L'approche processus et l'entreprise agile

JP. Caliste

Les 5 à 7 de l’AFQPQ

Contribution à une analyse typologique des ys ypo og qu d s

processus

De la conformité à l’agilité

Paris, 25 juin 2013

Les 5 à 7 de l’AFQPAnnée 2013

AFQP - UTC

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Teacher – Researcher UTC

(Quality, Metrology and Project Management)

Responsible for:

• Post Master “Standardization, Quality and testing”

• Master about “Quality Management”

• Teaching Units about quality in industry and services services

Project Manager :

• design and development of educational programs• design and development of educational programs

• vocational training

i t ti l ti • international cooperation


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3/35Plan de l’exposé

3/35

1. Bénéfices et difficultés de l’approche processus

2. Une proposition de typologie des processus

3. Ouverture vers la gestion dynamique de projets


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4/35Les Partenaires

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• Christian BOURRET , Professeur à l’Université Paris Est Marne la Vallée membre du laboratoire DICEN Marne la Vallée, membre du laboratoire DICEN, directeur le l’IFIS

• Jean-Pierre CALISTE, Enseignant-Chercheur à l’UTC, membre de l’Unité d’Innovation CQP2I


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5/35Rappel

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Processus

Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de transforme des éléments d entrée en éléments de sortie

réf: NF EN ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire.

n° 6

AFQP - UTCLes 5 à 7 de l’AFQPAnnée 2013

n 6

Approche processus : bénéfices et

diffi ltédifficultés


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7/35Bénéfices et difficultés

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Les bénéfices :

la prise de conscience de la transversalité,

• passer de problèmes de communication à l’identification et la gestion des interfaces

• Attention être bon dans les actions n’est donc pas suffisant : il faut aussi être bon aux interfaces

la gestion de la chaîne de la valeur client,la gestion de la chaîne de la valeur client,

• le juste positionnement de la valeur ajoutée client


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Les bénéfices (suite):

la réduction des « pertes »

• le Lean

la gestion du risque

• l’effet « aile de papillon » : une petite erreur interne peut générer un gros problème qui sera perçu par peut générer un gros problème qui sera perçu par le client


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Les difficultés :

• le poids du hiérarchique (organigramme)

• le mode de management au plus haut niveau

Comment passer de la pyramide au net ?


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Les difficultés (suite):

• la multiplicité des possibilités d’identification desprocessus qui fait que la cartographie établie par leprocessus qui fait que la cartographie établie par lequaliticien n’est sans doute pas celle qui aurait étéétablie par la direction

• Les modes de représentation par trop stéréotypés et def it d t i iéce fait sans doute inappropriés

l’ d l f l• l’existence de « processus naturels » informels etdifférents des processus « officiels »

n° 11


n 11

Une proposition de typologie des

processus


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12/35Trois types de processus

12/35

Les processus dont la finalité est la conformité

Les processus dont la finalité est le changement

Les processus de créativité


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13/35Processus dits de conformité

13/35

Les processus dont la finalité est la conformité

Leur fonctionnement est pensé pour réduire au maximum les écarts par rapport aux règles définies maximum les écarts par rapport aux règles définies, l’objectif est de rendre la dispersion la plus faible possible (ils relèvent d’approches de type Lean Six-Sigma SPC )Sigma, SPC, …)

E l l d d ti ti Exemple : les processus de production ou servuction rentrent dans cette catégorie. Il convient, cependant de remarquer que si ces processus doivent être efficaces et efficients, ils doivent aussi faire l’objet d’une mesure de la qualité perçue (par les bénéficiaires)


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14/35Processus dits de changement

14/35

Les processus dont la finalité est le changement (1/4)

Contrairement aux précédents, leur vocation est de d i bj t l produire un « objet » nouveau, par exemple une

innovation organisationnelle. Leur fonctionnement est pensé pour atteindre (déployer) les objectifs de changement voulus et gérer les aléas et les opportunités (veille, intelligence économique, …)

Ils s’appuient pour créer le changement sur des projetsplus ou moins innovants.plus ou moins innovants.


