Overview

OVERVIEW

Our branding and marketing strategies have been instrumental to the success of our business. As at December 31, 2010, our marketing department consisted of 45 full-time employees divided into two groups: brand development and market operations.

BRANDING STRATEGY

We have adopted an umbrella brand strategy to reach a broad range of consumer groups. Each of our principal product lines has a premium brand ( Chin-su brand for sauces and the Omachi brand for instant noodles) and a mass-market brand (Nam Nu brand and Tam Thai Tu for sauces and Tien Vua for noodles), meeting the demands of customers of different levels of affluence. The introduction of product variants further permits us to sell to consumers in different regions and with varying tastes.

We actively defend our brands from infringement and reselling by third parties. We also monitor the products of our competitors through our distribution network. Should we learn of material infringement of our trademarks, we will take all necessary steps, including legal action, to protect our brand image.

MARKETING STRATEGY

Our primary means of reaching our target consumers are television advertisements, which are generally 15 or 30 second commercial spots that focus on the health benefits, taste and affordability of our products. In 2010, Masan Consumer had more than 21,700 television commercial spots nationwide.

To reach rural consumers, we advertise through more than 16 newspapers and magazines with a combined circulation of approximately nine million copies in 2010, reaching more than 61% of our customer base.

We also advertise through radio, building banners, bus stops in key cities and advertisement spreads on the sides of buses. Additionally, we market our products with a variety of other activities such as outdoor campaigns and in-store promotion events.

PRODUCT MANAGEMENT STRATEGY

Our product management strategy has been fundamental to our success. We manage our current portfolio of brands by product segment and, within each product segment, by target market.

We have a common branding strategy, for instance, using Chin-su as an umbrella brand for premium soya, fish and chili sauces. This maximizes the value of our brands, establishes a reputation for premium quality across our products, and generates economies of scale in advertising and promotion.

SALES AND DISTRIBUTION

OVERVIEW

We have developed a pan-national distribution network with over 141,000 points of sale, covering all of Vietnam’s 64 provinces. Our network includes all major modern trade channels, such as hypermarkets,

supermarkets, and convenience stores, as well the traditional, primarily independent local operators. At the end of 2010, we had established exclusive relationships with 168 distributors and 1,453 dedicated salesmen throughout Vietnam.

We operate five distribution centers, strategically located in the Binh Duong, Tan Binh, Da Nang, Hung Yen and Hai Duong provinces to provide our distributors with products within 24 hours of an order being placed. These distribution centers collectively handled 455,000 pallets in 2010. To support our distributors throughout Vietnam, we provide them with regional exclusivity and work closely with them to ensure the effectiveness of their sales force and smooth coordination.

DISTRIBUTION MAP

The map and table below show the location of the distribution centers throughout Vietnam and provides a summary of the number of distributors, salesmen and points of sale by region as of December 31, 2010:

Same day delivery of our entire product portfolio anywhere in the country

DISTRIBUTION FLOW

One of only a few companies with direct outreach to rural areas

[back to tCTCP Thực phẩm Masan (Masan Food) hiện có vốn điều lệ 630 tỷ đồng, là công ty con của CTCP Tập đoàn Masan (Masan Group).

Hiện tại, Masan Group trực tiếp nắm 54,8% vốn của Masan Food và 18% vốn thông qua 2 công ty con.Masan Food hoạt động chính trong lĩnh vực chế biến thực phẩm với các ngành hàng: nước tương, nước mắm (mang nhãn hiệu Chin-su, Tam Thái tử, Nam ngư), mì ăn liền (Omachi, Tiến Vua)…Nhờ chiến lược kinh doanh đúng đắn mà kết quả kinh doanh của Masan Food trong những năm gần đây tăng trưởng rất ấn tượng. Trong giai đoạn 2006-2008, doanh thu của công ty tăng trưởng bình quân 84% năm (từ 571 tỷ lên 1.922 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế tăng bình quân 263% từ 29 tỷ lên 380 tỷ đồng. 

Trong 6 tháng 2009, Masan Food đạt 1.523 tỷ doanh thu (tăng 120% so với cùng kì năm 2008) và 285 tỷ đồng LNST. 

Theo phân tích của CTCP chứng khoán Bản Việt (VCSC), sự tăng trưởng mạnh trong các năm qua của Masan Food là do:

Doanh thu tăng trưởng cao nhờ tăng thị phần các sản phẩm hiện hữu và tung các sản phẩm mới. Công ty chú trọng tới các dòng sản phẩm cấp trung vì phân khúc thị trường của các sản phẩm này là rất lớn.

Cải thiện đáng kể biên lợi nhuận.Điều này xuất phát từ việc công ty đã chuyển hướng từ xuất khấu sang thị trường nội địa, loại bỏ một số sản phẩm có biên lợi nhuận thấp và không hiệu quả. Đồng thời phát triển các mặt hàng cao cấp có biên lợi nhuận cao.

