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FACULDADE IETEC Guilherme Braga MODELAGEM, SIMULAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS NA ENGENHARIA CIVIL: ESTUDO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE Belo Horizonte 2017
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MODELAGEM, SIMULAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS … · Braga, Guilherme de Magalhães. B813m Modelagem, simulação e melhoria dos processos de negó-cios na engenharia civil: estudo

Nov 08, 2018

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FACULDADE IETEC

Guilherme Braga

MODELAGEM, SIMULAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DE

NEGÓCIOS NA ENGENHARIA CIVIL:

ESTUDO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Belo Horizonte

2017

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Guilherme Braga

MODELAGEM, SIMULAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DE

NEGÓCIOS NA ENGENHARIA CIVIL:

ESTUDO EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requi-sito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Ges-tão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos Orientador: Prof. Dr. Fernando Hadad Zai-dan Faculdade Ietec

Belo Horizonte Faculdade Ietec

2017

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Braga, Guilherme de Magalhães. B813m Modelagem, simulação e melhoria dos processos de negó-

cios na engenharia civil: estudo em empresas de pequeno porte / Guilherme de Magalhães Braga. - Belo Horizonte, 2017.

117 f., enc. Orientador: Fernando Hadad Zaidan. Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec. Bibliografia: f. 107-113 1. Processo de negócio. 2. Modelagem de processos. 3. Business Process Modeling Notation (BPMN). 4. Simulação de processos. I. Zaidan, Fernando Hadad. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.

CDU: 658.015

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo desenvolver a modelagem do processo de

negócio de três empresas do ramo da construção civil e, em seguida, analisar a simu-

lação dos processos. Três estudos de caso foram realizados com abordagem explo-

ratória e qualitativa, assim como entrevistas semiestruturadas e observação direta. A

partir das análises dos processos modelados, que representam o estado atual do ce-

nário das empresas, foi possível ter uma visão holística, facilitando a visualização e a

obtenção do estado futuro desejado. Como resultado, verificou-se que a modelagem

do estado atual dos processos pode colaborar para a geração de documentos úteis,

que contribuem para possíveis melhorias organizacionais e acabam conduzindo a vi-

são de um cenário ideal. Com efeito, os modelos de processos servem como registro

e guia de como gestores e colaboradores devem operar, orientados pelos processos,

assim como podem repensar as suas organizações para a consecução dos objetivos

operacionais e estratégicos das empresas. Por fim, com a simulação dos processos,

foi possível avaliar o ciclo de processamento, acompanhando a quantidade de tokens

(espécie de ficha) que passa por cada atividade modelada, bem como as médias de

tempo das atividades.

Palavras-chave: Processo de negócio. Modelagem de processos. Business Process

Modeling Notation (BPMN). Simulação de processos.

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ABSTRACT

The present work aims to develop the business process modeling of three companies

in the construction sector and then analyze the simulation of the processes. Three case

studies were carried out, with an exploratory and qualitative approach, semi-structured

interviews and direct observation. From the analysis of the modeling processes, which

represent the current state of the business scenario, it was possible to have a holistic

view, facilitating the visualization and obtaining the desired future state. As a result, it

has been found that modeling the current state of the processes can contribute to the

generation of useful documents, which contribute to possible organizational improve-

ments and eventually lead to the vision of an ideal scenario (desired future). Indeed,

process models will serve as a record and guide of how managers and employees

must perform, process-driven, and how they can rethink their organizations to reach

the operational and strategic objectives of companies. Finally, with the simulation of

the processes, it was possible to evaluate the processing cycle, following the amount

of tokens that passes through each modeled activity, as well as the average time of

the activities.

Keywords: Business process. Process modeling. Business Process Modeling Notation

(BPMN). Process Simulation.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Etapas para o mapeamento de processos ................................................ 24

Figura 4 – Procedimento adotado para desenvolver a pesquisa............................... 40

Figura 5 - Estrutura organizacional da empresa ....................................................... 48

Figura 6 – Macroprocesso da Empresa A ................................................................. 49

Figura 7 - Tomada de decisão ................................................................................... 50

Figura 8 – Principais atividades que acorrem no Projetos ........................................ 51

Figura 9 – Principais atividades que ocorrem no subprocesso, Analisar projetos ..... 52

Figura 10 - Atividades realizadas no processo Empreiteiro ...................................... 53

Figura 11 - Estrutura organizacional da “Empresa B” ............................................... 55

Figura 12 - Macroprocesso da Empresa B ................................................................ 56

Figura 13 - Atividades realizadas no processo Empreiteiro ...................................... 58

Figura 14 - Organograma da estrutura organizacional da “Empresa C” .................... 60

Figura 15 - Principais atividades relacionadas à prospecção de novas obras .......... 62

Figura 16 - Principais atividades interligadas no processo Engenharia .................... 63

Figura 17 - Principais atividades interligadas no processo Administração ................ 64

Figura 18 - Principais atividades interligadas no processo de Produção .................. 65

Figura 19 – Início do processo de simulação no BizAgi ............................................ 82

Figura 20 - Tela de inserção de dados do BizAgi. ..................................................... 83

Figura 21 - Resumo dos resultados da simulação .................................................... 84

Figura 22 - Resumo dos resultados da simulação .................................................... 85

Figura 23 - Tela de inserção de dados do BizAgi. ..................................................... 87

Figura 24 - Resumo dos resultados da simulação .................................................... 87

Figura 25 - Resumo dos resultados da simulação .................................................... 88

Figura 26 - Tela de inserção de dados do BizAgi. ..................................................... 91

Figura 27 - Resumo dos resultados da simulação. ................................................... 92

Figura 28- Resumo dos resultados da simulação. .................................................... 92

Figura 29 - Modelo no cenário futuro desejado ......................................................... 95

Figura 30 - Modelo no cenário futuro desejado “Empresa A” .................................... 95

Figura 31 - Modelo no cenário futuro desejado “Empresa B” .................................... 96

Figura 32 – Modelo no cenário futuro desejado “Empresa C” ................................... 97

Figura 33 – Visão geral do processo ....................................................................... 100

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Quadro 1 - Definições de processos ......................................................................... 17

Quadro 2 - Critérios adotados com o mapeamento de processos ............................ 26

Quadro 3 - Estudos relacionados ao tema desta pesquisa. ...................................... 34

Quadro 4 - Diretriz teórica e conceitos relevantes para a pesquisa. ......................... 35

Quadro 5 – Quadro demonstrativo das obras da “Empresa A” ................................. 46

Quadro 6 – Datas da coleta de informações ............................................................. 49

Quadro 7 - Datas da coleta de informações .............................................................. 56

Quadro 8 - Quadro demonstrativo das obras da “Empresa C” .................................. 59

Quadro 9 - Datas da coleta de informações .............................................................. 61

Quadro 6 - Características gerais das empresas ...................................................... 67

Quadro 7 - Característica organizacional: Estrutura organizacional das empresas .. 68

Quadro 8 - Características organizacionais: Organização das Empresas ................ 69

Quadro 9 - Prospecção de novas obras e negócios .................................................. 71

Quadro 10 - Coordenação e planejamento de projetos ............................................. 72

Quadro 11 – Gestão de Obras .................................................................................. 74

Quadro 12 – Processos terceirizados. ...................................................................... 76

Tabela 1 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades ....................... 81

Tabela 2 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades ....................... 86

Tabela 3 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades ....................... 90

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABPMP Association of Business Process Management Professionals Brazil BPEL Business Process Execution Language BPM Business Process Management BPM CBK Business Process Management Commom Body of Knowledge BPMN Business Process Modeling Notation BPMS Business Process Management System CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção EPC Event Process Chain H. H. Homem Hora IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IDEFO Integration Definition for Modeling of Process MPME’s As micros, pequenas e médias empresas OMG Object Management Group PAIC Pesquisa Anual da Indústria da Construção SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung SEBRAE Serviço Brasileiro de apoio à micro e pequenas empresas SGBDs Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados SindusCon Sindicato da Construção de Minas Gerais TI Tecnologia da Informação UML Unified Modeling Languages XML Extensible Markup Language

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12

1.1 CONTEXTO DO PROBLEMA .................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 13

1.3 OBJETIVO .................................................................................................. 15

1.3.1 Objetivos específicos .................................................................................. 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................... 16

2.1 CADEIA DE VALORES .............................................................................. 16

2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO ....................................................................... 17

2.3 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ............................................... 18

2.4 PROCESSO DE NEGÓCIO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................. 20

2.5 MELHORIAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................................... 22

2.6 IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................ 22

2.7 FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGÓCIO .. 27

2.7.1 Visio Professional/Microsoft........................................................................ 27

2.7.2 BizAgi ......................................................................................................... 28

2.7.3 Bonita Software .......................................................................................... 28

2.8 SIMULAÇÃO .............................................................................................. 29

2.9 Estudo de Caso .......................................................................................... 30

2.10 ESTUDOS RELACIONADOS AO TEMA DA PESQUISA........................... 32

2.10.1 BRAGA (2015) – Inovação e gestão de processos de negócios (BPM): uma

metodologia adaptada para pequenas empresas ..................................................... 32

2.10.2 AMARILLA, NETO e ROMANO (2012) - Modelo de referência para gestão

de processos de empresas de construção civil ......................................................... 32

2.10.3 CARRARA (2011) – Implantação de sistema BPMS para a gestão por

processos: Uma análise crítica) ................................................................................ 33

2.11 SÍNTESE DOS CONCEITOS APRESENTADOS ....................................... 35

3 METODOLOGIA ........................................................................................ 37

3.1 ESCOLHA DOS MÉTODOS ....................................................................... 37

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 38

3.3 PROCEDIMENTO PARA DESENVOLVER A PESQUISA ......................... 40

3.3.1 PROBLEMA DA PESQUISA ...................................................................... 41

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3.3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 41

3.3.3 ESCOLHA DA ABORDAGEM METODOLÓGICA ...................................... 41

3.3.4 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 41

3.3.5 Escolha dos casos ...................................................................................... 42

3.3.6 Coleta de dados ......................................................................................... 43

3.3.7 Mapeamento dos processos de negócio .................................................... 44

3.3.8 Validação do mapeamento pelos dirigentes das empresas ....................... 44

3.3.9 Descrever os casos estudados ................................................................... 45

3.3.10 Reflexão global sobre os casos estudados ................................................ 45

4 APRESENTAÇÃO DOS CASOS ............................................................... 46

4.1 EMPRESA “A” ............................................................................................ 46

4.1.1 Estrutura organizacional da “Empresa A” ................................................... 48

4.1.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa A” ............................ 49

4.1.3 Atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras ........... 50

4.1.4 Atividades realizadas no processo Projetos ............................................... 51

4.1.5 Atividades realizadas no processo: analisar projetos ................................. 52

4.1.6 Atividades realizadas no processo Empreiteiro .......................................... 52

4.2 EMPRESA “B” ............................................................................................ 53

4.2.1 Estrutura organizacional da “Empresa B” ................................................... 54

4.2.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa B” ............................ 55

4.2.3 Principais atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras

57

4.2.4 Principais atividades realizadas no processo Empreiteiro .......................... 57

4.3 EMPRESA “C” ............................................................................................ 58

4.3.1 Estrutura organizacional da “Empresa C” ................................................... 59

4.3.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa C” ............................ 60

4.3.3 Principais atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras

61

4.3.4 Principais atividades realizadas no processo Engenharia .......................... 62

4.3.5 Principais atividades realizadas no processo Administração ..................... 63

4.3.6 Principais atividades realizadas na Produção ............................................ 64

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................ 66

5.1 COMPARATIVO DOS PROCESSOS DOS CASOS ESTUDADOS ........... 66

5.1.1 Características gerais das empresas estudadas ........................................ 66

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5.1.2 Características organizacionais das empresas .......................................... 68

5.1.3 Caracterização dos processos das empresas estudadas .......................... 70

5.1.4 Descrição do processo: Prospecção de novas obras e negócio ................ 70

5.1.5 Descrição do processo: coordenação e planejamento de projetos ............ 72

5.1.6 Descrição do processo: Gestão de obras ................................................... 74

5.1.7 Processos terceirizados ............................................................................. 76

5.2 REFLEXÃO GLOBAL DOS CASOS ESTUDADOS .................................... 77

5.3 SIMULAÇÕES DOS PROCESSOS ............................................................ 78

5.3.1 Coleta de dados do processo ..................................................................... 79

5.3.2 Adicionar os dados ao diagrama ................................................................ 79

5.3.3 Executar a simulação ................................................................................. 79

5.3.4 Interpretar a apresentar as saídas .............................................................. 79

5.4 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA A” ................................................................ 80

5.5 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA B” ................................................................ 85

5.6 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA C” ................................................................ 88

6 MELHORIAS NOS PROCESSOS .............................................................. 94

6.1 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA A” ..................................... 94

6.2 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA B” ..................................... 96

6.3 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA C” ..................................... 97

6.4 COMENTÁRIOS DAS MELHORIAS .......................................................... 98

6.5 PROCESSO GERAL PARA PEQUENAS EMPRESAS .............................. 99

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 102

7.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................ 104

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 106

APÊNDICE A – Questionário aplicado nas empresas ........................................ 113

APÊNDICE B – Macroprocesso “Empresa B” ..................................................... 116

APÊNDICE C – Macroprocesso “Empresa A” ..................................................... 117

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1 INTRODUÇÃO

Percebe-se que o mundo está passando por transformações econômicas, sociais e

culturais, oriundas principalmente das consequências da globalização, das redefini-

ções geopolíticas e da evolução da ciência. Neste contexto, as organizações buscam

o fortalecimento dos seus sistemas de gestão como forma de se adaptarem (MELO,

2010). Diante disso, surgiram diversas propostas de mudanças organizacionais,

desde a adoção de novas tecnologias gerenciais, até novos modelos de gestão, den-

tre os quais se destaca a gestão por processos (MELO, 2010; PRADELLA et al.,

2012).

Desta forma, a melhoria de processos é uma questão básica para as empresas res-

ponderem às mudanças que ocorrem em seu ambiente de atuação e manterem o seu

sistema produtivo cada vez mais competitivo. Assim, gerenciar processos é útil para

qualquer organização, dado que coordenar deriva da própria ação de organizar e di-

vidir o trabalho em si (PAIM et al., 2009).

Sendo assim, entender e mapear os processos internos são atitudes que permitem

que as organizações alcancem melhores resultados tornando-se mais competitivas,

(SANTOS, 2002). Para as organizações alcançarem mais prosperidade na era da glo-

balização, faz-se necessário redesenhar processos e utilizar metodologias de análise,

tendo como base a capacidade e as estratégias da organização (PRADELLA et al.,

2012).

Sob este enfoque, esta dissertação abrange o subsetor de edificações, que, nos últi-

mos anos, vem passando por transformações, pois o momento é de desaquecimento

do mercado, falta de crédito, renda dos consumidores em baixa. O cenário, que no

passado era de grandes obras e fortes investimentos imobiliários, corre hoje o risco

de desaceleração, o que pode colocar em risco a competitividade e a perenidade das

empresas. Dessa forma, as construtoras necessitam dominar o desempenho dos pro-

cessos de negócios, controlando sua gestão, para enfrentar esta fase de baixa do

mercado (NAKAMURA, 2011).

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1.1 CONTEXTO DO PROBLEMA

É considerável o número de etapas dos processos no setor da construção civil, que

se caracteriza pelo uso de técnicas simples, por apresentar reações negativas às mu-

danças. Esse setor também se caracteriza pela diversidade de mercado e de modelos

organizacionais, empresas modernas e competitivas convivem com outras em está-

gios gerenciais precários (FRANÇA, 2009). Yuki (2011) enfatiza que empresas de pe-

queno porte do setor de construção civil, em geral, não possuem processos bem de-

finidos, pois suas atividades operacionais são normalmente realizadas de forma arte-

sanal.

Esta pesquisa tem como foco a apresentação de uma proposta de processos de ne-

gócio para as empresas de pequeno porte do setor da construção civil; mais especifi-

camente, o subsetor de edificações. Será utilizada a abordagem qualitativa e explora-

tória, no âmbito dos processos de negócio. Portanto, o trabalho está voltado para o

gerenciamento de processos de negócio, porém, não aborda os processos operacio-

nais envolvidos em execução de obras.

Diante disto, pretende-se posicionar este trabalho em relação a outros estudos já re-

alizados, relacionados ao assunto, e responder à seguinte questão de pesquisa: Quais

são os principais processos de negócio associados à gestão das empresas de pe-

queno porte da construção civil e como tais processos podem ser melhorados?

1.2 JUSTIFICATIVA

As transformações econômicas que ocorrem no país e o alto nível de competitividade

no setor forçam as empresas construtoras a buscarem melhorias nos seus processos

empresarias. Conforme Santos (2002), a maneira mais simples de obter vantagens

nesse mercado, cada vez mais competitivo, é gerenciar o processo produtivo de ma-

neira eficiente. As empresas estão percebendo que um processo de produção eficaz

contribui para a melhoria dos resultados, reduz a propensão a erros e, ao mesmo

tempo, aumenta a possibilidade de eventuais erros.

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Martins et al. (2014) afirmam que as mudanças são processos normais numa organi-

zação, são respostas às ameaças e pressões externas. A realidade deste novo cená-

rio reflete a necessidade de medir o desempenho das empresas de forma a obter

dados específicos e necessários para que se possa conquistar uma possível melhora

no desempenho construtivo.

Para obter benefício no âmbito de um quadro específico de projeto, é preciso adotar

o gerenciamento de processos, não somente como uma experiência, mas também

como uma nova cultura na organização. Além disto, treinar devidamente as pessoas

envolvidas com processos, de forma a agregar valor aos ativos da empresa (MELO,

2010).

Segundo Paim et al. (2009), a gestão de processos tem sido pesquisada e entendida

como uma forma de reduzir o tempo entre a identificação de um problema nos pro-

cessos e a implementação das soluções. Porém, para reduzir o tempo, os processos

devem estar bem estruturados, permitindo que sejam facilmente diagnosticados os

problemas e as soluções sejam rapidamente aplicadas.

Para empresas construtoras, torna-se mais fácil adotar o gerenciamento de proces-

sos, pois as atividades da construção civil são repetitivas. Não existem obras iguais,

porém, na maioria das construções com as mesmas características, estão presentes

atividades habituais com ciclos de trabalho rotineiros, como argumenta Gehbauer et

al. (2002). Entretanto, para Romano (2006), há empresas construtoras que não estão

preparadas para o gerenciamento de seus processos de negócio e conduzem suas

atividades construtivas sem uma estrutura organizacional adequada.

Em geral, na empresa de construção civil, não se encontram modelos de referência

bem definidos para apoiar as atividades realizadas no dia a dia, as quais são resulta-

dos dos processos selecionados pela gestão da organização (NEVES; GUERRINI,

2010). Para esses autores, um modelo de referência auxilia na gestão dos processos,

bem como o levantamento correto de requisitos para implementar um futuro sistema

de informação que atenda às necessidades específicas da empresa.

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De forma inovadora e inteligente, o administrador do setor de construção civil precisa

aplicar as ferramentas de gerenciamento e desenvolver planejamento das ações para

que seu objetivo seja alcançado com sucesso ao longo de todo o processo empresa-

rial. A gestão dos processos de negócio pode não garantir o sucesso do produto, po-

rém, a sua falta é um convite para o fracasso. Assim, torna-se necessária a melhoria

contínua das atividades: alguns procedimentos de gestão devem ser aperfeiçoados,

como a aplicação de novos recursos e mudanças de metodologias. Para tanto, é pre-

ciso que os envolvidos na gestão dos processos de negócio estejam dispostos para

tanto, pois a gestão requer habilidades na condução das etapas a serem seguidas

desde a concepção do produto até a sua conclusão (NEVES; GUERRINI, 2010).

1.3 OBJETIVO

O objetivo do trabalho é desenvolver a modelagem do processo de negócio de três

empresas de pequeno porte da área de construção civil e, em seguida, analisar a

simulação dos processos e como tais processos podem ser melhorados.

