Personální řízení

Personální řízení

Zadání projektu

Charakteristika projektu

Přijetí pracovníka na volné pracovní místo a postupné formování jeho předpokladů probíhajícími personálními činnostmi

Obsah projektu:1. Charakteristika modelového podniku, organizace:2. Zápis o výběru uchazeče (přijímání, konkurs)3. Pracovní smlouva4. Adaptace nově přijatého pracovníka5. Odměňování a hodnocení nově přijatého pracovníka6. Stimulování, kariérové možnosti7. Závěr – poznatky posluchačů získané v procesu

zpracovávání projektu

1. Charakteristika modelového podniku

zpracovat stručnou, ale výstižnou charakteristiku podniku.

Uveďte: velikost podniku, vyjádřenou počtem zaměstnanců a výší

ročního obratu, resp. zisku; sídlo podniku - dopravní možnosti pro zaměstnance; předmět činnosti podniku - podíl jednotlivých činností např.

na tržbách; právní formu podniku; charakteristiku organizační a řídící struktury (schéma); charakteristiku zvoleného pracovního místa.

Modelový podnik (organizace)

2. Zápis o výběru uchazeče

Vyhledávání pracovníků

- cílem vyhledávání (získávání) pracovníků je získat odborně a profesně zdatné pracovníky na určitá konkrétní pracovní místo v potřebném čase.

Snahou je nalézt: pracovníky s optimální úrovní způsobilosti pro

určité pracovní činnosti; pracovníky se schopností dalšího rozvoje.

Formy vyhledávání pracovníků

Vyhledávání pracovníků má dvě

základní formy:

vyhledávání z vnitropodnikových (interních) zdrojů;

vyhledávání z mimopodnikových (externích)

zdrojů.

Vyhledávání pracovníků z interních zdrojů

Výhody: otevření možnosti postupu; nízké náklady na získávání lidí; uchazeč zná podnik; uchazeč zná spolupracovníky; vědomí vlastních schopností;

udržení úrovně mezd a platů;

rychlejší obsazení místa; uvolnění místa pro mladé

zájemce; průhledná personální politika; regulovatelnost personálním

plánem; cílevědomé personální řízení; omezení fluktuace.

Nevýhody: omezený výběr; vyšší náklady na vzdělávání

„podniková slepota“; zklamání kolegů, méně

uznání, rivalita; obavy z odmítnutí

dlouholetého (kmenového) pracovníka;

„automatické“ povyšování; přeložení (povýšení) neřeší

potřebu bez dalšího vzdělávání.

Vyhledávání pracovníků z externích zdrojů

Výhody: širší možnosti výběru; lepší možnosti pro podnik; příchozí je rychleji uznán

(„nové koště“); přesné pokrytí potřeby.

Nevýhody: vyšší náklady na vyhledávání; zvyšování fluktuace v podniku; negativní účinek na podnikové

klima; riziko zkušební doby; neznalost podniku (seznámení

vyžaduje čas a peníze;) obsazení místa trvá déle; stres z přechodu na nové

působiště; představa vyšší mzdy (platu); blokování šancí na postup

interních pracovníků.

Vyhledávání pracovníků z externích zdrojů

na trhu práce, a to:- na úřadech práce,- spoluprácí s personálními útvary jiných podniků,- prostřednictvím působení vlastních pracovníků

v jejich okolí (mezi jejich známými),- využitím služeb specializovaných agentur,- formou propagace a inzerce,

na školách a v učebních zařízeních;

aktivním usilováním o přechod konkrétních pracovníků (lanaření).

Výběr a rozmisťování pracovníků

cílem výběru a rozmisťování je získat co nejkvalitnější pracovníky;

podstata výběru spočívá v porovnání charakteristik uchazečů s nároky práce, kterou mají vykonávat.

