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Papers de Formaci Municipalnumero 79, maig 2001

ESTUDIO SOBRE COMPETENCIASDIRECTIVASNuria ChincillaPilar Garca

SERVEI DE FORMACIO LOCALDiputaci de Barcelona

PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL nm 79 Maig 2001 pg 2

Els canvis de la Societat del Coneixement, laglobalitzaci dels mercats juntament amb la prpialocalitzaci dalgunes activitats econmiques i lestransformacions en la cultura organitzativa i del treballque comporten aquests processos, est produint unavertadera modificaci dels parmetres estructuralstradicionals de les empreses. Un dels resultats msevidents s el canvi en el perfil directiu que reclutenaquestes empreses.

Actualment estan en marxa diversos estudis sobrequines han de ser les competncies desitjables en elsdirectius del segle XXI. Lanlisi de competncies haanat incorporant-se progressivament com instrument tilper entendre els perfils professionals de les funcionsdirectives. La utilitat de lanlisi de les competncies sque permet establir uns comportaments observables,sempre associats a bons resultats, els quals podenincorporar-se en els processos daprenentatge i deformaci continuada.

En aquest Papers de Formaci resumim el treball fet perNuria Chinchilla, professora dIESE, i Pilar Garca, gerentde Cecad, sobre les competncies directives. Es tractadun treball danlisi orientat a aportar informaci pelsprocessos formatius dels directius, aix com per crearuna metodologia que permeti anar estudiant levoluci daquestes competncies.


RESUMEN1

Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales quepermiten alcanzar el xito en la tarea que se realice. As pues, lascompetencias directivas sern el subgrupo de comportamientos que permitanalcanzar el xito en el desarrollo de las funciones directivas. La funcindirectiva se refiere a tres dimensiones.

Capacidades estratgicas

Por una parte, las capacidades estratgicas, que permiten establecer losmedios para lograr beneficios econmicos, sin los cuales, la empresa tendrapocas posibilidades de sobrevivir. Las competencias directivas que impulsan ellogro de este tipo de resultados las llamamos competencias estratgicas.Adems, y sta sera la segunda dimensin, el directivo ha de ser capaz decomunicar bien el propsito empresarial y los objetivos, as como desarrollar alas personas que trabajan en su entorno laboral, fortaleciendo al mismo tiempolos vnculos de pertenencia con la empresa, la confianza y la unidad. El xitoen este otro tipo de objetivos se ve impulsado por las competencias quellamamos intratgicas, y que tanto tienen que ver con los talentos ejecutivos yde liderazgo personal.

Junto a las competencias estratgicas e intratgicas, incluimos en nuestromodelo un tercer grupo de competencias: las de eficacia personal. Soncompetencias que favorecen la adaptacin de la persona a su entorno, endiferentes niveles, y que potencian los dos primeros grupos de competencias.En este tercer grupo incluimos la iniciativa, el optimismo, la capacidad paragestionar el tiempo y el estrs, la integridad o el aprendizaje personal.

Como se ve, en ningn momento nos planteamos averiguar las competenciasde tipo tcnico o de conocimiento que requera cada empresa, sino nicamentelas competencias referidas a la direccin, comunes a todas ellas. Losresultados de este estudio con respuestas de 150 empresas nos permitenestablecer algunas conclusiones generales interesantes. En primer lugar, lacompetencia directiva que ha ocupado el primer puesto en el ranking de lascompetencias ms valoradas es la orientacin al cliente: en un entorno tancompetitivo como el actual, parece lgica esta preocupacin por servir a lasnecesidades e intereses del cliente. A continuacin aparecen otrascompetencias cuya valoracin podra no resultar tan evidente: liderazgo,honestidad, iniciativa, comunicacin, trabajo en equipo.

Aprendizaje

Segn estos resultados, el perfil necesario del directivo del siglo XXI sera el deuna persona que, adems de formacin, ha de preocuparse de su equipo,desarrollar su capacidad para dirigir a otros, impulsando el aprendizaje de laorganizacin y de sus partcipes. Tambin ha de ser honesto e inspirar 1 Aquest resum s un extret dun article a Expansin & Empleo 24 i 25 mar 2001


credibilidad, tanto a sus empleados como a sus clientes. En definitiva, se tratade un perfil que podramos considerar con relieve, frente al perfil plano querefleja cualquier CV que tome como punto de referencia exclusivamente laformacin tcnica adquirida.

El perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una slidaformacin tcnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidadde liderazgo, personas honestas e ntegras, capaces de seguir aprendiendo yde desarrollar a los miembros de sus respectivos equipos.

