Nadnárodné spoločnosti : Strategická výzva pre globálny trh

Nadnrodn spolonosti: Strategick vzva pre globlny trh

vodNadnrodn spolonosti (MNEs) alebo ako ich nazva OSN (TNK), sa stvaj hlavnmi hrmi na globlnom trhu. Vo svete existuje pribline 70,000 takchto spolonost, najmenej s 690,000 zahraninmi pobokami (UNCTAD, 2005)

Tieto obsahuj okolo jednej tretiny vrobnch kapact skromnho sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995)Celkov objem obchodu rebrku top 500 svetovch firiem presahuje 12.5 bilinov dolrov. Obrat top 200 svetovch firiem tvor 27.5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000)

Najv z nich disponuj finannmi a technologickmi zdrojmi, ktor presahuj HDP radu nrodnch ekonomk. Ich globlny dosah a prienik je zjavn a znmy v ich nzvoch, logch a znakovom tovare.

Defincie

spolonosti zahrnujce poboky v jednej alebo viacerch krajinch ktor operuj na zklade spolonej stratgie prostrednctvom jednho alebo viacerch rozhodovacch centier (United Nations, 1995).

spolonos riaden z jednho centra v jednej krajine, ale operujca v dvoch alebo viacerch krajinch (Rugman, 2000).

Spolonos, ktor umiestuje zahranin investcie (FDI), vlastn alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine (Dunning, 1993).

spolonos, ktor riadi a kontroluje vrobn kapacity najmenej v dvoch krajinch (Caves, 1982).

Analza internacionalizanho potencilu podnikuCie: ak ance m podnik a na akch silnch strnkach sa m zaloi psobenie podniku na zahraninch trhochInternacionalizan know-how podnikuPodnikov zdroje a potencil

Internacionalizan know-how podnikuVedomosti o zahraninch aktivitch a sksenosti so zahraninmi aktivitami : medzinrodn otzky uzatvranie zmlv, financovanie zahraninch aktivt, preprava a coln predpisy.Poznatky o uritch krajinch, potencilnych obchodnch partneroch, ttna podpora, infratruktra zvolench krajn, konkurenciaPraktick zrunosti u konkrtnych pracovnkov

Podnikov zdroje a potencilVetky zdroje podniku, ktor s k dispozcii pre podnikatesk aktivityVhody internacionalizcie, ktor tvoria konkurenn vhodu podniku: vhody vrobku, technolgie, sksenosti (sksenostn krivka), vhody z manamentu, zo zskavania surovn a zdrojov, z umiestnenia podniku, vyuvania vrobnch kapactNapr. Benetton (1982) analza ukzala viacer konkurenn vhody t.j. mal dobr internacionalizan potencil pre viacer trhy

Mtus globalizcieRugman (2001) trval na nasledujcom:Poiadavky na globalizciu s prehnanRegionalizcia a globalizcia s modernm fenomnomObchod zaloen na tride je minulosou, sasn a budca realita MNEs psobia v rmci trhov tridy a maj rozsiahlejie regionlne, nie vak globlne stratgie; Multinacionlne firmy adaptuj svoje produkty a sluby pre regionlne/miestne trhy;

THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export)EU: Im. 36.9%; Ex.37% Im. 38.5%; Ex.39.7%Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6%Im. 5% Ex. 6.4%

USA: Im.19.3%; Ex.12.5 Im.17.2%; Ex.9.9%

Share of intra-regional trade in total trade 1928-2003 (% of each regions total merchandise trade occurring between nations located in that region WTO 2004.)

1928

1938

1948

1968

1979

1996

2003

Western Europe

50.7

48.8

41.8

63

66.2

68.3

67.7

CEE

19

13.2

46.4

63.5

54

18.7

24.5

North America

25

22.4

27.1

36.8

29.9

36

40.5

Latin America

11.1

17.7

17.7

18.7

20.2

21.2

15.6

Asia

45.5

66.4

38.9

36.6

41

51.9

49.9

Africa

10.3

8.8

8.4

9.1

5.6

9.2

10.2

Midle East

Regionlna konkurenciaNadnrodn spolonosti maj irokorozsiahle opercie a zarbaj vinu svojich prjmov v zahrani? myln predstavaMNEs potrebuj vytvori stratgie, ktor s regionlne, nie celosvetov, ak je ich prioritou by spenZ 500 najvch MNEs, 198 maj hlavn sdlo v Severnej Amerike, 156 v E a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002)Preto nie globlna konkurencia, ale regionlna (trida)Konkurencia: prleitosti a riziko pre miestne a vonkajie podniky, ktor pochdzaj z novch regionlnych obchodnch zoskupen zvenie konkurencie/protekcionizimus;

Hirst (2002) komentoval:Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silnch vemoc, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, e sa teraz objavili v G8 Rusi ako chudobn hos a Raksko-Uhorsko bolo nahraden Kanadou. Svet je stle koncentrovan okolo tch istch relatvne bohatch krajn.http://www.opendemocracy.net/forum/ Len 6 krajn z celkovho potu vytvorilo viac ako 75 % vonkajch PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Franczsko)

Regionlna ekonomick integrciaDohody medzi krajinami v regine vedce k liberalizcii tokov tovarov, sluieb a vrobnch faktorov medzi nimi.Urchlen pohyb smerom k regionlnej ekonomickej integrcii v poslednch rokoch (nhly vzostup v 90tych rokoch).Kolektvna protivha globalizcie (J.Morrison, 2002)V sasnosti bolo notifikovanch WTO pribline 330 regionlnych obchodnch zmlv. (180 z nich je fungujcich odhadom)

Formy a efekty regionlnej ekonomickej integrcieDynamick efekty:Intern a extern spory z rozsahu;Zven konkurencia stimulcia vkonnosti;Podmienky obchodu zven vyjednvacia sila celej obchodnej oblasti;Zven produktivita zdrojov prostrednctvom vonch cezhraninch pohybov.

Regionlna stratgiaDiskusia o tandardizcii/adaptci je globlna tandardizcia zle pochopen a nepouiten? (McDonaldovsk aj v UK, jahacina v Indickom Big Macu, ....)Regionlny alebo globlny (globlne stratgie poaduj urit stupe adaptcie za regionlnych a nrodnch podmienok napr.: na, Rusko; sila regionalizcie symbolizuje limity globalizcie)Regionlna stratgia sdlo vrobnch prevdzok a obchodnch domov; marketingov siete; nborov politiky.

Preo sa firmy stvaj nadnrodnmi spolonosamiDiverzifikuj svoje rizika a neistotu podnikania v domcom podnikateskom cykle Sasou rastceho globlneho trhu vrobkov a sluiebeli rastcej zahraninej konkurencii a snaha ochrni domci podiel na trhu Zniova nkladyPrekona ochrann bariry ako s tarify a in obmedzenia Zska vhodu technologickho rozvoja

Odkia s tieto spolonosti?Zoznam 500 najvch nadnrodnch spolonost je tvoren nasledujcou tridou.Zo zoznamu 500 najvch nadnrodnch spolonost poda celkovch prjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto tridy 185 z USA, 141 z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000)Okolo 80-85% z rebrka svetovch nadnrodnch spolonost z uvedenej tridy je v tomto rebrku neustle v poslednch 20-30 rokoch (Rugman, 2000)Z prvch 20 top nadnrodnch spolonost poda celkovho prjmu (2004) len jedna nie je registrovan na zem uvedenej tridy.

