciendo algo para lograr susobjetivos y/o tenga intenciones verdaderas de trabajarpara lograrlo.

Insisto en que esto solo deben ser pistas que el coachdebe ser capaz de escuchar, pero no concluir por el mero

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hecho de que las escucha. El coach escucha el lenguajey observa el comportamiento y la actitud del coachee, ytodo ello lo valora conjuntamente para conocer real-mente las intenciones de su coachee, y en consecuenciahacerle las preguntas apropiadas al respecto.

Si te vuelvo a hacer la misma pregunta que te hice alprincipio de este libro: ¿qué deseas lograr al término dela lectura y al completar los ejercicios de este libro?

¿Qué tipo de vocabulario utilizaste para responder? Sino lo escribiste, tómate al menos unos minutos y re-cuerda cómo respondiste en tu mente.

Ese vocabulario que ahora puedes escuchar dentro deti, o qué escribiste, son pistas sobre la intención quepuedas tener para lograr algo al leer este libro.

Cuando uno habla de una manera, normalmente, nosiempre ya que hay personas que hablan pensando enlo que creen que la otra persona quiere escuchar. Peronormalmente, si somos honestos y congruentes, nos ex-presamos con arreglo a nuestros pensamientos. Estoquiere decir, en este particular caso, que si hemos utili-zado un vocabulario de expectativas, por ejemplo: «Megustaría completar este libro y poder hacer Coaching»,es muy posible que nuestro modo de operar vaya acordea las palabras con las que pronunciamos nuestros de-seos. O sea, estamos en un modo de expectativas, loque quiere decir que no estamos comprometidos firme-mente a leer completamente o a trabajar consciente-mente sobre los ejercicios que en este libro se propo-nen. Y en este caso, es como que tenemos un deseo,pero no un objetivo. Es también como si dejáramos alazar el hecho de poder terminar el libro, o si nada másinteresante se cruza en el camino, quizá le saquemosprovecho. Pero no es un compromiso que nos marcamoscon nosotros mismos.

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Ahora, que si tus palabras fueron del tipo: «Voy a leerel libro completo. Trabajaré sobre los ejercicios propues-tos. Haré las prácticas que me proponen y me tomaré eltiempo para sacarle provecho», todo esto sonaría alenorme compromiso que desde un principio te has mar-cado para mejorar, primero como persona tú mismo/a,y luego posiblemente para poder ayudar a otros.

Y ahora que estás leyendo este apartado, ¿qué deci-sión quieres tomar en estos momentos? ¿Qué palabrassuenan más en tu mente leyendo y reflexionando sobreeste punto?

Piensa que esto que estás haciendo al tiempo quelees estas páginas te da la oportunidad de que reflexio-nes sobre qué tipo de lenguajes utilizas normalmentecuando quieres algo. ¿Te lo propones como si fueran ex-pectativas, o como si fueran objetivos?

Una expectativa no depende de nosotros. Cuando ha-blamos en modo de expectativas, estamos dejando elpoder de lo que deseamos en manos de terceros. Quizápensamos en que nuestros padres, maestros, educado-res, amigos, compañeros, jefes, esposas, etc., deberíanhacer esto o aquello para que nosotros podamos lograrlo que deseamos. Y es precisamente esta manera depensar la que nos deja anclados en la expectativa deque pasen las cosas.

Un objetivo es algo que nosotros nos marcamos, ysobre lo que nosotros tenemos influencia. Influencia noquiere decir garantía de lograrlo, pero sí que bajo nues-tra influencia y nuestro hacer, hay muchas posibilidadesde que lo logremos.

Es por todo esto que cuando escuchamos a otra per-sona utilizando un vocabulario u otro, según si piensa yactúa en modo de objetivos o expectativas, esto debe-mos tomarlo como una pista. Y según vayamos obser-

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vando su comportamiento, veremos si realmente tieneintenciones de lograr lo que dice que desea lograr, o sisolamente son meros deseos, expectativas que deja enmanos de terceros.

Así pues, ¿qué quieres hacer? Deseas realmente me-jorar algo sobre ti mismo/a. Y si es así, ¿cómo te vas ahablar, a pensar a partir de ahora? ¿Qué vas a hacer, queestá en tus manos, para trabajar en todo lo que túmismo/a puedes influir para lograrlo? ¿O prefieres quesean otros los que cambien para que tu vida mejore?

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EJERCICIO

Supongo que a través de la lectura de este apartadohas reflexionado sobre tus propios objetivos y expectati-vas, y observas en qué pones realmente tus intenciones ytus acciones para ser congruente con lo que realmente de-seas lograr. Si no lo has hecho, te invito a que reflexionesahora y te observes durante una semana, y cuando hablesde cosas que deseas, observa qué tipo de lenguaje utilizas,y si eres congruente con tu lenguaje y las acciones quehaces o no haces para acercarte a tus deseos u objetivos,o simplemente esperas que pase algo.

También te propongo que observes a tres o cuatropersonas que conoces bien o muy bien. Y cuando estaspersonas hablen de cosas que quieren, oigas con quétipo de lenguaje lo expresan, si es en modo de expecta-tivas, y quizás entiendas por qué hasta ahora no han lo-grado cambiar nada a su alrededor, o quizá se expresenen modo de objetivos y veas cómo congruentementepoco a poco alcanzan lo que desean.

Algunos piensan, después de leer o escuchar sobreexpectativas u objetivos, que debemos entonces hablarsiempre en modo de objetivos. Esto no es cierto. En lavida debemos buscar siempre un equilibrio. Si para cadacosa que deseamos adquiriésemos la responsabilidad detrabajar por ello, y constantemente estuviéramos traba-jando para cambiar el mundo, sería una vida muy dura,posiblemente. Al igual que si siempre vivimos en modo

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de expectativas, posiblemente nos lo pasaríamos que-jándonos constantemente, esperando a que la gentecambie o las circunstancias se den para nos vaya bien.

Lo importante es reconocer qué es realmente impor-tante para nosotros, y por lo tanto hacer algo al respecto.Pensar, hablar y actuar en modo de objetivos. Y si acep-tamos que hay cosas que no dependen de nosotros, en-tonces ser consciente de ello. Hablar en modo de expec-tativa siendo consciente de que son deseos y no objeti-vos nuestros es muy liberador, ya que de esta manerapodemos aceptar que no deseamos influir activamentesobre algo, y por lo tanto deberíamos aceptar que haycosas que está mucho más allá de nuestro campo de in-fluencia, o simplemente no nos importa lo suficientecomo para que nos lo marquemos como objetivo.

¡Ahora, ojo! Antes que nada, debes conocerte a timismo/a y poder decidir qué es lo que quieres y sobrequé quieres influenciar, ya que por ejemplo, quizá tú nopuedas paliar el hambre en el mundo, pero no por ello,por ser algo que no está en tus manos directamente,dejas de hacer algo en la medida en que te sientes queaportas tu granito. Por ejemplo colaborando con unaONG que ayuda en países en desarrollo, o apadrinandoniños de estos países. Tu objetivo puede ser que, aun-que no puedas paliar el hambre en el mundo, sí puedescolaborar poniendo tu granito, entre miles, para quehaya un mundo más equitativo.

Mientras, reconoces igualmente cuáles son tus obje-tivos más directos y cuáles son tus expectativas. Acep-tas aquello en lo que no pones tus intenciones ni accio-nes, que son tus expectativas, e identificas lo que real-mente deseas y en lo que te pones a trabajar. Empe-zando por ti mismo/a, ya que si logras ser mejor, podrásatraer e influenciar sobre otros de una manera más po-sitiva.

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HERRAMIENTAS

1. LA RUEDA DE LA VIDA

La Rueda de la Vida es un proceso sencillo pero muyeficaz que se utiliza a menudo en Coaching durante lasprimeras sesiones, especialmente con personas que sien-ten que su vida está desequilibrada, o para identificar quéáreas necesitan de mejora para que nuestro desempeñoprofesional sea óptimo.

¿Qué quiere decir una «vida desequilibrada»? Quieredecir que es posible que haya áreas en las que se en-cuentren satisfechos, por ejemplo, respecto al dinero ola salud, pero pueden existir otras parcelas de su vidadonde se sientan un tanto incompletos, por ejemplo enel desarrollo personal, o en sus relaciones de pareja. Talvez sus relaciones sentimentales no son todo lo satisfac-torias como sería de suponer teniendo en cuenta otroselementos de la Rueda.

Otro ejemplo puede ser que una persona desee serreconocido y promocionado en su trabajo, y para ellonecesita identificar qué áreas son influyentes en su de-sempeño para que otros puedan reconocer su buen tra-bajo, y de ahí, una vez identificadas las áreas, ver real-mente si éstas están a un nivel óptimo, o de lo contrariohay alguna que necesita ser mejorada para lograr eseascenso deseado.

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Esta herramienta permite, tanto al coach como alcliente, con un simple vistazo, obtener un análisis de quépartes van y no van tan bien en su vida personal o profe-sional. Y eso puede servir para identificar áreas en las quetrabajar, antes de intentar abordar otros temas. No sepodrá trabajar sin saber cómo se bloquea la mente y espreciso atender a otros aspectos de nuestra vida, tan im-portantes como el tema que nos preocupa, ya que puedentener una enorme influencia en la resolución del pro-blema.

La Rueda de la Vida o Rueda Profesional se repre-senta como un círculo con ocho secciones que represen-tan el equilibrio. El centro de la rueda tiene valor 0 ó mí-nimo, la circunferencia tiene valor 10 ó máximo. El coa-chee marcará con una recta o curva el nivel donde seencuentra en cada una de las áreas de su vida.

Si ésta fuera tu verdadera Rueda de la Vida(o Rueda Profesional),¿cómo sería tu viaje?

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MAPAS MENTALES: “DISEÑANDO TU FUTURO”

Tony Buzan es quien más ha dado a conocer losmapas mentales. Los más populares son los que se uti-lizan en cursos, estudios, conferencias, donde desde untema central salen ramificaciones, que al igual que ennuestro cerebro, donde las ideas están interconectadaspor medio de impulsos electrónicos, sobre el papel éstasse unen mediante una línea, de manera que nuestro ce-rebro es capaz de conectar palabras y conceptos brevesque nos ayudan a recordar grandes textos o enseñanzasrecibidas, y de esta manera aprender eficazmente.

Nosotros proponemos otra manera, también desarro-llada por Tony Buzan, pero menos conocida a pesar deser más eficaz e impactante. Es a través de imágenes.

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Está demostrado que nuestro cerebro registra imáge-nes, no palabras. Las palabras son la unión de varios có-digos. Por ejemplo, en español sabemos que uniendo lossiguientes cuatro códigos, creamos una palabra que nosevoca una imagen en nuestro cerebro. Código 1=c, 2=a,3=s y 2=a.

Estos cuatro códigos juntos y en ese orden formanuna palabra: casa. Y cuando lees «casa» o piensas enesta palabra, ¿qué es lo que viene a tu mente? Exacta-mente eso, una imagen, ¿verdad? Tu imagen será quizádiferente de la imagen que otra persona piense cuandolee o escucha la misma palabra, pero es una imagen.

Ahora, si has leído el libro El Secreto o sabes algosobre la ley de la atracción, sabrás que cuando tienesimágenes en tu mente, esto es mucho más poderosopara atraer lo que buscas. Y en este caso te voy a invitara que crees tu futuro a base de imágenes, lo que haráque tu meta tenga muchas más posibilidades de que secumpla, siguiendo así algunas de las leyes de la ley dela atracción. Visualiza tu meta para atraerla, en losmapas mentales te ofrezco una manera estructuradapara que crees tu meta, tu futuro, y se cumpla.

En la formación que ofrezco, te puedo asegurar quecada año hay docenas de personas que nos reportancómo este ejercicio les ha ayudado realmente a lograrsus objetivos, por lo tanto es una muy buena herra-mienta para utilizarla en Coaching con nuestros clientes.

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COMIENZA A DISEÑAR TU FUTURO EN IMÁGENES

Representa tu futuro con imágenes que influyen en tuser para que puedas visualizar tu meta y así acercartemás a ella.

Antes de comenzar a diseñar dibujando tu propioMapa Mental de tu meta, te sugiero que selecciones mú-sica clásica barroca, o adagios, este tipo de música teayudará a inspirarte y sacar de ti creatividad y emocio-nalidad, lo que hará de este trabajo que sea más com-pleto.

Invierte al menos una hora en realizar tu propio MapaMental.

a) Dibuja en el centro de una hoja, lo más grande po-sible, un círculo, en el que mediante el dibujo que tu elijasrepresentarás tu meta, ya sea tu meta persona, en tu re-lación o profesional, en tu trabajo o en lo que quieras,pero tiene que ser algo que signifique mucho para ti.

b) Esta meta debe ser muy importante para ti, demanera que cuando pienses en ella, también sientasemociones. Y no importa si ya has comenzado a trabajaren ella o es la primera vez que te planteas comenzar alograrlo, pero es mejor que la meta sea para al menosun plazo de dieciocho meses, e idealmente de tres acinco años, ya que visualizarlo diariamente hará quetome fuerza, a la vez que trabajes en superar obstáculosque te surjan, por ello es mejor que tenga un tiempopara que todo se vaya dando.

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Alrededor del círculo central, donde has dibujado unaimagen que representa tu meta, dibuja otros círculos querepresenten diferentes aspectos influyentes en tu meta.Por ejemplo, dibuja otros seis círculos alrededor del círculocentral. Como este ejemplo que incluyo seguidamente,donde puedes observar que sin ser Goya, cada imagentiene mucho significado para mí, el autor. Y te diré ademásque lo que aquí me propuse a tres años, lo logré en menosde dos:

La siguiente imagen incluye texto dentro de los círcu-los para mejor explicación de cómo hacer un MapaMental con imágenes.

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c) En el primer círculo de alrededor, dibuja las carasy nombres de las personas que te pueden ayudar a con-seguirlo, y si quieres, de las personas que se verán afec-tadas por tu meta también. Si lo deseas puedes dibujarobjetos que te recuerden a dichas personas, en lugar desus caras.

d) En otro círculo haz tres dibujos, al menos, que repre-senten tus habilidades y/o recursos para lograr tu meta.

e) En otro círculo, dibuja dos o tres elementos que tehacen falta, y no tienes aún, para lograr tu meta. Algocomo aprender nuevas habilidades, experiencia en cier-tas áreas, materiales/maquinaria/papelería, etc., nece-sarias para lograrlo. Si por ejemplo dibujas dinero, en-tonces en otro círculo adjunto a ése, dibuja algo que teayudará a obtener ese dinero.

f) En otro círculo, dibuja algo que represente el cómote sentirás logrando tu meta. Ej. Lleno de energía, ¿có-mo lo representarías?

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g) En otro círculo, la fecha para la que quieres alcan-zar tu meta.

h) En otro círculo, tu primer paso hacia tu meta. Aquípuedes poner también otros círculos adjuntos a éste conalgo que represente tu segundo paso, tercer paso y así su-cesivamente.