Pueden aprenderse las competencias directivas? La respuesta esnecesariamente afirmativa. Es evidente que una persona tendr ms facilidadque otra, por ejemplo, para la delegacin o el trabajo en equipo, pero todas lascompetencias directivas pueden desarrollarse hasta alcanzar un gradoaceptable. De hecho, ste es uno de los objetivos del Centro de Excelencia enCompetencias de Alta Direccin del IESE: facilitar la distribucin y tabulacininformtica del CCD (Cuestionario de Competencias Directivas), posibilitandoun primer feed-back annimo de 360 a los directivos que lo deseen, con laposibilidad de repetirlo a los 6 12 meses e ir viendo la evolucin y desarrollode las distintas competencias.

Bsicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases:

1. La informacin: el directivo ha de ser consciente de su realidad actual de dnde parte mediante la evaluacin de sus competencias.

2. La formacin: el directivo ha de ser consciente de la necesidad demejorar ciertas competencias para mejorar su funcin directiva.

3. El entrenamiento: el directivo ha de experimentar situaciones en lascuales pueda ir desarrollando in situ la competencia directiva que hayaelegido.

Para cada fase del proceso de mejora se debern poner los medios msadecuados. En la segunda fase se acudir a cursos o seminariosespecializados, y en la tercera, la labor de un coach o mentor ser la formams adecuada. Lo ideal es que quien realice esta funcin sea el superiorjerrquico.

Cuando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde laseleccin de nuevos candidatos hasta la evaluacin del desempeo y posteriorpromocin, la direccin por competencias se transforma una potenteherramienta para el cambio hacia una nueva cultura empresarial.


ESTUDIO SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

M Nuria Chinchilla, profesora del IESEPilar Garca, gerente del Cecad

DATOS DEL ESTUDIO

Tamao de la muestra: 148 empresasEmpresas espaolas: 103Empresas de otros pases: 29 (Europa y Amrica)

Sectores N empresas

Advertising 3

Automotive 7

Consulting 25

Consumer Products 9

Chemical and Pharmaceutical 16

Diversified Services 4

Energy & Utilities 12

Financial Services 19

Food, bev. & Tobacco 10

Health Products and Services 3

Leisure 4

Manufacturing 6

Materials & Construction 7

Media 3

Metals & Mining 1

Real Estate 4

Retail 4

Telocommunications 5

Transportation 4


INTRODUCCION

El concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los ltimos

aos, en el contexto de la gestin empresarial. Se habla de evaluacin por

competencias, gestin de competencias, desarrollo de competencias... No es

fcil encontrar una definicin unvoca de tal concepto, aunque abundan en la

literatura especializada diferentes listados, ms o menos completos, de

competencias. Lo que s resulta evidente es que est emergiendo una nueva

sensibilidad hacia la evaluacin de ciertos componentes de la excelencia

directiva que van ms all de las habilidades tcnicas objetivas.

Son muchas las empresas que evalan a sus empleados en trminos de logro

de resultados, es decir, que se concentran en el qu. La evaluacin por

resultados ofrece la ventaja clara de la objetividad: si los objetivos han sido

predefinidos en trminos cuantitativos y medibles, resulta bastante sencillo

proceder a una evaluacin del empleado en funcin del grado en que se han

logrado dichos objetivos. Tpicamente, la evaluacin por resultados va

acompaada de sistemas de incentivos econmicos, que premian el logro de

los objetivos. La evaluacin suele ser realizada por el superior jerrquico. Este

tipo de evaluacin presenta, sin embargo, la desventaja de que tiene una

escasa proyeccin de futuro: los datos fundamentales para llevarla a cabo

proceden del pasado. Adems, los objetivos son algo externo al individuo, por

lo que su logro no tiene por qu representar necesariamente un desarrollo

personal de las capacidades.

Por estas y otras razones, cada vez son ms las empresas que empiezan a

evaluar no slo los resultados (qu) sino tambin la forma en que cada

empleado los alcanza, es decir, el cmo. Si se tienen en cuenta nicamente los

resultados, es posible llegar en casos extremos- a una situacin en la que se

estn fomentando comportamientos inconsistentes con las competencias que

la empresa pretende desarrollar en sus empleados. En resumen, se estara

cumpliendo plenamente el dicho de que el fin justifica los medios, con todos los

peligros que ello entraa.


Por tanto, parece necesario ahondar en el mbito de las competencias: qu

son, cmo se desarrollan, cmo se evalan,... El concepto de competencia

empez a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973),

quien lo utiliza para mostrar que el xito profesional no puede predecirse

nicamente a partir de los tests de inteligencia. Desde esta fecha hasta

nuestros das, el concepto de competencia se ha ido delimitando hasta llegar a

designar aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de

una tarea o de la misin de un puesto (Woodrufe, 1993).

