Metody plánování a řízení výzkumných projektů - V.

PROJEKTY SPOLUPRÁCE

MEZI VŠ A FIRMAMI

PŘI ZÁKLADNÍM A APLIKOVANÉM VÝZKUMU

ČÁST V.

Autor: doc. Ing. Bronislav Lacko, CSc.

ChemPoint - vědci pro chemickou praxi CZ.1.07/2.4.00/12.0026

2

5. Metody pro plánování a řízení chemických výzkumných projektů

5.1. Úvod

Plánování a řízení výzkumných projektů obecně, chemické nevyjímaje, patří mezi nejsložitější problematiku projektového řízení. Čím se vyznačují projekty výzkumu, vývoje a inovací? Nejdůležitější základní specifika můžeme uvést takto:

Problematicky se plánuje jejich postup

Obtížně se ohodnocují jejich činnosti z hlediska času, nákladů a lidských zdrojů

Trpí nedostatkem kvalitních týmových pracovníků, kteří by byli výzkumníci

Těžko se nacházejí dobří vedoucí VVI týmů

Zkušení výzkumní pracovníci by uvedli jistě ještě řadu dalších problémů, které se ve výzkumných projektech v chemii vyskytují, zejména, kdybychom začali uvažovat o konkrétních činnostech spjatých s chemickým výzkumem. Z hlediska projektového řízení se proto vyskytují ve výzkumných chemických projektech dvě krajnosti:

Odmítání standardních, obecných metod projektového řízení, které je zdůvodňováno specifičností výzkumných chemických projektů

Aplikace nevhodných metod projektového řízení na VVI projekty, které samozřejmě nemohou pomoci v řešení problémů při řízení výzkumných chemických projektů

Racionální přístup v tomto případe je: Aplikovat vhodně odpovídající metody! Podrobněji rozebereme následující otázky:

Proč používat metody ve výzkumných projektech? Jak postupovat při problematické strukturalizaci výzkumných činností? Jak aplikovat milníkovou metodu při vyhodnocování výzkumných projektů? Jak využít StateGate Model ve výzkumných projektech? Jak předikovat výzkumné projekty Jak řídit výzkumné činnosti postupem SCRUM Jaké jsou kritické faktory neúspěchu výzkumných projektů

5.2. Používání metod ve výzkumných chemických projektech

Nahodilý způsob nalézání výsledného řešení problémů (ad hoc) založený na intuici a metodě pokusů a omylů (Trial and Errors) známe všichni a každý ho jistě v nějaké situaci použil. Je to nejjednodušší způsob řešení problémů a do jisté míry dokonce člověku nejpřirozenější. Tento způsob má také prvenství v tom smyslu, že lidské pokolení při svém vývoji ho muselo použít v prehistorických dobách počátku svého vývoje, protože žádný jiný nebyl k dispozici. Bohužel ho řada výzkumných pracovníků stále ještě preferuje. Jeho výhoda je v tom, že je všem dostupný a je každému člověku vlastně vrozen. Tím ale také končí výčet jeho výhod. Dále už musíme hovořit jen o jeho nevýhodách! Jedná se o následující nevýhody:


3

Vysoká neurčitost, spojená s rizikem, že nás potřebná myšlenka nakonec nenapadne

Dlouhá doba (v dnešním shonu a v době plné stresů a konfliktů), po kterou často musíme čekat, na příznivou duševní pohodu a rovnováhu, než nás napadne správné řešení. Po tuto dobu často tolik naléhavě potřebné řešení není k dispozici.