Por último, añadir que entre todas las imágenes, delos seis círculos principales más la del centro, debenestar cubiertas y ser parte de tu meta todas las áreasholísticas de cualquier ser humano:

—Mental. Debe haber algo mental, recursos (menta-les) que ya tienes o debes desarrollar para lograr tu meta.

—Físico. Tu meta debe estar alineada a cómo quieressentirte físicamente, o qué debes hacer en la parte físicapara lograrlo.

—Espiritual. Si en el camino hacia tu meta no incor-poras una parte de desarrollo espiritual, es posible queno represente un propósito realmente profundo para ti.Asegúrate que tu meta también te aportará crecimientoespiritual, tanto al alcanzarla como en el camino.

—Financiero. Parece obvio que tu meta te reporte unbienestar financiero, pero no estamos hablando de di-nero, sino que se trata más bien de asegurarte, no sola-mente de que, según cual sea tu meta, no sufre el revéspor no considerar este área, para que en el camino nopierdas el equilibrio mínimo que necesitas, como puedaser apoyo financiero, para lograrlo, si fuera el caso.

—Social. Tu meta puede que venga cargada de ungran peso de apoyo social que te hará falta para lo-grarlo, o que al alcanzar tu meta, alguien más que tú sebeneficiará de ello. Asegúrate de que la parte socialentra dentro de tu meta.

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—Emocional. Quizá pienses que al alcanzar tu metate sentirás emocionalmente muy feliz. Sin embargo, esmuy importante que tengas en cuenta también que,para lograr cualquier meta, hay que mantener un equi-librio emocional casi constante. Esto es como mantenertu vehículo siempre bien cuidado, pues las emocionesson un frente inmediato que notamos a corto plazo, yestar emocionalmente desequilibrados puede hacer queel resto no se dé. Por ello cuida de tu emocionalidad du-rante el camino hacia la meta.

—Corazón. Te puede parecer lo mismo que la anterioro alguna otra, pero ésta va más ligada a lo que real-mente te hace palpitar, que no siempre es razonable. Porello debes lograr que tu meta te haga sentir algo desdemuy dentro que vaya más allá de lo que la mente dicte.Tienes que sentirla alineada con todo tu ser. Debe sercongruente con tus valores y los valores donde deseasdesarrollarla o vivirla.

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EJERCICIO DE VISUALIZACIÓN

Este trabajo es para ti, no para tu coachee.

Este ejercicio lo puedes basar en el trabajo que aca-bas de realizar con imágenes para tu Mapa Mental, y re-alizar una visualización que reforzará algunos elementosimportantes de cualquier trabajo de diseño de metas enel que se deben contemplar aspectos que tocaremos enesta visualización:

La acción de crear un futuro es un proceso de visuali-zación interna en el que se generalizan cambios para fu-turas situaciones y contextos.

Elementos para crear un futuro.

Crear un futuro te prepara para situaciones con lasque puedes tratar más adelante. Te ayuda a ver clara-mente qué es lo que vas a necesitar para que estés lomejor preparado posible. Según te imaginas esta escenadel futuro, notas los efectos de tus intenciones.Comprueba cómo actuarás y cómo te sentirás, lo quehará que estés más preparado para lo que pueda pasar,y con más posibilidades de que consigas tu objetivo.

Crear un futuro es también una manera de compro-bar los resultados de cualquier trabajo de cambio quehas realizado en ti, o con tu cliente.

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ENSAYO MENTAL

A esto también se le conoce como una técnica de en-sayo mental o visualizaciones, y puede ser utilizadaefectivamente para cualquier preparación de actuación(ej. presentaciones, deporte, música, baile, actuaciones,encuentros, etc.). Este proceso se ha utilizado mucho endiferentes deportes como el golf, el tenis y el esquí.

Cualquier persona puede utilizar esta técnica paracrear un futuro y diseñar algo, que aún no existe.

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GENERALIZAR LA ENSEÑANZA

Se puede argumentar que crear un futuro visualizán-dolo es el medio más eficaz de asegurarse que la ense-ñanza está bien adquirida y es transferible fuera del con-texto donde se aprende, como por ejemplo fuera de lasala donde se enseñó o formó a un grupo de personas.Cuando haces esto, la enseñanza se generaliza dentrodel comportamiento diario de la persona que lo aprendióy lo incorpora como una forma natural de ser.

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¿CUÁNDO «CREAR UN FUTURO» O REALIZAR ESTE TIPO DE

VISUALIZACIONES?

Antes de compartir cuándo realizar este tipo de visua-lizaciones, comentar que bajo las competencias de laICF, este tipo de herramientas no son aceptadas en elCoaching, ya que pone claramente la responsabilidad desu realización, bien o mal, y la aplicación de la mismasobre el propio coach, y esto no puede ser nunca unamanera de actuar en el Coaching, según lo entendemosnosotros y según lo promueve la ICF.

Así pues, tómese como una herramienta extra quesirve para reforzar lo que vemos en este libro, pero nocomo herramienta de Coaching. Esto lo comparto conustedes por ser algo que utilizamos en nuestra forma-ción como metodología de aprendizaje acelerado quetambién es.

Cuando trabajas con alguien para realizar cambios,especialmente aquellos que implican una manera dife-rente de comportamiento, la parte final de dicho trabajoes probar que el proceso funciona.

• Comienza pensando en tu estado presente, que re-presentarás como algo que no deseas, o que deseasque fuera de forma diferente.

• Continúa después visualizando el estado deseadoque te gustaría alcanzar. Viéndote en ese estado de-seado, escuchándote ahí y sintiendo ese sentimientoque tendrás al alcanzar tu objetivo.

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• Cuando hayas realizado el cambio, todavía existe lanecesidad de asegurarte que ese cambio se manten-drá para su aplicación en el futuro. Para ello, visualizael cambio por el que pasarás dentro de otros contex-tos por los que irás atravesando en el futuro.

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TRABAJANDO CONTIGO MISMO

Cuando sea que desees conseguir un resultado, ycrear un futuro mejor para ti mismo, esto te ayudará siutilizas sistemáticamente la creación de un futuro paralo que deseas que se cumpla. Puedes realizar esto paracualquier evento que se vaya a dar en un plazo corto, eincluso para tu vida entera a largo plazo.

Tómate unos segundos y viaja al centro de tu ser—quizá te sea más fácil con los ojos cerrados—, imagí-nate cómo deseas estar/ser en el futuro. O quizá quieraspensar en una situación en la que te encontrarás enpocos días o semanas o meses y deseas ser alguien conrecursos, encontrarte en tu mejor estado.

1. Según creas esta imagen, te observas a ti mismo enla imagen en dicha situación del futuro.

2. Ahora lo proyectas como si fuera una película y ob-servas lo que va pasando, lo que pasa en la película, tupelícula.

Quizás desees pasar dicha parte de la película de for-mas diferentes hasta que encuentres una manera deconseguir lo que deseas.

3. Observa cómo respondes a lo que pasa como resul-tado de tu comportamiento. ¿Son tus sentimientos con-gruentes?, ¿te sientes entero? ¿De una sola pieza? ¿Hayalguna parte de ti que pone objeción a lo que ocurre?

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4. Realiza cualquier ajuste necesario, quizá deseeshacer algo completamente diferente, o quizá solo nece-sitas hacer algún pequeño cambio a lo que ya tienes yhaces…

5. Vuelve a pasar la película con los cambios realizadosy nota qué es lo que ocurre esta vez.

6. Ahora entra en la película y vive la experienciadesde dentro.

7. Y… cuando te sientas satisfecho con el resultado,sal de la experiencia.

8. Déjalo ir. Tu consciente ha jugado su papel. Tu «otroyo» (subconsciente) ha recibido el mensaje.

Este proceso te puede servir para cuando tengas ovayas a tener situaciones en las que te sientas con te-mores para realizar algo que se te presenta, o que se tepuede presentar, pero no lo afrontas por tener miedo deello. O incluso te puede servir para crear un futuro másatractivo y ver lo que puedes lograr si dejas aflorar lasimágenes e información que en el proceso te resulta.

También puede ser muy útil si alguien te guía a travésde estos pasos que acabas de leer, y te los lee despacio,con una voz calmada y natural, como si estuviera le-yendo a un niño que quiere dormirse, dándote tiempo ypausas en la lectura para que tú vayas visualizando lasdistintas fases. De esta manera te permitirá centrarte entu propia visualización, quizá con los ojos cerrados, e irprocesando todo lo que te venga a tu mente e incons-ciente sin tener que ir leyéndolo.

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CASO PRÁCTICO: «ME FALTA ALGO… Y NO SÉ LO QUE ES»

Eugenia es una joven de 28 años, muy querida entresus compañeros de trabajo y con muchos amigos. Peroa pesar de ello, le confesó a su coach que le faltaba algo.

Las primeras sesiones de Coaching marcharon muybien. Fueron surgiendo, desde el principio, algunos por-menores con la familia, su salud y autoestima que sefueron solventando durante los primeros meses del Coa-ching. Iba sacando temas, y con la ayuda de su coach,los iba abordando uno a uno, tomando decisiones enfo-cadas a cada problema. Sorprendentemente para ella,todo estaba siendo muy fácil a medida que iba lograndosus objetivos para cada caso.

Sin embargo, aproximadamente en la duodécima se-mana, algo distinto comenzó a aflorar en sus conversa-ciones con el coach, éste se lo hizo notar y ella mismalo admitió. No se sentía totalmente feliz con su trabajocomo ejecutiva de ventas en una empresa de cosmética:«Me falta algo... y no sé lo que es».

Y a pesar de ir consiguiendo muchas otras cosas, Eu-genia comentaba: «Al principio me gustaba y disfrutabade este trabajo, soy una persona con don de gentes, ymuchas veces incluso me codeaba con personas famo-sas, todo eso era estupendo, pero ahora me siento casicomo una “dependienta de una gran tienda” haciendo mitrabajo y deseando acabar para irme a casa».

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Su coach le preguntó: «Dentro de un año, ¿qué po-drías estar haciendo en tu trabajo favorito?». Auncuando su coach se salió de la práctica normal delCoaching y le intentó ayudar con algunas sugerenciaspara que ella misma se inspirara, seguía pensando en«más de lo mismo, en otra empresa más grande, másconocida». Era incapaz de dirigir sus pensamientos másallá de dos o más años. Simplemente, no conseguíatrasladarse mentalmente.

En la siguiente sesión, su coach decidió cambiar detáctica y apelando a preguntas que te invitan a traspasarsituaciones hipotéticas más allá de tus propios miedos ylimites, le preguntó:

«¿En qué te gustaría trabajar, cuál sería tu trabajoideal si supieras que te saldría estupendamente?» Etc.

Se quedó muy sorprendido al escuchar las palabrasde Eugenia, pues en ninguna de las sesiones previashabía mencionado nada relacionado con su respuesta deahora: «Me encantaría ganarme la vida como fotógrafay periodista». Durante los minutos siguientes reveló a sucoach que tenía un equipo de fotografía muy bueno ysabía cómo utilizarlo. Había ganado algún premio en suclub local de fotografía e incluso había obtenido un ter-cer puesto en un certamen nacional. Había escrito algu-nas historias para sus sobrinos y algún artículo para lapublicación de su club de fotografía y se sentía con con-fianza para escribir y tomar buenas fotos, capaz de cap-tar y cautivar la atención y admiración de los demás consu trabajo.

Ya lanzados en el tema, el coach le volvió a pregun-tar: «¿Qué haría falta que ocurriera para que llegases aser una profesional dentro del mundo del periodismo yde la fotografía?». Aquí Eugenia se quedó sorprendida,pues nunca se le había pasado por la mente esta opción.

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Al finalizar esta sesión, acordó con su coach que para lasiguiente sesión de Coaching investigaría y contactaríacon gente que conocía que la podría ayudar directa-mente o poner en contacto con otras personas relacio-nadas con todo ello. Identificar revistas que pudieranestar interesadas en su trabajo, ingresos de un profesio-nal de este tipo, editoriales y empresas relacionadas coneste trabajo, etcétera.

Tal fue su motivación que en tan solo cuatro días yahabía contactado con unas quince personas y con másde diez revistas, y había logrado otros contactos paraseguir averiguando más sobre el tema.

A partir de este momento, las sesiones con su coachtomaron otra dirección. Marcaron un tiempo de un añopara conseguir su meta: ser una profesional de la foto-grafía y el periodismo. La estrategia era que seguiría ensu puesto de trabajo y planearía ciertos pasos, o metasmenores, para así en un año poder dar el gran salto. Deeste modo podía mantener la seguridad que le ofrecía sutrabajo y podría comenzar a desarrollar todo lo necesa-rio para lo que iba a ser su nueva profesión.

Visualizando sus metas, escribiéndolas, revisándolasperiódicamente e informando a su coach sobre sus pro-gresos y cambios, realizó su primer trabajo tan solo tresmeses más tarde, y en lugar de marcharse de vacacionescon sus amigos a la playa, se fue dos semanas a Egiptocon los gastos pagados con un encargo de una revista deviajes para escribir un artículo, con fotos, sobre los visi-tantes a dicho país.

Cuando su trabajo fue publicado, se lo mostró con or-gullo a su jefe. Pocas semanas después le contó a sucoach que la dirección de la empresa donde trabajaba lehabía invitado a formar parte de su propia revista sobrebelleza, con un incremento salarial bastante importante.

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Eugenia reconoce que nunca hubiera soñado trabajaren esta profesión, y que la idea surgió gracias a la ins-piración provocada por las preguntas de su coach perso-nal. Éste comenta que posiblemente se le hubiera ocu-rrido a Eugenia tarde o temprano, posiblemente despuésde varios años, pero solamente como un sueño, sin lafortaleza que comporta establecer metas.

Su coach resume de este modo toda la historia: «Paramí fue algo obvio: un escritor escribe, un fotógrafo tomafotos, un pintor pinta, un atleta corre, etcétera, y tú yahacías lo que te gustaba. Todo lo que hice fue retarte aque reconocieras tu propio talento que ya llevabas dentroy hacerte ver que cuando tenemos dificultades en esta-blecer metas en una carrera profesional, es, a menudo,una indicación de que deberíamos considerar otras carre-ras alternativas, especialmente aquellas relacionadas conalgo que nos levante el espíritu, que cree pasión dentrode nosotros y nos haga vibrar».

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ELEMENTOS DEL COACHING

1. Feed-questioning: P.S.E.G.A.R ©

«Según un estudio realizado sobre 100 directivos decomités de dirección que habían recibido Coaching con elcorrespondiente feedback, los directivos mostraron mejo-ras en Productividad (el 53 % de ellos), Calidad (48 %),Capacidad Organizativa (48 %), Calidad de Servicio (39%), Retención del Talento (32 %), Reducción de Costes(23 %), Beneficios (22 %), Relación con sus colaborado-res (77 %), con su jefe (71 %), Trabajo en Equipo (67%), Relación con sus pares (63 %), Satisfacción en el tra-bajo (61 %), Reducción de conflictos (52 %), Compro-miso Organizativo (44 %), Orientación al cliente (37 %)»,Manchester Inc en la revista Business Wire.

