การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ.Pptx (เพิ่มเติม 23 ธันวาคม 2555)

การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐ(Public Human Resource Management)

การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐ(Public Human Resource Management)

04/08/202304/08/2023 Free template from www.brainybetty.comFree template from www.brainybetty.com

22

การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุภาคร�ฐ(Public Human Resource Management)การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุภาคร�ฐ

(Public Human Resource Management)

• 1. การเปลี่��ยนุแปลี่งของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐ

• - การเปลี่��ยนุแปลี่งในุวิ�ถี�ทางใหม ย�งไม ชั�ดเจันุ

• - ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุค อย ๆ ก อ ก(าเนุ�ดอย างชั%า ๆ ในุร�ฐบาลี่ของร�ฐ แลี่ะ

เทศบาลี่หลี่�งจัากม�พระราชับ�ญญ�ติ�เพนุเดอร� ติ�นุ (Pendleton Act) ในุป, ค.ศ.1883

• - งานุบ�คคลี่เร��มติ%นุท��จัะท(าหนุ%าท��อย างเห-นุเด นุชั�ดในุเร&�องการสรรหา, การทดสอบ แลี่ะการจั(าแนุกระด�บชั�/นุของบ�คลี่ากรภาคร�ฐ

• 1. การเปลี่��ยนุแปลี่งของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐ

• - การเปลี่��ยนุแปลี่งในุวิ�ถี�ทางใหม ย�งไม ชั�ดเจันุ

• - ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุค อย ๆ ก อ ก(าเนุ�ดอย างชั%า ๆ ในุร�ฐบาลี่ของร�ฐ แลี่ะ

เทศบาลี่หลี่�งจัากม�พระราชับ�ญญ�ติ�เพนุเดอร� ติ�นุ (Pendleton Act) ในุป, ค.ศ.1883

• - งานุบ�คคลี่เร��มติ%นุท��จัะท(าหนุ%าท��อย างเห-นุเด นุชั�ดในุเร&�องการสรรหา, การทดสอบ แลี่ะการจั(าแนุกระด�บชั�/นุของบ�คลี่ากรภาคร�ฐ


33

• Van Riper (1958) ย(/าเติ&อนุวิ าการเลี่&อกสรรแลี่ะการร�กษาบ�คลี่ากรภาคร�ฐภายใติ%เง&�อนุไขระบบค�ณธรรมซึ่3�งเป4นุเร&�องแปลี่กใหม ในุขณะนุ�/นุ

• ก อนุศติวิรรษท�� 19 ข%าราชัการพลี่เร&อนุส วินุใหญ ท��ได%ร�บการค�ดเลี่&อกถี5กร%องเร�ยนุวิ าไม เหมาะสม, ม�ภ5ม�หลี่�งจัากทางการเม&อง

• แลี่ะการบรรจั�แติ งติ�/งกระท(าอย5 บนุพ&/นุฐานุการเลี่ นุพรรคเลี่ นุพวิก

(partisan) มาจัากผู้5%ม�อ�ทธ�พลี่,ม�ควิามร(�ารวิย,เป4นุระบบครอบคร�วิ,ม�ควิามจังร�กภ�กด�ส วินุบ�คคลี่,ม�การแบลี่7คเมลี่�•

• Van Riper (1958) ย(/าเติ&อนุวิ าการเลี่&อกสรรแลี่ะการร�กษาบ�คลี่ากรภาคร�ฐภายใติ%เง&�อนุไขระบบค�ณธรรมซึ่3�งเป4นุเร&�องแปลี่กใหม ในุขณะนุ�/นุ

• ก อนุศติวิรรษท�� 19 ข%าราชัการพลี่เร&อนุส วินุใหญ ท��ได%ร�บการค�ดเลี่&อกถี5กร%องเร�ยนุวิ าไม เหมาะสม, ม�ภ5ม�หลี่�งจัากทางการเม&อง

• แลี่ะการบรรจั�แติ งติ�/งกระท(าอย5 บนุพ&/นุฐานุการเลี่ นุพรรคเลี่ นุพวิก

(partisan) มาจัากผู้5%ม�อ�ทธ�พลี่,ม�ควิามร(�ารวิย,เป4นุระบบครอบคร�วิ,ม�ควิามจังร�กภ�กด�ส วินุบ�คคลี่,ม�การแบลี่7คเมลี่�•


44

• Mosher (1982) ชั�/ให%เห-นุวิ าระบบข%าราชัการ พลี่เร&อนุ เก�ดม�ติ�วิอย างมากมายในุการ

ปกป8องอ�ทธ�พลี่ติ าง ๆของการเม&องแบบเลี่ นุ พรรคเลี่ นุพวิก เพ&�อให%ม�การบร�หารท��เป4นุ

อ�สระเพ&�อป8องก�นุโครงสร%างระบบราชัการท��มาจัากควิามชั��วิร%ายของการเม&องแบบเนุ า

หนุอนุชัอนุไชั (Spoil System) • ในุป:จัจั�บ�นุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐย�งเป4นุข%าราชัการท��ย3ดม��นุก�บกฎเกณฑ์�ม�ควิามสนุใจัท��จัะบรรลี่�ควิามส(าเร-จัในุเป8าหมายของตินุเองในุระยะส�/นุมากกวิ าเป8าหมายองค�การท��ใหญ กวิ า

• Mosher (1982) ชั�/ให%เห-นุวิ าระบบข%าราชัการ พลี่เร&อนุ เก�ดม�ติ�วิอย างมากมายในุการ

ปกป8องอ�ทธ�พลี่ติ าง ๆของการเม&องแบบเลี่ นุ พรรคเลี่ นุพวิก เพ&�อให%ม�การบร�หารท��เป4นุ

อ�สระเพ&�อป8องก�นุโครงสร%างระบบราชัการท��มาจัากควิามชั��วิร%ายของการเม&องแบบเนุ า

หนุอนุชัอนุไชั (Spoil System) • ในุป:จัจั�บ�นุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐย�งเป4นุข%าราชัการท��ย3ดม��นุก�บกฎเกณฑ์�ม�ควิามสนุใจัท��จัะบรรลี่�ควิามส(าเร-จัในุเป8าหมายของตินุเองในุระยะส�/นุมากกวิ าเป8าหมายองค�การท��ใหญ กวิ า


55

• ผู้ลี่พวิงของการเปลี่��ยนุแปลี่ง• ประการแรกได%ม�การนุ(าเอาพระราชับ�ญญ�ติ�

ส�ทธ�พลี่เร&อนุ ในุป, ค.ศ.1964 ส(าหร�บร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ท%องถี��นุจัากโอกาสการจั%างงานุท��

เท าเท�ยมก�นุ (Equal Employment Opportunity Act ป, ค.ศ.1972) จัากข%อบ�ญญ�ติ�ท(าให%หนุ วิยงานุกลี่างบร�หารบ�คคลี่ติ%องท(าหนุ%าท��ในุการติรวิจัสอบเพ&�อให%การบรรจั�บ�คลี่ากรม�ควิามถี5กติ%องย�ติ�ธรรม,เชั นุการทดสอบ,การพ�จัารณา

ค�ณสมบ�ติ�บ�คลี่ากร เพ&�อป8องก�นุควิามไม เท า เท�ยมก�นุ หร&อการเลี่&อกปฏิ�บ�ติ�

• ผู้ลี่พวิงของการเปลี่��ยนุแปลี่ง• ประการแรกได%ม�การนุ(าเอาพระราชับ�ญญ�ติ�

ส�ทธ�พลี่เร&อนุ ในุป, ค.ศ.1964 ส(าหร�บร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ท%องถี��นุจัากโอกาสการจั%างงานุท��

เท าเท�ยมก�นุ (Equal Employment Opportunity Act ป, ค.ศ.1972) จัากข%อบ�ญญ�ติ�ท(าให%หนุ วิยงานุกลี่างบร�หารบ�คคลี่ติ%องท(าหนุ%าท��ในุการติรวิจัสอบเพ&�อให%การบรรจั�บ�คลี่ากรม�ควิามถี5กติ%องย�ติ�ธรรม,เชั นุการทดสอบ,การพ�จัารณา

ค�ณสมบ�ติ�บ�คลี่ากร เพ&�อป8องก�นุควิามไม เท า เท�ยมก�นุ หร&อการเลี่&อกปฏิ�บ�ติ�


66

• นุอกจัากนุ�/ย�งให%ควิามสนุใจัก�บ merit pay จัากพระราชับ�ญญ�ติ�การปฏิ�ร5ปข%าราชัการพลี่เร&อนุในุชั วิงการบร�หารย�คประธานุาธ�บด�คาร�เติอร�

• ในุย�คร�ฐบาลี่ร�แกนุ เป4นุย�คของการจั�ดการ เพ&�อลี่ดค าใชั%จั าย (Cutback

management) • ในุย�คร�ฐบาลี่ท��นุ(าโดยรองประธานุาธ�บด�อ�ลี่

กอร� ได%ม�การทบทวินุผู้ลี่การปฏิ�บ�ติ�งานุระด�บชัาติ�ได%ม�การร&/อปร�บระบบ(Reinvent) โดยม�การเร�ยกร%องให%ม�การกระจัายอ(านุาจัการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐ

• นุอกจัากนุ�/ย�งให%ควิามสนุใจัก�บ merit pay จัากพระราชับ�ญญ�ติ�การปฏิ�ร5ปข%าราชัการพลี่เร&อนุในุชั วิงการบร�หารย�คประธานุาธ�บด�คาร�เติอร�

• ในุย�คร�ฐบาลี่ร�แกนุ เป4นุย�คของการจั�ดการ เพ&�อลี่ดค าใชั%จั าย (Cutback

management) • ในุย�คร�ฐบาลี่ท��นุ(าโดยรองประธานุาธ�บด�อ�ลี่

กอร� ได%ม�การทบทวินุผู้ลี่การปฏิ�บ�ติ�งานุระด�บชัาติ�ได%ม�การร&/อปร�บระบบ(Reinvent) โดยม�การเร�ยกร%องให%ม�การกระจัายอ(านุาจัการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐ


77

• การส งมอบบร�การการจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย� 5 ร5ปแบบ

• 1. ร5ปแบบสม�ยโบราณ (Traditional Model)

• ระยะแรกม� งเนุ%นุองค�การบร�หารงานุบ�คคลี่ กลี่าง เนุ%นุกฎระเบ�ยบ,แลี่ะกรรมวิ�ธ�ปฏิ�บ�ติ�

งานุเพ&�อให%บรรลี่�ถี3งควิามเป4นุธรรมอย าง ชั�ดเจันุ แลี่ะควิามเสมอภาคในุองค�การภาค

ร�ฐ• 2. ร5ปแบบปฏิ�ร5ป (Reform Model)• เป4นุร5ปแบบท��เนุ%นุกระจัายอ(านุาจัหนุ%าท��

ของงานุบ�คคลี่ แลี่ะการติ�ดส�นุใจัติ อผู้5%บร�หาร สายงานุหลี่�ก ติ�วิแบบปฏิ�ร5ปสร%างค�ณค าท��

แพร กระจัายให%ก�บอ(านุาจัหนุ%าท��ของบ�คลี่ากรอย างแท%จัร�ง

• การส งมอบบร�การการจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย� 5 ร5ปแบบ

• 1. ร5ปแบบสม�ยโบราณ (Traditional Model)

• ระยะแรกม� งเนุ%นุองค�การบร�หารงานุบ�คคลี่ กลี่าง เนุ%นุกฎระเบ�ยบ,แลี่ะกรรมวิ�ธ�ปฏิ�บ�ติ�

งานุเพ&�อให%บรรลี่�ถี3งควิามเป4นุธรรมอย าง ชั�ดเจันุ แลี่ะควิามเสมอภาคในุองค�การภาค

ร�ฐ• 2. ร5ปแบบปฏิ�ร5ป (Reform Model)• เป4นุร5ปแบบท��เนุ%นุกระจัายอ(านุาจัหนุ%าท��

ของงานุบ�คคลี่ แลี่ะการติ�ดส�นุใจัติ อผู้5%บร�หาร สายงานุหลี่�ก ติ�วิแบบปฏิ�ร5ปสร%างค�ณค าท��

แพร กระจัายให%ก�บอ(านุาจัหนุ%าท��ของบ�คลี่ากรอย างแท%จัร�ง


88

• 3. ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� (strategic model) เป4นุการผู้สมผู้สานุสองร5ปแบบท��

กลี่ าวิมาค&อร5ปแบบเก าก�บร5ปแบบปฏิ�ร5ปPerry ให%ท�ศนุะวิ าเป4นุร5ปแบบท��ม� งเนุ%นุให%ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุของสหพ�นุธร�ฐท��

เนุ%นุย�ทธศาสติร� เป4นุร5ปแบบท��แสวิงหาควิามสมด�ลี่ย�ในุอ�ปสงค�ท��ม�การแข งข�/นุระหวิ างร5ป

แบบเก าก�บร5ปแบบเชั�งปฏิ�ร5ป โดยติระหนุ�กถี3งข%อด�ของการท(างานุท��อ(านุาจัท��ศ5นุย�กลี่างแติ ย�งติระหนุ�กถี3งการจั�ดการทร�พยากร

มนุ�ษย�ท��เก�ดข3/นุติลี่อดท��วิท�/งองค�การ ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�หนุ%าท��งานุบ�คคลี่ถี5กแบ งป:นุ

ระหวิ างอ(านุาจัหนุ%าท��ของฝ่?ายบ�คคลี่ แลี่ะหนุ วิยงานุสายงานุหลี่�กท��ใชั%บร�การทร�พยากรมนุ�ษย�

• 3. ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� (strategic model) เป4นุการผู้สมผู้สานุสองร5ปแบบท��

กลี่ าวิมาค&อร5ปแบบเก าก�บร5ปแบบปฏิ�ร5ปPerry ให%ท�ศนุะวิ าเป4นุร5ปแบบท��ม� งเนุ%นุให%ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุของสหพ�นุธร�ฐท��

เนุ%นุย�ทธศาสติร� เป4นุร5ปแบบท��แสวิงหาควิามสมด�ลี่ย�ในุอ�ปสงค�ท��ม�การแข งข�/นุระหวิ างร5ป

แบบเก าก�บร5ปแบบเชั�งปฏิ�ร5ป โดยติระหนุ�กถี3งข%อด�ของการท(างานุท��อ(านุาจัท��ศ5นุย�กลี่างแติ ย�งติระหนุ�กถี3งการจั�ดการทร�พยากร

มนุ�ษย�ท��เก�ดข3/นุติลี่อดท��วิท�/งองค�การ ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�หนุ%าท��งานุบ�คคลี่ถี5กแบ งป:นุ

ระหวิ างอ(านุาจัหนุ%าท��ของฝ่?ายบ�คคลี่ แลี่ะหนุ วิยงานุสายงานุหลี่�กท��ใชั%บร�การทร�พยากรมนุ�ษย�


99

• 4. ติ�วิแบบการแปรร5ปเป4นุเอกชันุหร&อการ จั%างเหมาบร�การ (

• privatization or outsourcing model)

• ร5ปแบบนุ�/หนุ%าท��การจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย�เป4นุท��ถีกเถี�ยงเพ��มข3/นุ ส��งท%าทายในุ

องค�การแลี่ะผู้5%บร�หารม�ลี่�กษณะคลี่%ายคลี่3งก�นุในุการร�กษาการควิบค�มประสานุงานุท��ม�อ(านุาจัเหนุ&อหนุ%าท��การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เม&�อม�การแปรร5ปร�ฐวิ�สาหก�จัเป4นุ