1.3.1 Objetivos específicos

a) compreender as estruturas organizacionais por meio de estudo de caso, de

forma que auxilie a identificação dos processos de negócios;

b) mapear as principais atividades e tarefas que compõem os processos no cená-

rio atual e no cenário futuro desejado;

c) utilizar uma ferramenta para simular os processos mapeados;

d) verificar se a modelagem do estado atual dos processos pode colaborar para a

geração de documentos úteis, que contribua para possíveis melhorias organi-

zacionais e conduzir para uma visão de cenário ideal e de um cenário futuro

desejado.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem por objetivo principal apresentar a fundamentação teórica desta pes-

quisa e descrever os principais conceitos. O referencial teórico consiste em uma abor-

dagem direcionada a conceitos e definições de assuntos da literatura, considerados

relevantes para o desenvolvimento da pesquisa: Cadeia de valores, Processos de ne-

gócio, Gestão de processos de negócio, Processo de negócio na construção civil, Fer-

ramentas para modelagem, Simulação e Estudos relacionados ao tema da pesquisa.

Todos estes conceitos estão relacionados ao assunto desta dissertação.

2.1 CADEIA DE VALORES

De acordo com Looy (2014), afirma-se que um dos pontos fundamentais para o início

da literatura moderna de gestão de processos é a teoria da cadeia de valor, PORTER

(1985). Neste modelo teórico, Porter (1985) utiliza uma análise sistêmica das ativida-

des executadas na empresa e a forma como elas se relacionam entre si e com as de

outras empresas, com o objetivo de identificar fontes de vantagem competitiva (CAR-

NEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997).

A cadeia de valor é a ferramenta básica para se diagnosticar vantagem competitiva e

encontrar maneiras de aumentá-la (PORTER, 1985). Com a cadeia de valor, é possí-

vel se relacionar os estágios nos quais há atividades que adicionam valor ao longo de

uma cadeia de suprimentos, possibilitando aos gerentes a identificação de processos

chave (ARMISTEAD; PRITCHARD; MACHIN, 1999).

Uma das atividades fundamentais da gestão de processos é analisar a cadeia de valor

da organização, separando os processos de suporte dos processos que agregam va-

lor ao produto final (CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1997). Abordagens de pro-

cessos mudam a maneira de se pensar sobre como o trabalho é feito. Na óptica de

processos, a organização vertical é reformulada a partir dos fluxos de trabalho e pro-

cessos horizontais (DAFT, 2008), de forma coerente com o modelo da cadeia de valor.

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Por este motivo, a abordagem de gerenciamento de processos costuma ser conduzida

pela lógica de funcionamento da cadeia de valor, sendo separados em atividades pri-

márias (core) e secundárias (support). Os processos, de acordo com esta abordagem,

podem ser analisados como se fossem uma corrente. Em Business Process Manage-

ment (BPM), a representação da cadeia de valor pode ser utilizada para decompor

processos que agregam valor para o cliente, visualizando os níveis de processos

(BPM CBOK 3.0, 2013).

2.2 PROCESSO DE NEGÓCIO

Consolidando os estudos, é necessário entender o que são os processos de negócio.

A palavra “processo” originou-se do latim processu, que significa “ato de proceder, de

ir adiante; maneira pela qual é possível realizar uma operação, conforme determina-

das normas, métodos e técnica” (FERREIRA, 1986; PRADELLA et al., 2012). Se-

gundo PAIM et al. (2009), os processos de negócio podem ser classificados como

passivos, quando dependem exclusivamente da intervenção humana para a sua exe-

cução. Esta é a situação natural de um processo de negócio. Conforme Maranhão e

Macieira (2010), as atividades que ocorrem nas empresas, mesmos as pequenas ou

as mais simples, compõem-se de uma rede de processos interligados.

O termo “processo”, para efeito de gestão de organizações, possui algumas defini-

ções, todas análogas e complementares entre si (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). A

seguir estão apresentadas, no Quadro 1, algumas definições relacionadas a proces-

sos:

Quadro 1 - Definições de processos

Fonte Bibliográfica Definição de Processo

Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entra-das) em produtos (saídas).

Integration Definition for Modeling of Process – IDEFO

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer (em Reengenharia – Revo-lucionando a Empresa e a Agenda)

1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas 2. Grupo organizado de atividades relaciona-das que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

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18

Thomas H. Davenport (em Reengenharia de Processos)

1. Conjunto de atividades estruturadas e me-didas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente e mercado. 2. Ordenação especifica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um co-meço, um fim, e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy (em Design and Manage-ment of Service Processes)

São sequências de atividades que são ne-cessárias para realizar as transações e pres-tar o serviço.

Dianne Galloway (em Mapping Work Pro-cesses)

Uma sequência de passos, tarefas ou ativi-dades que convertem entradas de fornece-dores em uma saída. Um processo de traba-lho adiciona valor às entradas, transfor-mando-as ou usando-as para produzir algum produto novo.

Business Process Management – BPM Um processo de negócio é uma sequência de atividades que ao serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.

Fonte: MARANHÂO e MACIEIRA (2010).

A discussão sobre processos não é recente, está associada à tradição da engenharia

industrial e aos estudos sócio técnicos, no entanto, percebe-se que há várias defini-

ções para “processo”, não existindo uma interpretação consensual do termo, gerando,

assim, confusão quanto à aplicação do conceito de processo em diferentes contextos

e disciplinas (PRADELLA et al., 2012). Nos últimos anos, o termo “processo” está

presente nos textos e nas discussões sobre administração de empresas. Tornou-se

impossível evitar temas como redesenho, organização e gestão de processos (GON-

ÇALVES, 2000; SALDANHA, 2008).

2.3 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

A gestão de processos de negócio é uma abordagem disciplinada para poder identifi-

car, mapear, aplicar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos

de negócio, sejam eles automatizados ou não, com objetivo de alcançar resultados

consistentes e alinhados com as metas da organização (BPM CBOK 3.0, 2013). Um

processo de negócio é um conjunto de atividades coordenadas para cumprir os obje-

tivos de negócios da organização, sendo também definido como um trabalho ponta-a-

ponta que entrega valor aos consumidores (CHRISSIS et al., 2011; KASSEM et al.,

2011).

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Para Jeston e Nelis (2006), os processos precisam de gestão contínua e eficaz, pois

eles não irão conseguir alcançar os objetivos de negócios de forma automática ou por

acaso. A gestão de processos, para a literatura e paras profissionais nas organiza-

ções, está relacionada com o conceito de melhoria ou aprimoramento contínuo (PAIM

et al., 2009). Para os autores, é importante, e o uso de técnicas para suportar a me-

lhoria de processos deveria ser frequentemente dominado por meio da utilização de

métodos de identificação, análise e solução de problemas.

Segundo Tregear et al. (2012), cada vez mais as organizações são atraídas pela ideia

de gestão baseada em processos. A ideia principal é de que as organizações só po-

dem agregar valor aos seus clientes, a si mesma e as demais partes interessadas

através de processos de negócio interfuncionais.

As empresas devem buscar novas formas de melhorar seus serviços continuamente

e, para tanto, existem novas abordagens de gestão de processos de negócio que per-

mitem alcançar tais resultados como aproveitar as oportunidades, aumentar a produ-

tividade, melhorar a flexibilidade, a capacidade de adaptação à mudança e melhorar

a utilização dos recursos (TREGEAR et al., 2012). Ainda para os autores, o BPM é

uma filosofia de gestão holística que facilita a entrega de produtos e serviços de forma

sustentável e benéfica para seus clientes e outras partes interessadas.

Para Maranhão e Macieira (2010), o BPM, é uma estratégia para organizar, executar

e otimizar os processos, com o intuito de estabelecer o entendimento comum entre a

área de negócio e as equipes de tecnologia da informação (TI). Segundo estes auto-

res, as vantagens gerais do BPM são:

• conceber e implementar uma estratégia;

• identificar, mapear, modelar e documentar os processos;

• automatizar os processos modelados e melhorá-los continuamente;

• ser baseado em figuras que permitem utilizar diagramas;

• a notação gráfica tem as informações necessárias para compreender e dese-

nhar o processo;

• ter semântica precisa (terminologia);

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• fornecer boa resposta à necessidade de modelar processos.

Quando as organizações adotam a gestão de processos de negócio, elas são força-

das a analisar sua forma e sua estrutura (ARMISTEAD et al., 1999). Segundo Hofs-

tede et al. (2010), a área de gestão de processos de negócio, ou BPM, tem recebido

atenção considerável nos últimos anos devido ao seu potencial de aumentar significa-

tivamente a produtividade e redução de custos. Em BPM, o conceito de um processo

é fundamental e serve como um ponto de partida para a compreensão de como uma

empresa opera e que oportunidades existem para simplificar suas atividades consti-

tuintes. Portanto, não é surpreendente que o potencial impacto de BPM é amplo e que

a sua introdução tem tanto implicações gerenciais, bem como técnica.

2.4 PROCESSO DE NEGÓCIO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Todo trabalho realizado em uma organização faz parte de algum processo. Não existe

um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma

forma, não faz sentido existir um processo de negócio que não ofereça um produto ou

um serviço (GONÇALVES, 2000). A ideia de processo como um fluxo de trabalho ou

atividades – com inputs e outputs claramente definidos e tarefas discretas que seguem

uma sequência e dependem umas das outras numa sucessão clara – vem da tradição

da engenharia (GONÇALVES, 2000). Essa tradição origina a base de vários estudos

na área da administração, tornando-se algo comum para estes profissionais.

Os processos de negócio na Engenharia Civil, podem ser definidos como um grupo

de atividades em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço

que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1995;

AGUILAR-SAVÉN, 2004). Uma característica determinante de um processo de negó-

cio é que ele tem um início e fim claramente delimitados. São também considerados

instrumentos vitais para organizar as atividades e melhorar o entendimento de seus

inter-relacionamentos (WESKE, 2007).

Estes também são considerados a fonte das competências específicas da empresa

ligadas a construção civil que fazem a diferença em termos de concorrência, além da

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influência que podem ter na estratégia, nos produtos, e na estrutura (GONÇALVES,

2000). Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também garantem

o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.

A rápida inovação dos processos de negócio pode resultar em capacitações organi-

zacionais melhoradas (Gonçalves, 2000) que permitem, por exemplo, que os novos

produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. A relevância assumida dos proces-

sos dentro das organizações fez emergir a necessidade de uma gestão mais racional

e focada nesses processos. Daí surgiu à gestão dos processos de negócio (Business

Process Management – BPM). Isso porque, segundo Hammer e Stanton (1995) em-

bora se tenham indícios de avanços com relação à modelagem, os processos conti-

nuam sendo fragmentados e isolados em diferentes setores das organizações, princi-

palmente as tidas como tradicionais. Embora a afirmativa tenha sido realizada na dé-

cada dos anos 90, pode-se considerar que isso ainda acontece nas organizações em

geral.

Gerenciar os processos de negócio do setor da Construção civil, implica em trabalhar

com conceitos, métodos e técnicas para dar suporte ao design, administração, confi-

guração, ações e análises desses processos (WESKE, 2007). A base do BPM é ex-

plicitar, por meio de diagramas, a representação dos processos de negócio com suas

atividades e limitações. Esse modelo de gestão é amplamente apoiado pela tecnologia

da informação (TI) através de ferramentas que auxiliam no desenho, análise e rede-

senho dos processos (De SORDI, 2008).

Nesta linha, foi criada uma notação denominada BPMN, ou Business Process Mode-

ling Notation que consiste em uma notação gráfica padronizada para modelagem de

processos de negócios funcionando como interface entre as áreas interessadas no

desenho dos processos e no planejamento da organização. Um diagrama desenhado

nos moldes BPMN é de fácil entendimento, tornando-se o tradutor oficial da realidade

dos processos para uma análise apurada tanto pelos administradores na tomada de

decisões quanto, pelos desenvolvedores de sistemas. As atividades que agregam va-

lor aos processos não precisam ser complexas ou custosas. Processos bem definidos,

executados por pessoas bem treinadas e utilizando as ferramentas corretas podem

trazer eficiência na operação de um negócio.

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2.5 MELHORIAS DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Há várias técnicas disponíveis para suportar a melhoria de processos, porém, é ne-

cessário entender as características dessas técnicas e selecionar as que são mais

úteis para alcançar os objetivos dos processos. Uma das técnicas que tem tido maior

importância nos últimos anos nas organizações é a dos mapeamentos ou modelagens

de processos que possibilitam visualizar os processos na situação real (PAIM et al.,

2009).

Os objetivos e benefícios da modelagem de processos partem do pressuposto de que

a modelagem é essencial para que haja integração e coordenação nas organizações

(PAIM et al., 2009; HEISIG et al., 2010). Segundo os autores, para a integração de

processos é preciso a formalização dos objetos utilizados, como recursos, informa-

ções, atividades e responsabilidade e autoridade para controle. Assim, a modelagem

de processos tem como objetivo:

• atingir uma melhor representação uniforme e atendimento da empresa;

• suportar o projeto de novas partes da organização;

• adotar um modelo para controlar e monitorar as operações da empresa;

• facilitar a interação entre as pessoas.

2.6 IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Para identificar os processos de uma organização é necessário criar uma visão geral,

que se consegue através de um mapeamento de todo o fluxo de trabalho. A identifi-

cação dos processos exige dedicação para que sejam mapeadas as atividades da

organização, de forma a analisar e investigar como é que o trabalho é executado, por

quem é executado e controlado. Para que ocorra a investigação implica na colabora-

ção de chefias para ter resultado de uma visão clara e real de toda a organização

(MARQUES, 2010).

Segundo Pavani e Scucuglia (2011), mapeamento de processos é a primeira parte a

ser conduzida para implementar gestão por processos, que por sua vez, gera um en-

tendimento das lógicas inseridas na cadeia de informações e insumos que visa, pos-

teriormente, a implementação das ações de otimização e manutenção dos processos.

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Estes autores relataram sobre a experiência que tiveram em projetos de consultoria:

eles observaram que há um constante desentendimento sobre a diferença entre ges-

tão de processos e mapeamento de processos. Muitos acreditam que o trabalho de

mapear processos encerra a atividade de gerir processos, que o simples ato de com-

preender a sequência das atividades por meio de fluxogramas caracteriza a imple-

mentação de uma visão processual da organização, isso se torna maléfico ao ambi-

ente organizacional (JESTON; NELIS, 2006).

Segundo os autores Mattos et al. (2006), apenas a identificação dos processos não é

suficiente para a efetiva melhoria, se não houver mudança na gestão. Para eles, o

mapeamento de processo é uma das tarefas mais importantes dentro da gestão por

processos. É uma forma de conhecer com detalhes e profundidade todas as opera-

ções que ocorrem dentro de uma organização. O mapeamento permite descobrir os

processos ocultos.

O mapeamento de processos de uma organização não é o único mecanismo para

compreender a estrutura atual da sequência de atividades de um processo. Mesmo

que o seu foco principal seja retratar a realidade para fins de estudo e entendimento,

outras ferramentas analíticas também podem ser úteis. Porém, em termos de gestão

de processos, ainda não há um mecanismo mais eficaz do que o mapeamento dos

fluxos dos processos (PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011).

Para Mattos et al. (2006), realizar um mapeamento dos processos é necessário que o

levantamento das atividades seja feito no local que acontece o processo e que as

pessoas envolvidas sejam entrevistadas no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em

seu escritório pode levar a erros que comprometerão todo trabalho. A entrevista é o

meio pela qual se identificam as atividades, no entanto, cabe ao entrevistador gerar

resultado do seu trabalho, fluxogramas que representem efetivamente a condição ló-

gica de sequenciamento das atividades (PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011). A Figura

1 ilustra as sub etapas da primeira fase para a implementação da gestão por proces-

sos:

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24

Figura 1 - Etapas para o mapeamento de processos

Fonte: PAVANI e SCUCUGLIA (2011).

O Business Process Management Commom Body of Knowledge (BPM CBK) é a sigla

que traduzido para o português é Corpo Comum de Conhecimentos em Gerencia-

mento de Processos de Negócio. Define as principais técnicas para coletar informa-

ções para realizar o trabalho de modelagem (BPM CBOK 3.0):

• observação direta: é o acompanhamento presencial e físico do processo a ser

mapeado;

• entrevista: cria um senso de propriedade e participação no processo;

• workshop: reúnem os profissionais envolvidos para criar o modelo de modo

interativo, assim, encurta o tempo de modelagem, criando mais senso de pro-

priedade;

• videoconferência: útil quando os participantes de um eventual workshop estão

distantes. Portanto, é necessário ter habilidade no uso desta técnica.

Na fase de mapeamento, ocorre a construção graficamente de fluxos dos processos,

identificando todos os subprocessos, o registro das inter-relações dos subprocessos,

isto é, o fluxo de informação, produtos existentes no processo atual, e a identificação

das relações internas cliente e fornecedor (PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011).

Realizadas as primeiras etapas de identificação de processos, inicia-se a sequência

do método de mapeamento de processos. Este método pode ser entendido como um

conjunto de atividades necessárias para desenhar e documentar os processos de ne-

gócio anteriormente identificados (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).

Representação Gráfica

Entrevista com profissionais da empresa

Desenho dos fluxos (Usando uma ferramenta voltada a BPMN)

Validação dos fluxos pelos profissionais da Empresa

Desenho final e impressão (plotagem) dos fluxos

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Modelagem é definida pela BPM CBOK 3.0 (2013), como um mecanismo para retratar

a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Para BPM

CBOK 3.0 (2013), os processos de negócios são caracterizados como um trabalho de

ponta a ponta que entrega valor aos clientes, isto é, a noção de trabalho ponta a ponta,

pois envolve todo o trabalho realizado cruzando limites funcionais necessários para

entregar valor aos clientes.

A modelagem de processos de negócio tem como principal objetivo identificar o con-

junto de atividades que fazem parte de um processo de negócio e como as atividades

se relacionam para atingir seu objetivo final. As atividades são tarefas que tanto po-

dem ser realizadas manualmente como mecanicamente. É importante não confundir

a modelagem com a engenharia de processos de negócio, uma vez que a modelagem

não tem o objetivo de indicar como um processo de negócio deve funcionar, sendo

apenas uma técnica utilizada para visualizar e documentar o funcionamento de um

processo de negócio (ABREU, 2005).

Atividades podem ser entendidas como sendo um conjunto de instruções, mão de

obra e tecnologia, cujo intuito é o de processar as entradas para produzir parte de um

produto/serviço de um processo, a fim de entender aos objetivos e sua função dentro

de uma empresa (PRADELLA et al., 2012).

A modelagem pode ser dividida em dois momentos: análise e mapeamento do ambi-

ente. Primeiro, a situação atual e, segundo, a situação proposta. Portanto, a tarefa de

modelar um processo é a representação gráfica da sequência de atividades que com-

põe um processo (PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011). A modelagem é definida como

ato de representar graficamente as atividades por meio de diagramas, mapas ou flu-

xos (PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011). Os autores ainda alertam que um modelo ja-

mais será uma representação completa e integral do processo real, mas concentra-se

em focar os atributos que suporte uma análise continuada.

BPM CBOK 3.0 (2013) destaca alguns objetivos que justificam a modelagem de pro-

cessos:

• documentar o processo;

• determinar padrões de trabalho;

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• prover treinamentos;

• desenhar um novo processo;

• responder as mudanças;

• identificar as oportunidades de melhorias;

• estabelecer requisitos para novas operações;

• medir o desempenho;

• comunicação;

• automatização;

• viabilizar simulação e análise de impacto.

Segundo Maranhão e Macieira (2010), com o intuito de prover eficiência e eficácia ao

mapeamento de processo, é recomendável adotar os critérios descritos no Quadro 2:

Quadro 2 - Critérios adotados com o mapeamento de processos

Critério Finalidade Eliminar os processos que não agregam va-lor.

