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AUSGABE 01/2012 Auf die Plätze, fertig, Innovation Neue Unternehmenskulturen X.DAYS | WOMEN’S BUSINESS | SOFTWARE CONTEST | CROWD INVESTING
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kmu Rundschau

Mar 29, 2016

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christoph borer

Dezember 2012
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Page 1: kmu Rundschau

AUSGABE 01/2012

Auf die Plätze,fertig, Innovation

Neue Unternehmenskulturen

X.DAYS | WOMEN’S BUSINESS | SOFTWARE CONTEST | CROWD INVESTING

Page 2: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 2

atupri.ch

«Bei der Wahl unserer

Krankentaggeld-Versicherung

waren Kompetenz, Erfolg und das Verhältnis von Preis

und Leistung entscheidend.»

Atupri KrankenkasseFirmenkunden Zieglerstrasse 29 3000 Bern 65Tel. 031 555 09 [email protected]

Atupri – auch im Bereich Firmenkunden eine führende Qualitäts-Krankenkasse für Firmentaggeld, Krankenpflege, Unfallergänzung und Mutterschaft

Susanne Ruchti HR-Verantwortliche INTERSPORT SCHWEIZ AG

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Ausgabe 1 // Seite 1

atupri.ch

«Bei der Wahl unserer

Krankentaggeld-Versicherung

waren Kompetenz, Erfolg und das Verhältnis von Preis

und Leistung entscheidend.»

Atupri KrankenkasseFirmenkunden Zieglerstrasse 29 3000 Bern 65Tel. 031 555 09 [email protected]

Atupri – auch im Bereich Firmenkunden eine führende Qualitäts-Krankenkasse für Firmentaggeld, Krankenpflege, Unfallergänzung und Mutterschaft

Susanne Ruchti HR-Verantwortliche INTERSPORT SCHWEIZ AG

LIEBE LESERINUND LIEBER LESER

Printmedien zu realisieren, ist heute ein verdammt schwieriger Job. Das gilt in erster Linie für die Tageszeitungen. Wer liest heute noch aktu-elle Meldungen in Zeitungen, die er schon Stunden vorher im Internet

gesehen hat? Das Sterben der Tageszeitung nimmt seinen Lauf. In den letzten Wochen mussten in Deutschland und Frankreich einige renommierte Titel die Segel streichen. Das hat handfeste statistische Gründe. In den letzten 20 Jah-ren haben die Tageszeitungen in Europa durchschnittlich ein Drittel ihrer ver-kauften Auflage verloren. Bei dem Thema Anzeigenwerbung sehen die Zahlen noch schrecklicher aus. Grosse Verlage haben sich daher global aufgestellt und verdienen Geld in Osteuropa oder Lateinamerika und kaufen Onlinepor-tale, die Jobs oder Immobilien vermitteln. Die publizistischen Flaggschiffe von früher drohen den Weg der Schallplatte zu nehmen: Die Nische ist in Sicht-weite. Etwas anders sieht es bei den Wochen- und Sonntagszeitungen aus. Dort wird noch gutes Geld verdient und es kommt auch nicht in erster Linie auf Aktualität an.

Auch das Magazinformat, wie wir es bearbeiten, hat wegen seines guten Aus-sehens weiterhin reelle Chancen, auf dem Medienmarkt mitzuhalten. Neben optischen Reizen sind aber die inneren Werte zentral. Gerade heute muss Jour-nalismus einordnen und kommentieren können. Wer in unterschiedlichen On-lineportalen und Gratisblättchen immer wieder die gleichen Textbausteine liest, greift vielleicht wieder zu einem Magazin, bei dem er zum gleichen Thema ei-nen Hintergrundartikel, ein Interview oder einen Kommentar lesen kann. Genau dies machen wir in der Zukunft im Rahmen der kmu RUNDSCHAU.

Zudem gilt es, digitale Welten und Printmedien sinnvoll zu vernetzen. Das pas-sende crossmediale Angebot macht den Reiz aus, sich vom Mitbewerber zu unterscheiden. Wir arbeiten daran.

Zudem muss der Redaktor von seinem Schreibtisch aufstehen und in die Welt hinausblicken. Und damit sind wir bei der vorliegenden Ausgabe. kmu RUNDSCHAU war am ersten Software Contest der Schweiz in Bern und berichtet darüber, wie sich unterschiedliche ERP-Anbieter geschlagen haben. It's a men's world. Dieses Motto galt lange in der Unternehmenswelt der Schweiz. Inzwi-schen haben die Businessfrauen eigene Netzwerke und Treffen. Wir waren an der siebten Women's Business Forum Conference in Zürich. Ebenfalls in Zürich gab es ein Jubiläum mit spannenden Inhalten zu feiern: fünf Jahre venture kick. Wir werfen aber auch einen Blick in die Zukunft. Im März eröffnen die X.DAYS unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» in Interlaken ihre Pforten. Wir sind Hauptmedienpartner, vor Ort, und laden Sie ein, sich an diesem einzigarti-gen Businesstreffen zu beteiligen.

