MONOGRAFIA TCC

PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Instituto de Ciências Econômicas e gerenciais

Curso de Administração

Ana Luiza Valeria Torres

O PAPEL DO GERENTE NO TRATAMENTO DO CONFLITO

INTERPESSOAL DA EMPRESA ALFA

Contagem

2013

Ana Luiza Valeria Torres

O PAPEL DO GERENTE NO TRATAMENTO DO CONFLITO

INTERPESSOAL DA EMPRESA ALFA

Monografia consolidado apresentado à disciplina de trabalho de conclusão de curso III do curso de Administração, unidade Contagem, como requisito para aprovação na disciplina.

Orientação: Luís Renato Junqueira

Contagem

2013

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ---------------------------------------------------------------------------5

2. PROBLEMÁTICA ----------------------------------------------------------------------------6

3. JUSTIFICATIVA ------------------------------------------------------------------------------9

4. OBJETIVOS ---------------------------------------------------------------------------------11 4.1 Geral -----------------------------------------------------------------------------------------114.2 Específicos --------------------------------------------------------------------------------11

5. REVISÃO LITERATURA -----------------------------------------------------------------125.1 – Situação Conflitiva na Organização --------------------------------------------12 5.2 – Conflitos Interpessoais -------------------------------------------------------------145.3 – Clima Organizacional ----------------------------------------------------------------155.4 – Tipos De Conflitos --------------------------------------------------------------------16

6. REFERÊNCIAS -----------------------------------------------------------------------------17

1. INTRODUÇÃO

2. PROBLEMÁTICA

A empresa foi fundada em 1995 com suas atividades voltadas para o comércio

varejista de vestuários. Com apenas quatro anos de existência, já estava nos

mais importantes centros de vendas de Belo Horizonte. Hoje a empresa conta

com colaboradores, quatro lojas, escritório e uma fábrica para criação e

abastecimento de suas lojas, com produção de roupas finas e bordados

exclusivos, e fabricação própria do seu jeans wear também no atacado.

Comercialização de produtos voltados para o público feminino exige

sensibilidade, criatividade e muita informação. Este segmento é extremamente

dinâmico e diversificado, pois lida diretamente com as variações nas

tendências da moda, que ocorrem a cada estação e possibilita a atuação com

produtos populares ou sofisticados, clássicos ou esportivos. O mercado da

moda é bastante dinâmico, muda pelo menos duas vezes ao ano e é

influenciado diretamente pelas tendências internacionais. Fatores climáticos e

sazonalidade exercem influência direta no mercado, como por exemplo, o

aumento significativo das vendas no período de Natal, dias das mães, dias dos

namorados, etc. A mão de obra, é variável conforme o porte do

empreendimento. Necessariamente deverá contar com atendentes e gerente.

Todas as pessoas que trabalham na sua empresa devem ter algumas

características para saber atender bem. É por essas características e alguns

atributos - como a habilidade em ouvir e atender os clientes, boa vontade,

persistência e paciência, naturalidade na orientação dos clientes, poder de

negociação, equilíbrio emocional, capacidade de identificar as necessidades e

o perfil dos clientes, iniciativa, agilidade e presteza no atendimento que você

deve orientar-se ao recrutar e selecionar seus funcionários. Essas

características podem ser reforçadas e aprimoradas através de treinamentos

que a empresa Alfa oferece ao empregado; e que futuramente ele vai poder

usar esses argumentos em outras ações futuras, como na profissão e até

mesmo pessoais. Na empresa, onde tantas ações são planejadas, atividades e

técnicas promovidas, a questão de conflitos é constante e não recebe a mesma

atenção. Seu tratamento ocorre quando os conflitos se manifestam, e cada um

resolve da forma em que entende.

Embora o conflito seja uma constante nas suas atividades. Com a convivência

diária na empresa, ocorre, naturalmente, em algum ponto, discordância de

ideias entre os membros grupos. O conflito é um processo que tem inicio

quando uma das partes percebe que a outra parte afeta até então pode afetar

negativamente, alguma coisa importante. Essa interação, no entanto, pode

gerar conflitos e discordâncias, que são inerentes a qualquer relação. Esses

conflitos, pessoais ou intergrupais, é um conflito entre as pessoas que

compõem um grupo. Considera-se que os conflitos têm aspectos negativos

porque correspondem a períodos de tensão e de insatisfação das pessoas e

dos grupos e têm aspectos positivos porque o confronto é gerador de

mudança, que é o fundamento da evolução e do desenvolvimento social,

podem ser prejudiciais à organização, e devem ser evitados.

O conflito Interpessoal no trabalho se manifesta na empresa Alfa quando algum

empregado está sujeito a pressões ou expectativas muito elevadas e

inconsistentes. A ambiguidade do trabalho ocorre quando: não existe

informação adequada; a informação que chega ao indivíduo não é

propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o

que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar, a

informação é confusa ou incompleta; a informação transmitida ao indivíduo não

revela os mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem

duvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que

nos foi mencionado. O conflito surge diante de uma situação de confronto, das

situações acima expostas, provocadas por desejos diferentes, das pessoas

envolvidas durante uma negociação rotineira de trabalho dependendo do nível

do conflito, pode gerar um mal estar entre as partes envolvidas. Nas atividades

diárias das empresas, onde o "espaço social" é pequeno, os conflitos tendem a

se manifestar mais, e é nesta hora que nossos empresários precisam estar

atentos, para não perderem qualidade e produtividade na sua empresa.

Neste caso, observa-se que a consequência principal do conflito deixa de ser a

realização de uma tarefa; há uma perda de objetivo e do foco; a causa do

conflito o que é extremamente prejudicial para a empresa Alfa e para as

relações.

Os gerentes precisam manter as equipes informadas, esclarecer boatos,

realizar reuniões periódicas, permitir que as pessoas façam perguntas,

exponham seus receios e compartilhem sonhos e expectativas. Os projetos da

empresa precisam ser conhecidos por todos e cada pessoa deve saber como

contribuir com a organização de forma global. Este estilo de gerenciamento

previne conflitos e impede que a rede informal determine o clima e a motivação

das pessoas. Além disto, um fator a ser analisado e também é preciso

identificar se existem pessoas provocadoras de conflitos, quer pela forma

ansiosa e precipitada de agir, quer por fazer prevalecer interesses pessoais ou

pela falta de ética nas relações. Essas pessoas devem ser alertadas sobre as

consequências inadequadas de suas posturas e se não mostrarem mudanças,

convém que sejam afetadas. São varias as soluções existentes para um

problema, deve ser escolhida a melhor, e para isso é preciso definir

corretamente o problema, conhecendo as causas e os recursos, estes devem

ser identificados pelas próprias pessoas que compõem a empresa, para que

possam ser solucionados. Dependendo do problema, caminhos diferentes de

pesquisa e ações futuras podem ser realizados, o problema pode ser cultural,

burocrático, pessoal e também pode ser interno da empresa.

As situações de conflito costumam gerar emoções como ansiedade, frustração,

decepção, culpa desconfiança, raiva, entre outras emoções que minam a

capacidade de tomar decisões racionais e colocam em risco o bem-estar da

organização. É por isso que a exigência para desenvolver competências de

nível comportamental e de relacionamento interpessoal está cada vez maior,

principalmente por parte dos gestores.

Através desse estudo da empresa Alfa, podemos questionar o seguinte:

Qual a melhor maneira de se administrar um conflito na empresa Alfa?

Levando em consideração a liderança desse estudo e dos processos

decisórios e os gerentes da empresa Alfa.

3. JUSTIFICATIVA

Ao estudar conflitos em uma organização, tende a contribuir com a empresa e

as pessoas que fazem parte dela,  no sentido de obterem melhores resultados

em seus projetos, estudando a questão. Mas para que uma pessoa saiba

superar os conflitos, é necessário que ela saiba lidar com eles, o que implica

saber gerenciá-los. Embora muitas pessoas não saibam como administrá-los,

independente das formas que o envolvam. E para conseguir gerir uma situação

conflituosa, é preciso ter certo feeling (sensibilidade; maneira de sentir uma

situação), entretanto, em alguns momentos não será por si só, suficiente para

alcançar um resultado eficiente e eficaz e, que atenda a todas as partes

envolvidas. Cabe ao gestor de que tem aptidão(disposição inata ou, ainda,

capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos), gerenciar

esses conflitos na empresa, entre outras tarefas que terá que desempenhar em

seu dia a dia. O que acarreta aos responsáveis da empresa saberem gerenciar

os conflitos que ocorrem com sua equipe. A importância desse estudo na

gestão de conflitos interpessoais trará crescimento e desenvolvimento

pessoaltanto para o pesquisador e também para a empresa, tendo em vista a

importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham, e se

empenham a que um dos fatos gerenciais atuais consiste no fato das pessoas

constituírem um diferencial entre as empresas.E umas das possibilidades e

criar um ambiente de trabalho agradável, criativo, competitivo, diferenciado

para que seus colaboradores possam desenvolver suas atividades, de tal forma

que a organização consiga crescer em lucratividade e/ou rentabilidade. Com

este tipo de ambiente, é possível proporcionar uma qualidade de vida melhor, o

que irá gerar menos conflitos desnecessários e improdutivos.É viável descrever

os conflitos existentes na empresa. Pois, neste estudo, os gestores aprenderão

técnicas de gestão de conflitos e também como detectar, reconhecer e

controlar suas emoções a fim de se protegerem do estresse e conseguirem

colocar em prática o que foi aprendido. E também ajudará a contribuir para a

sua formação e a qualificação dos funcionários e irá favorecer para o clima

organizacional e um ambiente de trabalho mais favorável e motivador e

compreender o impacto da liderança para a geração de lucro para empresa.

Outro aspecto importantíssimo a salientar é que, embora o conflito seja visto

como uma situação negativa dentro das organizações ocasiona principalmente

por falhas na comunicação inserida na empresa Alfa. A comunicação, o qual se

analisam comportamentos organizacionais no ato de “feedback”, ou seja, dar e

receber uma resposta com intuito de realizar sucesso na comunicação. Em

suma, comunicação e conflitos podem ser estudados de formas distintas,

porém não podemos ignorar o entrelaçamento dos aspectos e características

de ambas, por isso no decorrer do trabalho destacamos as principais

relevâncias de comunicação e conflito entre pessoas a fim de levar alguns

esclarecimentos de como lidarmos com situações que envolvem esse processo

de expressar e de interesses diversificados entre as pessoas que acabam

influenciando nosso dia-a-dia como também nosso comportamento nas

organizações.

Toda essa estrutura citada faz parte do desenvolvimento organizacional é uma

resposta da organização às mudanças. É um esforço muito complexo,

destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da

organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas

conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo

em uma crescente progressão. O desenvolvimento organizacional visa à clara

percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno da empresa Alfa a

análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para

provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente

adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais

com os objetivos e metas da organização.