Odkia s tieto spolonosti?Napriek dominancii nadnrodnch spolonost z tejto tridy, nadnrodn spolonosti z rozvojovch krajn zaznamenvaj nrast medzi 100 top spolonosami nefinannho charakteru. Zaznamenvame nrast tzv. multilatinas a vynraj sa tie juho - vchodn zijsk nadnrodn spolonosti .predovetkm, Hong Kong a na dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinannch nadnrodnch spolonost (zaloench na zahraninch aktvach) z rozvojovch ekonomk

Kritria multinacionality - kvantitatvneKritria truktry: poet krajn, v ktorch je podnik inn, poet dcrskych spolonost a zahran.jednotiek, O, nrodn zloenie top manamentu, existencia a rast pracovnkov v zahraniKritri vkonu: obrat v zahrani, zisk, vroba v zahrani, trhov podiely v zahraniKritria postojov: postoje manamentu, najm vrcholovho k podnikovej filozofii a podnikovej politike

Kvalitatvne kritria Motvy a zemn rozdelenie zahraninch investciOrganizan usporiadanie podnikuas dcrskych spolonost na vntropodnikovej debe prceStupe multinacionlnej orientcie funknch oblast ako vskum, vroba, marketing a pod.Zsady obchodnej politiky musia plati pre DSPodnik mus by inn na vekom mnostve trhovKapitl tie multinacionlny

Systemizcia podniku (Stewarta)Nrodn (domci)Nrodn + exportNrodn + as v zahraninch odvetviachNrodn + dcrske spolonosti (podiel domceho obratu k zahraninmu 70:30)Internacionlny podnik5.Nrodn + dcrske spolonosti (podiel domceho obratu k zahraninmu je 30:70)multinacionlny podnik

Medzinrodne inn podnik na zklade ZI (Sieber)MultinacionlnyInternacionlnySvetov

Typy stratgi a orientciaDleitou oblasou diferencicie medzi jednotlivmi nadnrodnmi spolonosami s ich typy stratgii a ich orientcia Nadnrodn spolonosti uplatuj rozdielne medzinrodn stratgie poda rznych faktorov a vlastnch foriem organizcie a to rznymi spsobmi za elom realizcie tchto stratgi.

Typolgia stratgii nadnrodnch spolonosti bola predmetom skmania radu teoretikov: naprklad:Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987); Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

malvysok vysok tlak na miestnu adaptciuVplyv na globlu integrciu a zniovanie nkladov

Schma 1: Nadnrodn stratgie a vzah integrcia / tlak miestnej adaptcieMiestne odpovedajca loklne stratgie. Prispsoben tovary a sluby a decentralizovan rozhodovanie. Autonmne nrodn firmy( dcrske).Sstreden(ohniskov) Paraleln strategick ciele. Globlna integrcia tam kde je dosiahnuten, miestna dostupnos tam kde je potrebn Global Globlne zameran stratgia. Centralizovan rozhodovanie a riadenie hlavnch funkci.Zniovanie nkladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikch.Podla Prahalada & Dozena (1987)

Autori Bartlett & Ghoshal (1989)Bartlett a Ghoshal (1989) rozliuj medzi 4 typmi nadnrodnch stratgi, ktor vystihuj vzah integrcie a prispsobivosti multinacionlne globlne medzinrodn transnacionlne

Tieto mu byt ahko zrovnaten so stratgiami poda Prahalada a Dozena (1987)Bartlett a Ghoshal zaloili ich zvery na prpadovch tdich len 9 nadnrodnch spolonost ale nasledujce empirick tdie (poda Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktie tto typolgiu.

malvysok vysoktlaky na miestnu prispsobivosTlaky na globlnu integrciu celosvetovch operci

Schma 2: Nadnrodn stratgie a vzah integrcie verzus prispsobivos loklna obchodn stratgie zameran na miestny trh, autonmne nrodn podniky ( dcrske) sstreden globlna integrcia a koordincia, paraleln (miestna prispsobivosGloblna globlne integrovan stratgie vyadujce spolon rozhodovanie, vyaduj integrciu funkci a zdrojovPoda Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989)medzinrodnegloblnemultincionlne transnacionlne

Tlaky na integrciuTlaky na celosvetov integrciu s najvie tam kde s:

Univerzlne potreby ud Vade vo svete pouvan tovary alebo rovnak tandardn slubyVysok nklady na vskum a vvoj tieto vetky rezultuj v tendenciu a potencilnu prleitos ponka tandardizovan produkty na trhy.

Tlak na integrciu a zniovanie nkladov sa aplikuj tam kde je:

Intenzvna cenov konkurencia Trval prebytok kapactNeefektvny trh za okolnost problmu duplicity medzi podnikmi( podnik a dcrska spolonos);

Tlaky na prispsobivosTlaky na miestnu prispsobivos s najvie tam kde s:

Rozdielne poiadavky spotrebiteov, chute a preferencieRozdiely v obchodnch zvykoch,praktikch a tradcich ( v rmci krajn dokonca aj reginov)Rozdiely v distribunch sieach medzi krajinamiNrodne legislatvne alebo technick poiadavky, ktor vyaduje adaptcia tovarov a sluieb a marketingov stratgie.Obchodn bariry (miestne normy) alebo in vldne poiadavky vyadovan adaptciou a taktie vntornmi tattmi.

to vetko rezultuje v tendenciu prispsobova sluby a produkty (od krajiny ku krajine od reginu k reginu) alebo najmenej ich marketing.

Multinacionlne spolonosti multinacionlna stratgia mal integrcia /vysok tlak na prispsobivos

Stratgia v odvetviach, kde vhody globalizcie s mal a poiadavky na loklne prispsobenie vysok Zameranie sa na zskanie konkurennej vhody prostrednctvom prispsobenia sa a vnmania nrodnch pecifk.Vo veobecnosti firmy prispsobuj ich produkty alebo sluby od krajiny ku krajine vo vea vrobkoch a znakch typicky spotrebovvanch v miestach spotreby.Vyrbaj po celom svete v dcrskych spolonostiach s vysokm stupom samostatnosti. Hodnotu vytvrajce aktivity (marketing atd.) s rozptlen a asto duplicitnVrobky a sluby silne nasmerovan na rozlin poiadavky odbytovho trhuPoisovne, oce, cementrne, maloobchod, pivo

Globlne spolonosti globlna stratgia vysok integrcia/mal tlak na prispsobivos

Stratgia zameran na produkciu tandardizovanch vrobkov pre celosvetov obchod, trhy jednotlivch krajn s podobnV skutonosti tam nie je zameran na loklne typick sluby a tovaryVroba, vskum a vvoj s koncentrovan v malom pote a rozsahu centier umiestnench optimlne. Kov operatvne rozhodnutia s centralizovan v domcej krajine.Je tam tesn kontrola z centra a celosvetov aktivity a opercie s vysoko integrovan, cieom je spech vo vetkch krajinchHlavnou lohou dcrskych spolonost je implementova stratgie materskej spolonosti t.j. zabezpeova tok vrobkov a stratgie (model rozirujceho sa la). Leteck osobn doprava, PC, nkladn aut, stroje, biotechnolgie

Medzinrodne spolonosti medzinrodn stratgia nzka integrcia/nzka prispsobivosV odvetviach u ktorch globalizcia neprina iaden podstatn vhody a vznik potreba pristpi na loklne psobenieNeexistuje homognny svetov trhhlavn funkcie a kompetencie zostvaj centralizovan.Domca centrla si zachovva zku kontrolu nad marketingom a produktovmi stratgiami.Niektor aktivity vytvrajce hodnotu sa deleguj.tandardizovan vrobky a sluby (vychdzajce z domcich produktov) Prispsobuj niektor vrobky a sluby poda miesta alebo dcrskej spolonosti. Stratgia je zaloen na exporte domcej produkcie.Dodaton prjem je generovan prenesenm a aplikciou domcich kompetenci do zahraniia.Chemick vroby umel vlkna, medicnske prstroje

Transnacionlne spolonosti blokovan globlna stratgia vysok integrcia/vysok tlak na prispsobivos

