Nadnárodné spoločnosti : Strategická výzva pre globálny trh

Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

Úvod• Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK),

sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu.• Vo svete existuje približne 70,000 takýchto spoločností, najmenej s

690,000 zahraničnými pobočkami (UNCTAD, 2005)

• Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995)

• Celkový objem obchodu rebríčku top 500 svetových firiem presahuje 12.5 biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27.5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000)

• Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík.

• Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

Definície• “spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých

krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégie prostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ” (United Nations, 1995).

• “spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000).

• Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (FDI), vlastní alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993).

• “spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ” (Caves, 1982).

Analýza internacionalizačného potenciálu podniku

• Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch

1. Internacionalizačné know-how podniku

2. Podnikové zdroje a potenciál

Internacionalizačné know-how podniku

• Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy.

• Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia

• Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

Podnikové zdroje a potenciál

• Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity

• Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít

• Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t.j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

Mýtus globalizácie

Rugman (2001) trval na nasledujúcom:• Požiadavky na globalizáciu sú prehnané• Regionalizácia a globalizácia sú moderným

fenoménom• Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná

a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nie však globálne stratégie;

• Multinacionálne firmy adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

Source: WTO report 2004

8

THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD

import and export)

EU: Im. 36.9%; Ex.37% Im. 38.5%; Ex.39.7%

Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6%Im. 5% Ex. 6.4%

USA: Im.19.3%; Ex.12.5 Im.17.2%; Ex.9.9%

WTO Report 2004 9

Share of intra-regional trade in total trade 1928-2003 (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations

located in that region – WTO 2004.)

1928 1938 1948 1968 1979 1996 2003 Western Europe 50.7 48.8 41.8 63 66.2 68.3 67.7 CEE 19 13.2 46.4 63.5 54 18.7 24.5 North America 25 22.4 27.1 36.8 29.9 36 40.5 Latin America 11.1 17.7 17.7 18.7 20.2 21.2 15.6 Asia 45.5 66.4 38.9 36.6 41 51.9 49.9 Africa 10.3 8.8 8.4 9.1 5.6 9.2 10.2

M idle Eas t

Regionálna konkurencia

• Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? – mylná predstava

• MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešný

• Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku (Rugman @ Hodgetts, 2002)

• Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda)• Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie

podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/protekcionizimus;

• Hirst (2002) komentoval:

„Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín.“

http://www.opendemocracy.net/forum/

• Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

Regionálna ekonomická integrácia

• Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi.

• Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90tych rokoch).

• „Kolektívna protiváha globalizácie“ (J.Morrison, 2002)

• V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie

Dynamické efekty:• Interné a externé úspory z rozsahu;• Zvýšená konkurencia – stimulácia

výkonnosti;• Podmienky obchodu – zvýšená

vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti;• Zvýšená produktivita zdrojov

prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

Regionálna stratégia

• Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (McDonaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, ....)

• Regionálny alebo globálny (globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr.: Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie)

• Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami

• Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle

• Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb

• Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu

• Znižovať náklady• Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné

obmedzenia • Získať výhodu technologického rozvoja

Odkiaľ sú tieto spoločnosti?

• Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou.

• Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku 2000), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, 141 z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000)

• Okolo 80-85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločností z uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných 20-30 rokoch (Rugman, 2000)

• Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

Odkiaľ sú tieto spoločnosti?

• Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru.

• Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti .

• predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne

• Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran.jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí

• Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí

• Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

Kvalitatívne kritéria

• Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií• Organizačné usporiadanie podniku• Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe

práce• Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako

výskum, výroba, marketing a pod.• Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS• Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov• Kapitál tiež multinacionálny

Systemizácia podniku (Stewarta)

1. Národný (domáci)

2. Národný + export

3. Národný + účasť v zahraničných odvetviach4. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho

obratu k zahraničnému 70:30)

Internacionálny podnik

5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30:70)

multinacionálny podnik

Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber)

1. Multinacionálny

2. Internacionálny

3. Svetový

Kritéria Multinacionálny

Internacionálny

Svetový

Podiel zahraničných,kapitál.investícii

25-50% 50 – 75% 75%

Podiel zahran.

personálu

25 – 50% 50-75 75

Podiel zahran.

obratu/ zisku

25 -50% 50-75 75

transnacionálny podnik

Typy stratégií a orientácia

• Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia

• Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií.

• Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov: napríklad:Heenan & Perlmutter (1979) Prahalad & Doz (1987);

Bartlett & Ghoshal (1989); Ghoshal & Nohria (1993).

malý

vysoký

vysoký tlak na miestnu adaptáciu

Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov

Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie

Miestne odpovedajúca lokálne stratégie. Prispôsobené tovary a služby a decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske).

Sústredená(ohnisková)

Paralelné strategické ciele. Globálna integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná

Global –

Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií.

Znižovanie nákladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikách.

Podla Prahalada & Dozena (1987)

Autori Bartlett & Ghoshal (1989)

• Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivosti

multinacionálne

globálne medzinárodné transnacionálne

• Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahalada a Dozena (1987)

• Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločností ale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

malý

vysoký

vysokýtlaky na miestnu prispôsobivosť

Tlaky na globálnu integráciu celosvetových operácií

Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť

lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske)

sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestna prispôsobivosť

Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov

Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989)

medzinárodne

globálne

multinácionálne

transnacionálne

Tlaky na integráciu• Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú:

Univerzálne potreby ľudí Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby Vysoké náklady na výskum a vývoj

tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy.

• Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je:

Intenzívna cenová konkurencia Trvalý prebytok kapacít Neefektívny trh za okolností problému duplicity medzi podnikmi( podnik

a dcérska spoločnosť);

Tlaky na prispôsobivosť• Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú:

Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie Rozdiely v obchodných zvykoch,praktikách a tradíciách ( v rámci krajín

dokonca aj regiónov) Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje

adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie. Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky

vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi.

to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia

malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť

• Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké

• Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík.

• Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby.

• Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti.

• Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd.) sú rozptýlené a často duplicitné

• Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu

• Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

Globálne spoločnosti – globálna stratégia

vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť

• Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné

• V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary• Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu

centier umiestnených optimálne. • Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine.• Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú

vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách• Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie

materskej spoločnosti – t.j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie (model rozširujúceho sa lúča).

• Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

Medzinárodne spoločnosti – medzinárodná stratégia

nízka integrácia/nízka prispôsobivosť• V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a

vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie• Neexistuje homogénny svetový trh• hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované.• Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a

produktovými stratégiami.• Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú.• Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich

produktov) • Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej

spoločnosti. • Stratégia je založená na exporte domácej produkcie.• Dodatočný príjem je generovaný prenesením a aplikáciou domácich

kompetencií do zahraničia.

Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia

vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť

• Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy).

• Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky

• Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov.

• Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami) a tak strácajú sieťové charakteristiky.

• Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov.

Telekomunikácie, banky, poštové služby,

Rozšírenie typológie• K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a

Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu –

koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu

• Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné.

• V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizované a konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh.

• Významne sa investuje do strategické autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách.

• Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

malý

vysoký

vysokýPotreba miestnej prispôsobivosti

Zisky s celosvetovej integrácie

Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému

Globálne

Transnacionálne

Medzinárodné

Multinacionálne

Inter - regionálne

Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’?

Národná kultúra vs. Organizačná kultúra

• Národy zdieľajú určité hodnoty, predpoklady a normy chovania

• Vplyv národnej kultúry na organizačnú vplyvom globalizácie a integrácie

• Chápať myslenie a chovanie pracovníkov inej národnej kultúry

• Účinnejšia komunikácia so zákazníkmi, obchodnými partnermi

• Zmierniť kultúrne riziko pri spájaní podnikov

Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra.

„Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“

(Geert Hofstede)

Manažér - expert alebo vykonávateľ?

• Je manažér niekto kto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť?

• Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede?• Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber,

tréning a očakávania podriadených?

Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie:

„Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na

ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať.“

Výsledky výskumu Laurent (1983)

Percento manažérov, ktorí súhlasili:

Sweden 10% France 53%Netherlands 17% Italy 66%USA 18% Indonesia 73%Denmark 23% China 74%UK 27% Japan 78%Switzerland 38%Belgium 44%Germany 46%

Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede)

• Vplyv moci

• Vyhýbanie sa neistote

• Individualizmus

• Masculizmus

• Neskôr doplnený faktor času – „konfucianizmus“

Mocenský odstup

• NízkyV rodine:Deti sú podporované mať

vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner

V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti

Podriadení očakávajú konzultácie

• Vysoký

V rodine:

Deti sú vychovávané k poslušnosti, rodič ako nadradený partner

V práci: hierarchia musí byť,

Podriadení čakajú na príkaz čo robiť

Mocenský odstupManažérske chovanie

• Nízky index mocenského odstupu

Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii

Prísny dohľad je hodnotený negatívne

Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu

• Vysoký index mocenského odstupu

Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky

Prísny dohľad je hodnotený pozitívne

Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov

Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu

• Organizácie vopred kalkulujú s individualitami• Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o

zamestnancov od kolísky po hrob• Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa

zamestnancov • Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať

svoje záujmy sami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky.

• Viera vo vlastné rozhodnutia• Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú

dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu

• Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť• Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať

ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje,

• Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov,títo očakávajú ochranu ich záujmov

• Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“• Menší vplyv nových manažérskych ideí• Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v

skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983b)

Nízky

vysoký

Indivi-dualizmus

nízka vysokáMocenský odstup

Nízky MONízky individualizmus

Nízky MOvysoký Ind.

Väčší MONízky individualizmus

Väčší MOVysoký individualizmus

•SPA

•FRA•BEL

•ITA

•AUL•USA

•GBR

•AUT•ISR

•NOR •GER

•IRE •SWE

•ARG •JPN

•JAM

•GRE•BRA

•IND

•MAL•MEX

•POR•HOK

•KOR

•PAK •IDO

•SIN•COS

•VEN

•NET

Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku

• menší odpor ku zmenám, menšie váhanie k výmene zamestnancov

• lojalita nie je chápaná ako vernosť• Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných

kritérií ako vernosť• Väčšia ochota riskovať, viera v úspech

manažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v organizácii sú prirodzené

• Jasné delegovanie právomocí

optimizmus zamestnancov o motívoch konania podnikupravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov

• Obavy o budúcnosť• Väčší odpor k zmenám• Tendencia byť stále zamestnaný,

manažéri sú vyberaní podľa vernosti

• Strach úpadku, odmietanie rizíkmanažéri musia byť expertmi v daných oblastiach,

• konflikt v organizácii je nežiaduci,• Iniciatíva podriadených je po stálou

kontrolou• Pesimizmus zamestnancov o pozadí

konania podniku,• pravidlá nesmú byť menené

Nízke Vysoké

Vyhýbanie sa riziku X moc(podľa Hofstede, 1983b)

nízke

vysoké

Vyhýbania sa riziku

nízka vysoká vzdialenost k moci

Malý vplyv mocNevenujú pozornosť riziku(dedinský trh)

Malý vplyv mocSilné vyhýbanie sa riziku(dobre pracujúci stroj)

Veľký vplyv mociNedostatok vyhýbaniu sa riziku(rodina)

Veľký vplyv moc

Silné vyhýbanie sa riziku

•NET•NOR

•NZL•AUL•CAN

•USA•SAF

•GBR•IRE

•SWE•DEN

•EAF•WAF

•IDO•PHI

•MAL•IND

•HOK

•SIN

•AUT

•FIN •SWI

•GER

•ISR •ARG•COS

•ITA

•IRA •THA

•JPN

•PAK •TAI•EOA

•ARA•COL •BRA

•VEN•MEX•SPA •CHL •TUR

•KOR •PER •FRA•YUG •PAN

•SAL•BEL

•URU•POR•GRE

•GUA

Obchody ovplyvnene mužskostí

• Menšia segregácia podľa rodu

• Viera v rovnosť pohlavia

• Niektorí mladí muži a ženy chcú kariéru, ostatní nie,podniky sa nemiešajú do ľudských životov,

• Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres

• reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu

• Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy

• Vychádzajú z nerovnosti pohlaví,

• Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí

• Menej žien v lepšie platených pozíciáchHigher job stressviacej konfliktov

• Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov

Nízka mužskosť Vysoká mužskosť

Vyhýbanie sa riziku x mužskosť

nízke

vysoké

nízka vysoká

Nedostatok vyhýbania sa riziku ženský

Silné vyhýbanie sa rizikuženy

muži

Silné vyhýbanie sa rizikumuži

•SIN

•HOK

•JAM•DEN

•SWE

•NOR•NET

•IDO•USA

•GBR •IRE

•AUL

•FIN •IRA•THA

•SWI

•GER•AUT

•ITA•VEN•COL

•ARG •MEX

•FRA•SPA

•KOR

•CHL

•POR

•JPN

mužskosť

Vyhýbanie sa riziku

Nedostatok vyhýbania sa riziku

Vyhýbanie sa neistote

• Stanovovanie pravidiel

• Stabilita zamestnanosti

• Stres

Ľudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

Neistota

• Slabé vnímanie neistotyČo je iné je považované za

zaujímavéĽahkosť, malý stres, málo

agresivityMálo formalizácie a

štandardizácieŠtudenti: uprednostňujú

neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať:“Ja neviem!“

• Vysoké vnímanie neistoty

Čo je iné, je nebezpečné

Veľa emócii, agresivity

Viac formalizácie a štandardizácie

Študenti: jasné zadania, štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť

Individualizmus/Kolektivizmus

• Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii

• Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie

• Kolektivizmus

Názor tlmočený skupinou

Vzdelávací proces dôraz na „MY“

V práci:

Ostatní ľudia sú videní ako súčasť ich skupiny, vzťahy sú prednejšie ako výsledky

• Individualizmus

Individuálne názory

Vzdelávací proces „JA“

V práci:

Ostatní ľudia sú videní ako potenciálne zdroje

Úlohy sú dominantnejšie než vzťahy

Masculizmus/Feminizmus

• Preferencie mužov

Postup

Zárobok

Rast

Inovácie

• Preferencie žien

Priateľská atmosféra

Istota pozície

Manažér

Spolupráca na oddelení

Charakteristika prístupov

Malý mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote

Anglo-škandinávsky Trhový model organizácie

Veľký mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote

Juhovýchodná Ázia

Personálne byrokracia, organizácie „rodinného“ typu

Malý mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote

Nemecky hovoriace krajiny

Fungujúce byrokracie,“dobre naolejovaný“ stroj

Veľký mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote

Latinská oblasť, Stredozemné,Japonsko, islámske krajiny

Silná byrokracia, pyramida

Typologie OK podľa F.Tropenaars

• Orientácia na úlohy vs.orientácia na vzťahy

• Hierarchia vs.rovnosť

4 typy OK: „rodina“

„ Eiffelova veža“

„ riadená strela“

„ inkubátor“

Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr

• Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu (mobilita pracovníkov, dlhodobý pobyt a práca v zahraničí)

• Väčšia heterogenita funkcií (rôznorodá sociálna štruktúra pracovníkov, výber, hodnotenie a kariéra)

• Zasahovanie do súkromia• Väčší počet vonkajších vplyvov (trh práce,

legislatíva, politická situácia)• Miera neistoty

Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente?

Vnímanie - percepcia

• Proces, v ktorom ľudia prostredníctvom svojich zmyslov prijímajú informácie z okolitého prostredia a spracuvávajú ich za účelom ich interpretácie (Bedrnová, Nový, 1998)

• Ovplyvnení subjektívnymi (kultúrnymi, profesnými, záujmovými a pod.) preferenciami

Sociálna komunikácia• F.Luthans (1992) uvádza, ako je pre amerického manažéra dôležité

usmerniť svoje chovanie pokiaľ jedná s Európanom:- Ak ste v Európe, chovajte sa ako na návšteve starej bohatej tety.

Dobre sa oblečte (nezaškodí, byť trochu konzervatívny), nežujte žuvačku, nefajčite, ak sa na to nespýtate, nepoužívajte krstné mená, pokiaľ vás nevyzvú a buďte presný

- V Nemecku buďte ešte presnejší, páni sedia vľavo od dám

- V Taliansku je bežné si so všetkými podávať ruku, vaše meno si nezapamätajú. Používajte tituly, najmä univerzitne vzdelaní ľudia si na to potrpia.

- V Španielsku presnosť len keď sa ide na býčie zápasy. Večara sa často končí o polnoci. Ak nie ste zvyknutý ponocovať, pospite si poobede, aby ste vydržali až po dezert.

Interkultúrna kompetencia – praktické rady

• Verbálna komunikácia: hovorte pomaly a zreteľne, nepoužívajte zložité slovné výrazy, opakujte každé dôležité slovo alebo vetu, používajte jednoduché vety, činný a nie trpný rod, občas zhrňte čiastkové dohody.

• Neverbálna komunikácia: používajte názorné zobrazenia, schémy, čísla a tabuľky, využívajte gestá a pohyb tela, názorne ukazujte smer, veľkosť, často robte prestávky, závery doplňte dodatočným písomným zhrnutím.

• Porozumenie, význam: robte pauzy, partner potrebuje čas na preklad, pauzy nevyplňujte okamžite slovným prejavom, chybnú gramatiku a zlú výslovnosť nestotožňujte so zlým pochopením alebo nízkou inteligenciou. Ak ste si nie istí významom informácie, použite rozdiely nie podobnosti. Nevychádzajte z predpokladu, že partner rozumie, skôr z toho, že partner nerozumie. Overte si porozumenie, nie priamou otázkou (ano, nie), ale s prosbou o vysvetlenie, ako váš partner informáciu pochopil.

