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Libro de actas imat 2014

Mar 20, 2017

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Marketing

ESICImat
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  • Inteligencia de MarketingAplicada al Turismo

    3 y 4 de Julio de 2014VALENCIA

  • ESIC EDITORIALAvda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid)Tels.: 91 452 41 00- Fax: 91 352 85 34www.esic.edu/editorial

    Coordinacin ESIC y los autores de sus textos

    ISBN: 978-84-15986-01-0Fotocomposicin: NUEVA MAQUETA - Doa Menca, 39 - 28011 Madrid

    No se permite la reproduccin total o parcial de este libro ni el almacenamiento en unsistema informtico, ni la transmisin de cualquier otra forma o cualquier medio, electrnico,mecnico, fotocopia, registro u otros medios sin el permiso previo y por escrito de los titularesdel Copyright.

  • ndice

    Carta del Presidente del Comit Organizador . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

    Bienvenida del Comit de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

    I. Consejo Cientfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    II. Comit Organizador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

    III. Comit de Honor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    IV. Entidades e Instituciones colaboradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

    V. Informacin Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

    VI. ndice de trabajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

  • Estimados compaeros y amigos:

    En nombre de ESIC Business & Marketing School, queremos brindarles nues-tro ms clido y sincero agradecimiento por participar y apoyar este I Simposiode Innovacin en Marketing Turstico - IMAT 2014, centrado en unas temticasde actualidad e inters para la sociedad, la empresa y la comunidad cientfica.

    Como pieza angular en la economa espaola, la innovacin en el sectorturstico es un eje estratgico para alcanzar la competitividad de los destinos,en un contexto sometido a constantes desafos. En este marco, se han queridoincluir las aportaciones de la inteligencia econmica y competitiva y el anlisisdel comportamiento del consumidor/turista. De esta forma, se plantea un forode debate con cuatro ejes fundamentales para interpretar el marco econmico,poltico y social as como avanzar tendencias con slido fundamento.

    El programa que se presenta est compuesto por 4 sesiones en las que se exa-minan las directrices en Inteligencia Competitiva, Comportamiento del Turista,Yield Management y Marca Pas. Cada sesin se articula con una conferencia rea-lizada por un experto de reconocido prestigio en la materia; una mesa redondaformada por renombrados acadmicos, empresarios y representantes institucio-nales, conocedores del sector turstico; ponencias de investigadores acadmicosy casos de empresa.

    Queremos destacar y compartir el esfuerzo de toda la comunidad ESIC, vol-cada en su buen hacer para congregar al elenco de primeras figuras que partici-pan en este espacio de reflexin acadmica, empresarial y social.

    Asimismo, agradecer el apoyo de los Comits de Honor, Cientfico y Organi-zador que han logrado convocar a expertos de primer nivel.

    Les agradecemos que hayan venido a esta cita en ESIC Valencia y les anima-mos a compartir y disfrutar de este tiempo y este espacio de conocimiento yprospeccin en torno a la Innovacin y el Marketing Turstico.

    JOS LUIS MUNILLA MARTNEZSecretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia

    Carta del Presidente del Comit Organizador

  • Queridos compaeros:

    La innovacin en el sector turstico es el factor estratgico esencial paraalcanzar la competitividad de los destinos en un contexto sometido a constan-tes desafos. En este marco, la inteligencia aplicada al marketing turstico, entodas sus perspectivas, cobra especial importancia.

    El objetivo del Simposio es abrir un marco de reflexin en torno a la fronteratecnolgica y del conocimiento en inteligencia turstica, que permita dibujarcaminos y tendencias futuras.

    Uno de los aspectos que articula la misin de ESIC es el impulso de la inves-tigacin cientfica, tcnica y social sobre la empresa y el marketing, no slo pro-moviendo proyectos de los propios miembros del claustro, sino tambin propor-cionando medios de difusin del pensamiento y la accin investigadora enentornos nacionales e internacionales.

    Entre las entidades educativas presentes en los pases desarrollados, las Escue-las de Direccin como ESIC, son un puente necesario entre la investigacinuniversitaria y la verdadera dinmica de las empresas. ESIC ha contribuido altejido empresarial espaol, avalada por una trayectoria de ms de 45 aos, msde 32.000 antiguos alumnos, y un profesorado de cuidado perfil acadmico yvinculacin al mundo empresarial.

    Por todo ello, es un honor que ESIC sea el espacio avanzado de debate,teniendo como protagonistas de excepcin a los principales investigadores, direc-tivos y gestores pblicos del sector, profesionales, todos ellos, que se encuen-tran a la vanguardia de las tendencias en Marketing Turstico.

    D. SIMN REYES MARTNEZ CRDOVADirector General de ESIC Business & Marketing School

    Bienvenida del Comit de Honor

  • I. Consejo Cientfico

    Dr. D. Jos Mara Cubillo Pinilla

    Director del Departamento de Direccin de Marketing ESIC Business & MarketingSchool

    Dra. D. Nora Lado Coust

    Catedrtica Universidad Carlos III de Madrid

    Dr. D. Juan Luis Nicolau Gonzlbez

    Catedrtico Universidad de Alicante

    Dr. D. Jos Miguel Rodrguez Antn

    Catedrtico Universidad Autnoma de Madrid

    Dra. D. Pilar Taln Ballesteros

    Vicedecana de Extensin Universitaria, Prcticas Externas y Poltica Social Uni-versidad Rey Juan Carlos

  • II. Comit Organizador

    Presidente:

    D. Jos Luis Munilla MartnezESIC Business & Marketing School Valencia

    Vocales:

    Dra. D. Mara Guijarro GarcaESIC Business & Marketing School Valencia

    Dra. D. Myriam Mart SnchezESIC Business & Marketing School Valencia

    Dra. D. Vanessa Roger MonzESIC Business & Marketing School Valencia

    D. Enrique Planells ArtigotESIC Business & Marketing School Valencia

    D. Jaime Picher RodrguezESIC Business & Marketing School Valencia

    Dr. D. Agustn Carrilero CastilloESIC Business & Marketing School Valencia

    D. Vicente Fuerte BermejoESIC Business & Marketing School Valencia

    Dr. D. Arturo Ortigosa BlanchESIC Business & Marketing School Valencia

    Dr. D. Marcos Pascual SolerESIC Business & Marketing School Valencia

  • III. Comit de Honor

    D. Simn Reyes Martnez Crdova

    Director General de ESIC Business & Marketing School

    D. Francisco Javier Larrea Pascal

    Secretario y Administrador de ESIC Business & Marketing School

    D. Jos Luis Munilla Martnez

    Secretario General de ESIC Business & Marketing School Valencia

    D. Marino Crdova Garca

    Director de Gestin y Administracin de ESIC Business & Marketing School Valencia

    D. Rafael Ortega de la Poza

    Decano de ESIC Business & Marketing School

    D. Ismael Olea Crdenas

    Director de ESIC Business & Marketing School Valencia

  • IV. Entidades e Instituciones colaboradoras

    INMETUR

    INVATTUR

    IBEROSTAR

    AIR NOSTRUM

    ADLYPSER

    HOTEL SILKEN

  • V. Informacin Institucional

    La historia de ESIC Business & Marketing School est ntimamente ligadaal mundo empresarial. Desde su creacin en 1965 por la Congregacin Religiosade los Sacerdotes del Corazn de Jess (Padres Reparadores), ha invertido todossus esfuerzos en formar a los mejores profesionales para las empresas.

    ESIC fue la primera Escuela de Negocios creada en Espaa y surgi ante lanecesidad que tenan los profesionales de completar su formacin en el rea delMarketing.

    Hoy, 48 aos despus, ESIC est posicionada como la escuela lder en mar-keting, reconocida, dentro y fuera de nuestras fronteras, como uno de los mejo-res centros formativos en esta rea. Con ms de 32.000 antiguos alumnos, ESICes centro de referencia para empresas y profesionales.

    En la actualidad, ESIC es centro adscrito a las Universidades Rey Juan Car-los y Miguel Hernndez de las Comunidades Autnomas de Madrid y Valencia,respectivamente, y est reconocido como Centro Universitario Oficial por elMinisterio de Educacin de Brasil, en su Campus de Curitiba.

    Por otra parte, ESIC es centro autorizado por la Comunidad de Madrid y elGobierno Foral de Navarra para la imparticin, en sus respectivos territorios, deenseanzas siguiendo el sistema de estudios vigente en los Estados Unidos, yorientados a la obtencin del Bachelor in Business Administration, segn Con-venio con Florida Atlantic University (FAU).

    En definitiva, ESIC ha sido y es una Escuela de Negocios cercana a la empresa.Este es un elemento diferenciador frente a muchas universidades.

    Por su parte, INMETUR es el Centro de Innovacin de Marketing en EmpresasTursticas cuyo principal objetivo es la generacin del conocimiento en materiade Marketing Turstico. Este centro se integra en el seno de ESIC Business & Mar-keting School. Precisamente, es la proximidad de INMETUR al mbito empresa-rial el aspecto que le confiere su valor aadido y elemento diferenciador, ya que

  • constituye el lugar idneo para adquirir el feedback entre conocimiento gene-rado y aplicado.

    Desde su origen, INMETUR apuesta por la integracin del trinomio sociedad-universidad-empresa por diversas razones, entre otras, porque la Universidad debepriorizar la generacin de conocimiento; porque este conocimiento es un resul-tado elaborado de experiencias anteriores, teoras de expertos, conclusiones ysinergias de trabajos interuniversitarios nacionales e internacionales que pue-den contribuir al avance. Sin embargo, para conseguir esta integracin es nece-sario que como Universidad (como investigadores) estemos cerca de la empresay de la sociedad, trabajando con ella, formando a sus futuros capitales humanos.

