Organ kont-larande-jobring-bergenholtz

Organisering för

kontinuerligt

lärande

Ove Jobring

Josefin Bergenholtz

© 2007 Proficiens Management AB

www.proficiens.se

[email protected]

http://www.proficiens.se/

mailto:[email protected]

Organisering för kontinuerligt lärande – Jobring & Bergenholtz

2 © 2007 Proficiens Management AB – får fritt nedladdas och dupliceras mot angivande av källa

E-post: [email protected] Hemsida: www.proficiens.se

INTRODUKTION 3

PRESENTATION AV KAPITLEN 4 PRESENTATION AV FÖRFATTARNA 5

KAPITEL 1: FRÅN KLASSISK TILL DYNAMISK ORGANISERING 6

INLEDNING 6 INDUSTRIALISMEN OCH KLASSISK ORGANISERING 7

Hierarkisk struktur av funktioner 8 Fokus på aktiviteten 9 Strävan efter korta transaktioner 11 Organisationsdesign – Klassisk organisering 11

ÖVERGÅNGEN 12 Förändrade villkor 12 Förändring i företag och organisationer 14

MARKNADEN OCH DYNAMISK ORGANISERING 15 Funktion blir en Resurs 17 Fokus på resultatet 19 Från korta transaktioner till långvariga relationer 20 Organisationsdesign – Dynamisk organisering 22

KAPITEL 2: IT OCH UTBILDNING – KLASSISK ORGANISERING 24

INLEDNING 24 UTBILDNINGSSTRATEGI INOM FÖRETAG 26

Steg 1: Att fastställa kompetensgapet 28 Steg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webben 30 Steg 3: CMS - Competence Management Systems 30

TRADITIONELL UTBILDNING ÅTERSKAPAS 31 EN EFFEKTIV UTVECKLING? 36

KAPITEL 3: IT OCH LÄRANDE – DYNAMISK ORGANISERING 39

INLEDNING – EN ANEKDOT 39 DRIVKRAFTER FÖR NYA FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILL KOMPETENSUTVECKLING OCH LÄRANDE 41

1. Dynamiska organisationer kräver kontinuerligt lärande 42 2. Nya förhållningssätt till lärande och kunskap 45 3. IT som reflexiv, ömsesidig kraft 48 Organisationsdesign – IT och lärande 53

KAPITEL 4: KONTINUERLIGT OCH INTEGRERAT LÄRANDE 56

INLEDNING 56 UTVECKLINGSOMRÅDEN 57

1. Nätverk och erfarenhetsutbyte 59 2. Stöd för utveckling av problemlösningsförmåga 60 3. Utvärdering, självvärdering och utvecklingssamtal 62 4. Feedback på resultat 64 5. Verksamhetsrelaterad information 65

SAMMANFATTANDE KOMMENTARER 67

REFERENSER 69




Introduktion

Under det senaste decenniet har stora framsteg gjorts inom informationsteknologin.

Retoriken kring informationsteknologins potential kan se olika ut men spänner över i

stort sett alla områden i samhället. IT lyfts idag fram som en lösning på en rad pro-

blem. Man förutspår att IT på flera olika sätt kan bidra till ökad sysselsättning samt

ökad tillväxt, välfärd och livskvalitet. Informationsteknologins påverkan på samhället

i stort samt för enskilda individer har gett upphov till såväl positivt laddade visioner

som misstro och farhågor av olika slag.

Vad gäller teknologi för lärande är det e-learningbegreppet som fått mest uppmärk-

samhet. Begreppet e-learning har använts på ett flertal olika sätt, men vad de s.k. e-

learningföretagen mestadels har satsat på är skräddarsydda, interaktiva kurser som

utnyttjar datorns möjligheter att presentera multimedia. Den allmänna retoriken kring

interaktiv multimedia har varit att bild, ljud och text kan kombineras och därmed sti-

mulera flera sinnen, vilket ofta har framställts som en pedagogisk vinst i sig. Ett annat

vanligt förekommande argument för införandet av informations- och kommunika-

tionsteknologi i utbildningssammanhang är att tekniken möjliggör flexibilitet vad

gäller tid, rum och studietakt. Retoriken kring e-learning har i mångt och mycket

handlat om att lärande och kompetensutveckling kan bli mer kostnadseffektivt och

samtidigt mer lustfyllt.

Vi kommer i denna bok problematisera och undersöka vilka antaganden om lärande

som ligger till grund för de satsningar på e-learning som gjorts och görs inom organi-

sationer och företag idag. Diskussionen är även kopplad till det faktum att vi lever i en

ständigt föränderlig omvärld, vilket under senare år har påkallat organisatoriska för-

ändringar inom flera sektorer i samhället. Idag talar man om att den klassiska organi-

sationen, som är statisk och hierarkisk till sin karaktär, alltmer tvingas ersättas av dy-

namiska och nätverksbaserade organisationsmodeller. När verksamheter utgår från ett

s.k. klassiskt organisationsperspektiv tenderar även IT-stödd kompetensutveckling

och lärande att implementeras enligt en mycket traditionell syn på lärande. Vi tror att

en traditionell syn på lärande och kompetensutveckling i praktiken kommer att mot-

verka utvecklingen av nya dynamiska organisationsformer.

Traditionell utbildning förstärks och återskapas med dagens möjligheter till interaktiv

multimedia där datorn tar rollen som förmedlare av ett fördefinierat innehåll. Behovet

av att kontrollera företagets ”kunskapsstatus” resulterar i olika former av IT-baserade

Competence Management Systems (CMS). Frågan är om kunskap verkligen går att

mäta och kontrollera på detta sätt. Idag är kompetensutveckling i lika hög grad en

fråga om att lära sig metoder och förhållningssätt för hur man ska arbeta och utveck-

las i sin yrkesroll. Arbetets utförande och lärandets former hänger intimt samman och

är inte längre skilda aktiviteter. Begrepp och företeelser som arbetsintegrerat lärande

och nätverk för lärande och utveckling är idag vanligt förekommande.




Införandet av e-learning och IT-system är kostsamt, vilket i sig borde vara en anled-

ning till att stanna upp och reflektera kring förhållningssätt och strategier för kompe-

tensutveckling och lärande. Hur ser lärande ut i dagens dynamiska organisationer?

Finns det alternativa modeller och förhållningssätt till lärande som passar bättre i da-

gens föränderliga värld – den värld där individer ständigt förväntas utvecklas och för-

kovra sig för att möta arbetslivets krav? Vad säger nutida pedagogisk forskning om

lärande? Hur kan vi på bästa sätt utnyttja modern informations- och kommunikations-

teknologi för utveckling och lärande i dagens organisationer?

Presentation av kapitlen I boken lyfter vi fram ett antal faktorer och drivkrafter till förändring av organisatio-

ners struktur och de förhållningssätt till lärande och kompetensutveckling som idag

råder.

I kapitel 1 presenteras två former för organisering av verksamhet - klassisk och dyna-

misk - samt de grundläggande principer och förhållningssätt som dessa organisations-

former bygger på.

Kapitel 2 behandlar kopplingen mellan klassisk organisering och de nya former för

IT-stödd kompetensutveckling – ofta kallad e-learning - som vänder sig till företag

och organisationer.

Mot bakgrund av vad som kännetecknar klassiska organisationer och traditionell ut-

bildning presenterar vi i kapitel 3 ett alternativt synsätt till organisering och lärande.

Vi visar på dagens drivkrafter för förändring av organisationer och hur man genom att

betrakta lärandet som deltagande i sociala praktiker och gemenskaper kan fokusera på

alternativa strategier för kompetensutveckling och lärande i arbetslivet.

I kapitel 4 ger vi förslag på utvecklings- och fokusområden som ligger i linje med

både de krav som dynamiska organisationer kräver och de synsätt till lärande som

idag börjar vinna alltmer mark.

Appendix: Fem frågor till ledare i IT-tider

I uppsatsen belyses olika aspekter, med beröring till bokens tema, hur IT kommer att

förändra våra organisationer, och vilka nya krav det medför för våra ledare och chefer.




Presentation av författarna Ove Jobring forskar om lärgemenskaper på nätet och digitala kompetensförsörjnings-

system. Här är verksam vid Institutionen för Arbetsvetenskap Göteborgs universitet.

Han kommer ursprungligen från Handelshögskolan i samma stad, där han har forskat

inom organisationsvetenskap och för en tid även varit projektansvarig för IT-

användning inom utbildningen. Han har nyligen avslutat ett större forskningsprogram

om mötesplatser och lärgemenskaper på nätet: OLC-programmet (Online Learning

Communities) vid IT-universitetet och KK-stiftelsens tidigare forskningsprogram

LearnIT.

Hemsidor med mer info:

Oves hemsida: http://www.proficiens.se/ove

Forskningsinformation: http://www.olcresearch.net/olc/

Josefin Bergenholtz har en filosofie magisterexamen i pedagogik med inriktning mot

tillämpad IT från IT-universitetet i Göteborg. Hon har vid samma universitet varit

verksam i forskningsgruppen OLC, Online Learning Communities, och har flera års

erfarenhet av pedagogiskt arbete; främst undervisning i engelska och datorkunskap

inom vuxenutbildning.




Kapitel 1: Från klassisk till dynamisk organisering

Inledning För inte så länge sedan fanns det ett ämne som kallades långtidsplanering. Ämnet

upphörde i princip under mitten av 70-talet. Bakgrunden var att vi under 1950- och

60-talet hade haft en kraftig ekonomisk tillväxt. De ekonomiska förutsättningarna för

organisationer och verksamheter var artskilda om vi jämför med idag. Miljön var för-

hållandevis stabil och framförallt var den i någon mån förutsägbar. Prognostisering

och antaganden hade en relativ hög tillförlitlighet. Resursrikedomen var hög och

marknaden var öppen och mottaglig för nya initiativ och produkter. Det är ingen till-

fällighet att begrepp och forskningsområden som "långtidsplanering" utvecklades un-

der den här tiden. Det var ett uttryck för dåtidens förutsättningar att driva verksamhet.

Begreppet förutsägbarhet är centralt. Så länge miljöbetingelserna var förutsägbara

kunde vi bygga organisationer anpassade efter de villkor som var observerbara och

fastställbara. Sådana miljöer var, och är, sannolikt ekonomier stadda i tillväxt - eko-

nomier som genererar en kontinuerligt ökande efterfrågan. Genom förutsägbarheten

tydliggjordes sålunda kraven, liksom relationen mellan organisationen och dess om-

givning.

Då, när framtiden inom vissa gränser, var förutsägbar gjorde man detaljplanerade

marknadsplaner. I det stora företagets marknadsstaber planerade man kampanjer, ut-

vecklade produkter, gjorde informationsblad, utformade annonskampanjer och man

bestämde, långt i förväg, priser för produkter i kampanjer. Det fungerade alldeles ut-

märkt. Men ungefär i mitten av 80-talet fungerade arbetssättet inte lika bra längre.

Mycket snabbt, kanske samma dag som kampanjen började eller dagarna innan, kom

konkurrenterna med samma eller likartade produkter. Kanske hade de till och med

lägre priser. Vem kunde då sälja det centralt färdigutformade och standardiserade

produkterna? Vem hade då användning av centralt bestämda priser? Konkurrenternas

snabba agerande och bemötande på marknaden är just en sådan faktor som skapar

oförutsägbarhet och gör det svårare att planera verksamheten som man gjorde förr.

Idag skapar man förutsättningar för ett lokalt agerande. Man ger resurser och stöd för

lokala avdelningar att själva utforma kampanjer, t.ex. genom förtryckta förslag till

annonser. Lyhördhet för den lokala marknaden är väsentlig, och små snabba kampan-

jer som rycker initiativet på markanden blir ledord för agerandet. Det skapar en förän-

derligt och oförutsägbar marknad, vilket figuren nedan försöker illustrera.




Figur 1.1: Organisationsutveckling över tid

Figuren ovan är schematisk och visar en generell utveckling under 1900-talet. Tidslin-

jens ”veck” avser att illustrera turbulens i form av förändring. Denna turbulens blir

alltmer intensiv över tiden. Vi går från stabila perioder till alltmer föränderliga tider. I

stabila tider kan vi planera, medan vi i föränderliga tider måste utveckla vår förmåga

att möta eller reagera på utvecklingsförloppen. I figuren presenteras två organisa-

tionsformer; den hierarkiska organisationen samt nätverksorganisationen. Verklighe-

ten är naturligtvis mer komplicerad än vad figuren gör gällande, men den fungerar för

att visa de grundläggande karaktärsdragen i respektive organisationsform. I de följan-

de avsnitten kommer vi att presentera och diskutera ovan nämnda organisationsformer

och tydliggöra deras kännetecken genom att utveckla de begrepp som anges under

respektive organisationsform i figuren ovan.

Industrialismen och klassisk organisering I ett organisatoriskt perspektiv är vi fortfarande djupt förankrade i industrialismen och

det som en av dess upphovsmän - Taylor - representerade. Vi ska här inte rekapitulera

hela industrialismens historia, men vi kommer däremot att beskriva några av industri-

alismens centrala egenskaper som hierarkisk struktur av funktioner, fokus på aktivitet,

korta transaktioner, central koordinering och utförande lokalt.




Figur 1.2: Centrala egenskaper Hierarkin

I kapitel 2 kommer vi sedan att försöka visa på hur dessa organisatoriska drag lever

kvar och återskapas i vår användning av IT – i synnerhet för kompetensutveckling och

lärande.

Hierarkisk struktur av funktioner

Under den industriella eran växte marknaden hela tiden vilket ledde till en kraftfull

produktcentrering. För att kunna förse marknaden med produkter i den takt som efter-

frågan krävde delades arbetet upp och organiserades enligt ”löpandebandprincipen”.

Man eftersträvade en så effektiv produktionsprocess som möjligt. Produktionen i före-

tagen organiserades kring den tekniska processen. I denna process utgick man från ett

antal olika funktioner. Dessa funktioner representerades av de fysiska beståndsdelar-

na, råmaterialen, och framförallt de maskinella eller manuella processerna för att sätta

samman produkterna. En typisk funktion i produktionen kan vara ”montering av detalj

A på detalj B” - en fysiskt tydligt avgränsad aktivitet i produktionsprocessen. Såväl

aktivitetens innehåll och karaktär som tidsåtgången för att utföra densamma kunde

variera högst avsevärt beroende på vilken funktion vi menar.

I den klassiska organiseringen ser man dock inte enbart på produktionsprocessens

avgränsade aktiviteter som funktioner. Exempel är funktioner som ”försäljning” och

”marknadsföring” vilka kan pågå kontinuerligt över tid. Definition av och fokus på

funktioner i en organisation medför ett hierarkiskt organisationsperspektiv. Det hie-

rarkiska synsättet kan enkelt presenteras med hjälp av det traditionella organisations-

schemat (se figur nedan).

Figur 1.3: Organisering av funktioner i form av hierarki




Figuren visar en klassisk organisering av funktioner. Det kan vara en produktionsav-

delning under vilken återfinns två olika produkter, och under dem i sin tur kan det

förekomma olika moment i tillverkningsprocessen, kanske som avdelningar för mon-

tering, målning och förpackning.

Centreringen kring funktioner har en rad konsekvenser för hur vi organiserar och le-

der verksamheter. En sådan konsekvens är att man i den hierarkiskt framställda funk-

tionsmodellen inte på ett naturligt sätt kan visa eller infoga kunder eller andra externa

partners. ”Kund” kan ju aldrig vara en funktion i ett hierarkiskt organisationsschema,

hur mycket man än ritar, men däremot är ”kundbearbetning” en relevant funktion.

Ofta medför en uttalad funktionsorientering även ett produktcentrerat fokus i företaget

- vilket är helt naturligt - ju mer vi ser organisationen som ett antal funktioner desto

mer ser man även organisationen som något som producerar för att sälja till ”dom”.

Det är inte ovanligt att ju längre in man tränger i en organisation, eller om så vill ju

längre bort från kunden man befinner sig, desto mer abstrakt blir språket som medar-

betarna använder för att beskriva kunderna. I ett försäkringsbolag, som vi genomförde

ett projekt tillsammans med, talade försäljarna om kunderna vid personnamn. Lite

längre bak i försäljningsorganisationen talade man om kunder, och längst bort, där

man även arbetade med produktutveckling, talade personalen om kunderna som ”be-

ståndet”. Det centrala är emellertid att om vi mentalt bär på ett intresse att producera

en produkt så effektivt som möjligt så skapar det naturligtvis fokus kring själva pro-

duktens produktionsprocess, och inte ett kundfokus i sig.

Fokus på aktiviteten

Ett rimligt antagande är att en organisation och inte minst dess ledare, alltid strävar

efter att vara så effektiv och produktiv som möjligt. Varje organisation, oavsett om det

är en fabrik eller skola, har en begränsad mängd resurser som måste utnyttjas effek-

tivt, i något avseende eller utifrån någons intresse. De aktiviteter som utförs i varje

funktion måste, med andra ord, vara så effektiva som möjligt.

Aktivitet kan mätas på olika sätt. I industrialismens barndom utveckla-

des förfinande metoder för att mäta och precisera aktiviteter. Den vanligaste formen

var det amerikanska MTM-systemet – Method- Time Measurement. Braverman

(1977) beskriver innebörden så här:

Den speciellt tidsenhet som används i detta system kallas TMU (tidmätningsenhet) och

den är lika med en hundratusendels timme, eller sex tiotusendels minut eller 36 tusendels

sekund. Ett lättfattligt begrepp om storleken av en TMU får man om man håller i minnet

att det går 28 TMU på en sekund. TMU har möjliggjort en noggrannhet i fråga om tidsvär-

dena som gör systemet användbart för praktisk industriell arbetsmätning. Grundrörelsen

Sträcka har t ex kunnat uppdelas och tabuleras för olika föremål i olika lägen på avstånd

varierande från en engelsk tum (25,4 mm) till trettio tum. Tidsåtgången för Sträcka kan

utom för små och stora föremål och för olika avstånd tabuleras med hänsyn till om det är

fråga om att sträcka handen till ett isolerat föremål eller ett föremål som ligger blandat




med andra, vidare om föremålet har ett fixerat och invant läger eller om detta läge varierar

något från en arbetscykel till en annan. När man exempelvis sträcker handen till ett före-

mål vars läge varierar något från fall till fall men i ett speciellt mätningsögonblick befinner

sig 508 mm från handen, blir tidsåtgången 18,6 TMU eller 0,6696 sekund, alltså inte två

tredjedels sekund vilket skulle ge 0,6666 sekund. Vikten av denna differens illustrerar ex-

perterna med att påvisa att den under loppet av en dag kommer att uppgå till tre sekunder,

eftersom rörelsen Sträcka upprepas av en arbetare tusentals gånger under hans arbetsdag.

(s. 154)

Ju mer avgränsad, nedbruten och väldefinierad aktiviteten gjordes, desto lättare var

det att bestämma bearbetningstiden och därmed även dess kostnad. Aktivitetens utfö-

rande skulle därför vara så begränsad som möjligt. Att skruva i en skruv skulle t.ex.

inte koordineras eller samordnas med andra aktiviteter utan bestämmas som en egen

och avskild aktivitet.

Fokus på aktiviteten och uppdelning av arbetet gav då en effekt, med mycket stor be-

tydelse för det sätt på vilket vi organiserar verksamhet, nämligen att man inte skulle

tala med varandra. Det var till och med så att samtal var en belastning. Vi skulle inte

samarbeta, vi skulle inte samtala, och framförallt skulle vi inte koordinera vårt arbete

med arbetskamrater eller kollegor. Det sköttes av en samordnande och koordinerande

planeringsfunktion. Detta i sin tur ger en andra effekt, som är en viktig organisatorisk

princip nämligen att en lokal aktivitet alltid koordineras genom en överordnad funk-

tion. Det ena ger ju det andra. Om vi själva inte kan samordna vårt arbete så måste ju

det göras av någon annan. Det i sin tur medförde att den enskilde, i egenskap av sin

funktion och satt att utföra sin aktivitet, aldrig hade något ansvar för arbetets resultat.

Ansvaret fanns ju i den övergripande koordinerande funktionen.

Det ovan nämnda förhållningssättet speglas i de honnörsord och centrala begrepp som

används i den klassiska organisationen; trånga sektorer i förädlingskedjan, flaskhal-

sar i produktionen, volym, skalfördelar, logistik, täckningsbidrag för producerade och

försålda enheter samt effektivisering och optimering av förädlingskedjan är några

exempel som speglar vilka problem och utvecklingsmöjligheter som man fokuserar på

i den funktions- och aktivitetsstyrda organisationen.

I en organisation med ett uttalat funktionsperspektiv löser man kriser genom att kost-

nadsrationalisera genom de traditionella och befintliga institutionella former som man

är van vid och där man vet hur systemet beter sig. Variationer i efterfrågan, gränslös

organisation och kundinflytande betraktas här som besvärande för effektiviteten. Som

grundprincip råder en integrerad, samlad, hierarkisk organisation. Standardisering och

specialisering präglar organisationens målsättningar och samordning sker på övergri-

pande planeringsnivåer.

Den uppdaterade läsaren kanske protesterar: Det där är ju ändå historia. För flera de-

cennier sedan fann vi ju att hierarkin var en ineffektiv organisation. Vi började prata

om processer och vi har länge talat om lokalt ansvar. Idag talar vi ju om processen och

industriell organisation, vilket inte är någon annat än en lokal koordinering av produk-




tionsprocesser, varför det blir viktigt med att medarbetare talar med varandra, och

gemensamt tar ansvar för sin lokala del samtidigt som mellannivåerna i hierarkin för-

svinner i allt högre grad. Det är dock inte så enkelt att ändra våra historiska sediment.

Litteraturen i ämnet organisatorisk förändring söker ständigt bryta gamla mönster och

beteenden men också förklara varför vi gör som vi gör och varför vi oftast upprepar

trygga pålitliga ageranden. Som vi längre fram kommer att visa, kan man i flera fall se

hur gamla mönster och beteenden återuppstår i den moderna utvecklingen av IT för

kompetensutveckling och lärande.