Pochybnost, zda řešení, které jsme takto nakonec vymysleli, je to nejlepší

Navržená řešení jsou nesystémová . Při výzkumném projektu, kdy vždy musíme respektovat zadaný termín, stanovené náklady a přidělené zdroje, jsou výše uvedené skutečnosti brzdou úspěšné práce výzkumných týmů. Chceme-li tyto nedostatky odstranit a chceme-li dosahovat dobrých výzkumných výsledků, měli bychom při řízení výzkumných projektů využít propracovaných, osvědčených, exaktních a empirických metod, které nám pomohou najít spolehlivě optimální řešení co možná nejrychleji. Projektové řízení nabízí a doporučuje celou řadu takových metod. Metodou rozumíme ověřený, popsaný, optimální a předem zvládnutý postup řešení určitého problému. Podmínkou správné aplikace metod není jen jejich dobrá znalost! Další podmínky pro jejich úspěšnou aplikaci jsou:

Podmínky, ze kterých lze konkrétní metodu použít

Omezení, která metoda má

Bezchybné použití zvolené metody Používání metod přináší řadu výhod:

- Zkrácení doby pro řešení problému a tím i snížení nákladů - Zvýšení kvality řešení tím, že nalezené řešení je optimální, systémové a nevykazuje

zásadní chyby - Možnost lepší práce v týmu, když jeho členové metodu znají - Většinu metod lze dnes podpořit počítačovými programy - Postup řešení je možno lépe plánovat jak z hlediska času, tak nákladů.

Proto současné projektové řízení považuje používání metod za znak profesionality. To by si měli uvědomit i výzkumně-vývojoví pracovníci.

5.3. Strukturalizace výzkumných chemických projektů

Při detailním sestavování plánu projektu je potřeba provést jeho strukturalizaci. V klasickém pojetí projektového řízení se tato činnost nazývá WBS – Work Breakdown Structure. Lze ji pojmout jako:

a) strukturalizaci činností v průběhu projektu - WBS b) strukturalizace objektů předmětu výstupu projektu – OBS (Object Breakdown

Structure) Materiál o plánování projektů firmy PM CONSULTING z roku 2001, který tvořil základ prvního standardu znalostí projektových manažerů vytvořený Ing. V. Müllerem, uvádí následující příklady takového postupu.


4

Hierarchická struktura projektu – Work Breakdown Structure (WBS) – je výsledkem procesu definování rozsahu projektu (viz obr. 1). Představuje rozklad činností projektu na úroveň zvládnutelnosti konkrétními nositeli, do tzv. balíků práce. Strukturování znamená rozkládání jednotlivých výstupů projektu, hlavních předmětů dodávek, na menší části tak, aby usnadnily následné projektové činnosti (plánování, realizaci, ukončení). Jejím úkolem je:

• zajistit, aby všechny požadované činnosti byly logicky identifikovány a propojeny, • zvýšit přesnost odhadů času, zdrojů a nákladů, • definovat srovnávací základnu pro měření výkonů a řízení prací, • umožnit jasné stanovení odpovědností.

Jednotlivé úrovně hierarchické struktury prací je možno znázornit se zaměřením na:

projektové výstupy, funkční oblasti, komponenty nebo části produktu, projektové fáze, zodpovědnosti, apod.

Projekt zakázky

Výroba kola

Projektová fáze Zkušební fáze Výroba

Úvodní projekt

Optimalizace

Testy

Simulace

Testovací série

Výroba

Analýza

Struktura členění prací uspořádaná dle výstupů projektu


5

Projekt zavedení

čipových karet

Řízení

projektu

Prováděcí

dokumentace

Integrace a

testování

Plánování

Struktura členění prací uspořádaná dle projektových fází

Požadavky

na produkt Realizace

Porady

Administra

ce

Software

Uživatelská

dokumentace

Výukové

materiály

Software

Uživatelská

dokumentace

Výukové

materiály

Software Software

Uživatelská

dokumentace

Uživatelská

dokumentace

Výukové

materiály

Výukové

materiály

Hierarchická struktura prací – MS Project


6

Příklad strukturalizace činností podle výstupů projektu (OBS)

Jak podrobná hierarchická struktura prací má být, není jednoznačné. Hierarchickou strukturu se doporučuje tvořit maximálně ve čtyřech úrovních, jinak je nutno uvažovat o založení podprojektů. Strukturování projektu je předpokladem zahájení plánování všech tří parametrů projektu - kvality, času, nákladů pro jednotlivé činnosti. Proto musíme k jednotlivým činnostem přiřadit odhady času, nákladů a zdrojů, které jsou potřebné pro jejich realizaci. Právě tato podrobná strukturalizace výzkumných prací je velmi často napadána a odmítána společně s odmítáním přiřazení dílčích nákladů, pracnosti a zdrojů pro jednotlivé činnosti. Ti, kteří to odmítají, argumentují tím, že na začátku výzkumného projektu nelze znát činnosti, které budeme provádět na konci výzkumného projektu. To vede ke dvěma důsledkům:

Neudělá se žádná struktura činností výzkumného projektu a také žádný plán. To je chyba!

