Outsourcing INDIA - special edition of the Outsourcing Journal (German/English)

OUTSOURCING INDIA Outsourcing von IT-Leistungen und Geschäftsprozessen nach Indien

Eine Sonderausgabe des Outsourcing Journals in Kooperation mit dem Deutschen Outsourcing Verband e.V.

DEUTSCH / ENGLISH

The history of offshoring to India

Recht & Vertragliche Aspekte beim Outsourcing nach Indien

Die Wirtschaftsregionen Indiens – Standortinformationen und Vergleich

Chancen und Herausforderungen – Kultur und Kommunikation in der

Zusammenarbeit mit indischen Unternehmen

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Indien zählt seit Jahren zu den wichtigsten Handelspartnern der deutschen Wirtschaft und indische Unternehmen haben sich darüber hinaus als zuverlässige Lieferanten von IT und Dienstleistungen auch in Deutschland etabliert. Ausgangssituation Der deutsche Outsourcing-Markt wird bis 2015 ein Volumen von 60 Mrd. EUR erreichen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass 38% der Unternehmen in der DACH-Region eine Auslagerung von IT und Geschäftsprozessen Offshore bzw. kombiniert Onshore/Offshore planen. Mit diesem Trend der Auslagerung von IT- und Geschäftsprozessen in Deutschland, Österreich und der Schweiz erleben wir gleichzeitig einen wachsenden Bedarf an Fachwissen, Informationen zu Outsourcing-Standorten sowie an Kontakten zu qualifizierten Anbietern. Diese Ausgabe Diese Sonderausgabe des Outsourcing Journals geht auf wichtige Aspekte des Outsourcings von IT und Geschäftsprozessen nach Indien ein. Die Ausgabe liefert Zahlen und Fakten sowie Informationen zu politischen und wirtschaftlichen Bedingungen. Experten geben Einblicke in die indische

Editorial

Outsourcing-Industrie und stellen Best Practices, Unternehmen und ihre Geschäfts-modelle vor. Nutzer von Outsourcingleistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz erhalten zum ersten Mal wichtige Referenzen und Tipps für die Evaluierung von Outsourcing-Projekten, die Transformation von IT- und Geschäftsprozessen sowie die Zusammenarbeit mit indischen Anbietern. Der Verband Der Deutsche Outsourcing Verband e.V. ist der führende, unabhängige Informations- und Wissensanbieter in der DACH-Region zu den Themen Business Process Outsourcing, IT-Outsourcing und Shared Services und liefert über das Outsourcing Journal umfangreiches Fachwissen und Informationen. Darüber hinaus unterhält der Verband als unabhängige Organisation ein breites Netzwerk zu qualifizierten Beratern, Anbietern, Forschungseinrichtungen und internationalen Organisationen.

Stephan Fricke Herausgeber Outsourcing Journal ,

Vorstand und Vorsitzender des Beirates des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V.

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Inhalt

5 - Indien - die unterschätzte Grossmacht - Länderprofil und deutsch-indische Beziehungen

7 - The History of IT-Offshoring to India in Germany - A report by D.D.Chaudhuri founder of Infosys Germany

11 - Bedarf an Offshoring von IT-Leistungen deutscher Unternehmen nach Indien - Eine Studie der Fakultät für Wissenschaft und Informatik der Hochschule Hannover

16 - Why, who, what and where? Or Is social media going to see the next wave of outsourcing from Germany - A report of the current market and upcoming trends in outsourcing to India

43 - Outsourcing Finance & Accounting to India - Best Practice FOA India

25 - Annual Report on the ITO-BPO Industry in India by the Ministry of Communication & Information Technology - 2010-2011 Report

20 - Indiens Wirtschaftsräume - Eine Betrachtung der 4 wichtigsten Wirtschaftszentren Indiens, Hintergrund-informationen, Vor- und Nachteile

29 - Kommunikation zwischen deutschen und indischen Unternehmen - Eine Seminar-Empfehlung

27 - India-Council des Deutschen Outsourcing Verbandes - Unabhängige Informations- und Kommunikationsplatform zum Thema Outsouricng nach Indien - eine Vorstellung

41 - Geschäfte mit Indien - Synergien nutzbar machen - Praktische Gegenüberstellung indischer und deutscher Geschäftsmentalität

33 - Rechtliche und vertragliche Aspekte bei der Durchführung von Auslagerungs-vorhaben nach Indien - Ein Wegweiser in Sachen Recht und Verträge

49 - Unternehmensprofile

30 - Chancen und Herausforderungen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit - Kulturelle Unterschiede und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit

Herausgeber: Deutscher Outsourcing Verband e.V., Outsourcing Journal > www.outsourcing-verband.org Umsetzung Agentur OutCome > www.outsourcing-marketing.org Redaktion: Stephan Fricke, Anita Shukla Kontakt: [email protected]



Indien - die unterschätzte Großmacht Länderprofil und deutsch-indische-Beziehungen

Nach vier Jahren mit ca. 9% Wachstum und einer im Vergleich leichten Abschwächung 2008 befindet sich Indien wieder auf einem kräftigen Wachstumspfad von 8,6%. Indien ist unter den großen Volkswirtschaften die nach China weltweit am stärksten expandierende Volkswirtschaft. Wachstum und Wohlstand sind vor allem dem Dienstleistungssektor (57,3% BIP) zuzuschreiben, wovon aber bei einem Beschäftigungs-anteil von 25% nur eine Minderheit der Bevölkerung profitiert. Aktuelle Wirtschaftsentwicklung, konjunkturelle Lage Laut staatlicher Prognosen wird das Bruttoinlands-produkt im Haushaltsjahr 2010/11 etwa 1.313 Mrd. EUR betragen (1.713 Mrd. USD) bei einem Pro-Kopf-Einkommen von 909 EUR/Jahr (1185 USD). Der Dienstleistungssektor wuchs mit 9,6% schwächer als im Vorjahr (10% im Vorjahr). Wirtschaftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland Deutschland ist Indiens wichtigster Handelspartner innerhalb der EU. Seit Beginn der indischen Reformpolitik 1991 hat das bilaterale Handelsvolumen rasant zugenommen. Angesichts der erheblichen Wachstumschancen wird eine Steigerung des Handels-volumens auf 20 Mrd. Euro Ende 2012 angestrebt.

Der bilaterale Handel lag 2009 mit 13,1 Mrd. € (Export: 8,0 Mrd € = -2,4%, Import: 5,1 Mrd € = -3,3 %) in der internationalen Wirtschafts- und Finanzkrise bedingt leicht unter der Höchstmarke von 13,4 Mrd € in 2008. Indien und Deutschland In der Rangfolge der Handelspartner Deutschlands steht Indien auf Platz 26 (2006 noch 29) bei Ein- und Ausfuhren. Deutschland steht als Lieferant an 6. und als Abnehmer indischer Waren an 7. Stelle. Bedeutsame Warengruppen im bilateralen Handel sind auch chemische und elektrotechnische sowie feinmechanische und optische Erzeugnisse. Kräftige Steigerungsraten sind bei Luftfahrzeugen, Nahrungsmitteln, Kraftfahrzeugen, Maschinen, Elektrotechnik sowie Optik zu verzeichnen. Seit 1991 wurden ca. 2.700 deutsch-indische Kooperationen gegründet. Schwerpunkte sind die Bereiche Chemie, Pharmazie, Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik sowie Software. Erfolgreiche indische Unternehmen in Deutschland Wie nie zuvor investieren indische Unternehmen in der Bundesrepublik. Ihre Anzahl hat sich in den vergangenen Jahren glatt verdoppelt. Zählten sie 2006 erst 120 Unternehmen, listet die Deutsch-Indische Industrie- und Handelskammer

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heute schon mehr als 240 indische Firmen auf. Darunter deutsche Unternehmen mit indischen Eigentümern, die meisten jedoch sind Töchter indischer Gesellschaften. (Stand November 2008) Die IT-Beratung Tata Consultancy Services betrat 1991 den deutschen Markt. Acht Jahre später siedelte sich Infosys, der zweitgrößte Softwarehersteller Indiens, an. Es folgten Wipro Technologies, Satyam Computer Services und Hexaware Technologies – alles IT-Konzerne aus den Top 20 Indiens. Indien in Hamburg 30 indische Unternehmen sind in Hamburg mit eigenen Niederlassungen vertreten z.B. Augen Technologies Software Solutions Ltd, Tata Consultancy Services GmbH, Suzlon Energy Limited ( übernahm 2007 Repower Systems AG) oder Satyam Computer Services Limited. In Hamburg leben 2.502 Personen mit indischer Staatsangehörigkeit. Die indische IT- und BPO-Industrie Die indische ITO-/BPO-Industrie hat bezogen auf die verfügbaren Talente einen Anteil von 28 % unter 28 Niedriglohnländern. Die ITO-/BPO-Industrie beschäftigt 2,2 Millionen Menschen direkt und nochmals 8 Millionen Menschen indirekt und steht für einen Anteil am GDP von mehr als 5%. Indien ist mit einem Anteil von 55% am globalen Markt für IT-Services und 35% für BPO-Services der führende Standort für IT- und BPO Services.

Daten und Fakten Ländername: Republik Indien, Republic of India, Bharat (Hindi)

Hauptstadt: New Delhi (Einwohnerzahl ca.15 Mio.- National Capital Territory of Delhi)

Bevölkerung: ca. 1.19 Milliarden mit einer Bevölkerungsdichte von 362 Einw./qkm und einem Bevölkerungswachstum von 1,4 % (2008)

Indien wird 2035 voraussichtlich das bevölkerungs-reichste Land der Welt sein

Bruttoinlandsprodukt (nom.): 2006 ; 2007 ; 2008: (Mrd. US$) 875,4 ; 1.101,0 ; 1.206,7

Wachstumsraten: 2005-2007: über 9 %, 2008: 6,7 %


Indien besteht aus 28 Bundesstaaten und 7 Unionsterritorien. Die wichtigsten Städte sind:

Mumbai, Delhi, Kolkata, Bengaluru, Chennai, Pune

Neben den beiden überregionalen Amtssprachen Hindi und Englisch erkennt die indische Verfassung 21 Sprachen an (u.a. Bengali, Gujarati, Malayalam, Punjabi, Sanskrit, Tamil).

Weitere Informationen zur IT- und Service-Industrie Indiens sowie zu weiteren

Outsourcingstandorten finden Sie in der Onlineausgabe des Outsourcing Journals unter

www.outsourcing-journal.org oder beim Deutschen Outsourcing Verband e.V.

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The History of IT-Offshoring to India in Germany by Debjit D. Chaudhuri former Country Manager of Infosys Technologies in Germany

Offshore Outsourcing 1.0 The Indian off-shoring industry has enjoyed remarkable success over the last 10 years with the phenomenal rise of global players who within a short period of time have grown to challenge long established global leaders for a position of dominance in the global IT market. Though it is a well known fact that the success of the Indian off-shorers rested largely on the huge English speaking IT talent pool of India, and the first break through via the Y2K projects, little is known about the presence and growth of the Indian IT players in the German market. Given the markets conservative nature, clients are often unwilling to talk about their experiences and neither are financial figures publicly available for Indian IT companies’ operations in Germany. One can take a guess from certain financial reports but today’s complex accounting methods often obscure the exact figures. Here I am not suggesting any malpractice, but off shoring is a complex process to account due to its nature – services originate somewhere, get created

INSIGHT

somewhere and get delivered somewhere else. Humble beginnings The Indian IT players started looking at the German market seriously somewhere in the 1999-2000 period primarily due to 4 reasons. Firstly they had achieved some sort of a respectable size due to the business in the North American and UK markets with the added boost of large Y2K projects. Hence they had the financial means to enter more complex (but large) markets like Germany, France or Japan. Secondly, de-risking their dependency on the US markets (up to 90% in some cases) was vital not just because of the size and currency, but also facts like visa tightening, business friendly Clinton era coming to an end, etc. Thirdly Germany has started facing labor shortages, especially in the IT area (ref: Chancellor Schroeder’s famous Green card scheme) and finally because some US companies, after being satisfied with off-shoring experience, started to request their Indian suppliers to start looking at their subsidiaries in Europe, and hence a


formal entry into the German market was a logical next step. The German industry on the other hand was unprepared for this phenomenon. Outsourcing meant either giving parts of work to large local players like IBM, Accenture or T-Systems who used to be with clients over several years or giving small niche area projects to nearby located firms who would have a few employees specialized in that area, often led by the company owner who would be typically an ex-employee of the client. Last but not the least were the "systemhauesers" who would be in-house but independent IT firms of the large clients, with an agenda to be profitable as well as serve other clients too. The arrival of Indian companies in the 1999-2001 period changed all that. The Indian companies at that time, were not so large as today and were not taken seriously by the market, either by clients or the competitors. They lacked local language skills, marketing and branding initiatives and industry knowledge of its customers. Plus their software delivery systems were based on the American model who did not always work in German projects. Hence there were no early successes. Growth and Consolidation However things started to change when the then Chancellor Gerhard Schroeder introduced the Green