Strävan efter korta transaktioner

Ett tredje kännetecken för klassisk organisering är att man strävar efter korta transak-

tioner. I princip innebär detta att ju mer specialiserad och standardiserad en vara eller

tjänst är desto ”kortare” är transaktionen och desto mindre värde i form av service

ingår så att säga i produkten. Att gå in i en butik, prova och sedan köpa en kostym går

relativt snabbt. Kundens relation till fabrikören och butiken och dess personal kan

vara i det närmaste obefintlig. Transaktionen i denna situation är kort. Om kunden

däremot går till en skräddare som tar mått, provar och skräddarsyr kostymen så utgör

denna tjänst en ”längre” transaktion. Transaktionen bygger på en förtroendefull rela-

tion mellan kunden och skräddaren. I det första fallet står den ekonomiska transaktio-

nen i centrum, i det senare är sociala relationen central.

Om innehållet i en relation mellan två parter är entydig eller ”kort”, som för standar-

diserade varor och tjänster, uppstår vad vi skulle vilja kalla ett transaktionsorienterat

beteende. I en klassisk organisation förhåller man sig då till marknaden (kunder och

leverantörer) utifrån ett ”vi och dom”- förhållande – Vi erbjuder ”dem” en produkt.

Ett sådant förhållningssätt innebär oftast strävan efter standardisering och specialise-

ring av varor och tjänster som endast kräver korta transaktioner och därmed även små

kostnader för varje transaktion.

Kring det här förhållandet har forskningen skapat en s.k. transaktionsteori (Coase,

1937; Williamsson, 1975). Utgångspunkten i den neoklassiska teorin, där transak-

tionsteorin hör hemma, är att priserna på marknaden styr produktionen och konsum-

tionen och därmed också fördelningen av resurser i en organisation. Begreppet trans-

aktionskostnad används då för att ange när och under vilka omständigheter organisa-

tioner väljer att prioritera vissa utvecklingsåtgärder framför andra. Följaktligen kallar

man relationsintegrerande åtgärder för transaktionsinvesteringar. Betoningen i teorin

ligger på kostnader för att umgås. För att kunna arbeta effektivt anpassar sig företa-

gen, enligt den nationalekonomiska modellen, till varandra. Transaktionernas antal

ökar och man får en stabilare relation. Kostnaden för varje transaktion minskar.

Organisationsdesign – Klassisk organisering

Föregående avsnitt syftade till att belysa att klassisk organisering är starkt präglat av

ett hierarkiskt perspektiv där fokus ligger på funktioner, aktiviteter och transaktioner.

Det hierarkiska perspektivet präglas även av standardisering och specialisering av

produkter och tjänster, vilket i sin tur innebär en strävan efter korta transaktioner.




I den hierarkiskt skapade organisationen sker koordinering och samordning av verk-

samheten centralt (på en hierarkiskt överordnad nivå) medan utförandet sker lokalt.

Detta innebär att de underliggande, lokala funktionerna och medarbetarna som utför

aktiviteterna inom dessa, i princip inte har något ansvar för eller kontakt med de övri-

ga funktionerna i organisationen. Man har inte heller något direkt ansvar för hur sam-

ordningen ska ske. Produktionen genomförs genom detaljerade funktioner i vilka man

bestämt hur arbetet ska utföras. Ledningen av verksamheten fokuserar på och kontrol-

lerar de aktiviteter som utförs, d.v.s. att medarbetarna utför sitt avgränsade moment i

produktionskedjan inom den tidsram som är satt.

Organisationsdesign enligt detta hierarkiska perspektiv kan sammanfattas enligt föl-

jande:

Senare kommer vi, i kapitel 2, att visa hur den klassiska organisationsdesignen har

kopplingar till användningen av informationsteknologi för kompetensutveckling och

lärande. Vi kan redan nu avslöja att en del av tankegången handlar om att företrädare

som organiserar verksamheter med ett funktionsperspektiv även kommer att organise-

ra IT och lärandet på samma sätt. Vi gör som vi gjort förut och det som vi känner till.

IT kommer därför att i en sådan organisation förstärka tendenser som i sig motverkar

utvecklingen av en dynamisk och konkurrenskraftig organisation. Det motsatta anta-

gandet gäller, att om man verksamhetsföreträdarna redan organiserar efter en dyna-

misk princip kommer även IT användas på ett sådant sätt att det nyskapar verksamhe-

ten.

Övergången

Förändrade villkor

Vi byggde vårt samhälle på förutsägbarhet och stabilitet. En första signal att den oför-

änderligt stabila tillvaron inte längre var stabil kom vid oljekrisen 1973. Det var som

ett uppvaknande. Sådant som västvärlden sedan länge tagit för givet var inte längre

självklart. Sedan dess har det händelser inträffat som både överraskat och förvånat,

inte minst planekonomiernas fall under slutet av 80-talet.

Klassisk organisationsdesign

- Hierarkisk struktur av funktioner

- Fokusering på aktivitet

- Korta affärstransaktioner

- Koordinering centralt

- Utförande lokalt




Utvecklingen går i många avseenden mycket snabbt. En ständigt föränderlig omvärld

skapar en oförutsägbar framtid. Det som kännetecknar denna omvärld är bl.a. att ut-

budet av varor och tjänster är mycket stort samtidigt som efterfrågan är begränsad.

Inbrytningar på marknaden sker på bekostnad av någon annan. Stabiliteten och där-

med förutsägbarheten har minskat genom att tillväxten reducerats och konkurrensen

hårdnat. Ett litet tillväxtutrymme skapar instabilitet och osäkerhet kring marknadens

agerande.

Det avgörande är emellertid inte att stabilitet förbytts till föränderlighet utan det fak-

tum att den föränderliga omgivningen ställer olika krav på dem som har till uppgift att

organisera verksamheter. En kund, eller en grupp av kunder, är inte som tidigare ett

kollektiv med ett visst predestinerat beteende. Homogenitet i efterfrågan har ersatts av

heterogenitet och därmed är beteendet betydligt mycket svårare att förutse. Komplexi-

teten uppstår med andra ord inte bara av föränderligheten i sig, utan av att förutsäg-

barheten i det närmaste försvunnit. Vi får en kontinuerligt pågående process, där or-

ganisatörer frenetiskt söker efter förutsägbara och synbara utvecklingslinjer efter vilka

vi kan utveckla organisationsformen.

Ett flertal faktorer som bidrar till den föränderliga miljön och oförutsägbara framtiden

är en accelererande teknologisk förändring och kortare livstid för produkter ökar kra-

ven på flexibla strukturer för kapital och kompetens. Ökande antal lagar, regler och

förordningar utgör ytterligare en faktor som komplicerar företagandet (inte minst ofta

nämnd när det gäller småföretag). Intensifierad världsomfattande konkurrens, som

både är en orsak och en konsekvens av strävan efter ökad produktivitet genom stor-

skalighet. Det råder generellt sett hård konkurrens om kunderna och företagen tvingas

agera aktivt och innovativt på marknader där man tidigare kunde erbjuda standardlös-

ningar. Det medför en differentierad marknad vilket återverkar på organisationernas

förmåga att hantera variation och flexibel anpassning av resurser och kompetenser.

Internationaliseringen ökar flödet och utbytet av varor och tjänster. EU är en interage-

rande faktor som tillsammans med en rad andra ökar behovet av kunskap och utveck-

ling. Internationaliseringen öppnar för nya krafter som formar förutsättningarna för

företagandet på en global marknad. Sådana krafter kan vara t.ex. kulturskillnader,

legala system, subgruppers värderingar, livsstilar och politiska opinioner. Ur det en-

skilda företagets perspektiv ses samhället därmed som fragmenterat. Företagen måste

skapa affärskoncept som knyter samman olikheter i intressen och värden på den frag-

menterade och snabbt föränderliga marknaden. Den växande internationaliseringen

ökar möjligheterna att söka resurser samtidigt som de som kontrollerar resurserna blir

bättre på att marknadsföra sig.

Om vi summerar ovanstående kan vi anta tre förklaringar till att en ny organisations-

form nu uppstår. Den första förklaringen har att göra med ständiga förändringar i or-

ganisationers omgivning. Dessa förändringar leder till osäkerhet och ställer krav på att

flexibilitet byggs in i organisationsstrukturen.




Förändrade konkurrensförhållanden är en andra förklaring till varför en ny organisa-

tionsform uppstår. Konkurrenter samarbetar nu inom olika områden och man lär av

varandra på ett helt annat sätt än tidigare, t.ex. genom s.k. benchmarking – en metod

för att jämföra verksamheter.

En tredje förklaring är kopplingen mellan förändrade förutsättningar för företagande

och utvecklingen inom informationsteknologi. Teknologin utgör en viktig faktor vid

utvecklingen av nya organisationsformer. Olika former av informationsteknologi ska-

par förutsättningar för utveckling av verksamheter, som t ex ökad grad av distansarbe-

te, liksom t.ex. utveckling av kundrelationer genom nätbaserade mötesplatser (se kapi-

tel 4).

Förändring i företag och organisationer

Övergången till och kravet på nya organisationsformer återspeglas även i hur företag

har utvecklat sin konkurrenskraft under de senaste decennierna. Under 70-talet blir

kvalitet och pålitlighet en viktig konkurrensfaktor. Produkter och tjänster skulle leva

upp till kundernas förväntningar. Regler och förordningar för garantier för detta eta-

blerades.

Under 80-talet räcker emellertid inte god kvalitet för att säkerställa företagets position

på marknaden: att även öka kundernas valmöjligheter blir nu en väsentlig faktor för

konkurrenskraft. Ett exempel på utveckling av ”valstrategin” är utvecklingen av bil-

modeller. En gång i tiden var det inte särskilt svårt att kunna både de japanska bilmär-

kena och deras olika modeller. Hur många kan idag säga hur många japanska märken

som finns representerade på den svenska marknaden? Och hur många modeller?

Begrepp som produktdifferentiering blir alltmer utbrett, och innebär i princip att man

med samma produkt i basen skapar en mångfald varianter på samma tema. Frukost-

flingor, är ett annat exempel, där en amerikansk tillverkare inom området, framställt

en rentav imponerande variation av frukostflingan, varav säkert bara hälften av utbu-

det finns i de svenska butikerna.

I princip kan man likna marknadsstrategin med enorm variation, läs differentiering,

vid att man skjuter ut varor till marknaden likt en hagelsvärm. Alltid träffar man nå-

gon som tilltalas av just den speciella variationen som råkar träffa. Tanken är nu inte

särskilt långt borta att vi vänder på resonemanget - istället för att tillverka en rad olika

produkter så kan vi först fråga kunden vad hon/han vill önskar för att sedan tillverka

det. Vi ska återkomma till det här resonemanget längre fram, när vi presenterar nät-

verksorganiseringen och den dynamiska organisering, men här befinner vi oss fortfa-

rande i den klassiska organiseringen och dess hierarkiska strukturer.

Förutsättningarna förändras dramatiskt för företagen, och lösningarna är en ökad pro-

duktdifferentiering och därmed även kortare produktlivscykler. Även om det inte är

sant i detalj så har det påståtts att en större japansk videoproducent ställde, eller ställer

kravet, att företagen ska presentera en ny videomodell var tredje månad. Och ser man




på t.ex. utbudet av TV-apparater så ger det ett intryck av att det är en i det närmast

otrolig utveckling på prylarna.

Detta är nu på intet sätt oproblematiskt. Vi måste ha i åtanke att vi skapade en industri

som är anpassad till att producera stora och långa produktionsserier som i princip gör

samma sak. Förutsatt stabilitet och förutsägbarhet är det utan tvekan en synnerligen

effektiv verksamhet, som ju faktiskt ligger till grund för utvecklingen av vår industri

och även i grunden vår välfärd.

Men det är inte en organisation som är byggd för ständiga omställningar av produk-

tionsprocessen. Låt oss ge litet exempel. Företaget Maskinfjädrar producerar fjädrar

som används i ventilerna i bilmotorer. Fjädrarna tillverkas i maskiner och vi antar att

omställningen från en typ av fjäder till en annan är cirka en arbetsdag. Förr i tiden, när

vi hade ett mindre utbud av produkter och modellerna varade längre på marknaden så

kunde man tillverka samma typ av fjäder i upp till nio (9) produktionsdagar i sträck.

Den tionde arbetsdagen användes för omställning av produktionen. Företaget tjänar

pengar i nio dagar medan den tionde dagen är en ren kostnad. Fokus ligger på de nio

dagarna där man söker optimera vinsten genom att effektivisera produktionsproces-

sen.

Nu förändras förutsättningar. Flera olika modeller av motorer tillverkas i allt kortare

serier. För företaget Maskinfjädrar innebär det kortare produktionsserier. Kanske är

man nere i produktionsserier som det tar företaget en dag att producera, sedan är det

dags att ställa om. En dag produktion och en dag omställning, gör att företaget nu bara

tjänar pengar under 5 av de 10 arbetsdagarna. Fokus måste nu flyttas från tekniken för

serieproduktion till att söka minska kostnaden för omställningen. Med andra ord, före-

tagets flexibilitet och dynamik har nu blivit central för verksamheten. Kostnaden för

flexibiliteten, dvs. de omställningar man måste göra, måste minska i takt med att

tjänster och produkter introduceras allt snabbare. Kraven på dynamisk organisering

börjar formuleras.

Som en konsekvens av den utveckling som beskrivits ovan, skapar företagen själva en

situation där oförutsägbarheten accentuerar kravet på organisatorisk flexibilitet på kort

sikt och strategisk mobilitet på lång sikt. Ökad komplexitet uppstår genom att man

skapar en mångfald av produkter och den stora variationen mellan de produktionspro-

cesser som krävs för att producera varje enskild del.

Marknaden och Dynamisk organisering I föregående avsnitt presenterades ett antal faktorer och förhållanden i vår omvärld

som driver på behov och utveckling av nya organisationsformer. Vi hävdade att de

övergripande kriterierna för konkurrenskraft på den globala marknaden idag är dyna-

mik, flexibilitet och snabbhet. En väsentlig inspirationskälla för den här skrivningen

har varit Goldman et al. (1995) som redan 1995 pekade på behovet av dynamik och

flexibel organisering




Att möta behovet av dynamik, flexibilitet och snabbhet handlar emellertid inte bara

om att hitta en ny struktur för den befintliga organisationen. Det kräver snarare att

man i grunden förändrar perspektivet på hur verksamheten ska organiseras. Klassisk

organisering, som presenterades i början av detta kapitel, är starkt präglat av ett hie-

rarkiskt perspektiv. För att möta den föränderliga och oförutsägbara miljö som vi le-

ver i idag, krävs ett helt nytt perspektiv – nätverksperspektivet. Olika författare har

olika beteckningar och olika begreppsapparat för att beskriva förskjutningen från det

klassiska till den dynamiska organiseringen. Så talar Dahlbom (2003) om gå från Fa-

briken till Marknaden, och Castells (2000) menar att vi står i början av en ny tidsål-

der, informationsåldern, och att den informationsteknologiska revolutionen i kombi-

nation med kapitalismens omstrukturering har framkallat en ny samhällsform – nät-

verkssamhället – vars utmärkande drag bland annat är:

- globalisering av strategiskt avgörande ekonomiska aktiviteter

- de enskilda nationernas manöverutrymme minskas regionalt och globalt

- statsmaktens räckvidd beskärs och minskas i många länder

- välfärdssystemen överges och statsmakten tappar ytterligare i legitimitet

- flexibilitet och instabilitet hos arbetet

- nätverk som organisationsform

- individualisering av arbetskraften

Även James Slevin (2000) är inne på liknande tankegångar och talar om internetkul-

turen och uppkomsten av marknadsorienterade organisationer.




Figur 1.4 : Förskjutning från hierarki till nätverk

De följande avsnitten kommer att behandla vad som kännetecknar den dynamiska och

nätverksbaserade organisationen. I korthet handlar det om förskjutningen från hierar-

kiskt strukturerade funktioner och fokus på aktiviteter till nätverksbaserade resurser

och fokus på resultat samt hur korta transaktioner ersätts av dynamiska och långsikti-

ga relationer till både samarbetspartners och kunder.

Funktion blir en Resurs

I den klassiska organiseringen fokuserar man på hierarkiskt ordnade funktioner. Så

länge vi har verksamheten internt kommer vi, i kraft av vår möjlighet att kontrollera

aktiviteten, oundgängligen se det som en av flera nödvändiga funktioner i organisa-

tionens tjänste- eller produktionsutveckling. När vi inte längre kan kontrollera vad

som sker inom en funktion blir det i företagets perspektiv en resurs. Att organisera

dynamiskt handlar således om att förhålla sig till de olika delarna och aktiviteterna i

verksamheten som vore de resurser istället för funktioner. Ur ett hierarkiskt perspek-

tiv utgör t.ex. en IT-avdelning en väldefinierad funktion vars aktivitet vi försöker kon-

trollera. Ur ett nätverksperspektiv ser vi däremot IT-avdelningen som en resurs vars

bidrag till verksamheten är intressantare än själva aktiviteten.




Figur 1.5 : Nätverk som dynamisk organisering

Alla aktiviteter i en organisation kan betraktas som resurser i ett nätverk så länge or-

ganisationsprocessens resultat kan kontrolleras. I det extrema fallet köper organisatio-

nen idéer externt, lägger ut produktionen och anordnar distribution genom oberoende

partners. Spindeln i nätet fungerar då som en koordinator, en mäklare eller en resurs-

hållare beroende på vilken sektor man vill kontrollera eller kommersialisera.

Organisationsformen är inte ny. Reklambyråer har t.ex. arbetat på det här viset i alla

tider. Bara en mindre del av det fakturerade beloppet går vanligen till byråerna och

merparten av faktureringen går till olika former av underleverantörer, såsom fotogra-

fer, tryckerier och liknade produktionsresurser.

Organisationernas strategiska utveckling syftar då till att minska osäkerheten genom

att skapa kontroll över relationer till kunder/klienter istället för kontroll över funktio-

ner i den egna organisationen. En strategi för att öka kontrollen och samtidigt uppnå

flexibilitet är att utveckla samarbete med nya partners i nätverk av olika slag. Partners

utgör olika former av resurser vilka knyts till organisationen genom samarbetsformer

som joint ventures, franchising, licensavtal eller i form av samägda verksamheter.

Varje del i ett nätverk, varje resurs, förutsätts bistå med sin specifika kompetens. En

framgångsrik organisations behov av innovation och effektivitet kan mötas och orga-




niseras genom olika enheter, som bidrar med komplementära insatser. De baseras på

skilda strategier med olikartade, primära och distinkt formulerade kompetenser. Så-

lunda kompletterar kompetenserna i nätverket varandra i stället för att konkurrera.

Kompletteringen innebär att man genom nätverket kan möta komplexa situationer och

snabba förändringar. Valet av kompetenser sköter sig självt eftersom det föreligger ett

implicit beroendeförhållande mellan de olika resurserna.

Organisationers förmåga att kontrollera och styra externa resurser är en alltmer av-

görande faktor för deras möjlighet att reagera på omgivningens förändringar. Ytterst

är organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärska och styra

externa resurser. Exempel från en rad olika verksamheter visar att förmågan att styra

externa resurser ofta är en avgörande faktor för att expandera snabbt eller reagera ef-

fektivt på snabba förändringar i organisationens omgivning.

Fokus på resultatet

I den klassiskt organiserade verksamheten utgör kontrollen av aktiviteten en grundsten

i verksamheten. Resultatet av den utförda aktiviteten utgör inte en överordnad faktor

vid värderingen av aktiviteten. Genom industrialismen skapades och byggdes ett fast

fundament för aktivitetsstyrning även inom sådana områden där resultatet var och är

fastställbart och tydligt.

I en dynamisk och nätverksbaserad organisation är det helt enkelt inte möjligt att leda

verksamheten genom att fokusera på aktiviteten. Den enkla anledningen till detta är

att vi inte har kontroll över den interna aktiviteten i flertalet av de resurser som knyts

an till nätverket. Därför måste ledningen av ett dynamiskt nätverk byggas upp och

fokusera på de resultat som skapas i resurserna istället för de interna aktiviteterna.

Behovet av kontroll är därmed inte mindre i den dynamiska nätverksbaserade organi-

sationen än i den klassiska hierarkiska organisationen. I den nätverksbaserade organi-

sationen uttrycks dock kontrollbehovet i form av kontinuitet och stabila kundrelatio-

ner istället för stabila produktionsprocesser och man kontrollerar framförallt de resul-

tat som resurserna producerar.

Det yttersta syftet och avsikten med att organisera en verksamhet är egentligen det-

samma oavsett vilket organisationsperspektiv man tar - ytterst syftar det till någon

slags kontroll över flödet av resurser i organisationen. Medlen och utgångspunkterna

kan dock vara artskilda. Har vi ett dynamiskt perspektiv utgår vi från omgivningen

och arbetar oss in mot organisationens kärna och dess centrala verksamhet. Har vi ett

"funktions- och aktivitetsperspektiv" är vår utgångspunkt själva kärnan i verksamhe-

ten och vi arbetar oss utåt mot periferin. Vi menar att i det första perspektivet blir nät-

verksorganisering ett öppet naturligt sätt att organisera verksamheten, medan det sena-

re perspektivet medför ett integrativt förfarande där vi knyter samman resurserna un-

der en och samma hierarki.




Från korta transaktioner till långvariga relationer

I den klassiska organiseringen fokuserar man på transaktionen. Den traditionella före-

tagsekonomin bygger sina beräkningar i hög grad på uppskattningen av kostnader för

varje enskild transaktion, t.ex. försäljningskostnader för en viss vara. När man utgår

från ett nätverksperspektiv på organisering blir ”värdet av att umgås” viktigare än

kostnaden för enstaka transaktioner. Vi föredrar då att istället för transaktioner tala om

och fokusera på relationer. Det blir då inte en fråga om utbyten av enstaka transaktio-

ner mellan parter utan om värdet av det långsiktiga dynamiska umgänget.