Enxugar os custos e reduzir o tempo de ciclo do processo.

Eliminar os processos redundantes Enxugar custos, prover o desejado efeito sis-têmico e eliminar atividades paralelas.

Incluir os processos necessários, mas ine-xistentes.

Assegurar que o processo redesenhado atenda plenamente às necessidades e ex-pectativas mapeadas, não realizadas anteri-ormente.

Corrigir as disfunções evidentes. Eliminar causas de erros reais ou potenciais visíveis, isto é, que podem ser realizadas sem análise de dados.

Introduzir as melhorias óbvias. Aproveitar as oportunidades evidentes de aprimorar o processo redesenhado.

Utilizar o melhor da tecnologia de informa-ção disponível.

Reduzir ao mínimo o tempo de ciclo e prover robustez, eliminando erros humanos.

Prever os registros indispensáveis. Assegurar a rastreabilidade. Prever os indicadores. Assegurar gestão baseada em dados, medi-

ante o provimento das métricas indispensá-veis.

Desenvolver e implementar as respectivas normas (padrões de trabalho).

Consolidar a tecnologia desenvolvida e pro-ver u instrumento básico à gestão que per-mita: - Alcançar a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; - Prover treinamento apropriado; - Assegurar a rastreabilidade; - Prover evidências objetivas; e - Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade.

Fonte: MARANHÂO e MACIEIRA (2010).

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Segundo Pavani e Scucuglia (2011), após as entrevistas realizadas, os fluxos devem

ser apresentados graficamente utilizando-se uma ferramenta apropriada. Muitos são

os métodos e técnicas disponíveis no mercado que podem ser utilizados para fazer a

modelagem de processos de negócio (SHEN et al., 2004).

2.7 FERRAMENTAS PARA MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGÓCIO

As ferramentas para modelagem de processos de negócio auxiliam no desenvolvi-

mento da modelagem de processos, consistem em um software que tem como obje-

tivo descrever, de forma sequencial, os passos de um processo para que ele possa

ser compreendido pela equipe do projeto e possa ser seguido; permite capturar um

processo e transformá-lo em um diagrama de processo através do uso da linguagem

BPMN. As mais utilizadas atualmente são: Visio, BizAgi, Bonita (VALLE; OLIVEIRA,

2009; MARANHÃO; MACIEIRA, 2010; PAVANI JR.; SCUCUGLIA, 2011). Segundo os

autores, estas ferramentas apresentam expressiva aceitação no mercado, em face

tanto do conteúdo das ferramentas quanto da dinâmica mercadológica.

2.7.1 Visio Professional/Microsoft

A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation, é voltada para a

diagramação e desenho com figuras “Templates” pré disponíveis ao usuário. A em-

presa foi adquirida pela Microsoft (SANTOS, 2002).

Para Pavani e Scucuglia (2011), a ferramenta Visio tem sido intensivamente utilizada

pelos profissionais de mapeamento de processos por sua simplicidade, flexibilidade e

disseminação nas mais diversas companhias. Com está ferramenta, é possível gerar

fluxogramas, organogramas e modelagem de processos, utilizando linguagem do

BPMN, (UML) ou outra notação gráfica. A ferramenta Visio, cumpre com o objetivo de

representação da realidade, porém, não contribui para automatização de processos

(SANTOS, 2002).

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2.7.2 BizAgi

O BizAgi é uma ferramenta de apoio às organizações que adotam a abordagem por

processos, disponibilizando a possibilidade para tratar integralmente todo o ciclo de

processo. O resultado da modelagem no BizAgi é a visualização, o controle, a imple-

mentação automatizada, o acompanhamento e a análise dos indicadores de todos os

processos modelados (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). Suporta métodos como

BPMN, BPEL, UML, dentre outros. É um aplicativo modelador livre (free) para aqueles

que desejam apenas mapear e modelar os processos. Segundo Maranhão e Macieira

(2010), a ferramenta BizAgi facilita a documentação ampla e segura dos processos,

permitindo exportação das informações para diferentes aplicativos, especialmente da

Microsoft Office (Word, Visio, Excel, etc.).

2.7.3 Bonita Software

Bonita BPM é uma ferramenta desenvolvida pela empresa Bonitasoft, que possui uma

das suas versões distribuída sob a licença Open Source (Código Aberto), a qual per-

mite acesso ao código-fonte, cópia, estudo, alterações e contribuições de novas me-

lhorias na ferramenta (BONITASOFT, 2017). A ferramenta possui uma interface inte-

grada que permite, desde a criação do diagrama do processo, até a sua automatiza-

ção por meio de componentes de desenvolvimento, os quais possibilitam a definição

de regras de negócio e a criação de formulários que são transformadas nas telas de

interface com o usuário do processo automatizado. Também é possível realizar inte-

grações com outros sistemas como SAP, SugarCRM, Alfresco e recursos envolvendo

serviços web e integrações com banco de dados por meio de Sistema de Gerencia-

mento de Banco de Dados (SGBDs), como (Postgres, SQLServer, Oracle e MySql,

entre outros) e criação de relatórios para obtenção de indicadores (BONITASOFT,

2017).

A interface de desenvolvimento do processo oferece ambiente de execução, permi-

tindo a realização de testes das funcionalidades, oferecendo a identificação de possí-

veis falhas no fluxo em desenvolvimento, sendo que toda a iteração realizada pelo

usuário é realizada por meio de uma interface em um navegador da internet (BONI-

TASOFT, 2017). O Bonita BPM possui um ambiente de execução que funciona como

um portal web onde são realizadas as implantações dos processos desenvolvidos. O

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portal permite a criação e atribuição dos usuários aos respectivos papéis do processo,

sendo o ambiente de iteração entre usuários e os processos automatizados (BONI-

TASOFT, 2017).

Na análise realizada para este trabalho com os três diferentes sistemas, o BizAgi, foi

escolhido por sua utilização em abrangência mundial e reconhecido padrão de quali-

dade, tendo também uma ótima base de treinamento e especificação de funcionalida-

des, o que auxilia no estudo. Sua simulação é de fácil entendimento. Possui clareza

nos processos e um bom funcionamento. Seguindo os passos definidos, que são apre-

sentados de forma autoexplicativa, consegue-se simular claramente para obter-se os

resultados. É uma ferramenta poderosa que tem a simplicidade para uma boa mode-

lagem. É uma boa base para o desenvolvimento desse trabalho.

2.8 SIMULAÇÃO

Existem diversas definições para a simulação, entre elas a de PEGDEN (1991) apud

FREITAS FILHO (2008) que diz:

“A simulação é um processo de projetar um modelo computacional de

um sistema real e conduzir experimentos com este modelo com o pro-

pósito de entender seu comportamento e/ou avaliar estratégias para sua

operação”.

Desta maneira, pode-se entender a simulação como um processo amplo que engloba

não apenas a construção do modelo, mas todo o método experimental que se segue,

buscando:

• descrever o comportamento do sistema;

• construir teorias e hipóteses considerando as observações efetuadas;

• usar o modelo para prever o comportamento futuro, isto é, os efeitos produzidos

por alterações no sistema ou nos métodos empregados em sua operação.

Habitualmente utilizada e divulgada na indústria e com resultados satisfatórios, a si-

mulação, com o advento da gestão de processos de negócio, passou a ter também,

um campo de aplicação. Com efeito, os BPMS, ao permitirem que as organizações

mudem, muito rapidamente, a sua forma de operar através da simples alteração dos

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modelos dos processos de negócio, exigem que as decisões de alteração sejam to-

madas rapidamente e de forma consciente e informada. Assim, neste âmbito, a simu-

lação de processos pode ser utilizada como uma abordagem eficaz para testar novas

opções e cenários de negócio sem incorrer nos riscos e custos de os experimentar na

prática, (DE OLIVEIRA, 2008).

Numa organização, os processos de negócio estão interligados e estão sujeitos a uma

grande variabilidade, dependência e complexidade o que torna difícil, se não impos-

sível, prever o seu comportamento e desempenho. Torna-se, portanto, necessária a

construção de um modelo que permita estudar o desempenho do sistema em deter-

minadas condições, permitindo a observação do comportamento do modelo ao longo

do tempo (Ball, 1996), possibilitando a comparação de diferentes cenários e a deter-

minação do efeito de políticas alternativas.

A simulação de processos pode ser considerada um meio de avaliar o impacto de

alterações num processo (existente ou novo) em laboratório, num ambiente contro-

lado, pela criação de cenários what-if (o que acontece se…), sendo utilizada para tes-

tar e analisar decisões antes de realmente as fazer no ambiente real. Uma vez que a

simulação é uma aproximação da realidade, também permite a inclusão de incerteza

e variabilidade nas previsões de desempenho do processo (DE OLIVEIRA, 2008). Por

outro lado, a simulação de processos pode também ser considerada uma ferramenta

de gestão da mudança, uma vez que permite tornar visíveis as razões para que essa

mudança exista, possibilitando estabelecer o percurso causa-efeito e permitindo gerar

explicações para o processo de decisão (DE OLIVEIRA, 2008).

2.9 Estudo de Caso

De acordo com Yin, (2015), o estudo de caso é a estratégia escolhida, ao se exami-

narem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular com-

portamentos relevantes. O estudo de caso conta com muitas técnicas utilizadas pelas

pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não

são incluídas no repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de

entrevistas.

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31

Ainda segundo o mesmo autor uma das vantagens de se adotar essa metodologia é

que ela permite à pesquisa conservar as características holísticas e mais relevantes

de eventos da vida real. Porém, esclarece que o estudo de caso fornece poucos sub-

sídios para generalização, no entanto, quando se usa este tipo de investigação, o que

se busca generalizar são proposições teóricas e não proposições sobre populações.

Yin, (2015) complementa que o estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas uni-

dades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa,

um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país, tem um caráter de profundi-

dade e detalhadamente, pode ou não ser realizado no campo.

Na perspectiva de (YIN, 2015), analisar as evidências de um estudo de caso é uma

atividade particularmente difícil e que a escolha da estratégia de levantamento de da-

dos é essencialmente relevante. Nesse sentido, escolhe-se como uma das estratégias

de levantamento de dados a observação participante.

A observação participante ou observação ativa, segundo (GIL, 2010), consiste no tipo

de observação na qual existe a real participação do observador na vida da comuni-

dade, do grupo ou de uma situação determinada. Ainda de acordo com o autor, o

observador assume o papel de um membro do grupo.

Corroborando com este entendimento, (RICHARDSON,1999) afirma que na observa-

ção participante, o observador não é apenas o espectador do fato que está sendo

estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que

compõem o fenômeno a ser observado.

Depois de relatadas todas as observações, durante o estudo de caso, será feita uma

análise sobre o produto das informações extraídas a fim de se chegar a uma conclu-

são ao término desta pesquisa.

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32

2.10 ESTUDOS RELACIONADOS AO TEMA DA PESQUISA

Serão apresentados, a seguir, três estudos relacionados ao tema desta pesquisa, es-

colhidos por abordar assuntos similares como gestão de processos, ferramentas ge-

renciais e abordagem de pequenas empresas ligadas a construção civil.

2.10.1 BRAGA (2015) – Inovação e gestão de processos de negócios (BPM): uma

metodologia adaptada para pequenas empresas

BRAGA (2015) desenvolveu um trabalho de mestrado com o objetivo principal de des-

crever a crescente demanda das organizações por métodos e ferramentas relaciona-

dos à gestão de processos. O autor relata a gestão de processos de negócios, consi-

derada uma ferramenta gerencial importante para melhorar o desempenho das em-

presas de pequeno porte. O objetivo do estudo foi selecionar, adaptar e testar uma

metodologia de BPM, em uma empresa de pequeno porte de Curitiba/PR. Para

BRAGA (2015), a utilização da metodologia adaptada é mais simples e requer menos

conhecimento técnico do que as encontradas na literatura, além de demandar menor

investimento de capital, tempo e expertise em tecnologia da informação, fatores que

são comprovadamente as principais barreiras ao uso de BPM por empresas de pe-

queno porte.

O método de estudo utilizado foi a pesquisa ação, que buscou gerar aprendizagem

com perspectiva científica após o diagnóstico, planejamento, ação e avaliação de fe-

nômenos sociais em organizações. A metodologia do autor foi implementada com su-

cesso, o que permitiu afirmar que a adaptação da metodologia proposta pode ser viá-

vel e efetiva em seu uso por empresas de pequeno porte. Um dos pontos relevantes

para a leitura desta dissertação, encontra-se na abordagem das questões ligadas a

gestão de processos é melhorias de processo em empresas de pequeno porte.

2.10.2 AMARILLA, NETO e ROMANO (2012) - Modelo de referência para gestão de

processos de empresas de construção civil

Amarilla, Neto e Romano (2012), em seu artigo, tratam da gestão dos processos de

negócio e a otimização de operações das empresas e comentam sobre o formalismo,

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os métodos e as ferramentas para representar os diversos elementos de uma organi-

zação empresarial. Para os autores, estas ferramentas auxiliam as organizações a

automatizarem a sua gestão, reduzindo a complexidade, o que faz aumentar a flexibi-

lidade de gerenciamento de acordo com cada processo. O artigo tem como objetivo

principal identificar e analisar os processos de negócio das pequenas empresas de

construção civil, visando o desenvolvimento de um modelo de referência.

O estudo mostrou que os processos e as atividades das empresas deste setor apre-

sentam características comuns, facilitando assim, a padronização das melhores práti-

cas. Com o estudo de outros casos, os autores demonstraram aspectos semelhantes

que podem ser utilizados como modelo de referência. Apresentam orientação especí-

fica sobre como os processos de negócio podem ser gerenciados nas organizações

do subsetor de edificações. A escolha do artigo dos autores Amarilla, Neto e Romano

(2012), se deu devido a abordagem de temas como gestão de processos de empresas

ligados a setores da construção civil de pequeno porte, tema este que serve de parâ-

metro para saber como o setor tem sido abordado e o posicionamento em relação a

estudos recentes.

2.10.3 CARRARA (2011) – Implantação de sistema BPMS para a gestão por proces-

sos: Uma análise crítica)

Carrara (2011), teve como objetivo em sua dissertação (Implantação de sistema

BPMS para a gestão por processos: uma análise crítica) o sistema BPMS com o pro-

pósito de explicitar o modus operandi da gestão por processos nas organizações. Re-

lata o autor o conjunto de premissas que envolvem a grande interação de usuários de

negócio na sua implantação e operação, amparadas por evoluções tecnológicas que

permitem a redução drástica de programação e integração com sistemas legados,

além do fácil desenvolvimento de indicadores e alteração de regras de negócio.

A implantação de um sistema BPMS foi realizada através da aplicação de uma pes-

quisa-ação, o que permitiu a interação e avaliação do tema frente a pontos conside-

rados pela literatura, assim como a descoberta de possíveis fatores a serem conside-

rados. Os resultados obtidos revelam que as proposições não se confirmaram total-

mente, o que aponta para um possível distanciamento entre a teoria e a prática. Da

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mesma forma, aponta uma tendência da redução de programação e maior envolvi-

mento de usuários de negócio na implantação e operação de tais sistemas.

Na leitura da dissertação de Carrara (2011), aparece a descrição de um embasamento

mais técnico em que ele disserta sobre o sistema BPMS, seus pontos positivos para

sistema mais rápido e confiável. Segundo Carrara (2011), os BPMS são destinados à

facilitação da gestão por processos de negócio. Atuam fortemente no aumento da ve-

locidade de execução dos processos de negócio através da automação de determi-

nadas tarefas, e integração de sistemas legados, reduzindo assim o tempo gasto em

navegação de telas pelo usuário durante a execução de uma tarefa.

Continua CARRARA (2011): um BPMS pode ser definido como um conjunto de ferra-

mentas ou instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão (sob a visão

por processos). Esses sistemas contribuem para a implantação de mudanças através

de modificações no fluxo dos processos definidos, de modo a manter a organização

mais competitiva. Ainda, sistemas BPMS habilitam a interconexão de pessoas e pro-

cessos para gerenciar acesso a informações e orquestração do fluxo dos processos.

Completa CARRARA (2011): tudo isso indica que nem todas as tarefas devem ser

automatizadas por um sistema BPMS, já que muitas são executadas no ambiente ex-

terno a TI. O ganho proporcionado pelos sistemas BPMS é no registro dos dados de

eventos que marcam os processos.

A escolha desta dissertação do autor Carrara (2011), se deu pela abordagem de te-

mas como pesquisa-ação, estudo de caso, gestão por processos e implantação de

sistemas. Assuntos estes com similaridade proposto na presente dissertação. O qua-

dro 3, sintetiza as referências exploradas, as quais estão relacionadas a este trabalho:

Quadro 3 - Estudos relacionados ao tema desta pesquisa.

Fonte Bibliográfica Descrição

Gustavo Simão Braga.

Inovação e Gestão de Processos de Negócios (BPM): Uma Metodologia Adaptada para Pequenas Empresas.

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2015. Dissertação. (Mestrado em Admi-nistração) – Universidade Federal do Pa-raná, Curitiba.

Rosemara Santos Deniz Amarilla; Al-

fredo Iarozinski Neto; Cezar Augusto Ro-

mano.

Modelo de Referência para Gestão de Processos de Empresas de Constru-ção Civil. 2012. Artigo. (Encontro Nacio-nal de Tecnologia do Ambiente Constru-ído – 29 a 31 de outubro de 2012) – Juiz de Fora – MG.

André Ramos Carrara.

Implantação de Sistema BPMS para a Gestão por Processos: Uma Análise Crítica. 2011. Dissertação. (Mestre em Engenharia de Produção) – Escola Poli-técnica da Universidade São Paulo, São Paulo.

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

2.11 SÍNTESE DOS CONCEITOS APRESENTADOS

O referencial teórico apresentado neste capítulo auxiliou o desenvolvimento da pes-

quisa. O estudo baseou-se em assuntos específicos da literatura, os quais foram ne-

cessários para a elaboração desta dissertação. Entretanto, o referencial teórico teve

como objetivo de entender os conceitos e definições de: Cadeia de valores, Gestão

de mudança, Processos de negócio, Gestão de processos de negócio, Ferramentas

para modelagem. O Quadro 4 apresenta a diretriz teórica, os principais conceitos re-

levantes e os autores que foram explorados no referencial teórico:

Quadro 4 - Diretriz teórica e conceitos relevantes para a pesquisa.

Diretriz teórica Conceitos relevantes Principais autores Teoria organizacional Teoria organizacional Valeriano (2004); Robbins

(2005); Daft (2008); Silveira (2009); Melo (2010); Chiavenato (2011).

Estrutura organizaci-onal

Estrutura organizacio-nal

Daft (2008); Paim et al. (2009); MARANHÂO e MACIEIRA (2010); Chiavenato (2011); Oli-veira (2011).

Processos de negó-cio

Processos de negócio Ferreira (1986); Gonçalves (2000); Macedo e Schmitz (2000); Saldanha (2008); Paim et al. (2009); MARANHÂO e MA-CIEIRA (2010); Pradella et al. (2012); Sordi (2012).

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Gestão de processos de negócio

Métodos para modela-gem de processos de negócio

Vernadat (1996); Armistead et al. (1999); Fulscher e Powell (1999); Santos (2002); Cruz (2003); Muller (2003); Shen et al. (2004); Abreu (2005); Jeston e Nelis (2006); Mattos et al. (2006); Rozenfeld et al. (2006); ABPMP (2009); Paim et al. (2009); VALLE e OLIVEIRA (2009); Marques (2010); Mello et al. (2010); Heisig et al. (2010); Hofstede et al. (2010); MARAN-HÂO e MACIEIRA (2010); Lu at al. (2010); CARRARA (2011); PAVANI e SCUCUGLIA (2011); Chrissis et al. (2011); Kassem et al. (2011); Pradella et al. (2012); Tregear (2012).

Construção civil Critérios e conceitos para classificação de empresas

Mello e Amorim (2009); PAIC (2010); CBIC (2012); IBGE (2012); SEBRAE (2012).