• Prezentácia: svoj výklad často prerušujte, robte v malých skupinách, rátajte s väčším časom

• Motivácia: svojho partnera stále povzbudzujte, vtiahnite ho do diskusie, nepoučujte, ale upozorňujte na ľahšie a vhodnejšie spôsoby vyjadrovania

Improvizácia a flexibilita (výsledky výskumu CZ a DE kultúra

• Česká kultúraImprovizácia- kľúčová,

prejav flexibility, vynaliezavosti, adaptability, chápaná ako konkurenčná výhoda, zdroj kreativity, nových nápadov

Normy, štandardy- obmedzujú

• Nemecká kultúraImprovizácia ako

dôsledok neprofesionality, nedostatočnej prípravy

Spracovaný plán a z neho vyplývajúci postup a stanovená norma – optimálne fungovanie

Postrehy nemeckej strany• Nedôvera voči univerzálnym pravidlám, formalizovaným postupom a

normám (české dôvody: dynamické prostredie, časté zmeny, formlizovaný prístup vytvára nedôveru, samostatnosť a nezávislosť

• Vynaliezavosť a improvizácia (české dôvody: treba si vedieť poradiť s každou situáciou, neexistuje len jedna cesta)

• Kvalita (pokus o perfekcionalizmus je zbytočný, brzda v rozhodovaní, vysoké náklady)

• Adaptabilita a schopnosť učiť sa ( prospôsobiť sa novým podmienkam, odmietanie sociálnych konfliktov, „múdrejší ustúpi“.

• Veľkorysí, byť nad vecou ( nie je to ľahostajnosť, ale skôr „ nerobiť z komára, somára“, české vysvetlenie: hľadať najmenej náročný a pohodlný spôsob, ak je možné nejakú skratku ako dôkaz intelektu a dôvtipnosti. Nemci to chápu ako ľahostajnosť, že veci sa „sami vyriešia“, nechávať na poslednú chvíľu – v rozpore s plánovaným, presným a organizovaným nemeckým spôsobom

Nízka sociálna zručnosť pri zaobchádzaní s negatívnymi

informáciami• Pokiaľ zamestanci nemôžu splniť úlohu v termíne,

väčšinou až do posledného dňa dúfajú v priaznivý obrat situácie a spoliehajú sa na vlastnú šikovnosť v poslednej chvíli a za každú cenu to splniť.

• Iba výnimočne signalizujú svojím nadriadeným problémy s termínmi alebo nemožnosťou úlohu splniť. Považujú to za priznanie osobného zlyhania

• Nevieme povedať „NIE“• Najproblematickejšie, najťažšie a osobne nepríjemné je

povedať negatívne hodnotenia a informácie svojím podriadeným

Neriešenie sociálnych konfliktov

• Maximálne úsilie minimalizovať konflikty pracovného ako aj osobného charakteru – dlhodobo napätá atmosféra, obmedzená komunikácia, súperenie, obmedzená spolupráca, sústredenie sa na taktiku a stratégiu konfliktu namiesto ich riešenia

Kolísavé sebavedomie a istota

• Česká kultúra

Skromnosť

Ospravedlnenia, že neovládajú plynulo cudzí jazyk

Nevýrazný prejav

Ospravedlnenia za obmedzené pohostenie

• Nemecká kultúra• Malá sebaistota,

mlčanlivosť, ospravedlnenia za drobnosti – nezískavajú obdiv ani súcit

• Sú to zinscenované taktiky, ktoré majú oklamať partnera, aby získal lepšiu východziu pozíciu

Polychrónia času

• Na služobnej ceste si pracovník popri služobných aktivitách vybaví aj súkromné, navštívi pamätihodnosti inej krajiny, urobí nákup. Nie je to na úkor práce ani tieto aktivity nezvýšia celkové náklady zamestnávateľa. Pracovník len lepšie využije pracovný čas a je na to patrične hrdý.

Polychrónia času najviac v románskych kultúrach

Nemecké kultúrne štandardy z českej perspektívy

• Maximálna snaha vyhnúť sa riziku

• Záľuba v organizáciu

• Zameranosť na detail

• Akcent na funkčnú hierarchiu

- Dosiahnutie optima, vysoké ciele

- Jednať aktívne, len to čo je organizované, vedie k splneniu cieľov

- Nemecký perfekcionalizmus – exaktný a veľmi podrobný plán akejkoľvek aktivity, vopred eliminovať chyby

- Využívanie svojej moci a prevahy – hierarchia a formálna autorita chápaná funkčne, nie osobne

Transformačné a trhové kultúrne štandardy

1. Konformizmus vo vzťahu k systému a autoritám vs. Zameranie na výsledok

2. Tendencia ku kolektiviszmu vs. Zameranie na individuálny výkon

3. Absencia iniciatívy vs.Iniciatíva

4. Opatrný štýl interakcie vs.sebaistá interakcia

5. Časová nepresnosť vs.čas sú peniaze

Konformizmus vs. výsledok

• Prejavy konformizmu v manažmente: malá ochota bojovať a prezentovať vlastné názory, rozhodovanie autoritatívne, bez diskusie, obava delegovať úlohy a na druhej starne je obava prevziať zodpovednosť

Posun k cieľu: dosiahnuť výsledok a úspech – tržný štandard, kto a čo je úspech rozhoduje zákazník, nie nadriadený

Kolektivizmus vs.individuálny výkon

• Tlak v konkurenčnom prostredí na individuálny výkon a môže ísť o:

- Optimalizácia výroby podľa výlučných kritérii kvality a nákaldov

- Odmeňovanie podľa individuálneho výkonu- Pracovné hodnotenie na základe objektívnych

kritérií- Akcent na sociálnu schopnosti ako sú

sebaprezentácia, sebapresadenie a pod.- Rast kvalifikácie pracovníkov vedie k rastu

výkonnosti a individuálnej motivácii

Iniciatíva

• Poznáme nové hodnoty a ciele trhovej ekonomiky, ale aktívne sa správať, niečo podniknúť a odstrániť chyby – prekážka

V praxi sa tento štandard prejavuje napr.:- Ľudia sa v práci sťažujú, komentujú neschopnosť

druhých, ale sami nepodniknú k náprave nič,- Očakáva sa príkaz alebo riešenie „zhora“- Chýba identifikácia s vlastnou prácou a hrdosť na

výsledky svojej práce- Častý alibizmus- Chýba sebakontrola- Podnikové vzdelávanie má iba výnimočne priamy dopad

na zmeny pracovných postupov a na kvalitu práce

Opatrná interakcia v.sebaistota

• Transformačný kultúrny štandard: vyčkať, neunáhliť sa, neurobiť chybu, nezosmiešniť sa.

