M6 Managementul Echipei.ppt.

*UNIVERSITATEA SPIRU HARETFacultatea de Management Financiar Contabil ConstanaProiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013: Investete n oameni!

Axa prioritar: 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilorDomeniul major de intervenie: 3.1. Promovarea culturii antreprenorialeTitlul proiectului: Fii manager pentru afacerea ta!ID PROIECT: POSDRU/92/3.1./S/ 49297UNIVERSITATEA SPIRU HARET CF: 14871616STR. UNIRII, NR. 32-34 CONSTANATel/Fax: 0241/541491 / 0241/541490M6MANAGEMENTUL ECHIPEIFormatori,Georgeta AchimescuOctav NeguritaSorin PurecIrina Raluca TomescuMihaela Turof

2012

Mihail Cristian Negulescu

*1. Caracterizarea echipei

componena echipei;

competene necesare membrilor echipei.

*2. Organizarea echipei

Documente organizatorice: Organigrama; Regulamentul de Organizare i Funcionare; Descrierile de funcii; Fia postului.

Etape n formarea unei echipe eficiente

*3. Monitorizarea i evaluarea performanelor echipei

Metode de evaluare a performanelor

*4. Abordarea conflictelor n cadrul echipei

prezentarea surselor de conflict,

efectele existenei conflictelor,

modaliti i strategii de abordare ale conflictelor.

*EchipaGrup de oameni care, sub conducerea unui ef, ndeplinesc n acelai timp o munc sau o aciune comun (DEX). un grup restrns de persoane cu abiliti complementare, dedicate unui scop comun, acelorai standarde de performan i unor metode comune pentru care se consider reciproc responsabile (adaptare dup Katzenbach i Smith, 1993 ).

*Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent i s se susin reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice. Rareori sunt mai mult de 10.Organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip.

*Tipuri de echipe n organizaii Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii (CC), grupuri de implicare a personalului.Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de asamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport aerian comercial; echipe departamentale; echipe de vnzare i de ngrijire a sntii.Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de cercetare, echipe de confecionare a unor noi produse, echipe de softuri.Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti militare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere.

*Grupul de lucrugrup de lucru - colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. au aceleai obiective globale de lucru, au autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse.

*Echipa grup de lucruElemente de difereniereObiective comuneMembrii echipei trebuie s aib obiective comune sau un motiv de lucru mpreun. n cazul n care membrii grupului lucreaz n cea mai mare parte separat cu familiile, supervizorul trebuie s identifice nite proiecte n care acetia s fie implicai mpreun, altfel grupul neputnd deveni echip.

*InterdependenMembrii grupului trebuie s depind unii de alii ei trebuie s perceap c au nevoie unii de experiena, abilitile i angajarea celorlali pentru a atinge nite obiective comune. O echip nu se poate construi n lipsa ncrederii, care nu se poate dobndi dect prin realizarea mpreun a sarcinilor. Atunci Eu tiu c m pot baza pe tine i tu tii c te poi baza pe mine.

*AngajareMembrii grupului trebuie s fie devotai ideii c mpreun se iau decizii mult mai eficiente dect izolat; ei trebuie s fie convini c Dou capete gndesc mai bine dect unul, trei mai bine dect dou etc.

*Responsabilitate Pentru obinerea unor rezultate semnificative pentru toi membrii grupului, acetia trebuie s fie responsabili unii fa de alii. Grupul nsui trebuie s fie responsabil ca unitate funcional n cadrul unui context organizaional mai larg.

*Transformarea unui grup n echip nseamn mai mult dect s te asiguri c exist cele patru elemente - obiective comune, interdependen, angajare i responsabilitate. Cnd crem o echip, scopul nostru este s ajutm un grup s se transforme ntr-o unitate caracterizat de coeziune, ai crei membri nu numai c mprtesc aceleai standarde nalte de realizare a sarcinilor de grup, dar au i ncredere unii n alii, se sprijin reciproc i i respect unii altora trsturile individuale care i caracterizeaz ca persoane.