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Foram consultados também livros, artigos acadêmicos com publicações em periódicos

e eventos.

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3 METODOLOGIA

Este capítulo tem por finalidade apresentar os diversos aspectos relativos aos méto-

dos e procedimentos de pesquisa utilizados neste trabalho.

3.1 ESCOLHA DOS MÉTODOS

Pesquisa qualitativa: a escolha deste método se deu por se tratar de um método de

investigação científica que circunscreve o caráter subjetivo do objeto analisado, estu-

dando as suas particularidades e experiências individuais. De acordo com Gil, (2010),

com a pesquisa qualitativa, os entrevistados estão mais livres para apontar os seus

pontos de vista sobre determinados assuntos que estejam relacionados com o objeto

de estudo.

Numa pesquisa qualitativa as respostas não são objetivas, e o propósito não é conta-

bilizar quantidades como resultado, mas sim conseguir compreender o comporta-

mento de determinado grupo-alvo. Normalmente, as pesquisas qualitativas são feitas

com um número pequeno de entrevistados. A escolha da pesquisa qualitativa como

metodologia de investigação é feita quando o objetivo do estudo é entender o porquê

de certas coisas, como a escolha dos eleitores, a percepção dos consumidores, dentre

outros. (GIL,2010).

Observação direta: trata-se de uma técnica realizada que inclui a obtenção de infor-

mações sobre a realidade por intermédio dos sentidos (visão, audição, etc..). Consiste

no exame sistemático dos fatos ou fenômenos que se deseja estudar. Esta técnica

compreende fornecer informações adicionais sobre o tópico que está sendo estudado.

(YIN, 2015).

Entrevistas: técnica que compreende o encontro de duas pessoas, em que uma delas

obtém informações a respeito de determinado assunto estudado. As entrevistas po-

dem ser padronizadas, ou estruturadas (as perguntas ao indivíduo são predetermina-

das), ou despadronizadas, também chamadas não-estruturadas (as perguntas não

são predeterminadas, mas abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversa

informal) (YIN, 2015).

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Este trabalho é de cunho qualitativo e exploratório pois aproxima o autor ao tema pes-

quisado. Utilizou-se um estudo de caso, técnica adotada que, de acordo com Bertucci

(2011), quando realizada em uma ou poucas empresas, procura responder como e

porque determinada situação ocorre. Utilizou-se também a observação direta no pró-

prio ambiente de trabalho, assim como entrevistas com o dirigente da empresa.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A técnica principal de pesquisa foi estudo de casos múltiplos. Esse método envolve

três etapas: definir e planejar; coletar e analisar; analisar e concluir. A definição e pla-

nejamento da presente pesquisa inclui o desenvolvimento da teoria, a seleção dos

casos e o projeto do protocolo para coleta de dados. A preparação, coleta e análise

dos dados envolvem a condução dos estudos de casos individuais, bem como a pre-

paração dos relatórios individuais. A análise e conclusão incluem o exame dos resul-

tados dos casos cruzados: a comparação com a teoria, o desenvolvimento de impli-

cações e a preparação dos relatórios (YIN, 2015).

O estudo de casos múltiplos possibilita coletar um maior número de informações com

menos erro dentro da pesquisa, pelo fato de que o setor investigado é composto por

mais de uma empresa. Embora, não se possa destacar o número ideal de caso, cos-

tuma-se utilizar de três a dez casos (GIL, 2010). Na adoção de estudo de casos múl-

tiplos, pode-se ter um maior grau de generalização dos resultados, contudo espera-

se uma profundidade menor na avaliação de cada caso individual, além de consumir

muito mais recursos (YIN, 2015).

Revisão da literatura: Deve-se definir um referencial conceitual-teórico para o trabalho,

de maneira a resultar em um mapeamento da literatura sobre o assunto. O mapea-

mento localiza os tópicos de pesquisa no contexto da literatura disponível sobre o

tema a ser estudado. Para o estudo de caso, é importante o desenvolvimento da teoria

como parte da fase de projeto, caso o propósito do estudo de caso seguinte seja de-

senvolver ou testar a teoria (YIN, 2015).

Seleção das empresas: uma das principais tarefas é a escolha da unidade de análise,

ou seja, do caso. Em um primeiro momento, deve ser determinada a quantidade de

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casos: único ou múltiplos casos, resultando em vantagens e dificuldades em cada um

desses tipos. A partir da seleção do caso, devem-se determinar os métodos e técnicas

para coleta e análise dos dados (YIN, 2015). A escolha das empresas para este tra-

balho de deu pelo fato delas apresentarem facilidade de aproximação, no trato e na

aquisição dos dados. Sua localização também teve influência nesta escolha, proximi-

dade para facilitar a coleta dos dados. No capítulo 4 – Apresentação dos Casos –

serão dados mais detalhes sobre estas empresas.

Desenvolvimento do protocolo de pesquisa: o protocolo deve conter o instrumento,

procedimentos e regras gerais a serem seguidas no uso do protocolo. Um protocolo é

mais do que um roteiro de perguntas, é um instrumento que aumenta a confiabilidade

da pesquisa de estudo de caso, além de orientar o investigador na realização da coleta

de dados. Em geral, o protocolo do estudo de caso, conforme Yin (2015), deve ter as

seguintes seções:

• introdução ao estudo de caso e finalidade do protocolo;

• procedimentos de coleta de dados (apresentação de credenciais, acesso aos

locais de estudo, linguagem pertencente à proteção dos participantes, fontes

de dados e advertências de procedimentos);

• esboço do relatório de estudo de caso (questões específicas de estudo de caso

que o pesquisador deve ter em mente na coleta de dados);

• questões do estudo de caso (esboço, formato para os dados, uso e apresenta-

ções de outra documentação e informações bibliográficas). Um protocolo de

pesquisa normalmente inclui três partes principais: o contexto da pesquisa, a

parte a ser investigada (como por exemplo, a utilização de práticas de gestão

da qualidade) e as variáveis de controle (CAUCHICK, 2007).

Condução do estudo de caso: os dados devem ser contatados, levando em conside-

ração que os principais informantes estejam cientes da pesquisa. Após os contatos,

os dados devem ser coletados utilizando os instrumentos definidos no planejamento.

As habilidades de entrevistas devem ser consideradas, a partir dos seguintes fatores:

ter capacidade de fazer perguntas adequadas e interpretar as respostas; ser um ou-

vinte e não fazer nenhum tipo de preconceito; estar bem embasado teoricamente no

tema investigado; ser receptivo e sensível a possíveis evidências contraditórias; ser

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adaptável e flexível às situações novas ou não previstas considerando-as como opor-

tunidades e não ameaças (YIN, 2015).

3.3 PROCEDIMENTO PARA DESENVOLVER A PESQUISA

A partir da teoria do método de pesquisa, os procedimentos adotados para desenvol-

ver este trabalho aparecem na Figura 4. Segundo Yin (2015), para a condução de um

trabalho é necessário definir uma estratégia de pesquisa pautada em sequência de

atividades a serem realizadas.

Figura 2 – Procedimento adotado para desenvolver a pesquisa

Fonte: Adaptado do YIN (2015)

A seguir estão detalhadas todas as etapas que foram necessárias para desenvolvi-

mento do trabalho descrito na Figura 4.

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3.3.1 PROBLEMA DA PESQUISA

Conforme abordado na seção 1.1, a pergunta de pesquisa que resume o problema é:

quais são os principais processos de negócio associados à gestão das empresas de

pequeno porte da construção civil e como tais processos podem ser melhorados? Com

esta pergunta, pretende-se identificar quais são os principais processos de gerencia-

mento envolvidos, mais especificamente, nas empresas de pequeno porte do subsetor

de edificações.

3.3.2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O referencial teórico que está representado neste trabalho, na seção 2, representa o

embasamento teórico para o desenvolvimento do trabalho. O referencial teórico abor-

dou assuntos da literatura relacionados à Construção Civi – subsetor de edificações,

Cadeia de Valores, Processos de negócio, Gestão de processos de negócio, Simula-

ção, Estudos relacionados ao tema da pesquisa, Síntese dos conceitos.

3.3.3 ESCOLHA DA ABORDAGEM METODOLÓGICA

Em função da formulação do problema e do objetivo geral desta dissertação, a pes-

quisa utiliza uma abordagem qualitativa. Quanto ao objetivo, de natureza exploratória,

foi utilizado um procedimento técnico observacional e a técnica principal de pesquisa

foi estudo de casos múltiplos, (CRESWELL, 2010).

3.3.4 ESTUDO DE CASO

No período entre outubro e dezembro de 2016, ocorreu o estudo teórico, a fim de que

o método fosse testado e o questionário fosse aperfeiçoado para aplicações posterio-

res. Entre janeiro e maio 2017, foram feitas as entrevistas com dirigentes e profissio-

nais, e as observações e análises de documentos. Em cada caso estudado, as pri-

meiras reuniões tiveram em média 1 hora e 30 minutos de duração.

Para realizar os estudos de casos foi necessário seguir as principais etapas:

• escolha dos casos (empresas);

• coleta de dados (levantamento dos processos);

• mapeamento dos processos (desenho dos fluxos);

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• validação do mapeamento pelos profissionais;

• descrição dos casos estudados;

• análise comparativa dos casos estudados;

• reflexão global dos casos estudados, (GIL,2010).

A seguir, estão descritas as principais etapas que foram necessárias para realizar os

estudos de caso.

3.3.5 Escolha dos casos

O principal foco para a seleção das empresas foi buscar construtoras de pequeno

porte que atuassem no subsetor de edificações. Foram selecionadas empresas com

base nos seguintes critérios: porte, localização, especialidade e acessibilidade.

Porte: conforme critério utilizado pelo Sebrae, pelo número de funcionários.

Localização: empresas que atuam na região periférica de Belo Horizonte – Minas Ge-

rais.

Especialidade: foram selecionadas empresas que trabalham com empreendimentos

de incorporação imobiliária.

Acessibilidade: empresas com facilidade de aproximação, no trato e na aquisição dos

dados.

Foram selecionadas três empresas e por questões de sigilo estão caracterizadas

como “Empresas A, B e C”.

Vale destacar que as informações apresentadas não objetivam identificar quais em-

presas tiveram que resultados. A intenção da pesquisa foi identificar os processos

comuns entre elas. Não houve a intenção de julgar ou avaliar as empresas participan-

tes da pesquisa. Por esta razão, não há uma análise crítica dos processos identifica-

dos de cada empresa.

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3.3.6 Coleta de dados

A coleta de dados teve início em janeiro de 2017 e foi concluída em maio de 2017. As

fontes de evidência utilizadas para a realização dos estudos de caso foram: entrevis-

tas semiestruturadas, análises de documentos e observações. As entrevistas semies-

truturadas foram conduzidas com o uso de um questionário, mas com liberdade de

acréscimo de novas perguntas pelo pesquisador.

Foi elaborado um questionário (APÊNDICE A) o qual fez parte do processo de elabo-

ração deste trabalho. Segundo Gil (2010), após a definição dos casos e a determina-

ção do número de casos, recomenda-se a elaboração do protocolo de pesquisa, pois

o protocolo constitui uma das melhores formas de aumentar a confiabilidade do estudo

de caso, o autor ainda menciona que a utilização de um protocolo se torna mais im-

portante nas pesquisas que envolvem múltiplos casos.

O processo para a coleta de dados foi conduzido da seguinte maneira: entrar em con-

tato com os dirigentes para marcar uma reunião a fim de explicar o objetivo do trabalho

e a importância da participação da empresa; marcar segunda reunião com o objetivo

de uma entrevista semiestruturada, aplicação do questionário.

O instrumento de coleta de dados está composto por quatro partes (APÊNDICE A):

Parte1: identificação do perfil da empresa;

Parte 2: identificação do perfil do entrevistado;

Parte 3: características Organização;

Parte 4: roteiro para Identificação dos processos.

A seguir estão descritas, detalhadamente, cada parte que compõe o questionário:

Parte 1 do questionário – refere-se ao levantamento de dados referentes à empresa;

Parte 2 do questionário – possibilitou identificar a formação do entrevistado, o cargo

que ocupa na empresa, o setor e o tempo que ele tem na empresa;

Parte 3 do questionário – foi possível fazer um breve levantamento sobre as caracte-

rísticas organizacionais;

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Parte 4 do questionário – compõe questões abertas que serviram de roteiro para re-

gistrar o levantamento das principais atividades que ocorrem em cada departamento,

tornado possível realizar o mapeamento do fluxo de atividades executadas nas em-

presas.

O instrumento para a coleta de dados foi elaborado com o intuito de levantar as infor-

mações necessárias sobre os processos de negócio das empresas estudas, bem

como um guia para formular perguntas e registrar as respostas durante as entrevistas.

A elaboração do questionário baseou-se na formulação do problema e no objetivo do

trabalho.

3.3.7 Mapeamento dos processos de negócio

Desenvolveu-se graficamente o mapeamento dos processos de negócio, a partir de

informações obtidas através de entrevistas. O mapeamento representa a situação real

da empresa, permitindo a visualização da sequência do fluxo das principais atividades

que ocorrem entre os departamentos. Para cada caso foi desenvolvido um diagrama

dos processos de negócio.

A linguagem BPMN foi utilizada para desenvolver a modelagem, para tanto foi utili-

zada a ferramenta BizAgi que permite representar os processos de negócio de forma

ágil e simples em um ambiente gráfico. Nesta etapa, obteve-se a versão inicial do

mapeamento dos processos que, sucessivamente, foi ajustado com novas informa-

ções fornecidas durante a validação do mapeamento pelos profissionais.

3.3.8 Validação do mapeamento pelos dirigentes das empresas

Após a elaboração do mapeamento, foi a vez de executar a validação das informações

que foram coletadas. Em essência, o ato de validação deve incluir, excluir e/ou alterar

atividades em um mapeamento. O processo de validação foi realizado junto ao entre-

vistado. Nesta etapa, foram realizadas alterações para deixar o mapeamento o mais

próximo da realidade.

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3.3.9 Descrever os casos estudados

À medida que as entrevistas foram realizadas e que os mapeamentos eram validados,

iniciava-se a descrição individual dos casos. Todas as informações levantadas du-

rante as entrevistas foram descritas com o intuito de realizar uma análise comparativa

entre as empresas, (YIN, 2015).

3.3.10 Reflexão global sobre os casos estudados

As reflexões obtidas servem como referência para um maior entendimento dos pro-

cessos de negócio e, posteriormente, para o desenvolvimento de um modelo de refe-

rência que, orientada como um processo, pode ser executado nas empresas de pe-

queno porte do setor da construção civil.

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4 APRESENTAÇÃO DOS CASOS

Neste capítulo, descreve-se os casos em questão. Foram selecionadas empresas

com base nos seguintes critérios: porte, localização, especialidade e acessibilidade.

Os estudos de casos das três empresas foram iniciados em janeiro de 2017 e conclu-

ídos em maio de 2017.

Como forma de proteger a privacidade das empresas estudadas, optou-se por não

identificá-las. Antes de realizar cada estudo houve o compromisso em garantir o sigilo

de informações e de documentos que tivessem caráter confidencial para a empresa.

Assim as empresas são denominadas neste trabalho como “Empresas A, B e C”.

4.1 EMPRESA “A”

A “Empresa A”, objeto do estudo piloto, atua desde 2009 no mercado da construção

civil. Seu campo de atuação abrange incorporações e construções residenciais. Com

sede na cidade de Sete Lagoas, Estado de Minas Gerais, a empresa já efetuou 09

empreendimentos desde o início de suas atividades.

Quadro 5 – Quadro demonstrativo das obras da “Empresa A”

Quantidade Tipo Número de andares

Quantidade de apartamentos

Quantidade de quartos

2 prédios Apartamento 3 18 2 Quartos 1 prédio Apartamento 5 5 4 Quartos

1 Conjunto Casa Duplex 2 5 2 Quartos 1 prédio Apartamento 4 15 2/3/4 Quartos

1 Conjunto Casas 2 20 2 Quartos 3 Prédios Apartamento 2 12 2 Quartos

Fonte: Autor, 2017.

No ano anterior a esta pesquisa a empresa construiu 1.200 metros quadrados de edi-

ficações residenciais. Trata-se de uma construtora de administração profissional e de

pequeno porte, conta com a participação de empresas terceirizadas nos setores de

escritório, engenharia, arquitetura e na execução de obras. No escritório sede da em-

presa, uma funcionária terceirizada é responsável pela área administrativa e de com-

pras. Um engenheiro civil terceirado fiscaliza e gerencia as obras. A execução das

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obras fica por conta de uma outra empresa terceirizada que cuida da alocação dos

mestres de obras e seus colaboradores. No momento da primeira entrevista, realizada

em 09/01/2017, a empresa trabalhava com três obras de edificação residencial totali-

zando, aproximadamente, 800 metros quadrados na cidade de Sete Lagoas, em Mi-

nas Gerais.

As informações coletadas foram a partir da entrevista realizada com o Sócio-Diretor

da empresa. Fundada a oito anos o Diretor atua na área de Gestão dos empreendi-

mentos. Com base nas informações levantadas, a empresa não possui certificação de

qualidade, não faz uso de tecnologias de informações; de forma geral, não há na em-

presa um sistema de gestão de processos formal estruturado. Os treinamentos são

realizados apenas pelos funcionários da empreiteira contratada, geralmente cursos de

curta duração sobre saúde e segurança do trabalho para poderem zelar pela integri-

dade física dos colaboradores. O destaque que o entrevistado mencionou foi a padro-

nização dos formulários utilizados na organização com foco na obtenção de qualida-

des e rastreabilidade em seus documentos. O software utilizado para planejamentos,

controles de compras e controle de obras é o Excel da Microsoft.

A empresa não possui organograma formal que represente a estrutura organizacional.

Foi relatado, durante a entrevista, que a falta do organograma não prejudica o trabalho

devido ao pequeno número de funcionários, o que permite que as informações e or-

dens sejam transmitidas verbalmente, por e-mails e WhatsApp, sem maiores prejuízos

de fidelidade e rapidez, de forma que as relações possam ser entendidas sem dificul-

dades.

Por ser uma empresa de pequeno porte, a tomada de decisão é centralizada, onde a

Diretoria toma todas as decisões relativas aos negócios da empresa. A visão que a

Diretoria tem sobre sua gestão, e de uma gestão descentralizada, é a de delegar as

atividades, tendo maior interação no processo de planejamento e maior segurança

nas informações. Durante a entrevista realizada, foi reforçado que o estilo de gestão

da empresa é democrática.

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4.1.1 Estrutura organizacional da “Empresa A”

A Figura 5 (abaixo) representa a estrutura organizacional da empresa com base nas

informações levantadas durante a entrevista. A estrutura da empresa é formada da

seguinte forma: Diretoria, onde são tomadas as decisões, e Serviços Terceirizados: o

Administrativo responde pelas compras, fornecedores e serviço de despachante; o

Financeiro concentra as contas a pagar e a receber. Projetos concentra os setores de

Engenheiro Civil, responsável pelo planejamento, controle e fiscalização das obras, o

setor de Projetos corresponde a um escritório de que elabora os projetos a serem

executados, o Empreiteiro das Obras é responsável pela execução das obras.

Figura 3 - Estrutura organizacional da empresa

Fonte: Autor, 2017.

Durante a entrevista, foi relatado que os procedimentos realizados no escritório são

baseados em conhecimento do diretor em Administração de grandes empresas no

passado. Possui uma organização estruturada e padronizada para a execução dos

processos administrativos. Estes registros servem para o engenheiro que acompanha

a obra fazer a programação mensal dos serviços, mão de obra, materiais e equipa-

mentos a serem utilizados no próximo mês.