A efectos del estudio que se presenta, se tienen en cuenta un conjunto

concreto de estas competencias, las directivas, que son aquellos

comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una

persona en su funcin directiva. Siguiendo el modelo antropolgico de empresa

propuesto por Juan Antonio Prez Lpez (1998), la funcin directiva consiste

en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las

capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. Si el

valor econmico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de

los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese

valor econmico, por lo que dicha estrategia no resulta vlida. La funcin

directiva incluye, adems de la dimensin estratgica, otra dimensin que se

refiere al desarrollo de los empleados y al aumento del grado de compromiso

de stos con la empresa. A esta otra dimensin Chinchilla y Cardona (1998) la

denominan dimensin intratgica. La estrategia se mide por la eficacia,

mientras que la intrategia se mide por la unidad, es decir, por el grado de

compromiso y confianza de los empleados con la empresa.

De este paradigma de empresa se deduce la existencia de dos grupos de

competencias: las competencias estratgicas las necesarias para el logro de

resultados econmicos- y las competencias intratgicas las necesarias para el

logro de la unidad -.

A estos dos grupos de competencias se une un tercero: las competencias de

eficacia personal, que son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de


la persona con su entorno (Covey, 1993). Estas competencias miden la

capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras

personas.

El siguiente cuadro recoge las competencias que integran cada uno de estos

grandes grupos:

Las capacidades estratgicas, intratgicas y de direccin personal son, por

tanto, capacidades directivas, es decir, comportamientos habituales y

observables que posibilitan el xito en el desempeo de la funcin directiva.

Ahora bien, hasta qu punto estos comportamientos, que en el plano terico

resultan claramente deseables, son valorados en el terreno de la prctica

empresarial? La valoracin de tales comportamientos en una empresa concreta

puede aportar informacin relevante acerca de su cultura organizativa y,

posiblemente, de cmo ser su futuro, al menos en trminos de compromiso y

unidad de los empleados con la organizacin. El estudio que se presenta a

continuacin pretende investigar, precisamente, cmo valoran las empresas

COMPETENCIAS ESTRATGICAS

Visin de negocioOrientacin interfuncionalGestin de recursosOrientacin al clienteRed de relaciones efectivasNegociacin

COMPETENCIAS INTRATGICAS

ComunicacinDireccin de personasDelegacinCoachingTrabajo en equipoLiderazgo

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL

Proactividad Resolucin de problemas Autogobierno

Iniciativa Intuicin DisciplinaCreatividad Capacidad de anlisis TenacidadOptimismo Toma de decisiones Autocontrol

Gestin personal Integridad Desarrollo personal

Gestin del tiempo Credibilidad AutocrticaGestin del estrs Honestidad AutoconocimientoGestin de la incertidumbre Equidad Aprendizaje personal


estas competencias a la hora de reclutar personal directivo. Esta valoracin

corresponder en gran medida a la cultura de la empresa: una organizacin en

la que domine la dimensin estratgica, por ejemplo, tender a valorar las

competencias estratgicas a la hora del reclutamiento.

Como se ver a lo largo del anlisis, aparecen algunos datos reveladores. En

primer lugar, existen ciertas diferencias entre los rnkings de las empresas

espaolas y las de otros pases. Adems, y sta es una de las conclusiones

ms importantes del estudio, existen notables diferencias entre los diferentes

sectores que componen la muestra. Considerando las diez competencias ms

valoradas, es posible llegar a la definicin de lo que podramos denominar un

perfil sectorial de competencias. En cualquier caso, los resultados de este

anlisis, an siendo limitados, pueden resultar de gran utilidad no slo como

material descriptivo sino tambin, y sobre todo, como material de trabajo para

corregir posibles tendencias no deseadas o poco consistentes.


RESULTADOS GENERALES: LAS COMPETENCIAS MS RELEVANTES

En el siguiente cuadro aparece el puesto obtenido por cada una de las treinta

competencias recogidas en el cuestionario. La competencia ms valorada es la

orientacin al cliente, una de las competencias estratgicas, que ha sido

definida en el cuestionario como responder con prontitud y eficacia a las

sugerencias y necesidades del cliente. Se trata claramente de una competencia

imprescindible para obtener resultados econmicos y que implica una cultura

de empresa con clara vocacin de servicio.