    INMETUR est formado por docentes-investigadores, conocedores de proyec-tos europeos y con perfiles interdisciplinares que confiere al centro la comple-mentariedad cientfica necesaria para desarrollar la labor investigadora que pro-pone. Adems, todos los miembros del equipo trabajan o han trabajado endiferentes puestos de responsabilidad de diferentes empresas y mbitos.

    I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201420

  • VI. ndice de trabajos

    PONENCIAS

    Cocreacin de concepto marca local en un hotel mediante los reviews postestancia. GONZLEZ MANSILLA, scar Luis (Iberostar).

    Diseo de un sistema de inteligencia competitiva en un hotel vacacional.ARROYO VARELA, Silvia Regina (Universidad de Mlaga), MOLINA PONS, Fernando (Uni-versidad de Valencia) y ROMERO, Celia (CEO Co.funder en Inteligencia Turstica, S.L.).

    Factores determinantes del grado de implantacin del RM en los hoteles deMadrid. ABAD ROMERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos), FIGUEROA DOMECQ,Cristina (Universidad Rey Juan Carlos), GONZLEZ SERRANO,Lydia (UniversidadRey Juan Carlos) y TALN BELLESTERO, Pilar (Universidad Rey Juan Carlos).

    Hacia un modelo terico de competitividad de destinos tursticos. AMAYAMOLINAR, Carlos Mario (Universidad de Colima), CONDE PREZ, Ernesto Manuel(Universidad de Colima) y SCHMIDT CORNEJO, Nel (Universidad de Colima).

    Hotel web check in. Una revolucin en la estructura de CRM. GONZLEZ MANSILLA,scar Luis (Iberostar).

    Incidencias de las reformas laborales en el sector turstico. PISA, Mabel (ESICBusiness and Marketing School) y SANTOS, Cristina (ESIC Business and Marke-ting School).

    Innovacin en educacin: anlisis y propuesta de creacin de servicios decoaching para el desarrollo del talento y carrera profesional en la for-macin en turismo. ENGUIX MARTNEZ, Adelaida (Coach, certificada por el Ins-tituto Europeo de Coaching).

    La implementacin de las aplicaciones mviles en los aeropuertos paraincrementar los niveles de satisfaccin del pasajero. DEL ALCZAR MARTNEZ,Benjamn (Universidad de Mlaga), FLORIDO-BENTEZ, Lzaro (Universidad deMlaga) y GONZLEZ ROBLES, Eva Mara (Universidad de Mlaga).

  • Las agencias de viaje y los e-clientes: una relacin posible. La agenciaoffline y su relacin con los clientes. CARRILERO CASTILLO, Agustn (Universi-dad ESIC Business and Marketing School de Valencia), GUIJARRO GARCA, Mara(Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia), MART SNCHEZ,Myriam (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia) y ROGERMONZ, Vanessa (Universidad ESIC Business and Marketing School de Valencia).

    Segmentacin en base a la percepcin y comportamiento del turista cultu-ral en teatros europeos de alto valor patrimonial. FERNNDEZ DURN, Laura(Instituto Universitario de Restauracin del Patrimonio) y LLORCA PONCE, Alicia(Universidad Politcnica de Valencia).

    CASOS PRCTICOS

    Caso Techlam - Arena Corinthians - Made in Spain. GUARDIOLA CONTRERAS, Javier(Techlam Business Director).

    Chinese Friendly International: casos de xito Achinando a Espaa. RAM-REZ CUENCA, M. Alejandra (Senior International Advisor en Chinese FriendlyInternational. International Human Resources & Intercultural Trainer).

    Foodly. La herramienta de reputacin online para restaurantes. MORALES MAR-TNEZ, Mnica (Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin de Valen-cia Delegacin ICTE - VALENCIA).

    IzzynGo. RODRGUEZ, Jos Antonio (CIO & Socio - iplusdinnova).

    Smart cost: lean and efficient buildings. JIMNEZ CRESPO, Ramn (CEO, Arqui-tecto NOMO Concept).

    I SIMPOSIO INTERNACIONAL IMAT 201422

  • COCREACIN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL

    MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA

    Oscar Luis Gonzlez Mansilla1

    1 Director Marketing Iberostar EMEA E-mail: OscarLuis.Gonzalez@iberostar.com

  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico. IMAT 2014

    Ttulo: COCREACIN DE CONCEPTO MARCA LOCAL EN UN HOTEL MEDIANTE LOS REVIEWS POST ESTANCIA Resumen: En la actualidad, hemos cambiado el eje de creacin de los productos y servicios, desde un enfoque primario basado en el proceso productivo a un enfoque basado en el cliente, donde ste toma parte activa en todas las partes del proceso, asumiendo responsabilidades en la creacin y desarrollo del producto que llega a sus manos. La tecnologa ha permitido al consumidor interactuar en tiempo real con las marcas, creando espacios y comunidades con gran capacidad de influencia. En este aspecto los reviews en la industria hotelera que hacen los clientes tras su estancia, ayudan a construir la reputacin de marca que desde un mbito o espacio local (El propio hotel) ayudan a conformar los valores globales y corporativos de las marcas.

    Palabras Clave: Co-Creacin; Cliente; Brand Equity; Review

    Cdigos JEL: M31 Marketing

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  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico. IMAT 2014

    1. Introduccin

    Las nuevas tecnologas han favorecido el crecimiento exponencial en el uso de internet, lo cual de forma directa o indirecta est generando nuevas formas de relacin en los mercados. Los roles de compaas y clientes estn cambiando desde posiciones ms estticas hacia entornos ms dinmicos. Este fenmeno se une a la evolucin en los ciclos de produccin de productos y servicios, donde los lmites entre ambos no quedan nada claros y los actores en dichos procesos asumen mayor protagonismo. En la actualidad observamos como los clientes se agrupan en torno a comunidades virtuales (Kaplan y Haenlein, 2010) donde sistemas de informacin comunes, les permiten compartir experiencias, contenidos, recomendaciones y generar incluso valor para la marca que les cobija. La comunicacin actual que conocemos en el mercado, ha desdibujado la distincin tradicional entre productos y servicios, considerndose que todo negocio u oferta constituye un servicio (Huang y Rust,2013; Vargo y Lusch, 2004). Este nuevo entorno lleva a los consumidores a adoptar el papel de stakeholders (Healy y McDonag,2013) en la tarea de desarrollo de la marca.

    2. Prosumer. El nuevo rol del consumidor

    Desde el punto de vista clsico existen tres estados clave en el consumidor (Shet y Mittal, 2004). Usuario, comprador y pagador. El primero ms relacionado con el valor en uso y los dos ltimos con el valor de intercambio. El trasvase que se est produciendo del rol de cliente a usuario favorece la interaccin entre los diferentes usuarios en plataformas creadas a tal efecto. Como consumidores no solo realizamos actividades para satisfacer nuestras necesidades sino que nos ofrecemos como working Consumers trabajando para aquellas marcas con las que tenemos ms afinidad o nos sentimos ms identificados aportando inputs en los procesos de creacin de valor. Esta nueva actividad se desarrolla de un modo ms o menos consciente puesto que en la mayora de ocasiones dichas acciones son llevadas de una manera mecnica sin ninguna conciencia detrs que las soporte. Este patrn se produce cuando los usuarios adquieren la experiencia en el desarrollo de actividades como ayudar a otros usuarios o manifestar la pertenencia a grupos. Existen por el contrario otro grupo de usuarios/consumidores que s son conscientes de la actividad realizada pero que buscan deseos de autopromocin o reconocimiento por parte de las diferentes marcas. Los prosumidores (Niezgoda,2013) forman una categora de clientes que forman parte del proceso de cocreacin, buscando satisfacer sus necesidades de la mejor manera posible, participando de forma activa en el proceso de co-creacin y consumo , en un mayor grado que cualquier otro consumidor considerado en una escala normal. Las nuevas tecnologas permiten que esta actividad se desarrolle cada vez de forma ms grupal e incluso sin tener contacto o conocimiento del resto. En este segmento existe un grado de profesionalidad (Wojcik, 2009) puesto que su status implica el desarrollo de actividades como la bsqueda de informacin, leer informaciones o reviews generados en plataformas on line, blogs, chats, aprovechando su experiencia o la de otros que luego ser til para la toma de decisiones y el desarrollo de productos o servicios. No obstante, el hecho de compartir informacin u otras actividades similares no implica que directamente sea un prosumer activo sino que puede ser considerado un fan activo de la marca que se siente identificado con ella pero no llegar a unos niveles de consumo

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  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico. IMAT 2014

    o pertenencia. Esto por ejemplo es muy propio en la industria del lujo o bienes de alta gama donde se toman como referente productos o servicios de categora claramente aspiracional que difcilmente pueden llegar a ser consumidos. Sin embargo el proceso de propagacin de la informacin en sus mbitos es un activo muy valorado por las compaas, puesto que les ayuda a llegar a colectivos de forma muy personalizada y con un alto nivel de credibilidad por la persona o plataforma que emite el mensaje. De forma complementaria al proceso de opinin, se encuentra el de creacin,, donde el consumidor es consultado de forma consciente sobre cmo puede aportar en el proceso de desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto/servicio, o simplemente mejorar uno existente segn sus estndares de consumo del mismo.

    3. El mercado turistico y el prosumer El mercado turstico, dadas sus particularidades es donde este nuevo rol del consumidor, tiene ms oportunidades para desarrollarse y expandirse. Los motivos que nos llevan a mantener esta reflexin son los siguientes:

    Complejidad del producto turstico. Muchos agentes e intermediarios que intervienen en la creacin del mismo, lo cual hace que su sistema de distribucin, pricing, promociones, ofertas, etc sea intrnsecamente difcil.

