La stratégie de développement de Palexpo 8 novembre 2011 Robert Hensler - Président.

La stratégie de développement de Palexpo

8 novembre 2011

Robert Hensler - Président

Table des matières

1. Analyse Les grandes tendances de la

concurrence Les grandes tendances du marché Les principaux concurrents Opportunités / menaces / forces/

faiblesses de Genève Opportunités / menaces / forces /

faiblesses de PALEXPO

2. Stratégie Mission – Vision – Valeurs Nos métiers Nos produits Cible – Clientèle par marché Cible – Stakeholders Objectifs d’entreprise

3. Plan d’action Quatre axes stratégiques

4. Finances Contexte et méthode Résultat

5. Conclusion

1. Analyse

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence

Investissements dans les infrastructures et conséquences liées Rénovation, modernisation, transformation, agrandissement ou nouvelle

construction Augmentation de la capacité multifonctionnelle Création de boulevards ou couloirs de distribution des locaux Décentralisation des salles de conférences et zones d’accueil (ex.: Munich, Stuttgart, Vienne, Barcelone, Milan, Bruxelles) Intégration des exigences du développement durable: énergie, isolation, collecte

des eaux de pluie, recyclage, prévention – bilan « carbone » (RAI, Munich) Politique de commercialisation

Baisse du prix de location (surcapacité / entrave à l’entrée sur le marché de la concurrence) jusqu’au tarif « 0 » (Stuttgart)

Nouveau modèle de tarification lié au succès de la manifestation (p.ex. nb de visiteurs)

Mécanisme de subventions étatiques Investissements dans les infrastructures, investissements dans les

manifestations, gratuité des locaux pour organisateurs et remboursement de la location

Prise de conscience du soutien à l’économie par la Commission Européenne

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)

Développement stratégique des centres Rachat ou construction de centres d’exposition (Hanovre-Düsseldorf-Munich à

Shanghai / Artexis-Anvers- Namur) Intégration verticale de services: organisation, logistique et technique, marketing

(GL, Messe Schweiz avec Expomobilia, Winkler et Expo&more) Intégration horizontale (MCH, Viparis, GL) Exploitation d’autres centres/consulting Privatisation des centres (Paris, Londres) Alliances pour l’organisation: exportation, importation, création d’évènements

(Francfort – Thaïland Convention & Exhibition Bureau) Externalisation de l’organisation (Reed à Vienne) Financement de rénovation par remise de concession (GL à Budapest)

1. AnalyseLes grandes tendances de la concurrence (suite)

Marketing de la destination Intégration de tous les acteurs de la destination pour les dossiers de candidature

– Birmingham, Barcelona, Amsterdam Création d’un « brand » pour la destination

Accès et infrastructures complémentaires Intégration des voies de communication (Amsterdam, Münich, London ExCeL,

Paris Porte de Versailles, Stuttgart, Madrid) Hôtels sur site (Amsterdam, Bâle, London ExCeL, Lausanne) Divertissements sur place

Casinos (Macau, Las Vegas, etc.) Discothèques ou night-clubs Théâtres, cinémas ou Arenas (Amsterdam, Madrid, Birmingham, etc.) Shopping (RAI Amsterdam, Bâle, Utrecht, etc.)

1. AnalyseLes principaux concurrents

Les concurrents Principalement une concurrence européenne Une concurrence très diversifiée répondant à des besoins très variés

Attrait de la destination (touristique, hub, transit) Au milieu d’un pôle économique, industriel ou commercial Lieu tendance

Les métropoles « Paris, Londres, Madrid » concentrées sur les marchés intérieurs ne constituent pas une concurrence primordiale

Les grands centres internationaux de référence Münich – Düsseldorf – Messe Schweiz

Les destinations compétitives (agressives) Amsterdam – Barcelone – Vienne

Les voisins « suprarégionaux » Lyon – Lausanne

1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de Genève

FORCES

Renommée de Genève - point de rencontres de haut niveau - multilinguisme

Neutralité industrielle Pôle technologique Image de sécurité, fiabilité, propreté de la

Suisse ►qualité de vie L’accès par air, rail et route Espace Schengen

Etroitesse du marché intérieur, peu d’industrie exportatrice forte (sauf montre)

Image de cherté de la Suisse

Influence faible sur la France voisine

Accueil clients en général

Divertissements

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

Présence des autorités de régulation de grandes industries

Effets induits par les organisations internationales

Accroissement de la perception de dangerosité du monde

Partenariats locaux Grandes multinationales Rééquilibrage des devises

Un cadre réglementaire et politique différent

Non appartenance à EU (réglementations diverses)

Programme d’investissement par rapport à « Genève internationale »

