Personalentwicklungschulleitungssymposium.net/archiv/2011/pdf/vortraege/... · 2011-10-05 · 1 Pädagogische Hochschule des Kantons St.Gallen - Pädagogische Hochschule Weingarten

Pädagogische Hochschule des Kantons St.Gallen - Pädagogische Hochschule Weingarten 1

Personalentwicklung und die Sicherung der Kooperation

Forschungsgruppe

Pädagogische Hochschule St.Gallen

M.O.P. Elisabeth Steger Vogt (referiert)

lic. Phil. Stephanie Appius

Pädagogische Hochschule Weingarten

Prof. Dr. Katja Kansteiner-Schänzlin (referiert)

Dr. Tanja Bach-Blattner (Universität Tübingen)


Aspekte des Forschungsstands zur Bedeutung des Führungshandelns der Schulleitung

• Qualität einer Schule ist Folge von professionellem Handeln,

professioneller Einstellungen und Orientierungen ihrer

Mitarbeitenden (vgl. u.a. Fullan & Watson, 2000; Huber, 1999; Mortimore, 1994)

• Schulleitung als zentraler Faktor für Qualität einer Schule (ebd.)

• Schulleitung wirkt auf Förderung der Professionalisierung,

Einstellungen, Verhalten und Motivation der Lehrpersonen ein (Bonsen, 2009; Huber, 2009; Scheerens, Glas & Thomas, 2003)

• Personalentwicklung ist Schlüssel und zentrales Element der

Strategie zur Qualitätsentwicklung von Schulen (Buhren & Rolff, 2006)

• Personalentwicklung ist nachrangig behandelt (Böckelmann & Mäder, 2007;

Buhren & Rolff, 2006)


Aspekte des Forschungsstands zur bisherigen Umsetzung der Personalentwicklung

• PE wird wenig systematisch in Form von Einzelmassnahmen

betrieben (Böckelmann & Mäder, 2007; Meetz, 2007; Reichwein, 2007; Buhren & Rolff, 2001; Huber,

1999)

• PE erschwert durch strukturelle Bedingungen wie fehlende

Entscheidungsbefugnisse, zeitliche Ressourcen, grosse

Führungsspanne (=Anz. geführte Mitarbeitende)… (ebd.)

• PE gelangt in der Regel als letzte zur Umsetzung (Landert, 2009, Trachsler,

2004)

• Übernahme von Personalführungskompetenzen führt zu

Widerstand bei Lehrpersonen (Reichwein, 2007, Prekuhl et al., 2005)

• grosse Unterschiede in Haltung sowie Unterstützungspraxis der

Schulleitung, die Auswirkungen auf Weiterlernaktivitäten der

Lehrpersonen haben (Hildebrandt, 2008)


Ausgangssituation für die Gesamtstudie

• Kantonal- und länderspezifisch unterschiedliche Zuteilung von

Personalführungsaufgaben und Verantwortlichkeiten

• Schulleitungen fassen und gestalten ihre Führungsaufgaben

individuell und different (Kansteiner-Schänzlin, 2002; Wissinger, 1996;)

• Vielfalt an Konzepten zu Personalentwicklung

• Es fehlen empirische Untersuchungen in CH wie D, die

Personalentwicklung an Schulen fokussieren


Ziele des Forschungsprojekts

Fragen nach …

der Gestaltung der Personalentwicklung in Volksschule (CH) bzw.

allgemeinbildenden Schulen (D: Grund-, Haupt-, Realschule,

Werkrealschule)

der Akzeptanz der Personalentwicklung bei Lehrpersonen

strukturellen und kulturellen Einflüssen auf Personalentwicklung

Stärkenprofilen: Erfolgsbedingungen zur Gestaltung und

Akzeptanz von Personalentwicklung in unterschiedlichen

Kontexten


IOP-Modell zur Führung von Schule

Thom, N., Ritz, A., & Steiner, R. (Eds.). (2006). Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen (Vol. 2). Bern: Haupt.