Diante dessas ponderações, observou-se a grande importância da preparação

do gerente para atuar no processo de gestão ou administração dos conflitos

existentes entre seu próprio pessoal. O gerente assume a função de

administrador de conflitos podendo melhorar as condições para que sua

unidade que minimize as situações de competição atuando com aqueles

funcionários que se apresentam em maneiras constantes de conflito. E também

irá favorecer ao ambiente de trabalho mais motivador fazendo que os clientes

fiquem satisfeitos com o atendimento dos vendedores, e aumentando os lucros

da empresa Alfa, atuando com aqueles funcionários que se apresentam em

maneiras constantes de conflito.

4. OBJETIVOS

4.1 Geral

Levantar quais os fatores que influenciam os conflitos interpessoais, propor

estratégias para a negociação na solução dos conflitos.

4.2 Específicos

1. Identificar os tipos de conflitos interpessoais mais comuns.

2. Identificar as principais causas e consequências do conflito no ambiente de

trabalho da empresa.

3. Propor medidas para a resolução dos conflitos

4. Identificar os efeitos positivos e negativos do conflito interpessoal no

ambiente organizacional

5. REFERENCIAL TEÓRICO

Esse estudo apresenta o referencial teórico sobre negociação e competências

profissionais no atual contexto da administração de resolução dos conflitos.

Podemos encontrar várias definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o

termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definições. O

conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência ou não, é uma

questão de percepção. A oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação

são outros fatores comuns nas definições de conflito, pois, estabelecem as condições

que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins define conflito como

um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta,

ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

O conceito de conflito e como entendê-lo, indo ao dicionário (Ferreira,

1986:363) encontra-se: “do latim conflictu; embate dos que lutam; discussão

acompanhada de injúrias e ameaças; desavença; guerra; luta, combate,

colisão, choque; o elemento básico determinante da ação dramática, a qual se

desenvolve em função da oposição e luta entre diferenças forças. Motta (2004)

e Quinn (2003) concordam que a existência do conflito é inevitável. Para Motta

(2004), sua existência é tão natural quanto à cooperação ou qualquer

comportamento político, bem como é necessária para “permitir a emergência

de novas idéias e a criação de forças positivas para a inovação e a mudança”

(QUINN,2003:94). O conflito está presente em todo o lugar, fazem parte do

processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o

desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema organizacional. Conflitos

são normais e podem ocorrer em qualquer empresa. As empresas, por sua

vez, precisam ficar atentas para percebê-los e tomar atitudes contra eles. É

possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os

conflitos. Existem diferentes pessoas com uma forma de agir diferente de

pensar de se organizar, todos nós estamos que estar preparados a esse tipo

de comportamento e aceita a essa mudança. Mas nem todos são assim, temos

que estar preparados a enfrentar todo o tipo de mudança e saber aceitar as

diferenças.

5.1 – Situação conflitiva na organização

Estudos atuais, que serão citados ao longo do trabalho, analisam uma situação

conflitiva não apenas pelo conflito em si, mas pela tentativa de perceber as

consequências de tal situação e a forma como se lida com ele. Segundo esta

visão, o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos pontos de

vista, fazendo as pessoas pensarem mais e não se fecharem somente em suas

pré-concepções. No entanto, nem toda situação conflitiva pode ser

transformada em vantagem. Nem sempre o conflito é funcional ROBBINS

(2002) entendendo-se por funcional aquele que apoia os objetivos do grupo e

melhora o seu desempenho. Além do desgaste que gera algumas vezes, o

conflito é desnecessário e pode ser evitado se a organização oferecer as

condições adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, alguns

casos, são as falhas na organização que provocam a situação conflitava que

passa a ter motivos outros que vão além daqueles que intrínseca a toda

relação grupal social (LIKERT, 1979). Como se vê, o conceito é bastante amplo

e pode se referir a qualquer situação de desacordo, de divergência de

interesses e oposição de objetivos entre as partes. Os níveis de desacordo

também podem variar indo desde as formas mais sutis até os atos explícitos e

violentos.

Roloff (1987, p. 496 Apud RAHIM, 2002, p. 207, trad. nossa) diz que "o conflito

organizacional acontece quando os membros se engajam em atividades que

são incompatíveis com aquelas com as quais as pessoas de sua rede de

trabalho estão envolvidas". Rahim (Op. cit., p. 207) continua afirmando que

"estendemos o conceito de conflito organizacional conceitualizando-o como um

processo interativo que manifesta desacordo ou dissonância dentro ou entre

entidades sociais (isto é, indivíduos, grupos, organizações, etc.)".

Segundo as pesquisas de Robbins (2002) a comunicação interpessoal é uma

das principais fontes de conflitos no ambiente de trabalho.

Robbins, diz ainda que o conflito tem início quando uma das partes percebe

que a outra afeta (ou pode afetar) negativamente, alguma coisa que a primeira

considera importante. Nadler, Hackman e Lawler (1983) apresentam o conflito

em uma seqüência na qual, no primeiro estágio, o conflito emerge quando há

dúvidas quanto aos recursos disponíveis e a posição da outra parte; no

segundo estágio, o conflito ainda se encontra na esfera psíquica, ou seja, é

velado ao outro, mas experimentado como sentimentos negativos pelo

indivíduo, até que, no terceiro estágio, se manifesta em disputa evidente.

Lakatos (1997) destaca dois tipos de conflitos positivos, a partir de seus

resultados: os que estimulam sentimentos de identidade fazendo com que o

grupo fique mais coeso (atendendo à necessidade de pertencimento descrita

por MASLOW, 1993), aumentando a motivação para o trabalho; e os que

despertam energia e sentimentos de identidade no grupo, isto é, as pessoas se

tomam mais atentas, mais comunicativas entre si, e mais esforço é exercido

para atingir os objetivos do grupo. Este efeito pode estimular interesse em

descobrir meios mais efetivos para o desempenho de tarefas e abordagens

criativas para solucionar os problemas.

(Apud RAHIM, 2002, p. 210) afirma que os conflitos afetivos diminuem a

lealdade do grupo, o comprometimento com o trabalho do grupo e a satisfação

no trabalho. Os níveis de estresse e ansiedade são crescentes na escalada do

conflito e formam um ciclo vicioso até que seja interrompido ou resolvido.

Ivancevich & Matteson (1996) não se aplicaria. Os autores concordam que os

conflitos, ainda que sejam apenas funcionais, depois de certo nível,

apresentam efeitos indesejáveis para a organização, despertando nos

trabalhadores sentimento de frustração, estresse e hostilidade entre pares, o

que prejudica consideravelmente a habilidade de julgamento e o desempenho

de tarefas. O foco se volta para a competição interna que afeta o indivíduo,

mas esvazia a percepção e consciência da ameaça maior, que vem da

competição que a empresa sofre no mercado onde atua.

Robert Bacal (2004) concorda que os conflitos nas organizações, não são

necessariamente destrutivos desde que recebam um gerenciamento eficaz.

Isso, segundo o autor, requer dos líderes organizacionais um conhecimento

mais apurado da natureza do conflito dentro do ambiente organizacional e seu

encaminhamento. Na visão do autor, conflitos são construtivos quando

estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade

entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem

ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de auto-

avaliação e mudança.

Xavier Dias (2003, p. 3), definem o conflito como um “colapso nos mecanismos

decisórios normais, em virtude do qual indivíduo ou o grupo experimenta

dificuldades na escolha de alternativas de ação”. Eles enfatizam em seu

conceito de conflitos Três aspectos básicos: a) em que circunstâncias ele

surge, b) como os indivíduos e/ou como os grupos reagem a ele; e c) quais os

resultados. Ou seja, o conflito é visto como um processo.

Na visão de Agyris (1979, p.46), “o conflito, geralmente, refere-se ao fato que

ocorre uma pessoa não é capaz de agir em determinada situação”, causando

uma paralisia no processo, e, portanto uma redução de efetividade de seu

trabalho, constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse

procedimento retardará ou diminuirá sua capacidade de gerar resultados. A

partir dessas definições, o autor faz uma análise mais aprofundada da literatura

sobre o conflito, observando principalmente as características de ser um

construtor que causa muita discussão quanto a sua definição. Porém, ao

analisarem-se suas características processuais, vê-se que existe um elevado

grau de convergência. Este trabalho faz também uma revisão da função do

gerente, uma vez que o analisa em sua atuação como gestor de conflitos.

Segundo Vinyamata (2005, p. 26), a Conflitologia nasceu em meados do século

XX: origem recente para uma Ciência cujo objeto principal de pesquisa é

fenômeno dos mais antigos na história da humanidade. A Conflitologia é

definida como a “ciência do conflito, o compêndio de conhecimentos e técnicas

para atender os conflitos e procurar sua solução pacífica e positiva”

(VINYAMATA, 2005, p.24).Em Conflitologia, as contendas humanas são

estudadas em toda a sua extensão e cronologia, com o intuito de chegar às

suas causas reais, seus efeitos e, a partir destes dois fatores, à melhor

intervenção, visando à dissolução do conflito.

No início do século XX, entendia-se o conflito como um indicador de uma

administração deficiente na organização, sendo considerado destrutivo e

evitado de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, negado ou

administrado imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste período

acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados se aos funcionários fosse

ensinada uma única maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer

insatisfação por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida com

desaprovação.

5.2- Tipos de Conflitos

Conforme explica Faria (2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de três

dimensões, a saber: percepção, sensação ação.

Daí, compreender que é difícil um conflito ter uma única dimensão e um único

modo de resolução. Ele frequentemente tem as três dimensões, e a

intensidade de cada dimensão podem variar, durante o processo de conflito. O

conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser

destrutivo e violento, conciliatório ou amistoso; pode ser um exercício de poder

ou pode ser construtivo. Não importa qual a origem do conflito, nem o caminho

que se toma para a solução, ou não, do conflito, a pessoa em conflito sempre

tem a intenção de expor as suas razões dentro do conflito e ter suas

necessidades atendidas. (FARIA, 2006).

Verificou-se, por exemplo, que os tipos de conflitos podem ter origens em três

dimensões, apontadas como sendo: pela percepção (quando as

necessidades), desejos ou interesses são incompatíveis pela presença ou

atitude do outro; pela sensação (quanto à reação é emocional e aponta para o

sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva ou outros); e pela ação (quando

se explicita à outra parte suas percepções e sentimentos, mas que a sua

satisfação vai de encontro com as necessidades das outras pessoas). Para a

organização, o importante é perceber a existência do conflito e administrá-lo.

Observou-se que este é percebido como desacordo que se instala pelas

divergências de ideias, quando a choque de papéis e de princípios, entre os

envolvidos no grupo organizacional. Sua natureza, não se restringe a um único

tipo, bem como, não é única a forma de tratá-lo.

Os tipos de conflitos podem ser categorizados como um conflito que ocorre

dentro do indivíduo/grupo e é associado a conflito de ideias, pensamentos,

emoções, valores, predisposições (Cunha, 2004). E o outro descrito é o que

ocorre entre as pessoas/grupos e que surge pelas seguintes razões: diferenças

individuais, limitação dos recursos e diferenciação de papéis.