Strategisk organisationsutveckling i en etablerad verksamhet kan i princip ske på två

sätt, genom ökad integration, såsom köp, fusioner, företagsförvärv etc., eller genom

desintegration, d.v.s. upplösning av interna funktioner och skapande av nätverk i olika

former, t.ex. samarbetsformer som joint ventures, licensavtal och franchising. Klas-

sisk organisering innebär en integrerande affärsstrategi – resurser införlivas i hierarkin

men så kan inte ske hur långt som helst i förädlingskedjan. En slutkonsument i form

av en individ, kan inte integreras fysiskt i produktionskedjan. I ett läge där produkt-

livscykeln förkortas och produktdifferentieringen ökar kan företagen svårligen över-

leva genom att ständigt skapa nya transaktioner i form av försäljning av varor. Det

gäller att skapa långsiktiga relationer till kunderna som över tiden skapar bindningar

och lojalitet till företagets tjänster och produkter.

Den naturliga vägen att hantera en sådan miljö är att koncentrera sina interna arbetsin-

satser till kärnaktiviteter och i största möjliga utsträckning komplettera med externa

partners och resurser. Organisationer söker partners för att bearbeta nya och okända

marknader. De blir successivt mer beroende av varandra, och specialiseringar ut-

vecklas i nätverk och samarbeten. Traditionella gränser suddas ut och krav ställs på

förnyelse av ledarskap och organisationsdesign, där koordineringsförmåga mellan löst

sammanfogade strukturer är en viktig ingrediens.

En turbulent och konkurrenspräglad omgivning kombinerad med informationstekno-

logi resulterar i en förskjutning mot en mer flexibel och dynamisk nätverksorganisa-

tion. Organisationer som av olika skäl inte hinner med i utvecklingen riskerar att slås

ut av mer dynamiska konkurrenter. Flexibilitet har bl.a. definierats i termer av käns-

lighet och adaptiv förmåga i förhållande till omgivningen. Ett företag som aktivt arbe-

tar för en sådan utveckling skapar i förlängningen ett öppnare organisationsklimat och

ett mer dynamiskt företagande. De övergripande kriterierna för konkurrenskraft blir

dynamik, flexibilitet och snabbhet.

Värdet av att umgås har länge ansetts öka när man ökar transaktionsinvesteringarna,

dvs. integrerar och eventuellt fusionerar funktioner och verksamheter. Det antagandet

bygger emellertid på att de aktiviteter man integrerar är någorlunda homogena till sin

karaktär så att de kan jämföras och därmed styras.

Verkligheten och förutsättningarna har emellertid förändrats. Det främsta skälet för

nätverksorganisering är en komplex och svårhanterlig omgivning. Det sker i kombina-




tion med att organisationerna agerar alltmer nedströms, dvs. blir alltmer kundorien-

terade, och att vi befinner oss i marknader där effektivitet och skalfördelar inte längre

kan uppnås genom fysisk integration eller explicita avtal. Varje ökad försäljningsvo-

lym måste tas i konkurrens med någon annan organisation eller leverantör av motsva-

rande tjänster.

Transaktionskostnaden för att finna och bibehålla kunder är helt enkelt hög och kan

inte reduceras genom att kunden fysiskt integreras i organisationen. Men däremot är

det möjligt att knyta an till (och i den meningen även integrera) klienten/kunden i or-

ganisationen genom att skapa ett värde för kunden. Det förutsätter i sin tur att företrä-

dare för organisationer alltmer vänder sitt perspektiv från "transaktion" till "relation".

Överfört till transaktionskostnadsteorins terminologi skulle vi med andra ord befinna

oss i en miljö, där transaktionskostnaden i praktiken är hög – det blir dyrare att sälja

varje vara och ytterligare tjänst – men där en integration enligt det traditionella för-

hållningssättet inte är tillämplig, men enligt teorin behövs. Transaktionssynsättet är då

inte längre tillämpbart.

Det är då rimligt att anta att ju mer oförutsägbar marknaden är, desto mer an-

strängningar och resurser får organisationen lägga på att sälja sina produkter på mark-

naden. Ju mindre förutsägbara effekterna av insatta resurser är, desto mer tränger nät-

verksorganisering och relationsperspektivet fram.

Sociala relationer måste organiseras annorlunda än tekniska och ekonomiska. När

integrationens fysiska förutsättningar upphör, när vi befinner oss i förädlingskedjans

yttersta led, är inte längre en endimensionell integrationskedja en möjlig utveck-

lingsstrategi. Den kundorienterade organisationen blir mer och mer beroende av yttre

kontakter och vad vi skulle kunna kalla "relationsinvesteringar" och allt mindre av

inre s.k. realresurser. Den kundorienterade organisationen tenderar därmed att ut-

veckla komplicerade nätverk för att binda sin egen kompetens ifråga om kunder och

kundkontakter till företaget. Ett centralt begrepp i den västerländska strategiska orga-

nisationsutvecklingen är – då relationen till kunden/klienten är en framtida trång

resurs – därför kundberoendet. Ju närmare in i kundens arbetsprocess och upplevelse

verksamheten integreras, desto mer ersätts interna tekniska resurser av externa rela-

tioner. I företagen utvecklas därför produktions- och förädlingsprocesser alltmer

”nedströms” mot kunden i form av sociala relationer och flödessamband till skillnad

från tidigare tekniska och funktionsavgränsade enheter.

För den som arbetar med nätverksperspektivet blir följande begrepp ledstjärnor och

honnörsord för verksamheten: "Knyta an" eller "binda" leverantörer och klienter till

verksamheten. Långsiktiga och varaktiga relationer, ömsesidighet och förtroende mel-

lan parterna liksom flexibla och dynamiska relationer är central begrepp.




Organisationsdesign – Dynamisk organisering

En organisation som antar ett dynamiskt nätverksperspektiv blir med tiden ett alltmer

öppet kommunicerande system. Den fokuserar på processen snarare än den avgränsa-

de tekniska produktionsmetoden. Nätverksperspektivet anses också leda till ett mer

innovativ ledarskap och en bättre känsla och lyhördhet för förändringar i omgivning-

en, eftersom man interagerar intensivare externt. Lyhördhet för förändringar i omgiv-

ningen anses också leda till att en organisation lättare kommer att kunna tillgodogöra

sig nya teknologiska landvinningar. Nätverksperspektivet anses också i förlängningen

öka förmågan att differentiera och utveckla organisationen inför en alltmer komplex

och föränderlig omgivning.

Ytterst är organisering enligt nätverksperspektivet en fråga om konsten att behärska

och styra externa resurser.

Sammantaget innebär utvecklingen att vi går:

• från massproducerade till individualiserade varor och tjänster

• från långlivade till kortlivade produktlivscykler och affärsidéer

• från varor och tjänster med litet informationsinnehåll mot dito med högt informa-

tionsinnehåll

• från engångsförsäljning med enkla transaktioner till fortlöpande försäljning som

bygger på relationer

• från priset som styrande faktor till värdestyrda kunduppfattningar

Organisationsdesign enligt nätverks perspektiv kan sammanfattas enligt följande:

Dynamisk organisationsdesign

Nätverksbaserad struktur av resurser

Fokus på resultat

Varaktiga relationer

Stödjande resurser centralt

Koordinering och utförande lokalt

Viktiga ingredienser i en dynamisk nätverksbaserad organisation är;

• Koordinatorn - Koordinatorns (huvudsakliga) roll är att skapa och bibehålla

långsiktiga relationer med såväl samarbetspartners (d.v.s. resurser i nätverket)

som kunder/klienter.

• Marknaden - de huvudsakliga resurserna hålls samman av marknadsmekanismer

snarare än planer och kontrollinstrument.

• Informationssystem: Informations- och kommunikationsprocesser sker med stöd

av IT




Nätverk och dynamisk organisering som en utvecklingsstrategi för organisationer har

av många ifrågasatts. Orsaken kan vara att människor lättare förstår den hierarkiska

organisationsmodellen än motiven och fördelarna med att skapa nätverkbaserade or-

ganisationer. Det kan upplevas som betydligt svårare att organisera nätverk än att in-

tegrera och skapa en hierarki.

Ett beslut om dynamisk nätverksorganisering får effekt först när organisationen är i

stånd att effektivt styra externa resurser och koordinera på ett sådant sätt att det skapar

synergier. Därför måste organisationen vara konsistent med sin policy. Att nätverks-

organisera är en utvecklingsstrategi, som man lär sig efter hand och som bör genom-

syra organisationen över lång tid.

Det är i den här tiden med nya förutsättningar, med nya organisatoriska förlopp (som

tycks i sig själva generera nya förlopp och vars effekt är en kännbar ökad hastighet)

som informationstekniken kommer att kunna spela en stor roll. IT bör inte utvecklas

och användas för att reproducera och bevara en traditionell, klassisk företagsform.

Den bör och kan användas för att skapa och stödja dynamiska processer för verksam-

heter som antar ett nätverksperspektiv.




Kapitel 2:

IT och utbildning – Klassisk organisering

Föregående kapitel behandlade bland annat de grundläggande principer som den klas-

siska organiseringen av verksamheter utgår ifrån. Det finns klara likheter i de synsätt

som ligger till grund för klassisk organisering och organisering av traditionell utbild-

ning och kompetensutveckling. Vi skall i detta kapitel presentera ett par rådande ut-

vecklingstendenser vad gäller IT för kompetensutveckling och lärande samt försöka

tydliggöra de organisatoriska drag som klassisk organisering och traditionell utbild-

ning har gemensamt.

Inledning Utbildning har länge dominerats av två former; klassrumsbaserad utbildning och di-

stansutbildning. Utgångspunkten för traditionell utbildning (såväl institutionaliserad

utbildning som företagsanpassad sådan) är att det finns en lärare som leder och kon-

trollerar studenternas eller deltagarnas lärande. Med denna utgångspunkt kan utbild-

ning organiseras på olika sätt utifrån ett flertal grundläggande faktorer, t.ex. tid, plats,

studietakt och gruppstorlek.

Den klassrumsbaserade utbildningen eller undervisningen förutsätter att studenter-

na/deltagarna befinner sig på samma plats vid samma tidpunkt – kommunikationen

sker då synkront. Gruppstorleken kan emellertid variera såväl som hur interaktionen

och arbetet förväntas fungera – individuellt (lärare och student) eller i grupp (samar-

bete, kollaboration, diskussion mellan studenter/deltagare). I den traditionella föreläs-

ningssituationen är det oftast envägskommunikation som dominerar. Föreläsaren eller

läraren talar till gruppen. Föreläsningens åhörare lyssnar endast och förväntas inte tala

med varandra. Även i klassrumsbaserad undervisning i grundskola och gymnasium är

det väldigt vanligt att studierna förväntas ske individuellt, d.v.s. läraren har genom-

gångar eller introduktioner varefter eleverna utför sina uppgifter och övningar indivi-

duellt. Att flera elever är samlade i samma lokal har endast praktisk betydelse.

Med hjälp av informationsteknologi har olika former och undervisningsmetoder som

används inom klassrumsbaserad utbildning återskapats. En föreläsning kan videofil-

mas och sändas ”live” över Internet eller via kabel-TV till åhörare som befinner sig på

olika platser. Denna metod används aktivt inom flertalet universitet. Stanford Univer-

sity har exempelvis under lång tid erbjudit den här formen av undervisning med stöd

av kabel-TV. Man brukar i det här fallet tala om ”det förlängda klassrummet” efter-

som tekniken hjälper till att distribuera ”rummet” till flera deltagare oberoende av var

de befinner sig.




Den traditionella distansutbildningen, korrespondenskursen, bygger på asynkron

kommunikation, d.v.s. lärare och student/deltagare befinner sig på olika platser och

kommunikationen sker vid olika tidpunkter. Studierna utförs individuellt och studen-

tens kommunikation sker uteslutande med läraren genom brev eller möjligtvis fax.

Korrespondenskursen utformades utifrån tanken på att alla skulle få möjlighet att

skaffa sig utbildning oberoende av social tillhörighet och bostadsort. Val av tid, plats

och tempo för lärande argumenteras ofta som klara fördelar med just distans- eller

korrespondensutbildning. De upplevda fördelarna med distansutbildning - flexibilitet

vad gäller tid, plats och studietakt - har fått en renässans i informationsteknologins

tidevarv. Med stöd av IT kan till exempel kommunikation och distribution av lärome-

del ske med en avsevärt större enkelhet än förr. Under förutsättning att stu-

dent/deltagare och utbildare/pedagog har lärt sig att använda tekniken, är förmodligen

t.ex. e-mail enklare och tidsmässigt effektivare att använda än brev och fax.

Ett flertal begrepp och etiketter har utvecklats och använts de senaste åren för utbild-

ningsformer där informations- och kommunikationsteknologi ingår. Internetutbild-

ning, utlokaliserad utbildning, IKT-baserat lärande, blended solutions, e-learning, e-

lärande och plattformsbaserad utbildning är bara några exempel. Den teknik och de

system som används för genomförandet av dessa olika utbildningar har även de olika

benämningar; digitala plattformar, Virtual Learning Environments (VLE), Learning

Management Systems (LMS), webbaserade lärplattformar, konferensprogramvaror

m.m. Med hjälp av dessa system återskapas flera olika rutiner och funktioner från

såväl klassrumsutbildning som distansutbildning. De innehåller ofta funktioner och

verktyg som digitala arkiv, whiteboards, anslagstavlor - funktioner som vi känner till

från traditionella campus- eller närutbildningar.

Olika typer av kursinformation och administration kan också ske med hjälp av IT.

Deltagaren loggar in på en plattform (via en hemsida på Internet) och laddar där ner

dokument (t.ex. schema, studieanvisningar och läromedel/kompendier) för utskrift

som tidigare lämnats ut av läraren i klassrummet eller föreläsningssalen. Inlämningar

av olika uppgifter och prov kan nu också ske digitalt. Många av dessa IT-baserade

funktioner har naturligtvis praktiska fördelar för såväl utbildare som studen-

ter/deltagare. De är dock inte mer pedagogiska eller ur en pedagogisk synvinkel mer

effektiva, eftersom de bygger på samma former, metoder och pedagogiska synsätt

som tidigare.

IT möjliggör dock ett överskridande av traditionella former för utbildning och arbete

genom att de utbildningar som tidigare var enbart synkrona faktiskt med stöd av IT

kan övergå till eller kompletteras med asynkrona former av kommunikation. Ett ex-

empel på detta är utbildningar som med stöd av IT genomförs som ”Global Class-

rooms” vilka pågår över hela världen samtidigt. Här arbetar klasser (som vanligtvis är

synkrona) asynkront med elever i andra klasser i andra delar i världen. Ett annat ex-

empel på kombination av synkrona och asynkrona former är när universitets- eller




högskolestuderande deltar i textbaserade diskussionsforum på nätet för att diskutera

och problematisera litteratur före och/eller efter en traditionell synkron föreläsning.

Den traditionellt asynkrona distansutbildningen kan även göras synkron, t.ex. genom

att deltagarna samtidigt kopplar upp sig i ”digitala klassrum” med stöd av nätet.

Kommunikationen kan då ske textbaserat, med s.k. chat, eller ljud- och bildbaserat

med hjälp av webbkameror.

Av utredningar och litteratur kan vi dra en del slutsatser om hur användningen av IT

har utvecklats inom utbildningssystemet (främst högskola/universitet samt annan in-

stitutionaliserad vuxenutbildning) (Bolander, 2001; Jobring, 2001). En sådan slutsats

är att personer verksamma i traditionella synkrona utbildningsformer, t.ex. klassrums-

undervisning, även söker och i viss mån implementerar system som är synkrona till

sin karaktär. Man återskapar klassrumsundervisningen genom att sända ut föreläs-

ningar och seminarier med hjälp av Internet.

Inom institutionaliserad utbildning är det svårt att idag se att IT i sig självt har föränd-

rat verksamheten, utan snarare är det så att IT till stora delar används för att förstärka

de traditionella utbildningsformerna. Digitala plattformar har dock stor potential för

införande av nya undervisningsformer där inte bara deltagarnas individuella lärande-

process stöds utan även deltagarnas möjlighet att kommunicera och utveckla erfaren-

heter tillsammans med varandra. Vi kan bryta tidigare vanor och utbildningsformer

och arbeta på helt nya sätt. Vi återkommer till detta i kapitel 3 där vi kommer att pre-

sentera alternativa synsätt på lärande och strategier/metoder för kompetensutveckling

och lärande i dynamiska organisationer.

Utbildningsstrategi inom företag Kompetensutveckling och utbildning inom företag blir alltmer intensiv. I ett läge där

behovet av kompetens bland medarbetarna ökar, löses problemet i en klassisk organi-

sation oftast genom att företaget köper in mer utbildning till medarbetarna. Anknyter

vi till den tidigare presenterade figuren i kapitel 1, kan den klassiska utbildningsstra-

tegin inom företag åskådliggöras på följande sätt:




Figur 2.1: Klassisk utbildningsstrategi

Figuren ovan försöker åskådliggöra att företag tidigare hade kurser och utbildningar

som pågick över längre perioder, ibland över hela veckor. Dessa kurser och utbild-

ningar förekom dock relativt sällan, d.v.s. perioderna mellan varje utbildningsinsats

var långa, kanske flera år. Ofta var, och är även idag, utbildningsinsatser relaterade till

någon förändring. Förändringar som kräver utbildningsinsatser kan vara relaterade till

den omgivande miljön (t.ex. förändrad lagstiftning), till införandet av nya arbetsruti-

ner eller lansering av nya produkter. Vad som nu sker är att frekvensen av utbildning-

ar ökar, perioderna mellan utbildningarna minskar, och rimligen blir det då svårt att

bibehålla samma längd på utbildningarna. En turbulent omgivning i form av yttre för-

ändringar, som kräver förändring och utveckling av olika slag i den interna organisa-

tionen, slår helt enkelt igenom i form av ett ökat kompetensbehov och därmed ökad

frekvens av utbildningar. Förutsatt att vi ska behålla någon form av produktion måste

då utbildningarnas längd minskas, och så har även skett. Veckolånga utbildningar hör

idag till ovanligheterna såväl i Europa som i USA.

Att försöka lösa ett kompetensutvecklingsbehov genom en klassisk utbildningsstrategi

innebär, vilket diskuterats ovan, helt enkelt att öka antalet kurser. Idag talas ofta om

just-in-time learning, d.v.s mycket korta kurser som levereras just när den enskilde

medarbetaren behöver det. Dessa kurser utgörs ofta av webb-baserade instruerande

material (lektioner) eller utbildningspaket på CD-ROM som ska användas av medar-

betaren när denne känner behov av att uppdatera sig inom ett ämnesområde. Det finns




idag exempel på standardiserade språkkurser som motsvarar tidsintervall på endast 30

minuter.

Utbildningsstrategin grundar sig i den klassiska organisationsdesignen vilket innebär

att ju större volymer som kan produceras desto billigare blir utbildningen. Nackdelen

med dessa system är vanligtvis att kurserna inte direkt relaterar till den berördes ar-

betssituationer eller arbetsuppgifter. Ett exempel på dessa storskaliga utbildningar, är

utbildningar för att lära sig hantera datorn som ett redskap, d.v.s. olika programvaror

för t.ex. ordbehandling, kalkylering och databashantering. En sådan utbildning, ofta

levererad på en CD-rom, presenterar olika uppgifter där användaren steg för steg in-

strueras i hur man skall göra för att använda en viss funktion i programmet. Dessa

CD-ROM är utformade enligt antaganden om att datorn kan ersätta en lärare eller in-

struktör och de genomsyras av en mycket traditionell syn på lärande och kunskap,

vilket vi återkommer till senare.

Figur 2.2 : Enskilt studerande

Kurser av standardiserat slag kan upplevas som irrelevanta av den som genomgår ut-

bildningen. Omvänt blir kundanpassad och skräddarsydd utbildning väsentligen

mycket dyrare. Att t.ex. göra en skräddarsydd CD-ROM-baserad utbildning kostar

mellan en halv till kanske 2-3 miljoner, vilket för småföretag är en tämligen orimlig

utgift. Frågan närmast är hur man inom företagsvärlden bygger system för att admini-

strera och utveckla kompetensutvecklingen som grundar sig på en klassisk utbild-

ningsstrategi.

Steg 1: Att fastställa kompetensgapet

Vilken kompetens har de anställda i företaget? Har medarbetarna den kompetens som

krävs för att företaget ska kunna fungera på ett effektivt sätt? Dessa frågor ligger till

grund för att fastställa kompetensgapet i ett företag eller en verksamhet. Det vanligast

förekommande verktyget för detta är den s.k. gap-analysen. Gap-analysen innebär att

man inledningsvis definierar kompetenskravet för en viss arbetsuppgift. Dessa kom-

petenskrav formuleras sedan som frågor eller påståenden med ett antal svarsalternativ.

Vanligen sker det genom en tre eller fem-gradig skala, där den högsta siffran ofta vi-

sar att man innehar kompetens att även utbilda andra inom området.

En medarbetares kompetensprofil kan med hjälp av denna metod sammanställas i en

personakt. Profilen gestaltas ofta med hjälp av en överskådlig graf som kan presente-

ras för ledningen.




Det finns ett antal olika ”gap”-metoder för att beskriva hur kompetensen ser ut i en

verksamhet vid en viss tidpunkt. I företag med stabil och planeringsbar produktion

och i verksamheter som inte ändrar sig dramatiskt med korta tidsintervall är gap-

metoden ett verktyg och hjälpmedel som hjälper till att hålla reda på den kompetens

som företaget behöver. När vi 1999 undersökte marknaden i Sverige fanns det minst

16 leverantörer av gapverktyg, varav flertalet IT- och databaserade.

De verktyg och metoder för gap-analys som finns på marknaden tar sin utgångspunkt i

två olika perspektiv; ”linjeperspektivet” och det ”personaladministrativa perspekti-

vet”. Verktyg som tar sin utgångspunkt i linjeperspektivet används i verksamheter av

chefer och medarbetare för att strukturera och planera kompetenssatsningar i verk-

samheten. De kan bidra till att systemet hela tiden hålls aktivt och aktuellt.

