Libro de actas IMAT 2016

“ La Nueva Economía del Turismo: Desafíos ante el Cambio ”

30 de junio y 1 de julio de 2016 VALENCIA

© ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón(Madrid) Tels.: 91 452 41 00‐ Fax: 91 352 85 34 www.esic.edu/editorial

© Coordinación ESIC‐INMETUR y los autores de sus textos

ISBN: 978‐84‐16701‐20‐9

Fotocomposición: INMETUR – Avda. Blasco Ibáñez, 55 ‐ 46021 Valencia

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Índice

Carta del Presidente del Comité Organizador……………………………………… 5 Bienvenida del Comité de Honor………………………………………………..…. 6 Conclusiones del III Simposio IMAT 2016..…………………….………………… 7

I. Consejo científico……………………………………………….….. 8

II. Comité Organizador………………………………………………... 9

III. Comité de Honor……………………………………………………10

IV. Entidades e Instituciones colaboradoras……………………….……11

V. Información Institucional ……………………………………….…..13

VI. Índice de trabajos……………………………………………….…...15

Carta del Presidente del Comité Organizador Estimados compañeros y amigos:

En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nuestro más cálido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este III Simposio de Innovación en Marketing Turístico - IMAT 2016, centrado en unos contenidos de actualidad e interés para la sociedad, la empresa y la comunidad científica, como base temática para el desarrollo de estas jornadas.

La innovación en el sector turístico, como pieza angular en la economía española, es un eje estratégico para alcanzar la competitividad de los destinos, en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, se han querido incluir las aportaciones de la inteligencia económica y competitiva y el análisis del comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un foro de debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco económico, político y social así como avanzar hacia tendencias con un sólido fundamento.

El programa que se presenta está compuesto por 3 sesiones en las que se examinan las directrices en Marca destino y turismo especializado: Estrategias para el reposicionamiento de los territorios, Conocer al turista: Innovación y tecnología para la mejora de la experiencia y Nuevas reglas del mercado, nuevos modelos de negocio: Retos y oportunidades ante el cambio. Cada sesión se articula con una conferencia realizada por un experto de reconocido prestigio en la materia, una mesa redonda formada por renombrados académicos, empresarios y representantes institucionales, conocedores del sector turístico; ponencias de investigadores académicos y casos de empresa. Queremos destacar y compartir el esfuerzo realizado por toda la comunidad ESIC, volcada en su buen hacer, al haber congregado un inestimable elenco de primeras figuras que participan en este espacio de reflexión académica, empresarial y social.

Asimismo, agradecemos el apoyo de los Comités de Honor, Científico y Organizador que han logrado convocar a expertos de primer nivel.

Nuestra gratitud también va dirigida a ustedes por haber venido a esta cita a ESIC-Valencia y les animamos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento y prospección en torno a la Innovación y el Marketing Turístico, acto que valoramos sobremanera.

JESÚS VALDEZATE SOTO

Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia

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Bienvenida del Comité de Honor

Queridos compañeros:

La innovación en el sector turístico es el factor estratégico esencial para alcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constantes desafíos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turístico, en todas sus perspectivas, cobra especial importancia.

El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexión en torno a la frontera tecnológica y del conocimiento en inteligencia turística, que permita dibujar caminos y tendencias futuras.

Uno de los aspectos que articula la misión de ESIC es el impulso de la investigación científica, técnica y social sobre la empresa y el marketing, no sólo promoviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino también proporcionando medios de difusión del pensamiento y la acción investigadora en entornos nacionales e internacionales.

Entre las entidades educativas presentes en los países desarrollados, las Escuelas de Dirección como ESIC, son un “puente” necesario entre la investigación universitaria y la verdadera dinámica de las empresas. ESIC ha contribuido al tejido empresarial español, avalada por una trayectoria de más de 50 años, más de 40.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil académico y vinculación al mundo empresarial.

Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate, teniendo como protagonistas de excepción a los principales investigadores, directivos y gestores públicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuentran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turístico y que han aportado su conocimiento sobre tendencias en innovación, tecnología e inteligencia en turismo, atributos fundamentales para España y su futuro.

D. EDUARDO GÓMEZ MARTÍN

Director General de ESIC Business & Marketing School

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Conclusiones del III Simposio

Las conclusiones derivadas de las dos primeras ediciones del Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico IMAT 2014 y 2015 pueden resumirse en dos premisas: “Las guerras de precios no son buenas para nadie. Tenemos que trabajar la palanca del valor para el futuro”. Por otra parte, resulta “imprescindible incorporar la tecnología 2.0 a la práctica empresarial del día a día”. En este sentido, es necesario competir por valor percibido y no por precio. Además, se impone la necesidad de adaptarse a las posibilidades y demandas que ofrece el Big Data y las nuevas tecnologías en general. Estas ideas han constituido el punto de partida de la tercera edición del Simposio Internacional de Innovación en Marketing Turístico. Así pues, las conclusiones derivadas de IMAT 2016, que fueron realizadas como ya es habitual, por el doctor José María Cubillo, abordan los siguientes aspectos: En primer lugar, señaló la necesidad de trabajar en el nivel estratégico más de lo que se hace en la actualidad. Debemos desarrollar visión estratégica, aunque por supuesto, sin olvidar la parte operativa. De hecho, trabajar la parte operativa nos lleva a una mayor coordinación, en nuestros propios negocios, pero especialmente entre las empresas y las administraciones. En definitiva, precisamos mayor coordinación entre todos los agentes del sector. En este sentido, Cubillo destacó la necesidad de estabilidad y de continuidad en los planes a desarrollar para conseguir objetivos de largo plazo. Es necesario aportar valor al cliente y esto pasa, fundamentalmente, por crear experiencias nuevas y mejorar las experiencias actuales. “Hemos hablado de tecnología en sentido amplio y en muchas ocasiones se ha visto como una amenaza. La tecnología no es una amenaza en sí misma, la amenaza está en nosotros si no somos capaces de adaptarnos a los cambios”. Por tanto, ser flexible, identificar cómo avanza la tecnología y cómo tenemos que adaptarnos e identificar cómo o qué quiere el cliente es un factor clave. Para ello, es imprescindible que desarrollemos la inteligencia turística. Durante IMAT 2016, evento al que asistieron 200 personas, se han dado cita 77 expertos en turismo, entre conferenciantes, participantes en mesas redondas, ponentes, empresarios y representantes institucionales. IMAT ha sido un éxito de convocatoria, pero también un éxito por el nivel de aportaciones y por el nivel del debate. De hecho, IMAT se ha configurado como un punto de encuentro muy significativo en el entorno de la innovación en marketing turístico. Hemos conseguido que se convierta en uno de los nuevos referentes.

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I. Consejo Científico

Dr. D. José María Cubillo Pinilla

Director del Departamento de Dirección de Marketing, ESIC Business campus Madrid

Dr. D. José María Gómez Gras Catedrático de Universidad, Universidad Miguel Hernández Dra. D. ª Nora Lado Cousté

Catedrática de Universidad, Universidad Carlos III de Madrid

Dr. D. Daniel Palacios Marqués Profesor titular de Universidad, Universidad politécnica de Valencia Dr. D. José Miguel Rodríguez Antón Catedrático de Universidad, Universidad Autónoma de Madrid

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II. Comité Organizador Presidente:

D. Jesús Valdezate Soto ESIC Business & Marketing School Valencia Directora:

Dra. Dª María Guijarro García ESIC Business & Marketing School Valencia

Vocales:

Dra. Dª Myriam Martí Sánchez ESIC Business & Marketing School Valencia Dra. Dª Vanessa Roger Monzó ESIC Business & Marketing School Valencia D. Enrique Planells Artigot ESIC Business & Marketing School Valencia D. Jaime Picher Rodríguez ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Agustín Carrilero Castillo ESIC Business & Marketing School Valencia Dª Katia Cantero García ESIC Business & Marketing School Valencia D. Vicente Fuerte Bermejo ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Arturo Ortigosa Blanch ESIC Business & Marketing School Valencia Dr. D. Marcos Pascual Soler ESIC Business & Marketing School Valencia

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III. Comité de Honor

D. Simón Reyes Martínez Córdova Director General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Francisco Javier Larrea Pascal Secretario y Administrador General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Eduardo Gómez Martín Director Adjunto a la Dirección General de ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. José Luis Munilla Martínez Superior Provincial de los SCJ. ESIC Business & Marketing School campus Madrid D. Marino Córdova García Director de Gestión y Administración de ESIC Business & Marketing School campus Valencia D. Jesús Valdezate Soto Secretario General de ESIC Business & Marketing School campus Valencia D. Rafael Ortega de la Poza Decano de ESIC Business & Marketing School campus Madrid

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IV. Entidades e Instituciones colaboradoras INMETUR ASISA PULLMANTUR AIR EUROPA VENTA DEL PUERTO CREOO COVAMUR TRUMBO MUCHOSOL PUERTA VALENCIA GRUPO BLC SINAIA

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ISABA TECNOHOTEL HOSTELTUR AECIT INVAT-TUR SOLUCIONA FÁCIL AEROREPORT ALUMNI PANORAMA MYTAXI ASOCIACIÓN EMPRESARIAL VALENCIANA AGENCIA DE VIAJES ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECTORES DE HOTEL

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V. Información Institucional La historia de ESIC Business & Marketing School está íntimamente ligada al

mundo empresarial. Desde su creación en 1965 por la Congregación Religiosa de los Sacerdotes del Corazón de Jesús (Padres Reparadores), ha invertido todos sus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas.

ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en España y surgió ante la necesidad que tenían los profesionales de completar su formación en el área del Marketing.

Hoy, más de 50 años después, ESIC está posicionada como la escuela líder en marketing, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejores centros formativos en esta área. Con más de 40.000 antiguos alumnos, ESIC es centro de referencia para empresas y profesionales.

En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades “Rey Juan Carlos” y “Miguel Hernández” de las Comunidades Autónomas de Madrid y Valencia, respectivamente, y está reconocido como Centro Universitario Oficial por el Ministerio de Educación de Brasil, en su Campus de Curitiba.

Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y el Gobierno Foral de Navarra para la impartición, en sus respectivos territorios, de enseñanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, y orientados a la obtención del Bachelor in Business Administration, según Convenio con Florida Atlantic University (FAU).

En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa. Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades.

Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovación de Marketing en Empresas Turísticas cuyo principal objetivo es la generación del conocimiento en materia de Marketing Turístico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Marketing School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al ámbito empresarial el aspecto que le confiere su valor añadido y elemento diferenciador, ya que constituye el lugar idóneo para adquirir el feedback entre conocimiento generado y aplicado.

Desde su origen, INMETUR apuesta por la integración del trinomio sociedad universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debe priorizar la generación de conocimiento; porque este conocimiento es un resultado elaborado de experiencias anteriores, teorías de expertos, conclusiones y sinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pueden contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integración es necesario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresa y de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos.

INMETUR está formado por docentes-investigadores, conocedores de proyectos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la complementariedad científica necesaria para desarrollar la labor investigadora que propone. Además, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado en diferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y ámbitos.

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ÍNDICE DE TRABAJOS

VI. Índice de trabajos PONENCIAS

El crowdsourcing como herramienta para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través del aprendizaje organizativo. GUAITA MONREAL, Elsa (ESIC Business & Marketing School).

El papel de las OTA en el proceso de distribución de las cadenas hotelera españolas.

FLECHA BARRIOS, Mª Dolores (UDIMA), TALÓN BALLESTEROS, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ, Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos).

El perfil del turista cultural del patrimonio efímero. Aplicación a las fallas de

Valencia. FERNANDEZ, Laura (Universidad Politécnica de Valencia).

El turismo P2P ha venido para quedarse. PISA BÓ, Mabel (ESIC Business & Marketing School), NOVEJARQUE CIVERA, Josefina (ESIC Business & Marketing School), LLOPIS AMORÓS, Mª Pilar (ESIC Business & Marketing School).

Emociones producidas por el vino y la visita a una bodega en la compra de un nuevo vino. PELEGRÍN-BORONDO, Jorge (Universidad de la Rioja), OLARTE PASCUAL, Cristina (Universidad de la Rioja), FERNÁNDEZ ORTÍZ, Rubén (Universidad de la Rioja), CLAVEL SAN EMETERIO, Mónica (Universidad internacional de la Rioja).

Enoturismo y las TICS. Breve revisión de la literatura académica en España. CORTINA UREÑA, Mª Dolores (ESIC Business & Marketing School).

Estrategias de Marketing Turístico con aplicaciones móviles. ÁLVAREZ VALDÉS, Jesús (ESIC Business & Marketing School), MARTÍ ARMENTEROS, Miquel (Talent Shuttle).

Guía para la gestión del branding interno en la creación de la marca territorio. LOSADA VÁZQUEZ, Ángel (Universidad Pontificia de Salamanca).

Impacto de la personalidad para la adopción de tecnología en la demanda de servicios turísticos: propuesta de modelo teórico. MASEDA MORENO, Araceli (ESIC Business & Marketing School), VICENTE PASCUAL, José Antonio (ESIC Business & Marketing School).

Innovación empresarial en el sector hotelero para mejorar la experiencia del comensal en los buffets. DE JUAN JORDÁN, Hugo (ESIC Business & Marketing School), GUARDIOLA, Javier (ESIC Business & Marketing School).

La elaboración estratégica del contenido cultural en turismo y su comunicación

relacional. POYATOS SEBASTIÁN, Javier (Universidad Politécnica de Valencia).

Propuesta de modelo entre organizational empowerment, capacidades organizativas en tecnologías de la informacion y capacidad de innovación de las empresas del sector hotelero. PÉREZ RUIZ, Pilar (ESIC Business & Marketing School), BALLESTER MIQUEL, Jose Carlos (ESIC Business & Marketing School), HERNÁNDEZ GADEA, Javier (ESIC Business & Marketing School).

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Relaciones laborales y plataformas digitales. SANTOS ROJO, Cristina (ESIC Business & Marketing School).

¿Revela el patrón de la mirada el agrado de la publicidad turística?. TORRECILLA MORENO, Carmen (Universidad Politécnica de Valencia), AUSÍN AZOFRA, Jose Manuel (Universidad Politécnica de Valencia), GUIXEIRES, Jaime (Universidad Politécnica de Valencia).

Segmento juvenil en el sector turístico. PÉREZ SÁNCHEZ, Mónica (Universidad de Guanajuato), CASANOVES BOIX, Javier (ESIC Business & Marketing School Madrid), MEJÍA ROCHA, Mónica Isabel (Universidad de Guanajuato), CISNEROS MÚJICA, Walter Daniel (Universidad de Guanajuato).

The profit of the tourism potential toward economic development. ALBA, Mariana (Montreux Business University).

CASOS PRÁCTICOS Cómo el conocimiento hiperlocal mejora la experiencia del viajero. VALENZUELA

COSSÍO, Íñigo María (Smartvel).

Descubrir es divertido. Make-Pop. GONZÁLEZ, Belén (Mapelor), SANCHIS, Beatriz (Mapelor).

Drones & realidad virtual - el turismo a otra altura. JIMÉNEZ PARDO, Carlos

(Aeroreport). Economía colaborativa y lujo en el sector turístico. LÓPEZ PELAZ, Jesús P. (Abogado

Amigo), CASTELLÓ SIRVENT, Fernando (CS Consultores de Negocio). El gabinete turístico residencial «vi@®». Proyecto, programa e implantación de una

red de gestoras turísticas residenciales que promueven experiencias autóctonas memorables. FERRÍN NOGALES, Agustín (Vivencias i@).

Estudio estratégico para la creación y desarrollo de la marca ciudad Xixona. LORENTE

SANJUÁN, Francisco Javier (SINAIA). Inbound Marketing Offline. ESPINOSA MITJANAS, Néstor (SmileHunter). Infotactile, una solución de turismo inteligente. SÁENZ DE INESTRILLAS JIMÉNEZ, Sara

(Manantial de Ideas).

Innovación turística responsable: sharebarcelona. BALDOVÍ, Purificación (Singularnet).

La digitalización del sector náutico – Marketing al servicio de la tecnología portuaria

4.0. ARRIBAS, Carlos (iAmarres). Marketing sensorial y & phygital hotel. FRANCO, Óscar (Emotion Experience).

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Pok hotel check in. CHIARAMONTE, Alfredo (CHAPP Solutions).

Técnicas de branding retail aplicadas al turismo. SEMPERE, Xavi. (Trumbo Agency),

HOMAR, Jaime (Trumbo Agency). Turismo deportivo: caso de estudio: “Alicante – Elche 2016 world veteran table tennis

championships”. FIGUERAS, Nicolás (RuckConsultancy). Turismo familiar: caminos hacia la fidelización del cliente. SECO SÁNCHEZ, Eva Mª

(Quality Gaia), SALVADOR MARÍN, Francisco Javier (Isaba). Viajando al pasado. DE VEGA, Víctor (Imageen)

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PONENCIAS

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EL CROWDSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A

TRAVÉS DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Elsa Guaita Monreal1

Ricardo Moncho2

1ESIC Business & Marketing School

E-mail: [email protected] 2 ESIC Business & Marketing School

E-mail: [email protected]

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Título: EL CROWDSOURCING COMO HERRAMIENTA PARA CONSEGUIR UNA

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE

ORGANIZATIVO.

Resumen: El entorno competitivo actual es complicado ya que la competencia es intensa,

lo que exige a las empresas estar continuamente renovándose y buscando ventajas

competitivas para sobrevivir en el mercado.

Este artículo se centra en uno de los sectores de mayor crecimiento en España, el sector

turístico y la necesidad que tienen sus empresas de lograr ventajas competitivas

sostenibles para conseguir un crecimiento duradero.

Las empresas deben apostar por la mejora continua, ofreciendo constantemente

novedades a sus clientes actuales y potenciales. Uno de los pilares de esta renovación son

las innovaciones tanto de productos/servicios como de procedimientos o procesos, que

permitan a la empresa conseguir un crecimiento sostenible y como consecuencia una

ventaja competitiva a largo plazo.

Palabras clave: ventaja competitiva, Crowdsourcing, aprendizaje organizativo,

innovación.

Códigos JEL: L22

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EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS CADENAS

HOTELERA ESPAÑOLAS

Mª Dolores Flecha Barrio1

Pilar Talón Ballesteros2

Cristina Figueroa Domecq3

Pilar Abad Romero4

1 Universidad a Distancia de Madrid E-mail: [email protected] 2 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected] 3 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected] 4 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: [email protected]

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Título: EL PAPEL DE LAS OTA EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS

CADENAS HOTELERA ESPAÑOLAS.

Resumen: Uno de los desafíos más importantes a los que se ha enfrentado el sector

hotelero ha sido la posición dominante que han logrado alcanzar las Online Travel Agency

(OTA), llegando a modificar radicalmente la cadena de distribución electrónica. La

aplicación del modelo merchant consiguió que los hoteleros pagaran un alto margen de

comisión y perdieran el control sobre su inventario y los precios de venta finales, mientras

veían como muchos de sus clientes eran inducidos a comprar a través de los

intermediarios online. En el presente trabajo se analiza la relación entre los hoteles y las

OTA con el fin de identificar las estrategias que los hoteleros pueden desarrollar para

mitigar su dependencia. También se realiza un estudio sobre el nivel de utilización de las

mismas, el modelo de negocio más habitual así como las empresas más demandadas por

las cadenas hoteleras españolas.

Palabras clave: Online Travel Agency, Distribución hotelera, Distribución indirecta,

Intermediación turística, Distribución online.

Códigos JEL: Z3, Z31

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EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL PATRIMONIO EFÍMERO. APLICACIÓN A

LAS FALLAS DE VALENCIA

Laura Fernández1

Alicia Llorca Ponce2

1 Universidad politécnica de Valencia E-mail: [email protected] 2Universidad politécnica de Valencia E-mail: [email protected]

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Título: EL PERFIL DEL TURISTA CULTURAL DEL PATRIMONIO EFÍMERO.

APLICACIÓN A LAS FALLAS DE VALENCIA

Resumen: El objetivo de nuestra investigación es conocer el perfil y los hábitos del

turista cultural que acude a lo que consideramos nuestro patrimonio efímero, como es la

fiesta de las fallas en Valencia. Hemos revisado la literatura del perfil del turista en

trabajos de Silberberg (1995), Poria et al. (2006) o McKecher y du Cos (2003) así como

otras festividades de Patrimonio inmaterial.

En este trabajo hemos querido realizar una primera aproximación al perfil del turista

que acude a las fallas de Valencia con el objetivo de conocer su satisfacción y la manera

de vivir su experiencia de la fiesta. Para ello se ha llevado a cabo una encuesta durante

los días 17, 18 y 19 de marzo de 2016, en la que se ha preguntado por aspectos

objetivos, como la duración de la estancia o el gasto diario, por sus hábitos de visita, así

como por temas de índole personal como sus gustos y preferencias.

El resultado de nuestra investigación nos lleva a concluir, entre otros aspectos, que el

mayor interés lo despierta el monumento fallero seguido de la pirotécnia (mascletá y

castillos), que podemos encontrar todas las tipologías de turista en la fiesta o que el

turista cultural puro no puede vivir intensamente la experiencia por motivos como la

excesiva congestión alrededor de la falla, la falta de divulgación de la historia y

simbología de la falla (lema), o la mala comunicación y accesibilidad a los museos

relacionados con la fiesta como el museo del artista fallero o el museo fallero.

Palabras clave: Turista cultural, perfil del turista, patrimonio efímero.

Códigos JEL: M31, R11, Z11

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EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA

QUEDARSE

Mabel Pisá Bó1

Josefina Novejarque Civera2

Mª Pilar Llopis Amorós3

1 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected] 2ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected] 3ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected]

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Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE

Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la

economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el

alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a

través de la web www.Couchsurfing.com.

Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio

gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la

probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento,

modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo

dicotómico Logit.

En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la

plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos,

corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos

y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la

probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia,

la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad.

Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit,

análisis de dependencia

Códigos JEL: O35, M30, C12, C51

26

EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y LA VISITA A UNA BODEGA EN LA COMPRA

DE UN NUEVO VINO

Jorge Pelegrín-Borondo1

Cristina Olarte-Pascual2

Rubén Fernández Ortíz3

Mónica Clavel San Emeterio4

1 Universidad de la Rioja E-mail: [email protected] 2Universidad de la Rioja E-mail: [email protected] 3Universidad de la Rioja E-mail: [email protected] 4Universidad Internacional de la Rioja E-mail: [email protected]

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Título: EMOCIONES PRODUCIDAS POR EL VINO Y LA VISITA A UNA BODEGA

EN LA COMPRA DE UN NUEVO VINO

Resumen: El enoturismo ha supuesto un cambio en la relación que existe entre las

bodegas, el vino y estos nuevos turistas. El presente estudio analiza las emociones

producidas por la visita a una bodega y las emociones producidas por la cata sobre la

intención de compra de nuevo vino mediante dos modelos de ecuaciones estructurales.

Este nuevo vino se debe a una experiencia innovadora, de la mano del INIA (Instituto

Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria), para crear un vino tinto

espumoso natural con el objetivo de diversificar la producción y estudiar su aceptación.

Los resultados muestran que las emociones positivas de sentirse interesado, excitado,

enérgico, entusiasmado, orgulloso, inspirado, decidido, atento y activo, generadas por la

cata, explican altamente la intención de compra del nuevo vino tinto espumoso natural.

Las emociones producidas por la visita enoturística apenas afectan a la intención de

compra. Estos resultados tienen importantes implicaciones para la gestión turística de las

bodegas.

Palabras clave: Modelo de aceptación, nuevos alimentos, vino, enoturismo, emociones.

Códigos JEL: M31, L83

28

ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE

REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA EN ESPAÑA

Mª Dolores Cortina1

1 Universidad Politécnica de Valencia


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Título: ENOTURISMO Y LAS TICS. BREVE REVISIÓN DE LA LITERATURA

ACADÉMICA EN ESPAÑA

Resumen: Las nuevas tecnologías han impactado en todos los sectores económicos,

especialmente en el turismo. El enoturismo se ve afectado y es fundamental conocer y

dominar estos nuevos elementos y su medio Internet para su correcta gestión por parte de

las bodegas españolas. Además cabe destacar la importancia del turismo enológico como

una vía importante para potenciar las ventas directas de vino. En todo caso, está claro que

también para la bodega se abren nuevas vías de posible comercialización del vino en

España como son la venta directa por Internet y la conectada directamente a actividades

de enoturismo. En este artículo presentamos una breve revisión académica del enoturismo

en España, centrado especialmente en la oferta y en su gestión como es el uso de Internet

para su comercialización, páginas web, utilización de las redes sociales y el comercio

electrónico. Destacamos aspectos en los que las bodegas deben invertir para aumentar la

confianza en la página, que llevaran a la repetición de visitas y las ventas online.

Palabras clave: Enoturismo, revisión teórica, internet, páginas web, redes sociales,

comercio electrónico.

Códigos JEL: L26

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ESTRATEGIAS DE MARKETING TURÍSTICO

CON APLICACIONES MÓVILES

Jesús Álvarez Valdés1

Miquel Martí2

1 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected] 2Talent Shuttle E-mail: [email protected]

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Título: EL TURISMO P2P HA VENIDO PARA QUEDARSE

Resumen: El objetivo principal de este estudio es analizar los componentes de la

economía colaborativa. Centrándonos en el turismo colaborativo y concretamente en el

alojamiento P2P. Se realiza un estudio empírico sobre alojamiento turístico online, a

través de la web www.Couchsurfing.com.

Couchsurfing, es la principal comunidad de viajeros online destinada al intercambio

gratuito entre personas. Se aplican relaciones de dependencia para poder cuantificar la

probabilidad de aceptación en esta plataforma ante una futura petición de alojamiento,

modelizando un problema de toma de decisiones y la utilización de un modelo

dicotómico Logit.