Forschungsdesign

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Fragestellungen der Studie

Beurteilung des Ist-Zustandes

• Welche Personalentwicklungsmaßnahmen werden in den Schulen in

• welchem Ausmass umgesetzt?

• Inwiefern bestehen günstige Organisationsstrukturen für

• Personalentwicklung?

• Welche Wirkung haben die Akzeptanz bez. die Priorität der

• Personalentwicklung auf die Umsetzung von PE-Massnahmen?

• Wie schätzen die Schulleitungen die Führungsakzeptanz der Lehrpersonen

• in Bezug auf Personalentwicklung ein?

Weiterführende statistische Auswertungen

• Welche Faktoren wirken sich besonders günstig auf die Umsetzung von

Personalentwicklungsmassnahmen aus?


Erste Ergebnisse Ausrichtung und Planung von PE

1 = trifft gar nicht zu 2= trifft eher nicht zu 3 = teils – teils 4 = trifft eher zu 5 = trifft genau zu


In welchem Ausmass wurden verschiedene

Personalentwicklungsinstrumente implementiert?

4=fest etabliert &

regelmässig angewendet,

3 = unregelmässig

angewendet,

2= nur bei Bedarf,

1=nicht angewendet

Erste Ergebnisse: Etablierung von Personalentwicklungsinstrumenten


Erste Ergebnisse: Ressourcen & förderliche Arbeitsstrukturen

Welche finanziellen und zeitlichen Ressourcen stehen für Personalentwicklung zur

Verfügung?



Erste Ergebnisse: Einstellung gegenüber Personalentwicklung



Erste Ergebnisse: Akzeptanz der Schulleitung

Inwiefern wird die Schulleitung in ihrer Funktion akzeptiert?

1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils – teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu


Erste Ergebnisse: Akzeptanz gegenüber Personalentwicklung

Wie beurteilt die Schulleitung die Akzeptanz der Personalentwicklung

durch die Lehrpersonen?

1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils – teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu


Erste Ergebnisse Umgang mit Heterogenität

• 1 = trifft gar nicht zu; 2= trifft eher nicht zu; 3 = teils – teils; 4 = trifft eher zu; 5 = trifft genau zu


Hypothesenerkundung: Modell




Weiterführende Auswertungen

Welche Ordnungsmomente der Organisation wirken

auf die Umsetzung von PE-Massnahmen?

Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p ∆R2 (%)

Kontext Führungsspanne der Schulleitung .204 *** 5.3

Strategie Schriftliche Planung der Personalentwicklung

.144 *** 5.1

Struktur

Zeitliche Ressourcen -.126 * 6.1

Finanzielle Ressourcen .427 *** 6.6

Fixe Zeitfenster für Personalentwicklung

.135 *** 2.4

Kultur Kommunikation der Erwartungen .169 *** 2.3

*** = p<.001

** = p<.01 * = p<.05

N = 761 ; F = 48.545 ; p = .000 R2 total: 27.8; R2 total korr.: 27.3





Welche Wirkung hat die Akzeptanz der Schulleitung und

Unterstützung durch die Behörden auf die Umsetzung

von PE-Massnahmen?


Akzeptanz der Schulleitung durch die Lehrpersonen .203 .000 10.0

Führungskompetenz der Schulleitung .287 .000 8.4

Unterstützung der Schulleitung durch die Behörden .107 .002 1.1

*** = p<.001

** = p<.01 * = p<.05

N = 761 ; F = 60.842 ; p = .000 R2 total: 19.4; R2 total korr.: 19.1





Welche Wirkung haben die Akzeptanz und die Priorität

der Personalentwicklung auf die Umsetzung von PE-

Massnahmen?


Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen

0.360 .000 16.7

Priorität der Personalentwicklung 0.183 .000 3.3

N = 759 ; F = 94.763 ; p = .000

R2 total: 20.2; R2 total korr.: 19.9



Welche bislang relevanten Faktoren wirken sich in einem

zusammenfassenden hierarchischen Regressionsmodell günstig auf die

Umsetzung von PE aus?

