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LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇAODO SENTIDO

ARTIGO * Cecília Whitaker Bergamini

Uma revisão da evolução histórica dos estudos e pesquisas sobre liderançaenfatiza a importância de líderes organizacionais eficazes.

A review of ihe historical eoolution of the studies and surveys on leadership strengh theimporiance of effective organizacional leadere.

PALAVRAS-CHAVE:Liderança, interação, poder, ÚJ-ttuêncie, autoridade, carisma,cultura organizacional, motiva-ção, atitude.

KEY WOROS:Leaders/Jip, interaction, power,inttuence. authority, cnerism,organizationa/ cu/ture, motiva-tion, altitude.

, Professora do Departamentode Administração Geral e Re-cursos Humanos da EAESPIFGV.

102 Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 3, p.102-114 Mai./Jun. 1994

LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO

o tema da liderança tem um forte ape-lo tanto para aqueles que dirigem comopara aqueles que são dirigidos. Muitasvezes esse conceito assume uma conota-ção de "dom" mágico, responsável poruma espécie de atração inexplicável quecertas pessoas exercem sobre as outras. Aimaginação daqueles que se envolveramcom o assunto fez com que ele fosse in-vestigado a partir dos mais diferentes en-foques, trazendo à luz do conhecimentoda ciência comportamental as mais varia-das inferências.

Não é de estranhar, portanto, que a pa-lavra "liderança" reflita conceitos aparen-temente diferentes para diferentes pessoas.Os pesquisadores passam, assim, a definirliderança partindo de uma perspectiva in-dividual, ressaltando aquele aspecto do fe-nômeno que lhes pareça mais significativo.Devido ao grande interesse despertadopelo tema da liderança, nota-se, no mo-mento atual, o aparecimento de incontá-veis conceitos emitidos pelos pesquisado-res em comportamento organizacional, oque permite afirmar: "Assim como o amor, aliderança continuou a ser algo que todos sa-biam que existia, mas ninguém podia definir". 1

Dois aspectos parecem ser comuns àgrande maioria das definições de lideran-ça existentes na atualidade. Em primeirolugar, elas conservam o denominador co-mum de que a liderança esteja ligada aum fenômeno grupal, isto é, envolve duasou mais pessoas. Em segundo lugar, ficaevidente tratar-se de um processo de in-fluenciação exercido de forma intencionalpor parte dos líderes sobre seus seguido-res. Hollander consegue abranger a gran-de maioria desses aspectos propondo: "Oprocesso da liderança normalmente envolveum relacionamento de influência em duplosentido, orientado principalmente para o aten-dimento de objetivos mútuos, tais como aque-les de um grupo, organização ou sociedade.Portanto, a liderança não é apenas o cargo dolíder mas também requer esforços de coopera-ção por parte de outras pessoas". 2 Dentrodesse processo considera-se que, emborao líder seja quem geralmente inicia asações, os seus seguidores precisam sersensíveis a ele, isto é, levá-lo em conta na-quilo que diga respeito às suas idéias eprogramas.

Embora ainda se continuem publican-do trabalhos inéditos dentro do campo da

liderança, é indispensável que se conheçao que veio sendo pesquisado anterior-mente. É importante que se tenha emmente os trabalhos especiais publicadospela literatura sobre o assunto a partir doinício do presente século. Conhecendocomo se deram as tentativas anterioresvoltadas à explicação do fenômeno e doprocesso de liderança é que se poderá ca-racterizar mais precisamente o mérito dasobras divulgadas na atualidade, atribuin-do a elas o verdadeiro grau de confiançaque merecem receber.

o COMEÇO DA HISTÓRIA

Embora o termo liderança venha sendousado há aproximadamente duzentosanos na língua inglesa, Stogdill (1974)acredita que ele tenha aparecido por voltado ano 1300 da era cristã. Fiedler afirmaque: "A preocupação com a liderança é tãoantiga quanto a história escrita: A repúblicade Platão constitui um bom exemplo dessaspreocupações iniciais ao falar da adequadaeducação e treinamento dos líderes políticos,assim como da grande parte dos filósofos polí-ticos que desde essa época procuraram lidarcom esse problema". 3 Isso permite dizer quea liderança tem sido investigada desde hámuito e, como tal, é justo que apresente asmais variadas interpretações. Somente oconjunto de todos esses pontos de vistaoferece a possibilidade de uma visão maisabrangente a respeito do tema.

Dentro de toda multiplicidade de as-pectos sob os quais se estudou liderança,percebe-se que alguns teóricos preocupa-ram-se em especial com aquilo que o líderé, procurando retratar traços ou caracte-rísticas de personalidade que sejam osresponsáveis por sua eficácia. Outros im-primiram maior dinâmica quanto à con-cepção do líder, buscando investigaraquilo que o líder faz, isto é, procuraramdelinear diferentes estilos de liderança.Um terceiro grupo de pesquisadores emliderança procura analisá-la em funçãodaquelas circunstâncias que determinama eficácia do líder, buscando conhecer quevariáveis do meio ambiente podem influirno desenvolvimento do vínculo líder-se-guidor. Existe também um grupo repre-sentativo de teóricos que se dedicou aoestudo das motivações subjacentes às ati-vidades de dirigir pessoas.

© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. BENNIS, W., NANUS, B. Lí-deres: estratégias para assumira verdadeira liderança. São Pau-lo: Harbra, 1988, p. 5.

2. HOLLANDER,E. P. Leadershipdynamics - a praticai guide toefectíve relatíonshíps. NewYork: lhe Free Press, 1978.

3. FIEDLER, F. A theory of lea-dershíp effectiveness. NewYork: McGraw-Hill Book Com-pany, 1967, p. 3.

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4. GUIOT, J. M. Organisationssocia/es et comportements.Montreal: Les Éditions Ageneed'Are INC, 1987, p. 142.

5. SMITH, R., PETERSON, M. F.Leadership, organization and-cu/ture. London: Sage Publica-tion, 1989, p. 11.

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Cronologicamente, a seqüência históri-ca do estudo da liderança mostra váriasetapas. A teoria dos traços originou-se depesquisas disponíveis a respeito de lide-rança dentro dos períodos compreendi-dos entre 1904-1948.Uma revisão dessaspesquisas conseguiu isolar cerca de 34traços de personalidade consideradoscomo típicos de bons líderes. O enfoquedos estilos de liderança aparece logo noinício da década de 50. Nesse momento,um grande esforço de pesquisa foi mobili-zado buscando saber como o bom líderdeve agir.