Ich wünsche Ihnen einige besinnliche Tage und einen guten Rutsch.

Georg LutzChefredaktor kmu [email protected]

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kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Inhalt

06 10 32Innovation auf dem Prüfstand

Businesstreffen X.DAYS

Finanzbranche im Stresstest

Alle Welt redet von Innovation. Sie wird als der Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unterneh-men gesehen. Doch was ist überhaupt Innovation? Wie können Unternehmensverantwortliche eine In-novationskultur fördern?

Nächsten März trifft sich die Geschäftswelt der Schweiz, unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.», zum ICT-Highlight X.DAYS in Interlaken Wir wagen einen Ausblick.

Die neue «Weissgeldstrategie» ist für kleine Schweizer Privatbanken eine Hürde mit neuen Regularien, die noch nicht alle übersprungen ha-ben. Die grossen Player werden von der Finanz-krise immer wieder eingeholt. Das führt auch zu hitzigen Debatten.

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Ausgabe 1 // Seite 3

Rubriken

36 44 56Businessfrauen in Wechselzeiten

Die Masse mit Klasse macht es aus

Software im Vergleich

Das Leitthema der diesjährigen Women’s Busi-ness Conference hiess «Paradigmenwechsel». Wo liegen die zentralen Herausforderungen? kmu RUNDSCHAU war vor Ort und skizziert einige Bruchlinien der Paradigmenwechsel.

Crowdsourcing, Crowdinvesting und Crowdfun-ding. In Zeiten von Web 2.0 entstehen neue Finan-zierungswerkzeuge. In den USA haben sie bereits eine beachtliche Relevanz im Unternehmensalltag erreicht. Doch auch in der Schweiz gibt es inzwi-schen einige Plattformen. Wir stellen davon zwei spannende Projekte vor.

Am 20. November gab es in Bern eine Premiere für die Schweiz: den Software Contest. In einem direk-ten Vergleich traten ERP-Anbieter gegeneinander an. Es gab aber weder Geschrei noch Kampfgetümmel, sondern nur einen spannenden Wettkampf.

Editorial 01Kommentar 05Das Highlight 06Neu am Start 28Finanzen & mehr 32

Marcom 46 Global & Lokal 54Effiziente Bürolösungen 56Unternehmen unterwegs 76Impressum 80

Page 6: kmu Rundschau

Rubrik

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

Damit Unternehmen dort liquide sind,

wo sie es brauchen. UBS Cash Management.

Cash Management und Zahlungsverkehr sind unser Handwerk seit 1862.

Mit einer Vielzahl an flexiblen und transparenten Lösungen deckt UBS sämtliche individuellen Bedürf-

nisse bezüglich Cash-Übersicht, Cash-Bewegung, Cash-Anlage und System-Integration optimal ab.

Das bestätigt auch das renommierte Fachmagazin Euromoney, das UBS bereits das vierte Jahr

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Page 7: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 5

Kommentar

Wissen ist Machtvon Karl Heinz Mosbach

Wer kennt nicht den Spruch: «Hätte ich das gewusst, hätte ich ganz anders entschieden, das Spiel oder gar die Schlacht ge-wonnen.» Die richtigen Informationen zu besitzen war schon im-

mer ein kriegsentscheidender Faktor. Dies ist auch heute noch so; in der Politik, auf dem Kriegsfeld – und in der Wirtschaft. Wissen wird ja vor allem gehortet, um (wirtschaftlich) zu reüssieren. Überquellende Festplatten sind ein Indiz dafür.

Der Mensch hat seine Eigenschaften als Jäger und Sammler trotz oder gera-de wegen des Einsatzes neuer Technologien nicht aufgegeben. Er bewahrt auf aus Angst, dass man etwas Altes doch irgendwann einmal wieder gebrauchen kann. Generell gilt meist die Denke: Löschen ist out, Vintage ist in! Wer löscht schon E-Mails, selbst wenn es sich um Spam oder Werbung handelt. Muss ja auch nicht sein, kostet Speicherplatz ja ohnehin nichts mehr. Da wird die zentra-le IT-Verwaltung zum rückständigen Feindbild für fortschrittliches Arbeiten. Disk Quotas und überzogene Sicherheitsanforderungen sind doch wahrlich eine al-tertümliche Sichtweise. Vielmehr punkten grenzenlose Informationsvielfalt und Freiheit im persönlichen Arbeitsumfeld, die neudeutsch auch mit Consumeriza-tion umschrieben wird.