En este estudio, se establecen las principales variables que determinan el éxito en la

plataforma, en cuanto a alojamiento entre usuarios se refiere. Los datos obtenidos,

corresponden a usuarios activos en la comunidad couchsurfing. Los resultados empíricos

y la literatura estudiada, permiten identificar variables relevantes para determinar la

probabilidad en un intercambio gratuito entre dos o más personas. Ponemos de evidencia,

la importancia que este, el nuevo turismo, tiene en nuestra sociedad.

Palabras clave: Turismo colaborativo, alojamiento p2p, couchsurfing, modelo logit,

análisis de dependencia

Códigos JEL: O35, M30, C12, C51

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GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING INTERNO EN LA CREACIÓN DE LA MARCA

TERRITORIO

Ángel Losada Vázquez1

1 Universidad Pontificia de Salamanca


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Título: GUÍA PARA LA GESTIÓN DEL BRANDING INTERNO EN LA CREACIÓN

DE LA MARCA TERRITORIO

Resumen: Con la intención de que sirva de guía de acción para los responsables públicos

a cargo de las estrategias de gestión de marcas territorio, este trabajo presenta una síntesis

los resultados de diversas investigaciones sobre la gestión estratégica de la marca

territorio.

El creciente interés de los responsables públicos por la visibilidad, notoriedad y

capacidad de atracción de sus territorios no suele estar acompañado de una adecuada

comprensión de las implicaciones estratégicas de la gestión de la marca-territorio.

Una de las consecuencias más frecuentes del desconocimiento de la naturaleza y utilidad

estratégica del branding es la tendencia a separar las estrategias de comunicación de la

marca territorio de la planificación estratégica del conjunto de las políticas públicas.

Por esta razón, se propone una metodología de trabajo que ayude a integrar, en primer

lugar, los objetivos de comunicación de la marca territorio en el contexto de las políticas

y los planes de comunicación para, después, asumir que la eficacia de la marca territorio

se basa en la implicación de los grupos internos.

Palabras clave: Estrategia, implicación, participación, compromiso.

Códigos JEL: M31, D73, D83

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IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA

DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS:

PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO

Araceli Maseda Moreno1

José Antonio Vicente Pascual2

1ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: [email protected] 2ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: [email protected]

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Título: IMPACTO DE LA PERSONALIDAD PARA LA ADOPCIÓN DE

TECNOLOGÍA EN LA DEMANDA DE SERVICIOS TURÍSTICOS: PROPUESTA DE

MODELO TEÓRICO

Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia

de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y

su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de

extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe

contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países

emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción

de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las

desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los

Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación

disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la

Universidad a este fin.

Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo.

Códigos JEL: Q55, M20

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INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS

BUFFETS

Hugo de Juan Jordán1

Javier Guardiola Contreras2

1ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: [email protected] 2ESIC Business & Marketing School Madrid E-mail: [email protected]

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Título: INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL SECTOR HOTELERO PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL COMENSAL EN LOS BUFFETS Resumen: Las posibilidades de la tecnología en términos de movilidad, el Internet de las Cosas, las redes sociales y el bigdata para mejorar la experiencia del turista en destino son ilimitadas, y gracias a ello las empresas y starts-up están innovando con una gran intensidad en este sector. Por otro lado, el origen de una innovación puede ser muy variado, y en este caso la imposición de una normativa (concretamente la de alérgenos RD126-2015 27 Feb) puede dar lugar a invención de soluciones que aporten un valor añadido diferencial. En este artículo se describe una innovación empresarial que da respuesta, mediante el uso de tecnología, a la normativa que protege a las personas alérgicas a determinados alimentos, justo en el momento que está disfrutando del buffet en un hotel. Pero esta innovación no solo pretende cumplir con la regulación vigente en toda Europa sobre alérgenos, sino que impulsa a su vez (i) Mejorar la experiencia del cliente en el salón restaurante (social&mobile) (ii) Reconocer los patrones de comportamiento del cliente (bigdata&analytics) y (iii) mejorar la productividad y eficiencia en la programación y gestión de los carruseles de menús en la cocina de los buffets de los hoteles. Este artículo repasa parte de la literatura que da soporte científico a esta innovación, fundamentalmente en la aplicación de IoT, BigaData y experiencia social y mobile en turismo. Posteriormente se describe la solución diseñada, que resumidamente trata de un sistema en la nube (Azure) que muestra con displays de tinta electrónica el nombre del plato que se ofrece en cada bandeja del buffet del hotel en diferentes idiomas, así como los símbolos de cada alérgeno y un código QR para que el turista pueda, a través de su móvil, obtener más información del plato (receta, calorías, maridaje, etc.), opinar sobre él, comentar y recomendar en sus redes sociales, a la vez que el hotel obtiene información de consumo, gustos, tendencias, etc. en tiempo real y como analítica bigdata, dentro de un proceso muy sistematizado de carruseles de menús y buffets. Además, se explica los objetivos y características del innovador sistema, y el valor diferencial que aporta tanto al turista, en forma de una experiencia social y online a través de su móvil, como al hotel, en forma de un sistema de gestión eficiente y mucha información sobre el comportamiento de sus clientes en el salón comedor. Finalmente el artículo también aporta el primer feedback positivo recibido del mercado; pero también la problemática y dificultades identificadas, fundamentalmente respecto a costes, mantenimiento y hurtos; así como los siguientes pasos para construir el producto realmente adecuado a las demandas actuales del sector y las decisiones empresariales a tomar en esa dirección. Palabras clave: Turismo, hotel, buffet, alérgenos, IoT, redes sociales, mobile, bigdata, innovación. Códigos JEL: Q55, M20

38

LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL CONTENIDO CULTURAL EN TURISMO Y SU

COMUNICACIÓN RELACIONAL

Javier Poyatos Sebastián1

1Universidad Politécnica de Valencia E-mail: [email protected]

39

Título: LA ELABORACIÓN ESTRATÉGICA DEL CONTENIDO CULTURAL EN

TURISMO Y SU COMUNICACIÓN RELACIONAL

Resumen: El objetivo de la investigación es resaltar en el turismo cultural la importancia

de la ideación y el diseño estratégico de los contenidos del producto o servicio turístico y

su adecuada comunicación relacional con el posible usuario. Este objetivo es de

extraordinaria importancia para el turismo en España y está pobremente realizado. Debe

contemplarse especialmente la innovadora comunicación relacional con los países

emisores de turistas cultos e interesantes. El método empleado se centra en la concepción

de ‘ideas fuerza’ y de una variedad de aplicaciones turísticas estratégicas que las

desarrollen. Se ejemplifica como aplicación de resultados con los casos de los

Centenarios y Aniversarios culturales. Se concluye con la importancia de una formación

disciplinar y profesional de excelencia en este campo y el papel colaborador de la

Universidad a este fin.

Palabras clave: Estrategia contenido cultural relacional turismo.

Códigos JEL: Z19

40

PROPUESTA DE MODELO ENTRE ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT, CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO

Pilar Pérez Ruiz1

Jose Carlos Ballester Miquel2

Javier Hernández Gadea3

1 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected] 2 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected] 3 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected]

41

Título: PROPUESTA DE MODELO ENTRE ORGANIZATIONAL EMPOWERMENT,

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACION Y

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR HOTELERO.

Resumen: El estudio plantea la relación que existe entre el empowerment organizacional y

las competencias organizativas en tecnologías de la información en la empresa y como

afectan a la capacidad de innovación de las empresas del sector hotelero a nivel nacional. Se

analizara una revisión literaria de los autores que han hablado de los diferentes conceptos a

lo largo de los años, en primer lugar como concepto propio, después adaptado a la

innovación y posteriormente adaptado al sector que se está analizando.

Para concluir se realiza un análisis de las principales características que tiene el sector

turístico nacional y las tendencias que va a tener durante los próximos años, analizando los

diferentes informes que existen, como Hosteltur, Exceltur, ITH, entre otros.

Palabras clave: Empowerment, Tecnologías de la información, innovación, sector hotelero.

Códigos JEL: M12, O33, O31, L83

42

RELACIONES LABORALES Y PLATAFORMAS DIGITALES

Cristina Santos Rojo1

1 ESIC Business&Marketing School E-mail: [email protected]

43

Título: RELACIONES LABORALES Y PLATAFORMAS DIGITALES

Resumen: Este trabajo trata de delimitar la relación laboral de los trabajadores de

plataformas digitales y la necesidad de flexibilizar la regulación jurídica de las economías

digitales. Para ello analizaremos las características del trabajo por cuenta ajena y las del

trabajador por cuenta ajena dependiente. Nos centraremos como modelo en los conductores de Uber, puesto que ya hay sentencias

que empiezan a reconocerles ciertos derechos.

Palabras clave: Trabajo por cuenta ajena, TRADE, Uber.

Códigos JEL: K31

44

¿REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL AGRADO DE LA PUBLICIDAD TURÍSTICA?

Carmen Torrecilla Moreno1

Jose Manuel Ausín Azofra2

Jaime Guixeres3

1 Universidad Politécnica de Valencia E-mail: [email protected] 2Universidad Politécnica de Valencia E-mail: [email protected] 3Universidad Politécnica de Valencia E-mail: [email protected]

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Título: REVELA EL PATRÓN DE LA MIRADA EL AGRADO DE LA PUBLICIDAD TURÍSTICA Resumen: El crecimiento de las nuevas tecnologías junto con el avance de la neurociencia permite tanto a académicos como a profesionales del Marketing conocer desde otra perspectiva el comportamiento del consumidor ante determinados estímulos de la comunicación turística. En este trabajo de investigación se ha estudiado la influencia a nivel visual de los elementos que configuran un anuncio turístico. El propósito de este estudio es determinar la efectividad de las técnicas neurocientíficas para con el objetivo de captar el nivel atencional de la publicidad turística. Con la intención de lograr este fin se diseñó un experimento mixto donde se utilizaron tecnologías de seguimiento ocular además de un cuestionario auto administrado el cual los usuarios completaban una vez finalizada la prueba.Algunos resultados revelan que el patrón que sigue la mirada de un individuo determina la mayor aceptación del anuncio por parte de los participantes. Cuando un patrón de mirada se repite en un grupo de participantes heterogéneo esto indica que efectivamente ese anuncio es el que ha conseguido captar la atención más eficientemente que el resto de anuncios estudiados. La presente investigación contribuye a validar la utilidad de la aplicación de tecnologías de medida neurocomportamentales como herramienta para conocer los factores que captan la atención de un individuo visionando publicidad en turismo. Así mismo los hallazgos sugieren que existe una línea interesante de investigación aplicada al turismo fundamentada en la posibilidad de “pre-neuroevaluar” los contenidos de cara a mejorar los procesos de creación de futuros anuncios en el sector. Es necesario remarcar que el estudio que se presenta en esta ponencia forma parte de un estudio más amplio que ha empezado a desarrollarse. En este Simposium se presentan los datos preliminares que formarán parte de los resultados que se están comenzando a avanzar. Palabras clave: neurociencia, seguimiento ocular, comportamiento del consumidor. Códigos JEL: M31, L83

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SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR TURÍSTICO

Mónica Pérez Sánchez4

Javier Casanoves Boix5

Mónica Isabel Mejía Rocha6

Walter Daniel Cisneros Mújica7

4 Universidad de Guanajuato E-mail: [email protected] 5ESIC Business & Marketing School E-mail: [email protected] 6Universidad de Guanajuato E-mail: monica [email protected] 7Universidad de Guanajuato E-mail: [email protected]

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Título: SEGMENTO JUVENIL EN EL SECTOR TURÍSTICO

Resumen: El turismo en la actualidad es una actividad económica, social, cultural, histórica

y ambiental ya que ha mostrado resultados que benefician y promueven el crecimiento

económico de un destino, el desarrollo de la misma comunidad receptora, la creación de

experiencias y vivencias al propio turista. Actualmente no se tiene ningún dato concreto

sobre la actividad turística de jóvenes en la ciudad de Guanajuato, por lo este trabajo

contribuye a la generación de información para una mejor toma de decisiones. A través de

este estudio se realizaron una serie de encuestas para desarrollar el perfil del joven turista.

Trabajo de recolección en el que participaron alumnos de la Universidad de Guanajuato,

Universidad con mayor plantilla de alumnos del Estado. Los resultados permiten generar

sugerencias a considerar en las siguientes tomas de decisión, tanto en la inversión o

reinversión en proyectos o productos turísticos existentes así como en un nuevo giro para la

actividad turística de la Ciudad de Guanajuato.

Palabras clave: Turismo, turismo social, segmento juvenil.

Códigos JEL: L26: J13, L83.

48

THE PROFIT OF THE TOURISM POTENTIAL TOWARD ECONOMIC

DEVELOPMENT

Mariana Alba1

1 Montreux Business University


49

Title: THE PROFIT OF THE TOURISM POTENTIAL TOWARD ECONOMIC

DEVELOPMENT

Abstract: The aim of this paper is to offer an approach that differentiates the Destination

Brand strategy from the Nation Brand programs. Likewise, this paper highlights

particularly the importance of the development of the tourism sector at the social,

economic and environmental level in light of the Sustainable Development Goals (SDG).

The objective is to analyze the challenges and opportunities that may contribute to the

design and empowerment of a successful destination brand, based on a more specialized

tourist destination offer such as: Cultural and idiomatic tourism, Events and Congresses

tourism, Sports tourism, Health tourism, rural tourism, Gastronomic tourism, Shopping

tourism, etc.

Keywords: Country Brand, Destination Brand, Sustainable Development Goals,

Tourism.

Códigos JEL: M31, L83, Z13

50

CASOS DE

EMPRESA

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Valenzuela Cossío, Iñigo María.

CEO & Founder – Smartvel

CÓMO EL CONOCIMIENTO HIPERLOCAL MEJORA LA

EXPERIENCIA DEL VIAJERO

RESUMEN

A todos nos ha pasado, llegar a un destino, y por falta de tiempo no haber podido planificar bien que hacer. O incluso peor, enterarse al volver, de que había un evento que me interesaba mucho, un concierto, evento deportivo, etc, que hubiesen mejorado mucho mi experiencia en el destino. “De haberlo sabido!”

Smartvel ha sido creado para solucionar precisamente esto. Somos sencillamente la mejor agenda del mundo, combinamos una selección curada del contenido estático más importante junto con una base de datos dinámica de lo que ocurre en los destinos en las fechas en las que viajamos.

PALABRAS CLAVE

Big data, trip planner, marketing de contenidos.

ABSTRACT

It happened to everybody, after arriving to your destination because lack of time, there was not a real planning of what to do. Even worse, getting to know really interesting events after travelling, a concert, a sports event, … that could enhance significantly the experience of travel. “I wish I would know before!”

Smartvel has been created with that purpose. We are simply the best agenda worldwide, we do mix a curated selection of static content, together with a dynamic database of what is going on on the dates we travel.

KEYWORDS

Big data, trip planner, content marketing.

52

1.‐ INTRODUCCIÓN

Los servicios tienden a la comoditización, el tiempo va igualando los niveles de prestación de

servicio, ya sea un coche, un hotel, un desplazamiento, el tiempo homogeneiza, y o se avanza

en la propuesta de valor, o estamos abocados a una diferenciación por precio.

Los clientes buscan cosas diferentes, la economía colaborativa está cambiando el mundo, no

solo en cuanto a la prestación del servicio, sino en cuanto a las expectativas de los clientes.

Lo auténtico, lo inmediato, la experiencia en destino, son aspectos claves. “Feel like a local”,

sea usted menos turista y más viajero, forma parte del discurso general.

En este entorno el “Turismo de Experiencias” está en boga. Ser capáz de inspirar al viajero,

de hacerle disfrutar más de su destinos, ayudarle en esa parte ha pasado a ser una prioridad

de las empresas. Y todo esto, por supuesto, online, y mobile.

Pero ya no hablamos solo de turismo, hay otros segmentos donde la venta de la experiencia

supera a la del producto. Como olvidar el anuncio de BMW de “Me gusta conducir”, estamos

en una situación en la que la experiencia lo es todo.

2.‐ OBJETIVOS

Con este objetivo creamos Smartvel, sabíamos que existía una necesidad de aprovechar desde

el punto de vista de marketing y valor a cliente esa información. El reto era conseguir una

tecnología que generase de forma automática esa información, a la vez que unos

componentes de fácil integración que aportasen valor a nuestros clientes.

El foco de la empresa fue desde el principio un B2B SaaS, es decir, nuestros clientes son

empresas, y nuestra forma de servicio es una suscripción mensual.

3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR

Nuestro diferencial estaba claro, teníamos que aportar información viva. Guías turísticas hay

miles, y cada día surge una nueva Startup que va a “solucionar” lo complicado que es planificar

un viaje.

53

Nosotros sabíamos que había necesidad de nuestro producto, pero que a la vez, tenia que ser

una propuesta que sumase valor cada día para poder ser un SaaS (fee mensual). El contenido

estático tiene un valor limitado, es un one shot.

Nuestra propuesta de valor se centra en mejorar los cuatro aspectos clave del marketing

digital:

‐ Más inspiración

‐ Mejor Experiencia de Usuario

‐ Más Engagement con el cliente

‐ Más Ventas

Más inspiración al ser una guía viva, con contenido difícil de conseguir, y sobre todo

geolocalizado y clasificado. El marketing de contenidos de Blogs tiene la dificultad de la

localización de los contenidos. Nosotros apostamos desde el principio por un modelo basado

en mapas.

Mejor Experiencia de usuario al solucionarle un “pain”, que es el que hacer en un destino que

o bien no conoce, o bien no tiene tiempo para indagar que hacer.

El Engagement con el cliente lo conseguimos al aportarle una información valiosa que hace

que el cliente vuelva a buscarla.

Más ventas, tanto por mejorar ratios online (tiempo en página, etc), como por Inspirar al

cliente con las recomendaciones propias en cada destino. Desde una cena en el restaurant

hasta un Gin Tonic en un lugar determinado. Además nuestro componente es un paso

significativo para generar ingresos en destino diferentes de los habituales.

4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO

Inicialmente nacimos para el mundo del turismo. Pronto nos dimos cuenta de que nuestra

propuesta de valor encajaba en más segmentos. De forma evidente en el mundo de coches y

mapas, pero también en medios.

54

Nuestro primer cliente de coches vino por casualidad. Lexus estaba buscando contenido para

mejorar la usabilidad de su web de Madrid (beta), vieron nuestra solución y la implementaron.

A partir de allí buscamos operar con otros clientes, en concreto Rent a Car y Empresas de

Renting, negocios con alto riesgo de comoditización que buscan mejorar el Traveler Journey

como parte esencial de su estrategia.

5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS

Los problemas más importantes han estado y por orden de importancia han sido los

siguientes:

1) Fuentes de financiación

2) Gestión/consolidación/retención del equipo técnico.

3) Reducción del ciclo de venta

Conseguir financiación siempre es un reto, pero en una StartUp B2B aún más, ya que el time

to market es largo. No se puede conseguir un cliente si un producto estable, y en un estado

casi‐final. Esto en la parte B2C es más sencillo, se puede lanzar más pronto, y se puede ir

probando sin miedo. En la parte B2B los “tiros” con los clientes son pocos, cuesta mucho

conseguir las reunions con los decisores, y no se puede ir con un producto no acabado.

Gestionar el equipo técnico no es más difícil que gestionar otro tipo de equipo, pero tiene un

inconveniente crítico. El conocimiento de las aplicaciones hace que los cambios tengan un

coste en tiempo relevante, cuando el

6.‐ CLAVES DE FUTURO

Internacionalización y escalabilidad de operaciones.

Reducción ciclo de venta

Velocidad nuevos desarrollos ad hoc

Riesgo consultoría

55

La internacionalización es clave para un desarrollo comercial rápido y eficaz. En este sentido,

no sólo hablamos de capacidad comercial en grandes clientes, sino también de la velocidad

del área de operaciones en incorporar nuevos destinos. Esta velocidad viene limitada por la

capacidad de generar nuevas fuentes de contenido, y que el seguimiento y viabilidad de las

mismas sea eficiente.

Reducir el ciclo de venta sigue siendo un reto relevante. Para esto es necesario automatizar

el proceso “no gestionado” para que los clientes pequeños puedan hacérselo todo online, y

optimizar la venta a grandes clientes.

La velocidad de los nuevos desarrollos es clave en cualquier Startup, para nosotros ser capáz

de reducir los tiempos de entrega nos acelerará las ventas e ingresos. Especialmente en

clientes muy grandes .

El riesgo de consultoría es evidente. Somos una empresa de producto, y queremos ser a futuro

una empresa de producto. Nuestro enfoque es que cualquier petición ad hoc se gestiona

como algo parametrizable dentro de la única versión a clientes.

7.‐ CONCLUSIONES

Estamos en un momento crítico, empezamos a generar ingresos y grandes clientes están

probando nuestra solución. Estamos en un nicho con poca competencia, si bien no somos

core para alguno de nuestros segmentos (ejemplo para los proveedores de turismo somo en

ocasionaes un “nice to have”). En algunos como Destinos, si somos core. En otros como

“Connected Cars”, sin ser core, son segmentos de alto potencial.

Prioridad uno. Cumplir targets de venta.

Prioridad dos. Vigilar necesidades de caja, y anticipar las mismas. Conseguir capital es un

proceso lento.

Codigos JEL: M31.

56

González, Belén.

Gerente Mapelor.

Sanchis, Beatriz.

Dr. Marketing Mapelor.

DESCUBRIR ES DIVERTIDO MAKEPOP RESUMEN

MaKePop una nueva gama de productos con contenidos virtuales, productos 3.0, que incorpora la tecnología de una App, creada específicamente para su fin y que lleva su mismo nombre, que nos permite vincular acciones de comunicación a soportes de consumo como servilletas, manteles, vasos, etc, presentes en los canales de restauración de multitud de sectores. www.make‐pop.com

PALABRAS CLAVE

Innovación. Plataforma digital. Realidad aumentada. Multimedia. Imagen de marca. Servilletas 3.0

ABSTRACT

Makepop is a new range of products with virtual content, products 3.0, It incorporates the technology of the app, created only for this purpose, and with the same name, it allows us to link communication actions to use napkins, tablecloths, cups .. present in all Horeca Chanels in many sectors. www.make‐pop‐com

KEYWORDS

Innovation, the digital platform, augmented reality, multimedia, trademark image.

57

1.‐ INTRODUCCIÓN

Nuestro afán de innovación y liderazgo nos ha llevado a desarrollar una plataforma digital que

permite añadir a nuestros productos contenidos multimedia.

2.‐ OBJETIVOS

Ayudar a las Marcas a ser líderes. Aportar valor más allá del producto. Ayudar a crecer, a crear

contenidos, a crear experiencias. Atraer. Fidelizar. Hacer que las Marcas estén más cerca de

los consumidores.


Es una forma de dar servicio al cliente. Una novedad que genera ruido. Una plataforma

tecnológica, fácil de gestionar, que permite otras cosas, acercar ofertas y promociones a los

clientes. Una forma de incrementar las ventas. Una propuesta de valor diferencial. Una forma

de segmentar la categoría. Es imagen. Es estar al día. Es interactuar con el cliente. Hacerle

vivir experiencias en los momentos de consumo. Es estar presente como marca fuera de la

gran superficie. Es poder ampliar la base de datos para futuras acciones de MKT. Es compartir.

Es que hablen de nosotros en las redes sociales.


MakePop nace del afán de innovación y liderazgo de Mapelor. Mapelor, es una empresa

donde el valor diferencial del producto es su principal objetivo. La inversión en I+D+I, es un

primordial, dentro del plan estratégico de la empresa.

Los objetivos de MakePop, como nuevo modelo de negocio, a corto plazo, son la innovación

en el mercado, incrementar la oferta de producto y ventas, aportar un nuevo discurso a la red

de ventas, nuevas herramientas. Crear sinergias con nuevos sectores sensibles a la

comunicación de marcas. Visibilidad y notoriedad de la marca. Apostar por la tecnología.

58


El problema fundamental de la innovación, se basa, en que el objetivo básico es el consumidor

y este es una persona que presenta juicios y factores subjetivos.

El MARKETING nos ayuda a vender productos y servicios pero es fundamental, cumplir el

objetivo del consumidor (satisfacción) y el de la empresa (beneficios, rentabilidad).


MakePop nace con el objetivo de evolucionar una vez extendida en el mercado. Inicia como

una nueva gama de producto 3.0 y evolucionará hacia la APP con contenidos virtuales. New

business, emplazamiento hacia otros canales de negocio, turismo, industria, agencias

publicitarias, de marketing digital, de medios, anunciantes. Su futuro es una nueva plataforma

de comunicación.

7.‐ CONCLUSIONES

Plataforma de comunicación.

Propuesta de valor diferencial para las Marcas.

Llegar al consumidor final de manera fácil, rápida, ágil y sin necesidad de una gran inversión,

a través de productos de consumo diarios.

Códigos JEL: O31, M51, Q55, L82.

59

Jiménez Pardo, Carlos.

CEO en AERO REPORT.es

DRONES & REALIDAD VIRTUAL ‐ EL TURISMO A OTRA ALTURA

RESUMEN

Somos operadores de trabajos aéreos certificados por la AESA (Agencia estatal de Seguridad Aérea). Nos dedicamos a la toma de imágenes aéreas con drones para la creación de spots publicitarios; también realizamos trabajos técnicos en sectores como: Arquitectura,agricultura,ingeniería,inmobiliaria,eventos,turismo, publicidad, etc.

PALABRAS CLAVE

Drones, realidad virtual, spot, video 360º, videomarketing, video online

ABSTRACT

We are operators of aerial work certified by EASA (State Aviation Safety Agency). We are dedicated to taking aerial images with drones for creating advertising spots; also carry out technical work in sectors such as architecture, agriculture, engineering, real estate, events, tourism, advertising, etc.

About us:

Aero Report have extensive experience in producing advertising spots; we are audiovisual professionals and we like the detail; this is what always got to live up to the expectations of our customers.