เอกชันุซึ่3�งท(าหนุ%าท��เหม&อนุเอกชันุ• 5. ติ�วิแบบลี่5กผู้สม (Hybrid Model) ติ�วิแบบนุ�/ผู้สมระหวิ างร5ปแบบกลี่ย�ทธ�ก�บร5ปแบบการแปรร5ปเป4นุเอกชันุแลี่ะการจั%างเหมา

บร�การ ร5ปแบบนุ�/เนุ%นุองค�การ•

• 4. ติ�วิแบบการแปรร5ปเป4นุเอกชันุหร&อการ จั%างเหมาบร�การ (

• privatization or outsourcing model)

• ร5ปแบบนุ�/หนุ%าท��การจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย�เป4นุท��ถีกเถี�ยงเพ��มข3/นุ ส��งท%าทายในุ

องค�การแลี่ะผู้5%บร�หารม�ลี่�กษณะคลี่%ายคลี่3งก�นุในุการร�กษาการควิบค�มประสานุงานุท��ม�อ(านุาจัเหนุ&อหนุ%าท��การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เม&�อม�การแปรร5ปร�ฐวิ�สาหก�จัเป4นุ

เอกชันุซึ่3�งท(าหนุ%าท��เหม&อนุเอกชันุ• 5. ติ�วิแบบลี่5กผู้สม (Hybrid Model) ติ�วิแบบนุ�/ผู้สมระหวิ างร5ปแบบกลี่ย�ทธ�ก�บร5ปแบบการแปรร5ปเป4นุเอกชันุแลี่ะการจั%างเหมา

บร�การ ร5ปแบบนุ�/เนุ%นุองค�การ•


1010

• การเปร�ยบเท�ยบร5ปแบบติ าง ๆ• ก. การส งมอบบร�การ หากเป4นุร5ปแบบเก า

อ(านุาจังานุบ�คคลี่อย5 ท��ศ5นุย�กลี่าง หากเป4นุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�การส งมอบจัะเนุ%นุควิามร วิมม&อระหวิ างผู้5%บร�หารสายงานุหลี่�กแลี่ะการ

ส งมอบการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุร5ปแบบการแปรร5ปจัากร�ฐวิ�สาหก�จัเป4นุเอกชันุแลี่ะการจั%างเหมาบร�การท��ม�การท(าส�ญญาก�บ

ภาคเอกชันุ กระบวินุการจั ายเง�นุเด&อนุ,การสรรหา, การทดสอบ แลี่ะบร�การท��ส(าค�ญอ&�นุ ๆอาจัจัะถี5กกระท(าโดยภายนุอก

• การเปร�ยบเท�ยบร5ปแบบติ าง ๆ• ก. การส งมอบบร�การ หากเป4นุร5ปแบบเก า

อ(านุาจังานุบ�คคลี่อย5 ท��ศ5นุย�กลี่าง หากเป4นุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�การส งมอบจัะเนุ%นุควิามร วิมม&อระหวิ างผู้5%บร�หารสายงานุหลี่�กแลี่ะการ

ส งมอบการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุร5ปแบบการแปรร5ปจัากร�ฐวิ�สาหก�จัเป4นุเอกชันุแลี่ะการจั%างเหมาบร�การท��ม�การท(าส�ญญาก�บ

ภาคเอกชันุ กระบวินุการจั ายเง�นุเด&อนุ,การสรรหา, การทดสอบ แลี่ะบร�การท��ส(าค�ญอ&�นุ ๆอาจัจัะถี5กกระท(าโดยภายนุอก


1111

• ก. การเนุ%นุเป8าหมาย (Goal Orientation)• เป4นุเป8าหมายแบบเก าของหนุ วิยงานุบ�คคลี่กลี่างท��เป4นุการบ�งค�บใชั%เป4นุไปติามร5ปแบบของกฎ,นุโยบาย, แลี่ะกรรมวิ�ธ�ปฏิ�บ�ติ�งานุกลี่ าวิค&อม�วิ�ติถี�ประสงค�ของการติ�ดส�นุใจัของ

งานุบ�คคลี่ ในุร5ปแบบติรงก�นุข%ามแติ ม�ลี่�กษณะเป4นุไปติามแฟชั��นุเหม&อนุก�นุค&อร5ป

แบบปฏิ�ร5ปท��เนุ%นุกระจัายอ(านุาจั การเนุ%นุเป8าหมายท��เป4นุการแบ งกลี่� มระหวิ างเป8าหมาย

บ�คคลี่ของผู้5%บร�หาร ส วินุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�ม� งแสวิงหาการเนุ%นุเป8าหมายท��ม�การเคารพของการปฏิ�บ�ติ�งานุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ท��ด�

• เพ&�อติอบสนุองติ อเป8าหมายโดยรวิมขององค�การ

• ก. การเนุ%นุเป8าหมาย (Goal Orientation)• เป4นุเป8าหมายแบบเก าของหนุ วิยงานุบ�คคลี่กลี่างท��เป4นุการบ�งค�บใชั%เป4นุไปติามร5ปแบบของกฎ,นุโยบาย, แลี่ะกรรมวิ�ธ�ปฏิ�บ�ติ�งานุกลี่ าวิค&อม�วิ�ติถี�ประสงค�ของการติ�ดส�นุใจัของ

งานุบ�คคลี่ ในุร5ปแบบติรงก�นุข%ามแติ ม�ลี่�กษณะเป4นุไปติามแฟชั��นุเหม&อนุก�นุค&อร5ป

แบบปฏิ�ร5ปท��เนุ%นุกระจัายอ(านุาจั การเนุ%นุเป8าหมายท��เป4นุการแบ งกลี่� มระหวิ างเป8าหมาย

บ�คคลี่ของผู้5%บร�หาร ส วินุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�ม� งแสวิงหาการเนุ%นุเป8าหมายท��ม�การเคารพของการปฏิ�บ�ติ�งานุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ท��ด�

• เพ&�อติอบสนุองติ อเป8าหมายโดยรวิมขององค�การ


1212

• ค. ร5ปแบบการส&�อสาร ร5ปแบบเก าเนุ%นุจัากบนุลี่งลี่ าง(top-down) ร5ปแบบปฏิ�ร5ปเนุ%นุส&�อสารแบบสองทาง(two way) ระหวิ างฝ่?ายบ�คคลี่แลี่ะผู้5%บร�หารสายงานุ

หลี่�ก ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�เนุ%นุการส&�อสารหลี่ายท�ศทาง เป4นุการส&�อสารลี่5กค%าของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุ

ร5ปแบบการแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมาบร�การเป4นุการ รายงานุก�จักรรมเก��ยวิก�บการติ�ดติามส�ญญาติ าง ๆ ส วินุ

ร5ปแบบผู้สมจัะเป4นุลี่�กษณะเด นุในุการส&�อสารหลี่ากหลี่ายท�ศทางในุการติ�ดติามก�จักรรมส�ญญาแลี่ะการปฏิ�บ�ติ�หนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�

• ง. ร5ปแบบการทบทวินุย%อนุกลี่�บ (feedback type) การทบทวินุในุร5ปแบบเก าเนุ%นุท�/งท��เป4นุทางการแลี่ะไม เป4นุทางการจัากผู้5%บร�หารสายงานุหลี่�กไปส5 อ(านุาจัหนุ%าท��

บ�คลี่ากรกลี่าง ในุร5ปแบบปฏิ�ร5ปเพราะวิ าหนุ%าท��งานุบ�คคลี่ ส วินุมากถี5กกระท(าโดยแยกติ�วิในุหนุ วิยงานุสายงานุหลี่�ก

ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�เป4นุการทบทวินุติ อเนุ&�องในุพนุ�กงานุ บ�คคลี่กลี่าง ส วินุเป8าหมายภายใติ%ร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมค&อส��ง

ท��ไม สามารถีร�บฟ:งเส�ยงย%อนุกลี่�บจัากหนุ%าท��ท��ม�การแปรร5ปจัากร�ฐวิ�สาหก�จัไปส5 เอกชันุ

• ค. ร5ปแบบการส&�อสาร ร5ปแบบเก าเนุ%นุจัากบนุลี่งลี่ าง(top-down) ร5ปแบบปฏิ�ร5ปเนุ%นุส&�อสารแบบสองทาง(two way) ระหวิ างฝ่?ายบ�คคลี่แลี่ะผู้5%บร�หารสายงานุ

หลี่�ก ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�เนุ%นุการส&�อสารหลี่ายท�ศทาง เป4นุการส&�อสารลี่5กค%าของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุ

ร5ปแบบการแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมาบร�การเป4นุการ รายงานุก�จักรรมเก��ยวิก�บการติ�ดติามส�ญญาติ าง ๆ ส วินุ

ร5ปแบบผู้สมจัะเป4นุลี่�กษณะเด นุในุการส&�อสารหลี่ากหลี่ายท�ศทางในุการติ�ดติามก�จักรรมส�ญญาแลี่ะการปฏิ�บ�ติ�หนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�

• ง. ร5ปแบบการทบทวินุย%อนุกลี่�บ (feedback type) การทบทวินุในุร5ปแบบเก าเนุ%นุท�/งท��เป4นุทางการแลี่ะไม เป4นุทางการจัากผู้5%บร�หารสายงานุหลี่�กไปส5 อ(านุาจัหนุ%าท��

บ�คลี่ากรกลี่าง ในุร5ปแบบปฏิ�ร5ปเพราะวิ าหนุ%าท��งานุบ�คคลี่ ส วินุมากถี5กกระท(าโดยแยกติ�วิในุหนุ วิยงานุสายงานุหลี่�ก

ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�เป4นุการทบทวินุติ อเนุ&�องในุพนุ�กงานุ บ�คคลี่กลี่าง ส วินุเป8าหมายภายใติ%ร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมค&อส��ง

ท��ไม สามารถีร�บฟ:งเส�ยงย%อนุกลี่�บจัากหนุ%าท��ท��ม�การแปรร5ปจัากร�ฐวิ�สาหก�จัไปส5 เอกชันุ


1313

• การเนุ%นุค�ณค า (Value Orientation) • Frank Thompson (1989) ให%ข%อส�งเกติวิ าค�ณค าท��หลี่ากหลี่าย,ควิามไม แนุ นุอนุ, แลี่ะวิ�ฒนุธรรมทางการเม&องได%แสดงส��งท%าทายอย างส(าค�ญส(าหร�บบ�คคลี่ท��

แสวิงหาการปร�บปร�งระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ แลี่ะบ�คคลี่ ท��จั�ดการภายในุระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ อ(านุาจัของ

งานุบ�คคลี่กลี่างท(าหนุ%าท��รณรงค�ในุการเป4นุยามเฝ่8าหลี่�ก การระบบค�ณธรรม ร5ปแบบปฏิ�ร5ปเนุ%นุค�ณค าการติอบ

สนุองภารก�จัแลี่ะเป8าหมายองค�การ ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� แสวิงหาการกระท(าหนุ%าท��ท��ด�ขององค�การ ในุขณะท��ย�ง

ยอมร�บค านุ�ยมแบบเก าของค�ณธรรมแลี่ะควิามเสมอภาค การส งมอบบร�การงานุบ�คคลี่เป4นุเร&�องของควิามร วิมม&อ

แลี่ะเม&�อม�ควิามเข%าใจัร วิมก�นุของท�/งเป8าหมายองค�การแลี่ะ ระบบทร�พยากรมนุ�ษย� ร5ปแบบแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมา

บร�การเนุ%นุค�ณค าด%านุประส�ทธ�ภาพ, แลี่ะค�ณค าภาค เอกชันุ ส วินุร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมบทบาทของผู้5%บร�หาร

ทร�พยากรมนุ�ษย�ในุส��งแวิดลี่%อมองค�การสม�ยใหม แลี่ะเก�ด อ�ปสงค�ใหม ๆส(าหร�บบ�คลี่ท��เข�ยนุ, พ�ส5จันุ� แลี่ะท(าส�ญญา

• การเนุ%นุค�ณค า (Value Orientation) • Frank Thompson (1989) ให%ข%อส�งเกติวิ าค�ณค าท��หลี่ากหลี่าย,ควิามไม แนุ นุอนุ, แลี่ะวิ�ฒนุธรรมทางการเม&องได%แสดงส��งท%าทายอย างส(าค�ญส(าหร�บบ�คคลี่ท��

แสวิงหาการปร�บปร�งระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ แลี่ะบ�คคลี่ ท��จั�ดการภายในุระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ อ(านุาจัของ

งานุบ�คคลี่กลี่างท(าหนุ%าท��รณรงค�ในุการเป4นุยามเฝ่8าหลี่�ก การระบบค�ณธรรม ร5ปแบบปฏิ�ร5ปเนุ%นุค�ณค าการติอบ

สนุองภารก�จัแลี่ะเป8าหมายองค�การ ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� แสวิงหาการกระท(าหนุ%าท��ท��ด�ขององค�การ ในุขณะท��ย�ง

ยอมร�บค านุ�ยมแบบเก าของค�ณธรรมแลี่ะควิามเสมอภาค การส งมอบบร�การงานุบ�คคลี่เป4นุเร&�องของควิามร วิมม&อ

แลี่ะเม&�อม�ควิามเข%าใจัร วิมก�นุของท�/งเป8าหมายองค�การแลี่ะ ระบบทร�พยากรมนุ�ษย� ร5ปแบบแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมา

บร�การเนุ%นุค�ณค าด%านุประส�ทธ�ภาพ, แลี่ะค�ณค าภาค เอกชันุ ส วินุร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมบทบาทของผู้5%บร�หาร

ทร�พยากรมนุ�ษย�ในุส��งแวิดลี่%อมองค�การสม�ยใหม แลี่ะเก�ด อ�ปสงค�ใหม ๆส(าหร�บบ�คลี่ท��เข�ยนุ, พ�ส5จันุ� แลี่ะท(าส�ญญา


1414

• บทบาทของผู้5%จั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�• บทบาทแติกติ างท�/ง 5 ร5ปแบบ ในุบทบาทแบบเก าเนุ%นุ

เฝ่8ายามระบบค�ณธรรม ท�/งร5ปแบบปฏิ�ร5ปแลี่ะการแปรร5ป แลี่ะการจั%างเหมาบร�การนุ(าไปส5 จั�ดส5งส�ดเชั�งติรรกะ

เป4นุการติอบสนุองบทบาทท��เป4นุสาระส(าค�ญส(าหร�บผู้5% จั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� บทบาท

ของผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย� เป4นุบทบาทของท��ปร3กษา องค�การ ม�ท�กษะในุเทคนุ�คงานุบ�คคลี่แลี่ะการปฏิ�บ�ติ�งานุ

แลี่ะม�ควิามร5 %เก��ยวิก�บองค�การ แบบผู้สมม� งเนุ%นุบทบาทท��ด�ของผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุผู้5%เลี่ นุขององค�การท��ส(าค�ญท�/งภายในุร5ปแบบเก าท��ม�พ�นุธะก�บองค�การเชั นุเด�ยวิก�บของเขนุองค�การท��ม�การขยายติ�วิมากข3/นุจัากการส งเสร�มโดยแนุวิค�ดแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมาบร�การ

• บทบาทของผู้5%จั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�• บทบาทแติกติ างท�/ง 5 ร5ปแบบ ในุบทบาทแบบเก าเนุ%นุ