Essa segunda etapa da história da lide-rança inicia-se no pós-guerra, especial-mente nos Estados Unidos. Nesse mo-mento foram criados inúmeros instru-mentos de análise do comportamento emliderança, representados principalmentepelos questionários. Como testemunhaGuiot: "Numerosas pesquisas foram levadas aefeito tendo em vista colocar em evidência asrelações entre os tipos de comportamento dolíder e a eficácia de sua liderança. A hipótesesubjacente, orientadora da pesquisa, é aquelaque propõe ser o estilo de liderança manifestopelo líder, o determinante do nível de desem-penho atingido pelo grupo (ou unidade orga-nizacional por ele comandada)".» É sabidoque nesse momento todo o esforço depesquisa contava com ambientes onde ha-via maior controle das variáveis.

A liderança tem sido também estudadacomo um processo de interação que envol-ve trocas sociais.Sob esse aspecto, o líder évisto como alguém que traz um benefício,não só ao grupo em geral, como a cadamembro em particular, fazendo nascerdesse intercâmbio o valor que seus segui-dores lhe atribuem. Em troca, os membrosdo grupo devolverão ao líder seu reconhe-cimento e aceitação como forma de lheconferir a autoridade para dirigir pessoas.

Dentro desse apanhado de estudosmais sistemáticos, alguns nomes se desta-cam. Nas pesquisas sobre traços de perso-nalidade surgem Stogdil e Mann. Lewin,Fleshman, Coons, Likert e outros conheci-dos, como os pesquisadores dos gruposdas Universidades de Ohio e Michigan,foram os principais responsáveis pelas in-vestigações feitas em tomo dos estilos deliderança. McClellan e Minner investiga-ram a motivação para a liderança. Todoseles são reconhecidamente considerados

como os responsáveis pelos primeirospassos rumo à sistematização do estudoem liderança. A contribuição desses pes-quisadores ficou, por assim dizer, maisrestrita ao estudo do líder em si, tendosuas pesquisas se omitido na considera-ção de aspectos ligados às circunstânciasambientais que envolvem o vínculo líder-seguidor. Avaliando o trabalho desenvol-vido dentro desses primeiros enfoques,Smith e Peterson comentam: "Esses pes-quisadores em liderança agiam como se elesfossem alquimistas medievais à procura da pe-dra filoeofal", 5 Está subentendido nessacrítica que esses pesquisadores preten-diam como que" destilar a essência" da li-derança para encontrar aquilo que pudes-se distinguir os líderes como pessoas es-peciais, diferentes, portanto, do restantedos mortais.

Numa etapa subseqüente surgem asteorias situacionais que possuem comoprincipal foco de interesse o estudo docomportamento contingente em lideran-ça. A ênfase já não é mais colocada unica-mente sobre uma variável isolada cir-cunscrita à ação do líder sobre um tipo deatitude passiva do subordinado. De ma-neira um pouco mais complexa, a princi-pal preocupação desse novo grupo de es-tudos será dirigida também às caracterís-ticas comportamentais dos liderados. Osdefensores das proposições conhecidascomo contingenciais levantam novas va-riáveis que passam a ser objeto de investi-gação. Esse posicionamento determina ocaráter de maior abrangência dessas teo-rias com relação às anteriores. O ambienteorganizacional, bem como as característi-cas comportamentais dos seguidores, pas-sa agora a fazer parte integrante do qua-dro geral das investigações voltadas aoestudo sistemático da ciência da lideran-ça. Os enfoques contingenciais propuse-ram que as organizações poderiam contarcom bons líderes desde que lhes dispen-sassem treinamento adequado e promo-vessem um ambiente favorável onde pu-dessem agir com eficácia.

Hampton, Summer e Weber assim re-sumem a contribuição oferecida nessafase do estudo da liderança: "Os três enfo-ques situacionais acrescentam muito à nossaatual compreensão de liderança. O modelocontingencial de Fiedler mostra que existe si-tuações favoráveis e desfavoráveis para o líder

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e que alguns tipos de líderes saem-se melhorem situações favoráveis, enquanto que outros,em situações desfavoráveis. O enfoque do ca-minho-objetivo deu vida à noção de que os su-bordinados tentam ser pessoas bem-intencio-nadas e que o líder que puder ajudá-las nesseprocesso terá sucesso. Finalmente, os enfoquesde Tannembaum/Schimit e Vroom/Yettonmostram como realmente podem ser comple-xas as forças que estão em jogo na tentativa dolíder em adequar seu comportamento à situa-ção",> Com isso, maior profundidade éacrescentada ao estudo da liderança.

Se, para as colocações teóricas iniciais,o traço de liderança era inato, agora, comos teóricos da contingência, essa caracte-rística pode ser desenvolvida. Instala-se, apartir desse novo enfoque, a crença deque qualquer um pode ser um bom líder,basta que seja preparado para tanto. Apartir desse momento é que começa a sur-gir um grande número de programas detreinamento e desenvolvimento em lide-rança, avidamente consumido pelas orga-nizações empresariais do mundo todo.

LIDERANÇA COMO SINÔNIMO DE MOTIVAÇÃO

Devem existir razões muito especiaisque justifiquem o crescente interesse depesquisadores e autores a respeito da ine-vitável união entre aqueles pontos co-muns que interligam a dinâmica motiva-cional e a eficácia da liderança. Esses doistermos, a partir de um determinado mo-mento, parecem definitivamente unidosna teoria e na prática por uma relação decausa e efeito.

Em 1964, Hollander propõe a teoriadas trocas, destacando como importantefator de eficácia na liderança o equilíbrioque deve ocorrer entre as expectativas deum subordinado e as respostas compor-tamentais oferecidas por seu líder. Issosugere que a aceitação de um líder serátanto maior quanto mais ele for conside-rado como facilitador da consecução da-queles objetivos almejados pelos seus su-bordinados.

Concomitantemente House e Mitchelpropõem a teoria caminho-objetivo, a par-tir da qual o líder não somente deve co-nhecer os objetivos almejados por seussubordinados, como também desempe-nha o papel de facilitador do percurso atéesses objetivos. O próprio House afirma:

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/I A função motivacional do líder reside nascrescentes recompensas pessoais dos subordi-nados no sentido da chegada aos objetivos dotrabalho, fazendo com que o caminho para es-sas recompensas se torne mais fácil de ser per-corrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindoos bloqueios do percurso e as armadilhas, bemcomo aumentando as oportunidades de satis-fação pessoal em curso", 7 O papel do líder,conforme o enfoque do caminho-objetivo,caracteriza-se como aquele de agente aquem cabe desbloquear a força motiva-cional contida no interior do seguidor.

