Portfolio Mario Orellana

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zo-a

bril

2011

empresas - management - tendencias - mercados

Marzo-Abril 2011. NÀ 264 / 4,75 €. Europa 7,90 €. USA US$ 11. Latinoamérica US$ 16. Resto del mundo US$ 19.

Tribunas de Isidro Fainé, Francisco Fonseca y JuanRosell, entre otros · Repaso por la economía de losúltimos veinticinco años · Evolución de los principalessectores de actividad · Las campañas publicitariasque han asombrado · ¿Qué nos depara el futuro?9

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Dirigentes

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Crecimiento a partirde diferenciación

por EVA SANTANDER CONDÉS

El presidente y consejero delegado deAccenture España, Vicente Moreno, ana-liza para DIRIGENTES las principales cla-ves de su negocio así como los objetivos

y estrategias de la compañía a corto ymedio plazo.

A la vista de los drásticos recor-tes de la Administración Pública,¿cómo cree que evolucionará su sectoren los próximos años?Los recortes también se hacen paramejorar en el futuro. Cuando miro, lo queveo es que se está diseñando una Admi-nistración que parece más eficiente, másconstructiva y desde ese punto de vistaes una gran oportunidad de mercado. Elsector público ha sido un sector en el quequizás hayamos estado infrarrepresenta-dos en comparación con otros, pero que

en portada

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Dirigentes - ABRIL 2012 17

de cara a futuro estamos seguros quepodremos crecer con él. Lógicamente,con propuestas de valor específicas y connuevos modelos de colaboración que nos-otros ya hemos empezado a plantear. Yaestamos haciendo proyectos de consulto-ría totalmente ligados a los resultadoscon la Administración. Un ejemplo deello es la colaboración con el gobiernovasco y la Ertaintza en el mantenimientode los parques automovilísticos.

¿Qué puede aportar Accenture a lasempresas que sea un valor añadido?Pensamos en cómo podemos ayudar a losclientes y ponemos a su alcance nuestrapropia estrategia:- El negocio más tradicional en el quequeremos ser más eficientes y ofrecernuevas posibilidades. La Sanidad es unárea específica en el que profundizar parano sólo hacer cosas nuevas sino tambiénpara hacer las cosas de manera diferente,lo que importa es además del qué, elcómo. - Nuevos negocios. Estamos lanzando anivel global y en España nuevos negociosrelacionados con analytics,movil idad, cloudc o m p u t i n g ei n f r a e s t r u c t u r ainteligente. El obje-tivo es poner a dis-p o s i c i ó n d e l o sclientes todas esasnuevas posibilidadesque les ayuden a pro-gresar, a estar en nue-vos mercados, a ser máseficientes en costes, agenerar más negocio...Por ejemplo, en el campode analytics, acabamos de comprar NeoMetrics, una compañía española de casicien personas que refleja nuestra actitud.En estos momentos hay que ver cómo sepuede encarar el futuro. Nosotros tene-mos una actitud proactiva, una actitudcompradora. Hay que apostar por España

donde hay empresas extraordinarias.- La expansión internacional. Accentureya está presente en todos los mercadosemergentes. En este sentido, como yahicimos en el pasado, estamos ayudandoa las grandes empresas españolas en suexpansión internacional. Nuestra capaci-dad de estar en todos los países nos per-mite ayudar a las empresas a llevar acabo esa expansión. En este punto caberesaltar que, desde la organización enEspaña y desde hace casi 10 años, tene-mos la responsabilidad del desarrollo enÁfrica. Este hecho nos permite que, enun momento en el que a los clientes espa-ñoles les hace falta esa expansión inter-nacional, nosotros tenemos mucho queaportar.