Dar feedback en Coaching es una parte vital del pro-pio proceso de Coaching, pues de aquí suele salir la in-formación más efectiva que un coach pueda ofrecer,siempre y cuando sea subjetiva, generosa, positiva, des-criptiva, detallada, personal y sin juicios.

Existen varias formas de ofrecer feedback, las cuales,es posible que os sean muy familiares, y si no lo hacéisasí, al menos seguro que lo habéis recibido de alguna deestas maneras:

—Recibiendo críticas personales. Por ejemplo, unohace algo mal, y el comentario que recibe es que es un

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«inepto», o sea, va dirigido hacia la persona y no haciala acción, mezclando, sin tener por qué, las capacidadesde la persona con la identidad de ésta.

—Enjuiciando la acción. Por ejemplo: uno realiza untrabajo y se le critica como algo inútil. Esto es un enjui-ciamiento sobre un trabajo, se enjuicia como «inútil» sinninguna clase de información que nos sirva, sino todo locontrario, destruyendo como también pasaba en el casoanterior.

—Ofreciendo información real pero desde una pers-pectiva negativa, «botella medio vacía». Con esta ma-nera algunos ya comienzan a mejorar, pero se puedehacer muy duro, ya que constantemente nos resaltan loque nos falta, sin darnos datos positivos de lo que se valogrando.

—También está el modelo sándwich. Esto es, nosdicen algo positivo, nos dicen algo negativo, y de nuevoalgo positivo. El problema con este modelo es que mu-chos ponen muchos detalles y comentarios negativosentre el primer comentario y el último, creando una sen-sación de pesimismo.

—Ofreciendo breve información. Ej. Se comenta untrabajo señalando lo que fue bien y lo que fue mal. Peroesto no genera valor a lo realizado ni ofrece informaciónpara mejorar, tan solo dice lo malo y lo bueno, y deja alsujeto para que deduzca como mejorar lo malo y sinsaber qué hacer con lo bueno.

—Preguntando al sujeto: ¿qué piensas de este tra-bajo? Esto hace que el sujeto sea valorado al pedir supropia opinión, pero aún puede que no salga de ahí unainformación válida para mejorar o ratificar que ese tra-bajo es suficientemente bueno. Por ejemplo, la res-puesta podría ser: «Está bien». De aquí no sale muchomás, ¿verdad?

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Seguidamente ofrezco la manera más efectiva queconozco, y que miles de personas han probado produ-ciendo grandes resultados.

Se trata de valorar los esfuerzos del sujeto y obte-niendo de la propia persona información, en lugar dedársela nosotros, que le sirva para averiguar si un tra-bajo, un proyecto, una idea o una acción es suficiente-mente buena y/o si hay algo más que se pueda hacer.¿Qué podría ser eso?

Por ejemplo: «¿Cuál es el objetivo principal del trabajoque acabas de hacer?», «¿hasta qué punto piensas que tutrabajo alcanza su objetivo?», «¿qué crees que has hechobien hasta ahora?», «¿qué otros puntos piensas que po-drían ser revisados, mejorados o modificados?».

Con este tipo de feedback, al que llamo Feed-Ques-tioning, la persona va adquiriendo conciencia sobre supropio trabajo, lo que cumple con el primer gran princi-pio del Coaching: concienciación.

Una vez realizado este tipo de preguntas, es muyprobable que el sujeto no sólo valore más el trabajo re-alizado, sino que también obtenga mucha más informa-ción para asegurarse de que dicho trabajo es efectivo ose puede mejorar más.

Como te habrás dando cuenta, aquí el que da feedbackinterviene sólo con preguntas, hace Coaching. Sin criticaro enjuiciar con sus comentarios a la persona que lo re-cibe. También se pueden obtener unos resultados, en mu-chos casos, asombrosos, pues deja al sujeto que saque lomejor de sí mismo, ya que al ser cuestionado, éste debeenfocarse aún más en lo que está haciendo, notando loque está saliendo bien y lo que aún puede mejorar. Estosuele provocar el segundo de los Principios del Coa-ching©, que tocaremos más adelante.

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Si el sujeto se viera bloqueado en algún momento, eljefe, coach, o simplemente el que ofrece el feedback,siempre puede hacer una breve intervención de apoyo.Pero es aconsejable que requiera permiso del sujetoantes de ofrecer un consejo, sugerencia o idea, pues deesta manera el sujeto se sentirá en control y con la res-ponsabilidad de poder utilizar o no la idea o sugerenciade quien le ha ofrecido una idea o sugerencia. Esto a lavez provoca un sentimiento de responsable del proyectoy respeto hacia su trabajo y además la posibilidad deadaptar dicha idea de una forma más efectiva en el tra-bajo del sujeto, pues él mismo será quien, después detodo, se sienta con la libertad de aplicarla o no, o inclusoadaptarla o mejorarla según su propio conocimiento delproyecto.

Esta manera de realizar el feedback lo llamo Feed-Questioning, ya que no se trata de dar la opinión de uno,sino de lograr que la persona llegue a sacar conclusionesválidas a través de las preguntas que se le hacen. Estotambién ilustra cómo se puede obtener un aprendizajeacelerado del sujeto y mejorar su actuación enorme-mente.

Aquí se ofrece al sujeto la posibilidad de engancharsecon el trabajo, proyecto o idea y envolverse de lleno enello, ya que tiene que expresar sus propias ideas y articu-larlas de forma que el jefe (coach) y el sujeto (coachee)se sientan ambos colaborando en un mismo objetivo.

Otro de los elementos fundamentales que ofrece estamanera de Feed-Questioning es la responsabilidad quecrea en el sujeto sobre el objetivo.

El feedback suele venir del jefe o persona que te ob-serva o dirige, el Feed-Questioning viene de la propiapersona que está realizando el trabajo o proyecto, con elapoyo de su jefe o coach, que sabe hacerle las pregun-

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tas adecuadas para que saque buenas conclusiones. Yen todo caso, el jefe o coach sabe cómo manejar la in-formación relevante que le pueda ofrecer, de maneraque el coachee no pierda en ningún momento la respon-sabilidad del proyecto, como pasa la mayoría de lasveces cuando uno hace algo aconsejado por un superior,donde si falla, la responsabilidad es de quien dio la in-formación que no fue acertada, o si acierta, igualmentela responsabilidad es del que dio la información, con locual el coachee nunca tomó conciencia propia, y por lotanto no aprendió, simplemente siguió las instruccionesde quien le dio el consejo u observación.

Para que el Feed-Questioning sea efectivo debe reunirtodas estas condiciones:

1. Debemos hacer preguntas constantemente que in-viten al coachee a observar, notar y tomar acción sobresu propio trabajo, evitando casi siempre la tentación dedecirle lo que puede o debería hacer.

2. Solicitar permiso para ofrecer nuestras observacio-nes. Éstas deben ser observaciones objetivas, hechosque observamos desde una posición de observador, yque le pueden aportar información relevante al coachee.

3. Específico. Decir que un trabajo está bien no tienemucho valor a menos que se identifique específicamentequé es lo que ha hecho específicamente para clasificardicho trabajo como bueno. Si se trata de una idea, cuá-les son los puntos válidos que la hacen buena.

4. Generoso. Resaltar lo positivo de todo trabajo o ac-ción. Siempre hay algo bueno en todo trabajo o acción.Y si esto a veces es difícil de ver, entonces mira por laintención positiva del trabajo y la acción. En OlaCoachdecimos que hay que aplicar la regla del 3x1. Sacar almenos tres cosas positivas por cada una a mejorar. Y si

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no llegamos a seis, no solicitemos que nos den una se-gunda cosa a mejorar.

De hecho, en Coaching es mejor dar tres o más cosaspositivas y solo una a mejorar, ya que el Coaching es unproceso que viene a durar varias semanas o algunosmeses, y por lo tanto es mejor ir ganando confianza, re-saltando lo positivo e ir mejorando poco a poco, para con-solidar el progreso y hacerlo sostenible después de termi-nar la relación coach-coachee.

Si a una persona le damos una lista de varias cosas amejorar, es muy posible que, si no se hunde por sentirsemal al tener la sensación de que no logra nada, ya quele dan muchas cosas a mejorar, también se le olvide al-guna de las cosas que tiene que mejorar por dárselastodas de una sola vez.

5. Que sea auténtico. Aquel que echa flores (o lo quese conoce como «hacer la pelota»), o peor aún inven-tarse cosas por no decir la verdad para evitar una con-frontación, sin sentir realmente lo que dice, no hace nin-gún bien al que recibe el feedback, y a la larga perjudicaincluso al coachee.

6. Reconocimiento. Cuando alguien hace algo o pre-senta una idea o proyecto, reconocerle sus méritos porello antes de entrar en la valoración y feedback del re-sultado y del proceso, es una parte importante el honrary reconocer el valor del que recibe el feedback.

El feedback no es más que una valoración personal dequien lo ofrece, y por lo tanto debe ofrecerse sin ningúntipo de imposición.

Por esto también, cuando logramos que el coachee sedé auto-feedback a través de nuestras preguntas, pro-vocamos que el propio coachee reflexione sobre su tra-bajo, adquiriendo con este modelo más conciencia de loque hace, de lo que le sale bien y de lo que puede aún

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mejorar, e igualmente con este modelo de Feed-Ques-tioning logramos que el coachee se haga responsablesobre su propio trabajo o proyecto.

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EJERCICIO

¿Qué tal si intentas realizarlo tú mismo? Esto que tevoy a proponer es solo un ejemplo, tú puedes crear tupropio escenario.

Imaginemos que reúnes a un grupo de amigos y or-ganizáis un campeonato de dardos.

Prueba dándole a cada uno un tipo de feedback.

A uno de ellos le puedes decir por ejemplo que es undesastre, que no tiene futuro en los dardos, etc.Observa cómo le afecta cuando le dices eso.

A otro hazle comentarios del tipo «tus lanzamientosson muy malos». O sea, dirige tus comentarios a la ac-ción. Igualmente observa cómo reacciona.

Con el siguiente practica simplemente comentariosneutrales, objetivos, como por ejemplo decirle en quéposición se queda su cuerpo cuando suelta el dardo.

Y con el último realiza un feedback más efectivo,practica el modelo P.S.E.G.A.R y hazle preguntas deltipo: ¿qué piensas que le ha faltado o sobrado a tu tiro?¿En dónde enfocas tu mente antes de lazar o qué pasapor tu cabeza cuando sueltas el dardo? ¿De qué manerapuedes mejorar eso?, etc.

¿Cuál de todos ellos consigue mejor puntuación en elcampeonato que habéis organizado? Seguro que te sor-prenderás de las reacciones de cada uno según el mo-

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delo que utilices. Y fíjate, además, en que sus reaccio-nes y emociones irán ligadas seguramente al progreso ono de cada uno, y por lo tanto a los resultados.

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ELEMENTOS DEL COACHING

2. «INTUICIÓN»

«La única cosa realmente valiosa es la intui-ción.»

Albert Einstein

Si nuestro cuerpo y especialmente la cara represen-tan más de la mitad de la información que tomamospara entendernos y comunicarnos con otros, ¿cómo esque hay más gente estudiando y analizando el lenguajeescrito y hablado que la información que recibimos a tra-vés de otros canales?

Quizá hayas estado alguna vez cenando con una ami-ga, todo está normal y charlando plácidamente, cuandode pronto preguntas a tu amiga, ¿qué pasa, estás bien,hay algo que quieras contarme?

O estar hablando con un amigo al teléfono y sientesque hay algo que no está contando, y cuando te encuen-tras con él, descubres que había algo en esa «intuición»que tuviste.

O este otro caso, en el que jugando entre amigos aalgún juego de preguntas y respuestas, te preguntanalgo y sin saber realmente contestas algo que «crees»es la respuesta, y no se trata de saber algo a medias,

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sino de no saber la respuesta pero intuir que lo que dicespuede ser.

Hablar por medio de la intuición es un valor extraor-dinario en Coaching. El problema que podemos encon-trarnos es que suele ser difícil de verificar. La concepciónerrónea no suele estar en nuestra intuición sino en lamanera en que interpretamos ésta. Esto nos suele llevara desconfiar de nuestra intuición y buscar hechos queconfirmen estas señales que recibimos, antes de volvera expresarlas abiertamente.

Algunos que no confían en la intuición tienden a decirfrases como «he tenido suerte con lo que dije», o «apuestoa que puede ser (tal cosa)»…

Las mujeres suelen escuchar mucho más esas seña-les internas, pero no es patrimonio exclusivo de ellas.Todo el mundo las recibe, solo que ellas las expresan conmás libertad. Por eso quizás el dicho de «el sexto sen-tido de las mujeres», y no es que los hombres no lo ten-gan, pero sí es cierto que suelen pensárselo dos vecesantes de expresar en palabras una señal interna.

Intuición es una sensación que va más allá del mundofísico, si por físico entendemos lo material o el cuerpocomo materia.

Cuando uno tiene la sensación de que algo va a pasary no lo puede explicar, entonces a eso se le llama «in-tuición». Por ejemplo: uno intuye que va a llover, y estopara algunos puede ser simplemente que esa personahaya oído algo, inconscientemente, el día anterior ca-mino de casa y no se acuerde de ello. O que dicha per-sona tenga reuma, y el índice de humedad en la atmós-fera haga que sus huesos le transmitan señales que noreconoce, pero que aprende a interpretar como un pre-sagio de lluvia. Desde el momento en que identificamosla fuente de la información que recibimos, entonces ya

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deja de ser intuición, pues tenemos una explicación de-mostrable para ello.

Algunos han sido capaces de sentir que un accidenteiba a pasar, y pasó, pero no pueden demostrar cómoocurre esa sensación de que algo va a pasar. Sin em-bargo, si supiéramos que hay, digamos, angelitos quenos informan de ciertos sucesos y esto fuera un hechoaceptado por todos, entonces estas señales ya no seríanintuición, sino que serían información recibida de los an-gelitos.

Pues bien, posiblemente algunos, como los llamados«mentalistas», son capaces de identificar e interpretarmicro expresiones de la cara y saber lo que quieren decirciertos gestos, tonos de voz, movimientos de los ojos, etc.,según las circunstancias. Y por lo tanto estos expertos nolo llamarán intuición, sino conocimiento del conjunto detodas esas señales que son capaces de interpretar y expli-car razonadamente.

La realidad es que todo el mundo sabe mucho más delo que puede expresar en palabras. El conocimiento denuestro subconsciente es tan amplio que si pudieranhacer un test para demostrar cómo una persona sin es-tudios académicos pero con logros sociales o empresa-riales, toma decisiones en la vida y con las personas,nos asombraríamos al comprobar cómo él sin poder de-mostrar cómo lo hace, acierta la mayoría de las veces.Si esa persona lograra razonar, exteriorizar todo lo queha aprendido en sus años de vida, el resultado sería tal,que hasta el hombre más inteligente en la tierra seasombraría. Pero claro, esto no es fácil de demostrar,aunque lo que sigue siendo cierto es que con explicacio-nes o sin ellas, seguimos recibiendo información cons-tantemente, aprendiendo, y esto, cuando no sabemoscómo pasa, cuando no somos capaces de explicarlo de

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manera racional, es precisamente cuando lo llamamos«intuición».