• Vplyvom iných kultúr, s ktorými spolupracujeme, dynamika sociálnych a pracovných procesov – zmena v komunikácii

Improvizačný talent vs.kvalita

• Vplyvom techniky a dokonalejšej technológie sa uplatnenie improvizácie bude vytrácať

• Dôraz na kvalitu sa v nedostatočne vybavených podmienkach nebude dať dosiahnuť, nie je to zlučiteľné s neprofesionálnou prácou

Faktor času

• Neekonomické zaobchádzanie s časom v období, keď čas nepatril medzi kritéria ekonomickej efektívnosti a úspechu v práci – „ predstieranie práce“

• Trhová ekonomika: časová koordinácia a optimalizácia, dokonalá logistika, minimalizácia nákladov, využívanie IKT, úspora pracovnej sily

Interkultúrny manažment

• chápať myslenie a predpokladať chovanie pracovníkov, nositeľov rôznych národných kultúr a v súlade s týmto poznaním orientovať manažment organizácie

• byť účinnejší pri komunikácii so zákazníkmi a obchodnými partnermi z iných krajín,

• vnímať a zvládať kultúrne rozdiely, prejavujúce sa v manažmente transnacionálnych spoločností

• odhaliť a zmierniť kultúrne riziká pri spájaní organizácií• posúdiť vhodnosť aplikácie manažérskych teórii a metód

vyvinutých v odlišnom kultúrnom kontexte

Kultúrne vplyvy sa odrážajú

• voľbe organizačných kultúr• miere dôrazu na jednotlivé manažérske

funkcie• štýl vedenia• spôsob rozhodovania• predstava ľudí o postavení a úlohách

manažmentu• spôsoboch motivácie ľudí za účelom

dosahovania spoločných cieľov

Interkultúrne vplyvy

• Podľa teórie G.Hofstede, myslenie manažmentu je ovplyvnené najmä kultúrnou dimenziou:

- Mocenský odstup- Vyhýbanie sa neistoteNapr.Francúzsko – veľký mocenský vplyv,

silné vyhýbanie sa neistoteUK – malý mocenský vplyv, malá miera

vyhýbanie sa neistote

Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií

• Plánovanie

Ciele nadnárodných firiem sa líšia od domácich firiem

Ohľad na vládne ciele, legislatívu

Veľa regionálnych odlišností

• Organizovanie

Výrazné delegovanie nadnárodným manažérom

3 najbežnejšie typy OŠ

Výrobková

Geografická

Funkcionálna

Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií (pokrač.)

• Kontrola

Základné predpoklady

Štandardy

Informácie

Zásahy

• Vedenie

Formálne – manažér

Neformálne – vodca

Dať do súladu štýl vedenia regionálneho manažéra s nadnárodným prístupom

Základné aspekty kultúrnych odlišností

• Rôzne komunikačné štýly

• Rôzne prístupy ku konfliktom

• Rôzne postupy pri riešení úloh

• Rôzne štýly rozhodovania

• Rôzne prístupy k informáciám, k učeniu sa

Každá kultúra charakterizovaná

• Spôsoby vyjednávania

• Stretnutia

• Komunikácia

Úloha: Ste vyslaný do Dubai vyjednať nové ceny. Ako sa pripravíte na stretnutie s arabským partnerom?

Medzinárodný manažment a globálne prostredie

USA Juhovýchodná Ázia Vyspelé krajiny EU

Základné východiská manažmentu

Prírodné bohatstvo

Prisťahovalectvo

Rozvoj bez svet.vojen

Výhodná legislatíva pre podnikanie

Šintuizmus, Budhizmus, konfucianizmus – úcta k nadriadeným a povinnostiam

Predhistorické korene, fašizmus, komunizmus, dve svet.vojny

Plánovanie a rozhodovanieKrátkodobá a strednodobá orientácia, pružné a logické plánovanie, individuálne rozhodovanie. Kritéria – pridaná hodnota zákazníkom, kvalita, cash - flow

Dlhodobá orientácia

Zdĺhavý plánovací proces s dôrazom na konsenzus.Kritéria – znižovanie nákladov, trh, kvalita

Strednodobá a dlhodobá orientácia. Kritéria – rentabilita kapitálu, nákladov, čiastočne pridaná hodnota, sociálny zmier

Manažérska funkcia organizovanieIndividuálna zodpovednosť za ciele a plnenie úloh

Formálne OŠ

Rýchle závery, podceňovanie OK

Kolektívna zodpovednosť, neformálne OŠ,

Dôraz na silnú OK – harmónia, jednota, lojálnosť

Individuálno-kolektívna zodpovednosť, prikazovanie i delegovanie, formálne aj neformálne OŠ

Presadzovanie významu silnej OK

Manažérska funkcia kontrolovanieKontrola zhora, dôraz na individuálne výsledky, kontrola hodnotovou metrikou, kvality a finanč.efektov

Kontrola zdola a dôraz na sebakontrolu. Kontrola kolektívnych výkonov, kvality, úspor nákladov

Kontrola zhora, kolektívnych aj individuálnych výkonov, hodnotenie soc.klímy organizácii

Vzťahy medzi manažmentom a pracovníkmiAutoritatívnosť manažérov s veľkou právomocou voči pracovníkom

Malý dôraz na autoritatívnosť manažérov, ich malá právomoc voči pracovníkom

Autorita sa buduje spôsobilosťou manažéra

Lojálnosť je determinovaná spôsobilosťou

Manažérska funkcia ľudské zdrojePracovník orientovaný na individuálny prístup, budovanie kariéry vlastnými silami, krátkodobé zamestnanie a pracovná neistota

Pracovník hodnotený podľa vzťahov so skupinou, vernosť v organizácii počas celého produkčného veku

Orientácia na individualitu a harmonizáciu so skupinou, snaha byť zamestnaný v dobrej organizácii, časté zmeny