Ser parte de una compañía global queestá presente en todo el mundo, ¿esuna ayuda para paliar la crisis?Tener diversificado el negocio -comotiene Accenture- por geografías, indus-

trias y servicios (con-sultoría, tecnología youtsourcing), estásiendo premiado porel mercado y losclientes. Estamoscreciendo cerca deun 15% en los últi-mos p e r i o d o s .Recientemente seha anunciado elúltimo trimestrecon un crec i -miento del 13%

en moneda local. En España, ade-más, somos líderes con nuestras propiasatribuciones. Tenemos la fortaleza de unaempresa global que crece y consiguecifras récord y poseemos un gran cono-cimiento de las empresas. Todo ello nospermite concentrarnos mucho más en elfuturo y tener menos preocupación porel presente. Es lo que nos permite tomarla decisión de -como he comentado antes-comprar una empresa en España en este

“Nosotrostenemos

una actitudproactiva,una actitudcompra-

dora”

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18 ABRIL 2012 - Dirigentes

momento. Si sólo estu-viéramos presentes aquíno podríamos haberlo hecho,pero esa cobertura que da laglobalidad de la compañía, lo per-mite. La posición de España dentro del“mundo Accenture” siempre ha sido rele-vante.

En esta época, ¿cómo logran mante-ner intactos sus valores corporativos?Cuando yo entré en la empresa hace 26años lo primero que me dieron fue elCódigo de Ética. Es una manera de ser yde pensar que vemos como parte intrín-seca de nuestro negocio, de nuestra res-p o n s a b i l i d a d e m p r e s a r i a l . N oconcebimos separar lo que hacemos de loque somos. Creemos que es una parte deltodo, que nos permite atraer a las mejo-res personas y mantener el máximo res-

peto de nuestros clien-tes. No sólo que se nos vea

por lo que hacemos sinotambién por cómo lo hacemos.

Son unos valores que compartimosen el ámbito mundial, que son fijos con

independencia de la estructura que hayapor los diferentes países pero que nosune como organización y que nos hacediferentes y orgullosos de nosotros mis-mos.

Ustedes tienen una importante polí-tica de Responsabilidad Empresarial.¿La RSC es una moda o está aquí paraquedarse? En Accenture siempre hemos realizadoacciones de este tipo, el conjunto de lascuales ahora se llama RSE. Ahora tienenquizá un envoltorio más evidente, peronosotros hemos actuado siempre como

“ No con-cebimosseparar loque hace-mos de lo

que somos”

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queremos ser, salvaguardando la sosteni-bilidad del negocio desde el punto devista financiero pero también sin olvidar-nos de la importancia que tienen las per-sonas dentro de la organización, elrespeto por el individuo, la propuesta devalor… No preocupan los aspectosmedioambientales y la acción social. Eneste sentido, hacemos 70.000 horas detrabajo de consultoría gratis al año paraONGs desde hace ya diez años. En temasambientales, dentro del marco global deAccenture, fuimos la primera oficina encertificarnos con el ISO 14:001 y pioneraen obtener la certificación máxima delGRI (Global Reporting Iniciative).

¿Qué objetivos se plantea la compañíaa corto y medio plazo?Nuestro principal objetivo es el creci-miento a través de la diferenciación. Porsupuesto, se trata en primera instancia deayudar a los clientes. Pero para crecertenemos que tener esa diferenciación.Nuestra meta es seguir aumentando esadiferenciación ya que de ahí deriva nues-tro éxito. Para ello creemos que es muyimportante la innovación: contamos enEspaña con el programa InnovAcción,que se lanzó hace tiempo e involucra a

20 ABRIL 2012 - Dirigentes

“Si unacosa no se

ajusta anuestros

valores nola permitas”

En unos tiempos en que la palabra recorte ocupa un espacioimportante en las portadas de los medios de comunicacióny el sector público parece cada vez más frágil, es bueno verque existen modelos de colaboración entre entidades públi-cas y empresas privadas que buscan soluciones conjuntas.Una buena muestra de ello es el acuerdo de colaboraciónque acaban de poner en marcha Accenture y el gobiernovasco.De este modo, el organismo autónomo ha seleccionado ala compañía para elaborar un programa de transformaciónestratégica de costes que irá destinado al Departamentode Interior del gobierno, con el objetivo de lograr ahorraren distintas actividades.