    Personalizacin de la oferta en el producto o servicio demandado. Tras un paquete base, existen modalidad de opciones para que el cliente pueda adecuarlo en el tiempo, duracin de la estancia, productos, adoptando la forma de un paquete dinmico que se adapta de forma perfecta y singular a las diferentes necesidades.

    Diversificacin en las necesidades frente a la oferta turstica existente. Un mismo destino, hotel, producto complementario puede ser percibido de mltiples maneras diferentes en funcin de las necesidades que bisque satisfacer.

    Desarrollo IT. El alto grado de desarrollo tecnolgico en las plataformas de distribucin de los diferentes productos tursticos y el alto grado de implicacin en los modelos B2C, ha fraguado sin duda un nivel de cocreacin y desarrollo de producto muy superior a otros sectores. Sin duda todo el mundo viaja y todo el mundo hace su viaje diferente al resto, encontrando particularidades que le aaden valor frente al conjunto. Si la empresa es capaz de adivinar esas variables generadoras de valor, almacenarlas como informacin que genere producto y materializarlas, tendr ganado una gran parte del camino.

    Globalidad. El turismo como fenmeno global de masas hace que las personas estn ms receptivas a conocer entornos culturales y sociales diferentes a su origen, valorando como fuente de informacin verdica y con un alto grado de utilidad la de consumidores locales que conocen mejor el mercado y las tendencias locales.

    Dentro de estos factores de cocreacin del cliente (Shaw, 2001; Lusch, 2007; Etgar, 2008), identificarlos los siguientes :

    PERICIA. Entendida como una combinacin de eficiencia y experiencia, que en el caso del sector que nos ocupa se adquiere viajando en mayor cantidad. Obviamente hace falta un elemento canalizador de la misma que en este caso lo han supuesto las RRSS.

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  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico. IMAT 2014

    CONTROL. En aquellos casos donde el cliente quiere ejercer un mayor control del proceso para evitar sorpresas, los procesos de cocreacin, son ms notorios. En este caso, gran parte del proceso son intagibles en el momento del deseo o fase de compra, que se convierten en realidades en muchas ocasiones muchos meses despus de su adquisicin y a miles de kilmetros de tu mercado habitual. Esto hace que si podemos reducir los riesgos al mnimo asumible, no dudemos en hacerlo, de ah que la experiencia de otros clientes annimos que nunca llegaremos a conocer, pero que poseen un alto grado de certeza puedan marcas nuestras decisiones de compra/consumo. Desde dar veracidad a las imgenes de un catlogo, criticar positiva o negativamente los servicios complementarias u observar externalidades del producto en ambos sentidos que puedan afectar a la esencia de la experiencia propuesta. CAPITAL DEL CLIENTE. El producto turstico es algo entendible, que todo el mundo hace propio en igual medida y asumible a su manera. Es fcil ayudar a mejorar lo existente o ser partcipe en la creacin de algo nuevo, cuando existe una base de disfrute, emocional, sensorial y de experiencia que nos marca generalmente desde el punto de vista positivo. Existe un mayor engagement entre la marca y los clientes en este tipo de sectores, ms alejados de la rutina y asociados a momentos de felicidad y esparcimiento. Adems las mejoras del cliente son perceptibles de forma inmediata en comparacin con otras cadenas de produccin o procesos que por ingeniera o requerimientos tcnicos hacen ms difcil la adopcin de estas mejoras

    BENEFICIOS EXPERIENCIALES. La posibilidad de obtener ventajas en la prueba de productos y servicios a cambio de participar en su mejora o co-creacin, anima a muchos clientes a que bajo la excusa de la prueba puedan participar de una forma muy activa en el proceso. BENEFICIOS ECONOMICOS. Unido a lo anterior, muchas compaas tursticas con un CRM y seguimiento del cliente bien estructurado, son capaces de poder ofrecer descuentos, tarifas reducidas u otras ventajas que suponen un ahorro en la adquisicin de producto, a aquellos clientes que colaboren de forma activa con la marca. La figura del Brand ambassador, es decir aquellos segmentos que internalizan de una forma clara los valores de la marca, son claramente colaborativos e influencers en sus entornos, pueden ser premiados de forma discriminatoria y notoria en funcin de sus aportaciones al desarrollo del mercado. TIEMPO. Es otro de los elementos consustanciales a la co-creacin, puesto que se pide tiempo tanto para el conocimiento del producto y servicio, como para el desarrollo de propuestas alternativas a los mismos. La relacin es directamente proporcional, a ms tiempo invertido en el estudio y conocimiento del producto, mejor sern las aportaciones en cuanto a calidad y profundidad de las mismas

    La suma de todos los puntos enumerados, hace que los clientes quieran opinar y generar comentarios sobre la percepcin de la calidad del servicio y satisfaccin general, la aparicin de fallos o falsas expectativas y tambin la generacin de opiniones como sentido de pertenencia a un grupo (Swanson & Hsu, 2009; Kim et al., 2009; Sun & Qu, 2011, Sanchez-Garcia & Perez, 2011; Nusair et al., 2011).

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  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico. IMAT 2014

    Otro factor destacable en la generacin de comentarios y co-creacin son las expectativas antes de la compra (Crotts et al., 2009; Casal et al., 2010; Bronner & de Hoog, 2011). Finalmente, las motivaciones que aparecen en el proceso como driver del mismo con mayor frecuencia segn Bronner & Hoog, 2011, es el ayudar a otros viajeros (para el 70% de los que hacen los comentarios); tambin permitir que otros turistas puedan tomar buenas decisiones, beneficios sociales por la aportacin de valor a la empresa, la figura del cliente como centro de poder en la toma de decisiones y finalmente el ayudar a las propias empresas a mejorar sus resultados. Dentro de los elementos decisores en la eleccin de marca y producto, observamos como el lugar ocupado en el ranking ya es la primera posicin, tal y como aparece en el grfico adjunto.

    4. Brand equity y mercado local

    Como punto final a la ponencia, observamos que aquellas marcas cuyos procesos estn ms orientados al cliente, en cuanto a la recogida de informacin en plataformas o comunidades (Trip Advisor, Zoover, Holiday Check , etc..) tienen ms posibilidades de capturar la informacin de sus clientes, procesarla y convertirla en mejoras de producto o servicio. Con ello se garantizan la incorporacin del cliente al proceso y el incremento de la afinidad/fidelizacin. Los mercados locales o de proximidad, son aquellos que con la crisis estn creciendo ms. Responden a caractersticas de consumo y frecuencia, diferentes al resto, puesto que su repeticin y conocimiento de producto es mucho mayor. De ah la importancia que su participacin en proyectos de generacin de valor posee, puesto que tienen ms conocimiento del producto y las aplicaciones de sus sugerencias pueden ser percibidas de forma ms inmediata en el tiempo.

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    Una vez demostrada las posibilidades por parte de la compaa de afrontar las peticiones, ellos mismos se encargarn de hacer llegar los beneficios a sus redes de influencia.

    Referencias bibliogrficas

    Bennett, R. y Rundle-Thiele, S., 2005, The brand loyalty life cycle: Implications for marketers. Brand Management 12, n.4, 250-263.

    Bettman, J., Luce, M. y Payne, J., 1998. Constructive consumer choice processes. Journal of Consumer Research 25

    Online Customer Reviews of Hotels: As Participation Increases, Better Evaluation Is Obtained By: Santiago Melin-Gonzlez, Jacques Bulchand-Gidumal, and Beatriz Gonzlez Lpez-Valcrcel (Cornell University).

    Tried and tested: The impact of online hotel reviews on consumer consideration Ivar E. Vermeulen*, Daphne Seegers (Department of Communication Science, Faculty of Social Science, VU University, De Boelelaan 1081, 1081 HV Amsterdam, The Netherlands) Tourism Management Magazine.

    Xie, D.y Heung, V.C.S., 2012, The effects of brand relationship quality on responses to service failure of hotel consumers. International Journal of Hospitality Management 31, 735-744.

    Sparks, B. A. y Browning, V., 2011, The impact of online reviews on hotel booking intentions and perception of trust. Tourism Management 32, 1310-1323.

    Wen, I., 2009, Factors affecting the online travel buying decision: a review. International Journal of Contemporary Hospitality Management 21 (6), 752-765.

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  • DISEO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN

    UN HOTEL VACACIONAL

    Silvia R. Arroyo Varela 1

    Fernando Molina Pons2

    Celia Romero Rodrguez3

    Agradecimientos: Los autores desean agradecer al equipo de INMETUR y ESIC la opcin que les brindan de poder participar en una temtica tan interesante y actual como poco conocida en nuestro pas.

    1 Profesora Titular de Direccin Estratgica del Departamento de Economa y Administracin de Empresas de la Universidad de Mlaga. E-mail: srarroyo@uma.es 2 Doctorando en el Instituto de Economa Internacional. Universidad de Valencia. E-mail: fernando.molina@mastertour.es 3 CEO Co.funder en Inteligencia Turstica S.L. E-mail: celiar@inteligenciaturistica.es

  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico IMAT 2014

    Ttulo: DISEO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA EN UN HOTEL VACACIONAL

    Resumen:

    La globalizacin obliga a las empresas a optimizar sus modelos de anlisis para poder anticiparse y aprovecharse de las oportunidades que se dan en un entorno global. El objetivo principal de este ensayo es empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de IC que ayude en la toma de decisiones a nivel estratgico y que pueda ser aplicado por cualquier directivo de un establecimiento hotelero o cadena. Nuestras conclusiones ponen de relieve la importancia de crear un equipo de inteligencia dentro de la organizacin dependiente de la direccin general, as como crear una sistemtica de la IC para la recogida y anlisis de la informacin con una serie de mtodos y tcnicas en la secuencia de implantacin que permitirn una mayor eficacia y eficiencia. El documento realiza una revisin bibliogrfica de la IC desde el mbito estratgico de la empresa, siguiendo con un estudio de ubicacin de un sistema de IC y el desarrollo de una propuesta en un hotel vacacional presentando los resultados ms destacados en la implantacin del sistema IC en un establecimiento hotelero.