A contribuição feita pelas teorias queressaltaram a importância da motivaçãodentro do processo de liderança é inesti-mável. Já foi possível perceber que, nabusca da eficácia, não cabe ao líder moti-var seus seguidores. Quando aceitam umnovo emprego, as pessoas, em geral, es-tão cheias de esperanças e acalentam ex-pectativas, sendo, por isso, depositáriasde um rico manancial de motivação. Opotencial sinergético contido nas necessi-dades motivacionais constitui um reper-tório básico de forças pessoais que é ine-rente a cada um. Desconhecer essa fontenatural de motivação representa um im-pulso fatal rumo à desmotivação. Ignoraressa predisposição natural é como assu-mir a filosofia taylorista que preconiza aindolência natural do ser humano.

Ao descobrir que a motivação repre-senta um elemento-chave à eficácia do lí-der, entende-se que, talvez, o maior de to-dos os desafios que ele enfrenta seja in-viabilizar o processo de degenerescência

6. HAMPTON, D. R., SUMMER,C. E., WEBER, R. A. Organizatio-nal behavior and pratice of ma-nagement. USA: Sccot Fores-man and Company, 1978, p.615.

7. HOUSE, R. J. A path-goaltheory of leader etteciiveness.USA: Adminlstrative ScienceQuartely, 1971, p. 324.

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8. KOUZES, J. M., POSNER, B.Z. O desafio da liderança -como conseguir feitos extraor-dinários em organizações. Riode Janeiro: Campus, 1991, p.34.

9. ALDERFER, D. P. Existence,relatedness and growth - nu-man needs in organizationalsettings. London: Collier-McMil-lan, 1972, p. 8.

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do potencial da sinergia motivacional.Pode-se perceber, através desse novo en-foque, que o ingênuo" chefe" esteja inva-riavelmente à procura de regras para mo-tivar seu novo funcionário, enquanto o lí-der eficaz estará atento para que a rique-za contida nas necessidades de cada umnão seja drenada e se perca, talvez parasempre.

Cada vez com maior freqüência, os au-tores contemporâneos mostram-se unâni-mes ao enfatizar a necessidade de se terclara a diferença entre o comportamentosimplesmente condicionado por motiva-dores extrínsecos ao indivíduo e aqueleque tipifica as ações do empregado real-mente motivado. A motivação intrínsecaorienta cada um na busca daquilo que évalorizado pelas suas predisposições in-ternas. Ao considerar a liderança como si-nônimo de motivação, o líder percebeesse claro divisor de águas no fluxo dasações humanas. Muito daquilo que se temproduzido na literatura atual em admi-nistração aponta como praticamente in-viável liderar sem distinguir o comporta-mento estimulado de fora para dentro dasações emitidas pela força das pulsões mo-tivacionais interiores.

Aqueles que acreditam que se possamotivar as pessoas estão partindo dopressuposto de que elas devam ser chefia-das e não lideradas. Isso estabelece umimportante diferencial entre o clássicochefe, que, por força da sua autoridadeformal tem recursos para distribuir prê-mios e punições ao acaso, e o verdadeirolíder. Este último percebe com clarezaque o mundo exterior, cheio de benefíciose restrições, não tem sentido para o indi-víduo. Aquilo que qualificará tais elemen-tos como verdadeiros prêmios ou castigosreais é o tipo de carência existente, naque-le momento, no interior de cada um. Porexemplo, o prêmio de um trabalho maiscomplexo só é visto como tal pela pessoaque sinta real necessidade de livrar-se daaborrecida rotina de tarefas repetitivas. Amotivação está, portanto, contida nas ne-cessidades de cada um. Sendo assim, aose aceitar que a motivação seja sinônimode necessidades, só se conseguirá traba-lhar com pessoas realmente motivadascaso se tenha suficiente sensibilidade paraconhecer tais necessidades. Se além de co-nhecê-las o líder for capaz de oferecer fa-

tores complementares de satisfação des-sas necessidades, poderá então ser consi-derado como um importante agente naconstrução de climas mais favoráveis detrabalho.

Kouzes e Posner deixam bem evidentea ligação entre liderança e motivaçãoquando propõem: "A motivação absoluta amotivadores extrínsecos limita severamente ahabilidade de uma organização ultrapassar-se.Ela limita a habilidade dos gerentes de usar opotencial integral dos empregados. Desperdiçao talento humano e drena os recursos organi-zacionais. É certo que se deva pagar aos em-pregados com justiça e oferecer benefícioseqüitativos. Isso, definitivamente, está fora decogitação. Todavia, a ênfase sobre incentivosexternos e pr.essões constrange as pessoas. Issonão as libera para darem o melhor de si. Cons-trange também os gerentes em conseguiraprender como conseguir que os outros quei-ram fazer aquilo que necessita ser feito. E,caso não se consiga aprender a conseguir queas pessoas queiram, nunca se poderá liderá-las". 8 Não há dúvida que liderar sendocapaz de conhecer, valorizar e satisfazeros apelos vindos das necessidades interio-res exige muito maior perícia do que ma-nipular prêmios e castigos disponíveis noambiente da empresa.

Os teóricos da motivação intrínsecadestacam a importância da percepção noprocesso de satisfação dos desejos interio-res, embora considerem, tanto um quantooutro, como elementos pertencentes aomundo subjetivo. "Uma vez que a satisfaçãoenvolva a interação entre a pessoa e seu am-biente, sua valorização liga-se, em parte, à na-tu reza objetiva do mundo exterior da pessoa.A satisfação depende de ambos, a forma realdo mundo ser e como essa realidade é percebi-da pela pessoa"." A percepção exerce, as-sim, função importante na valorizaçãodos traços do meio ambiente, mas paratanto, retira dos desejos não satisfeitos asinformações necessárias para atribuir sen-tido ao mundo objetivo.

LIDERANÇA COMO ADMINISTRAÇÃO DOSENTIDO

Considerando liderança e motivaçãocomo dois assuntos tão entrelaçados, épossível concluir que guardam uma liga-ção de parentesco forte entre si, a pontode serem considerados como sinônimos.