Diretoria

Administrativo Financeiro Projetos

Engenheiro Civil

Projetos

Empreiteiro

Serviços Terceirizados

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4.1.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa A”

A Figura 5 (acima) ilustra o mapeamento das principais atividades da empresa, mo-

delo este que representa o cenário atual no âmbito da entrevista. Para facilitar a me-

lhor compreensão das atividades, o mapeamento foi decomposto em vários subgru-

pos de atividades que estão apresentados e explicados a seguir.

Figura 4 – Macroprocesso da Empresa A

Fonte: Autor, 2017.

Foram realizadas quatro reuniões (Quadro 6) com a empresa que possibilitaram en-

tender, mapear e validar a modelagem dos processos. As informações levantadas

durante as primeiras reuniões foram com base em entrevista para conhecer a estru-

tura organizacional, entender os processos de negócio e as principais atividades que

ocorrem entre os departamentos. Após as primeiras entrevistas foi realizada a mode-

lagem das principais atividades retratando a situação atual da empresa.

Quadro 6 – Datas da coleta de informações

Data entrevista Participante Tarefa 09/01/17 Diretor da empresa Conhecer a em-

presa e sua estru-tura organizacional.

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06/02/17 Diretor da empresa Apresentar primeira versão da estrutura atual da empresa.

03/03/17 Diretor da empresa Apresentar o mape-amento da empresa.

20/03/17 Diretor da empresa Validar o processo. Fonte: Dados da pesquisa (2017)

Após o término da representação gráfica das atividades, foi realizada a terceira reu-

nião para a apresentação do mapeamento à empresa, o qual passou por análise da

Diretoria. O mapeamento foi devolvido com apenas um pedido de alteração. A quarta

reunião ocorreu após alteração realizada no mapeamento para obter a validação final

do Diretor da empresa.

4.1.3 Atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras

A Figura 6 (acima) representa o grupo das principais atividades relacionadas à pros-

pecção de novas obras. O subprocesso Tomada de Decisão é composto pelas ativi-

dades do estudo de índices econômicos e da própria empresa, onde os sócios anali-

sam a viabilidade de novas construções. Após esta análise, tem-se um gateway de

decisão onde se pergunta (Viável?). Caso negativo, o processo é descartado e finali-

zado, aguardando melhoras da economia ou entrada de mais recursos. Em caso po-

sitivo, é iniciado o estudo do tipo de construção, definição da região, escolha do ter-

reno e compra.

Figura 5 - Tomada de decisão

Fonte: Autor, 2017.

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Definido a compra do terreno, conforme o final do fluxo da Figura 7, retorna-se ao

macroprocesso representado na Figura 6, onde temos um gateway paralelo, em que

são providenciadas a contratação do Projetista e toda a documentação referente à

nova aquisição.

4.1.4 Atividades realizadas no processo Projetos

Uma vez escolhido o escritório de Projetos, podemos verificar, na Figura 6, um sub-

processo denominado Projetos. A Figura 8, ilustra as principais atividades que ocor-

rem neste subprocesso:

Figura 6 – Principais atividades que acorrem no Projetos

Fonte: Autor, 2017.

O projetista realiza uma visita ao terreno para verificar a topografia, analisar a região

e sugerir o melhor empreendimento a ser realizado. Definidos estes critérios passa-

mos a execução do projeto com os desenhos e seus complementos, finalizado esta

etapa os arquivos são submetidos a apreciação da diretoria.

Neste primeiro momento, apenas o projeto Arquitetônico foi submetido à análise, após

envio para a Diretoria (Figura 6). Temos um gateway de decisão Aprovado? Se houver

alterações, o projeto retorna ao escritório de Projetos com as observações para alte-

rações. Caso não haja mais alterações, o Diretor reúne a documentação do empreen-

dimento. Assim, os projetos complementares são desenvolvidos para liberação da

análise do Setor de Engenharia. Neste momento, conforme Figura 6, temos o subpro-

cesso Analisar projetos.

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4.1.5 Atividades realizadas no processo: analisar projetos

De posse de toda a documentação do novo projeto, o diretor submete os desenhos e

documentos à análise do Engenheiro Civil terceirizado. São realizadas a verificação e

a compatibilização dos projetos, conforme a Figura 9:

Figura 7 – Principais atividades que ocorrem no subprocesso, Analisar projetos

Fonte: Autor, 2017.

Após reunião de recebimento dos projetos, dadas a conhecer as ideias, o projeto é

analisado e revisado conforme descrito na Figura 9 (subprocesso). Logo adiante, te-

mos um gateway de decisão: Projeto ok?. Em caso de dúvida ou de alterações, o

projeto é reenviado ao escritório de Projetos para correções, onde aguarda retorno

para dar continuidade ao processo. Em caso de estar tudo em ordem, o Engenheiro

dá entrada ao processo, na prefeitura e órgãos competentes, para receber as licenças

para início do novo empreendimento. Decorrido o prazo estipulado pelo órgãos com-

petentes, temos um gateway Aprovado?. Caso haja comentários, estes documentos

são levados novamente para análise buscando atender às devidas correções e escla-

recimentos. Em caso de aprovado é feita a compatibilidade do projeto e reunião com

o empreiteiro da obra, retornando ao macroprocesso onde vemos um subprocesso

Empreiteiro da Obra.

4.1.6 Atividades realizadas no processo Empreiteiro

Logo após analisar os projetos, seguindo o processo, Figura 10, o engenheiro civil

realiza uma reunião com o empreiteiro para compatibilizar e alinhar os detalhes do

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novo empreendimento: são entregues as plantas e os projetos complementares. O

canteiro é montado para receber material e começar a obra.

Figura 8 - Atividades realizadas no processo Empreiteiro

Fonte: Autor, 2017.

Esta etapa é concluída na entrega do empreendimento para venda. Conforme macro-

processo, Figura 6.

Durante a entrevista, foi mencionado que a Diretoria tem maior controle de custos por

trabalhar com seu próprio recurso financeiro. Na visão da Diretoria, é vital detectar o

mais cedo possível quando qualquer custo real ficar maior do que o previsto no cro-

nograma físico-financeiro. Os registros de controle de custo servem, tanto para um

bom gerenciamento da obra, como também para fornecer orçamento de futuros em-

preendimentos.

Após o estudo de caso ser finalizado na “Empresa A”, o Diretor citou que se sentia

motivado em procurar auxílio externo para melhorias de seus processos em geral.

Relatou a observação de que, através deste estudo, o mapeamento dos processos é

o primeiro passo necessário para conseguir a otimização dos processos, sendo ne-

cessário para entender o inter-relacionamento entre todas as atividades e os departa-

mentos envolvidos, para chegar ao mesmo objetivo, ao produto final. Sendo este um

aspecto fundamental que vai, desde a decisão de construir, até o serviço de entrega

do empreendimento.

4.2 EMPRESA “B”

A “Empresa B” foi fundada na cidade de Sete Lagoas, Estado de Minas Gerais, no

ano de 2012, seu campo de atuação abrange incorporações imobiliárias e vendas. No

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momento da pesquisa, a empresa trabalhava com uma obra na região. Desde o início

de suas atividades até o momento desta pesquisa, a empresa já executou 25 empre-

endimentos. No ano anterior a esta pesquisa, a empresa construiu 600 metros qua-

drados de edificação residencial.

Os dados obtidos a partir das entrevistas foram baseados nas informações fornecidas

pelo Diretor da empresa. O Diretor, formado em Engenharia Civil, fundou a empresa

após experiências em outros setores da engenharia civil. Trata-se de uma empresa

de administração profissional e de pequeno porte, conta com o diretor e empresas

terceirizadas.

Segundo as informações levantadas, a tomada de decisão relativa a negócios da em-

presa está centralizada no Diretor. Segundo o mesmo, a empresa não possui certifi-

cação de qualidade. Para seus controles e planejamentos rotineiros, a empresa ape-

nas faz uso de ferramentas como da Microsoft Excel, e AutoCad da Autodesk; não

possui um sistema de informação, não há na empresa um sistema de gestão formal

estruturado para integrar todos os processos.

4.2.1 Estrutura organizacional da “Empresa B”

A Figura 11 ilustra a estrutura organizacional formulada de acordo com o organograma

definido na entrevista. A estrutura organizacional da empresa está formada pelos se-

guintes departamentos: Direção/Administração, serviço terceirizado - Empreiteira

Contratada.

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Figura 9 - Estrutura organizacional da “Empresa B”

Fonte: Autor, 2017.

A estrutura organizacional mostra, de forma simples, as relações funcionais existentes

na empresa. A Direção é responsável pelo setor de Engenharia civil que engloba os

projetos e seus complementos, faz a administração de todos os custos, trâmite da

documentação e compra de insumos para obra e vendas; contrata uma empreiteira

para fazer as obras: este serviço é terceirizado, assim como limpeza do terreno, topo-

grafia e fornecimento de insumos.

4.2.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa B”

A Figura 12 ilustra o cenário atual mapeado das principais atividades da empresa B.

Sendo esta empresa mais simples, para facilitar melhor a compreensão das ativida-

des, o mapeamento foi decomposto em dois subgrupos de atividades que estão apre-

sentados a seguir, (encontra-se no Apêndice B a figura em tamanho maior para faci-

litar a compreensão).

Diretoria

Obra

Empreiteiro

AdministraçãoEmpresas

Terceirizadas

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Figura 10 - Macroprocesso da Empresa B

Fonte: Autor, 2017.

Foram realizadas reuniões diretamente com o dirigente da empresa. Assim, foi possí-

vel conhecer as características organizacionais, além de entender, mapear e validar

a modelagem dos processos conforme Quadro 7:

Quadro 7 - Datas da coleta de informações

Data entrevista Participante Tarefa 15/02/17 Diretor da empresa Conhecer a em-

presa e sua estru-tura organizacional.

24/03/17 Diretor da empresa Apresentar primeira versão da estrutura atual da empresa.

20/04/17 Diretor da empresa Apresentar o mape-amento da empresa.

12/05/17 Diretor da empresa Validar o processo. Fonte: Dados da pesquisa (2017).

A primeira reunião foi para conhecer a empresa e entender os principais processos.

As reuniões possibilitaram realizar análise e levantamento de informações, gerando

como resultado inicial o mapeamento e retratando a situação atual da empresa. Após

mapeamento, a reunião seguinte foi para disponibilizar para análise o mapeamento

realizado. A terceira reunião possibilitou fazer pequenas alterações sugeridas pelo

Diretor e a última reunião para validar o mapeamento do processo. A seguir, será

apresentado o subgrupo com base nos levantamentos realizados.

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4.2.3 Principais atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras

A Figura 12 representa o grupo das principais atividades relacionadas à prospecção

de novas obras. Após a decisão de realizar uma nova obra, foi viável começar o estudo

de viabilidade em que são checados a região que pretende construir e qual o tipo de

imóvel o mercado está absorvendo. Feita esta pesquisa, foi feito contato com correto-

res e feita a pesquisa pelas regiões. Ao localizar o imóvel mais adequado ao estudo,

iniciou-se a fase de proposta para compra do imóvel. Caso não se concretize, continua

a procura até que o negócio seja fechado.

Após fechar o negócio, providencia-se toda a documentação junto aos órgãos com-

petentes e se realiza todo o serviço de despachante imobiliário. Em paralelo com o

período de burocracia e trâmites legais, são realizados os estudos do projeto layout e

estudos complementares. O próprio diretor realiza a execução de todos os projetos

com base em seu conhecimento de Engenharia civil e dos imóveis já construídos.

Concluída esta etapa, são elaboradas planilhas de custo e cronogramas físico/finan-

ceiros da obra. A documentação, ao ser liberada, é passada para uma outra etapa

durante a qual são contratados serviços terceirizados de topógrafo para dar entrada

nas liberações dos alvarás da obra junto aos órgãos competentes.

De posse do alvará emitido pela prefeitura e pelos órgãos competentes, inicia-se o

contato com os empreiteiros para realizar orçamentos da obra, serviço este terceiri-

zado. Fechados, os valores, com um empreiteiro, passa-se para a etapa seguinte:

contratar o serviço de limpeza e nivelamento do lote para dar início à obra. Paralela-

mente a isso, são executados os serviços de compra de materiais para obra, serviços

financeiros contas a pagar e a receber ligados ao andamento do empreendimento. O

serviço de Empreiteiro está simbolizado por um subprocesso comentado mais adiante.

Terminado o empreendimento, o imóvel é liberado para venda e, ao final do processo,

o próprio diretor realiza a separação dos documentos para envio a contabilidade fina-

lizando o processo.

4.2.4 Principais atividades realizadas no processo Empreiteiro

Logo após a liberação dos alvarás da obra e escolha do Empreiteiro, são realizadas

reuniões com a finalidade de alinhar as atividades a serem realizadas, apresentando

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os projetos arquitetônico, estrutural, hidráulico e elétrico. Familiarizado com o projeto,

dá-se início a montagem do canteiro de obra e sua execução. Paralelo a isso, são

realizadas inspeções semanais do proprietário para verificação das etapas do projeto

é alinhamento do cronograma, Figura 13.

Figura 11 - Atividades realizadas no processo Empreiteiro

Fonte: Autor, 2017.

Esta etapa e concluída na entrega do empreendimento para venda. Conforme macro-

processo (Figura 12).

A “Empresa B” está buscando cada vez mais melhoria em seus processos, mostrou-

se preocupada em implantar um software de gestão para automatizar o processo para

facilitar as atividades rotineiras do escritório e do canteiro de obras. O sistema para

administrar os processos e a ferramenta Microsoft Excel, porém, percebeu que hoje

está tendo problemas por falta de tempo para desenvolver seu próprio código de pro-

gramação.

4.3 EMPRESA “C”

A “Empresa C” foi fundada na cidade de Sete Lagoas, Estado de Minas Gerais, no

ano de 2010, começou sua atuação no setor de reformas residenciais, dois anos de-

pois começou a atuar também no ramo da construção de imóveis residenciais, con-

domínios de casas, vendas de imóveis é continuou com pequenas reformas também.

No momento da pesquisa a empresa havia finalizado uma obra residencial com quatro

casas.

No início de suas atividades a empresa trabalhava apenas com reformas de casas,

apartamentos em 2012 começou a realizar a construções de imóveis residenciais, até

o momento desta pesquisa a empresa executou nove empreendimentos residenciais

em um total de 34 casas. A empresa conta com a colaboração de 5 funcionários, um

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administrativo, quatro na produção, e sempre que necessário é terceirizada a mão de

obra. No ano anterior a esta pesquisa, a empresa construiu 250 metros quadrados de

imóveis residenciais.

Quadro 8 - Quadro demonstrativo das obras da “Empresa C”

Quantidade Tipo Número de andares

Quantidade de apart/casas

Quantidade de quartos

1 Conjunto Casa 1 4 2 Quartos 2 Conjunto Casas 1 8 2 Quartos 2 Conjunto Casas 1 8 2 Quartos

1 prédio Apartamento 2 6 2 Quartos 1 Conjunto Casa 1 4 2 Quartos 1 Conjunto Casa 1 4 2 Quartos

Fonte: Autor, 2017.

As informações foram coletadas a partir de entrevista realizada com o Diretor. O Dire-

tor, formado em Engenharia Civil, fundou a empresa há 8 anos e atua na área admi-

nistrativa e na engenharia. Trata-se de uma empresa de administração familiar, for-

mada por dois sócios um engenheiro civil e uma administradora de empresas. As res-

ponsabilidades da empresa são diretamente transmitidas e divididas entre os sócios,

não há limites de responsabilidades entre eles.

Por ser uma empresa de pequeno porte, a tomada de decisão é centralizada, a Dire-

toria toma todas as decisões relativas aos negócios da empresa. Para seus controles

e planejamentos rotineiros, a empresa faz uso das seguintes ferramentas: Microsoft,

como por exemplo, Word, Excel e Microsoft Project e AutoCad, da Autodesk. A em-

presa não possui um sistema de informação para integrar todos os processos; não

possui organograma atualizado que representa a estrutura organizacional. Com base

nas informações coletadas e documentos disponibilizados durante a entrevista, foi

possível elaborar de forma simbólica, o organograma da empresa, o qual está apre-

sentado a seguir.

4.3.1 Estrutura organizacional da “Empresa C”

A Figura 14 ilustra, através do organograma, a estrutura organizacional da empresa.

A Diretoria, composta por dois sócios, centraliza a tomada de decisão e a gestão da

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empresa. O engenheiro civil e responsável pela coordenação, execução e compatibi-

lização de todos os projetos para a produção. A administração coordena a compra de

materiais, a administração de pessoal, as contas a pagar e a receber, a documentação

e terceiriza a contabilidade da empresa e os dois fazem a parte de venda dos imóveis

e aquisição de novos terrenos.

O Departamento de obras é o responsável pela execução de obras. Este departa-

mento trabalha junto com o departamento de engenharia. São eles os responsáveis

pelo controle do cronograma, controle de medições mensais, controle de requisição

de materiais e controle de manutenção dos equipamentos.

Figura 12 - Organograma da estrutura organizacional da “Empresa C”

Fonte: Autor, 2017.

A empresa terceiriza os serviços de contabilidade e a assessoria jurídica. Os exames

admissionais, demissionais e os exames periódicos são realizados por clinicas con-

tratadas.

4.3.2 Mapeamento dos principais processos da “Empresa C”

Em função da quantidade de atividades que ocorrem entre os processos, foi necessá-

rio dividi-las em subgrupos para melhor compreensão, os quais estão apresentados a

seguir. Foram realizadas quatro reuniões na empresa (Quadro 9), as quais possibili-

taram conhecer as características organizacionais, além de, entender, mapear e vali-

dar o mapeamento dos processos. A primeira reunião possibilitou realizar o levanta-

mento das informações e conhecer a empresa. Com base nas informações coletadas,

foi desenvolvido o mapeamento das principais atividades.

Direção/Gestão

Engenharia Administração Produção

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Quadro 9 - Datas da coleta de informações

Data entrevista Participante Tarefa 13/03/17 Diretor e administra-

dora da empresa Conhecer a em-presa e sua estru-tura organizacional.

28/04/17 Diretor da empresa Apresentar primeira versão da estrutura atual da empresa.

23/05/17 Diretor da empresa Apresentar o mape-amento da empresa.

30/05/17 Diretor da empresa Validar o processo. Fonte: Dados da pesquisa (2017).

A segunda reunião foi para disponibilizar para a empresa a modelagem da primeira

versão da estrutura atual da empresa. Na sequência, a modelagem foi devolvida pelo

Diretor com alterações para serem feitas. A terceira, apresentar o mapeamento e a

quarta reunião, já com as alterações realizadas, para obter a validação final da mode-

lagem, validada pelo Diretor da empresa.

4.3.3 Principais atividades realizadas no processo de prospecção de novas obras

A Figura 15 apresenta o grupo das principais atividades relacionadas à prospecção

de novas obras. Após a decisão de realizar uma nova obra, a Diretoria verifica o esto-

que, faz pesquisa de mercado e o estudo de viabilidade do empreendimento. Durante

o estudo de viabilidade, a empresa observa fatores como localização, concepção da

obra, cliente em potencial, capital investido e a estimativa dos rendimentos que se

espera obter por meio da comercialização.

A empresa realiza periodicamente o estudo de viabilidade econômica do empreendi-

mento. Na visão do Diretor, isso permite uma rápida tomada de decisão que aperfei-

çoe ou interrompa a execução do empreendimento. O estudo econômico representa

o planejamento que será seguido pela Diretoria é o que ajudará a empresa na obten-

ção de lucro. Após o estudo inicial de viabilidade, é realizada uma estimativa de custos

e, se for do interesse da Diretoria construir, tem início o subprocesso Engenharia, no

âmbito do qual se inicia o processo de preparação do novo empreendimento.

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Figura 13 - Principais atividades relacionadas à prospecção de novas obras

Fonte: Autor, 2017.

Ao final do subprocesso, o imóvel fica pronto para inicializar o processo de vendas.

Em caso de não ser viável este processo, e descartada a possibilidade, aguarda-se a

obtenção de mais recursos ou a baixa do estoque de imóveis prontos.