Umsetzung von Personalfördermassnahmen β p

∆R2 (%)

Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen

.208 .000 16.2

Führungskompetenz der Schulleitung .119 .001 6.1

Finanzielle Ressourcen .273 .038 5.9

Führungsspanne der Schulleitung .169 .000 2.7

Konzeptionelle Planung der Personalentwicklung .078 .016 1.3

Priorität der Personalentwicklung .153 .000 1.9

Fixe Zeitfenster für Personalentwicklung .121 .000 1.3

N = 728 ; F = 56.123 ; P = .000

R2 total: 35.3; R2 total korr.: 34.6


Zusammenfassende Beobachtungen aus den vorgestellten Befunden

Personalentwicklungsaktivitäten der Schulleitungen werden

begünstigt durch

- eine gezielte strategische Ausrichtung der Personalentwicklung an

schulischen Entwicklungszielen

- günstige Arbeitsstrukturen

- ausreichend finanzielle und zeitliche Ressourcen für

Personalentwicklung

- einen geringeren Umfang der Führungsspanne


begünstigt durch

- in hohem Grade die Akzeptanz der Personalentwicklung durch die

Lehrpersonen

- die Fokussierung und Kommunikation der Erwartungen der SL in

Bezug auf PE

- die Priorität, die SL der Personalentwicklung einräumen


Ausblick


begünstigt durch

- günstige Arbeitsstrukturen

- finanzielle Möglichkeiten

- einen geringeren Umfang der Führungsspanne


begünstigt durch

- die Akzeptanz der Personalentwicklung durch die Lehrpersonen

- die Kommunikation der Erwartungen der SL in Bezug auf PE

- die Priorität, die SL der Personalentwicklung einräumen

? Dynamiken

Zusammenspiel mit Einstellungen und Erwartungen

der Lehrpersonen

Zusammenspiel mit Einstellungen und Erwartungen

der Schulbehörde

Zusammenspiel mit organisationaler Verankerung von PE

! Case studies

Interviews mit den beteiligten Akteur/innen

Dokumentenanalyse


Fazit aus der Vorstudie insgesamt

„Schulleitungshandeln hat zentralen Einfluss auf die Qualitätsentwicklung“

An vielen Schulen besteht noch ein Spielraum, diesen Einfluss über

mehr und konzentriertere PE-Aktivitäten zu erhöhen.

„Personalentwicklung ist Schlüssel zur Qualitätsentwicklung“

An vielen Schulen sollte die PE über strategisch klarer

angelegte Strukturen umfassend und konsequenter eingesetzte

werden.

An vielen Schulen kann die Qualitätserwartung über einen

deutlicheren Fokus auf PE im Berufsalltag der Lehrpersonen

präsenter gemacht werden.

„Personalentwicklung wird nachrangig behandelt“

An vielen Schulen brauchen SL Unterstützung (Ressourcen/Zeit/

Entlastung), damit sie der PE in der Vielfalt der täglichen Aufgaben

eine deutlich höhere Aufmerksamkeit geben können.


Fazit aus der Vorstudie in Bezug auf die kooperative Ausrichtung der Personalentwicklung

An vielen Schulen ist die Gruppe der Lehrkräfte als Ressource,

von der die anderen lernen können, noch nicht ausgeschöpft

Ein vielfältigerer Einsatz von Lehrkräften als Coachingteams,

Lerntandem etc. wäre möglich.

Eine deutlichere Anerkennungskultur bei innovativem Arbeiten

ist an vielen Schulen noch etablierbar, z.B. Keimzelle weiter

unterstützen.


M. O. P. Elisabeth Steger Vogt

Pädagogische Hochschule Kanton St.Gallen

Kompetenzzentrum Forschung, Entwicklung & Beratung

Müller-Friedbergstr. 34

CH- 9400 Rorschach

Tel.: +41 (0)71 858 71 20

[email protected]

Prof. Dr. Katja Kansteiner-Schänzlin

Pädagogische Hochschule Weingarten

Fach Erziehungswissenschaft

Kirchplatz 2

D - 88250 Weingarten

Tel.: +49-(0)751-501-8848

[email protected]


Literatur I

• Böckelmann, C., & Mäder, K. (2007). Fokus Personalentwicklung. Konzepte und

ihre Anwendung im Bildungsbereich. Zürich: Pestalozzianum.