Abaixo seguem algumas características dos tipos de conflitos mais comuns e

mais citados na nossa organização:

Conflito Intrapessoal: Ocorrem em 2 casos: indivíduos insatisfeitos em relação

ao papel que exercem na empresa ou indivíduos insatisfeitos em sua vida

pessoal ou familiar. Este nível de conflito pode não afetar a equipe

negativamente, mas certamente reduz a motivação e a produtividade dessa

pessoa.

Conflito Interpessoal: Pode ocorrer entre determinados membros da equipes

entre uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente é causado por diferenças

na personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições

pessoais. Este conflito pode ser negativo ou positivo, pois um acordo pode ser

alcançado sob um novo paradigma que não havia sido pensado antes pelo

grupo e contribuir para o desenvolvimento da equipe. Nas relações

interpessoais duas características são essenciais: autocontrole e auto-estima.

Conflito Intragrupal: Refere-se ao conflito entre um indivíduo e um grupo de

pessoas. Uma forma de conflito é quando uma pessoa quer trabalhar contra as

normas que a equipe estabeleceu. Se o indivíduo estiver atrapalhando, melhor

afastá-lo sem prejudicar a produtividade da equipe, nem perder o foco quanto

ao prazo, custo e qualidade e principalmente, a satisfação do cliente.

Conflito Intergrupal: Ocorre entre grupos dentro da equipe ou de fora do

projeto. Ocorre quando um grupo não concorda com normas estabelecidas

pelo outro. Normalmente, ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto

em projetos multidisciplinares. Neste caso, um Gerente hierarquicamente

superior resolve a questão, estabelecendo normas e tomando decisão em favor

da Empresa e da satisfação do cliente.

5.3 – Conflitos Interpessoais

Rocheblave-Spenlé (1974, p. 139) expõe que os conflitos interpessoais são

normais, e evitá-los compulsivamente pode paralisar as relações, e impedir o

progresso do grupo.

A visão interacionista, terceira e última abordagem, não apenas aceita a

existência dos conflitos como os encoraja, considerando-os necessários ao

desempenho eficaz de um grupo. Robbins (2002, p. 375) entende que a

principal contribuição desta abordagem está em “encorajar os líderes dos

grupos a manter um nível mínimo constante de conflitos – o suficiente para

manter o grupo viável, autocrítico e criativo”. Moscovici (2007, p. 6) afirma que

os conflitos, em si, não são necessariamente danosos ou patológicos para um

indivíduo ou para um grupo, podendo as consequências daqueles serem

positivas ou negativas de acordo com a maneira pela qual são geridos e

encaminhados.

O modo “inteligente” de resolver o conflito consistirá em encontrar uma terceira

conduta que permita a satisfação das duas tendências implicadas no conflito

(ROBBINS, 2002, p. 21).

Existem diversas formas de se lidar com os conflitos intra e interpessoais,

desde a total esquiva da abordagem ao problema até o enfrentamento

adequado das controvérsias. Moscovici (2007) afirma que o primeiro passo

para a resolução do conflito está na atitude de admitir a existência do mesmo,

pois é a partir do reconhecimento do problema que os indivíduos se

predispõem a agir no sentido de resolvê-lo de alguma forma. Também enumera

algumas modalidades de enfrentamento do conflito, classificando-as em duas

categorias: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo. Percebe-se que a

importância da comunicação entre pessoas a fim de levar alguns

esclarecimentos de como lidarmos com situações que envolvem esse processo

de expressar e de interesses diversificados entre as pessoas que acabam

influenciando nosso dia-a-dia como também nosso comportamento nas

organizações.

Robbins (2002, p. 374) explicita três paradigmas diferentes para a abordagem

dos conflitos interpessoais, cada um deles com sua visão peculiar destes

fenômenos: a tradicional, a de relações humanas e a interacionista. Na visão

tradicional – a mais antiga de todas – o conflito interpessoal assume contornos

unicamente negativos, devendo ser evitado, conforme apontam Marquis e

Huston (1999, p. 346):

Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo

ROBBINS (2002) Temos a visão tradicional, a visão das relações humanas e a

visão interacionista.

- Visão Tradicional: uma das visões mais antigas anos 30 e 40, na quais seus

princípios defendem que o conflito deve ser evitado, por indicar disfunção no

grupo ou na organização, logo visto como algo desnecessário e prejudicial,

uma vez que as conseqüências dele eram a violência e a destruição, sendo

assim necessário evitá-lo;

- Visão de Relações Humanas: a teoria das relações humanas, Anos40-70

defende que o conflito é natural, uma realidade que não se pode evitar que é

natural em qualquer grupo ou organização e este não tem de ser negativo,

pode ser mesmo uma força positiva para o aumento da produtividade.

- Visão Interacionista: aqui não só surge uma abordagem nova e diferente, mas

também avançada sobre a perspectiva de gestão contemporânea de pessoas,

no que concerne à definição de conflitos,onde trata o mesmo não como danoso

às organizações ou difícil de ser evitado, mas como uma forma de contribuição

positiva para a mudança e inovação, ou seja, agora existe a necessidade que

os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, não necessitando evitá-

los.

Os conflitos estão relacionados a questões pessoais e de relação interpessoal

envolvendo auto-estima, afirmação, valores, insatisfação dentro do ambiente

de trabalho, comunicação deficiente entre outras. É importante, em primeiro

lugar, identificar qual é o tipo e a causa do conflito para que se possa

desenvolver uma estratégia no sentido de administrá-lo da melhor forma

possível visando sua minimização.

De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 416) dentre os vários tipos de

conflitos pode-se mencionar três níveis principais:

1. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos

são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades

para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as

partes percebem que existe potencialmente.

2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o

chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não

manifestado externamente com clareza.

3. Conflito manifestado: quando o conflito é expressado através de

um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos

uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem

dissimulação.

Ressalte-se que em qualquer caso, os conflitos quando são administrados de

modo construtivo despertam o interesse que estimulam a aprendizagem e

proporcionam processos de renovação e transformações necessárias tanto

para o crescimento pessoal como coletivo.

5.4 –Prática Gerencial

Este capítulo busca integrar a compreensão do gerenciamento do conflito na

prática gerencial. Alguns elementos do conflito se sobrepõem aos conceitos

anteriormente abordados no capítulo anterior sobre o estresse, particularmente

o estresse ocupacional. A relação é natural uma vez que o conflito implica em

ameaça, ou seja, pode deflagrar uma reação de luta ou fuga, característica do

estresse. Assim, conflito e estresse são partes integrantes da vida corporativa.

Embora diferentes autores mencionem tanto os aspectos positivos e negativos

do conflito, nosso interesse se volta para entender seu aspecto negativo,

particularmente, como o gerente pode atenuar (ou aumentar) o estresse

ocupacional, de acordo com a forma com que lida com as pessoas e os

conflitos. Buscamos ainda compreender o gerenciamento do conflito pelo

prisma do gerente, uma vez que este trabalho tem interesse em oferecer

subsídios para considerações e reflexões para lideranças corporativas.

Entender a natureza subjacente ao conflito tem grande importância nesta tese

que busca relacionar a influência do gerente sobre o estresse percebido pela

sua equipe e como uma gestão adequada do conflito pode contribuir neste

contexto.

No cenário atual parece de grande relevância entender como um gerente pode

reduzir o estresse e preservar sua equipe em ambientes de incerteza que criam

uma expectativa negativa sobre a visão coletiva de futuro e fazem com que as

pessoas "tomem decisões mais pautadas nos medos do que nas metas".

Uma vez que o conflito é inevitável nas interações humanas, o que se reflete

na vida corporativa, nosso interesse recai sobre como o gerente deve

administrá-lo a fim de que os efeitos positivos sejam maximizados e os

negativos minimizados (NADLER, HACKMAN &LAWLER, 1983). Ao final,

utilizamos a abordagem de David Lax e James Sebenius (1992) na qual

apontam o gerente como um negociador e oferecem sugestões para lidar com

o dilema das negociações: para criar valor é preciso oferecer informações

sobre os seus interesses, porém revelar seus interesses pode criar

desvantagem.

5.5 –Gestão de Equipes

Segundo Silva e Puente-Palacios (2010), o conhecimento dos tipos de conflitos

é necessário para uma adequada gestão de equipes. Para o autor, é preciso

que sejam construídas ações que privilegiem processos internos

caracterizados pela troca ou discussão de ideias e de soluções voltadas para

as tarefas, em lugar de processos marcados pela raiva, tensão ou intolerância.

Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais

indivíduos,interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção de

determinado objetivo. Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas e

que têm em comum um elemento de identidade, de natureza simbólica, que as

una, estando estas pessoas próximas ou não.

Conforme Goleman (1999), o gerenciamento na negociação de conflitos é uma

aptidão social natural para induzir os outros a respostas desejáveis. Dessa

forma, o papel de um gestor comprometido com o desenvolvimento de seus

subordinados e da organização é fundamental para a resolução de conflitos.

Isso porque em grande parte das vezes a figura do gestor está envolvida em

razão da posição que este ocupa – que determina conflitos relacionados à

hierarquia, às tarefas e às relações de poder e porque, muitas das vezes, ele é

chamado pelos próprios atores envolvidos no conflito a contorná-lo e resolvê-lo.

Sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para os propósitos e

tentativas de unificação de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se

apaziguar diferenças em benefício de um bem comum.

Esse processo de diversidade é também fator gerador de conflitos no ambiente

de trabalho. Ela pode, por um lado, reforçar as identidades sociais de força de

trabalho, mas pode também, certamente, fornecer um obstáculo poderoso para

a formação de equipes multifuncionais.

5.6 – Causas dos conflitos

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a administração do conflito é

importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu

surgimento. Dentro das várias causas, é possível indicar:

- Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por

algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

- Diferenças de personalidade;

-Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras

pessoas, o que nos leva à geração de tensões;

- Diferenças em termos de informações e percepções: pode ter uma forma

diferente de ver as coisas;

Os conflitos surgem por razões tipo competição entre as pessoas, por recursos

disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas

tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra,

assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não

atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por

tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de

êxito econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades

individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de

informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças

culturais e individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções

não expressas.

5.7 – Consequências dos conflitos

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das empresas

tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas

trabalham; os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez

que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a

lucratividade e rentabilidade da instituição.

Dependendo da importância que damos a um conflito, ignorando-o ou

reprimindo ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e

as ações corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e

transformado numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a

busca por resultados mais positivos.

As consequências do conflito no interior da empresa podem ser positivas e

negativas. Sendo assim, CHIAVENATO (2004) distingue algumas situações em

que o resultado do conflito é positivo:

- quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes e

inovadores de desenvolverem suas tarefas, em ocasiões que enfrentam

conflitos intensos, porém esta situação aumenta a criatividade;

- quando motiva o grupo a praticar ações em conjunto, no sentido de solucionar

o conflito, e como resultado os indivíduos tornam-se mais coesos;

- quando ocorre como meio de chamar a atenção para as áreas problemáticas

da empresa e os indivíduos utilizam o conflito como instrumento de correção

para evitar problemas mais graves.