Card which enabled Indian IT engineers to move to Germany easily. The early adopters of off-shoring from German companies were typically the DAX and other global companies who had to be competitive as well as global in their systems. Another factor which contributed to the growth of the Indian offshorers were the real lack of qualified engineers in Germany. This was especially true for languages like ADABAS, PL1, etc on which many key German systems were built but not enough people available in Germany to maintain them. Finally the dot com burst, recession, etc, were factors where cost cutting became an important criteria for deciding on Indian players. From Cost to Quality Off-shoring as a company was not really new to Germany. Companies like Siemens, Bosch, Deutsche Bank and SAP were doing IT work out of India long before Indian companies started having a significant impact in Germany. However the arrival of the Indian companies changed the scale and scope of the off shoring argument from being a one-off event into something, which would become a permanent mainstream feature of German IT budgets. The initial Indian argument for off shoring was costs, and it is fair to say that it was a valid argument. The cost of getting a program written or an application

Tidel Park


built in India was definitely cheaper, even if one took into account additional effort for language hurdles, miscommunication and lack of industry knowledge by the Indian colleagues. However, making something cheaper does not necessarily create a positive image especially when this was seen as controversial industry (outsourcing of jobs to another country). And making cheaper also doesn’t help when you want to go up the value chain. Hence the Indian companies started investing in the areas of language by training their own people in Deutsch via collaborations with the Goethe Institut in India as well as hiring domain experts and local front line consultants in Germany for their marketing, project managing and selling work. In this area they did struggle hard to overcome challenges such as attracting the best talent from the market and facing strict regulations during the immigration process. The above investments added to the already existing high quality processes of Indian companies – CMM, ISO, etc and paved the way for their success in Germany. To the extent that I recently heard a customer once say – “I went to India for cost, but I stayed for quality”. Changing the paradigm From starting with small staff augmentation roles to writing programs to building and running applications, Indian companies have come a long way in the last 10 years in Germany. Initially ignored by the top players, they have forced the leading IT companies reconsider their India strategy and today Accenture, IBM and Cap Gemini are rapidly growing their India presence. The

leading German player T-Systems also started an India business, only to fold it up and form an alliance with the No. 3 largest Indian player Cognizant. Today one can fairly say that presence and success of Indian companies have changed the way the German industry looks at off-shoring and has hence made off-shoring an important part of every large outsourcing project. It is no longer an extraordinary thing to do, but something more mainstream. The Future While the Indian off-shoring companies have undoubtedly created a new paradigm of doing IT

and achieved stellar growth and success, it remains to be seen if they can go beyond the traditional “doing work cheaper at good quality” philosophy to something, which creates more value for its customers. Innovation will be key and how Indian players come up with new paradigms to deliver software services and solutions to the global market will be key. The emergence of cloud computing and on demand IT solutions are already changing the way IT is being delivered and newer players like Apple and Google (in the corporate area) are changing the rules of the


The Author: Debjit D. Chaudhuri is a Director at ValueWerk. Prior to founding ValueWerk, Debjit founded and ran the business of Infosys Technologies in Germany for 10 years as the Country Manager. He also played a leading role in developing other continental European markets like Spain, Italy, Holland and the Nordics. Prior to Infosys, Debjit worked in Asia and North America in client management roles for leading IT and finance companies. Debjit is a Rotarian and apart from ValueWerk Debjit is also the founder director of the green social platform www.elpis.com and the Vice President of the German chapter of www.tie.org. he can be reached at [email protected]

game. Convergence is a theme, which will eventually simplify a lot of the complexities, which exist today in creating interfaces for various data sources. More importantly, the larger Indian players are already touching 200,000 employees each and beyond a certain point, productivity suffers. Hence the growth cannot be linear any more. Traces of innovation are already happening with a new generation of Indian companies coming up and challenging the old order with more solution based offerings and concepts like pay per use, agile development, visual requirements modeling, etc which deals a blow to the traditional model of adding more people to tackle more complexity. However, as we speak, the endgame for off shoring is not clear nor is it easy to predict, but what is certain that it will rapidly change in order to keep pace with innovation, productivity demands and simplicity.

Das Outsourcing Journal Unabhängige Fachinformationen und News für die IT- und Service-Industrie in der DACH-Region und international

Das Outsourcing Journal ist DAS Informationsangebot rund um die Themen Business Process Outsourcing, IT-Outsourcing und Shared Services in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Das Journal ist ein Online-Angebot und erscheint darüber hinaus als regelmäßige PDF-Ausgabe sowie in Sonderausgaben zu verscheidenen Themen. Wir informieren regelmäßig über aktuelle Marktentwicklungen und Unternehmen und stellen darüber hinaus exklusive Fachinformationen zur Verfügung. Das Journal richtet sich an all diejenigen, die sich intensiv oder weniger intensiv, zurzeit oder erst in Zukunft mit dem Thema Outsourcing beschäftigen. Das Journal wird herausgegeben in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Outsourcing Verband e.V. > www.outsourcing-journal.org


Bedarf an Offshoring von IT-Dienstleistungen deutscher Unternehmen nach Indien Von Artur Strasser, M.Sc, Hochschule Hannover, Fakultät für Wirtschaft und Informatik

MARKT STUDIE

Das Kompetenzzentrum Projektmanagement (CCPM) der Hochschule Hannover hat aktuell eine Studie zur Ermittlung des Bedarfs an Offshoring von IT-Dienstleistungen deutscher Unternehmen nach Indien durchgeführt. Unterstützt wurde die Untersuchung von der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und der Hannover IT. Als Zielgruppe der Befragung wurden deutsche IT-Unternehmen ausgewählt. Die Ergebnisse der Studie beschreiben insbesondere den aktuellen Stand zum IT-Offshoring der KMUs. Das Ziel der IT-Offshoring-Studie war die Analyse der Ist-Situation sowie die Identifikation des Stands zur aktuellen Planung bzgl. der Verlagerung von IT-Leistungen nach Indien.

Ergebnisse zu den Motiven und der Zufriedenheit der Unternehmen Das Motiv Kostenreduktion konnte als Hauptgrund für eine Verlagerung nach Indien identifiziert werden. Dieses Ergebnis bestätigt die weit verbreitete Annahme, dass IT-Leistungen hauptsächlich aufgrund von Kostenein-sparungen ins Ausland verlagert werden. Sowohl KMUs als auch Großunternehmen gaben an, dass neben den Kostenvorteilen die Erzielung von Wettbewerbs-vorteilen, die Steigerung der Flexibilität sowie der Zugang zu qualifiziertem Personal zur Entscheidung, IT-Leistungen nach Indien zu verlagern, geführt haben. Betrachtet man die Zufriedenheit hinsichtlich des Eintritts der

ursprünglichen Erwartungen, gaben ca. 50% der befragten KMUs an, dass sie hinsichtlich der Kostenreduktion unzufrieden bzw. sogar sehr unzufrieden sind. Die befragten Großunternehmen sind zu ca. 27% mit der erwarteten Kostenersparnis unzufrieden bzw. sehr unzufrieden. Das Hauptmotiv, das zur Verlagerung geführt hat, scheint somit (im Nachhinein betrachtet) insbesondere bei den KMUs nicht zufriedenstellend erfüllt worden zu sein. Die Gründe hierfür könnten bei Problemen in der internationalen und interkulturellen Zusammenarbeit liegen, die das Projektergebnis negativ beeinflussen. Hinsichtlich der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind 42% der befragten KMUs und 27% der befragten Großunternehmen unzufrieden bzw. sehr unzufrieden. Die Unzufriedenheit der Befragten hinsichtlich der


Erzielung von Wettbewerbsvorteilen könnte auch mit der Kostensenkung, die geringer als erwartet ausgefallen ist, zusammenhängen. Ca. 33% der befragten KMUs und ca. 60% der befragten Großunternehmen sind hinsichtlich der Steigerung der Flexibilität (sehr) unzufrieden. Die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf aktuelle Marktentwicklungen ist eine wichtige strategische Chance, die sich durch das IT-Offshoring ergibt. Die Erwartungen an die Chance, eine gewisse Flexibilität hinsichtlich der benötigten IT-Ressourcen herzustellen, wurde daher größtenteils nicht erfüllt. Obwohl die Qualifikationen der IT-Mitarbeiter und die Qualität der Softwarebranche Indiens hoch sind, gaben hinsichtlich des erwarteten Know-how-Zugewinns durch den Zugang zu qualifiziertem Personal ca. 33% der befragten KMUs und ca. 60% der befragten Großunternehmen an, nach der Verlagerung unzufrieden bzw. sehr unzufrieden zu sein. Die Unzufriedenheit der Befragten wird eher aufgrund von Problemen in der interkulturellen Zusammenarbeit gesehen, als aufgrund von fachlichen Diskrepanzen. Die Gegenüberstellung der Motive zur Zufriedenheit dessen verdeutlicht, dass die Erwartungen hinsichtlich der Kernmotive nicht erfüllt werden konnten. Insbesondere die Erwartungen an die Kostenreduktion decken sich nicht mit den erwarteten Einsparungen. Ergebnisse zu IT-Leistungen und dem Standort Indien Hinsichtlich der verlagerten IT-Leistungen lässt sich folgendes feststellen: Im Bereich der Anwendungsentwicklung wurden in den letzten fünf Jahren hauptsächlich Implementierungsleistungen nach Indien verlagert. Dies war zu erwarten, schließlich erscheint die Vergabe einer reinen „Programmierleistung" nach Indien einfach und die Kosteneinsparungen sind allein aufgrund der niedrigeren Löhne verlockend. Jedoch fällt auf, dass auch andere IT-Leistungen wie Integration, Wartung und Pflege sowie Test bereits von Großunternehmen und KMUs nach Indien verlagert wurden. Weiterhin

konnte festgestellt werden, dass die IT-Leistung „Software Wartung und Pflege" im Bereich der Produktion in den letzten fünf Jahren am häufigsten verlagert wurde. Insbesondere die befragten Großunternehmen verlagerten in diesem Bereich nach Indien. Es wird vermutetet, dass die Wartung und Pflege der heterogenen IT-Landschaften der Großunternehmen aufwändig und mit hohen Kosten verbunden ist und aufgrund dessen ein Offshoring nach Indien stattfand. Auch KMUs lagern hauptsächlich die Wartung und Pflege von Software aus.

Allerdings gaben etwa 50% der befragten KMUs an, bisher keine IT-Leistungen aus diesem Bereich outgesourct zu haben. Dies zeigt, dass insbesondere bei den KMUs noch Potenzial für IT-Offshoring-Leistungen besteht. Bei den zu verlagernden IT-Leistungen lässt sich folgendes feststellen: Insbesondere


Großunternehmen planen in den kommenden fünf Jahren weiterhin IT-Leistungen nach Indien zu verlagern, sowohl aus dem Bereich der Anwendungsentwicklung als auch der Produktion. Weitere der bisher im Fokus gestandenen verlagerten IT-Leistungen aus der Anwendungsentwicklung (Implementierung, Test) und der Produktion (Software Wartung und Pflege, Benutzersupport) sollen nach Indien outgesourct werden. Etwa 20-30% der befragten KMUs gaben an, die außerhalb der im Fokus stehenden IT-Leistungen aus der Anwendungsentwicklung in den kommenden Jahren verlagern zu wollen. Im Bereich der Produktion antwortete jeder zweite der Befragten, dass keine weiteren Verlagerungsaktivitäten in den kommenden Jahren geplant sind. Insbesondere die stark verbreitete Meinung, dass keine oder nur geringe Kosteneinsparungen in diesem Bereich zu realisieren sind, kann als Hemmnis angeführt werden. Die wesentlichen Gründe, die bisher zu einer Verlagerung

nach Indien geführt haben, waren die signifikant geringeren Stundenlöhne und Arbeitsplatzkosten, der Zugang zu gut ausgebildeten Fachkräften und das höchste Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vergleich zu anderen Verlagerungsorten. Sowohl die befragten KMUs als auch die befragten Großunternehmen gaben diese Gründe als die wichtigsten Faktoren an. Allerdings ist für die befragten KMUs der Zugang zu gut qualifizierten Fachkräften bedeutender als bei den befragten Großunternehmen.

Zudem ist die gut funktionierende IT-Infrastruktur in Indien für die befragten KMUs wichtig und fällt zusammen mit dem Kosten-Nutzen-Verhältnis auf den dritten Rang. Die langjährige Outsourcing-Erfahrung der indischen Unternehmen sowie die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen hatten nur einen geringen Einfluss auf die Entscheidung, Indien als Verlagerungsort auszuwählen.

Ergebnisse bezogen auf bestehende Probleme und Zufriedenheit

Insbesondere die hohe Mitarbeiter-Fluktuationsrate bei indischen IT-Unternehmen führt zu Problemen in


der Zusammenarbeit. Diese wird auf etwa 20-30% geschätzt. Darüber hinaus werden kulturelle Unterschiede sowie sprachliche Kommunikations-probleme als Ursache für Konflikte innerhalb der deutsch-indischen Zusammenarbeit angeführt. Auf diesen Aspekt wird folgend näher eingegangen. Auch das Dokumentations- und Berichtswesen wird von den Befragten als nicht ausreichend angesehen und führt zu Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit. Insbesondere Projektverzug oder Kommunikations- und Abstimmungsprobleme sind typischerweise Auswirkungen dieser Aspekte. Entgegen der Erwartung sind Kommunikations-probleme aufgrund des Zeitunterschieds oder vertragliche Themen von allen Befragten als unproblematischer eingestuft worden als die übrigen genannten Hemmnisse. Dieser Aspekt ist überraschend, da Zeitunterschiede häufig als Kommunikationshemmnisse in der betrieblichen Zusammenarbeit genannt werden.