Practicarla y utilizarla en Coaching, aunque no poda-mos explicarla, induce a una gran efectividad del pro-ceso y consecuentemente a resultados extraordinarios.

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LA INTUICIÓN… ¿ES SIEMPRE CORRECTA O VERDADERA?

Para expresar una intuición debemos utilizar palabrasy al expresarnos con palabras escritas o habladas, esta-mos obligados a realizar una interpretación de las seña-les que percibimos.

Es en el momento en que interpretamos cuando unasveces dicen que tenemos una gran intuición, u otras erra-mos estrepitosamente.

La intuición nunca se equivoca, ya que la intuición noes más que el sentir que hay algo más allá de lo que po-demos demostrar inicialmente. Sin embargo, cuando in-terpretamos, o sea, ponemos palabras a algo que intui-mos, arriesgamos a que esa interpretación sea errónea,y por lo tanto solemos decir que no tenemos mucha in-tuición, cuando en realidad, lo que uno siente, es verda-dero, pero en la mente propia deja de serlo al hacer unainterpretación de la intuición, de las señales que percibi-mos, y nos eliminamos a nosotros mismos el enormepotencial de utilizar señales que solo nuestro subcons-ciente es capaz de captar, pero que al no ponerlas demanera clara para que nuestro consciente lo interpretecorrectamente, eliminamos la sabiduría interna quetodos llevamos.

Se dice que todos utilizamos solo un 10 % aproxima-damente del conocimiento que tenemos de maneraconsciente. Y que el restante 90 % está en nuestro sub-

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consciente. Dicho de otra manera, a lo largo de nuestravida captamos información a través de nuestros cincosentidos: vista, oído, olfato, gusto y tacto, aunque yoañadiría seis sentidos, siendo el sexto la energía quetambién nos trae información tanto de fuera adentro,como de nuestro cuerpo hacia nuestra mente. Toda estainformación que vamos recibiendo constantemente des-de que nacemos, se va almacenando en nuestro ser.

Dato obtenido del libro y película ¿¡Y tú qué sabes!?:Dado que solo somos conscientes de 2.000 bits de infor-mación de los 400.000 millones de bits de informaciónque procesamos cada segundo… Cuando alegamos razo-nes en contra del conocimiento nuevo… ¿Cuánta “con-ciencia” nuestra está esgrimiendo esas razones? ¿Cómopodemos saber todo acerca de todo lo que no sabemos?

Y entonces, si realmente todo nuestro ser, no sola-mente nuestra mente, procesa inconscientemente esos400.000 millones de bits, menos los 2.000 bits que pro-cesamos conscientes, ¿te imaginas lo sabio que es nues-tro inconsciente y lo mal que lo utilizamos a través denuestra intuición?

Está demostrado que todo nuestro cuerpo tiene infor-mación, y ésta no sale solamente de nuestra cerebro.Éste es el que casi siempre maneja y filtra la información.Es como si el cerebro fuera un departamento de controlpor el que pasa toda la información de nuestro cuerpopara hacerla consciente y así actuar conscientemente.

La mente es la directora que recoge toda la informacióndel departamento cerebral, y a veces también recoge in-formación proveniente de otras fuentes, intentando racio-nalizar dicha información para que el resto de nuestrocuerpo, departamentos, funcione correctamente.

Pero a veces nuestro cuerpo reacciona sin hacer casoa nuestra mente, esto es cuando percibimos por ejemplo

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un impulso que no somos capaces de racionalizar, o quela directora del departamento cerebral no es capaz deexplicarnos de una manera inteligible y sin embargo to-mamos una decisión basada en un «sentir» (que no eslo mismo que un sentimiento). Este sentir puede llegar-nos de la tripas que a veces nos «hablan», por ejemplo,hay quien se lleva la mano al estómago y dice «algo medice que…» y actúan en consecuencia. O cuando el «co-razón» nos habla, o a veces sentimos energía en lamano u otra parte del cuerpo, que nos hace actuar deuna manera irracional. Así podríamos traer miles deejemplos, incluso de transplantes realizados donde otraspersonas han tenido flashes de episodios de la vida dela persona de quien recibieron el órgano, ya que éstetiene información que no siempre el cerebro retiene.

Ahora, si como coach deseamos poner la intuición alservicio de nuestros clientes, tenemos que ser cuidado-sos de no interpretar. Debemos ser capaces de aflorarlas señales que percibimos, que no somos capaces deexplicar, y con esas señales provocar que nuestros clien-tes noten algo que se les ha escapado, o que mirenhacia donde nuestra intuición nos guía, a través de pre-guntas. Pero preguntas que no infecten, preguntas quecuestionen sin juzgar ni interpretar.

Por otro lado, en Coaching también tenemos otrogran desafío cuando percibimos señales que no somoscapaces de explicar racionalmente, y al hacer una pre-gunta la persona que nos está escuchando desea saberla interpretación que le damos a esa intuición, y nostienta a interpretar corriendo el riesgo de errar, lo queno quiere decir que no exista un mensaje válido en lapropia intuición, sino como ya hemos dicho, que al inter-pretar erramos, y por ello pensamos que la intuición seequivoca.

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Por esto, cuando percibimos señales que no somoscapaces de racionalizar se puede decir algo como: «Nosé cómo decirlo, pero cuando dijiste o hiciste tal gesto,sentí que ahí había algo más de lo que dices. ¿Qué creesque pueda ser?».

¿No te ha pasado nunca un caso en el que alguiendice: «Hay algo extraño aquí», pero no sabe qué es, ytú sientes lo mismo? Ninguno de los dos sabéis cómo in-terpretarlo ni describir lo que es, y si uno de los dos lohiciera, quizás el encanto, las señales percibidas se eva-porarían en el aire, o lo que es peor, se tomarían accio-nes equivocadas por hacer caso de la interpretaciónofrecida, cuando quizá no hacía falta expresar ese«algo» sino seguir prestando atención a lo que ocurre,con ese radar extra que tenemos, ese sexto sentido yseguir nuestra intuición sin juzgar ni analizar.

Como coaches, una manera eficaz de utilizar la «intui-ción» es diciendo algo así como: «Mi intuición me diceque hay algo que no estás expresando de la semana pa-sada, ¿es eso verdad?». Quizá tú sientas que algo lefrena a tu cliente, pero en lugar de decir que hay algoque le frena, lo que sería una interpretación, simple-mente le dices que hay algo que no ha puesto en pala-bras, y tú no haces ninguna interpretación de lo quepueda ser, sino que expresas que hay «algo». Si tucliente dice que no hay nada, entonces lo dejas ahí, y leanimas a seguir hablándote, mientras tú sigues escu-chando activamente, hasta que quizá tu intuición tetraiga más señales, o incluso observes entonces algo queya puedes racionalizar, dejando entonces la intuición delado para explicar lo que en principio sentiste, pero estavez siendo capaz de interpretarlo, y entonces nuestroconsciente igualmente se benefició de la intuición. Ya queal no interpretarla la primera vez, nos ofrecimos la opor-tunidad de poder seguir observando hasta ver qué pasa.

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No hay que apegarse a la intuición, pues lo que nosdesengaña es aferrarnos a una intuición como si fuerauna verdad única y al descubrir que no era tal como lo in-terpretamos. Recordemos siempre que cuando expresa-mos una intuición lo hacemos a través de palabras, esdecir, lo interpretamos, y esta interpretación puede sererrónea, pero no la intuición, que verdaderamente solonos dijo que había algo más de lo que somos capaces deinterpretar. Sin embargo, si expresamos la intuición sinapegos hacia ella, entonces será más fácil aprovecharsede dicha intuición, y si nuestro cliente decide hacer algocon esa intuición, fantástico, y si decide no hacer nadacon ella, no pasa nada, al fin y al cabo es informaciónextra y como tal, utilizarla o no, tiene que ser siempre vo-luntad del que recibe o escucha dicha intuición.

Según Malcolm Gladwell, autor de The Tipping Point,éxito internacional: «La inteligencia intuitiva, la facultadde extraer conclusiones a partir de una pequeña selec-ción de datos significativos no es un don: es una capaci-dad inherente al ser humano que debemos tomar en serioy aprender a cultivar en nuestro favor».

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CASO PRÁCTICO: «SEGUIR LA INTUICIÓN CON RESPETO AL

CLIENTE»

Jorge tiene treinta y tantos años, está casado y tienedos niños, dirige su propio negocio, que está especiali-zado en la compra de coches de lujo en el extranjero,para amantes de automóviles clásicos, de carreras ymodernos.

Jorge llegó al Coaching a través de una charla queGabriella (su coach en este relato) ofreció sobre el tema,en la que hizo especial hincapié en los valores y creen-cias que cada uno tiene y cómo nos afectan.

Sin cinismo y con una honestidad aplastante, Jorgemostró toda su incredulidad sobre el Coaching a lo largode una conversación con Gabriella, pero aun así decidióintentarlo, pues había algo que, aunque no sabía lo queera, de alguna manera le carcomía por dentro.

Durante la primera sesión de Coaching, cuando sucoach le hacía alguna pregunta, murmuraba «mmm, ex-traña pregunta», con un matiz de desconocimiento ycasi de burla en su voz. Su coach ignoraba estos comen-tarios y guardaba silencio en espera de respuesta.Sentía que era difícil hacer Coaching con Jorge, pues nomostraba ningún entusiasmo en su voz. Al principio,Gabriella se sintió un tanto defraudada y desanimadacon él. La energía con la que estaba acostumbrada a tra-bajar con sus clientes, simplemente no existía. Se sentía

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abatida con el Coaching que estaba realizando y decidióaparcar las expectativas que tenía sobre Jorge y trabajarcon lo que éste mencionase el día de la sesión.

La tercera sesión parecía que iba a ser especialmentedifícil: ambos tenían la sensación de deambular por laselva sin rumbo fijo. Entonces Gabriella pareció teneruna intuición y decidió seguirla para ver si de esta ma-nera podían avanzar en la situación de bloqueo en lassesiones y con ello progresar en el proceso de Coaching.Intuía que Jorge evitaba inconscientemente adentrar enalgo importante para él. Le preguntó a Jorge si habíaalgo que le ataba interiormente, algún deseo, ¿quizás unsueño incumplido? Jorge dudó y mencionó algo sobrecarreras de coches y su voz cambió. Durante los cincominutos siguientes y por medio de preguntas precisas,Jorge reconectó con su sueño: correr durante una tem-porada en carreras de coches y alcanzar cierto nivel queél tenía en mente. Sin darse cuenta, estaba resentido yansioso debido a su propio reloj biológico, ya que prontosería demasiado mayor para participar en carreras decoches. Era un conductor de carreras con experiencia,que abandonó su sueño por no ser egoísta, y antepusoa su familia por encima de sus deseos. Esto último esmuy loable por su parte, pero desafortunadamente noestaba dándole buenos resultados. Su relación matrimo-nial no iba bien, apenas tenía paciencia con los niños, yechaba tantas horas en el trabajo que su salud estabacomenzando a deteriorarse.

De repente, Jorge se dio cuenta de que no mostrabaamor hacia su familia porque no se quería a sí mismo.Coach y cliente hablaban de qué opciones tenía para dar asu familia lo que ellos necesitaban de él, y así también verqué era lo que él necesitaba de ellos. Esa misma noche, secomprometió a hablar con su mujer sobre su sueño, algoque anteriormente pensaba que no era posible.

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Entonces ocurrió el milagro. Jorge decidió ir con sumujer a las islas Seychelles para disfrutar de unas ro-mánticas vacaciones, dejó de trabajar los sábados por latarde y los domingos y pasar ese tiempo con su familia.Se apuntó para participar en carreras de coches duranteel verano, y para su sorpresa, su negocio comenzó in-cluso a ir mejor.

Jorge parecía tan feliz y relajado que la gente se sen-tía más atraída hacia él y sus coches. Como él mismocomentó: «Intenté olvidarme de mi sueño, pero fue elsueño el que no se olvidaba de mí».

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EJERCICIOS

¿Has prestado alguna vez atención a tu intuición? ¿Quéte parece si pruebas durante los próximos diez días?

1- Reúnete con un amigo en un lugar tranquilo dondeambos podáis estar sin ser molestados por unos minu-tos. Pide a la otra persona que escriba una lista de pre-guntas abiertas sobre su propia vida. Solicítale que elijauna pregunta de la lista y que la repita dos o tres vecesen voz alta. Entonces ambos os concentráis en la pre-gunta por unos dos o cuatro minutos sin hablar. Vuestrameta es incrementar vuestra concentración sobre la pre-gunta seleccionada y abriros a lo que vuestra intuiciónos ofrezca. Al final de este periodo de tiempo, simple-mente dile a la otra persona lo primero que se te ocurra:pensamientos al azar, emociones, cualquier cosa quenotes a través de tus sentidos, imágenes visuales, soni-dos, u olores, junto a cualquier cosa que quizás hayasnotado o te haya distraído, si lo consideras oportuno.Algo de lo que digas desde tu intuición es seguro que co-nectará con la otra persona. Tan pronto como haya unclic entre lo que digas y algo con lo que se conecte laotra persona, pregúntale cuál es la conexión y permíteleque explore ese área con mayor conciencia.

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2- Hazte más consciente de tus intuiciones, cuandotengas alguna anótala y al finalizar el periodo que temarques lee tu lista y reflexiona. ¿Qué te fueron di-ciendo? ¿Las hiciste caso? ¿Las supiste interpretar? Nodejes de practicar esto. Pero recuerda, sentir algo intui-tivamente es un hecho que a todos nos ocurre, no teaferres a la interpretación de tu propia intuición, pues esen la interpretación en la que a veces erramos. Si apren-des a observar tu intuición, poco a poco tu interpreta-ción sobre ella también mejorará.

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TOLERANCIAS (LADRONES DE ENERGÍA)

Todos tenemos en nuestra vida cosas, actitudes, si-tuaciones que nos absorben energía, pequeñas moles-tias que toleramos en nuestro día a día cotidiano preci-samente porque las consideramos pequeñeces, no obs-tante siguen siendo fastidiosas.

A esto es a lo que denominamos «tolerancias».

Quizá la lista de tolerancias que tenemos pueda serenorme, pequeñas cosas que nos fastidian, como el des-orden de nuestro escritorio, que cada vez que me sientoen él me da no sé qué. La bombilla que lleva tres mesesfundida y cuando enciendo la luz del cuarto siempredigo: «Mañana la cambio». El coche, que cuando lo sacodel garaje siempre me digo: «De este fin de semana nopasa que lo lave y limpie por dentro». O quizás algunascosas más grandes, como por ejemplo el que a veces to-leramos nuestras malas costumbres, como mordernoslas uñas o nuestra propia impuntualidad.

Da igual del tipo que sea, todas ellas nos roban ener-gía e incluso en ocasiones nos llegan a agotar. A vecesincluso no nos damos cuenta y comenzamos a sentirnoscasi enfermos o estresados, pues la lista de cosas pe-queñas que llevamos tolerando es tan grande que no sa-bemos por dónde comenzar a poner orden.