Způsoby výběru uchazeče

výběrové řízení – jednodušší, škál a metod užší - dělnické profese, funkce administrativně správní a nižší řídící;

konkursní řízení – složitější, hlubší a širší škála kritérií a metod výběru - funkce vyšší řídící a specialisté.

Metody výběru

poznávací umožňující poznat profil uchazeče:- didaktické (zaměřeny na znalosti);- postojové;- výkonové;- funkční (zaměřeny na osobnostní faktory – např. testy

inteligence apod.). srovnávací umožňující porovnat a setřídit

soubor uchazečů:- absolutní ocenění získaných údajů;- váhové ocenění získaných údajů;- párové srovnávání získaných údajů.

Assessment centra

Organizace výběrového/konkurzního řízení

1. Přípravná fáze konkursního řízení - stanovení konkursní komise a přesné vymezení jejích kompetencí, zpracování konkursního řádu, závazného pro všechny účastníky konkursního řízení, výběr členů konkursní komise.

2. Realizační část konkursního řízení - svolání a instruování konkursní komise a zajištění podmínek pro regulérnost, kontrolovatelnost, etickou úroveň a objektivitu konkursu, stanovení závazné dokumentace pro konkursní řízení, stanovení počtu kroků konkursního řízení a metod, které v jejich rámci budou využívány.

3. Vyhodnocovací fáze konkursního řízení - na základě zvolených metod a pomocí vybraných technik určit pořadí vhodnosti uchazečů pro obsazení pracovní funkce, zajištění archivování zpracované dokumentace a materiálů.

Postup výběru a přijímání uchazečů Získání informačních podkladů o uchazeči:

- první kontakt – orientační pohovor;- shromáždění a analýza údajů z osobní dokumentace.

Vlastní výběr uchazečů formou výběrového/konkursního řízení:- ověření profesních, kvalifikačních a osobnostních

předpokladů;- provedení výběrového rozhovoru; - celkové vyhodnocení a rozhodnutí o přijetí/nepřijetí;- písemné vyrozumění uchazečů o výsledcích řízení.

Uzavření pracovní smlouvy

3. Pracovní smlouva

V pracovní smlouvě je zaměstnavatel povinen se zaměstnancem dohodnout:

a) druh práce, na který je zaměstnanec přijímán,b) místo výkonu práce (obec a organizační jednotku nebo jinak určené místo),c) den nástupu do práce.

Mimoto lze v pracovní smlouvě dohodnout další podmínky, na kterých mají účastníci zájem.

Pracovní smlouva

Pracovní poměr je sjednán na dobu neurčitou, pokud nebyla v pracovní smlouvě výslovně určena doba jeho trvání.

V pracovní smlouvě může být sjednána zkušební doba, která činí, pokud nebyla dohodnuta zkušební doba kratší, tři měsíce. Sjednaná zkušební doba nemůže být dodatečně prodlužována.

Zaměstnavatel je povinen uzavřít pracovní smlouvu písemně.

Pracovní smlouva

Pokud pracovní smlouva neobsahuje údaje o právech a povinnostech vyplývajících z pracovního poměru, je zaměstnavatel povinen zaměstnance o nich písemně informovat, a to nejpozději do jednoho měsíce od vzniku pracovního poměru.

Informace musí obsahovat:a) jméno zaměstnance a název a sídlo zaměstnavatele, je-li právnickou osobou, nebo jméno a adresu zaměstnavatele, je-li fyzickou osobou;b) bližší označení druhu a místa výkonu práce;c) nárok na délku dovolené na zotavenou, popřípadě uvedení způsobu určování nároku na dovolenou;d) údaj o výpovědních dobách;e) údaj o mzdě a způsobu odměňování, splatnosti mzdy, termínu výplaty mzdy, místu a způsobu vyplácení mzdy;f) stanovení týdenní pracovní doby a rozvržení pracovní doby.

Pracovní smlouva

Pracovní poměr může být rozvázán: a) dohodou,b) výpovědí,c) okamžitým zrušením,d) zrušením ve zkušební době.