Die interkulturellen Unterschiede wurden von den befragten Großunternehmen als hoch eingestuft. Bei den befragten KMUs führen diese Einflüsse dagegen zu deutlich weniger Schwierigkeiten. Die offene Kommunikation von Problemen, das Verständnis mündlicher Kommunikation und die selbstständige Lösung fachlicher und technischer Probleme bereitet den befragten Großunternehmen Schwierigkeiten. Zudem ist erkennbar, dass andere kulturelle

Eigenheiten (z.B. Termineinhaltung, Qualitätssicherung, Umgang mit Kritik) von den befragten Großunternehmen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit als problematisch angesehen werden.

Trotz der genannten Schwierigkeiten sind die Befragten weitgehend zufrieden mit der Entscheidung, IT-Leistungen nach Indien verlagert zu haben. Ca. 60% der befragten Unternehmen gaben an, zufrieden bzw. sehr zufrieden mit der getroffenen Entscheidung zu sein. Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass die Unternehmen trotz anfänglicher Schwierigkeiten weitgehend eine positive Resonanz aus der Verlagerung ziehen.

Die übrigen Unternehmen sind mit der Entscheidung unzufrieden und einige wenige (ca. 14%) sind sehr unzufrieden. Dieses Ergebnis trifft auf die befragten KMUs und die befragten Großunternehmen gleichermaßen zu. Zudem gaben über 50% der Befragten an, dass sie die Entscheidung, IT-Leistungen nach Indien verlagert zu haben, nach heutigem Kenntnisstand und Erfahrungszugewinn nicht revidieren würden. Dieses Ergebnis bestätigt die (insgesamt) positive Resonanz.

Fazit

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung sowie des Wettbewerbs- und Kostendrucks wird der Trend des IT-Offshoring weiterhin an Bedeutung gewinnen. Auch KMUs sind dieser Tendenz vermehrt ausgesetzt und sehen eine Lösung dieser Problematik in der verstärkten Auslagerung von IT-Projekten in so genannte Niedriglohnländer.

Ohne Zweifel ist Indien der wichtigste Standort für Offshore-Dienstleistungen und wird aufgrund der Kombination vieler Erfolgsfaktoren in Zukunft weiterhin den IT-Offshoring-Markt dominieren. Allerdings bestehen neben den vielfältigen Chancen auch große Risiken. Eine sorgfältige Planung und ein entsprechendes Risikomanagement sind daher für den Erfolg des Verlagerungsprozesses als kritischer


Erfolgsfaktor zu sehen. Es besteht ein eindeutiger Bedarf nach einem tieferen Verständnis für das IT-Offshoring von Deutschland nach Indien. Diese und künftige Forschungsarbeiten sollen dazu beitragen, Entscheider aus Wissenschaft und Praxis zu motivieren, verbesserte Ansätze zu untersuchen und so für die Praxis neue Lösungsansätze für eine erfolgreiche Verlagerung zu liefern.

Das CCPM beabsichtigt, weitere Forschungsarbeiten in diesem Themenfeld durchzuführen. Bei Interesse an einer Kooperation, nehmen Sie bitte den Kontakt zum Kompetenzzentrum auf.

1 Vgl. Amberg et al. (2006), S. 44f.; 2 Zum Bereich der

Anwendungsentwicklung zählten im Rahmen der Studie: Analyse,

Entwurf, Implementierung, Integration, Test sowie Wartung und Pflege.;

3 Zum Bereich der Produktion zählten im Rahmen der Studie: Betrieb

Anwendung (Hosting), Systembetrieb und Rechenzentrum,

Telekommunikation und Netzwerke, Benutzersupport, Software Wartung und Pflege.; 4 Vgl. Waldkirch (2006), S. 24.

Autor: Artur Strasser, M.Sc. Hochschule Hannover Fakultät für Wirtschaft und Informatik Ricklinger Stadtweg 120 30459 Hannover

Mail: [email protected] Web: www.fakultaet4.fh-hannover.de

Innovationsvorsprung ist wesentlicher Erfolgs-faktor für die Internationalisierung von IKT-Unternehmen Studie der ZEW im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, Prof. Dr. Irene Bertsche, Jörg Ohnemus (ZEW)

Studie der ZEW im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie - Innovationen, qualifizierte Mitarbeiter und maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen sind Erfolgsfaktoren deutscher Unternehmen des Wirtschaftszweigs Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Mit der Internationalisierung möchten deutsche IKT-Unternehmen vor allem neue Absatzmärkte erschließen, den Anschluss an die Wettbewerber halten sowie inländische Kunden bei deren Auslandsaktivitäten begleiten. Weitere Informationen und Download der Studie unter: > www.outsourcing-journal.org


Why, who, what and where? Or

is social media going to see the next wave of outsourcing from Germany? A Report from Innovation and Complexity Management Expert Gaurav Tripathi

REPORT

Much has already been discussed on outsourcing and most of the readers are very well aware of the general meaning of it so we would not attempt to define it again. Instead, we have just attempted answers to few basic questions. First, three key statistics:

Germany needed 400,000 high-tech specialists in 2010.1

In a recent poll conducted by consultants Steria Mummert together with the IMWF research institute, 94 pc of all German companies mentioned that outsourcing projects are on their agenda.2

According to a recent survey by Forrester Consulting 57% of Germans use social media daily for business as compared to 48% of American workers.

So, is social media going to see the next wave of outsourcing from Germany? Probably yes! Now let’s find out the answers to four W's - Why, Who, What and Where.

Why to outsource? While in the 2011 ITO report,3 80% of respondents have mentioned reducing costs as the reason, the 2010 report shows that for 59% of the companies actual savings from outsourced software development were less than 25%. 4

Again, more than 70% of companies had to actually incur higher costs than expected (contracted) by atleast 25% of the expected costs. Does that mean ITO buyers are not satisfied with their providers? 2011 ITO report shows that 86% of companies in Germany are atleast satisfied with 36% saying they are very satisfied with their providers.3

So, is there disconnect? We see it as a realization by the companies that the benefits of outsourcing go beyond just the basic premise of reducing costs. Outsourcing can help companies to build a sizable


revenue stream from their non-core activities with minimum involvement. For example an event management company in Germany can offer social media marketing and mobile app development to its client which can then be outsourced to a reliable knowledge partner resulting in higher client satisfaction levels. It is important to look for a knowledge partner, which can add value to the projects in terms of fresh ideas, better business models or better delivery models and help the company free up the resources for focusing on business development. Who should outsource? 2011 report says out of the German companies using ITO services only 36% were in IT(software) industry. 3

Which is not surprising considering IT is a crucial component of all businesses and not just IT companies. This practically means that any company which is offering any web based services - to clients or its own employees, or any company which needs to use or offer social media marketing tools (including web and mobile apps on popular platforms) should consider outsourcing as a viable option. So, irrespective of whether the company is big or small, if the business requires expertise in any of the above

and if the company and its clients are fine with consuming the services over web (SaaS model), outsourcing is the choice to make. Marketing and advertising firms, Design firms, professional services firms, consumer products firms, retailers, small scale (especially high tech and engineering) manufacturing firms should especially look for providers to outsource key IT functions. What to outsource? Expertise wise Enterprise 2.0, Web 2.0 and Mobile constitute 82% of most outsourced expertise in the German ITO as per 2011 report.3 It also states that most German companies outsource 60%-89% of their software/web development function.3

Other areas include network infrastructure, application management and managed testing services. A recent survey(2012) by consultants Steria Mummert found an increase in the number of German companies that have already outsourced managed testing services or are planning to do so. The total rose to 53 pc from a bit more than one-third last year.5 Software/web development function itself has got many components eg. Graphics design, Website and web template design, Database design, Application development, Social Media development like Facebook pages, Facebook apps or integration of APIs of Facebook, Twitter and Linkedin, Application


development for mobile platforms (Android, iPhone, Blackberry), Social and digital media analytics service, Maintenance of application, system (servers) and databases. All of the above components are not mutually exclusive so, managing a multi-sourcing scenario where different providers are engaged for managing different components, will result in higher costs for ITO buyers. For smaller companies employing the services of freelancers, it will be more manageable over a period of time to outsource the same work to a qualified ITO provider as it will also reduce the delivery risks. Where to outsource? One of the most critical and often overlooked component is Graphics Design (web or mobile), which should be outsourced only when the ITO provider is aware of the culture and sensibilities which means companies can lower the risks and associated complexities by choosing the providers with a presence in Germany or DACH region. As per 2011 ITO report3, 37% of German companies cited change management as one of the major challenges in outsourcing and inability to have a clear design flow and wireframe structure is the reason behind changes and the need for change management. Website and web template design depends on the kind of content management system used at the backend. Here again, the availability of too many open source systems makes the choice difficult unless the requirements are crystal clear. Here, the buyer needs to check if the provider has the requisite experience across different frameworks to be able to make an intelligent choice rather than just pushing one due to limited resource availability or experience. When it comes to database design, there is a huge

information asymmetry due to lack of a common ground between traditional old school database development approach and the recent cloud and NoSQL centric approach. Now it is possible to handle really huge amounts of data at much cheaper prices than earlier due to the development happening at technology companies like Google and Facebook, many of which have been released in open source by them. Buyers should look for companies with experience not just in traditional databases like Oracle, MySQL, MSSQL or Postgres but also in the newer systems like CouchDB and MongoDB.

If there is one media which has taken the world by storm its social media which is now truly emerging as the dominant force - which can overthrow governments in days or help in ensuring a landslide win in elections. So, finding the right knowledge partner for Social media is imperative. Here, it is important for buyers to ascertain not just the development capabilities but also on how the provider is going to further analyze the data to produce meaningful insights. Is the provider having right set of tools for social media and traditional media analytics?


Mobile app development is growing at such a pace that it will outpace web development in next five years. The rapid emergence of newer platforms and devices with advance capabilities has opened up lot many possibilities for developing apps which offer immersive and rich user experience. But, for mobile, concept is the key. Buyers should look for providers which can think out of the box and not simply copy the existing apps. Companies need to remember, to cut through the current noise of apps one needs a simple but effective idea which can be communicated in a very short span of time (few seconds) to the target users. Provider should be able to strike a balance between creativity and technical competence in the team. Application development has evolved drastically in just last five years. Technology wise, for small to medium organizations, open source offers a robust, stable, secure and scalable choice. Here again, emphasis should be on selecting a provider who has experience across multiple platforms so that same provider can develop and deploy applications at least for web, iOS, Android. This will save buyers' time, effort and resources in selecting, managing multiple providers and again explaining them the same project again. Also, it will help in maintaining a consistent user experience across different platforms. At the end, whatever may be the immediate reasons for outsourcing, whether its near-shore or offshore, single-sourcing or multi-sourcing, high tech or low tech functions, outsourcing is now the key to how companies can sustain the pace of innovation and retain their competitive edge. And social media is going to play a key role not just in generating demand for outsourcing expertise but also for matchmaking between buyers and providers.

Sources: 1. Outsourcing study 2010 by Levi9 Global Sourcing, 2. http://www.automotiveit.com/outsourcing-‐on-‐the-‐rise-‐according-‐to-‐german-‐poll/news/id-‐004864, 3. Pan-‐European IT Outsourcing Intelligence Report 2011 by IT Sourcing Europe Ltd, 4. European IT Outsourcing Intelligence Report 2010: Germany by IT Sourcing Europe Ltd, 5. http://www.automotiveit.com/outsourcing-‐on-‐the-‐rise-‐according-‐to-‐german-‐poll/news/id-‐004864

The Author: Gaurav Tripathi is the CEO of Innoplexus India focusing on Technology and Social Media in Innovation and Complexity management. Gaurav founded his first Technology company aged 19 to bundle the innovative forces of India during his IIT Bombay days. He helped build a telematics platform for curbing malpractices in food grains and kerosene distribution in one of the Indian state government’s public distribution system. One of his last assignments on Technology up gradation of land information management system in the Indian state of Maharashtra was nominated for NASSCOM Foundation’s Social Innovation Award in e-Governance category. Gaurav has also been a frequent blogger on the technology and social media scene


LÄNDER INFORMATIONEN

Indien ist ein Land voller Gegensätze. Dies gilt auch für die vier Wirtschaftsräume. In das vermeintliche Billigland lockt es zunehmend auch deutsche große und mittelständige Unternehmen, die Niederlassungen gründen, ganze Geschäftszweige auslagern, handeln oder Partnerschaften eingehen möchten. Doch schon allein wegen der Größe des Landes, der Vielfalt von Sprache, Politik und Religion bedürfen derartige Vorhaben einer intensiven Vorbereitung. Eine der entscheidendsten Fragen für den Erfolg ist die nach dem passenden Standort. Die IT-Wirtschaft konzentriert sich vor allem auf 11 Standorte.

West NCR Süd Ost

Gurjarat

Maharashtra

Uttar Pradesh

Delhi

Punjab

Haryana

Andhra Pradesh

Kerala

Tamil Nadu

Karnataka

Westbengalen

Kolkata

Indiens Wirtschaftsräume Von Angela Portner, FCT Akademie


Der westliche Wirtschaftsraum Indiens Die Bundesstaaten Maharashtra (Mumbai, Pune, Thane, Nashik, Nagpur und Aurangabad) und Gujarat (Ahmedabad, Vadodara, Surat) sind herausragende Industrie- und Dienst-leistungsstandorte. Der westliche Wirtschaftsraum verbucht die höchsten ausländischen Investitionen. Mumbai (eh. Bombay) ist Indiens führende Handelsregion. Im kleinen Goa profitieren Investoren vor allem von den geringen Standortkosten und der strategisch günstigen Lage zwischen den Metropolen Mumbai und Bengaluru (eh. Bangalore).