*Componena echipeiCoordonatoruleste cel care i conduce pe indivizi. trebuie s fie ncreztor, tolerant, autoritar i dedicat scopurilor i obiectivelor echipei. Coordonatorul gndete pozitiv, apreciind atingerea obiectivelor, lupta i efortul celorlali. Este o persoan suficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora".

*Componena echipei (2)ModelatorulModelatorul este cel responsabil de sarcina propus, avnd o energie debordant i o motivaie puternic de a avea succes, scopul su fiind victoria. este dedicat realizrii scopurilor, modelndu-i" pe ceilali n aceast direcie. Va provoca, susine sau dezaproba, afind agresivitate n urmrirea elului. prezena n echip a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suprri i dispute interne.

*Componena echipei (3)Generatorul de ideieste specialistul n generarea ideilor cu un coeficient de inteligen foarte ridicat, o persoan introvertit, dar n acelai timp dominant i original. are o atitudine radical fa de funcionarea corect sau deficitar a echipei. Se preocup n special de chestiuni importante i nu de detalii.

*Componena echipei (4)Analistul resurselorEste persoana care analizeaz ansele i stabilete contacte. este un bun negociator care obine informaii prin sondaj, preia i dezvolt ideile altora. Este sociabil, entuziast i priceput la ntemeierea legturilor i cercetarea resurselor din afara echipei. este vorba de individul care nu st niciodat n birou, dect cel mult atunci cnd vorbete la telefon.

*Componena echipei (5)Cei care implementeazAcetia sunt contieni de obligaiile externe, se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au o imagine pozitiv despre ei nii. Sunt practici i calculai, ncreztori i tolerani, respectnd tradiiile existente. Implementatorii dein de obicei responsabilitatea n organizaiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce alii nu vor s fac, de exemplu, disciplinarea angajailor.

*Componena echipei (6)Evaluatorul care monitorizeazContribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru c este capabil s evalueze propunerile concurente. Nu se las convins de argumente emoionale, demonstrnd seriozitate, rbdare n luarea unei hotrri i mndria de a nu fi dat gre niciodat.n acest tip se ncadreaz adesea persoanele care dein posturi foarte importante.

*Componena echipei (7)Animatorul echipeiintervine n mod util pentru a aplana divergenele i pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili s-i canalizeze efortul spre rezultate pozitive. Ei ridic moralul grupului i permit altor participani s contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitile lor diplomatice, mpreun eu simul umorului, sunt preuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile s lucreze cu indivizi mai dificili datorit sociabilitii, sensibilitii i deschiderii ctre oameni care i caracterizeaz.

*Componena echipei (8)Finalizatoriisunt cei care pun punctul pe i Acord deplin atenie detaliului i terminrii complete a sarcinii. Depun un efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de succese extraordinare.

*Componena echipei (9)Specialistuldeine cunotinele i deprinderile care lipsesc n mare msur restului echipei. De regul, sunt foarte introvertii i nelinitii, ncepnd munca pe cont propriu i dedicndu-se n totalitate acesteia.

*Competene necesare membrilor echipei Cnd formm echipe trebuie s mergem dincolo de trsturile relativ stabile ale indivizilor, cum ar fi personalitatea, gndindu-ne la motivaia, cunotinele i deprinderilor cerute de lucrul n grup. Aceasta include: preferinele pentru munca n echip; perspectiva individualist sau colectiv n colaborarea cu ceilali; deprinderi sociale de baz ca receptivitatea, comunicarea i cooperarea; capacitatea de a lucra n echip, care presupune colaborare, interes pentru grup i contiin interpersonal.

*Exerciiul 1

Care credei c sunt cele mai importante trsturi ale membrilor unei echipe funcionale?