ESTRATGICAS INTRATGICASVisin de negocio 7 Comunicacin 6Orientacin interfuncional 12 Direccin de personas 17Gestin de recursos 16 Delegacin 20Orientacin al cliente 1 Coaching 22Red de relaciones efectivas 26 Trabajo en equipo 5Negociacin 23 Liderazgo 2

DESARROLLO PERSONALResolucin de problemas ProactividadIntuicin 15 Iniciativa 4Capacidad de anlisis 11 Creatividad 14Toma de decisiones 10 Optimismo 28

Autogobierno Gestin personalConcentracin 30 Gestin del tiempo 13Autocontrol 24 Gestin del estrs 21Tenacidad 18 Gestin de la incertidumbre 19

Integridad Desarrollo personalCredibilidad 9 Autocrtica 29Equidad 25 Autoconocimiento 27Honestidad 3 Aprendizaje personal 8

Las siguientes cinco capacidades, sin embargo, se reparten entre las

intratgicas y las de desarrollo personal. As, el liderazgo, la honestidad, la

iniciativa, el trabajo en equipo y la comunicacin, ocupan los siguientes puestos

en el ranking de las diez competencias ms valoradas. Esto significa, en

primera instancia, que las empresas entrevistadas valoran positivamente

aquellas competencias que conducen al logro del compromiso de los

empleados y la unidad de la organizacin. Tambin es reflejo de un claro


inters por el desarrollo personal y los valores de las personas que forman

parte de la organizacin.

En cierta forma, podemos considerar que, tras haber asegurado unos mnimos

en lo que se refiere a obtencin de beneficios para asegurar la supervivencia,

las empresas entrevistadas buscan personas capaces de aprender, ntegras y

capaces de liderar y comunicarse con un equipo.

Por ltimo, la visin de negocio, el aprendizaje personal y la credibilidad

ocupan las tres ltimas posiciones dentro de esta clasificacin de las diez

competencias ms valoradas. Nuevamente podemos hablar de una

preocupacin por los resultados econmicos (visin de negocio) y por

competencias de desarrollo personal. No aparecen, sin embargo, competencias

referidas al autogobierno o a la gestin personal. A falta de ms datos,

podemos suponer que estas cuestiones se consideran ms propias del carcter

de cada persona y que su influencia sobre la cultura organizativa y sobre el

xito en el desempeo de las funciones directivas se valora como menos

relevante.

En definitiva, esta primera aproximacin a los datos del estudio permiten

concluir que en las empresas predomina un tipo de cultura que valora, en

primer lugar, aquellos comportamientos que pueden conducir al xito en

trminos de beneficios econmicos. Pero claramente tienen mayor peso

aunque slo sea por nmero- las competencias intratgicas y de desarrollo

personal, es decir, aquellas que posibilitan el compromiso con la organizacin y

la mejora de uno mismo. Como veremos a continuacin, estos datos variarn al

introducir algunas variables nuevas: la distribucin por pases y la distribucin

sectorial.


COMPARACIN ENTRE LAS EMPRESAS ESPAOLAS YLAS DE OTROS PASES

Para enfocar adecuadamente esta parte del anlisis es preciso hacer alguna

consideracin previa. En la muestra abundan las empresas espaolas frente a

las de otros pases. En concreto, la distribucin de las empresas que han

respondido a los cuestionarios aparece en el cuadro 1. Como puede verse, no

es adecuado generalizar estas conclusiones, puesto que la muestra es

realmente desproporcionada. Pero s puede resultar interesante presentar los

datos comparativos: posteriores estudios en esta lnea mostrarn si,

efectivamente, la variable nacionalidad es una variable significativa a la hora

de establecer diferencias en las culturas organizativas.

Alemania 7 Argentina 4Austria 1 Chile 5Blgica 2 Estados Unidos 3Dinamarca 1 Mxico 3Espaa 103 Per 1Francia 4Italia 1Luxemburgo 1Noruega 1Polonia 2Reino Unido 5Rep. Checa 2Rusia 2

Cuadro 1: nmero de empresas de cada pas

El primer dato a observar es que hay algunas competencias que aparecen

entre las diez ms valoradas por las empresas espaolas, pero no en el

ranking de las empresas de otros pases. Es el caso de la visin de negocio, la

toma de decisiones en la resolucin de problemas y la orientacin

interfuncional. De estas tres competencias, el caso de la toma de decisiones no

es muy significativo: la diferencia en la valoracin es realmente pequea. En el

caso de las otras dos competencias, en cambio, la diferencia s parece ms

significativa.