Nebo se navrhne špatná WBS a špatný plán, což je také chyba!

Je potřeba použít zřejmě jinou metodu pro tvorbu WBS než se běžně používá. Takovou metodou je postup Rolling Wave Metod.

5.4. Rolling Wave Method

Rolling Wave Method doporučuje postupovat iterativně při vytváření WBS:

Výstavba závodu

Stavba haly Výstavba železnice

Stavba správní budovy

Přípravné práce

Výstavba haly

Instalace zařízení

Přípravné práce

Výstavba železnice

Montáž zařízení

Přípravné práce

Výstavba


7

Na začátku projektu provedeme „rozpad“ cíle projektu na WBS 1. úrovně nebo alespoň definujeme milníky projektu. Pak postupně upřesňujeme WBS na jeden krok dopředu vždy po dosažení milníku Graficky to lze znázornit takto:

V milnících nebo při dokončení činnosti na první úrovně dekomposice pak vždy upřesníme a doplníme detailní dekomposici následující úrovně a případně doplníme některé činnosti do dalších následných částí projektu, o kterých již známe podrobnosti.

5.5. Milníková metoda pro hodnocení stavu projektů

Pro výzkumné projekty je důležité realistické hodnocení stavu projektu! Z metod jako EVM (Earned Value Metod), SSD (Structure-status-Deviation), Procentuální metoda a MTA (Milestone Trend Analysis) se používá nejčastěji MTA – milníková metoda, která je popsána např. v publikaci Doležal a kol. Projektový management podle IPMA (Grada). Milníková metoda dobře vyhovuje pro vyhodnocování stavu výzkumných projektů. Spočívá ve stanovení většího počtu milníků projektu a v dekompozici kritérií celkové úspěšnosti projektu postupně do jednotlivých milníků, které se pak postupně v průběhu projektu vyhodnocují. Tato metoda vyžaduje větší počet milníků, než je obvyklý počet. Běžně milníky umísťujeme do časové osy k termínům, kde očekáváme ukončení určité významné události z hlediska průběhu projektu (např. při softwarovém projektu: ukončení sběru požadavků uživatelů, zpracování návrhu architektury programového produktu, ukončení analýzy potřebných algoritmů, ukončení návrhu programového systému na úrovni modulů, ukončení programového návrhu a programových testů, ukončení integračních a akceptačních testů – tedy 6 milníků). Při milníkové metodě by byl počet milníků asi dvojnásobný.


8

Logické milníky, jako postupové cíle v projektu můžeme znázornit takto:

Pokud bychom však chtěli aplikovat milníkovou metodu, musíme mezi tyto milníky vložit vždy alespoň dva další milníky.

Při milníkové metodě musíme také jako součást milníku naplánovat přípravu zprávy na kontrolní den a kontrolní den. Pro vyhodnocení stavu projektu v milníku nestačí jen konstatovat dosažené hodnoty, ale většinou se vyžaduje zpracování příslušné zprávy (používají se různé názvy Situační zpráva, Summary Report, Current Status Report, Progress Report, apod.). Ta se zpracovává na základě hlášení o průběhu činností a zprávách o případných problémech při jejich průběhu (ti, kteří zajišťují provádění činností musí však vždy hlásit zahájení a ukončení činnosti bezprostředně ). Zpráva obvykle obsahuje:

Konstatování posunu projektu proti poslední kontrole stav ve srovnání s plánem

Sumární přehled plnění činností

Výčet hlavních problémů

Návrhy na opatření a konkrétní úkoly

Jiné skutečnosti, na které je potřeba upozornit s ohledem na projekt

Při aplikace milníkové metody se může použít i jednoduchého grafického znázornění vývoje projektu z hlediska hodnocení jeho stavu v jednotlivých milnících, jak ho navrhla firma The Project Group GmbH pro svůj produkt k vizualizaci výsledků milníkové metody, který je nadstavbou nad programem Microsoft Project Client 2.8 .