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Assim, a figura do líder toma novo aspec-to, como propõe Pondy: "A eficácia do líderrepousa na sua habilidade de tornar uma ativi-dade significativa para aqueles que estão nesseconjunto de papéis - não é mudar comporta-mentos, mas dar aos outros o senso de com-preensão daquilo que estão fazendo e especial-mente articulá-los para que possam comunicar-se sobre o sentido do comportamento deles (...).Essa dupla capacidade, dar sentido às coisas ecolocá-las em linguagem significativa para umgrande número de pessoas, dá ao líder enormealatancagem"." Para administrar o sentidoque as pessoas dão ao trabalho que fazem,é necessário conhecer como suas necessi-dades motivacionaiso valorizam.

Durante muitos anos, a forma pelaqual os candidatos a cargos de chefia, ge-rência ou administração foram escolhidosbaseou-se em padrões que pouco tinhama ver com o futuro papel de liderança aser desempenhado por essas pessoas. As-sim sendo, a realidade atual das organiza-ções empresariais brasileiras acusa umaausência marcante daqueles que, no exer-cício de tais cargos, poderiam ser qualifi-cados como verdadeiros líderes. Por ou-tro lado, os programas de treinamento edesenvolvimento dos novos chefes foramprincipalmente planejados para oferecerpesadas doses de conhecimentos técnicose administrativos e muito pouco era men-cionado sobre aquilo que dizia respeito aoprocesso de interação pessoal no contextoda liderança. Sem os cuidados necessá-rios, instaurou-se em pouco tempo umclima de desmotivação generalizada.

Conseguir que a motivação não desapa-reça é fazer com que se continue vendosentido naquilo que se está fazendo notrabalho, como salienta Sievers ao proporque "a motivação só passou a ser um tópico-tanto para as teorias organizacionais, quantopara a organização do trabalho em si - quandoo sentido do trabalho desapareceu ou então foiperdido (...) Como conseqüência, as teorias mo-tivacionais se têm transformado em sucedâ-neos do sentido do trabalho". 11 O desapareci-mento desse sentido pode ser atribuídoprincipalmente ao descaso das organiza-ções quanto à motivação para o trabalho.

A maioria daqueles que ocupam cargosque deveriam ser preenchidos por líderesnem mesmo acredita que para trabalharseja necessário estar motivado. O panora-ma organizacional lembra a descrição fei-

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ta por Tack: "Os gerentes, muitas vezes, ge-renciam departamentos, gerenciam pessoas,mas não as lideram. A liderança eficaz os mo-tiva voluntariamente, e esta é a palavra-chave,a dedicarem suas mentes e atributos físicospara um objetivo maior". 12 Para o autor éaxiomático que o valor da boa liderançaesteja com freqüência esquecido, para queo valor da boa administração seja, guaseque inevitavelmente, enaltecido. E porisso que para ele gerência e liderança nãosão necessariamente parentes, emboraacredite que a liderança seja sinônimo demotivação.

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Em que pese as diferenças individuaisentre o líder e seus seguidores, é pelaconsciência dessas diferenças que a açãodo líder reconhecidamente eficaz faz sen-tir a importância da sua presença. Sobesse aspecto, o líder sabe que pode contarcom as necessidades interiores origináriasda busca de realização pessoal e da pre-servação da auto-imagem daqueles queaceitam ser dirigidos por ele. Essas pre-disposições naturais são interpretadaspelo líder como "forças que organizam nos-sas percepções, julgamentos e ações para atin-gir a competência. A existência de um estadode necessidades pressupõe que haja uma con-dição a ser preenchida. Todos têm necessida-des complexas que pedem satisfação e que sãoa expressão das personalidades nas quais exis-tem. A ampla gama de comportamentos hu-manos é composta de múltiplos padrões de ne-cessidades. Interpretar esses padrões indivi-duais é um dos desafios para compreender eaceitar as diferentes necessidades das pessoas e

10. SMITH, P., PETERSON, M.F. Op. cit., p. 10.

11. SIEVERS, S. Além do suce-dâneo da motivação. In: SER·GAMINI, C., CODA, R. Psicod»nâmica da vida organizacional:motivação e liderança. São Pau-lo: Biblioteca Pioneira de Acmi-nistração de Negócios, 1990, p.117,

12. TACK, A. A liderança moti-vacional. São Paulo: Siamar,Serviço Cultural Interamericanoe Editora ttda, 1989, p. 26.

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13. BENFARI, R., KNOX, J. Un-derstanding your managementsty/e - beyond the Meyers-Briggs type indicators. USA: Le-xington books, 1991, p. 25.

14. BURNS, J. M. Leadership.New York: Harper & Raw Pu-blishers, 1978, p, 40.

15. LAPIERRE, L. Imaginário,Administração e Liderança. In:BERGAMINI, C., CODA, R. Op.cit. p. 129.

16. BENNIS, W. On becaming a/eader. New York: Reading Ass.,Adilson Wesley, 1989, p. 45.

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pode abrir um longo percurso no sentido deapreciá-las bem como resolver dificuldades ad-ministroiioas"." A utilização dos recursospessoais de cada um envolve aquele apro-veitamento produtivo que se possa fazerdas diferenças individuais característicasdos estilos comportamentais. Esse uso im-plica como se percebe e se configura omundo à volta de cada um, como se che-ga ao sentimento de identidade, satisfa-ção e competência pessoal, além de comose capitalizam sobre as forças pessoaispara lidar com situações conflitantes -nisso reside a essência básica da adminis-tração do sentido.

Propondo que o líder tenha oportuni-dade de administrar o sentido que as pes-soas dão ao seu trabalho em particular e àorganização como um todo, aceita-se seupoder de interferir junto à cultura organi-zacional. Esta maneira de conceber a lide-rança reclama não somente a inclusão dosseguidores, como também dos pares e su-periores, pois muito raramente o sentidopercebido pode ser definido de maneiraunilateral. Isso pode ultrapassar os limitesda vida consciente, como coloca Burns:"Mas o processo fundamental, um pouco maisamplo, é, em larga escala, tomar conscienteaquilo que permanece inconsciente em seus se-guiâores"." A eficácia do líder, enquantoadministrador do sentido e conseqüente-mente agente de mudança, apóia suas ba-ses no profundo conhecimento não so-mente do contexto cultural da organiza-ção, mas também na sua habilidade inter-pessoal em conhecer aqueles que depen-dem dele, facilitando sua chegada até aauto-realização.