En concreto, la empresa prestará servicios de consultoríade gestión para lograr una reducción de los costes lo másrápidamente posible así como aumentar la eficiencia ope-rativa en las distintas actividades de gestión de flota querealiza el departamento. En virtud de este acuerdo, Accen-ture vinculará un porcentaje de sus honorarios directamentea los ahorros conseguidos, con el fin de demostrar su com-promiso y confianza en su capacidad para alcanzar resul-tados.Tal como afirma Vicente Moreno: “Nuestro modelo es ‘tra-bajemos juntos, vamos a ahorrar y de lo que ahorremos, silo logramos, lo compartimos’. Tener un sector público máseficiente y más productivo es bueno para todos”.

Un ejemplo de colaboración

todas las personas del equipo, tenemosuna cátedra conjunta con la UAM, elprograma Pasión>ie con el Instituto deEmpresa, trabajamos con mucha genteque tiene start ups...

¿Qué estrategias tienen pensado usarpara lograrlos?Tienen que ver fundamentalmente con elcrecimiento y con lo que podemos ofre-cer. Hay aspectos que creemos que ahorason muy importantes, como analytics queya hemos citado antes, y en el que hemosganado capacidades. Nuestra estrategiaincluye la adquisición de compañías espe-cializadas en temas que no hemos gene-rado internamente pero que nos ayuda acompletar nuestra oferta conjunta paralos clientes.

Si tuviera que destacar tres aspectosfundamentales de la compañía, ¿cuá-les serían?Me quedaría con dos: nosotros lo resu-mimos en “valor y valores”. Nuestromodelo es bastante sencillo: Si una cosano produce valor, no lo hagas y si unacosa no se ajusta a nuestros valores no lapermitas. Con esa receta uno tiene elfuturo asegurado.

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MAYO 2012 - Dirigentes12

in valoraciones morales ni éti-cas que juzguen lo que cada unohace con su dinero, la realidad esque muchas empresas, o personas,que también las hay, deciden enalgún momento de su vida “sacar” eldinero de suelo patrio y fiscalizarloen otro país con la intención depagar menos impuestos.

Ante esta situación, que no esnueva, el Ejecutivo de Mariano Rajoyha creído conveniente llevar a cabouna amnistía fiscal con el fin de quelos capitales que se han marchado deEspaña, regresen. Para ello, habránde pagar un 10% de dicho capital, yademás, estarán exentos de responsa-bilidad legal.

Tirando del hilo, y visionando demodo general qué tipo de formali-dades fiscales hay por el mundo, deinmediato salen a relucir los paraí-sos fiscales. Se tiende a hablarmucho de ellos siempre que se dan

este tipo de situaciones, como la quese ha vivido en España, ¿pero real-mente conocemos su funciona-miento?

Sería pretenc ioso desgranarpunto por punto qué son los paraí-sos fiscales, dónde se encuentran yquiénes los manejan. Sobre todoporque son los mismos gobiernos yempresas los que no siempre tratanestos temas con la transparenciaoportuna.

Por qué y cómoLa definición más simplista de lo

que es un paraíso fiscal se podría redu-cir diciendo que se trata de un país queexime del pago de impuestos a losinversores extranjeros que mantienencuentas bancarias o constituyen socie-dades en su territorio. Esto es asísiempre y cuando no realicen negociosdentro del propio paraíso fiscal.

Los estados que aplican este tipo

En busca del paraíso perdido

por RAÚL MASA

S

Recientemente el Gobiernoespañol ha decidido legis-

lar a favor de una amnistíafiscal con el objetivo derepatriar el dinero “per-

dido” que algunas empre-sas nacionales fiscalizaron

en otros países con laintención de no soportar laalta carga impositiva exis-

tente en España.

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Dirigentes - MAYO 2012 13

actualidadde políticas tributarias lo hacen conla intención de atraer divisasextranjeras para fortalecer su pro-pia economía. Difícilmente podríansubsistir estos estados de no ser porla boyante industria financiera quecrece a la sombra de los capitalesextranjeros.