Det personaladministrativa perspektivet innebär att det först och främst är personal-

funktionen och verksamhetsledningen som fastställer kompetenskrav och kompetens-

nivåer. De har tillgång till systemet och kan planera kompetensbehovet och utbild-

ningssatsningar i verksamheten på en övergripande nivå. Systemet och metoden blir

då ett strategiskt verktyg av mer administrativ karaktär. Företrädare för linjeperspekti-

vet menar att kompetensutveckling alltid börjar ute i verksamheten. Man menar att

kompetensutveckling måste byggas inifrån och ut. Det är medarbetarna som är pro-

duktionens kärna och det är de som är mest kunniga och engagerade i arbetsuppgifter-

na. Om strategier och planering för kompetensutveckling sker utifrån ett personalad-

ministrativt perspektiv kan detta leda till att medarbetarna har svårigheter att förstå

syfte och mål med kompetensutvecklingen.

Med hjälp av gap-verktygen ser företag en möjlighet att kvalitetssäkra sina medarbe-

tare på samma sätt som sina produkter och maskiner. Kompetenshöjning blir en stra-

tegisk faktor som gör att företagen kan bli mer effektiva och starka och därmed öka

sin konkurrenskraft. Kvalitetssäkring av kompetens kan öka medarbetarnas självkäns-

la och detta i sin tur kan leda till bättre effektivitet och engagemang – en positiv spi-

ral. Ett annat motiv för kvalitetssäkring av kompetens som nämns är att det möjligtvis

kan hjälpa till att lösa konflikter kring de lönesystem som finns på företagen. Gap-

verktygen förväntas vara både ett hjälpmedel i kompetensbedömning samt ligga till

grund för lönesättning i ett senare skede.

I de databaserade versioner av gap-verktyg som finns på marknaden, åskådliggörs

”kompetensläget” i organisationen grafiskt. Vanligen markeras de avsnitt där persona-

len har uppnått en viss kompetens med t.ex. grön färg. I de fall där personalen inte har

uppnått kompetensmålet åskådliggörs detta genom t.ex. röd färg på staplarna. Härige-

nom kan en företagsledning på ett mycket överskådligt sätt få en uppfattning om or-

ganisationens ”kompetensstatus”.




Steg 2: Att erbjuda kompetensutveckling - Kursportaler på webben

Med hjälp av gap-verktygen fastställs de kompetensutvecklingsbehov som finns i fö-

retaget. Nästa steg är att skapa en utbildningsplan samt utveckla och genomföra de

kurser som ska bidra till den önskade kompetensutvecklingen. I enlighet med denna

strategi kan informationsteknologi användas på en rad olika sätt. IT-baserad kompe-

tensutveckling är en relativt ny företeelse men man kan redan idag urskilja olika ut-

vecklingstendenser. En av dessa tendenser, som svarar mot gap-verktygens utveckling

och kompetenshöjningsstrategi, är utvecklingen av s.k. kursportaler på webben.

Kurserna i en kursportal kan utformas på en rad olika sätt, men grundtanken är ofta att

de ska vara så självinstruerande som möjligt, d.v.s. att den individuella medarbetaren

skall kunna sitta ensam och ta del av multimediala presentationer och möjligtvis även

utföra uppgifter enligt instruktioner inbyggda i materialet. IT-baserade kurser kan

även innehålla automaträttade diagnoser och tester av olika slag, vilka omgående

meddelar användaren/den lärande om han/hon förstått eller lärt sig det som avses.

Under förutsättning att kursportalen är nätbaserad, kan verksamhetsledningen sedan ta

del av hur, när och med vilket resultat personalen genomfört en specifik kurs. Med

några enkla knapptryckningar kan således chefen eller annan personal med ansvar för

kompetensutvecklingsfrågor följa medarbetarens utbildning inom organisationen.

De företagsekonomiska förtjänsterna med den form av IT-stödd kompetensutveckling

som presenterats här är uppenbara. Efter att kursen är utformad och skapad är margi-

nalkostnaden obefintlig, d.v.s. kostnaden för varje ytterligare medarbetare som ge-

nomgår kursen är lika med noll. På nätet kan man finna en rad uppsatser och litteratur

som behandlar den här typen av lärande och kompetensutveckling.

Ett antal storföretag har redan satsat på att skapa sådana allmänna kursportaler som i

princip erbjuder distansutbildningskurser och olika former av självinstruerande mate-

rial. Idag byggs och erbjuds mycket stora databaser med allmänna kurser. De mark-

nadsförs till företag som lösningen till att skapa "lärande organisationer" och uppnå

"ett kontinuerligt lärande". I princip kan varje företag skapa sin egen kursportal där

företaget samlar de utbildningar som man bedömer lämpliga för personalen.

Steg 3: CMS - Competence Management Systems

Från gap-verktyg och kursportaler är steget inte särskilt långt till ett samordnat, koor-

dinerat IT-system. Dessa kallas för Competence Management Systems (CMS) och kan

liknas vid tidigare personaladministrativa system med uppgift att övervaka och admi-

nistrera personaluppgifter. I ett CMS administrerar och dokumenterar man, utöver

personaluppgifter, uppgifter om personalens kompetens och i förlängningen företagets

generella kompetensstatus. Med databaser innehållande befattningsbeskrivning och

övriga personuppgifter i en personakt, personlig kompetensprofil, kursdatabas och

nätverk skapar man snabbt ett effektivt administrativt kurssystem och tillika kontroll-

system för kompetensutvecklingen i organisationen. I ett CMS kan man sålunda, be-

roende på hur välutvecklat programmet är, koppla personaldataregister med person-




uppgifter men det går naturligtvis utmärkt att även relatera och följa upp t.ex. utveck-

lingssamtal med medarbetare. Ett sådant system möjliggör en mycket detaljerad och

överskådlig information och stödjer en för företagsledningen rationell och effektiv

hantering av kompetensutvecklingsadministrationen.

Stora IT-företag, liksom de stora konsultföretagen, ser naturligtvis stor affärspotential

i att utveckla och sälja system av ovanstående slag. Gigantiska kursdatabaser utveck-

las i snabb takt, liksom administrativa system för att länka baserna till personakter.

Med lite god vilja kan man tala om ett system för ”kontinuerligt lärande” eller ”on-

demand learning” i den meningen att man kan anropa en kurs eller ett bestämt kursav-

snitt vid valfri tidpunkt när en viss situation uppstår. Den centrala frågan av intresse i

denna bok är dock: Är detta morgondagens lösning för att skapa den kompetenta or-

ganisationen?

Traditionell utbildning återskapas Utvecklingen av IT-stött lärande inom företagsvärlden grundar sig i många avseenden

på traditionella synsätt på lärande och utbildning. För de flesta är fortfarande kompe-

tensutveckling synonymt med att ”gå på kurs”. Kursens innehåll och upplägg är defi-

nierat och utvecklat på en central nivå. Ledare för kompetensutveckling har sett över

organisationens behov och skapar sedan utbildningspaket som syftar till att ”råda bot

på” den kompetensbrist som finns. Kompetensutvecklingsledarna bestämmer därefter

tid och plats för utbildningsinsatserna. Organisationens medarbetare förväntar sig å

sin sida att kursen ska introducera och förmedla den kunskap eller kompetens som

man behöver i sitt arbete.

Ovan nämnda ansats stämmer väl överens med vad Sfard (1998) presenterar som ac-

quisition model. Enligt denna utbildningsmodell definieras lärande som förskaffande,

tillägnande och inhämtande av kunskap. Lärarens roll är att lära ut – leverera, förmed-

la och förklara - ett fördefinierat kunskapsstoff. Studentens/elevens roll är att lära in

detsamma och göra det till sin egen kunskap. Dessutom läggs ofta stor vikt vid att

mäta och uppskatta om eleverna har tillägnat sig det fördefinierade kunskapsstoffet.

Kunskap är enligt detta synsätt något individen innehar eller äger.

Den syn på lärande och kunskap som acquisition model eller inlärningsmodellen

speglar återfinns till vissa delar i såväl den behavioristiska som den kognitivistiska

forskningstraditionen. I den behavioristiska traditionen studeras hur individen lär sig

genom förstärkningsprincipen. Utgångsantagandet är att en individ tenderar att upp-

repa beteenden som förstärks, d.v.s. de beteenden som leder till positiv feedback från

omgivningen (t.ex. läraren). Kunskap enligt behavioristiska idéer är något som ligger

utanför individen och kunskap är något som kan avgränsas och delas upp i portioner.

Kognitivismen, å andra sidan, är något mer komplex och utgörs av många olika gre-

nar. Grundprincipen är dock att man studerar människans mentala processer och indi-

videns tänkande liknas ofta vid en dator som inhämtar, processar och lagrar informa-

tion (Säljö, 2000). Varken den behavioristiska eller den kognitiva traditionen tar kul-

turella eller sociala aspekter av lärande i beaktning. Utgångspunkten för dessa båda




traditioner är individen och hur han/hon lär. Kunskap ligger utanför individen och

man fokuserar på hur individen lär in denna kunskap.

Den traditionella utbildningsmodellen – lärande med fokus på individuell inlärning av

fördefinierat kunskapsstoff – används och återfinns i mycket hög grad fortfarande

idag och den har dessutom applicerats på de utbildningsformer där IT används som

stöd för lärande. Man levererar föreläsningar med stöd av IT. Man distribuerar kursin-

formation, meddelanden och utbildningsmaterial för utskrift via webbaserade platt-

formar. Föreläsningar spelas in och levereras via Internet. Kommunikation mellan

lärare och elev sker via e-post istället för brev eller fax. Gamla välkända rutiner och

aktiviteter återskapas med hjälp av ny teknik (Jobring, 2001).

Vi kan också tydligt se hur en traditionell syn på lärande återskapas och i många fall

även förstärks vid skapandet av digitala eller webbaserade läromedel som finns i

kursportaler och Competence Management Systems (CMS). Utbudet av s.k. drillöv-

ningar är stort. Dessa anses vara mycket effektiva och praktiska för inlärning; datorn

kan i dessa övningar ge omedelbar feedback på om jag som användare har svarat rätt

eller fel. Detta ser vi också i de automaträttade tester som kan skapas i en CMS.

Möjligheter med att i datorn skapa multimediala presentationer används också i stor

utsträckning. Exempel på detta är webbsidor innehållande text, bild, ljud, animationer

och ibland även videosekvenser. Dessa anses av somliga vara automatiskt ”pedago-

giska” eftersom de stimulerar flera sinnen. De är fortfarande dock skapade utifrån

antaganden om att det är den enskilde individen som ska, nästintill passivt, ta del av

informationen. Lärande för den enskilda eleven blir då dels avhängigt det sätt på vil-

ket utbildningsinnehållet presenteras dels den enskildes engagemang och intresse för

det studerade innehållet.

Som tidigare diskuterats finns naturligtvis många praktiska fördelar med användning

av IT för flera av de rutiner och moment som ingår i traditionella utbildningsformer.

Poängen är dock att detta innebär några pedagogiska fördelar per automatik. En ut-

bildning eller kurs som använder sig av informations- och kommunikationsteknologi

som stöd kan naturligtvis vara utformad på flera olika sätt och utifrån vitt skilda syn-

sätt på lärande. Det är därför svårt att göra generella uttalanden om den faktiska an-

vändningen av IT-stöd inom såväl institutionaliserad utbildning som företagsanpassad

sådan. Vi kan dock se att man tenderar att återskapa gamla välkända metoder och ru-

tiner vid införandet av IT. Stora kursdatabaser till exempel, som presenteras genom

portaler och ”Course Management Systems” förefaller i hög grad vara grundade på ett

äldre traditionellt synsätt på lärande och utbildning där fokus ligger på individuell

inlärning av fördefinierat kunskapsstoff.

Vi ska nu återknyta till den klassiska organisationsdesignen och försöka visa på hur

dess kännetecken har klara likheter med de synsätt som traditionell utbildning grundar

sig på.




Klassisk organisationsdesign

Traditionell utbildning

Hierarkisk struktur av funktioner

Kunskap fördefinierad i lagom stora

portioner, kunskapssyn – toppstyrda

inlärningsmål

Fokusering på aktivitet Lärandet leds/styrs av lärare/utbildare

som kontrollerar/övervakar uppgifter

och lärandeprocess

Korta affärstransaktioner

Korta utbildningsinsatser, kurser ska-

pas enligt storskalighetsprincipen

Koordinering centralt och utförande

lokalt

Utbildning planeras och koordineras

centralt. Lärande innebär inlär-

ning/inhämtning av kunskap på indi-

viduell nivå

Klassisk organisationsdesign kännetecknas av hierarkisk strukturering av funktioner

och fokusering på verksamhetens aktiviteter. Funktionen är en väl avgränsad och de-

finierad aktivitet i produktionsprocessen. Klassiska organisationer strävar efter att

medarbetarna skall kunna utföra sina aktiviteter inom sin funktion så effektivt som

möjligt. Detta får som konsekvens att medarbetarnas kompetensutveckling och läran-

de fokuseras på att de skall bli bättre på att utföra sina aktiviteter inom funktionen.

I utbildningssammanhang skulle funktionerna kunna sägas motsvaras av det väl defi-

nierade och avgränsade kunskapsstoff som en kurs eller utbildningsinsats förväntas

innehålla. Kunskapsstoffet definieras och struktureras enligt antaganden om vad som

är viktigt att kunna och veta samt i vilken ordning det är lämpligt att lära sig detsam-

ma. Kunskap betraktas utifrån detta perspektiv ofta som byggklossar som staplas på

varandra för att stegvis öka den lärandes kunskap och kompetens. Alternativ kan ut-

bildningsmoment organiseras likt innehållet i ett smörgåsbord, från vilket man väljer

de utbildningsmoment/kurser/moduler som upplevs som relevanta utifrån varje med-

arbetares arbetssituation.

I den traditionella utbildningssituationen kontrolleras aktiviteten – eller i detta fall

lärandet - oftast av en lärare eller föreläsare. Det är lärarens uppgift att presentera

kursinnehållet på ett så effektivt sätt som möjligt och engagera deltagarna i aktiviteter

som på ett strukturerat sätt bidrar till ökad kunskap. I webbaserade kurser tar ofta da-

torn lärarens roll. Kursen har då ett fördefinierat innehåll och designad struktur som

gör att aktiviteten även här är i princip kontrollerad och styrd.




Den klassiska organisationsdesignen förutsätter central koordinering av verksamheten

medan utförandet sker lokalt. Grundprincipen för den traditionella industriella organi-

sationsmodellen är att varje funktion, oberoende av andra funktioner, så effektivt som

möjligt skall utföra sin specifika del av produktionskedjan. I den industriella organisa-

tionen kommunicerar inte funktioner med varandra, oavsett om de är organisatoriska

enheter eller enskilda individer. I klassiska organisationer koordineras oftast även

utbildningsinsatser centralt, d.v.s. kurser skräddarsys till att passa en specifik mål-

grupp (funktion) inom organisationen. Ur ett kunskapsperspektiv innebär detta att

varje medarbetare är specialist på sitt område och förväntas inte ta del av den kunskap

och kompetens som finns i övriga delar av organisationen.

Den klassiska organiseringen karaktäriseras av korta affärstransaktioner, en storska-

lighetsprincip där den levererade varan eller tjänsten har låg grad av inbyggt s.k. ”vär-

de”. För kompetensutveckling och lärande i företag och organisationer anordnas ofta

traditionella kurser. Dessa kurser är vanligtvis korta, avgränsade insatser som ”levere-

ras” till medarbetare/arbetstagare. Teoretiskt sett kan sådana kurser levereras till ett

stort antal deltagare, under förutsättning att de alla läser och bearbetar samma materi-

al. Standardiserade kurser av detta slag levereras med samma storskalighetsprincip

som gäller för standardiserade volymprodukter. Ju fler som köper samma kurs desto

lägre blir styckkostnaden. I den korta affärstransaktionen förekommer i det närmaste

ingen som helst, eller mycket liten, kontakt mellan den som ”levererar” och den som

”konsumerar”. Varje ytterligare kontakt mellan leverantör/lärare och kund/elev fördy-

rar och minskar lönsamheter för kontakten.

Webbaserade kurser som levereras till medarbetare via kursportaler eller CMS är till

sin karaktär produkter som har ett mycket lågt inbyggt värde. Snarare är det så att ju

mer standardiserad kurserna är, och ju fler som tar del av just den kursen, desto billi-

gare blir de för företag och producenter. De utgör en kort och avgränsad insats som

”levereras” till medarbetaren/kursdeltagaren. Ju mer generell och allmän utbildningen

görs desto större är samtidigt den potentiella kundgruppen. Problemet är dock att ju

mer generell och standardiserad kursen är desto sämre fungerar den för att skapa ett

effektivt lärande eftersom risken är att den behandlar saker som inte känns relevant

för den enskilde användaren.

I utbildningssammanhang är den traditionella föreläsningen ett exempel på en utbild-

ningsform som har kort transaktion. Föreläsningsformen bygger på att en enda person

presenterar eller ”förmedlar” ett budskap till flera åhörare. Ju fler som tar del av före-

läsningen desto lägre blir kostnaden per åhörare. Kontakten mellan föreläsare och

åhörare är oftast väldigt begränsad. Studenterna eller deltagarna är samlade i samma

lokal av högst praktiska skäl. De förväntas inte föra någon dialog med varandra i nå-

gon större utsträckning.

Liksom i den klassiska organiseringen förutsätter man att kompetensutveckling och

lärande ska koordineras och ledas centralt. Någon har utformat den färdiga kursen,

eller som det kallas idag den ”interaktiva utbildningen” eller ”e-learning”-kursen. Nå-




gon har sammanställt frågorna och någon har bestämt vad som ska göras, när det ska

göras och hur det ska göras.

Liksom i den klassiska organiseringen förutsätts sedan studierna ske på en uteslutande

individuell basis. En av grundprincipen för den industriella, klassiska organisatoriska

modellen var ju att varje funktion, oberoende av andra funktioner så effektivt som

möjligt skulle utföra sin specifika del av produktionskedjan. I s.k. interaktiva utbild-

ningar rekapituleras det här förhållandet. Som tidigare påpekats ska inte elever tala

med varandra. Kommunikationen sker helt mellan ledare och den ledde, inte genom

gruppen. I digitala kurser levererade genom kursportalen ersätts i många fall även

läraren av datorn. Kommunikationen ersätts av interaktion mellan människa och da-

tor.

För att visa på kopplingen mellan synsättet kan vi referera Taylor som är den man

som oftast tillskrivs genomförandet av den klassiska organiseringen. Enligt Braver-

man (1977) uttryckte sig Taylor (kring år 1900) så här:

Det råder inget tvivel om att produktionskostnaderna kan sänkas genom att så långt

som möjligt separera planeringsarbetet och annat mentalt arbete från det manuella

arbetet.

Det finns många människor som ogillar hela idén om en planeringsavdelning som

gör personalens tankearbete, liksom förslaget om en stor förmanskår som hjälper

arbetarna i deras jobb, därför att både det ena och det andra motverkar individernas

självständighet, självförtroende och lust att göra egna insatser. Detta ställningsta-

gande bortser emellertid från hela trenden i moderna industriell utveckling.

Taylor dog redan 1915 men man kan än idag fundera över hur väl hans tankegångar

återskapas i genom synen på utbildningar och inte minst inom den moderna företags-

anknutna interaktiva utbildningar. Det förefaller som om appliceringen av informa-

tionsteknologi väl har funnit sin plats i den klassiska organiseringen, och att dess vär-

deringar och grundläggande principer med förvånansvärd styrka har reproducerats och

återskapats med stöd av IT.

Företrädare för traditionella värderingar samt tidigare investeringar i organisationer

utgör ofta hinder för förnyelse. De utgör försvar för kompetensen och tryggheten i det

nuvarande och kända systemet. Bakom varje organisationsform döljer sig alltid mer

eller mindre medvetna synsätt och strategier. De är formade efter en viss tids värde-

ringar och samhällsförutsättningar. En organisation är därför alltid en historisk pro-

dukt manifesterad i form av institutionaliserade värderingar. I princip är därför en

organisation ofta mer fokuserad på att betjäna de krav som funnits än de som förvän-

tas komma. Det är därför inte förvånande att tekniken används för att återskapa ett

tidigare beteende eller företeelse, men nu i nya kläder.




En effektiv utveckling? Att vissa beteenden reproduceras i nya former vid införandet av nya arbetssätt och ny

teknik är knappast någon häpnadsväckande nyhet eller upptäckt. Det ligger snarare i

sakens natur att jag som enskild individ känner mig motiverad att tillägna mig ny tek-

nik om jag kan använda den för att göra gamla välkända arbetsuppgifter mer effekti-

va. Att förstå idé och mening med tekniken gör att jag känner mig motiverad till att

använda den. Därmed inte sagt att tekniken inte kan, på lång sikt, transformera arbets-

processer och ta sig nya uttryck och vägar än de som den ursprungligen var tänkt för.

Effektivisering och kostnadsreducering av arbetsprocesser är förmodligen de starkaste

argumenten för införandet av såväl ny teknik som nya metoder. Utgångspunkten lig-

ger därmed i den befintliga organisationen och dess aktiviteter. Närmast tillhands lig-

ger då att enkla rutiner överförs till tekniken, t.ex. att jag sänder mina meddelanden

och brev med e-post framför att jag skriver med papper och penna. I ett andra steg

kanske jag söker information via Internet i stället för att söka den i biblioteket alterna-

tivt att jag låter tekniken stödja min tidigare rutin, jag både går till biblioteket och

söker på Internet.

Inom organisationssammanhang talas ofta om ”förändringsbenägenhet”. Med detta

menas enskilda individers vilja och förmåga att förändra sina beteenden, t.ex. genom

att utnyttja ny teknik. Det finns inga belägg eller studier som visar att den benägenhe-

ten är vare sig mindre eller högre bland den grupp av individer som sysslar med ut-

bildning och kompetensutvecklingsfrågor. Men inom företagsvärlden, till skillnad

från inom skolvärlden, finns en tydlig tendens att inordna den IT-baserade utbildning-

en i en klassisk organisatoriskt design. För att vara krass skulle man kunna säga att

frågan om medarbetarnas kompetensutveckling ses som en produktionsprocess som i

sin form kan liknas vid vilken annan produktionsprocess som helst. Låt oss därför kort

rekapitulera den klassiska organiseringens grundprinciper och koppla detta till de vär-

deringar och modeller som används för kompetensutveckling och lärande med stöd av

IT.