Vorteile Nachteile

gute verkehrstechnische in- und ausländische Anbindung

gute Infrastruktur im Vergleich zu anderen Standorten

höchster Anteil an ausländischen Investitionen hochqualifiziertes Fach- und Führungspersonal westlich orientierte Arbeitsmentalität schnell wachsende Mittelschicht (besonders

Mumbai) lokal und international hoch entwickelter

Absatzmarkt

starker Konkurrenzdruck hohes soziales Gefälle (die größten Slums Indiens

befinden sich in Mumbai) hohe Standortkosten in Bezug auf ganz Indien

(Mumbai ist der teuerste Bürostandort der Welt) Wirtschaftspolitik und Wirtschaftsklima im Vergleich

zum südlichen Wirtschaftsraum weniger investitionsorientiert

in den Küstenregionen besteht ein hohes monsunbedingtes Schadensrisiko


Die „National Capital Region“/NCR Indiens Der nördliche Wirtschaftsraum gehört zu den wichtigsten Wirtschaftszentren Indiens und konzentriert sich vor allem auf den Großraum Delhi. Die Hauptstadt wird von internationalen Unternehmen gerne als Haupt- und Verwaltungssitz gewählt. Wegen der hohen Kosten bieten sich alternativ die Städte Noida, Gurgaon, Ghaziabad und Faridabad an, die eine recht gute Infrastruktur aufweisen. Investoren sehen sich in der NCR mit schwierigen Standortentscheidungen konfrontiert, denn die vier Unionsstaaten haben keine einheitliche Industrie- und Wirtschaftspolitik. Unterschiedliche Steuergesetze, Subventionsmöglichkeiten und Standortkosten aber auch die Versorgung mit Strom und Wasser hinsichtlich der einzelnen Standorte sollten gegeneinander abgewogen werden. Wegen der wirtschaftspolitischen Besonderheiten ist die Darstellung der Vor- und Nachteile hier nur exemplarisch möglich.

Vorteile Nachteile

Delhi hat eine gute nationale und internationale Verkehrsanbindung im Vergleich zu den anderen Standorten in der NCR

explodierendes Wirtschaftswachstum in New Delhi gut ausgebildete Arbeitskräfte im Punjab findet sich eine erfolgsorientierte

Arbeitsmentalität in Chandigarh, der doppelten Hauptstadt von

Nord-Indien (Punjab und Haryana), sind die Standortkosten niedriger als in Delhi, auch die Wirtschaftspolitik ist investitionsfreundlicher

hohe Standortkosten in Delhi im Vergleich zu den anderen Standorten in der NCR (Nord-Indien)

große Probleme hinsichtlich Verkehrs-, Wasser- und Abwasserinfrastruktur

instabile Stromversorgung Korruption bei der Auftragsvergabe unübersichtliche Wirtschaftspolitik in der NCR

im Vergleich zu West-Indien und Süd-Indien überlasteter Straßenverkehr und hohe

Luftverschmutzung (besonders in Delhi)


Der südliche Wirtschaftsraum Indiens Der südliche Wirtschaftsraum in Indien wird von den Metropolen Hyderabad, Bengaluru (ehm. Bangalore) und Chennai (ehm. Madras) bestimmt. Er gilt wegen der stark vertretenen IT-Branche als das „Silicon Valley“ in Indien. Dieser Industriezweig ist die am schnellsten wachsende Branche in Indien. Mehr als 80 globale IT-Konzerne hatten sich 2010 hier niedergelassen. Außerdem ist Bengaluru Indiens führender Standort in der Biotechnologie sowie in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Maschinenbau und Automobilindustrie finden sich in Chenai. Manali ist Sitz der größten petrochemischen Industrie in Indien. Hyderabad ist Indiens wichtigster Industrie- und Büro-tandort.

Vorteile Nachteile

ausgezeichnete Wirtschaftspolitik im Vergleich zu anderen Standorten

im Vergleich zu West-Indien geringes Kostenniveau hochqualifizierte Fachkräfte besonders für die IT-

Branche gute Arbeits- und Bildungsmentalität in Bezug auf

ganz Indien enorme Wachstumsaussichten hochentwickelte Industrie- und

Technologieansiedlung in Indien

überlastete Infrastruktur (Verkehr, Strom) durch die explodierende Wirtschaft im Vergleich zu West-Indien

das positive Wirtschaftswachstum konzentriert sich fast ausschließlich auf die drei genannten Zentren, was große soziale Spannungen verursacht

die Lebensbedingungen sind im Vergleich zu West-Indien erschwert durch das heiße Klima und mangelnde Freizeitmöglichkeiten


Der Wirtschaftsraum Ost-Indien Ost-Indien ist mit wenigen Ausnahmen eher landwirtschaftlich geprägt. Lediglich in Kolkata (eh. Kalkutta) finden sich einige wichtige Industriezentren. Früher war Kolkata eine reiche Handelsstadt. Heute hat die bevölkerungsreichste Metropolregion Indiens mit vielen sozialen Problemen zu kämpfen. Die kommunistische Regierung förderte in den letzten Jahrzehnten vor allem die landwirtschaftliche Entwicklung. Internationalen Investoren stand sie eher kritisch gegenüber. Trotz beginnender Bemühungen und attraktiver Förderprogramme hinsichtlich der Ansiedlung bedeutender IT-Unternehmen findet sich in Ost-Indien ein eher defizitäres wirtschaftliches Umfeld. Nennenswert ist allerdings die Computer- und Telekommunikationswirtschaft. Kolkata ist die indische Hochburg der Call-Center. Für die Region erwähnenswert sind außerdem das Verlagswesen und der Sitz der zweitgrößten Börse Indiens.

Vorteile Nachteile

größter Vorteil sind die niedrigen Kosten im Vergleich zu den anderen Wirtschaftsräumen in Indien

Kolkata hat aus seiner Historie heraus eine industrielle Basis, die allerdings sehr rückständig ist

zweitwichtigster Hafen und zentraler Hafen für die Güterwirtschaft von Ost-Indien

zunehmend gute Bildungseinrichtungen großer lokaler Absatzmarkt

schlechte internationale Anbindung unzureichende Infrastruktur problematisches Wirtschaftsklima im Vergleich

zu anderen Standorten in Kolkata bzw. Westbengalen funktionieren die

Gerichtsbarkeiten nur extrem langsam (Bestechungsmentalität)

gering qualifiziertes Personal (hoher Prozentsatz von Analphabeten

schwierige Arbeitsmentalität


Annual Report 2010 - 2011 by the Indian Ministry of Communication & Information Technology Overview of the Annual Report - ITO-BPO Industry

INDUSTRY REPORT

ITO-BPO Industry Report 2010-2011 by the Ministry of Communication & Information Technology The underlying theme of the year 2010 has been recovery of the Global economy from the unprecedented economic crisis of 2007-09. World GDP, which had declined by 0.6 per cent in 2009, grew at 5 per cent in 2010 and is expected to stabilize at about 4.4 per cent in 2011. The Indian Economy has bounced back and is estimated to grow at 8.6 per cent in 2010-11 as compared to 8 per cent in 2009-10.

The Indian IT-BPO Industry has also witnessed robust recovery in 2010-11. The revenue aggregate of IT-BPO industry is expected to grow by 19.2 per cent and reach US $ 88.1 billion in 2010-11 as compared to US $ 73.9 billion in 2009-10. The Indian software and services exports including ITeS-BPO exports is estimated at US $ 59 billion in 2010-11, as compared to US $ 50 billion in 2009-10, an increase of 18.0 per cent. The IT services exports is estimated to be US $ 33.5 billion in 2010-11 as compared to US $ 27.3 billion in

2009-10, showing a growth of 22.7 per cent. BPO exports is estimated to grow from US $ 12.4 billion in 2009-10 to US $ 14.2 billion in 2010-11, a year-on- year (Y-o-Y) growth of 14.5 per cent. IT services contributed 57 per cent of total IT-BPO exports in 2010-11, followed by BPO at 24 per cent and Software products/engineering services at 19 per cent. The US and the UK remain key markets for Indian IT-ITeS exports in 2010-11 accounting for about 61.5 per cent and 17.2 per cent of


total IT-BPO exports respectively. Revenue growth from Continental Europe however, has been relatively tepid, as the effects of recession on these geographies have lingered on for a longer time. These regions however, have seen pick up in demand as the year progressed. The share of emerging markets in total exports has increased from 9.4 per cent in 2009-10 to 9.7 per cent in 2010-11. This trend towards a broader geographic market exposure is positive for the industry, not only as de-risking measure but also as a means of accelerating growth by tapping new markets. The IT-BPO industry has played a key role in putting India on the world map. The industry has attracted more than 10 per cent of total FDI flowing into India. The industry also led in the development of the Indian organizations as global multinationals -– with over 400 delivery centers (outside India), the industry has presence in 52 countries, and 200 cities with more than 10 organizations listed on overseas stock exchanges and more than 400 Fortune 500 customers. Skill Development in IT Government of India announced the National Skill Development Policy which has set a target of skilling 500 million persons by 2022. The policy

also aims at taking the advantage of demographic dividends, i.e. increasing population of working age group in India. The Department has been listed as a part of the skill development initiative and has been given a target to train 10 million persons by the year 2022 in the domain of Electronics, Information and Communication Technology. The Department has prepared a road map for achieving the set target. Cyber Law The Information Technology Act 2000, a legal framework for transactions carried out electronically, was enacted to facilitate e-Commerce, e-Governance and to deal with computer related offences. The Principal Act was amended through the Information Technology (Amendment) Act, 2008 to include provisions for new forms of cyber crimes like cyber terrorism, identity theft, child pornography, breach of confidentiality and leakage of data by intermediary and e-Commerce frauds. The Rules pertaining to sections 52, 54, 69, 69A and 69B of the Information Technology (Amendment) Act, 2008 have been notified. Cyber Security With the passage of Information Technology (Amendment) Act 2008, Indian Computer Emergency Response Team (ICERT) has been designated as Nodal agency for coordinating all matters related to cyber security and emergency response. It is now assigned with the task of oversight of the Indian cyber space for enhancing cyber protection, enabling security compliance and assurance in Government and critical sectors and facilitating early warning & response as well as information sharing and cooperation. In order to have the optimum uptime and support 24x7 operations of ICERT, initiatives have been taken to setup a Disaster Recovery site at C-DAC, Bengaluru. IT Research Academy IT Research Academy (ITRA) is a program to build a national resource for advancing the quality and quantity of R&D in IT while institutionalizing an


academic culture of IT based problem solving and societal development by closely collaborating teams of researchers and institutions having expertise in the different aspects of the chosen research or application problems. The ITRA will focus on strengthening the nation's competitiveness by expanding the R&D base in IT, especially by leveraging the large IT education sector and IT users such as Government, industry and other organizations. (mit.gov.in)

Department of Information Technology, Ministry of Communications and Information Technology, Government of India The report is available via: http://www.mit.gov.in/

India Council des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V. Independent interest group of professionals and organizations for Germany, Austria and Switzerland

NETZWERK

The India-Outsourcing-Council is an independent interest group within the German, Austrian, Swiss Outsourcing Association. The group serves as independent knowledge and business network of the Indian outsourcing industry within our region. It is a collaborative platform for professionals, organizations and companies with the goal to provide sufficient information about India as outsourcing destination.

Tasks The Council has Think-Tank character and works on a non-profit basis. Its main tasks are to: Promote Indian outsourcing destinations via events, sponsoring, publications and more. Design, plan and co- ordinate promotional activities of the group. Provide information about India as outsourcing destination for our region and markets by gathering and publishing respective information in the Outsourcing Journal. In return gather information about the German market to support business decisions of Indian partner organizations and companies.


General Chair: Ms. Anita Shukla (M.A.) has many years of experience as consultant and cross-cultural trainer with India in focus. With a strong Indo-German network in several sectors she consults German, European as well as Indian corporations and

organizations. As a German citizen with Indian roots she is very well - acquainted with both German and Indian culture. Beside her first languages German and English and various European languages she speaks Hindi, Sanskrit and Gujarati. Anita Shukla has also works published about current issues in India (IT, Outsourcing). A special emphasis of her work is the support of Indian enterprises in the German and European market. Contact: [email protected] - Web: www.brainguide.de/anita-shukla

Build an independent, outsourcing related Indian-German knowledge- and business network by making contacts with strategic partners such as organizations, local business partners, buyers and others. Membership The council is open free of charge to all members of the German Austrian Swiss Outsourcing Association (GASOA) - individuals, corporates and other organizations. Members express an interest in German-Indian co-operation and can be passive or active members. More information > www.outsourcing-verband.org

www.zusammenarbeit-mit-indern.com

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“Outsourcing India” is a special edition of the German Outsourcing Journal and

addresses the growing demand for information about India as outsourcing

destination for the German, Austrian and Swiss markets as well as for

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Kommunikation zwischen deutschen und indischen Unternehmen Eine Seminarempfehlung des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V.