    Palabras clave: Vigilancia tecnolgica, inteligencia competitiva, sistemas de informacin aplicada al turismo, organizaciones tursticas, inteligencia turstica, direccin estratgica, open data, big data.

    Cdigos JEL: L8, M16, M29, M150, M190

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  • I Simposio Internacional de Innovacin en Marketing Turstico IMAT 2014

    1. Introduccin

    El mercado global configura un entorno empresarial sujeto a unos niveles de incertidumbre y velocidad hasta ahora no conocidos. La globalizacin plantea un nuevo tablero con unas nuevas reglas del juego donde el empresario necesita dominar toda la informacin de inters estratgico, lo que obliga a las empresas a optimizar sus modelos de anlisis del mismo para poder anticiparse a las amenazas y aprovechar unas oportunidades que, dada la dinmica actual, a veces ocurren en tiempo casi real. Se inserta aqu la inteligencia competitiva que, a modo de analoga, podramos comparar con el manual de instrucciones que todos los empresarios deben dominar para poder competir desde sus organizaciones en este impredecible escenario. La aplicacin de la IC en las organizaciones tursticas permitir, entre otras cosas, un mejor entendimiento del entorno de los negocios y de la industria, as como un aprendizaje de las estrategias de los competidores (Arroyo, 2005). Gracias a ella, el empresario podr desarrollar un proceso ptimo de toma de decisiones a nivel estratgico, al disponer de una informacin de calidad, correcta y fiable sobre la situacin competitiva de la empresa, los cambios en los mercados y sobre sus principales competidores, as como un anlisis basado en el uso intensivo de conocimiento. Tambin facilitar la elaboracin de perfiles de nuevas empresas, clientes, socios, competidores actuales y potenciales, as como un conocimiento de las tendencias de los consumidores para lograrlo. La reciente aparicin de nuevos trminos y conceptos como destinos tursticos inteligentes, smart cities, inteligencia turstica suponen un desafo para aquellas organizaciones tursticas que quieran estar en sintona de los cambios que se producen en su entorno ms inmediato. Podemos decir, por tanto, que, para lograr ser competitiva hoy, una empresa turstica necesita dominar informacin estratgica sobre mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible.

    2. Revisin bibliogrfica

    Partiendo de la definicin de la IC como producto obtenido por la utilizacin y aplicacin de conocimiento en la identificacin, bsqueda, recogida, contrastacin, anlisis y reparto de informacin relevante sobre el entorno competitivo de una empresa, que se considera tambin como un intangible de carcter estratgico. Su objetivo final es facilitar y optimizar la toma de decisiones sobre cuestiones relacionadas con clientes, proveedores, competidores (actuales y potenciales) y productos sustitutivos (Lid, 2013) y tras una revisin de la literatura sobre IC aplicada a las empresas desde un enfoque estratgico (Barclay y Kaye, 2000; Barrett, 2001; Burton, 1997, 1998; Cook y Cook, 2000; Davis 1997, 1998; DeWitt, 1997; Ettorre, 1995; Fleisher, 2001; Fleisher y Blenkhorn, 2001; Fuld, 1995, 1997, 1998; Gilad, 1995, 1998; Hussey, D. y Jenster, 2000; Jaworski y Wee, 1993; Kahaner, 1996; Kassler, 2000; McGonagle y Vella, 1998, 1999; Miller, 2000, 2000b; Prescott, 1989, 1995; Prescott y Miller, 2001, Sandman, 2000; Von Hoffman, 1999), echamos en falta la propuesta de un modelo que facilite al directivo la implementacin y desarrollo de dicha actividad en el seno de su organizacin sin tener para ello que hacer frente a elevados gastos y cambios en el organigrama empresarial. El objetivo del presente trabajo no es otro que empezar a esbozar un modelo general para formalizar un sistema de inteligencia y que pueda ser aplicado, con las matizaciones necesarias en cada caso, por cualquier directivo al mando de una cadena, grupo o establecimiento hotelero.

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    La industria hotelera, especialmente la vacacional, ha experimentado un dinamismo excepcional en los ltimos aos, donde vienen aprecindose ciertos cambios significativos de diferentes tipologas, desde tecnolgicas, hasta socioculturales. Destacamos en este sentido los siguientes: Los hoteles se enfrentan a un cliente con mayor informacin y conocimiento sobre lo que espera, pues los grandes avances en tecnologa permiten acceder a una enorme cantidad de informacin. Todo ello eleva su nivel de expectativa y exigencias. Un fuerte crecimiento de productos sustitutivos, como el turismo residencial entre otros. Estancamiento de modelos tursticos tradicionales como el sol y playa hacen que este tipo de organizaciones tengan que replantearse continuamente una gama ms amplia de segmentos que logren la diferenciacin. En definitiva, se ha pasado al sun + Fuerte proliferacin de destinos hoteleros ms competitivos en ciertos aspectos, como por ejemplo el Caribe, Norte de frica y Europa Oriental que disponen, no solo de recursos naturales con los que no podemos competir, sino que adems estn dejando atrs el principal freno para que el turismo masivo acuda a ellos, que es la percepcin de pas seguro. Los hoteles vacacionales espaoles a da de hoy estn apostando, a nivel competitivo, por estrategias de diferenciacin segmentada y, a nivel global, por estrategias de crecimiento (Jimnez, Arroyo y Rodrigues, 2008). Los empresarios hoteleros, para dar respuesta a las mismas han optado por construir hoteles de categora superior, lo que ha originado en relativamente poco tiempo un crecimiento exponencial de hoteles de cuatro y cinco estrellas. El futuro entorno previsible para los hoteles vacacionales pasa por un fuerte desarrollo de nuevos servicios que complementen la oferta vacacional tpica de los mismos. Estos nuevos servicios responden a la necesidad de competir, de una parte, ante la aparicin de destinos vacacionales alternativos ms baratos y, de otra, ante una industria fragmentada enfrentada a una estacionalidad que es necesario eliminar definitivamente. En estas condiciones, la competitividad econmica de los hoteles de categora superior no depender de la oferta de servicios de alojamiento exclusivamente, sino de una oferta de servicios integrados que nos permitan acceder a nuevos nichos de clientes y mercados. Aqu es donde aparece la IC como una actividad vital para la viabilidad de estas empresas, pues les ayudar a entender mejor el entorno de los negocios y de la industria y a comprender las estrategias corporativa y de negocio de los competidores. La posibilidad que nos da la IC de vigilar y monitorizar en el ecosistema digital y la incorporacin del big data en las empresas da a nuestros directivos una nueva forma de acceder a un entorno turstico global, por lo que su incorporacin en la organizacin hotelera aportar un volumen muy importante de datos e informacin actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel. Dos ejemplos de informacin que facilita un sistema de IC y su correspondiente uso por parte de la direccin: Identificar la aparicin de nuevos canales de distribucin especializados (experienciales, gastronmicos, naturaleza, deportivos, etc.) permite una paquetizacin de productos diferenciados que, unidos al alojamiento, oferten nuestro hotel y el destino a un cliente y mercado claramente identificado. Los cambios que se producen en los diferentes mercados y pueden incrementar flujos de clientes a nuestro destino tanto legislativos, normas sobre los visados en el pas de origen, nuevas conexiones areas, permiten anticiparnos a la competencia con planes comerciales agresivos e incluso firmar nuevas alianzas con las lneas reas que cubren la ruta.

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    Cada establecimiento hotelero debe realizar por tanto, una correcta identificacin de necesidades, convirtindose en la fase previa necesaria para poder disear e implantar un Sistema de IC que se adapte de manera eficaz a cada organizacin hotelera.

    3. El modelo

    Ubicacin del sistema IC

    Cualquier hotel que quiera desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible necesita poseer un sistema formalizado de IC. Sin embargo, la realidad es que en Espaa, a diferencia de otros pases, nuestros hoteles carecen de un sistema efectivo de IC lo que supone una fuerte debilidad y, cada vez ms, una amenaza. Uno de los primeros aspectos a considerar sera la ubicacin de dicha unidad de inteligencia. Si bien lo deseable sera disponer de un departamento integrado por analistas profesionales en diferentes temticas, la realidad y escasez de recursos hacen que esto sea inviable para un gran nmero de organizaciones. Por ello proponemos un modelo que no requiere cambios en la estructura organizativa Aunque existen varias posibilidades a la hora de ubicar la actividad de IC dentro de una organizacin, consideramos que, debido a su carcter estratgico debe estar directamente vinculada a la alta direccin. Un punto a considerar, previo a su localizacin, es la capacidad de la empresa. As, los hoteles pertenecientes a cadenas y que, por ende, cuentan con un gran nmero de recursos4, deberan destinar un equipo de trabajo cuyos integrantes se dedicaran nica y exclusivamente a la funcin de inteligencia competitiva. Para ello, sera necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva, como por ejemplo bibliotecarios, content curators, especialistas en bsqueda y anlisis de la informacin, etc. De esta forma, el trabajo del equipo consistira, de una parte, en llevar a cabo por cuenta propia esta actividad y, de otra, en satisfacer en tiempo adecuado las demandas de informacin de los diferentes departamentos organizativos, pudindose plantear para su sistematizacin la implantacin de la norma UNE 166006 de gestin de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, que segn AENOR va a facilitar la formalizacin y estructuracin del proceso de escucha y observacin del entorno para apoyar la toma de decisin a todos los niveles de la organizacin hasta devenir en la implantacin de un sistema permanente de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, tal y como recogemos a continuacin en la siguiente Figura 1. No obstante, a medida que se reduce la capacidad de la empresa, la posibilidad de destinar en exclusiva un grupo humano dedicado a las funciones de inteligencia competitiva se hace cada vez menos viable. Aunque esto no debe suponer motivo alguno para que una empresa renuncie al xito, sino ms bien ser un incentivo para buscar soluciones alternativas al problema. As, una opcin posible es la figura de una nica persona encargada de cubrir este puesto, bien sea en dedicacin exclusiva o combinada con otra funcin. Sera la persona responsable de dirigir la funcin de inteligencia competitiva, actuando como punto central sistematizando la recogida e inventario de informacin tanto interna como externa, su clasificacin, y su posterior distribucin de informacin, la actualizacin de bases de datos, etc.; o bien, para atender peticiones especficas de bsqueda de diversas reas de la empresa.