9

Grafické znázornění stavu milníků podle firmy TPG (zdroj http://www.downloadpipe.com/The-Project-Group-GmbH-TPG-screenshot-1183598.html)

Navržené grafické znázornění umožňuje zachycovat i předpokládané stavy ve vývoji milníků, jejichž kontrola teprve nastane. Metodu MTA lze významně zlepšit, když alespoň pro vybrané milníky definujeme hodnoty, se kterými pracuje metoda EVM včetně výpočtů základních indexů SPI a CPI pro skutečnost v kontrolovaném milníku. Rozšířenou milníkovou metodu využívá pro řízení výzkumných a vývojových projektu tzv. Stage Gate Model, který některé milníky chápe jako tzv. postupové brány (označované jako GATE). Jedná se o skutečnost, že v každém milníku takového typu se může projekt:

mimořádně předčasně ukončit při zjištění nepříznivého stavu ve vývoji projektu

pozastavit do splnění určité podmínky

odsouhlasit k jeho dalšímu pokračování. Pro tento typ milníku typu GATE se používá často grafického symbolu klasického silničního světelného semaforu. Metoda MTA s milníkem typu GATE:

5.6. Stage Gate Model

Stage Gate Model (dále jen SGM) je založen na využití milníků typu GATE. Vznikl kolem roku 1940 v chemickém průmyslu USA. Jeho průkopníkem a propagátorem byl Dr. Robert G. Cooper, který ho podrobněji popsal ve své publikaci z roku 1986 a přednášel o něm na


10

několika konferencích. Dnes je doporučován obecně zejména pro projekty inovací, např. ve farmaceutickém průmyslu a pro barviva.

Jeho koncept vychází z několika zásad:

Výzkumné úkoly je potřeba průběžně v milnících řádně vyhodnotit

Vyhodnocení musí obsahovat i odhad možného dalšího vývoje projektu

Součástí milníku musí být i rozhodnutí, zda v projektu pokračovat nebo ho zastavit Snahou modelu je nepokračovat v projektech, které nejsou perspektivní, které se dostaly do krize nebo se ukazuje, že celkové řešení musí být zásadně změněno. V případě včasného zastavení takového projektu se ušetří mnoho zbytečně vynaložených nákladů, které by představovaly ztrátu, kdyby se v projektu pokračovalo.

Standardní SGM se skládá z pěti etap (STAGES) a z pěti vyhodnocovacích, kontrolních milníků – bran (GATES). Schematicky se znázorňuje následujícím obrázkem:

Jsou definovány náplně jednotlivých etap zejména s ohledem na jejich výstupy. Dále jsou doporučena kritéria pro hodnocení projektu v příslušné milníku a standardizována pravidla pro rozhodování o dalším osudu projektu:

A. GO – pokračovat v projektu, s případným upřesněním, co je potřeba v dalším postupu zlepšit

B. HOLD – pozastavení projektu (zmrazení projektu), přičemž jsou definovány podmínky, kdy je možno následně v projektu pokračovat.

C. KILL (STOP) – ukončení stávajícího projektu s vypořádáním nevratných skutečností a s pokyny zužitkování výsledků dosavadních realizovaných činností

D. RECYCLE – rozhodnutí o definování a nastartování nového projektu s pozměněnými atributy projektu.

Skutečnost, že se rozhodlo o zastavení projektu, neznamená, že by se výzkumná instituce vzdala plánovaného cíle – určité myšlenky. Může se konstatovat, že cíl nebo cestu k němu, případně obojí, je nutno modifikovat a nastartovat pozměněný projekt realizující ideu v trochu pozměněné formě. Nový projekt však musí opět postupovat od samého začátku podle zásad SGM. To lze graficky vyjádřit následujícím obrázkem:


11

Samozřejmě postup může generovat i nové myšlenky – cíle, na které se připraví příslušné projekty.