Pracovní poměr sjednaný na určitou dobu končí uplynutím sjednané doby.

Ve zkušební době může jak zaměstnavatel, tak i zaměstnanec zrušit pracovní poměr písemně z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu.

Písemné oznámení o zrušení pracovního poměru má být doručeno druhé straně zpravidla alespoň tři dny přede dnem, kdy má pracovní poměr skončit.

Skončení pracovního poměru

Dohodnou-li se zaměstnavatel a zaměstnanec na rozvázání pracovního poměru, končí pracovní poměr sjednaným dnem.

Výpovědí může rozvázat pracovní poměr zaměstnavatel i zaměstnanec. Výpověď musí být dána písemně a doručena druhému účastníku, jinak je neplatná. Zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď jen z důvodu výslovně stanoveného v § 52.

Byla-li dána výpověď, skončí pracovní poměr uplynutím výpovědní doby. Výpovědní doba je stejná pro zaměstnavatele i zaměstnance a činí dva měsíce. Výpovědní doba začíná prvním dnem kalendářního měsíce následujícího po doručení výpovědi a končí uplynutím posledního dne příslušného kalendářního měsíce.


Zaměstnavatel může dát zaměstnanci výpověď pouze z těchto důvodů:a) ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část;b) přemísťuje-li se zaměstnavatel nebo jeho část;c) stane-li se zaměstnanec nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo příslušného orgánu o změně jejích úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách;d) nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku vydaného zařízením pracovnělékařské péče nebo rozhodnutí příslušného správního úřadu, který lékařský posudek přezkoumává, dále konat dosavadní práci pro pracovní úraz, onemocnění nemocí z povolání nebo pro ohrožení touto nemocí, anebo dosáhl-li na pracovišti určeném rozhodnutím příslušného orgánu ochrany veřejného zdraví nejvyšší přípustné expozice; e) pozbyl-li zaměstnanec vzhledem ke svému zdravotnímu stavu podle lékařského posudku nebo rozhodnutí orgánu státní zdravotní správy nebo sociálního zabezpečení dlouhodobě způsobilosti konat dále dosavadní práci nebo ji nesmí konat pro onemocnění nemocí z povolání nebo pro ohrožení touto nemocí, anebo dosáhl-li na pracovišti určeném rozhodnutím příslušného orgánu ochrany veřejného zdraví nejvyšší přípustné expozice;f) nesplňuje-li zaměstnanec předpoklady stanovené právními předpisy pro výkon sjednané práce nebo nesplňuje-li bez zavinění zaměstnavatele požadavky pro řádný výkon této práce; spočívá-li nesplňování těchto požadavků v neuspokojivých pracovních výsledcích, lze zaměstnanci z tohoto důvodu dát výpověď, jen jestliže byl zaměstnavatelem v době posledních 12 měsíců písemně vyzván k jejich odstranění a zaměstnanec je v přiměřené době neodstranil;g) jsou-li u zaměstnance dány důvody, pro které by s ním zaměstnavatel mohl okamžitě zrušit pracovní poměr, nebo pro závažné porušení pracovní kázně; pro soustavné méně závažné porušování pracovní kázně lze dát zaměstnanci výpověď, jestliže byl v době posledních šesti měsíců v souvislosti s porušením pracovní kázně písemně upozorněn na možnost výpovědi.


Zaměstnavatel může okamžitě zrušit pracovní poměr jen výjimečně, a to pouze tehdy:a) byl-li zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu delší než jeden rok, nebo byl-li pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu nejméně šesti měsíců,

b) porušil-li zaměstnanec pracovní kázeň zvlášť hrubým způsobem.

Zaměstnavatel může okamžitě zrušit pracovní poměr pouze ve lhůtě do dvou měsíců ode dne, kdy se o důvodu k okamžitému zrušení dověděl, nejpozději však do jednoho roku ode dne, kdy tento důvod vznikl.