Our work involves: listening to customers, identify what their needs and guide our work towards its objectives; that we understand that the results are everything.

With our drones we get spectacular new images that when you see them, cause the pupil to dilate, you create excitement and you can not help but see them; that somehow "love" And it just IS NOT WHAT YOU SEE BUT YOU SEE HOW.

KEYWORDS

Drones, virtual reality, spot, 360 Video, video marketing, online video

60

1.‐ INTRODUCCIÓN

En Aero Report contamos con una extensa experiencia en la producción de Spots para

publicidad; somos profesionales del audiovisual y nos gusta el detalle; es por esto por lo que

conseguimos estar siempre a la altura de las expectativas de nuestros clientes.

Nuestra forma de trabajo implica: escuchar al cliente, detectar cuales son sus necesidades y

orientar nuestro trabajo hacia sus objetivos; por que comprendemos que los resultados, lo

son todo.

Somos especialistas en imagen aérea, producimos vídeos 360º y de Realidad Virtual.

Con nuestros drones conseguimos espectaculares imágenes inéditas que hacen que se dilate

la pupila, te crean esa emoción que provoca que no puedas dejar de verlas; por que en cierto

modo “enamoran”. Y es que simplemente NO ES LO QUE VES, SINO CÓMO LO VES

2.‐ OBJETIVOS

Nuestros objetivos desde el principio fueron claros: Apostamos por una forma de trabajo

innovadora que aportara un alto grado de distinción y enfocada a crear contenidos

audiovisuales con un marcado carácter y gran impacto.


Nuestra principal característica es que NO HACEMOS VIDEOS; producimos SPOTS; nuestra

forma de trabajo implica extraer y exprimir la esencia de aquello que nuestro cliente quiere

promocionar, bien sea un destino turístico o un servicio y plasmarlo en un guión adaptado a

los medios donde se vaya a promocionar; a partir de entonces, es donde realmente se pone

en marcha la maquinaria de producción y es cuando ponemos en juego todos los recursos

para conseguir nuestros objetivos, que no son otros que alcanzar y sobrepasar las expectativas

del cliente.

Imagen aérea, videos 360º y Realidad Virtual son nuestra mayor propuesta de valores.

61


Justo hace 5 años que arrancó el proyecto Aero Report.es; se fundó desde el corazón y la

perseverancia, era un proyecto personal que ha tenido muchas piedras en el camino y que a

buen seguro que si hubiera sido una actividad empresarial al uso, ya no estaría en pié.

Precisamente nos dintinguimos por que las cosas las hacemos con el corazón y eso marca

nuestro caracter y nuestra forma de trabajo.

A día de hoy no solo trabajamos, somos una referencia en cuanto a la innovación en nuestro

sector. La única casualidad es que no solamente aprovechamos las oportunidades que

pasaron por delante, también hemos sido capaces de generarlas.


Fuímos uno de aquellos locos que adquirimos una carísima plataforma aérea multirrotor

guiada mediante waypoints y GPS que hoy en día conocemos como DRONE’s o RPA’s.

En su día, allá por el 2011 tenías que enseñar una foto para que comprendieran medianamente

aquello de lo que hablábamos “Ahh, un OVNI nos decían…”.

Tuvimos que tocar muchas puertas para hacernos visibles, eso supone un desgaste comercial

importante y si no fuera poco, con el auge de los drones llegó un parón importante con la

implantación de la normativa que a día de hoy todavía es de caracter transitorio.

En ningún caso íbamos a tirar la toalla y buscamos recursos para seguir adelante y no quedar

en el camino. Ahora podemos decir que somos Operadores de Trabajos Aéreos certificados

por la AESA y que cumplimos la normativa de forma ejemplar; lo que es siempre una garantía

de calidad hacia nuestros clientes.

62


El futuro de los drones no se puede predecir, es un sector emergente y con un amplísimo

abanico de posibilidaes, cada día aparecen nuevas aplicaciones y tecnologías que permiten

realizar trabajos de una forma más competitiva.

Lo que si tenemos claro es que un drone y una cámara no son nada novedosos, hoy en día

cualquiera puede disponer de ellos y esto supone estar en constante investigación y desarrollo

para posicionarse y poder ofrecer servicios novedosos y con un alto valor.

7.‐ CONCLUSIONES

Nos hemos equivocado en tantas ocasiones que al final nos hemos convertido en expertos en

varias tecnologías y eso precisamente es lo que tratamos de seguir desarrollando. Sabemos

que de lo que hablamos no es cosa del futuro, está ahí, es el presente y nosotros lo hacemos

posible. Somos pequeños pero somos conscientes de nuestras capacidades y potencial.

“SOMOS AERO REPORT.es”

NO ES LO QUE VES, SINO COMO LO VES….

Códigos JEL: Q55, O31, L82.

63

López Pelaz, Jesús P. Castelló Sirvent, Fernando Director de Abogado Amigo Director de CS Consultores de Negocio

ECONOMÍA COLABORATIVA Y LUJO EN EL SECTOR TURÍSTICO

RESUMEN

Pese a que el intercambio de viviendas de lujo exclusivas pudiera pasar por un auténtico océano azul surgido de la eclosión de la economía colaborativa, la forma de explotar comercialmente la idea de negocio y el modo en que los ingresos son generados se ven fuertemente condicionados y deben ser redefinidos respecto de otros modelos colaborativos. Además, las importantes limitaciones existentes deben organizarse de una manera clara y precisa a partir del conjunto de requisitos legales que se imponen en el marco regulatorio de los alquileres vacacionales cada vez de una forma más frecuente.

Nuestro cliente, El Viaje del Dragón, S.L., pseudónimo que empleamos en este caso de estudio como resultado de las cláusulas de confidencialidad suscritas, había identificado un potente atractivo comercial en viviendas y emplazamientos de alto valor diferencial, referidos fundamentalmente a su exclusividad, las características implícitas y/o ubicación de los inmuebles, tales como refugios de alta montaña en los Alpes suizos, villas mediterráneas con acceso privado al mar o áticos ubicados en las arterias de las más destacadas ciudades de Europa, Asia y el continente americano.

Para afrontar con éxito este desafío, actuando conjuntamente desde el punto de vista legal y de desarrollo de negocio, se articuló un Plan Estratégico que en el ámbito jurídico optó por el préstamo en lugar del alquiler. En el ámbito económico‐financiero se decidió enfocar la generación de cash‐flow a partir del cobro de comisiones en base a actividades auxiliares con un alto valor añadido y que resultaban accesorias pero consustanciales a la ocupación de residencias exclusivas de esta índole.

PALABRAS CLAVE

Economía colaborativa, emprendimiento, alojamientos, lujo, hoteles, desarrollo económico, economía del bien común

KEYWORDS

Sharing economy, growth, startup, luxury, hospitality, economy for the common good

64

1.‐ INTRODUCCIÓN

La economía colaborativa ha sido impulsada hasta el momento por plataformas que fijaban

un canon derivado de la celebración de contrataciones entre los particulares que las usaban.

La posición de la plataforma como oferente de la transacción, soporte de la misma y

beneficiario de la celebración del contrato entre particulares supone que respecto de algunos

servicios se la pueda considerar como organizadora.

Aunque la responsabilidad jurídica de la plataforma en la que se realiza el intercambio se limita

contractualmente a la mera intermediación, el establecimiento de sistemas cada vez más

integrales de información que pueden incluso alcanzar a los medios de pago vinculando la

transacción con la cuenta de la plataforma, hacen que la experiencia de usuario, y por ello la

sensación que le devuelve la transacción al consumidor en el momento del uso, venga

fuertemente vinculada a la oferta de la plataforma, provocando de facto que para el cliente la

percepción ex post de su estancia sitúe al prestador efectivo –al propietario o anfitrión‐ como

una figura irrelevante.

Pero no sólo motivaba la petición de asesoramiento la necesidad de identificar el conjunto de

riesgos jurídicos derivados de la imputación de responsabilidades por la ejecución de los

contratos celebrados a través de la plataforma. También preocupaba a los responsables de la

empresa la creciente regulación, cada vez más restrictiva, del sector de alquileres de viviendas

con fines vacacionales, lo que representa una fuerte barrera de entrada al sector social que

constituye el target de la empresa, puesto que los propietarios de los alojamientos descritos

no son proclives a adquirir nuevas obligaciones.

Desde nuestro punto de vista, y a partir del código deontológico que regula nuestras

respectivas profesiones colegiadas, la economía colaborativa debe desarrollarse desde la

legalidad ‐tanto civil, en materia contractual, como fiscal‐, cumpliendo escrupulosamente con

las liquidaciones tributarias fruto de los impuestos que gravan cada actividad, sin perjuicio del

65

diseño de instrumentos de planificación y organización tributaria que optimicen la carga

impositiva, suavizando el efecto fiscal sobre las cuentas anuales de nuestros clientes.

Los alojamientos detentados por El Viaje del Dragón, S.L. incluyen en muchos casos accesorios

o decoración exclusiva cuya integridad debe ser garantizada al propietario que participa en

esta iniciativa.

En definitiva, nuestro cliente solicitó asesoramiento legal‐tributario y consultoría para su

modelo de negocio, pues tras haber identificado un importante nicho de mercado encontraba

grandes dificultades para encuadrar la legalidad, laminando riesgos y costes de transacción

ocultos. Al tiempo, precisaba un ajuste estratégico que pivotara su modelo de negocio hasta

lograr su viabilidad económica a partir de una continuidad en su capacidad de generación de

ingresos.

2.‐ OBJETIVOS

La empresa que requería asesoramiento nos planteó unos objetivos claros, materializados en

dos vías:

Objetivos jurídicos: elaboración de un Dictamen Legal que permitiera una reducción de los

riesgos jurídicos de las operaciones, logrando una reducción de los costes implícitos de

transacción.

Objetivos económicos: dotar de viabilidad financiera a la plataforma, previo análisis de

competidores espejo y creación de una propuesta de valor edificada sobre los ítems legales

previamente precisados.

Para ello, el encargo incluyó la elaboración de un Plan Estratégico que alcanzara al análisis del

modelo de negocio, su redefinición y el desarrollo del correspondiente Plan de

implementación y control.

66


La economía colaborativa tiene en su origen el compromiso por llevar a cabo un uso racional

de los recursos, mejorando la utilización de aquellos que están disponibles.

En muchas ocasiones, la economía colaborativa entra en conflicto con ámbitos económicos

que han sido especialmente regulados al pretender cobrar por servicios análogos a los

ofertados por los profesionales de esos sectores regulados. Así, se ha presentado en la oferta

de transporte en vehículos particulares frente a los concesionarios de licencias de taxi y de

transporte de personas o mercancías.

En muchos casos, además, los oferentes de servicios aprovechan la oferta pública realizada

por la plataforma para ocultar actuación económicamente relevante y eludir de este modo la

imposición fiscal que podría corresponder a la actividad o servicio desarrollado.

Sin embargo, la competencia sólo existe en base a la remuneración del servicio prestado.

Parece incuestionable que quien cobra por ofrecer un servicio asimilable a alguno de los

reglados está ejerciendo una actividad “análoga” a la reglada, o lo que es lo mismo, que cubre

una necesidad económica y social equivalente a la que satisfacen los profesionales que

prestan el servicio reglado.

En este contexto, y en virtud de que el alquiler por periodos cortos de alojamientos

vacacionales venía a suponer una alternativa equivalente a los establecimientos hoteleros,

pero prescindiendo de la generación de valor a la sociedad de los servicios recibidos y no

garantizando plenamente los derechos de los usuarios, se ha venido a desarrollar por

determinadas administraciones normativas específicas sobre la materia. Sirva recordar la

reglamentación establecida sobre el período mínimo de estancia de grandes ciudades como

Madrid, cuyo diseño normativo dificulta –cuando no expulsa del mercado‐ este tipo de

modelos de negocio, provocando una huida de startups e inversores hacia otros territorios

cuya legislación resulta más justa, ecuánime y adaptada a la evolución del mercado.

67

En relación al caso que nos ocupa, después de un estudio pormenorizado, optamos por una

vía de generación de valor que prácticamente elimina el riesgo jurídico y habilitaba

importantes vías de generación de beneficio.

La propuesta de valor realizada se sustenta sobre la puesta a disposición del cliente de un

alojamiento exclusivo: sin precio o contraprestación alguna. Es decir: alojamiento exclusivo y

gratuito.

Con esta medida, tal y como desarrollamos más adelante, el modelo de negocio se torna

completamente diferenciado y disruptivo desde un enfoque sectorial y cubre una necesidad

análoga a la del alojamiento hotelero puesto que el beneficio deriva sólo del conjunto de

actividades complementarias ofertadas por la plataforma. Con todo, el coste marginal de la

oferta en estos términos expresada, se erige en una fuerte ventaja competitiva que presiona

no tanto a la baja los precios como al alza el VAB unitario (Valor Agregado Bruto).

Existirá un beneficio para los propietarios de los alojamientos, si bien estará vinculado a la

riqueza que generen en su entorno, no al mero hecho de la explotación de su propiedad. De

esta forma, no sólo tenemos entre manos un modelo de economía colaborativa sino que

además deviene en socialmente responsable y tributariamente redistributiva.

El propietario logra rendimientos adicionales derivados de ese conjunto de servicios

accesorios. Por todo ello, el modelo diseñado es económicamente racional.


En este caso, se elabora una estructura financiero‐legal diferente a la habitual en este tipo de

plataformas.

Habitualmente, la plataforma sirve únicamente como anunciador de la oferta o como gestor

del cruce entre oferta y demanda. Como consecuencia del éxito en la gestión, la plataforma

cobra un determinado porcentaje o una comisión fija.

68

Vemos así que la plataforma en la que se cruzan oferta y demanda participa en la celebración

del contrato (de transporte, de arrendamiento, de prestación de servicio...). En el entorno de

economía colaborativa, la plataforma no verifica en muchos casos ni que el oferente tenga los

permisos o licencias oportunos ni que las partes cumplan sus obligaciones fiscales.

Economía colaborativa no puede ser sinónimo de economía sumergida. Los organizadores de

negocios colaborativos tienen el deber jurídico y moral de asegurar un entorno legal, seguro

y favorable a la generación de riqueza en la sociedad. Consumo colaborativo, cuando

hablamos de turismo y de desarrollo turístico no puede ser limitante de la industria

tradicional, sino que debe desarrollar nuevos nichos de negocio, nuevas ofertas de servicios

que permitan alcanzar mayores y mejores cotas de desarrollo turístico en el entorno en que

se opera.

La economía colaborativa ha llegado para quedarse, pero debe hacerlo impulsando cada una

de las industrias turísticas ya constituidas. Las ofertas basadas en economía colaborativa

pueden y deben representar un complemento que desarrolle el entorno y no una alternativa

que lo limite.

A partir de la importancia de realizar una profunda segmentación de usuarios de alojamientos

para lograr el incremento marginal de ingresos derivado de los servicios auxiliares de tipo

experiencial y de alto standing, nuestra consultoría incluyó el asesoramiento en torno a

diversas herramientas Big Data, haciendo posible que los servicios de tipo cliente‐servidor

permitiesen:

(a) analizar la elasticidad‐precio de la demanda, en particular teniendo en

consideración el posicionamiento exclusive, siendo su coeficiente de elasticidad:

69

y cuyo cálculo se realiza con el cociente del cambio porcentual de la cantidad ofrecida y el

cambio porcentual del precio ‘cerrado’ por transacción.

(b) analizar la elasticidad‐ingreso de la demanda cuyo control representa una

importante ventaja competitiva para todos aquellos actores que operan en

mercados luxury, siendo su coeficiente de elasticidad:

y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual de la demanda y la variación

porcentual de la renta del cliente.

(c) analizar la elasticidad‐demanda cruzada para los servicios accesorios que

constituyen el portfolio del cliente y, en consecuencia, su core business, siendo el coeficiente

de elasticidad:

y cuyo cálculo se realiza con el cociente de la variación porcentual en la cantidad ofrecida y la

variación porcentual del precio.

70

La información que hace posible este análisis es suministrada por la plataforma en tiempo real

y se cruza con algoritmos de valoración de destinos, actividades relacionadas y las ya

ciertamente popularizadas por otras plataformas colaborativas: marcas de uso y calificación

de contrapartes, esto es, de los anfitriones y/o propietarios de inmuebles.


Para cumplir con este compromiso identificamos tres problemas fundamentales y se

establecieron cuatro líneas de actuación que diferenciaban al cliente de otras plataformas

desarrolladas en el mercado hasta el momento.

(1) Prescindir del arrendamiento de temporada o vacacional: La plataforma oferta

préstamos de bienes inmuebles que se materializan mediante contratos gratuitos, en

los que el propietario puede incluir las cláusulas relativas a la conservación que

entienda oportunas dada la naturaleza de los alojamientos ofertados. El contrato,

desposeído de su naturaleza patrimonial y sinalagmática, se convierte en una relación

unilateral en la que sólo el que recibe el préstamo tendrá la obligación de restituirlo

en igual estado que el que lo recibe.

El préstamo puede ir acompañado de fianzas, cauciones o incluso quedar sujeto a la

adecuación del ocupante. El propietario tiene en ese momento el poder de configurar el

uso como mejor se adapte a su interés.

No debemos olvidar que este préstamo lo realizan particulares entre sí, sin intervenir acto

de comercio alguno, por lo que la relación no puede ser encuadrada bajo el paraguas de

la protección de consumidores y usuarios, sino que constituye una relación meramente

civil con causa gratuita.

(2) Garantizar la conservación del inmueble: Se realiza a través de diferentes vías.

Por un lado, las ya tradicionales opciones aseguratorias, constituyendo seguros así

como cauciones o depósitos para garantizar la adecuación del estado de la restitución.

Pero además, fuera de la normativa de protección de los consumidores y usuarios, el

71

oferente puede sujetar la oferta al cumplimiento de cualesquiera requisitos, incluido

la simple aprobación discrecional.

La plataforma queda constituida como agencia de viajes para poder intermediar en la

venta de productos de ocio y turísticos. Así, logra ofertar a los usuarios de los alojamientos

determinados servicios que resultan complementarios a la estancia, pero independientes

del propio alojamiento. Los servicios irán desde aquellos necesarios como limpieza o

mantenimiento a aquellos adicionales como experiencias de ocio exclusivas.

Quien genera la captación del cliente es el propietario del bien, por lo que la plataforma

le constituye en agente comercial que cobra una comisión de cada producto contratado

por el usuario del alojamiento. El propietario podrá definir además la cuantía de las

comisiones mínimas que deba percibir de tal forma que el alojamiento se prestará siempre

con los servicios que sumen esa cuantía.

Por su lado, la plataforma también percibe comisiones de terceros, como intermediario, a

partir de las operaciones cerradas en cada estancia. Aunque la doble comisión encarece

las experiencias, debemos contar con el ahorro en alojamiento, además de la

diferenciación que supone. En tanto en cuanto el público al que va dirigido es de alto poder

adquisitivo, no se busca en ningún momento que la experiencia turística en su conjunto

pueda ser considerada barata, sino diferente de las ofertas que puedan recibirse por otros

canales.

Podría considerarse que existen contratos vinculados y, por ello, que constituyen un

paquete, pero la independencia de los oferentes que son diferentes en cada relación y la

capacidad del usuario del alojamiento de decidir las experiencias a disfrutar, hacen que

esta posición no sea sostenible.

(3) Obtener un rendimiento idóneo para la plataforma, los usuarios finales y los

propietarios: Como indicábamos más arriba, los ingresos para la plataforma se

articulan desde las comisiones percibidas por la contratación de los servicios Premium

y de valor añadido prestados por terceras empresas. Para los usuarios, desde la

72

exclusividad y costes marginales cero. Y para los propietarios de los inmuebles, desde

las comisiones percibidas por la contratación de los servicios Premium

correspondientes.

Otros servicios accesorios vienen representados por los de gestión administrativa para

que, en los términos ya expresados, sean terceras empresas las que lleven a cabo el

asesoramiento y trámites correspondientes con el correcto cumplimiento normativo

propio de cada uno de sus países de residencia u origen.

(4) Desarrollar un sistema experto que logre anticipar preferencias de los usuarios:

Conjuntamente con el equipo de programación web y App del cliente, diseñamos un

sistema experto que aprendiese y generara inteligencia de negocio desde un amplio

conocimiento previo de las diferentes preferencias de la demanda, todo ello desde la

definición de KPI y la creación del Plan de contingencia asociado a la estrategia.

Conforme al Plan de implementación y control de la estrategia corporativa, el seguimiento de

las métricas se realiza actualmente de una forma semanal, perfilando comportamientos

poblacionales de manera multivariante, y logrando una alta generación de valor durante el

proceso de toma de decisiones debido a la capacidad inferencial que ofrecen las series

históricas de datos capturados por el sistema de forma previa.

Toda vez protocolizado el procedimiento, cada tres semanas se lleva a cabo la toma de

decisiones de un nivel 2 con respecto a las dimensiones así incluidas en los KPI previamente

diseñados, y cada dos meses se toman decisiones conforme a los KPI de nivel 1, haciendo uso

y redefinición, en su caso, de las medidas correctivas que se fijaron en el Plan de contingencia.

Por ello, podemos subrayar que El Viaje del Dragón, S.L. cuenta con una muy ágil capacidad

de ajuste estratégico edificada sobre un modelo de negocio robusto desde un enfoque jurídico

y económico‐financiero.

73


De esta forma, el alojamiento genera riqueza económica en el entorno en el que se halla el

inmueble y se produce un efecto multiplicador al implicar a más operadores. Se coloca toda

la operación dentro de la legalidad fiscal, al realizarse todos los pagos con retenciones y con

factura en el caso español, y para otros países con una especial atención a su ordenamiento

tributario. Además, el propietario utiliza bienes en la mayoría de los casos inmovilizados de

los que genera beneficios y sinergias con otros usuarios de similar nivel de poder adquisitivo.

Estas sinergias lo legitiman como prosumer y hacen que se fortalezca el stock de inmuebles y

la fidelidad de los propietarios con respecto a la plataforma.

Se abre ante nuestro cliente la necesidad de cerrar acuerdos únicos con proveedores

experienciales, exclusivos y high‐level. Una estrategia de marketing experience integrada que

da lugar a productos exclusivos reputados desde elementos aspiracionales y altamente

deseados.

7.‐ CONCLUSIONES

La economía colaborativa no debe representar un elemento de competencia desleal hacia los

sectores tradicionales. En términos de industria turística, los actores tradicionales deben

asistir a un impulso colaborativo sustentado en sus modelos de negocio.

El consumo colaborativo es susceptible de ofrecer nuevas vías de generación de negocio a

partir de ámbitos hasta el momento no explotados y que inciden en la creación de riqueza,

además de fortalecer el entorno regional sobre el que tiene lugar la actividad turística.

Además, el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales permite ofrecer productos

socialmente responsables que creen riqueza, evitando la creación de externalidades y

facilitando el desarrollo social y económico.

No es necesario que la economía colaborativa esté posicionada en un ámbito low cost, o

dirigida únicamente a un target de nivel adquisitivo medio o medio‐bajo. Se trata de una

nueva filosofía que genera valor desde la explotación de los títulos de propiedad a partir de

74

su cesión, no desde su adquisición. Es un elemento clave que permite la diferenciación vía

coste‐precio, pero también permite una diferenciación exclusiva e irremediablemente anclada

al tramo luxury. Se abren, pues, importantes mercados emergentes y de alto poder adquisitivo

para configurar un nuevo modelo de economía colaborativa de alto impacto sobre la industria

turística en el contexto internacional.

Códigos JEL: R11, A13, L83.

75

8.‐ FUENTES DE INFORMACIÓN

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77

Ferrín Nogales, Agustín.

Socio titular de la Consultoría «AFinisterre.es»® Arquitectura, Comunicación, Ingeniería Turística© Projects Management, Business development.

CEO de TAUDALQUIVIR Promociones S.A. propietaria de la marca «vivencias i@»® Estrategia inteligente para Gestión Turística Residencial del Territorio.

EL GABINETE TURÍSTICO RESIDENCIAL «VI@®». PROYECTO, PROGRAMA E IMPLANTACIÓN DE UNA RED DE GESTORAS TURÍSTICAS RESIDENCIALES QUE PROMUEVEN EXPERIENCIAS AUTÓCTONAS MEMORABLES.

RESUMEN

El equipamiento turístico y la dotación residencial de un territorio son segmentos productivos interdependientes que hoy tienen serios problemas operativos sistémicos y se requiere que sean reinventados para satisfacer el impulso manifiesto de nuevas tendencias sociales, económicas, tecnológicas y de consideración del medio ambiente. Se impone en ellos un proceso de innovación que aporte nuevas prestaciones de servicios y mejore lo existente, tanto en calidad como en eficiencia, profesionalizándolo.

En el Gabinete Turístico Residencial «vi@®» se fusionan con natural innovación la agencia de viajes tradicional, con la noción histórica de oficina turística para información del municipio (de gestión pública), junto a la agencia inmobiliaria de siempre, que sobrevive de aquella manera (despacho para alquiler y venta de viviendas).

Se incorporan además otras actividades de intermediación, pero sobre todo se promociona la producción propia de experiencias memorables autóctonas exclusivas del territorio, mediante nuevas figuras que ya operan en los mercados internacionales: HUB creativo, pop up store, after work, dynamic packaging, all new in all inclusive, happening o performance marketing.

Desde los establecimientos con que se implanta en cada Destino Turístico el GTR vi@® y se hace la promoción de sus producciones singulares, se reactiva la actividad residencial y turística tradicional con un programa propio de productos entre los que destaca, la Revitalización de Espacios Singulares que es estrella de la producción por su importante repercusión económica para un crecimiento inteligente. Se trabaja a la medida del territorio, de los residentes y de los distintos perfiles de visitantes que se identifican como apropiados.