Por outro lado, segundo CHIAVENATO (2004), um conflito pode trazer

resultados negativos quando:

- gera consequências que impedem o bom desenvolvimento da empresa, uma

vez que as pessoas e grupos podem produzir sentimentos hostis, de frustração

e tensão diante de seus esforços e desempenho bloqueados em uma situação

de conflito;

- interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de

lado e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo,

prejudicando o desenvolvimento da energia que poderia ser aproveitada na

realização do trabalho produtivo;

- prejudica o funcionamento da empresa quando atitudes de cooperação são

substituídas por comportamentos do tipo egoísta, afetando, desse modo, a

natureza dos relacionamentos intergrupais.

Em síntese, os conflitos, no interior de uma organização podem se tornar

benéficos ou não. Contudo, a questão fundamental é como administrar o

conflito de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos

negativos, tanto na dinâmica organizacional como na vida de cada indivíduo.

Esta tarefa desafiadora deve ser designada ao bom administrador, ao bom

líder, o qual precisa sempre desenvolver estratégias para buscar

soluçõesconstrutivas na hora de resolver um conflito.

Segundo Rahim, o conflito funcional ocorre quando os interesses da

organização são atendidos, como resultado de disputa ou desacordo. O conflito

disfuncional ocorre quando a disputa ou desacordo prejudica a organização.

O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho por meios como:

aumento da motivação, habilidades em resolver problemas, criatividade,

mudança construtiva.

O conflito disfuncional é destrutivo em muitos aspectos, como desperdício de

tempo, colocação do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa.

Como exemplo abaixo: O quadro analisa a comparação do efeito positivo e

negativo na organização

5.8 - Liderança na gestão de conflitos

Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance dos objetivos organizacionais”.Dentre toda literatura

abrangente e extensa que se refere às abordagens sobre teorias da

administração, este estudo fará referência a duas das teorias mais recentes

sobre liderança, procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das

teorias propostas por Hersey e Blanchard e Blake e Mouton.A teoria

desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos

estilos de liderança no que tange ao relacionamento interpessoal e

cumprimento de tarefas como objetivos principais das organizações. Essas

variáveis criam o modelo situacional ou contingencial de liderança, proposto

por Hersey e Blanchard que levava em consideração as seguintes

características sobre as quais deveriam estar refletidos os perfis

comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas.

“O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os

que influem na seleção de um estilo de liderança é o nível de maturidade de

um subordinado. Essa maturidade é a combinação específica da tarefa, da

atitude profissional de um empregado e seu compromisso com as metas das

organizações” (SOTO, 2002, pág 223).

Alguns líderes conseguem resolver um conflito com uma decisão unilateral. De

acordo com William Ury, esse tipo de decisão, que ele chama “de um homem

só”, “de um jeito só”, “numa tacada só” é cada vez menos eficaz. O outro

modelo, o Demagogo usa o medo da diferença como alavanca para aumentar

o seu poder. As consequências desse modelo podem ser desastrosas. As 3

faces da liderança descritas acima, estão em diferentes graus em cada um. O

resultado de qualquer conflito dependerá do modelo escolhido para executar a

função de líder, que dependerá do tipo de conflito a ser enfrentado. Entretanto,

o Mediador representa os líderes que conseguem “ver” ou “conter” ou “cuidar”

de situações mais complexas.

Desta forma, Gerzon (2006) descreveu oito ferramentas do Mediador para

auxiliá-lo a lidar com os conflitos de maneira mais eficaz. No entanto, essas

ferramentas precisam ser usadas com habilidade para causarem um impacto

positivo. Mas, vale ressaltar que, para utilização dessas ferramentas é

essencial conhecer os outros modelos de liderança.

1. Visão integral – assumir o compromisso em considerar todos os lados do

conflito, em toda sua complexidade – tanto racional quanto emocional;

2. Raciocínio sistêmico – identificar o maior número possível de elementos

importantes relacionados à situação de conflito e compreender as relações

entre esses elementos;

3. Presença – aplicar recursos mentais, emocionais e espirituais para

presenciar o conflito do qual irá fazer parte;

4. Questionamento – levantar questões que esclareçam as informações

essenciais sobre o conflito e vitais para se compreender como transformá-lo;

5. Conversação consciente – ter consciência da ampla variedade de maneiras

de falar e de ouvir;

6. Diálogo – comunicar-se de forma a catalisar a capacidade humana de inovar

e estabelecer ligações;

7. Ligação – desenvolver parcerias que cruzem as fronteiras que dividem uma

organização;

8. Inovação – promover revoluções sociais e empresariais que criem novas

opções para resolver conflitos.

O principal objetivo do Mediador é administrar conflitos e diferenças. Porém,

outros objetivos lhe são atribuídos para ajudá-lo a lidar de maneira mais criativa

e eficaz com os conflitos:

• Melhorar o ambiente de trabalho;

• Revitalizar a organização;

• Fortalecer as escolhas;

• Ajudar a incentivar uma postura mais positiva, produtiva e curiosa em relação

às diferenças entre os grupos em geral.

As ferramentas para liderar pelo conflito foram desenvolvidas para transformar

conflito em oportunidade. Para liderar desta forma, precisa-se encarar a

perspectiva do que é possível; procurar sempre a oportunidade, nem que

esteja enterrada no solo do conflito.

5.9 – Como lidar com os Conflitos

Em linhas gerais, são possíveis duas formas para indivíduos e equipes lidarem

com os conflitos. Nesse sentido, eles podem ser evitados quando se os nega

ou os ignora, e por outro lado, pode-se enfrentá-los e transformá-los num

instrumento de auxílio para o amadurecimento dos indivíduos e da empresa.

Conforme Goleman (1999), o gerenciamento na negociação de conflitos é uma

aptidão social natural para induzir os outros a respostas desejáveis. Dessa

forma, o papel de um gestor comprometido com o desenvolvimento de seus

subordinados e da organização é fundamental para a resolução de conflitos.

Isso porque em grande parte das vezes a figura do gestor está envolvida em

razão da posição que este ocupa – que determina conflitos relacionados à

hierarquia, às tarefas e às relações de poder e porque, muitas das vezes, ele é

chamado pelos próprios atores envolvidos no conflito a contorná-lo e resolvê-lo.

Nossa razão não foi exercitada na resolução de conflitos e tampouco

dispúnhamos de um repertório de atitudes e comportamentos práticos que nos

permitissem sair dignamente de uma situação. Em síntese, nossa formação

nos tornou mais hábeis para lidar com o mundo físico do que com o social;

aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa própria intimidade,

conhecemos mais os objetos que as pessoas do nosso convívio (SASTRE &

MORENO, 2002, apud LEONARDI, 2008, p. 73)

A título de ilustração, a figura 1 representa muito bem os dois mecanismos

básicos - evitação ou enfrentamento -envolvidos na estratégia de resolução de

conflitos.

Figura: Forma de Lidar com os Conflitos

Fonte: ANINGER (2007, p. 5).

Segundo PERISSÊ (2007) evitar lidar com o conflito pode conduzir a duas

situações:

1) recalcamento, em que a pessoa ignora a ocorrência do conflito e espera que

os episódios se acomodem sem precisar se expor,

2)repressão, mecanismo, em que pessoa reconhece que existe o conflito,

todavia não consente que se comente a respeito dele, procurando escondê-lo

para evitar seu crescimento, como se o seu reconhecimento público fosse

torná-lo mais intenso. As duas situações podem ser eficazes se o centro do

conflito for algo sem importância e que será facilmente superado com o

decorrer dos dias.

Em contrapartida, se as ações que suscitam o conflito forem relevantes, evitálo

será apenas uma forma paliativa, pois assuntos importantes quando não são

abordados adequadamente permanecem latentes até eclodirem sob aspectos

que não se pode antever.

O mecanismo de enfrentamento pode acontecer de quatro maneiras distintas:

por eliminação, confronto, mediação ou negociação.

A estratégia de eliminação está representada nas situações em que a pessoa reconhece o conflito, mas se utiliza da força ou de sua autoridade para acabar com o impasse. Nesses casos, a tendência é a situação avançar, deixando por trás, no entanto, o conflito no subterrâneo. O futuro é previsível: o conflito latente tende a se manter vivo e a se reapresentar em outro contexto, em outro momento. O confronto ocorre quando a situação conflituosa é explicitada através de medição de forças. As diferenças são exteriorizadas, porém a ênfase é emocional, fazendo com que o resultado final seja de impasse ou de ruptura (PERISSÊ, 2007, p.5).

A mediação, outra forma de enfrentamento de conflitos, trataespecificamente

dos conflitos interpessoais, tendo como área de atuação asrelações humanas,

que se firmam nos processos de comunicação. Ressalte-seque o processo de

mediação não tem como objetivo evitar ou eliminar umconflito, mas enfrentá-lo,

por meio de uma estratégia facilitadora, competente ecooperativa, utilizada

para recuperar o diálogo, com o intuito de bemadministrar o conflito (PADILHA,

2003).

“A negociação é a forma mais viável de se enfrentar conflitos”(PERISSÊ, 2007,

p. 5). Sugere uma conduta racional e de flexibilidade, em queas partes

procuram estabelecer acordos, proporcionando a cada uma delasque saiam

ganhando.

Contudo, convém enfatizar: tanto os processos de mediação quanto osde

negociação propõem soluções provisórias. Isto porque, faz parte dadinâmica

dos seres humanos “o fato de que a solução de hoje é problema deamanhã,

exigindo uma permanente reformulação de acordos, visandoestabilizar cada

situação nova que se apresente” (ANINGUER, 2007,PERISSÊ, 2007, p. 5).

A conciliação se caracteriza pela ação intervencionista do terceiroimparcial

que, não só aproxima as partes, como ainda realiza atividades decontrole das

negociações, aparando as arestas porventura existentes, fazendosugestão de

acordos, propostas ou propiciando a apresentação de soluções,salientando as

vantagens ou desvantagens, buscando sempre facilitar ealcançar a

autocomposição.

A arbitragem apresenta-se como justiça alternativa extrajudicial que sepropõe a

solucionar conflitos, e que refuta o solene formalismo doprocedimento judicial,

alcançando com rapidez e sigilo a satisfação dosinteresses em situação de

divergência, com sentenças prolatadas por árbitrosespecialistas na área sobre

que versa o conflito, que têm a mesma validadedas decisões proferidas pelo

Poder Judiciário, não sujeito a recurso para osseus órgãos e, ainda, sendo

condenatórias, detentoras de força executiva.

Enfim, para gerentes ou mesmo para qualquer pessoa que

necessiteadministrar conflitos no interior de uma organização, BERG (2007)

propõe dezsugestões elencadas na sequência:

1. Procurar soluções e não culpados.

Fica claro que o conflito possui uma causa e um culpado, porém,desperdiçar

energia procurando culpados pode desviar a atenção que deveriaestar

concentrada na solução do problema. Desse modo é importante destacaros

pontos em comum e não as divergências, e comprometer as pessoas na

busca de solução adequada.

Encare isso de forma objetiva e também positiva. Só depois fale a sóscom o causador do incidente (se puder identificá-lo), mostrando-lhe ainadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezesuma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitará a repetição doocorrido, desde que as causas sejam tratadas (BERG, 2007, p. 1).