ADMINISTRADORES E LíDERES

Embora o pensamento leigo nem sem-pre o admita, é importante que se ressaltea diferença já sacramentada por muitosautores no tocante ao que se entende porlíderes e administradores. Lapierre colocaessa distinção nos seguintes termos:"Numa extremidade do contínuo, o adminis-trador é caracterizado como uma pessoa quereage, sobretudo em resposta à situação exte-rior. Trata-se de alguém que dirige uma em-presa (aqui considerada na acepção mais am-pla do termo) de maneira a procurar eficiênciae eficácia dentro de uma estrutura interna or-denada, regulamentada e hierarquizada. A ra-

zão de ser é identificar e responder às necessi-dades manifestas ou latentes dos consumido-res. O administrador levará em conta, princi-palmente, os recursos disponíveis dentro daempresa e as oportunidades ou ameaças exis-tentes em um determinado mercado. Na outraextremidade, o líder, no entanto, apresenta-secomo uma pessoa que dirige e inicia a empre-sa, centrada, antes de mais nada, em sua visãopessoal. Este indivíduo reagirá de acordo coma sua realidade interior, pro-agindo posterior-mente em um ambiente ou em determinadomercado. Isto pode implicar - e geralmenteimplica - que o líder acabe levando menos emconta os recursos disponíveis, ou então, queinicie ou leve a efeito as mudanças necessáriasno ambiente ou em determinado mercado. Omodo de estruturação é freqüentemente maisorgânico, mais centrado na pessoa do própriolíder, menos regulamentado e hierarquizado.Utilizando a tipologia elaborada por Reisman(1964), Zalesnick e Ketz de Vries (1975), háde um lado o dirigente heterodeterminado (ouextradeterminado), que corresponde ao concei-to de administrador e, de outro, o dirigente in-tradeterminado, representando aqui a defini-ção adotada de líder". 15 De maneira maisampla, o administrador parece fazer usomais intenso dos processos racionais, en-quanto o líder, na maior parte do tempo,nutre-se da sua própria intuição.

Esclarecer as diferenças entre os tiposde ações administrativas e de liderançatem sido alvo de destaque por parte deimportantes autores em administração,como foi recentemente publicado porBennis:

• "o gerente administra; o líder inova;• o gerente é uma cópia; o líder é original;• o gerente focaliza-se em sistemas e estrutu-

ras; o líder focaliza-se nas pessoas;• o gerente tem uma visão a curto prazo; o lí-

der tem a perspectiva do longo prazo;• o gerente pergunta como e quando; o líder

pergunta o que e por quê;• o gerente tem seus olhos sempre nos limites;

o líder tem seus olhos sempre nos horizon-tes;

• o gerente limita; o líder dá origem;• o gerente aceita o status quo; o líder o de-

safia;• o gerente é o clássico bom soldado; o líder é

a própria pessoa;• o gerente faz certo as coisas; o líder faz as

coisas certas". 16

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Diferentemente do administrador quenecessita de grande quantidade de conhe-cimentos técnicos e administrativos, o lí-der eficaz se louva, antes de mais nada, noseu próprio autoconhecimeto como pontode partida para o desenvolvimento da suahabilidade interpessoal. Essa característicanão só provê os líderes de controle inter-no, como também os habilita a não proje-tar nos seguidores e nas situações que ge-ralmente enfrenta distorções da realidadepróprias à sua maneira pessoal de ser.

Freqüentemente se vê destacado o fatode a influência que podeexercer um líder fluirá tantomais facilmente quantomais apto ele esteja emapoiar suas ações no co-nhecimento tão próxi-mo quanto possível dascrenças, valores e ex-pectativas dos seus se-guidores. Apoiando-senesse conhecimen-to, ele terá capaci-dade de facilitaras pessoas aatingirem seuspróprios objeti-vos. Tal predispo-sição pode impli-car eventualmente mudanças no própriocontexto da cultura organizacional. Fre-qüentes pesquisas mostram que os líderesmais favoravelmente avaliados são aque-les que possuem mais ampla abrangênciade influenciação, o que necessariamenteinclui superiores e colaterais. Kouzes ePosner afirmam: "As pessoas preferem traba-lhar para gerentes que sejam influentes paracima e para fora. Os líderes de sucesso sabemque é necessário e importante fazer os outrossaberem o que podem e usam seu poder paraconseguir que completem seu trabalho". 17 Opoder de influência, paradoxalmente, nas-ce da percepção e do respeito às caracte-rísticas individuais daqueles que circun-dam o líder.

Os gerentes e administradores, de umaforma geral, nem sempre apresentarãoatributos comportamentais que os caracte-rizem como líderes eficazes. Isso tambémequivale a dizer que verdadeiros líderes,na maioria das vezes, podem não possuircaracterísticas gerenciais ou de adminis-tradores. Portanto, trata-se de uma espécie

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de erro grosseiro confundir ou pressuporque toda pessoa em posição de direção naempresa seja,necessariamente, líder.

TRANSAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO

Embora apresentada em 1978, a teoriade Bums que distingue dois importantesaspectos da liderança ainda é pouco conhe-cida, especialmente dentro das empresasbrasileiras. Como propõe textualmente:"Tratarei a liderança como algo distinto domero detentor de poder e oposto à força bruta.

Serão identificados dois tiposbásicos de liderança: a transa-cional e a transformacio-

«a:» Essa diferen-ciação não deve serconsiderada comouma simples sutilezasemântica, mas comouma importante se-paração entre duas fi-losofias frontalmente

discordantes emtermos da teoria eda prática admi-nistrativa.

Os estudos de[ames McGregorBurns inspiraram

diferentes autores como, por exemplo,Smith: "Na liderança transacional, uma trocaocorre entre o líder e o seguidor. A troca pode-rá ser econômica, política ou psicológica, masnão existiria ligação duradoura entre as partes.Essa troca continua somente à medida que am-bas as partes acham que isso vem em benefíciopróprio. Tais relacionamentos de troca são di-fundidos em muitas organizações de trabalho,nas quais os subordinados concordam em acei-tar a liderança por parte dos líderes específicosem bases de seu emprego remunerado". 19 Essetipo de liderança aproxima-se muito maisdas formas de comportamento anterior-mente caracterizadas como condicionan-tes. Seguindo essa estratégia, o típico ad-ministrador consegue manter o subordi-nado preso a si pelo poder formal quepossui, habilitado, por ele, a oferecer van-tagens. Trata-se, nesses casos, de umatransação pura e simples, envolvendo, namaioria das vezes, benefícios de caráterextrínseco. O poder exercido pelo supe-rior, enquanto líder transacional, desapa-recerá à medida que não for mais detentor

17. KOUZES, J. M., POSNER, B.Z. Op. cit., p. 117.

18. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4.