Stratgia je zameran na zskanie vhody nzkych nkladov z rozsahu a polohy ekonomk (ako globlne firmy).Stratgia zameran na maximalizciu miestnej prispsobivosti (tak ako multinacionlne spolonosti), tandardizcia je obmedzen napr. zvltna truktra ttnych resp. polottnych podnikov, odberatelia maj mocensk vplyv, vldne objednvkyStratgia je taktie zameran na globlne uenie sa cez transfer najlepch praktk a inovci v obchodnch centrch spolu so zvaovanm multi komunikanch prostriedkov.Transnacionlne spolonosti sa stvaj heterognnymi (s viacermi strategickmi centrami) a tak strcaj sieov charakteristiky.Centrly spolonost (stle) bud skr kontrolova ako riadi celosvetov opercie, riadenie siete je tak v dosahovan rozmanitch cieov.Telekomunikcie, banky, potov sluby,

Rozrenie typolgieK zkladnm organizanm formm, ktor identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), meme prida piatu

koordinovan medzinrodn regionlnu stratgiu

Spolonosti vyuvajce tto stratgiu v podstate tandardizuj ich vrobky a sluby v medzinrodnom regine a taktie umouj mal modifikcie pre nrodn trh ak je to potrebn.V rmci jednotlivch reginov (Eurpa, zia, S. Amerika), s kov zdroje centralizovan a konfigurovan poda miestnych potrieb reginu, skr ako pre pecifick nrodn trh.Vznamne sa investuje do strategick autonmie regionlnych centrl alebo do regionlnych produktovch manarov, s redukciou rozsahu obchodnch funkci , ktor s preberan a kontrolovan dcrskymi spolonosami v jednotlivch krajinch.Vytvra sa tak regionlna efektvnos.

malvysok vysokPotreba miestnej prispsobivostiZisky s celosvetovej integrcieSchma 2: 5 nadnrodnch stratgi a integrcia verzus prispsobivos: re - tylizcia problmu GloblneTransnacionlne Medzinrodn Multinacionlne Inter - regionlneReprezentuj tri rozdielne formy ? S vetky multi sstreden?

Nrodn kultra vs. Organizan kultraNrody zdieaj urit hodnoty, predpoklady a normy chovaniaVplyv nrodnej kultry na organizan vplyvom globalizcie a integrcieChpa myslenie a chovanie pracovnkov inej nrodnej kultryinnejia komunikcia so zkaznkmi, obchodnmi partnermiZmierni kultrne riziko pri spjan podnikov

Podstatu medzinrodnho podnikania tvor kultra. Pozna ud, s ktormi mme robi(Geert Hofstede)

Manar - expert alebo vykonvate?Je manar niekto kto pozn odpove na vetky otzky alebo ten, kto vie veci urobi?Ak kultrne initele mu ovplyvova odpovede?Ako odpove na tieto otzky ovplyvuje vber, trning a oakvania podriadench?

Laurent (1983) sa ptal manarov na ich nzor na nasledovn kontatovanie:

Je dleit, aby manar mal po ruke presn odpovede na vetky otzky tkajce sa prce, na ktor sa jeho podriaden mu pta.

Vsledky vskumu Laurent (1983)Percento manarov, ktor shlasili:

Sweden10% France53%Netherlands17% Italy66%USA18% Indonesia73%Denmark23% China 74%UK27% Japan78%Switzerland38%Belgium44%Germany46%

Ako mu tieto diferencie ovplyvova medzinrodn podnikanie?

Interkultrny manament (poda Geert Hofstede)Vplyv mociVyhbanie sa neistoteIndividualizmusMasculizmusNeskr doplnen faktor asu konfucianizmus

Mocensk odstupNzkyV rodine:Deti s podporovan ma vlastn potreby, preukazova ich vu, rodi ako rovnocenn partnerV prci: hierarchia je chpan ako prostriedok nerovnosti, vyuva sa len z dvodu vhodnostiPodriaden oakvaj konzultcie

VysokV rodine:Deti s vychovvan k poslunosti, rodi ako nadraden partner

V prci: hierarchia mus by,Podriaden akaj na prkaz o robi

Mocensk odstupManarske chovanie Nzky index mocenskho odstupuManari vydvaj rozhodnutia po konzultciiPrsny dohad je hodnoten negatvneManari sa povauj za vkonnch pracovnkov a pripaj, e potrebuj podporuVysok index mocenskho odstupuManari vydvaj rozhodnutia autokratickyPrsny dohad je hodnoten pozitvneManari sa povauj za benevolentnch vydavateov rozkazov

Podnikanie ovplyvovan vysokm stupom individualizmuOrganizcie vopred kalkuluj s individualitamiNeoakva sa od organizcie starostlivos o zamestnancov od kolsky po hrobOrganizcie maj priemern vplyv na zaopatrenie sa zamestnancov Od zamestnancov sa oakva, e bud presadzova svoje zujmy sami. Podpora zvntra i z vonkajka je zaloen na trhovch princpoch. Manari sa usiluj by v obraze, presadzuj nov mylienky.Viera vo vlastn rozhodnutiaPravidl a princpy sa vzahuj na vetkch, klad draz na osobn iniciatvu, ciele a idely vedenia. Kad m prvo na osobn ivot.

Podnikanie ovplyvovan nzkou mierou individualizmuZamestnanci ctia morlnu spolupatrinosZamestnanci oakvaj, e sa o nich organizcia bude stara ako rodina a mu sa odcudzi, ke ich organizcia neuspokojuje,Organizcia venuje pozornos starostlivosti o zamestnancov, tto oakvaj ochranu ich zujmovPostup zvntra a zaloen na princpe seniorityMen vplyv novch manarskych ideRozhodnutia a politika kole od vvoja vzahov, viera v skupinov rozhodnutia, draz na prslunos k organizcii. Organizcia nara asto osobn ivot a vzahy determinuj nzory ud.

Individualizmus verzus mocensk odstup (poda Hofsteda, 1983b)NzkyvysokIndivi-dualizmusnzkavysokMocensk odstupNzky MONzky individualizmusNzky MOvysok Ind.V MONzky individualizmusV MOVysok individualizmusSPAFRABELITAAULUSAGBRAUTISRNORGERIRESWEARGJPNJAMGREBRAINDMALMEXPORHOKKORPAKIDOSINCOSVENNET

Podnikanie ovplyvovan vyhbaniu sa neistote - riziku

men odpor ku zmenm, menie vhanie k vmene zamestnancovlojalita nie je chpan ako vernosManari mu by vyberan poda inch kritri ako vernosVia ochota riskova, viera v spech manari nemusia by expertmi v danch oblastiach, konflikty v organizcii s prirodzenJasn delegovanie prvomoc optimizmus zamestnancov o motvoch konania podniku pravidl sa mu meni z pragmatickch dvodov

Obavy o budcnosV odpor k zmenmTendencia by stle zamestnan, manari s vyberan poda vernostiStrach padku, odmietanie rizk manari musia by expertmi v danch oblastiach,konflikt v organizcii je neiaduci,Iniciatva podriadench je po stlou kontrolouPesimizmus zamestnancov o pozad konania podniku,pravidl nesm by menenNzke Vysok

Vyhbanie sa riziku X moc(poda Hofstede, 1983b)nzkevysokVyhbania sa rizikunzkavysok vzdialenost k mociMal vplyv mocNevenuj pozornos riziku(dedinsk trh)Mal vplyv mocSiln vyhbanie sa riziku(dobre pracujci stroj)Vek vplyv mociNedostatok vyhbaniu sa riziku(rodina)Vek vplyv mocSiln vyhbanie sa rizikuNETNORNZLAULCANUSASAF