Các điểm mạnh của Masan Food:Xây dựng thương hiệu: công ty đã hướng đến việc xây dựng các nhãn hiệu khác nhau cho các phân khúc thị trường khác nhau. Từ thành công của các thương hiệu sản phẩm hiện tại, Masan Food có thể mở rộng thị phần của mình thông qua việc đánh chiếm phân khúc sản phẩm không có thương hiệu, vốn còn rất nhiều tiềm năng với nhiều nhà sản xuất nhỏ, rời rạc.Với chiến lược đánh vào phân khúc thị trường bình dân, Masan Food đã cho ra đời sản phẩm Tam Thái Tử mà trong thời gian ngắn sản phẩm này đã tăng trưởng nhảy vọt. Năm 2008, ngành hàng nước tương của Masan Food chiếm khoảng 62,8% thị phần cả nước và vẫn đang tăng trưởng tốt.Trong thời gian tới, VCSC kì vọng công ty sẽ nối tiếp thành công này đối với nước mắm và mì ăn liền, 2 chủng loại sản phẩm mà Masan Food chưa chiếm thị phần chi phối, nhưng còn rất nhiều tiềm năng.Phát triển hệ thống phân phối để mở rộng thị trường ở các đô thị nhỏ cũng như vùng nông thôn là động lực tăng trưởng thứ hai của Masan Food.Với hệ thống phân phối hiện tại gồm 120.000 cửa hàng bán lẻ ở 63 tỉnh thành phố, VCSC tin rằng công ty có thể tiếp tục phát triển để đánh mạnh vào khu vực thị trường đầy tiềm năng này. Tính đến cuối tháng 8/2009, Masan Food có tất cả 130 nhà phân phối. Công ty đã xây dựng 5 trung tâm phân phối tại Bình Dương, Tân Bình, Đà Nẵng, Hưng Yên và Hải Dương để có thể cung cấp hàng cho các nhà phân phối theo đơn hàng chỉ trong vòng 24h.Ban lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm Masan Food có một ban điều hành đầy kinh nghiệm là những người đã từng làm việc tại các công ty đa quốc gia như Unilever, P&G, Nestle. Đồng thời có sự am hiểu tường tận về thị trường trong nước.Ngoài ra, các thành viên trong ban lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc rất đa dạng như Marketing/Bán hàng, Nghiên cứu phát triển R&D hoặc từ lĩnh vực điều hành chuỗi cung ứng nguyên liệu.VCSC ước tính doanh thu và lợi nhuận có thể tăng bình quân 35% trong giai đoạn 2009-2013 với 3 động lực chính là nước mắm, mì ăn liền và nước tương. 

Chỉ tiêu(tỷ đồng) 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E

Doanh thu 4.168 6.639 8.988 11.408 13.843LN gộp 1.447 2.261 3.08 3.904 4.734Lợi nhuận HĐKD 633 1.015 1.645 2.085 2.525LNTT 709 1.054 1.736 2.266 2.823LNST 624 896 1.476 1.813 2.117

Dự báo kết quả kinh doanh 2009-2013 của Masan FoodNguồn: VCSC

Phân tích, dự báo các ngành hàng chínhNước mắm: Nước mắm hiện chiếm 45% cơ cấu doanh thu và 42% trong cơ cấu lợi nhuận EBITDA của công ty. Lợi nhuận EBITDA biên của ngành hàng nước mắm là 20%.Trong giai đoạn 2006-2008, lĩnh vực này tăng trưởng bình quân 410% mỗi năm với động lực chính là nước mắm Nam Ngư được tung ra thị trường vào năm 2007.VCSC dự báo doanh thu từ nước mắm có thể đạt mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 51% trong giai đoạn 2008-2013E với giả định tốc độ tăng trưởng của ngành là khoảng 10%.