    4 Humanos, materiales, tecnolgicos, financieros, intangibles.

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    En cuanto a la posible ubicacin en la organizacin de la funcin de inteligencia competitiva, dado su carcter eminentemente estratgico, consideramos que esta funcin debera estar centralizada, dependiendo de la direccin. No debemos olvidar que la inteligencia competitiva consiste bsicamente en transformar la informacin del entorno en inteligencia, esto es, en un conocimiento que pueda ser aplicado para una toma de decisiones ptima. Si la actividad de inteligencia competitiva se encontrara descentralizada en cada departamento de la organizacin, se correra el riesgo de llevar a cabo la recogida y anlisis de los mismos datos e informacin, lo que implica una ineficiencia al suponer duplicidad de esfuerzos traducidos en tiempo y costes bsicamente.

    Figura 1.: Organigrama tipo de un hotel con un sistema formalizado de inteligencia competitiva

    Fuente: Elaboracin propia. Esta unidad puede estar integrada incluso por una sola persona encargada de recopilar inteligencia de todos los departamentos que puedan aportar informacin relevante para la toma de decisiones y la viabilidad del hotel. Con esta configuracin evitamos la problemtica de una posible falta de comunicacin y sincronizacin entre los diferentes departamentos, y entre ellos con la direccin. Por tanto, esta unidad sera la encargada de supervisar y coordinar todos los esfuerzos de IC.

    3.1. Desarrollo de la propuesta de un sistema de inteligencia competitiva en un establecimiento hotelero

    Los hoteles vacacionales, para ser competitivos, necesitan percibir las seales que indiquen cambios significativos, en definitiva, necesitan saber qu estn haciendo sus competidores, cmo estn cambiando las necesidades de los clientes, cmo estn madurando los mercados globales, nuevos canales de distribucin y qu tendencias se estn desarrollando en la industria turstica, para ello, a continuacin se plantea la siguiente secuencia de implantacin de IC en un establecimiento hotelero, segn la Figura 2.

    ALTA DIRECCIN Departamento de

    Inteligencia Competitiva

    DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR

    TCNICO DIRECTOR

    DE OPERACIONE

    S

    DIRECTOR FINANCIERO ADMINISTRA

    TIVO

    DIRECTOR DE

    PATRIMONIO

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    Figura 2.: Secuencia de Implantacin de IC en un establecimiento hotelero

    Fuente: Elaboracin propia El proceso de IC comienza, de esta manera, con la primera fase anlisis de situacin de partida, donde la Direccin identifica y define aquellas cuestiones a las que se necesita dar respuesta para poder llevar a cabo un proceso eficiente de toma de decisiones. En otras palabras, qu se quiere recopilar, encontrar y para qu propsito. Para simplificar esta tarea, la unidad de IC debera plantear unas lneas bsicas de seguimiento continuo que sean claves para obtener y mantener una ventaja competitiva en el hotel. Estas lneas de vigilancia deben ser los pilares sobre los cuales se sustenta la estrategia competitiva del hotel, por lo que, haciendo un smil con los pilares de un edificio, deben estar continuamente supervisados, vigilados y en buen estado de salud. Aunque la casustica particular y los objetivos empresariales de cada hotel deben dictar las lneas de vigilancia fundamentales, proponemos a modo de ejemplo unas lneas bsicas de seguimiento para un hotel vacacional, remarcando que es una propuesta-ejemplo y que cada hotel particular debe analizar su inclusin o no, as como la adicin de otras lneas de vigilancia. Ver Tabla 1. Tabla 1.: Aspectos a tener en cuenta para la IC en las lneas de vigilancia

    Lneas de Vigilancia

    Aspectos ms importantes para la IC

    El mercado - Aspectos polticos, socio demogrficos, econmicos - Poltica y coyuntura turstica - Anlisis y datos tursticos del mercado emisor - Estructura del sector turstico - Mercados competidores y posicionamiento de Espaa en el pas de origen - Tendencias, oportunidades y amenazas - Noticias y Actualidad

    Clientes - Segmentacin por ciclo de vida de los clientes - Segmentacin por tipo de experiencia turstica demandada - Segmentacin por aspectos sociodemogrficos

    El destino/ entorno local

    - Aspectos polticos, demogrficos y econmicos del destino y su entorno. - Organismo pblicos de relevancia - Datos tursticos del turismo receptivo - Estructura del mercado turstico - Conexiones y transportes

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    - Recursos del destino con potencial turstico - Marca, posicionamiento del destino y comercializacin - Tendencias - Actualidad y eventos

    Competidores - Nmero de plazas hoteleras - Apertura de nuevos hoteles - Competidores - Imagen de cada competidor - Ventajas comparativas - Estrategias de marketing empleadas por los competidores

    Operaciones propias

    - Satisfaccin de los clientes - Evolucin de la empresa - Fallos en las operaciones - Proyeccin de imagen de la empresa y reputacin en redes sociales

    Fuente: Elaboracin propia A continuacin en la segunda fase de la secuencia de implantacin, realizaramos un balance interno de informacin, que permitir optimizar todos los datos disponibles del da a da de la organizacin que puedan ser tiles para nuestros objetivos de vigilancia, ste balance interno se completar con un mapa de fuentes externas de informacin y de las palabras clave o trminos usados en las bsquedas va a suponer el factor clave en las relaciones semnticas para un posterior descubrimiento de la informacin. Por este motivo es importante no dejar de lado las ontologas existentes ya que son frecuentemente usadas para mejorar la efectividad de los sistemas de Inteligencia competitiva. Es muy importante resaltar que la piedra angular para poder disear un mapa de fuentes tanto interno como externo pasa por la aceptacin y jerarquizacin de los trminos semnticos con los que se va a indexar la informacin. Es por tanto el documento Tesauro del Centro de documentacin turstica de Espaa, el conector que nos va a permitir unificar criterios que se utilizarn en todos los procesos del sistema de inteligencia (bsqueda, captacin, archivo y almacenamiento de la informacin), la ventaja es que ha estado y est en una permanente actualizacin de trminos. El modelo de jerarquizacin permite clasificar e indexar la informacin y datos tursticos en trminos genricos -TG, trminos especficos- TE, trminos relacionados, incluso Ingls y Francs, disponer de un lenguaje comn al de la Organizacin Mundial del Turismo nos da una ventaja competitiva en el campo de la inteligencia turstica. Por ejemplo en el Tesauro nos encontramos la siguiente clasificacin para la indexacin de la informacin: T4.- Actividades deportivas y recreativas T4.1.- Deportes T4.2.- Campismo T4.3.- Senderismo T4.4.- Turismo ecuestre T4.5.- Ciclo turismo T4.6.-Naturismo T4.7.-Turismo de montaa

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    Si existe un acuerdo consensuado de la validez de que este es el rbol jerrquico con el que trabajamos los ltimos cincuenta aos, significa que slo tenemos que codificar esas palabras clave en nuestros sistemas y salir a buscar en las fuentes abiertas disponiendo ya de un sistema de referencia. Pero como hemos comentado no todo el sector turstico son datos y semntica, necesitamos poder geoposicionarlos, la inteligencia competitiva de destinos y de mercados se basa exclusivamente en poder ubicar informacin y datos en espacios geogrficos acotados geogrficamente. Si bien, el volumen de topnimos existentes en nuestro pas refleja la compleja organizacin territorial espaola, la divisin poltica y administrativa adems de incluir criterios geogrficos, culturales y sociales. En funcin de las fuentes consultadas se habla de comarcas naturales, comarcas funcionales, comarcas urbanas, comarcas histricas, comarcas agrcolas, comarcas tursticas o de servicios, encontrando demarcaciones territoriales atendiendo a criterios dispares as como topnimos referentes a la geografa de Espaa. En cuanto a las fuentes de informacin, la inteligencia competitiva emplea fuentes pblicas aunque no necesariamente publicadas. La informacin que necesitan los profesionales de IC est disponible e identificable a travs de fuentes legales o abiertas como un documento pblico, entrevistas, publicaciones, etc. La IC concede igual importancia a las fuentes documentales como no documentales, como contactos, entrevistas o la observacin de los comportamientos del mercado. En el mbito de la IC existe una mxima que afirma que el 90% de toda la informacin que necesita una empresa para tomar decisiones crticas y conocer su mercado y competidores es pblica o puede ser desarrollada sistemticamente a partir de datos pblicos. En IC pblico hace referencia a toda la informacin que se puede identificar, localizar y a la que puede accederse de forma legal, el auge del Open Data desde 2010, fomenta el uso de lenguajes comunes por parte de la administracin pblica lo que favorece la utilizacin de todos estos datos, siendo el sector turstico uno de los pioneros en la reutilizacin de la informacin pblica (RISP) con la aprobacin en 2007 de la Ley 37/20017, de 16 de noviembre, sobre reutilizacin de la informacin del sector pblico. Podemos obtener la informacin tanto de fuentes primarias como secundarias. Entre las fuentes primarias podemos destacar las siguientes:

    1. Personas con conocimiento o experiencia en la industria, como expertos, analistas, consultores, clientes, proveedores, empleados de la competencia. 2. Documentos no publicados pero disponibles al pblico. 3. Observacin.