GBRIRESWEDENEAFWAFIDOPHIMALINDHOKSINAUTFINSWI

GERISRARGCOSITAIRATHAJPNPAKTAIEOAARACOLBRAVENMEXSPACHLTURKORPERFRAYUGPANSALBELURUPORGREGUA

Obchody ovplyvnene muskost

Menia segregcia poda roduViera v rovnos pohlaviaNiektor mlad mui a eny chc kariru, ostatn nie, podniky sa nemieaj do udskch ivotov,Viacej kvalifikovanch ien a lepie platy, men pracovn stresretrukturalizcia povolan umoujca skupinov spoluprcu

Niektor povolania len pre muov ostatn pre enyVychdzaj z nerovnosti pohlav,Zujmy podnikov sa uprednostuj a ovplyvuj ivoty udMenej ien v lepie platench pozcichHigher job stress viacej konfliktovRetrukturalizcia povolan na dosahovanie individulnych cieovNzka muskosVysok muskos

Vyhbanie sa riziku x muskosnzkevysoknzkavysokNedostatok vyhbania sa riziku enskSiln vyhbanie sa rizikueny

muiSiln vyhbanie sa rizikumuiSINHOKJAMDENSWENORNETIDOUSAGBRIREAULFINIRATHASWIGERAUTITAVENCOLARGMEXFRASPAKORCHLPORJPNmuskosVyhbanie sa rizikuNedostatok vyhbania sa riziku

Vyhbanie sa neistoteStanovovanie pravidielStabilita zamestnanostiStresudia s vysokm indiktorom vyhbania sa neistote maj niie ambcie, preferuj vie organizcie, brnia sa zmenm, neradi pracuj pre manarov z inch krajn

NeistotaSlab vnmanie neistotyo je in je povaovan za zaujmavahkos, mal stres, mlo agresivityMlo formalizcie a tandardizcietudenti: uprednostuj netruktrovan zadania, naznaenie problmu, uite me poveda:Ja neviem!Vysok vnmanie neistotyo je in, je nebezpenVea emcii, agresivityViac formalizcie a tandardizcietudenti: jasn zadania, truktrovan, podrobn popis, uite mus vetko vedie

Individualizmus/KolektivizmusAk vznam udia pripisuj svojmu osobnmu ivotu a dleitos rastu v organizciiSpolonosti s nzkym stupom individualizmu prenaj rodinn vzahy prpadne triednu prslunos do organizcie

KolektivizmusNzor tlmoen skupinouVzdelvac proces draz na MYV prci:Ostatn udia s viden ako sas ich skupiny, vzahy s prednejie ako vsledky

IndividualizmusIndividulne nzory Vzdelvac proces JAV prci: Ostatn udia s viden ako potencilne zdrojelohy s dominantnejie ne vzahy

Masculizmus/FeminizmusPreferencie muovPostupZrobokRastInovciePreferencie ienPriatesk atmosfraIstota pozcieManarSpoluprca na oddelen

Charakteristika prstupov

Typologie OK poda F.TropenaarsOrientcia na lohy vs.orientcia na vzahyHierarchia vs.rovnos4 typy OK: rodina Eiffelova vea riaden strela inkubtor

loha manamentu v stretvan sa kultrPln viacero funkci v oblasti personlneho manamentu (mobilita pracovnkov, dlhodob pobyt a prca v zahrani)Via heterogenita funkci (rznorod socilna truktra pracovnkov, vber, hodnotenie a karira)Zasahovanie do skromiaV poet vonkajch vplyvov (trh prce, legislatva, politick situcia)Miera neistoty

Ako by ste charakterizovali slovensk nrodn kultru a jej prejavy v manamente?

Vnmanie - percepciaProces, v ktorom udia prostrednctvom svojich zmyslov prijmaj informcie z okolitho prostredia a spracuvvaj ich za elom ich interpretcie (Bedrnov, Nov, 1998)Ovplyvnen subjektvnymi (kultrnymi, profesnmi, zujmovmi a pod.) preferenciami

Socilna komunikciaF.Luthans (1992) uvdza, ako je pre americkho manara dleit usmerni svoje chovanie pokia jedn s Eurpanom:Ak ste v Eurpe, chovajte sa ako na nvteve starej bohatej tety. Dobre sa oblete (nezakod, by trochu konzervatvny), neujte uvaku, nefajite, ak sa na to nesptate, nepouvajte krstn men, pokia vs nevyzv a bute presn

V Nemecku bute ete presnej, pni sedia vavo od dm

V Taliansku je ben si so vetkmi podva ruku, vae meno si nezapamtaj. Pouvajte tituly, najm univerzitne vzdelan udia si na to potrpia.

V panielsku presnos len ke sa ide na bie zpasy. Veara sa asto kon o polnoci. Ak nie ste zvyknut ponocova, pospite si poobede, aby ste vydrali a po dezert.

Interkultrna kompetencia praktick radyVerblna komunikcia: hovorte pomaly a zretene, nepouvajte zloit slovn vrazy, opakujte kad dleit slovo alebo vetu, pouvajte jednoduch vety, inn a nie trpn rod, obas zhrte iastkov dohody.Neverblna komunikcia: pouvajte nzorn zobrazenia, schmy, sla a tabuky, vyuvajte gest a pohyb tela, nzorne ukazujte smer, vekos, asto robte prestvky, zvery doplte dodatonm psomnm zhrnutm.Porozumenie, vznam: robte pauzy, partner potrebuje as na preklad, pauzy nevyplujte okamite slovnm prejavom, chybn gramatiku a zl vslovnos nestotoujte so zlm pochopenm alebo nzkou inteligenciou. Ak ste si nie ist vznamom informcie, pouite rozdiely nie podobnosti. Nevychdzajte z predpokladu, e partner rozumie, skr z toho, e partner nerozumie. Overte si porozumenie, nie priamou otzkou (ano, nie), ale s prosbou o vysvetlenie, ako v partner informciu pochopil.Prezentcia: svoj vklad asto preruujte, robte v malch skupinch, rtajte s vm asomMotivcia: svojho partnera stle povzbudzujte, vtiahnite ho do diskusie, nepouujte, ale upozorujte na ahie a vhodnejie spsoby vyjadrovania

Improvizcia a flexibilita (vsledky vskumu CZ a DE kultraesk kultraImprovizcia- kov, prejav flexibility, vynaliezavosti, adaptability, chpan ako konkurenn vhoda, zdroj kreativity, novch npadov Normy, tandardy- obmedzuj

Nemeck kultraImprovizcia ako dsledok neprofesionality, nedostatonej prpravySpracovan pln a z neho vyplvajci postup a stanoven norma optimlne fungovanie

Postrehy nemeckej stranyNedvera voi univerzlnym pravidlm, formalizovanm postupom a normm (esk dvody: dynamick prostredie, ast zmeny, formlizovan prstup vytvra nedveru, samostatnos a nezvislosVynaliezavos a improvizcia (esk dvody: treba si vedie poradi s kadou situciou, neexistuje len jedna cesta)Kvalita (pokus o perfekcionalizmus je zbyton, brzda v rozhodovan, vysok nklady)Adaptabilita a schopnos ui sa ( prospsobi sa novm podmienkam, odmietanie socilnych konfliktov, mdrej ustpi.Vekorys, by nad vecou ( nie je to ahostajnos, ale skr nerobi z komra, somra, esk vysvetlenie: hada najmenej nron a pohodln spsob, ak je mon nejak skratku ako dkaz intelektu a dvtipnosti. Nemci to chpu ako ahostajnos, e veci sa sami vyrieia, nechva na posledn chvu v rozpore s plnovanm, presnm a organizovanm nemeckm spsobom