I den klassiska organisationen försöker vi kontrollera kompetensutveckling och läran-

de på samma sätt som vi kontrollerar själva produktionen av varor och tjänster; vi

fastställer behov och definierar kursplaner, vi testar och mäter den uppnådda kompe-

tensen. Ju större volymer desto större organisation krävs för att administrera och ko-

ordinera verksamheten. Utbildningsstrategin skapar därmed en växande utbildnings-

organisation. Fler lärare, instruktörer, handledare och utbildningskonsulter måste till

för att koordinera och genomföra planerade utbildningsinsatser.

Det är naturligt att vi i en situation där kravet på kompetensutveckling ökar även pro-

gnostiserar ökade kostnader för detta. Det kostar pengar att köpa kursdatabaser. En

ökad frekvens av utbildningar ökar naturligtvis även kostnader för utbildningen. Dels

för inköp av utbildningarna men även kostnaden för administration, resor och logi.

Större krav på instruktörer, lärare och ökat antal kurser samt personer som deltar i




dessa ger systematiskt ökande kostnader. Detta sker utan att effekten av tilldelade

ekonomiska resurserna blir tydliggjorda.

Enligt tidningen Computer Sweden (981016) kommer marknaden för program och

tjänster för kunskapshantering öka från 14,3 miljarder kronor i år till 53 miljarder

kronor världen över år 2002. Sannolikt bygger kalkylen på en uppskattning av den

ökade marknaden för utbildningsföretaget just på det ökande kompetensbehovet inom

företagen.

Figur: Klassisk utbildningsstrategi med ökande kostnader

Näringslivets kostnad för kompetensutveckling och utbildning av medarbetare är an-

senlig. Det är inte ovanligt att internutbildningskostnaden motsvarar en månadslön per

anställd och år. Det finns anledning att fråga sig vad för effektivitetsmått som används

i företagen för att kunna försvara sådana omfattande investeringar. Men vad är effek-

tivitet när vi talar om lärande? I takt med att komplexiteten och mängden tjänster

ökar, liksom mängden informationsteknologi som byggs in i produkterna, ställs också

större krav på medarbetarnas lärande. Allt oftare framhålls att en ökad frekvens av

utbildningar för personalen inte motsvaras av en lika ökad kompetens. Medarbetarna

har helt enkelt ”inhämtat” det avsedda kunskapsstoffet. I övrigt saknas mer metodiska




utvärderingar inom företagsvärlden om huruvida de utbildningsinsatser som presente-

ras är effektiva i den meningen att deltagare faktiskt ökar sin kompetens.

Behovet av att se över de värderingar och synsätt som ligger till grund för satsningar

på kompetensutveckling och lärande är stort. I följande kapitel kommer vi att rekapi-

tulera vad som kännetecknar en dynamisk och nätverksbaserad organisation samt visa

på alternativa synsätt och strategier/metoder för kompetensutveckling och lärande.




Kapitel 3: IT och lärande – Dynamisk organisering

I kapitel 1 presenterades de grundläggande karaktärsdragen i två olika organisations-

former; den hierarkiska organisationen (klassisk organisering) samt den nätverksbase-

rade organisationen (dynamisk organisering). I föregående kapitel (kapitel 2) visade vi

på kopplingen mellan klassisk organisering och de synsätt och modeller för traditio-

nell utbildning som var, och till synes fortfarande är, rådande inom företag och när-

ingsliv. Dagens föränderliga tider pockar emellertid på nya förhållningssätt vad gäller

organisering av verksamheter. Dynamiska och nätverksbaserade organisationer som

kan bemöta utvecklingsförloppen i omvärlden börjar bli alltmer vanliga. Som en följd

av detta krävs även nya förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande. I kapi-

tel 2 visade vi på hur kompetensutvecklingsbehovet i dagens organisationer svårligen

kan lösas genom ständigt ökande antal kurser där individuell inlärning av fördefinierat

kunskapsstoff står i fokus. Vi tror att moderna organisationer måste gå från utbildning

till lärande. Det är detta vi kommer att utveckla närmare i detta kapitel. Vi börjar med

en anekdot.

Inledning – en anekdot Verkligheten

- "Herregud", utbrast utbildningschefen och skakade bedrövad på huvudet, "det är ju

ett helt annat sätt att driva kompetensutveckling!"

Vi befann oss i det stora företagets avdelning för eftermarknadsbearbetning. Vid av-

delningen utbildade man dels personal som skulle sköta företagets maskin, dels den

verkstadspersonal som reparerade maskiner runt om i världen.

Företaget tillverkar stora, tunga och dyra maskiner som säljs och används över hela

jordklotet. Maskinerna har blivit alltmer komplicerade. Finmekanik och informations-

teknologi har ersatt mycket av den gamla, tunga maskinen. Idag har varje maskin ett

antal processorer och ett eget nätverk. När maskinen går sönder gäller inte längre for-

na tiders hantverksformer för diagnos – dvs. genom att lyssna, banka, känna och titta

på vad som kunde vara fel. Idag sker diagnoser genom att en speciell bärbar dator

kopplas till maskinens nätverk. Denna dator "stämmer av" med maskinens processo-

rer. I morgon kommer maskinen troligtvis även vara försedd med en liten satellitsän-

dare som automatiskt överför data till företaget och rapporterar om maskinens till-

stånd. Maskinskötaren kommer att kunna få förslag till rekommenderade åtgärder

direkt från fabriken oavsett tid på dygnet och plats på jorden.

Utvecklingen är dock inte problemfri. I takt med att maskinen blivit alltmer fylld med

IT och finmekanik ökar även reklamationerna. Företaget har idag tiosiffriga årliga

kostnader för garantiåtaganden. Enligt företaget beror de ökande kostnaderna entydigt

på att de som sköter och reparerar maskinen gör det på fel sätt vilket tillfogar företaget

höga kostnader. Ansvaret vilar tungt på avdelningen för eftermarknadsbearbetning.

Det är här som utbildningen ska ske och det är här som man genom kompetensutveck-




ling av maskinskötare och reparatörer ska minska företagets kostnader för garantiåta-

ganden.

Utbildningen

Det var det här vi pratade med utbildningschefen om. Vi talade om deras utbildning.

Han berättade om verksamhetens omfattning, hur man hade lagt upp utbildningarna

och hur mycket enklare det faktiskt var tidigare. Man hade organiserat verksamheten i

marknader, och med jämna mellanrum (t.ex. vid varje lansering av ny modell av ma-

skinen) lät man flyga hem ett antal representanter från varje marknad, som man sedan

utbildade. Det var en tämligen okomplicerad process. Huvudsakligen bestod utbild-

ningen av att någon föreläste under ett visst antal timmar till ackompanjemang av ett

stort antal overhead-bilder. Därefter fick deltagarna titta och arbeta lite på den nya

maskinen. Utbildningen var därefter slut och deltagarna flög hem. Det handlar sam-

mantaget om flera tusen personer och alla kan inte komma samtidigt till fabriken.

Därför pågick utbildningar kontinuerligt vid utbildningsavdelningen.

Det som bekymrade utbildningschefen var att utbildningsformen uppenbarligen inte

fungerade längre. Tidigare hade deltagarna någorlunda förstått vad det handlade om

när de reste hem. Så var ej längre fallet - i så fall skulle inte maskinen ha gått sönder

på det sätt som uppenbarligen skedde. Problemet var dels att maskinen, genom infö-

randet av IT och nya diagnosverktyg, representerade en helt ny kultur. Det gamla

tunga och ofta smutsiga arbetet med den stora maskinen var till stora delar borta. Det

pågick en kulturförändring på fältet. Tidigare hade deltagarna en god grundkunskap

om maskinen och ytterligare utbildning adderades till deras tidigare förståelse. Nu

krävdes det så mycket mer. Dessutom kommer nya modeller allt oftare och man är

tvungen att öka frekvensen på utbildningar. Man hade därför fått mycket mer att göra

och vad skulle man göra åt det?

Lärandet

Vi föreslog en helt annan modell för kompetensutveckling. Uppenbarligen var det så

att både skötare och reparatör hade tillgång till IT. Enligt vår mening vore det därför

möjligt att integrera kompetensutvecklingen i arbetsmiljön. Antag att reparatören

skulle laga en detalj på maskinen och frågade sig: - ”Hur ska det göras?”

Antag att reparatören, förutom det IT-baserade diagnosverktyget fick tillgång till da-

tabaser med information om maskinen. Dessa databaser kunde innehålla information

om olika tillvägagångssätt för att lösa det avsedda problemet. Reparatören skulle även

kunna ha tillgång till en databas där andra reparatörer dokumenterat sina erfarenheter

om hur detaljen kunde lagas. Tänk om det skulle vara möjligt att lägga ut en fråga om

någon oklarhet i ett forum, eller kanske kontakta andra genom ett e-mail. Kort sagt,

genom att skapa en relevant och stödjande IT-miljö med ett flertal olika resurser skul-

le reparatören direkt eller mycket snabbt kunna skaffa sig information om hur han

eller hon skulle gå tillväga för att lösa problemet. Därigenom skulle man, med hjälp

av olika informationsteknologiska verktyg, kunna stödja ett kontinuerligt lärande i den

vardagliga arbetsmiljön.




- ”Skulle inte detta vara ett effektivare och bättre än hundra overhead-bilder?”, fråga-

de vi.

Men – och nu kommer poängen – för att det här ska vara möjligt måste reparatören

respektive skötaren lära sig när, var och hur det är relevant att lösa problem med stöd

av de IT-baserade resurserna. För att ett effektivt och ett kontinuerligt lärande ska

komma till stånd måste, med andra ord, deltagarna lära sig en metod, en struktur, en

arbetsordning för hur och när resurserna ska användas samt vilken resurs som passar

bäst i vilket sammanhang.

Förslaget innebar sålunda att kompetensutveckling inte borde handla om att förmedla

information om nya maskiner utan snarare om att förankra en metod och ett arbetssätt

för hur deltagarna skulle använda IT-stödet för att själva kunna lära sig lära.

Det var då som utbildningschefen utbrast: - "Herregud!"

Han förstod mycket väl vad vi talade om och förklarade tålmodigt för oss vilken gi-

gantisk omställning av hela utbildningsorganisationen detta innebar. Avslutningsvis

talade han om för oss: - ”Det är i praktiken ogörligt”.

Ovan nämnda situation utspelade sig i slutet av 1990-talet. Man kan idag se tendenser

till att förhållningssättet till kompetensutveckling och lärande som låg till grund för

vårt förslag alltmer börjar vinna mark. Det finns ett flertal anledningar till varför den

traditionellt klassrumsförmedlande undervisningsformen inte längre fungerar. Jämfört

med de former av kontinuerligt och integrerat lärande som vi kan, och än mer kommer

att kunna skapa med stöd av IT, är den traditionellt klassrumsförmedlande undervis-

ningsformen både dyr (inte minst genom förlorad arbetstid) och understundom inef-

fektiv ur kompetensutvecklingssynpunkt.

Denna anekdot1 syftar till att illustrera både det vi tidigare talat om – omöjlig situation

med ständigt ökade antal kurser – men även svårigheten med att tänka om och föränd-

ra sitt förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande. Det krävs naturligtvis

medvetet och strategiskt arbete för att förändra synsätt och förhållningssätt i samband

med nya utmaningar i omvärlden. Det finns därför ett stort behov av att diskutera och

reflektera kring vad lärande och kunskap faktiskt innebär eller skulle kunna innebära.

Drivkrafter för nya förhållningssätt till kompetensutveckling

och lärande Utveckling är sällan påkallad av uteslutande en enda drivkraft. Samhälleliga utveck-

lingsmönster är snarare multifaktoriella, dvs. de är avhängiga ett flertal olika faktorer.

Vi ska nu behandla tre faktorer som driver på behovet av nya förhållningssätt till

kompetensutveckling och lärande. Det första avsnittet handlar om behovet och kravet

på kontinuerligt lärande i de moderna dynamiska och nätverksbaserade organisationer

1 Anekdoten är tidigare publicerad i SEKOs skriftserie Arbetsplatsutveckling.

SEKO (2001) Livslångt lärande, Kapitel 2: Kontinuerlig utbildning eller ständigt läran-

de?




som växer fram idag. Det andra avsnittet behandlar synen på lärande och kompetens-

utveckling samt ett antal perspektiv på lärande som sentida forskning inom pedagogik

utgår ifrån. Slutligen, i det tredje avsnittet, kommer vi att diskutera informationstek-

nologins potential för ömsesidig och horisontell kommunikation.

1. Dynamiska organisationer kräver kontinuerligt lärande

Vårt sätt att leda och bygga organisationer kommer att förändras. Tidigare beskrevs

hur vår uppmärksamhet förändras från att fokusera på aktiviteter, d.v.s. kontroll av

hur, var och när vi utför arbetsuppgifter, till att i stället fokusera på att formulera de

resultat vi förväntar oss. I den dynamiska organisationen kontrolleras resultatet ge-

nom fokusering på aspekter såsom tidsåtgång för det uppnådda resultatet samt olika

former av kvalitetssäkring. För att skapa en sådan kontroll förändras även ansvarsför-

delningen i en organisation.

I den dynamiska organisationen fattas beslut kring förväntade resultat på central nivå.

Frågor kring hur vi ska styra aktiviteterna förskjuts till de lokala operativa nivåer i

organisationen där arbetet faktiskt utförs. Stödjande resurser formas då centralt medan

koordinering av aktiviteten sker lokalt – antingen inom den egna organisationen eller

hos externa partners. I en sådan organisering kan förutsättningar skapas för vad vi

kallar långa affärstransaktioner och därmed skapandet av varaktiga relationer. Den

dynamiska organisationsdesignen kan då sammanfattas enligt följande:


Nätverksbaserad struktur av resurser

Fokus på resultat

Varaktiga relationer


Koordinering och utförande lokalt

Den grundläggande principen i den dynamiska och nätverksbaserade organisationen

är att den laterala, ömsesidiga och horisontella kommunikationen ökar på bekostnad

av den vertikala. Det kräver att den lokala koordineringen ökar. Det kräver även för-

ändringar i arbetssätt; metoder för att fördela arbetsuppgifter, verktyg för att kommu-

nicera inom organisationen samt framförallt strategier och förhållningssätt för att lära

av den befintliga situationen. Detta ställer krav på förändring av den traditionella le-

darrollen. Det har skrivits en hel del om skillnaden mellan en chef och en ledare, där

den senare bland annat tillskrivs rollen som främjare och understödjare av den hori-

sontella kommunikationen. I princip bygger den lokala koordineringen på att man

skapar varaktiga relationer mellan de grupper som har ett gemensamt kunskapsintres-

se. Ledningen för verksamheten har till uppgift att skapa stödjande resurser.

Den klassiska organisationsdesignen överförd till en traditionell utbildningsform in-

nebär helt enkelt att man erbjuder kompetensutveckling i tidsmässigt avgränsade och

specificerade utbildningar. I dagens dynamiska organisationer skapar denna strategi i




praktiken en ohållbar situation då frekvensen av utbildningsinsatser ökar i takt med

oförutsägbarheten och turbulensen i företagens omgivning. Förutsatt att någon form

av produktion ska kunna fortgå måste utbildningarnas längd reduceras, vilket över tid

skapar en på gränsen till absurd situation mellan arbete och utbildning.

Den andra lösningen eller förhållningssättet, som vi ska diskutera här, är snarare att

försöka finna en modell där själva lärandet integreras i arbetet, vilket följande figur

försöker åskådliggöra:

Figur 3.1: Dynamisk lärstrategi - företagsmiljö

Det finns en mängd anledningar för en organisation att sträva efter att bli en lärande

organisation. Flera forskare anser att det är det enda sättet att överleva på lång sikt.

Att lära sig snabbare än sina konkurrenter är en stor fördel i dagens föränderliga värld.

Teknologin utvecklas allt snabbare och produktlivscykeln blir allt kortare. Det gäller

att inte bara att reagera på vad andra organisationer gör utan även att själv se in i

framtiden och vara först med att se nya möjligheter. Detta görs i en lärande organisa-

tion och inte i den traditionella organisationen, menar flera forskare.

För att delta i dagens utvecklingsprocess, måste den enskilde medarbetaren i hög grad

ta ansvar för utvecklingen av sin egen organisation. Detta innebär också att han/hon




själv bär ansvaret för den egna kompetensutvecklingen. Det konkurrenskraftiga före-

taget måste arbeta aktivt för att skapa och främja en lärande atmosfär, d.v.s. organisa-

tioner och medarbetare som är kapabla att;

lära av sina egna upplevelser och erfarenheter

lära av det som sker utanför organisationen

lära sig att organisera den egna verksamheten optimalt, i relation till en ständigt

föränderlig omgivning

lära sig att dynamiskt utveckla, förändra och koordinera sina relationer, kompeten-

ser och resurser

Dynamisk organisering kräver en ny medarbetarroll. I den dynamiska organisationen

måste varje medarbetare kontinuerligt fördjupa och bredda sin kompetens. Den en-

skilda individen måste ges möjlighet att själv ansvara för sitt lärande. Ett framgångs-

rikt kontinuerligt lärande, där individen själv tar ansvar för sitt lärande, innebär bland

annat att man tar vara på och utvecklar den enskildes problemlösningsförmåga, vilket

i förlängningen skapar dynamik och därmed snabbhet i organisationen.

Som vi ser ligger det här en betoning på lärande i vardagen, som har en helt annan

betoning än det med vilket vi avser med kompetensutveckling. Till vissa delar kan

man genom traditionell utbildning förmedla och träna begrepp som underlättar t.ex.

möjligheten att lära sig av sina egna erfarenheter. Men syftet är då inte med utbild-

ningen att förmedla en kunskap i sig, utan att skapa verktyg som underlättar för den

enskilda individen att lära sig själv lära.

Människor i en organisation kan reagera på och hantera förändringar i omgivningen

om de vet hur de ska agera och lösa problemsituationer. Kompetens handlar utifrån

detta synsätt då inte främst om formell utbildningsnivå, utan om förmåga att handla

ändamålsenligt. Detta betyder att varje medarbetare har en vilja och möjlighet att utfö-

ra sina arbetsuppgifter på det sätt som han/hon bedömer bäst bidra till företagets vär-

deskapande. Detta förhållningssätt förutsätter stort ansvar och engagemang och måste

oundgängligen bygga på den enskilde medarbetarens insikt om den utveckling som

sker i företaget och dess omvärld, förståelse för varför arbetet utförs och förändras på

det sätt som sker samt helhetssyn på företaget och verksamhetens utveckling över en

längre period.

Kontinuerligt lärande blir en avgörande faktor för en framgångsrik verksamhet. Driv-

krafterna för kontinuerligt och integrerat lärande är starka. Det är dock tveksamt om

kraven på kontinuerlig kompetensförnyelse kan tillgodoses med traditionell utbild-

ning. Lösningen är knappast att tillbringa mer tid på kurser eller seminarier. Kraven

på kontinuerligt lärande handlar om lärande i arbetet och på arbetsplatsen. Det handlar

om problemlösning i nära anknytning till de arbetsuppgifter och utmaningar medarbe-

taren ställs inför i vardagen.




Kontinuerligt och integrerat lärande, som det beskrivs här, ska inte förväxlas med

begreppet ”arbetsintegrerat lärande”. Detta begrepp har använts och definierats på en

rad olika sätt. Arbetsintegrerat lärande används ofta för att beskriva och utveckla for-

mer för samverkan mellan arbetsliv och högskola/universitet (se t.ex. Theliander,

2004). Man kan också finna exempel där arbetsintegrerat lärande används som be-

teckning för diverse ”intelligenta” system. Det kan t.ex. vara ett banksystem som au-

tomatiskt känner av om den anställde gör ”fel” och laddar därmed ner ett utbild-

ningsmaterial till den enskilda anställde. Det senaste är då exempel på arbetsintegrerat

lärande som är infört med ett traditionellt utbildningsperspektiv; systemet tar rollen

som lärare och automatiskt påkallar uppmärksamhet kring ett visst fördefinierat kun-

skapsstoff.

2. Nya förhållningssätt till lärande och kunskap

I kapitel 2 diskuterade vi hur den traditionella utbildningsmodellen – lärande med

fokus på individuell inlärning av fördefinierat kunskapsstoff – används och återfinns i

mycket hög grad fortfarande idag. Dessutom visade vi på hur den i hög grad har ap-

plicerats på de utbildningsformer där IT används som stöd för lärande. För att under-

stödja kontinuerligt och integrerat lärande i dynamiska organisationer krävs emellertid

alternativa förhållningssätt till kunskap och lärande.

Inom den pedagogiska forskningen finns idag en tydlig riktning bort från de behavio-

ristiska och kognitiva förhållningssätt till lärande som länge varit dominerande. Istäl-

let för att betrakta kunskap som något som förmedlas, överförs och lärs in av indivi-

den fokuserar man istället på hur individer lär sig i samspelet med sin omgivning.

Man talar om att handlingar, och därmed lärande, är situerade i de sociala praktiker de

utförs. De kunskaper och erfarenheter som en människa bär med sig utgör strukture-

rade resurser för framtida situationer. Lärandets problem handlar, enligt Säljö (2000),

om ”vilka erfarenheter människor gör i en situation och vilka innebörder, tolkningar

och handlingsmönster man tar med sig till andra kontexter senare i livet. Lärande

handlar om att bli delaktig i kunskaper och färdigheter och förmå bruka dem på ett

produktivt sätt inom ramen för nya social praktiker och verksamhetssystem” (s. 151).

Lärande handlar enligt detta synsätt om att ge och ta mening i samspel med andra

människor.