    Las personas son la fuente primaria ms importante. Por ello, el encargado de la IC debe determinar qu tipo de informacin posee cada empleado, cmo se almacena y comunica la informacin en la empresa y cmo se puede motivar al personal para que contribuyan en la bsqueda y comunicacin de informacin relevante. Este inventario de informacin interna se convierte en el punto de inicio de la implantacin del sistema de inteligencia competitiva. De esta forma la empresa podr establecer unas lneas de actuacin para capturar y diseminar la inteligencia de los empleados a lo largo de la organizacin. Algunos empleados, como el personal de ventas, tienen contacto directo con clientes actuales y de la competencia, por lo que, convenientemente entrenados, pueden ser una gran aportacin de informacin clave sobre las acciones del competidor en el mercado. Qu valoran nuestros clientes del producto/servicio, qu no valoran, qu valoran del producto de la competencia, en qu se diferencia la oferta del competidor de la nuestra (producto, servicio preventa, servicio postventa, etc.).

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    Otro tipo de fuentes son las secundarias, que incluyen bases de datos comerciales y publicaciones impresas5. En la actualidad internet es un gran proveedor de acceso a fuentes secundarias. En una investigacin realizada por la Universidad Estatal de Michigan en colaboracin con la Sociedad de Profesionales de IC se entrevistaron a funcionarios gubernamentales, profesores de universidad, profesionales de seguridad, consultores de inteligencia competitiva y directores corporativos para que identificaran, basndose en sus percepciones, los mtodos ms comunes para recopilar informacin. Los siguientes fueron los que acapararon mayor nmero de respuestas (Shaker y Kardulias, 1996; McGongagle y Vella, 1998; Fowler, 1997):

    1. Contratar a los empleados de la competencia. 2. Dirigir entrevistas con algn pretexto. 3. Acudir a ferias de comercio y conferencias. 4. Establecer contactos directos. 5. Empleo de datos de fuentes abiertas. 6. Comprar un producto del competidor. 7. Recoger inteligencia durante visitas de los clientes. 8. Escuchar conversaciones mantenidas pblicamente. 9. Robar documentos o materiales de presentacin. 10. Interceptar e-mails.

    Si bien los dos ltimos puntos entraran dentro del espionaje industrial por constituir una actividad delictiva, el resto pueden constituir perfectamente tcnicas para lleva a cabo inteligencia competitiva en una organizacin. A modo de propuesta y sin que pretenda ser ms que un ejemplo recogemos las posibles fuentes de informacin especialmente interesantes para una empresa hotelera (ver la Tabla 2). Tabla 2.: Fuentes de informacin secundarias para una empresa hotelera Fuente Descripcin Periodicidad Responsable Ferias ITB de Berln, Fitur Anual Dir. General Conferencias/eventos especializados

    Turespaa Anual Dir. General

    Intermediarios y

    transporte

    Pueden tener conclusiones aplicables a la empresa

    Tras la asistencia a ferias de turismo

    Dir. Comercial

    Clientes Opiniones sobre los servicios e instalaciones del hotel. Informe estadstico sobre la edad y nacionalidad.

    Cada 2 semanas Mensual

    Empresa externa Dir. Comercial

    Personal del hotel Sugerirles ideas innovadoras

    Anual

    Dir. RR.HH.

    5 Citar a modo de ejemplo documentos de analistas, publicaciones gubernamentales, cartas de la organizacin, discursos de ejecutivos, informes tcnicos entre otras.

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    aplicables al hotel.

    Al personal comercial sobre clientes

    Trimestral

    Competencia Visitar hoteles de la competencia Informe sobre apertura y equipamiento de nuevos hoteles Destinos competidores Precios medios y ocupacin de hoteles del entorno

    Cambios y monitorizacin de webs, Blogs, Redes sociales de la competencia

    Cada temporada Cuando proceda

    Dpto. Tcnico Dpto. Tcnico Dir. General Dpto. Comercial

    Revistas tcnicas Relacionadas con la tecnologa incorporada en los hoteles

    Segn corresponda

    Dpto. Tcnico

    Organismos (Observatorios tursticos, entes gestores, entes de promocin) y asociaciones del sector

    Informes peridicos

    Prospeccin de mercados

    Acuerdos bilaterales Estadsticas de movimiento y gasto de viajeros

    Estudios de consumo

    Segn corresponda

    Dir. General

    Empresa Informacin sobre ventas y ocupaciones. Ratios

    Informacin sobre fallos en las operaciones. CRM interno de la organizacin

    Mensual

    Dossier de prensa Notas y resmenes Mensual

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    sobre revistas y secciones especializadas en turismo. Sobre las zonas especficas donde opera el hotel Sobre infraestructura y planificacin urbanstica Sobre evolucin sociolgica del consumidor

    Fuente: Elaboracin propia Una vez completada la relacin de palabras clave y el mapa de fuentes, iniciaramos la carga de informacin en motores de bsqueda y otras herramientas digitales, que nos ayudarn a mantener una actualizacin y monitorizacin permanente de todo lo publicado en el ecosistema digital. El sector turstico dispone de un gran volumen de fuentes heterogneas que van desde la informacin de todas las organizaciones pblicas con responsabilidad territorial a estadsticas y datos relacionados con la competitividad empresarial. El crecimiento de datos en internet es exponencial en los ltimos aos, la informacin que contienen las webs y la aparicin de plataformas tursticas multicanal combinan informacin semntica con volmenes de datos estructurados, en videos y fotos clasificadas y geoposicionadas. Por tanto las herramientas tecnolgicas que utilice el sistema de inteligencia debern ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor nmero de fuentes. Esta labor sera impensable sin el uso de nuevas herramientas tecnologas de la informacin que pueden ser utilizadas; desde un sencillo buscador, a hojas de clculo relacionadas, web semntica, data mining, etc. En las labores de IC, por tanto, se van a utilizar programas informticos en cada uno de los pasos desde la bsqueda, recogida, categorizacin, anlisis, distribucin, almacenamiento y proteccin de la informacin, las funcionalidades de estos programas permiten optimizar el rendimiento en la gestin de la informacin:

    1. Programas de vigilancia: por ejemplo, herramientas para la bsqueda de informacin, configuracin de alertas, cambios en pginas webs...: La automatizacin de estas tareas permite que el personal involucrado se dedique a otras labores ms creativas y de mayor valor aadido y, a la vez, hace posible vigilar un nmero ms importante de fuentes de informacin. 2. Programas para el almacenamiento de la informacin: por ejemplo, herramientas de bases de datos, de almacenamiento local de pginas web, etc., permiten conservar y organizar la informacin importante para la empresa.

    Una vez recopilada la informacin clave y validada en el tiempo y forma estipulada, comienza la fase de anlisis. Aunque existen mltiples herramientas para el tratamiento y anlisis de la informacin, por ejemplo, herramientas de data-mining (minera de datos), cartografa, etc., que van a permitir tambin optimizar los recursos de la empresa adems de facilitar la comprensin al tener la posibilidad de acceder a la informacin en forma de representaciones grficas, infografas, etc.

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    Ahora bien desde un enfoque estratgico consideramos especialmente til la metodologa DAFO y el cuadro de mando, que permiten organizar los datos al punto de tomar decisiones. En cuanto al anlisis DAFO, el hotel debe tener en cuenta la consideracin de cuatro factores bsicos para alcanzar el xito, como son:

    1. Puntos fuertes y dbiles, que configuran el perfil de activos de la empresa y sus habilidades en relacin con la competencia. 2. Los lmites externos vienen determinados por el sector en que compite la empresa y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector turstico definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.

    As, el conocimiento del mbito externo del hotel permite analizar las posibilidades del entorno, las oportunidades de mercado, la forma de obtener los productos o prestacin de servicios que luego se ofrecern a los clientes y la forma como realizan estas actividades las empresas de la competencia. Por tanto, las oportunidades y fortalezas determinan unos factores clave del xito que el hotel debe saber captar y aprovechar. Para ello se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Ordenar segn su importancia las amenazas y oportunidades 2. Cada amenaza debe conjugarse con una oportunidad de resolverla 3. Es vital saber aprovechar las oportunidades 4. Sealar las debilidades de la empresa y tratar de neutralizarlas o corregirlas.

    La aparicin de nuevas oportunidades de mercados permite identificar nuevos nichos de clientes que van a demandar productos muy especficos de ah la importancia de contar con expertos y especialistas que trabajen colaborativamente con el establecimiento hotelero en la validacin de la informacin, por ejemplo en el turismo deportivo donde los clientes que demandan nutica van a requerir del establecimiento un tipo de servicio muy diferente de los que practican el deporte golf, el hotel debe disponer por tanto a travs de alianzas de la colaboracin de expertos del sector publico privado compartiendo los datos y recursos obtenidos, segn la profundidad del anlisis de la informacin requerida el nivel del experto . Pero un aspecto a destacar es el papel de los expertos en la Norma UNE 166006, que cobra la mxima importancia en la aplicacin de la Inteligencia Competitiva donde se indica que la puesta en valor es normalmente tarea de expertos en poltica, economa, tecnologa, etc. que, posean tanto conocimientos tcnicos suficientes como capacidad de anlisis, imaginacin y creatividad para relacionar la informacin con aspectos como identificacin de oportunidades, reduccin de riesgos, innovacin, cooperacin, adecuacin a la estrategia de la organizacin, etc. La puesta en valor puede incluir aspectos como:

    1. Integracin de datos de diferentes procedencias, con objetivo de conseguir sinergias donde la combinacin de informacin procedente de diferentes medios obtenidos constituye algo de mayor relevancia y alcance que cada una de las informaciones por separado. 2. Interpretacin de la informacin con un doble objetivo determinar lo que es exacto y tambin lo que es relevante para la toma de decisiones. 3. Obtencin del significado de los hechos analizados y de sus probables implicaciones y consecuencias para la organizacin.