ESPAA OTROS

Orientacin al cliente 1 3

Liderazgo 2 2

Proactividad: Iniciativa 3 4

Visin de negocio 4 14

Trabajo en equipo 5 7

Integridad: Honestidad 6 1

Comunicacin 7 6

Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9

Resolucin de problemas: Toma de decisiones 9 11

Orientacin interfuncional 10 21

Por otra parte, tambin ocurre que entre las diez competencias ms valoradas

por las empresas extranjeras aparecen algunas que no aparecen en el ranking

de las espaolas. Son las siguientes:

ESPAA OTROS

Integridad: Credibilidad 11 5

Resolucin de problemas: Capacidad de anlisis 13 8

Gestin personal: Gestin del tiempo 16 10

Una primera conclusin que se extrae de estos datos es que las empresas

espaolas valoran como ms relevantes las competencias estratgicas, por

encima de las intratgicas y las de desarrollo personal. No obstante, para

analizar estas divergencias resulta conveniente reproducir el listado completo

de las veinte competencias consideradas en el estudio, de forma que puedan

entenderse en su contexto.


ESTRATGICAS Espaa Otros

Visin de negocio 4 14

Orientacin interfuncional 10 21

Gestin de recursos 12 22

Orientacin al cliente 1 3

Red de relaciones efectivas 27 17

Negociacin 20 25

INTRATGICAS

Comunicacin 7 6

Direccin de personas 15 18

Delegacin 21 23

Coaching 18 27

Trabajo en equipo 5 7

Liderazgo 2 2

DE DESARROLLO PERSONAL

Resolucin de problemas: Intuicin 14 15

Resolucin de problemas: Capacidad de anlisis 13 8

Resolucin de problemas: Toma de decisiones 9 11

Proactividad: Iniciativa 3 4

Proactividad: Creatividad 17 12

Proactividad: Optimismo 28 29

Autogobierno: Concentracin 30 30

Autogobierno: Autocontrol 23 26

Autogobierno: Tenacidad 19 16

Gestin personal: Gestin del tiempo 16 10

Gestin personal: Gestin del estrs 22 20

Gestin personal: Gestin de la incertidumbre 24 13

Integridad: Credibilidad 11 5

Integridad: Equidad 25 19

Integridad: Honestidad 6 1

Desarrollo personal: Autocrtica 29 28

Desarrollo personal: Auto conocimiento 26 24

Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9


Si observamos el grupo de competencias correspondientes a la integridad

(credibilidad, equidad y honestidad), observamos que las diferencias son

importantes: en el caso de las empresas espaolas, las competencias de este

grupo estn mucho menos valoradas que en el caso de las empresas de otros

pases. Si hacemos una valoracin media considerando la honestidad como

competencia nica- ocupara la posicin 8 en la escala de las empresas

extranjeras y la posicin 14 en la de las espaolas. Respecto a la gestin

personal, podramos hacer el mismo tipo de anlisis: en conjunto, ocupara el

puesto 11 en la jerarqua de las empresas extranjeras y el 20 en la de las

espaolas.

Estos datos, y teniendo en cuenta las limitaciones respecto a posibles

generalizaciones, parecen mostrar que las empresas espaolas estn

dominadas por un tipo de cultura organizacional que busca y valora la

dimensin estratgica por encima de la intratgica y del desarrollo personal. Es

decir, son empresas que, en cierta medida, estn valorando la unidad y el

compromiso de sus empleados menos que las empresas europeas y

americanas.


ANLISIS INTERSECTORIAL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

A continuacin se analizarn las valoraciones de cada una de las competencias

en los diferentes sectores. Para esta comparacin se han considerado todas

las competencias excepto aquellas que estn realmente muy poco

representadas, y que son: red de relaciones efectivas, negociacin, delegacin

y coaching. Por otra parte, slo se analizarn los sectores con mayor

representacin, que son: consultora, servicios financieros, energa,

alimentacin y tabaco y qumico y farmacutico.

Las competencias que aparecen en negrita en el siguiente anlisis

corresponden a las diez competencias ms valoradas en el ranking general.

COMPETENCIAS ESTRATEGICAS

Orientacin al cliente

Aparece en todos los sectores, y con una valoracin bastante alta,

escepto en el caso del sector de alimentacin y tabaco, en el que

aparece en el puesto 10.

Visin de negocio: aparece en todos los sectores excepto en Consultora. La

valoracin es media.

Orientacin interfuncional

Slo aparece en el sector qumico y con valoracin de 6.

Siendo as, podemos preguntarnos por qu aparece entre las diez

primeras en el ranking general (puesto 10). La respuesta paraece ser

que se trata de una competencia que aparece en los diecinueve

sectores que conforman el estudio, aunque con una valoracin no

demasiado elevada.