19. SMITH, P., PETERSON, M.P. Op. cit., p. 115.

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i1~~ARTIGO

20. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4.

21. Idem, ibidem, p. 169.

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da prerrogativa de conceder benefícios ouinfligir punições.

Dentro de uma perspectiva nitidamen-te oposta, o próprio Bums se refere à lide-rança transformadora propondo: "A lide-rança transformadora é uma necessidade exis-tente ou solicitação de um seguidor potencial.Mas além disso, o líder transformacional pro-cura motivos potenciais nos seguidores, pro-cura satisfazer necessidades de alto nível e as-sume o seguidor como uma pessoa total. O re-sultado da liderança transformacional é o rela-cionamento de estímulo mútuo e a elevaçãoque converte os seguidores em líderes (...)".20Neste caso, está implícita a existência dagrande sensibilidade com relação aos de-sejos e necessidades dos seguidores.

Pela própria definição, o líder trans-formacional exemplifica com suas açõeso verdadeiro modelo motivacional de re-lacionamento interpessoal. Supõe-se en-tão que o líder eficaz conheça as autênti-cas necessidades dos seus seguidores, es-tando, assim, em condições de interferircom maior acerto ao facilitar a satisfaçãomotivacional.

A liderança transformacional propõeque a influência ocorra em dupla direçãopara que se estabeleça o clima de respeitoao outro enquanto pessoa integral. É daconvivência com o seguidor que o líder re-tira a maior fonte de informações de quenecessita para o exercício do seu papel;portanto, não somente o influencia comotambém é influenciado por ele, como diz opróprio Bums: "Líderes reais, líderes que en-sinam e são ensinados por seus seguidores -adquirem muitas das suas habilidades na expe-riência do dia-a-dia, no treinamento em situa-ção de trabalho ao liderarem com outros líderese seguidores".21 Colocando-se praticamenteno papel de parceiro do liderado, o lídernão necessita de sua autoridade formal, osubordinado voluntariamente o seguepelo vínculo tipicamente afetivo que se es-tabelece entre os dois.

Devido a uma série de contingênciasdos mais diferentes tipos, o ser humanosozinho tem mostrado uma espantosa vul-nerabilidade quanto ao seu equilíbrio pes-soal. Quando ele adota caracteristicamen-te uma atitude indefesa, a desorganizaçãointrapsíquica ocorre, principalmente fren-te a solicitações conflitantes vindas, de umlado, do seu mundo interior e de outro, domundo em que vive, em especial do seu

mundo de trabalho. É esse mundo que seconsubstancia e materializa o principal fa-tor de satisfação das necessidades de se-gurança daqueles que vivem na sociedadeindustrial contemporânea.

Confrontado pelas diferentes solicita-ções oriundas desses dois mundos, inte-rior e exterior, na maioria das vezes o in-divíduo é levado a questionar a validadedaquelas crenças que nele já se achavamenraizadas. Nesse processo, não raro aspessoas podem acabar sucumbindo dian-te da necessidade de fazer uma opçãopessoal em favor de apenas uma dessaspropostas que lhe parecem dissonantes,senão até mutuamente excludentes. Surgea necessidade de distanciar-se do proble-ma para poder vê-lo por inteiro e por issocada pessoa sai à busca de uma terceiraopinião. É nessa oportunidade que o líderpode administrar o significado das op-ções com as quais se defronta o seu segui-dor. Não se pode, no entanto, confundi-locom a figura de pai, terapeuta ou conse-lheiro, embora esses personagens tambémpossam ser, à sua maneira, líderes espe-ciais. Ao assumir o papel que lhe é pró-prio, o líder natural aparece como alguémque está apto a equacionar as duas reali-dades existentes no mundo e na vida pes-soal de cada um, naquilo que tanto umcomo outro possuem de fantasias, de ima-ginário e de simbólico.

Não somente Bums, mas quase todosos teóricos defensores dos enfoques con-tingenciais em liderança são unânimesem afirmar que líderes e seguidores exer-cem papéis ativos na transformação e mu-dança organizacional. Essa proposição co-meça com Hollander e a teoria das trocas.Isso fica também evidente no modelo deFiedler ao ressaltar que há condições es-peciais que asseguram a eficácia do líder.Igualmente, os pontos de. vista da teoriacaminho-objetívo de House e Mitchel rati-ficam a hipótese de que o líder tem papeldecisivo na conciliação daqueles objetivoseleitos pelos subordinados e aqueles pro-postos ou implícitos à cultura organiza-cional. Para o conjunto desses teóricos,ater-se ao estudo do líder simplesmente équestionável e precário. Assim como osseguidores precisam forçosamente conhe-cer as intenções dos líderes, esses líderes;por sua vez, encontram-se diante da con-tingência de considerar atentamente os

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LIDERANÇA: A ADMINISTRAÇÃO DO SENTIDO

propósitos delineados pelos seguidores.Alguém só se deixará liderar por pessoasa quem qualifique favoravelmente. Issopermite afirmar que o líder depende daaquiescência do seguidor para exercer so-bre ele qualquer influência. Portanto, an-tes de mais nada, a eficácia do processotem que se louvar na autorização explícitaou implícita do liderado.

CULTURA, CARISMA E PODER

Dentro desse contextode influênciamú-tua é que o líder desempenha também umimportante papel junto à cultura organiza-cional. Diferentemente dos administrado-res e dos consultores externos, aqueles queassumem papéis de liderança conseguemmudar a cultura organizacional devido aoprofundo conhecimentoque têm dela. Em-bora de maneira lenta, a ação empreendi-da por elesmodificando o status quo se farásentir de forma profunda e duradoura.