• Bonsen, M. (2009). Der Beitrag der Einzelschule zur Verbesserung der

Schülerleistungen. In S. Blömeke, L. H. T. Bohl, G. Lang-Wojtasik & W. Sacher

(Eds.), Handbuch Schule (pp. 563-566). Bad Heilbrunn: Klinkhardt.

• Buhren, C., & Rolff, H.-G. (2006). Personalmanagement. Ein Gesamtkonzept. In

H. Buchen & H.-G. Rolff (Eds.), Professionswissen Schulleitung (pp. 450-544).

Weinheim: Beltz.

• Buhren, C., & Rolff, H.-G. (2001). Ohne Personalentwicklung keine

Schulentwicklung. Lernende Schule, 16, 4-6.

• Fullan, M., & Watson, M. (2000). School-Based Management: Reconceptualizing

to Improve Learning Outcomes. School Effectivness and School Improvement,

11, 453-472.

• Hildebrandt, E. (2008). Lehrerfortbildung im Beruf. Eine Studie zur

Personalentwicklung durch Schulleitung. Weinheim: Juventa.


Literatur II

• Huber, A. (2009). Die meisten Schulen befinden sich noch im Dampfzeitalter.

Schulführung im Spannungsfeld von Leistungsauftrag, System- und

Personalführung. Folio. Die Zeitschrift des BCH/FPS für Lehrkräfte in der

Berufsbildung, 2, 23-25.

• Huber, S. G. (1999). School Effectiveness: Was macht Schule wirksam?

Internationale Schulentwicklungsforschung (I). Schul-Management, 2, 10-17.

• Kansteiner-Schänzlin, K. (2002). Personalführung in der Schule.

Übereinstimmungen und Unterschiede im Führungsverhalten von Schulleiterinnen

und Schulleitern. Bad Heilbrunn: Klinkhardt.

• Landert, C. (2009). Arbeitssituation der Schulleitungen im Kanton Thurgau.

Evaluation. Im Auftrag des Departements Erziehung und Kultur des Kantons

Thurgau, Amt für Volksschule. Retrieved 24.11.09:

http://edudoc.ch/record/35268/files/ArbeitssituationDerSchulleitungenTG.pdf

• Meetz, F. (2007). Personalentwicklung als Element der Schulentwicklung.

Bestandesaufnahme und Perspektiven. Bad Heilbrunn: Klinkhardt. Mortimore,

1994)


Literatur III

• Pekruhl, U., Schreier, E., Semling, C., & Zölch, M. (2005). Leistungslohn an

Schulen - Eine empirische Untersuchung an den kantonalen Schulen des

Kantons Solothurn. Olten: Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz.

• Reichwein, k. (2007). Führung und Personalmanagement in Schulen. Zürich:

Rüegger.

• Scheerens, J., Glas, C., & Thomas, S. M. (2003). Educational Evaluation,

Assessment and Monitoring. A Systematic Approach. Lisse: Swets & Zeitlinger.

• Schuler, H. (1989). Fragmente psychologischer Forschung zur

Personalentwicklung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 7, 3-

11.

• Thom, N., Ritz, A., & Steiner, R. (Eds.). (2006). Effektive Schulführung. Chancen

und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen (Vol. 2). Bern: Haupt.

• Trachsler, E. (2004). Der Einfluss der Schulleitungen auf das Weiterlernen von

Lehrpersonen. Pädagogische Hochschule Thurgau. Materialien zur

Bildungsforschung 2.

• Wissinger, J. (1996). Perspektiven schulischen Führungshandelns. Eine

Untersuchung über das Selbstverständnis von SchulleiterInnen. Weinheim:

Juventa.

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