2. Analisar a situação.

Neste caso é importante fazer as seguintes indagações:

Qual é realmente o problema?, QUEM está envolvido?, O QUEaconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu odesentendimento (em que departamento, setor etc.)?, POR QUEocorreu o conflito?, Poderia ter sido evitado? (BERG, 2007, p. 1).

Por outro lado, é preciso buscar alternativas de solução, baseadas

nasinformações disponíveis que possam apresentar opções apropriadas

pararesolver o conflito. Em seguida a solução deve ser implantada e

acompanhadaperiodicamente de maneira que se possam identificar eventuais

desvios derotas, realizando reuniões com as partes envolvidas.

3. Manter um clima de respeito.

Ao estabelecer o diálogo com os envolvidos é necessário manter umambiente

de respeito e consideração, pois essas serão as bases desustentação visando

o entendimento. É importante não agir com ironia ou deforma agressiva, pois

estas atitudes contribuirão para aumentar as desavenças(BERG, 2007).

4. Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar.

É importante que não haja interrupção quando a outra pessoa estiver

seexplicando. Saber ouvir e compreender, também através dos gestos, tom

devoz e postura, o que o indivíduo está querendo expressar pode auxiliar

ouindicar um caminho para a resolução do conflito.

Faça perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmoque em circunstâncias normais não se deva interromper quem fala, sea outra pessoa não consegue desenvolver seu pensamento, ou estiverse desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade,interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nostrilhos. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para sanar oconflito (BERG, 2007, p. 2).

5. Ser construtivo ao fazer uma crítica:Neste caso, deve-se evitar frases acusativas tais como:

“Você só sabe trabalhar para si e não ajuda ninguém” ou “Você meprejudicou de propósito”. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-sena defensiva quando ouvem frases como “Você fez isso” ou “Vocêerrou aquilo”. [...] Evite críticas vagas ou malfeitas do tipo:

“Seutrabalho tem deixado muito a desejar”. É algo muito impreciso: pó issofale de modo específico: “A pontualidade é algo muito importante paramim, e o seu relatório foi concluído com dois dias de atraso. Alémdisso, o item 6 não faz menção às novas datas estipulados pelocliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente”. Damesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, soliciteesclarecimentos “Você é muito negativo” ou “Seu trabalho está abaixoda média” não dizem muito. Pergunte então: “Onde o meucomportamento é negativo?” ou “Onde o meu trabalho está abaixo da média? Eu gostaria de saber para melhorar” (BERG, 2007, p. 2).

6. Procurar a solução ganha-ganha.Na realidade, o ganha-perde ou perde-perde são as formas maisimpróprias de

resolver conflitos. “É importante que ambos os lados saiamganhando. Os

conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoassentem-se

frustradas, humilhadas, ignoradas, injustiçadas, inseguras, traídasou algo

assim”.Por outro lado, ao se evitar conflitos é possível que os

indivíduostornem-se cooperativos e colaborativos quando percebem que há

algo benéficopara eles ou para o grupo. Portanto, mostrar o que se tem a

ganhar com asolução do conflito é um grande passo em direção ao

entendimento (BERG,2007).

7. Evitar preconceitos.

Os preconceitos podem ser considerados um dos piores entraves

naadministração de conflitos. Pois se relacionam com valores e

crençasarraigados no íntimo do ser humano. “Os preconceitos mais comuns

estãorelacionados à cor, religião, sexo, nacionalidade, idade, ideologia

política,deficiência física e mental”. Não é fácil libertar-se deles, porém é

importanteconscientizar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é

diferente daoutra, e que o problema deve ser administrado dentro de sua

realidadeespecífica (BERG, 2007).

8. Manter a calma.

Manter-se de forma tranqüila, controlado e confiante diante da situação

de conflito é uma postura que contribuirá para a aceitação daquele que

conduzirá a questão do conflito.

Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assuntoconflitante. Conserve o objeto da discórdia exclusivamente entre osenvolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lançarboatos a respeito. Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, às vezes é bom dar um tempo, para que as cabeças esfriem. Convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia

seguinte, enquanto isso analise bem a situação para estabelecer sua estratégia de abordagem (BERG, 2007, p.3).

9. Reconhecer o erro, quando estiver errado.Esta atitude leva ao respeito dos outros por demonstrar-se que o interesse não

é provar que se é infalível, mas sim se tem por objetivo buscar a melhor

solução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha-se que admitir o erro.

10. Não ocultar ou ignorar o conflito.

Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. Não ignore a situação, nem contemporize achando que o tempo sanará o desentendimento. O tempo quase sempre só agravará a discórdia. Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo-benefício seria desfavorável.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando fazê-lo(BERG, 2007, p. 3).

Também NASCIMENTO e El SAYED (2002, p. 54) sugerem algumas

ações práticas para uma eficaz resolução de conflitos, resumidas nos seguintes

passos:

a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepções; c)focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opções de ganhos mútuos; g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Diante do exposto, pode-se afirmar que um planejamento prudente com

relação às ações desenvolvidas dentro da estrutura organizacional, baseadas

no respeito, confiança, cooperação, diálogo e comunicação sempre abertos,

entre outras, é fator determinante na resolução de situações conflitantes, das

quais se espera que as consequências sejam positivas para a produção, bem

estar de toda a equipe e do sucesso da empresa como um todo.

Fonte: adaptado de Savage, Blair & Sorenson, 1999.

Na negociação, vista como um processo de transmissão de bens entre as

partes é possível diferenciar dois tipos principais e um subtipo de negociação

(Vliert & Mastenbroek, 1998):

1. Geralmente, uma negociação desenrola-se quando uma das partes reclama

um determinado bem ou a isenção de um dado custo. Quando tal acontece,

reivindica-se por uma partilha de resultados, da forma mais favorável para cada

uma das partes. No final, as partes concordam em relação à divisão menos

favorável, desde que necessitem de estabelecer um acordo com a outra parte.

Esta interação táctica é denominada negociação reivindicativa;

2. Se for difícil ou impossível fazer uma reivindicação, deve optar-se por comprar

os bens desejados ou vender os bens indesejados pela outra parte. A esta

relação de compra e venda chama-se negociação comercial;

Nestas duas últimas situações, o negociador é o proprietário potencial do

resultado disputado. No entanto, nesta terceira tipologia, uma das partes

estabelece uma interação essencialmente diferente com a outra parte, em que

uma parte reivindica ou compra, enquanto se comporta como representante da

outra parte. Este subtipo de negociação designa-se negociação representativa.

Antes de se selecionar uma estratégia de negociação, o negociador deve

considerar os seus interesses bem como os da organização. Os indivíduos

adotam diferentes estratégias relacionais em que se encontram.

6 - Metodologia

Segundo Ludke e André (1986), para realizar uma pesquisa é preciso promover

um confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas sobre

determinado assunto e o conhecimento teórico acumulado a respeito dele.

Segundo Lakatos e Marconi (1983) a pesquisa pode ser definida como o

processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico cujo

objetivo é buscar respostas para problemas mediante o emprego de

procedimentos científicos e por meio da comprovação de hipóteses que, por

sua vez, são pontes entre a observação da realidade e a teoria científica, que

busca explicar a realidade.

6.1 - Tipo de Pesquisa

Segundo os critérios apresentados por Vergara (1997), quanto aos fins, esta

pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória, como decorrência de ser um

varejo um setor na economia pouco estudado no que tange à administração de

conflitos e também pelo fato de que os estudos sobre vendedores de varejo

não serem facilmente encontrados, principalmente quando o assunto é conflito.

Descritiva, porque visa conhecer as formas de atuação dos gestores dessa

empresa na administração de conflitos, no âmbito dos relacionamentos

interpessoais, bem como conhecer a percepção dos envolvidos no processo de

administração de conflitos.

O estudo utilizado permite investigar um fenômeno contemporâneo em um

contexto real, sendo utilizado para explorar aquelas situações nas quais a

intervenção que está sendo avaliada não apresenta um conjunto simples e

claro de resultados (YIN, 2001; 34).

6.2 - COLETA DOS DADOS

Os dados foram coletados por meio de:

• Pesquisa bibliográfica em livros, "sites" na Internet, teses e dissertações, com

informações relacionadas ao assunto;

• Entrevistas Individuais.

A opção por entrevistas em profundidade se deve, em primeiro lugar, à

complexidade do tema. Alves-Mazzotti (2000, p.168) declara “Por sua natureza

interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que, dificilmente,

poderiam ser investigados adequadamente através de questionários [...]”. A

realização de entrevistas (entrevistador e entrevistado), através de interação

verbal pessoalmente. Ainda de acordo com a autora (Ibidem, p.4),

Entrevista é uma situação social complexa, porque representa uma teia de elementos de toda ordem, que dizem respeito à objetividade e à subjetividade do entrevistador e do entrevistado, bem como das realidades nas quais estão inseridos. Por conta dessa complexidade, as informações obtidas com a entrevista têm de ser compreendidas no contexto espaço temporal em que foram solicitadas e fornecidas.

A coleta de dados aconteceu na loja onde os entrevistados trabalham, e as

entrevistas tiveram como duração media de 30 a 60 minutos, realizada no mês

de setembro de 2013, as entrevistas foram realizadas em Belo Horizonte – MG.

Foram entrevistados 2 dos 4 gerentes que compõe a equipe prata e ouro e 3

dos 8 vendedores que fazem parte desta equipe na empresa. Vale ressaltar

que no final de todo ano surgi uma nova equipe, a bronze um dos melhores

vendedores da equipe ouro se torna gerente dessa equipe que é basicamente

formada pelas pessoas que entram em um período temporário somente para

suprir as necessidades da empresa, dando-lhe o direito de conhecer a empresa

e futuramente podendo ser contratado (a), mas em janeiro a equipe bronze se

desfaz. As entrevistas foram realizadas em Belo Horizonte - MG.

As entrevistas permitiram identificar aspectos emocionais e não-verbais

subjacentes às respostas, bem como filtrar aquelas que objetivam apenas

causar boa impressão do entrevistado. As entrevistas foram conduzidas

utilizando-se de uma estrutura semi aberta, que permitiram captar a

perspectiva dos sujeitos, por meio de uma troca de informações "mais livres",

entre o pesquisador e o entrevistado. A opção por este tipo de estrutura pode

trazer vários benefícios para a pesquisa: permite flexibilizar o roteiro incluindo

ou excluindo questões, explicações; mostrar a opinião e o nível de informação

do entrevistado; aproveitar os insights para refazer o roteiro da entrevista,

dentre outros (VERGARA, 2009, p.9-11).

6.3 – EMPRESA

A empresa foi fundada em 1995 com suas atividades voltadas para o comércio

varejista de vestuários. Com apenas quatro anos de existência, já estava nos

mais importantes centros de vendas de Belo Horizonte. Hoje a empresa conta

com colaboradores, quatro lojas, escritório e uma fábrica para criação e

abastecimento de suas lojas, com produção de roupas finas e bordados

exclusivos, e fabricação própria do seu jeans wear também no atacado.