*Deprinderi socialecapacitatea de ascultare activ - receptivitatea la ce spun ceilali i abilitatea de a pune ntrebri;comunicarea - planificarea modului eficient de comunicare, innd cont de receptor, mesaj i mediu;vigilena social - contientizarea reaciilor celorlali i nelegerea felului n care se comport;autocontrolul - sensibilitatea fa de efectele pe care le are comportamentul nostru asupra celorlali;altruismul - efortul de a-i ajuta pe colegi;cldura i cooperarea;rbdarea i tolerana - acceptarea criticilor i rezolvarea calm a frustrrilor.

Asemenea deprinderi sunt deosebit de valoroase pentru performana echipei i ar putea constitui criterii de selecie a membrilor.

*Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente Toi membrii grupului urmresc standarde nalte de calitate.Atmosfera din grup este neformal, comfortabil i relaxat. Cnd apar critici, acestea sunt constructive i nu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan.Membrii discut mult i toat lumea particip. Oamenii se ascult unii pe alii; toate punctele de vedere sunt ascultate; exist o atmosfer suportiv.Membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilali.Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora.

*Membrii grupului neleg clar i accept obiectivele generale i specifice i sarcinile echipei.Deciziile se iau prin consens (este clar c exist un acord general i toat lumea e dispus s-l respecte) iar dezacordurile se discut.Cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini clare.Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost.Se ofer liber ajutor reciproc

*Factori care definesc o echip unit

*Exerciiul 2

Evaluarea propriilor cunotine, deprinderi i abiliti cerute de lucrul n echip.

*ORGANIZAREA ECHIPEI


*A face ca un grup social, o instituie etc. s funcioneze sau s acioneze organic (repartiznd nsrcinrile i coordonndu-le conform unui plan adecvat); - DEXOrganizarea din cadrul firmelor este realizat prin intermediul unor subsisteme independente, conectate ntre ele ntr-o structur ierarhic (fiecare subsistem este subordonat celui imediat superior) ORGANIGRAMA FIRMEI

*OrganigramaRedare schematic (grafic) n toate detaliile a organizrii, a subordonrii i a legturilor dintre compartimente din cadrul unei ntreprinderi sau al unei instituii. Structura funcional poate fi reprezentat grafic prin organigram, care evideniaz modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor i relaiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.

*De reinut!Organigrama:reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice;utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i cromatice;un element de informare i de analiz (de studiu);are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale;prin dreptunghi sunt reprezentate compartimentele;prin linii de diferite forme sunt reliefate relaiile dintre compartimente.

*Structura i complexitatea organigramei sunt influenate de o serie de factori: mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor, tipul de producie, sistemul informaional, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice.

*Din punct de vedere al sferei de cuprindere:

organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea);

organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii).

*Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i al relaiilor dintre ele:

organigrame rectangulare (verticale i orizontale);

organigrame circulare.

*Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhic pe vertical, posturile i compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice i poart denumirea de rectangular vertical sau piramidal. sunt cele mai frecvente datorit uurinei n construcie i expresivitii lor.

*Organigrame circulare. La acestea scara ierarhic este radiar, Elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice avnd n origine conductorul fa de care se stabilete scara ierarhic.

*Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF)Instrument de organizare folosit pentru descrierea detaliat a structurii organizatorice a unui sistem economico-social, n vederea cunoaterii i analizei sale aprofundate. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) este documentul sintetic intern elaborat cu aportul tuturor compartimentelor, aprobat de conducere, care detaliaz concepia structurii de organizare a unitii: configuraia, atribuiile i competenele compartimentelor, componena colectiv i numeric a personalului necesar.

*Partea I cuprinde: - informaii privind baza legal a constituirii i funcionrii sistemului respectiv; - o succint prezentare a obiectului de activitate; - organigrama general; - organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale (daca este necesar); - prezentri detaliate ale principalelor caracteristici organizaionale (obiective specifice sau individuale, sarcini, autoritate i responsabiliti ale conducerii colective i individuale).