COMPETENCIAS INTRATEGICAS

Liderazgo: en todos los sectores y con valoraciones muy altas.

Trabajo en equipo: aparece en todos los sectores y con valoraciones altas.

Comunicacin:

Aparece en todos los sectores.

Respecto a la valoracin, es alta en todos excepto en Financiero y

Alimentacin (puesto 8 en ambos casos)

COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONAL

Grupo I:

Resolucin de problemas: intuicin, capacidad de anlisis y toma de

decisiones

En los cinco sectores considerados aparecen referencias a este grupo.

La valoracin ms alta corresponde al sector de consulta: aparecen las

tres dimensiones.

La valoracin ms baja corresponde al sector financiero: slo aparece la

toma de decisiones y con una valoracin baja (8)

Las que aparecen con mayor frecuencia son la capacidad de anlisis y

la toma de decisiones. La intuicin aparece en el sector de consulta y en

el de energa.

Grupo II:

Proactividad: iniciativa, creatividad y optimismo

La iniciativa y la creatividad aparecen en los cinco sectores y, adems,

en este orden de valoracin.

Ambas tienen una valoracin especialmente alta en el sector financiero y

en el de alimentacin y tabaco.

El optimismo no aparece en ninguno de los sectores.


Grupo III:

Autogobierno: Concentracin, autocontrol y tenacidad

Slo aparecen en el sector financiero (autocontrol y tenacidad) y en

el de alimentacin y tabaco (las tres), y con valoraciones bajas.

Grupo IV:

Gestin personal: gestin del tiempo, del estrs y de la incertidumbre

Este grupo es poco importante: slo aparece en los sectores de

consulta, financiero y de alimentacin y tabaco, y con valoraciones

bajas (por debajo de 6)

Grupo V:

Integridad: credibilidad, equidad y honestidad

La credibilidad y la honestidad aparecen en los cinco sectores (excepto

en el de alimentacin, en el que en lugar de honestidad aparece

equidad).

En general, aparece la honestidad por encima de la credibilidad.

Especialmente interesante parece el caso de los sectores consultoria y

finanzas: las valoraciones de ambas dimensiones de la integridad estn

muy prximas, lo que sin duda parece un sntoma de coherencia.

La valoracin de la honestidad y la credibilidad es especialmente alta en

el sector financiero (1 y 3 respectivamente)

Grupo VI:

Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento y aprendizaje personal

No aparece ninguna referencia a este grupo de competencias en el

sector financiero.


No aparece ninguna referencia en ninguno de los cinco sectores a la

autocrtica.

Las valoraciones del autoconocimiento y el aprendizaje personal son

medias o medias-bajas (por debajo de 5)

Conclusiones del anlisis intersectorial

Algunas de las diferencias que aparecen respecto a la valoracin de las

diferentes competencias se deben a las caractersticas propias de cada sector.

As, el hecho, por ejemplo, de que la oruientacin al cliente -muy valorada en

todos los sectores- aparezca en el puesto nmero 10 en el caso del sector de

alimentacin y tabaco, puede deberse aque estas empresas no tratan

directamente con el cliente final, por lo que la vocacin de servicio no est tan

clara. Del mismo modo, la visin de negocio - entendida como conocimiento y

aprovechamiento de las oportunidades y los peligros que repercuten en la

competitividad y la efectividad del negocio - aparece en puestos ms bajos en

la consultora, donde esta competencia no es realmente clave.

El anlisis intersectorial de las competencias permite, adems, observar

algunos hechos curiosos, que en el anlisis general quedaban encubiertos. Por

ejemplo, La orientacin interfuncional aparece en un puesto relativamente alto

de la clasificacin general (el doce) y, sin embargo, en el anlisis intersectorial

observamos que slo aparece en el sector qumico, y con una valoracin de 6.

Esto significa que se trata de una competencia que, si bien se tiene en cuenta,

su valoracin es bastante baja, lo que explica que aparezca en el ranking

general. En otras palabras, ha sido valorada por muchas empresas, pero como

poco relevante.

Por otra parte, aparecen competencias cuya valoracin es muy similar en todos

los sectores: liderazgo, trabajo en equipo, iniciativa, creatividad, honestidad y

credibilidad. Es posible considerar que tales competencias perfilan lo que

podramos denominar el perfil bsico del directivo, perfil que podra adecuarse


a casi cualquier cultura organizativa de cualquier sector. En cierto modo resulta

lgico que en este perfil bsico slo aparezcan competencias intratgicas y de

desarrollo personal: las competencias estratgicas resultan ms especficas de

cada sector y de cada empresa en concreto. A este perfil bsico se aadiran,

entonces, las competencias especficas y concretas de cada sector: tendramos

as el perfil sectorial. A esta cuestin dedicaremos las siguientes pginas.