Nước mắm là sản phẩm có khả năng phát triển mạnh nhất từ việc chiếm thị phần của các sản phẩm không có thương hiệu khác vì hiện tại Masan Food chỉ chiếm khoảng 19% thị phần và phân khúc sản phẩm không thương hiệu còn rất lớn.Nước tương: Nước tương đóng góp khoảng 24% vào tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty trong năm 2008. Doanh thu tăng trưởng bình quân 175% trong giai đoạn 2006-2008 trong khi tốc độ tăng trưởng tự nhiên của ngành là 49%. Biên lợi nhuận EBITDA trong năm 2008 là 23%.VCSC uớc tính tăng trưởng CAGR của doanh thu khoảng 19% trong năm 2008-2013 với giả định tốc độ tăng trưởng của ngành là 9%. Theo đó, nhãn hàng Chin-Su sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn Tam Thái Tử bởi vì người tiêu dùng sẽ chuyển dần từ phân khúc trung cấp sang cao cấp. Do đó, biên lợi nhuận EBITDA cũng sẽđược cải thiện ở mức 30% - 32%.Mì ăn liền: Mì ăn liền đóng góp khoảng 15% vào doanh thu của toàn công ty trong năm 2008. Trong giai đoạn 2006-2008 tăng trưởng đạt mức 555% trong khi tốc độ của ngành vào khoảng 19%. Biên lợi nhuận EBITDA là 23% trong năm 2008.VCSC dự báo mì ăn liền sẽ tăng trưởng ở mức bình quân 75% trong giai đoạn 2008-2013 so với bình quân ngành là 8% mỗi năm. Ước tính này là dựa trên cơ sở dự đoán về sự phát triển của mì Tiến Vua với 176% tăng trưởng trong giai đoạn dự báo.Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Vina AceCook (Đệ Nhất, Hảo Hảo), Vifon, Asia, biên lợi nhuận của mì ăn liền không cao như các loại nước chấm.Trong năm 2009 do đẩy mạnh sản phẩm mới là Tiến Vua nên công ty tăng cường chi phí quảng cáo và marketing, từ đó làm giảm lợi nhuận biên xuống còn khoảng 9%. Trong các năm sau, khi chi phí quảng cáo giảm xuống thì ước tính biên lợi nhuận sẽ tăng lên 16%.

Rất nhiều yếu tố khách quan có thể tác động tới các doanh nghiệp sản xuất mì, một thay đổi nhỏ sẽ tạo nên biến động lớn của toàn ngành.

Mặc dù hấp lực của thị trường mì gói khá lớn song, không phải không có những khó khăn, thách thức. Thương hiệu mì Mama của Thái Lan đã có mặt tại Việt Nam khoảng 7 năm nay với doanh số liên tục tăng trưởng khoảng 10%/năm.

Theo nghiên cứu của công ty này, Việt Nam có tiềm năng rất lớn vì là thị trường tiêu thụ tới 30 tỷ baht mì ăn liền, nhiều hơn gấp ba lần thị trường Thái Lan. Lượng mì ăn liền tiêu thụ bình quân đầu người ở Việt Nam vào khoảng 90 gói/năm, so với khoảng 39 gói/năm tại Thái Lan.

Thế nhưng, khi bàn tới kế hoạch mở nhà máy sản xuất trị giá 1 tỷ baht tại Việt Nam, lãnh đạo của hãng mì này tỏ ra khá thận trọng vì cho rằng, mức độ cạnh tranh ở thị trường Việt Nam là khá quyết liệt với trên 50 nhãn hiệu trong và ngoài nước nên cạnh tranh không phải là không có rủi ro.

Ông Hoàng Cao Trí cũng phân tích: “Hiện tại, ngành chế biến thực phẩm đang phải đối mặt với hai thử thách lớn. Luật ATVSTP đưa ra vào tháng 7/2011 phần nào ảnh hưởng tới các đơn vị sản xuất trong ngành, đòi hỏi các DN phải đầu tư nhiều hơn vào quy trình kiểm soát chất lượng.

Cơ sở hạ tầng hiện nay nói chung vẫn đang trên đà phát triển nên các DN vẫn đang gặp khó khăn lớn trong việc đầu tư xây dựng và mở rộng quy mô sản xuất. Nguyên liệu chính sản xuất là bột mì phải nhập khẩu, nên sự điều tiết giá cả phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khách quan của môi trường.

Đây là một yếu tố làm giảm tính cạnh tranh của DN”. Bên cạnh đó, theo nhiều DN cho biết, ngành mì ăn liền phụ thuộc vào các ngành hàng khác như dầu ăn, gia vị, bao bì... nên chỉ cần một sự thay đổi nhỏ cũng sẽ tạo nên sự biến động lớn cho ngành mì ăn liền.

Các sản phẩm chính của Masan Food

Trong khi đó, theo chuyên gia trong ngành, để ổn định được giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh, ngoài việc phải không ngừng đầu tư các dây chuyền sản xuất hiện đại thì định mức hao hụt trong tất cả khâu phải duy trì ở mức dưới 1%.

Hiện nay, ngành sản xuất mì vẫn gặp không ít khó khăn, xu hướng phát triển sẽ không đi vào sản xuất theo chiều rộng mà tập trung vào chiều sâu và đa dạng hóa sản phẩm với mì gói, mì ly, mì tô, mì không chiên, mì tươi. Ngành công nghiệp sản xuất mì gói ngày càng khó khăn hơn vì có rất nhiều DN tham gia, bao gồm cả các tập đoàn mì ăn liền của nước ngoài.

“Để tăng tính cạnh tranh, cũng cần phải phát triển thị trường xuất khẩu. Cần phải có một sự tập trung, cùng đứng chung một tổ chức như Hiệp hội Mì ăn liền chẳng hạn, để tạo tiếng nói chung và thế mạnh xuất khẩu”, một doanh nghiệp kiến nghị.