4.3.4 Principais atividades realizadas no processo Engenharia

A Figura 16 apresenta o grupo das principais atividades que ocorrem no subprocesso

Engenharia. Definida a prospecção de novas obras, o diretor verifica se há lote no

estoque obtido através de permutas de venda e se atende ao que está no novo estudo.

Entra no gateway Lotes no estoque?, caso tenha em estoque, e é feita uma nova visita

à região para definir o tipo de construção a que este lote melhor se adapta. Caso não

haja o lote em estoque, e definida a região para compra e a escolha do terreno, a

proposta é comprar. Após aquisição do terreno, e providenciada a documentação do

terreno, somente após a liberação de toda a documentação, dá-se início à elaboração

do novo projeto.

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Figura 14 - Principais atividades interligadas no processo Engenharia

Fonte: Autor, 2017.

O próprio diretor é responsável pela elaboração dos projetos, utiliza experiências de

obras anteriores, lições aprendidas e análise de mercado; responde também pelos

projetos complementares. Após conclusão, ele mesmo faz os trâmites para a aprova-

ção junto à prefeitura e órgãos competentes. Caso não seja aprovado, ele busca a

documentação, revisa os projetos, atende as recomendações de alteração, se houver

necessidade, e apresenta as correções para aprovação. Uma vez aprovado, retira o

alvará e dá início à execução das obras. Em paralelo, temos os subprocessos Admi-

nistração e Produção que andam em paralelo no momento da execução da obra.

4.3.5 Principais atividades realizadas no processo Administração

A Figura 17 ilustra as principais atividades que ocorrem no processo Administração.

Neste processo é realizada a gestão, feito o controle e os registros de documentos de

todos os processos da empresa. São feitas as planilhas de custo, os cronogramas

físico/financeiros com apoio da engenharia. Também é realizado o levantamento de

materiais gastos na obra, o controle do estoque – caso não haja material no estoque.

Fazem-se cotações e compras, efetuam-se pagamentos, e são registradas as notas

fiscais, e é feito o trabalho financeiro de contas a pagar e a receber e, finalmente, o

envio de documentos à contabilidade, que é terceirizada.

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Figura 15 - Principais atividades interligadas no processo Administração

Fonte: Autor, 2017.

Na realização de todas estas atividades, a administradora de empresas conta com o

apoio de uma funcionária que auxilia na documentação.

4.3.6 Principais atividades realizadas na Produção

A Figura 18 representa o grupo de atividades que estão interligadas com a Produção

e o canteiro de obra. Após receber o alvará de construção, o diretor se reúne com o

encarregado de obras. Este funcionário está na empresa desde a fundação da

mesma. Trança-se o cronograma de execução do empreendimento, monta-se o can-

teiro de obras, recebem-se os materiais, caso for material que não esteja em estoque

e recebe-se a nota fiscal, que é enviada ao administrativo para a contabilidade. Os

serviços contábeis são terceirizados, o departamento de contabilidade não faz parte

da estrutura organizacional da empresa. As notas fiscais contabilizadas são arquiva-

das no escritório da empresa.

Começa o empreendimento propriamente dito, com as escavações necessárias e a

preparação como demarcações, levantamento das estruturas e produção em geral.

São realizadas constantes inspeções pelo engenheiro civil até a entrega definitiva de

todo o empreendimento.

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Figura 16 - Principais atividades interligadas no processo de Produção

Fonte: Autor, 2017.

É de responsabilidade da equipe de obra fazer a desmobilização do canteiro de obra.

Os resíduos sólidos são destinados à reciclagem. A equipe de obra também é respon-

sável por cuidar dos equipamentos e das máquinas utilizados na obra, estes devem

ser mantidos em perfeitas condições de uso. O engenheiro faz a entrega do imóvel ao

cliente. Durante este processo, é realizada, junto com o cliente, uma vistoria completa

do imóvel. Toda a vistoria é baseada numa checklist. O cliente precisa assinar a che-

cklist e a declaração de entrega da obra. Estes documentos ficam arquivados na em-

presa.

Segundo informações levantadas, a “Empresa C” tem claramente definida as respon-

sabilidades e funções de cada colaborador, as atividades são passadas presencial ou

via WhatsApp, porém, os processos da empresa não são totalmente visíveis e conhe-

cidos por eles. Ainda não tinha sido realizado graficamente o mapeamento dos pro-

cessos e das atividades que ocorrem na empresa. Vale aqui ressaltar que o Diretor

da “Empresa C” citou que a vantagem de participar deste trabalho era trazer maior

clareza entre as principais atividades e setores da empresa, portanto, sentiu-se moti-

vado à realização deste estudo: pretende, futuramente, instalar um sistema de infor-

mação para registrar as atividades da empresa.

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66

5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção, realiza-se uma síntese geral dos casos estudados. Vale ressaltar que

os casos forneceram ao pesquisador conhecimento de forma gradativa no decorrer

do processo.

5.1 COMPARATIVO DOS PROCESSOS DOS CASOS ESTUDADOS

Diante das informações apresentadas neste trabalho, fruto das entrevistas realizadas

com as empresas participantes, foram montados quadros que apresentam, em sín-

tese, as características de cada uma das empresas em questão. Os estudos de caso

mostraram coerência com o referencial teórico pesquisado, reforçando as conclusões

das entrevistas semiestruturadas. O pequeno número de amostras utilizadas impos-

sibilita a generalização dos resultados, contudo, foi possível observar através dos es-

tudos de caso, as evidências convergentes entre a estrutura organizacional e os pro-

cessos de negócio das empresas analisadas.

Além do objetivo geral, os casos tiveram como finalidade principal responder a algu-

mas questões:

1) como está estruturada a empresa de pequeno porte do setor construção civil?;

2) quais os processos típicos dessas empresas?;

3) quais as principais características dos processos de negócio dessas empresas?.

Para tanto, serão analisadas as características das empresas estudadas sob a óptica

de três aspectos principais:

• características gerais das empresas pesquisadas;

• características organizacionais das empresas pesquisadas;

• características dos processos de negócio entre as empresas pesquisadas.

5.1.1 Características gerais das empresas estudadas

O Quadro 10 apresenta o resumo das principais características das empresas estu-

dadas referente ao questionário. Os dados apresentados referem-se ao período entre

janeiro a maio de 2017, quando foram conduzidos os estudos de caso.

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As empresas são consideradas como pertencentes ao grupo de pequeno porte e atu-

antes na categoria de construção de edifícios. Em relação ao tempo de atuação, todas

são consolidadas e conhecidas na região em que atuam, estão localizadas na cidade

de Sete Lagoas-MG. A maioria das empresas participantes deste trabalho tem mais

de 5 anos de mercado e, pelo tempo de atuação, identificando seus produtos com o

público alvo claramente definido. O público alvo se enquadra em consumidores da

classe média baixa. A maioria das empresas concentra sua atenção em empreendi-

mentos imobiliários.

Com relação ao número de funcionários não foram constatadas divergências entre as

“Empresas A, B e C”. O destaque fica por conta da “Empresa C”, que opta por manter

em seu quadro funcionários contratados pela própria empresa. Foi justificado pelo Di-

retor da “Empresa C”, que concorrem vários aspectos da própria empresa, pois há

uma grande dificuldade de achar mão de obra qualificada e de confiança para este

segmento, sendo este um assunto complexo que foge do estudo em questão.

Quadro 10 - Características gerais das empresas

Características Empresa A Empresa B Empresa C Tempo de fundação 8 anos 5 anos 7 anos Ramo de atuação Incorporação

/vendas Incorporação /Ven-das

Construção /Vendas

Tipo de constituição Profissional Profissional Familiar Região de atuação Interior - MG Interior - MG Interior - MG Número de funcionários administrativo

1 1 2

Número de funcionários em obra

Mão de obra terceirizada

Mão de obra terceiri-zada

5

Porte da empresa Pequeno Porte

Pequeno Porte Pequeno Porte

Tipologia das construções Obras de in-corporação de padrão médio.

Obras de incorpora-ção de padrão médio baixo.

Reformas e/ou construções residenciais de padrão mé-dio.

Quantidade de obras exe-cutadas

9 25 34

M² de obra construída em 2016

1200 m² 600 m² 250 m²

Possui alguma certifica-ção

Não Não Não

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68

O entrevistado faz parte da diretoria da empresa

Sim Sim Sim

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Quanto ao sistema de gestão da qualidade, todos os entrevistados afirmaram ter co-

nhecimento dos conceitos básicos, porém, nenhuma das empresas possui certificação

de qualidade.

5.1.2 Características organizacionais das empresas

A seguir, serão apresentados os resumos das informações coletadas referentes às

características organizacionais das empresas. A estrutura organizacional das empre-

sas pesquisadas revela semelhança entre os setores, dos quais se destacam a Dire-

toria, Compras, Financeiro, Engenharia e Obras. Embora não seja formal, determina

particularidades aos departamentos.

Durante o levantamento de informações de cada caso, foi analisado se as empresas

possuíam organograma formal. As “Empresas A, B e C” não apresentaram organo-

gramas formalmente. Com relação às tomadas de decisões, foi unânime a centraliza-

ção, não sendo citada nenhuma outra forma. O Diretor da “Empresa A” relatou que

ouve as ideias do pessoal, mas a decisão final sempre será da Direção. Quanto a esta

questão, ficou claro que os Diretores impõem praticamente a organização das ativida-

des empresariais, pois são eles que possuem visão global das empresas.

Quadro 11 - Característica organizacional: Estrutura organizacional das empresas

Características Empresa A Empresa B Empresa C Estrutura organizacional Diretoria; ser-

viços terceiri-zados – Enge-nharia; Arqui-tetura; Admi-nistração; Obras.

A diretoria responde por Administração; Engenharia; Serviço terceirizado – Obras.

Diretoria; Ad-ministração; Engenharia; Produção.

A estrutura organizacio-nal formal ou informal

Informal Informal Informal

Tomada de decisão cen-tralizada ou descentrali-zada

Centralizada Centralizada Centralizada

Estilo de gestão Autocrática Autocrática Autocrática

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Estrutura hierárquica da empresa

Sócios e pro-fissional

Profissional Sócios e Fa-miliar

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Compreendida a estrutura organizacional das empresas, nota-se que nenhuma delas

apresenta estrutura organizacional formal, são os Diretores que ditam as diretrizes

para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Constata-se que há uma ten-

dência para a ausência de investimentos em tecnologias e equipamentos. As empre-

sas não investiram em tecnologias nos últimos três anos. A “Empresa C” apenas in-

veste em manutenção de equipamentos. As “Empresas A e B” trabalham com equi-

pamentos terceirizados nas obras.

Quadro 12 - Características organizacionais: Organização das Empresas

Características Empresa A Empresa B Empresa C Formalização das ativida-des e dos processos

Sem formali-zação.

Sem formalização. Sem formali-zação.

Possui algum sistema de informação

Não. Faz uso ape-nas do pacote Microsoft of-fice.

Não. Faz uso apenas do pacote Microsoft of-fice.

Não. Faz uso ape-nas do pacote Microsoft of-fice.

Investimentos em tecno-logia ou treinamento nos últimos 3 anos

Sem investi-mentos.

Sem investimentos. Sem investi-mentos, ape-nas manuten-ção em equi-pamentos.

Destacaria sobre a orga-nização da empresa

Busca da pro-dução com qualidade evi-tando retraba-lhos.

Nada em especial. Nada em es-pecial.

Formalização dos cargos e funções

Sem formali-zação.

Sem formalização. Sem formali-zação.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

As empresas não possuíam, até o momento das entrevistas, a formalização de cargos

e funções. O Diretor da “Empresa C” mencionou que os cargos e funções, bem como

a estrutura organizacional, não se encontravam formalizados, porém, ele percebeu a

necessidade desta formalização durante a entrevista realizada para este trabalho. O

Diretor citou o seguinte: “como é difícil dizer o que acontece dentro da minha própria

empresa quando não está escrito”. O entrevistado da “Empresa A” relatou que, por

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mais que não haja formalização dos cargos e funções, cada pessoa tem seus deveres

e responsabilidades.

Com relação à troca de informações entre os setores, os entrevistados afirmaram que

há intensa troca de informações. O que ficou claro foi que as Empresas têm a troca

de informação formal, via WhatsApp ou e-mail. Estas empresas não deixam que as

informações ocorram apenas verbalmente, sempre são realizados registros das infor-

mações.

A seguir serão apresentados os principais processos e as principais atividades que

ocorrem entre os departamentos das empresas pesquisadas. Para tanto foi necessá-

rio seguir o roteiro que compõe a parte quatro do questionário.

5.1.3 Caracterização dos processos das empresas estudadas

As análises que serão abordadas neste item referem-se aos processos de negócio,

bem como a forma como são realizados. Ressalva-se que não foram considerados

todos os processos existentes nas empresas. Os dados coletados estão estruturados

em quadros que serão apresentados a seguir. Cada quadro apresenta um processo

identificado nas empresas, que abrange:

• prospecção de novas obras e negócio;

• planejamento de projetos;

• engenharia;

• gestão de obras;

A seguir serão discutidos, comparativamente, os principais processos de negócio

identificados nas empresas pesquisadas.

5.1.4 Descrição do processo: Prospecção de novas obras e negócio

O Quadro 13 apresenta as principais atividades que ocorrem com o processo de pros-

pecção de novas obras. É notório que há semelhanças significativas entre as empre-

sas. O gerenciamento para prospecção de novas obras é de responsabilidade de um

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mesmo departamento das “Empresas A, B e C” (a Diretoria). Estas empresas apre-

sentam características em comum referentes às etapas do planejamento básico para

um novo empreendimento.

Observa-se que, para as “Empresas A, B, e C”, a pesquisa de mercado é um pré-

requisito para a definição do empreendimento, especialmente para a decisão da com-

pra do terreno. Estas empresas empregam a pesquisa de mercado como instrumento

de planejamento para lançamento de um novo empreendimento.

Quadro 13 - Prospecção de novas obras e negócios

Empresas Principais atividades A - Avaliar possibilidade de construir;

- Pesquisa de mercado – (analise de viabilidade). B - Analisar a possibilidade de novas construções;

- Estudar viabilidade da construção. C - Avaliar o mercado/estoques;

- Estudar mercado e empreendimentos; - Estudar a viabilidade inicial do empreendimento; - Avaliar custos.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Nota-se que as “Empresas A, B, e C” realizam o estudo de viabilidade do empreendi-

mento ainda no começo. Antes de qualquer compra ou projeto iniciado, estas empre-

sas seguem um planejamento básico para análise de viabilidade de um empreendi-

mento imobiliário. As etapas principais de análises são: análise de mercado, análise

de viabilidade do terreno e do empreendimento e análise do investimento que envolve

levantamentos e aquisições de meios para o investimento. A estimativa de custo é

elaborada em ferramentas da Microsoft, o Excel.

Observou-se que o estudo de viabilidade para as empresas é um instrumento indis-

pensável para a tomada de decisão de investimento, sendo de grande importância

para o sucesso do negócio imobiliário. O orçamento, realizado com base no antepro-

jeto, é útil para estimar o custo de construção o mais próximo da realidade, reduzindo-

se assim os riscos financeiros do empreendimento. Para tal, estas empresas realizam

orçamento paramétrico, com base em dados de empreendimentos anteriores ou em

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andamento. O processo ocorre por experiências adquiridas durante serviços presta-

dos anteriormente. Estas empresas buscam aprender com a observação dos erros

cometidos em obras anteriores.

Numa análise global, em relação às empresas pesquisadas, nota-se que antes de se

dar início à execução de projetos, a pesquisa de mercado e, principalmente, o estudo

de viabilidade do empreendimento deve atingir um estágio avançado de coleta de da-

dos e análises, que permita o empreendedor a uma decisão madura sobre a continui-

dade ou não do empreendimento. Para tanto, se faz necessário o uso do planejamento

estratégico, desenvolvido de maneia formal. Compreendidas as principais atividades

que ocorrem no processo de prospecção de novas obras, passa-se à análise do pro-

cesso de coordenar projetos.

5.1.5 Descrição do processo: coordenação e planejamento de projetos

O Quadro 14 apresenta as principais atividades que ocorrem no processo de coorde-

nação e planejamento de projetos. Nas “Empresas B e C” a responsabilidade pela

coordenação e aprovação dos projetos está sempre à cargo da Diretoria, seja qual for

a etapa de desenvolvimento.

Quadro 14 - Coordenação e planejamento de projetos

Empresas Principais atividades A 1. Os projetos são terceirizados;

2. A Diretoria acompanha e aprova a execução dos projetos; 3. O departamento de engenharia revisa os projetos executados; 4. O departamento de engenharia providencia aprovação dos pro-jetos nos órgãos públicos; 5. O departamento de engenharia realiza a compatibilização dos projetos.

B 1. O próprio Diretor executa os projetos; 2. O Diretor revisa, providencia aprovação dos projetos nos órgãos públicos; 3. O Diretor realiza a compatibilização dos projetos.

C 1. O próprio Diretor executa os projetos; 2. O Diretor revisa, providencia aprovação dos projetos nos órgãos públicos; 3. O Diretor realiza a compatibilização dos projetos.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

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A “Empresa A” terceiriza os projetos, recebe os projetos prontos e aprovados, porém,

precisa do Engenheiro responsável da obra, também terceirizado, para realizar a com-

patibilização dos projetos e providenciar a aprovação nos órgãos públicos. Esta em-

presa não possui procedimentos padronizados para executar os projetos, contratando

sempre o mesmo projetista. Foi mencionado que não tem preocupação de padronizar

a linguagem dos projetos, porque o profissional contratado conhece os costumes da

empresa.

As “Empresas B e C” possuem procedimentos padronizados para a execução dos

projetos, os quais devem ser levados em consideração pois são os próprios diretores

que executam as tarefas de fazer os projetos. Pode-se dizer que a coordenação dos

projetos apresenta boa fluidez por se tratar de serviços executados por eles mesmos.

A partir dos projetos executados, as empresas pesquisadas realizam o planejamento

para gerenciar o empreendimento. O planejamento envolve a definição de uma série

de atividades a serem executadas, como por exemplo, elaborar cronogramas das ati-

vidades a serem executadas com datas de início e término estabelecidas, determinar

os recursos necessários, determinar o orçamento da obra e detalhar os custos de

cada etapa de trabalho. De forma geral, na fase de planejamento de projeto, as em-

presas empreendem esforços no sentido de identificar os recursos, as atividades e a

melhor forma de executá-las para que o projeto siga em frente com o mínimo de erros.

No caso da “Empresa A”, não é repassado aos projetistas uma padronização a ser

seguida. Isso gera um maior contato dos profissionais da área de projeto com a em-

presa durante a execução do empreendimento.

Observa-se que nas “Empresas B e C” a compatibilização dos projetos é realizada

antes mesmo da aprovação por parte da prefeitura. Isso ocorre para antecipar as co-

tações que necessitam ser realizadas com os fornecedores. A “Empresa A” elabora a

compatibilização dos projetos após o alvará ser aprovado pela prefeitura. A compati-

bilização dos projetos é uma característica em comum entre todas as empresas pes-

quisadas. Na sequência, apresenta-se o processo de gestão de obras existente nes-

tas empresas. Este processo envolve planejamento financeiro estratégico, pois en-

volve as empresas como um todo.

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5.1.6 Descrição do processo: Gestão de obras

O Quadro 15, descreve as principais atividades do processo de gestão de obras. Os

Diretores das empresas estudadas afirmaram que as atividades são iniciadas no can-

teiro de obra, após toda a documentação necessária ser providenciada, incluindo o

registro em cartório e aprovação junto a prefeitura.