Okamžité zrušení pracovního poměru

Zaměstnanec může pracovní poměr okamžitě zrušit, jestliže:

a) podle lékařského posudku nemůže dále konat práci bez vážného ohrožení svého zdraví a zaměstnavatel jej nepřevedl v době 15 dnů ode dne předložení tohoto posudku na jinou, pro něho vhodnou práci,

b) zaměstnavatel mu nevyplatil mzdu nebo náhradu mzdy do 15 dnů po uplynutí její splatnosti.

Okamžité zrušení pracovního poměru musí zaměstnavatel i zaměstnanec provést písemně, musí v něm skutkově vymezit jeho důvod tak, aby jej nebylo možno zaměnit s jiným, a musí je ve stanovené lhůtě doručit druhému účastníku.

Okamžité zrušení pracovního poměru

Dohoda o provedení práce

Rozsah práce, na který se dohoda o provedení práce uzavírá, nesmí být větší než 150 hodin v kalendářním roce. Do rozsahu práce se započítává také doba práce konaná zaměstnancem pro zaměstnavatele v témže kalendářním roce na základě jiné dohody o provedení práce.

Dohoda o provedení práce se uzavírá písemně

nebo ústně.

Dohoda o pracovní činnosti

Dohodu o pracovní činnosti může zaměstnavatel s fyzickou osobou uzavřít, i když rozsah práce nebude přesahovat v témže kalendářním roce 150 hodin.

Na základě dohody o pracovní činnosti není možné vykonávat práci v rozsahu překračujícím v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby.

Dohodu o pracovní činnosti je zaměstnavatel povinen uzavřít písemně, jinak je neplatná.

Odvádí se zdravotní a sociální pojištění.

4. Adaptace nově příchozího pracovníka

- proces aktivního přizpůsobování se člověka životním a pracovním podmínkám.

Adaptace v procesu práce proces vyrovnávání se člověka s podmínkami, v

nichž plní své pracovní úkoly.

Probíhá v rovině: pracovní adaptace sociální adaptace

Adaptace

Pracovní adaptace

jedná se o postupné vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky pracovního zařazení.

Pracovní adaptace spočívá v: seznámení se s pracovním úkolem; postupné osvojování si pracovní pozice a role, tj.

očekávané chování.

Sociální adaptace

postupné začleňování jedince do sociálních vztahů v rámci pracovní skupiny i celého sociálního systému podniku.

Kroky sociální adaptace:

1. Pracovník se seznamuje se sociálním prostředím, strukturou vztahů v pracovní skupině.

2. Pracovník se seznamuje se zvyklostmi, tradicemi, normami, hodnotami a cíli skupiny i podniku.

3. Pracovník srovnává a konfrontuje podnikové hodnoty, cíle, normy apod. s vlastními hodnotami, cíli a normami.

4. Podnik příjme (ztotožní se) s hodnotami, cíli a normami podniku. Pokud existuje rozpor může dojít k rezignaci, vnějšímu přizpůsobení (ale vnitřnímu odporu), nebo je může odmítnout. To mívá za následek pozdější odchod pracovníka.

Řízení procesu adaptace

subjekty řízení procesu adaptace: vedoucí pracovníci podniku; pracovníci personálního útvaru; popř. garanti.

objekty řízení adaptačních procesů: nově příchozí pracovníci; pracovníci, kteří se vracejí na své původní pracoviště po

delší době; pracovníci, kteří v rámci podniku mění pracovní zařazení; pracovní skupiny v případě zavádění inovačních změn.

Postup adaptace nově příchozích pracovníků

1. seznámení pracovníka s charakterem podniku (pracovníci personálního útvaru);

2. seznámení pracovníka s pracovištěm a jeho uvedení a zařazení na pracoviště (bezprostřední vedoucí);

3. seznámení pracovníka s provozem podniku (týká se pouze pracovníků začínajících nebo těch, kteří mají zaujmout významnější místo v řídící struktuře) - princip tzv. vstupní rotace.