เฝ่8ายามระบบค�ณธรรม ท�/งร5ปแบบปฏิ�ร5ปแลี่ะการแปรร5ป แลี่ะการจั%างเหมาบร�การนุ(าไปส5 จั�ดส5งส�ดเชั�งติรรกะ

เป4นุการติอบสนุองบทบาทท��เป4นุสาระส(าค�ญส(าหร�บผู้5% จั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ในุร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ� บทบาท

ของผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย� เป4นุบทบาทของท��ปร3กษา องค�การ ม�ท�กษะในุเทคนุ�คงานุบ�คคลี่แลี่ะการปฏิ�บ�ติ�งานุ

แลี่ะม�ควิามร5 %เก��ยวิก�บองค�การ แบบผู้สมม� งเนุ%นุบทบาทท��ด�ของผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุผู้5%เลี่ นุขององค�การท��ส(าค�ญท�/งภายในุร5ปแบบเก าท��ม�พ�นุธะก�บองค�การเชั นุเด�ยวิก�บของเขนุองค�การท��ม�การขยายติ�วิมากข3/นุจัากการส งเสร�มโดยแนุวิค�ดแปรร5ปแลี่ะการจั%างเหมาบร�การ


1515

• การร�บร5 %ของวิ�ชัาชั�พการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�• ร5ปแบบเก า เป4นุหนุ%าท��การบร�หารงานุท��แยกติ�วิโดด

เด��ยวิ เป4นุร5ปแบบบร�หารท��แอบแฝ่งในุการท(าหนุ%าท��ท��ด�ให% ก�บองค�การ ย�คปฏิ�ร5ปแลี่ะการแปรร5ป,การจั%างเหมา

บร�การ ร5ปแบบนุ�/ม�พ&/นุท��นุ%อยส(าหร�บการจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย�ท��เป4นุวิ�ชัาชั�พท��เด นุชั�ด ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�

แสวิงหาการยกระด�บวิ�ชัาการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ไปส5 บทบาทห�%นุส วินุการจั�ดการอย างสมบ5รณ� ด%วิยควิามร5 %ท��ม�

เนุ&/อหาสาระของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั นุเด�ยวิก�บ การจั�ดการท��วิไป ร5ปแบบผู้สมเป4นุการขยายบทบาท

เชั�งกลี่ย�ทธ�ไปส5 องค�การแบบผู้�วิเผู้�นุจัากการแปรร5ปหร&อการจั%างเหมาบร�การ, การท(าให%เห-นุชั�ดเจันุมากข3/นุ

• การร�บร5 %ของวิ�ชัาชั�พการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�• ร5ปแบบเก า เป4นุหนุ%าท��การบร�หารงานุท��แยกติ�วิโดด

เด��ยวิ เป4นุร5ปแบบบร�หารท��แอบแฝ่งในุการท(าหนุ%าท��ท��ด�ให% ก�บองค�การ ย�คปฏิ�ร5ปแลี่ะการแปรร5ป,การจั%างเหมา

บร�การ ร5ปแบบนุ�/ม�พ&/นุท��นุ%อยส(าหร�บการจั�ดการทร�พยากร มนุ�ษย�ท��เป4นุวิ�ชัาชั�พท��เด นุชั�ด ร5ปแบบเชั�งกลี่ย�ทธ�

แสวิงหาการยกระด�บวิ�ชัาการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ไปส5 บทบาทห�%นุส วินุการจั�ดการอย างสมบ5รณ� ด%วิยควิามร5 %ท��ม�

เนุ&/อหาสาระของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั นุเด�ยวิก�บ การจั�ดการท��วิไป ร5ปแบบผู้สมเป4นุการขยายบทบาท

เชั�งกลี่ย�ทธ�ไปส5 องค�การแบบผู้�วิเผู้�นุจัากการแปรร5ปหร&อการจั%างเหมาบร�การ, การท(าให%เห-นุชั�ดเจันุมากข3/นุ


1616

• การม� งเนุ%นุการศ3กษาส(าหร�บผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�• ในุร5ปแบบเก าการศ3กษาส(าหร�บผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�จัะจั(าก�ดเพ�ยงเนุ&/อหาเชั นุการสรรหา, การจั�ดหาบ�คลี่ากร,การค�ดเลี่&อก, แลี่ะการจั(าแนุกติ(าแหนุ งงานุ แติ

ร5ปแบบปฏิ�ร5ปไม ม�บทบาทในุสาระส(าค�ญในุการศ3กษา ในุร5ปแบบแปรร5ปแลี่ะจั%างเหมาบร�การเนุ%นุการเจัรจัาติ อรอง

ในุการจั�ดท(าส�ญญา แลี่ะท�กษะในุเชั�งบร�หาร ในุร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมข3/นุอย5 ก�บอ�ปสงค�ของสถีาบ�นุการศ3กษาในุการ

ผู้ลี่�ตินุ�กวิ�ชัาชั�พการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ติ%องเร�ยนุร5 %ทฤษฎ�การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�, การจั�ดการท(าส�ญญา, การจั�ดการท��วิไป, ทฤษฎ�องค�การแลี่ะพฤติ�กรรม

แลี่ะทฤษฎ�การปร3กษา แลี่ะม� งเนุ%นุเทคนุ�คการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�อย างเด นุชั�ด

• การม� งเนุ%นุการศ3กษาส(าหร�บผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�• ในุร5ปแบบเก าการศ3กษาส(าหร�บผู้5%บร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�จัะจั(าก�ดเพ�ยงเนุ&/อหาเชั นุการสรรหา, การจั�ดหาบ�คลี่ากร,การค�ดเลี่&อก, แลี่ะการจั(าแนุกติ(าแหนุ งงานุ แติ

ร5ปแบบปฏิ�ร5ปไม ม�บทบาทในุสาระส(าค�ญในุการศ3กษา ในุร5ปแบบแปรร5ปแลี่ะจั%างเหมาบร�การเนุ%นุการเจัรจัาติ อรอง

ในุการจั�ดท(าส�ญญา แลี่ะท�กษะในุเชั�งบร�หาร ในุร5ปแบบพ�นุธ�ผู้สมข3/นุอย5 ก�บอ�ปสงค�ของสถีาบ�นุการศ3กษาในุการ

ผู้ลี่�ตินุ�กวิ�ชัาชั�พการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย� ติ%องเร�ยนุร5 %ทฤษฎ�การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�, การจั�ดการท(าส�ญญา, การจั�ดการท��วิไป, ทฤษฎ�องค�การแลี่ะพฤติ�กรรม

แลี่ะทฤษฎ�การปร3กษา แลี่ะม� งเนุ%นุเทคนุ�คการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�อย างเด นุชั�ด


1717

บทท�� 2 บทบาทการเปลี่��ยนุแปลี่งของส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย� บทท�� 2 บทบาทการเปลี่��ยนุแปลี่งของส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย�

• บทบาทท��หลี่ากหลี่ายของส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย�• 1. บทบาทการบร�หาร (Administrative Role) เป4นุบทบาทท��ม�การนุ�ยามใหม โดยติอบสนุองแรงผู้ลี่�กด�นุจัากการท(าให%เก�ดการยอมร�บไปส5 การนุ(าเสนุอบร�การลี่5กค%า

• 2. การพ�ฒนุาองค�การ (Organization Development) (OD)

• แลี่ะบทบาทท��ปร3กษา (Consulting role) งานุ ทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุงานุท��ขอบเขติกวิ%างขวิาง การร�บใชั%ท��

ปร3กษาภายในุไปส5 ผู้5%จั�ดการในุประเด-นุขององค�การท��ม�ขอบเขติกวิ%างข3/นุ

• 3. การจั�ดการส�ญญาแลี่ะบทบาทการประสานุงานุ(The contract management and coordination issues) หนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�แลี่ะติ�วิแทนุเจั%าหนุ%าท��ทร�พยากรในุการท(าส�ญญาด%วิยผู้5%ติอบสนุองแลี่ะม�กจัะ

• •

• บทบาทท��หลี่ากหลี่ายของส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย�• 1. บทบาทการบร�หาร (Administrative Role) เป4นุบทบาทท��ม�การนุ�ยามใหม โดยติอบสนุองแรงผู้ลี่�กด�นุจัากการท(าให%เก�ดการยอมร�บไปส5 การนุ(าเสนุอบร�การลี่5กค%า

• 2. การพ�ฒนุาองค�การ (Organization Development) (OD)

• แลี่ะบทบาทท��ปร3กษา (Consulting role) งานุ ทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุงานุท��ขอบเขติกวิ%างขวิาง การร�บใชั%ท��

ปร3กษาภายในุไปส5 ผู้5%จั�ดการในุประเด-นุขององค�การท��ม�ขอบเขติกวิ%างข3/นุ

• 3. การจั�ดการส�ญญาแลี่ะบทบาทการประสานุงานุ(The contract management and coordination issues) หนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�แลี่ะติ�วิแทนุเจั%าหนุ%าท��ทร�พยากรในุการท(าส�ญญาด%วิยผู้5%ติอบสนุองแลี่ะม�กจัะ

• •


1818

• แลี่ะประสานุงานุก�บเจั%าหนุ%าท��ในุหนุ วิยงานุ (in-house staff) แลี่ะเจั%าหนุ%าท��ภายนุอก (external staff) บางคร�/งมาจัากผู้5%ร �บส�ญญาหลี่ายคนุ

• (several contractors)• บทบาทของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�

(strategic human resource management) (หร&อการจั�ดการท�นุมนุ�ษย�) ซึ่3�งจั(าเป4นุท��ทร�พยากรมนุ�ษย�ติ%องสนุ�บสนุ�นุภารก�จัเชั�งกลี่ย�ทธ�ของติ�วิแทนุองค�การในุ

ฐานุะท��มองภาพรวิม เพ&�อติอบสนุองเป8าหมาย ผู้5%นุ(าทร�พยากรมนุ�ษย�ได%ร�บโติ%แย%งในุการปฏิ�บ�ติ�เป4นุสมาชั�ก

อย างสมบ5รณ�ของท�มการจั�ดการ โดยเชั&�อมโยงนุโยบาย งานุบร�หารงานุบ�คคลี่ แลี่ะนุโยบายทร�พยากรมนุ�ษย�ไปส5

ภารก�จัหนุ วิยงานุ,เป8าหมาย, นุโยบาย แลี่ะงบประมาณ

• แลี่ะประสานุงานุก�บเจั%าหนุ%าท��ในุหนุ วิยงานุ (in-house staff) แลี่ะเจั%าหนุ%าท��ภายนุอก (external staff) บางคร�/งมาจัากผู้5%ร �บส�ญญาหลี่ายคนุ

• (several contractors)• บทบาทของการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�

(strategic human resource management) (หร&อการจั�ดการท�นุมนุ�ษย�) ซึ่3�งจั(าเป4นุท��ทร�พยากรมนุ�ษย�ติ%องสนุ�บสนุ�นุภารก�จัเชั�งกลี่ย�ทธ�ของติ�วิแทนุองค�การในุ

ฐานุะท��มองภาพรวิม เพ&�อติอบสนุองเป8าหมาย ผู้5%นุ(าทร�พยากรมนุ�ษย�ได%ร�บโติ%แย%งในุการปฏิ�บ�ติ�เป4นุสมาชั�ก

อย างสมบ5รณ�ของท�มการจั�ดการ โดยเชั&�อมโยงนุโยบาย งานุบร�หารงานุบ�คคลี่ แลี่ะนุโยบายทร�พยากรมนุ�ษย�ไปส5

ภารก�จัหนุ วิยงานุ,เป8าหมาย, นุโยบาย แลี่ะงบประมาณ


1919

บทบาทเชั�งบร�หาร:จัากการเคารพเชั&�อฟ:งเป4นุการบร�การลี่5กค%า

บทบาทเชั�งบร�หาร:จัากการเคารพเชั&�อฟ:งเป4นุการบร�การลี่5กค%า

• - งานุร5ปแบบเก าของส(านุ�กงานุบร�หารบ�คคลี่ในุร�ฐบาลี่ ในุฐานุะท��ส(านุ�กงานุได%ม�วิ�วิ�ฒนุาการติ�/งแติ การส งเสร�มให%ม�

ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ (civil service system) ในุ ชั วิงปลี่ายศติวิรรษท�� 19 โดยเนุ%นุกระบวินุการท(างานุแบบ

ก�จัวิ�ติรประจั(าวิ�นุของการปฏิ�บ�ติ�งานุการบร�หาร ได%แก ส��งท�� เนุ%นุงานุพ&/นุฐานุในุส(านุ�กงานุบร�หารบ�คคลี่ เชั นุก�จักรรม

การสรรหา,การโฆษณางานุ,การทดสอบผู้5%สม�ครงานุ,การวิ�เคราะห�งานุแลี่ะการจั(าแนุกชั�/นุงานุ,ผู้ลี่ประโยชันุ�เก&/อก5ลี่

การบร�หาร แลี่ะการชั วิยเหลี่&อผู้5%จั�ดการในุการร�กษาวิ�นุ�ย• ห�วิใจัส(าค�ญของการปฏิ�ร5ปได%ท(าให%งานุฝ่ายทร�พยากร

มนุ�ษย�ติ%องติอบสนุองควิามติ%องการลี่5กค%ามากข3/นุ ในุท�ศทางเป4นุบวิกมากกวิ าเป4นุลี่บ

• การร&/อปร�บระบบการส งมอบบร�การ (Restructuring the delivery of services)

• - งานุร5ปแบบเก าของส(านุ�กงานุบร�หารบ�คคลี่ในุร�ฐบาลี่ ในุฐานุะท��ส(านุ�กงานุได%ม�วิ�วิ�ฒนุาการติ�/งแติ การส งเสร�มให%ม�

ระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ (civil service system) ในุ ชั วิงปลี่ายศติวิรรษท�� 19 โดยเนุ%นุกระบวินุการท(างานุแบบ

ก�จัวิ�ติรประจั(าวิ�นุของการปฏิ�บ�ติ�งานุการบร�หาร ได%แก ส��งท�� เนุ%นุงานุพ&/นุฐานุในุส(านุ�กงานุบร�หารบ�คคลี่ เชั นุก�จักรรม

การสรรหา,การโฆษณางานุ,การทดสอบผู้5%สม�ครงานุ,การวิ�เคราะห�งานุแลี่ะการจั(าแนุกชั�/นุงานุ,ผู้ลี่ประโยชันุ�เก&/อก5ลี่

การบร�หาร แลี่ะการชั วิยเหลี่&อผู้5%จั�ดการในุการร�กษาวิ�นุ�ย• ห�วิใจัส(าค�ญของการปฏิ�ร5ปได%ท(าให%งานุฝ่ายทร�พยากร

มนุ�ษย�ติ%องติอบสนุองควิามติ%องการลี่5กค%ามากข3/นุ ในุท�ศทางเป4นุบวิกมากกวิ าเป4นุลี่บ

• การร&/อปร�บระบบการส งมอบบร�การ (Restructuring the delivery of services)


2020

• จั3งม�ควิามพยายามท��จัะร&/อปร�บโครงสร%างในุการส งมอบ บร�การในุชั วิงป, ค.ศ.1990 ถี3ง 2000 ซึ่��งม�แนุวิโนุ%มในุ

