Presentación Subsecretario Antonio Frey

Prevención y control del delito: La dimensión local

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Las 5 características de la seguridad pública en Chile

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Primera característica: centralismo jerarquizado

Tradición continental:

• Violencia, delito e inseguridad tienen un origen social pero su

expresión es territorial. Por lo tanto, su abordaje debe incorporar la diversidad de situaciones locales que las provocan.

• Organismos centralizados y jerarquizados con niveles superpuestos

y atribuciones que muchas veces compiten entre sí

Liderazgo atomizado y parcelado

Incoherencia y poca complementariedad de políticas 3

Segunda característica: desvalorización PC

Desvalorización sociocultural de la política criminal

• Creencia ciega en la solución punitiva

• Efectivismo a corto plazo: Endurecer penas sin reparar que lo que disuade es el aumento en la probabilidad

• La seguridad no es transversal en la política pública (ausencia estándares)

• Insuficiente debate en prevención social y en una concepción de la seguridad vinculada a un derecho, un bien social deseable y por tanto a la calidad de vida de las personas

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Tercera característica: politización extrema

Características del campo exacerban la diferenciación en la competencia política y el populismo

• Debemos llegar a un consenso sobre cómo abordar la prevención como política de Estado (continuidad)

• El quehacer de la Policía y las concepciones sobre su eficacia

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Cuarta característica: inconsistencia

• Baja victimización (-35%)

• Delincuencia sigue siendo uno de los principales problemas país (50%)

• La exigencia ciudadana a los gobiernos es mayor (93%)

Entramos en zona de rendimientos decrecientes y por tanto de demanda por mayor sofisticación de las políticas

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Quinta característica: inexplicada reducción victimización

• La experiencia comparada permite identificar políticas exitosas porque hay coherencia, en territorios acotados con responsables y liderazgos claros

– NYC

– Bogotá

– Medellín

• En el caso de Chile, no tenemos explicaciones porque:

– Metodológicamente la unidad de medida es demasiado grande para medir desempeño de los responsables

– Acciones dispersas no necesariamente complementarias y coherentes entre sí

– Su contribución a la reducción de las tasas de victimización no se explicita

– Trabajo incipiente en evaluación no permite concluir aún sobre lo que funciona

Tendencia a descansar en una sola agencia y en la introducción de reformas

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Principales hipótesis a nivel internacional sobre la caída del delito

• Cambios en los mercados de drogas (Levitt 2004)

• Control de armas (Rosenfeld 1996)

• Legalización aborto (Donohue y Levitt 2001)

• Incremento tasas encarcelamiento (Langan y Farrington 1998)

• Factores demográficos (Blumstein 2000; Fox 2000)

• Cambios en las estrategias policiales: Compstat, Tolerancia Cero, Hot Spot policing, FTS

• Más policías ( Marvell y Moody 1996; Levitt 2004)

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Policías: modelo “Estándar” (¿Cuestionado?)

Cuestionamientos a sus premisas no son concluyentes • Más policías menos delitos

• Pero, Eck y Maguire (2000, 2006) muestran que el aumento del numero de policías no reduce las tasas de delitos por sí sola

• Patrullas aleatorias tienen efecto disuasivo • Experimento Kansas city • Braga y otros (2012) demuestran mayor efectividad de patrullajes focalizados

(Hot-spots policing)

• Rapidez de respuesta aumenta eficacia policial (disuasión, arresto, esclarecimiento) • Tiempo entre ocurrencia y denuncia • Weisburd y otros (2008) muestran que la eficacia policial está dada por la

capacidad de anticipar y resolver problemas e incivilidades antes que escalen (Policía Orientada a Problemas)

• Investigación policial permite mayor elucidación • Instituto Nacional de Justicia, las nuevas pruebas policiales rara vez marcan una

diferencia en resultados de la investigación

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Policía: Dilema gestión

“La policía es el instrumento de la reivindicación permanente inherente a las comunidades políticas del monopolio de los usos legítimos de la fuerza” (Monjardet, 1996) • Misión difusa y amplia • Imprevisibilidad trabajo policial/ demanda siempre mayor que oferta • Oficio caracterizado por mecanismos de selección (cultura institucional) • Contradicciones inherentes a la A.P/problema de agencia Imposición objetivos vía

jerárquica

Organización tensionada por arriba (lo político) y por abajo (autonomía de sus agentes) lo que refuerza

reivindicación por mayor autonomía

• Resistente cambios impuestos desde fuera • Los cambios que han tenido éxito vienen desde dentro

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Debemos cuestionar sus consecuencias en las

formas de trabajo:

• Centralización de la información y de la toma de decisiones

• Doctrina estática que privilegia respuestas estandarizadas a problemas diversos

• División funcional del trabajo que no permite descentralizar la gestión (especialidades con estructura centralizada)

Hay experiencia comparada que avala cambios en la cultura y gestión de las policías en el mundo

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Compstat • Benchmarking: método comparativo que mide el rendimiento de

unidades proveedoras de servicios policiales • 4 principios:

• Información precisa y oportuna, que permite identificar patrones del crimen e incivilidades y abordarlos oportunamente