Nástroje adaptačního procesu

zásady zkušební doby

typové adaptační programy

adaptační plány

Zásady zkušební doby

vymezení její konkrétní délky (maximálně 3 měsíce);

zařazení zkušební doby do adaptačního plánu (ne vždy je zkušební doba tak dlouhá, aby se pracovník mohl plně adaptovat);

vymezení kritérií hodnocení zkušební doby (závisející na druhu vykonávané práce);

způsob ukončení zkušební doby - hodnocení, pohovor a rozhodnutí o dalším setrvání pracovníka, příp. rozvázání jeho pracovního poměru ve zkušební době.

Typový adaptační program

soubor opatření, která regulují adaptaci určité kategorie pracovníků a zároveň je i metodickým návodem pro zpracování adaptačních plánů jednotlivých pracovníků.

Jeho obsah běžně tvoří: administrativní a organizační zařazování (vstupní

instruktáž, pravidla bezpečnosti práce, specializační školení);

pracovní a sociální zařazování (blok informací o podniku, pravidla seznámení s vedoucím pracovníkem, pravidla hodnocení průběhu adaptace, frekvence hodnocení, pravidla pro formulování plánu osobního rozvoje apod.).

Adaptační plány

v praxi uplatňovány převážně pro řízení adaptačního procesu konkrétních pracovníků.

Při tvorbě adaptačního plánu pro nového pracovníka jenutné vycházet z následujících zásad: obsah plánu musí být závislý na složitosti a náročnosti

pracovní činnosti, kterou má pracovník vykonávat a těmito skutečnostmi se také musí řídit doba, na niž je adaptační plán zpracováván;

při tvorbě adaptačního plánu je třeba respektovat úroveň dosaženého vzdělání i délku praxe a zkušenosti pracovníků;

adaptační plán musí být sestaven i s ohledem na individuální zvláštnosti pracovníka a obsah plánu má být podle možností přizpůsoben jeho představám a přáním.

5. Odměňování a hodnocení

Odměňování

v podnikatelské a nepodnikatelské sféře – zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce;

v nepodnikatelské sféře - platí i nadále zákon č. 143/1992 Sb., o platu, odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech;

nařízení vlády o minimální mzdě; některá další nařízení vlády.

Mzda, plat a odměna z dohod

Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohod.

Mzda a plat se poskytují podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.

Mzda

Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.

Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem.

Plat

Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je:

a) stát;b) územní samosprávný celek;c) státní fond;d) příspěvková organizace;e) školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona.

Odměna z dohod

Odměna z dohody je peněžité plnění poskytované za práci vykonanou na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnost.

Minimální mzda

Minimální mzda je nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu.

Mzda, plat nebo odměna z dohody nesmí být nižší než minimální mzda.

Minimální mzda

Výši základní sazby minimální mzdy a dalších sazeb minimální mzdy odstupňovaných podle míry vlivů omezujících pracovní uplatnění zaměstnance a podmínky pro poskytování minimální mzdy stanoví vláda nařízením, a to zpravidla s účinností od počátku kalendářního roku s přihlédnutím k vývoji mezd a spotřebitelských cen.

Základní sazba minimální mzdy činí nejméně 8000 Kč za měsíc nebo 48,10 Kč za hodinu; další sazby minimální mzdy nesmí být nižší než 50 % základní sazby minimální mzdy.

Mzdový systém podniku

plně v kompetenci podniku.

Zjednodušená struktura mzdy: mzdový tarif (100%); výkonová složka mzdy (v % ze mzdového tarifu); příplatek za věk a zkušenost (v % ze mzdového

tarifu).

Hodnocení pracovníků

je jedna z nejsložitějších a nejcitlivějších personálních činností;

příležitost jak získat přehled o každém zaměstnanci, o tom, jak dobře (špatně) si vede, zda se může v nějaké oblasti zlepšit a co je možné udělat pro zlepšení jeho výkonu a chování.