ANALISIS INTRASECTORIAL

Para realizar este anlisis se tendrn en cuenta los cinco sectores con mayor

representacin en la muestra: consulta, farmacutico, energa, servicios

financieros y alimentacin y tabaco. De lo que se trata es de analizar cules

son las diez competencias ms valoradas en cada uno de ellos, lo que

permitir establecer el perfil de directivo que se busca y, por tanto, los rasgos

generales de cultura organizativa que dominan en cada uno2. Los datos

obtenidos son los siguientes:

SECTOR DE CONSULTORIA (25 empresas)

1 Orientacin al cliente2 Comunicacin3 Liderazgo3 Resolucin de problemas: capacidad deanlisis4 Trabajo en equipo5 Desarrollo personal: aprendizaje personal6 Integridad: credibilidad7 Integridad: honestidad7 Gestin personal: gestin del tiempo7 Proactividad: iniciativa7 Resolucin de problemas: toma dedecisiones8 Proactividad: creatividad9 Resolucin de problemas: intuicin10 Direccin de personas

Se han sealado en negrita las competencias intratgicas y en cursiva las de

desarrollo personal. Como puede verse, en el sector de consultora parecen

valorarse mucho estas competencias que posibilitan e impulsan el compromiso


de los empleados y la unidad de la organizacin. El hecho de que la nica

competencia estratgica que aparezca sea la orientacin al cliente muestra una

tendencia clara a mejorar el servicio y a lograr la fidelidad de los directivos: en

este sector, tales valores son especialmente crticos, dado que el tipo de

funciones desempeadas favorecen el individualismo y la rotacin.

El perfil del directivo dedicado a consultora debera ser, por tanto, el de una

persona con vocacin de servicio al cliente, capaz de dirigir personas y de

organizar y gestionar su propia vida personal y, adems, ha de tener dos

cualidades personales fundamentales: honestidad y credibilidad.

SECTOR FARMACEUTICO Y QUIMICO (16 empresas)

1 Liderazgo2 Orientacin al cliente3 Trabajo en equipo4 Visin de negocio5 Integridad: honestidad6 Coaching6 Orientacin interfuncional7 Proactividad: iniciativa8 Comunicacin8 Direccin de personas8 Resolucin de problemas: toma de decisiones8 Proactividad: creatividad8 Desarroillo personal: aprendizaje personal9 Integridad: credibilidad10 Gestin de recursos10 Resolucin de problemas: capacidad de

anlisis

En el caso del sector farmacutico y qumico, las competencias estratgicas

tienen ms importancia: aparecen prcticamente todas (excepto negociacin y

red de relaciones efectivas) como relevantes. Tambin aparecen casi todas las

competencias intratgicas (excepto la delegacin). En comparacin con el

sector de la consultora, aqu aparecen ms competencias con la misma

puntuacin, por lo que se explica en parte que ambos grupos de competencias

estn ms representados.

2 Muchas competencias tienenla misma puntuacin, es decir, ocupan el mismo puesto en el ranking. Aunque tal vezsera ms correcto, asignar a cada una nmero correlativos y prescindir del resto, hemos preferido incluirlas todas,hasta el nmero diez, para no perder demasiada informacin.


An as, el perfil sectorial aparece mucho ms orientado a los resultados

econmicos, aunque no por ello han de perderse de vista las competencias

intratgicas. Es posible que esta disociacin se deba, en parte, a que existen

dos tipos de empresas muy diferenciadas en este sector: las que buscan ms

los beneficios econmicos y las que han introducido ya en su cultura la

preocupacin por la dimensin estratgica y personal de la direccin.

SECTOR DE LA ENERGA (12 empresas)

1 Orientacin al cliente2 Integridad: honestidad3 Liderazgo4 Comunicacin5 Proactividad: iniciativa6 Trabajo en equipo7 Resolucin de problemas: capacidad de

anlisis8 Visin de negocio8 Proactividad: creatividad8 Integridad: credibilidad9 Red de relaciones efetivas

10Resolucin de problemas: intuicin10Desarrollo personal: autoconocimiento

En el caso del sector de la energa aparece un perfil sumamente equilibrado: se

valoran competencias estratgicas, intratgicas y de desarrollo personal que

dibujan una cultura de empresa orientada al cliente y al negocio pero valorando

notablemente tanto las competencias que favorecen el compromiso con la

empresa como aquellas que denotan una personalidad activa, creativa y con

valores personales. En un primer momento, puede sorprender este perfil en un

sector como el de la energa, tradicionalmente ligado al monopolio, y que hace

pensar en empresas sumamente tcnicas y con estructuras jerarquizadas y, en

cierta medida, tradicionales. Los datos obtenidos en este estudio pueden

mostrar los primeros sntomas de uncambio que est producindose en el

sector ante las privatizaciones y las nuevas demanadas de los clientes.