Nzka socilna zrunos pri zaobchdzan s negatvnymi informciamiPokia zamestanci nemu splni lohu v termne, vinou a do poslednho da dfaj v priazniv obrat situcie a spoliehaj sa na vlastn ikovnos v poslednej chvli a za kad cenu to splni.Iba vnimone signalizuj svojm nadriadenm problmy s termnmi alebo nemonosou lohu splni. Povauj to za priznanie osobnho zlyhaniaNevieme poveda NIENajproblematickejie, najaie a osobne neprjemn je poveda negatvne hodnotenia a informcie svojm podriadenm

Nerieenie socilnych konfliktovMaximlne silie minimalizova konflikty pracovnho ako aj osobnho charakteru dlhodobo napt atmosfra, obmedzen komunikcia, sperenie, obmedzen spoluprca, sstredenie sa na taktiku a stratgiu konfliktu namiesto ich rieenia

Kolsav sebavedomie a istotaesk kultraSkromnosOspravedlnenia, e neovldaj plynulo cudz jazykNevrazn prejavOspravedlnenia za obmedzen pohostenieNemeck kultraMal sebaistota, mlanlivos, ospravedlnenia za drobnosti nezskavaj obdiv ani scitS to zinscenovan taktiky, ktor maj oklama partnera, aby zskal lepiu vchodziu pozciu

Polychrnia asuNa sluobnej ceste si pracovnk popri sluobnch aktivitch vybav aj skromn, navtvi pamtihodnosti inej krajiny, urob nkup. Nie je to na kor prce ani tieto aktivity nezvia celkov nklady zamestnvatea. Pracovnk len lepie vyuije pracovn as a je na to patrine hrd.Polychrnia asu najviac v romnskych kultrach

Nemeck kultrne tandardy z eskej perspektvyMaximlna snaha vyhn sa rizikuZuba v organizciu

Zameranos na detail

Akcent na funkn hierarchiu

Dosiahnutie optima, vysok cieleJedna aktvne, len to o je organizovan, vedie k splneniu cieovNemeck perfekcionalizmus exaktn a vemi podrobn pln akejkovek aktivity, vopred eliminova chybyVyuvanie svojej moci a prevahy hierarchia a formlna autorita chpan funkne, nie osobne

Transforman a trhov kultrne tandardyKonformizmus vo vzahu k systmu a autoritm vs. Zameranie na vsledokTendencia ku kolektiviszmu vs. Zameranie na individulny vkonAbsencia iniciatvy vs.IniciatvaOpatrn tl interakcie vs.sebaist interakciaasov nepresnos vs.as s peniaze

Konformizmus vs. vsledokPrejavy konformizmu v manamente: mal ochota bojova a prezentova vlastn nzory, rozhodovanie autoritatvne, bez diskusie, obava delegova lohy a na druhej starne je obava prevzia zodpovednosPosun k cieu: dosiahnu vsledok a spech trn tandard, kto a o je spech rozhoduje zkaznk, nie nadriaden

Kolektivizmus vs.individulny vkonTlak v konkurennom prostred na individulny vkon a me s o:Optimalizcia vroby poda vlunch kritrii kvality a nkaldovOdmeovanie poda individulneho vkonuPracovn hodnotenie na zklade objektvnych kritriAkcent na socilnu schopnosti ako s sebaprezentcia, sebapresadenie a pod.Rast kvalifikcie pracovnkov vedie k rastu vkonnosti a individulnej motivcii

IniciatvaPoznme nov hodnoty a ciele trhovej ekonomiky, ale aktvne sa sprva, nieo podnikn a odstrni chyby prekkaV praxi sa tento tandard prejavuje napr.:udia sa v prci sauj, komentuj neschopnos druhch, ale sami nepodnikn k nprave ni,Oakva sa prkaz alebo rieenie zhoraChba identifikcia s vlastnou prcou a hrdos na vsledky svojej prceast alibizmusChba sebakontrolaPodnikov vzdelvanie m iba vnimone priamy dopad na zmeny pracovnch postupov a na kvalitu prce

Opatrn interakcia v.sebaistotaTransforman kultrny tandard: vyka, neunhli sa, neurobi chybu, nezosmieni sa.Vplyvom inch kultr, s ktormi spolupracujeme, dynamika socilnych a pracovnch procesov zmena v komunikcii

Improvizan talent vs.kvalitaVplyvom techniky a dokonalejej technolgie sa uplatnenie improvizcie bude vytrcaDraz na kvalitu sa v nedostatone vybavench podmienkach nebude da dosiahnu, nie je to zluiten s neprofesionlnou prcou

Faktor asuNeekonomick zaobchdzanie s asom v obdob, ke as nepatril medzi kritria ekonomickej efektvnosti a spechu v prci predstieranie prceTrhov ekonomika: asov koordincia a optimalizcia, dokonal logistika, minimalizcia nkladov, vyuvanie IKT, spora pracovnej sily

Interkultrny manamentchpa myslenie apredpoklada chovanie pracovnkov, nositeov rznych nrodnch kultr avslade stmto poznanm orientova manament organizcieby innej pri komunikcii so zkaznkmi aobchodnmi partnermi zinch krajn,vnma azvlda kultrne rozdiely, prejavujce sa vmanamente transnacionlnych spolonostodhali azmierni kultrne rizik pri spjan organizciposdi vhodnos aplikcie manarskych terii ametd vyvinutch vodlinom kultrnom kontexte

Kultrne vplyvy sa odraj vobe organizanch kultrmiere drazu na jednotliv manarske funkcietl vedeniaspsob rozhodovaniapredstava ud opostaven alohch manamentuspsoboch motivcie ud za elom dosahovania spolonch cieov

Interkultrne vplyvy Poda terie G.Hofstede, myslenie manamentu je ovplyvnen najm kultrnou dimenziou:Mocensk odstupVyhbanie sa neistoteNapr.Franczsko vek mocensk vplyv, siln vyhbanie sa neistoteUK mal mocensk vplyv, mal miera vyhbanie sa neistote

Odlinosti vo vykonvan manarskych funkciPlnovanieCiele nadnrodnch firiem sa lia od domcich firiemOhad na vldne ciele, legislatvuVea regionlnych odlinostOrganizovanieVrazn delegovanie nadnrodnm manarom3 najbenejie typy OVrobkovGeografickFunkcionlna

Odlinosti vo vykonvan manarskych funkci (pokra.)KontrolaZkladn predpokladytandardyInformcieZsahy

VedenieFormlne manarNeformlne vodcaDa do sladu tl vedenia regionlneho manara s nadnrodnm prstupom

Zkladn aspekty kultrnych odlinostRzne komunikan tlyRzne prstupy ku konfliktomRzne postupy pri rieen lohRzne tly rozhodovaniaRzne prstupy k informcim, k ueniu sa

Kad kultra charakterizovanSpsoby vyjednvaniaStretnutiaKomunikcialoha: Ste vyslan do Dubai vyjedna nov ceny. Ako sa pripravte na stretnutie s arabskm partnerom?