Cíle hodnocení

posoudit chování, osobnostní charakteristiky pracovníka, porovnat je s požadavky;

podat obraz o vývoji a perspektivách pracovníka;

získat obraz o výsledcích práce s lidmi v podniku a podklady pro další rozvoj personální práce;

příležitost získat přehled o každém zaměstnanci.

Typy hodnocení

hodnocení úspěšnosti pracovní činnosti, resp. pracovního výkonu;

hodnocení pracovníka.


Hodnocení pracovníka znamená posuzování jehovlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledemk určité situaci, v níž se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým, s nimiž vstupuje do kontaktu.

4 okruhy hodnotitelských bloků: předpoklady pro práci, tj. úroveň znalostí, dovedností,

schopností apod.; postoj k práci, tj. zájem, iniciativa; výsledky práce; sociální úroveň, tj. vztah k lidem, míra konfliktnosti.


Nejčastěji používané typy hodnocení: hodnocení nového pracovníka (v průběhu a po

skončení zkušební doby); pravidelná hodnocení pracovníka; hodnocení profesionality výkonu pracovníka

(specifické kategorie – specialista, administrátor, manažer apod.)

Metody hodnocení pracovníků

Metody hodnocení lze dělit na:

verbální metody – založené na slovním popisu;

neverbální metody – založené na souboru hodnotících soudů podle stanovených kritérií:- posouzení odstupňováním;- posouzení porovnáváním;- posouzení s pomocí metody kritických případů;- sebehodnocení;- týmové hodnocení.

Hodnotící pohovor

příležitost k důkladné výměně názorů mezi pracovníkem a jeho nadřízeným (hodnotitelem);

termín a účel pohovoru, který by měl proběhnout bez rušivých vlivů, by měl být pracovníkovi včas sdělen.

Postup hodnotícího pohovoru

Hodnotitel by měl vždy vycházet z výsledků hodnocení, které bylo provedeno.

Hodnotitel by měl začít silnými stránkami pracovníka, pro vytvoření příznivé atmosféry.

Společně by mělo dojít k posouzení možností, jak by v budoucnu mohly být silné stránky pracovníka ještě lépe využity a navrhnout způsob, kterým by byly odstraněny slabé stránky.

Hodnotitel by měl posoudit odborný vývoj pracovníka a jeho budoucí možnosti v podniku.

Výsledky hodnotícího pohovoru by měly být zaznamenány do hodnotícího formuláře.

Závěr hodnotícího pohovoru

shrnout vše, o čem se diskutovalo a na čem se oba partneři dohodli;

vyžadovat, aby hodnocený reagoval na projednávané otázky, ověřovat si, zda jsou stanoviska shodně pochopena, popř. dát možnost doplnit další, k věci se vztahující náměty a myšlenky;

nejdůležitější ujednání a závazky písemně podchytit, např. do stručného záznamu o pohovoru.

Obsah hodnotícího formuláře

jméno a datum narození hodnoceného; název útvaru, ve kterém pracovník pracuje; současné pracovní místo; délka hodnoceného období; způsob a zvolené metody hodnocení; počet bodů ke zvoleným kritériím; slovní charakteristika osobních vlastností pracovníka; nová zjištění z hodnotícího pohovoru; představy pracovníka o své budoucí činnosti a dalšímu

rozvoji v podniku; opatření k osobnímu rozvoji; návrh na převedení na jiné úkoly, doporučení postupu na

vyšší místo nebo návrh na propuštění pracovníka; datum a místo; podpis hodnoceného, nadřízeného a vyššího nadřízeného

pracovníka.

6. Stimulování, kariérové možnosti

Motivace

soubor činitelů – vnitřní hnací síly, které usměrňují lidské chování a prožívání.