Chia sẻ thêm khó khăn, ông Bảo Châu cho biết: “Nguyên liệu đầu vào có giá cả không ổn định, biến động liên tục là một khó khăn rất lớn mà tất cả các công ty đang tham gia vào ngành hàng này đang phải đối mặt mỗi năm.

Bên cạnh vấn đề về giá cả nguyên vật liệu không ổn định thì chi phí vận chuyển tăng cao hàng năm cũng là một khó khăn lớn cho ngành mì. Bởi vì, đặc thù giá bán của sản phẩm mì khá thấp nên chi phí vận chuyển luôn chiếm một tỷ lệ khá cao trên doanh thu”.

Cuộc chiến truyền thông đi về đâu?

Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năm 2011, tác động của suy thoái kinh tế và mức lạm phát giá khá cao của ngành mì nói riêng đã làm giảm mức tăng trưởng về sản lượng của thị trường mì ăn liền xuống một con số, chính vì vậy mức độ cạnh tranh cũng quyết liệt hơn.

Khốc liệt đến mức trong năm 2011, mì gói đã trở thành “cuộc chiến” khi Acecook Việt Nam gửi đơn lên Cục Quản lý cạnh tranh khiếu nại mẩu quảng cáo của Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan đưa thông tin gây nhầm lẫn về chất lượng mì ăn liền và yêu cầu ngừng truyền thông. Phản ứng với hành động của Acecook, Masan cũng gửi đơn khiếu nại Acecook về hành vi “gây rối hoạt động kinh doanh của DN khác”.

Tất cả bắt đầu từ quảng cáo mì Tiến Vua bò cải chua lập lờ khi dẫn lời của chuyên gia “nếu nước chuyển sang vàng đục - chứng tỏ sợi mì có nhuộm, gây hoang mang, lo sợ quá mức cần thiết cho người tiêu dùng về sử dụng phẩm màu trong ngành mì ăn liền. Trước đó, “tai nạn” chất 3MCPD cũng từng được sử dụng để các hãng mì đánh vào điểm yếu của đối thủ.

Cuộc chiến về truyền thông vẫn chưa ngưng khi cả ba thương hiệu Vina Acecook, Asia Foods, Massan đều tranh nhau đăng ký quảng cáo vào các giờ vàng trên truyền hình. Không chỉ cạnh tranh “giờ vàng”, cả ba còn áp dụng chiến lược quảng cáo time line (liên tục) nhằm tạo ấn tượng, cũng như làm mới.

Tuy nhiên, sau chiêu thức quảng cáo trên truyền hình với một kinh phí truyền thông lên tới cả triệu USD, cuộc chiến mì gói giữa Massan và Acecook cho thấy đã đến hồi “khốc liệt” khi Massan “nổ súng” đầu tiên bằng quảng cáo: “Mì Omachi làm bằng sợi khoai tây, ăn không sợ nóng”.

Thực tế, mẫu quảng cáo này của Massan đã khiến cho các thương hiệu mì gói khác bị tổn thất khá 1ớn và sự tổn thất lớn nhất, theo đại diện Acecook là người tiêu dùng “ngại” sử dụng mì gói truyền thống vì sợ sẽ bị nóng...

Ông Trí cũng thừa nhận là thời gian qua, công ty nhận được rất nhiều câu hỏi: “Liệu mì của Acecook có phẩm màu độc hại?”. Ông giải thích, việc đổi mới, tạo sự khác biệt cho sản phẩm chỉ thật sự mang tính

đột phá khi có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, trong đó công nghệ sẽ quyết định chất lượng đầu ra tốt hơn chứ không phải chỉ là những chiêu thức quảng cáo không có cơ sở rõ ràng.

Và muốn làm được điều này, DN phải bỏ ra khoản đầu tư khá tốn kém, phải có tiềm lực mạnh và dài hơi. Sự cạnh tranh trên thị trường nếu mang tính công bằng, lành mạnh thì sẽ góp phần thúc đấy cho sự phát triển chung của toàn ngành, nhưng nếu cạnh tranh không lành mạnh thì sẽ có tác động ngược lại.

Ông Phan Sông Lam cũng cho rằng, sai lầm lớn nhất trong trong chiến lược làm thương hiệu là chỉ tập trung quá nhiều về quảng cáo mà không đầu tư sâu về sản phẩm, phát triển công nghệ.

Bởi vì, một khi quảng cáo không đúng như sản phẩm, người tiêu dùng sau thời gian đầu tò mò, sử dụng thử sản phẩm sẽ quay lại với những hương vị hoặc “gu” mà họ đã chọn lựa.

Chưa kể, với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, mỗi DN chỉ có thể lựa chọn một, hai thương hiệu để quảng cáo tạo sự khác biệt. Vì vậy, với thông điệp quảng cáo gieo sự sợ hãi vào tâm trí khách hàng có thể đem lại hiệu quả nhanh chóng.