Teóricos e pesquisadores da atualidadeenfatizam cada vez mais insistentementeque a cultura organizacional seja, na suaessência, o conjunto de realidades social-mente construídas. Esse enfoque admiteque os significados a ela atribuídos estãomuito mais nas cabeças e mentes dos seusmembros do que explicitadas em conjun-tos concretos de regras ou formas especí-ficas de relacionamento. Os aspectos mui-to mais caracteristicamente operacionaissão o reflexo daquilo que se encontra den-tro do pensamento comum, como propõeMorgan: "A estrutura organizacional, re-gras, políticas, objetivos, missões, descriçõesde cargos e procedimentos operacíonais padro-nizados desempenham igualmente uma fim-ção interpretativa. Isso porque atuam comopontos primários de referência devido à ma-neira pela qual as pessoas pensam neles e dãosentido aos contextos nos quais trabalham.Embora tipicamente vistos entre as caracterís-ticas mais objetivas de uma organização, umavisão representada enfatiza que eles são artifí-cios culturais que ajudam a esboçar a realida-de habitual dentro de uma organização". 22

Isso permite concluir que cada aspecto in-tegrante do todo organizacional conservauma respeitável dose de significado ima-ginário e implícito que pode ser entendi-do como o sentido dado à realidade queé, por sua vez, compartilhado por todosos integrantes dessa cultura.

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A possibilidade de interferir na cultu-ra da organização confere ao líder quali-dades carismáticas que o torna mestre damudança, inspirando as pessoas a corre-rem riscos pelo fato de possuir acentua-do senso de oportunidade estratégica.Conger, no entanto, propõe que esse tipode ação do líder carismático pode se per-der, caso as organizações não ofereçamcondições favoráveis às mudanças. NAgrande tragédia da administração atualmenteé a falta de liderança em muitas de nossas or-

o§ gerentes e

adp1iQistraaores, no

geral, nem, sempre

apresentam características& z ~ ., comportamentals que os

ganizações. Devido à escassez de boa lideran-ça, a maioria de nós supõe que ela seja algoque poucas pessoas podem exercer. No entan-to, o potencial para liderar encontra-se laten-te em muitos de nossos administradores,mais do que julgamos. A liderança não é umahabilidade mágica limitada a uns poucos. Naverdade, a capacidade e o desejo de liderarcom freqüência se perdem por falta de opor-tunidade e pouco investimento nos processose recompensas que incentivam o seu cresci-mento. Assim, é uma questão de extrair, de-senvolver e fomentar essas capacidades laten-tes. Contudo, muitas organizações, o maisdas vezes, fazem o oposto, ativamente deses-timulando as qualidades de liderança comsua negligência e preocupação com a 'admi-nistração' e preservação do status quo. Opreço que pagam é uma grande perda de po-tencial de liderança e, por sua vez, de eficáciaorganizacional, que jamais se materiali-zam".23 Talvez, por isso, na maioria dasorganizações se tenham dificuldades deassistir mudanças organizacionais con-duzidas por verdadeiros líderes.

22. MORGAN, G. Images of 0[-

ganization. London: Sage Publi-cations, 1986, p. 132.

23. CONGER, J. A. Líder caris-mático. São Paulo: MakronBooks, 1991, p. 167.

111

i1~[JARTIGO

24. YUKL, G. A. Leadership inorganizations. USA: Prentice-Hall, 1989, p. 205.

25. GARDNER, J. W. Liderança.Rio de Janeiro: DistribuidoraRecord de Serviços de Impren-sa, 1990, p. 19.

112

Aceitar que os administradores qualifi-cados como verdadeiros líderes possaminfluenciar na mudança da cultura orga-nizacional pelo fato de conhecerem asconseqüências simbólicas de suas açõesnão é admitir que sejam capazes de mani-pular a realidade das pessoas ou das or-ganizações através dos valores por elepromovidos. É possível construir ou mo-dificar a realidade, mas sempre e em últi-ma análise, será essa realidade que ditaráas linhas mestras das ações organizacio-nais que não necessariamente seguem ocurso da própria escolha do líder.

Administrar através da liderança mo-difica a perspectiva de uma filosofia orga-nizacional de maior rigidez. A sofistica-ção tecnológica não tem deixado lugarpara a adoção de sistemas de controlecomo aqueles que foram originalmenterecomendados pelos representantes daantiga escola de Administração Científica.A produção totalmente automatizada eeletronicamente controlada vai expulsan-do das organizações as tão conhecidas, ul-trapassadas e desgastadas figuras do ca-pataz, do contramestre, do chefe e, final-mente, do patrão. Surgem modelos admi-nistrativos que enfatizam não só a impor-tância como também a oportunidade deuma administração 'flexível, Dentro demuitas outras recomendações é sugerido,de forma enfática, o achatamento da pirâ-mide de comando. Com isso é incentiva-da a eliminação da maior quantidade pos-sível de níveis intermediários de controlee tomada de decisão. Por força do am-biente de urgência instaurado pelo ritmoacelerado de mudanças, a empresa que seproponha a assegurar a sua sobrevivênciatem que necessariamente agilizar seusprocedimentos administrativos. Um teste-munho concreto dessa renovação é dadopelo crescente número de organizaçõesque vêm procurando adotar modelos par-ticipativos de gestão.

A revisão atual dos modelos de lide-rança tem permitido a retomada do con-ceito de carisma, bem como uma reavalia-ção das fontes de póderdentro das orga-nizações. A simples posição hierárquicanão parece garantir mais a obediência dosseguidores. Inquestionavelmente, o podermaior do líder emana do fato de que seusseguidores o acompanham de maneirahabitual sem se sentirem diminuídos por

isso, invadidos em suas individualidadesou ameaçados em sua auto-estima. O vín-culo da liderança é assim visto como umrelacionamento de duplo sentido e feitoem pé de igualdade sem que a ação deum jamais pressuponha a passividade dooutro. Os autores, em geral, concordamque o carisma seja uma qualidade atribuí-da ao líder pelos subordinados e não umacaracterística inerente à sua personalida-de. "Acredita-se que o carisma seja resultadodas percepções que os seguidores têm sobre asqualidades e comportamentos dos líderes. Es-sas percepções são influenciadas pelo contextoda situação de liderança, assim como pelas ne-cessidades dos seguidores individuais e coleti-vos". 24 Trata-se, portanto, de uma atribui-ção feita pelos seguidores que toma comobase certos comportamentos manifestosdo líder.