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Ils doivent être pensés de façon duale Changement et P j t d t l h t d t il Projets pour prendre en compte le changement dont ils sont à l’origine et permettre aux objets créés par les projets leur insertion optimale dans leur environnement.

Exemple : La LRU et les RCE dans les universités avec pcomme projet la mise en place de la comptabilité analytique


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Les processus dits de changement sont ceux qui identifiés t t t l t lé iti ité l t f ti en tant que tels ont pour légitimité la transformation

globale ou limitée de l’organisation, telle que la définit E. MORIN.

Ils décrivent, entre autres, comment l’écoute des signaux , , gest exercée, comment ces signaux vont être pris en compte comme données d’entrée afin d’aboutir à desprojets, moyens de transformation voulueprojets, moyens de transformation voulue


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Il ne s’agit donc pas de mener des projets et d’accompagner le changement induit par ces projets d accompagner le changement induit par ces projets.

Au contraire il s’agit de déceler le besoin de Au contraire, il s agit de déceler le besoin de changement du à l’évolution de l’environnement et de déterminer quels sont les projets à mettre en œuvre

d t l’ i ti l it t d l pour adapter l’organisation au plus vite et donc avec le maximum de réactivité


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Gestion du changementsignaux B TechniqueBesoins

Projet

s Projet

Projet

Organisationnel

ChangementProjet

projet Culturel

Changement

projet Culturel


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Besoins en matière de téléphonie mobile

Gestion du changementsignaux Technique

de téléphonie mobile

Besoin

Projet 1 : technologique

ns Projet 1 : technologique

Projet 2 : distribution

Organisationnel

ChangementProjet 2 : distribution

Projet 3 : normalisation Culturel

Changement

Projet 3 : normalisation Culturel

Le téléphone portable


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20/35Processus dits de créativité

20/35

Les processus dont la finalité est la créativité (1/2)

Ce sont des processus réseau dont la finalité est de favoriser la créativité et d’accompagner les idées favoriser la créativité et d accompagner les idées vers la création de nouvelles connaissances ou d’innovations.

Contrairement aux précédents ces processus ne é it t l i t l ît i d nécessitent pas la connaissance et la maîtrise des

actions qui leur sont spécifiques, ce qui compte c’est la maîtrise des conditions favorisant l’apparition d’interactions en chaîne


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Les processus dont la finalité est la créativité (2/2)

Exemple : l’existence de « lieux et de moments» de rencontre (la machine à café) au cœur d’un organisme rencontre (la machine à café) au cœur d un organisme est une de ces conditions, elle n’est bien sûr pas suffisante à elle seule. Il s’agit de favoriser et de valoriser au plus la pluridisciplinarité permettre l’idée et valoriser au plus la pluridisciplinarité, permettre l’idée et l’accompagner dans son développement.


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Conditions créant des champs de forceConditions créant des champs de force

A

CB innovation

C diti é t d h d fConditions créant des champs de force


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23/35La coexistence des trois types de processus

23/35

Coexistence des types de processus (1/2)

Dans toute organisation il y a coexistence et interrelation permanentes de ces trois catégories de interrelation permanentes de ces trois catégories de processus.

Si un organisme développe une approche processus comme base de sa démarche qualité, il convient de ne

t t h h à éd i i lifi ti surtout pas chercher à réduire par une simplification excessive toute la richesse de ses activités à une seule catégorie de processus


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24/35La coexistence des trois types de processus

24/35

Coexistence des types de processus (2/2)

De plus, dans toute activité il y a une coexistence permanente de ces trois types de processus Il ne permanente de ces trois types de processus. Il ne faudrait pas par simplification associer par exemple aux activités de production et de servuction uniquement des processus de type conformité et à la recherche processus de type conformité et à la recherche développement des processus de type réseau.