El GTR vi@® es la «cara vista» en formato de red social con la que procuramos implementar una estrategia de Gestión Inteligente Turística y Residencial como es «vivencias i@®», en espacios que son Destinos Turísticos de distintos Territorios y, que hemos diseñado con trabajos de campo e I+D+i.

78

La operativa para implementar esta estrategia se basa en la aplicación de un sistema inteligente de caracterización territorial «turallvi@®» que determina adecuados binomios de oferta y demanda.

PALABRAS CLAVE

Agencia,Turística, Residencial, Experiencias, Vivencias

ABSTRACT

The tourist facilities and residential provision are interdependent productive segments, which today have serious systemic operational problems and need to be reinvented to meet the apparent momentum of new social economic and technological trends. It is imposed on them, a process of innovation that brings new benefits and improves existing services, quality and efficiency.

In the Residential Tourist Office vi @ ® the traditional travel agency merged with the historical notion of tourist office for information about the municipality (public management), together with the real estate agency always survives that way (office for rent and home sales).

They also incorporate other brokerage activities, but especially the own production of unique native memorable experiences of the territory is promoted by new figures already operating in the market: HUB creative, pop up store, after work, dynamic packaging, all new in all inclusive.

Since the establishments that is implanted in each destination the GTR vi @ ® and makes promoting their unique productions, traditional residential and tourist activity revitalizes its own product program among which are some that are stars in production for its significant impact on turnover. It works to the extent of the territory, residents and the different profiles of visitors who identify as appropriate.

KEY WORDS

Agency, Tourist, Residential, experiences, vivencias

79

1.‐ INTRODUCCIÓN

La estrategia «vivencias i@®» de gestión avanzada (ISO 9004) porque persigue la excelencia y

programada para ser inteligente es una propuesta operativa de innovación que se aplica para

mejorar el escenario turístico y residencial existente en territorios que funcionan como

destino turístico sobre todo por su distinción cultural.

Interviene «vivencias i@®» de forma presencial desde el territorio y desde una plataforma

telemática especializada (en construcción).

La marca «vivencias i@®» se registra para promover experiencias memorables prestando

servicios de operador turístico incoming o receptivo. Los servicios y actividades destinados a

cubrir el tiempo libre, sin obligaciones que cumplir o de «ocio», posibilitan vivencias de

experiencias pasajeras más o menos memorables.

El acrónimo GTR vi@® está formado por las letras iniciales de las palabras Gabinete Turístico

Residencial y vivencias, con la «i» característica de punto de información presencial y también

de incoming, junto con la «@» de comunicación online y la ® de marca registrada.

El monograma «vi@®» con los caracteres «i@» ligados, se aplica como logotipo integrado de

«vivencias i@».

Presentar qué es el GTR vi@®, porqué se ha desarrollado este concepto de establecimiento de

la manera que lo hemos hecho y cómo se implanta en un espacio del territorio que es destino

turístico, es el objetivo lógico de la ponencia inicial sobre este particular.

El «GTR vi@®» en cada territorio donde se implanta y opera, gestiona el proceso productivo y

la comercialización de las propuestas que se hacen con y desde “vivencias i@” repartido entre

cuatro segmentos sectoriales interdependientes: Recursos Turístico, Dotación Residencial,

Comunicación e Interpretación, Formación y Capacitación

Producto estrella en el área de dotación residencial de gran trascendencia como recurso

turístico es «Revitalizar Espacios Singulares» degradados por estar construidos de forma

80

extemporánea o por su obsolescencia y prototipo de RES es Hacienda Las Alcabalas, que

presentamos en FITUR 2007, Resort de 4ª Generación porque constituye en sí mismo un

destino dentro del Territorio Destino Turístico. R4ªG es terminología empleada en el Plan

Nacional Integral del Turismo 2012‐2015.

2.‐ OBJETIVOS DEL Gabinete Turístico Residencial «vi@®»

El Gabinete Turístico Residencial vi@® se implanta en red social para optimizar las sinergias de

los intereses y mercados que comparten.

A.‐ Racionalización de la producción Turística Residencial e integración, mediante su

promoción conjunta, de los distintos entes productores que intervienen en estos segmentos

sectoriales dentro de un Territorio bien delimitado.

Se profesionaliza la intermediación de reservas y arrendamientos, se implementa innovación

entendiendo como tal: incorporar conocimiento y tecnologías que aportan máximo valor

añadido. Se aplica Business Intelligence.

Se encauzan nuevas tendencias habitacionales y de desplazamientos en y desde el destino, se

opera como incoming tour operator

B.‐ Alineación secuencial en feedback de actuaciones habituales en la Gestión Turística y

Residencial del Territorio, optimizando sus sinergias por compartir objetivos y mercados al

producir y promover: eventos, visitas, excursiones, rutas, jornadas, vacaciones, migraciones,

residencias, encumbrado todo esto al procurar satisfacción residencial en residentes.

Se promueven estos acontecimientos interrelacionándolos como una alineación secuencial

con lo que se dinamizan entre sí.

Desde unos principios de economía colaborativa real, se promocionan inversiones en

innovadoras actuaciones. Se trata de consolidar como residenciales espacios degradados por

estar construidos de forma extemporánea o por su obsolescencia. Se aplica coworking,

cohousing, crowdfunding, condominium, cooperación. Se evita la especulación inmobiliaria.

81

C.‐ Se agrupan en 4 áreas productivas los servicios integrables que enriquecen el corpus de

actuaciones habituales en la Gestión Turística y Residencial de un Territorio: Recursos

Turísticos, Dotación Residencial, Comunicación e Interpretación, Formación y Capacitación

El Gabinete Turístico Residencial vi@® en cada territorio es: quiosco, oficina, tienda y central

de reservas, atendido por profesionales seleccionados "ex profeso" capacitados y muy bien

formados, con una carrera perfectamente trazada como: Productor, Promotor, Operador,

Agente y Guía Ejecutivo.

Con un soporte técnico online para eventualidades, que se hace posible por funcionar en red,

con innovadoras estrategias para interpretación de recursos patrimoniales, comunicación y

prestación integral de servicios; disponiendo de un equipamiento tecnológico de última

generación y plataforma telemática para estar muy posicionados y presentes también online.

Se trabaja con software de Business Intelligence.

El objetivo de la «red de gestoras turísticas» que forman los GTR vi@®, es optimizar la

productividad en la Industria Turística local, colaborando en la composición y desarrollo de la

DMO territorial (Destination Management Organization), entes para Gestión de Destinos

Turísticos que necesitan alcanzar “masa crítica” en su oferta temática, además de que los

binomios oferta/demanda apropiados estén bien identificados y, que la gestión sea de tal

eficiencia que permita al implementarse la estrategia inteligente «vivencias i@®» la

configuración de Destinos Turísticos Inteligentes.

La «Satisfacción Residencial» en el territorio que se persigue también con la implantación de

los GTR vi@® es un concepto que hace referencia a un alto nivel de calidad de vida, que no

tiene nada que ver con lo lujoso o sobrecarga de objetos y formas innecesarias, propio de

entornos tipo “Las Vegas”.

Como es un criterio subjetivo, la satisfacción residencial se experimenta por el placer que

produce el hecho de vivir en un contexto o ambiente determinado y concreto. La satisfacción

residencial se manifiesta como interpretación global de respuestas afectivas del ser humano

al ambiente socio‐físico en el que vive de forma más o menos ocasional o habitual

82

Cuando la estancia en un territorio produce satisfacción residencial se hace memorable tanto

para los vecinos habituales como en visitantes ocasionales, por lo que ambos son objetivos

inseparables en los planes y estrategias para lograrla.

3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y PROPUESTA DE VALOR EN EL GTR vi@®

La operativa del Gabinete Turístico Residencial «vi@®» implantado como red social de

distintos y distantes destinos turísticos, se lleva a cabo funcionando como agrupación de

profesionales y empresas unidos mediante alianzas estratégicas. Todos y cada uno de los

productos, servicios y actividades que se promocionan desde cada GTR vi@® han sido

experimentados, producidos y promovidos por algunos de los profesionales que componemos

la Corporación Virtual vi@® en adelante CV vi@®.

En aplicaciones de tecnologías nuestra experiencia tiene en torno a 30 años y es pionera porque

los promotores de esta iniciativa formamos parte, en su día, de la UTE Abengoa Telefónica que

se constituyó con este fin para la EXPO’92 de Sevilla. Infraestructuras y edificaciones

inteligentes, automatización y control de procesos, software para integración de sistemas,... eran

nuestro trabajo habitual, de hecho proyectamos el Centro de Control de Operaciones donde se

concentraban datos, voz, imágenes y textos para su gestión.

La Business Intelligence implementada en la CV vi@® permite y exige conocer y comprender

necesidades y oportunidades de mejora en el tratamiento de datos a todas y cada una de las

empresas y profesionales integrados en ella. Se conoce como inteligencia empresarial, BI o

Business Intelligence, a la gestión del conocimiento de forma que se pueda aplicar de manera

eficaz en la toma de decisiones.

La realidad actual es que en la mayoría de las organizaciones la información está bastante

desaprovechada, puesto que apenas hay técnicos capacitados para analizar datos, extraer

información y generar conocimiento. La aplicación de la información y el conocimiento a la

toma de decisiones estratégicas es fundamental de ahí que en software se han creado

herramientas de detección de datos, para poner esta capacidad al alcance de más usuarios.

83

Esto obliga a los interesados a aprender a utilizar estas nuevas herramientas y al BI implantado

a tratar de integrarlas en las arquitecturas existentes.

En definitiva, Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información y la

información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de

decisiones.

Desde un punto de vista pragmático y, asociándolo directamente con las tecnologías de la

información, podemos definir BI como el conjunto de metodologías, aplicaciones y

tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales

e información desestructurada, interna y externa a la CV vi@®, en información estructurada,

para su explotación directa (reporting, procesamiento analítico online OLAP, alertas...) o para

su análisis y conversión en conocimiento; dando así soporte a una eficaz toma de decisiones.

La inteligencia empresarial actúa en la CV vi@® como factor estratégico, generando ventaja

competitiva, que no es otra cosa que disponer de información privilegiada para responder a

los problemas coyunturales que se plantean: acceso a nuevos mercados, promociones u

ofertas de productos, eliminación de islas de información, control financiero, optimización de

costes, planificación de la producción, análisis de perfiles de clientes, rentabilidad de un

producto concreto, etc...

Se considera que la CV vi@® tiene ventajas competitivas porque su rentabilidad está por

encima de la media de la industria turística y la dotación residencial en las que se desempeña.

Las características del GTR vi@® en red social que aportan ventajas competitivas son: cualidad

superior del producto, posesión de patentes y copyrights, valor de marca acumulado, buena

reputación, contratos de larga duración, eficaz gestión de datos, información y conocimiento.

También producción de bajo coste por aplicar economías de escala, liderazgo en costes,

orientación al cliente, fidelización del cliente, protección pública de nuestra actividad, equipo

de profesionales altamente cualificado.

84

Tenemos ventaja competitiva integral porque buscamos la excelencia en la producción con

herramientas inteligentes y los usuarios, internos o externos, de forma consciente o

inconsciente lo identifican como mejor y les orienta a preferir nuestros productos.

Esa búsqueda de la excelencia con herramientas inteligentes, como algo distintivo, es el arma

principal del GTR vi@® frente a la competencia. Y para lograrlo una de las principales

singularidades es aplicar de forma integral BI en la CV vi@®, como base para alcanzar

competitividad y optimizar la productividad.

En definitiva, una solución BI completa como la que implantamos, nos permite: Observar ¿qué

está ocurriendo?, Comprender ¿por qué ocurre?, Predecir ¿qué ocurriría?, Colaborar

determinando ¿qué debería hacer el equipo?, Decidir ¿qué camino se debe seguir?, Actuar

según lo acordado.

En vivencias i@ entre las sinergias obtenidas de la aplicación de BI están el que estimula y

prestigia la fase de Formación a los colaboradores y optimiza la captación de asociados,

inversores y usuarios.

4.‐ ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LOS ASPECTOS CLAVES DEL MODELO DE NEGOCIO EN vi@®

Los impulsores de vivencias i@® hemos evolucionado desde la construcción y promoción de

inmuebles para alojamiento temporal o habitual a proyectar y promover Desarrollos de

Espacios Singulares e implementar una estrategia para Gestión de Destinos Turísticos, por

conciliación entre ambas actividades.

Porque NO SE PUEDE implantar un establecimiento de cierta categoría, si su entorno

territorial no tiene un equipamiento turístico y dotación habitual de servicios al mismo nivel,

incluso en su forma de gestionarse. Esto además capacita al Destino para una óptima

incorporación/integración de las TIC’s que le posibilitan llegar a ser Smart Destination.

En «vivencias i@» que es una Estrategia de Gestión Turística y Residencial Inteligente para

implementar en un territorio, se compendia el conocimiento teórico y empírico, que inspiran

proyectos y promociones para Revitalizar Espacios Singulares y posibilita ponerlos en

85

explotación para disfrutarlos, incluyendo la imprescindible conciliación con su entorno y la

garantía de supervivencia en el mercado.

Hace varias décadas que el grupo de profesionales, que ha desarrollado «vivencias i@», mediante

alianzas estratégicas con distintas empresas y especialistas, venimos haciendo

proyectos/promociones para Revitalizar Espacios Singulares que estaban en ruinas, pero

ubicados en lugares que por su distinción natural y cultural tienen un gran potencial de

aprovechamiento como destino turístico; si se dota su entorno con el equipamiento adecuado

y se gestiona el territorio donde se localizan, buscando la excelencia.

La dotación de equipamiento e infraestructuras y gestión avanzada que se propone desde

«vivencias i@», es además imprescindible para posibilitar la implantación de tecnologías que

aportan al territorio, destino turístico, un claro aumento de su rendimiento, por poder ser

reconocido y disfrutado como “inteligente” o Smart Destination.

Se pone de manifiesto con esto, la eficiencia de la implementación de una avanzada gestión

como el GTR vi@® en el sistema productivo; vivencias i@® es una marca registrada para

prestación de servicios de operadores turísticos, desde cada territorio (incoming) en base a

promover su patrimonio natural y cultural inmueble e inmaterial, como recurso económico,

con la consiguiente creación de puestos de trabajo y empleos profesionalizados y estables.

Los proyectos para RES que promueve «vivencias i@» en territorios específicos bien

delimitados, incorporan también tendencias innovadoras desde el punto de vista social,

económico y para tratamiento del medio ambiente, recuperándolos y protegiéndolos de las

consecuencias de un mal uso que hayan podido tener en su histórico reciente. Como ave Fénix,

los espacios que promovemos, levantan el vuelo desde sus ruinas, abriendo grandes

expectativas para el emprendimiento turísticos.

Los proyectos/promociones que se promueven con «vivencias i@», ponen de manifiesto las

ventajas de canalizar las tendencias sociales y de la economía, desarrollar nuevas actividades

y crear nuevas ocupaciones. En efecto, se proporcionan puestos de trabajo cualificados y

estables a ocupar por nuevos especialistas, para lo que propugnamos también la Formación

86

necesaria impartiéndola en colaboración con algún Centro especializado, Universidad o

Business School.

En FITUR 2007 presentamos la primera aplicación de «vivencias i@», un Resort de 4ª

generación, por ser destino singular dentro del destino territorial: Hacienda Las Alcabalas,

que mantuvimos en explotación y aprovechamiento 3 años. Desde 2010 hemos presentado

hasta ocho de nuestros proyectos/promociones únicos en distintos parajes insólitos de

Galicia: la Ría de Corcubión, el Camino a Finisterre, la ciudad de A Coruña y Val do Salnés. Los

hemos propuesto también en El Escorial, Aravaca, Granada, Sevilla, Cádiz y Cáceres.

El grupo de profesionales y empresas que coordinados por la consultoría [AFinisterre.es®] hemos

experimentado desde 2010 aplicando y desarrollando el concepto «vivencias i@», desde hace

décadas venimos realizando proyectos/promociones de dotación habitacional procurando

altas cotas de satisfacción residencial y, en lo que va de siglo, hacemos también como

complemento propuestas de equipamiento turístico, buscando la optimización de la

productividad en este sector.

Hemos trabajado siempre en dotación habitacional de forma muy singular, preconizando lo

que hoy se llama economía colaborativa. Concretamente hemos hecho gestión de

promociones de viviendas “llave en mano” con innovadoras peculiaridades: régimen de

cooperativa o equivalentes, implicación de la propiedad de los terrenos o edificaciones en

ruinas, de la urbanizadora, de la constructora, de los despachos de arquitectura e ingenierías

redactores de los proyectos y de la asistencia legal, económica y financiera. En definitiva,

hemos venido haciendo Gestión Integral de proyecto y promoción en UTE mediante alianzas

estratégicas.

Desde 2001 dimos un paso más para evolucionar a que la dotación Residencial que

proyectamos y promovemos tenga la opción de funcionar también en régimen de Hotel como

alojamiento, ofertando eventos y diversas actividades (facturables). Lo que es Tipología Resort

de 4ª generación según el PNIT.

87

Diseñamos el aprovechamiento final, como canon de viabilidad, rentabilidad y valoración, por

incorporar desde el proyecto pautas de mantenimiento técnico, arreglo de habitaciones y

diversos servicios que van siendo imprescindibles ya en este contexto. El prototipo country

home presentado en FITUR 2007 www.lasalcabalas.com está desarrollado también en

entorno rústico y barrio urbano.

Como colofón, hemos llegado a la conclusión de que la dotación de servicios que

opcionalmente incorporamos en nuestros proyectos, debe llevar a posibilitar ofrecer all

inclusive para grupos y dynamic packaging o elección a la carta de qué hacer para disfrutar

durante la visita turística.

De esta manera se ofrecen servicios adicionales a usuarios e inversores en las promociones

que hacemos, lo que les permite rentabilizar la propiedad cuando temporalmente no ocupan

su suite o vivienda, o la compran como inversión para que se la arrendemos (condohotel).

En definitiva lo que hacemos es enriquecer la dotación Residencial, poniendo a disposición

de los propietarios/inversores, una prestación de servicios integral e integradora, que

completa y dinamiza también el equipamiento turístico del territorio, con lo que optimizamos

su productividad.

En esta necesaria complementariedad entre nuestros proyectos/promociones o empresas de

categoría equivalente y el Destino Turístico considerado como producto integral, estriba la

razón de ser de nuestra iniciativa, como razonamos e insistimos reiteradas veces, puesto que

NO SE PUEDE promover un establecimiento de cierta naturaleza y características en un

entorno que no esté acorde.


Ha cambiado la composición de los hogares, así como el perfil del turista y del residente

habitual en un territorio que es destino turístico, y por tanto el uso y tipo de vivienda o

alojamiento demandado, así como los servicios externos habituales utilizados, son sólo

88

algunas de las razones causantes de esto la emancipación de la mujer (hoy no cocino) o el

encarecimiento del servicio doméstico privado.

Ha aumentado también la frecuencia y el tiempo de los desplazamientos para estancias

temporales distintas y distantes, fuera de la residencia más habitual. Ha arraigado la economía

colaborativa y la primacía del acceso. De momento todo esto está utilizado con cierto grado

de oportunismo especulativo.

El consumidor de unidades habitacionales en la cultura del acceso, se profesionaliza como

inversor, incluso inversionista que no es usuario final de lo que compra. La intermediación se

complica con la intrusión de las plataformas sin regulación y, sobre todo, con la demanda de

experiencias singulares (intercambio cultural) y de las necesarias garantías. Se imponen el

cohousing y condohotel.

Ya no se promueven sólo inmuebles, se promocionan experiencias a través de estancias

temporales incluso de potenciales inversores, canalizando así tendencias de los distintos

perfiles de demanda.


Investigar es invertir recursos para obtener conocimiento, innovar es invertir conocimiento para

obtener valor añadido

Con «vivencias i@» hacemos también una aportación al Sistema de Innovación Regional

económico, productivo y social, que debe existir, de manera muy particular, en Territorios que

son Destinos Turísticos en gran medida, por su diferenciación cultural que debería tender a ser

distinción, como valor añadido por su búsqueda de la autenticidad y la excelencia.

Queremos presentar «vivencias i@» como tesis innovadora (teoría, conclusión y proposición

argumentada y razonada) junto con un plan, proyecto y programa de lo que va a hacer y de

cómo lo vamos a hacer, con objeto de optimizar la productividad turística y la satisfacción

residencial en un territorio.

89

Se propugna un crecimiento inteligente, mediante la implementación de una estrategia para

gestión y promoción avanzada «vi@» de sus recursos patrimoniales naturales y culturales

perceptibles, materiales e intangibles, complementados con servicios privados y públicos que

se organizan desde una agencia de gestión de experiencias autóctona, GTR «vi@» Gabinete

Turístico Residencial.

Con el conocimiento aprehendido mediante datos e información digitalizada, se opera,

basados en principios de economía social y colaborativa a través de una plataforma telemática

integrada en una red internacional.

7.‐ CONCLUSIONES

Implementar «vivencias i@» como herramienta para la gestión de la industria cultural productiva

local se logra a través de las sedes territoriales GTR vi@® implantadas en red.

Desde los despachos GTR vi@® se implementa la Estrategia de Gestión Turística y Residencial

avanzada e inteligente vivencias i@® promocionando experiencias memorables que capacitan

el territorio para promover proyectos/promociones de Revitalizar Espacios Singulares,

ubicados en entornos que también lo son, mediante un peculiar proceso operativo,

productivo, de economía colaborativa y garantizando su aprovechamiento una vez

terminados.

La razón por la que hemos evolucionado desde promover el Revitalizar Espacios Singulares a

implementar una estrategia para Gestión de Destinos Turísticos, es de conciliación entre

ambas actividades, puesto que NO SE PUEDE implantar un establecimiento de cierta

categoría, si su entorno no tiene un equipamiento turístico y dotación habitacional al mismo

nivel, incluso en su forma de gestionarse, lo que además capacita para ser Smart Destination.

Todos los estudios ponen de manifiesto la coexistencia vigente de distintas tipologías de

hogares y nuevas costumbres en cuanto a desplazamientos, tendencias sociales y culturales,

ocupaciones, aplicaciones tecnológicas,....

90

Existe sobre todo una importante carencia en cuanto a disposición para introducir los

resultados de i+d+i en los procesos productivos, por lo que se requiere innovación a escala

individual, social, empresarial, territorial y de las Administraciones. Innovaciones que en el

caso del sector turístico tienen que implementarse de manera sistemática e integral.

La Gestión Turística y Residencial vivencias, plantea su implementación como una hoja de ruta

para introducir en un territorio delimitado, de forma sistemática, una estrategia de gestión

integral avanzada para actuar en los sectores turístico y residencial, desde la sociedad civil,

con el apoyo de los entes públicos y privados afectados o stakeholders.

Aporta vivencias un sistema inédito turallvi@ para empezar por caracterizar el territorio en

base a la calificación de indicadores que definen las posibilidades de establecer binomios de

demanda y oferta turística o residencial.

Así mismo se determina el perfil del emprendedor, gerente adecuado para las sedes

territoriales que se implantan, desde donde actúa como productor, promotor y operador

turístico receptivo (incoming tour operator), incluso se sugiere un programa para su formación

como experto. Con cada promoción de 20 expertos, se crean 60 empleos y múltiples

ocupaciones colaterales especializadas y en consecuencia de empleo estable.

La actividad de vivencias puede empezar en cada territorio con la promoción para el desarrollo

de un espacio singular, que por cambio de uso u otras razones está o puede acabar en ruinas

y que cuando esté operativo será un recurso, patrimonio territorial, promovido desde un

despacho vi@® Gabinete Turístico Residencial.

Un GTR vi@ es productor y promotor de experiencias turísticas con optimización de la

productividad en este sector y promocionando en el entorno de donde se establece una

dotación habitacional en la que procura altas cotas de satisfacción residencial.

Desde el GTR vi@ se logra que residentes y visitantes se sienten satisfechos con la calidad de vida

local y en consecuencia son muy felices, lo que hoy incluso se evalúa con el Eurobarómetro,

encuesta elaborada por la Comisión Europea.

91

En el ranking europeo de ciudades donde los residentes y visitantes se sienten más felices, el

primer puesto de España y cuarto europeo lo ocupa Málaga, donde el 97% de sus habitantes

se declara feliz de residir allí, el 62% consideran que es sencillo acceder a una buena vivienda

a un precio razonable. También la integración de los inmigrantes y turistas parece convencer

a los malagueños, puesto que el 88% aseguran que su presencia es positiva para la ciudad y

un 71% opinan que están bien adaptados.

Málaga además, es de los pocos lugares que han logrado incorporar a su “cultura territorial”

la Cultura históricamente elitista, logrando que el disfrute de esta sea una actividad abierta y

popular por ser muy asequible, sacándola de oscuros museos o colecciones particulares

inaccesibles, con guías que eran auténticos “muermos”. Allí se hace tan atractivo escuchar y

ver bailar unos verdiales al natural como visitar la Casa Museo Picasso.

En un GTR vi@ se fusionan la agencia inmobiliaria convencional con el concepto tradicional

de agencia de viajes y con la oficina de información turística que siempre ha sido un servicio

público municipal. A la sinergia que produce esta integración, se le suma el concepto de

operador turístico receptivo en destino, para captar y canalizar el turismo entrante, incoming

tour operator.

Todo esto y otras innovaciones, configuran una estrategia de gestión avanzada, que posibilita

la incorporación e integración de las últimas tecnologías, hacen del territorio donde se

establece el GTR vi@ un destino inteligente, abierto a las múltiples formas de disfrutar su

estancia cada visitante (Smart Destination).

Por razones culturales, sociales y un nuevo enfoque de la economía, el mercado ha cambiado.