Possui uma estrutura moderna e capacitada para oferecer o melhor

atendimento aos seus clientes, sempre disponibilizando produtos de qualidade

e trazendo para o consumidor importantes marcas mundiais e nacionais.

Empresa já atuante á vários anos no mercado brasileiro e cada vez mais

fortalecendo nosso nome, sempre nos esforçando ao máximo para atender as

necessidades de nossos clientes.

Segundo o gerente, mostrou uma confiança e segurança sobre a entrevista e

dizendo:

A empresa começou a ter conflitos quando surgiram às equipes no ano de 2009 (prata e ouro), com benefícios diferentes a equipe prata tem sua porcentagem de comissão de 1,5% e uma premiação todo o final do mês de R$100,00, e já na equipe ouro a comissão é de 2,5% e com uma premiação de R$150,00, mas para adquirir essa premiação tem que adquirir uma meta de 70% nas vendas atingidas pelos vendedores de cada equipe.

Valores: Trabalhar em um ambiente empresarial bem humorado, com uma

equipe competente, interessada no que faz e bem atenciosa.

Missão: Queremos oferecer produtos de qualidade que geram

conforto, levantem a autoestima, o tornem diferente, a preços competitivos de

mercado e atendimento que surpreendam o cliente sempre, além de gerar

emprego para a comunidade, respeitar o meio ambiente e os seres humanos.

Visão: Ser uma empresa de destaque local no segmento de varejo feminino e

fazer sempre a diferença, sempre! Com isso encantamos clientes e

funcionários (colaboradores).

6.4 – Fluxograma

6.5 - Organograma

Fonte: Da própia empresa

A empresa é dirigida por um diretor, o qual possui atividades executivas, sendo

o principal responsável pela estratégia da empresa. É formado em

Administração de empresas. Ele é assessorado diretamente por uma equipe

formada por profissionais com muitos anos de experiência no setor varejista.

Na área comercial, a empresa possui uma gerência de vendas com equipes

diferentes (prata e ouro). Na gerência financeira encontra-se o setor de

Departamento Pessoal e o RH responsável pelo trabalho de seleção,

treinamento, assim como pela manutenção de um padrão de atendimento em

toda a rede.

A gerência realiza seu trabalho por meio de uma interação muito grande e

constante como foi dito nas entrevistas realizada, fazendo reuniões semanais

de treinamento (jogos, brincadeiras e vídeos motivacionais) e avaliação.

Segundo os gerentes, isso seria um processo de reaproximar e interagir as

equipes de vendas.

6.6 – A participação no mercado

Segundo os gerentes, a empresa está voltada para o segmento feminino,

atuando com produtos casual e social e consegue atingir clientes em todas as

faixas de renda. E disse que:

A empresa está investindo em formas de pagamento para a classe C, pois o Brasil está crescendo em termos econômicos e a população esta ficando cada vez mais consumista. Atualmente a sociedade valoriza a aparência e a marca e instigado pela mídia, consome compulsivamente.

E podem ser agrupados em quatro categorias: Blusas, Calças, Vestidos e

Acessórios em geral.

Na Tabela abaixo mostra a participação de cada categoria nas vendas atuais

da empresa.

Categoria de Produto

Participação no mercado%

Blusas 36%Calças 20%Vestidos 45%Acessórios em geral 11%

Fonte: Relatórios de Marketing

O investimento no setor de marketing vem evoluindo cada vez mais por meio

de ações de publicidade, é constante durante todo o ano e, principalmente em

datas comemorativas, como Natal, Dia das Mães, e Dia dos Namorados.

Nesses períodos são feitas campanhas via outdoors, rádio, TV, Internet e

banners, e principalmente nos nossos pontos de vendas.

O comércio varejista brasileiro tem obtido crescimento principalmente motivado

pela combinação de diversos fatores entre os quais a forte recuperação da

economia brasileira nos últimos anos, o aumento da oferta de crédito ao

consumo, diminuição das taxas de juros, a expansão da massa de salários

reais e o aumento do emprego formal.

O volume e as condições de crédito disponíveis na economia exercem grande

influência no desempenho do setor varejista. Os grandes desafios para

impulsionar o setor concentram-se atualmente na redução das taxas de juros

bancárias e diminuição da inadimplência.

O poder de consumo da população é sensível à oscilação dos índices

econômicos. A empresa acredita que o mercado permanecerá aquecido, com

aumentos dos níveis salariais, redução dos níveis de inflação e manutenção do

crescimento populacional. Isso possibilitará o crescimento do consumo em

termos gerais, bem como o aumento dos gastos com vestuário e outros bens

duráveis e não duráveis.

O setor varejista de vestuário no Brasil é tradicionalmente um setor muito

fragmentado. Apesar da rápida conquista de espaço dos shoppings centers na

última década e a expansão bem sucedida de grandes redes de lojas de

departamentos de vestuário, a empresa Alfa ainda acredita haver um espaço

considerável tanto para o crescimento orgânico do setor como por meio de

aquisições.

O setor de varejo de vestuário no Brasil é altamente competitivo, porém com

baixa concentração. A concorrência neste setor pode crescer por haver poucas

barreiras à entrada de concorrentes. Os conceitos da Companhia competem

com lojas de departamentos locais, nacionais e internacionais, lojas de

especialidades, lojas de desconto e comércio varejista.

Além das grandes redes de lojas de departamentos, o setor de varejo de

vestuário no Brasil é composta por pequenas empresas e lojas varejistas

locais, muitas vezes que carecem de escala, ampla base de fornecedores e

eficiência operacional das grandes redes, porém são capazes de competir com

as grandes lojas por se adaptarem às preferências locais com maior

flexibilidade. Além disso, em alguns casos, esses pequenos varejistas atuam

de maneira informal na economia, sem observar o fiel cumprimento de leis

fiscais, trabalhistas e previdenciárias, e consequentemente praticam preços

mais baixos.

Segundo o Data Popular, a classe C brasileira tem renda familiar mensal em

média de R$ 1.829,00 até R$ 3.379,00. De 2004 à 2011, a participação dela

sobre a população brasileira cresceu 36%, um aumento de 27 milhões de

pessoas. Houve, portanto, um grande crescimento real de renda no período.

Nota-se, que 5,1% da renda da classe C é destinada para o consumo de

vestuário. E, no gasto total em vestuário no Brasil, a classe C corresponde por

48,3%.

Fonte: Data popular

6.7 – A Estratégia da Empresa

Para manter a posição de destaque a empresa Alfa no setor em que atua, a

Companhia precisa manter o contínuo crescimento de seus negócios e o

aumento de sua rentabilidade. A execução dessas metas, conta com os

principais elementos da estratégia que são:

Expansão da rede de lojas da Companhia A empresa visa aproveitar o

potencial crescimento do mercado e sua escala, para consolidar sua posição

de maior rede entre as lojas de moda feminina do País, por meio de (i) abertura

de novas lojas e (ii) ampliação das lojas e aumento da variedade de produtos.

Analisar Oportunidades de Aquisições: A Companhia pretende monitorar

continuamente o setor de varejo de vestuário e analisar oportunidades de

aquisição e parcerias estratégicas. A empresa explorará de forma seletiva

oportunidades referentes a atividades complementares às suas e que

apresentem sinergia com seus negócios, proporcionando rentabilidade, ganhos

de escala e valor aos acionistas da Companhia.

Fortalecimento e expansão das ofertas de produtos financeiros da empresa

Alfa: A Companhia desenvolverá e oferecerá a suas clientes uma gama maior

de produtos financeiros, beneficiando-se de sua atual base de clientes e

sinergia operacional com suas atividades de varejo. A Companhia acredita que

esses novos produtos deverão gerar maior valor agregado a seus negócios,

impulsionando novas vendas, aperfeiçoando e expandindo sua base de dados

sobre seus clientes, bem como aumentando o movimento de potenciais

clientes dentro de suas lojas.

Aumento da produtividade e eficiência operacional da Companhia: A empresa

acredita que a expansão de seus negócios por meio da abertura de novas

lojas, ampliação de lojas existentes e do aumento da variedade de produtos

aumentará o volume de mercadorias comercializadas pela Companhia. Isso

deverá acarretar um volume maior de produtos negociados com os atuais

fornecedores da empresa Alfa, eventualmente a contratação de novos

fornecedores, assim como maximizar o uso de sua infraestrutura, aumentando

sua produtividade e eficiência operacional. Devido à economia de escala

gerada, a Companhia pretende otimizar suas operações, reduzindo custos

fixos.

Conforme Spiller (2004), a estratégia de penetração de mercado visa aumentar

as vendas nas lojas existentes ou ampliar o número de pontos de venda,

ambos com o objetivo de elevar a participação de mercado. Através da

conquista de um forte domínio sobre uma determinada região, a empresa

amplia seu conhecimento do mercado e sua vantagem competitiva até o limite

de saturação de mercado. No momento que atinge este ponto, o mercado é

caracterizado por ganhos decrescentes a cada entrada de um novo

competidor.

Os líderes de mercado se beneficiam da saturação de mercado, pois

desencoraja a entrada de novos concorrentes, principalmente os menores, que

não possuem estrutura financeira para investir e suportar a conquista do

mercado a partir de pequenas participações. Tanto a estratégia de aumento

das vendas nas lojas existentes quanto à estratégia de aumentar o número de

pontos de venda onde o produto é comercializado vendido passa pelos

seguintes objetivos:

Elevar o número unidades da empresa na região, bem como o índice de

frequência dos clientes às lojas, através de programas de fidelização,

aprimoramento de merchandising e ampliação e melhoria dos serviços

associados;

Aumentar o valor do tíquete médio de cada cliente a cada visita à loja;

Elevar o número de clientes da loja, estimulados através de promoções

de venda, preços competitivos, programas de e comunicação adequada

junto às áreas de influência de cada loja.

7. APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS

Seguindo os preceitos de SYLVIA ROESCH(2006.p.169), na pesquisa de

caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara

com uma quantidade enorme de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se

materializam na forma de textos, os quais terá de organizar para depois

interpretar.

Referindo-se a COURTÉS (1994), afirma que a Análise de Conteúdo também é

um instrumento de análise das representações. Seu objetivo é caracterizar,

identificar os atores e as ideias que este procura passar, de interpretar e

analisar a ordem na qual aparecem os temas. O importante, na Análise de

Conteúdo, é sua legitimação que se refere, em primeiro lugar, ao

reconhecimento, por parte das pessoas envolvidas, da posição de poder da

pessoa ou grupo formador do discurso e, em segundo lugar, ao conjunto de

crenças, valores e saberes que são compartilhados pelos atores engajados no

discurso. Este capítulo apresenta os dados obtidos e sua análise. Como já

explanado, os dados foram colhidos por meio de entrevistas com os gerentes e

vendedores da empresa Alfa de comercialização de roupas femininas, cujas

lojas estão situadas na região metropolitana de Belo Horizonte.