Säljös resonemang om ”sociala praktiker” utvecklas bland annat av Etienne Wenger

som i sin ”sociala teori om lärande” utgår just från sociala praktiker, eller gruppering-

ar, vilka han benämner Communities of Practice – på svenska praktikgemenskaper.

Alla människor tillhör olika praktikgemenskaper – i hemmet, på jobbet, i skolan och

inom de olika fritidsintressen vi engagerar oss i. Wengers sociala teori kring lärande

utgår från:

att vi är sociala varelser

att kunskap är kompetens som är kopplat till våra värderingar kring vad som är

viktigt att företa sig




att kunna något är detsamma som att vara aktivt engagerad och delta i samman-

hang som bedöms som värdefulla

samt att lärande är ytterst en process som handlar om att skapa mening (Wenger,

1998)

Betoningen på lärande som en förmåga att umgås och kommunicera i en kontext åter-

finns i ett flertal teorier och modeller för lärande inom forskningen idag.

Österud och Ludvigsen (2000) får här representera det sentida pedagogiska förhåll-

ningssätt som till synes har många paralleller till vad vi pekat på ovan.

Den mest centrala pedagogiska utmaningen i dagens skola är att skapa det

som betecknas som "produktiva" lärandeprocesser. Med detta menas att

eleverna i samarbete med andra elever, lärare och andra resurspersoner

konstruerar kunskap som upplevs relevant, och som är nödvändig för att

kunna möta möjligheter och utmaningar i informationssamhället. (Österud

& Ludvigsen, 2000, sid 139, övers. från norska)

Det finns här en tydlig riktning från den traditionellt behavioristiska inriktningen mot

en mer kontextuell och så kallad konstruktivistisk inriktning. I praktiken innebär det

att ett större ansvar läggs på den enskilde individen för sitt eget lärande och att studie-

arbetet läggs upp mer som arbete i t.ex. projektform, som sker i samverkan med andra

elever, deltagare eller studenter.

I anslutning till diskussionen om kopplingen mellan traditionell utbildning och klas-

sisk organisering presenterade vi den pedagogiska modell som Sfard (1998) kallar

acquisition model. Denna modell grundar sig i en mycket traditionell och vitt spridd

syn på lärande – individuell inlärning av fördefinierat kunskapsstoff. Som kontrast

presenterar Sfard en annan modell – participation model - som betonar lärande som

ett deltagande i processer som ytterst syftar till att den lärande individen blir medlem i

olika former av gemenskaper. Här fokuseras på ömsesidighet och interaktion mellan

individer i en gemenskap som grundläggande för lärande. Enligt denna modell funge-

rar inte läraren enbart som en förmedlare av kunskap/information utan som en hand-

ledare, mentor samt expert och bärare av den samlade kunskapen inom en viss praktik

eller domän. Kunskap handlar då ytterst om kommunikation och om att tillhöra, del-

taga och socialiseras in i gemenskaper. Collis & Moonen har gjort en sammanställ-

ning (2001, s. 22) av de grundläggande karaktärsdragen i dessa båda modeller – Ac-

quisition vs Participation Model – (Sfard, 1998, översatt från engelska)




Inlärning

Deltagande

Definition av lärande

Lärande som kunskapsinlärning och begrepps-utveckling; att ha erhållit kunskap och gjort det till sin egen; individualiserad

Lärande som deltagande, process som hand-lar om att bli medlem av en gemenskap, ‘förmågan att kommunicera på det språk som denna gemenskap har och att handla enligt dess normer’ (s. 6); ’beständigheten i att ha/äga får ge vika för den ständiga strömmen av att göra’ (s. 6)

Nyckelord Kunskap, begrepp, missuppfattning, mening, fakta, innehåll, inlärning/förvärvande, kon-struktion, internalisering, förmedling, uppnå-ende, ackumulation.

Lärlingskap, situerad, sammanhang, kulturell förankring, diskurs, kommunikation, social konstruktivism, kooperativt lärande.

Betoning på ‘Det individuella intellektet och vad som går in i det’ (s. 6); den inre kunskapsaktiviteten’ (s. 6).

’Framväxande relationer mellan individen och andra’ (s. 6); ’den lärande interaktionen och dess dialektiska natur: Helheten och delarna påverkar och inspirerar varandra’ (s. 6).

Ideal

Individualiserad inlärning. Ömsesidighet; skapande av gemenskaper

Lärarens roll Förmedla, presentera, främja, klargöra Handledare, mentor, ’deltagande expert, person som bevarar, förvaltar en prak-tik/diskurs’ (s. 7)

Kunskapens natur

Att äga, ha. Att tillhöra, delta, kommunicera.

Ovanstående sammanfattning bidrar till att belysa två ganska vitt skilda förhållnings-

sätt till lärande. Sfard (1998) menar att det finns en fara i att bara välja den ena fram-

för den andra. Hon hävdar att det måste finnas en balans mellan dessa båda modeller.

Collis & Moonen (2001) anser också att man, särskilt i den högre utbildningen, bör

använda sig av båda modellerna. Inlärningsmodellen (eller acquisition model) kan

syfta till att ge studenten/deltagaren verktyg i form av begrepp och förhållningssätt

som ingår i den professionella praktik som han/hon senare skall delta i. Kurser som är

uppbyggda kring denna modell kan således ge ett språk och en terminologi med vil-

ken man kan språka med sina kollegor och medarbetare. Det är ju främst detta som de

flesta utbildningar inom universitet och högskola faktiskt syftar till. Många utbild-

ningar ger dessutom möjlighet till praktik och aktivt deltagande inom den profession

som utbildningen syftar till. Däremot kan man väl säga att balansen mellan dessa båda

synsätt varierar kraftigt och att tonvikten oftast ligger på just inlärningsmodellen.

Fokus i denna bok är emellertid lärande och kompetensutveckling i befintliga prakti-

ker, organisationer och verksamheter. Med anledning av ovanstående presentation av

inlärnings- respektive deltagandemodellen torde man kunna anta att det är just delta-

gandemodellen som passar bäst i aktiva och autentiska organisationer och verksamhe-

ter. Den utgår ju ifrån individen som en deltagare i praktiker. Organisationers strate-

giska förhållningssätt till kompetensutveckling utgår ju dock, som vi pekat på tidigare,

oftast från inlärningsmodellen; man inventerar kompetensbrister, utvecklar och

genomför kurser med fördefinierat kunskapsstoff. Det utesluter naturligtvis inte att

lärande hela tiden faktiskt sker utanför de formella och traditionella kompetensutveck-




lingsinsatserna. Det är detta faktum som deltagandemodeller och sociokulturella teo-

rier om lärande tar sin utgångspunkt i. Många människor förknippar lärande som nå-

got som sker på kurser när man ”sätter sig på skolbänken igen”. Om man däremot

frågar samma människor om vad de har lärt sig att utföra en specifik arbetsuppgift får

man troligtvis ett annat svar. Problemlösning eller erfarenhetsutbyte med kund eller

kollegor och utbyte och feedback från medarbetare är troligtvis källa till mycket av

det lärande som sker i vardagen. Oavsett hur man beskriver lärande sker det obestrid-

ligen på flera områden, på flera platser och på flera olika sätt. Att skilja begreppen

”lärande” och ”kompetensutveckling” kan då vara svårt. Vanligen använder vi det

senare för att beskriva kurser, men i praktiken sker kompetensutveckling ständigt i

den dagliga arbetssituationen. Frågan blir då hur organisationen kan understödja och

främja den kompetensutvecklingen som sker, och som vi vill ska ske, i den dagliga

arbetssituationen.

I den dynamiska organiseringen där koordinering och samordning sker lokalt och där

styrningen sker på resultatet blir det tydligt att lärande blir en central faktor för den

enskilda individen. Det är när den enskilde individen lär, uppfattar och handlar som vi

kan skapa snabba och värdeskapande processer inom organisationen. Säljös definition

av kunskap och lärande ligger tydligt nära ett sådant resonemang. Om lärandets pro-

blem handlar om vilka erfarenheter människor gör i en situation och vilka innebörder,

tolkningar och handlingsmönster man sedan tar med sig till andra kontexter senare i

livet, så är det ett resonemang som är direkt överförbart till hur vi vill att agerandet

ska ske i det kontinuerliga och integrerade lärandet. Ytterst skall vi då sträva efter att

individen ska lära sig att själv ansvara för sitt lärande.

I visionerna kring vårt framtida ”kunskapssamhälle” och inom forskningen kring lä-

rande betonas alltmer individens förmåga att "lära sig lära". Kunskap är varken abso-

lut eller statisk. Den kan inte överföras eller inhämtas, utan skapas hos individen i en

ständig lärprocess. Skapandet av kunskap är en social, aktiv och kontinuerlig process,

som resulterar i förändrade beteenden och omvärldsuppfattningar. Det ger individen

bättre förutsättningar att klara både kända och nya situationer. Naturligen blir då även

lärprocessen som mest effektiv, fungerar bäst om den tar sin utgångspunkt i den lä-

randes egna erfarenheter och egen drivkraft och förmåga.

3. IT som reflexiv, ömsesidig kraft

Hitintills har vi pekat på två förhållanden eller tendenser som tydligt indikerar att vi

går mot en förändrad syn på lärande. Den egna individens kontinuerliga och integre-

rade lärande är en förutsättning för den dynamiska och nätverksbaserade organisatio-

nens framgång, genom individer som bl.a. lär av sina egna upplevelser och lär sig att

själv att dynamiskt utveckla och förändra relationer, kompetenser och resurser inom

ramen för sitt arbete. Den andra tendensen handlar om en förändrad syn på lärande där

vi går från ett förmedlingspedagogiskt synsätt till ett mer deltagande perspektiv där

lärande bland annat ses som ett deltagande i processer som ytterst syftar till att den

lärande individen blir medlem i olika former av gemenskaper. Här fokuseras på ömse-

sidighet och interaktion mellan individer i en gemenskap som grundläggande för lä-




rande. I sin förlängning betonar man nu produktiva lärprocesser i den meningen att

individer tar en aktiv del i det egna lärandet. I praktiken innebär detta att individer

utvecklar förmågan att förstå hur saker och ting förhåller sig samt att kunna identifie-

ra, definiera och lösa problemsituationer i samspel med sina medarbetare.

Dessa båda tendenser understryker ju varandra och driver naturligen utvecklingen

framåt i en bestämd riktning. Men det finns en tredje kraft som vi ska uppehålla oss

vid åtskilligt mer i den här boken – informationsteknologin. Slevin (2000) menar att

ofta ses informationsteknologi som ett ”tillbehör” som kan adderas till redan existe-

rande arbetsprocesser och informations- och kommunikationskanaler. Man ser Inter-

net endast som ett alternativt medium för att distribuera information och e-mail pre-

senteras som ett alternativ till vanlig post. Detta är enligt Slevin ett synsätt som grun-

dar sig i okunskap om vilken kraft och potential IT har att stödja nya former av aktivi-

tet och interaktion.

Vi har tidigare talat om betydelsen av lokal koordinering som förutsätter horisontell

kommunikation och medarbetaransvar vad gäller utveckling och lärande. Horisontell

kommunikation och användarstyrd utveckling kan tydligt urskiljas om man tittar på

vad som sker på Internet idag. I Sverige är t.ex. virtuella mötesplatser för ungdomar

ett exempel på sådan utveckling. Den i särklass mest populära är Lunarstorm som upp

till 80 % av alla svenska ungdomar är medlemmar i. Den kan ha upp till 35 000

svensktalande ungdomar uppkopplade samtidigt en vardagkväll. Lunarstorm är en ren

s.k. context provider, vilket innebär att de tillhandahåller funktioner, eller om man så

vill, en struktur som tillåter användarna att skapa det egna innehållet. Allt innehåll i

Lunarstorm är sålunda skapat av användarna själva.

Men låt oss börja lite tidigare. När telefonen kom uppstod en kreativ uppsjö av affärs-

idéer för hur den skulle kunna användas. En förhärskande idé var att konsumenterna

skulle komma att köpa tjänster i form av att lyssna på musik och nyheter via sin tele-

fon. Idag vet vi att den helt avgörande och dominerande användningen av telefonen är

för att kommunicera med andra. Det är endast i undantagsfall som vi lyssnar på ”för-

medlad” information i telefonen och ibland tvingas vi lyssna på musik då vi hamnar i

telefonkö.

En vanligt förekommande benämning på teknik som används för förmedling är push,

dvs. att informationen ”trycks ut” till mottagaren. Motsatsen till detta är då pull som

betecknar att användaren själv skapar och hämtar information med stöd av tekniken, i

fortsättningen även refererad till som horisontell kommunikation. Liksom telefonen

kan Internet och annan nätbaserad teknik som mobiltelefoni användas såväl för push

som för pull.

Push-modellen är den traditionella modellen för informationsspridning inom klassiska

organisationer. Som vi tidigare behandlat angående de grundläggande kännetecknen

för en klassisk och hierarkisk organisation, koordineras verksamheter centralt. Detta

innebär oftast att man på en central nivå sammanställer information som sedan för-




medlas neråt i den hierarkiskt uppbyggda verksamheten. Push-modellen är för närva-

rande högst markant och dominerar på många håll även användningen av Internet.

Intranät, dvs. organisationsinterna nätverk, möjliggör dock nya kommunikationsroller.

Beroende på funktionalitet kan alla användare i dessa Intranät både vara producenter

och konsumenter av information (Heide, 2002).

Kommunikationsmönster förändras även i traditionella klassrumsutbildningar när da-

torer används (Säljö, 2000). Datorn har stor potential till att understödja ömsesidig

interaktivitet och kommunikation mellan elever och mellan elev och lärare. Shoefield

(1995) har studerat datormedierade miljöer och där funnit att handledning är vanligare

än traditionell instruktions-orienterad kommunikation. Datorn som en medierande

resurs gör att interaktionen mellan lärare och elever får en mer kollegial karaktär (Säl-

jö, 2000). Säljö menar också att:

Lärande får också mer karaktär av produktion än reproduktion; man skriver, synte-

tiserar och analyserar i större utsträckning. Detta är också en av de mer omvälvan-

de aspekterna av teknikens inflytande enligt min mening; från att har varit repro-

duktion (i stor utsträckning till och med utantillinlärning av texter) blir lärande nå-

got annat med ett mer skapande inslag. Informationstekniken har dessutom goda

förutsättningar att öppna klassrummet mot en större värld av aktuell information

och kontakter. Man kan exempelvis skaffa sig direkt information från kamrater i

samma ålder i skolor i andra delar av världen om vad som händer i deras samhälle.

Förekomsten av en artefakt av detta slag tycks helt enkelt ge elever något konkret

att samarbeta kring på ett sätt som upplevs som naturligt och produktivt. (Säljö,

2000, s. 247)

Verktyg för nätbaserad och IT-stödd kommunikation utvecklas i allt snabbare takt.

Möjligheten till horisontell samverkan mellan deltagare finns helt eller delvis inbyggt

i dessa verktyg. System och verktyg som används frekvent idag är även Helpdesks

(olika former av nätbaserad support) och FAQ (listor/databaser innehållande s.k. Fre-

quently Asked Questions). I praktiken begränsas oftast användningen av verktygen till

paketering och distribution av kursmaterial – då programmen bygger på en traditionell

form av utbildning. Ur användarens perspektiv är det fortfarande frågan om vertikal

samverkan mellan lärare och elever, instruktör och deltagare. Men det sker en föränd-

ring.

En av de kvalitativa egenskaperna som IT har potential att bidra med är just möjlighe-

ten att öka den horisontella kommunikationen på ett sätt som tidigare överhuvudtaget

inte varit möjligt. Nya former av informationsteknologi skapar, inte minst genom In-

ternet, en möjlighet att uttrycka tankar och idéer och sprida dem till andra för ett ef-

fektivt erfarenhetsutbyte och därmed lärande. För att travestera ett känt uttalande av

en historiskt ledande politiker kan man säga att aldrig förr har så många med så enkla

medel haft så stora möjligheter att sprida information och åsikter som med stöd av

Internet. I samband med detta uppstår emellertid frågeställningar och kanske också

farhågor;




Var finns den lärande organisationen imorgon? Hur kan man leda verksamheten när

den huvudsakliga kompetensutvecklingen försiggår mellan individer och grupper på

”Nätet” och inte inom företaget?

Inom databranschen, bland t.ex. programmerare, har nätbaserade ”kunskapsnätverk”

sedan länge varit ett vanligt förekommande fenomen. Tillsammans skapar engagerade

deltagare olika forum med stöd av IT där man utbyter erfarenheter. Tillsammans ut-

vecklar de kunskap och kompetens genom nätet. Det sker ofta genom att en av delta-

garna skapat en hemsida. Där diskuterar man, skickar e-post, skapar egna databaser

med dokument liksom databaser som innehåller tips, frågor och svar. Fenomenet har

under flera år vuxit alltmer och spridit sig till en rad andra yrkesgrupper. Idag kan

man hitta allt från kunskapsnätverk för papperskonservatorer till internationella forum

för lärare som arbetar med distansutbildning.

Ofta är sådana ”kunskapsnätverk” knutna till en programvara eller ett konkret utveck-

lingsområde som utgör en gemensam nämnare för erfarenhetsutbytet. Kunskapsnät-

verken föder i sin tur nya företeelser och ett sådant är Open Source. Open Source in-

nebär att en programleverantör erbjuder ett program för fri distribution, ingen får

hindra att programvaran ges bort eller säljs. Källkoden ska bifogas eller göras till-

gänglig på annat sätt. Poängen med systemet är att man tillåter att andra kan modifiera

koden och bygga andra program av den, vilka i sin tur även omfattas av Open Source.

I stället för företagets begränsade utvecklingsavdelning deltar nu, med stöd av Inter-

net, hela världen i utvecklingsarbetet. Nackdelen är givetvis att företaget inte kan

kommersialisera programvaran på samma sätt som förut. Enligt en definition av Open

Source2 är det emellertid tillåtet att ta betalt för distribution av programvaran, t.ex.

CD-ROM skivor, för installation och för manualer och utbildning av programvaran.

Sett ur den enskildes kunskapsperspektiv, liksom ur samhällets synpunkt är utveck-

lingen önskvärd. Den ökar mobiliteten inom yrkesgruppen, den ökar samarbetsförmå-

gan och den ökar den enskildes kompetens. För samhället och företagen rymmer det

en stor utvecklingspotential. Det främjar och stödjer lärande och kompetensutveckling

- något som oftast framhålls som kanske det viktigaste av allt för ett modernt sam-

hälle.

Såsom beskrivs i appendix till den här boken är utvecklingen är redan på gång, den

sker snabbt och i tysthet. Inom industrivärlden är orsaken till tystnaden i första hand

en ovetskap bland ledarna om utvecklingen, och i de fall man har någon kännedom

bromsas den sannolikt av obesvarade frågor som: Vem äger kunskapen? Vill företaget

att jag dryftar mina problem i min arbetssituation med personer anställda i andra före-

tag? Vill jag att företagets utvecklingsproblem exponeras på nätet - i diskussioner som

jag som ledare inte känner till? Vad får det för konsekvenser för lärandet inom den

egna organisationen? Andra orsaker till tystheten kan vara att den enskilde medarbeta-

2 Se www.opensource.org

http://www.opensource.org/




rens engagemang i externa kunskapsnätverk aldrig behöver exponeras för arbetsgiva-

ren, eller kanske t.o.m. att det inte är önskvärt för den enskilde. Min anställning kan

innebära att utföra ett arbete så kompetent som möjligt, exakt var jag införskaffar den

kunskapen är min egen och inte företagets angelägenhet.

I den traditionella industrialistiska traditionen rymdes kunskapen inom fabrikens fyra

väggar, här var den fastlåst och förborgad. Sentida benämningar skiljer mellan hu-

mankapital, det som sitter i huvudet på de anställda, och på strukturkapital, (t ex pro-

gramvara) och marknadskapital (t ex företagets goodwill). Humankapital blir struk-

turkapital när det omformats till produkter, teknik, rutiner och arbetsmetoder i företa-

get. Humankapitalet ”äger” individen, strukturkapitalet äger företaget. Genom att

överföra humankapital till strukturkapital överförs den enskildes kunskap till företa-

get. Så sker vardagligen genom informella samtal, men kan även ske mera formalise-

rat genom exempelvis förslagslådor där medarbetare ger förslag till nya produkter

eller rationaliseringsmöjligheter.

I de externa kunskapsnätverken blir förhållandet helt annorlunda. När all dialog finns

dokumenterad i nätbaserade forum, eller i form av e-postlistor, sker i praktiken en

gigantisk överföring från humankapital till strukturkapital. Här finns frågorna, här

finns svaren och här finns lösningarna. Men kunskapen kontrolleras av individerna i

nätverket och inte av en enskild organisation, företag eller ägare.

Operativsystemet Linux utveckling är ett exempel på en sådan transformering från

flera individers humankapital till konkret strukturkapital som bara ägs av dem som har

kompetens att förstå kunskapen. Linux-programmeraren lever på den kunskap som

han/hon förvärvat genom att medverka i utvecklingen av ett gratissystem. Kunskapen

utvecklas på nätet, tillsammans med andra programmerare som erbjuder sin kompe-

tens på samma sätt. Om de är anställda eller fristående konsulter spelar ingen roll. Här

sker en kompetensutveckling vida överstigande vad företagen själva kan eller kommer

att kunna erbjuda.

Vi har industrialismens ande vakande över oss - där äger företaget såväl kunnande,

kompetens som teknik. Där är kompetensen inlåst bakom fyra väggar. Men vad sker

nu? I de allra flesta fallen är företagsledningen lyckligt omedveten om hur informa-

tionsteknologin används eller kan användas för horisontell kommunikation och kun-

skapsnätverkande. Begreppet "digital homeless" är myntat av Negroponte, chef för

The Media Lab vid Massachusetts Institute of Technology (MIT). Begreppet refererar

till personer i ledande ställning som har en mycket begränsad förståelse för vad IT är.