Quanto mais se aprofundam as pesqui-sas a respeito das características do víncu-lo líder-seguidor, mais se evidencia opeso praticamente igual que possuem es-ses dois elementos integrantes de ummesmo e único processo. Aceitar isso, naprática, é uma questão que pode determi-nar, em grande parte, o sucesso organiza-cional. "A confusão entre liderança e autori-dade oficial tem efeito letal sobre as grandesorganizações. Corporações e repartições gover-namentais, em toda parte, têm executivos queimaginam que o lugar que ocupam nas orga-nizações lhes deu um corpo de seguidores, eisso, evidentemente, não acontece. Eles ganha-ram subordinados. Se os subordinados se tor-narão seguidores, dependerá do fato de o exe-cutivo agir como lider"," Inúmeros exem-plos práticos confirmam a importância deaceitar a veracidade dessa suposição.

O verdadeiro poder está vinculado àhabilidade interpessoal, sendo assim an-terior ao poder formal e não podendo serconfundido com autoritarismo. Personali-dades autoritárias tendem naturalmente areagir através de ações que privilegiamesquemas punitivos, tais como penalida-des financeiras ou avaliações negativasdos subordinados. Esse poder se liga,portanto, à credibilidade que o adminis-trador consegue construir em tomo de si."Credibilidade, como reputação, é algo conse-guido com o tempo. Ela não vem automatica-mente com o cargo ou título. Começa cedo emnossas vidas e carreiras. As pessoas tendem aassumir, de início, que alguém que foi elevado

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a um certo status na vida, galgou degraus, ouatingiu objetivos significativos, merece a suaconfiança. Mas a confiança completa é assegu-rada (ou não) somente depois que as pessoastiveram a oportunidade de conhecer mais o in-divíduo. Os alicerces da credibilidade sãoconstruídos tijolo por tijolo". 26 Esse clima decredibilidade pressupõe transparência ehonestidade de princípios evidentes nasações do líder em qualquer momento ediante de qualquer desafio.

O autoconhecimento, a segurança pes-soal e a maturidade emocional parecemser ingredientes indispensáveis ao líder. Éimportante que não se sinta ameaçado aoadmitir a influência ascendente que ema-na do seguidor sobre ele. A influenciaçãoexercida em duplo sentido e a transfor-mação mútua são requisitos de valor in-questionável quando se pretende liderareficazmente."Nunca deveríamos fingir sobreaquilo que não sabemos, não deveríamos termedo de perguntar e aprender com pessoas in-feriores e deveríamos ouvir cuidadosamente osquadros de pessoal nos mais baixos níveis. Serum aluno, antes de tornar-se professor, apren-der com os quadros de níveis inferiores antesde expedir ordens" .27

CONCLUSÕESComo foi possível acompanhar através

da evolução histórica pela qual passaramos principais estudos e pesquisas sobre li-derança, muitos trabalhos sistemáticos fo-ram desenvolvidos. Cada um desses dife-rentes enfoques foi responsável pelo en-tendimento de aspectos indispensáveis aoprocesso de interação e influência entre olíder e seu seguidor, tanto no sentido des-cendente como ascendente.

A principal lição que se pode extrairdessas inúmeras abordagens continuasendo aquela que, de maneira geral, apli-ca-se à grande maioria dos temas quecompõem o corolário dos assuntos liga-dos às ciências comportamentais. A lide-rança, como tantos outros aspectos, guar-da dimensões profundas que nascem dascaracterísticas próprias às personalidadesde cada um. Não pode existir, portanto,uma fórmula única, uma receita prontaou uma solução geral que forneça comprecisão matemática aquelas recomenda-ções capazes de promover a indiscutíveleficácia dos líderes. A proposta é de que

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não existem líderes universais que sesaiam bem em qualquer circunstância,com qualquer tipo de grupo ou em qual-quer espécie de ambiente organizacional.

Num exame mais amplo do históricoda liderança é possível destacar trêsgrandes aspectos que podem ser conside-rados como verdadeiramente relevantes.Numa primeira fase, atribui-se à figurado líder traços pessoais específicos, certostipos de motivações e determinados esti-los comportamentais considerados comoelementos-chave do processo de lideran-ça. Para os primeiros teóricos, os subordi-nados são entendidos como sujeitos quesofrem passivos a ação do líder.

organização confere ao) .

rder quª,lidades .

carismátiGas"'qop o tornaYi; .•

mestre da mudança.~ .

Em segundo lugar na seqüência de es-tudos, surge a figura do liderado comouma importante variável interferindo de-cisivamente no contexto da eficácia doslíderes. Os seguidores são reconhecidoscomo possuidores de necessidades, moti-vações e expectativas que devem ser co-nhecidas pelo líder, cabendo a ele facili-tar que esse seguidor chegue aos fins quedeseja. Passa-se a aceitar que liderar efi-cazmente esteja ligado à aquiescência dosliderados. Os líderes precisam ser favora-velmente percebidos por seus seguidoresa fim de exercerem sua influência.

Finalmente, depois de explorados osaspectos que dizem respeito à comple-mentaridade do vínculo líder-subordina-do, são levantadas as variáveis e princi-pais características do ambiente que po-dem facilitar ou comprometer a eficácia

26. KOUZES, J. M., POSNER, B.Z. CredilJitity - how leaders gainand tose it, why peopte demandit. San Francisco: Jossey-BassPublishers, 1993.

27. BURNS, J. M. Op. cít., p.238.

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jJ~tJARTIGO

da liderança. Descobre-se que as organi-zações podem treinar seus líderes, masque além disso precisam garantir condi-ções para que os potenciais de liderançase transformem em ações efetivas.

Em condições organizacionais propí-cias, os líderes são aqueles que têm o po-der de atuarem comoreais agentes da mu-dança organizacional. Sendo profundosconhecedores do significado contido narede de simbologias dessa cultura, pos-suem condições de agir sintonizando asexpectativas dos contribuintes individuaise grupais com o sentido dessa dimensãoorganizacionalpercebida por eles.

Cabendo ao líder eficaz administrar osentido que seus seguidores atribuem àcultura organizacional, ele pode interferir

no status quo. Sua ação na mudança dacultura, diferentemente daquela em-preendida por consultores externos e ad-ministradores em geral, se faz sentir demaneira duradoura, embora gradual elenta.

O mais importante em todas essasconstatações não é apontar aquilo queainda está por ser feito dentro do campode estudo da liderança. Já existem condi-ções suficientes para retirar de todas es-sas descobertas o produto que podemoferecer em termos do que representamde verdadeiramente científico a respeitodo assunto. É preciso compreender a im-portância de se contar com líderes real-mente eficazes para que as organizaçõespossam se suplantar.

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114 Artigo recebido pela Redação da RAE em março/94, avaliado e aprovado para publicação em maio/94.