Tuy nhiên, nó cũng có thể là con dao hai lưỡi, gây ra sự nghi ngờ, tẩy chay với chính công ty đưa ra thông điệp quảng cáo.

_________________________

Why Has Instant Noodles Become So Popular?How does the Culture of Noodle Consumption evolve in relation to

the social and economic changes?

　The consumption of instant noodles is now widespread everywhere in the world as is the case with other types of fast food. Indeed the Japanese themselves regard the instant noodles as their most important invention ever. Using Hong Kong as an example, this paper will look at the reasons why instant noodle has become so popular and whether there are any marketing lessons to be learnt.

Introduction 

Noodles can be regarded as the second staple after rice in Asian countries. The great thing about noodles is that they can be prepared in various combinations; with sauces, in soup, fried, with all kinds of meat, seafood and vegetables. When compared to rice, noodle meals are cheaper and more convenient. A great deal of time can be saved in the preparing, consuming and dish washing processes. Therefore, despite it ancient origins, it is highly suited to the fast beat of modern society.

kad kahwin ||| Paper Bag ||| Breeders Cup Betting - Bet on Breeders Cup 2009 at Sportsbook.com

Hong Kong is well known for its variety of cuisines and delicacies. Noodles are still very popular and serve as a daily meal for many, especially the

working class. The noodle shop nowadays originated from the Dai Pai Dong noodle stall in the 1960's. At that time, the economy in Hong Kong was based very much on manufacturing industry. The factory workers either brought their lunch box or went to the Dai Pai Dong for a bowl of wonton noodle for their lunch. There were also many street hawkers who earned a living by using a cart to sell noodles with assorted toppings to serve the needs of pedestrians. In the early 1970's, immigration of people from different regions of the Mainland China encouraged the emergence of different varieties of noodle, soup and ingredients. These types of noodle shops were welcomed by the Hong Kong public.

The popularity of Japanese culture in the 80's bring Japanese noodles to HK

Hong Kong has always been heavily influenced by Japanese culture. It starts at a young age in Hong Kong where children are deluged with loads of Japanese cartoons and dramas. They become infatuated with characters such as Hello Kitty, Pokemon, Ultraman, Gozilla and Dragonball Z. Generally, all things Japanese are considered to be fashionable and sophisticated whereas Chinese culture is considered to be boring and staid. From the 1980's onward, many Japanese Department Stores set up operations in Hong Kong. They flourished at the expense of local department stores that were considered to be rather bland. They brought in the concept of food courts located inside a department store, which shoppers found convenient. Japanese food like sushi and noodles were the major fast food introduced in the food courts. Due to curiosity and adventurous nature of Hong Kong people towards different cultures and foods, it did not take long before Japanese noodles like udon, ramen, became well accepted in the Hong Kong marketplace.

Competitive Edge of Japanese over Chinese Noodle Shops

The traditional Chinese noodle stalls in Hong Kong has changed little over half a century. Like many traditional Chinese businesses, these were usually run by a family, (typically the father acts as the cook and master, the mother the cashier, and their children as waiters/ waitresses). Although the management of these stalls can be very flexible, they lack of control on the quality of food and customer service. Moreover, they do little to promote their shop image. The staff seldom wears uniform, and little attention is paid to food hygiene and the shop interior. Some stalls have pets strolling around and some don't even have air conditioning. Usually the menu is only in Chinese language, which is placed either under the greasy table glass top or pasted along the walls.

The target customers are usually people in their neighborhood and the business relied mainly on the low price strategies, or by word of mouth. The way in which the noodle is cooked is the crucial factor on getting return

business. However, since the current generations of young people nowadays are able to receive higher education, they will not be eager to inherit their father's business. Given that running a noodle stall is not considered as a particular prestigious and well-paid job. Therefore when the master retires, he must pass on his technique to someone outside the family. It is a customary practice though for Chinese chefs not to pass on everything. Therefore, there is bound to be changes to the quality of the food once the business has changed hands.

The Japanese noodle shops on the other hand are better organized. In the shop front, there is usually a display window showing wax models of different set meals. The wax models can imitate the food so successfully that it provides a mouth-watering image to the passerby. When one walks into the shop, he will be greeted politely by trained waitresses either wearing apron or some sort of uniform. The shop interior is carefully design to reflect Japanese culture and is always clean and hygienic. The menu is supplemented by some very attractive photographs. So that customer can be assured what they order will match their expectations, even if they cannot read the menu correctly.

As the living standard of people in Hong Kong improves, their requirement on food is no longer just to fill the stomach. The target customers of Japanese noodles are usually the young generation and office workers. They are less price conscious and are willing to pay more for better food quality, service and eating environment. Although a bowl of noodle sold in a Japanese noodle shop could be at least three times higher than those sold in a Chinese noodle stall, many people still think that it is worth the money.