KULTUR & KOMMUNIKATION

Die FCT Akademie bietet Seminare, Online Trainings und Blended Learning für die Kommunikation und Zusammenarbeit im interkulturellen Bereich an. Das Kursangebot zur Kommunikation und Zusammenarbeit mit Indern informiert über Politik, Wirtschaft, Kultur und Religionsvielfalt. Teilnehmer/ innen kennen nach Abschluss eines Kurses wichtige Verhaltensregeln, um in der Kommunikation und Zusammenarbeit typische Konflikte zu vermeiden. Die FCT Akademie bietet außerdem Präsenz- oder Online-Kurse für die Projektarbeit mit Indern an. Eines der Online Trainings (Lernen im virtuellen Klassenzimmer) vermittelt wiederum Indern notwendiges Wissen für die Zusammenarbeit mit Deutschen.

Zusammenarbeit mit Indern (Blended Learning - 6 Lerneinheiten)

Trainer: Anita Shukla (General Chair India-Council, Outsourcing Verband), Konrad Fassnacht

Modul 1: Historie, Geographie und Religionen Modul 2: Gesellschaft und Kultur Modul 3: Wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen

Live-Schaltung nach Indien zum Gespräch mit einem indischen Wirtschaftsspezialisten inkl. anschließender Diskussion

Modul 4: Wirtschaftsregionen und Standorte Modul 5: Geschäfte und Zusammenarbeit mit Indern Modul 6: Praktisches, Wichtiges und Nützliches für die Zusammenarbeit mit indischen Partnern

Präsenzworkshop mit Unternehmenstheater (1Tag)

Weitere Informationen und Kontakt: FCT Akademie GmbH Görlitzer Str. 24 75031 Eppingen Tel: 07262 6100-10 Fax: 07262 610014 [email protected] www.fct-akademie.com www.zusammenarbeit-mit-indern.com


Chancen und Herausforderungen in der deutsch-indischen Zusammenarbeit Von Anita Shukla, Beraterin und interkulturelle Trainerin, Mitglied des Vorstandes SIETAR e.V. und General Cair des India-Councils des Deutschen Outsourcing Verbandes

Business Kultur

Indien gebührt aufgrund seiner einzigartigen Entwicklung eine besondere Aufmerksamkeit. Mit seinem Wirtschaftswachstum von 8,5 % ist der Subkontinent eine der am stärksten expandierenden Volkswirtschaften der Welt. Dies wirkt sich auch positiv auf die IT– und BPO– Branche aus. Der Fachverband NASSCOM geht von einem Umsatzplus von 19,2% auf 88,1 Mrd. $ im Finanzjahr 2010/11 aus. Bis 2014/15 werden es 130 Mrd. $ sein, bei einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 14% pro Jahr. Das größte und am schnellsten wachsende Segment sind die IT- gestützten Dienstleistungen. Indien, nach einer Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney das attraktivste Outsourcing-Land für Unternehmen aus aller Welt, gewinnt auch für Deutschland, seinem wichtigsten Handelspartner innerhalb der EU, rasant an Bedeutung. Es wird eine Steigerung des Handels-volumens auf 20 Mrd. Euro Ende 2012 angestrebt. Asiens zweiter Riese hat bereits zu vielen Erfolgs-geschichten deutscher Unternehmen v.a. in der Mobilitätsindustrie beigetragen, sowohl von Global Playern als auch vom innovativem Mittelstand. Im Bereich IT gibt es noch ein großes Potential. In Deutschland nimmt der Bedarf an IT–


Spezialisten stetig zu. Der Branchenverband BITKOM sieht im Fachkräfte-mangel nach wie vor eine der größten Heraus-forderungen für die Hightech-Unternehmen. Es fehlen der deutschen Wirtschaft ca. 38.000 IT –Experten. Laut BITKOM wächst der deutsche Outsourcing-Markt 2011 bei einem Wachstum von 4,3 Prozent auf knapp 20 Mrd. Euro. Davon entfallen ca. 13 Mrd. auf das Auslagern von IT und rund 6,3 Mrd. auf das Business Process Outsourcing. BITKOM sieht Indien als einen wichtigen strategischen Partner für Deutschlands ITK-Branche. Gerade auch für mittelständische deutsche Unternehmen bieten sich fantastische Möglichkeiten. Im Jahr 2010 wurden ITK-Hardware, ITK-Services und Consumer Electronics im Wert von 652 Millionen Euro aus Indien importiert, die deutschen Exporte nach Indien lagen bei 400 Millionen Euro. Trotz der erkennbaren Vorteile, enormen Chancen und der Tatsache, dass indische IT-Unternehmen mittlerweile mehr in deutsche bzw. deutsch-sprachige Mitarbeiter investieren, gibt es noch immer diverse Herausforderungen zu überwinden. Studien belegen, dass interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter entscheidend zu erfolgreichen Outsourcing-Projekten bzw. zu einer effektiven Zusammenarbeit mit indischen Partnern beiträgt. Zwar wird der hohe Level an Fachwissen und die Einhaltung von Qualitätsstandards gelobt. Kulturelle Unterschiede und Kommunikationsprobleme können jedoch vor allem in den Anfangsprojekten zu unerwartet hohen Zusatzkosten und zu Missver-ständnissen, Effizienzverlusten sowie zur

Projektverzögerung führen. Auch die hohe Fluktuation der Mitarbeiter kann eine Kooperation erschweren. In Interviews hielten indische Befragte den Einfluss kultureller Unterschiede in der Zusammenarbeit generell für weniger entscheidend als deutsche Interviewpartner. Indische und deutsche Befragte achteten auf unterschiedliche kulturelle Faktoren bzw. stuften unterschiedliche Faktoren als wichtig bzw. sehr wichtig ein. Z.B. betonten Deutsche die Wichtigkeit der kulturellen Faktoren Hierarchie und persönliche Initiative; Inder hingegen die Faktoren Entscheidungsprozess und Etikette. Worauf Mitglieder einer Kultur Wert legen, mag für Vertreter einer anderen weniger wichtig sein. Deutsche kritisieren bei ihren indischen Partnern häufig das stetige Ja-Sagen statt konstruktiver Kritik, mangelnde Eigeninitiative, das häufige Überschreiten von Terminen, ein stures Festhalten an Spezifikationen sowie starre Hierarchien. Interkulturelle Schulungen bereiten auf das jeweilige Land vor und können Teilnehmer für unterschiedliche Prägungen sensibilisieren. In der Kommunikation gilt es z.B. zu beachten, dass Inder anders als Deutsche einen beziehungs-orientierten, oft sehr impliziten, kontextabhängigen Kommunikationsstil pflegen. Ein indisches Ja ist nicht immer ein deutsches Ja, sondern manchmal ein


höfliches Nein, das die Beziehung stabil halten soll. Ein Konditional oder keine Antwort zu bekommen bedeutet sehr häufig Nein. In der schriftlichen Kommunikation erwartet z.B. der deutsche Mitarbeiter von seinem Kollegen in Indien eine knappe Beantwortung seiner Fragen und erhält eine lange Email mit vielen Zusatzinformationen, die für ihn nicht gleich erkennbar sind.

Ein Verständnis der eigenen Kultur bildet die Basis für eine effektive interkulturelle Zusammenarbeit. Elementare deutsche Kultur-standards sind eine ausgeprägte Sach - und Regelorientierung, direkte Kommunikation /Wahrhaftigkeit, die Tendenz, sich nicht in die Angelegenheiten anderer einzumischen, verinnerlichte Kontrolle, eine starke Zeitplanung sowie die Trennung von Beruf und Privatem. Der deutschen Faktenkultur steht auf indischer Seite eine auch im Business wirkende ausgeprägte Beziehungskultur gegenüber, dem deutschen direkten

Kommunikationsstil entsprechend auf der indischen Seite ein indirekter Kommunikationsstil. Es existieren ebenso unterschied-liche Vorstellungen von Führung und Hierarchie. Dies führt häufig in Konflikt-situationen zu Missverständnissen und Spannungen. Indische Unternehmen, welche die Notwendigkeit erkennen, ihre Mitarbeiter in Seminaren auf die deutsche Unternehmenskultur und so auf inter-kulturelle Projekte vorzubereiten, um Kundenansprüche erfüllen zu können, werden langfristig erfolgreich sein. Um im Projekt-management mit deutsch-indischen Teams Missver-ständnissen und

Konflikten vor-zubeugen bzw. diese effektiv anzugehen, kann ein kultureller Dolmetscher (Cultural Agent) hinzugezogen werden. Dieser Experte, zu dem eine tragfähige Vertrauensbasis existiert, hilft, die Handlungen von Menschen einer fremden Kultur zu verstehen und die Komplexität der oft unbewusst bleibenden Regeln und Normen einer Kultur zu vermitteln.

Die Autorin: Anita Shukla (M.A.) ist seit vielen Jahren als Beraterin und interkulturelle Trainerin mit dem Schwerpunkt Indien tätig. Sie berät sowohl deutsche, europäische als auch indische Unternehmen, hat zu aktuellen Themen Indiens wie IT und Outsourcing publiziert und leitet das India Council des Deutschen Outsourcing Verbandes. Ferner ist sie im Bundesvorstand der interkulturellen Organisation SIETAR e.V. Deutschland für den Bereich Wirtschaft zuständig. Als Deutsche mit indischen Wurzeln ist sie mit der deutschen und indischen Kultur bestens vertraut. Neben ihren Muttersprachen Deutsch und Englisch sowie mehreren europäischen Sprachen spricht sie Hindi, Sanskrit und Gujarati. Kontakt: [email protected] Web: www.brainguide.de/anita-shukla


Erfolgreiche rechtliche Durchführung von Auslagerungsvorhaben nach Indien, unter Würdigung der kulturellen Unterschiede Ein Beitrag von Jan Schneider, Rechtsanwalt, Fachanwalt für IT-Recht, Partner der Anwaltskanzlei SKW Schwarz und Experten-mitglied im Deutschen Outsourcing Verband e.V.

RECHT & VERTRAG

Für die rechtliche Begleitung und Durchführung von Outsourcingprojekten haben sich Vorgehensmodelle etabliert, mittels welcher sich Auslagerungsvorhaben jedweder Größenordnung unter Würdigung der jeweiligen Besonderheiten handhaben lassen. Auch für das Outsourcing von IT-gestützten Geschäfts-prozessen und anderen IT-Dienst- bzw. Werkleistungen nach Indien lassen sich diese Vorgehensmodelle erfolgreich anwenden - wenn man die kulturellen Unterschiede berücksichtigt. Bereits bei der Planung umdenken Die Besonderheiten des indischen Outsourcing-Marktes spielen für hiesige Unternehmen bereits bei der Planung des Auslagerungsvorhabens und bei der Auswahl des Outsourcing-Anbieters eine wichtige Rolle. Der indische IT-Dienstleistungsmarkt ist gewaltig. Global operierende Outsourcing-Riesen wie IBM und SAP finden sich direkt neben großen

indischen Playern wie Infosys und Tata Consultancy Services. Die Konkurrenz der Anbieter untereinander ist mittlerweile erheblich - dies insbesondere, seitdem der US-Markt wohl weitgehend gesättigt sein dürfte und die Anbieter zunehmend neue Märkte erschließen müssen, um die eigene Dienstleistungs-Maschinerie am Laufen zu halten. Dieser Umstand steigert für die Anbieter häufig das Erfordernis eines aggressiven Preiskampfes, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Ist der Kunde aber erst einmal gewonnen und die Zusammenarbeit etabliert, so ist bisweilen zu beobachten, dass der indische Anbieter die - je nach Leistungsgegenstand: mehr oder weniger starke - Abhängigkeit des Kunden zu einer Nachverhandlung der wirtschaftlichen Parameter nutzen möchte. Spätestens zum Ende der Auslagerung, wenn die Leistungen auf einen anderen Anbieter übertragen oder im Wege des Insourcings wieder in die eigene Verantwortung genommen werden sollen, schlägt eine starke Abhängigkeit des Auftraggebers häufig finanziell zu Buche.