7.1. Descrição dos entrevistados

Foram entrevistados 2 gerentes e 3 vendedores, totalizando 5 pessoas. No que

diz respeito a faixa etária, observa-se que, quando considerado todo o conjunto

de entrevistados, a faixa de 21 a 37 anos dos pesquisados, Caracterizando

uma população jovem, fato comum no setor estudado. Quando se faz a

separação dos dois grupos pesquisados (gerentes e vendedores), observa-se

que a configuração permanece a mesma, caracterizando que a idade não é um

fator determinante isso no que se refere ao funcionário exercer o papel de

gestor na empresa.

Quanto à distribuição dos pesquisados em relação ao sexo, observa-se uma

maior concentração de pessoas no sexo feminino.

E com relação à Formação Acadêmica dos entrevistados, que é de Pós-

Graduação dos Gerentes com ênfase na área comercial. E dos vendedores

Superior Incompleto em diversas áreas, nenhuma se especifica na área

comercial de varejo.

GERENTE 2 GERENTE 1

Idade 37 35

Sexo Masculino Feminino

Estado Civil Casado Divorciada

Formação Acadêmica

Pós-Graduação Pós-Graduação

CursoMarketing no varejo – Gestão, estratégias e

negócios.Gestão Comercial

Fonte: Dados da pesquisa

VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Idade 21 anos 23 anos 22 anos

Sexo Feminino Feminino Masculino

Estado Civil Solteira Solteira SolteiroFormação Acadêmica

Superior Incompleto

Superior Incompleto Superior Incompleto

CursoDireito

Engenharia de produção Matemática

Fonte: Dados da pesquisa

7.2. Situações de conflitos

A primeira busca deu-se a partir de questões que fizeram com que os

pesquisados refletissem sobre as situações de conflitos existentes em seus

grupos. Os entrevistados considerou que existiam situações de conflitos nas

suas equipes (prata e ouro). Porém, foram listadas diversas situações de

conflitos que podem ser percebidos dentre os gerentes:

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

Quais são as situações de conflitos que normalmente você observa entre os vendedores?

As situações que normalmente encontramos dentre outras, são as Discussões entre as equipes.

Intrigas entre as equipes, comentários impróprios no horário de trabalho.

Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se segundo os gerentes entrevistados, concordam quanto às

principais situações de conflitos. Ambos os gerentes citam as situações de

discussões entre as equipes.

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Quais são as situações de conflitos que normalmente você observa entre os vendedores em sua loja?

Discussões constantes entre os vendedores por causa de comissão

Fofocas, brincadeiras bobas que estão prejudicando as equipes.

Discussão entre as equipes, fofocas e falta de entendimento entre as equipes.

Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se segundo os vendedores, como foi citado pelos gerentes a questão

da discussão que predomina constante neste estudo, também que foi dito pelos

vendedores fofocas, brincadeiras e falta de entendimento entre as equipes.

Tais situações estão relacionadas diretamente com a competição entre as

equipes e como eles interferem diretamente em seus direitos, confirmando a

definição citada por Robins (2002, p. 372) quando diz “conflito é um processo

que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode

afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”.

Handy (1983, apud Hodgson, 1996:208) distingue três tipos básicos de conflito

nas organizações: discussão, competição e conflito. As duas primeiras formas

são consideradas frutíferas e benéficas potencialmente, enquanto o conflito é

apresentado como noviço.

Segundo o autor, no tipo “discussão” as contribuições das diferentes visões

podem levar a uma melhor solução e sugerem dois pré-requisitos para haver

discussões produtivas e construtivas:

1. A existência de uma liderança compartilhada, com confiança e confidência

entre os membros do grupo, levando-os a apresentarem abertamente não só

os fatos, como também suas impressões sobre a situação.

2. As questões devem ser tratadas de tal forma que os objetivos sejam

esclarecidos e a discussão se foque em fatos conhecidos, nas metas a serem

perseguidas e nos métodos a serem utilizados.

Já no tipo “competição” estabelecem-se padrões para um desempenho

superior e motivam-se as pessoas para produzir e trabalhar mais para atingir

um padrão de desempenho superior. Neste caso, a competição só pode ser

frutífera se ela for aberta (todos ganham), visto que nas competições fechadas

tem-se uma pessoa ganhando sobre a outra, o que pode levar conflitos

destrutivos.

Porém, muitos dos conflitos que surgem dentro e fora das organizações não

são nem do tipo discussão e nem do tipo competição. As principais razões para

isso são: falta de confiança, perspectivas diferentes e enfoque individuais para

o tratamento dos conflitos. Com isso, os conflitos podem ser transformados em

destrutivos.

As situações de conflitos são antecedidas por sintomas que apresentam diante

do grupo e podem ser percebidos diferentemente entre seus membros.

Conhecendo os sintomas do conflito e sabendo distingui-lo, o gerente pode agir

sobre a situação, a fim de potencializá-la, construindo melhores resultados para

o grupo ou impedindo-a de crescer a causar problemas futuros.

Os 2 gerentes e 3 vendedores entrevistados não conseguiam perceber os

sinais que provocariam conflitos no futuro.

Pergunta GERENTE 1 GERENTE 2

Quais são os sinais você pode perceber que ajuda a prever que vai acontecer um conflito

Fonte: dados da pesquisa

Pergunta VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Quais são os sinais você pode perceber que ajuda a prever que vai acontecer um conflito?

Fonte: Dados da pesquisa

7.3. Causas dos Conflitos

Os conflitos são despertados a partir de circunstâncias que, ao serem

provocadas, ocasionam situações de impasse. Na percepção tanto do grupo de

gerentes quanto do grupo de vendedores.

Outras causas dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a

existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes,

recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras.

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

Quais são as causas desses conflitos?

Essas situações que estão envolvidas, com as equipes de vendas. Pode-se dizer que estão relacionadas com a competição entre as equipes envolvendo a equipe prata e a ouro , por terem benefícios diferentes. Simplesmente os componentes das equipes querem um reconhecimento pelo seu trabalho.

Como gerente há 6 anos percebe que esses conflitos podem ser por causa de existirem equipes diferentes, a prata, a ouro, e a bronze que surgi final de ano com os temporários. Achamos melhor ter benefícios diferentes que seria uma forma de fazer os nossos vendedores a vender mais, é uma forma de motivá-los fazendo que eles pudessem ter uma boa premiação e comissão.

Fonte: Dados da pesquisa

De acordo com os dois gerentes há uma coerência nas respostas, pois, a

causa dos conflitos pode estar relacionada às equipes cujo nome (prata e

ouro), sendo que os benefícios da equipe ouro são melhores da equipe prata,

ou seja, pode estar ligada a competição entre os vendedores de querer subir

segundo especificado pelos dois gerentes entrevistados.

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Quais são as causas desses

conflitos?

Os gerentes faz um certo tipo de pressão para a pessoa entrar na equipe ouro, para isso temos que ter uma média de vendas muito alto e não faltar.

. Interesses em querer ganhar mais, por existirem ganhos maiores

Interesses em ter um aumento na comissão e também a premiação são melhores.

Fonte: Dados da pesquisa

Com relação aos vendedores entrevistados e, por existirem benefícios

diferentes conforme citado também pelos gerentes, pode-se dizer que há um

interesse em ter um ganho maior e como foi dito pelo gerente 1, as pessoas

das equipes querem um reconhecimento no seu trabalho mas para isso tem

que atingir uma média nas vendas e não faltar não trazer atestado médico no

trabalho segundo o vendedor 1.

Um aspecto importante não citado pelos pesquisados, porém percebido pelo

pesquisador está relacionado com o tamanho do grupo. Pôde-se perceber a

facilidade de discorrer mais livremente sobre o assunto conflito por parte

daqueles que trabalhavam em equipes maiores, demonstrando a maior

incidência de situações conflituosas no ambiente de trabalho.

7.4. Consequências do conflito

No que diz respeito às consequências provocadas pelo conflito para a

empresa, a pesquisa revela que existe uma coerência na percepção dos

gerentes. Entre as principais consequências são as demissões, e gerente 1

afirma que piora o clima organizacional da empresa.

Pergunta GERENTE 1 GERENTE 2

Quais são as consequência que esses conflitos podem provocar para a empresa?

Dependendo do nível do conflito tem dia que piora o clima organizacional da empresa e também ocorrem demissões.

Geram demissões, por falta de controle da situação inclusive discussões em frente de um dos nossos clientes e um de nossos fornecedores.

Fonte: Dados da pesquisa

Pergunta VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Quais são as consequência que esses conflitos podem provocar para a empresa?

Irritabilidade falta de confiança entre as equipes.

Várias, mas as principais são as demissões que acontecem final de ano, para entrar uma pessoa da equipe bronze.

Equipes ficam desmotivadas, sempre há demissões.

Fonte: Dados da pesquisa

Já os vendedores houve uma coerência com relação à desmotivação e a falta

de confiança entre as equipes, e como foram citados pelos dois gerentes e dois

vendedores as demissões que ocorrem principalmente final de ano, que eles

contratam um dos temporários para se integrar a equipe prata.

7.5. A gestão do conflito

Um dos principais funções do gerente é atuar diante de situações conflituosas

de sua equipe. Como foi citado pelos gerentes.

Gerenciar conflitos é antes de tudo admitir a complexidade das relações

humanas e os desafios da ação gerencial. Um dos, senão o maior, desafios

dos gerentes é administrar as relações interpessoais, de forma que estas não

gerem conflitos ou de forma que os conflitos gerados sejam tratados

adequadamente.

Porter (1973, apud Hodgson, 1996:2010) classifica em três tipos os enfoques

para lidar com o conflito, se acordo com as motivações que estão por trás do

comportamento das pessoas. Os três tipos são: aquele que empurra a solução

do conflito, o que ajuda a solucioná-lo e aquele que analisa o conflito.

Sob o enfoque do que empurra para a solução do conflito, tem-se o negociador

que gosta de ver as coisas feitas. Normalmente ele é assertivo e entusiástico

ao trazer novas ideias. Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e

proporcionar a autoridade para que isso aconteça. Sua ênfase está sempre na

ação, movimento e cumprimento das tarefas.

Aquele que se preocupa em ajudar a solucionar o conflito procura em seu

comportamento seja sempre benéfico aos outros. O negociador pondera que

as pessoas sempre levam em conta quando há coisas a serem feitas e procura

ajudar quando sente que pode beneficiar as pessoas (porém, muitas vezes o

faz retraindo-s e deixando com que as pessoas aprendam com seus própios

erros).

Já o que analisa o conflito age em função da lógica e ordenação. Gosta muito

de procurar fatos para basear em tomada de decisões. Preocupa-se menos

com o acompanhamento das tarefas e com a consideração às pessoas, e mais

com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente, de maneira

ordenada e lógica.

Embora todas as pessoas tenham um pouco de cada uma das maneiras de

lidar com os conflitos citados, a tendência é se inclinar por um dos três tipos.

Cada um deles tem uma maneira típica de reagir às situações, como, aliás,

acontece com os estilos na tomada de decisões. Assim, aquele que empurra o

conflito tem como desafio combater o opositor, já o que se preocupa em

auxiliar tem como reação normal a tentativa de deixar as coisas justas, mesmo

que para isso precise se afastar do eu caminho para poder atender às

necessidades da outra parte; por sua vez, aquele que analisa o conflito busca

sempre os fatos, as regras e a lógica da discussão.