The Japanese film 'Tampopo' in 1986/7 lionized the Japanese noodle philosophy

Besides the overall image of a Japanese noodle shop, the consistency of food quality is the critical success factor for the Japanese noodles in penetrating the Hong Kong market. The Japanese have a fancy on noodles and have a serious attitude on trying to make the best noodle. This can be reflected in the film called 'Tampopo'. This is a comedy directed by Juzo Itami in 1986/7. The story is mainly on a Japanese noodle shopkeeper persistently pursuing ways to improve her noodle making technique. With the help of some amateur noodle gourmets, she had to first undergo a vigorous physical training program. Then they spied on local ramen shops in order to steal secret recipes from other chefs, and comparing the quality of service and decor. She slowly worked towards gaining confidence in herself, finding the correct balance in her food, and was finally able to make great noodles.Although the story was a bit outrageous and the characters are exaggerated in order to be humorous.

This film revealed very much the mentality of typical Japanese. They take research seriously, and are keen on meticulous observation and detail. This kind of enthusiasm and persistency enabled them continuously to develop new product to suit the ever-changing demand of the global market.

The invention and the development of Instant Noodles

The process for turning the traditional Japanese Ramen noodles into the now familiar instant, packaged noodles was pioneered by Momofuku Ando. He founded of Nissin Foods in Japan shortly after World War II, when the country did not have enough food to feed itself. After he lost his job, Ando decided to spend his life working in the food industry. He turned his house into a small research laboratory, looking for a way to process noodles so they could be stored and prepared quickly. After considerable trial and error, he found out that, like tempura, deep-frying boiled noodles in very hot oil can remove water from them. Before they are eaten, numerous small holes on the surface allow the added hot water to quickly penetrate and return the noodles to their original condition.

In 1958, his instant noodle "Chicken Ramen" was first sold and was nickname "Magic Ramen". The new type of noodle was so popular and was sold out overnight. The rapid growth of the product can be attributed to its simplicity, sanitary packaging, preservability, and good taste. But the real turning point no doubt came with the introduction of cup-type noodles, where the food was prepared simply by pouring hot water over the dried contents, and the meal would be available in a few minutes.

In 1966, Ando was inspired by the way the instant noodle was sampled in an promotion campaign in the US, he then developed and marketed a new product called "Cup Noodles" in 1971. The change in packaging from bags to cups spurred the growth of instant noodle so that today, instant ramen has become an integral part of the Japanese diet. The product had also enjoyed great popularity overseas, with many imitators. The Japanese word ramen is now recognized in many parts of the world as being synonymous with instant noodles. Therefore today, Japanese instant noodles have become well established as part of the fast food culture, in the same manner as hamburgers and fried chicken.

Why Instant Noodles are so popular in the modern society?

Instant noodles are eaten around the world - 43.7 billion servings annually. The cup noodle is particularly suited to the rapid pace of modern living. The dried noodle and food base is packed into a cup along with a fork. All the customer needs to do is to pour hot water into the cup and wait for a few minutes. After consuming the meal, the whole receptacle is then discarded. The whole package is very light and can thus be easily carried to work and outdoor activities such as hiking, camping, and traveling on a plane, ferry,

coach or train. Instant noodles are manufactured by machine so that the shape, size, and quality are the same each time. That way, the consumer can be assured of consistency in the product purchased.

Instant noodles have a long shelf life, which makes them eminently suitable for use in emergencies such as during a typhoon. Their ease of storage meant that they could be stocked easily by a variety of establishments. Instant noodles can now be bought in supermarket, convenient stores, gas stations, and vending machine. Quite often, hot water facilities are available on-site so that the customer can cook the product immediately after purchase. Instant noodles have become a favorite for many college student, bachelors and people who work overtime a lot. It also provides a good alternative for busy young married couples that would have gone out to eat otherwise. It also serves as an easy to prepare snack for many households. Therefore instant noodles have made a large impact on the food culture.

Key factors to the success on promotion of Instant Noodle

After the success of "Nissin" noodles, copycat makers appeared one after another. Even industry giants based in Western countries such as Lipton and Campbell's began to experiment with ramen-like products. Nowadays, there are hundreds of brands of instant noodles for selection in supermarkets around the world. Under such a fierce competition, each manufacturer would have to promote their products strategically.

According to a survey conducted by "Pot Noodle" (part of the Unilever group in the UK), around 50 per cent of purchases are impulse buys. Therefore, in order to stand out from the rest, attractive packaging is essential in order to draw the attention of potential buyers. Exotic images are associated with particular flavors, in order to promote the idea that eating instant noodles is fashionable. The Pot Noodle brand takes the whole idea further by trying to promote a cult image for its products (http://potnoodle.com)

Price is often not the crucial factor in the purchasing decision of customers. The price of instant noodles is usually much cheaper than a meal purchased in a fast food outlet such as McDonald 抯 and Kentucky 抯 . The purchasing decision mainly rests of the food quality i.e. type of noodle and seasoning.