Im Zeitalter von iPad und Co. gilt für den modernen Informationsarbeiter das Prinzip der Multidatenhaltung. Gut, so manches Mal resultiert aus die-ser Mehrfachspeicherung die Qual der Wahl bei der Suche nach der jeweils aktuellsten Version. Pessimisten sprechen hier gar vom «Daten-Super-GAU» fürs Unternehmen. Festplatten mutieren zu reinen Datengräbern. Nicht zu wenig Wissen, sondern gar ein Zuviel an Wissen droht die Unternehmen künftig zu hemmen.

Passend dazu gibt es stetig neue Hardware mit immer höher auflösenden Dis-plays und wachsender Leistung. Wer wird denn bei solch scharfen Bildern und so viel technischer Power den Überblick verlieren? Nicht zu vergessen das Inter-net, das Daten und Wissen ohne Ende bereithält. Und wie es die Menschen und die Welt verändert! «Heute bestellt und morgen geliefert» – wer bewegt sich da noch in die Läden und schleppt Tüten nach Hause? Auch analysiert man Krank-heitssymptome doch viel besser selbst im World Wide Web. Und steht dennoch ein Besuch beim Arzt an, kann man die selbst erstellte Diagnose samt Behand-lungsvorschlag gleich per iPad mitbringen. Social Media mit Facebook und Co. runden das Szenario ab.

Wissensmanagement bedarf eindeutig einer guten Datenbasis, die kontinuierlich gefüllt werden muss. Wissens- und Informations-Sharing zum Wohle aller spielt heute eine grosse Rolle. Die junge Generation macht es uns vor und teilt bereit-willig hoch persönliche Details wie die eigene Geburtstagsfeier mit jedermann. Böse Zungen behaupten, es sei dringend notwendig, weit mehr Informationen auszutauschen. Denn in den Unternehmen würden zu 99 Prozent Daten mit null Informationsgehalt und Aussagekraft gespeichert, wogegen jeder die eigentlich relevanten Informationen schön für sich behält. Nach dem Motto «Was der Kollege nicht weiss, macht ihn nicht heiss.» Nur keinen unnötigen Wettbewerb erzeugen.

Warum sollte man auch das hart erarbeitete Wissen einfach so weitergeben, so dass sich womöglich noch der Kollege damit brüstet? Soll das Unternehmen doch zuerst einmal für Copyright- oder Plagiatsschutz sorgen. Bis dahin ist aber noch ein weiter Weg. Denn jede Menge Informationsinseln und die abteilungs-bezogene Datenspeicherung sorgen noch lange dafür, dass Herrschaftswissen erst einmal Herrschaftswissen bleibt.

Heinz Mosbach

ist CEO der ELO Digital Office CH AG

www.elo-schweiz.ch

Damit Unternehmen dort liquide sind,

wo sie es brauchen. UBS Cash Management.

Cash Management und Zahlungsverkehr sind unser Handwerk seit 1862.

Mit einer Vielzahl an flexiblen und transparenten Lösungen deckt UBS sämtliche individuellen Bedürf-

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Das bestätigt auch das renommierte Fachmagazin Euromoney, das UBS bereits das vierte Jahr

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kmuRUNDSCHAU // Seite 6

Das Ungewöhnliche wagenInnovationskraft erhöhen

von Dr. Georg Kraus

Alle Welt redet von Innovation. Sie wird als der Schlüssel zum langfristigen Er-folg von Unternehmen gesehen. Doch was ist überhaupt Innovation, und wann ist ein Manager zugleich ein «Innovator» und «Entrepreneur»? Und wie kann man die Innovationskraft einer Organisation erhöhen?

Glaubt man den Hochglanzbroschüren der Unternehmen, dann sind sie heute fast alle innovativ. Entsprechendes gilt für die

Forderung, bereit zu sein, neue Wege zu gehen. Sie gehört zum festen Rederepertoire aller Unterneh-mensführer. Und blickt man in die Stellenanzeigen der Unternehmen, dann stellt man fest: «Kreativ – und flexibel – sein» lautet eine Standardanforde-rung an die Mitarbeiter.

Doch sind die Unternehmen so innovativ, wie sie sich gerne präsentieren? Manche Klein- und Mit-telunternehmen ja. Bei Grossunternehmen stellt man aber oft fest: Die sogenannte Innovation be-schränkt sich weitgehend darauf, das Bestehende zu optimieren. Doch ist dies überhaupt Innovation?