    Una de las incertidumbres que se plantan en inteligencia competitiva en turismo, es la catalogacin de experto para el anlisis de la informacin, ya que segn el nivel de

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    expertice podr analizar ms o menos en profundidad la informacin obtenida, encontrando as por ejemplo con redes de conocimiento implementadas por las agrupaciones de empresas innovadoras de turismo, redes de conocimiento del turismo, como thinktur, redes de investigadores, como sictur o a nivel europeo redes de expertos independientes de conocimiento e innovacin. Los grupos de expertos seleccionados debern cotejar y realizar un listado de criterios que se deben tener en cuenta para analizar y evaluar adecuadamente la informacin obtenida para dar respuesta a las necesidades planteadas. A modo de ejemplo uno de los proyectos sobre la evaluacin de la calidad de las fuentes de informacin en Internet mejor llevados a cabo es el que desarrollaron Gene Wilkinson, Lisa Bennet y Kevin Oliver en la Universidad de Georgia entre 1996 y 1998. En las fases previas de su trabajo se llegaron a manejar decenas de indicadores, los cuales quedaron reducidos a 125 en la ltima versin, presentada por Oliver en 1997 se agrupan en los siguientes once parmetros:

    1. Accesibilidad y usabilidad del sitio 2. Identificacin del recurso y documentacin sobre el mismo 3. Identificacin del autor 4. Autoridad del autor 5. Diseo y estructura de la informacin 6. Relevancia y alcance del contenido 7. Validez del contenido 8. Exactitud y fiabilidad del contenido 9. Navegacin dentro del documento 10. Calidad de los enlaces 11. Aspectos estticos y afectivos

    Una vez analizada dicha informacin obtenemos as el producto de inteligencia, que debe ser trasladado de forma oportuna al tomador de decisiones para su puesta en valor utilizando las herramientas disponibles para la difusin de la informacin, tales como: herramientas de mensajera, correo electrnico, foros, intranets... que van a ofrecer rapidez en el intercambio de la informacin y posibilidades de comunicacin e interaccin muy interesantes. Debiendo siempre aprovechar el software que ya se est utilizando: bases de datos, procesadores de texto, hojas de clculo, intranet, correo electrnico. Dichos productos de inteligencia que pueden originarse en un establecimiento hotelero vacacional y tomando como referencia las que se enumeran en la Norma UNE 166006 de gestin de I+D+i.: sistema de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva, de AENOR, podrn ser utilizados para:

    1. Anticipacin: Gracias a la observacin del entorno podr realizar cambios y tomar decisiones estratgicas 2. Aprovechamiento oportunidades: Tras analizar la competencia, el entorno ser capaz de explotar las ventajas identificadas y llegar a nuevos clientes. 3. Reduccin de riesgos: con el anlisis de la tecnologa y el entorno conseguiremos encontrar tecnologas e innovaciones para aplicar al sistema IC y a la organizacin, pudiendo reducir las barreras tecnolgicas, facilitar la realizacin de la IC y tambin ser escalables a nivel global. 4. Innovacin: gracias al sistema de IC implantado podrn acometer nuevos proyectos de I+D+i e incorporar nuevas ideas a la organizacin

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    5. Cooperacin: el anlisis del entorno le permite llegar a establecer redes de conocimiento con expertos del sector turstico as como alianzas con stakeholders del mismo.

    La ltima fase de implantacin de un sistema IC que deber realizar la direccin ser el feedback de todo el proceso y con ello realizar las acciones preventivas y correctivas, que ayuden a superar los desfases, disminuir las debilidades identificadas y realizar los cambios que permitan la mejora del sistema IC de la organizacin.

    4. Resultados

    La oportunidad e importancia de incorporar la IC en la direccin y gestin de las organizaciones tursticas, ante la aparicin de smart cities y destinos tursticos inteligentes obliga a adaptarse a las empresas tursticas en este reto de tener que dominar la informacin estratgica, tanto de mercados, productos, clientes y destinos, siendo la IC la herramienta imprescindible que va a permitir vigilar y monitorizar en el ecosistema digital as como la incorporacin del big data en las empresas da a nuestros directivos de hoteles una nueva forma de acceder a un entorno turstico global. Este artculo constituye el primer paso para contribuir en la comprensin sobre como la incorporacin de la IC en la organizacin hotelera va a aportar un volumen muy importante de datos e informacin actualizada para la toma de decisiones de todos los miembros del equipo directivo del hotel, donde el compromiso de la direccin en una correcta identificacin de necesidades se convierte en la fase previa necesaria e imprescindible para poder disear e implantar un Sistema de inteligencia competitiva que se adapte de manera eficaz a cada organizacin hotelera, siendo, por tanto, la actividad de IC un tema estratgico que debe estar directamente vinculada, centralizada y dependiente de la alta direccin, siendo necesario sistematizar los procesos de IC y crear algunos puestos de especialistas en inteligencia competitiva. Los sistemas de inteligencia competitiva que se pueden aplicar en establecimientos hoteleros son soluciones integradas basadas en la complementariedad de la informacin interna de la organizacin y la informacin externa del ecosistema digital, gracias a las tecnologas de la informacin todos estos datos se actualizarn de una forma sistematizada. La secuencia de implantacin de IC analizada en un establecimiento hotelero vacacional permite acotar las necesidades de informacin potenciando una correcta gestin de las palabras clave y su relacin con las principales necesidades de la organizacin como son los mercados, clientes, destinos y productos. La Inteligencia Competitiva requiere de un sistema de recuperacin eficiente, preciso, y efectivo para proporcionar a los usuarios el acceso a este creciente entorno digital, para ello dispondr de herramientas tecnolgicas que debern ser escalables, adaptables y flexibles para poder acceder al mayor nmero de fuentes. Este artculo, por tanto, propone una serie de mtodos y tcnicas en la secuencia de implantacin, que sin duda permitirn una mayor eficacia y eficiencia, del Sistema de Inteligencia Competitiva en un establecimiento hotelero vacacional.

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  • FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIN DEL

    RM EN LOS HOTELES DE MADRID

    Pilar Taln Bellestero1 Pilar Abad Romero2

    Lydia Gonzlez Serrano3 Cristina Figueroa Domecq4

    1 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.talon@urjc.es 2 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: pilar.abad@urjc.es 3 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: lydia.gonzalez@urjc.es 4 Universidad Rey Juan Carlos E-mail: cristina.figueroa@urjc.es

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    Ttulo: FACTORES DETERMINANTES DEL GRADO DE IMPLANTACIN DEL RM EN LOS HOTELES DE MADRID

    Resumen:

    El objetivo principal de esta investigacin es determinar los factores que afectan al grado de implantacin del Yield Revenue Management (RM) en el sector hotelero madrileo. La prdida de competitividad y liderazgo que se est produciendo en este sector en Espaa y la importancia del sector hotelero en el turismo y, por ende, en la economa, as como la escasez de trabajos sobre este tema en Europa, hacen que el estudio resulte especialmente interesante y novedoso. Para evaluar el grado de implantacin del RM, se escogieron los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas situados en Madrid. Los resultados de este trabajo nos permiten: (a) proponer un modelo de implantacin basado en la opinin de los expertos consultados a travs de la tcnica Delphi, que permita valorar el grado de desarrollo del RM en los hoteles madrileos; (b) analizar la gestin del RM en los hoteles de Madrid a travs de las encuestas realizadas a los mximos responsables de su desarrollo tanto en los hoteles independientes como en las cadenas internacionales con presencia en Madrid; (c) sealar los factores que determinan un mayor grado de implantacin del RM en los hoteles analizados; (e) proponer reas de mejora en la aplicacin del RM en el sector.

    Palabras clave: revenue management; sector hotelero; yield management, fijacin de precios, segmentacin del mercado

    Abstract:

    The main objective of this research is to determine the factors affecting the degree of implementation of Yield Revenue Management (RM) in the Madrid hotel sector. The loss of competitiveness and leadership that is happening in Spain and the importance that it is to the tourism sector, and even the economy, coupled with the scarcity of this research in Europe, has made this a very interesting and novel research topic. To evaluate the grade of YM implications, the hotels chosen were of 3, 4, and 5 stars situated in Madrid. The results of this work permits us (a) to propose an application model based on the expert opinion accumulated from Delphi, who permitted us to valuate the grade of development of the RM of Madrid hotels; (b) analyzes the management of the RM in Madrid hotels, through surveys given to the highest ranking in this development in independent and international franchises in Madrid; (c) identify the factors that determine a greater degree of implementation of RM in the hotels analyzed; (e) suggest ideas to better the overall practices and suggest a manuel to follow in the hotel sector.