Ahora no se promueve directamente la venta de inmuebles, se promocionan experiencias

promoviendo estancias temporales, canalizando desde los destinos turísticos tendencias de

los distintos perfiles de demanda. De hecho algunos promotores inmobiliarios regalan

estancias en los lugares donde hacen sus promociones contratando, a través de plataformas

especializadas, apartamentos turísticos.

92

Las acciones, actividades y servicios a diseñar, producir y promover desde cada GTR vi@ local

se van incorporando paulatinamente, aplicando estrategias de éxito internacional dirigidas a

grupos específicos y seleccionados de demanda (all inclusive, dynamic packaging,...). Al mismo

tiempo se van elaborando las matrices turísticas vi@turall, determinantes para la composición

de binomios oferta/demanda y para lograr masa crítica como destino.

Desde que un gerente, operador/productor turístico, se hace cargo del GTR vi@ territorial, se

inicia su formación “in company” y en colaboración con especialistas de la corporación vi@

van implementando distintos productos, a la medida del territorio destino donde se ha

establecido.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Desde el principio de la gestación de vivencias i@ se ha estado siguiendo el estado del arte en

la configuración de entes de gestión de Destinos Turísticos. Habiendo sido de particular

interés por su estructuración y ser fruto de estudios de cientos de experiencias al respecto, el

publicado por la Federación de Municipios y provincias de España en 2007.

Se han tenido en cuenta para configurar, proyectar e implantar los GTR vi@® como propuesta

operativa/productiva: el diagnóstico del Turismo en España y a nivel internacional (OMT), las

experiencias habidas en “Entes de Gestión de Destinos Turísticos”, Destination Management

Organizations o DMO y el “estado del arte” en planificación sectorial turística y habitacional

del territorio a escala mundial, así como las conclusiones de la Cumbre del Turismo (CEOE).

93

Lorente Sanjuán, Francisco Javier

Director Creativo en Sinaia Marketing

ESTUDIO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA MARCA CIUDAD XIXONA.

RESUMEN

El trabajo que a continuación se expone, trata de recoger en síntesis, el desarrollo estratégico llevado a cabo en la ciudad de Xixona, perteneciente a la provincia de Alicante, para la construcción de su Marca Ciudad.

Xixona, también denominada Jijona, gracias a su fuerte industria del turrón, posee un reconocimiento mundial en la fabricación de este dulce típico navideño y que unido con el mayor censo de heladeros artesanos de España, lo hace ser un lugar clave dentro de la industria alimentaria.

El enclave destacado y singular de la ciudad, le ha hecho ser durante muchos años un punto estratégico entre reinos, gracias a su cercanía con el Mar Mediterráneo y a su entorno de privilegiada montaña.

Sus gentes han sido capaces de desarrollar una industria artesanal, donde su protagonismo fue esencial para el éxito, puesto que ellos mismos producían sus productos y salían a venderlos a todo el mundo.

En este trabajo vamos a ver las pautas del estudio estratégico llevado a cabo en la ciudad de Xixona y que son la base de la futura construcción de la Marca Ciudad.

PALABRAS CLAVE

Xixona, Jijona, marca, ciudad, turrón

ABSTRACT

The following study try to summarise the Development Strategic that City of Xixona has carried out (this city belong to Alicante Province) to create and promote its City Brand.

Xixona is also denominate “Jijona”, thanks to the renowned nougat paste industry, which is well known around the world due these typical Christmas Sweet and for the major number of ice‐cream artisan in whole Spain that turns The City into key point of food industry.

The distinguished and unique location of The City had made it for many years as a strategic point between reigns as a result of closeness to Mediterranean Sea and its exception mountain environment.

94

Its citizens had been able to develop an artesian industry which was essential for the success, given that they produce and sold around the world by themselves.

In this Work we are going to show you the guideline for the study that we carried out regarding to the City of Xixona, what give us the base to build the future City Brand.

KEY WORDS

Xixona, Jijona, brand, city, nougat

95

1.‐ INTRODUCCIÓN

El trabajo de desarrollo estratégico y posterior creación gráfica de la Marca Ciudad Xixona se

plantea en su base inicial de dos puntos claves que marcarán el camino del estudio:

x Creación de una Marca Ciudad que consolide la base para la diversificación económica

de la ciudad.

x Potenciar las virtudes, fortalezas y ventajas competitivas de la ciudad para el

crecimiento de la industria turística.

La marcada industria turronera y heladera de la ciudad ha conseguido que Xixona tenga un

posicionamiento muy particular entorno a estos dos sectores productivos, elementos que

tendrán un peso especial en el estudio, junto a otros que durante el desarrollo del mismo

aparecieron y que a continuación se desarrollan.

2.‐ OBJETIVOS

El objetivo principal del trabajo, obedece a conseguir un posicionamiento diferencial que

aporte valor a la ciudad, aprovechando el conocimiento en materia de alimentación y

repostería que existe en Xixona. Presentar a la ciudad como una oportunidad para empresas

fabricantes de este tipo de productos.

Por otro lado, se busca potenciar la industria turística de la ciudad aprovechando los

numerosos recursos que la misma posee. Recursos tales como la propia industria turronera y

heladera, pasando por su peculiar Casco Antiguo y su especial Naturaleza que hace del lugar

un punto de encuentro muy rico para el turismo de aventura y deportivo, gracias a sus

montañas y valles.


El resultado del estudio estratégico ofrece una propuesta de valor única y diferencial basada

en un aspecto clave y sorprendente al cuál se llegó durante el transcurso del estudio. La

dualidad.

96

La propuesta de valor se guiará por una serie de elementos y atributos duales que recogen de

manera natural la ciudad, englobados en tres aspectos claves:

x Entorno

x Productos

x Personas

Éstos, se verán reflejados en la futura marca gráfica y servirán de elementos de comunicación

externa e interna de la ciudad. Algunos de estos elementos duales son:

x La ciudad tiene dos denominaciones en cuanto a su nombre: Xixona (en valencià y

origen de la ciudad) y Jijona (castellano y traducido con posterioridad).

x Grandes productores y artesanos de dos productos de consumo estacional y opuesto:

Turrón y helado.

x Su geografía está compuesta por altas montañas, pero desde Xixona también se puede

contemplar la inmensidad del Mar Mediterráneo.

x Es uno de los pocos lugares donde se celebran dos Fiestas de Moros y Cristianos al año.

x Sus gentes han elaborado sus productos en Xixona y ellos mismos han salido a

venderlos al mundo, para después volver a producir y salir a vender. Un viaje siempre

de ida y vuelta.

x Sus calles son empinadas, de subida de cuestas pero también de bajadas.

x Posee montañas verdes al norte y montañas agrestes al sur.


Los aspectos claves del estudio provienen de dos partes bien diferenciadas: Un análisis interno

de la propia ciudad y ciudadanía y un análisis externo.

Dentro del análisis interno se llevaron a cabo esta serie de procesos:

x Análisis de bibliografía histórica de la ciudad.

x Artículos sobre la ciudad, industria, comercio, servicios, fiestas, etc.

97

x Análisis de diferentes estudios estratégicos, turísticos y de diversidad del propio

gobierno local.

x Entrevistas con personas de calado social de Xixona (deportistas, políticos,

comerciantes, productores, asociaciones y organizaciones, entre otras)

De la misma manera, para el análisis externo se llevaron a cabo los siguientes pasos:

x Estudio de otras marca ciudad que tuvieran una dualidad en la definición del nombre

x Análisis de otras ciudades cercanas a Xixona

x Investigación sobre la comprensión y pronunciación de personas extranjeras en torno

a las dos palabras que denominan a la ciudad: Xixona y Jijona

x Búsqueda y análisis online de palabras clave de búsqueda: Xixona y Jijona

La definición del naming y eslogan de la futura Marca Ciudad Xixona, viene dado en base al

diagnóstico elaborado a partir del estudio interno y externo.

En gran parte, utilizando aspectos emocionales y culturales que se recopilaron en el propio

estudio.

La arquitectura de marca definida responderá a una arquitectura de respaldo, donde se tiene

una marca matriz, acompañada por cuatro submarcas: Productiva, cultural, turismo y estilo

de vida.


Dotar a una ciudad pequeña como es Xixona (alrededor de 7.000 habitantes) de una Marca

Ciudad y un plan de diversificación y desarrollo económico y turístico es un trabajo

importante, puesto que todavía entendemos que este tipo de proyectos únicamente están

enfocados a grandes ciudades.

Partiendo de este aspecto fundamental, se encontraron los siguientes aspectos a destacar:

x Decisión en la definición del naming de Marca Ciudad: Xixona/Jijona

98

x Recursos limitados por parte del gobierno local para afrontar este tipo de proyecto.

x Aprobación en pleno municipal por parte de todas las fuerzas políticas para dotar de

estabilidad y futuro al proyecto


Tras la puesta en marcha y presentación de la Marca Xixona se desarrollará un Plan de

Comunicación práctico para dotar al equipo de unas pautas clarificadoras que permitan

alcanzar el posicionamiento anteriormente expuesto.

Las acciones futuras que acompañarán al lanzamiento de la nueva Marca serán, entre otras:

x Presentación de la Marca Ciudad Xixona a organismos clave: Gobierno local,

asociaciones empresariales, sociales, deportivas, etc.

x Presentación mediante prensa local y provincial

x Envío de marketing directo a portales web de branding de prestigio

x Celebración de evento blogger para dar a conocer la marca y los aspectos diferenciales

de Xixona

7.‐ CONCLUSIONES

El trabajo de marca ciudad acaba de nacer. El uso de la marca y el enfoque de comunicación

correcto posicionará a la ciudad entorno al valor único que posee y será la llave y la imagen

para fortalecer y dinamizar el desarrollo económico y la industria turística en la ciudad.

Un lugar pequeño, pero que ha conseguido hacer, y sigue haciendo, cosas grandes.

Codigos JEL: L83, R11, R58.

Espinosa Mitjanas, Néstor.

99

Filiación: CEO SmileHunter

INBOUND MARKETING OFFLINE

RESUMEN

El inbound marketing offline es la metodología de marketing que se encarga de captar leads y convertirlos en clientes a través de una interacción offline, automatizando al máximo el proceso, replicando las estrategias online para conseguir resultados con la menor intervención posible.

En este trabajo estudiaremos las posibilidades que ofrece esta nueva rama del inbound marketing para el sector turístico.

PALABRAS CLAVE

Inbound marketing leads automatización offline

ABSTRACT

For all of us who work in the online marketing field, and specifically in the inbound marketing area, we love to see how we get automatic results after setting all the strategy. But we miss something essential: the offline world, that one where the people interact face to face with physical objects and another people.Offline inbound marketing is the marketing methodology which aims to capture leads and convert them into customers through an offline interaction, developing the whole process as much automatic as it’s possible, copying the online strategies to get outcomes without almost human intervention.

KEYWORDS

Inbound marketing leads automatization offline

100

1.‐ INTRODUCCIÓN

A todos los que trabajamos en marketing online, y en especial en inbound marketing, nos

encanta ver cómo se consiguen resultados automáticos una vez se ha establecido la estrategia

y se ha puesto en acción. Pero nos perdemos algo esencial: el mundo offline, aquel en el que

la gente pisa el suelo e interactúa cara a cara con objetos físicos y otras personas.

El principal problema de las acciones offline son los mayores costes y la poca o nula

automatización de procesos. Por suerte, existe una alternativa que traslada el potencial del

mundo online al offline: el “inbound marketing offline”.

2.‐ OBJETIVOS

El objetivo principal del inbound marketing offline es, al igual que con el inbound marketing

(online) la captación de leads y facilitar al máximo su conversión en clientes.

Esto se consigue a través de objetivos secundarios. Uno de ellos consiste en comenzar la

interacción con el usuario en el mundo físico (offline) dinamizando y/o gamificando su

experiencia para atraerlo y ofrecerle una primera recompensa a cambio de su interacción. El

siguiente objetivo es realizar el ‘salto’ al mundo online de manera fluida y con la menor fricción

posible para mejorar el embudo de conversión.


En el caso que nos trae toda esta interacción se realiza a través de productos relacionados con

la fotografía y las redes sociales. El producto principal que se ha desarrollado en SmileHunter

para conseguir los objetivos planteados es lo que llamamos el fotomatón 2.0.Llamado así

por su capacidad de impactar en redes sociales y generar conversaciones y reacciones online.

El proceso se inicia con el aspecto físico de la máquina, cuyo diseño atrae la atención de los

usuarios.

101

102

Esto se potencia, además, con la pantalla frontal que proyecta mensajes a modo de “Call To

Action” (trasladando el concepto de la web al mundo físico). La interacción comienza pulsando

una de las opciones de fotografía disponibles, seguido de una cuenta atrás y la fotografía en

cuestión. A continuación, el usuario revisa la imagen en pantalla y puede aceptar publicarla o

eliminarla. Cuando presiona en publicar, si así se ha configurado previamente, la imagen se

publica al instante en la página de facebook del establecimiento turístico. A su vez, aparece

una pantalla con teclado táctil donde se invita al usuario a enviarse a si mismo y a sus

amigos/familiares la imagen por email. Dicha acción se realiza en un porcentaje muy alto

debido al interés del usuario en poseer la imagen al instante.

Hasta aquí ya hemos conseguido en su mayoría los objetivos planteados: conseguir leads a

través de una dinamización y gamificación, saltando al mundo online de manera fluída. No ha

sido necesaria la presencia de personal invitando a rellenar formularios escritos a mano que

luego hay que transcribir y además se ha generado un impacto positivo en el establecimiento

que permite a los usuarios un entretenimiento en el mismo y guardar un recuerdo de las

actividades allí realizadas.

Pero esto no acaba aquí. Hablábamos también de facilitar la conversión de los leads en

clientes. Veamos cómo conseguir esto a través del proceso ya iniciado.

En el correo electrónico que recibe el usuario, se puede incluir un código descuento único. Es

decir, a cada usuario se le asigna un código de descuento para evitar la posibilidad de

generación de un código de descuento nuevo por cada imagen y email enviado a la misma

dirección de correo electrónico. Este código se puede canjear al instante en el propio

establecimiento para potenciar el consumo o la venta de servicios adicionales (cross‐selling).

Pongamos por ejemplo, un descuento del 10% si contratan un pack de Spa y masaje para ese

mismo día.

Tal y como comenta Adriana Lafuente en el blog de Acrelia News:

103

“Según un informe de Experian Marketing Services, los emails promocionales que incluyen un cupón o

descuento aumentan sus beneficios en un 48% en comparación con el resto de envíos, elevando en un

34% el porcentaje de clics y en un 14% la tasa de apertura.”

Imagen: marketingmobileperu.com

Otro valor diferencial del que dispone SmileHunter es el regalo físico personalizado

instantáneo, o lo que es lo mismo: una foto impresa al momento. Podemos invitar al usuario

a realizar una acción adicional para obtener la impresión de la fotografía de manera gratuita.

Estas acciones pueden ser: suscribirse a un blog, contratar uno de los servicios adicionales

comentados previamente, realizar alguna consumición en el establecimiento, etc… a cambio

de cualquiera de estas acciones, el usuario recibe un código, que una vez insertado en la

máquina, permite la impresión de la fotografía realizada.

Huelga decir que la imagen se imprimirá con el logo del establecimiento, convirtiéndose así

en lo que podríamos llamar un flyer publicitario emocional y personalizado. Ya que dicha

imagen se mostrará, se colgará en un lugar visible y se asociará la emoción positiva a la marca.

104

Por otro lado SmileHunter ha desarrollado otro producto que, si bien no permite la captación

de leads de manera directa, si que supone un sistema para potenciar el impacto de marca

online y mejorar la experiencia del usuario. Éste consiste en una impresora “inteligente” que

rastrea las redes sociales e imprime las fotos con los requisitos establecidos por el

establecimiento. Pongamos un ejemplo para ilustrar el caso. Imaginemos un hotel, el usuario

realiza el check‐in donde ve la opción llevarse fotos impresas gratis a cambio de dar su nombre

de usuario de Instagram durante el propio check‐in. Dicho usuario se asocia a sus datos y se

introduce en el sistema. A partir de ahí, se le entrega una tarjeta al usuario y se le invita a que

haga fotos de sus vacaciones (dentro o fuera del hotel) y que las comparta en su propio

Instagram con el hashtag que el hotel haya indicado o bien mencionando la cuenta de

Instagram del propio hotel.Las fotos que cumplan dichos requisitos serán detectadas por la

impresora y se imprimirán de manera automática (siempre con el límite de impresión

configurado previamente). Cuando el usuario realiza el check‐out, el hotel le obsequia con un

sobre corporativo que contiene las fotos impresas. Esto persigue, como decíamos varios

objetivos: mejorar la experiencia del cliente y la percepción de su estancia, al mismo tiempo

que realiza promoción online del establecimiento en sus redes sociales y de manera offline.

105

Permitiendo que la experiencia positiva del usuario se asocie a la marca y ésta acompañe al

mismo aún después de su estancia.


El germen de la idea surgió como una herramienta de un estudio de fotografía. En vez de

ofrecer un photocall clásico, se ofrecía un fotomatón o “photocall automático”. De ahí se fue

derivando al modelo de negocio actual que consistió en la conversión del concepto de

fotomatón en una herramienta online que permitiera a las marcas aumentar su impacto de

marca en redes sociales. Más tarde, se le añadió la opción enviar automáticamente las

imágenes por email y generar de esta manera una herramienta de comunicación entre los

organizadores de los eventos y los asistentes a los mismos. Una vez comprobada y

desarrollada la idea, SmileHunter formó parte del programa Invattur Emprende 2015, donde

se adaptó el modelo de negocio tal y como lo conocemos hoy en día al caso del marketing

turístico. Hasta el punto de desarrollar el nuevo producto de impresora “inteligente” que

comentábamos previamente o incluso un nuevo fotomatón en versión compacta que

permitirá ser instalado en lugares con menor espacio y mejorar la interacción. El aspecto más

importante del modelo de negocio es convertir un modelo de servicio “asistencial” (los

fotomatones para eventos requieren una instalación y control durante los mismos) a un

modelo de servicio de alquiler a largo plazo gracias al desarrollo de una interfaz sencilla,

divertida y automática que permite prescindir de personal de apoyo. Esto, unido a la facilidad

de transporte de los nuevos productos, hace que los precios puedan ser competitivos y una

gestión simplificada a través de plataforma online de todos los dispositivos.


El mayor problema en una empresa de este tipo que realiza una inversión tan importante en

investigación y desarrollo es elegir la línea de acción. En este caso la filosofía “Lean Startup”

es de mucha ayuda al permitir pivotar de manera rápida pudiéndose adaptar a las necesidades

reales del mercado. Esto conlleva en muchos casos la necesidad de gran capacidad de reacción

y períodos de gran carga de trabajo para poder dar respuesta a los clientes que aceptan o

106

solicitan una nueva característica que la empresa detecta como de gran potencial para el

mercado. De esta manera surgieron proyectos como el de la impresora o el nuevo modelo

compacto de fotomatón.


SmileHunter apuesta y seguirá apostando por el modelo de innovación y desarrollo continuos.

Es lo que nos apasiona y lo que nos permite estar al día de todas las novedades en el sector

del marketing aplicado, así como de soluciones tecnológicas que, a priori, no tenían una

aplicación en marketing.

A esto le añadimos el componente de entretenimiento, diversión y generación de recuerdos

que nos permite diferenciarnos de la mayoría de estrategias de marketing al uso, ofreciendo

no solo un resultado positivo para la empresa sino principalmente para el usuario.

7.‐ CONCLUSIONES

El futuro del marketing turístico pasa por impulsar estrategias que permitan generar un

impacto emocional positivo en las experiencias de usuario y, al mismo tiempo, generen

resultados enconómicos medibles con el menor esfuerzo posible. Hacemos hincapié en el

detalle de que sean medibles, emocionales y que se puedan automatizar. Sin estas

características, el coste de las estrategias puede ser demasiado elevado, no generar

“engagement” o no poder ser evaluadas para determinar si se sigue la misma línea de acción

o se cambia de estrategia.

Códigos JEL: Z31, M31, O32.

107

Sáenz de Inestrillas Jiménez, Sara

Filiación: Responsable de Comunicación de Manantial de Ideas

INFOTACTILE, UNA SOLUCIÓN DE TURISMO INTELIGENTE

RESUMEN

Infotactile nació en 2013 en el marco del turismo inteligente como un nuevo servicio de atención al viajero multilingüe. Infotactile es audiovisual, moderno, cómodo y de fácil utilización. Desde entonces, se encuentra instalado en más de 250 recepciones de los principales hoteles de España y en Oficinas de Turismo que ofrecen a sus usuarios un servicio de calidad apoyado en esta nueva tecnología.

PALABRAS CLAVE

Turismo inteligente, dispositivo táctil, guía turístico, información, publicidad.

ABSTRACT

Infotactile was born in 2013 in the framework of the intelligent tourism as a new service of attention to the traveler. Infotactile is multilingual, audiovisual, modern, comfortable and easy to use. Since then, it has been installed in more than 250 receptions for major hotels in Spain and in tourist offices that offer their users a quality service based on this new technology.

KEY WORDS

Intelligent tourism, touch device, tour guide, information, advertising.

108

1.‐ INTRODUCCIÓN

Infotactile es un tótem interactivo que se instala en la recepción de los mejores hoteles

o puntos de información turística. Se trata de una guía interactiva y multi‐idioma que

ofrece tanto información turística como comercial de la zona donde se instala y a la cual

se añaden otros servicios complementarios como información del tiempo y de vuelos,

mapa de servicios, promoción del hotel donde está instalado, venta de entradas y

actividades… Todo enfocado a dar servicio a los viajeros del lugar.

El fin de Infotactile es cubrir las necesidades de los turistas y conectarlos con las

empresas que lo hacen, partiendo de la premisa de que cuando estamos fuera de casa,

ya sea por ocio o por negocio, tenemos unas necesidades específicas, que no tenemos

en el hogar, y dinero y disposición para satisfacerlas. Dar respuesta a esas necesidades

es la función de Infotactile.

En cuanto a las características técnicas, está compuesto por una gran pantalla de 42”,

una cámara HD, altavoces integrados, un sistema de pago 100% seguro, lector de

códigos y una impresora térmica. Todo ello gestionado por un potente ordenador con

conexión a Internet.

Estos medios le permiten que cumpla una doble función. Por un lado, responder a las

peticiones de los viajeros de la zona de una forma cómoda, interactiva, sencilla y en su

idioma, y, por otro, ofrecer a los comercios y negocios de la zona un espacio de acceso

directo a un cliente potencial de gran interés.

INFOTACTILE es un producto de la empresa Manantial de Ideas, especializada en

publicidad innovadora y original utilizando como soporte para la promoción medios

poco convencionales.

2.‐ OBJETIVOS

En Manantial de Ideas, como supongo que sucederá en la mayoría de sus casos, llevamos

años viajando. Unos lo hacemos por negocios, otros por turismo. En esos viajes, nuestro

109

CEO, Juan Beltrán, detectaba que había un nicho de mercado en el sector turismo que

no estaba 100% atendido: la atención del viajero una vez en destino. Esa información,

que demanda el propio usuario, solo podía obtenerse en la correspondiente Oficina de

Turismo o preguntando en las recepciones de los hoteles, donde suelen darse colas de

gente en determinadas horas, se presenta de forma desordenada en formato de folletos

y carteles amontonados, puede generar un problema en el caso del idioma…

Como empresa dedicada al marketing y la publicidad, pensamos en una solución para el

viajero que a la vez implicase una nueva forma de publicidad asequible, eficaz y directa

para los negocios y comercios de la zona. Pensando en target, las opciones que nos

permitía disponer de un espacio de venta directo en los hoteles eran muy grandes.

Piensen que, cuando nos alojamos en un hotel, tenemos necesidades muy diferentes

a las que tenemos en nuestro hogar y, además, estamos dispuestos a pagar por

cubrirlas. Por lo tanto, nuestro objetivo era crear un espacio de diálogo común y directo

entre el viajero y los negocios en el que la comunicación fuese recíproca y no invasiva,

es decir, que fuese el propio cliente final quien pidiese esa publicidad.

Con estos ingredientes creamos un dispositivo que:

‐ Satisface las necesidades de información de los viajeros de cada zona

‐ Complementa el servicio de las recepciones de los hoteles y Oficinas de turismo

y mejora la imagen del sector turístico

‐ Crea un espacio de diálogo entre el viajero y los negocios y comercios de la zona

donde se hospeda

‐ Ofrece un escaparate de promoción y publicidad para los negocios y comercios

a un coste bajo y que es percibida por el cliente como amable, no invasiva y útil

‐ Ofrece cobertura a las necesidades comunicativas y de información tanto de los

viajeros como de los negocios y comercios del sector

110


Desde el comienzo del proyecto hemos sido conscientes de que no somos la única

empresa que se dedica a la instalación de pantallas en la recepciones de los hoteles. Sin

embargo, a la vez también hicimos una fuerte apuesta por ofrecer un servicio que se

caracterizara por la CALIDAD, pero también por la CANTIDAD. Es decir, lo que le

mercado ofrecía, hasta la puesta en funcionamiento de INFOTACTILE, eran diferentes

pantallas que ofrecían determinados servicios, independientes unas de otras y

complementarias. En nuestro caso, apostamos por crear un único espacio, con

tecnología propia, en el que converjan todos los servicios que puede necesitar el

viajero, simplificando los procesos y aumentando la eficacia de la experiencia.

De esta forma, hemos creado un software propio que ofrece un amplio espectro de

posibilidades al usuario y que se enmarca dentro de lo que se conoce como “TURISMO

INTELIGENTE”. Es decir, “innovador, consolidado sobre una infraestructura tecnológica

de vanguardia, que garantiza el desarrollo sostenible turístico, accesible para todos, que

facilita la interacción y la integración del visitante con el entorno e incrementa la calidad

de su experiencia en el destino”. (‘Destinos turísticos inteligentes’. Segittur). Se

complementa además por la apuesta por un equipo propio tanto humano como técnico

que da solución en todos los procesos del dispositivo.