Todo proceso de Coaching, para que sea efectivo,debe identificar cuáles son estos «ladrones de energía»

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para reducirlos y sustituirlos por otros que nos aportenenergía. Es difícil ponernos a trabajar en un proyecto siantes no estamos libres de tolerancias que nos restanenergía. Además, no es solamente que nos resten ener-gía, sino que cuando «limpiamos» nuestro ser de las to-lerancias ganamos energía extra, y ésta es vital paraestar en equilibrio y más aún para emprender nuevosproyectos o sostener nuestra energía para alcanzarnuestros objetivos.

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CRITERIOS PARA QUE ALGO PUEDA SER CONSIDERADO

COMO UNA TOLERANCIA EN LUGAR DE UN PROBLEMA

Para que algo que te resta energía sea consideradocomo una tolerancia, en lugar de un problema o algomayor, debe estar dentro de este marco:

—Que sea algo que tú puedes resolver personalmentey directamente, no a través de otros.

—Que sea algo que puedes solucionar con una accióno dos, no realizando muchos pasos hasta lograrlo.

—Que sea algo que te molesta. Especialmente cuan-do piensas en ello o te encuentras de cara con la tole-rancia. No tiene que ser algo que te preocupa, sino quete molesta, pues una tolerancia son cosas con las quepodemos vivir, tolerándolas, pero nos restan energía.

—Que cuando realices esa acción o dos, se elimine.Esto no quiere decir que no vuelva a surgir, pero debessentir que al realizar la acción ya está, y te sentirás es-tupendamente y con más energía. Por ejemplo, tolerarque el coche lleve meses sucio, se elimina la toleranciallevándolo al lavadero de coches o limpiándolo tú perso-nalmente, pero eventualmente se volverá a ensuciar. Yla cuestión es que cuando lo dejas por mucho tiempo seconvierte en tolerancia, y te quita algo de energía cadavez que lo ves o piensas en ello.

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CASO PRÁCTICO

Carlos trabajaba como abogado en un despacho degran prestigio, le apasionaba el mundo jurídico, sin em-bargo su trabajo lo frustraba. Llevaba siete años en elmismo puesto dedicando muchas horas del día a lomismo. Sentía que estaba en un círculo vicioso sin sen-tido, cada vez dedicaba más horas y como era eficiente,su jefe le encargaba más casos, llevándole todo ello auna situación que le hacía sentirse frustrado sin sabercómo salir de ella.

Ante la pregunta de su coach de «¿qué puedes hacer,por cuánto tiempo puedes seguir así?», Carlos se quedóreflexivo por unos momentos. Luego su coach le invitó aque hiciera una lista con todas las cosas que le molestabanen su vida diaria y que aun así toleraba, tanto en su vidaprofesional como en su vida personal.

En la siguiente sesión Carlos trajo una lista que pare-cía infinita, se sentía estancado.

Carlos comenzó por eliminar algunas de las situacio-nes que soportaba y le robaban energía, ordenó su es-critorio, habló con su jefe para consensuar los casos quepodría llevar sin menoscabar su eficacia.

Después su coach le invitó a que considerara el gra-tificarse a sí mismo haciendo cosas que le apeteciesenaunque no hubiera terminado el trabajo pendiente.Volvió a apuntarse al gimnasio, a clases de musculación,

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algo que le entusiasmaba y que había aparcado por faltade tiempo. La vida de Carlos tomó un nuevo rumbo, co-menzó a sentirse más animado, con vida. Se dio cuentade que al ir regularmente al gimnasio hacía su trabajoincluso con mayor eficacia y tenía algo que le ilusionabaal término de su jornada laboral, esto hacía que su es-tado de ánimo y actitud frente a los demás cambiaratambién. Sus compañeros lo valoraban más, su jefe lorespetaba más, pues ahora no solamente era eficaz enlo que hacía, que ya lo era, sino que además estaba con-tento y en el terreno personal su nueva actitud hizo queatrajera a alguien interesante a su vida como relaciónpersonal.

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EJERCICIO

¿Qué te parece si ahora lo ponemos en práctica? Es-cribe tu lista de tolerancias, las cosas que te molestan,quizás al escribir algunas pienses que están fuera de tucontrol para eliminarlas; no te preocupes, déjalas en lalista y ocúpate de las que veas que puedes resolver, yavolveremos más adelante sobre las que has dejado.

Antes piensa que para que sea considerado como to-lerancia o ladrón de energía, estas deben de cumplir loscriterios anteriormente mencionados. Si tus toleranciasno cumplen con algunos de estos criterios, entonces esposible que no sean tales, sino más bien algo que re-quiere de más acciones, o apoyos para que lo resuelvas,quizás un problema o algo diferente. En este caso no loincluiremos en este apartado.

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Tolerancias

(Término del Coaching que proviene de la palabrainglesa toleration)

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RESULTADOS VERSUS PROBLEMAS

(PREGUNTAS ENFOCADAS A…)

Desgraciadamente, y en casi todo el mundo, al me-nos donde hay civilizaciones desarrolladas, nos han edu-cado con un tipo de preguntas que nos ha hecho muchodaño.

Basado en lo científico, especialmente en la terceraley de Newton, la ley de acción y reacción, o causa yefecto, donde si no conoces la causa es casi imposiblecambiar el efecto, desde pequeños nos hablan y noshacen preguntas buscando la causa o el causante de losresultados, para entender el efecto, curar el mal o corre-gir una situación.

Este tipo de averiguaciones, causa-efecto, puede sermuy útil para razonar y buscar soluciones en física,aunque la física cuántica está dando qué pensar sobreesta ley de causa-efecto.

Si algo no funciona, parece evidente que no se puedearreglar si no se averigua qué es lo que pasa y que evitaque algo no funcione.

El problema es que esta manera de pensar se ha tras-ladado durante siglos al ser humano y esto nos está ha-ciendo mucho daño.

Incluso desde el psicoanálisis, donde se presuponía,erróneamente, que si se averiguaba de dónde venían los

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patrones de comportamiento de una persona, estos po-drían ser corregidos, y por lo tanto la persona mejoraría.

Si bien esto ofrece a veces resultados, está demos-trado que a más de la mitad de quienes acuden a un psi-cólogo no le «cura» el averiguar el cuándo, dónde ocómo surgieron sus males mentales, su declive emocio-nal o su comportamiento antisocial.

Las empresas, la inmensa mayoría, desgraciadamen-te, aún siguen también buscando bajo esos mismos pa-trones a los culpables de sus malos negocios o mal am-biente entre sus equipos. Como si eso les fuera a resolverel problema. A veces, convencidos de que sí les servirán,buscan a quien hace algo mal, cortan el tumor, despidién-dole, sin buscar cómo cambiar hábitos o apoyar a unequipo a que mejore para que la empresa mejore.

En el Coaching Integral decimos que la personal esintegral y sistémica, y por lo tanto tiene respuestas ensu interior y recursos dentro y fuera de sí mismo. Ahora,para que la persona pueda acceder a las respuestas o lo-grar los recursos que le harán cambiar y alcanzar susmetas, debemos hacerle preguntas orientadas a resulta-dos, y no preguntas dirigidas al problema.

Éste es el tipo de preguntas que normalmente seoyen en casa, en el trabajo e incluso con los amigos.Pero antes de mostrarte las preguntas, te invito a traba-jar con ellas, para que tú mismo experimentes las sen-saciones según el tipo de preguntas recibidas.

Para ello, lo primero, te invito a que pienses en algoque tienes pendiente de resolver, algo que llevas días,semanas, meses o incluso años que no logras resolver.O algo que te gustaría hacer diferente y no lo logras.

Tómate un minuto o dos, piensa en ello, y cuando lotengas en tu mente, ve respondiendo a las siguientes

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preguntas (si quieres incluso escribe las respuestas y teayudará posiblemente a movilizarte):

—¿Cuál es tu problema?

—¿Por cuánto tiempo has estado así, con ese proble-ma, o deseando cambiar algo?

—¿De quién es la culpa?

—¿Cuál ha sido hasta ahora tu peor experiencia coneste problema o situación?

—¿Por qué no lo has resuelto aún?

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Ahora, vuelve a pensar en ese tema que te importa.Pero esta vez voy a hacerte preguntas diferentes. Tóma-te el tiempo para contestarlas y escribirlas, te será útilpara tus logros.

Pensando en el mismo tema de las preguntas queacabas de responder, contesta ahora a estas otras pre-guntas:

—¿Qué es lo que quieres?

—¿Cómo reconocerás lo que quieres cuando lo hayaslogrado?

—¿Qué otras cosas mejorarán en tu vida, alrededorde ti y/o de tu gente, cuando consigas lo que buscas?

—Piensa en alguna situación similar en la que estu-viste en el pasado, y que al final te salió bien (si lo re-cuerdas). ¿Qué fue lo que hiciste para que te saliera bienentonces?

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—¿Cuál es tu próximo paso para resolverlo, o paraavanzar hacia lo que buscas?

—¿Cómo vas a hacerlo?

—¿Cuándo vas a hacerlo?

Bien, ahora reflexiona sobre lo siguiente:

1. ¿Con qué tipo de preguntas te has sentido más có-modo/a?

2. ¿Cuál te hacía sentirte anclado/a en el problema ocuál te hacía sentir que podías avanzar?

Algunas personas, sobre todo los de mentes cartesia-nas, piensan que el primer bloque de preguntas, dirigidoa buscar el causante o la causa del problema, es primor-dial. Lo malo es que con ese tipo de preguntas, normal-mente lo que logramos es poner a la otra persona en unestado emocional de rechazo hacia la solución o de blo-queo emocional que le impide avanzar.

Si bien es cierto que en física o problemas de ingenie-ría ese tipo de preguntas es casi imprescindible, cuando

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hablamos de seres humanos, lo que implica emociones,es mucho más efectivo el segundo bloque de preguntas.

Posiblemente ya te hayas dado cuenta de que el se-gundo bloque de preguntas te hace pensar en el mismotema que el primer bloque, pero enfocado hacia la solu-ción o el resultado.

Por ejemplo, compara la primera pregunta de los dosbloques:

¿Cuál es el problema?, versus, ¿qué es lo que quieres?

En el momento en que tienes una situación compli-cada, no es necesario expresarla en detalles como mu-chos intentan, con el fin de conocer el problema, o sea,la causa, si no que es más efectivo pensar en la solución,en lo que quieres. Eso ya implica que hay un problema oque estás en una situación o lugar que no deseas, peropreguntando «¿qué es lo que quieres?». Te ayuda a mirarhacia la solución o hacia tu objetivo, con el añadido deque emocionalmente te encontrarás mejor. Lógico, unose encuentra mejor cuando mira hacia la solución enlugar de anclarse en el problema o recordando a los cul-pables.

Fíjate también en otro aspecto sobre este tipo de pre-guntas. ¿Te ha servido para algo el responder a estaspreguntas? Si realmente te has tomado el tiempo, muyprobablemente la respuesta sea que sí. Y entonces po-drás observar, que si yo hubiera sido tu coach, tú real-mente no has necesitado contarme detalles sobre tuproblema, pues a pesar de no «oírte» parece que laspreguntas tenían sentido para ti, ¿cierto?

Esto en Coaching nos viene a decir también que comocoach, no necesitamos conocer ni las causas de las si-tuaciones de nuestros clientes, ni los detalles, ya quedesconocemos el mundo interior de la otra persona.

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Tampoco tenemos intención de ofrecer soluciones, por lotanto lo que buscamos al hacer Coaching es que la otrapersona tome conciencia de aspectos que posiblemente,por la velocidad del día a día, o por no fijar su mente enaspectos que le podrían aportar luz, no es capaz demirar ahí, hasta que un buen coach le hace una buenapregunta, limpia, sin influir con sus ideas, y que le llevaa encontrar sus propias soluciones, para con ello aceptarla responsabilidad de sus decisiones.

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ELEMENTOS ESENCIALES PARA REALIZAR UN COACHING

EXCELENTE

Se pueden considerar como elementos esenciales pa-ra llevar a cabo una sesión de Coaching excelente los si-guientes:

PREGUNTAS ABIERTASPREGUNTAS PODEROSAS FEEDQUESTIONING VALIDACIÓN DE LOS VALORES DEL CLIENTECLARIDADMANTENER EL FOCUS Y LA AGENDA DEL CLIENTESILENCIOMISMAS PALABRAS Y FRASES DEL CLIENTEDESAFÍORECONOCIMIENTOVALIDACIÓN DE MÉRITOSTORMENTA DE IDEASINTUICIÓNDAR PERMISO

Lo que sigue a continuación no es un proceso deCoaching ortodoxo ni contaría como experiencia válidaante la International Coach Federation. Sin embargo,considero que el testimonio de esta persona que trabajóconmigo durante unos cuatro meses enteramente por e-

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mail, ofrece también pautas que pueden enriquecer laexperiencia del lector a la hora de sacar conclusiones dela metodología del Coaching.

Téngase en cuenta que hacer Coaching por e-mail notiene el impacto ni la velocidad que pueda lograrse conuna sesión al teléfono o cara a cara. Sin embargo,cuando comenzaba como coach hace más de diez años,cualquier experiencia pensaba que me enriquecería yestimo como muy válida ésta que aquí comparto ahora.

Cuando terminó el Coaching, ofreció las siguientesconclusiones basadas en las preguntas que como sucoach le hice.

Ella era una ejecutiva y se sometió al Coaching con elfin de mejorar su presencia para hablar en público y su-perar ciertos miedos en este sentido. Sin embargo,acabó mejorando y aprendiendo muchas más cuestio-nes, como ocurre frecuentemente con este proceso.

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CASO PRÁCTICO

El coach solicita un resumen de todo el proceso deCoaching.

Coach: —Nombra una o dos cosas (o más si puedes)que recuerdes de cada sesión.

Eva: —Te cuento que recuerdo muchas cosas y todasmuy buenas. Cosas como:

»1. Lo primero que me impactó fue la confianza quetuviste en mí para iniciar el trabajo.

»2. Contigo (coach) aprendí que lo más importante essiempre actuar y no quedarse parada sin hacer nada alrespecto.

»3. Apreciando mis logros, puedo mantener elevadomi espíritu.

»4. Yo misma debo mantener elevado mi ánimo, nodebo permitir que otros me desanimen.

»5. Me hiciste caer en la cuenta de que estoy en el lugarque me merezco y que me he ganado.

»6. Aprendí a valorarme más (casi creo que desapa-reció el complejo social). Me ayudó a reflexionar muchouna pregunta que me hiciste. Decía, más o menos: “Sicreo que no me merezco el lugar donde estoy, entonces,¿dónde creo que debo estar?”. Esto me hizo poner lospies en la tierra.

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»7. Yo misma manejo mi propio pensamiento y misacciones.

»8. Me invitaste a que analizara y observara actuacio-nes buenas que me pueden servir como modelo.

»9. Ahora puedo incluso imaginar situaciones agrada-bles, tal y como quiero que se desarrollen (reuniones).

»10. Aquel ejercicio que hicimos donde me imaginabaal presidente de mi empresa pequeñito y en mi mano,me ayudó mucho para manejar la situación y pensarcosas buenas cuando espero que me lo pasen al teléfono.