การกระจัายอ(านุาจัหนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�• วิ�ธ�หนุ3�งท��สหพ�นุธร�ฐแก%ป:ญหามาค&อการลี่ดขนุาดของเจั%าหนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�แลี่ะลี่ดส(านุ�กงานุบ�คคลี่ท%องถี��นุ

แลี่ะรวิมบร�การในุระด�บภาคหร&อส(านุ�กงานุระด�บชัาติ� แติ การบร�การของบ�7ชัซึ่3�งส งเสร�มให%ร�ฐบาลี่ม�บทบาทแลี่ะหนุ%าท��

ในุการจั%างเหมาบร�การ (outsorcing) ท�/งศ5นุย�บร�การท��ม�การแบ งป:นุภายในุร�ฐบาลี่หร&อในุภาคเอกชันุ

• การเปลี่��ยนุแปลี่งวิ�ฒนุธรรมส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย�(Changing the HR office Culture) การเปลี่��ยนุแปลี่งวิ�ฒนุธรรมท��เอ&/ออ(านุวิยแนุวิทางการบร�การลี่5กค%าไปส5 บทบาทการบร�หาร

• จั3งม�ควิามพยายามท��จัะร&/อปร�บโครงสร%างในุการส งมอบ บร�การในุชั วิงป, ค.ศ.1990 ถี3ง 2000 ซึ่��งม�แนุวิโนุ%มในุ

การกระจัายอ(านุาจัหนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�• วิ�ธ�หนุ3�งท��สหพ�นุธร�ฐแก%ป:ญหามาค&อการลี่ดขนุาดของเจั%าหนุ%าท��ทร�พยากรมนุ�ษย�แลี่ะลี่ดส(านุ�กงานุบ�คคลี่ท%องถี��นุ

แลี่ะรวิมบร�การในุระด�บภาคหร&อส(านุ�กงานุระด�บชัาติ� แติ การบร�การของบ�7ชัซึ่3�งส งเสร�มให%ร�ฐบาลี่ม�บทบาทแลี่ะหนุ%าท��

ในุการจั%างเหมาบร�การ (outsorcing) ท�/งศ5นุย�บร�การท��ม�การแบ งป:นุภายในุร�ฐบาลี่หร&อในุภาคเอกชันุ

• การเปลี่��ยนุแปลี่งวิ�ฒนุธรรมส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย�(Changing the HR office Culture) การเปลี่��ยนุแปลี่งวิ�ฒนุธรรมท��เอ&/ออ(านุวิยแนุวิทางการบร�การลี่5กค%าไปส5 บทบาทการบร�หาร


2121

• ในุป, 1990 ได%ม�การนุ(าเอาการจั�ดการควิบค�มค�ณภาพ(total quality management:TQM) ในุส(านุ�กงานุบ�คคลี่ท�/งร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ท%อง

ถี��นุ TQM ส งเสร�มเจั%าหนุ%าท��บ�คคลี่เพ&�อทดสอบควิามส�มพ�นุธ�ก�บลี่5กค%าแลี่ะก(าหนุดเป8าหมายท��สามารถีวิ�ดได%

ส(าหร�บการท(างานุของเขา ย�งร&/อปร�บระบบท��เคร งเคร�ยดจัากการจั(าแนุกงานุเฉพาะด%านุ(specialist)

ท��ค�บแคบแลี่ะก%าวิไปส5 แนุวิทางท��มองแบบเชั�งกวิ%าง(generalist) แลี่ะการประย�กติ�ใชั%การฝ่Eกอบรมแบบข%าม

หนุ วิยงานุ (cross-training) เพ&�อวิ าบ�คคลี่หร&อท�มหนุ3�งสามารถีติ�ดติามโดยผู้ านุก%าวิท��เก��ยวิข%องของการกระท(า

บ�คคลี่ท��ม�ควิามซึ่�บซึ่%อนุ แลี่ะสามารถีสร%างควิามส�มพ�นุธ�อย างติ อเนุ&�องก�บกลี่� มลี่5กค%าโดยเฉพาะ

• ในุป, 1990 ได%ม�การนุ(าเอาการจั�ดการควิบค�มค�ณภาพ(total quality management:TQM) ในุส(านุ�กงานุบ�คคลี่ท�/งร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ร�ฐแลี่ะร�ฐบาลี่ท%อง

ถี��นุ TQM ส งเสร�มเจั%าหนุ%าท��บ�คคลี่เพ&�อทดสอบควิามส�มพ�นุธ�ก�บลี่5กค%าแลี่ะก(าหนุดเป8าหมายท��สามารถีวิ�ดได%

ส(าหร�บการท(างานุของเขา ย�งร&/อปร�บระบบท��เคร งเคร�ยดจัากการจั(าแนุกงานุเฉพาะด%านุ(specialist)

ท��ค�บแคบแลี่ะก%าวิไปส5 แนุวิทางท��มองแบบเชั�งกวิ%าง(generalist) แลี่ะการประย�กติ�ใชั%การฝ่Eกอบรมแบบข%าม

หนุ วิยงานุ (cross-training) เพ&�อวิ าบ�คคลี่หร&อท�มหนุ3�งสามารถีติ�ดติามโดยผู้ านุก%าวิท��เก��ยวิข%องของการกระท(า

บ�คคลี่ท��ม�ควิามซึ่�บซึ่%อนุ แลี่ะสามารถีสร%างควิามส�มพ�นุธ�อย างติ อเนุ&�องก�บกลี่� มลี่5กค%าโดยเฉพาะ


2222

• การลี่ดกฎระเบ�ยบในุงานุทร�พยากรมนุ�ษย� จัากสมาคม ร�ฐประศาสนุศาสติร�แห งอเมร�ก�นุ ได%ม�แนุวิค�ดในุการลี่ด

กฎเกณฑ์�ให%นุ%อยลี่ง แติ ม�ป:ญหาการเคารพเชั&�อฟ:งนุ%อยลี่ง ในุระด�บสหพ�นุธร�ฐ แนุวิค�ดนุ�/เป4นุห�วิใจัส(าค�ญของบ�ลี่ ค

ลี่�นุติ�นุ แลี่ะอ�ลี่กอร�ท��ได%นุ(าเอาแนุวิค�ด reinventing government มาใชั% จัากการทบทวินุผู้ลี่งานุระด�บชัาติ�(1993) พบวิ าย��งม�กฎเกณฑ์�ซึ่�บซึ่%อนุมากเท าใดแลี่ะ

เคร งคร�ดในุระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุมากเท าใด ก-ย��งก อให%เก�ดป:ญหาก อให%เก�ดป:ญหาควิามลี่ าชั%ามากย��งข3/นุ

• การบรรลี่�ประส�ทธ�ภาพท��ย��งใหญ โดยผู้ านุเทคโนุโลี่ย�เป4นุการเนุ%นุติอบสนุองการปร�บปร�งการส งมอบบร�การงานุบร�หารเพ&�อนุ(าไปประย�กติ�ใชั%ก�บเทคโนุโลี่ย�มากข3/นุ

• แม%แติ งานุบร�หารงานุบ�คคลี่ก-จั(าเป4นุติ%องใชั%เทคโนุโลี่ย�มา ใชั% เชั นุการบร�หารค าติอบแทนุ, การจั ายเง�นุเด&อนุ,แลี่ะ

บ�นุท3กการจั%างงานุ แลี่ะการนุ(าเทคโนุโลี่ย�มาใชั%ในุการจั%างงานุ, การให%ค าคะแนุนุในุการวิ�ดผู้ลี่ในุการทดสอบ แม%แติ งานุฝ่Eกอบรมก-นุ(าไปมาใชั%ในุองค�การมากข3/นุ

• การลี่ดกฎระเบ�ยบในุงานุทร�พยากรมนุ�ษย� จัากสมาคม ร�ฐประศาสนุศาสติร�แห งอเมร�ก�นุ ได%ม�แนุวิค�ดในุการลี่ด

กฎเกณฑ์�ให%นุ%อยลี่ง แติ ม�ป:ญหาการเคารพเชั&�อฟ:งนุ%อยลี่ง ในุระด�บสหพ�นุธร�ฐ แนุวิค�ดนุ�/เป4นุห�วิใจัส(าค�ญของบ�ลี่ ค

ลี่�นุติ�นุ แลี่ะอ�ลี่กอร�ท��ได%นุ(าเอาแนุวิค�ด reinventing government มาใชั% จัากการทบทวินุผู้ลี่งานุระด�บชัาติ�(1993) พบวิ าย��งม�กฎเกณฑ์�ซึ่�บซึ่%อนุมากเท าใดแลี่ะ

เคร งคร�ดในุระบบข%าราชัการพลี่เร&อนุมากเท าใด ก-ย��งก อให%เก�ดป:ญหาก อให%เก�ดป:ญหาควิามลี่ าชั%ามากย��งข3/นุ

• การบรรลี่�ประส�ทธ�ภาพท��ย��งใหญ โดยผู้ านุเทคโนุโลี่ย�เป4นุการเนุ%นุติอบสนุองการปร�บปร�งการส งมอบบร�การงานุบร�หารเพ&�อนุ(าไปประย�กติ�ใชั%ก�บเทคโนุโลี่ย�มากข3/นุ

• แม%แติ งานุบร�หารงานุบ�คคลี่ก-จั(าเป4นุติ%องใชั%เทคโนุโลี่ย�มา ใชั% เชั นุการบร�หารค าติอบแทนุ, การจั ายเง�นุเด&อนุ,แลี่ะ

บ�นุท3กการจั%างงานุ แลี่ะการนุ(าเทคโนุโลี่ย�มาใชั%ในุการจั%างงานุ, การให%ค าคะแนุนุในุการวิ�ดผู้ลี่ในุการทดสอบ แม%แติ งานุฝ่Eกอบรมก-นุ(าไปมาใชั%ในุองค�การมากข3/นุ


2323

• การนุ�ดหย�ดงานุเพ&�อสร%างด�ลี่ท��เหมาะสม (striking the Right Balance)

• ส��งท%าทายในุการบร�หารงานุทร�พยากรมนุ�ษย�นุ��นุค&อการ ถี วิงด�ลี่บทบาทสองอย างในุการบร�หาร ค&อการเป4นุห�%นุ

ส วินุกลี่ย�ทธ�เพ&�อสนุ�บสนุ�นุภารก�จัของหนุ วิยงานุ ก�บการ เนุ%นุกฎระเบ�ยบ ด�งนุ�/นุจั3งม�การผู้ อนุคลี่ายกฎระเบ�ยบท��ไม

ส(าค�ญหร&อไม ก อให%เก�ดผู้ลี่งานุแก ภาคร�ฐท��ด� โดยเฉพาะ ย�คสม�ยประธานุาธ�บด�จัอร�ชั บ�7ชั ซึ่3�งเนุ%นุกฎระเบ�ยบ

เคร งคร�ดติายติ�วิเพ&�อสร%างควิามสมด�ลี่ท��เหมาะสม

• การนุ�ดหย�ดงานุเพ&�อสร%างด�ลี่ท��เหมาะสม (striking the Right Balance)

• ส��งท%าทายในุการบร�หารงานุทร�พยากรมนุ�ษย�นุ��นุค&อการ ถี วิงด�ลี่บทบาทสองอย างในุการบร�หาร ค&อการเป4นุห�%นุ

ส วินุกลี่ย�ทธ�เพ&�อสนุ�บสนุ�นุภารก�จัของหนุ วิยงานุ ก�บการ เนุ%นุกฎระเบ�ยบ ด�งนุ�/นุจั3งม�การผู้ อนุคลี่ายกฎระเบ�ยบท��ไม

ส(าค�ญหร&อไม ก อให%เก�ดผู้ลี่งานุแก ภาคร�ฐท��ด� โดยเฉพาะ ย�คสม�ยประธานุาธ�บด�จัอร�ชั บ�7ชั ซึ่3�งเนุ%นุกฎระเบ�ยบ

เคร งคร�ดติายติ�วิเพ&�อสร%างควิามสมด�ลี่ท��เหมาะสม


2424

บทบาทจัากการฝ่Eกอบรมไปส5 การให%ค(าปร3กษา

บทบาทจัากการฝ่Eกอบรมไปส5 การให%ค(าปร3กษา

• ส(านุ�กงานุบร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�เร��มติ%นุขยายงานุบร�การจัากแนุวิค�ดการให%ค(าจั(าก�ดควิามแบบค�บแคบของหนุ%าท��งานุด%านุบ�คคลี่โดยการท(างานุด%วิยการจั�ดการหนุ วิยงานุเพ&�อแยกแยะแลี่ะนุ(ามาเผู้ยแพร ควิามติ%องการการฝ่Eก

อบรม แติ ด�งนุ�/นุบ�คลี่ากรสามารถีปฏิ�บ�ติ�งานุท��ได%ร�บมอบหมายเพ&�อวิ าพวิกเขาสามารถีเติร�ยมการสร%างควิาม

ก%าวิหนุ%าแก ติ(าแหนุ งฝ่ายจั�ดการในุองค�การ แลี่ะปร�บบทบาทให%งานุทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุท��ปร3กษาทางด%านุการ

พ�ฒนุาองค�การ แม%กระท��งการให%ค(าปร3กษาเก��ยวิก�บการประเม�นุผู้ลี่การปฏิ�บ�ติ�งานุ

• การปร�บระด�บท�กษะของเจั%าหนุ%าท�� บทบาทของการพ�ฒนุา องค�การแลี่ะท3�ปร3กษาติ%องการให%ม�ท�กษะท��แติกติ างก�นุ

(ภาวิะจั�ติใจั) มากกวิ างานุบร�หารแบบก�จัวิ�ติรประจั(าวิ�นุการนุ(าเสนุอส��งท%าทายอย างแท%จัร�งท��พยายามขยายการท(าหนุ%าท��ให%ม�การยกระด�บท��นุอกเหนุ&อจัากการฝ่Eกอบรมเท านุ�/นุ

• ส(านุ�กงานุบร�หารทร�พยากรมนุ�ษย�เร��มติ%นุขยายงานุบร�การจัากแนุวิค�ดการให%ค(าจั(าก�ดควิามแบบค�บแคบของหนุ%าท��งานุด%านุบ�คคลี่โดยการท(างานุด%วิยการจั�ดการหนุ วิยงานุเพ&�อแยกแยะแลี่ะนุ(ามาเผู้ยแพร ควิามติ%องการการฝ่Eก

อบรม แติ ด�งนุ�/นุบ�คลี่ากรสามารถีปฏิ�บ�ติ�งานุท��ได%ร�บมอบหมายเพ&�อวิ าพวิกเขาสามารถีเติร�ยมการสร%างควิาม

ก%าวิหนุ%าแก ติ(าแหนุ งฝ่ายจั�ดการในุองค�การ แลี่ะปร�บบทบาทให%งานุทร�พยากรมนุ�ษย�เป4นุท��ปร3กษาทางด%านุการ

พ�ฒนุาองค�การ แม%กระท��งการให%ค(าปร3กษาเก��ยวิก�บการประเม�นุผู้ลี่การปฏิ�บ�ติ�งานุ

• การปร�บระด�บท�กษะของเจั%าหนุ%าท�� บทบาทของการพ�ฒนุา องค�การแลี่ะท3�ปร3กษาติ%องการให%ม�ท�กษะท��แติกติ างก�นุ

(ภาวิะจั�ติใจั) มากกวิ างานุบร�หารแบบก�จัวิ�ติรประจั(าวิ�นุการนุ(าเสนุอส��งท%าทายอย างแท%จัร�งท��พยายามขยายการท(าหนุ%าท��ให%ม�การยกระด�บท��นุอกเหนุ&อจัากการฝ่Eกอบรมเท านุ�/นุ