5.7. Predikce výzkumných projektů

Existence takových modelů jako SGM, ale i zkušenosti z výzkumných projektů ukazují, že je nutno vekou pozornost věnovat nejen vyhodnocení skutečného stavu projektu, ale i zpracování předpovědi, jak bude projekt dále pokračovat. Problematika predikce vývoje projektu není úplně nová. Požadavek na zpracování předpokládaného vývoje projektu byl včleněn do metody dosažené hodnoty (Earned Value Method), která byla pro hodnocení stavu projektu vypracována v USA již koncem minulého století [3]. U nás tato metoda začala být používána zejména v devadesátých letech minulého století, kdy naše firmy začaly realizovat projekty financované EU (např. stavba rychlostního koridoru, ekologické projekty, apod.). Metoda rozlišuje celkem 12 typických variant budoucího vývoje projektu a doporučuje základní postupy pro stanovení konkrétní předpovědi vývoje projektu na základě takových hodnot jako (Estimate to Complete, Calculated Estimate at Completion, Budget at Completion, Budgeted Cost for Work Scheduled, Budgeted Cost for Work Performed, a dalších). Tuto metodu u nás ve větší míře propaguje a využívá firma OPTIMASOFT z Plzně. Metoda dosažené hodnoty projektu popisuje různé možné varianty vývoje projektu a uvádí postupy, jak v těchto jednotlivých případech vypočítat možné koncové náklady a možný koncový termín, ale neuvádí, jak vybrat z možných variant nejpravděpodobnější možnost. Na Katedře inovací a projektů Západočeské univerzity v Plzni Ing. Y. Šlechtová, Ph.D., rozpracovala v rámci své disertační práce postup, který pro předpověď využívá matematického modelu křivky pro průběh nákladů v průběhu projektu. [5] Autorka se zaměřila především na projekty průmyslové investiční výstavby. Ty představují jednak velké objemy investic a od prognóz ukončení projektu se odvíjí celá řada dalších podnikatelských úvah. Autorka předpokládala průběh vývoje nákladů projektu jako křivku, která je složena ze dvou funkcí:

2axy a xcby


12

Pro odhad konstant obou funkcí použila metodu nejmenších čtverců. Použitá metoda umožnila získat dobré výsledky také proto, že projekty realizace investičních celků mají díky technologickým vazbám poměrně stabilní průběhy jak z hlediska času, tak nákladů. Je potřeba upozornit, že jak snaha firmy OPTIMASOFT, tak podnětný námět Ing. Šlechtové, zůstaly širší odbornou veřejností v oblasti projektového řízení bohužel nepovšimnuty. Stále převažuje negativní praxe, která byla popsána v druhém a třetím odstavci úvodu příspěvku. Nesprávný přístup k předpovědi vývoje projektu vyplývá nejčastěji ze skutečnosti, že vedoucí projektu a pracovníci projektového týmu uplatňují při implementaci projektu princip řízení podle odchylek se zápornou zpětnou vazbou, který je typický pro operativní řízení. Při něm se zjišťuje odchylka mezi skutečnou a plánovanou hodnotou, aby se pak podle její velikosti provedl akční zásah opačného smyslu než má znaménko odchylky (např. při překračování nákladů je potřeba další náklady snižovat, při nedočerpávání nákladů naopak zvyšovat, apod.). Při takovém způsobu řízení se princip predikce neuplatňuje! Čeká se, až nastane odchylka a reaguje se až na její bezprostřední výskyt. Problematika řízení se tak omezuje jen na momentální současnost:

Minulost Současnost Budoucnost

Správný přístup k řízení však musí vycházet z hodnocení minulého průběhu projektu a brát v úvahu i okolnosti, které mohou nastat v budoucnosti. Právě zde je možno poukázat na přínos systémového přístupu k prognózování. Uvážíme-li všechny okolnosti v souvislosti s návrhem a realizací projektu, pak bychom si měli uvědomit, že projekt představuje řízení procesu změny, která představuje určitou radikální (revoluční) změnu ze současného stavu na cílový stav. Protože se v současné turbulentní době mohou měnit neustále podmínky, které ovlivňují původně plánovanou cestu k cíli ba i vlastní cíl, musí se neustále při řízení realizace projektu řídicí tým zabývat předpovědí budoucí situace, aby mohl projekt správně řídit. Ze systémového hlediska však nelze opomenou ani minulé stavy projektu, které ovlivňují jak současnost, tak budoucnost. Z vlastní praxe si každý vzpomene na situace, kdy stav určitého projektu byl již delší dobu velmi neutěšený (neustále docházelo ke zpožďování a k navyšování nákladů). Přesto však vedoucí projektu a členové projektového týmu byli stále přesvědčení, že projekt bude dokončen včas při dodržení plánovaných nákladů a vedení firmy toto očekávání sdílelo! Přitom nebylo možno uvést žádný fakt z minulosti, ani z budoucnosti, který by opravňoval k takovému optimismu! Řada z nás si jistě připomene situaci, která nastala, když poprvé bylo konstatováno, že stavba JE Temelín má dosti výrazný skluz a účetně vykázala navýšení rozpočtu. Vedení ČEZ do zpráv TV vyhlásilo prognózu, že ukončení stavby se o zjištěné časové zpoždění posune a úhrnné náklady se o zjištěnou částku na konci navýší. Snad každému televiznímu divákovi však bylo jasné, že se jedná blábol a ne správnou předpověď vývoje projektu!!! Ostatně další a další odklady ukončení projektu a


13

další a další navyšování rozpočtu projektu dokazovaly, že způsob prognózování JE Temelín byl neprofesionální. Ostatně projekt JE Temelín může posloužit jako příklad špatně naplánovaného a řízeného projektu i z dalších hledisek projektového řízení (startování projektu, řízení změn v projektu, stanovení stran dotčených projektem, výběr dodavatelů komponent projektu, proccurement projektu, informování o projektu, atd.)! Doktorand VUT Fakulty strojního inženýrství obhájil disertační práci, která využívá k předpovědím očekávaného vývoje projektů statistickou analýzu časových řad a fuzzy množin [1]. Ing. Dujka použil a testoval ve své práci využití logistické křivky

axme

ky

1

odhad jejíž parametrů provedl Hotellingovou metodou. Jako data pro zkoumání použil informace o skutečných nákladech projektů při zavádění informačních systémů. Pro výzkumné projekty, které mají poměrně velmi stochastický charakter, se ukazuje výhodné použít při jejich prognózování Markovových řetězců, které už při zkoumání rizik softwarových projektů s úspěchem využil ing.J.Kubiš ze slovenské firmy SLOVAKODATA. Ing. Doležal ve své disertaci navrhl predikční metoda DYPREP (dynamická predikce projektů), která Markovovy řetězce využívá pro predikci projektu. Přitom stavy projektu považuje za stavy konečného automatu, který dynamicky mění své stavy s ohledem na předchozí průběh projektu a s přihlédnutím k případným zásahům do projektu v dalším průběhu. Otázce jakostního prognózování budoucího vývoje projektu (nejen výzkumných projektů) je u nás věnována zatím malá pozornost. Správné stanovení předpovědi dalšího vývoje projektu je však velmi důležité. Nejedná se jen o předpovědi možných odchylek od plánovaných nákladů a termínů. Velmi důležité je také včasné zachycení faktů, které mohou signalizovat blížící se krizi projektu, a reagovat na možný výskyt blížící se krize. [2] V okamžiku vzniku krize je důležité odhadnout situaci, kdy krizi nelze v následujícím období odstranit a je výhodnější projekt ukončit a nastartovat pozměněný nebo jiný projekt. Smyslem uvedených informací o sofistikovaných metodách predikce projektu je poukázat na skutečnost, slovo predikce (z lat. prae- před. a dicere , říkat) znamená předpověď či prognózu, tvrzení o tom, co se stane nebo nestane v budoucnosti. Na rozdíl od věštění nebo „hádání“ se slovo predikce obvykle užívá pro odhady, opřené o hypotézu nebo teorii!