Medzinrodn manament agloblne prostredie

Manarska funkcia organizovanieIndividulna zodpovednos za ciele a plnenie lohFormlne ORchle zvery, podceovanie OKKolektvna zodpovednos, neformlne O,Draz na siln OK harmnia, jednota, lojlnosIndividulno-kolektvna zodpovednos, prikazovanie i delegovanie, formlne aj neformlne OPresadzovanie vznamu silnej OKManarska funkcia kontrolovanieKontrola zhora, draz na individulne vsledky, kontrola hodnotovou metrikou, kvality a finan.efektovKontrola zdola a draz na sebakontrolu. Kontrola kolektvnych vkonov, kvality, spor nkladovKontrola zhora, kolektvnych aj individulnych vkonov, hodnotenie soc.klmy organizcii

Vzahy medzi manamentom a pracovnkmiAutoritatvnos manarov s vekou prvomocou voi pracovnkomMal draz na autoritatvnos manarov, ich mal prvomoc voi pracovnkomAutorita sa buduje spsobilosou manaraLojlnos je determinovan spsobilosouManarska funkcia udsk zdrojePracovnk orientovan na individulny prstup, budovanie kariry vlastnmi silami, krtkodob zamestnanie a pracovn neistotaPracovnk hodnoten poda vzahov so skupinou, vernos v organizcii poas celho produknho vekuOrientcia na individualitu a harmonizciu so skupinou, snaha by zamestnan v dobrej organizcii, ast zmeny

Princpy spenej firmy v 21.storoAbsoltna orientcia na zkaznkaSiln top manamentAktvne vyhadvanie dopytu a hadanie novch trhovRchlos a prunosInovatvnosVytvra siln podnik fziami, akvizciami, alianciami, sieami, formovanie virtulnych podnikov

Multinacionlny podnik lenenie poda stupa zvislosti (Perlmutter)Etnocentrick siln postavenie materskej firmy, m rozhodujci vplyv na rozhodnutia dcrskych spolonostPolycentrick jednotliv dcrske spolonosti maj vek rozhodovaciu prvomoc, operuj nezvisle, podnikov politika odra zvltnosti konkrtnej hostiteskej krajinyGeocentrick najvy stupe internacionalizcie, neexistuje krajina pvodu, chba matersk firmy, top manament je medzinrodn, aby sa vyrovnali nrodn preferencie nositeov rozhodnut

Riadenie MNCKoncepcia EPG alebo ERPG (poda Perllmutera)Etnocentrick riadiaci koncept prenanie domcich manarskych technk do zahraniiaPolycentrick socilno kultrne rozdiely s rozdielne v rozlinch krajinch, orientcia na hostitesk krajinuRegionlne E, NAFTA- homognne reginy, integrcia aktivt, ale v rznych reginoch rozdielne manarske technikyGeocentrick matersk spolonos a dcrske s nezvisl a psobia ako integrlne sasti celosvetovej siete prepojen pecializciou a debou prce

Riadenie - pokraovanieMedzinrodn riadiaci koncept prenanie manar.technk materskej firmy na dcrske. Napr:transformova technolgie, marketing do zahraniiaMultinacionlny dcrske firmy s riaden ako portflio nezvislch jednotiek. Kontrola a koordincia sa realizuj cez personlne vzahy medzi manamentom materskej firmy a dcrskychGloblny centralizcia majetku, zdrojov, kompetenci, jednostrann tok tovarov, pracovnkov a know how. Zskavaj sa nkladov vhody, tandardizcia truktry, systmov a procesov dcrskej firmyTransnacionlne sasne vyuvan nrodn zvltnosti, synergick efekt a efekt zo strategickho zoskupovania

Manarske nhadyPerlmutter (1965; 1969) tvrd, e manari v nadnrodnch spolonostiach maj ich vlastn orientciu, ktor utvra nadnrodn stratgiu.

Heenan a Perlmutter (1979) a Chakravarthy & Perlmutter (1985) rozvinuli tto tzu a formulovali vchodiska pre 4 stratgie zaloen na prstupoch a mentalite starch manarov: etno - centristick (domcky orientovan); poly- centristick (hosovsk orientovan ); geo - centristick (celosvetovo orientovan ); alebo regionlne - centristick (regionlne orientovan).

Kultrna orientcia nadnrodnch spolonost ovplyvuje aj rozsah strategickch prstupov takch oblastiach ako je kontrola nad spolonosou, financie, vroba, udsk zdroje a marketing.

Orientcia a strategick plnovanieZdroj: Chakravarthy, B. and Perlmutter, H. (1985) Strategic planning for a global business, Columbia Journal of World Business, 1, pp. 5-6.

Organizcia MNCDiferencovan truktra oddelenie domcich aktivt od zahraninch, vznik medzinrodnej divzieVyuitie: nzky stupe internacionalizcie, vrobn program na jednotlivch trhoch je tandardizovan alebo homognnyVhody: pecializcia na zahran.aktivity, kratie komunikan cesty, lepie vyuitie know-howNevhody: izolan tendencie, nesporn vynakladanie zdrojov, monos duplicitnej prce, nevyuvanie synergickho efektu, saen prenanie inovci z domcej krajiny na zahranin trhy, potencilne kultrne rozdiely medzi tmi, ktor pracuj ako loklni manari a medzinrodnmi manarmi

Integrovan truktryiadne oddelenie dom. a zahran.aktivt, vytvoren segmenty, podporuje sa celosvetov orientcia podnikuvrobkov, funkn a regionlne truktryVhody: ahk medzinrodn vrobkov koordincia, utvranie predpokladov pre profit centr, psobenie proti roztrietenosti vrobnho programu, zodpovednos za hospodrsky vsledok zvyuje motivciu a kreativitu pracovnkov, pomerne ahk presadzovanie zahraninch kompetenci, monos rchleho a flexibilnho zohadnenia zmien tkajcich sa trhu, lepia alokcia zdrojov a ich vyuitieNevhody: chbajca pecializcia a problmy riadenia a kontroly zahraninch aktivt

Viacdimenzilna truktraMaticov truktra spjajca funkn a regionlny prvok (dvojdimenzionlna)Trojdimenzionlna (tenzotruktra): vrobok, funkcia, reginVhody: zohadnenie vetkch vrobkovch, funknch a regionlnych poiadaviek, podpora komunikanmu toku, kreatvny potencilNevhody: vyie koordinan nklady, zdhav rozhodovacie procesy

Vber vhodnej O

Okolie MNC a personlna politikaPolitick a prvne charakteristikyPravidl vyjednvania soc.partnerov, odbory, zkonyPredpisy vzahujce sa na prac.as, bezpenos pri prciPolitick truktra, politick strany, vzahy medzi vldou a podnikmiHospodrske charakteristiky okoliaHospodrske vzahyCenov stabilitaCharakteristika pracovnho trhu, poda veku a rovne vzdelaniaVekos trhu, kpna sila krajiny, dleit exportn trhySpoluprca medzi organizciami, vldou a odbormi

Okolie MNC a personlna politikaVzdelanostn charakteristiky okoliarove vzdelania obyvatestvaRozsah, typ a kvalita vzdelvaniaMnostvo a kvalita vzdelvacch intitciPostoje voi vzdelvaniuSlad rovne vzdelvania s poiadavkami podnikovSocilne charakteristiky okoliaPostoj voi prci, ohodnotenie prce, ohodnotenie rznych profesi v spolonostiPostoje voi autoritatvnym osobm a podriadenmPostoje voi majetku, socilna elatenos zskania majetkuVyuvanie vedeckch metd organizcie prce

Predpovedanie budcnosti schopnos manamentuVemi rchle, ako predvdaten zmeny, medzi ktormi na prv pohad neexistuj kauzlne zvislosti t. chaosuZrchlenie vetkch procesov, hromadn nasadenie elektroniky, ITPrevratn vedeckotechnick poznatkyZmeny chovania zkaznkov a dodvateovVstup novch obrovskch ttov na svetov trhyPresun kapitlu bez hranc

Manar 21.storoia mus vedie globlne myslie a predvdar.1947 T.Edison, manar IBM prehlsil, e na celom svete je trh len pre 5 potaovK.Olson, riadite Digital Equipment Corp. Prehlsil, e neexistuje jedin dvod, preo by niekto chcel ma pota doma

Ak s motvy, dvody slovenskch podnikov uvaova o medzinrodnej spoluprci?