How does Instant Noodles fashion to meet different market niches?

Although cup noodle was modified from the pack noodle, and is considered to be more convenient, the original pack noodle is still in a high demand. Firstly the price is much less than equivalent cup noodle, and it takes up less storage space. Bowl noodle is very similar to cup noodle in design but the container is much more akin to those one would use at home or in restaurants. Some products even have a printed pattern on the bowl that

imitates the look of a traditional Japanese ceramic bowl. This somehow lessens the feeling of an artificial product. Crumble noodle is a read-to-eat product, although it can also serve with hot water, it is crispy and mostly consumes as snack without water. However, one may become thirsty after eating crumble noodle because of the lack of water.

Factories that make instant noodles can now be found not only in Japan and the U.S., but also in Europe, Korea, China, Taiwan, Singapore, Thailand, Malaysia and Indonesia. The instant noodles produced often reflect local preferences. Korean ramen is highly spiced and often contains packets of black bean sauce. China makes ramen in Szechuan flavors, and Thailand makes very thin, delicate noodles with very hotly spiced packets. The Japanese prefers seafood and mild spices. In the U.S. they are usually available with meat and mushroom flavors, or mild spices often referred to as Oriental flavor�. In Hong Kong people seldom stick to a particular flavor, they like to try new flavors and tastes are likely to change in a short period of time. Therefore, in order to satisfy the Hong Kong market, as many flavors and textures should be offered as possible.

How did the concept and technology of Instant Noodle and related product affect the Local & Global Food Industry?

It wasn't long before instant noodle skipped over national boundaries and became an international phenomenon. Along with instant noodle, more and more different types of instant food products were invented to suit the growing demand on the global market. Instant noodles have become part and parcel of the instant food industry and culture. The concentrated powder form products such as instant coffee mixture, cereal, soup, juice and dehydrated food products such as fruit, vegetable, meat were claimed to retain the most original flavor and nutrition value when they are 're-hydrate' by adding water. As over 90% of the moisture was extracted during the process, these products can be preserved for a long time and no need to place in a refrigerator.

Another type of instant food emerged is the microwave products (re-heated frozen food) such as dim sum, cake and congee which can re-gain the food original color, form and texture after defrosted in the microwave. In the science fiction movie 'Back to the future', there is a shot showing a biscuit like pizza when put in the microwave for a few minute, it dramatically becomes a true size pizza. This reveals the expectation of people on the convenience of preserved food in future.

The seasoning packet can be regarded as the soul of an instant noodle, other than salt and sugar; it contains various flavor enhancers including MSG and spices. This also encouraged the development of technologies on capturing and imitating different flavor and smells for other food products such as sweets, vegetarian food, artificial crabmeat, abalone and shark fin soup etc.

where unique flavor is their major selling point. The Japanese had become masters of imitation foods, a good example are the fish meat products made to taste like scallop, abalone or crabmeat.

What are the impact of Instant Noodles and related products on contemporary society?

There are basically no limitations or boundaries on food supplies. With good preservation techniques, even the most perishable food can be preserved and ship over to the world. Regional flavor such as Indian curry, Korean kimchi, Thai spices, Japanese wasabi, Basil coffee etc. can be copied into different kinds of food products and supplied to the global market. Through the use of advance technology, most of the flavor, smell, color, form and texture of the original food can be captured and mass-produced. Therefore, we are being surrounded by artificial food products in our everyday life and sometimes, it seems opulent when we ask for fresh and natural food. We are living in a world where it is hard to define what is real or fake. Nowadays, people are so much taken to the conveniences of instant foods that they are prepared to abandon a more healthy lifestyle or naturally prepared foods. This is especially in a fast-paced city such as Hong Kong where 揟 ime is Money� and 搘 ork hard, play hard� attitudes prevail.

However, there is now a backlash in Hong Kong and the world in general against instant noodles and foods. Firstly, there have always been health concerns over the use of artificial flavorings and preservatives in instant noodles. There had been numerous but unproven claims on the increased risk of cancer. Second, the nutritional value of instant noodles and other instant foods have been questioned and attacked. In addition, there had been reports that polystyrene containers used for cup noodles might release environmental hormones as well as carcinogens. Moreover the use of disposable cups, bowls, forks and chopsticks clearly goes against the trend of environmental awareness and protection. Consumers worldwide are becoming adverse to new food technologies such as genetically modified foods and irradiated foods. There has long been in movement in the West towards natural and health foods and it has gathered momentum in other parts of the world. There is now also a vocal anti-globalization constituency, as well as a movement towards retro-designed products. Therefore, the future growth prospect of instant noodles is now very much in doubt, especially in developed economies.