    Keywords: revenue management; hotel industry; yield management; pricing; market segmentation

    Cdigos JEL: C61, M11, M19

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    1. Introduccin

    Aunque el RM viene aplicndose en Estados Unidos y en otros pases europeos desde hace ms de 20 aos, el retraso de casi una dcada en los procesos de cambio en la hotelera espaola (Gmez et al., 2006) ha producido que su introduccin en nuestro pas sea un fenmeno reciente5. De hecho, las primeras referencias bibliogrficas en castellano de las que se tienen constancia son de Aranda (1994), que hace una breve mencin en su manual sobre la gestin tcnico-econmica de los hoteles y en un artculo de Gonzlez y Sul (1994) sobre las expectativas del Yield Management en las empresas tursticas de Castilla y Len. A partir del ao 2000, algunos investigadores espaoles comienzan a profundizar en esta materia (p.ej. Gonzlez y Taln, 2002; Chvez y Ruiz, 2002; Figueroa, Gonzlez y Taln, 2004; Guadix, Larra, Onieva e Ibez, 2004; Guadix, Corts, Muuzuri e Ibez, 2008; Chvez y Ruz, 2005; Gmez, Durn y Snchez, 2006; Figueroa, Taln y Vacas, 2008; Taln, 2009, etc.) aunque an estamos lejos de contar con un marco cientfico consolidado en este rea. Sin embargo, el RM ha cobrado especial relevancia estos ltimos aos debido al nuevo entorno tecnolgico que ha supuesto una revolucin en la comercializacin del sector hotelero. La aparicin de nuevos canales de distribucin, la velocidad de las transacciones y el aumento de informacin sobre los consumidores y sus preferencias, ha provocado que la ventaja competitiva se traslade a la correcta y eficaz gestin de la informacin y esto constituye la esencia del RM. Si bien el objetivo de esta filosofa es la maximizacin del beneficio y la satisfaccin del cliente a travs de la optimizacin del precio y la capacidad, se debe destacar que estos objetivos no difieren tanto de los de la gestin tradicional. Lo que hace al RM diferente es el alcance y la frecuencia del procedimiento de toma de decisiones por un lado y, por otro, que el objetivo de maximizacin de la rentabilidad no se cia exclusivamente a la obtencin de una mxima ocupacin. Por tanto, la introduccin del RM en los hoteles espaoles implica un cambio de mentalidad y de mtodo con respecto a la gestin tradicional: (1) la rentabilidad y satisfaccin del cliente versus la capacidad, (2) la importancia del anlisis de la informacin versus la intuicin, (3) la diferenciacin de precios versus el precio nico y (4) el anlisis de los segmentos de mercado y su contribucin al beneficio, entre otros. Por otro lado, la naturaleza compleja y multidimensional de la implementacin del RM ha sido ya discutida en numerosos estudios (Okumus, 2004). Esto se debe a la multitud de factores que deben ser considerados y controlados simultneamente cuando se aplica el RM: los segmentos de mercado, los costes de produccin y de venta, los ciclos de la demanda, los patrones de previsin, el conocimiento de los precios y la competencia, la relacin entre el hotel y el cliente, la formacin y motivacin de directivos y empleados, etc. (Griffin, 1995; Kimes, 2000; Lieberman, 1993; McMahon-Beattie and Donaghy, 2000; Schwartz, 1998; Upchurch et al., 2002). Sin embargo, no existe un modelo nico de implantacin del RM comnmente aceptado por el sector y los investigadores por lo que las bases de su implementacin no suelen ser muy precisas y no existen procedimientos generalmente adoptados (Griffin, 1996; Jarvis et al., 1997). Por ello, se haca imprescindible la propuesta de un modelo que,

    5 Como sucedi en el sector hotelero americano fueron las compaas areas, en el caso de Espaa Iberia, las introductoras de esta

    filosofa en nuestro pas. En los aos 90 comenz RENFE a adaptar el RM a la gestin de sus reservas.

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    adems, permitiera realizar un contraste emprico que posibilitara valorar el grado de implantacin y desarrollo de la gestin del RM en los hoteles.

    2. Construccin de la medida del grado de implantacin del RM.

    En la literatura pueden encontrarse diversos modelos (secuenciales o lineales y sistmicos) que tratan de establecer la correcta implementacin del RM. Entre los ms relevantes se puede sealar: Jones y Hamilton (1992), Donaghy y McMahon (1995), Jones y Kevin (1997), Yeoman y Watson (1997) y Emeksiz et al. (2006). A partir de las aportaciones de estos autores y de la informacin facilitada por diversos profesionales se disea un modelo inicial, que define el nivel ptimo de desarrollo del RM. Dicho modelo queda estructurado en ocho bloques o categoras generales, que a su vez se desarrollan a travs de diferentes tems repartidos en ocho bloques: Cultura, Previsin, Presupuestacin, Anlisis de la Competencia, Segmentacin, Fijacin de precios o pricing, Actualizacin de los lmites de reservas y venta y Evaluacin. Con el fin de contrastar este modelo se recurre a metodologa cualitativa a travs de la Tcnica Delphi. Esta tcnica es la ms apropiada para nuestro propsito ya que permite la consulta a expertos cualificados en el tema para obtener un consenso fiable sobre las actividades imprescindibles a cumplir para obtener un nivel ptimo de desarrollo del RM y confeccionar, con esta informacin, un protocolo de medicin que sirva para comparar y evaluar el nivel de implantacin del RM en un Hotel respecto a este Modelo ptimo. El proceso se desarroll como se muestra a continuacin: La seleccin de los Panelistas se llev a cabo siguiendo criterios de accesibilidad pero tambin de heterogeneidad. Se considera necesario incluir en la muestra a distintos perfiles profesionales tanto del mundo empresarial como acadmico. Por tanto, la muestra final de Panelistas estuvo formada por 11 personas, todos ellos expertos nacionales e internacionales de reconocido prestigio en RM (consultores, revenue managers y acadmicos). A partir del Modelo propuesto, los expertos valoraron, por un lado, la importancia de la inclusin de cada categora general en el arquetipo ideal de desarrollo de RM y de otro, estimaron la insercin de las cuestiones en cada categora general, es decir, decidieron la conveniencia de su planteamiento y si, esa cuestin, serva para medir y evaluar la categora superior a la que pertenece. Una vez determinado esto, los panelistas ordenaron jerrquicamente cada categora general segn su trascendencia en el patrn ideal de desarrollo, implantacin y aplicacin del RM de los hoteles, es decir, decidieron el orden interno de las categoras generales segn su grado de relevancia en el desarrollo del RM en un hotel. Los 50 tems se agruparon en las siguientes categoras: cultura, previsin, anlisis de la competencia, segmentacin, presupuestacin, pricing, distribucin, actualizacin y evaluacin. Cabe destacar, la incorporacin de una variable ms que fue el anlisis de los canales de distribucin. Definido el Modelo, el siguiente objetivo fue valorar el grado de implantacin del RM en los Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid y la elaboracin de un ranking de hoteles a partir del mayor cumplimiento en la aplicacin de las variables recogidas en nuestro Modelo. Como se ha mencionado, cada categora y sus cuestiones tienen asignadas una puntuacin final. Para llegar a ella se cuenta con dos mediciones. En el caso de las categoras generales, la medicin es el orden adjudicado (del 1 al 9) por los expertos segn su trascendencia en el patrn ideal de desarrollo del RM. En el caso de las distintas cuestiones, la valoracin es la puntuacin final obtenida en valores comprendidos entre el 3-3,50 (Importante); 3,50 o ms (Muy Importante). A partir de estas dos mediciones, se consider necesario ponderar cada cuestin en funcin de la

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    importancia relativa de la categora general a la que pertenece, lo que implica dar mayor peso a aquellos bloques de cuestiones-categoras que se consideran ms relevantes en el arquetipo ideal de desarrollo del YM. Por tanto, la calificacin final de cada cuestin se obtiene multiplicando su valoracin (de 3 a Ms de 35) por la calificacin obtenida por la categora general a la que pertenece (del 1 al 9) . Finalmente, para obtener el nivel concreto de implantacin del RM de un hotel se procedi a sumar todas las puntuaciones parciales ponderadas de cada cuestin, lo que dio como resultado una puntuacin final nica para cada hotel. De forma general, la puntuacin mxima que poda obtener un hotel, y que implicaba el cumplimiento de todas y cada una de las actividades sealadas como ptimas en un ideal, era de 1626,56 puntos. Se parte de un diseo exploratorio ya que no existe investigacin previa sobre la implantacin del RM en los hoteles de Madrid y mucho menos, estudios basados en su medicin a travs de la aplicacin de un Modelo ideal de desarrollo. Por tanto, la investigacin realizada es una investigacin transversal y descriptiva ya que permite obtener un barmetro sobre la situacin de aplicacin del RM en los hoteles madrileos en un momento concreto. La metodologa utilizada en esta fase es cuantitativa con la realizacin de una encuesta telefnica a todos los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la capital de Madrid, encuesta que es distribuida a travs de la Asociacin Hotelera Madrilea y la Asociacin de Directores de Hotel. La recoleccin de los datos se realiza a travs de un cuestionario estructurado cerrado en el que no se incluye ninguna pregunta abierta. El grueso del mismo se elabor a partir del Modelo propuesto, trasladando en formato de preguntas, las categoras y cuestiones originales del mismo. La ficha tcnica del estudio es la que se muestra a continuacin:

    Tabla 1: Ficha tcnica del estudio

    UNIVERSO 180 establecimientos Hoteleros de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid Capital MUESTRA 142 establecimientos hoteleros

    NIVEL DE CONFIANZA

    Nivel de confianza del 95% (dos sigmas) y en el caso ms desfavorable (p = q = 50%)

    MARGEN DE ERROR

    3,87 para el conjunto de la muestra, en el supuesto de muestreo aleatorio simple

    MUESTREO Muestreo Censal por categora de hotel TRABAJO DE CAMPO 23 de Febrero al 15 de Junio de 2009

    TIPO DE ENCUESTA Encuesta Telefnica

    Fuente: Elaboracin propia. El universo de la investigacin est compuesto por un total de 180 establecimientos hoteleros de la cuidad de Madrid capital con las categoras de 3, 4 y 5 estrellas. Como es recomendable en muestras pequeas, se encuest a la poblacin completa de hoteles (Cea, 1996). La muestra no-aleatoria final est formada por 137 cuestionarios (79% de tasa de respuesta). Aunque el cuestionario se dise para recoger informacin sobre los 50 tems necesarios para computa