Formy vstupu na zahranin trhHadisk:Miesto vkonovMiera ovplyvovania rozhodnutVekos rizikaStupe internacionalizcieVka (podiel) kapitlovho nasadenia

Klasifikcia foriem vstupu na zahranin trhExportVroba v domcej krajine 1.priamy: s priamymi investciami (reprezentan kancelria, poboky, DS)Bez PI ( pre vetkch zahran. zujemcov, pre generlneho zstupcu)2. nepriamy: exportn podnik, exportn spoloenstvo

Priamy exportVhodyBezprostredn kontakt so zkaznkomReagova na poiadavky zkaznkaBudova svoj goodwillPoradenstvoKvalifikovan znalosti o vrobkuVybudova trvalejie spojenie s cudzmi trhmiDosiahnu vyie ceny a rozptieNevhodyZnalosti o technikch zahran.obchoduZabezpeova servisKvalifikovan personl na zskanie info o trhu a konkurentochVysok poiaton nkladyVlastn distribun sieRizik vo financovan (ver)Vyie nklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

Nepriamy exportVhodyPre mal firmy, aj vekZber informcii o situcii na trhochFinann sprostredkovanieZabezpeenie formalt a dokumentovPotvrdzovanie objednvok a platieb vrobcoviNevhodyVrobca neme prune reagova na zmeny na trhu a na poiadavky zkaznkov

LicencieLicencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateom a nadobdateom, kedy tento dva prvo vyuva predmet licennej zmluvy patenty, priemyseln vzory, ochrann znmky a znaky, vrobn sksenosti

Vznam obchodov s licenciamiZskanie inovcieReklama resp. zvenie konkurencieschopnosti na trhuUrchlenie vskumu a vvojaMajite patentu nedisponuje vrobnmi kapacitami ani finannmi prostriedkamiZkaz dovozu vrobku do krajinyDoplnkov prnos pre poskytovatea licencie pri poklese zujmu o vrobokLicenn vroba prinesie v ziskKoopercia so zahran.partnerom

Druhy licenci a licennch zmlvZ pohadu astnkov zmluvy (pasvna, aktvna)Z hadiska rozsahu poskytovanch prv (nevlun, vlun)Opn zmluvaZmluva o prve prvho odmietnutia (nehmotn)SublicenciaZdruen licenciaMlky poskytnut licenciaZnmkov licenciaNten licencia

Licencie - pokraovanieVhodyObdenie obchodnch prekokRchlej vstup na trhNiie riziko ako pri inch formch vstupu na zahranin trhNevhodyProblmy kontroly odbytuNeelaten negatvny transfer imidu z prijmatea na poskytovatea licenciePotencilna podpora prijmatea licencie ako konkurenta na cieovom prpadne treom trhuNebezpeenstvo odlivu know-how

FranchisingSpojenie profesionality vekej firmy s flexibilitou malej firmyMotvy prjmateov franchisingu:Nzke riziko, vborn podnikatesk idea, jasn vhody konceptu, pomerne nzke tartovacie nklady, dobr poskytovanie sluieb, tba po nezvislosti

Medzinrodn franchisingPodnikate m dobr obchodn dvod podnika v zahraniDomci trh je naplnenFranchising v materskej krajine je stabiln a je as na jeho rozrenieZabezpei dostatok finannch zdrojovDisponiva kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.opercie

FranchisingVhodyPouitie plnu a tech.dajov, ktor sa upravia pre podmienky krajinyZabepeenie reklamy a inzercieNkupy vo vekomPoskytnutie manarskeho a ekonom.poradenstvaPoskytovanie informci

Nevhody (poskytovate)Neustla kontrola kvality, sluiebNrast konkurentovPrjemca sa nestoton s podnikateskm zmeromNron komunikcia s potencilnymi vhodnmi prjemcami franzy

Kooperan formyPredstavuj dynamick formu vstupu na zahran.trhyHlavn prvky rastcej kooperanej spoluprce:Deba rizika, ktor vykazuje rastce tendencieVysok kapitlov potreba, ktor nie s schopn unies jednotliv podnikyVyuvanie ekonomickch prednost vekosti podnikuExistencia medzinrodnej konkurencie pre MSP, ktor nemaj istotu existencie na loklnych trhochFaktor asu rchlejie reagova na zmenyViacer obchodn prekky, zven protekcionizmus

KooperciaVhodyDeba rizika a nkladovRchlej vstup na trhPrstup k zdrojom, potencilu a innosti inho podnikuPomoc pri rozhodovanZskanie loklneho know howRacionalizan a synergick efektySksenosti loklneho partneraNevhodyObmedzenie samostatnostiObmedzen vplyv na obchodn politiku a obmedzenie vlastnej flexibilityDeba ziskuOdliv know-howMonos konfliktovKultrne rozdielypartner

Joint ventureHorizontlne JV partneri s z rovnakho odboru a JV je zaloen na urit spolon cie anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co.Vertiklny JV je inn v tom istom odbore , ale na rznyh stupoch aktivt partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBMKonglomertny JV nov cie spojenm partnerov napr.luxusn hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovsk mestsk rada

Faktory podporujce JVRchlos vvoja a technolgiTlak na zniovanie nkladov, najm vysok nklady na vskum a vvojRchly prenos dt prepojenie podnikovGlobalizcia trhovObchodn prekky

Faktory realizcie a spenosti JVZskanie a vhodn asov nasadenie disponibilnch zdrojov (financie, know-how, informcie)Efektvne vyuitie podnikateskho potenciluZlepenie svojej doterajej innosti a prosperitySynergick efekty v trbch, nkladoch a rizikchKvalitn, rchla a racionlna realizcia podnikateskch zmerovVyuitie siete kontaktov a partnerovZskanie vhod z rozsahu vroby, z techniky a technolgieKontrola distribcie vrobkovSpolon konkurenn boj

Rizik JVJV me sledova rozdielne strategick cielePri podielnctve, nebezpeenstvo permanentnho zskavania prevahy nad kontrolovou JVChyby pri vbere partneraInforman toky mu by stren

Strategick aliancieSA s dohody s otvorenm koncom medzi samostatnmi firmami, ktor zdieaj niektor spolon ciele, zujmy.SA je tak organizan forma, ktor pomha zabezpei spolon kooperatvnu podnikatesk innos.Tvoria ju dve alebo viac samostanch organ.jednotiekPoslanm je aktivizova a zhodnocova dodaton efekty spoluprce strategickch partnerov

Partnersk vzahy SANeformlna spoluprca so zdieanm informciPreferovan dodvatelia a odberateliaVon dohody o spolonom zaisten vroby, monte a nkupuVon dohody o prepojen manarskej, marketingovej a obslunej innosti JV

Strategick aliancieVhodyOrientovan na zdroje, spjanie zdrojov finannch a personlnych)asov skrtenie vvojovho asu, spjanie zdrojov, vasn integrcia systmu, redukovanie duplicityNkladov - lepie vyuitie kapact, prednosti hromadnej vroby, vzjomn vyuvanie zdrojov trhov (v globlnych odvetviach a blokovanch globlnych odvetviach, odbytov systm partnera)NevhodyRiziko straty konkurennej vhodyNechcen odliv know-howNrast plnovacch, organizanch a kontrolnch problmov v krzovch obdobiach

ISM Strategick aliancie (Griffin & Pustay)Prnosy strategickch alianci:ahk vstup na trh (zakorenen konkurencia a antagonistick vldne opatrenia)Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvjaj nov film, ktor bud obe predva)Rozdelenie znalost a odbornosti (Toyota a GM)Synergia a konkurenn vhoda

Pasce strategickch alianci (Griffin & Pustay)Nekompatibilita partnerov primrna prina nespechu (rozdiely v podnikovej/nrodnej kultre a cieoch)Prstup k informcim v uritch situcich by mali firmy ma po ruke informcie alebo inm spsobom vychdza v strety, aby sa dosiahla efektvnos spoluprce.Distribcia prjmov medzi partnerov, medzi reinvestciou a partnermi, tovn postupy na vpoet zisku.Potencilna strata autonmie rozdelenie kontrolnch limitov, aby kad partner vedel, o me vykona (v extrmnych prpadoch potencilna hrozba prevzatia kontroly)Meniace sa podmienky podmienky, ktor ovplyvuj dku trvania zmluvy (ekonomick, technolgia, vypranie termnu)

Strategick aliancie(Griffin & Pustay)Strategick aliancie obchodn zmluvy, na zklade ktorch dve alebo viac vybratch firiem spolupracuje za elom obojstrannho vnosu. (vea foriem ako napr. krov licencia znakovej technolgie, spolon uvanie vrobnch zariaden, kofinancovanie vskumu a marketingu kadho produktu vyuvaj existujce distribun siete).Joint venture dve alebo viac firiem sa zlia do jednej, aby vytvorili nov obchodn jednotku, ktor je samostatnou prvnickou osobou a je rozdielna od svojich rodiov (je to pecilny typ strategickej aliancie?)Kad partner v SA je motivovan presadzova svoj vlastn zujem, vediac, e vzjomn spoluprca je najlep spsob dosiahnutia stanovench cieov.