Für ein erfolgreiches Offshoring nach Indien kann für das deutsche Unternehmen daher ein grundlegendes Umdenken erforderlich sein: Während sich hiesige Unternehmen bei Auslagerungsvorhaben häufig recht zügig auf einen Anbieter fokussieren und sodann nach dem "alles aus einer Hand"-Grundsatz die Verantwortung gezielt auf diesen Anbieter übertragen, kann es bei einem Offshoring nach Indien vorteilhaft sein, sowohl bei der Auswahl des Anbieters als auch bei der Durchführung des Outsourcing-Vorhabens mehrere Anbieter im Blick zu behalten. Die Durchführung eines Bieterverfahrens bringt für den Auftraggeber dabei in aller Regel wichtige Erkenntnisse und Vorteile. Für größere Auslagerungsvorhaben ist eine gezielte Bieterauswahl fast schon unverzichtbar. Hierbei sollte das deutsche Unternehmen nicht nur die Angebote mehrerer indischer Anbieter einholen und sorgfältig vergleichend prüfen, sondern hiernach in einem nächsten Schritt mit mindestens zwei bevorzugten Anbietern parallel vertiefende Gespräche führen. Idealerweise findet dieser Auswahlprozess erst dann seine Beendigung, wenn mit diesen Anbietern zumindest weitestgehend eine Einigung hinsichtlich aller relevanten fachlichen, kaufmännischen und

rechtlichen Parameter gefunden wurde. Dazu gehört auch die vollständige Verhandlung eines durch das deutsche Unternehmen vorzugebenden Outsourcing-Vertrags mit den bevorzugten Anbietern. Denn der Erfolg des Offshorings bestimmt sich in aller Regel auch wesentlich durch die Qualität der vertraglichen Abreden. Die Durchführung eines solchen "Bieterwettbewerbs"

ist häufig aufwändig und kostenintensiv. Bei sorgfältiger und konsequenter Durchführung rechnet er sich für den Auftraggeber aber so gut wie immer. Die parallele Verhandlung mit mehreren Anbietern hält zudem die Wettbewerbssituation zwischen diesen Anbietern lange aufrecht. Dabei sollte der Auftraggeber bei allen Erwartungen an die Kostenseite aber auch ein Verständnis dafür entwickeln, wann für die indischen Anbieter die Möglichkeiten des Entgegenkommens ausgeschöpft sind. Wird ein Anbieter durch die Wettbewerbssituation über Gebühr zu wirtschaftlichen Zugeständnissen gedrängt, darf es den Auftraggeber nicht überraschen, wenn dieser Umstand im Rahmen der Vertragsdurchführung früher oder später auf ihn zurückfällt, indem der Anbieter während der Projektdurchführung jede sich ihm bietende Möglichkeit zur Nachverhandlung der kaufmännischen Parameter nutzt. Soweit es der Auslagerungsgegenstand erlaubt, kann es der richtige Weg sein, die Leistungen - beispielsweise Softwareentwicklungsarbeiten - auf mehrere indische Anbieter auszulagern, also mit mehr als einem Anbieter in ein Outsourcing-Vertragsverhältnis einzutreten. Durch eine solche Dual- oder gar Multi-Vendor-Strategie kann die Abhängigkeit des Auftraggebers von einem einzelnen Anbieter verringert und die Motivation der fortwährend konkurrierenden Anbieter gesteigert werden. Nicht zuletzt trägt die Vermeidung einer Single-Vendor-Strategie auch dem Umstand Rechnung, dass die vergleichsweise unsichere politische Lage in den zahlreichen Regionen Indiens Auswirkungen auf die lokal ansässigen Anbieter haben kann, die sich für deutsche Unternehmen langfristig kaum vorhersehen lassen. Persönliche Zusammenarbeit frühzeitig etablieren und pflegen Möglichst früh im Auslagerungsprojekt, idealerweise bereits im Rahmen der Verhandlungen mit den bevorzugten Anbietern, sollte der hiesige Auftraggeber eine wichtige Besonderheit der


indischen Kultur verstehen und berücksichtigen: Die enge Zusammenarbeit der Geschäftspartner auf persönlicher Ebene hat in der indischen Kultur einen enormen Stellenwert. Während hierzulande eine rein fachliche Zusammenarbeit der Projektbeteiligten Usus ist und der darüber hinausgehende Kontakt allenfalls einmal in einem gemeinsamen Geschäftsessen gipfelt, sind Aufbau und Pflege des persönlichen Umgangs der beteiligten Personen miteinander zwingender Bestandteil der indischen Geschäftskultur. So bestimmt sich beispielsweise das Ansehen eines indischen Mitarbeiters durchaus auch durch seinen geschäftlichen Umgang. Indem der indische Kollege geschätzte Mitarbeiter eines bekannten westlichen Unternehmens zu seinem Umgang zählt, diese beispielsweise auch zu privaten Veranstaltungen mitbringt, steigert er unter seinen indischen Verwandten, Freunden und Kollegen seinen eigenen Stellenwert. Wer diesem Umstand im Rahmen der interkulturellen Zusammenarbeit durch eigenes Engagement Rechnung trägt, steigert die Motivation der indischen Kollegen und leistet einen wichtigen Beitrag zu einer guten Zusammenarbeit im Projekt. Sowohl deutsche als auch indische Unternehmen initialisieren daher für die beteiligten Mitarbeiter nicht selten regelrechte "Austauschprogramme". Für eine erfolgreiche Durchführung des Outsourcing-Projektes kann das nur empfohlen werden. Bei gegenseitigen Besuchen vor Ort beim Vertragspartner erhalten die Projektbeteiligten Einblicke in die unterschiedlichen Kulturen und lernen den Umgang mit den jeweils anderen Verhaltensweisen. Ein so etabliertes gutes Miteinander erleichtert die Durchführung des Auslagerungsprojektes ganz erheblich. Den Verhandlungspartner verstehen Der Weg von den ersten Gesprächen über rechtliche Details bis zum verbindlichen Abschluss des Outsourcing-Vertrags mit einem indischen Anbieter gestaltet sich für deutsche Unternehmen häufig ungewohnt komplex und zeitintensiv. Der Grund hierfür liegt insbesondere in der streng

hierarchischen Struktur indischer Unternehmen und in dem Ehrgeiz und Perfektionsdrang der indischen Manager. So ist es durchaus üblich, dass Zusagen der indischen Verhandlungsdelegation nach Verlassen des Verhandlungstisches auf höherer Hierarchieebene in Frage gestellt oder gar revidiert werden. Die in der Hierarchie nachrangenden Mitarbeiter haben dann keine andere Möglichkeit, als die Entscheidung ihres Vorgesetzten in eine weitere Verhandlungsrunde zu tragen. Erschwerend kommt hinzu, dass man bei der Einhaltung von Liefer- und Gesprächsterminen durch den indischen Partner grundsätzlich mit Verspätungen rechnen muss. Für indische Geschäftsleute bedeutet das weder Desinteresse, noch fehlenden Respekt, sondern ist schlicht Ausdruck der typisch indischen "subjektiven Zeiteinteilung". Der hieraus insgesamt resultierende Verhandlungsprozess kann für westliche Unternehmen bisweilen frustrierend sein. Er lässt sich aber im Allgemeinen gut bewältigen, wenn man mit der erforderlichen Umsicht und Konsequenz vorgeht. Zu Beginn der - wann immer möglich: persönlich zu führenden - Gespräche gilt es für das deutsche


Unternehmen, innerhalb der indischen Verhandlungsdelegation den Hauptentscheidungsträger zu identifizieren und sich - auf gleicher Hierarchieebene - um eine gute geschäftliche Beziehung zu diesem zu bemühen. Auch wenn die Vertragsverhandlungen bisweilen anstrengend oder gar zäh verlaufen: Für ruppige Verhandlungsmethoden ist in aller Regel kein Platz. Indische Geschäftsleute sind höfliche Menschen mit guten Manieren, und schätzen Gleiches bei ihren Gesprächspartnern. Vor Beginn der Verhandlungen sollte das deutsche Unternehmen eine klare Vorstellung davon haben, innerhalb welcher kaufmännischer und rechtlicher Mindestparameter sich der Vertragsschluss zwingend bewegen muss. Mögliche "Deal Breaker" sollten vorab identifiziert und dem Anbieter frühzeitig kommuniziert werden. Im Übrigen bedarf es für die Verhandlungen eines gewissen Maßes an Flexibilität. Weil indische Unternehmer tendenziell dazu neigen, vertragliche Bedingungen detailliert und ausufernd zu verhandeln, führt das konsequente Beharren auf der eigenen Position häufig nicht zu dem erhofften Erfolg. Erst angemessene Zugeständnisse - die freilich innerhalb der vom deutschen Auftraggeber vorab identifizierten Mindestparameter liegen müssen - führen in aller Regel Schritt für Schritt zu einem Verhandlungsergebnis, mit dem beide Parteien letztlich zufrieden sein können. Die in jeder Verhandlungsrunde getroffenen Vereinbarungen sollten seitens des Auftraggebers

unbedingt schriftlich protokolliert und dem Anbieter zur - ebenfalls schriftlichen - Bestätigung übermittelt werden. Häufig lässt sich der Anbieter hierdurch in einem gewissen Umfang disziplinieren und die Anzahl der Verhandlungsrunden zumindest reduzieren. Gleichwohl sollte man - aus den oben dargestellten Gründen - es nicht per se als Affront ansehen, wenn ein bereits bestätigter Verhandlungsstand in der nächsten Runde vom Anbieter wieder hinterfragt wird. Konsequente Gestaltung des Outsourcing-Vertrags Die kulturellen Unterscheide haben erheblichen Einfluss auf die Gestaltung des - unbedingt unter Geltung deutschen Rechts abzuschließenden - Outsourcing-Vertrags. Demgemäß bedürfen die für das "herkömmliche" Outsourcing etablierten Vertragswerke einiger Anpassungen. So bedingt beispielsweise die hierarchische Struktur indischer Unternehmen eine sorgfältige und umfassende Beschreibung der Projektorganisation im Vertrag. Für jede Hierarchieebene bis hin zu dem obersten Eskalationsgremium sollten Ansprechpartner und Ablauf der Kommunikation detailliert festgelegt werden. Dabei gilt grundsätzlich, dass die deutschen und indischen Mitarbeiter jeweils auf der gleichen Ebene miteinander kommunizieren. In der Regel ist es sinnvoll - und entspricht den indischen Gepflogenheiten - bei E-Mails an indische Mitarbeiter deren Vorgesetzen in Kopie zu setzen. Eine etwaig erforderliche Eskalation sollte aber zunächst innerhalb des eigenen Unternehmens erfolgen, bevor sodann - nun auf der nächsten Hierarchieebene - der gleichrangige Ansprechpartner beim Anbieter angesprochen wird. Eine solche vertragliche Beschreibung der Kommunikationswege und -modalitäten und hiernach deren strikte Einhaltung erscheint westlichen Unternehmen häufig als starrer und unliebsamer Formalismus. Für eine störungsfreie Kommunikation im Transitionsprojekt und hiernach bei der laufenden Leistungserbringung ist die Einhaltung der Kommunikationsregeln dennoch dringend zu empfehlen.


Unverzichtbar: Leistungsbeschreibung und Qualitätsparameter Die vertragliche Festlegung der Aufgaben des Anbieters in Form detaillierter Leistungsbeschreibungen und verbindlicher Qualitätsparameter hat für Outsourcing-Vorhaben nach Indien einen mindestens ebenso großen Stellenwert, wie für das "herkömmliche" Outsourcing. Zwar ist das Leistungsniveau indischer Outsourcing-Anbieter durchaus beachtlich. Jedoch führen Unterschiede in Ausbildung, Kultur und Sprachverständnis nicht selten zu einem in Details unterschiedlichen Verständnis der Vertragspartner von dem, was Gegenstand der Leistungserbringung sein soll. Durch eine präzise, vollständige und verständliche Beschreibung der vom indischen Anbieter zu erbringenden Leistungen lassen sich derartige Unstimmigkeiten mindestens auf ein Minimum reduzieren, idealerweise vollständig vermeiden. Unverzichtbar ist auch die vertragliche Festlegung des indischen Anbieters auf die Einhaltung verbindlicher Qualitätsparameter und deren Absicherung durch "schmerzhafte" Strafzahlungen. Zum einen ist der Einfluss des Auftraggebers auf die Qualität der Leistungserbringung bereits aufgrund der erheblichen Entfernung ein geringer. Zum anderen verfügen indische Outsourcing-Anbieter nicht immer über ausgefeilte Qualitätssicherungs-Prozesse, wie sie in vielen westlichen IT-Unternehmen bereits seit Langem etabliert sind. Diese qualitativen Risiken können durch die Vereinbarung leistungsbezogener Pönalen auf Vertragsebene wirksam abgesichert werden. Dabei kann weitgehend auf die etablierten Service Level Agreements zurückgegriffen werden. Da indische Outsourcing-Anbieter immer noch eine erhebliche Rendite erzielen, sind die Anbieter auch durchaus in der Lage, sich zu signifikanten Pönalen zu verpflichten. Auch diesbezüglich ist es für das deutsche Unternehmen wichtig zu wissen, wo die tatsächliche Schmerzgrenze des Anbieters liegt. Soweit als möglich, sollte die Beschreibung der vom Anbieter zu erbringenden Leistungen ohne Bezug auf konkrete Mitarbeiter des Anbieters erfolgen. Denn die

hohe Mitarbeiterfluktuation ist eine andauernde Herausforderung der indischen Outsourcing-Industrie, die sich auch mit den Mitteln der Vertragsgestaltung nicht vollständig greifen lässt. Deutsche Unternehmen müssen sich daher darauf einrichten, dass wichtige Mitarbeiter des Vertragspartners während der Vertragsdurchführung womöglich zu einem Konkurrenzunternehmen wechseln. Für den Outsourcing-Vertrag bedeutet dieses Risiko das Erfordernis, die namentliche Benennung eines für das Gelingen des Projektes bedeutsamen "Kernpersonals" auf das notwendige Minimum zu beschränken. Hinsichtlich eines solchen, überschaubaren Personenkreises sollten im Vertrag Regelungen vorgesehen werden, die einem Wechsel dieser Personen möglichst entgegenwirken. Das können Pönalen sein, die im Fall der Überschreitung einer vereinbarten "Abwanderungsquote" vom Anbieter zu zahlen sind, oder auch die Festlegung von Anreizen, die der Anbieter seinem Kernpersonal bieten muss. Im Übrigen sollte man dem Anbieter in einem angemessenen Rahmen einen Austausch von Mitarbeitern gestatten. Dabei ist unbedingt im Vertrag klarzustellen, dass ein solcher Austausch nicht zu Lasten des Auftraggebers gehen darf - weder in wirtschaftlicher, noch in qualitativer Hinsicht. Soweit es der Gegenstand des Outsourcings erlaubt, kann die vertragliche Gestaltung eines Know-How-Transfers


den Risiken der Mitarbeiterfluktuation entgegenwirken. Bei der Festlegung der zeitlichen Parameter im Rahmen des Projektplans sollte neben dem abweichenden Zeitverständnis der indischen Mitarbeiter auch der Umstand berücksichtigt werden, dass Verzögerungen im Projekt nicht selten in der mangelhaften Infrastruktur des Landes oder in Hürden der indischen Bürokratie begründet liegen. Ein aus hiesiger Sicht ambitionierter Zeitplan wird für den indischen Anbieter daher häufig schlicht nicht einzuhalten sein. In der Regel kommt es dem Projekt eher zugute, wenn bei der zeitlichen Gestaltung des Projektablaufes ein gewisser Raum für unvorhersehbare Verspätungen berücksichtigt wird. Risikobereich Datenschutz Auch bei Auslagerungsvorhaben nach Indien stellen sich die im Outsourcing bekannten rechtlichen