SECTOR FINANCIERO (19 empresas)

1 Integridad: honestidad2 Proactividad: iniciatica3 Integridad: credibilidad4 Orientacin al cliente4 Proactividad: creatividad5 Visin de negocio6 Gestin de recursos6 Liderazgo7 Autogobierno: autocontrol8 Trabajo en euquipo8 Resolucin de problemas: toma de decisiones8 Gestin personal: gestin de la incertidumbre9 Negocioacin9 Comunicacin9 Autogobierno: tenacidad

10Gestin personal: gestin del estrs

Nuevamente podemos hablar de una cierta sorpresa en el perfil que dibujan los

datos obtenidos del estudio. La importancia de las competencias de desarrollo

personal llama poderosamente la atencin: los puestos 1 y 3 del ranking estn

ocupados por la honestidad y la credibilidad. Pero, adems, los cuatro primeros

puestos estn ocupados por competencias de desarrollo personal. Tambin

puede resultar llamativo que la iniciativa y la creatividad ocupen lugares tan

altos, en un sector que pareca ms ligado a los valores y culturas

tradicionales. Nuevamente podemos sealar los cambios en el sector como

una de las causas de esta cultura que valora extraordinariamente los valores

personales de honestidad y credibilidad, la creatividad y el autogobierno, junto

con las competencias estratgicas e intratgicas necesarias para sobrevivir

como organizacin.

La elevada valoracin de la honestidad y la credibilidad puede responder, en

parte a un deseo por cambiar la imagen del sector bancario. En los aos 80 en

espaa, dicha imagen se deterior notablemente, con la aparicin de

numerosos escndalos financieros. La aparicin de personajes pblicos que

llegaron a encarnar (apropiada o inapropiadamente) la cultura de este sector

parece haber desembocado en la bsqueda de perfiles directivos diferentes:

valores personales, capacidad para liderar y trabajar en equipos, autogobierno

e iniciativa parecen ser los nuevos valores en alza en el sector financiero.


SECTOR DE ALIMENTACION Y TABACO( 10 empresas)

1 Liderazgo2 Proactividad: iniciativa3 Trabajo en equipo4 Comunicacin5 Gestin de recursos5 Intecridad: credibilidad6 Coaching6 Resolucin de problemas: capacidad de

anlisis6 Resolucin de problemas: toma de decisiones6 Gestin personal: gestin del tiempo6 Desarrollo personal: autocrtica6 Desarrollo personal: aprendizaje personal7 Visin de negocio7 Direccin de personas7 Proactividad: creatividad8 Proactividad: optimismo8 Autogobierno: Concentracin8 Autogobierno: autocontrol8 Integridad: equidad9 Autogobierno: tenacidad9 Gestin personal: gestin de la incertidumbre10 Orientacin al cliente

El sector de la alimentacin y tabaco guarda ciertas similitudes con el

farmacutico: aparecen muchas competencias, porque se repiten las

puntuaciones. En este caso, es de destacar el peso de las competencias de

desarrollo personal de las competencias intratgicas. Asimismo, no deja de ser

curioso que la orientacin al cliente aparezca en el dcimo puesto. El perfil que

aparece es el de directivo que de mucha importancia al desarrollo del

compromiso con la empresa y de la unidad, al tiempo que desarrolle sus

propias capacidades de aprendizaje, trabajo en equipo


Bibliografa

McClelland, D.C. (1973): Testing for competence rather than for intelligence,

American Psychologist, 28, pgs. 1-14.

Woodrufe, C. (1993): Assessment centres: identifying and developing

competences, Institut of Personnel Management, London.

Perez Lopez, Juan Antonio (1998): Liderazgo y Etica e la Direccin de

Empresas, Deusto, Bilbao.

Cardona, P. Y Chinchilla, N. (1998): Intrategia. En busca del alto rendimiento y

de la supervivencia a largo plazo, Harvard Deusto Business Review, julio-

agosto, pgs. 36-41.

Covey, S. R. (1993): Los 7 hbitos de la gente eficaz, Paids Empresa,

Barcelona.

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