*Partea a II-a cuprinde descrierea n detaliu a compartimentelor i a funciilor ncorporate, pentru primele prezentndu-se obiectivele si atributiile acestora. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se efectueaz potrivit succesiunii lor n organigram, acestea grupndu-se pe module corespunzator subordonrii conducerii superioare a sistemului economico-social respectiv.

*Fia postuluiFia postului reprezint descrierea sarcinilor generale de munc, pe care trebuie s le ndeplineasc persoana care ocup un post, standardelor de performan, limitei de autoritate i relaiilor dintre compartimente. Scop:ajut la definirea postului pentru noii titulari; servete drept punct de pornire pentru ntocmirea anunurilor de recrutare;este un instrument de evaluare a performantelor angajatilor.

*Reguli pentru ntocmirea fiei de poststilul de comunicare clar i concis; se folosesc propoziii scurte, se utilizeaz verbe pentru a exprima actiuni; descrierea activitilor: complet, concret, exact; se va evita folosirea specific pentru genul masculin, feminin; se selecteaz cele mai importante funciuni ale postului; se precizeaz standardele de performan; se declar clar nivelul de subordonate, dar i cel de reprezentare n relaia cu exteriorul departamentului/organizaiei.

*Elementele fiei postului1. Compartimentul de munc se va preciza compartimentul, biroul sau serviciul n care titularul postului i va desfura activitatea;

2. Numr persoane/postse va preciza numrul de persoane pe post (1);

3. Rolulse va preciza rolul titularului postului n realizarea obiectivelor ntreprinderii;

*Elementele fiei postului (2)4. Formarea profesionalse va preciza educaia minim necesar;ca nivel (nivelul minim de studii necesare medii, superioare);ca specialitate (care este calificarea sau specializarea obinut prin educaie necesar pentru ocuparea postului;

*Elementele fiei postului (3)5. Experiena profesional se va preciza educaia minim necesar:n munc (ci ani vechime n munc sunt necesari pentru ocuparea postului);n specialitate (ci ani vechime n specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului);n management (ci ani vechime n conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului);n organizaie (ci ani sunt necesari s lucreze n organizaie pentru ocuparea postului);

*Elementele fiei postului (4)6. Capacitatea profesionalse vor meniona calificrile, specializrile, instruirile necesare atingerii standardelor de performan;7. Caliti personalese vor meniona calitile personale necesare ocuprii postului (ex.: spirit de echip, punctualitate, spirit de observaie, inteligen creatoare, stpnire de sine);8. Responsabiliti (atribuii, lucrri, sarcini)se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activiti realizate de persoana care ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care exist postul);

*Elementele fiei postului (5)9. Poziia n organigramse vor preciza urmtoarele relaii:Relaii de autoritate ierarhic (pe cine are subordonai);Relaii de autoritate funcional (pe cine are subordonai pe o anumita problem/ pe un anumit domeniu);Relaii de autoritate de stat major (pe cine poate nlocui);Relaii de reprezentare (cu cine poate interaciona din afara organizaiei si pe ce probleme poate reprezenta organizaia);Relaii de cooperare (cu cine colaboreaz n mod direct);Relaii de control (pe cine poate controla n mod direct);

*Elementele fiei postului (6)10. Limitele decizionalese vor preciza limitele impuse de nivelul ierarhic pe care se situeaz postul;11. Condiii de munccondiiile de munc prevzute n contractul de munc;12. Perspectiva profesionalse va preciza care este urmtorul nivel ierarhic la care poate s ajung ocupantul postului.

*Etape n formarea unei echipe eficiente

formarea, antrenarea, normarea,funcionarea.

*FormareaMembrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere -i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.

*Antrenarean timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse.Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvarea e conflictelor.

*Normareaare loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. este important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la edine).

*Funcionareamembrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.