Concluding Remarks

In Hong Kong, although the local noodle stalls have a long history and the noodles they offer are comparatively at a lower price, they were soon vanquished by the Japanese noodle shops. It shows that the traditional family owned type of business is no longer suitable unless they are willing to

change and incorporate with effective management and strategies. It is especially true for those businesses that planned to take on the global market.

Ramen traces its roots to Chinese cookery, but today it is prepared in an unquestionably Japanese style and has become a favorite dish among Japanese consumers. Beyond that, the Japanese were able to perceive future needs and developed the ramen into instant noodle and cup noodle that successfully penetrated global markets and left an enduring effect on the global food culture. This success depended on persistent research and development and the adoption of advance technologies, quality control, promotion and distribution. It is worthy to note that most Chinese instant noodle brands sold in Western countries such as 揚 ot Noodle� are manufactured and distributed by Western companies. The same is true for other instant Chinese foods such as pork and beef 揓 erky�.

In view of the success of the Japanese Food development, the Chinese food industry should learn a good lesson. They should look ahead and perceive the future demand of the global market instead of always being a follower. More time and money should be spent on research and development in order to extend their original idea. Lack of persistency and advance technologies, unwillingness to change, poor management and quality control, had been the typical hindrance to the success of traditional Chinese business. There are thousands of unique foods from different regions that have yet to be introduced to the world market. Therefore, there is a lot of potential of development for the Chinese food industry.

However, because of recent health and environmental concerns, the outlook for instant noodle and other instant foods has become cloudy. With a movement towards the use of natural foods and retro-design products, it may turn out after all that the traditional Chinese noodle stall may make a comeback.

Vietnam is Masan Group’s primary area of focus as Southeast Asia’s fastest growing economy. Real GDP has grown at a compound annual growth rate ("CAGR”) of 7.3% between 2004 and 2010. While Vietnam’s growth has been supported by low labor costs and productivity gains as a result of the Doi Moi ("renovation”) reforms which opened up the markets, we believe Vietnam’s true value lies in its domestic consumption potential and untapped natural resources.

THE MIDDLE CLASS STORY

Vietnam’s demographic advantages support strong continued growth in domestic consumption:

Large and Young Population - Vietnam has a population of over 89 million in 2010, a high proportion of which is in the workforce, supporting higher consumer spending. With much of the population (68% under

the age of 40) set to enter the workforce in the next 10 to 15 years, growth in consumer spending is expected to continue.

Rapidly Rising Income Levels - Based on real GDP per capita and adjusted for purchasing power parity, income levels have increased threefold in the past 20 years, from US$840 in 1988 to approximately US$2,500 today, leading to a doubling in the size of the middle class over the past 5 years.

The Middle Class is Driving Growth - Rising affluence accounts for the expansion in basic sectors such as food and beverage, which will continue to account for more than 50% of total consumption, and in financial services (shown by the 280-fold growth in the number of debit cards issued between 2003 and 2008).

UNDERDEVELOPED RESOURCES POTENTIAL

Mineral resources, agriculture and energy together constitute a significant percentage of Vietnam’s GDP with further growth anticipated from the development of the downstream sectors and related infrastructure.

Mineral Resources - Vietnam is richly endowed with mineral wealth, holding some of the world’s largest reserves in bauxite and tungsten and significant deposits of rare earths, titanium and iron ore. Other mineral resources include copper, gold, nickel, zinc, tin, lead, chromite and manganese. Vietnam mineral resources potential remains largely untapped as many areas remain unexplored.

Agribusiness - Agriculture, forestry and fisheries constitutes 21% of Vietnam’s 2010 GDP. The country is a major player in the rice, coffee, rubber and cashew trades and exported US$5 billion of seafood products (5.6 million ton) in 2010. Rising domestic consumption, new export markets and institutional support from government and trade groups will drive the sector’s growth.

Oil & Gas - Vietnam ranks third in Southeast Asia for petroleum resources. The sector has produced almost one billion barrels of crude oil and 300 billion cubic feet of natural gas over the past several decades. Oil and gas are anticipated in almost 50 fields and prospects, with reserves of approximately 4.5 billion barrels of oil and 23 trillion cubic feet of gas.Vietnam’s economic growth will drive development and opportunities in many adjacent and related sectors, including power, infrastructure, logistics and a more dynamic financial services industry to allocate capital more efficiently to drive growth.

VIETNAM’S CONSTRAINTS DRIVE OUR BUSINESS MODEL

Vietnam has recently experienced macroeconomic challenges, including high inflation and currency depreciation as it focused on GDP growth. Also, the private sector, while growing strongly, remains fragmented as demonstrated by turnover and market share. Private sector companies are further challenged by constrained availability of long-term capital, lack of professional expertise and competition from larger multinationals.

Masan Group manages these risks and addresses Vietnam’s private sector constraints by building scale and leading operating platforms to weather financial cycles, consolidation and growing market share.

Source: Spire Consulting, McKinsey, GSO, PetroVietnam