5.8. Organizace výzkumných činností - SCRUM

Jestliže analyzujeme výzkumné projektu, pak často musíme konstatovat, že organizování příslušných výzkumných činností představuje chaotické, nahodilé vykonávání improvizovaných, často nekoordinovaných činností. Na druhé straně představa přímočarého, deterministického postupu výzkumu je zřejmě také nesprávná. Proto se v poslední době objevily návrhy na novou organizaci a řízení výzkumných a vývojových činností. Z různých návrhů jako příklad uveďme postup, který je označován zkratkou SCRUM (Super Convenient Rapid Unified Metod). Tato metoda patří do


14

skupiny tzv. agilních metod vývoje. Principy a zásady agilního přístupu k vývoji software byla publikovány v roce 2001 v tzv. manifestu: http://agilemanifesto.org/

Cílem bylo zlepšit práci vývojářů na základě čtyř zásad:

Spolupráce vývojářů

Důraz na výslednou funkčnost produktu

Spolupráce s uživatelem výsledku vývoje

Rychlá reakce na změny v průběhu vývoje

Postupem času se ukázalo, že tyto zásady a navržená organizace se může aplikovat i na jiné vývojové a výzkumné činnosti než software. Proto se dnes agilní přístup k vývoji jako efektivní způsob organizace vývojových a výzkumných prací, i když se pro určité oblasti (chemie, elektronika, apod.) přizpůsobuje konkrétním oblastem. Základní popis byl zveřejněn v publikaci K. Schwaber a M. Bedle (Prentice Hall) v roce 2002 takže metoda již více než desetiletou tradici, kdy je s úspěchem po celém světě využívána. Na stránkách sítě internet najde zájemce mnoho užitečných a podrobných informací, které dokazují její široké využívání. Proto zde budou uvedeny jen základní informace. Uveďme základní schéma tzv. SCRUM procesu, jak ho lze nalézt na stránkách Wikipedie:

V popisu metody jsou přesně specifikována pojmy: Product Backlog – specifikace, co má být vyvinuto Working Increment – přírůstový výsledek, ze kterého se posléze stane Final Product Sprint – plánované etapy SCRUM Sprint Backlog – sestaví se pro každý sprint SCRUM Meeting – porada Scrum týmu definující průběh a výsledek sprintu Stand UP/Daily Meetting na začátku každého dne SCRUM Master – moderátor a vedoucí týmu Product Owner – produkt man./zákazník SRUM Developer – člen SCRUM týmu SCRUM Team – max. 10 členů Předehra - Hra (sprinty) - Dohra

http://agilemanifesto.org/


15

Pro každou činnost a každý výstup je doporučeno, jak ji provádět a co má být jejím výstupem. K lepší orientaci pomáhá i další schéma toku výzkumných a vývojových prací

5.9. Kritické faktory neúspěchu výzkumných projektů

Tak složité projekty, jaké představují projekty chemického výzkumu, mají samozřejmě řadu úskalí. Zde uvedeme jen přehled skutečností, které se jeví jako kritické faktory neúspěchu těchto projektů bez ohledu na úplnost a bez návrhu k jejich řešení:

Výzkumné týmy často nejsou složeny jako tým, ale jako prostá pracovní skupina která vykazuje řadu nedostatků a pracuje s minimální výslednou efektivností a jejíž členové dávají spíš přednost individuální práci!

Chybí dobří manažeři výzkumných chemických týmů. Obvykle se setkáváme s dvěma typy: buď s dobrým výzkumníkem a špatným organizátorem nebo s dobrým organizátorem ale špatným výzkumníkem.

Často v týmech převažují výzkumníci, kteří jsou „samorosti“ a individualisté se snahou o absolutní dokonalost.

Ve velkém počtu se vyskytují pracovníci, využívajíce možnosti „sociální lenosti“ ve výzkumných týmech, často chápající výzkumnou práci jako jakousi směsici nic nedělání a tzv. umělecké volnosti. Tito navíc vykazují absolutní odpor k pracovní kázni.

Výzkumné týmy často špatně nebo vůbec nekomunikují a jejich porady vykazují velmi mnoho nedostatků, takže jsou neefektivní.