Herausforderungen der Vereinbarung, Einrichtung und Aufrechterhaltung eines den hiesigen gesetzlichen Anforderungen genügenden Datenschutzes. Aus Sicht der deutschen Datenschutzbehörden fehlt in Indien ein

angemessenes gesetzliches Datenschutzniveau. Damit ist die Übermittlung von personenbezogenen Daten durch deutsche Unternehmen an den indischen Anbieter nur dann zulässig, wenn dieser in seinem Unternehmen ausreichende, d. h. den Anforderungen des Bundesdatenschutzgesetzes genügende, technische und organisatorische Maßnahmen zum Datenschutz nachweislich etabliert und aufrechterhält, und weiter das so erreichte Datenschutzniveau dem Vertragspartner auch auf vertraglicher Ebene zusagt. Für die vertragliche Gestaltung des Datenschutzes kommt neben der Etablierung und Zusicherung sogenannter Binding Corporate Rules insbesondere die Aufnahme der EU-Standardvertragsklauseln in den Outsourcing-Vertrag in Betracht. Diese innerhalb der Europäischen Union anerkannten Vertragsklauseln definieren, soweit sie inhaltlich unverändert vereinbart werden, einen vertraglichen Mindeststandard für den Datenschutz, der auch hierzulande im Sinne eines ausreichenden Datenschutzniveaus anerkannt ist. Soweit die Parteien inhaltliche Änderungen der Klauseln vornehmen möchten, müssen diese allerdings von der Aufsichtsbehörde genehmigt werden, was die Vertragsverhandlungen erheblich verzögern kann. Auf vertraglicher Ebene ist die Etablierung des von dem deutschen Gesetzgeber geforderten Datenschutzes für die meisten Auslagerungsverfahren gut lösbar, muss allerdings mit großer Sorgfalt und bestmöglicher vertraglicher Präzision erfolgen. Diesbezügliche Fehler der Vertragsgestaltung können für den deutschen Auftraggeber erhebliche negative Konsequenzen haben. Diese reichen von der Festsetzung von Bußgeldern durch die zuständige Datenschutzbehörde über eine teilweise oder gar vollständige Untersagung der Auslagerung bis hin zu einer strafrechtlichen Verfolgung der verantwortlichen Personen. Zur Vermeidung derartiger Konsequenzen sollte auch ein Verfahren vereinbart und etabliert werden, nach welchem der Anbieter in wiederkehrenden, z. B. jährlichen Abständen die Einhaltung der technischen und organisatorischen Maßnahmen zum Datenschutz nachweist. Die Kulturunterschiede auch bei der Vertragsdurchführung berücksichtigen


Ist der Outsourcing-Vertrag schließlich zwischen den Parteien verbindlich geschlossen, so sollte auch die Übertragung der Leistungen auf den indischen Anbieter im Rahmen des Transitionsprojektes und die sich hieran anschließende weitere Vertragsdurchführung unter Berücksichtigung der dargestellten kulturellen Unterschiede erfolgen. Auch wenn es anfangs häufig als umständlich erscheint, sollten die definierten Regeln der Kommunikation unbedingt eingehalten werden. Die Erfahrung zeigt vielfach, dass spontane Änderungen des Kommunikationsweges beim indischen Vertragspartner mindestens zu Irritationen, schlimmstenfalls zu erheblichen Missstimmungen und in der Folge zu deutlichen Verzögerungen des Projektes führen. In aller Regel spielt sich die Einhaltung der Kommunikationsregeln innerhalb weniger Wochen ein und bereitet dann keine Umstände mehr. Soweit nicht bereits im Rahmen der Bieterauswahl oder der Vertragsverhandlungen geschehen, sollten sich zu Beginn der operativen Zusammenarbeit nun unbedingt auch die Projektteams persönlich kennenlernen. Häufig spricht der indische Anbieter frühzeitig eine Einladung aus. Andernfalls sollte diese vom deutschen Auftraggeber kommen. Ist die deutsche Delegation einer Einladung nach Indien gefolgt, sollte die Einladung der indischen Kollegen nach Deutschland nicht lange auf sich warten lassen. Immens wichtig ist aus Sicht des deutschen Unternehmens weiter die sorgfältige und kontinuierliche Begleitung und ggf. Kontrolle der Leistungserbringung des Anbieters. Indische IT-Spezialisten sind in aller Regel durchaus um eine sorgfältige Einhaltung der vereinbarten Leistungsanforderungen bemüht. Allerdings werden Leistungsbeschreibungen in aller Regel nicht hinterfragt - auch nicht im Falle von Unvollständigkeiten oder Missverständnissen. Schlechtleistungen fallen daher häufig erst bei der nächsten Meilenstein-Abnahme auf - und lassen sich dann kaum mehr ohne zeitliche Verzögerung des Projektes korrigieren. Um diesem Risiko vorzubeugen,

sollten mehrfach pro Woche Telefonkonferenzen der jeweiligen Teams und mindestens quartalsweise Zusammenkünfte der Team- bzw. Projektleiter erfolgen. All das wurde idealerweise bereits im Outsourcing-Vertrag detailliert festgelegt. Treten bei der Zusammenarbeit Unstimmigkeiten auf - was aufgrund der kulturellen Unterschiede und der Brisanz eines Offshoring-Vorhabens kaum vermeidbar sein wird - ist auf deutscher Seite Umsicht geboten: Offene Kritik ist in Indien verpönt und führt daher im Projekt schnell dazu, dass sich der kritisierte Mitarbeiter vor den Kopf gestoßen fühlt. Ohnehin bieten Themen wie offene Kritik oder fehlender Respekt für indische Mitarbeiter ein weitaus größeres Konfliktpotential, als Mängel oder


Verspätungen der Leistungserbringung. Derartige Schieflagen im Projekt sollten seitens des deutschen Auftraggebers daher nicht nur mit der gebotenen Konsequenz, sondern möglichst auch unter Rücksichtnahme auf das indische Verständnis eines guten Miteinanders adressiert werden.

Der Autor: Jan Schneider berät Anbieter und Anwender in allen Teilbereichen des IT-Rechts. Sein Tätigkeitsspektrum reicht von der rechtlichen Strukturierung und Betreuung „klassischer“ IT-Projekte wie Systemintegrationen und Outsourcing bis hin zu der Beratung bei der Gestaltung, dem Vertrieb, der Erbringung und der Nutzung von Cloud Services und anderer IT- und TK-Dienste. [email protected] www.skwschwarz.de


Geschäfte mit Indien - Synergien nutzbar machen!

KOOPERATION

Deutschland und Indien: Zwei Kulturen die unterschiedlicher nicht sein könnten. Doch auch wenn den „pedantischen Deutschen“ und den „unstrukturierten Inder“ auf den ersten Blick nicht viel verbinden mag, kann eine Zusammenarbeit sehr fruchtbar sein. Wie ist das möglich? Indem die aus den Unterschieden beider Kulturen resultierenden Synergie-Effekte genutzt werden! Des Deutschen Planung ist des Inders‘ Flexibilität! Während deutsche Projekte durch akribische Planung und die Analyse aller, auch nur im Entferntesten denkbarer Probleme charakterisiert sind, sehen indische Unternehmen eine Problemanalyse nicht zwangsläufig als Teil der Projektplanung. Getreu dem Motto „Verschwende nicht Deine Zeit mit der Suche nach Hindernissen, vielleicht ist keines da.“ (Franz Kafka), zerbrechen sie

sich erst dann den Kopf über ein Problem, wenn dieses auch tatsächlich eingetreten ist. Die durch das Unterlassen einer Analyse von theoretischen Problemen gesparte Zeit und Energie investieren sie in andere Aufgaben. Deutsche Strukturiertheit vs. indische Kreativität! Deutsche begegnen Schwierigkeiten problem-orientiert. Dabei werden Fragen gestellt wie: Woher kommt was Problem? Wie konnte es dazu kommen? Und vor allem: Wer ist schuld? Inder hingegen sind eher lösungsorientiert. Sie konzentrieren sich auf ihr Ziel und die ihnen zur Erreichung dessen zur Verfügung stehenden Ressourcen! Mit einer schier grenzenlosen Kreativität finden sie Lösungswege, die dem eher problemorientierten Deutschen vielleicht zu abwegig oder gar unmöglich erschienen.

Geschäftige Sachlichkeit oder persönliche Geschäfte? In Deutschland ist es normal zwischen Geschäftlichem & Privatem zu trennen. Der Abschluss eines Geschäfts wird zumeist allein auf sachliche Kriterien gestützt. Anders in Indien, wo die Beziehungsebene mindestens genauso wichtig ist wie die sachliche Ebene. Hier wird sich ein (potenzieller) Geschäftspartner immer zunächst nach der Familie erkundigen oder über Themen aus Sport und Weltpolitik diskutieren wollen, bevor er „zur Sache“ kommt. Auch zwischen Geschäftspartnern soll die Chemie schließlich stimmen.


Deutsche mögen Spielraum - Inder klare Ansagen! Deutsche Mitarbeiter lieben es in ihrer Arbeit einen gewissen Spielraum zu haben und erwarten daher keine Schritt-für-Schritt Anleitung zur Durchführung von Projekten. In der indischen Kultur hingegen spielt Hierarchie eine übergeordnete Rolle. Entsprechend erwarten indische Mitarbeiter in der Regel klare Anweisungen von ihrem Vorgesetzten. Sie sind dankbar dafür, dass er ihnen Anregungen gibt, den Zeitplan und Projektverlauf überwacht und klare Aufträge erteilt. Es ist offensichtlich, dass ein gewissenhafter Projektleiter hier der Schlüssel zum Erfolg ist. Mit der Betrachtung der größten Unterschiede zwischen beiden Kulturen,

wird deutlich, dass Geschäfte zwischen deutschen und indischen Unternehmen zur beiderseitigen Zufriedenheit verlaufen können. Alles was notwendig ist um eine lukrative und für beide Seiten vorteilhafte Geschäftsbeziehung aufzubauen, sind eine offene Haltung, ein Bewusstsein für die kulturellen Unterschiede und die Bereitschaft dem anderen auch kulturell ein Stück entgegen zu kommen.

Autor: Jennifer Kiefer, ehem. Business Manager Germany Suyati


Outsourcing Finance & Accounting to India for SMBs - 5 steps to making FAO work for you

BEST PRACTICE FAO

To outsource or not? Now it’s your turn to dwell on that classic question! As the chief executive or CFO of a successful SMB, you have been following the news, and wondering if your organization is ready to outsource – and outsource which processes. You have seen enough success stories; of companies transforming their complete Order-to-Cash or Procure-to-Pay cycles, reducing working capital, saving 30-40% on costs etc.; but seen a few disasters too, to have decided to go ahead – with caution. Global FAO Scenario As per Everest Group, of the total FAO contracts exceeding USD 4 Billion annually 55 percent of it is offshored to India, which accounts for more than 60 percent of all FAO FTEs. With the largest pool of skilled resources, and process maturity accruing from the established IT industry, India is by far the most preferred destination for FAO – and the fastest

growing. The growth is driven by companies looking at outsourcing for a combination of reasons:

Cost savings Fixed to variable cost structure On-demand scalability On-demand adaptability On-demand access to varied skills Access to innovative technologies Standardization & Best-practices adoption Better Governance and Decision Support Freeing-up internal bandwidth for more

strategic activities

An SMB running F&A processes inhouse would find it hard-pressed to match, on a sustained basis, the efficiencies and best-practices of a competitor with an FAO partner. But SMBs mostly have kept away in the initial outsourcing wave, which was led by the Billion $ club and the concept of Shared Services. This is about to change quickly, with the advent of new-generation FAO service providers. The Everest Group estimates the opportunity for FAO to be in the


USD 150-200 Billion range, with hardly 5% being addressed currently. This will be realized when service providers start working with the SMBs, with appropriately lightweight and agile business frameworks. BPaaS (Business process as a service), with its irresistible plug-and-play like proposition, is poised to act as the catalyst that will make it easy for SMBs to realize the opportunities from FAO – without the heavy investments that was part of the first generation outsourcing. FAO: Technology and Processes Apart from BPaaS, Workflow Engines, Document Management Systems, OCR (optical character recognition), BPM (business process management) and Analytics Tools (with attendant Data Warehousing) – connected to the ERP – define the mainstay of the technology landscape in FAO. Around 50% of new FAO contracts in 2010 had a technology augmentation component, which works to fill the gaps in the existing ERP/Non-ERP systems of the client, and adding new capabilities. Even if we are ready with FAO 2.0, focusing on

business transformation and end-to-end processes, currently the bulk of outsourcing consists of transactional processes: Accounts Receivables, Accounts Payables and General Ledger – followed by Fixed Assets, Payroll and Tax. If your organization is planning to test the waters, F&A outsourcing benefits can start with a simple document scanner and an FTP server also, or with just a remote login access to your accounting system. In other words, one doesn’t need a Bugatti Veyron if the requirement is intra-city commuting – in fact, it would be a pain to run and manage. Apart from services, the FAO service providers mostly offer IT capabilities too, which allows you to think bigger and address processes in an end-to-end manner. For example, Procure to Pay (P2P) cycle. Here, you can have vendor management system, online reverse-bidding and e-procurement, EDI-based ordering, supplier contract management etc. But getting down to brass tacks, as someone evaluating outsourcing F&A for the first time, how should you go about ensuring that you get what is right for your organization?