Free template from www.brainybetty.comFree template from www.brainybetty.com

2525

• การแบ งงานุในุการบรรจั�บทบาทพ�ฒนุาองค�การแลี่ะการให%ค(าปร3กษา

• เป4นุบทบาทท��ให%ค(าปร3กษาซึ่3�งปร�บเปลี่��ยนุจัากการท(า หนุ%าท��แบบด�/งเด�ม แลี่ะอ�กแนุวิทางหนุ3�งค&อการจั�ดท(าเฟรนุ

ไชัส� (frenchising) หร&อการจั%างเหมาบร�การ(outsourcing) ของหนุ%าท��งานุบ�คคลี่แบบก�จัวิ�ติร

ประจั(าวิ�นุ แลี่ะอ�กกลี่ย�ทธ�หนุ3�งท��เชั&�อมโยงท�/งปร�บปร�ง บร�การลี่5กค%า แลี่ะบทบาทการเปลี่��ยนุแปลี่งส(าหร�บ

ส(านุ�กงานุบ�คคลี่ค&อการมอบหมายอ(านุาจัหนุ%าท��ท��ย��งใหญ ท��ม�ติ อการติ�ดส�นุใจัของฝ่ายบ�คคลี่ไปส5 ผู้5%บร�หารสายงานุ

หลี่�ก เป4นุควิามม� งม��นุท��จัะเพ��มพลี่�งอ(านุาจัให%แก ผู้5%บร�หาร งานุในุการปฏิ�บ�ติ�งานุด%านุบ�คคลี่พ&/นุฐานุ เชั นุการจั(าแนุก

ติ(าแหนุ ง•

• การแบ งงานุในุการบรรจั�บทบาทพ�ฒนุาองค�การแลี่ะการให%ค(าปร3กษา

• เป4นุบทบาทท��ให%ค(าปร3กษาซึ่3�งปร�บเปลี่��ยนุจัากการท(า หนุ%าท��แบบด�/งเด�ม แลี่ะอ�กแนุวิทางหนุ3�งค&อการจั�ดท(าเฟรนุ

ไชัส� (frenchising) หร&อการจั%างเหมาบร�การ(outsourcing) ของหนุ%าท��งานุบ�คคลี่แบบก�จัวิ�ติร

ประจั(าวิ�นุ แลี่ะอ�กกลี่ย�ทธ�หนุ3�งท��เชั&�อมโยงท�/งปร�บปร�ง บร�การลี่5กค%า แลี่ะบทบาทการเปลี่��ยนุแปลี่งส(าหร�บ

ส(านุ�กงานุบ�คคลี่ค&อการมอบหมายอ(านุาจัหนุ%าท��ท��ย��งใหญ ท��ม�ติ อการติ�ดส�นุใจัของฝ่ายบ�คคลี่ไปส5 ผู้5%บร�หารสายงานุ

หลี่�ก เป4นุควิามม� งม��นุท��จัะเพ��มพลี่�งอ(านุาจัให%แก ผู้5%บร�หาร งานุในุการปฏิ�บ�ติ�งานุด%านุบ�คคลี่พ&/นุฐานุ เชั นุการจั(าแนุก

ติ(าแหนุ ง•

04/08/2023 04/08/2023


2626

บทบาทการจั�ดการส�ญญา: จัากลี่5กค%าไปส5 ผู้5%จั�ดการส�ญญา

บทบาทการจั�ดการส�ญญา: จัากลี่5กค%าไปส5 ผู้5%จั�ดการส�ญญา

• จัากจั�ดเร��มติ%นุส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย� ท��ม�เจั%าหนุ%าท��จั�ดท(าส�ญญาเพ&�อชั วิยให%ม�การจั�ดซึ่&/อจั�ดจั%างของอ�ปกรณ�หร&อบร�การท��ปร3กษาท��ม�ควิามเชั��ยวิชัาญเฉพาะ

ด%านุในุการจั�ดท(าส�ญญาภายในุองค�การ แลี่ะการจั%างเหมา งานุภายนุอก (Contracting out) นุอกจัากนุ�/ย�งเป4นุ

หนุ วิยงานุกองหลี่�ง (backroom function) ด�งนุ�/นุ เนุ&�องจัากงานุบ�คคลี่ม�ภารก�จัท��ม�ควิามซึ่�บซึ่%อนุหลี่ากหลี่าย

แลี่ะติ%องด(าเนุ�นุการโดยอาศ�ยการพ3�งพ�งองค�การอ&�นุ ๆ เพ&�อลี่ดงานุประจั(า เชั นุการจั%างเหมาบร�การ, การให%ค(า

ปร3กษา, การสร%างพ�นุธม�ติร จั3งจั(าเป4ฯติ%องม�ท�กษะการสร%างห�%นุส วินุเชั�งกลี่ย�ทธ�ท�/งภายในุแลี่ะภายนุอกองค�การ

• จัากจั�ดเร��มติ%นุส(านุ�กงานุทร�พยากรมนุ�ษย� ท��ม�เจั%าหนุ%าท��จั�ดท(าส�ญญาเพ&�อชั วิยให%ม�การจั�ดซึ่&/อจั�ดจั%างของอ�ปกรณ�หร&อบร�การท��ปร3กษาท��ม�ควิามเชั��ยวิชัาญเฉพาะ

ด%านุในุการจั�ดท(าส�ญญาภายในุองค�การ แลี่ะการจั%างเหมา งานุภายนุอก (Contracting out) นุอกจัากนุ�/ย�งเป4นุ

หนุ วิยงานุกองหลี่�ง (backroom function) ด�งนุ�/นุ เนุ&�องจัากงานุบ�คคลี่ม�ภารก�จัท��ม�ควิามซึ่�บซึ่%อนุหลี่ากหลี่าย

แลี่ะติ%องด(าเนุ�นุการโดยอาศ�ยการพ3�งพ�งองค�การอ&�นุ ๆ เพ&�อลี่ดงานุประจั(า เชั นุการจั%างเหมาบร�การ, การให%ค(า

ปร3กษา, การสร%างพ�นุธม�ติร จั3งจั(าเป4ฯติ%องม�ท�กษะการสร%างห�%นุส วินุเชั�งกลี่ย�ทธ�ท�/งภายในุแลี่ะภายนุอกองค�การ


2727

จัากบทบาทการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�: จัากสมาชั�กท�มงานุส5 การเป4นุ

ห�%นุส วินุเชั�งกลี่ย�ทธ� (Business Partner)

จัากบทบาทการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�: จัากสมาชั�กท�มงานุส5 การเป4นุ

ห�%นุส วินุเชั�งกลี่ย�ทธ� (Business Partner)• บทบาทนุ�/เป4นุการพ�ฒนุาจัากการให%ค(าปร3กษาแก ผู้5%บร�หาร

สายงานุหลี่�ก (line manager) เป4นุการให%ผู้5%บร�หารอาวิ�โสกลี่�บมาเป4นุท�มการจั�ดการอาวิ�โสในุการปร�บปร�ง

แผู้นุกลี่ย�ทธ� ด�งนุ�/นุงานุทร�พยากรมนุ�ษย�จั3งเป4นุผู้5%เลี่ นุท��ม� บทบาทส(าค�ญมากข3/นุขององค�การ ซึ่3�งบทบาทการ

จั�ดการเชั�งกลี่ย�ทธ�แติกติ างจัากแนุวิทางการให%ค(าปร3กษา แลี่ะพ�ฒนุาองค�การ ในุบทบาท OD ม�เป8าหมายในุระด�บ

ปฏิ�บ�ติ�การ ก�บการท(างานุของผู้5%ชั(านุาญการงานุบ�คคลี่ท��ผู้5% บร�หารสายงานุหลี่�กในุการแก%ป:ญหาองค�การ

• ในุระด�บสหพ�นุธร�ฐ การวิางแผู้นุเชั�งกลี่ย�ทธ�ถี5กก อร5ป โดยผู้ลี่งานุของร�ฐบาลี่แลี่ะพระราชับ�ญญ�ติ�ผู้ลี่ลี่�พธ� ในุป,

ค.ศ.1993

• บทบาทนุ�/เป4นุการพ�ฒนุาจัากการให%ค(าปร3กษาแก ผู้5%บร�หาร สายงานุหลี่�ก (line manager) เป4นุการให%ผู้5%บร�หาร

อาวิ�โสกลี่�บมาเป4นุท�มการจั�ดการอาวิ�โสในุการปร�บปร�ง แผู้นุกลี่ย�ทธ� ด�งนุ�/นุงานุทร�พยากรมนุ�ษย�จั3งเป4นุผู้5%เลี่ นุท��ม�

บทบาทส(าค�ญมากข3/นุขององค�การ ซึ่3�งบทบาทการ จั�ดการเชั�งกลี่ย�ทธ�แติกติ างจัากแนุวิทางการให%ค(าปร3กษา

แลี่ะพ�ฒนุาองค�การ ในุบทบาท OD ม�เป8าหมายในุระด�บ ปฏิ�บ�ติ�การ ก�บการท(างานุของผู้5%ชั(านุาญการงานุบ�คคลี่ท��ผู้5%

บร�หารสายงานุหลี่�กในุการแก%ป:ญหาองค�การ• ในุระด�บสหพ�นุธร�ฐ การวิางแผู้นุเชั�งกลี่ย�ทธ�ถี5กก อร5ป

โดยผู้ลี่งานุของร�ฐบาลี่แลี่ะพระราชับ�ญญ�ติ�ผู้ลี่ลี่�พธ� ในุป,ค.ศ.1993


2828

ท�ศทางอนุาคติ: การเคลี่&�อนุไหวิจัากย�คประธานุาธ�บด�บ�7ชัส5 ประธานุาธ�บด�โอบามาท�ศทางอนุาคติ: การเคลี่&�อนุไหวิจัากย�คประธานุาธ�บด�บ�7ชัส5 ประธานุาธ�บด�โอบามา

• - ม�การเพ��มข3/นุของการจั%างงานุในุระด�บสหพ�นุธร�ฐในุภาพ รวิมมากข3/นุ แลี่ะเป4นุกระแสหลี่�กของกระบวินุการจั%างงานุ

• - การลี่ดลี่งในุการจั%างเหมาบร�การ แลี่ะการเคลี่&�อนุไหวิในุการรวิมศ5นุย�อ(านุาจัใหม ท�/งในุดานุการจั%างงานุแลี่ะการจั ายติอบแทนุ

• - เนุ%นุการจั ายค าติอบแทนุติามผู้ลี่งานุ (pay for performance)

• - ควิามส�มพ�นุธ�ในุร5ปแบบควิามร วิมม&อมากข3/นุระหวิ าง สหภาพบ�คลี่ากร ได%แก ห�%นุส วินุการจั�ดการแรงงานุ

• - การติ อเนุ&�อง หากไม ม�การขยายติ�วิ ของบทบาทห�วิหนุ%าเจั%าหนุ%าท��ท�นุมนุ�ษย�ท��ม�อย5 ในุหนุ วิยงานุในุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�

• - ม�การเพ��มข3/นุของการจั%างงานุในุระด�บสหพ�นุธร�ฐในุภาพ รวิมมากข3/นุ แลี่ะเป4นุกระแสหลี่�กของกระบวินุการจั%างงานุ

• - การลี่ดลี่งในุการจั%างเหมาบร�การ แลี่ะการเคลี่&�อนุไหวิในุการรวิมศ5นุย�อ(านุาจัใหม ท�/งในุดานุการจั%างงานุแลี่ะการจั ายติอบแทนุ

• - เนุ%นุการจั ายค าติอบแทนุติามผู้ลี่งานุ (pay for performance)

• - ควิามส�มพ�นุธ�ในุร5ปแบบควิามร วิมม&อมากข3/นุระหวิ าง สหภาพบ�คลี่ากร ได%แก ห�%นุส วินุการจั�ดการแรงงานุ

• - การติ อเนุ&�อง หากไม ม�การขยายติ�วิ ของบทบาทห�วิหนุ%าเจั%าหนุ%าท��ท�นุมนุ�ษย�ท��ม�อย5 ในุหนุ วิยงานุในุการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�งกลี่ย�ทธ�


2929

• 1. การเพ��มการจั%างงานุแลี่ะกระบวินุการท��เป4นุแสหลี่�ก(An increase in hiring and streamlined process)

• 2. การเพ��มการจั%างเหมางานุภายในุแลี่ะการก�ดก�นุลี่ดลี่ง(An increase in insourcing and Less Balkanization)

• 3. การจั ายผู้ลี่ติอบแทนุติามผู้ลี่งานุของร�ฐบาลี่อย าง กวิ%างขวิาง (Government wide Pay for

Performance)• 4. ส��งแวิดลี่%อมในุการจั�ดการแรงงานุท��ม�การเปลี่��ยนุแปลี่ง

ไป (A changed labour-management environment)

• 5. การใชั%แนุวิทางการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�ง ย�ทธศาสติร�อย างติ อเนุ&�อง (A continuing strategic

approach to HR management)

• 1. การเพ��มการจั%างงานุแลี่ะกระบวินุการท��เป4นุแสหลี่�ก(An increase in hiring and streamlined process)

• 2. การเพ��มการจั%างเหมางานุภายในุแลี่ะการก�ดก�นุลี่ดลี่ง(An increase in insourcing and Less Balkanization)

• 3. การจั ายผู้ลี่ติอบแทนุติามผู้ลี่งานุของร�ฐบาลี่อย าง กวิ%างขวิาง (Government wide Pay for

Performance)• 4. ส��งแวิดลี่%อมในุการจั�ดการแรงงานุท��ม�การเปลี่��ยนุแปลี่ง

ไป (A changed labour-management environment)

• 5. การใชั%แนุวิทางการจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�เชั�ง ย�ทธศาสติร�อย างติ อเนุ&�อง (A continuing strategic

approach to HR management)


3030

การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุสภาวิะแวิดลี่%อมท�นุมนุ�ษย�

Human Resource Management in A Human Capital Environment

การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ในุสภาวิะแวิดลี่%อมท�นุมนุ�ษย�

Human Resource Management in A Human Capital Environment• - เม&�อ ศติวิรรษท�� 19 การปฏิ�ร5ประบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ

ไปส5 การปฏิ�ร5ปท��เนุ%นุติลี่าด (market-oriented reforms) เม&�อ 3 ทศวิรรษท��ผู้ านุมา การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐม�การแก%ป:ญหาอย างติ อเนุ&�อง

ด%วิยควิามพยายามท��จัะเพ��มผู้ลี่งานุ แลี่ะผู้ลี่ผู้ลี่�ติของ บ�คลี่ากรภาคร�ฐ แม%วิ าติ�วิแทนุปฏิ�ร5ปอย างเป4นุทางการ

ก(าลี่�งถี5กภาวิะกดด�นุในุควิามติ%องการการจั�ดการท�นุมนุ�ษย�ท��ด�ซึ่3�งมาจัากแนุวิค�ดนุ�กวิ�ชัาการทร�พยากรมนุ�ษย�ท��ติ%องการพ�ส5จันุ�พลี่�งข�บเคลี่&�อนุท��ม�ศ�กยภาพในุควิามพยายามเติร�ยมพร%อมส(าหร�บอ�ปสงค�ก(าลี่�งแรงงานุในุอนุาคติซึ่3�งติ%องการร&/อฟG/ นุท��เนุ%นุเก��ยวิก�บการวิางแผู้นุการ