Medidas adoptadasParece comprensible que a los

diferentes países que sufren estafuga de capitales no les guste lasituación. La pérdida de recaudaciónes un problema para llevar a cabocualquier tipo de política. Pero seenfrentan a una dura contradicción.Por un lado, como se ha mencio-nado, no les gusta perder captaciónde ingresos a través de la fiscalidadempresarial, pero de otro, como pro-mueven las economías de libre mer-cado, sería un error intentar ponertrabas legales que impidan a esas

empresas buscar los recursos nece-sarios para su financiación.

Por ello, y con el fin de “quedarbien” con todo el mundo, el argu-mento que se viene utilizando en losúltimos años, sobre todo por partede EEUU, es que la lucha se focalizacontra las mafias, el contrabando yel comercio ilegal de armas. Esdecir, se investiga y se trata de des-tapar el dinero que entra en losparaísos fiscales por los motivosantes argumentados.

Los paraísos cercanosHasta ahora se ha visto que la

principal característica de estosterritorios consiste en una políticatributaria favorable a la inversiónextranjera. Pero no es ni muchomenos la única. Existen una serie depeculiaridades adicionales quehacen que un país pase de ser consi-derado un simple territorio de baja

tributación a un verdadero paraísofiscal:

- Los datos personales de propie-tarios y accionistas de empresas nofiguran en los registros públicos.

Existen estrictas normas desecreto bancario.

- No se firman tratados con otrospaíses que conlleven intercambio deinformación bancaria o fiscal.

- Se fomenta la estabilidad políticay monetaria.

- Cuentan con una excelenteoferta de servicios legales, contablesy de asesoría fiscal.

A pesar de todas las característi-cas anteriormente mencionadas, lalínea divisoria entre ser o no unparaíso fiscal es a menudo muydifusa. La catalogación en una u otracategoría por parte de la OCDE uotros organismos, a menudo res-ponde más a intereses políticos yeconómicos de sus miembros.

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JUNIO 2012 - Dirigentes28

por SANDRA TOBAR

pasajeros que vuelan tanto por motivosde ocio como de negocio”, explicó eldirector general de la línea aérea paraEspaña y Portugal, José LuisLópez. A través de 147 rutassemanales entre Suiza yestos aeropuertos, Swisscubre una demanda cadavez más creciente en elpaís.

“En los últimos añoshemos conseguido posi-cionar la aerolínea en lasprincipales terminalesespañolas y nos hemosganado la confianza de lospasajeros”, explica el director.Ello les ha permitido aumentar laoferta en aeropuertos como Barajas,donde en la actualidad operan tres fre-cuencias diarias con los hubs de Zúrichy Ginebra.

Y parte de la culpa la tiene una filo-sofía basada en la hospitalidad, la aten-ción personalizada y la particularidadde cada detalle, además de “un serviciode altísima calidad a un precio razona-ble”, explica José Luis. También des-taca la importancia del servicio “todoincluido” que incluye en un mismo pre-cio todos los productos sin “sorpresaspor recargos extras”.

Pero si hay algo de lo que puedenalardear frente a otras compañías esque son “la única aerolínea en elmundo en la que toda su flota intercon-tinental dispone de tres clases al servi-

Basado en los valores tradi-cionales de Suiza, el

modelo de negocio deSwiss Air Lines apuestaeste año por el mercadoespañol pese a la crisiseconómica y del sectoraéreo. Además, espera

seguir manteniendo lasbuenas cifras en transportede viajeros que tuvo el año

pasado, cuando batiórécord al superar los 15

millones de pasajeros.

e los nevados paisajes a laplaya y el sol, del chocolate a la tortillade patata y de las lujosas tiendas derelojes y joyas de Suiza a las calles decualquier rincón de España. Todoincluido en un solo abrir y cerrar deojos y en cualquiera de las tres clasesde servicio que ofrece Swiss Air Linesa los más de millón y medio de pasaje-ros que decidieron viajar desde y hastaEspaña con la compañía suiza. Un 36%más en 2011 que en 2010. Récord ennuestro país de Swiss y récord tambiénen el ámbito global con más de 15,3millones de clientes transportados elaño pasado.