Quadro 15 – Gestão de Obras

Empresas Principais atividades A 1. Recebe projetos e documentos de obra;

2. Elaborar cronograma físico; 3. Realizar programação de compras para a obra; 4. Solicitar cotação de preços e compra de material ao escritório; 5. Mobilizar pessoal de obra; 6. Montagem do canteiro de obra; 7. Iniciar a obra; 8. Receber materiais/serviços; 9. Armazenamento dos materiais no canteiro; 10. Fazer inspeção periódicas na obra; 11. Fazer inspeção final da obra; 12. Finalizar obra; 13. Elaborar um termo de entrega da obra; 14. Entregar a obra; 15. Executar manutenção na obra quando solicitada pelo cliente.

B 1. Reunião para entrega de documentos da obra; 2. Elaborar cronograma físico; 3. Realizar compras para a obra; 4. Faz cotação de preços e compra de material; 5. Mobilizar pessoal de obra; 6. Montar Canteiro de obra; 7. Iniciar a obra; 8. Canteiro de obras receber materiais/serviços; 9. Canteiro de obras armazena os materiais; 10. Fazer inspeção da obra; 11. Fazer inspeção final da obra; 12. Finalizar obra; 13. Elaborar um termo de entrega da obra; 14. Entregar a obra;

C 1. Reunião para entrega de documentos da obra; 2. Elaborar cronograma físico; 3. Verificar estoque; 4. Solicitar compra de material quando necessário; 5. Receber e conferir material de acordo com a nota fiscal; 6. Armazenamento de materiais;

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7. Realizar instalação e a preparação do canteiro para a execução de obra; 8. Levantar estrutura da obra; 9. Execução da obra em geral; 10. Realizar inspeção periódicas da obra; 11. Finalizar obra; 12. Desmobilização do canteiro de obra; 13. Entregar o imóvel; 14. Executar manutenção na obra quando solicitada pelo cliente; 15. Enviar registros de manutenção de obra para o Administrativo arquivar.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Observou-se, através dos dados coletados que as principais atividades que ocorrem

no canteiro, ou na gestão de obra, apresentam características semelhantes entre as

empresas. As “Empresas A e B” possuem um procedimento semelhante, pois tercei-

rizam esta etapa da obra. Fica a cargo do empreiteiro a operação da construção que

se constitui da execução das diversas tarefas.

É de responsabilidade dos engenheiros responsáveis seguirem o planejamento de-

senvolvido nas “Empresas B e C”, nas quais são os próprios diretores os responsáveis

na “Empresa A” e o engenheiro terceirizado. As principais atividades que ocorrem no

canteiro de obra são: inspecionar e quantificar os trabalhos executados. Fazer vistoria

da obra, fazer vistorias junto com o cliente, desmobilizar o canteiro, entregar a obra.

É de responsabilidade dos encarregados dos canteiros de obras seguirem o planeja-

mento desenvolvido pelas empresas. As principais atividades que ocorrem no canteiro

de obra são: receber e conferir o material de acordo com a ordem de compra e com a

nota fiscal, estocar materiais, encaminhar a nota fiscal ao escritório para solicitação

do pagamento da nota fiscal, executar a obra em geral, desmobilizar o canteiro, des-

tinar resíduos sólidos, entregar a obra, executar manutenção quando solicitada pelo

cliente e arquivar registros de manutenção.

As empresas têm os engenheiros responsáveis e os encarregados para o bom geren-

ciamento das obras. São eles os responsáveis em identificar as tarefas de construção

com as quais os recursos são envolvidos, e determinar o ordenamento sequencial das

tarefas a serem executadas. Nota-se que o cronograma de atividades é uma forma de

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monitorar e controlar os trabalhos executados na obra e, também, é um processo de

acompanhamento e avaliação do progresso em atendimento aos objetivos definidos

no orçamento. O acompanhamento no canteiro de obra das empresas é realizado

semanalmente.

O Diretor da “Empresa A” relatou que é importante que o engenheiro responsável faça

o acompanhamento semanal dos trabalhos executados no canteiro. Para o Diretor, o

processo de supervisionar os serviços realizados por empreiteiros, ou até mesmo da

mão de obra direta, é necessário, pois, caso ocorra alguma anormalidade, o enge-

nheiro responsável pela obra poderá tomar ações corretivas. Todas as empresas uti-

lizam, em algum grau, mão de obra terceirizada.

5.1.7 Processos terceirizados

O Quadro 16, apresenta os departamentos que não fazem parte da estrutura organi-

zacional das empresas estudadas. A contabilidade, e o jurídico são sempre terceiriza-

dos. A “Empresa A” destaca um processo a mais terceirizado, o processo de projetos.

Quadro 16 – Processos terceirizados.

Empresas Principais atividades A 1. Elaboração de projetos;

2. Processo contábil; 3. Processo jurídico; 4. Processo de execução de obras.

B 1. Processo contábil; 2. Processo jurídico; 3. Processo de execução de obras.

C 1. Processo contábil; 2. Processo jurídico;

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Nas “Empresas A e B”, empreiteiros de obras são sempre terceirizados. De forma

geral, as empresas argumentaram que a opção pela terceirização se dá principal-

mente com o objetivo de reduzir encargos sociais e custos administrativos e, também,

para evitar a ociosidade de mão de obra nos momentos em que não possuem obras

que demandam determinados serviços.

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5.2 REFLEXÃO GLOBAL DOS CASOS ESTUDADOS

Como já relatado anteriormente, todas as empresas são de pequeno porte e, em con-

sequência disto, possuem uma estrutura organizacional simplificada. As empresas

têm como foco principal o mercado de edificações. Conforme já citado, sobre o critério

de escolha dos estudos de casos, esta foi uma das condições para ser objeto de es-

tudo deste trabalho.

Durante a elaboração dos casos foram identificadas semelhanças relativas aos pro-

cessos de negócio. A maioria das empresas realiza internamente processos como: a

prospecção de novas obras, a coordenação e planejamento de projetos, a elaboração

e análise de orçamento, o planejamento operacional, a compra de materiais e servi-

ços, a gestão financeira, a comercialização e vendas. Por outro lado, as empresas

optam pela terceirização dos serviços jurídicos e dos serviços de contabilidade.

Referente aos processos, notou-se que, as “Empresas A e C”, possuem uma maior

preocupação em relação a organização dos processos. Elas buscam gerenciar melhor

as suas atividades. Para as empresas, o planejamento é uma das etapas principais

para a gestão, porém, observou-se que o planejamento por elas elaborado é mais

para gerar orçamento, mais para cumprir contrato do que para gerir a empresa como

um todo. As empresas fazem seu controle financeiro de forma simplificada a partir de

ferramentas da Microsoft, por exemplo, Excel.

Para as empresas, um dos processos mais importantes é a gestão das obras, de

forma a garantir prazos, custo e satisfação do cliente. Durante a realização das entre-

vistas, os Diretores mostraram motivações em organizar melhor os processos das

empresas. Eles comentaram que o passo inicial dado através deste trabalho de mes-

trado terá continuidade para estabelecer padronização das melhores práticas para os

processos negócio. O Diretor da “Empresa A” citou: “o mapeamento elaborado através

desta pesquisa nos orientará as atividades de melhorias posteriores, percebeu-se que

sem o mapeamento as atividades eram realizadas sem um critério técnico”.

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O estudo mostrou que não há diferenças significativas em alguns processos funda-

mentais, como a prospecção de novas obras e gestão de obras. O desenvolvimento

de uma estratégia de negócio é um processo realizado de maneira informal. Em geral,

a direção estabelece uma estratégia a ser seguida pela empresa.

Enfim, os resultados dos estudos de caso indicaram que os processos e as atividades

das empresas deste setor apresentam características em comuns, facilitando assim,

a padronização das melhores práticas. Com o estudo de outros casos, surgirão outros

aspectos em comuns que poderão ser utilizados na elaboração de um modelo de re-

ferência para gestão de processos das empresas do setor da construção civil, mais

especificamente, do subsetor de edificações.

Sendo assim, este capítulo chega a seu final, identificando e analisando comparativa-

mente os principais processos de negócio de empresas construtoras de pequeno

porte. Apresentam-se, a seguir, simulações, sugestões de melhorias, conclusões

desta pesquisa e as recomendações para trabalhos futuros.

5.3 SIMULAÇÕES DOS PROCESSOS

Após a modelagem dos processos, passou-se à fase da simulação. Recomenda OLI-

VEIRA (2008) que, para criar um cenário ideal para o procedimento de simulações no

BizAgi, é importante que o diagrama do processo já esteja completo e validado, caso

contrário, a saída poderá não ser confiável. No caso específico deste trabalho, o pro-

cesso atende a estes quesitos. Para a simulação do processo das empresas pesqui-

sadas, foram seguidas estas quatro etapas:

• coleta de dados do processo;

• adicionar os dados ao diagrama;

• executar a simulação;

• interpretar e apresentar as saídas (OLIVEIRA, 2010).

A seguir, será apresentado um breve relato de como ocorreu cada um destes itens.

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5.3.1 Coleta de dados do processo

O primeiro passo para a coleta de dados do processo foi selecionar os contatos. Um

dos principais itens levados em conta foi a acessibilidade. Após a seleção, entrar em

contato com os dirigentes para marcar uma reunião a fim de explicar o objetivo do

trabalho e a importância da participação da empresa. Uma primeira reunião, com o

propósito de conhecer a empresa, apresentação um artigo impresso relacionado ao

tema, para compreensão do trabalho em questão. A segunda reunião teve como ob-

jetivo a entrevista, o preenchimento do questionário e levantamento de detalhes para

um melhor entendimento da estrutura da empresa.

5.3.2 Adicionar os dados ao diagrama

Após conhecer a empresa e seus processos por meio de entrevista e questionário,

passou-se à fase da modelagem dos processos utilizando o software BizAgi, adicio-

nou-se os dados adquiridos a um diagrama.

5.3.3 Executar a simulação

Desenvolvidos os modelos de processo, marcou-se nova reunião para apresentação

do processo e eventuais correções. Na quarta reunião, foi realizada a validação do

processo pelo gestor. Com o processo validado, passou-se à etapa da simulação dos

processos. O software BizAgi tem um ambiente interativo que permite a execução da

simulação com gráficos para análise e verificações dos resultados com um resumo da

simulação do modelo de processo.

5.3.4 Interpretar a apresentar as saídas

Por fim, com a simulação dos processos foi possível avaliar o ciclo de processamento,

acompanhando a quantidade de tokens que passa por cada atividade da modelagem,

bem como as médias de tempo das atividades. Na próxima seção, será apresentado

o detalhamento as etapas da simulação realizada no processo das empresas escolhi-

das para este trabalho.

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80

5.4 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA A”

Em uma empresa, há diversos processos envolvidos. Foram escolhidos para este tra-

balho os processos de Planejamento, Planejamento dos projetos, Engenharia e Ges-

tão de obras. Processo cuja contribuição para este estudo fosse significativa e que

simultaneamente exigisse por parte da organização um conjunto de recursos e tempo

considerável para que a simulação fosse o mais real possível, visto os recursos dis-

poníveis no software BigAgi, escolhido para o trabalho. Desta forma, após se terem

comparado alguns processos, chegou-se à conclusão de que o Processo de constru-

ção de obra reunia as melhores condições para a realização deste estudo.

A coleta dos dados da “Empresa A”, se deu por meio de entrevista com o Diretor.

Consolidou-se a oportunidade de acompanhar parte da obra descrita abaixo, iniciali-

zada meses antes da entrevista. A coleta dos dados refere-se à construção de edifi-

cações residenciais de 50 m² em um terreno de 360 m², sendo duas unidades no

térreo e duas no andar superior, no total de 4 unidades. Os dados apresentados na

Tabela 1 se deu através de informações do gestor da “Empresa A”, baseado em obras

realizadas no passado. Estes dados serviram para alimentar o software BizAgi em sua

tela de parâmetros da simulação, detalhado na Figura 20.

Após relatos dos tempos das atividades, conforme o macroprocesso da Figura 6 criou-

se a Tabela 1, dividiu-se a apresentação dos dados em: Raias, as Atividades (Tare-

fas), com seus respectivos tempos previstos para a realização em horas ou dias. A

espera caracteriza um tempo para a atividade ter início. Esta divisão se deu da mesma

maneira que na configuração do software BigAgi, para que mais a frente facilitasse a

inserção dos danos em seus respectivos parâmetros.

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Tabela 1 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades

Fonte: Autor, 2017.

De posse destas informações, passou-se para a segunda etapa da simulação: adici-

onar os dados no diagrama. A Figura 19 representa a tela do software BizAgi que

retrata o recurso visualização da simulação, onde inicia o processo de simulação. Uma

nova tela se abre no BizAgi direcionando para área de inserção de dados. A partir

deste momento, o modelo de processos da Figura 6 é apresentado somente em modo

de leitura. Os elementos do modelo que necessita dos dados estarão destacados,

prontos para serem digitados.

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Figura 17 – Início do processo de simulação no BizAgi

Fonte: Autor, 2017

O próximo passo é a entrada dos dados nos elementos do diagrama, conforme a Fi-

gura 20. Em cada Atividade surgem 4 opções para inserção de dados: tempo, recurso

e custo; o último ícone representa todos os parâmetros, caso opte por inserir os dados

em uma única tela.

No modo Time, da Figura 20, tem-se o tempo de espera (wait time), definido como o

tempo para a atividade ser alocada e a atividade realmente ser iniciada. No tempo de

processamento (processing time), define-se o tempo que uma atividade ou evento

precisa processar um token. Ou seja, o período de tempo de serviço, a partir do mo-

mento que um sinal chega a uma atividade ou evento até que seja executada.

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Figura 18 - Tela de inserção de dados do BizAgi.

Fonte: Autor, 2017.

Ao introduzir todas as informações, o próximo passo é a execução (Run). Uma nova

janela é apresentada (Figura 21), com todo o processo na tela. Inicia-se, então, a

simulação, mostrando o ciclo de processamento de forma interativa, indicando a quan-

tidade de tokens que passa por cada atividade, além das médias de tempo das ativi-

dades. Complementa-se a informação um gráfico dos recursos utilizados:

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Figura 19 - Resumo dos resultados da simulação

Fonte: Autor, 2017.

Após o processamento da simulação, finalmente, tem-se o último passo, a apresenta-

ção dos resultados. A Figura 22 apresenta tais resultados (results), com um resumo

do que foi feito na simulação. Os principais são os recursos utilizados com os respec-

tivos percentuais de utilização. Ainda pode ser vista a quantidade de tokens que foram

passados pelo processo, o tempo mínimo e máximo do processo e o tempo total do

processo por subprocessos.

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Figura 20 - Resumo dos resultados da simulação

Fonte: Autor, 2017.

Nesta mesma tela, Figura 22, é possível realizar a exportação dos dados para uma

planilha Excel, visando a criação de elementos comparativos, assim como gráficos,

aprofundando as análises dos resultados. Para assegurar o controle e melhoria con-

tínua, os resultados da simulação também facilitarão a melhoria dos processos que

serão apresentados na seção 6 a seguir.

5.5 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA B”

A coleta dos dados da “Empresa B” se deu através de entrevista com o diretor, visto

que os imóveis já se encontravam prontos na ocasião.

A coleta dos dados refere-se à construção de edificações residenciais de 45 m² em

um terreno de esquina com 510 m², sendo três unidades com uma pequena área pri-

vativa com saída para uma rua e previsão de mais 2 unidades com saída para outra

rua, perfazendo um total 5 unidades, mas o diretor aguarda a venda dos três primeiros

para o andamento das demais unidades, com maiores áreas. Os dados apresentados

na Tabela 2 são oriundos da entrevista com o gestor da empresa. Na Tabela, dividiu-

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se a apresentação dos dados em: Raias, Atividades (Tarefas), com seus respectivos

tempos previstos para a realização em horas ou dias. A espera caracteriza um tempo

para a atividade iniciar.

Tabela 2 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades

Fonte: Autor, 2017.

De posse destas informações passou-se à etapa da simulação: adicionar os dados no

diagrama. A Figura 23 representa a tela de inserção de dados. A partir deste momento,

o modelo de processos da Figura 12 é apresentado somente em modo de leitura. Os

elementos do modelo que necessita dos dados estarão destacados, prontos para en-

trada dos dados (tempos de cada atividade da tabela 2).

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Figura 21 - Tela de inserção de dados do BizAgi.

Fonte: Autor, 2017.

Ao introduzir todas as informações, passamos a execução (Run). Uma nova janela é

apresentada (Figura 24) com todo o processo na tela. Inicia-se, então, a simulação,

mostrando o ciclo de processamento de forma interativa, indicando a quantidade de

tokens que passa por cada atividade, além das médias de tempo das atividades.

Figura 22 - Resumo dos resultados da simulação

Fonte: Autor, 2017.

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Após o processamento da simulação, tem-se a apresentação dos resultados. A Figura

25 apresenta os resultados (results), com uma síntese do que foi feito na simulação.

Os principais são os recursos utilizados com os respectivos percentuais de utilizados

na simulação. Ainda pode ser vista a quantidade de tokens que foram passados pelo

processo, o tempo mínimo é máximo do processo, o tempo total do processo por sub-

processos.

Figura 23 - Resumo dos resultados da simulação

Fonte: Autor, 2017.

Na figura 25, podemos ver um tempo estimado de duração parametrizado de 350 dias,

mas na simulação o tempo máximo foi de 337 dias e 23 horas. Podendo ser utilizados

estes parâmetros para análises posteriores – resultado este realizado para obra com

três casas de 45 m², conforme determinado no início desta seção.

5.6 SIMULAÇÃO DA “EMPRESA C”

A coleta dos dados da “Empresa C” refere-se à construção de uma edificação resi-

dencial e se deu através de entrevista com o diretor, visto que os imóveis já se encon-

travam prontos na ocasião. Refere-se à construção de edificações residenciais de 60

m² em um terreno de esquina com 390 m², no total de 4 unidades de um pavimento.

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Os dados apresentados na Tabela 3, representam o que foi desenvolvido no macro-

processo da Figura 15, em que os dados foram divididos da seguinte maneira: Raias,

as Atividades (Tarefas), com seus respectivos tempos previstos para a realização em

horas ou dias. A espera caracteriza um tempo para a atividade iniciar. O formato desta

tabela auxilia na introdução dos dados nos parâmetros do software utilizado BigAgi.

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Tabela 3 - Estudo realizado para obtenção do tempo das Atividades

Fonte: Autor, 2017.

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De posse destas informações, passou-se à etapa da simulação: adicionar os dados

no diagrama. A Figura 26 representa a tela de inserção de dados. A partir deste mo-

mento, o modelo de processos da Figura 12 é apresentado somente em modo de

leitura. Os elementos do modelo que necessita dos dados estarão destacados, pron-

tos para entrada dos dados.

Figura 24 - Tela de inserção de dados do BizAgi.

Fonte: Autor, 2017.

Ao introduzir todas as informações, passamos a execução (Run). Uma nova janela é

apresentada (Figura 27) com todo o processo na tela. Inicia-se, então, a simulação,

mostrando o ciclo de processamento de forma interativa, indicando a quantidade de

tokens que passa por cada atividade, além das médias de tempo das atividades.

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Figura 25 - Resumo dos resultados da simulação.

Fonte: Autor, 2017.

Após o processamento da simulação, tem-se a apresentação dos resultados. A Figura

28 apresenta os resultados (results), com uma síntese do que foi feito na simulação.

Os principais são: recursos utilizados com os respectivos percentuais utilizados na

simulação. Ainda pode ser visto a quantidade de tokens que foram passados pelo

processo, o tempo mínimo é máximo do processo, o tempo total do processo por sub-

processos.

Figura 26- Resumo dos resultados da simulação.

Fonte: Autor, 2017.

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Na tela da figura 28, visualiza-se o percentual de atividade de cada envolvido nas

atividades Diretor, Administração, Encarregado e Terceiros. Na configuração deste

teste, com uma estimativa de 300 dias, o Diretor está ocupado certa de 70,42% do

tempo enquanto a Administração fica cerca de 78,96% do tempo ocupados. Com base

nesses resultados na seção 6 será discutido as melhorias dos processos.