ส&บติ อ (Succession Planning) การวิางแผู้นุก(าลี่�ง คนุ แลี่ะการจั�ดการเชั�งกลี่ย�ทธ�ของภาคร�ฐ

• - เม&�อ ศติวิรรษท�� 19 การปฏิ�ร5ประบบข%าราชัการพลี่เร&อนุ ไปส5 การปฏิ�ร5ปท��เนุ%นุติลี่าด (market-oriented

reforms) เม&�อ 3 ทศวิรรษท��ผู้ านุมา การจั�ดการทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐม�การแก%ป:ญหาอย างติ อเนุ&�อง

ด%วิยควิามพยายามท��จัะเพ��มผู้ลี่งานุ แลี่ะผู้ลี่ผู้ลี่�ติของ บ�คลี่ากรภาคร�ฐ แม%วิ าติ�วิแทนุปฏิ�ร5ปอย างเป4นุทางการ

ก(าลี่�งถี5กภาวิะกดด�นุในุควิามติ%องการการจั�ดการท�นุมนุ�ษย�ท��ด�ซึ่3�งมาจัากแนุวิค�ดนุ�กวิ�ชัาการทร�พยากรมนุ�ษย�ท��ติ%องการพ�ส5จันุ�พลี่�งข�บเคลี่&�อนุท��ม�ศ�กยภาพในุควิามพยายามเติร�ยมพร%อมส(าหร�บอ�ปสงค�ก(าลี่�งแรงงานุในุอนุาคติซึ่3�งติ%องการร&/อฟG/ นุท��เนุ%นุเก��ยวิก�บการวิางแผู้นุการ

ส&บติ อ (Succession Planning) การวิางแผู้นุก(าลี่�ง คนุ แลี่ะการจั�ดการเชั�งกลี่ย�ทธ�ของภาคร�ฐ


3131

• - ณ. “ ” จั�ดเร��มติ%นุของค(าวิ า ท�นุมนุ�ษย� (human capital) หมายถี3งควิามร5 %,ท�กษะ, ควิามสามารถี หร&อ

สมรรถีนุะท��ด(าเนุ�นุการโดยบ�คคลี่หร&อก(าลี่�งแรงงานุ ติาม “กรอบควิามค�ดท�นุมนุ�ษย�หมายถี3ง ส��งทเก��ยวิข%องก�บ

ก�จักรรมท��ม�อ�ทธ�พลี่รายได%ท��แท%จัร�งในุอนุาคติโดยผู้ านุ” การกระจัายทร�พยากรในุติ�วิบ�คคลี่ (Becker,1962)

• - จั�ดก(าเนุ�ดของท�นุมนุ�ษย�อย5 ในุภาคเอกชันุ ผู้ลี่ติอบแทนุอ�นุเป4นุผู้ลี่มาจัากการม� งเนุ%นุท�/งหลี่ายไปท��การลี่งท�นุในุติ�วิ

บ�คลี่ากรท��ย�งไม ได%ม�การส5ญเส�ยในุภาคร�ฐ ในุการอธ�บาย ค�ณค าของการลี่งท�นุในุมนุ�ษย�ในุร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐ เชั นุ

ส(านุ�กงานุการบ�ญชั�ท��วิไป เป4นุท��ร5 %จั�กก�นุในุนุามส(านุ�กงานุ ติรวิจัสอบร�ฐบาลี่ ท��ระบ�วิ าบ�คคลี่นุ�/นุเป4นุทร�พย�ส�นุซึ่3�งเป4นุ

ค�ณค าท��ด�โดยผู้ านุการลี่งท�นุ

• - ณ. “ ” จั�ดเร��มติ%นุของค(าวิ า ท�นุมนุ�ษย� (human capital) หมายถี3งควิามร5 %,ท�กษะ, ควิามสามารถี หร&อ

สมรรถีนุะท��ด(าเนุ�นุการโดยบ�คคลี่หร&อก(าลี่�งแรงงานุ ติาม “กรอบควิามค�ดท�นุมนุ�ษย�หมายถี3ง ส��งทเก��ยวิข%องก�บ

ก�จักรรมท��ม�อ�ทธ�พลี่รายได%ท��แท%จัร�งในุอนุาคติโดยผู้ านุ” การกระจัายทร�พยากรในุติ�วิบ�คคลี่ (Becker,1962)

• - จั�ดก(าเนุ�ดของท�นุมนุ�ษย�อย5 ในุภาคเอกชันุ ผู้ลี่ติอบแทนุอ�นุเป4นุผู้ลี่มาจัากการม� งเนุ%นุท�/งหลี่ายไปท��การลี่งท�นุในุติ�วิ

บ�คลี่ากรท��ย�งไม ได%ม�การส5ญเส�ยในุภาคร�ฐ ในุการอธ�บาย ค�ณค าของการลี่งท�นุในุมนุ�ษย�ในุร�ฐบาลี่สหพ�นุธร�ฐ เชั นุ

ส(านุ�กงานุการบ�ญชั�ท��วิไป เป4นุท��ร5 %จั�กก�นุในุนุามส(านุ�กงานุ ติรวิจัสอบร�ฐบาลี่ ท��ระบ�วิ าบ�คคลี่นุ�/นุเป4นุทร�พย�ส�นุซึ่3�งเป4นุ

ค�ณค าท��ด�โดยผู้ านุการลี่งท�นุ


3232

การประย�กติ�การจั�ดการท�นุมนุ�ษย�ในุภาคร�ฐ

การประย�กติ�การจั�ดการท�นุมนุ�ษย�ในุภาคร�ฐ

• Driving Value with a New Human• Capital Strategy• Public administrations around the world• share the goal of transforming traditional• government agencies into performance

oriented• providers of citizen-centric• Services (บร�การท��เนุ%นุพลี่เม&องเป4นุศ5นุย�กลี่าง). Yet several

decades of modernization programs have delivered

• mixed results. In many cases, improvement

• targets were set without regard

• Driving Value with a New Human• Capital Strategy• Public administrations around the world• share the goal of transforming traditional• government agencies into performance

oriented• providers of citizen-centric• Services (บร�การท��เนุ%นุพลี่เม&องเป4นุศ5นุย�กลี่าง). Yet several

decades of modernization programs have delivered

• mixed results. In many cases, improvement

• targets were set without regard


3333

• for the underlying business process.• Often these initiatives failed to deliver• anticipated improvements in efficiency• and effectiveness, and some even• created a negative impact on the

community• and its constituents. (ผู้5%เลี่&อกติ�/ง)

• Today the focus on targeted outputs• has shifted to one in which operational• outcomes are aligned to meet

organizational• goals. Nowhere is this change

• for the underlying business process.• Often these initiatives failed to deliver• anticipated improvements in efficiency• and effectiveness, and some even• created a negative impact on the

community• and its constituents. (ผู้5%เลี่&อกติ�/ง)

• Today the focus on targeted outputs• has shifted to one in which operational• outcomes are aligned to meet

organizational• goals. Nowhere is this change


3434

• more apparent than in the domain of• human resources. Most HR departments• have already automated transactional• activities such as payroll, time• and attendance, pension management,• and personnel data. However, substantive• transformation for these organizations• necessitates further change,• requiring HR departments to become• more embedded in day-to-day agency

• more apparent than in the domain of• human resources. Most HR departments• have already automated transactional• activities such as payroll, time• and attendance, pension management,• and personnel data. However, substantive• transformation for these organizations• necessitates further change,• requiring HR departments to become• more embedded in day-to-day agency


3535

• Meeting the Human Capital• Challenges of the Public Sector• The diversity of the public sector

workforce• creates challenges that would• defy (แข-งข%อ)most private sector

companies.• These issues are compounded by an• aging workforce, which threatens to• eradicate (ให%ส�/นุซึ่าก) valued skills and

knowledge• upon retirement. Pressure is mounting• to attract and retain candidates while

• Meeting the Human Capital• Challenges of the Public Sector• The diversity of the public sector

workforce• creates challenges that would• defy (แข-งข%อ)most private sector

companies.• These issues are compounded by an• aging workforce, which threatens to• eradicate (ให%ส�/นุซึ่าก) valued skills and

knowledge• upon retirement. Pressure is mounting• to attract and retain candidates while


3636

• maximizing workforce performance. To• optimize both processes, organizations• must provide life-cycle career

management• and support from hire to retire.• You need to match skilled individuals to• your most pressing business requirements• and find ways to provide training• and development opportunities to• support existing workers.

• maximizing workforce performance. To• optimize both processes, organizations• must provide life-cycle career

management• and support from hire to retire.• You need to match skilled individuals to• your most pressing business requirements• and find ways to provide training• and development opportunities to• support existing workers.


3737

• Public sector agencies need to develop• strategic human capital management• (HCM) operations that align (เป4นุพ�นุธม�ติร) and engage

(จั�ดท(าส�ญญา)• every employee in pursuit of organizational• mission delivery. HCM is the• discipline of acquiring, retaining, measuring,• managing, and leveraging (การใชั%ประโยชันุ�จัาก)the• workforce. In short, it’s about treating• employees as an asset rather than mere• overhead – helping them understand• their own effectiveness on the job.

• Public sector agencies need to develop• strategic human capital management• (HCM) operations that align (เป4นุพ�นุธม�ติร) and engage

(จั�ดท(าส�ญญา)• every employee in pursuit of organizational• mission delivery. HCM is the• discipline of acquiring, retaining, measuring,• managing, and leveraging (การใชั%ประโยชันุ�จัาก)the• workforce. In short, it’s about treating• employees as an asset rather than mere• overhead – helping them understand• their own effectiveness on the job.


3838

• Unfortunately, existing government • technology and tools often complicate• HCM transformation efforts. Because• many underlying IT systems are not• integrated, silos of disconnected information• are common. Planners and• decision makers cannot easily access• the information they need.

• Unfortunately, existing government • technology and tools often complicate• HCM transformation efforts. Because• many underlying IT systems are not• integrated, silos of disconnected information• are common. Planners and• decision makers cannot easily access• the information they need.


3939

• But modernizing your HR organization• requires more than simple transactional• automation. You need a transformative• HCM approach – and that requires• analytics for insight, usability for• productivity and efficiency, end-to-end• integration to drive information, and• process improvement. HCM transformation• requires a carefully crafted• process and a supporting technology

• But modernizing your HR organization• requires more than simple transactional• automation. You need a transformative• HCM approach – and that requires• analytics for insight, usability for• productivity and efficiency, end-to-end• integration to drive information, and• process improvement. HCM transformation• requires a carefully crafted• process and a supporting technology


4040

• Platform (เวิท�) built around government specific

• practices that lets you implement• changes to deliver long-term• benefits – for both the organization• and its individual employees.

• Platform (เวิท�) built around government specific

• practices that lets you implement• changes to deliver long-term• benefits – for both the organization• and its individual employees.


4141

• Maximizing the Potential of Your• Workforce• The HCM functionality of the SAP for• Public Sector solution portfolio helps• public sector agencies like yours• streamline HR processes, reduce• costs, and optimize finite personnel• resources. Using the integrated SAP• NetWeaver technology platform as• the foundation for a business process• platform, this solution unites all• elements of workforce performance

• Maximizing the Potential of Your• Workforce• The HCM functionality of the SAP for• Public Sector solution portfolio helps• public sector agencies like yours• streamline HR processes, reduce• costs, and optimize finite personnel• resources. Using the integrated SAP• NetWeaver technology platform as• the foundation for a business process• platform, this solution unites all• elements of workforce performance


4242

• and employee life-cycle management.• Because public sector agencies manage• some of the largest, most complex• and diverse workforces in the world,• your HCM challenge is significant.• Yet SAP ฎ solutions are designed

specifically• to help you do the following:

• and employee life-cycle management.• Because public sector agencies manage• some of the largest, most complex• and diverse workforces in the world,• your HCM challenge is significant.• Yet SAP ฎ solutions are designed

specifically• to help you do the following:


4343

• Communicate organizational priorities• aligned with goals• • Establish a trained and capable• workforce• • Measure and monitor progress• against stated goals• • Provide tools to better manage• personnel-related processes

• Communicate organizational priorities• aligned with goals• • Establish a trained and capable• workforce• • Measure and monitor progress• against stated goals• • Provide tools to better manage• personnel-related processes


4444

• Align resources for optimum• utilization• Let’s start with the concept of strategically• aligning your workforce. Alignment• occurs when every employee is aware,• motivated, and working toward the• organization’s overall mission, not just• on day-to-day tasks. SAP solutions,• because they are based on SAP• NetWeaver, help link all aspects of• workforce performance to constituent• outcomes.

• Align resources for optimum• utilization• Let’s start with the concept of strategically• aligning your workforce. Alignment• occurs when every employee is aware,• motivated, and working toward the• organization’s overall mission, not just• on day-to-day tasks. SAP solutions,• because they are based on SAP• NetWeaver, help link all aspects of• workforce performance to constituent• outcomes.


4545

• The software can also provide a foundation• for achieving accountability and• establishing a results-oriented culture.• You can more effectively differentiate• between high and low performance• while linking individual, team, and unit• performance to desired results, and• measuring and monitoring employee• progress against goals. Predictive and• embedded analytics let you monitor• and evaluate the results of policies,

• The software can also provide a foundation• for achieving accountability and• establishing a results-oriented culture.• You can more effectively differentiate• between high and low performance• while linking individual, team, and unit• performance to desired results, and• measuring and monitoring employee• progress against goals. Predictive and• embedded analytics let you monitor• and evaluate the results of policies,


4646

• programs, and activities; analyze compliance

• with merit system principles;• and identify and monitor necessary• improvements. You can realign

organizational• structures to address changing• missions and cope with shifting• employment conditions – especially• useful when facing the exodus of• retiring employees anticipated over the

next decade.

• programs, and activities; analyze compliance

• with merit system principles;• and identify and monitor necessary• improvements. You can realign

organizational• structures to address changing• missions and cope with shifting• employment conditions – especially• useful when facing the exodus of• retiring employees anticipated over the

next decade.


4747

• And you can deploy the right people to• the proper strategic initiatives as needed.• By providing a single view of the• employee across multiple dimensions,• the software helps you make more• effective decisions about resource• deployment, compensation, benefits,• and advancement. You can better• manage position plans and personnel• budget with “full-time equivalent”• processing and organizational

management• tools.

• And you can deploy the right people to• the proper strategic initiatives as needed.• By providing a single view of the• employee across multiple dimensions,• the software helps you make more• effective decisions about resource• deployment, compensation, benefits,• and advancement. You can better• manage position plans and personnel• budget with “full-time equivalent”• processing and organizational

management• tools.


4848

• The SAP software can be easily adjusted• to meet changing HR mandates and• requirements – providing a consistent,• standardized HCM solution supporting• the complete employee life cycle, while• preventing the high costs and

inefficiencies• of disconnected, custom-built• legacy systems.