*Monitorizarea i evaluarea performanelor echipei


*Evaluarea performanelor este un proces complex, care trebuie neles cel putin din dou perspective majore:este un proces demotivare i dezvoltare a membrilor organizaiei;este o reflectare aculturii organizaionale.De exemplu, n organizatiile n care stilul de lucru este orientat mai mult spremunca n echip, evaluarea traditional a performanelor - care are n vedere compararea angajailor ntre ei - poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz n primul rnd competiia ntre angajai i mai puin activitatea n echip.

*

IntrebareEtapa corespunzatoare din cadrul procesului de evaluare a performantelor 1. Ce trebuie evaluat (care sunt rezultatele si comportamentele angajatului ce trebuie observate si apreciate) Realizarea descrierii posturilor. Stabilirea standardelor de performanta pentru fiecare post. 2. Cine trebuie sa realizeze evaluarea? Desemnarea persoanei care va efectua evaluarile 3. Ce modalitati de evaluare se folosesc? Alegerea metodei de evaluare a performantei 4. Cum este comunicat rezultatul evaluarii? Sustinerea interviului de evaluare

*Stabilirea standardelor de performantaEvaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de performanta pentru fiecare angajat si post.Stabiliti fiecare standard astfel incat sa masoare un aspect al activitatii din cadrul postului respectiv si sa vizeze fie obtinerea unui rezultat concret (volum de produse, calitatea acestora), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de pilda, relatiile cu colegii, prezenta la lucru, disciplina).Evaluarea trebuie sa aiba in vedere aceleatribute(ale postului si ale angajatului)care determina indeplinirea obiectivelor postului.

*Categorii de atribute ce pot fi urmarite:

cunostinte, calificari, programe de instruire efectuate in perioada evaluata, experienta acumulata;

abilitati privind delegarea, planificarea, supervizarea, asumarea responsabilitatilor, organizarea timpului, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor; calitati personale: inftisare, personalitate, entuziasm, sanatate, abilitati fizice, creativitate; calitati interpersonale: comunicare verbala si in scris, relatiile cu clientii, cu supervizorii si colegii.

*Metode de evaluare a performanelormetodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor.

*scalele de evaluare:scale de evaluare grafice,scale de evaluare cu pai multipli,scala standardizat,scala pe puncte,scale de evaluare axate pe comportament,scale de observare a comportamentului;

*metodele comparative de evaluare a performanei:

compararea simpl sau ierarhizarea,compararea pe perechi,compararea prin distribuie forat;

*tehnica incidentelor critice;metoda listelor de verificare sau de control;eseurile scrise;analiza unui anumit domeniu;testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

*Scalele de evaluare graficeMetoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai.Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup locul central.

*O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor. Acetia se refer la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. unele instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai, urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care exprim repartizarea scorurilor (de la 5 pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate.

*Scala de evaluare prin calificative

12345slabsatisfctormediubineexcelent

*Scal de evaluare fr calificative (privind integritatea)

Face greelirepetate.Neatent, facedeseori greeli.Corect, deobicei.Nu are nevoie de prea multsupervizare. Lucreaz cuacuratee i este riguros n cea mai mare parte a timpului.Nu necesit dect osupervizare minim.Aproape ntotdeaunaeste riguros i exact.

*Scale de evaluare graficeexemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.A se vedea Anexa 1.

*Tipuri de scale de evaluare graficeunii evaluatori sau manageri prefer folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ.pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c).A se vedea Anexa 2.

*Exerciiul 3

Completarea formularului pentru evaluarea performanelor.

*Abordarea conflictelor n cadrul echipei


*Definirea conflictuluiTermenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ.Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a.

*Puncte de vedere asupra conflictuluiPunctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei.un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile.Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

*Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar.

*Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ.

*Sursele de conflict1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante.2)Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat puterea etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice.3)Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia.

*Sursele de conflict (2)4)Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor, inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.5)Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia. Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute anumite situaii.