»11. Me hiciste darme cuenta de lo mucho que yo meinsultaba a mí misma y, efectivamente, no lo he vueltoa hacer.

»12. Recuerdo que me invitaste a repetir durante 21días frases referentes a las situaciones que deseo cambiar.

»13. Gritar lo que elijo para este día, y que hoy elijoser mejor que ayer.

»14. Salirme de mí misma o montarme en algo alto yobservarme fuera de mí, incluso decirme o preguntarmecosas que me puedan ayudar.

»15. Me hiciste ver que tengo que ser un poquito atre-vida o lanzada. Es decir, hay que romper algunas reglas.

»16. Hablamos sobre los conflictos con mis hijos ycómo hacerlos reflexionar. Parece mentira, pero sin tra-bajar contigo es como que no le hubiera dedicado tiem-po a pensar en cosas tan importantes como éstas.

»Recuerdo tu comprensión cuando te hablé de ciertaspeleas que surgieron con mis hijos y mi marido en lasque yo había actuado torpemente. Me hiciste darmecuenta de que cuando los tenga que regañar, no debodecir cosas por decir o por hacer sentir mi autoridad ate-morizándoles. Tampoco amenazarlos.

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»17. Hablamos sobre el manejo del tiempo. Haceruna lista de las cosas que yo hago y evaluar si es nece-sario o no.

»Delegar o buscar colaboradores y hacer seguimiento.

»18. Hice un ejercicio sobre las creencias, el cual hasido valioso y creo que me he mejorado en la voz.

»19. Tengo que actuar en el presente, dar prioridad a mivida y no a la de las otras personas.

»20. Hablamos de buscar metas sin estrés.

»21. Me hiciste ver lo bueno que es saludar y sonreírde verdad.

»22. Me di cuenta de lo importante que es la postura.

»23. Me di cuenta de que no debo infravalorar o des-merecer a otras personas.

»24. Adquirí el compromiso conmigo misma de dia-riamente anotar en mi agenda: “Pensar en mí”.

»25. Cuando hablamos de mi niñez, me hiciste verque el pasado quedaba atrás y que no debo sufrir por él.

»26. Alguna vez hablamos de que me gustaría que mifamilia, mis amigos y mis hijos me recuerden, y esto meha servido para ubicarme.

»27. También me ayudaste a ver que yo elijo mis re-acciones ante lo que me dicen o hacen los demás.

»28. Que no debo preocuparme por las cosas que noestán a mi alcance y en las que no puedo influir.

»29. También hablamos sobre la mejor manera detranquilizarme cuando viaje en avión.

»30. Siempre me confrontabas con tus preguntaspara que tomara acción.

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»31. Me hiciste ver lo bueno y valioso que es mi ma-rido y que debo concentrarme en las cosas buenas quetiene.

»32. Debo evitar los extremismos; el término medioes bueno, es decir, debo ser un poquito más flexible.

Coach: —¿Qué decisiones tomaste al respecto y qué eslo que estás haciendo ahora para marcar la diferencia?

Eva: —Tomé varias decisiones, pero la principal esque tengo que practicar y practicar.

»También debo observar, escuchar, aprender las co-sas buenas de las experiencias que vivo diariamente.Debo hacer que mis hijos reflexionen, en lugar de rega-ñarlos.

Coach: —¿Cuáles son las diferencias que percibesahora en tu vida?

Eva: —Son varias, pero te diré las más importantes:

»1. Tengo mejor relación con mi marido y mis hijos(no me involucro en sus peleas).

»2. Casi puedo decir que ya no tengo complejo social.

»3. Sé esperar más las cosas.

»4. Analizo mucho mejor las situaciones.

»5. Saludo más a las personas.

»6. No me preocupo tanto por las situaciones queproducen los demás (sé que no están bajo mi control).

»7. Mejoré mis creencias (dejé de lado unas cuantasetiquetas que tenía arraigadas).

»8. Controlo un poco más mis pensamientos antes deciertas actuaciones.

Coach: —¿Cómo te sientes ahora acerca de dóndeestás con respecto a dónde estabas antes de comenzareste «viaje» con tu coach?

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Eva: —Me siento mucho mejor y agradecida por estaoportunidad.

Coach: —¿Cómo te sientes en estos momentos mi-rando hacia donde vas en tu vida?

Eva: —Me siento muy optimista, sé que estoy lo-grando cosas buenas y estoy segura de que seguiré au-mentando mi sabiduría.

»Me siento muy optimista con mi futuro y el de mi fa-milia. Cada día seguiré trabajando en mi crecimientopersonal.

Coach: —¿Cómo ha contribuido el Coaching a mejorartu situación?

Eva: —Ha contribuido bastante, me hiciste reflexionary me hiciste darme cuenta de lo que necesitaba para lo-grar mis objetivos; con esto, he logrado crecer.

»También me hiciste caer en la cuenta de lo impor-tante que es actuar y tomar decisiones.

»Recuerdo una frase que leí en un libro días despuésde una de nuestras “charlas” de Coaching: “Cuando noactúo o no tomo decisiones, estoy actuando por pasiva,y dejando que otros lo hagan o decidan por mí”. Con loque sí quiero estar en control de mi vida, debo ser yoquien decida y actúe, no puedo ir por la vida quejándomede las cosas que no hago o que otros deciden por mí.

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OBSTÁCULOS DEL ESCUCHANTE… (EN EL COACHING)

Según las estadísticas, el receptor de las palabras ge-neralmente atribuye sus propios significados en un 70 %a las palabras que salen del emisor. Esto le conduce acrear su propia realidad y pasa frecuentemente en todaslas comunicaciones. Esto significa que al menos el 70 %de lo que usted dice fue descartado o mal entendido.

Un proceso de Coaching eficaz puede verse afectadopor los siguientes obstáculos por parte del coach:

1. Prejuzgar

2. Asociarse con sus propias experiencias

3. Dejarse influenciar por sus propias emociones

4. Verse afectados por pensamientos del momento

5. Ofrecer su propia opinión

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EJERCICIO PRÁCTICO

Llegado a este punto del libro te invito a que realicesla siguiente práctica. Puedes hacerlo con tu pareja, conuna amiga, con un familiar, con alguien con quien tesientas realmente cómodo/a y tengas suficiente con-fianza como para realizarlo. El ejercicio ha de realizarsepor parejas, y a tu interlocutor no debes explicarle tupapel, solo el suyo. Si le explicas tu papel antes de hacerel ejercicio, no funcionará.

1. Tu interlocutor debe contarte algo personal y quele importe (por ejemplo algo que hizo recientemente yque le gusta o disgusta mucho) durante cinco minutos.

2. Al minuto o dos de estar escuchándole, obsérvate.¿Qué pensamientos pasan por tu mente? ¿Estás te-niendo un diálogo interno sobre lo que podrías o debe-rías decirle? ¿O le estás escuchando activamente, pres-tando atención a sus gestos, las emociones detrás de laspalabras, su respiración, etc.?

3. ¿Te entran ganas de dar consejos o decirle lo quepodría hacer?

4. ¿Le estás juzgando por lo que te cuenta o lo quetú ya conoces de él/ella?

Te reto a que te observes en varias conversacionescon otra gente a ver qué notas. Pues solo notando quépasa dentro de ti, tu diálogo interno, tus pensamientos,tus juicios, tus ideas, tus emociones, etc., podrás darte

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cuenta de lo que te impide normalmente escuchar acti-vamente, y siendo consciente de ello podrás hacer algoal respecto. Recuerda, no podemos cambiar nada de loque no somos conscientes.

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DEFINICIÓN DE COACHING SEGÚN LA ICF

Relación profesional

Entre amigos y familiares suele ser complicado, yaque tendemos a traer toda la experiencia vivida y cono-cida sobre la otra persona, incluso los juicios que ya te-nemos de ellos. Por ello, en las empresas, la metodolo-gía del Coaching es efectiva hasta un límite. Y el límitelo marca la relación que exista o no entre el coach y co-achee dentro de una organización o una familia.

Continuada

Un proceso de Coaching es imposible hacerlo con unasola sesión o de manera interrumpida. Debe haber unacontinuidad, aunque la frecuencia de dicha continuidaddependerá del estado del propio proceso, coachee y ob-jetivos alcanzados o pasos logrados.

Ayuda a obtener resultados extraordinarios

—En la vida,

—profesión,

—empresa o…

—negocio de las personas.

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Trabajo en sesiones regulares

Es importante que haya una regularidad en las sesio-nes. Si un proceso se hace de manera continua pero sinuna regularidad, esto influirá negativamente en la ob-servación, aprendizaje e implementación de lo que elpropio coachee vaya obteniendo.

Enfocadas en la acción

Entendiéndose por acciones, no solamente aquelloque nos moviliza físicamente, como por ejemplo, hacercinco llamadas al día para lograr más clientes, sino tam-bién se considera acción a la observación consciente a laque el coachee pueda comprometerse a realizar entresesiones con el fin de aprender o sacar conclusiones dedicha observación consciente.

Desafiando al cliente a tomar decisiones

A veces no logramos nuestros sueños, nuestros obje-tivos, simplemente porque no tomamos decisiones, aun-que sepamos qué tenemos que hacer. Por ello el coachdebe saber e implementar el desafío justo que hagatomar decisiones y movilizar a su coachee para que hayaun avance casi constante.

Provocando evolución entre sesiones

El provocar evolución entre sesiones va ligado a lasdos anteriores, solo que esto puede ser algo tan simplecomo obtener y apreciar los logros, por simples que pa-rezcan, que se van dando de cada acción y/o toma dedecisión.

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Hacia una meta establecida con el coach

Antes de dirigirse hacia algún sitio es importante, yodiría que vital, en un proceso de Coaching, que el coa-chee establezca una meta clara y bien definida con sucoach. En primer lugar sería la Meta, y después entresesiones serán sub-metas o pasos para cada sesión.Esta pauta, fijar una meta, es uno de los puntos quehace que un proceso de Coaching acelere la consecuciónde objetivos en comparación con otros procesos, y ladestreza del coach en lograr que su coachee pueda de-finir una buena meta e ir definiendo los pasos entre se-siones es una cualidad del coach que marca mucho la di-ferencia entre un coach malo y uno bueno.

El Coaching profesional consiste en una relación pro-fesional continuada que ayuda a obtener resultados ex-traordinarios en la vida, profesión, empresa o negociosde las personas. Mediante una buena definición de lameta, desafiante, alcanzable, medible y motivadora, elcoachee entra en un proceso de Coaching profundizandoen su conocimiento y aumentando su rendimiento y me-jora de sus competencias y habilidades que le darán unamayor satisfacción personal y calidad de vida.

En cada sesión, el cliente elige el tema de conversa-ción mientras el coach escucha y contribuye espejandoo con observaciones y preguntas. Este método interac-tivo crea transparencia y motiva al coachee para actuar.El Coaching acelera el avance de los objetivos del clien-te, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de susposibilidades de elección. El Coaching toma como puntode partida la situación actual del cliente y se centra enlo que éste está dispuesto a hacer para llegar a donde legustaría llegar en el futuro, siendo conscientes de quetodo resultado despende de las intenciones, elecciones yacciones del coachee, respaldadas por el buen hacer delcoach bajo la metodología del Coaching.

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BENEFICIOS DEL COACHING

Un estudio Global de la International Coach Federa-tion, ICF, conducidos por Price Water House Coopers,evidencia los siguientes datos sobre los beneficios delCoaching excelente:

Incremento de autoconciencia: 60 %, «siempre lo lo-gra»; 32 %, «frecuentemente lo logra».

Incremento de compromiso: 48 %, «siempre»; 37 %,«frecuentemente».

Incremento de autoconfianza: 43 %, «siempre»; 52 %,«frecuentemente».

Incremento de proactividad: 41 %, «siempre»; 52 %,«frecuentemente».

Hay muchos beneficios maravillosos relacionados conel Coaching profesional. ¿Sabías que las personas que seinvolucran en una relación de Coaching pueden esperarexperimentar nuevas perspectivas sobre los retos y lasoportunidades personales, pensando en mejorar y tomade decisiones, mejorar sus relaciones y la comunicación,efectividad interpersonal y una mayor confianza en eldesempeño de su trabajo elegido y funciones de la vida?

Consistencia con el compromiso de aumentar su efi-cacia personal, se puede también esperar ver resultados

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apreciables en las áreas de la productividad, la satisfac-ción personal con la vida y de trabajo, y el logro de losobjetivos personales.

Acorde al estudio general de clientes del Coaching dela ICF del 2009, las empresas que utilizan o han utili-zado el Coaching profesional por razones de negocioshan visto un rendimiento medio de la inversión de sieteveces su inversión inicial. Los clientes individuales re-portaron un rendimiento medio de la inversión de 3,44veces su inversión.

El Coaching puede ayudar con una variedad de áreasde objetivo. Los resultados del Estudio Mundial de la ICFdel 2010 sobre la Información al Consumidor, reveló quemás de dos quintas partes (42,6 %) de los encuestadosque habían experimentado el Coaching eligió «optimizar elrendimiento individual y/o equipo» como su motivaciónpara entrar en un proceso de Coaching. Ésa fue la principalrazón, seguida de «ampliar las oportunidades de carreraprofesional» en el 38,8 % y «mejorar las estrategias degestión empresarial» en el 36,1 %. Otras motivacionespersonales como aumentar la «autoconfianza» y «gestio-nar el equilibrio entre trabajo y vida personal», clasificadocuarto y quinto para completar las cinco áreas de moti-vación que llevan a entrar en procesos de Coaching.

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COMPETENCIAS DEL COACHING SEGÚN LA ICF

Las siguientes once competencias básicas de Coa-ching han sido desarrolladas para aportar una mayorcomprensión sobre las habilidades y los enfoques utili-zados actualmente en la profesión de Coaching según lodefinido por la ICF. También servirán de elemento decomparación y contraste entre lo que se espera de unprograma de formación específico para coaches y la for-mación que le puedan ofrecer de Coaching.

Finalmente, estas competencias son utilizadas comola base para el proceso de validación de la AcreditaciónICF. Las competencias básicas se han agrupado en cua-tro apartados según los puntos en común que tienen, ló-gicamente basado en el modo habitual en que se con-templan las competencias en cada grupo. Los grupos ylas competencias individuales no están ponderadas, norepresentan ningún tipo de priorización, sino que todocoach competente ha de demostrar que las tiene. Todasson básicas y fundamentales.

Establecer las bases1.Determinar guías éticas de actuación y estándaresprofesionales. 2. Establecer el acuerdo de Coaching.

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Creación mutua de la relación3. Establecer confianza e intimidad con el cliente.4. Presencia de Coaching.

Comunicar con eficacia5. Escucha activa.6. Preguntas poderosas. Comunicación directa.

Facilitar aprendizaje y resultados8. Crear conciencia. 9. Diseñar acciones 10. Planificación y establecimiento de la meta.11. Gestión del progreso y responsabilidad.