Step 1: Self Assessment & Outsourcing Strategy Your outsourcing strategy and approach would depend on a multitude of factors like: Current comfort level with outsourcing, existing investment on IT Systems, language of business communication, compliance requirements, future growth projections, size, and complexity of F&A operations. The current status of internal processes is also a factor, but the service provider can be given the mandate of ‘Fix and Ship’ or ‘Ship and Fix’, instead of just transitioning the process. Of course, if the processes are already well-defined, it makes the transition smoother and quicker. Most service providers also provide consulting help to assess the readiness of your processes and other factors, and recommend the best-fit outsourcing roadmap. So, it might be a good idea to get the service providers involved at an early stage, unless these capabilities exist in-house. A good idea would be to go for a Pilot project as part of the outsourcing approach. This allows faster and focused organizational learning while minimizing the risks. Further, a Pilot is possible with very low tech requirements. An important criterion at this point itself is the buy-in from the relevant members of your organization. The Sponsor or Champion of the outsourcing program has to be someone senior, preferably with executive powers. The outcome of this step should allow you to build the business case for outsourcing, and come up with an RFP (request for proposal) if required. Step 2: Prepare a Comprehensive Agreement/Contract This is not so much for legal purposes, as for understanding how the outsourcing arrangement will work, and having it laid down in black and white. A good contract will detail out the outsourcing

process, responsibilities, project plan and timelines, reporting and escalations, risk management, change management, performance metrics, service levels (SLA), governance mechanism, termination terms, renewal terms, YoY performance metrics improvement targets etc. This step will also ensure that all possible risks are identified and a mitigation strategy is in place before beginning. Depending on your comfort level and understanding with the FAO partner that you have chosen, the contract may be prepared before the Pilot, or after. If your organization is not experienced with outsourcing, then the learning from the Pilot can be useful when evaluating or adapting the contract. A mature FAO partner would probably have the contract framework ready. In fact, the Proposal itself would include most of the details. The outcome of this step is that you have a ‘hit-the-floor’ documented plan – before the rubber meets the tarmac. Step 3: Run a Pilot A Pilot is like dating before deciding to get married. It will help you in two major ways – building trust and comfort levels with your FAO partner while assessing their capabilities, and secondly, it’ll progress your organization on the learning curve to more complex outsourcing arrangements.


Even if the Pilot is being run prior to the final agreement, depending on the scale of the Pilot, it’s a good idea to have some sort of project management plan and metrics in place. Everything relevant that can be measured should be measured for the “Before” and “After” analysis. And for best results, it’s required for both sides to work together towards the common goal. It’s quite easy to get into sparring mode when things don’t go as planned (and it’s almost certain), but with a more cooperative working relationship with your FAO partner, the relationship will give much better returns. It’s crucial that the team from your side is clearly identified and given express responsibilities. Strong project management skills go a long way in avoiding or minimizing wastage of time and effort. Outsourcing partners too prefer working with client teams who understand and follow project management principles. The Pilot is not complete without the analysis phase. The observations and learning should be documented. Problems encountered should go through an RCA (root cause analysis) process. If it seems like a lot of work at the beginning, don’t worry, it’ll save you many times that time and money later on. The target outcome of this step is a confident team, ready and eager to take on bigger challenges.

Step 4: Process Transitioning Once the learning from the Pilot has been imbibed, and the contract has been finalized, it’s time to start transitioning the process (es). The main components of the process transition would be:

1. Process Mapping & Design: “As Is” and “To Be”

The processes can be also shipped on an As Is basis, and then re-engineered/fixed once it is stabilized on the provider’s side. But if process documentation does not exist, it is strongly recommended that it is done at the beginning of the transitioning. 2. Systems & Technology aspects

Depending on how the outsourcing is being done, there may be quite a bit of IT work involved, or none. For example, if you’re planning to move to the SP’s (service provider) platform, then migration of data etc. could be an involved task, and would need to be analyzed and planned. Similar attention has to be paid in cases where the outsourcing arrangement includes technology augmentation (add-ons). But, if you’re planning on retaining your own systems, then all that may be required is to setup a simple document imaging and transfer system (FTP server can do the basic job), with VPN/remote access given to the SP, and a process tracking and reporting system.


3. Knowledge Transfer (KT)

This is a standard activity, which ensures that Tacit knowledge of the client-specific aspects of the process are not missed out by the SP. Best to follow a structured and recorded/documented approach to KT. 4. Transition Plan

Once the process details and the inputs from KT sessions are captured, the detailed transition plan should lay down the sequence, the timelines, the acceptance criteria, the training plan, the IT/Systems deployment and migration plan etc. 5. Acceptance Testing

For safer transitioning, you might want to run the outsourced process in redundant mode - both at your end and at the SP’s end for some period. Once the acceptance criteria have been fulfilled,

then the client-side process is switched off. 6. Overall Project Management

The whole transition process should follow a robust project management framework which will look at resource requirements, resource allocation, planning, tracking, reporting, escalations etc. To manage the IT interventions, you may need to have a separate workstream if these are a bit complex. Simple, smaller processes may dispense with a lot of the rigorous project management activities, especially when working with a matured team.

Step 5: Governance & Improvement This phase kicks in once the new process passes the acceptance criteria, and is stable. The service levels need to be monitored, as also the target performance metrics. Most SPs would provide you with a Dashboard to make the monitoring easier. The performance incentives payout or penalties should depend on the performance metrics and SLA adherence, and this requires the metrics to be unambiguous and clearly measurable. Governing a stable, unchanged process is simpler. The complexity comes in when process re-engineering, or change due to statutory requirements etc. is needed. Then, you need to have a change management process to ensure that the change is smooth and effective. Another aspect to be considered is if you wish to change your SP at any point of time. Apart from the commercial terms, included in the initial contract, you need to make sure that there are no hidden ‘Lock-In’ factors. Best to ask that up-front in the RFP stage, or put it down explicitly in the contract. Risk Management Apart from other common project risks, a tricky issue when outsourcing is what happens to your existing


personnel. There is a risk that once the intent to outsource has been announced, your best resources might leave immediately – taking most of the critical and tacit knowledge with them. Some companies offer a stay-on bonus to such resources, others may also employ Knowledge Management systems to capture the tacit knowledge. An important aspect that you

Author: Subham L Chakravarty , Director at StruFin - Subham is a management consultant with over 10 years of cross-functional experience spanning strategy, operations, consulting and business development. He has executed international consulting engagements in Europe and APAC, and is also an accomplished business analyst with experience of solution design, process engineering, and outsourcing management. Subham has earned his B.Tech. (Mech) from NIT Jallandhar, and MBA from

IIM Calcutta with majors in Finance and Strategy. He is also a Mathematics Olympiad rank holder. Contact: [email protected] Web: www.StruFin.com

need to consider when setting up the outsourcing arrangement is the control and responsibilities demarcation between you and the SP. At one extreme is a situation where only the trained manpower is provided by the SP, but managing them and the process is done by the client. On the other end is where the complete responsibility rests with the SP, and the client manages via SLA and metrics. The potential benefit from

outsourcing, especially when working with a mature SP, is generally more in the second scenario. But, it is something that needs careful consideration. Whichever might be your final approach to outsourcing your F&A processes, following these simple steps should go a long way in ensuring that you are firmly in the driver’s seat and on a successful journey.

Infografik indische Exporte weltweit


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Deutscher Outsourcing Verband e.V. - Der Outsourcing Verband ist unabhängiger Partner von Anwendern, Beratern und Anbietern zu den Themen Business Process Outsourcing, IT-Outsourcing und Shared Services in der DACH-Region. Die weitere Entwicklung des Marktes für Outsourcing-Leistungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ist eine der wichtigsten Aufgaben des Verbandes. Stephan Fricke [email protected] wwww.outsourcing-verband.org

OutCome PR Agency - OutCome is a full service agency, specialized in designing, adjusting and executing effective communication strategies for outsourcing businesses. We help you to efficiently position your expertise and services! OutCome carries out commercial activities of the German Austrian Swiss Outsourcing Association r.s. and is publisher of the German / English Outsourcing Journal. Magdeburg, Budapest Tel. +36706131053 [email protected] www.outsourcing-marketing.org

Das Deutsche Outsourcing Journal ist ein Informations-angebot rund um die Themen Business Process Outsourcing, Shared Service Center sowie IT Outsourcing und für all diejenigen, die sich intensiv oder weniger intensiv, zurzeit oder erst in Zukunft, mit diesen Themen beschäftigen. [email protected] wwww.outsourcing-journal.org

We are a consulting firm specializing in Marketing 3.0, Social Media Analytics and Innovation Management. With comprehensive experience in marketing and social media analytic we work with our clients to develop pro-active, robust and gen-Y marketing organizations. We help optimize marketing channel mix to develop and execute e-commerce and social media strategies. With a network and operational spread across Germany, Switzerland and Austria (GSA), Brazil and India we are best placed to advice our clients about markets, opportunities and capabilities in these geographies. Innoplexus Germany Ludwig Herr Strasse 54

70806 Kornwestheim Herr Gunjan Bhardwaj, +49 7154 9657928 [email protected] www.innoplexus.com

Wissen ist der Treibstoff für die Zukunft. Mit Leidenschaft verfolgen wir das Ziel, sofort anwendbare Kompetenzen zu vermitteln. Im Zentrum steht dabei der geschäftliche Mehrwert für unsere Kunden. Denn Weiterbildung soll sich lohnen. Für die Teilnehmer unserer offenen Seminare, Online Trainings und Blended-Learning-Angebote wollen wir Karrierebegleiter sein. Dabei steht Individualität an erster Stelle. Bei uns erwarten Sie aktuelle und praxisorientierte Inhalte sowie moderne Lernmethoden und spannende Lerntechnologien. Darauf können Sie sich verlassen! FCT Akademie GmbH Görlitzer Str. 24 75031 Eppingen Tel: 07262 6100-10 Fax: 07262 610014 [email protected] www.fct-akademie.com

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StruFin helps you manage your business processes at world standards - enhancing your global competitiveness and business velocity while managing risks. Our consulting services guide the transformation, whereas our outsourcing and automation services help you maintain your KPIs at par with the best. Our clients look at StruFin as their trusted business partner through their evolving phases of growth and transformation. We leverage the core competencies developed in FAO services to help improve and automate processes in Operations – using both industry standard BPM platforms as well as custom-developed solutions. In our outsourcing services, ownership is the key factor: we value the trust our clients put in us, and take complete responsibility for the outsourced processes - giving you the confidence you like having. StruFin has inhouse German language experts experienced in transitioning processes and training agents. StruFin is capable of handling outsourced processes completely

in German language. Frau Kirti Vaidya (German) [email protected] www.strufin.com

SKW Schwarz ist eine unabhängige deutsche Anwaltskanzlei. Beraten werden Unternehmen von inhaber-geführten Firmen bis zu börsennotierten Aktiengesell-schaften sowie Privatmandanten auf allen wesentlichen Gebieten des nationalen und internatio-nalen Wirtschaftsrechts. Mit Büros in Berlin, Düsseldorf, Frankfurt/ Main, Hamburg und München ist SKW Schwarz an wichtigen Wirtschaftsstandorten mit insgesamt rund 100 Anwälten vertreten. Langjährige Mandatsbezie-hungen sind Beleg für den auf Kontinuität fokussierten Stil von SKW Schwarz. Gleichzeitig dokumentiert die Expertise beispielsweise für Medien- und Entertainmentrecht, IT-Recht, Internet und E-Business, dass

SKW Schwarz bei aktuellen und Zukunftsthemen nicht nur Schritt hält, sondern mit gestaltet. Jan Schneider [email protected] www.skwschwarz.de

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Wir bedanken uns für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Ausgabe:

Frau Anita Shukla

Frau Angela Portner

Herr Artur Strasser

Herr Debjit D. Chaudhuri

Frau Doris Wolpert

Herr Gaurav Tripathi

Herr Gunjan Bhardwaj

Herr Jan Schneider

Frau Jennifer Kiefer

Herr Pranjal Neog

Herr Subham L Chakravarty

The Indian Ministry of Communication & Information

Technology


Herausgeber: Deutscher Outsourcing Verband e.V. Deutsches Outsourcing Journal Konzept: Stephan Fricke Redaktion: Stephan Fricke Anita Shukla [email protected] Lektorat / Editors: Angela Portner Doris Wolpert Umsetzung & Design: Agentur OutCome – PR & Communications in Outsourcing [email protected] www.outsourcing-marketing.org Anzeigen: Stephan Fricke +36706131053 [email protected] Im Auftrag des Deutschen Outsourcing Verbandes e.V. Lumumbastr 14 39126 Magdeburg [email protected] www.outsourcing-verband.org Copyright: Deutscher Outsourcing Verband, e.V. (DOV), Outsourcing Journal - Alle Rechte vorbehalten. All Rights Reserved. March 2012


Outsourcing INDIA - special edition of the Outsourcing Journal (German/English)

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