De kanske inte kan använda ett tangentbord och har ingen egen dator utan förlitar sig

på sekreteraren sköter administrativa göromål. Ju högre upp i företaget och ju större

makt och befogenheter desto större är sannolikhet att vi möter den digitalt hemlöse

ledaren.

Den digitalt hemlöse ledaren har inte bara ett kunskapsproblem genom att hon/han

inte vet hur man använder tekniken. Det största problemet är att den digitalt hemlöse




inte kan bedöma IT-investeringarnas konsekvenser och innebörd för verksamheten.

Den digitalt hemlöse förstår inte innebörden av IT. Alternativt anar man innebörden

men ser den som ett aktivt hot. I de fall man har kännedom kan en första primitiva

åtgärd vara att förbjuda anställda att gå ut på Internet. Ledarna kan även specificera

vilka grupper som de anställda får nätverka tillsammans med, t.ex. vilka företag eller

grupper på nätet och tror sig därmed inkapslat kunskapsutvecklingen. I båda fallen

kan emellertid den anställde gå hem och på sin fritid koppla upp sig. Frågan är följakt-

ligen vad effekten är av en sådan åtgärd. Den digitalt hemlöse ledarens åtgärder kan

leda till dränering av aktivt humankapital i form av uppsägningar, alternativt ett mani-

pulativt agerande från medarbetarnas sida. Oavsett vad som sker föder det ineffektivi-

tet och därmed kostnader för företaget.

Den digitalt hemmastadde ledaren ser istället nätet som en aktiv komponent och ett

kraftfullt instrument för företagets kompetensutveckling. Genom att starta interna

processer som sprider kunskap om nätets potential inom organisationen vänds hotet

till en resurs för företaget. Ökad kunskap och lägre kostnader är resultatet. Inte minst

kan man med IT i allra högsta grad stödja lärandeprocesser som väl stämmer med den

tidigare diskussionen kring hur lärande sker;

genom aktivt deltagande i olika gemenskaper

genom att ge och ta mening i samspel med andra människor

genom att söka, bearbeta och värdera information

genom aktivt bidragande i gemensamma lärprocesser

Det är dock viktigt att komma ihåg att de positiva egenskaper som informations- och

kommunikationsteknologin har potential till oftast inte kommer organisationer till

gagn automatiskt. Det är naturligtvis viktigt att vi aktivt arbetar utifrån ett förhåll-

ningssätt som faktiskt bidrar till att stödja och uppmuntra användningen enligt ovan

nämnda diskussion.

Organisationsdesign – IT och lärande

Vi har nu presenterat tre krafter som vi anser driver på behovet och utvecklingen av

nya förhållningssätt till kompetensutveckling och lärande i organisationer. Kopplat till

vad som kännetecknar dagens framväxande dynamiska och nätverksbaserade organi-

sationer sammanfattar följande uppställning ett alternativt förhållningssätt till kompe-

tensutveckling och lärande.





Kontinuerligt och integrerat lärande


Stödjande resurser för lärande skapas centralt i

organisationen, t.ex.; konkreta resurser i form av

expertis, dokument, m.m., teknik som stödjer

horisontell kommunikation samt resurser och

stöd i form av modeller och metoder för utveck-

ling av kontinuerligt och integrerat lärande. Lä-

randet stöds av olika resurser där IT spelar en

stor roll.

Fokus på resultat

Lärande och kompetensutveckling påkallas och

sker utifrån det lokala behovet att uppnå ett visst

resultat.

Varaktiga relationer Fokus på lärande som deltagande i sociala prak-

tiker och gemenskaper.

Utvecklandet av relationer, d.v.s. kommunika-

tion, aktivitet och erfarenhetsutbyte mellan olika

aktörer/medarbetare uppmuntras.

Koordinering och utförande

lokalt

Varje medarbetare har ett ansvar och tillika ut-

rymme för kompetensutveckling. Lärandepro-

cessen stöds av resurser som är skapade centralt,

men koordineras och styrs lokalt. Lärandepro-

cesser startas och pågår kontinuerligt - verksam-

hetsintegrerat på lokal nivå.

Detta förhållningssätt kräver naturligtvis medvetet och strategiskt arbete för att läran-

de och utveckling skall ske. Det innebär i grunden helt nya roller, både för ledning

och medarbetare och externa partners. Ett långsiktigt arbete krävs. Att ledningen för

en verksamhet kontrollerar resultatet istället för arbetsprocessen/aktiviteten behöver

inte innebära att medarbetarna lämnas ”i sticket”. Stödjande resurser för utveckling

och lärande som behövs för att uppnå resultatet kan och skall skapas centralt. Med

utgångspunkten att både arbete och lärande koordineras och utförs lokalt, blir naturli-

gen ledningens förmåga att lyssna på sina medarbetare viktig. Medarbetarna kan defi-

niera och formulera behovet av olika resurser samtidigt som led-

ning/personalavdelning kan fånga upp signaler och stödja denna process.

Ovanstående modell för organisationsdesign och förhållningssätt överensstämmer i

mångt och mycket med Wengers princip; ”Learning cannot be designed: it can only

be designed for – that is, facilitated or frustrated” (Wenger, 1998, s. 229). Vi kan allt-

så inte designa själva lärandet. Däremot kan vi designa de resurser som vi tror ska

kunna stödja individer och grupper i deras lärprocesser. I detta förhållningssätt ligger




en väldigt viktig distinktion mellan organisationen och praktiken. Organisationen har

till uppgift att designa olika intellektuella artefakter såsom policydokument, regler,

standarder, arbetsbeskrivningar osv. samt, inte minst, verktyg och strategier för in-

formationsspridning och kommunikation. Dessa artefakter/verktyg utgör då det ”insti-

tutionaliserade”. Men, det är i praktiken som något händer. Praktiken är inte organisa-

tionsdesignen, den svarar/reagerar endast på de förutsättningar som ligger inbäddade i

organisationsdesignen.

Designing processes and policies is important, but in the end it is practice that pro-

duces results, not the processes and policies. The challenge is to support rather than

displace the knowledgeability of practice. (Wenger, 1998, s. 243)

I följande kapitel kommer vi att ge förslag på ett antal utvecklingsområden som kan

syfta till att stödja kontinuerligt och integrerat lärande.




Kapitel 4: Kontinuerligt och integrerat lärande

Inledning

Att utveckla en aktiv lärprocess handlar om att skapa förutsättningar för ett kontinuer-

ligt lärande snarare än att tillhandahålla en viss mängd information eller "kunskap".

Om man som vi utgår från antagandet att lärande till stor del handlar om deltagande i

praktiker eller sociala gemenskaper kan man fråga sig: Hur kan vi kontrollera detta

lärande? Hur kan visa designa lärande? Svaret är enkelt – det kan vi inte. Lärande på

arbetsplatsen, i vardagen och i mötet med andra människor är en dynamisk process

där individer skapar mening, kunskap och erfarenheter tillsammans med andra.

Vi kan inte kontrollera processen på det sätt som vi gör då vi genomför traditionell

utbildning med grupper av individer som är samlade på samma plats och vid samma

tidpunkt. Vad vi däremot kan göra är att skapa strukturer och resurser som stödjer

individers kommunikation och interaktion med varandra. Vi kan utveckla och förank-

ra pedagogiska metoder som ligger i linje med vårt förhållningssätt. Vi kan utveckla

och implementera hjälpmedel (t.ex. informations- och kommunikationsteknologi) som

syftar till att stödja kommunikation, interaktion och metoder. Vi designar inte läran-

det, vi designar för lärande.

Att designa för kontinuerligt och integrerat lärande i företag och organisationer hand-

lar inte om att bestämma vilket innehåll som ska ”läras in”. Det kan istället handla om

att identifiera olika syften och olika förmågor som vi vill se ska utvecklas hos medar-

betarna för att de ska kunna möta en ständigt föränderlig omvärld. Det handlar också

om att förankra detta förhållningssätt hos medarbetarna. Förhållningssättet innebär att

lärprocesser utgår från medarbetarnas egen drivkraft och det lokala behovet att preste-

ra ett resultat.

Vi skall i detta kapitel presentera fem inslag eller utvecklingsområden som vi bedö-

mer vara centrala för kontinuerligt lärande i dynamiska organisationer; nätverk och

erfarenhetsutbyte, utveckling av problemlösningsförmåga, självvärdering, feedback

på resultat samt verksamhetsrelaterad information. I anslutning ger vi förslag på och

beskriver olika IT-baserade resurser som kan stödja dessa inslag (se figur 4.1 nedan).

Lärmiljön består av, förutom den rent fysiska aspekten (dvs. arbetsplatsen), de resur-

ser (information, verktyg, metoder, handledning, expertis) som man har tillgång till.




Figur 4.1: Inslag i den kontinuerliga och integrerade lärprocessen samt förslag till

resurser

Utvecklingsområden De inslag, metoder och verktyg som nedan kommer att presenteras finns idag i varie-

rande utsträckning redan i tillämpning i organisationer och verksamheter. Presentatio-

nen nedan skall således inte ses som helt nya idéer. Däremot är de samlade här för att

visa på exempel på metoder och verktyg som ligger i linje med det förhållningssätt till

lärande som presenterats ovan.

Vi har tidigare hävdat att en av de kvalitativa egenskaperna som IT har potential att

bidra med är möjligheten att understödja och utveckla den horisontella kommunika-

tionen. Nya former av informationsteknologi skapar, inte minst genom Internet, en

möjlighet att uttrycka tankar och idéer och sprida dem till andra för ett effektivt erfa-

renhetsutbyte och lärande. Horisontell kommunikation blir särskilt viktig att aktivt

utnyttja och utveckla då man fokuserar på lärande som deltagande i sociala praktiker

och gemenskaper. I den dynamiska organisationen är möjligheterna till horisontell

kommunikation dessutom en förutsättning för att aktiviteter skall kunna koordineras

och utföras lokalt.




Det finns ett flertal befintliga IT-baserade verktyg som med fördel kan användas för

horisontell kommunikation. E-post sägs vara det överlägset mest använda Internet-

baserade kommunikationsverktyget idag. Det är i de flesta företag och organisationer

idag ett viktigt och effektivt verktyg. Att skicka iväg ett e-post med information eller

fråga är för många en lika naturlig och inarbetad rutin som att ringa ett telefonsamtal.

En av e-postens inneboende karaktäristika är att de kan riktas flera personer samtidigt.

En annan är att det stödjer asynkron kommunikation, dvs. e-post kräver inte samtidig-

het i tid.

För att medarbetare på lokal nivå skall kunna knyta kontakter och kommunicera med

kollegor inom och utom organisationen krävs öppna och transparenta strukturer. Ut-

nyttjande av e-post för horisontell kommunikation förutsätter att e-postadresser finns

tillgängliga både inom och utom organisationen. För att medarbetare skall kunna av-

göra vem som är lämplig att ta kontakt med, när t.ex. ett problem uppstår, är det även

lämpligt att skapa och underhålla sökbar information (profildatabas) om organisatio-

nens medarbetare och deras arbetsuppgifter, intresseområden och kompetenser.

Interna och externa webbaserade plattformar kan struktureras och utvecklas utifrån

tanken om att de ska stödja horisontell kommunikation genom olika former av kom-

munikationsverktyg. Ett vanligt förekommande verktyg som stödjer horisontell kom-

munikation är s.k. forum, som kan integreras i ett intranät eller extranät. De flesta

forum är textbaserade och fungerar ungefär på liknande sätt. En person skriver ett

första inlägg (t.ex. en vädjan eller en problemställning). Medarbetare och kollegor

som funnit rubriken intressant läser inlägget och svarar på det genom att komma med

kommentarer, förslag eller liknande. Resultatet kan bli en lång textbaserad diskussion

där ett ämne eller problemområde behandlas utifrån ett antal medarbetares olika in-

fallsvinklar.

Forum kan vara uppdelade i olika kategorier och medarbetare kan söka upp eller ska-

pa nya forum kring de ämnesområden som berör dem. Ofta kan man även ”prenume-

rera” på ett forum, vilket innebär att man får ett e-postmeddelande när någon annan

har startat eller svarat på ett inlägg. Man behöver således inte ständigt klicka sig in på

forumet för att kontrollera om det hänt något nytt. En annan lösning är att man på

plattformens förstasida får en länk till eller blänkare om nya inlägg som ingår i de

forum som man anmält sitt intresse för.

Vi tror att horisontell kommunikation bör genomsyra hela verksamheten och att det

därför bör finnas en grundstruktur för detta. Horisontell kommunikation och ömsesi-

dighet är genomgående inslag i de utvecklingsområden som nedan kommer att presen-

teras.




1. Nätverk och erfarenhetsutbyte

Att understödja lärande och utveckling genom att aktivt bilda olika former av nätverk

är en idag väletablerad tankegång. Nätverk skapas och växer idag fram inom och mel-

lan stora och små företag, konsultorganisationer, myndigheter och frivilligorganisa-

tioner. Att skapa, underhålla och delta i nätverk kan ha olika syften. Statens kvalitets-

och kompetensråd (2003) ger en rad exempel på möjligheter och syften med nätverk;

lärande, spaning och avstämning, kontakter, stöd, påverkan och utveckling, samver-

kan mellan organisationer samt kontinuitet. Att avgränsa lärande från övriga syften

ovan kan emellertid vara problematiskt. Utifrån det förhållningssätt till lärande som vi

tidigare presenterat, gör vi antagandet att deltagande i sociala gemenskaper alltid, på

ett eller annat sätt, har potential till lärande och utveckling oavsett vilket syfte som är

det offentliga och uttalade. Om syftet med nätverket är t.ex. spaning och avstämning

(omvärldsbevakning) kommer nätverkets medlemmar troligtvis engagera sig i aktivi-

teter och dialog som leder till ökad kunskap om t.ex. nya förutsättningar och villkor i

omvärlden.

Nätverk kan vara organiserade och strukturerade på en rad olika sätt. Det som utmär-

ker organiseringen av nätverk är att det är medlemmarna som själva organiserar dem.

Det är medlemmarna som sätter agendan och kommer överens om struktur och ambi-

tionsnivå. Ytterligare kännetecken är bl.a. att medlemmarna deltar på lika villkor, de

har gemensamma ambitioner, arbetsformen är dynamisk och deltagandet är frivilligt

(Statens kvalitets- och kompetensråd, 2003).

Traditionella former för nätverk och andra konstellationer för bl.a. erfarenhetsutbyte

är ofta uppbyggda kring det fysiska mötet. Medlemmarna planerar in fysiska träffar.

Men, idag kan fysiska träffar kombineras med eller t.o.m. ersättas av nätbaserad akti-

vitet med hjälp av modern informations- och kommunikationsteknologi. Förekomsten

av nätbaserade lärgemenskaper eller Online Learning Communities (OLC) ökar i

allt snabbare takt (Jobring, 2004; Jobring & Carlén, 2005). Till sin karaktär har de

många likheter med traditionella former för nätverk. Den största skillnaden är dock att

med IT-stödet – olika varianter av plattformar för information och kommunikation –

kan individer delta i nätverksbaserade gemenskaper över i stort sett hela världen. Nät-

verket begränsas med andra ord inte av tid, plats eller resurser för resor till nätverks-

möten.

Det finns ett flertal olika beteckningar på nätbaserade gemenskaper; t.ex. Virtual

Communities, Web-based Communities och på svenska virtuella mötesplatser. Det

som förenar de företeelser som beteckningarna avser är att de består av människor

som ”samlas” kring ett gemensamt engagemang av något slag. Lärgemenskaper exi-

sterar och uppstår inom flera olika sfärer i samhället. En grundläggande typologi över

lärgemenskaper har presenterats av Carlén (2002), där han skiljer på utbildningsrelate-

rade, arbetsintegrerade och intressebaserade lärgemenskaper. Lärgemenskaperna kan

vara uteslutande nätbaserade, dvs. all kommunikation och interaktion sker med hjälp

av nätbaserad informationsteknologi, eller de kan vara ”blandade”. En lärgemenskap

med ”blandad lärmiljö” kan uppstå när t.ex. en existerande nätverk som träffas fysiskt




börjar använda nätbaserad IT som komplement och stöd för kommunikation och in-

teraktion mellan de fysiska träffarna.

Informations- och kommunikationsteknologin kan idag således stödja existerande

nätverk och gemenskaper, men även bidra till en större möjlighet för medarbetare på

alla nivåer i en organisation att vidga sitt kontaktnät och därmed sina möjligheter till

lärande och erfarenhetsutbyte. Organisationer kan uppmuntra och stödja bildandet av

lärgemenskaper internt i organisationen. Dessutom kan enskilda medarbetare, eller

grupper av medarbetare, söka sig till externa nätverk eller lärgemenskaper som i för-

längningen kan utgöra en rik källa till lärande och kompetensutveckling utan organi-

sationens egentliga insyn eller inblandning.

Nätbaserade gemenskaper eller nätverk som kombineras med IT-stöd använder sig av

olika former av s.k. plattformar. För användaren innebär användningen av en platt-

form helt enkelt att man loggar in med användarnamn och lösenord på en hemsida.

Han eller hon kan där använda en rad olika verktyg för information och kommunika-

tion beroende på vad just den plattformen erbjuder. Många nätbaserade gemenskaper

använder sig av plattformar som tillåter fokus på den sociala interaktionen, dvs.

kommunikationsverktyg såsom diskussionsforum och chat är centrala. Möjligheter till

att kunna presentera sig, sina intressen, kompetenser, mål och syften är också ofta en

central del i en nätbaserad gemenskap.

Ett annat IT-baserat stöd för erfarenhetsutbyte är s.k. FAQ – Frequently Asked Ques-

tions. En FAQ består av en databas som innehåller vanligt förekommande frågor och

svar eller föreslagna lösningar. Databaser av denna typ förkommer till exempel i de

flesta av dagens mjukvaror. Många företag har en FAQ-avdelning på sina hemsidor

vilka ofta syftar till att ge kunder snabba svar på vanligt förekommande frågor, vilket i

förlängningen kan minska köerna till telefonsupport. FAQ kan även integreras på in-

terna hemsidor, eller intranät, för användning inom en organisation. Ofta är det någon

eller några personer som valt ut vilka frågor – t.ex. en support-avdelning eller s.k.

Helpdesk-avdelning – som ska finnas med. En möjlig vidareutveckling av detta är att

öppna upp för fler personer i organisationen att delge sina lösningar på olika problem.

Analys och sammanfattning av problemställningar som förekommit i forum (som be-

skrivits ovan) kan också vara ett sätt att ”återanvända” erfarenheter och resultat av de

problemlösnings- och lärprocesser som medarbetare en gång har genomgått.

2. Stöd för utveckling av problemlösningsförmåga

Traditionellt sett har fokus kring lärande gällt "hur mycket som lärs in", med betoning

på samlande och memorering av fakta. Detta förhållningssätt till lärande är dock

mycket begränsat. Fakta måste ingå i ett sammanhang för att bli meningsfullt och det

faktasamlande idealet tar ej heller informellt lärande eller sociala aspekter av lärande i

beaktning. Dagens frågeställningar kring lärande handlar i väldigt hög grad om själva

lärandeprocessen; hur lär vi? Lärande som situerade handlingar och förmåga till att

definiera och lösa problem är idag av stort intresse. Individers förmåga till att ta egna




initiativ till utveckling och därmed lärande värdesätts på många håll i arbetslivet i lika

stor utsträckning som till exempel formell och dokumenterad kunskap.

Det finns ett flertal pedagogiska metoder som tar sin utgångspunkt i just lärprocessen

och utvecklandet att individens egna förhållningssätt till och strategier för lärande. En

av dessa är den s.k. PBL-metoden (Problembaserat Lärande). Till skillnad från tradi-

tionell undervisning med läraren i centrum är PBL en pedagogisk modell där deltaga-

ren med utgångspunkt från egna behov och erfarenheter lär sig att lära. Lärprocessen

är baserad på och uppbyggd kring problem eller s.k. fall, som anknyter till utbildning-

ens syfte. Målet är att deltagarna på ett systematiskt sätt skall lära sig söka kunskap

och självständigt lösa uppgifter både individuellt och tillsammans med andra. PBL-

baserade utbildningar försöker i så stor utsträckning som möjligt att återskapa situa-

tioner som människor kan komma att ställas inför, exempelvis när en ny utmaning

eller ett nytt problem uppstår och måste lösas. Inom PBL är alltså själva lärprocessen

central, då den syftar till att träna deltagarna i att självständigt och tillsammans med

andra bearbeta problem och söka kunskap. Gillberg (2003) beskriver den problemba-

serade lärprocessen på följande sätt:

1. En situation eller händelse presenteras på ett okommenterat och problema-

tiserande sätt.

2. Målet är att förstå och förklara sammanhanget och formulera ett eller flera

problem.

3. En liten grupp deltagare löser själva uppgiften och läraren fungerar som

handledare i denna process.

4. Deltagarna presenterar synpunkter och lösningsförslag och bestämmer vad

man behöver lära sig för att lösa uppgiften.

5. Deltagarna inhämtar de kunskaper som behövs och försöker förstå och

förklarar problemet med hjälp av den inhämtade kunskapen.

6. Deltagarna diskuterar och reflekterar över resultatet och lärprocessen.

(Gillberg, 2003, s. 13)

En annan metod som fokuserar på lärprocessen är Action Learning. Metoden har ut-

vecklats och använts för utveckling av individer och organisationer under cirka trettio

års tid. Den bygger på att man små grupper av medarbetare/individer samlas för att

utveckla lösningar på autentiska problem. Deltagandet i dessa grupper bygger på fri-

villighet. Varje deltagare formulerar och presenterar ett upplevt problem varefter öv-

riga deltagare utmanar och stödjer ägaren av problemet samt kommer med synpunkter

och förslag till lösningar. Nästa steg i processen handlar om att agera utifrån de för-

slag och den diskussion som man i gruppen har fört. I Action Learning är just ageran-

det centralt.

Kompetensutvecklingsinsatser som bygger på t.ex. PBL-metodik eller Action Lear-

ning kan med fördel genomföras och/eller kompletteras med modern informations-

och kommunikationsteknologi. Nätbaserade plattformar som vi tidigare beskrivit kan




utvecklas eller anpassas efter de behov som metoden eller deltagarna/användarna krä-

ver.