4949






5050

Streamlining AdministrativeProcesses for Reduced CostsImproving workforce performancemeans reducing the cost of back-officeprocesses – freeing up funds for enhancingservices to meet constituentdemands. SAP solutions help you dothe following:


5151

• • Handle payroll and legal reporting –• You can standardize payroll processes• and legal reporting while addressing• all regional and local requirements.• The configurable solution,• integrated with your financial systems,• lets you manage country specific• payroll processes, comply• with current legal regulations, and• meet agreement specifications in• 45 countries worldwide

• • Handle payroll and legal reporting –• You can standardize payroll processes• and legal reporting while addressing• all regional and local requirements.• The configurable solution,• integrated with your financial systems,• lets you manage country specific• payroll processes, comply• with current legal regulations, and• meet agreement specifications in• 45 countries worldwide


5252

• Optimize employee services• delivery – Workforce assessment• and deployment tools eliminate timeand• cost-intensive manual processes.• Transparent (โปร งใส) HR processes can be• Streamlined (ลี่&�นุไหลี่ติามกระแส) to reduce

operational• costs and increase efficiencies.• • Maximize staff skills and enhance• productivity – Comprehensive learning• management systems help expand

• Optimize employee services• delivery – Workforce assessment• and deployment tools eliminate timeand• cost-intensive manual processes.• Transparent (โปร งใส) HR processes can be• Streamlined (ลี่&�นุไหลี่ติามกระแส) to reduce

operational• costs and increase efficiencies.• • Maximize staff skills and enhance• productivity – Comprehensive learning• management systems help expand


5353

• staff skills using multiple learning• channels, a learning portal, an• authoring environment, and rich

instructional• and assessment functionality• – reducing the delivery costs of• staff training and development.

• staff skills using multiple learning• channels, a learning portal, an• authoring environment, and rich

instructional• and assessment functionality• – reducing the delivery costs of• staff training and development.


5454

• Recruit and hire a diverse and high performing

• workforce – You can use• the solutions to staff up for both• short- and long-term requirements,• conduct internal lateral movement,• or search for special skills and• competencies from entry-level to• executive positions. You can personalize

• Recruit and hire a diverse and high performing

• workforce – You can use• the solutions to staff up for both• short- and long-term requirements,• conduct internal lateral movement,• or search for special skills and• competencies from entry-level to• executive positions. You can personalize


5555

• recruitment offers and conduct• more focused campaigns. Moreover,• you can use analytics to understand• hiring requirements, fills gaps, and• take proactive action.

• recruitment offers and conduct• more focused campaigns. Moreover,• you can use analytics to understand• hiring requirements, fills gaps, and• take proactive action.


5656

• Provide actionable insight – Decision• makers get fast, easy access to• meaningful information. Embedded• analytics help you clearly understand• how the performance of individuals,• departments, and organizations affects• agency outcomes. You can use• this information to dig deeply into the• views of the workforce, identifying• and understanding potential gaps and• planning for tomorrow’s workforce• issues.

• Provide actionable insight – Decision• makers get fast, easy access to• meaningful information. Embedded• analytics help you clearly understand• how the performance of individuals,• departments, and organizations affects• agency outcomes. You can use• this information to dig deeply into the• views of the workforce, identifying• and understanding potential gaps and• planning for tomorrow’s workforce• issues.


5757

• Empower your workforce –• Employee and manager self-service• functionality gives your staff• convenient access to performance• progress and lets them enact• personal change requests, view• online pay stubs, change benefits• enrollment, and more. A recent• benchmark study from the Americas’• SAP Users’ Group (ASUG) found• that employee and manager selfservice• functionality reduces costs• by 25% over traditional transactional• HR processes.

• Empower your workforce –• Employee and manager self-service• functionality gives your staff• convenient access to performance• progress and lets them enact• personal change requests, view• online pay stubs, change benefits• enrollment, and more. A recent• benchmark study from the Americas’• SAP Users’ Group (ASUG) found• that employee and manager selfservice• functionality reduces costs• by 25% over traditional transactional• HR processes.


5858

• Build on the best technology• platform – With SAP NetWeaver,• your agency can compose “businessspecific”• applications that leverage• legacy IT infrastructures, enabling a• lower total cost of ownership. With• familiar screens and interfaces,• employees adapt more easily to the• new way of working. Most important,• the platform provides unparalleled• opportunities to link disparate functions• and create better employee• service.

• Build on the best technology• platform – With SAP NetWeaver,• your agency can compose “businessspecific”• applications that leverage• legacy IT infrastructures, enabling a• lower total cost of ownership. With• familiar screens and interfaces,• employees adapt more easily to the• new way of working. Most important,• the platform provides unparalleled• opportunities to link disparate functions• and create better employee• service.


5959

• With more than 10,500 HCM customers• worldwide, only SAP has the worldwide• HCM expertise to help governments• transform their HR functions into• an accountable, high-performance• workforce.

• With more than 10,500 HCM customers• worldwide, only SAP has the worldwide• HCM expertise to help governments• transform their HR functions into• an accountable, high-performance• workforce.


6060

การวิางแผู้นุทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐการวิางแผู้นุทร�พยากรมนุ�ษย�ภาคร�ฐ• Effects of the New Economy• The “new” national economy has created

dramatic changes in the labor market that are• having many effects. For example:• • More executives have adopted a “wait-and-see”

attitude about implementation of• strategic plans• • Two-thirds of them, according to an American

Management Association (AMA) study,• have chosen to reduce spending and put business

plans on hold• In government, economic changes have

exacerbated problems already created by the

• Effects of the New Economy• The “new” national economy has created

dramatic changes in the labor market that are• having many effects. For example:• • More executives have adopted a “wait-and-see”

attitude about implementation of• strategic plans• • Two-thirds of them, according to an American

Management Association (AMA) study,• have chosen to reduce spending and put business

plans on hold• In government, economic changes have

exacerbated problems already created by the


6161

• public sector’s less-than-proactive attempts to deal with future workforce needs.

• The impacts of the workforce crisis on government and the lack of workforce planning

• that has resulted have been highlighted by the General Accounting Office (GAO) and by

• the U.S. Office of Personnel Management.• • For the first time ever, GAO has placed

human capital on its list of “high-risk” federal

• government functions• • In OPM’s report, Civil Service–2020, the

• public sector’s less-than-proactive attempts to deal with future workforce needs.

• The impacts of the workforce crisis on government and the lack of workforce planning

• that has resulted have been highlighted by the General Accounting Office (GAO) and by

• the U.S. Office of Personnel Management.• • For the first time ever, GAO has placed

human capital on its list of “high-risk” federal

• government functions• • In OPM’s report, Civil Service–2020, the


6262

• agency indicates previous attempts at• “workforce planning” have been ad-hoc

and not strategic, resulting in downsizing without purpose

• Despite these findings, workforce planning, when done right, can be a powerful tool to

• help public sector organizations meet their human capital needs and achieve business

• objectives.

• agency indicates previous attempts at• “workforce planning” have been ad-hoc

and not strategic, resulting in downsizing without purpose

• Despite these findings, workforce planning, when done right, can be a powerful tool to

• help public sector organizations meet their human capital needs and achieve business

• objectives.


6363

• Workforce Planning• Although there are many ways to define

workforce planning, the definition in this Guide• addresses key aspects for the public sector HR

professional:• Workforce planning is the strategic alignment of

an organization’s human capital with• its business direction. It is a methodical process

of analyzing the current workforce, identifying• future workforce needs, establishing the gap

between the present and future, and• implementing solutions so the organization can

accomplish its mission, goals, and objectives

• Workforce Planning• Although there are many ways to define

workforce planning, the definition in this Guide• addresses key aspects for the public sector HR

professional:• Workforce planning is the strategic alignment of

an organization’s human capital with• its business direction. It is a methodical process

of analyzing the current workforce, identifying• future workforce needs, establishing the gap

between the present and future, and• implementing solutions so the organization can

accomplish its mission, goals, and objectives


6464

• Many public and private organizations have developed models for workforce

• planning. However, aside from variations in terminology, the processes are very much

• alike. For example, all models rely on:• • Analyzing present workload, workforce, and

competencies• • Identifying workload, workforce, and

competencies needed for the future• • Comparing the present workload, workforce,

and competencies to future needs to• identify gaps and surpluses

• Many public and private organizations have developed models for workforce

• planning. However, aside from variations in terminology, the processes are very much

• alike. For example, all models rely on:• • Analyzing present workload, workforce, and

competencies• • Identifying workload, workforce, and

competencies needed for the future• • Comparing the present workload, workforce,

and competencies to future needs to• identify gaps and surpluses


6565

• Preparing and implementing plans to build the workforce needed for the future

• Evaluating the success of the workforce planning model to ensure it remains valid and

• objectives are being met

• Preparing and implementing plans to build the workforce needed for the future

• Evaluating the success of the workforce planning model to ensure it remains valid and

• objectives are being met


6666

• Workforce planning addresses the staffing implications of strategic and operational

• plans, including managed movements of employees in, out and within an organization.

• Therefore, workforce planning affects the full range of HR activities: recruiting, hiring,

• classification, compensation, promotion, transfer, redeployment, attrition, retention,

• succession planning, employee training and development, etc.

• Workforce planning addresses the staffing implications of strategic and operational

• plans, including managed movements of employees in, out and within an organization.

• Therefore, workforce planning affects the full range of HR activities: recruiting, hiring,

• classification, compensation, promotion, transfer, redeployment, attrition, retention,

• succession planning, employee training and development, etc.


6767

• Why Workforce Planning is Important• Changes in demographics paint a compelling

picture for workforce planning because• there are 70 million baby boomers and only 40

million Generations X-ers behind them.• Clearly, a major talent and successor crisis looms.

Therefore, the basic question all• employers should be asking is, “WHO WILL DO

OUR WORK?”1• Although the national workforce as a whole is

aging, the public sector workforce has a

• Why Workforce Planning is Important• Changes in demographics paint a compelling

picture for workforce planning because• there are 70 million baby boomers and only 40

million Generations X-ers behind them.• Clearly, a major talent and successor crisis looms.

Therefore, the basic question all• employers should be asking is, “WHO WILL DO

OUR WORK?”1• Although the national workforce as a whole is

aging, the public sector workforce has a


6868

• higher average age than the overall civilian labor force because of reductions-in-force

• and freezes on hiring over the past two decades. This means government will feel the

• impact of the workforce crisis first, as retirements accelerate.

• higher average age than the overall civilian labor force because of reductions-in-force

• and freezes on hiring over the past two decades. This means government will feel the

• impact of the workforce crisis first, as retirements accelerate.


6969

• Trends• Changes in economic systems, demographics, the

economy, and the workplace clearly• and compellingly make the case for workforce

planning.• The set of assumptions organizations use to make

decisions about the size and• makeup of their workforces is radically different

today than it was even a decade ago.• Because economic systems are constantly

changing, human capital needs associated• with those economic systems are also changing.

Therefore, approaches to workforce

• Trends• Changes in economic systems, demographics, the

economy, and the workplace clearly• and compellingly make the case for workforce

planning.• The set of assumptions organizations use to make

decisions about the size and• makeup of their workforces is radically different

today than it was even a decade ago.• Because economic systems are constantly

changing, human capital needs associated• with those economic systems are also changing.

Therefore, approaches to workforce04/08/202304/08/2023


7070

• planning must be flexible enough to keep pace with emerging trends. Forces such as

• technology, globalization, deregulation, stakeholder power, and the movement toward

• free agency have combined to change the social contract between the employee and the

• organization. These forces shape workforce allocation, the flow of people, and work

• efficiency.

• planning must be flexible enough to keep pace with emerging trends. Forces such as

• technology, globalization, deregulation, stakeholder power, and the movement toward

• free agency have combined to change the social contract between the employee and the

• organization. These forces shape workforce allocation, the flow of people, and work

• efficiency.


7171

• Some visible trends that illustrate the importance of workforce planning include:

• - Baby boomers are getting older and the overall population is aging.

• - These baby boomers are completely redefining the idea of what retirement is.

• - Technology is being harnessed to change the HR function; save money; and improve

• hiring, retention, and other elements of workforce management.

• - Rules and regulations are proliferating yet new legislation often competes and collides

• Some visible trends that illustrate the importance of workforce planning include:

• - Baby boomers are getting older and the overall population is aging.

• - These baby boomers are completely redefining the idea of what retirement is.

• - Technology is being harnessed to change the HR function; save money; and improve

• hiring, retention, and other elements of workforce management.

• - Rules and regulations are proliferating yet new legislation often competes and collides


7272

• with other legislation, such as the Family and Medical Leave Act (FMLA) and the

• Americans with Disabilities Act (ADA).• The available labor pool is shrinking,

requiring us to understand different cultures,

• languages, and global business practices and integrating these differences into the

• organization’s culture

• with other legislation, such as the Family and Medical Leave Act (FMLA) and the

• Americans with Disabilities Act (ADA).• The available labor pool is shrinking,

requiring us to understand different cultures,

• languages, and global business practices and integrating these differences into the

• organization’s culture


7373

• Certain trends will be with us for the long term, and your organization will need to

• plan for those trends in order to remain effective as the economic and social issues

• involved affect your organization’s ability to fulfill its mission. Such trends include:

• • Labor flow will be opened up further for optimum allocation through globalization

• and telecommuting.• • Major technological changes may soon make

keyboards and language barriers obsolete• as voice recognition programs and automatic

language translators eliminate barriers to

• Certain trends will be with us for the long term, and your organization will need to

• plan for those trends in order to remain effective as the economic and social issues

• involved affect your organization’s ability to fulfill its mission. Such trends include:

• • Labor flow will be opened up further for optimum allocation through globalization

• and telecommuting.• • Major technological changes may soon make

keyboards and language barriers obsolete• as voice recognition programs and automatic

language translators eliminate barriers to


7474

• understanding different languages.• • Retirement at age 65 in the U.S. is

disappearing. Organizations are creating work• arrangements that allow seniors to work past age

70 or 80. Part-time, contingency, and• consulting work arrangements allow seniors to

rebalance work/personal life needs• • The sheer number of people with advanced

educational degrees is advancing human• knowledge at an unprecedented rate

• understanding different languages.• • Retirement at age 65 in the U.S. is

disappearing. Organizations are creating work• arrangements that allow seniors to work past age

70 or 80. Part-time, contingency, and• consulting work arrangements allow seniors to

rebalance work/personal life needs• • The sheer number of people with advanced

educational degrees is advancing human• knowledge at an unprecedented rate


7575

• • Organizations will need to utilize their most experienced workers, placing high value

• on experience, organization memory, and know-how. These are traits older people are

• most likely to have, and organizations are responding by hiring older workers in

• record numbers.

• • Organizations will need to utilize their most experienced workers, placing high value

• on experience, organization memory, and know-how. These are traits older people are

• most likely to have, and organizations are responding by hiring older workers in

• record numbers.


7676

• Today’s economic systems that provide labor have changed from the past, as seen in

• Figure 2. Changing Economic Systems and Relationships• Then Now• Lifetime employment Contingent

workforce• Individual identity tied to the organization Individual

identity tied to • profession• Loyalty to the organization Looking out for #1• Entry-level hiring Hiring as

competency is • needed• The “Organization Man” Work/life balance• Unions were a major force Union influence

declining• 14% in private

sector • and 37% in

government • Focus on domestic labor markets Global labor

supply

• Today’s economic systems that provide labor have changed from the past, as seen in

• Figure 2. Changing Economic Systems and Relationships• Then Now• Lifetime employment Contingent

workforce• Individual identity tied to the organization Individual

identity tied to • profession• Loyalty to the organization Looking out for #1• Entry-level hiring Hiring as

competency is • needed• The “Organization Man” Work/life balance• Unions were a major force Union influence

declining• 14% in private

sector • and 37% in

government • Focus on domestic labor markets Global labor

supply

04/08/2023

04/08/2023


7777

• Workforce changes—as seen in Figure 3—illustrate just some of the changing

• economic conditions for the periods 1995-2000 and 2001-2008.• Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and

2001-2008• Workforce Information Workforce Information• 1995–2003 2001–2008• The country experienced unprecedented A recession and the

war on• prosperity, which produced a growing national terrorism have

imposed • labor crisis that involved changing demographics a new set of

challenges on • education, technology, and an increasing skills on the U.S.

economy and • imbalance its workforce.