Y es que pese a la crisis del sectoraéreo, especialmente muy aguda enEspaña, la aerolínea ha decidido apos-

tar fuertemente por el país. “España esun punto estratégico dentro del mapade destinos de la red Swiss y los cincoaeropuertos en los que estamos pre-sentes (Barcelona, Madrid, Málaga,Valencia y Palma de Mallorca), sonpuntos de conexión claves para los

Swiss incrementará susrutas en verano en vue‐

los desde y hasta España

estrategiasSWISS AIR LINES

Un soplo de aire suizo

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Dirigentes - JUNIO 2012 29

cio de sus clientes: First,Business y Economy”.

Y además de ofrecer unos pre-cios competitivos, Swiss está reali-zando una inversión de más de 2.000millones de euros en confort y tecno-logía para mejorar los servicios queofrece a sus clientes.

Sobrevolando la crisisTras el cierre de Spanair comenza-

ron a producirse diversos movimientos

José Luís López Director general de Swiss International Air Lines para España y Portugal

Licenciado en Turismo y con un máster en Económicas, José Luis López se intro‐dujo en el sector aéreo en 1976 como Agente de Swissair en el Aeropuerto deBarajas. Y tras varios cargos, en 2008 fue nombrado Gerente de Producto y Dis‐tribución de Swiss International Air Lines para España, puesto que ostenta en laactualidad.

sobre el cielo español, unas compañíasaprovecharon para hacerse con lasrutas de la compañía española mien-tras que otras fueron precavidas yesperaron. Swiss decidió no modificaren absoluto sus planes. “En Swisslamentamos que Spanair, miembro deStar Alliance, haya tenido que dejar deoperar. Siempre es mejor contar con unsocio español en la alianza, pero pode-mos defendernos con la cobertura quetenemos actualmente en España”,

comentó José Luis López. Swiss tam-bién forma parte del Grupo Lufthansay gracias a la colaboración en códigocompartido de su filial Edelweiss Air,la aerolínea suiza cubre otros destinosen España como Alicante, Jerez Ibizao Tenerife, entre otros.

Pero si el cierre de Spanair no haafectado a Swiss en España, si lo hahecho la crisis económica, el tsunamide Japón, las revueltas árabes y lafuerza del franco suizo, según el direc-tor español. Por eso, el beneficio ope-rativo en 2011 fue de 306 millones defrancos suizos (cerca de 255 millonesde euros), un 17% menos que en 2010.No obstante, desde Swiss se sientensatisfechos. “Es inferior a 2010, pero lasituación es distinta”.

Casi igual de orgulloso o más estáJosé Luis López tras recoger los frutosde la fuerte apuesta de Swiss en Valen-cia. “En el año 2007 abrimos nuestroprimer servicio con motivo de la CopaAmérica y desde entonces, y hastaahora, el aeropuerto de Manises hasido para nosotros una referencia en laque año tras año mejoramos la conec-tividad”.

Este verano, Swiss refuerza la rutaValencia – Zúrich aumentando hastatres sus servicios diarios desde el 30 dejunio al 26 de agosto. También sereforzará en el aeropuerto de Palma deMallorca y Barajas.

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FEBRERO 2012 - Dirigentes52

SALÓN DE

DETROIT

Detroit enseñamúsculo

El pasado Salón del Automóvil de Detroit (EE.UU.) congregó alas principales marcas mundiales para mostrar tanto las

inmediatas novedades como las líneas maestras de los futu-ros coches que inundarán las calles a medio plazo.

Segunda oportunidadpara el Acura NSX

El estilo british más lujoso

Volvo asalta el mercado consu XC60 Hybrid

Honda vuelve a intentar lanzar este preciososuperdeportivo con marcadas líneas tomadasdel diseño italiano. Combina un V6 central y latracción total con un sistema híbrido de pro-pulsión. El Acura (firma de Honda para USA yHong Kong) NSX deslumbró en Detroit y ahoraviaja a Europa para ser presentado ante elpúblico del Viejo Continente en el Salón deGinebra.