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6 MELHORIAS NOS PROCESSOS

Nesta seção serão apresentadas algumas sugestões de melhoria que podem ser im-

plantadam no futuro pelas empresas do estudo de caso.

6.1 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA A”

Após validar o macroprocesso da Figura 6, houve comentários do dirigente da “Em-

presa A”, com relação a problemas ocorridos no decorrer do processo; estes trouxe-

ram prejuízo para a empresa, da mesma forma que comentários em relação aos pro-

jetos que estavam em andamento como, por exemplo, não estar satisfeito com a

planta do imóvel em construção. De posse destas informações, voltamos a conversar

e foi identificado como estes pontos poderiam ser melhorados. Estas informações fo-

ram usadas como melhoria do processo das alterações do cenário atual, gerando o

cenário futuro desejado.

A primeira mudança sugerida foi no subprocesso Tomada de decisão, no cenário

atual, em que o Engenheiro somente conhecia o lote depois de comprado. Na Figura

29, ilustra-se o novo modelo: logo após a escolha do terreno tem-se a atividade visita

do Engenheiro responsável da obra. Nesta atividade, um engenheiro civil é levado aos

locais escolhidos para a análise do terreno mais indicado para a construção do em-

preendimento.

As variáveis analisadas são: a topografia, a região, o custo benefício. Somente após

o aval do responsável é passado para a etapa seguinte, formular a proposta. No ce-

nário atual Figura 6, o Engenheiro visitava o terreno somente após a compra, a me-

lhoria teve como objetivo proporcionar ganho de tempo e custos. Neste tópico do mo-

delo, tem-se um gateway de decisão, Figura 29, na qual se vê que a negação desta

pergunta faz com que o fluxo retorne à opção escolher terreno. A inserção desta nova

atividade possibilita ao gestor mais assertividade para a compra do terreno.

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Figura 27 - Modelo no cenário futuro desejado

Fonte: Autor, 2017.

Outra modificação realizada, visando melhorias no processo, foi a escolha de profis-

sionais: alterou-se de Projetista para Arquiteto, Figura (30). Esta alteração do macro-

processo não apresenta modificação significativa em sua estrutura. Contudo, tem-se

um grande impacto no produto final, pois com a entrada deste profissional (Arquiteto)

os produtos ganharão um layout mais adequado, um grande aproveitamento dos es-

paços. Desta forma, tem-se maior completude no projeto aprovado, liberando outros

profissionais desta tarefa, pois o escritório de Arquitetura cuida dos trâmites da docu-

mentação, entregando o projeto já aprovado nos órgãos competentes. (Apêndice C,

projeto encontra-se em tamanho maior).

Figura 28 - Modelo no cenário futuro desejado “Empresa A”

Fonte: Autor, 2017.

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Com estas alterações, foram percebidos ganhos do Homem Hora (H. H.): do enge-

nheiro civil e do gestor. Eles eram os responsáveis pelos trâmites da liberação da

documentação do projeto. Houve considerável alteração nos layouts das obras, ob-

tendo ganho de espaço e novos formatos da construção.

6.2 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA B”

Após realizar a simulação do macroprocesso da Figura 12, percebeu-se uma melhoria

para alteração do cenário atual, como forma de melhoria do processo, gerando o ce-

nário futuro desejado. Neste caso, não foi apresentado ao Gesto da “Empresa B” esta

proposta, ficando esta somente no âmbito deste estudo representado na Figura 31.

Figura 29 - Modelo no cenário futuro desejado “Empresa B”

Fonte: Autor, 2017.

Depois de visitar vários empreendimentos, percebeu-se a grande diferença de um

imóvel projetado por um profissional arquiteto e um que não o tenha. Com base nesta

percepção, este critério foi usado como sugestão de melhoria para a “Empresa B”: a

contratação de um Arquiteto. Esta alteração do macroprocesso não apresenta modifi-

cação significativa em sua estrutura. Contudo, tem-se um grande impacto no produto

final pois, com a entrada deste profissional (Arquiteto), os produtos ganharão um la-

yout mais adequado, um grande aproveitamento dos espaços, além de uma docu-

mentação precisa, liberando o Diretor desta tarefa.

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6.3 SUGESTÃO DE MELHORIAS NA “EMPRESA C”

Após realizar a simulação do macroprocesso da Figura 15, foi proposta uma alteração

do cenário atual, como forma de melhoria do processo, gerando o cenário futuro de-

sejado. Na análise da simulação da “Empresa C”, percebeu-se que o Diretor e a Ad-

ministração Figura 28, obtiveram a maior quantidade horas – Homem Hora (H-H) no

processo da empresa. Em entrevista, relataram que os processos de requisição de

material, compras e estoque demandam certo tempo destes esforços. Com base

neste depoimento, veio a proposta de melhoria para estes processos. Com a criação

de um banco de dados em que houvesse o cadastro de todo o material em estoque e

a automatização das requisições de compra com o processo de compras.

Figura 30 – Modelo no cenário futuro desejado “Empresa C”

Fonte: Autor, 2017.

A mudança sugerida é a automatização do processo. Desta forma, traria maior com-

pletude na execução das tarefas, liberando outros profissionais e desburocratizando

as tarefas. Com estas alterações, ter um ganho do Homem Hora (H. H.) do Gestor e

da Administradora da Empresa, que são os responsáveis pelos trâmites da liberação

da documentação, compras, controle de estoque de todo projetos.

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6.4 COMENTÁRIOS DAS MELHORIAS

O conceito central para a modelagem dos processos de negócio através da notação

escolhida - estudo de caso, representa uma sequência de ações executadas durante

a realização de um processo de negócio. Os processos representados pelos estudos

de casos geralmente produzem valor para algum cliente da organização; esses clien-

tes são modelados por meio dos atores de negócio. O modelo de processos de negó-

cio é então formado por um conjunto de casos, cada um representando um processo

de negócio voltado para um cliente.

Para Pradella, (2013), documentar um processo de negócio o modelo apresenta duas

visões, uma externa e outra interna. A primeira é feita através da descrição dos casos,

que consiste no detalhamento passo a passo da interação entre os atores e a organi-

zação, durante a execução do processo em questão. Esse detalhamento pode ser

feito por meio de descrições textuais (para processos mais simples) ou por diagramas

de atividades, em notação BPMN. A visão interna é modelada através da realização

dos casos, que detalha como os agentes de negócio (colaboradores do processo exis-

tentes na organização) interagem entre si e como as entidades de negócio (recursos

físicos, abstratos ou de informação) são manipuladas durante a realização do pro-

cesso.

A realização dos casos é apresentada através dos diagramas de interação (sequência

ou colaboração) da BPMN. O modelo de processos de negócio descreve também re-

gras que definem ou restringem aspectos do negócio, para satisfazer a requisitos ex-

ternos (leis, restrições impostas por outros negócios, etc), e para garantir que os ob-

jetivos de cada processo sejam alcançados de forma segura. Tais regras de negócio

aparecem no modelo associadas a casos, entidades e/ou agentes de negócio.

Dentre esses diversos aspectos documentados para cada caso de uso de negócio, é

importante ressaltar aqueles que tratam de melhorias propostas ao processo. A mo-

delagem de processos de negócio contempla não só a documentação dos processos

a serem informatizados, mas também a sua melhoria. Durante a descrição de um caso

de uso de negócio, eventuais problemas conhecidos quanto à realização do processo

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que ele representa são documentados e para cada um são propostas possibilidades

de melhoria (GONÇALVES, 2000).

Por exemplo, baixo desempenho, ausência de padronização das atividades e dificul-

dade de acesso à informação tratada costumam ser problemas recorrentes. Tais pos-

sibilidades são avaliadas e, se aprovadas, incorporadas ao modelo.

Na medida em que os casos são descritos, os principais conceitos envolvidos e os

recursos utilizados ou produzidos por cada processo vão sendo identificados e mode-

lados como entidades de negócio, formando o “Modelo de domínio”. As regras de

negócio aplicáveis às entidades são também documentadas.

Uma vez descritos os casos e identificadas as entidades de negócio, o próximo passo

é documentar a realização dos casos, descrevendo como os agentes de negócio (ti-

picamente colaboradores ou sistemas existentes na organização) interagem entre si

e com as entidades de negócio para executar o processo representado em cada caso

de uso (GONÇALVES, 2000).

Concluindo-se a visão de casos (descrições e realizações de todos os casos de uso

de negócio) e o modelo de domínio, tem-se o Modelo de Processos de Negócio com-

pleto. O próximo passo é gerar uma versão desse modelo em formato documental,

que é então revisada pelo cliente, marcando o final do processo de modelagem de

processos de negócio. Caso sejam detectados defeitos na documentação gerada du-

rante a revisão, as devidas correções são providenciadas antes da aprovação final.

6.5 PROCESSO GERAL PARA PEQUENAS EMPRESAS

Com o intuito de apoiar as pequenas empresas a desenvolver seus processos, ao final

deste estudo, foi elaborado um guia de atividades de modelagem de processo de ne-

gócio com as melhores práticas das organizações pesquisadas. Um mapeamento de

processo para análise da organização, não que este seja o modelo ideal, mas que a

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organização tenha os primeiros passos para poder organizar seus empreendimentos

no processo de melhorias continuas.

Figura 313 – Visão geral do processo

Fonte: Autor, 2017.

Após uma etapa inicial de definição da diretoria e tomada de decisão (representa-se

outras três etapas de atividades no diagrama), os processos de negócio são identifi-

cados, representa os processos a serem tratados – Administrativo, Projeto e Obras.

Diretoria – Responsável por tomar as decisões em construir ou não, identificar o me-

lhor momento de investir. O processo envolve variais que com a proposta começa a

ser apoiada por um banco de dados que contém todos os históricos das obras passa-

das.

Administrativo – Responde por toda parte documental e apoio a decisões visto que

ele alimenta o banco de dados que auxilia toda a obra não somente na tomada de

decisão como também nas lições aprendidas. Responde também pelo setor de com-

pra de material, contas a pagar, contas a receber, contabilidade e jurídico como estes

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dois últimos geralmente são terceirizados devido sua complexidade, ele dá todo apoia

com a organização da documentação, envio, recebimento deste material.

Projeto – Geralmente para os pequenos empreendedores são contratados escritórios

de Arquitetura ou Projetista dependendo do construtor. Este ciclo e comum para os

dois escritórios. Junta a documentação do empreendimento adquirido reuniões preli-

minares para desenvolvimento dos projetos e conclui-se com um projeto final para

execução da obra.

Obras – Com mão de obra própria ou terceirizada e sempre a parte mais delicada,

encontra-se todo sucesso ou não da obra. Respeito as legislações escolha certa do

material, economia, segurança do empreendimento. Neste subprocesso depende

muito do tipo de empreendimento desenvolvido.

Nesta modelo proposto todos os setores estratégicos estão ligados ao banco de dados

da empresa, podendo ser mais ou menos sofisticado usando um sistema de informa-

ção ou não, mas o importante e manter um registro continuo, ter um histórico de todos

os processos com o intuito de uma melhora continua das atividades da empresa e

apoio as decisões.

Este modelo de processo será apresentado como uma diretriz para os pequenos cons-

trutores visto que cada um poderá aperfeiçoar conforme suas condições e necessida-

des, fica como uma orientação dos casos estudos e da percepção que ouve nas en-

trevistas realizadas com os dirigentes das organizações.

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo se propôs a entender os processos de negócio que formam um

conjunto de atividades inter-relacionadas, que tem o propósito de cumprir os objetivos

da organização, ou seja, o trabalho de ponta-a-ponta realizado nas empresas. Para

tanto, buscou-se responder a pergunta-chave: quais são os processos de negócio as-

sociados à gestão das empresas de pequeno porte do subsetor de edificações da

construção civil?

Para isso, primeiramente, procurou-se situar o leitor sobre a diretriz teórica e conceitos

relevantes com características relacionadas a processos de negócio. Os conceitos

auxiliaram a definir técnicas para desenvolver os mapeamentos dos processos das

empresas estudadas. Além disso, a abordagem metodológica utilizada como instru-

mento para a realização deste estudo mostrou-se apropriada, pois possibilitou enten-

der a realidade das empresas e retratar graficamente os processos de negócio. Os

procedimentos de pesquisa adotados, por sua vez, determinaram os passos a serem

seguidos, aumentando a consistência das informações coletadas durante o estudo de

casos múltiplos.

Com o desenvolvimento dos mapeamentos de processos das empresas participantes,

foi possível alcançar o objetivo principal da pesquisa: analisar comparativamente os

principais processos de negócio de empresas de pequeno porte do subsetor de edifi-

cações da construção civil. Isso resultou no entendimento das melhores práticas que

são realizadas internamente nas empresas deste setor. As melhores práticas identifi-

cadas neste estudo foram representadas em formas de diagramas, sendo elas os pro-

cessos e as principais atividades que continuamente agregam valor ao produto final.

Para esta tarefa, a notação BPMN foi satisfatória para representar graficamente os

processos e as principais atividades das empresas.

A análise comparativa entre as empresas possibilitou apresentar os processos co-

muns identificados, são eles: (1) prospecção de novas obras e negócios, (2) coorde-

nação e planejamento de projetos, (3) elaboração e análise de orçamento, (4) pro-

cesso de compras, (5) comercialização e vendas, (6) gestão financeira, (7) gestão de

obras, (8) gerenciar serviços terceirizados como Gestão contábil e Gestão jurídica.

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Observou-se que estes processos são típicos das empresas de pequeno porte do

subsetor de edificações. Não há diferenças significativas em alguns processos funda-

mentais, como a gestão de novas obras e a gestão financeira. O desenvolvimento de

uma estratégia de negócio é um processo realizado de maneira informal. Em geral, a

direção estabelece uma estratégia a ser seguida pela empresa.

Além disso, constatou-se que a divisão da estrutura organizacional das empresas pes-

quisadas é funcional, sendo as principais funções: Direção, engenharia, compras, pla-

nejamento e obra. Nota-se que a estrutura organizacional das empresas é simples, os

processos de negócio são realizados internamente, tornando mais fácil a integração

das atividades.

Observou-se, nos organogramas de cada empresa estudada, que a Diretoria está re-

presentada no topo e todos os demais departamentos foram distribuídos em camadas

abaixo dela. No entanto, a tomada de decisão é de responsabilidade pertinente àque-

les que estão no topo. Nota-se que este tipo de estrutura gera a tomada de decisão

centralizada, isto significa, que a solução de problemas e as decisões da empresa

encontram-se afuniladas nos níveis mais alto da hierarquia.

Este estudo mostrou que é possível à elaboração de um modelo de gestão que apre-

senta as melhores práticas pautado no modelo (BPM), porém adequado e compatível

com a realidade das organizações que atuam no subsetor de edificações. Pois, um

modelo de gestão auxilia no gerenciamento de processos de negócio, bem como o

levantamento correto de requisitos para implementar um futuro Sistema de Informação

que atenda às necessidades específicas da empresa.

O que se tornou claro durante o desenvolvimento do estudo é que as empresas de

pequeno porte estão cada vez mais propensas à padronização de seus processos de

negócio, tendo em vista minimizar o desperdício de tempo e aumentar a produtividade.

A padronização favorece a elaboração de um modelo de referência que orienta sobre

como os processos de negócio podem ser gerenciados. Todavia, um processo de ne-

gócio deve estar composto apenas de atividades essenciais que criam valor para o

produto final e aos consumidores.

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É importante para a empresa que optar por otimizar seus processos, a utilização das

práticas aqui identificadas antes de implementar um Sistema de Informação, reali-

zando inicialmente o mapeamento de processos de negócio e atividades e enten-

dendo onde o processo começa, onde termina e como estes processos interage.

Considera-se um ponto global de destaque desta dissertação, um avanço em relação

a outros trabalhos, no que diz respeito à representação gráfica das principais ativida-

des inter-relacionadas entre os processos de negócio. Observou-se, durante o desen-

volvimento da pesquisa, que inúmeros estudos sobre o processo de projeto já foram

realizados e, dada sua complexidade e importância para o segmento de edificações,

muitos outros ainda merecem ser realizados. Contudo, há poucos estudos com o foco

principal na modelagem de processos de negócio de empresas de pequeno porte do

setor da construção civil.

Mesmo atingindo o objetivo da pesquisa e apresentando os resultados da simulação,

deve-se lembrar que, de acordo com BERTUCCI (2011), os estudos de caso são difí-

ceis de generalizar. Desta forma, questões como a implantação de um projeto deta-

lhado de BPM, a definição de indicadores específicos, a verificação da capacidade de

produção, são alguns exemplos de questões difíceis de serem generalizadas, pois

devem respeitar o contexto de cada organização. Estas possibilidades ficam como

sugestões para a continuidade deste estudo.

7.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho algumas ideias foram geradas, porém

nem o objetivo deste trabalho nem o tempo disponível permitiram que elas fossem

incorporadas nesta pesquisa. Assim, tendo observado a amplitude e a importância do

tema, ficam aqui descritas algumas sugestões para trabalhos futuros:

• aplicar esta pesquisa em um número maior de empresas do mesmo setor para

que se alcance maior robustez nos resultados, permitindo desenvolver um mo-

delo de referência específico para empresas do subsetor de edificações;

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• detalhar o processo de planejamento de controle de obras, identificando quais

são os problemas que ocorrem em termos de prazo e atividade;

• utilizar as práticas de gestão de BPM, com os modelos (mapeamentos) obtidos,

avançando para a automatização do processo dando a empresas uma nova

ferramenta de controle.

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APÊNDICE A – Questionário aplicado nas empresas

Parte 1 Identificação do perfil da Empresa Identificação: _________ Cidade: UF: Ano de fundação: Setor de atuação: Tipo de constituição: ( ) Limitada ( ) SA capital aberto ( ) SA Capital fechado ( ) Capital misto ( ) Outros ___________ Tipo de administração: ( ) Profissional ( ) Familiar ( ) Mista ( ) Outras ______________ Quantidade de m² construídos no ano anterior: Região de atuação: A empresa possui algum tipo de certificação? Qual _______________________________ ( ) Não possui certificação. Em que tipo de empreendimento a empresa trabalha? Quantos empreendimentos a empresa já executou desde o início de suas ativida-des?

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Quantos empreendimentos a empresa está trabalhando atualmente? Parte 2 Identificação do perfil do Entrevistado Cargo que ocupa na empresa: Há quantos anos trabalha na empresa: Qual a área em que você trabalha? Parte 3 Característica da organização 1 – Descreva a estrutura organizacional da empresa? 2 – A estrutura organizacional encontra-se formal ou informal? 3 – Qual a formalização das atividades dos processos, formalizados ou não formali-zados? 4 – Possui algum sistema de informação, exemplo (Sistema de Gestão Empresarial - ERP)? 5 – Tem realizado investimentos em tecnologias ou treinamento nos últimos 3 anos? 6 – O que destacaria sobre a organização da empresa? 7 – Os cargos e funções são formalizados? 8 – A troca de informações ocorre de forma informal ou formal entre os funcionários?

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Parte 4 Roteiro para identificação dos processos Com o objetivo de identificar e mapear os principais processos existentes na em-presa. Descrevas os seguintes processos existentes em sua empresa. Processo de: Planejamento (prospecção de novas obras e negócios) - (Quais os processos envolvidos na tomada de decisão para início de novos empre-endimentos, quais as etapas e o que leva a iniciar ou não novas obras) Processo de: Planejamento dos Projetos – (Qual o processo de decisão para o lançamento de novos empreendimentos; ta-manho, localização, que tipo de público e quantidade) Processo de: Engenharia – (Compatibilidade do projeto com as demais áreas envolvidas – Documentação, analise do orçamento, planejamento dos demais processos envolvidos (Civil, elé-trica, hidráulica e execução)) Processo de: Gestão da obra – (Parte documental de início e finalização do projeto, qualidade do empreendimento e contabilidade do projeto)

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APÊNDICE B – Macroprocesso “Empresa B”

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APÊNDICE C – Macroprocesso “Empresa A”