Este software no sólo ofrece información o publicidad, como sucede en el caso de

nuestra competencia directa. Tampoco es un punto de venta de entradas. No es una

pantalla de vídeo. Sino que es la unión de todos estos servicios y muchos más,

incluyendo todos ellos y añadiendo información meteorológica y de vuelos,

geolocalización de los servicios cercanos, ofreciendo información en todo momento del

hotel donde se encuentra el dispositivo y ofreciendo incluso una opción de diversión con

un fotomatón con marcos relacionados con la zona turística donde se instala.

Además, se trata de un dispositivo totalmente interactivo. El usuario pide información

y se le ofrece según las necesidades que va marcando. No nos quedamos en una simple

pantalla de información, sino que vamos más allá.

111

Todo ello, como ya hemos comentado, en un dispositivo multilingüe, que completa de

forma elegante y moderna los servicios del hotel, que ofrece en un único punto

informativo todos los servicios que demanda el usuario y que se incluye en un espacio

destacado: la recepción de los hoteles y Oficinas de Turismo. Un lugar de paso para los

viajeros y que invita a su uso.


Llegar hasta el dispositivo y el modelo de negocio actual de INFOTACTILE ha sido un

proceso basado en la innovación constante y en la inversión en nuevas aplicaciones y

soluciones a las demandas del mercado.

Desde su origen, ha sido un producto basado en el turismo real. Sin perder de vista los

estudios de turismo y las estadísticas que colocan a este sector entre los que mayor

crecimiento experimentan dentro de la economía española. Por ejemplo, según datos

del último boletín de Conyuntur, correspondiente al primer trimestre de 2016, en 2015

España contabilizó 18 millones de llegadas de turistas a nuestro país y se facturaron

17.000 millones de euros en el sector. De todos los turistas que acogimos, la opción

mayoritaria de alojamiento se dio en establecimientos hoteleros. Además, dentro del

turismo nacional, también se ha producido un aumento tanto de la movilidad como del

gasto de las familias.

Con datos como estos, se creó un primer dispositivo, desde el comienzo con toda la

información y publicidad en varios idiomas, que era más bien una guía turística y que se

proyectó para su ubicación en las recepciones de los hoteles. Posteriormente, se ha visto

su gran utilidad en Oficinas de Turismo e, incluso, infraestructuras de transportes y se

transformado interior y exteriormente el producto para adaptarlo a todo tipo de

situaciones atmosféricas.

Igualmente, con el uso diario, se han detectado nuevas demandas de los comercios y

negocios para mejorar la comunicación con el cliente final. De este modo, lo que era un

dispositivo de información, se implementó con una pasarela de pago propia y se

112

introdujo en él la opción de venta de entradas para eventos, actividades y productos.

Incluso, algunos de nuestros clientes, disponen hoy en día de su propio tótem Infotactile

con un software específico para que sirva como agente de venta de entradas en

espacios específicos, como es el caso del servicio de Cultura de Salamanca, donde

Infotactile ha creado una taquilla física y virtual de venta de todos sus espectáculos.

No podríamos conocer las verdaderas demandas de hoteles, negocios y viajeros si no

hubiésemos desarrollado un producto basado en una red de “comerciales” en continuo

contacto con los agentes que participan en el proceso. Para conseguirlo, y basándonos

en nuestra experiencia previa como franquiciadores, decidimos exportar este modelo

de negocio a Infotactile. De este modo, el servicio con los anunciantes es siempre cara

a cara y en tiempo breve. El comercio de proximidad dispone de un delegado propio

para atender sus demandas. Además, los hoteles tienen a su disposición un delegado

que atiende cualquier necesidad, problema o imprevisto que sucede con la máquina.

Además, esta red se convierte a la vez en una red comercial en la que las sinergias son

diarias y las grandes cuentas disponen de un total actualmente de más de 250

dispositivos en las principales zonas turísticas del país siempre en funcionamiento.

A pesar de todas las aplicaciones nuevas incluidas y de la calidad del servicio, si nos

paramos a pensar en que únicamente puede ser consultado en puntos específicos de

cada ciudad, puede parecernos que es insuficiente. Y para ello, a lo largo de este

proceso, también se han creado diversos productos asociados que completan el uso de

la máquina y mejoran la experiencia del viajero con el servicio. Se han creado páginas

web específicas para la compra o reserva de productos, actividades y servicios y se han

creado aplicaciones móviles para cada hotel de la red con el fin de que el huésped pueda

descargarlas, con el contenido de ESE hotel, y consultar la información en cualquier

parte y en cualquier lugar. Estamos en la era del Smartphone y se trata de eliminar las

fronteras y permitir que todo viajero lleve la guía en su bolsillo a su entera disposición.

Por supuesto, el diseño y la programación del dispositivo están en continua evolución.

Se mejoran las formas de acceso a la información y se modifica el diseño de la interfaz

113

para hacerlo más atractivo y más intuitivo. Estos cambios, además, no requieren de una

sustitución de los dispositivos en funcionamiento, sino que se producen todos a través

de internet y se aplican a cada uno de ellos de forma automática y sin generar molestias

a los espacios donde está ubicado el tótem, es decir, hoteles y oficinas de Turismo.


Se podría decir que, a lo largo del proceso de puesta en funcionamiento y consolidación

de Infotactile, no hemos encontrado verdaderos problemas, sino oportunidades para

una mejora del producto que comienza a reflejarse en una confianza cada vez mayor

por parte de organismos oficiales, hoteles, agentes turísticos y negocios, que cada vez

solicitan más el uso de uno de nuestros dispositivos.

En cuanto a la instalación de los propios tótems al comienzo de la actividad, fue uno de

los puntos más delicados, fruto en muchas ocasiones de experiencias no satisfactorias

por parte de los establecimientos hoteleros con otras marcas previas.

Teniendo en cuenta este hándicap y queriendo mejorar no solo la imagen de nuestra

marca recién creada, sino también colaborar en la promoción de los propios

establecimientos que apostaron por nosotros, la decisión que se tomó desde el

comienzo fue la de dar valor al hotel que contiene la máquina. Para ello, se creó un

sección completa en el dispositivo protagonizada por el hotel con la información que

ellos quieren que tengan disponible sus huéspedes y con acceso y presencia en todo

momento en la home del dispositivo. Además, creamos en un diálogo constante con

estos hoteles y trabajamos para complementar sus servicios, mejorar la imagen del hotel

de cara al cliente e introducir aplicaciones, como puede ser la agenda del hotel, que

gestionan los propios establecimiento y que colaboran en un buen servicio entre el

establecimiento y los huéspedes.

Otro de los retos que se plantearon cuando el dispositivo ya estaba en funcionamiento,

fue la introducción de venta de entradas, actividades y productos. Para ofrecer un

servicio de calidad y de máxima seguridad, optamos por la introducción de una pasarela

114

de pago propia. Es decir, la venta no se realiza a través de un servicio online, sino que

se produce directamente con tarjeta, servicio contactless e, incluso, en metálico. De esta

forma, no hay que introducir datos propios en internet. El pago se realiza a través de un

TPV, igual que en un comercio, evitando el fraude o la desconfianza que genera el pago

a través de internet y dando al cliente la seguridad de que su pago es correcto y sin

riesgos.


Desde el comienzo del negocio, Infotactile se encuentra en una fase de mejoras

constantes y de crecimiento. Es cierto que, en la actualidad, disponemos de un tótem

completo, moderno, innovador, de calidad y de uso sencillo que ya comienza a ser

conocido en todas partes y que se considera, dentro del sector del Turismo Español,

como un servicio de calidad y éxito. Nuestros objetivos de futuro son aumentar la

presencia en nuestro país con la introducción de nuestros puntos de información y venta

en los principales lugares de paso de turistas y viajeros, ofrecer soluciones de

comunicación cada vez más atractivas y mejores a nuestros posibles clientes y

fortalecer la imagen de España como destino turístico tanto para extranjeros como

para españoles.

Además, a corto plazo, trabajamos por la exportación del negocio a otros países. En

primer lugar a Portugal, con la puesta en funcionamiento del modelo en el país vecino.

La introducción en Portugal de Infotactile servirá también para poder estudiar el

funcionamiento del sistema en otros países y adaptar el modelo a las necesidades

específicas del sector en cada uno de ellos.

Por supuesto, la innovación y las mejoras continúan siendo en eje central del negocio

y se trabaja para completar cada día el servicio y hacerlo con la calidad que los viajeros

mereces.

115

7.‐ CONCLUSIONES

Desde 2013 y hasta la actualidad, Infotactile ha logrado crear, poner en funcionamiento

y consolidar un sistema informativo, publicitario y de venta que implica numerosas

ventajas para todos los agentes participantes en el sector turismo.

Ha apostado por un desarrollo turístico sostenible que “satisface las necesidades

presentes de las regiones y los turistas, protegiendo y mejorando las oportunidades del

futuro. Enfocado a la gestión de recursos para satisfacer las necesidades económicas,

sociales y estéticas, respetar la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la

diversidad biológica y los sistemas de apoyo a la vida”. (OMT 1993)

Ofrecemos una solución de calidad para el turismo y lo hacemos con un equipo humano

y técnico que nos caracteriza por la proximidad con todos los implicados en el proceso

y mejorando siempre tanto la imagen del negocio como de los diferentes puntos

turísticos como destino.


‐ COYUNTUR (Boletín Trimestral de Coyuntura Turística). Nº. 14 y 24. Editado por

el Instituto de Turismo de España. Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

‐ DESTINOS TURÍSTICOS INTELIGENTES. Editado por SEGGITUR, Turismo e

Innovación. Ministerio de Industria Energía y Turismo.

Códigos JEL: L83, O31, O32, M37.

116

Baldoví Borrás, Purificación. Filiación: Responsable de la zona de Levante de Singularnet.

“INNOVACIÓN TURÍSTICA RESPONSABLE: SHAREBARCELONA”

RESUMEN

Consideramos innovación responsable aquella que realiza una contribución neta positiva a la función de sostenibilidad, generando una aportación positiva al trinomio de factores económico, social y ambiental.

La innovación turística ocurre en un tiempo y en un entorno geográfico determinado y esto responde a tres factores fundamentales: la existencia de un alto nivel de especialización, el establecimiento de incentivos a la innovación y la buena gobernanza a nivel socio‐político.

Barcelona se ha convertido en la primera ciudad del mundo que obtiene la certificación Biosphere, que reconoce la ciudad como un destino sostenible que gestiona la actividad turística de una forma responsable, incluyendo criterios de gestión sostenible, ambientales, culturales y socioeconómicos.

la participación de empresas que trabajan para la sostenibilidad ambiental, cultural, social y económica, facilitando y acompañando a las empresas de servicios para poder compartir, dar a conocer y disfrutar de la ciudad de manera sostenible.

PALABRAS CLAVE

Innovación, Turismo, Sostenibilidad, Responsabilidad Social Empresarial.

ABSTRACT

We believe, that responsible innovation that makes a positive net contribution to sustainability function, generating a positive triad of economic, social and environmental factors contribute.

Tourism innovation occurs at a time and in a particular geographical area and this responds to three key factors: the existence of a high level of expertise, providing incentives for innovation and good governance at socio‐political level.

Barcelona has become the first city in the world to obtain certification Biosphere, which recognizes the city as a destination that manages sustainable tourism in a responsible manner, including criteria for sustainable, environmental, cultural and socio‐economic management.

117

The momentum of Public Administration has encouraged the participation of companies working for environmental, cultural, social and economic sustainability, facilitating and accompanying service companies to share, give out and enjoy the city in a sustainable manner.

KEY WORDS Innovation, Tourism, Sustainability, Corporate Social Responsibility.

118

1.‐ INTRODUCCIÓN

Barcelona como gran ciudad, afronta diversos retos turísticos como son el conflicto de

intereses entre la población local y el turismo y la excesiva concentración de las

actividades turísticas en el conjunto del territorio lo cual ha provocado cierta

“turismofobia”.

En el proceso de reflexión compartido y abierto entre las instituciones públicas y

privadas, sobre cual es el modelo de gestión y de crecimiento turístico que necesita la

ciudad, se ha optado por apostar por una promoción turística equilibrada con la gestión

municipal, vincular a nuevos agentes, ampliar el “Destino Barcelona” más allá de las

fronteras de la ciudad y promover un turismo responsable y sostenible con la

complicidad con los ciudadanos. ShareBarcelona es un ejemplo de innovación turística

sostenible y responsable que se suma a la política turística implementada por la

Administración Pública.

2.‐ OBJETIVOS

Partiendo del estímulo de la Administración Pública, el objetivo de SHARE‐Barcelona, es

organizar, conectar y facilitar visitas, formación y experiencias a Administraciones

Públicas, empresas, expertos e investigadores para que puedan conocer de primera

mano las soluciones que la ciudad de Barcelona y su área metropolitana han adoptado

para avanzar hacia un modelo de ciudad más sostenible.

ShareBarcelona ofrece como iniciativa privada, un proyecto de innovación sostenible

con criterios de RSE con el cual quiere contribuir, dentro del ecosistema de innovación

turística, a dar una respuesta a los retos planteados en el territorio, proponiendo una

oferta que aporta valor diferencial a los consumidores del servicio y contribuye a los

objetivos de la ciudad.

119


SHARE‐ Barcelona, representa las siglas de S (Sport), H ( Health), A ( Architecture), R (

Reserch) i E ( Environment)

ShareBarcelona pretende facilitar el intercambio de conocimientos entre Barcelona y

todas las ciudades y profesionales que quieran profundizar en los ámbitos de

arquitectura, medioambiente, salud, sostenibilidad y urbanismo de Barcelona y su área

metropolitana para dar a conocer las soluciones que la ciudad y su área han adoptado

para avanzar en un modelo de ciudad más sostenible. La filosofía de trabajo es la de

compartir el conocimiento, promover el intercambio y la colaboración y proporcionar

formación y experiencias singulares.

El programa:

• Permite acceder a profesionales e instalaciones referentes.

• Facilita disponer de una agenda personalizada de reuniones y vistas.

• Optimiza la inversión de tiempo y dinero en los encuentros de turistas por

motivos de trabajo y profesionales.

• Pone en valor y refuerza las iniciativas adoptadas desde la Administración

Pública.


La naturaleza sistémica de la innovación, se produce en un proceso complejo e

interactivo que implica constante retroalimentación entre distintos actores que forman

parte de un mismo sistema (empresas, organizaciones, individuos, redes, etc) y que se

encuentran inmersos en un amplio entorno (social, institucional, económico etc).

En este ecosistema el Estado a través su política de intervención es a la vez, productor

de bienes públicos que facilitan la innovación (como las infraestructuras que permiten

120

la movilidad y la conectividad) y gestor de bienes en los que se basa la actividad turística

(como el patrimonio natural y cultural). El Estado además, establece el marco regulador

condicionando el proceso innovador que tiene lugar en el sistema.

Ambos sector público y privado interaccionan en el proceso creativo que

permite la creación coherente de productos turísticos innovadores así como la

innovación en su comercialización y puesta en el mercado. El turista-

consumidor es coproductor de dicha innovación. La sociedad locaL puede

participar y beneficiarse de los procesos de innovación que tienen lugar en el

turismo, al consumir servicios y productos comunes que pueden incidir en la

mejora de su calidad de vida.

ShareBarcelona, propone una innovación recombinativa en la cual propone con criterios

de Responsabilidad Social Corporativa, una combinación novedosa de experiencias en

coproducción con el cliente, permitiendo flexibilizar la elección entre una gama

cualificada y amplia de componentes de la experiencia profesional y personal que se

quiere disfrutar como turista empresarial.

Se trata de una forma de innovación “no programada”, sostenible y emergente

en el sentido de que surge como una coproducción entre el usuario y la empresa

dentro del contexto de las capacidades y recursos ofrecidos por el territorio.


ShareBarcelona trabaja en los siguientes ámbitos: S (Sport), H ( Health), A (

Architecture), R ( Reserch) i E ( Environment).

En el área del “Medio Ambiente y Sostenibilidad”, teniendo en cuenta los siguientes

logros de Barcelona y su área metropolitana (AMB), con 35 municipios y más de 5M de

habitantes:

• BCN bate el récord europeo de menor consumo de agua por habitante.

121

• BCN es una de las ciudades occidentales con menor emisión de gases de efecto

invernadero (GEH) per cápita.

• Desde 2001, la fracción de recogida selectiva de residuos en la ciudad se ha

incrementado un 188%.

• En el AMB, las instalaciones de tratamiento de agua y de residuos han generado de

fuentes renovables 287.748 MWh, lo que supone el ahorro de 110.783t de CO2eq

emitidas para la producción de energía.

Sharebarcelona pone en valor y propone una oferta turística singular en la que los

participantes pueden conocer, entre otras instalaciones y programas:

• El eco parque del Área Metropolitana de Barcelona.

• La recogida neumática de residuos.

• Los depósitos de regulación de aguas pluviales.

• El Parque fluvial del rio Besòs y su sistema de alerta para prevención de inundaciones.

• El tratamiento de fangos en la Estación Depuradora de Aguas Residuales del Prat de

Llobregat.

• Los centros de control y regulación de metros y autobuses.

• La implantación de medidas ambientales en las redes de autobús y metro…

En el área de “Salud”, Barcelona, es una ciudad de referencia médica y se ha

caracterizado tanto por el prestigio de sus expertos y profesionales en el campo de la

medicina, como por la calidad de sus instalaciones, dotadas de un alto nivel tecnológico.

A este posicionamiento se le añade el prestigio del sistema sanitario de Cataluña, el

desarrollo de importantes estrategias en el campo de la investigación y los elementos

que convierten un territorio en un polo de innovación y un emplazamiento inmejorable

122

para la industria biotecnológica. ShareBarcelona, organiza visitas técnicas con sesiones

de trabajo y formación, que atraen a turistas profesionales de todo el mundo.

En el área de “Urbanismo y Arquitectura”, la aplicación de criterios ambientales en el

diseño de edificios y nuevos desarrollos urbanos en Barcelona y su área dan como

resultado barrios más sostenibles (ecobarrios) y la creación de estructuras urbanas más

eficientes. Adquiere especial relevancia la rehabilitación de numerosos edificios para

reconvirtiendo en espacios con nuevas utilidades para los ciudadanos: equipamientos

culturales o deportivos, residencias para la tercera edad o escuelas. Barcelona se

caracteriza, igualmente, por un modelo urbano que favorece el predominio del

transporte público, los peatones y la bicicleta. ShareBarcelona organiza visitas temáticas

a edificios inteligentes, ecobarrios y otras instalaciones de referencia compartiendo y

exportando el modelo de gestión implantado.


Barcelona está consiguiendo transmutar sus retos convirtiéndolos en oportunidades.

Consideramos en muchos sentidos, que la ciudad es un centro de excelencia en

innovación turística.

Pensamos que las claves de futuro son las siguientes:

• Co‐creación con los stakeholders sociales.

• Promoción de la innovación social.

• Promoción de otros usos culturales de la ciudad y su área de influencia.

• Innovación abierta.

• Benchmarking de ciudades sostenibles del mundo.

• Think tank de innovación turística.

123

7.‐ CONCLUSIONES

En Barcelona, el sector turístico creció muy rápidamente debido entre otros motivos, a

los Juegos Olímpicos y se hizo necesario reconducir y gestionar las consecuencias no

deseadas de este éxito.

A través de un proceso de reflexión compartida y responsable con todos los agentes

sociales, se inició un proceso de innovación social aplicada al sector turístico cuyos

resultados han sido los siguientes:

• Se ha conseguido una promoción turística mas equilibrada con la gestión

municipal.

• Nuevos agentes se han vinculado con las políticas turísticas.

• El “Destino Barcelona” se ha aplicado más allá de las fronteras de la ciudad.

• Se ha reforzado y visualizado la voluntad de promoción de un turismo

responsable y sostenible.

• Se ha conseguido la complicidad con los ciudadanos.

El proyecto ShareBarcelona, que parte de la iniciativa privada como agente de

innovación, se ha alineado con los objetivos comunes del amplio ecosistema de

innovación del territorio, contribuyendo a la consecución de los objetivos

macroeconómicos.

Creemos que este modelo de negocio es exportable a otros ámbitos geográficos porque

pensamos que permite el desarrollo de un turismo sostenible integrado con las

necesidades de la comunidad y su entorno.

124


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ed=0CDgQqAI

Codigos JEL: M14, M54, L83, O31.

126

Carlos Arribas CMO, iAmarre

LA DIGITALIZACIÓN DEL SECTOR NÁUTICO – MARKETING AL SERVICIO DE LA TECNOLOGÍA PORTUARIA 4.0 RESUMEN La entrada de soluciones tecnológicamente avanzadas en el sector náutico ha permitido a las marinas y clubes náuticos digitalizar su oferta de alquiler de amarres, cursos de vela, regatas, etc. Aparte de optimizar los costes de las instalaciones portuarias minimizando la burocracia interna, el uso de herramientas vinculadas a Big Data ha permitido a éstos ofrecer nuevos canales de venta a sus clientes. El marketing digital, todavía inexistente en el mercado náutico B2B, ha arrancado con fuerza, combinando tácticas ya habituales en otros sectores como el áereo u hotelero, e innovando con estrategias nuevas totalmente adaptadas a las particularidades del turismo náutico. PALABRAS CLAVE Náutica, turismo, maketing digital, Big Bata, tecnología ABSTRACT The marina on‐in‐one technological solutions has enabled marinas and yacht clubs to digitize its berth booking offers, sailing courses, regattas, etc. Apart from optimizing the costs of port facilities by minimizing internal bureaucracy, the use of technological tools related to Big Data has allowed them to provide new sales channels to the final customers. The online marketing, nowadays still non‐existent in the B2B nautical market, has started strongly, combining as usual tactics in other touristic sectors such as air or hollyday business, and also innovating with new strategies fully adapted to the particularities of the nautical tourism. KEYWORDS Nautical, tourism, marketing online, Big Data, technology

127

1.‐ INTRODUCCIÓN A día de hoy, la demanda de amarres en España es bastante mayor a la oferta disponible,

haciendo subir los precios hasta cifras desorbitadas en algunos casos. Sin una plaza de amarre

olvídese de tener barco. De hecho hay muchos aficionados a la náutica que condicionan la

compra o alquiler de su embarcación a la existencia de una plaza en donde amarrar.

A su vez, las instalaciones portuarias de embarcaciones de recreo no disponen de información

actualizada de disponibilidad de amarres en tiempo real. A consecuencia tardan su tiempo en

gestionar las reservas perdiendo oportunidades de negocio en una rama de turismo que genera

hasta 5.000M de euros al año.

El proyecto empresarial iAmarre tiene como propósito la creación de una entidad especializada

en el desarrollo de soluciones tecnológicamente avanzadas para el sector náutico. La empresa

centra su atención en conocer las necesidades específicas de cada puerto, marina o club náutico

con el objetivo de crear un programa de gestión basado en Big Data fiable, flexible y fácil de

usar. Aparte ofrece la posibilidad a puertos y navegantes de realizar reservas de alquiler de

amarres online a nivel mundial a través de su e‐commerce www.iamarre.com

2.‐ OBJETIVOS

El objetivo principal de iAmarre es digitalizar el sector ofreciendo tecnología avanzada al

corazón de la náutica ‐ los puertos. Una mejora en la gestión portuaria ofrece la posibilidad a

las principales figuras del mercado de incrementar su oferta comercial conectándola al Big Data.

A partir de este hecho, se abren multitud de posibilidades de colaboración entre todos los players

de turismo para llegar a través de estrategias de marketing online al cliente final (actual o futuro

navegante). El marketing al servicio de la tecnología portuaria 4.0 puede llevar a los puertos a

alcanzar una mejora de hasta 40% en la demanda de reservas de amarres.

128


iAmarre ofrece una solución integral al servicio del sector náutico a través de SaaS (Software as

a service) de gestión portuaria, incluyendo App de actualización de la disponibilidad de amarres

online y GDS portuario a nivel global, y un e‐commerce de reservas de amarres online. Todos

los servicios están conectados entre sí en tiempo real, siendo nuestra ventaja competitiva

implantar por primera vez y explotar este concepto nuevo de real time service en el sector

náutico.


El origen parte de las innovaciones a nivel digital en EEUU, después de un amplio estudio de

mercado se adató a las necesidades reales del sector del turismo náutico y concretamente de

urgente necesidad de digitalizar los puertos recreativos.

Uno de los aspectos claves del modelo de negocio es la rápida escalabilidad y la reducción en

la estructura de los costes, permitiendo a cualquier puerto o marina el acceso a la tecnología

desarrollada por iAmarre internacionalmente.

Este crecimiento permite de una manera inmediata la adaptación con otros sectores turísticos

fomentando la oferta de actividades y, por lo tanto, un incremento en la fuente de ingresos.


Desde el punto de vista tecnológico la náutica experimentaba serios problemas de falta de

tecnología para optimizar sus procesos. Esta problemática no le ofrecía la posibilidad de ser

player óptimo y competir por una cuota máxima en el sector turístico tanto nacional como

internacional.La adaptación de las nuevas tecnologías al sector náutico permite acercar la oferta

adaptada al cliente, ahorrar tiempo en la gestión de las tareas diarias y ofrecer soluciones integrales

específicas. La digitalización del sector nos permite avanzar y tener una mayor visión sobre el

mercado y la relación con los clientes a través de los canales correctos de comunicación al

servicio del usuario.

129


El futuro del sector náutico pasa por la transformación digital. El turismo náutico necesita

adaptarse a las necesidades del mercado y de la tecnología permitiendo un acceso fácil y rápido

a la oferta. La capacidad de integración con grandes partners del turismo como Booking o

Amadeus facilitan el acceso a la oferta permitiendo la popularización del sector náutico.