Los nuevos modelos de Bentley, Continental GT V8cupé y GTC V8 descapotable, incorporan un motor de4 litros, 507 CV y doble turbocompresor que presentaunos índices potencia/emisiones sin parangón en elsector de los automóviles deportivos de gran lujo. Losingenieros de la marca han logrado mejorar en un 40%el rendimiento de combustible y las emisiones de CO2.Ahora sólo falta ahorrar.

Parece que este concept va tomando forma.Según la información que ha proporcionado lamarca, el XC60 Hybrid enchufable, que conjugaun motor gasolina de cuatro cilindros y 280 CVcon otro eléctrico que produce 70 CV, llegará almercado norteamericano en un par de años. Faltapor ver si el consumidor recogerá el guante.

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Dirigentes - FEBRERO 2012 53

El Juke más incom-prensible

Si ya es complicado encontrar la utili-dad del Nissan Juke, la marca niponasorprende con este sobredimensio-nado Juke-R, propio del mismísimoBatman. El motor V6 Twin Turbo de 3,8litros y 485 CV propulsa al cochedesde parado y hasta 100 km/h enapenas 3,7 segundos, logrando unavelocidad máxima de 245 km/h. ¿Elcrossover más rápido del mundo?Veremos si llega al mercado.

En el Salón de Detroit de 2009ya vimos el concept que hadado pie a este superdeportivomade in USA. Partiendo de labase del V8 de 7,0 litros de ori-gen Corvette, los mecánicos dela fábrica ubicada en Holly(Michigan) han elevado supotencia hasta los 620 CV paralograr una aceleración de 0 a100 km/h en 3,3 segundo y unavelocidad máxima de 322 km/h.Yeah!

Falcon F7: en larampa de salida

Directo a la lista delos más vendidos

Más pegado a la realidad y las ventasque muchos de sus vecinos en elSalón de Detroit, Mini llegó a la ciudadnorteamericana abriendo al cielo elCoupé para disfrutar de los días sole-ados. No incorpora grandes noveda-des con respecto al resto de la gamapero la posibilidad de optar a una ver-sión descapotable seguro que ena-mora a los consumidores de amboslados del Atlántico. Llegará a nuestropaís a finales de este febrero con cua-tro mecánicas turboalimentadas (tresgasolina y una diésel) a un precio de23.700 euros. Éxito casi aseguradopara la marca del grupo BMW.

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Estadio PGA Arena de Gdańsk

Estadio Municipal de Poznań

Estadio Nacional de Varsovia

72 JULIO / AGOSTO 2012 - Dirigentes

El Estadio Nacional de Varsovia fue el campo elegido parael partido inaugural de la Eurocopa 2012 que enfrentó aPolonia y Grecia el pasado 8 de junio. Albergó el encuentrode cuartos de final entre Portugal (conjunto que estrenóeste estadio en un amistoso contra Polonia) y la RepúblicaCheca así como una de las dos semifinales.

Presupuesto: 360 millones de euros

Aforo: 58.000 localidades

Inauguración oficial: febrero de 2012

Levantado inicialmente en 1980 ha sufrido una gran reno-

vación por parte de la filial autriaca de FCC. En él jugaron

tres partidos del grupo C en la fase inicial: República de

Irlanda-Croacia; Italia-Croacia e Italia-República de Irlanda.

Todos los componentes del grupo a excepción de España,

que no se movió de Gdansk.

Presupuesto: 115 millones de eurosAforo: 43.000 localidades

Inauguración oficial: finales de 2010

El estadio PGS Arena de Gdansk nos resulta muy familiar

pues ha sido donde la selección española ha disputado sus

tres partidos de la primera fase de la Eurocopa 2012. Tam-

bién se celebró el encuentro de cuartos de final entre Ale-

mania y Grecia. Su color exterior simula al ámbar, tan

popular en esta zona del norte de Polonia.

Presupuesto: 130 millones de euros

Aforo: 44.000 localidadesInauguración oficial: agosto de 2011

070-072 Alpine:Maquetación 1 22/06/2012 16:45 Página 3