Image de la Suisse attaquée

Monnaie

MENACES

FORCES

Le Salon de l’automobile Savoir-faire dans l’organisation complète

d’événements La maîtrise interne des corps de métiers Une situation financière saine Offre « verte » - DD

Infrastructure ne répond plus aux besoins du marché

Faible influence sur les organisateurs

Manque d’intégration dans des alliances

Déséquilibre dans le portefeuille des manifestations (trop de tiers)

FAIBLESSES

OPPORTUNITES

Autonomie et indépendance financière Liberté d’action stratégique sur le marché Achats de manifestations fidélisées, joint

venture Pôles de compétence

Emergence des « total event organisers »

Portefeuille d’événements limité – « Cluster risk »

Manque d’arguments exclusifs(avantages compétitifs érodés)

MENACES

1. AnalyseOpportunités / menaces / forces / faiblesses de PALEXPO

2. Stratégie

2. StratégieMission - Vision - Valeurs

Notre mission est d’être au service de la communauté, de générer des retombées économiques et médiatiques et d’assurer la pérennité des infrastructures

Notre vision est de faire de PALEXPO un espace de rencontres et d’échanges qui offre à nos hôtes une expérience unique. Nous y parviendrons par l’adaptation de notre infrastructure au marché, l’excellence de notre marketing, la qualité de nos services etl’intégration de nos partenaires

Nos valeurs, définies par l’ensemble du personnel, sont représentées par l’orientation vers le client, la conscience professionnelle, la flexibilité, l’efficacité et l’esprit d’équipe

2. StratégieNos métiers

B A T I M E N T Gestion de l’infrastructure Plan de rénovation

A C C U E I L D’ E V E N E M E N T S Organisés par des tiers Contrat, vente services, logistique, contacts, etc.

O R G A N I S A T I O N En propre En co-organisation

S E R V I C E Technique Autres (WIFI, billetterie, facturation, housing, etc.)

E X P O S I T I O N S

C O N G R E S

E V E N T S

2 . S T R A T É G I E - N o s p r o d u i t s

2. StratégieObjectifs d’entreprise

Maintenir les retombées économiques et médiatiques issues denos activités

Augmenter la visibilité de PALEXPO de façon à soutenir la marque Genève et à la consolider sur le marché

Développer un portefeuille de manifestations de haute qualité (marché, cibles, représentativité de l’offre) en intégrant le « experiential marketing »

Faciliter la communication interactive et le flux d’informations entre les acteurs d’une manifestation avant, pendant et après celle-ci

Créer des espaces fonctionnels qui favorisent le confort de tous et qui permettent de faciliter les échanges

Diminuer l’impact sur l’environnement de notre activité et celle de nos clients, partenaires et fournisseurs en devenant une référence métier

Assurer le financement du plan d’investissement

3. Plan d’action

3. Plan d’actionQuatre axes stratégiques

3.1 Infrastructure

3.2 Croissance

3.3 Nouvelles technologies

3.4 Développement durable

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Stratégie et principaux projets

Le développement des infrastructures constitue un axe majeur de l’industrie. Pour la période 2009 – 2014, les développements prévus concernent:

Le lancement d’un programme de mise en cohérence et de rénovation du bâtiment – projet Vision 20XX – axe stratégique majeur

Le rachat à l’intérieur du bâtiment de Palexpo (Musée – Poste) – en fonctiondes opportunités

Le développement de l’offre de places de parking dans notre zone d’influence – en fonction des opportunités et si possible en partenariat

Le développement d’une offre hôtelière et de restauration permanente (Palexpo lieu de vie) sur notre site – sans investissement direct de notre part par la création de partenariat

La régularisation de la situation du bâtiment AMAG

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX

Projet Vision 20XX a pour objectif De renforcer la flexibilité et la modularité du bâtiment en permettant une meilleure

gestion des événements parallèles (boulevard – meuble) D’étoffer l’offre de salles et mieux la répartir dans le bâtiment et terminer la halle 6 D’améliorer la lisibilité du bâtiment et l’orientation pour le visiteur De moderniser l’esthétique du bâtiment – principalement intérieur – dans sa

globalité et de manière cohérente Le projet a commencé le 1er septembre 2008 et se terminera en 2013

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Hall d’entrée

Image Neoadvertising

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Boulevard 1-2

Image Neoadvertising

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - Centre de congrès 1

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux achevés - CDC2 - Etape A

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - CC2 : espace entièrement modulable

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - CDC2 - Etape B

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Halle 61

Les travaux ont commencé le 12 septembre

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Travaux en cours - Centrale photovoltaïque

Mise en exploitation, décembre 2011

3. Plan d’action3.1 Infrastructure - Vision 20XX - Impact du projet

Impact du projet Vision 20XX Le projet n’augmente pas de manière significative l’offre de surface

de PALEXPO Il contribue à améliorer la qualité des espaces mis à disposition des

organisateurs principalement sur le marché de l’exposition Il augmente la capacité de remplissage du complexe par une modularité

accrue des espaces et des coûts de mise en service réduits

3. Plan d’action3.2 Croissance interne

Organiser de nouvelles manifestations en propre ou en coorganisation Etre à l’écoute du marché et de la concurrence

Identifier les thèmes porteurs du moment Rechercher des appuis « métier » Exemples récents: Les Automnales, Sirha Genève, Salon du Bébé, etc.