3. Utvärdering, självvärdering och utvecklingssamtal

I klassiska och hierarkiska organisationer har utvärderingar mestadels initierats på

central nivå. Någon eller några har studerat t.ex. en avdelning och resultatet har sedan

legat till grund för arbetsledningens arbete med att förbättra verksamheten genom

omorganisering eller utveckling av arbetsprocesser. I den dynamiskt orienterade orga-

nisationen, är det emellertid problematiskt att behålla det hierarkiska förhållningssät-

tet. Då koordinering av arbete och lärande sker lokalt bör även utvärderingsprocessen

vara lokalt förankrad. Istället för att utvärdering skall initieras och genomföras av ex-

terna krafter så ansvarar medarbetare på lokal nivå för kontinuerlig utvärdering av

sina aktiviteter och sina resultat. Utvärdering blir i den dynamiska organisationen en

form av självvärdering.

Självvärdering används på många håll som en pedagogisk metod (Holmer, 2003). Ett

exempel på detta är DIALANG som är ett vetenskapligt validerat system för självbe-

dömning av språkliga färdigheter. DIALANG är tänkt att användas av individer som

på egen hand vill lära sig ett främmande språk eller av lärare och deltagare i arrange-

rade språkkurser på olika nivåer. Syftet med självbedömningen kan sägas vara tudelat.

Dels kan självbedömningen syfta till att nivåbestämma en student/deltagare och dels

kan den syfta till att sätta igång metakognitiva processer där studenten tvingas reflek-

tera kring sin egen lärprocess. Självbedömningen kan öka medvetenheten om vad det

innebär att lära sig ett främmande språk och hur man kan utveckla sina färdigheter.

På samma sätt kan man i en dynamisk organisation använda självvärdering som me-

tod för kontinuerligt och integrerat lärande. De frågor man ställer sig och reflekterar

kring måste naturligtvis utarbetas och/eller anpassas för den egna verksamheten. Det

kan handla om reflektion kring hur man lever upp till verksamhetens mål, syften och

resultat eller hur man kan förbättra sin insats i förhållande till specifika aktiviteter

och/eller arbetsprocesser. Vilken kompetens behöver jag för att prestera rätt resultat?

Arbetar vi på rätt sätt? Kan vi utveckla våra metoder och arbetsformer?

Enligt Boud (1995) innefattar all utvärdering och värdering två centrala aspekter. Den

första aspekten handlar om att kunna formulera vilka standarder som kännetecknar ett

väl utfört arbete samt kriterier för att kunna se om dessa standarder har uppnåtts. Den

andra aspekten handlar om förmågan att kunna bedöma om man har uppnått de resul-

tat som är önskvärda enligt tidigare formulerad standard. När det gäller självvärdering

fokuseras, enligt Boud (ibid.), alltför oftast och ensidigt på den senare aspekten, d.v.s.

gradering och test av kunskap. Han menar att den första aspekten är minst lika viktig

– att själv reflektera över och formulera vad som utgör ett gott arbete samt att identifi-

era och reflektera kring kriterier. Standarder och kriterier bör således inte enbart

komma färdigformulerade från ledning eller externa resurspersoner. För att ta till vara

potentialen med självvärdering bör medarbetare, så långt det är möjligt, själva vara




aktiva i framtagandet av standarder och kriterier – den processen kan blir en lärpro-

cess.

I den dynamiska organisationen styrs, som vi tidigare påpekat, verksamheten utifrån

de resultat som skall uppnås. Lokalt skall medarbetarna koordinera det arbete som ska

utföras för att uppnå resultatet. Här är självvärderingsprocessen viktig. För att kunna

uppnå resultatet krävs att varje medarbetare reflekterar kring vilka kriterier som kan

visa på att man uppnått ett gott resultat. I självvärderingsprocessen tvingas medarbeta-

ren att fundera kring och medvetandegöra vad de faktiskt gör och sedan välja strategi-

er för att utvecklas vidare. Boud (1995) menar att självvärdering är en nödvändig fär-

dighet i det livslånga lärandet.

It is important for all learners to develop the ability to be realistic judges of

their own performance and to effectively monitor their own learning. Learning

can only be effectively undertaken when the learner monitors what is known,

what remains to be known and what is needed to bridge the gap between the

two. (ibid, s. 13)

Ovanstående ställer krav på vad man brukar kalla för metakognitiv förmåga, dvs. att

kunna ”övervaka” sin egen arbets- eller lärprocess och sedan välja och förändra sina

lärstrategier på ett bra sett. I organisationer som utgår från ett klassiskt hierarkiskt

perspektiv och en traditionell utbildningsstrategi uppmuntras vanligen inte medarbeta-

re till att utveckla den metakognitiva förmågan. Gap-analyser, som vi nämnde i kapi-

tel 2, är tydliga exempel på verktyg som berövar den enskilda individen att själv re-

flektera över lärprocessen eftersom de på ett ganska statiskt sätt syftar till att inventera

kunskapsbehovet och därefter presentera färdiga ”utbildningspaket” utefter de brister

som visas. De är helt enkelt inte designade utifrån en tro på individens förmåga till

självvärdering och agerande utifrån den egna arbetssituationen.

Arbetssätt och pedagogiska metoder som främjar lärprocesser i form av utvärderingar

är något relativt nytt. Klart är emellertid att begrepp som "self-assessment" och "self-

reflection" ofta lyfts fram i olika nutida managementsammanhang, vilket vi tolkar

som en aktualitet grundad på den nutida dynamiska organisationsutvecklingen.

Verktyg för självvärdering kan utformas med hjälp av IT. Det kan t.ex. innebära att

man i ett delat dokument på intranätet kontinuerligt uppdaterar standarder och kriteri-

er för vad som utgör ett gott arbete. Utifrån gemensamma standarder och kriterier

värderar sedan varje medarbetare sig själv och värderingarna kan därefter ligga till

grund för gemensamma utvecklingssamtal i en arbetsgrupp, individuellt utvecklings-

samtal med handledare/mentor eller som stöd för ledningen då de ska utforma resurser

för arbete och lärande.

Att en chef i sitt ledarskap har kontakt och samtalar med sina medarbetare, liksom att

medarbetare samtalar sig emellan kring arbete (mål, metoder och resultat) borde kan-

ske vara en självklarhet. Lika självklart som att både verksamhetens och den enskilde




medarbetarens utveckling och förändring borde vara föremål för kontinuerliga reso-

nemang och åtgärder. Så är emellertid inte fallet i många verksamheter. Planerings-

och utvecklingssamtal har ofta varit ett arbetsverktyg där chef och medarbetare träf-

fats med ett visst tidsintervall (kvartal, halvår eller annan tidsperiod) för att diskutera

och planera verksamheten. Vid dessa träffar har man gjort ett antal överenskommelser

om arbets- och utvecklingsinsatser inför kommande tidsperiod. Överenskommelserna

har, i bästa fall, grundats på vad som inträffat under föregående period.

Dagens föränderliga omvärld kräver dock snabbare omställningar och en mer dyna-

misk syn på utveckling. Att träffas för utvecklingssamtal en gång per halvår blir där-

för säkert i många fall meningslöst eftersom ständigt förändrade verksamhetsmål krä-

ver kontinuerlig dialog. Utvecklingssamtal blir snabbt irrelevanta då både arbetsmål

och vägar att ta sig till målen förändras. Utvecklingsdiskussionerna kan inte ”vänta”

tills nästa planeringssamtal. Problem, som uppstår i den löpande verksamheten, förblir

problem eftersom de inte genom kontinuerlig dialog kan ”omvandlas” till lärprocesser

och utvecklingspotential.

Med hjälp av IT-baserat stöd för självvärdering kan lärprocesser kontinuerligt syn-

liggöras och därmed skapa en bredare och mer aktuellt bas för individuella och ge-

mensamma utvecklingssamtal. En öppen struktur för horisontell kommunikation är

också en förutsättning för kontinuerlig dialog.

4. Feedback på resultat

Ett centralt kännetecken för dynamiska organisationer är att man fokuserar på de re-

sultat som presteras, snarare än själva aktiviteterna. Fokusering på resultat kräver na-

turligtvis att dessa har definierats tydligt och klart samt att medarbetare lokalt får nå-

gon slags feedback på det resultat de har presterat. Enligt en rapport från Riksrevi-

sionsverket angående målstyrning (1996:13) är det centralt att bedömning av resulta-

tet återförs till dem som utfört arbetet.

I en metod kallad ProMes (Productivity Measurement and Enhancement System) har

man utvecklat en metodik för systematisk ge feedback till medarbetare. En utgångs-

punkt för metoden är att människan vill lära och förbättra samt att hon vill göra ett

kvalitativt bra, meningsfullt och resultatinriktat arbete. Men människans vilja och

motivation förutsätter kunskap om vad som uppnåtts. Hon behöver få fortlöpande

vägledande feedback på resultatet av sina ansträngningar. Därigenom kan hon lära

och utvecklas och bättre tillmötesgå t.ex. organisationens eller kundernas behov.

Grundtanken med metoden är att man genom vägledande feedback ska kunna tydlig-

göra vilka värden man skapar tillsammans på vägen mot ett gemensamt uppsatt mål.

ProMes är en väl utarbetad metod. Den bygger på att man identifierar de övergripande

målsättningarna för verksamheten/avdelningen. Man identifierar även indikatorer eller

”framgångsfaktorer”, dvs. mätredskap som kan tala om i vilken utsträckning målsätt-

ningarna har uppfyllts. Genom information från indikatorer och effektivitetskurvor

publiceras feedbackrapporter som bearbetas vid möten. Det finns idag ett flertal pro-




gramvaror på marknaden som stödjer design och implementering enligt ProMes-

metoden.

5. Verksamhetsrelaterad information

I en dynamisk organisering, förenad med krav på ansvar, delaktighet och engage-

mang, ställs stora krav på informationsflödet. Tidigare var information ett stöd för

utförandet av en aktivitet men i en dynamisk organisation ska informationsflödet un-

derlätta och stödja skapandet av ett resultat. Verksamhetsrelaterade informationsflö-

den är information som inte är direkt relaterad till arbetsuppgiften och uppdragets

utförande utan mer allmänt handlar om t.ex. företagets visioner och framsteg på

marknader. Några aspekter, som bör reflekteras kring och beaktas vid utvecklingen av

ett IT-baserat verksamhetsrelaterat informationsflöde är;

Vilken typ av information ska vara tillänglig för alla medarbetare?

Vilka verktyg för tillgänglighet passar bäst?

I vilken mån är informationen verksamhetsrelaterad?

Vilka rutiner för uppdatering och kontinuitet skall finnas?

IT har en kvalitativ egenskap som skiljer teknologin från allt vad vi tidigare haft till-

gång till. Aldrig tidigare har en enskild person eller medarbetare så enkelt kunna föra

ut information eller budskap till så många samtidigt. Det medför en rad olika möjlig-

heter och ur ledningssynpunkt får det stora organisatoriska konsekvenser. Inom före-

tagsvärlden, liksom i de flesta andra organisatoriska sammanhang, har traditionellt

sett några få beslutat om information till de många. Internet och intranät är på väg att

omstörtande förändra det förhållandet.

Idag används IT för att skapa interna informationssystem – s.k. intranät. Vad man gör

är vanligtvis att distribuera och återskapa den informationsstruktur som funnits sedan

tidigare i företaget. Den väsentliga skillnaden är att IT gör distributionen effektivare

och i många fall billigare. Av det skälet har många IT-investeringar legitimerats. Ett

exempel är storföretaget som investerade i ett informationssystem för cheferna i kon-

cernen. Informationsdatabasen sammanställdes med stöd av journalister och innehöll

mängder av information, som börskurser runt om i världen och världsnyheter om före-

taget. Informationsdatabasen byggde på officiella källor, t.ex. dagstidningar runt om i

världen

Programmet utformades i början på 90-talet. Vid det tillfället tänkte ingen inom före-

taget tanken att materialet skulle kunna vara tillgängligt för alla anställda. Frågan dis-

kuterades överhuvudtaget inte, frågan togs helt enkelt aldrig upp, tanken väcktes inte.

Den enda rimliga förklaringen är vår tradition - varför skulle man göra det? Men så

kom Internet. Då informationsdatabasen huvudsakligen byggde på officiella källor

hade alla inom företaget nu i princip tillgång till samma information. Det krävde för

all del lite pyssel av den enskilde att finna den, men driftiga anställda skapade egna

hemsidor med i stor sett samma information. Företagsledningen fann, inte utan förvå-

ning, att det fanns ett intresse bland de anställda att studera information om t.ex. före-




tagets utveckling i Sydamerika. Det blev helt enkelt poänglöst att bara adressera den

centralt framtagna informationen till de högre cheferna. Sagt och gjort – informa-

tionsdatabasen öppnades upp och kan nu användas av samtliga anställda. Internet har

dramatiskt förändrat informationsutbytet. Det som var de få förunnat kan nu studeras

alla. Det är därför dags att ompröva värderingen av information. Vem avgör vad som

är väsentlig information?

Ett annat större svenskt industriföretag skapade ett intranät för företagets interna in-

formation till anställda. Efter mångmiljonsatsningen genomförde man en enkätstudie

om hur de anställda använde informationssystemet. Man fann att den mest besökta

informationen var veckans lunchmatsedel. Övrigt informationsmaterial lästes i be-

gränsad utsträckning. Värdet av lunchmatsedeln ska givetvis inte förringas, men en-

kätresultatet motsvarade inte företagets förväntningar. Företagets idé vara att de an-

ställda i högre grad skulle studera företagsinformationen och lära sig företagets mål

och strategier. De anställdas kunskaper om företaget skulle öka och därmed deras tillit

till och engagemang i företaget.

Bland intranätleverantörer är sanningen idag uppenbar. Ett aktivt utnyttjande av ett

internt informationsnätverk förutsätter att materialet är aktuellt och att materialet lätt

kan uppdateras och förändras. Ju mer decentraliserat systemet är, desto större enga-

gemang kring informationen. Ett effektivt intranät som anställda och medarbetare

aktivt tar del av förutsätter därför i praktiken även att alla användare har möjlighet att

aktivt bidra med publicering av information.

Ledare ställs inför ett val: Aktivt informationsutbyte och aktivt studerande av sidorna

eller ett passivt förmedlande informationssystem med låg aktivitet som konsekvens.

Den digitalt hemlöse ledaren känner inte till att det överhuvudtaget finns en valmöj-

lighet.

Det finns fler argument för att skapa öppenhet kring den verksamhetsrelaterade in-

formationen och möjliggöra den enskildes delaktighet i densamma. Dynamiska tider

med snabba skeenden och oförutsägbarhet föder nya organisationsformer. En sådan är

virtuella organisationer. De kännetecknas av en nätverksprincip där mer eller mindre

oberoende organisationer eller snarare resurser koordineras gentemot kund för en spe-

cifik tjänst eller vara. Den nätbaserade organisationen har en rad kännetecken och

karaktäristika, varav ett centralt tema är förtroende. För att kunna fungera som ett dy-

namiskt, ständigt föränderligt nätverk måste partnerna utveckla ett förenande kitt som

snabbt kan resultera i handling och resultat. Förtroende är en sådan faktor. Det är ing-

et nytt inom affärsvärlden men accentueras genom uppkomsten av nya organisations-

former. En avgörande ingrediens för att skapa förtroende är öppenhet, inte minst vad

gäller synen på information. Nya organisationsformer och ny informationsteknologi

ställer krav på en öppen informationsfilosofi.




Sammanfattande kommentarer Utveckling av kontinuerligt och integrerat lärande i organisationer kommer med störs-

ta säkerhet inte ske utan ansträngningar. I vissa sammanhang och för vissa arbets-

grupper kanske flera av ovanstående metoder och strategier redan finns som ett natur-

ligt inslag i det vardagliga arbetet. Vissa yrkeskategorier är t.ex. vana vid att ingå i

nätverk av olika slag. Frågan blir då för varje organisation hur man bäst kan stödja

och uppmuntra detta. Andra yrkesverksamma grupper kanske aldrig har haft möjlighet

att bredda sitt kontaktnät eller uppmuntrats till att reflektera kring eller ta egna initia-

tiv till kompetensutveckling och lärande. I starkt hierarkiska organisationer motarbe-

tas kanske till och med dylika initiativ. I dessa situationer krävs då naturligtvis en

större insats som handlar om att förändra medarbetare förhållningssätt till lärande och

utveckla verktyg och metoder som möjliggör en kontinuerlig och integrerad lärpro-

cess.

Den största utmaningen för företag och organisationer kan kanske vara att hantera en

upplevd brist på kontroll över företagets samlade kunskap. Så länge man utvecklar

system för ”kunskapshantering” (s.k. Competence Mangagement Systems som vi pre-

senterade i kapitel 2) så tror man sig kunna ha översikt över företagets ”kunskapssta-

tus”. Dagens informations- och kommunikationsteknologi kan emellertid utnyttjas för

lärprocesser och kompetensutveckling som är omöjliga för ett företag att ha kontroll

över. Istället för att motarbeta eller bara ignorera denna potential bör man, enligt vårt

sätt att se på det, aktivt arbeta för att ta vara på den. Vi har i detta kapitel lagt fram

förslag på ett antal utvecklingsområden. Förhoppningsvis kan de stimulera till vidare

eftertanke och kanske utgöra startpunkten för strategiska satsningar som syftar till att

stödja kontinuerligt och integrerat lärande.







Referenser Boud, D. (1995). Enhancing learning through self assessment. London: Kogan Page.

Bolander, Lars (2001), IT och framtidens lärande, Teldok

Braverman, H. (1977). Arbete och monopolkapital: Arbetets degradering i det tjugonde år-hundradet. Stockholm: Rabén & Sjögren.

Carlén, U. (2002). Typology of online learning communities. Paper presented at the Proceed-ings Conference on Netlearning, Ronneby, Sweden.

Castells, M. (2000). The information age: Economy, society and culture (2. ed.). Oxford: Blackwell.

Coase, R., The Nature of the Firm, Economica, Vol. VI No 13-16, The School of Econoimics and Political Science, 1937

Collis, B., & Moonen, J. (2001). Flexible learning in a digital world - experiences and expecta-tions. London: Kogan Page.

Computer Sweden. (1998, 16 oktober). Computer Sweden.

Dahlbom, B. (2003). Makten över framtiden: Om revolutioner, teknik, och det nya marknads-samhället (1. uppl. ed.). Malmö: Liber ekonomi.

Gillberg, G. (2003). Nätbaserad handledning - om problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs Universitet.

Goldman, S. L., Preiss, K., & Nagel, R. N. (1995). Agile competitors and virtual organizations: Strategies for enriching the customer. New York; London: Van Nostrand Reinhold.

Heide, M. (2002). Intranät - en ny arena för kommunikation och lärande. Lund: Sociologiska Institutionen - Lunds Universitet.

Holmer, J. (2003) Självvärdering som stöd för personal- och verksamhetsutveckling. Göte-borg; Arbetsvetenskapliga institutionen, Göteborgs universitet

Jobring, O. (2001) När IT konserverar, I Backlund et.al (ed.) Lärdilemman i arbetslivet, Lund, Studentlitteratur

Jobring, O. (Ed.). (2004). Lärgemenskaper på nätet - en introduktion. Lund: Studentlitteratur.

Jobring, O. Carlén U. (Ed.) (2005) Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet, Lund: Studentltteratur (Publiceras hösten 2005)

Pedler, M. (1996). Action learning for managers. London: Lemon & Crane.

Riksrevisionsverket. (1996). Resultatstyrning i myndigheten – en situationsanpassad ansats (No. 13). Stockholm.

Sfard, A. (1998). On two metaphors for learning and the dangers of choosing just one. Educa-




tional Researcher, 27(2), 4-13.

Slevin, J. (2000). The internet and society. Cambridge: Polity Press.

Statens kvalitets- och kompetensråd. (2003). Nätverk för lärande och utveckling. Stockholm: Global Företagstryck AB.

Säljö, R. (2000). Lärande i praktiken. Stockholm: Prisma.

Theliander, J. (Ed.). (2004). Arbetsintegrerat lärande. Lund: Studentlitteratur.

Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, meaning, and identity. Cambrigde: Cambridge University Press.

Williamsson, O., Markets and Hierachies, Free Press, New York, 1975

Østerud, S., & Ludvigsen, S. R. (2000). Ny teknologi - nye praksisformer: Teoretiske og empiriske analyser av ikt i bruk. Oslo: Forsknings- og kompetansenettverk for IT i utdanning Universitetet i Oslo: Pedagogisk forskningsinstitutt.




Organisering för

kontinuerligt

lärande Ove Jobring

Josefin Bergenholtz

Dynamiska och nätverksbaserade organisationsmodeller är idag framträ-

dande och kompetensutveckling blir alltmer en fråga om att lära sig meto-

der och förhållningssätt för hur man ska arbeta och utvecklas i sin yrkes-

roll. Arbetets utförande och lärandets former hänger intimt samman och är

inte längre skilda aktiviteter. Begrepp och företeelser som arbetsintegrerat

lärande och nätverk för lärande och utveckling blir väsentliga områden för

kontinuerligt lärande.

I boken “Organisering för kontinuerligt lärande” diskuterar vi olika anta-

ganden om lärande som ligger till grund för satsningar på nätbaserad kom-

petensutveckling och e-learning inom organisationer och företag. Vi visar

att när verksamheter utgår från ett s.k. klassiskt organisationsperspektiv

tenderar även den IT-stödda kompetensutvecklingen och lärandet att im-

plementeras enligt en traditionell syn på utbildning och lärande.

I boken lyfter vi fram alternativa modeller och förhållningssätt till lärande

som passar bättre i dagens föränderliga värld – den värld där individer

ständigt förväntas utvecklas och förkovra sig för att möta arbetslivets krav.

© 2007 Proficiens Management AB

www.proficiens.se

[email protected]

http://www.proficiens.se/

mailto:[email protected]

Organ kont-larande-jobring-bergenholtz

Documents