• Tácticas innovadoras para resolver problemas • Rápido despliegue de recursos para abordar el problema antes que escale (opuesto

a filosofía reactiva) • Rápida evaluación del éxito o fracaso de las táctica para generar aprendizaje

organizacional

“Pero la reforma más importante que hicimos fue descentralizar el departamento, dándole el poder a los comandantes de los precintos y creando una carrera que les permitiera ascender”

W.B, 1999 • Cambio organizacional que flexibilizó las agencias policiales

(aplanamiento estructuras, trabajo por procesos) 12

Elementos comunes estrategias policiales efectivas

• Identifican problemas y patrones de delitos a nivel local actuando oportunamente sobre ellos

• Testean resultados

• Incentivan el desarrollo de tácticas usando los recursos de manera flexible (innovación)

• Manejan información para apoyar la toma de decisiones

donde se proveen los servicios policiales

• Involucran y responsabilizan ante comunidad y sus representantes: Accountability

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Nuestra situación

• Grandes logros que van en la dirección correcta:

– UVE (define oferta a partir de parámetros)

– Plan Cuadrante

– Modelo Integración Carabineros-Comunidad

– AGEOP; SIICGE STAD

– SAIT PROSERVIPOL y HOTSPOTS

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Evaluación del STAD

3 075,1

3 498,2

3 796,4

3 434,1

3 400,6

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

+13,8% -2,8%

+8,5%

-9,5%

-1%

En régimen en todo el país INICIO STAD

• El benchmarking para medir rendimientos en base a indicadores con cifras agregadas

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STAD: Delitos que bajan no son los esperados

DELITOS DE MAYOR CONNOTACIÓN SOCIAL

2010 2012 2013 VAR%

2010/2013 VAR%

2012/2013

Robo con violencia o intimidación 311,3 310,8 330,3 6,1% 6,3%

Robo por sorpresa 166,4 158,4 199,8 20,1% 26,1%

Robo de vehículo 180,1 189,7 177,8 -1,2% -6,30%

Robo de accesorio de vehículo 334,9 337,3 351,0 4,8% 4,1%

Robo en lugar habitado 402,8 413,8 403,9 0,3% -2,4%

Robo en lugar no habitado 266,4 268,0 270,4 1,5% 0,9%

Otros robos con fuerza 51,2 28,8 32,9 -35,7% 14,5%

Hurtos 1.093,8 1.098,1 1.072,4 -2,0% -2,3%

Lesiones leves 539,8 493,7 437,3 -19,0% -11,4%

Lesiones graves 130,2 113,9 103,8 -20,3% -8,8%

Homicidios 2,8 2,8 2,7 -3,8% -1,3%

Violación 18,4 18,8 18,2 -1,1% -3,5%

TOTAL DMCS 3.498,2 3.434,1 3.400,6 -2,8% -1,0%

VIOLENCIA INTRAFAMILIAR 802,5 833,1 799,8 -0,3% -4,0%

Por qué? 16

Lecciones de la experiencia internacional

En países que enfrentaron exitosamente el desafío de los rendimientos decrecientes en la reducción del crimen: • Se transformaron instituciones rígidas y centralizadas en

organizaciones flexibles capaces de adecuar sus respuestas al carácter cada vez más dinámico y cambiante de la criminalidad y la inseguridad

• Se desarrollaron estrategias e incentivos al interior de la organización para generar adhesión a objetivos que cambian formas de trabajo y cultura organizacional

• Este cambio en las formas de trabajo, modifica la relación con el

entorno y gatilla la innovación

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Foco cambio

• Punto inflexión: mayor sofisticación

• Lograr un mejor equilibrio entre la protección de las instituciones y la satisfacción de necesidades de las personas

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VISIÓN TOP DOWN GOBIERNO CENTRAL (Denuncias 2012)

CENTRO SANTIAGO

BELLAS ARTES / LASTARRIA

BARRIO MEIGGS

10 DE JULIO

PLAZA BRASIL

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VISIÓN BOTTOM UP GESTOR LOCAL

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Qué podríamos tomar de la experiencia internacional?

Incentivar capacidades en unidades territoriales productoras de servicios para dar respuestas a las necesidades de la comunidad y orientar accionar a la resolución de problemas (delitos e incivilidades)

– Pasar de en un enfoque reactivo a uno pro-activo

– Mejorar sistema de información en tiempo real para anticipar respuestas diversificadas y coordinadas

– Incentivar la coordinación y cooperación inter-agencias rompiendo con la creencia en la eficacia de

respuestas estandarizadas mono agenciales

– Promover permanencia de gestores locales con el fin de aprovechar sus conocimientos, destrezas y su adhesión a compromisos adquiridos

– Incorporar indicadores orientados a satisfacer necesidades de seguridad y a proteger personas

– Fomentar participación de comunidad y sus representantes en la definición y monitoreo de

indicadores de gestión policial (STAD)

– Desarrollar sistema de rendición de cuentas respecto de metas acordadas previamente 21

Desafíos

• Liderazgo gobiernos locales

– Incentivar responsabilidades y competencias

– Desarrollar capacidades en la prevención

– Apoyar con metodologías y protocolos estrategias a nivel local

– Largo plazo: definir atribuciones y recursos de municipios para prevención de delitos e incivilidades

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