Princípy úspešnej firmy v 21.storočí

• Absolútna orientácia na zákazníka• Silný top manažment• Aktívne vyhľadávanie dopytu a hľadanie

nových trhov• Rýchlosť a pružnosť• Inovatívnosť• Vytvárať silný podnik fúziami, akvizíciami,

alianciami, sieťami, formovanie virtuálnych podnikov

Multinacionálny podnik členenie podľa stupňa závislosti (Perlmutter)1. Etnocentrický – silné postavenie materskej firmy,

má rozhodujúci vplyv na rozhodnutia dcérskych spoločností

2. Polycentrický – jednotlivé dcérske spoločnosti majú veľkú rozhodovaciu právomoc, operujú nezávisle, podniková politika odráža zvláštnosti konkrétnej hostiteľskej krajiny

3. Geocentrický – najvyšší stupeň internacionalizácie, neexistuje krajina pôvodu, chýba materská firmy, top manažment je medzinárodný, aby sa vyrovnali národné preferencie nositeľov rozhodnutí

Riadenie MNC

• Koncepcia EPG alebo ERPG (podľa Perllmutera)

Etnocentrický riadiaci koncept – prenášanie domácich manažérskych techník do zahraničia

Polycentrický – sociálno – kultúrne rozdiely sú rozdielne v rozličných krajinách, orientácia na hostiteľskú krajinu

Regionálne – EÚ, NAFTA- homogénne regióny, integrácia aktivít, ale v rôznych regiónoch rozdielne manažérske techniky

Geocentrický – materská spoločnosť a dcérske sú nezávislé a pôsobia ako integrálne súčasti celosvetovej siete prepojené špecializáciou a deľbou práce

Riadenie - pokračovanie

• Medzinárodný riadiaci koncept – prenášanie manažér.techník materskej firmy na dcérske. Napr:transformovať technológie, marketing do zahraničia

• Multinacionálny – dcérske firmy sú riadené ako portfólio nezávislých jednotiek. Kontrola a koordinácia sa realizujú cez personálne vzťahy medzi manažmentom materskej firmy a dcérskych

• Globálny – centralizácia majetku, zdrojov, kompetencií, jednostranný tok tovarov, pracovníkov a know – how. Získavajú sa nákladové výhody, štandardizácia štruktúry, systémov a procesov dcérskej firmy

• Transnacionálne – súčasne využívané národné zvláštnosti, synergický efekt a efekt zo strategického zoskupovania

Manažérske náhľady• Perlmutter (1965; 1969) tvrdí, že manažéri v nadnárodných

spoločnostiach majú ich vlastnú orientáciu, ktorá utvára nadnárodnú stratégiu.

• Heenan a Perlmutter (1979) a Chakravarthy & Perlmutter (1985) rozvinuli túto tézu a formulovali východiska pre 4 stratégie založené na prístupoch a mentalite starších manažérov:

etno - centristické (domácky orientované); poly- centristické (hosťovský orientované );

geo - centristické (celosvetovo orientované ); alebo regionálne - centristické (regionálne orientované).

• Kultúrna orientácia nadnárodných spoločností ovplyvňuje aj rozsah strategických prístupov takých oblastiach ako je kontrola nad spoločnosťou, financie, výroba, ľudské zdroje a marketing.

Orientácia a strategické plánovanie

Etno

centristický

Poly

centristický

Regionálne

centristický

Geo

centristický

Riadenie

spoločnosti

Kontrola materskou spoločnosťou

Kontrola pod dcérskou spoločnosťou

Kontrola kombináciou materskej a hlavnou regionálnou centrálou

Kontrola kombináciou materskej a všetkých dcérskych spoločností

Finančná

politika

Primárne podľa potrieb materskej spoločnosti

Primárne podľa potrieb dcérskych spoločností

Primárne podľa potrieb dcér v hlavných regiónoch

Primárne podľa potrieb všetkých súčastí firmy

Personálna

Politika

Kľúčoví pracovnici z domácej krajiny

Kľúčoví pracovnici z hosťovskej krajiny

Kľúčoví pracovnici z hlavných regiónov

Kľúčoví pracovnici z domácej krajiny alebo hosťovskej, aj z tretích krajín podľa schopností

Marketingová

politika

Štandardizácia produktov z minimom adaptácie na miestne potreby

Tendencia vyvíjať produkty pre domáci trh

Tendencia štandardizácie v regiónoch s významnými rozdiely medzi regiónmi

Globálne produkty , ktoré sa prispôsobujú miestnym trhom

Zdroj: Chakravarthy, B. and Perlmutter, H. (1985) ‘Strategic planning for a global business’, Columbia Journal of World Business, 1, pp. 5-6.

Organizácia MNC

• Diferencovaná štruktúra – oddelenie domácich aktivít od zahraničných, vznik medzinárodnej divízie

Využitie: nízky stupeň internacionalizácie, výrobný program na jednotlivých trhoch je štandardizovaný alebo homogénny

Výhody: špecializácia na zahran.aktivity, kratšie komunikačné cesty, lepšie využitie know-how

Nevýhody: izolačné tendencie, neúsporné vynakladanie zdrojov, možnosť duplicitnej práce, nevyužívanie synergického efektu, sťažené prenášanie inovácií z domácej krajiny na zahraničné trhy, potenciálne kultúrne rozdiely medzi tými, ktorí pracujú ako lokálni manažéri a medzinárodnými manažérmi

Integrované štruktúry

• Žiadne oddelenie dom. a zahran.aktivít, vytvorené segmenty, podporuje sa celosvetová orientácia podniku

• výrobkové, funkčné a regionálne štruktúryVýhody: ľahká medzinárodná výrobková koordinácia, utváranie

predpokladov pre profit centrá, pôsobenie proti „roztrieštenosti“ výrobného programu, zodpovednosť za hospodársky výsledok zvyšuje motiváciu a kreativitu pracovníkov, pomerne ľahké presadzovanie zahraničných kompetencií, možnosť rýchleho a flexibilného zohľadnenia zmien týkajúcich sa trhu, lepšia alokácia zdrojov a ich využitie

Nevýhody: chýbajúca špecializácia a problémy riadenia a kontroly zahraničných aktivít