Growing • unemployment has

been• to the demographics, • education, technology,

and • imbalance. skills imbalances that still impact the workforce

• Workforce changes—as seen in Figure 3—illustrate just some of the changing

• economic conditions for the periods 1995-2000 and 2001-2008.• Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and

2001-2008• Workforce Information Workforce Information• 1995–2003 2001–2008• The country experienced unprecedented A recession and the

war on• prosperity, which produced a growing national terrorism have

imposed • labor crisis that involved changing demographics a new set of

challenges on • education, technology, and an increasing skills on the U.S.

economy and • imbalance its workforce.

Growing • unemployment has

been• to the demographics, • education, technology,

and • imbalance. skills imbalances that still impact the workforce


7878

• Unemployment Unemployment• Unemployment rate was at an • The unemployment • rate all-time low of was at 5.7 percent • 3.9 percent overall and even lower (November 2001) • in specific regions of the country and rising. The last time

this• • Low unemployment caused a regions of the country face

recession• staffing drought and mass layoffs were in

• that forced U.S. businesses to fiercely the early • compete for labor. 1990s. During the last • downturn in the economy

today’s• talent crisis didn’t exist.

• Unemployment Unemployment• Unemployment rate was at an • The unemployment • rate all-time low of was at 5.7 percent • 3.9 percent overall and even lower (November 2001) • in specific regions of the country and rising. The last time

this• • Low unemployment caused a regions of the country face

recession• staffing drought and mass layoffs were in

• that forced U.S. businesses to fiercely the early • compete for labor. 1990s. During the last • downturn in the economy

today’s• talent crisis didn’t exist.


7979

• Economics and the Workforce Economics and the Workforce

No recession, low unemployment, • Economic downturn is economic growth forcing the elimination of Only 1.6 percent of all firms reported slowing economic growth. jobs and layoffs, downsizing due to • The number of available workers an actual or anticipated is decliningdownturn in business—the number because of an aging workforceone reason one reason and a significant for layoffs in the past. drop in the birth rate.-During the 1980s, workforce growth stood at • According to the 2.5 percent annually as compared to early 2000 Bureau of LaborWhen that figure declined to about 1.2% Statistics (BLS),, employment in the United States is expected to

by 20 million jobs—or 14perrcent—from 1998 and 2008. The women’s labor force will grow• more rapidly than the men’s. As a result, the• women’s share of the labor force will increase from• 46 percent in 1998 to 48 percent in 2008.

• Economics and the Workforce Economics and the Workforce

No recession, low unemployment, • Economic downturn is economic growth forcing the elimination of Only 1.6 percent of all firms reported slowing economic growth. jobs and layoffs, downsizing due to • The number of available workers an actual or anticipated is decliningdownturn in business—the number because of an aging workforceone reason one reason and a significant for layoffs in the past. drop in the birth rate.-During the 1980s, workforce growth stood at • According to the 2.5 percent annually as compared to early 2000 Bureau of LaborWhen that figure declined to about 1.2% Statistics (BLS),, employment in the United States is expected to

by 20 million jobs—or 14perrcent—from 1998 and 2008. The women’s labor force will grow• more rapidly than the men’s. As a result, the• women’s share of the labor force will increase from• 46 percent in 1998 to 48 percent in 2008.


8080

• Employment Arrangement Employment Arrangement

• Not an employer’s job market. The remaining workforce

• Skilled workers • could pick. is a “new breed of• and choose for whom they versatile,

autonomous, • worked and highly skilled

workers.”• Employers hoping to • effectively manage

these• workers must create on• -the-job solutions,new• management and

support• system,and team

dynamics.•

• Employment Arrangement Employment Arrangement

• Not an employer’s job market. The remaining workforce

• Skilled workers • could pick. is a “new breed of• and choose for whom they versatile,

autonomous, • worked and highly skilled

workers.”• Employers hoping to • effectively manage

these• workers must create on• -the-job solutions,new• management and

support• system,and team

dynamics.•


8181

• Technology Technology• Technology created plenty Technology will

continue to• of new jobs, but it cause huge skills also decimated an array mismatches. Employers will• of existing positions increase training and• Resulting in people not development

expenditures to• Having approprate skill keep employee skills

current• sets for the technology. • This caused huge skills • mismatches (and low-skill layoffs) • as we moved from an Industrial• Age economy to an• Information Age economy.

• Technology Technology• Technology created plenty Technology will

continue to• of new jobs, but it cause huge skills also decimated an array mismatches. Employers will• of existing positions increase training and• Resulting in people not development

expenditures to• Having approprate skill keep employee skills

current• sets for the technology. • This caused huge skills • mismatches (and low-skill layoffs) • as we moved from an Industrial• Age economy to an• Information Age economy.


8282

• Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and 2001-2008 (continued)

• Workforce Information Workforce Information• 1995–20003 2001–2008• Education/Skill Shortages Education/Skill

Shortages• • Although the U.S. Department of Education • Organizations will

continue • found that college enrollment in two-year to have considerable• four-year schools rose 17 percent between difficulty finding • 1984 and 1995 young people were learning qualified workers for

certain • skilled trades position Government,

education,• • According to the National Association of and business are

working to • close the skills gap.• skilled trades.

• Manufacturers, 48 percent of organizations• believed the workforce lacked the ability to• read and translate drawings, diagrams and• flowcharts.•

• Figure 3. Comparative Workforce Information for 1995-2000 and 2001-2008 (continued)

• Workforce Information Workforce Information• 1995–20003 2001–2008• Education/Skill Shortages Education/Skill

Shortages• • Although the U.S. Department of Education • Organizations will

continue • found that college enrollment in two-year to have considerable• four-year schools rose 17 percent between difficulty finding • 1984 and 1995 young people were learning qualified workers for

certain • skilled trades position Government,

education,• • According to the National Association of and business are

working to • close the skills gap.• skilled trades.

• Manufacturers, 48 percent of organizations• believed the workforce lacked the ability to• read and translate drawings, diagrams and• flowcharts.•


8383

• Legal Legal• Filing of new private If there is an

economic• civil-rights lawsuits reached downturn, the areas

that• a plateau at the beginning of 1997are going to

be • and declined in 1998 and 1999. especially

litigious are • age and sex

discrimination

• Legal Legal• Filing of new private If there is an

economic• civil-rights lawsuits reached downturn, the areas

that• a plateau at the beginning of 1997are going to

be • and declined in 1998 and 1999. especially

litigious are • age and sex

discrimination


8484

การเปลี่��ยนุแปลี่งบทบาทการวิางแผู้นุก(าลี่�งแรงงานุส(าหร�บนุ�กวิ�ชัาชั�พทร�พยากร

มนุ�ษย�

การเปลี่��ยนุแปลี่งบทบาทการวิางแผู้นุก(าลี่�งแรงงานุส(าหร�บนุ�กวิ�ชัาชั�พทร�พยากร

มนุ�ษย�• Changing Role in Workforce Planning

for Human Resource Professionals• With rules of the game in the workplace

changing, the HR professional’s role must• change as well. Many people and

organizations are still caught up in nostalgia for the

• old, safer ways of doing business, but these are no longer effective. Today’s economy

• operates differently, and HR must adapt to the differences. It is no wonder the term

• Changing Role in Workforce Planning for Human Resource Professionals

• With rules of the game in the workplace changing, the HR professional’s role must

• change as well. Many people and organizations are still caught up in nostalgia for the

• old, safer ways of doing business, but these are no longer effective. Today’s economy

• operates differently, and HR must adapt to the differences. It is no wonder the term


8585

• “personnel” gave way in the 1990s to “human resources,” which is now evolving to

• “human capital.”• HR’s changing role in organizations will

require you to develop a new set of competencies

• and approaches that will translate into the strategic HR skills and abilities you

• will need for workforce planning. These skills and abilities overlap with the IPMA

• Competency Model, which focuses on three key HR roles:

• “personnel” gave way in the 1990s to “human resources,” which is now evolving to

• “human capital.”• HR’s changing role in organizations will

require you to develop a new set of competencies

• and approaches that will translate into the strategic HR skills and abilities you

• will need for workforce planning. These skills and abilities overlap with the IPMA

• Competency Model, which focuses on three key HR roles:


8686

• 1. Leader—having the same opportunity, responsibility and accountability, and influence

• as any other member of the leadership team. Being a strategic leader means you can

• show evidence that you have influenced the direction of the business

• 2. Change Agent—addressing and initiating improvements that will meet the challenges

• that make a difference for the organization• 3. Business Partner—taking a leadership position on

issues that truly influence the Strategic direction of the business

• IPMA has identified a set of 22 competencies you should possess to excel in these

• roles. These competencies and the roles they support are listed and described on the

• IPMA web site—www.ipma-hr.org.

• 1. Leader—having the same opportunity, responsibility and accountability, and influence

• as any other member of the leadership team. Being a strategic leader means you can

• show evidence that you have influenced the direction of the business

• 2. Change Agent—addressing and initiating improvements that will meet the challenges

• that make a difference for the organization• 3. Business Partner—taking a leadership position on

issues that truly influence the Strategic direction of the business

• IPMA has identified a set of 22 competencies you should possess to excel in these

• roles. These competencies and the roles they support are listed and described on the

• IPMA web site—www.ipma-hr.org.


8787

• Changing Models for Human Resource Service Delivery

• As the workforce changes and the roles of HR change, the way human resource services

• are provided is also changing. Some of those changes are outlined below.

• • “Distributed HR.” Distributed HR is a new term to describe a trend in which the HR

• services are designed and delivered through multiple channels. The goal is to deliver

• HR through channels that provide the greatest return

• Changing Models for Human Resource Service Delivery

• As the workforce changes and the roles of HR change, the way human resource services

• are provided is also changing. Some of those changes are outlined below.

• • “Distributed HR.” Distributed HR is a new term to describe a trend in which the HR

• services are designed and delivered through multiple channels. The goal is to deliver

• HR through channels that provide the greatest return


8888

• (cost/benefit and quality) and/or• have the most direct accountability for HR results.• • Outsourcing all administrative activities, removing

them entirely from the internal HR organization and shifting them to an outside vendor who can take advantage of greater economies of scale. This provides greater opportunity to invest in new technologies and focus more resources on best practices. This approach has the advantages of reducing cost and allowing the internal HR function to move away from its transactional focus. On the other hand, disadvantages include less internal control

• and the danger of locking the organization into a long-term commitment to one vendor.

• (cost/benefit and quality) and/or• have the most direct accountability for HR results.• • Outsourcing all administrative activities, removing

them entirely from the internal HR organization and shifting them to an outside vendor who can take advantage of greater economies of scale. This provides greater opportunity to invest in new technologies and focus more resources on best practices. This approach has the advantages of reducing cost and allowing the internal HR function to move away from its transactional focus. On the other hand, disadvantages include less internal control

• and the danger of locking the organization into a long-term commitment to one vendor.


8989

• Sharing HR services for administrative and transactional functions to create

• efficiencies and save money. This reduces the redundancies of decentralized structures and allows the organization to focus on operational excellence.

• • Developing Centers of Excellence (COE), which are centralized units responsible for developing programs and consulting with businesses in highly specialized areas [compensation, organization development (OD), benefits planning, etc.]. This

• approach leads to creation of critical mass in specialized areas and attracts better qualified people to HR. The challenge is to ensure the COE doesn’t become disconnected from business realities.

• Sharing HR services for administrative and transactional functions to create

• efficiencies and save money. This reduces the redundancies of decentralized structures and allows the organization to focus on operational excellence.

• • Developing Centers of Excellence (COE), which are centralized units responsible for developing programs and consulting with businesses in highly specialized areas [compensation, organization development (OD), benefits planning, etc.]. This

• approach leads to creation of critical mass in specialized areas and attracts better qualified people to HR. The challenge is to ensure the COE doesn’t become disconnected from business realities.


9090

• Decentralizing HR business partners by transforming the personnel specialist into a

• strategic partner who understands business issues and, as a member of a business

• management team, can identify the HR implications of business decisions. HR

• business partners can also coordinate help from the appropriate COE(s) or outside

• vendors to deal with those implications. This new role, when played properly,

• enhances the strategic value of HR as well as the organization’s people.

• Decentralizing HR business partners by transforming the personnel specialist into a

• strategic partner who understands business issues and, as a member of a business

• management team, can identify the HR implications of business decisions. HR

• business partners can also coordinate help from the appropriate COE(s) or outside

• vendors to deal with those implications. This new role, when played properly,

• enhances the strategic value of HR as well as the organization’s people.


9191

• Returning key elements of people-management to the line, reducing or eliminating HR

• control over these functions. For example, while HR or consultants must continue to

• design compensation programs because these programs require special expertise,

• salary administration can be managed by line managers through computer technology

• that provides them the data and analytics they need. This reduces costs as well as

• empowers line managers by giving them HR responsibility.

• Returning key elements of people-management to the line, reducing or eliminating HR

• control over these functions. For example, while HR or consultants must continue to

• design compensation programs because these programs require special expertise,

• salary administration can be managed by line managers through computer technology

• that provides them the data and analytics they need. This reduces costs as well as

• empowers line managers by giving them HR responsibility.


9292

• Reducing the number of “HR business partners,” but ensuring that, freed from the administrative work they did in the past, the remaining partners are truly strategic thinkers and are regarded as such by line managers. This approach allows organizations to finally use their people as sources of competitive advantage. The challenge is to get the right HR people for these roles. Although the title “business partner” has been with us for a while, there are few HR practitioners who are true partners.

• • Developing small teams of specialists who function like SWAT teams to solve

• specialized HR problems. These teams resemble the COE described above, with two exceptions. First, the teams are smaller and in many cases contain few permanent

• Reducing the number of “HR business partners,” but ensuring that, freed from the administrative work they did in the past, the remaining partners are truly strategic thinkers and are regarded as such by line managers. This approach allows organizations to finally use their people as sources of competitive advantage. The challenge is to get the right HR people for these roles. Although the title “business partner” has been with us for a while, there are few HR practitioners who are true partners.

• • Developing small teams of specialists who function like SWAT teams to solve

• specialized HR problems. These teams resemble the COE described above, with two exceptions. First, the teams are smaller and in many cases contain few permanent


9393

• members, but recruit the internal or external consulting resources each project

• requires. Second, the teams do not develop organization-wide programs, but focus

• more on solving business-specific needs.• Although these models are more prevalent in the private

sector right now, as HR• professionals you should be aware of possibilities for the

future. For example, at least• two states, Florida and New Jersey, are experimenting with

outsourcing and shared• services. Changes in the service delivery model of HR in

general will most certainly• affect an organization’s approach to workforce planning.

• members, but recruit the internal or external consulting resources each project

• requires. Second, the teams do not develop organization-wide programs, but focus

• more on solving business-specific needs.• Although these models are more prevalent in the private

sector right now, as HR• professionals you should be aware of possibilities for the

future. For example, at least• two states, Florida and New Jersey, are experimenting with

outsourcing and shared• services. Changes in the service delivery model of HR in

general will most certainly• affect an organization’s approach to workforce planning.

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ.Pptx (เพิ่มเติม 23 ธันวาคม 2555)

Education

10272013 free

10272013 free

built legacy

comparative

free template

human capital

hr processes

workforce