Establecer las bases

1. Determinar guías éticas de actuación y estándaresprofesionales.

Entender el código ético y los estándares del Coa-ching y la habilidad de aplicarlo apropiadamente entodas las situaciones de Coaching.

a) Se entienden y manifiestan en los comportamien-tos propios los de los Estándares de Conducta de ICF.

b) Se entienden y se siguen todas las Normas Éticasde ICF.

c) Se comunican claramente las diferencias entreCoaching, consultoría, psicoterapia y otras profesionessimilares.

d) Se referencia al cliente hacia otro apoyo profesio-nal si fuera necesario, sabiendo cuándo es esto necesa-rio y con los recursos disponibles.

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2. Establecer el acuerdo de Coaching.

Habilidad para comprender lo que se requiere en cadainteracción específica de Coaching y establecer el acuer-do con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relaciónde Coaching.

a) Entender y tratar de modo efectivo con el clientelas pautas y parámetros específicos de la relación deCoaching (ej., aspectos logísticos, tarifas, programaciónde citas, inclusión de terceras personas si fuera apro-piado).

b) Alcanzar acuerdos sobre lo que se considera apro-piado y lo que no en la relación, qué es lo que no se vaa ofrecer, y todo lo referente a las responsabilidades delcliente y del coach.

c) Determinar si hay encaje adecuado entre el mé-todo propuesto por el Coach y las necesidades del posi-ble cliente.

Creación mutua de la relación

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente.

Habilidad para crear un medio seguro y que contri-buya a producir respeto mutuo y confianza.

a) Se dan muestras de preocupación genuina por elbienestar y el futuro del cliente.

b) Se dan muestras continuas de integridad personal,honestidad y sinceridad.

c) Se establecen acuerdos claros y se cumplen laspromesas.

d) Se dan muestras de respeto de las percepcionesdel cliente, estilo de aprendizaje y manera de ser.

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e) Se apoyan los nuevos comportamientos y accionesvalerosas, incluyendo aquellos que suponen riesgos ymiedo al fracaso.

f) Se pide permiso al cliente en los temas delicados.

4. Presencia de Coaching.

Habilidad para tener plena conciencia y crear relacio-nes espontáneas de Coaching con el cliente, empleandoun estilo abierto, flexible y de confianza.

a) Está presente y es flexible durante el proceso deCoaching, y «baila» según el momento.

b) Utiliza la intuición propia y confía en su saber in-terno.

c) Está abierto a lo desconocido y se arriesga.

d) Contempla diversas maneras de trabajar con el clien-te, y escoge en cada momento la que es más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para ilumi-nar y dar energía.

f) Cambia de punto de vista con seguridad y confian-za y prueba con nuevas alternativas en sus propias ac-ciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emocionesfuertes y se controla a sí mismo de manera que no sevea sumergido ni dominado por las emociones delcliente.

Comunicar con eficacia

5. Escucha activa.

Habilidad para enfocarse completamente en lo que elcliente dice y lo que no dice, entender el significado de

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lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, yapoyo a las expresiones del cliente.

a) Atiende al cliente y su agenda, y no dirige el pro-ceso según la agenda del coach.

b) Escucha las preocupaciones, las metas, los valoresy las creencias del cliente sobre lo que considera posibley no posible.

c) Distingue entre las palabras, los tonos y el len-guaje del cuerpo.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el clien-te ha dicho para asegurar claridad y entendimiento.

e) Anima, acepta, explora y refuerza las expresionesdel cliente sobre sentimientos, percepciones, preocupa-ciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y suge-rencias del cliente.

g) Remarca la esencia de la comunicación del clientey ayuda al cliente a llegar a ello en vez de perderse enlargas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o clarificar la situaciónsin enjuiciarla ni engancharse en ella, con el fin de mo-verse hacia pasos siguientes.

6. Preguntas poderosas.

Habilidad de hacer preguntas que revelen la informa-ción precisa para el mayor beneficio del cliente y la re-lación de Coaching.

a) Hace preguntas que reflejen la escucha activa y elentendimiento de la perspectiva del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, in-tuición, compromiso o acción (por ejemplo aquellos quedesafían las asunciones del cliente).

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c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad,posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente a moversehacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente ajustificarse o mirar al pasado.

Comunicación directa.

Habilidad para comunicarse de manera efectiva du-rante las sesiones de Coaching, y utilización del lenguajede modo que tenga el mayor impacto positivo posiblesobre el cliente.

a) Es claro, articula y es directo en aportar y compar-tir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a en-tender desde otra perspectiva lo que éste quiere o aque-llo que es incierto.

c) Indica claramente objetivos del Coaching, acuerdala agenda, propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso para con elcliente (no sexista, no racista, no técnico, no jergas...).

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrarun tema o que sirvan para pintar un cuadro verbal.

Facilitar aprendizaje y resultados

Crear conciencia.

Habilidad de integrar y evaluar con precisión múlti-ples fuentes de información, y de hacer interpretacionesque ayuden al cliente a ganar conocimiento y de esemodo alcanzar los resultados pretendidos.

a) Va más allá de lo que se dice al determinar las pre-ocupaciones del cliente, no viéndose inmerso por la des-cripción que da el cliente.

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b) Investiga en busca de una mayor comprensión, co-nocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocul-tas, las maneras fijas y típicas de percibirse ante elmundo, diferencias entre los hechos y su interpretación,las disparidades entre los pensamientos, las sensacionesy la acción.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismoslos nuevos pensamientos, creencias, percepciones,emociones, humores, etc., que consolidan su habilidadpara actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientese inspira a comprometerse para cambiar su punto devista y a encontrar nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los factores diferentes einterrelacionados que les afecten a ellos mismos y a suscomportamientos (por ejemplo pensamientos, emocio-nes, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevas percepciones a los clientes con elfin de que sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica mayores fortalezas en los clientes sobrelas áreas importantes de aprendizaje y crecimiento, y loque es más importante, para tratar durante el Coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre los asuntos trivia-les y los relevantes, comportamientos situacionalessobre otros recurrentes, cuando detecte discrepanciasentre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

9. Diseñar acciones.

Habilidad para crear con el cliente oportunidades paradesarrollar aprendizaje, durante el Coaching y en situa-ciones de la vida o el trabajo, y para tomar nuevas ac-

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ciones que conduzcan de modo más efectivo hacia losresultados esperados.

a) Da ideas y ayuda al cliente a definir acciones quele permitan demostrar, practicar y profundizar en nuevosaprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse en una exploraciónsistemática de las preocupaciones y las oportunidadesespecíficas que se encuentran en las metas acordadasdel Coaching.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y solucionesalternativas, a evaluar opiniones y a tomar decisiones.

d) Promueve la experimentación y el autodescubri-miento activos, donde el cliente aplique lo que ha sidodiscutido y aprendido inmediatamente después de lassesiones, tanto en su vida como en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades decrecimientos futuros.

f) Desafía las asunciones del cliente y perspectivas pro-vocando nuevas ideas y buscando nuevas ideas y nuevasposibilidades para la acción.

g) Plantea puntos de vista para la acción que esténalineados con las metas del cliente sin ningún compro-miso, para que el cliente los tenga en consideración.

h) Ayuda al cliente a «hacer ahora» en la sesión deCoaching, aportando la ayuda inmediata.

i) Alienta las tensiones y los desafíos pero a un ritmocómodo para el aprendizaje.

10. Planificación y establecimiento de la meta.

Habilidad para desarrollar y mantener un plan deCoaching efectivo con el cliente.

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a) Consolida la información recogida y establece unplan de Coaching y metas de desarrollo con el cliente,que tratan las preocupaciones y las principales áreas deaprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con los resultados que son alcanzables,mensurables, específicos y con fechas determinadas.

c) Realiza ajustes a lo planificado, en función de loque se justifique con el proceso del Coaching y por loscambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentesrecursos para aprender (ej., libros, otros profesionales...).

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que seanimportantes para el cliente.

11. Gestión del progreso y responsabilidad.

Capacidad de poner la atención en lo que realmentees importante para el cliente, y dejar la responsabilidadal cliente para actuar.

a) Pide claramente al cliente acciones que le dirijanhacia las metas planeadas.

b) Demuestra seguimiento a través de preguntas alcliente sobre esas acciones que éste se ha comprometidodurante las sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que hahecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dadocuenta desde la sesión anterior.

d) Se prepara, organiza y repasa con eficacia la infor-mación obtenida por el cliente a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesionesprestando atención al plan de Coaching y sus resultados,líneas acordadas y temas para futuras sesiones.

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f) Se enfoca en el plan de Coaching pero también estáabierto para ajustar comportamientos y acciones basadasen el proceso de Coaching y cambios de dirección en lassesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenariogeneral a donde se dirige el cliente, fijando el contextode lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir elcliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa laresponsabilidad del cliente sobre lo que dice que va ahacer, por los resultados de una acción intencionada, opor un plan específico con tiempos determinados.

i) Desarrolla capacidades en el cliente para tomar de-cisiones, tratar preocupaciones relevantes, y desarro-llarse a sí mismo (obtener feedback, determinar priori-dades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar y apren-der de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con elhecho de que no realizó las acciones acordadas.3

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3 Es recomendable visitar de vez en cuando el portal de la propia ICF(www.coachfederation.org) donde la definición de estas competenciaspudieran ser redefinidas o actualizadas, ya que el Coaching siguesiendo una profesión viva, y sobre todo muy joven, donde las revisio-nes y parámetros son contrastadas periódicamente.

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PRINCIPIOS DEL COACHING (INTEGRAL)

Es muy posible que si has llegado hasta aquí ya tehayas dado cuenta de los dos principios del Coaching quedan fuerza a esta metodología.

Se trata de: concienciación y responsabilidad.

Sir John Whitmore define estos dos principios así:

CONCIENCIACIÓN es la alta calidad de la autocom-prensión del conocimiento relevante.

En otras palabras, para que haya una toma real deconciencia, no puede venir de lo que otros nos dicen.Mucha gente confunde la información con la toma deconciencia. A veces oímos decir a otros cosas como «yate lo dije, deberías ser consciente de tal cosa, pues ya telo dije hace tiempo» o «no sé cómo no eres consciente,con la de veces que te lo he dicho y tú lo has visto».

Tomar conciencia de algo requiere que uno mismovea lo que realmente es relevante para ser o dejar deser como uno desea, para hacer o dejar de hacer algodesde la conciencia de uno mismo y no desde las direc-trices o consejos de los demás.

La manera de lograr que una persona adquiera con-ciencia es precisamente la habilidad para la que uncoach se entrena, y lo más difícil de un proceso de Coa-ching. Los padres y educadores tradicionales cumplenun rol, enseñan diciendo a los jóvenes lo que tienen o no

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tienen que hacer, pero eso no significa que estos adquie-ran conciencia, simplemente aprenden por lo que otrosles dicen que deben hacer. Igualmente pasa con consul-tores y expertos de otras profesiones, que piensan queal decirte lo que puedes o debes hacer basado en sus co-nocimientos como expertos, esperan que tú seas cons-ciente y responsable, acorde a su conocimiento, pero noal tuyo propio.

RESPONSABILIDAD es la elección de tomar el controluno mismo.

Aquí no estoy hablando de ser una persona responsa-ble, sino de, una vez adquirida conciencia sobre algo quedebemos cambiar o mantener, interna o externamente,reconocer la responsabilidad que nos implica por la faltade acciones o acciones que realizamos.

Ser consciente de algo es un gran paso, pero comodecimos en Coaching, ¿de qué nos sirve ser conscientede algo si no asumimos la responsabilidad que nos im-plica para cambiar o mantenerlo?

Por todo esto, los dos principios deben ser el faro queguía todo proceso de Coaching, donde la búsqueda deconcienciación ha de ser el horizonte del coach, para queel coachee cuando llegue a ser consciente pueda tomarla elección de hacer o no lo que necesite para lograr sumeta.

De esta manera, en un proceso de Coaching, el coa-chee toma conciencia de sus fortalezas y limitaciones, ysi consecuentemente decide cambiar de meta, eso en símismo ya es un gran logro, pues eso lo hace siendoconsciente de su elección. O por el contrario, si co-mienza a tomar consciencia de la influencia que él o ellatiene en todo cambio, aceptará la responsabilidad dedónde está y de las acciones que tiene que realizar paracambiar lo que tenga que cambiar para lograr su meta.

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ETAPAS DE UNA CONVERSACIÓN DE COACHING

Es necesario en todo proceso de Coaching conocer lameta para la que se va a trabajar, y esto en sí puede lle-var de una a tres sesiones, pues la mayoría de las vecesnuestros coachees no saben cómo definir bien una meta.Ésta debe ser específica, medible, alcanzable, realista yfijada en el tiempo con sus diferentes fases.

Ahora, definida la meta, cada sesión suele seguir unesquema en la propia conversación de Coaching, queconsiste en:

1. Establecer el foco.

El coach acuerda con el cliente de qué van a tratar endicha sesión, y ayuda al coachee a que defina con clari-dad lo que espera lograr en cada sesión, preguntándolela conexión de cada objetivo por sesión con la meta finalde un proceso de Coaching, pues esto es parte de esta-blecer el foco.

2. Dónde estamos.

Antes de lanzarnos hacia el futuro nos convienetomar conciencia de dónde estamos hoy. ¿Qué hemoslogrado desde la última vez que hablamos (coach-coa-chee)?, ¿qué ha pasado en los días entre sesiones? Todoello para ser consciente del aquí y ahora, y así poder de-tectar si ha surgido algún obstáculo u ofrecernos una

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clara visión de lo que hemos avanzado y situarnos parael siguiente paso.

3. Promover el descubrimiento.

Esta parte de una conversación de Coaching es vital.Me duele mucho ver que coaches poco expertos o muyviciados se la saltan constantemente queriendo llegar ala acción lo antes posible, como si ello nos llevara a al-canzar el objetivo antes. Y nada más lejos de la realidad,es más, se suele dar todo lo contrario, pues sin esta faseen una conversación de Coaching no es posible que elcoachee tome conciencia y se haga responsable de supropio proceso. Por todo esto, es importante que unaconversación se invierta mucho tiempo, hasta más del50 % del tiempo total de la sesión, en explorar. Explorarcomportamientos, acciones, resultados dados hasta en-tonces, opciones, visiones diferentes, emociones, etc.

4 a. Definir las acciones.

Una vez cubierta la fase del descubrimiento, promo-ver acciones por parte del coachee con lo que haya ob-tenido de la fase anterior.

4 b. Quitar obstáculos.

Al definir las acciones, a veces surgen obstáculos.Estos deben ser tratados por el coach antes de prose-guir. No siempre surgen los obstáculos aquí, sino en al-guna otra fase, pero en esta fase es la más común. Elcoach debe estar siempre observante de cuándo surgealgún obstáculo, emocional, mental, de recursos o cir-cunstancias reales. Ya que si se detectan, éstos debentratarse para poder proseguir en la conversación. De locontrario corremos el peligro de que como coaches noscreamos que todo va bien, y nuestro coachee se sientaatascado por no tratar lo que le obstaculiza.

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5. Definir acción.

Una vez tratado con los obstáculos, si los hubiera,volvemos a definir las acciones a seguir. Siempre miran-do para adelante.