Motivy specifické vnitřní podmínky, které vzbuzují a

udržují aktivitu člověka a orientují ji směrem k určitému cíli.

Jedná se o potřeby, city, zájmy, pudy, ideály, hodnoty, přání, postoje apod.

Stimulace

Vedoucí pracovník nemůže měnit motivy svých podřízených, nemůže na ně působit přímo, musí na ně působit prostřednictvím stimulů.

Podstatou stimulace práce je záměrné ovlivňování motivace pracovníků z vnějšku.

Jedná se o soubor podnětů, které na člověka působí z vnějšku, přičemž jejich účinek je závislý na vnitřním prostředí (na motivační struktuře člověka).

Motivační mechanismus

Stimuly (podměty)

Dynamické pole determinant

(osobnostní) (skupinové)

Reakce

(jednání)

hmotné potřeby,

zájmy

role rozhodování

nehmotné chování

sociální postoje skupina výkon

Hlavní stimuly práce

hmotná odměna; obsah práce; povzbuzení – neformální hodnocení; atmosféra pracovní skupiny; pracovní podmínky a režim práce; identifikace s prací, profesí a podnikem; osobnost vedoucího pracovníka; zaměstnanecké výhody; image podniku.

Zaměstnanecké výhody (benefity)

výhody, které mají vztah k práci (např. stravování, výhodnější prodej podnikových produktů a služeb pracovníkům, podnikové parkoviště, příspěvek na úhradu cestovních nákladů při dojížďce do zaměstnání, podniková doprava do zaměstnání, poskytování pracovního oděvu, vzdělávání hrazené organizací apod.);

výhody sociální povahy (např. důchodové připojištění, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí apod.);

výhody zkvalitňující využívání volného času (např. kulturní a sportovní aktivity, fit-programy, organizování dotovaných zájezdů, nabídka nebo dotování rekreace pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky apod.);

výhody spojené s postavením v organizaci (např. prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, používání podnikových automobilů pro osobní účely, úhrada provozu telefonu v bytě, úhrada nákladů mobilního telefonu, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku atd.).

Kariéra

je postup, který se odehrává na časové ose.

Její počátek představuje okamžik nástupu do

zaměstnání, resp. v určitých případech do jistého

typu školy a obecným koncem je odchod

pracovníka do důchodu.

Plánování a řízení kariéry

Plánování kariéry je proces, v němž zaměstnanci definují a uskutečňují jednotlivé kroky k realizaci cílů kariéry.

Řízení kariéry je proces, v němž podnik vybírá, hodnotí, orientuje a rozvíjí zaměstnance tak, aby si zajistil určité množství kvalifikovaných pracovníků, kteří budou

odpovídat budoucím požadavkům.

Stupně kariéry

- fáze osobního rozvoje odpovídající rozsahu pracovních zkušeností a dosaženým rozvojovým stupňům daného pracovníka:

příprava;

rozvoj;

vrchol;

útlum.

Popis kariérových drah

Konkretizace činností plánování a řízení kariéry vyžaduje odpovídající normativní zajištění.

V prvé řadě je žádoucí věnovat pozornost stanovení a podrobnému popisu kariérových drah (žebříčků): kariérová dráha výkonného pracovníka; kariérová dráha specialisty; kariérová dráha manažera.

Modely kariérových drah jsou v jednotlivých podnicích značně individualizované.

Kariérový plán

zpracovává se pro jednotlivce;

stává se vyvrcholením procesu budování souladu mezi člověkem a podnikem;

je nástrojem personální politiky podniku a současně je nástrojem seberealizace a jistoty pracovníka.

Odráží se v něm: požadavky personálního plánu na obsazení míst v

podniku; požadavky pracovního místa; kariérové orientace pracovníka a jeho požadavky na

realizaci individuálního potenciálu.

7. Závěr

Zhodnocení dané problematiky. Poznatky posluchačů získané v procesu

zpracovávání projektu.

Personální řízení

Documents