Se focaliser sur L’image de Genève La maîtrise du marché suprarégional

3. Plan d’action3.2 Croissance externe

Attirer de nouvelles manifestations en tiers Se focaliser sur le professionnel international Etre à l’écoute de la concurrence Se focaliser sur les Etats-Unis, l’Allemagne et l’Europe Soutenir les manifestations régionales pour fidéliser le grand public

Acquérir des manifestations et les organiser En cohérence avec l’image de Genève pour le professionnel Capitaliser sur le grand public suprarégional pour fidéliser notre portefeuille Rechercher très clairement un but financier ainsi qu’un but stratégique de

thématique traitée

3. Plan d’action3.3 Nouvelles technologies - Vision IT

La participation à un événement ne se limite plus à être présent dans un espace à un moment donné. PALEXPO veut être un leader en matière d’extension de l’événement dans le temps et l’espace

PALEXPO doit disposer de bâtiments intelligents, c’est-à-dire une gestion domotique centralisée du chauffage, de l’éclairage, de l’ouverture des portes, etc.

PALEXPO désire remplir les halles de manière quasi permanente. La succession rapide des évènements requiert de l’IT une rapidité permettant de répondre à des besoins planifiés dans un délai minimum

3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions

Nous nous sommes engagés à respecter une Charte dedéveloppement durable

Nous participons activement au groupe de travail initié par l’UFI concernant le développement durable

Mise en place d’indicateurs Nous avons créé un comité développement durable à l’interne, dont

l’objectif est d’être le fer de lance dans ce domaine Ce comité œuvre en continu en menant des actions sur trois plans :

économique, environnemental et social Nous voulons réduire significativement nos consommations et émissions

Mettre en place la domotique du bâtiment Remplacer progressivement les équipements obsolètes (éclairage, ventilation)

avec de nouvelles technologies moins gourmandes

3. Plan d’action3.4 Développement durable - Actions (suite)

Exemples de réalisations Plan économique

Offre d’énergie « verte » aux exposants Intégration de mesures du développement durable dans nos offres aux

organisateurs (énergie renouvelable, mobilité: TP, gestion des déchets) Centrale photovoltaïque sur le toit

Plan environnemental Tri des déchets Choix de matériaux recyclables

Plan social Intégration dans la vie régionale

(Green Map du Grand-Saconnex, marche de l’espoir, etc.) Politique des ressources humaines

4. Finances

4. FinancesContexte et méthode

La situation financière de PALEXPO est aujourd’hui saine en dépit de la crise

Les opérations d’assainissement conduites les 6 dernières années ont permis de créer une entreprise compétitive et flexible qui dégage du profit malgré des variations importantes de son activité

Assainissement des charges de personnel et des charges d’exploitation en 2004 Assainissement du bilan – valeur des bâtiments et amortissements en 2006 Assainissement de la dette et des charges financières en 2007 et 2008 Transferts d’actifs en 2008

Les conditions sont désormais réunies pour lancer un ambitieux programme d’investissements pour moderniser et continuer à dynamiser l’activité

Ce plan comporte un certain nombre de risques et contribuera à péjorerà court terme la situation financière, les impacts ont été analysés jusqu’en 2020

4. FinancesRésultat

2008 2009 2010 2011

Chiffre d’affaires 67 mio 54 mio 55 mio 65 mio

Profit 4 mio 1 mio 0 mio 4 mio

5. Conclusion

5. ConclusionAnnée 2011 - Marche des affaires

Une très bonne année

En phase avec le budget

5. ConclusionAnnée 2012 - Marche des affaires

Plan équilibré

Pression sur les prix

Taux de change

Restauration

5. Conclusion

Pour arriver à nos buts, il faut non seulement mettre en œuvre les points évoqués mais en plus

Se comporter comme un petit parmi les grands Disposer d’un appui fort des autorités et de la région Profiler notre activité dans la qualité, la fiabilité, la propreté, la sécurité ainsi que

dans tous les thèmes qui font la force de notre destination

C’est grâce aux investissements à réaliser, certes importants, que Genève pourra toujours rester un acteur novateur et prépondérant dans le monde européen de l’événementiel

M E R C I D E V O T R E A T T E N T I O N