Výzkumné týmy mají odpor k vytváření jakékoliv dokumentace výzkumné práce, což má řadu negativních dopadů jak na vlastní výzkum, tak na řízení projektu.

V ČR je velmi nepříznivý poměr mezi výzkumnými pracovníky a pomocnými pracovníky v neprospěch výzkumných pracovníků, což velmi snižuje efektivitu


16

výzkumné práce, protože výzkumní pracovníci se musí věnovat nepodstatným, nevýzkumným činnostem.

Paradoxně se postupně snižuje v ČR technicko-výzkumná kreativita mladých generací a ignorují se osvědčené metody pro podporu kreativity aplikované v západních zemích

Výzkumný projekt „naplánují“ výzkumníci jako „vizi“ a dodatečně ji nazvou projektem, aniž by takový záměr měl příslušné náležitosti kvalitního projektu

Výzkumné akce nejsou podloženy marketingem, takže o výsledky nemá nikdo zájem Není plánována rozumná a účinná propagace výsledků, takže je nikdo nechce,

protože jednak o nich neví, jednak je nedovede ocenit, protože jim nerozumí. Současní manažeři jsou zaměřeni na krátkodobé úspory ne na strategické inovace,

proto nemají zájem o výsledky výzkumu. Absentuje kvalitní a profesionální analýza rizik ve výzkumných projektech

Zdá se, že řada výzkumných pracovišť podceňuje problematiku projektového řízení výzkumných projektů ke své vlastní škodě.

Literatura:

1. Dujka,J: Predikce nákladů projektu pro automatizované systémy řízení. Doktorská práce. FSI VUT Brno 2003, 86 s.

2. Lacko, B.: Implementace projektů. In: Sborník semináře Implementace projektů (IPRO2002). VUT v Brně 2002, str.5-16

3. Matouš, V: Metodika analýzy získané hodnoty – Earned Value Analysis In: Sborník Implementace projektů (IPRO2002). VUT v Brně 2002, str.35-44

4. Mozga,J.-Vítek,M.: Řízení projektu a řízení rizika.Nakladatelství GAUDEAMUS, Hradec Králové 2002, 268 s.

5. Šlechtová, Y.: Metody projektového řízení ve strojírenském podniku. Disertační práce. Fakulta strojní ZČU v Plzni 2001, 154 s.

6. Kubiš,J: Kubiš, J.: Existenčné riziká projektu a k nemu viazaných subjektov. In: Sborník Tvorba softwaru 2002. VŠB Ostrava 2002, str. 109-116

7. Doležal, J.: Predikce v projektech s využitím Markovských řetězců. VUT Fakulta strojního inženýrství Brno 2010

8. Lepka, J.: Metody řízení projektů – cesta k efektivitě a úspěchu. VUT FEKT Brno 2010 9. Chao, L.P., Tumer, I., and Ishii, K., 2005, “Design Process Error-Proofing:

Benchmarking Gate and Phased Review Life-Cycle Models” Proceedings of the ASME Design Engineering Technical Conference: Long Beach, CA.

10. Hine, D. and Kapeleris, J., Innovation and Entrepreneurship in Biotechnology, An International Perspective: Concepts, Theories and Cases, 2006, p.225

11. Cooper, Robert G. (1986) Winning at New Products, Addison-Wesley, 273 pages 12. Chemical and Engineering News, Vol 29, pg 3246, 1951 13. http://www.slideshare.net/jgoodpas/a-risk-perspective-rolling-wave-planning 14. http://www.mosaicprojects.com.au/WhitePapers/WP1060_Rolling_Wave.pdf 15. Lacko, B.: Systémový přístup k prognózování v projektovém řízení. In: Sborník XXXVI.

Vědecké konference Systémové inženýrství SI2004 Univerzita H.Králové 2004, 76-79

http://www.slideshare.net/jgoodpas/a-risk-perspective-rolling-wave-planning

http://www.mosaicprojects.com.au/WhitePapers/WP1060_Rolling_Wave.pdf

Metody plánování a řízení výzkumných projektů - V.

Documents