La oportunidad de hacer accesible la oferta náutica ajustada a las necesidades del usuario final

permitirá una mayor demanda y un incremento en el impacto económico. La adaptación de

un modelo de negocio fácilmente integrable posibilita el desarrollo de las Smart Cities basadas

en un consumo óptimo y sostenible de los recursos.

7.‐ CONCLUSIONES

Durante los últimos años hemos podido comprobar como el sector náutico ha evolucionado de

una forma muy lenta frente a la velocidad que lo han hecho otros sectores turísticos y que han

conseguido aumentar los ingresos rápidamente en muy poco tiempo haciendo uso de las

nuevas tecnologías.

Aprovechar estas nuevas oportunidades son clave para el crecimiento del sector que a día de

hoy no lo está haciendo. La capacidad de análisis y aprovechamiento del Big Data, la integración

de herramientas en marketing online, los nuevos canales de comunicación creados en los

últimos años y la automatización de procesos diarios son fundamental para la correcta gestión

y potenciación de un sector que mueve billones de euros en todo el mundo.

Saber adaptarse a las necesidades del mercado y la integración con grandes partners del sector

turístico permitirán al sector náutico incrementar la oferta náutica y un ahorro en la gestión de

los recursos.

Códigos JEL: O31, O32, L83.

Franco Lozano, Óscar.

130

Director área Hospitality y Proyectos Especiales de Emotion Experience

MARKETING SENSORIAL & PHYGITAL HOTEL El hotel del Futuro

RESUMEN

Desde Emotion Experience junto al Instituto Tecnológico Hotelero diseñamos y construimos un hotel efímero totalmente equipado dentro del stand de ITH y CEHAT, en la décima edición de Fiturtech ‐principal foro de innovación y tecnología organizado por ITH celebrado entre el 20 y el 22 de enero 2016 en el marco de la Feria Internacional de Turismo, FITUR.

Tratado por los medios como el Hotel del Futuro, este proyecto se enmarca dentro del proyecto ITH Travelinmotion by Emotion Experience, proyecto de I+D+I, que trabaja por y para aportar innovación y soluciones tecnológicas de gran valor añadido para el sector hotelero.

Diseñamos un espacio único que recreando un hotel de 200 m2 compuesto de las principales estancias de un hotel urbano de negocios. Mediante la implantación de distintas tecnologías pudimos recrear distintas experiencias y sensaciones en cada una de las estancias, experiencias in situ orientadas a despertar los cinco sentidos de los huéspedes a través del sonido, la iluminación, las fragancias y los elementos audiovisuales.

Los “clientes del hotel del Futuro” pudieron sumergirse así en un espacio inmersivo en el que la conceptualización digital de los espacios y las nuevas tecnologías fueron el motor principal. Este innovador proyecto no hubiera sido posible de ejecutar sin la fantástica e incondicional colaboración de otras grandes empresas como HP, Cosentino, Domesticoshop, Fibratel, Gennion, Cisco , Oracle, Pikolin, Roca, Desso (Tarkett), POK Hotel, Jordi Gómez Photography, deFinlandia, Universidad Europea, Universidad Juan Carlos I, Inseltrade, Linguaserve y Bassols.

PALABRAS CLAVE

Realidad virtual, Innovación, espacios inmersivos, marketing sensorial, tecnología audiovisual, sistemas interactivos, hotel del futuro. ABSTRACT

Emotion Experience in collaboration with the ITH designed and built an ephemeral hotel completely equipped at the booth of ITH and CEHAT, at the tenth edition of Fiturtech, main innovation and technology event hosted at the international tourism trade FITUR.

Mentioned at the media as the “Hotel of the future”, this project is included in the ITH TravelinMotion by Emotion Experience, R&D project dedicated to bringing innovation and technological solutions of added value for the hotel sector.

131

We designed a unique space in a 200 square meters hotel, with the main spaces of a urban hotel. Using different technologies we created experiences and sensations in each space aimed at the five senses of visitors through sound, lightning, fragrances and audiovisual elements.

The visitors of the hotel of the future could dive into an immersive space in which the digital concept development of spaces and new technologies were the main focus. This innovative project could not have been possible without the collaboration of HP, Cosentino, Domesticoshop, Fibratel, Gennion, Cisco , Oracle, Pikolin, Roca, Desso (Tarkett), POK Hotel, Jordi Gómez Photography, deFinlandia, Universidad Europea, Universidad Juan Carlos I, Inseltrade, Linguaserve y Bassols.

KEY WORDS

Virtual Reality, Innovation, immersive spaces, sensory marketing, led screens, audiovisual technology, interactive systems, hotel of the future.

132

1.‐ INTRODUCCIÓN

Desde Emotion Experience junto al Instituto Tecnológico Hotelero diseñamos y construimos

un hotel efímero totalmente equipado dentro del stand de ITH y CEHAT, en la décima edición

de Fiturtech ‐principal foro de innovación y tecnología organizado por ITH celebrado entre el

20 y el 22 de enero 2016 en el marco de la Feria Internacional de Turismo, FITUR.

Tratado por los medios como el Hotel del Futuro, este proyecto se enmarca dentro del

proyecto ITH Travelinmotion by Emotion Experience, proyecto de I+D+I, que trabaja por y

para aportar innovación y soluciones tecnológicas de gran valor añadido para el sector

hotelero.

Diseñamos un espacio único que recreando un hotel de 200 m2 compuesto de las principales

estancias de un hotel urbano de negocios. Mediante la implantación de distintas tecnologías

pudimos recrear distintas experiencias y sensaciones en cada una de las estancias,

experiencias in situ orientadas a despertar los cinco sentidos de los huéspedes a través del

sonido, la iluminación, las fragancias y los elementos audiovisuales.

Los “clientes del hotel del Futuro” pudieron sumergirse así en un espacio inmersivo en el que

la conceptualización digital de los espacios y las nuevas tecnologías fueron el motor principal.

Este innovador proyecto no hubiera sido posible de ejecutar sin la fantástica e incondicional

colaboración de otras grandes empresas como HP, Cosentino, Domesticoshop, Fibratel,

Gennion, Cisco , Oracle, Pikolin, Roca, Desso (Tarkett), POK Hotel, Jordi Gómez Photography,

deFinlandia, Universidad Europea, Universidad Juan Carlos I, Inseltrade, Linguaserve y Bassols.

2.‐ OBJETIVOS

x Afianzar las relaciones institucionales con el ITH, CEHAT y ACHE

x Afianzar relaciones con hoteles y cadenas hoteleras importantes

x Poder detectar y generar operaciones importantes en proyectos hoteleros

x Generar operaciones de venta de hardware expuesto

x Cerrar operaciones de venta de soluciones y servicios expuestos

133

x Impacto en medios por valor *VPE aprox. de 700k € (Valor Publicitario equivalente).

x Crear y mantener un proyecto de innovación y desarrollo continuo junto con los

partners más allá de la feria. (ITH travelinMotion by Emotion Experience)

Para ello marcamos como objetivo recrear de forma efímera, un hotel y su operativa, en una

propuesta con el mayor realismo posible.

El objetivo principal del proyecto era poder mostrar de forma tangible, integrada y operativa

distintas soluciones tecnológicas aplicables en un hotel, con ejemplos y soluciones concretas

en las principales estancias de un hotel.

Mostrar como nuestras soluciones integradas permiten personalizar y enriquecer los espacios

y experiencias que puede vivir el huésped durante su estancia.

Ofrecer a nuestro socio ITH una propuesta de valor en el espacio Fiturtech con motivo de su

10º aniversario, aportar propuestas tecnológicas reales que se alinean y complementan

perfectamente con gran parte del contenido y temática de las ponencias ofrecidas el principal

foro de innovación y tecnología del sector en España, Fiturtech.


En el proyecto toda la superficie dedicada a Fiturtech se convirtió en un espacio experiencial

en el que la tecnología se integra en el mismo momento de la conceptualización del espacio y

se aprovechan todas las oportunidades que nos brinda esta tecnología para crear una

experiencia en el usuario vivida con los cinco sentidos, que va más allá de lo que un cliente

puede esperar de un hotel.

En el proceso de conceptualización, utilizamos los 900 m2 de superficie que ITH dispone en el

pabellón 10 durante FITUR 2016.

Preservando los dos espacios de conferencias Fiturtech y FiturGreen e integrándolos en el

hotel como 2 salas de convenciones.

134

En la parte central del espacio se recreó el hall del hotel, la recepción, un pasillo de planta, un

bar, una habitación completa, un spa sensorial y una sala inmersiva de realidad virtual.

Implementamos tecnología audiovisual, sensorial e interactiva de Emotion Experience en las

distintas estancias, y completamos la propuesta con la integración de diversos partners, en el

área tecnológica con soluciones integradas como el proceso de autocheckin de Pok Hotel,

sistema de medición e interacción móvil mediante beacons de Gennion Solutions, tablets,

tpv’s e impresión 3D por HP, infraestructura WIFI gracias a Cisco y fibratel, software tpv de

Oracle Hospitality y un brazo robotico con impresión 3D comestible gracias a la universidad

Europea y Ex Architects, y a nivel de con dando realismo a los espacios con el diseño y uso

de materiales de primera calidad.

135


Emotion Experience es la fusión de las empresas Lightsound y Live Broadcast en el año 2013.

La actividad de la primera compañía consistía en la producción de ingeniería audiovisual

(pantallas LED, producción técnica de eventos e instalación, entre otros.). Y la segunda

centraba su negocio en la creación de contenidos audiovisuales y marketing sensorial. Tras

años de trabajo como partners, las dos empresas se fusionaron para funcionar como una sola

compañía, ampliando y mejorado así su calidad de productos y servicios.

136

La clave de nuestro modelo de negocio es como trabajamos y abordamos los proyectos de

forma integral, todo desde nuestra propia estructura interna, lo que nos permite acompañar

a nuestro cliente desde la fase de concepto hasta su ejecución, así como la gestión y

mantenimiento posterior.

137


Nació la idea de este proyecto en agosto de 2015 entre Emotion Experience e ITH, y nació

como un proyecto ambicioso, con una fecha concreta, FITUR 2016.

Teniendo recursos limitados, la ejecución del proyecto requería de una inversión importante

y tenía una gran complejidad por todos los elementos tecnológicos y equipamientos

contemplados, teniendo en cuenta que tendría una vida de 3 días.

Con el objetivo de desarrollar un hotel completo y real, tanto en aspecto como en operativa,

tomamos la decisión de invitar y presentar el proyecto a distintas compañías líderes en el

mercado, complementarias entre sí que aportaran valor añadido al mismo.

A su vez trabajamos desde la fase de concepto en como poderles brindar un espacio real

donde sus productos y soluciones pudieran quedar integradas y tuvieran presencia de calidad.

Todas las compañías que presentamos el proyecto y les invitamos a participar, se sumaron al

proyecto ese mismo día.

Gracias a la suma de todos y cada una de las compañías participantes y el equipo que lo lideró

pudo ejecutarse con éxito.


Continuar dedicando recursos al área de I+D+I, desarrollando proyectos formados por equipos

multidisciplinares, y colaborando y trabajando muy estrechamente con nuestros clientes en

ese espacio de co‐creación.

7.‐ CONCLUSIONES

Gran aceptación y repercusión en medios del proyecto, siendo uno de los principales

atractivos de la edición de Fitur 2016, con un impacto en medios con un VPE (Valor Publicitario

equivalente) superior a 1 millón de euros.

138

Cumplidos los objetivos en oportunidades de negocio generadas y operaciones vinculantes

cerradas o en proceso de cierre.

Gran proyección para abordar proyectos de forma integral desde la fase de concepto hasta su

implementación, donde los empresarios, arquitectos e interioristas cada vez tienen más claro

el peso del equipamiento tecnológico y lo importante que es concebirlo en la fase inicial de

diseño de los espacios y edificios para que quede totalmente integrado.

La integración de tecnología y la gestión centralizada desde nuestra plataforma de gestión, es

una solución idónea para las necesidades y tendencias del mercado global.

Las oportunidades que nos surgen en el desarrollo de proyectos de realidad virtual en la fase

de diseño y conceptualización de los proyectos.

Códigos JEL: L83, M31, O31, O32, .

139

Chiaramonte, Alfredo

CEO CHAPP GLOBAL SLU

POK HOTEL CHECK IN, LA NUEVA GENERACIÓN DEL AUTOSERVICIO RESUMEN

En esta publicación se presentan los detalles de la nueva generación del autoservicio, POK (Point of Kiosk), una innovadora solución de la empresa CHAPP GLOBAL S.L.U.

Con este moderno kiosco, los clientes aumentan su satisfacción al eliminar los tiempos de espera en colas. Cuenta con un diseño atractivo y flexible, con múltiples aplicaciones en empresas de diversos sectores como hoteles, rent a cars, supermercados, cines, teatros, restaurantes, aeropuertos, etc.

POK Hotel Check In es la nueva versión para hotel presentada en FITUR 2016 con una gran acogida entre los profesionales del sector.

PALABRAS CLAVE

POK, kiosco, autoservicio, innovación, solución.

ABSTRACT

In this article are shown the main characteristics of the new generation of self service kiosk, POK (Point of kiosk), created by Chapp Global SLU.

This innovative kiosk helps to increase the customer satisfaction reducing the waiting times in queues. It has an attractive and flexible design, with multiple applications in companies from different sectors such as hotels, rent a cars, supermarkets, cinemas, theaters, restaurants, airports, so on.

POK Hotel Check In is the new version for hotels presented at FITUR 2016 with a great acceptance from professionals.

KEYWORDS

POK, kiosk, self service, innovation, solution.

140

1. ‐ INTRODUCCIÓN

POK es la nueva generación del autoservicio. Este kiosco de auto check in ha sido diseñado para

innovar y acercar los negocios al cliente, reduciendo costes operativos y aumentando las

ventas. Con POK, las empresas ofrecen más puntos de venta y más horas de servicio (24/7),

esto conlleva menores tiempos de espera y mayor satisfacción del cliente.

POK se ha implementado en empresas del sector turístico, principalmente, hoteles y rent a cars.

En FITUR 2016 se presentó POK Hotel Check In, la nueva versión para hoteles que ha tenido una

gran aceptación en el sector al ser personalizable con la imagen de la cadena y adaptable a

cualquier mueble, pudiendo disponer de varias unidades para una mejor atención.

Con esta versión impulsamos la tendencia tecnológica que es ya un éxito en Estados Unidos,

dónde el recepcionista actúa como un anfitrión, atendiendo simultáneamente a varios

huéspedes en su proceso de check in. De este modo, el cliente recibe una bienvenida más

cercana y puede instalarse más rápido en su habitación.

2. ‐ OBJETIVOS

Posicionar POK Hotel Check In como un referente en innovación tecnológica con el que se

optimizan los procesos en la gestión de los hoteles, agregando mucho valor. Y situando a POK

en el mercado nacional e internacional desde un punto de vista estratégico y de rentabilidad,

cuidando el diseño y la experiencia de usuario.


El planteamiento estratégico que da origen a la propuesta de valor tiene como base:

‐ Qué ofrece: Con POK Hotel Check In se soluciona el problema de la optimización de los

turnos del personal que afecta a la productividad, al haber horas del día en que se

acumulan grandes colas de clientes en la recepción.

‐ Cómo lo ofrece: Hay soluciones similares en el mercado, pero muchas de ellas

adolecen de un diseño arcaico y una deficiente experiencia de usuario. Por eso, POK

141

Hotel Check In tiene un diseño moderno y una interfaz muy intuitiva, lo que lo hace

accesible a usuarios de todas las edades. Además, POK es personalizable no solo con

la imagen del hotel, sino que también ofrece todos aquellos servicios de valor añadido

que se requieren. Además, hay disponibles varios formatos para adaptarse al espacio

de la compañía.

‐ Por qué lo ofrece: POK Hotel Check In supone un ahorro en costes operativos, tiempo

y energía. El tiempo es nuestro mayor valor. El apoyo de POK en la recepción, supone

que el recepcionista pueda mecanizar las tareas manuales, invirtiendo su tiempo en

otras funciones. Con POK se maximizan las oportunidades de negocio al aplicar una

estrategia dónde se reduzcan los costes a la vez que se mejora el servicio, además de

ofrecer informaciones y promociones en tiempo real que incentivan la venta.


POK se originó pensando en un nuevo concepto de alquiler de automóviles dónde el usuario

no tuviese que estar sujeto a la disponibilidad de los agentes de rent a car y evitase las esperas

en colas.

Partiendo de esta base, se detectó que POK es una solución perfecta para otros sectores al

optimizar su modelo de negocio y aumentar la satisfacción del consumidor. En la actualidad,

es necesaria la implementación de innovación en cualquier modelo de negocio para reducir

los costes operativos y aumentar la productividad. Un buen ejemplo de ello son algunas de las

exitosas empresas low cost que consiguen óptimos resultados al establecer soluciones

innovadoras en su estrategia de negocio.

En FITUR 2016 presentamos la nueva versión POK Hotel Check In que ha tenido una gran

acogida para los hoteles que quieren instalar varias unidades frente al formato tótem para

aquellos que solo requieren un único POK.

142

5. ‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICOS

El mayor problema es la reticencia que existe aún en las empresas ante la incorporación de

tecnologías. No obstante, al ofrecer un POK de prueba, los resultados son tan satisfactorios

que los clientes amplían el número de unidades de POK en sus modelos de negocio.

6. ‐ CLAVES DE FUTURO

En este momento estamos trabajando en la conectividad de POK Hotel Check In con sistemas

de gestión hotelera, aunque ya estamos conectados a algunos de ellos, además de ofrecer

nuestro innovador y moderno pms “LEAN Hotel System” Un sistema de gestión hotelera que

optimiza los procesos, eliminando las funciones innecesarias y que no requiere formación por

la sencillez y lo intuitivo de su interfaz.

En la actualidad son más de 150 POK los que tenemos repartidos por toda España con

empresas como AVIS Canarias, SIDORME Hotels, Vértice Hoteles, OK Rent a Car y

Canarias.com (partner de Sixt Rent a Car).

Estamos centrados en diversas negociaciones para comenzar a distribuir en otros países de

Europa y en América, de forma que POK Hotel Check In se posicione siendo una marca

referente de calidad en sus servicios.

7. ‐ CONCLUSIONES

POK Hotel Check In se presenta como una solución totalmente innovadora que redunda en un

aumento de la satisfacción del cliente y de los beneficios de los hoteles. El éxito de POK Hotel

Check In durante su presentación en FITUR 2016 reafirma la necesidad en el mercado de una

solución moderna y eficiente como POK.

Código JEL: L83, M31, O31, O32.

143

Sempere, Xavi.

Socio Director Creativo Trumbo Agency

Homar, Jaime.

Especialista IT Trumbo Agency

TÉCNICAS DE BRANDING RETAIL APLICADAS AL TURISMO

RESUMEN

La marca es el punto de inicio de todo el cambio.

Las técnicas de Branding Retail pueden aplicarse al turismo y marcar la pauta en el inicio de de la reconversión de la industria.

PALABRAS CLAVE

Premiumización, reingeniería de procesos a partir del diseño, reorientación de la demanda del canal al consumidor final, marca, identidad de marca, plataforma de marca, significado, posicionamiento, valores, vectores de visibilidad, espacios, merchandising, Branding interno, Branding externo, Descomoditización

144

1.‐ INTRODUCCIÓN

¿Podemos aplicar las técnicas de Branding Retail al sector turístico?

Hoy en día Marketing Digital 2.0 está repartido en:

50% Tecnología

35% Estrategia

15% Creatividad

Vuelven los creativos y creamos un producto junto a estrategas del sector.

La tecnología se da por superada y al existir más conocimiento sobre ella no marca

diferenciación. Los nuevos pesos se reparten así:

30% Tecnología

30% Estrategia

40% Creatividad

La estrategia se funde con el Marketing Creativo e implica a procesos, protocolos,

imagen y relanzamiento del negocio…

La Creatividad empieza a marcar todos los procesos de Marketing.

Antes era mucho más complicado llegar al consumidor ahora la batalla está en el

producto y la presentación.

2.‐ OBJETIVOS

El objetivo es único: Reinventar todos los procesos a partir de la revisión de la Identidad

de Marca y el Posicionamiento.

145

A partir de una reflexión sobre el posicionamiento de marca se redefine la conexión con

el cliente. Workshop con el dueño de la marca y análisis de su proyección. Se hace una

proyección de futuro… Qué significa tu marca y que quieres que sea.

A partir del diseño de marca se redefine toda la empresa. ¿Cómo se aplica a todas los

áreas? Publicidad, venta, post venta, restauración, fidelización… deben estar

homogeneizados.


Case Studys:

(*) “Desencasillar clientela” ‐ Caso Ayre Hoteles ‐> Volver a significar para la ciudad,

El primer paso para reconectar con tus targets y poder ofrecerles productos atractivos

en un espacio conectado a su estilo de vida.

(*) “Reconectar con el cliente a través de los nuevos soportes” – Caso

Agencia de Desarrollo Paris Valdemarne – El futuro es un lugar. Conceptos difíciles de

trasladar si no es con el medio adecuado.

Nuevos formatos de catálogo de producto y argumentarios de venta B to B. El soporte

audiovisual es un formato ágil, creíble y dinámico que requiere un esfuerzo mínimo por

parte del receptor

y permite trasladar y fijar ideas con facilidad. El nuevo ejecutivo millennial es youtuber.

(*) “Segmentación de Targets a través del diseño”. Caso Bankia ‐> Reflexión estratégica.

Nuevo modelo de consumidor. Hay clientes de alto valor y clientes de bajo perfil.

La segmentación de los targets se refleja también en los espacios Retail de

comercialización, tangibilizando un modelo de productos y servicios.

Aumentar la productividad, mejorar la gestión y la experiencia de usuario a través de

146

nuevos modelos de oficina física.

(*) “Cambio de tendencia” ‐ Caso de Smoking –> Reconexión con los consumidores

Millennial y los nuevos estilos de vida.

Análisis del target. Investigación y búsqueda de Insights.

Creación de una nueva plataforma de marca. Revisión de significado de marca y valores.

Creación de Story Telling.

(*) “Eventizar” – Utilizar el entorno como escenario para tu marca – Caso Aston Martin.

Las sinergias entre ciudades y marcas o productos pueden ser casos de éxito

Experiencial.

El caso de Aston Martin Rapide y la ciudad de Valencia supuso un éxito sin precedentes.

El hecho de crear una experiencia de producto con la ciudad como telón de fondo genera

un “engagament emocional” muy especial.

El target periodistas del motor y de lifestyle probaron el vehículo a través de rutas

urbanas, de costa y de montaña.

La extraordinaria experiencia para gente anglosajona convierte a su vez a estos

profesionales en prescriptores tanto para la marca de automoción como para la ciudad.


Venimos de un modelo de negocio en que estaba todo planificado con antelación y

desde hace 15 años tenemos previsión de ocupación para dentro de cinco días.

El consumidor está en continua evolución y cambia de opinión en pocos minutos con

información al día.

Hiperconectado a las tendencias. Marca y consumidor deben evolucionar

conjuntamente.

147

Desaparición de los intermediarios.

Segmentación del consumidor sin desperdiciar nichos especialmente rentables.

Evolución de la compra desde la agencia a la web y de la web al móvil


¿Como conseguir llegar desde el área de Marketing a todos los agentes?

Aplicación y desarrollo del concepto de marca hacia dentro y hacia fuera (Brand In /

Brand Out)


El valor de la Marca:

1 ‐ Móvil y su evolución (iot / Internet de las Cosas)

2 ‐ Redes sociales

3 ‐ Reputación on line

4 ‐ Diferenciación

5 – Utilización del Big data (Más allá de los datos propios de gestión / Cruzarlos con

redes sociales, reputación on line, datos de la competencia.

“El Big Data evolucionará hacia la mejora continua de los actuales sistemas de marketing

y fidelización, de entrada haciendo más eficientes y eficaces las campañas de publicidad

por ejemplo, lo que se viene en llamar el marketing predictivo”Jaime Monserrat

(Presidente de Turistec)

6 – WEB Se da por superado página web (que no debe fallar)

7.‐ CONCLUSIONES

148

“La creatividad y la estrategia es el trigger para el cambio”.

Acciones estratégicas que dan lugar a una serie de acciones globales que revitalizan tu

marca y la mantienen conectada con sus targets.

Códigos JEL: M31, Z13, O31.

149

Reyero Aldama, Belén.

Figueras Gourgues, Nicolas.

Filiación: Socios Consultores/Ruck Consultancy,S.L

TURISMO DEPORTIVO, CASO DE ESTUDIO:”ALICANTE‐ELCHE 2016 WORLD VETERAN TABLE TENNIS CHAMPIONSHIP”

RESUMEN

Turismo y deporte configuran un binomio más que atractivo a la hora de decidir que hacer durante el tiempo vacacional, por ello son cada vez más los turistas nacionales y extranjeros que se desplazan por España con motivo del deporte.

Diez millones y medio de turistas extranjeros y cerca de dos millones y medio de españoles se desplazaron motivados por el turismo deportivo, generando un gasto de 12.000 millones de € en 2014. Asistiendo como espectadores a un evento deportivo o practicando una disciplina deportiva, son sin lugar a duda un público creciente y fuente de negocio que encuentra en España todos los atributos (climatología, diversidad geográfica, infraestructuras de transporte y deportivas, oferta complementaria, seguridad) óptimos para ejercer este tipo de turismo.

Nuestro caso de estudio, se centra especialmente en los que denominamos “actores”, los que eligen nuestro país para la práctica de su deporte, y más especialmente los que lo hacen en el marco de una competición organizada y reglada. Segmentamos todavía más nuestro público y nos focalizamos en una franja de edad senior, concretamente mayor de 40 años, los conocidos como veteranos. Esta es la segmentación de público objetivo del Mundial de Tenis de Mesa de Veteranos, celebrado a finales del pasado mes de Mayo en Elche y Alicante.