6. Dónde queremos estar.

Es importante que el coachee recuerde constante-mente dónde desea llegar, estar, alcanzar. Pues a vecesel reconocer los obstáculos o fijar acciones le da a unoun sentimiento de «sobrecarga», de que es mucho, y elrecordar la meta final, hacia dónde nos lleva todo ellopuede marcar la diferencia entre andar pesadamente oandar con energía hacia nuestros objetivos.

7. Recapitulación de próximos pasos.

Llegamos al final de una conversación de Coaching, yésta no estaría completa si no se definen los pasos a se-guir a partir de ahora y hasta la próxima sesión. Estoserá como el plan de acciones a realizar por el coachee ya lo que se compromete hacer hasta la siguiente sesión.

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REVISIÓN DE RESPUESTAS (PÁGINA 22)

Te invito a que vuelvas a la página 22 y revises tus res-puestas a las dos preguntas iniciales.

¿Cómo se ha/n cumplido tu/s objetivo/s sobre la lec-tura de este libro, y ojalá la realización de los ejercicios?

Es posible que ahora, reflexionando después de com-pletar la lectura de este libro, te des cuenta de que quizátus objetivos no estaban bien definidos, y por lo tantoera complicado de lograr. Ésta es una de las grandes ra-zones por las que la gente y las empresas contratan aun coach personal profesional, para definir bien su obje-tivo, ya que con una buena definición de la meta haymás posibilidades de lograrla.

Ahora, si piensas que has logrado, si no todo, almenos una gran parte de lo que te propusiste, ¡ENHO-RABUENA! Si bien la redacción de tus objetivos quizásestaba en modo de expectativas, o no, es obvio que tuintención de trabajar y tomar conciencia para lograrlohan sido determinante, y esto es aún más importanteque una buena definición de la meta.

Para concluir este libro, de manera integradora contodo lo que has leído, y ojalá aprendido, y de manerasistémica, o sea, impactando positivamente sobre otros,además del impacto que este libro haya tenido sobre ti,te invito a que compartas este libro con otros, o le rega-les uno nuevo para que trabajen con los ejercicios, y que

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ellos mismos descubran cómo el Coaching Integral, através del libro Principios del Coaching, puede tambiénayudar a otros.

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CÓDIGO DEONTOLÓGICO4 DE LA ICF5

Si tienes intención de contratar a un coach profesio-nal, te recomiendo que busques un coach certificado porla International Coach Federation. Todos los coachescertificados por la ICF, que no simplemente miembrosde la ICF, sino coaches certificados por la ICF, se adhie-ren al siguiente código deontológico, el cual te puedeofrecer confianza, ya que conociendo dicho código po-drás actuar en consecuencia ante la ICF si observas quetu coach lo infringe.

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PARTE 1: DEFINICIÓN DE COACHING

Sección 1: definiciones

Coaching: el Coaching consiste en trabajar junto conlos clientes en un proceso creativo y estimulante que les

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4 Con permiso de la International Coach Federation (ICF), quien tienelos derechos de propiedad intelectual de este código de Ética. 5 Aprobado por la Comisión de ética y deontología, el 30 de octubredel 2008. Aprobado por la Junta directiva de la ICF, el 18 de diciembredel 2008.

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sirva de inspiración para maximizar su potencial perso-nal y profesional.

Relación de Coaching profesional: se establece unarelación de Coaching profesional cuando el Coaching in-cluye un acuerdo o contrato comercial que estipula lasresponsabilidades de cada parte.

Coach profesional de la ICF: un coach profesional dela ICF se compromete a practicar las competencias claveprofesionales de la ICF y aplicar el código deontológicode ésta.

A fin de clarificar los roles en la relación de Coaching,conviene a menudo distinguir al cliente del patrocinador.En la mayoría de los casos, el cliente y el patrocinador sonla misma persona y, por ello, reciben la misma denomina-ción de cliente. No obstante, con el objeto de identificar-los, la International Coach Federation define estos rolesdel modo siguiente:

Cliente: se trata de la persona o las personas que re-ciben la sesión de Coaching.

Patrocinador: se trata de la entidad (incluidos sus re-presentantes) que paga y/o se ocupa de organizar losservicios de Coaching.

En cualquier caso, los acuerdos o contratos de Coa-ching deben estipular claramente los derechos, los rolesy las responsabilidades del cliente y del patrocinador, sino son la misma persona.

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Parte 2: las normas del código deontológico de la ICF

Preámbulo: los coaches profesionales de la ICF aspi-ran a comportarse de un modo tal que honren a la pro-fesión de Coaching, son respetuosos con los diferentesenfoques del Coaching y reconocen estar sometidos a lalegislación y a las normas aplicables.

Sección 1: conducta profesional en general

Como coach:

1) No realizaré intencionadamente declaraciones pú-blicas engañosas o falsas sobre lo que ofrezco comocoach, ni realizaré declaraciones falsas por escrito enningún documento con relación a la profesión de Coa-ching, mis acreditaciones o la ICF.

2) Informaré fielmente sobre mis cualificaciones, pe-ricia, experiencia, certificados y acreditaciones de la ICFrelativos al Coaching.

3) Reconoceré y respetaré los esfuerzos y las contri-buciones de los demás y no los asumiré como propios.Comprendo que al infringir esta norma puedo ser objetode un recurso legal interpuesto por un tercero.

4) Me esforzaré, en todo momento, en identificar lascuestiones personales que puedan perjudicar, ser incom-patibles o interferir con mi actividad de Coaching o misrelaciones de Coaching profesionales. Siempre que loshechos y las circunstancias lo requieran, buscaré sin de-mora ayuda profesional y decidiré la acción que deberéemprender, incluido si resulta apropiado suspender oconcluir mis relaciones de Coaching.

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5) Me comportaré de acuerdo con el código deontoló-gico de la ICF en las actividades de formación, tutoría ysupervisión de coach.

6) Me comportaré y notificaré las investigaciones conhonestidad y competencia y según las normas científicasreconocidas y las directrices pertinentes aplicables.Realizaré las investigaciones con el consentimiento y laaprobación necesarios de las personas implicadas y deforma que los participantes queden protegidos de cual-quier posible daño. Todas las actividades de la investiga-ción se realizarán de modo que se ajusten a la legislaciónaplicable del país en el que se lleve a cabo la investigación.

7) Conservaré, guardaré y desecharé todos los regis-tros creados durante mi actividad de Coaching de modotal que no afecte a la confidencialidad, la seguridad y laprivacidad y sea conforme a la legislación y los acuerdosaplicables.

8) Utilizaré la información de contacto de los miem-bros de la ICF (direcciones de correo electrónico, núme-ros de teléfono, etcétera) únicamente en el modo y me-dida especificados por la ICF.

Sección 2: conflictos de intereses

Como coach:

9) Procuraré evitar conflictos o posibles conflictos deintereses y en caso de que existan los expondré abier-tamente. Propondré retirarme de la relación en el casode que surjan tales conflictos.

10) Informaré a mi cliente y a su patrocinador decualquier compensación prevista de terceras partes quepueda pagar o recibir por referencias en relación condicho cliente.

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11) Sólo intercambiaré servicios, bienes u otra remu-neración no dineraria cuando ello no dañe la relación deCoaching.

12) No obtendré intencionadamente ninguna ventajani beneficio personal, profesional o dineraria de la rela-ción cliente/coach, excepto en forma de compensaciónsegún lo estipulado en el contrato o acuerdo.

Sección 3: comportamiento profesional con los clientes

Como coach:

13) No realizaré intencionadamente declaracionesengañosas o falsas sobre los resultados que mi cliente oel patrocinador obtendrá del proceso de Coaching ni demí como coach.

14) No proporcionaré a los posibles clientes o patro-cinadores información o consejos que sepa o crea queson falsos o engañosos.

15) Elaboraré acuerdos o contratos claros con mis clien-tes o patrocinadores. Respetaré los acuerdos y contratosconstituidos en el contexto de las relaciones de Coachingprofesionales.

16) Antes de la reunión inicial o durante ésta, expli-caré detalladamente a mi cliente y a los patrocinadoresdel Coaching —y me esforzaré para que comprendan—la naturaleza del Coaching, la naturaleza y los límites delos acuerdos de confidencialidad y financieros y cuales-quiera otras cláusulas establecidas en el acuerdo o con-trato de Coaching.

17) Seré responsable de definir los límites pertinen-tes, claros y respetuosos con las diferencias culturales,que se aplicarán a las relaciones físicas que pueda man-tener con mis clientes o los patrocinadores.

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18) No mantendré relaciones sexuales con ningunode mis clientes o patrocinadores.

19) Respetaré el derecho de mi cliente a concluir larelación de Coaching cuando lo desee durante el pro-ceso, según las cláusulas estipuladas en el acuerdo ocontrato. Estaré atento a los indicios que muestren quemi cliente ha dejado de beneficiarse de nuestra relaciónde Coaching.

20) Si creo que mi cliente o el patrocinador puede re-cibir un mejor servicio de otro coach u otros recursos, leanimaré para que realice el cambio pertinente.

21) Aconsejaré a mi cliente que busque los serviciosde otros profesionales cuando lo considere necesario uoportuno.

Sección 4: confidencialidad y privacidad

Como coach:

22) Mantendré los niveles de confidencialidad másexigentes con la información de mi cliente y del patroci-nador. Elaboraré un acuerdo o contrato claro antes dedivulgar la información a otra persona, a menos que searequerido por ley.

23) Elaboraré un acuerdo claro sobre el intercambiode la información de Coaching entre el coach, el clientey el patrocinador.

24) Cuando me dedique a la formación de estudiantesde Coaching, explicaré claramente las políticas de confi-dencialidad a los estudiantes.

25) Compeleré a los coaches asociados o a las perso-nas que dirija al servicio de mis clientes y sus patrocina-dores, ya sea de forma remunerada o voluntaria, a que

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elaboren acuerdos o contratos claros que cumplan lasnormas de confidencialidad y privacidad y todo el códigodeontológico hasta donde sea aplicable.

Parte 3: juramento de ética profesional de la ICF

Como coach profesional reconozco y acepto respetarmis obligaciones éticas y legales ante mis clientes y pa-trocinadores de Coaching, mis colegas y el público engeneral. Prometo acatar el código deontológico de la ICFy aplicar estas normas en mis servicios de Coaching.

Si infrinjo este juramento de ética profesional o cual-quier parte del código deontológico de la ICF, acepto quela ICF según su criterio me responsabilice de ello. Aceptoademás que mi responsabilidad ante la ICF por mi in-cumplimiento conlleve sanciones como la pérdida de mititularidad como miembro de la ICF y/o mis acreditacio-nes de la ICF.

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¿QUÉ PUEDES HACER DESPUÉS DE LEER ESTE LIBRO?

—Practicar, practicar y practicar lo aquí aprendido,para desarrollar estos conocimientos básicos pero muyefectivos.

—Invitar a otros a que sean tus conejillos de indias, yasí ir adquiriendo una experiencia más estructurada.Trátales como auténticos coachees, ellos también se be-neficiarán.

—Seguir leyendo y aprendiendo sobre el Coaching. Alfinal del libro encontrarás una pequeña bibliografía sobrelibros relacionados.

—Recibir formación especifica de Coaching. Nunca unbuen libro puede reemplazar a una buena formación. Lopuede complementar, pero una buena formación es esen-cial para cualquier profesión, y más cuando aún existemucha confusión en el mercado sobre el Coaching, lo queno siempre un libro logra explicar para poder aprender sinvicios ni confundirlo con otras profesiones.

—Si realmente aspiras a ser un coach profesionalalgún día, únete a instituciones que te mantengan al díay te ofrezcan posibilidades de desarrollo continuado.

—Además de una formación sólida y bien estructu-rada, existen módulos, cursos de diversas especializa-ciones de Coaching. Fórmate primero como coach yluego busca tu campo de actuación en el área que máste apasiona. Seguro que encontrarás cursos específicos

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que complementen una buena formación, si no, ¡quizátu quieras crearlo en un futuro! Recuerda que la profe-sión de Coaching es muy joven y aún hay muchas posi-bilidades de crecer y desarrollar cosas que complemen-tan a esta bella metodología.

¡PRACTICA, PRACTICA, PRACTICA!

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BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

El pez que tenía sed, Juan SILVESTRE y José L. MENÉNDEZ,e-book que se puede adquirir solamente desde el portalwww.olacoach.com

COACHING (El método para mejorar el rendimiento delas personas), John WHITMORE. Best seller traducido a 14idiomas.

Despierta el gigante dentro de ti, Anthony ROBBINS.

Coaching para el éxito, Talane MIEDANER.

Más Platón y menos Prozac, Lou MARINOFF.

El alquimista, Paulo COELHO.

Quién se ha llevado mi queso, Dr. Spencer JONSON.

Un mundo nuevo ahora, Eckhart TOLLE.

Liberando el alma de las empresas, Richard BARRET.

El monje que vendió su Ferrari, Robin S. SHARMA.

La buena suerte, Alex ROVIRA y Fernando TRÍAS.

Los cuatro acuerdos, Miguel RUIZ.

El juego interior del tenis, TIMOTHY GALLWEY.

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«Si sembramos concienciación recogeremos respon-sabilidad.»

José L. MENÉNDEZ CUENCA

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José L. Menéndez es orador internacional, co-fundadory Presidente del grupo OlaCoach. Formado y colaboradocon algunos de los mejores entrenadores y coaches deEE.UU. y Reino Unido, como sir John Whitmore, best sellerinternacional y considerado uno de los mayores expertosmundiales en Coaching Corporativo, con quien ahora cola-bora en España. Es socio de CHAMPIONMIND Ltd. en elReino Unido.

José L. Menéndez comenzó su carrera actual en 1996.Primer español Coach Profesional Certificado-PCC por laInternational Coach Federation, (ICF). Dejó el balon-cesto activo como árbitro de primera división enInglaterra en el 2002, donde vivió 16 años, después dehaber logrado, entre otros gracias al Coaching, arbitrarvarias finales y un All Star en sus últimas temporadas.Coach y Asesor externo para la FIBA-Europe, ha traba-jado con algunos de los mejores expertos internaciona-les procedentes de Australia y el Reino Unido en estecampo. Como coach personal o a través de su empresa,OlaCoach, ha ofrecido conferencias, formación en lide-razgo y Coaching y Coaching personal para empresas,organizaciones y altos ejecutivos y líderes de corpora-ciones y entes tales como Microsoft Colombia y México,Coca-Cola, ABB, Accenture, UNICEF, Leroy Merlín,AEGON, FIBA-Europa, FIFA , RE/MAX, BBVA.

Actualmente es miembro del comité de Ética y Están-dares de la ICF Mundo y de España.

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José L. Menéndez ha sido incluido como referencia ysido entrevistado en varias revistas, periódicos, radio ytelevisión. Incluyendo, El Universal (México), El Cara-bobo (Venezuela), El Tiempo (Colombia), Tip Off Maga-zine (Inglaterra), El Mundo, El País, El Norte de Castilla,Natura, 10Minutos, Play Boy, ELLE, las radios RNE, REE,COPE, Onda Cero y televisiones Inter-economía, Tele-cinco (España), Canal 13 (Chile), y muchos más.

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