Viacdimenziálna štruktúra

• Maticová štruktúra spájajúca funkčný a regionálny prvok (dvojdimenzionálna)

• Trojdimenzionálna (tenzoštruktúra): výrobok, funkcia, región

Výhody: zohľadnenie všetkých výrobkových, funkčných a regionálnych požiadaviek, podpora komunikačnému toku, kreatívny potenciál

Nevýhody: vyššie koordinačné náklady, zdĺhavé rozhodovacie procesy

Výber vhodnej OŠ

Závislosť medzi podnikovou stratégiou a OŠ

1. Úroveň výrobkovej diferenciácie – nízka, vysoká

2. Nízky obrat v zahraničí

Možnosti: Integrovaná výrobková štruktúra al. Medzinárodná divízia

1. Úroveň výrobkovej diferenciácie – nízka, vysoká

2. Obrat v zahraničí – nízky, vysoký

Možnosti: integrovaná výrobková š., Integrovaná regionálna š., Maticová š.

Okolie MNC a personálna politika

• Politické a právne charakteristiky

Pravidlá vyjednávania soc.partnerov, odbory, zákony

Predpisy vzťahujúce sa na prac.čas, bezpečnosť pri práci

Politická štruktúra, politické strany, vzťahy medzi vládou a podnikmi

• Hospodárske charakteristiky okolia

Hospodárske vzťahyCenová stabilitaCharakteristika pracovného

trhu, podľa veku a úrovne vzdelania

Veľkosť trhu, kúpna sila krajiny, dôležité exportné trhy

Spolupráca medzi organizáciami, vládou a odbormi

Okolie MNC a personálna politika

• Vzdelanostné charakteristiky okolia

Úroveň vzdelania obyvateľstva

Rozsah, typ a kvalita vzdelávania

Množstvo a kvalita vzdelávacích inštitúcií

Postoje voči vzdelávaniuSúlad úrovne vzdelávania s

požiadavkami podnikov

• Sociálne charakteristiky okolia

Postoj voči práci, ohodnotenie práce, ohodnotenie rôznych profesií v spoločnosti

Postoje voči autoritatívnym osobám a podriadeným

Postoje voči majetku, sociálna želateľnosť získania majetku

Využívanie vedeckých metód organizácie práce

Predpovedanie budúcnosti – schopnosť manažmentu

Veľmi rýchle, ťažko predvídateľné zmeny, medzi ktorými na prvý pohľad neexistujú kauzálne závislosti – t. chaosu

• Zrýchlenie všetkých procesov, hromadné nasadenie elektroniky, IT

• Prevratné vedeckotechnické poznatky• Zmeny chovania zákazníkov a dodávateľov• Vstup nových obrovských štátov na svetové trhy• Presun kapitálu bez hraníc

Manažér 21.storočia musí vedieť globálne myslieť a

predvídaťr.1947 – T.Edison, manažér IBM prehlásil,

že na celom svete je trh len pre 5 počítačovK.Olson, riaditeľ Digital Equipment Corp.

Prehlásil, že neexistuje jediný dôvod, prečo by niekto chcel mať počítač doma

Aké sú motívy, dôvody slovenských podnikov

uvažovať o medzinárodnej spolupráci?

Formy vstupu na zahraničný trh

Hľadiská:

• Miesto výkonov

• Miera ovplyvňovania rozhodnutí

• Veľkosť rizika

• Stupeň internacionalizácie

• Výška (podiel) kapitálového nasadenia

Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh

• Export

Výroba v domácej krajine – 1.priamy: s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS)

Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu)

2. nepriamy: exportný podnik, exportné spoločenstvo

Priamy export

• VýhodyBezprostredný kontakt so

zákazníkomReagovať na požiadavky

zákazníkaBudovať svoj goodwillPoradenstvoKvalifikované znalosti o

výrobkuVybudovať trvalejšie

spojenie s cudzími trhmiDosiahnuť vyššie ceny a

rozpätie

• NevýhodyZnalosti o technikách

zahran.obchoduZabezpečovať servisKvalifikovaný personál na

získanie info o trhu a konkurentoch

Vysoké počiatočné nákladyVlastná distribučná sieťRiziká vo financovaní (úver)Vyššie náklady obehu

(poistenie, skladovanie, doprava)

Nepriamy export

• Výhody

Pre malé firmy, aj veľké

Zber informácii o situácii na trhoch

Finančné sprostredkovanie

Zabezpečenie formalít a dokumentov

Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi

• Nevýhody

Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na trhu a na požiadavky zákazníkov

Licencie

Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy tento dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

Význam obchodov s licenciami

• Získanie inovácie• Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti

na trhu• Urýchlenie výskumu a vývoja• Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými

kapacitami ani finančnými prostriedkami• Zákaz dovozu výrobku do krajiny• Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri

poklese záujmu o výrobok• Licenčná výroba prinesie väčší zisk• Kooperácia so zahran.partnerom

Druhy licencií a licenčných zmlúv

• Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna)• Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv

(nevýlučná, výlučná)• Opčná zmluva• Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné)• Sublicencia• Združená licencia• Mlčky poskytnutá licencia• Známková licencia• Nútená licencia

Licencie - pokračovanie

• VýhodyObídenie obchodných

prekážokRýchlejší vstup na trhNižšie riziko ako pri iných

formách vstupu na zahraničný trh

• NevýhodyProblémy kontroly odbytuNeželateľný negatívny

transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie

Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu

Nebezpečenstvo odlivu know-how

Franchising

• Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy

• Motívy príjímateľov franchisingu:

Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

Medzinárodný franchising

• Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí

• Domáci trh je naplnený

• Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie

• Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov

• Disponivať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.operácie

Franchising

• Výhody

Použitie plánu a tech.údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny

Zabepečenie reklamy a inzercie

Nákupy vo veľkom

Poskytnutie manažérskeho a ekonom.poradenstva

Poskytovanie informácií

• Nevýhody (poskytovateľ)

Neustála kontrola kvality, služieb

Nárast konkurentov

Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom

Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

Kooperačné formy

• Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran.trhy

• Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce:

- Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie

- Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky

- Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku

- Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch

- Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny

- Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

Kooperácia

• VýhodyDeľba rizika a nákladovRýchlejší vstup na trhPrístup k zdrojom,

potenciálu a činnosti iného podniku

Pomoc pri rozhodovaníZískanie lokálneho know –

howRacionalizačné a synergické

efektySkúsenosti lokálneho

partnera

• NevýhodyObmedzenie samostatnostiObmedzený vplyv na

obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility

Deľba ziskuOdliv know-howMožnosť konfliktovKultúrne rozdielypartner

Joint venture

• Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co.

• Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBM

• Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr.luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

Faktory podporujúce JV

• Rýchlosť vývoja a technológií

• Tlak na znižovanie nákladov, najmä vysoké náklady na výskum a vývoj

• Rýchly prenos dát – prepojenie podnikov

• Globalizácia trhov

• Obchodné prekážky

Faktory realizácie a úspešnosti JV

• Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie)

• Efektívne využitie podnikateľského potenciálu• Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity• Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách• Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských

zámerov• Využitie siete kontaktov a partnerov• Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a

technológie• Kontrola distribúcie výrobkov• Spoločný konkurenčný boj

Riziká JV

• JV môže sledovať rozdielne strategické ciele

• Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolovou JV

• Chyby pri výbere partnera

• Informačné toky môžu byť strážené

Strategické aliancie

• SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy.

• SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť.

• Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ.jednotiek

• Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

Partnerské vzťahy SA

• Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií

• Preferovaní dodávatelia a odberatelia

• Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu

• Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti

• JV

Strategické aliancieVýhody• Orientované na zdroje,

spájanie zdrojov – finančných a personálnych)

• Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity

• Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov

• trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera)

Nevýhody• Riziko straty

konkurenčnej výhody• Nechcený odliv know-

how• Nárast plánovacích,

organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay)

Prínosy strategických aliancií:• Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a

antagonistické vládne opatrenia)

• Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať)

• Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM)

• Synergia a konkurenčná výhoda

Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay)

• Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch)

• Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce.

• Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku.

• Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly)

• Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia, vypršanie termínu)

Strategické aliancie(Griffin & Pustay)

• Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete).

• Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie?)

• Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

Rozdiely medzi SA a JV

• SA – žiadna kapitálová účasť

• Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja

• Výmena informácii, know-how

• Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca

• Medzi priemyselne vyspelými krajinami

• V high-tech odvetviach

• JV: kapitálový vklad• Cieľ: odbytové problémy• JV uplatnenie vo

vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce

• Tvorené v tradičných odvetviach

Fúzie a akvizície

• Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov

• Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom

• spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu

• Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku)

• Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu

• Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

Fúzie

• Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche)

• Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

Akvizícia

• Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou

• Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom

• Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

Druhy fúzii a akvizícii

• Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví.

• Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia

• Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika.

Synergický efekt

• Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou.

Vab > Va + Vb

Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb)

Prevádzková synergia –zníženie prevádz.nákladov, zvýšenie tržieb, know-how,

Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

Motívy pre M&A

• Úspory z rozsahu

• Úspory z vertikálnej integrácie

• Zlučovanie komplementárnych zdrojov

• Využitie prebytkových fondov

• Odstránenie nízkej efektívnosti

• Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

Príklady M&A

• Heineken HoldingNajväčší výrobca piva v

Európe a 4.najväčší vo svete

170 značiek1886 vstup na Slovensko

odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer

Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek

• UniCredit Bank

• Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, Taliansko

• HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu

• UniBank – podnikoví

aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov

• Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette)

• Vstup do nového podnikania a trhu

• Ziskovosť cieľovej firmy• Vyšší podiel na trhu• Znížiť konkurenciu• Redukcia nadprodukcie v

odvetví• Zväčšiť portfolio značiek

napr.L’Oreal odkúpil Bodyshop)

• Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch

• Cenový nárast a prepúšťanie

• Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente

• Skryté dlhy cieľovej firmy• Zle odhadnuté náklady na

zlúčenie

Progresívne formy podnikania

• Regionálne priemyselné zhluky – klustre

Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP

Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA

Podnikateľské siete

1. Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti ( Western Hotels)

Prínos: ekonomické výhody pri marketigu, nákupe surovín

2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu.

3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

Disneyland v Europe

• Medzi rokmi 1988 a 1990 tri zábavné parky boli otvorené vo Francúzsku

• Dva zbankrotovali a tretí fungoval zle• 1992 Walt Disney otvoril Euro Disneyland v hodnote 4,4

billion USD • Paríž – región Francúzska, Švajčiarska,

Nemecka,Belgicka, Holandska• US Disneyland a Disneyworld úspešné, ako aj Tokyo

Disneyland• Walt Disney 49%, investori , francúzska vláda,

partnerstvá• Výber miesta – Francúzsko alebo Španielsko• Francúzsko – finančné zvýhodnenia, infraštruktúra, vlaky

Disneyland - problémy

• Francúzi chápali park len ako kópiu Disneylandu v Európe

• Nezapadol do národnej kultúry• Kritika úlohy štátu v projekte• Malá návštevnosť, vysoké ceny, zákaz predaja

alkoholu ako v US• Zamestnanci hovoriť anglicky, 3 000 ľudí odišlo

počas prvého mesiaca• 1994: produkuje stratu, potreba ďalšieho

kapitálu, nevyhnutnosť zmeniť štruktúru marketingu a firemnej stratégie a politiky

Otázky

• Aké sú charakteristiky medzinárodnej ( nadnárodnej) firmy na príklade Walt Disney?

• Prečo Disney si ponechal vlastnícke práva a neuvažoval využiť licenciu?

• Ako Euro Disney prezentoval strategiu Walta Disneyho ako nadnárodnej spoločnosti?

• Akú analýzu okolia uplatnil Disney?

Disneyland - riešenie

• EuroDisney sa zmenil na Disneyland Paris• Zmeny v pracovných prístupoch, cenách,

orientácia na francúzsku kultúru – europsky focus, Jules Verne, Leonardo da Vinci

• Jedlo – Pinochio podáva nemecké, Cindarela franzúzske, Balla Nottes taliansku kuchyňu

• Postupný rast návštevnosti od roku 1996