Se trata de un evento que ha movilizado cerca de 4600 jugadores y 2000 acompañantes de 80 nacionalidades, generando un impacto económico cercano a los 15 millones de euros, y una ocupación hotelera del 100% en Alicante.

El cambio en los hábitos de este segmento de población tanto nacional y extranjero, los activos que posee España para este tipo de turista, el modelo de negocio sostenible desde el punto de vista financiero y los datos anteriormente expuesto nos llevan a una reflexión sobre las bondades del turismo deportivo para veteranos.

PALABRAS CLAVE

Turismo, Deporte, Salud, Veteranos

ABSTRACT

150

Tourism and sport form an attractive combination when choosing a holiday destination. We focus especially on 'actors', who choose our country to practice their sport, in the context of an organized and regulated competition.

If we segmented our audience even more we focus in a senior age (more than 40‐year‐old), known as veterans. The future leads us to an older population, in good physical, health and economic condition and potential consumers both of sport and tourism. This is the targeted audience of the World Veterans Table Tennis Championships, celebrated at the end of last may in Elche and Alicante.

KEY WORDS

Tourism, Sport, Health, Veterans

151

1.‐ INTRODUCCIÓN

Las cifras que arroja el Turismo Deportivo en España, con cerca de 13 millones de turistas

extranjeros y nacionales , un gasto de 12.000 millones de euros, asi como un gasto

medio de 206 €/día , cifra superior a la media de gasto por turista, demuestran que el

Turismo deportivo es un buen negocio y un negocio creciente en España. Sea como

“espectadores” o “actores”, los turistas valoran cada vez más la oferta en turismo

deportivo que ofrece nuestro país, y lo eligen como destino.

Dentro de este sector, nos centraremos en el deporte de veteranos, en concreto en el

estudio del Mundial de Tenis de Mesa para Veteranos celebrado en Alicante/Elche el

pasado mes de mayo.

2.‐ OBJETIVOS

Nuestros principales objetivos a través del estudio de este caso; son (i) determinar

dentro del turismo deportivo, las fortalezas y puntos diferenciadores del turismo

deportivo para veteranos, en concreto el destinado al turista que acude a una

competición organizada y reglada, (ii) estudiar el modelo de negocio del evento en

cuestión y (iii) plantear estrategias de expansión en base a un análisis DAFO de este tipo

de turismo.


Aspectos demográficos.

El envejecimiento progresivo de la población a nivel europeo es una realidad; el

incremento de la esperanza de vida asociado a una baja natalidad originan un

crecimiento en el porcentaje de las personas mayores. En España el 16% de la población

supera los 65 años, se espera que en el 2050 ese porcentaje alcance en nuestro país el

30%.

152

Si bien es cierto que la población envejece en mejores condiciones físicas y de salud, y

que a su vez consumimos más deporte y a edades más avanzadas.

Aspectos socio‐económicos

El deportista veterano, es un turista que viene incorporando en sus patrones de

consumo, el gasto en ocio, y que a medida que va liberándose de otras obligaciones

económicas aumenta los recursos destinados al mismo. Por lo tanto se trata de un

público que dispone de recursos económicos para el ocio, que está acostumbrado a

viajar para practicar su deporte y que asegura un gasto medio elevado.

Por otro lado se trata de un segmento de población con flexibilidad en cuanto a la

elección de fechas para viajar, sensible por lo tanto a la oferta de productos turísticos

deportivos fuera de temporada alta.


En el caso del Mundial de Tenis de Mesa para Veteranos, la elección de las ciudades

sede ha sido uno de los puntos claves para el éxito de este evento. Dos ciudades como

Alicante y Elche, con una industria turística madura a lo largo de toda la provincia que

ofrecen una oferta variada y de calidad, dotadas con unas excelentes infraestructuras

de transporte (aeropuerto de El Altet, más de 11 millones de pasajeros/año) ,y una

amplia y económica propuesta de alojamientos han sido sin lugar a duda factores

determinantes para que deportistas de más de 80 nacionalidades decidiesen con años

de antelación acudir a la cita del mundial , y convertir esta edición en la de mayor

participación de la historia.

Al atractivo turístico de las ciudades sedes, así como a la excelente y económica oferta

de vuelos que ofrece el Altet, debemos añadir el acierto en la elección del recinto para

el evento, el recinto Ferial IFA. Poder concentrar en un único recinto de más de 40.000

metros cuadrados todas las actividades tanto deportivas como comerciales, en un

espacio bien localizado pero mal comunicado, ha permitido que el modelo de negocio

153

fuese un éxito como veremos a través de la comercialización directa de servicios

complementarios a la actividad deportiva.

Los dos puntos fundamentales en los que se sostiene el éxito de este modelo de negocio,

en definitiva este evento, son por una parte la inexistencia de obligación de pago de

canones al tenedor de los derechos del mundial, es un ahorro considerable con el que

se encuentra el promotor desde el inicio y por otro lado la generación de ingresos de

explotación que permiten una moderada dependencia de las aportaciones de las

administraciones públicas y empresas privadas, y un modelo facilmente

autofinanciable.

A los considerables ingresos generados por las inscripciones, en torno al 41% del

presupuesto, el organizador/promotor explota todos los servicios complementarios ,

de forma previa al evento: el alojamiento, mediante la oferta de packs, y durante el

evento en el propio recinto servicios como el transporte, restauración, aparcamiento,

fisioterapia, merchandising y servicios turísticos son ofrecidos al deportista ,

acompañante y publico general, generandose un venta cruzada por encima de los

derechos de inscripción que otorgan exclusiva y únicamente el derecho a competir en

el mundial.

Otra de las fuentes de ingresos considerables son el alquiler de espacios en la zona

comercial del evento a empresas que comercializan sus propios productos, atraídos por

el gran flujo de personas que se genera durante los días de competición.

El gran flujo de asistentes, la inexistencia de canones, y la generación de ingresos tanto

por inscripciones como por explotación de todos los servicios complementarios hacen

que este evento sea sostenible y rentable del punto de vista financiero.

5.‐ PROBLEMAS Y DECISIONES ESPECÍFICAS

Este modelo de evento, es un modelo difícilmente recurrente en el tiempo, nos

referimos a que es muy difícil que Alicante y Elche vuelvan a albergar un mundial de

154

Tenis de Mesa, por ello los denominamos eventos “one shot”, puesto que se celebran

una sola vez en la ciudad sede.

Si bien el modelo de evento estudiado tiene características muy específicas a la

disciplina deportiva en sí y a como están organizados los veteranos de Tenis de mesa,

existen otros deportes en los que el público veterano es activo, y para el que se

organizan competiciones regladas que atraen gran número de participantes y

acompañantes, como es el caso del Atletismo, Badminton, Lanzamiento de dardos,

Rugby, etc…

Otro de los problemas al que hay que hacer frente a la hora de la elección de la disciplina

deportiva, son los posibles problemas de salud a los que se pueden enfrentar los

deportistas veteranos derivados de un exceso de competitividad. Por ello es importante

elegir disciplinas que requieran exigencias físicas moderadas al deportista o que cuenten

con modalidades adaptadas a cada una de las edades.

En el caso concreto del Mundial de Tenis de Mesa, la organización tuvo que hacer frente

a elevados costes en infraestructuras de adecuación del recinto ferial a un espacio

deportivo. Por lo que si bien es cierto que existen grandes ventajas como lo hemos visto

anteriormente en el uso de recintos feriales o infraestructuras de gran capacidad con

baja ocupación, hay que tener en cuenta que la adecuación de dichas instalaciones a

áreas deportivas conllevan una importante inversión. La prospección de instalaciones

deportivas con gran capacidad de público adaptadas al deporte elegido puede ser en

algunos casos una buena opción para la reducción de costes de infraestructura.


Como hemos analizado anteriormente, demográficamente el futuro nos aboca a un

mayor envejecimiento de la población, en buenas condiciones físicas y de salud y

consumidores tanto de deporte como de turismo, por lo que entendemos que nuestro

segmento de público tiende a crecer.

155

Es un público ideal para rentabilizar productos turísticos fuera de temporada alta, y muy

receptivo a la oferta complementaria que organiza su viaje con mucha antelación.

Por otro lado se trata de un turista que busca un producto equilibrado entre deporte,

ocio, cultura y gastronomía, factores presentes y diferenciales de nuestra oferta

turística. Deberemos adecuar el producto por lo tanto a las necesidades y gustos

diversificando la oferta deportiva y experiencia variada asociada.

Un modelo de negocio autofinanciable y rentable, con elevados impactos económicos y

turísticos, es clave para el apoyo político e institucional del evento que no

necesariamente debe ser en forma de aportaciones o subvenciones sino en cesiones

gratuitas de espacios infrautilizados o de apoyo a la promoción del evento.

Desde el punto de vista deportivo cada vez son más numerosas las disciplinas deportivas

adaptadas a los veteranos y a su vez más numerosos los clubs deportivos que crean

divisiones para mayores de cuarenta años, por lo que existe un fenómeno en el deporte

senior que si bien hasta la fecha se había observado en el Atletismo se ha extendido a

otras disciplinas. A la parte cuantitativa debemos añadir la cualitativa la asociación del

deporte de veteranos a valores intrínsecos y no extrínsecos.

7.‐ CONCLUSIONES

✓ Existe un nicho de mercado en el Turismo deportivo , en concreto el de “actores”

veteranos, sensible no solo a la actividad deportiva sino a la oferta complementaria.

✓ Es un público de renta media/alta, con poder adquisitivo alto que asegura elevado

gasto medio, que planifica sus desplazamiento con antelación y de forma muy

programada.

✓ El producto a ofrecer debe tener un alto atractivo deportivo pero a su vez debe ser equilibrado en cuanto a propuestas de ocio, cultura y gastronomía.

156

✓ Es una oferta que se puede hacer fuera de la temporada alta, contribuyendo a la

desestacionalización del sector.

✓ España cumple con todos los requisitos necesarios para que cualquier evento de este

tipo sea un éxito en cuanto a participación, a impacto turístico y económico.


Departamento Economía y Administración de Empresa Universidad Universidad de

Málaga.

Fundación General CSIC.

Consejo Económico y Social “Colección Informes CES”.

The Ostelea School of Tourism & Hospitlity.

Hosteltur.

Códigos JEL: L83, I31, I10, M31.

157

Seco Sánchez, Eva Mª. Filiación: CEO fundadora de Quality Gaia Salvador Marín, Francisco Javier. Filiación: Desarrollo de Negocio. Isaba.

TURISMO FAMILIAR: CAMINOS HACIA LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

RESUMEN

El turismo familiar se ha convertido en el tercer segmento por cifras dentro del mercado turístico español. Por ello, es necesario analizarlo como un caso independiente de estudio ya que cuenta con sus características singulares, como suponen la cada vez mayor importancia de la figura de los niños como figura de decisor y prescriptor, la mayor segmentación de la demanda o la creciente necesidad de una transformación de la oferta que tienda a potenciar la relevancia de la experiencia y la innovación como vía de fidelización. Por todo ello, en la presente ponencia se exponen desde el punto de vista de dos compañías especializadas en ofrecer servicios específicos para este sector, cuáles son los principales retos y oportunidades de futuro en el contexto anteriormente mencionado.

PALABRAS CLAVE

Turismo Familiar, Prescriptores, Fidelización, Ocio complejos turísticos, Segmentación, Experiencia.

158

1.‐ INTRODUCCIÓN

El turismo familiar se ha convertido en el segmento de mercado más importante dentro

del turismo español. De hecho, las cifras que se manejan en el sector arrojan datos muy

interesantes sobre este caso de estudio: por ejemplo, que en la actualidad existen 4800

hoteles en España que tiene una oferta dirigida a las familias o que el 22% de los turistas

extranjeros que visitan nuestro país lo hacen en familia (aumentando esta cifra hasta el

50% si hablamos solamente de los seis países de los que más turistas recibimos).

En este sentido, no solamente las cifras absolutas son llamativas, ya que según datos de

CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos), más de la mitad

de decisiones que se toman en la planificación de unas vacaciones en familia los niños

han jugado un papel clave en el proceso. Y lo que es más, el mismo estudio indica que

alrededor de un 70% de las familias que han tenido una experiencia positiva comparten

su experiencia con sus amigos y conocidos.

2.‐ OBJETIVOS

Los objetivos perseguidos con la presente charla son:

‐ Concienciación acerca de la importancia de una especialización de la oferta ante

una demanda cada vez más segmentada

‐ La importancia de los niños como decisores y prescriptores de destinos

vacacionales

‐ Argumentar y ejemplificar el por qué es fundamental para los actores del sector

en transformar su modelo por el que se focalicen en ofrecer experiencias en vez

de productos

‐ El futuro está en la diferenciación de la oferta más por la calidad que por la

cantidad como camino hacia la fidelización del cliente

3.‐ CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES Y DESCRIPCIÓN DE LA PONENCIA

159

La ponencia realizada conjuntamente por el tándem Isaba – Quality Gaia se basa en la

transmisión de un conocimiento sobre la temática tratada gracias al know‐how y

experiencia de ambas adquiridos durante años de trabajo. Esta charla se hará desde un

prisma caracterizado por un enfoque de mercado integral gracias a la actividad

disruptiva de ambas organizaciones, así como por la transmisión de un conocimiento

extenso, no solamente sobre las necesidades de los clientes (complejos turísticos), sino

también de los usuarios finales al tenerlos muy en cuenta dentro de los procesos de la

organización. Finalmente, se expondrán casos de éxito basados en modelos de negocio

innovadores que lo que buscan es generar valor dentro del sector.

4.‐ ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

1. Mención a los problemas y retos del sector desde el prisma de un usuario potencial

2. Repaso al contexto actual del sector (cifras, análisis, retos y oportunidades…)

3. Propuestas para la dinamización del sector (presentación casos de éxito)

4. Papel fundamental del ocio como elemento

5. Conclusiones

5.‐ RETOS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR

Desde nuestra perspectiva se han definido dos aspectos decisivos si se quiere

aprovechar las oportunidades que brinda el mercado que tratamos:

‐ La necesidad de crear una diferenciación de la oferta que se enmarque dentro

de una apuesta estratégica global para captar y fidelizar el turista potencial

‐ Existe cierta falta de información especializada sobre las necesidades actuales

que tiene este perfil de turista potencial

160


La tendencia de futuro de los actores del sector de turismo familiar (principalmente,

hoteleros) van por la necesidad de contar con asesores y colaboradores adecuados

especializados en las necesidades reales del usuario final, la progresiva adecuación de

las instalaciones y un servicio adaptado unido a un trato cordial, respetuoso y empático

hacia los niños, complementado con variedad de propuestas atractivas de ocio

segmentadas por edades. Las claves giran entorno a la creciente importancia del ocio

como elemento diferenciador desde el punto de vista de la experiencia (generador de

emociones). A las demandas de este tipo de cliente y finalmente, la creciente

importancia del ocio como elemento clave en la fidelización de los usuarios.

7.‐ CONCLUSIONES

Las conclusiones vendrán a potenciar los argumentos anteriormente esgrimidos:

‐ La importancia de los niños como elemento decisor y prescriptor dentro del

turismo familiar

‐ La importancia de ofrecer un producto diferenciador basado en experiencias de

alto impacto emocional para aumentar la fidelización de las familias

‐ Segmentar y especializar la oferta como vía de atender las necesidades de una

cada vez mayor demanda segmentada

Códigos JEL: L83, J13.

161

De Vega Hernández, Víctor.

Director General de IMAGEEN

IMAGEEN/AUREN: VIAJANDO AL PASADO

RESUMEN

El innovador modelo de negocio de IMAGEEN se basa principalmente en tecnologías de realidad virtual y aumentada aplicada al sector turístico en búsqueda de una puesta en valor del patrimonio histórico y cultural. Una de sus fortalezas técnicas es tener socios tecnológicos que proporcionan la capacidad tanto de desarrollo de software y contenidos de calidad cinematográfica. El objetivo final de IMAGEEN está orientado a diversificar la oferta turística a través de un producto atractivo que ofrece la tecnología móvil, que proporciona al usuario final una nueva experiencia de turismo y un acercamiento a la cultura y la historia del lugar visitado. El proyecto combina el turismo, cultura, entretenimiento y tecnología VR / AR. El usuario final del producto está en el visitante del área mediterránea interesado en el turismo cultural, al cual IMAGEEN proporcionará una mejor experiencia de viaje, ofreciendo unas experiencias en familia nuevas, una mejor comprensión de los contenidos históricos y culturales de los sitios visitados y más libertad y flexibilidad para esas visitas. En lo referido a autoridades locales responsables de cada sitio, IMAGEEN proporcionará la diversificación del turismo, mejora del patrimonio cultural, la promoción del comercio local y las instalaciones tanto la ejecución económica y estructural. Los resultados se centran principalmente en mejorar el entendimiento del patrimonio cultural europeo y promover la aplicación de la economía local con una experiencia muy real de viajar al pasado.

PALABRAS CLAVE

Realidad virtual, viaje al pasado, patrimonio cultural, turismo al pasado, vr, ar, inmersivo, patrimonio histórico, resurrección de ciudades.

ABSTRACT

IMAGEEN innovative business model is principally based on Virtual and Augmented technologies applied to tourism sector in pursuance of the enhancement of the historical and cultural heritage. One of its technical strengths is to have technological partners which provide the ability to both software development and film‐quality content. IMAGEEN’s ultimate goal is oriented to diversify tourism through an attractive product offered by mobile technology, providing the end user a new tourism experience and an approach to the culture and history of the place visited. The project combines tourism, culture, entertainment and technology VR / AR. The product end user is the Mediterranean area visitor interested in cultural tourism, whom IMAGEEN will provide a better travel experience, offering family holidays, better understanding of the

162

historical and cultural contents of visited sites and more freedom and flexibility to those visits. In terms concerning responsible authorities, IMAGEEN will provide tourism diversification, enhancement of cultural heritage, promotion of local trade and facilities both economic and structural implementation. IMAGEEN results are mainly focusing on enhance the understanding of the European cultural heritage and promote the enforcement of the local economy with a real experience of travelling to the past.

KEY WORDS

Virtual reality, travel to the past, cultural heritage, tourism to the past, vr, ar, immersive, historical heritage, resurrection of cities

163

1.‐ INTRODUCCIÓN

IMAGEEN tiene como misión recrear el pasado, tal y como era, en el propio lugar donde

hoy sobreviven sus ruinas. El objetivo es mucho más ambicioso que la recreación

arquitectónica de los monumentos, se trata de transportar al visitante al pasado,

recreando el ambiente con tecnología móvil, inmersiva y envolvente

IMAGEEN ha tardado 15 años en nacer desde que los socios tuvieron la idea original. Ha

sido necesario esperar para dar tiempo a que la tecnología llegara a los niveles actuales.

En la actualidad cualquier ciudadano lleva consigo un dispositivo con una tecnología

asombrosa (alta capacidad de procesamiento, alta definición de imagen y sonido,

internet móvil de alta velocidad, brújula, GPS, inclinómetro, cámara, etc...)

IMAGEEN se apalanca, por tanto, en la tecnología disponible y en su evolución futura,

no solo en la de los dispositivos móviles, sino también en la evolución de capacidad de

procesamiento de los ordenadores, la mejora de software de desarrollo 3D, la evolución

de las cámaras de grabación 3D y 360º, etc…

El reto técnico específico de IMAGEEN se concreta en una hoja de ruta tecnológica de

I+D+i que permitirá hacer realidad la experiencia de un auténtico viaje al pasado para

los visitantes y turistas. Y debe ser en el mismo lugar de las ruinas, sin necesidad de

inversión en instalaciones, ni en museización. Sin necesidad de reconstrucciones ni

reedificaciones polémicas de las ruinas.

“Cuando alguien viaja a un lugar no sólo quiere desplazarse allí físicamente, sino hacerlo

a otra época” Andrés Serrano, co founder de IMAGEEN.

2.‐ OBJETIVOS

x Mejorar la experiencia turística

x Animar el turismo cultural familiar

x Poner en valor el patrimonio cultural de un determinado sitio o enclave

apoyándonos en las nuevas tecnologías.

164

x Incrementar los tiempos de estancia en los sitios y mejorar la experiencia de

usuario de turismo cultural

x Liderar una forma nueva de entender los yacimientos y sitios arqueológicos

cuyos restos son de difícil comprensión para el usuario “tipo”.


Capacidad cinematográfica que nos otorga el hecho de ser una productora audiovisual

de prestigio.

El esquema de colaboración público‐privada diseñado por IMAGEEN permite que los

proyectos IMAGEEN lleguen en tiempo y forma a ser una realidad.

Capacidad propia de comunicar y dar notoriedad a nuestros proyectos apoyado en una

fuerte estrategia transmedia.

La Estrategia de IMAGEEN a medio plazo está basada en un rápido crecimiento en el

número de sitios arqueológicos reconstruidos. Los servicios se ofrecerán gratuitamente

los primeros dos años, dando la posibilidad al ciudadano/visitante de pagar por servicios

premium.

Que los grandes nos sigan acompañando con el hardware La tecnología del hardware:

los grandes están haciendo este trabajo por nosotros, empresas como Facebook,

Google, HTC o Apple entre otros están invirtiendo miles de euros en hacer de la realidad

virtual una realidad al alcance de todos. Esto es sólo el principio: la evolución es

imparable, hoy miramos a las voluminosas gafas de VR como hace 10 años mirábamos

a los teléfonos móviles que tenían un asa para ser llevados.

Fuerte sistema de alianzas en el ámbito privado con empresas proveedores de

hardware, telecomunicaciones, comunicación y tecnología, entre otros.

Los contenidos que a día de hoy ofrecemos son:

165

1. Visualización 360º: Permite al visitante contemplar los escenarios mencionados tal y

como eran en el pasado, de acuerdo a la ubicación en que se encuentre (punto de

visualización virtual), con una barra de tiempo (slider) que le permite elegir entre vista

en "el pasado" y en "el presente". Ofreciendo no solo la reconstrucción arquitectónica,

sino sobre todo la atmósfera vital que allí se respiraba (cuadrigas galopando a toda

velocidad en el circo, gladiadores luchando en el anfiteatro, público, etc…)

2. Avatar: A través de un guía virtual, que irá explicando el cambio que ha sufrido el

enclave concreto, el entorno se va transformando progresivamente de manera que el

espectador comprende fácilmente la configuración anterior y presente del enclave o

punto de visualización virtual.

3. Píldoras: La aplicación incorpora diferentes vídeos explicativos, de corta duración

pero intensivos en recreación virtual, que permiten al visitante conocer la disposición

original de la ciudad, con tomas a vista de pájaro, situando el enclave visitado dentro de

la antigua ciudad. Se incorporan además breves reseñas históricas destacables.

En la actualidad IMAGEEN CIUDAD 1.0 está disponible para Smartphones, Tablet PCs y

dispositivos VR (Gear VR, Google Cardboard, etc…) en Tarragona y Cambrils.


Flexibilidad del modelo de monetización para adaptarnos a la corporación pública. Cada

corporación pública es diferente y la situación varía mucho de sitio a sitio. En este

sentido somos capaces de hacer propuestas que se adaptan la situación: coexplotación,

contenidos Premium, implementación con coste único, etc.

Los sectores en los que nos movemos son 4 sectores en alza en España: el turismo, con

un crecimiento exponencial desde hace años; la cultura en la que España un top3 en el

mundo en lugares Patrimonio de la Humanidad, la tecnología: con un espectacular

repunte de la tecnología AR/VR móvil y por último el entretenimiento, presente cada

día de forma más notable en todas las sociedades desarrolladas.

166

Las inversiones en contenido que IMAGEEN realiza en cada enclave son, sin duda,

sinérgicas para el resto de enclaves. Si por ejemplo, grabamos en 360 una lucha de

gladiadores con fondo croma, ésta podrá ser reproducida en cualquiera de los

anfiteatros que reproduzcamos virtualmente. Convencer de que es una buena

estrategia turística. Son contenidos «no perecederos».

Tenemos el inconveniente de vender algo que la gente no sabe que necesita y en

muchos casos, no sabe ni que existe. Por eso es muy necesaria nuestra presencia en los

enclaves y ciudades, que es cuando el turista cobra interés en saber todo sobre el sitio

que visita. Por ello, una presencia cada vez más extendida es clave para nuestro modelo

de explotación: el ideal será cuando alguien llegue a un lugar y se pregunte

espontáneamente: ¿Cómo será el Imageen de esta ciudad?

Adicionalmente pensamos que el hecho de poder ser disfrutado en distancia (más de 80

mil descargas en Oculus Store) puede ayudar de forma clara y directa al enclave o la

ciudad con los siguientes puntos:

x Efecto llamada del lugar o enclave.

x Mejorar la marca‐ciudad

x Utilizar el PR y comunicación adicional que se generan con proyectos de este tipo

(esto tiene su caducidad).


El sector público es nuestro principal cliente. La gestión de enclaves patrimoniales es

90% pública.

Extender esta forma de visitar los lugares: mucho más interactiva, rica, divertida y

familiar

Mantener nuestra relación con los mejores: SAMSUNG, RTVE, TELEFÓNICA, GOOGLE

Tenemos una oportunidad tangencial en la educación/formación.

167

Barreras existentes para la investigación tecnológica en este campo: Alto coste de la

adquisición del material y software necesarios para la producción, postproducción,

integración, programación y explotación.

Existencia de muy pocos técnicos con experiencia suficiente en el I+D+i en este campo,

capaces de integrar tecnologías muy diversas; producción cinematográfica, desarrollos

CAD, sonido envolvente, beacons, etc…


Situarnos como un referente europeo en material de turismo al pasado. Para ello,

como indicábamos anteriormente es fundamental la estrategia de despliegue y

posicionamiento en los principales lugares de España y el mundo.

Incrementar la librería de contenidos sinérgicos para ser capaces de crear experiencias

en distintos sitios.

Tener la suficiente capacidad de producción para afrontar todos los retos que puedan

venir.

Código JEL: L83, O32, R51, R11.

168

169