Rozdiely medzi SA a JVSA iadna kapitlov asCie: koopercia pri vskume a vvojaVmena informcii, know-how Dlhodob a asovo vymedzen spoluprcaMedzi priemyselne vyspelmi krajinamiV high-tech odvetviachJV: kapitlov vkladCie: odbytov problmyJV uplatnenie vo vzahoch medzi priemyselne vyspelmi krajinami a rozvojovmi krajinami, vyspel krajiny a transformujceTvoren v tradinch odvetviach

Fzie a akvizcieKoncentrcia sstreovanie vroby a sluieb do oraz menieho potu vekch podnikovJej rove vyjadruj ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrbanej produkcie, vekos ich obratu, poet zamestnancov, rozsah fixnho kapitlu vyuvanho podnikomspt s procesmi koncentrcie a centralizcie kapitlu, s rozvojom konkurennch vzahov, so snahou o o najlepie zhodnotenie kapitluNerovnomern vvoj ( hadiska jednotlivch odvetv a reginov, ako aj z hadiska ekonomk ako celku)Vznik kombinciou existujcich firiem, spjanm vedcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabch firiem z trhuMetdy koncentrcie fzie a akvizcie zmena vlastnctva vyvolva zmenu spsobu kontroly

FzieSpojenie dvoch rovnocennch spolonost, priom jedna zskava vetky aktva a pasva, ponechva si svoje meno alebo vznikne plne nov podnikatesk subjekt s novm menom (napr. NOVARTIS spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche)Dobrovon dohoda medzi akcionrmi a predstavenstvami fzujcich firiem

AkvizciaPohltenie menej alebo ekonomicky slabej spolonosti vou prpadne silnejou spolonosouSkpenie 51% alebo vieho mnostva akci s hlasovacm prvomMe s o dobrovon odkpenie akci alebo nedobrovon, vynten pohltenie

Druhy fzii a akvizciiHorizontlna koncentrcia firmy psobia v tom istom odvetv. V takchto prpadoch mu vznika podniky so silnm marketingovm podielom v danom odvetv.Vertiklna spojenie firiem, z ktorch kad psob na rznom stupni vrobnho procesu resp. psobia v jednom vrobnom reazci. Kontrola nad celm reazcom pln integrciaKonglomertna spojenie podnikov z odlinch odvetv. Motvom je via kontrola nad trhom, diverzifikcia podnikateskho rizika.

Synergick efektJe efekt zvyujci hodnotu kombinovanho podniku po fzii viac, ako je iba jednoduch set hodnt jednotlivch podnikov pred fziou.Vab > Va + VbHodnota synergie = Vab (Va + Vb)Prevdzkov synergia znenie prevdz.nkladov, zvenie trieb, know-how, Finann synergia znenie dan, cudzie zdroje, znenie nkladov dlhu

Motvy pre M&Aspory z rozsahuspory z vertiklnej integrcieZluovanie komplementrnych zdrojovVyuitie prebytkovch fondovOdstrnenie nzkej efektvnosti

Nklady na fziu mu by obrovsk

Prklady M&A Heineken HoldingNajv vrobca piva v Eurpe a 4.najv vo svete170 znaiek1886 vstup na Slovensko odkpenm pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgo pivovar a v roku 2000 Martiner a GemerIntegrcia v pivovarnctve a optimalizcia znaiek

UniCredit Bank

Fzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, TalianskoHVB Bank orientcia na podnikov klienteluUniBank podnikovaj individulni klienti, sluby v poisovnctve a investinom bankovnctve

Pozitva a ohrozenia spjania podnikovRast predaja a trieb (Procter & Gamble odkpil Gillette)Vstup do novho podnikania a trhuZiskovos cieovej firmyVy podiel na trhuZni konkurenciuRedukcia nadprodukcie v odvetvZvi portfolio znaiek napr.LOreal odkpil Bodyshop)Znen konkurencia a vber pre spotrebitea na oligopolnch trhochCenov nrast a prepanieKultrna integrcia, konflikt rznych kultr najm v manamenteSkryt dlhy cieovej firmyZle odhadnut nklady na zlenie

Progresvne formy podnikaniaRegionlne priemyseln zhluky klustreMedzifiremn spoluprca v pecifickej priemyselnej oblasti vyuvajca koncentrciu priemyslu, existujce vrobn procesy a kde je prevaha MSPSpojenie textilnch vrobcov na severe Grcka, zhluk vinrov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA

Podnikatesk sieteHorizontlna homognna sie spojenie firiem s rovnakm alebo podobnm predmetom innosti ( Western Hotels)Prnos: ekonomick vhody pri marketigu, nkupe surovn2. Vertiklne heterognne siete spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateskej innosti, ktor na seba nadvzuj a vytvoria nov produkt alebo slubu.3. Kombinovan siete spojenie vekej firmy s niekokmi malmi, ktor s spojen subdodvateskmi vzahmi

Disneyland v EuropeMedzi rokmi 1988 a 1990 tri zbavn parky boli otvoren vo FranczskuDva zbankrotovali a tret fungoval zle1992 Walt Disney otvoril Euro Disneyland v hodnote 4,4 billion USD Par regin Franczska, vajiarska, Nemecka,Belgicka, HolandskaUS Disneyland a Disneyworld spen, ako aj Tokyo DisneylandWalt Disney 49%, investori , franczska vlda, partnerstvVber miesta Franczsko alebo panielskoFranczsko finann zvhodnenia, infratruktra, vlaky

Disneyland - problmyFranczi chpali park len ako kpiu Disneylandu v EurpeNezapadol do nrodnej kultryKritika lohy ttu v projekteMal nvtevnos, vysok ceny, zkaz predaja alkoholu ako v USZamestnanci hovori anglicky, 3 000 ud odilo poas prvho mesiaca1994: produkuje stratu, potreba alieho kapitlu, nevyhnutnos zmeni truktru marketingu a firemnej stratgie a politiky

OtzkyAk s charakteristiky medzinrodnej ( nadnrodnej) firmy na prklade Walt Disney?Preo Disney si ponechal vlastncke prva a neuvaoval vyui licenciu?Ako Euro Disney prezentoval strategiu Walta Disneyho ako nadnrodnej spolonosti?Ak analzu okolia uplatnil Disney?

Disneyland - rieenieEuroDisney sa zmenil na Disneyland ParisZmeny v pracovnch prstupoch, cench, orientcia na franczsku kultru europsky focus, Jules Verne, Leonardo da VinciJedlo Pinochio podva nemeck, Cindarela franzzske, Balla Nottes taliansku kuchyuPostupn rast nvtevnosti od roku 1996