Veremos na tabela a seguir as respostas dos gerentes com relação a sua

atuação diante dos fatos conflitantes em relação aos conflitos na loja.

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

Como você no papel de gerente tem se posicionado em relação aos conflitos da equipe?

Sempre tenta amenizar as discussões, converso com a minha equipe prata e tento apaziguar as relações interpessoais.

Não tem muita experiência em lhe dar com conflitos, apesar de fazer parte e conviver com esses conflitos na minha maior parte do tempo. Mas tento conversar as equipes e às vezes informo o RH que estão mais preparados em lhe dar com esses conflitos.

Qual é a forma de atuação do gerente diante dos conflitos existentes em sua equipe?

Quase toda a segunda-feira há uma reunião para motivar as equipes, e para criar um ambiente agradável e criar laços de confianças entre as equipes.

Sempre procuramos a motivar as equipes, com brincadeiras, jogos e vídeos motivacionais que é realizado quase toda a semana.

Quando o conflito apresentado não parece causar prejuízos para a empresa, por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, você interfere nele?

Não interfere.

Não se interfere, mas seria um ponto positivo de interferir, pois poderiam trazer resultados positivos nesses conflitos.

Na sua atuação diante dos conflitos você encontra alguma dificuldade? Quais são?

Não encontro dificuldades diante desses conflitos, consigo controlar as emoções nos momentos difíceis.

Sempre acabo encontrando dificuldades. Talvez eu não tenha autonomia e sou inexperiente em lhe dar com esse tipo de situação.

Você tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa recorrer à supervisão (gerência geral)?

Tenho autonomia sim, mas dependendo da situação temos que recorrer a supervisão ou até mesmo o RH.

Tenho autonomia sim, mas sempre prefiro recorrer ao RH da empresa.

O que você pode fazer junto a sua equipe que, mesmo involuntariamente, pode provocar conflitos entre os membros dela?

Toda a segunda feira converso com minha equipe sobre a área de vendas, e tento explicá-los que essa área de vendas temos que sempre ter harmonia e respeito em atender um cliente bem, pois é através da área de vendas que vem o sustento da empresa.

Fonte: Dados da pesquisa

Segundo os gerentes em algumas perguntas houve uma coerência nos fatos.

Mas com relação em lidar com os conflitos não houve uma coerência dentre as

respostas citadas. (o gerente 1 tem experiência em lhe dar os conflitos já o

gerente 2 afirmou que não tem muita experiência em lhe dar, mas dependendo

da situação os gerentes tem que recorrer a supervisão geral ou RH).

Uma analise a ser citada pelo gerente 1 afirma que sempre conversa com sua

equipe sobre a área de vendas, e tenta criar uma boa relação interpessoal

entre os membros de sua equipe. Segundo o gerente 2 por não ter muita

experiência em lhe dar com conflitos, mas se preocupa, e conversa com sua

equipe. Segundo os gerentes, de uma forma de se motivar as equipes e ter

uma boa relação interpessoal, existem brincadeiras jogos e vídeos

motivacionais para interagir as equipes, criando um laço de amizade entre elas.

Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gestão de

conflitos. O estilo “Evitar” caracteriza-se como não assertivo e não cooperativo.

É o método menos eficiente e consiste em tentar evitar a existência do conflito.

Desta forma, o conflito tende a reaparecer continuamente. Este estilo é positivo

quando: os assuntos não são significantes; não se possui informações

suficientes ou não se tem poder para solucionar os conflitos.

Vimos também que o papel do gerente na administração destas relações

interpessoais e no gerenciamento dos conflitos por elas provocados é de suma

importância.

Neste trabalho pudemos perceber que compor equipes requer cuidado

redobrado com as relações interpessoais, pois envolve emoções individuais

muito diferentes. Podemos dizer até que a equipe é simultaneamente incômoda

e necessária, mas ao mesmo tempo nela os membros têm que aprender a se

relacionar e sempre estarem abertos para ouvir o ponto de vista dos outros.

Ouvir aqui não pode significar o simples fato de escutar o ponto de vista do

outro. Devemos estar abertos para receber, entender e discutir a respeito

destes pontos de vista, para se chegar a uma solução conjunta. Com isto,

devemos também estar abertos a mudanças. Buscar cada vez mais o

aprendizado e o desenvolvimento, individual e coletivo.

Com relação às respostas dos vendedores há uma coerência nas respostas,

que os gerentes não estão preparados a lhe dar com situações conflitantes.

Mas o vendedor 2 que existe um gerente que se preocupa e que sabe

comunicar com a equipe e que confere com a gerente 1.

Abaixo veremos as respostas dos vendedores de como eles percebem a

atuação dos gerentes diante dos conflitos.

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Como você a percebe a atuação dos gerentes em relação aos conflitos na sua equipe?

Não fazem nada somente se acontecer alguma coisa de muita grave, eles interferem, mas do jeito deles.

Alguns gerentes se preocupam sim. Também isso depende do fluxo de serviço que as vezes, as vezes eles podem estar muito ocupado e não resolve naquele momento.

Ele não tem muita experiência, deveria ser mais rígidos colocar limites.

Qual é a forma de atuação do gerente diante dos conflitos existentes em sua equipe?

Jogos, vídeos que os gerentes fazem quase toda a semana.

Há reuniões, vídeos motivacionais, brincadeiras tudo relacionado a motivação para interagir as equipes.

Reunião e vídeos brincadeiras quase toda a semana.

Quando o conflito apresentado não parece causar prejuízos para a empresa, por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, o gerente interfere nele?

Não Não se interferem Não

Você percebe se na atuação do gerente diante dos conflitos ele encontra algum tipo de dificuldades? Se sim, quais são?

Sim, talvez a falta de comunicação.

Somente uma gerente que se preocupa, ela sabe lhe dar com esses conflitos, ela sabe se comunicar se expressar muito bem.

Sim, não tem experiência em lhe dar com as equipes.

O gerente tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa recorrer à supervisão (gerência geral)?

Quando se trata de uma discussão na frente de um cliente, eles chamam o RH, dependendo da situação eles demitam.

Dependendo do problema, recorre à supervisão sim.

Ele não tem autonomia, mas quase sempre recorrem à supervisão e RH.

O que você acha que o gerente pode fazer sua equipe que, mesmo involuntariamente, pode provocar conflitos entre os membros dela?

Não sei, mas na minha opinião teria que acabar com as equipes e todos teriam a mesma comissão.

Todos os gerentes poderiam fazer algum curso de liderança, pois estão lhe dando com pessoas.

Fonte: Dados da pesquisa

Os conflitos podem ser construtivos ou destrutivos para a organização.

Construtivos, quando ajudam abrir uma discussão de uma questão ou resultam

em um problema que está sendo solucionado, contribuindo para aumentar o

nível individual de interesse e envolvimento em uma questão, bem como para

que as pessoas possam descobrir habilidades que possuem, mas que ainda

não haviam se manifestado. Caso os conflitos gerem desavenças profundas,

rompimento de relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas

necessidades da negociação, pode-se considerar conflito destrutivo.

Com essa análise percebe-se que há uma coerência dos gerentes sobre as

vantagens e desvantagens dos conflitos, juntando o que foi ditos pelos

gerentes, o que eles queriam dizer é que os conflitos pode gerar um

crescimento profissional no indivíduo, mas também pode prejudicar o clima e

outras pessoas.

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

Se é que existem, quais são as vantagens e desvantagens que o conflito pode provocar?

A vantagem é o reconhecimento profissional. A desvantagem piora o clima organizacional.

As vantagens são que estamos lutando pelos nossos objetivos. A desvantagem pode ser prejudicial a terceiros.

Fonte: Dados da pesquisa

Conflitos muitas vezes surgem como resultado de uma fraqueza dentro de sua organização. A fraqueza pode ser uma falha de caráter de um empregado, direções mal comunicados, a falta de recursos ou suposições errôneas sobre a melhor maneira de lidar com um processo ou procedimento.

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Se é que existem, quais são as vantagens e desvantagens que o conflito pode provocar?

Não se sabe quais são as vantagens e desvantagens. Mas teria que acabar.

Vantagem: ter conflito na empresa não há vantagem nenhuma. Desvantagem: Geram mau humor entre os funcionários

Fonte: Dados da pesquisa

Segundo os vendedores 1 e 3 não há uma coerência nas respostas,

simplesmente o vendedor 1, não soube dizer as vantagens e desvantagem dos

conflitos mas simplesmente disse que teria que acabar. Segundo o vendedor 3,

disse que não há vantagem nenhuma, mas sua desvantagem que podem estar

gerando mau humor nos funcionários.

A empresa possui regras que disciplinam as relações entre os funcionários da

empresa. O objetivo dessas regras é profissionalizar as relações, buscando

motivar todas as áreas uma vez que estabelecidas devem ser cumpridas.

(MORGAN, 1996). Ao serem questionados sobre sua percepção a esse

respeito, 100% dos gerentes acreditam que as normas reduzem as situações

de conflitos, pois, uma vez que os procedimentos são conhecidos, que os

quebra, está consciente de que está errado.

De acordo com os gerentes há uma discordância nos fatos o gerente 1 disse

por existirem essas regras de equipes e cujos os benefícios diferentes que

podem estar aumentados os conflitos dentro da loja. Segundo o gerente 2, as

regras diminuem os conflitos, cabe as pessoas respeitá-las e que de fato todo

lugar existirá regras a ser cumpridas nas empresas.

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as funções dentro da loja, reduzem ou aumentam as situações de conflitos?

Isso foi até discutido e citado algumas vezes. Certamente essas regras de existirem essas duas equipes com benefícios diferentes, que podem estar aumentando esses conflitos.

As regras todas as empresas utiliza, cabe às pessoas respeitá-las. Simplesmente as regras diminuem os conflitos. Todo o lugar sempre vai ter conflitos.

Fonte: Dados da pesquisa

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as funções dentro da loja, reduzem ou aumentam as situações de conflitos?

Concerteza aumentam os conflitos.

Aumenta Aumenta

Fonte: Dados da pesquisa

Segundo os vendedores entrevistados, há uma concordância nos fatos que as

regras estabelecidas estão aumentando os conflitos.

Perguntas GERENTE 1 GERENTE 2

Outras observações sobre o conflito que você pode perceber junto a sua equipe:

Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3Você alguma vez já interferiu para ajudar a solucionar um conflito entre seus colegas? De que forma?

Nunca se interferiu. Não

Alguma vez sim, mas não adianto depois nunca mais me interferi.

6. REFERÊNCIAS

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indivíduo. Rio de Janeiro: Ed Renes, LTDA, 1979.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: A dinâmica do

sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

DINEY, José. Sucesso e conflito no mundo do trabalho. Ago.2005.

Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 10 març. 2012.

FARIA, Carlos Alberto de. Conflito: o bem necessário. Disponível em:

<http://paginas.terra.com.br/serviços/psicorh>. Acesso em: 05 mai. 2012.

GALO, Carla. Gestão de conflitos. Out.2005. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 10 març. 2012.

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