*Sursele de conflict (3)6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup constituie o important cauz de conflict.

*Efectele conflictelor inter-grupuriAsupra grupurilor competitive:crete coeziunea i loialitatea. Diferendele interne tind s se estompeze.climatul grupului tinde s piard din informalism, grupul devenind din ce n ce mai organizat, mai orientat ctre atingerea obiectivelor.grupul este dispus s tolereze o conducere mai autoritar.crete intolerana fa de membrii care nu rspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea nevoilor individuale pe planul doi.

*Efectele conflictelor inter-grupuri (2)Asupra relaiilor dintre grupurile aflate n conflict:fiecare grup percepe cellalt grup ca fiind inamic;membrii grupului au distorsiuni de percepie: sesizeaz numai prile bune din propriul grup i numai pe cele negative ale celuilalt grup. Slbiciunile grupului propriu i fora grupului opus sunt ignorate.scade interaciunea i comunicarea ntre grupuri proporional cu creterea ostilitii. Cu ct comunicarea este mai redus, cu att probabilitatea corectrii percepiilor distorsionate scade. Cu ct grupul advers pare mai puin demn de respect, cu att atitudinea ostil este mai uor de meninut i ansele de reconciliere mai reduse.

*Efectele conflictelor inter-grupuri (3)Asupra grupului nvingtor:i menine (sau chiar ntrete) coeziunea.devine mai neorganizat.i crete disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.tinde s se supraevalueze i acest lucru l poate face vulnerabildin cauza automulumirii, are tendina de a se arunca n ntreprinderi riscante.

*Efectele conflictelor inter-grupuri (4)Asupra grupului nvins:va gsi evadri: scuze, explicaii, motive externe (ghinionul, juriul prtinitor, jocul murdar al oponentului etc.), care s-l absolve de responsabilitatea nfrngerii.se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza i vor fi cutai api ispitori n interiorul grupului.n principiu, capul conductorului este primul care se clatin.tinde s ncerce s redeschid lupta pierdut.devine necooperant, nchis, fa de alte grupuri.

*Strategii n managementul conflictelor Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei;ngustarea terenului de disput;lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

*Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori:seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

*Modaliti de soluionare a conflictelor Evitarea Problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; ,informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv;puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.

*Modaliti de soluionare a conflictelor (2)Forareacazurile de urgen cer o aciune rapid; Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.

*Modaliti de soluionare a conflictelor (3)Acomodarea indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.

*Modaliti de soluionare a conflictelor (4)Colaborarea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale.Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; au ncredere n ceilali; consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei.

*Colaborarea este util, n special, n situaiile cnd: se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.

*Modaliti de soluionare a conflictelor (5)Compromisulnelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig;scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri.

*Reducerea sau limitarea conflictuluiStrategii pe termen scurt:arbitrareade ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. persuasiune;ncercareade convingere a unei pri s renune la poziia sa;constrngerea;cumprarea.

Strategii pe termen lung:separarea;medierea;apelul;confruntarea.

*Soluionarea conflictuluiSe poate realiza prin:fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

*Prevenirea conflictelorPrevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal, ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:participarea la locul de munc;participarea n relaiile umane propriu-zise;cointeresarea lor financiar.

*n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;s adreseze criticile ntr-o manier constructiv;s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante;nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

*Concluzii conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora;un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare;conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator;n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale.

*BibliografieMichael A. West, Lucrul n echip, Ed. Polirom, Iai, 2005.Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, 2005.Donald Currie, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureti, 2009.Radu Stanciu, Elemente de managementul resurselor umane, Ed. Politehnica Press, Bucureti, 2003.Nicolae Brnzan, Ina Raluca Tomescu, Managementul instituiilor publice, Ed. Academica Brncui Tg-Jiu, 2007. Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/index.htm Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Managementul de la teorie la practic, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm

M6 Managementul Echipei.ppt.

Documents