Dans les activités de production et de servuction il y a des activités dont on doit garantir la conformité mais il y a aussi des projets et il n’y est pas interdit de mener des innovations organisationnelles

n° 25


n 25

3 Une proposition de management

d i d j tdynamique de projet


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26/35Management dynamique de projet

26/35

• Une approche structurée autour d’une distinction :

• Les projets « production » : la gestion de projet classiqueclassique

• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de • Les projets « innovation » : la gestion dynamique de projet


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• Projet innovants et concepts d’une méthode dynamique

• L’écoute des clients (voir les méthode de Conception à l’écoute du marché –S SHIBA)à l écoute du marché –S. SHIBA)

• La confrontation des points de vue grâce à la pluricompétence de l’équipe projet, oser être p p q p p j ,transgressif

• La circulation de l’information

• La confiance dans l’autorégulation

• Le traitement itératif et dynamique


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• Une approche structurée autour de trois principes :

• Une nouvelle façon de découper le projet en tranches temporelles successives : une planification temporelles successives : une planification adaptative

• La définition systématiques de « livrables cliquets » associés à chacune des tranches empêchant le retour

iè l lité d f t d iten arrière : la qualité du futur produit

d l l é d l d S O• des jalons remplacés par des analyses de type SWOTen fin de chaque période (un nouveau cycle qualité PDC-SWOT) : utiliser l’incertitude


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29/35

• Une matrice SWOT, permet d’identifier :

• Les forces (Strength)

• Les faiblesses (Weakness)

• Les opportunités (Opportunity)

• Les menaces (threat)

• Evaluation et ajustement


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• Ajustement avec trois possibilités à chaque itération pour chaque action (tâche) :chaque action (tâche) :

• Poursuivre normalement dans la continuité • Poursuivre normalement dans la continuité

• Stopper l’action qui n’a pas donner les résultats • Stopper l action qui n a pas donner les résultats attendus (et étude d’une nouvelle solution)

• Mettre en attente


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31/35management dynamique de projet

31/35

SWOT

SWOTSWOT

SWOT

Possibilitésaccélératrices

SWOTPA

PA PA

LIVRABLE

LivrablesLivrables Livrables

TempsLivrables p


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SWOT

SWOTSWOT


SWOT

SWOT

PA PA

PA

LIVRABLE

Livrables Livrables

TempsLivrables

Livrables

p


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33/35

SWOT

SWOTSWOT


SWOT

SWOT

PA PA

PA

LIVRABLE

Livrables Livrables

TempsLivrables

Livrables

p


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34/3534/35

• Un exemple de projet géré avec une méthode agile :

• Déploiement d’un nouveau Système d’Information dans un grand hôpitalgrand hôpital

• Technique : développement d’un système de formation • Technique : développement d un système de formation à distance non prévu à l’origine

• Délais : réalisation en deux ans au lieu de trois ans

• Réduction des coûts de 1.000.000€


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35/35Bibliographie

35/35

• AFNOR, NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. 2005.

• D. Noyé, L’amélioration participative des processus. INSEP Editions. Paris, 1996.

• H. Brandenburg et J.-P. Wojtyna, L’approche processus: mode d’emploi. Ed. d’Organisation, 2006.

• B. Gruwez, J.-F. Penaud, V. Lecante, I. Lopez, et A. Dauphin, « Exemple d’analyse de processus de fabrication en pharmacotechnie hospitalière », Journal de Pharmacie Clinique, vol. 20, no 3, p. 145-8, nov. 2001.

é é• A. Munos, « Servuction et coopération: une approche marketing de la coopération dans les services », Revue française du marketing, no 167, p. 51-64, 1998.

• A. Vas, « Les processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une approche multiparadigmatique » Management International vol 9 no 2 p 21-36approche multiparadigmatique », Management International, vol. 9, n 2, p. 21 36.

• C. Martin, Le téléphone portable et nous: En famille, entre amis, au travail. Editions L’Harmattan, 2007.

• Didier LEBOUC développer un produit innovant avec les méthodes agiles Eyrolles • Didier LEBOUC, développer un produit innovant avec les méthodes agiles, Eyrolles, Editions d’Organisation

• Jeff JARVIS, la méthode Google

• Edgar MORIN La méthode• Edgar MORIN, La méthode

• NF X 50-176, AFNOR

L'approche processus et l'entreprise agile

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