Was ist Innovation?a. Kreativität versus InnovationKreativität bezeichnet die geistige Fähigkeit, neue Ideen und Designs zu entwerfen, Innovation hin-gegen einen Schaffensprozess, bei dem aus neu-en Ideen brauchbare Lösungen entwickelt wer-den. Kreativität kann zielorientiert sein, Innovation hingegen ist es stets. Das heisst: Innovation zielt darauf ab, definierte Ziele zu erreichen, und hier-an wird auch die Qualität der Ideen und Problem- lösungen gemessen.

Dieses Denken hatten (fast) alle grossen Erfinder verinnerlicht. So lautete zum Beispiel eine Maxime von Thomas Edison, der unter anderem die Glüh-birne erfand: «Was sich nicht verkaufen lässt, das will ich nicht erfinden.»

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Ausgabe 1 // Seite 7

Das Highlight

Denkstruktur, die ein Scheitern und Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herr-schen, wie er sich in folgender Anekdote über Edison manifestiert, der fast 9000 Versuche un-ternahm, bis die Glühbirne marktreif war. Als nach dem 1000sten Versuch ein Mitarbeiter zu Edison sagte, «Wir sind gescheitert», erwiderte er: «Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.»

Mit schwerfälligen Innovationsprozessen – mit definierten Abläufen, Schnittstellen und klaren Regeln – lassen sich nur Verbesserungen er-zielen. «Echte» Innovationen erfordern andere Managementkonzepte.

Was zeichnet einen «Innovator» und «Entrepreneur» aus?Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unter-nehmensspitze zu sein, bedeutet mehr, als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schliesst auch solche krea-tive Elemente ein wie

• das Identifizieren von (Markt-)Chancen, • das Finden neuer (Geschäfts-)Ideen und • deren Umsetzung in Form neuer Geschäftsmodelle.

Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, gewisse persönliche Eigen-schaften voraus.

a. Neugierig seinEntrepreneure hinterfragen scheinbar selbstver-ständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen – zum Bei-spiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben?

b. Verbesserung versus QuantensprungIn der (betrieblichen) Alltagssprache wird oft jede Verbesserung im Rahmen des Bestehenden und bisher Gedachten als Innovation bezeichnet. Bei «echten» Innovationen werden Aufgaben oder Pro-bleme jedoch ganz anders als bisher gelöst. Es wird ein sogenannter Musterwechsel vollzogen, der statt einer partiellen Verbesserung wieder ei-nen Quantensprung ermöglicht.

Ein solcher Musterwechsel war beim Skispringen der Wechsel vom Parallelstil zum V-Stil ab 1986. Er ermöglichte es den Skispringern, viel grös- sere Weiten zu erzielen. Entsprechendes gilt für den Wechsel vom Straddle zum Fosburyflop beim Hochspringen. Im wirtschaftlichen Kontext stellte zum Beispiel der Vertrieb von Büchern oder Schu-hen via Internet einen Musterwechsel dar. Dasselbe gilt für das Fernablesen von Stromzählerdaten.

c. Mode, Trend versus ParadigmenwechselDie Basis für «echte» Innovationen sind keine (vor-übergehenden) Moden und Trends. Ihre Basis sind meist Technologieschübe, die so fundamental sind, dass sich die Paradigmen wirtschaftlichen (und ge-sellschaftlichen) Lebens radikal verändern.

Ein solcher Paradigmenwechsel war der Sieges-zug der Informationstechnologie. Er ermöglich-te wiederum Folgetechnologien wie den PC, den Mobilfunk, das Internet sowie die Social Media, die heute das wirtschaftliche und gesellschaftliche Le-ben revolutionieren beziehungsweise dies bereits getan haben.

Was lähmt Innovation?Angst, Angst und nochmals Angst, wobei es zwischen• psychologischen, mentalen Barrieren• organisationalen Hindernissen/Barrieren sowie• kulturellen, gesellschaftlichen Barrieren zu unterscheiden gilt.

1. Psychologische, mentale Barrierena. Angst zu versagenWer Neues wagt und scheitert, wird in unse-rer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als «Phantast», «Pleitier» oder «Cash Burner» ge-brandmarkt. Das hält viele Menschen, aber auch Organisationen davon ab, radikal Neues zu den-ken und neue Wege zu beschreiten.

b. Angst vor Kontroll- und EffizienzverlustInnovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschäftsprozes-se. Sie sind stets mit Unwägbarkeiten verknüpft. Hinzu kommt: Bei jedem Innovationsprozess muss auch das «Tal der Tränen» durchschritten werden. Zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das ver-anlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, weil sie diese Pro-zesse beherrschen und unter Kontrolle haben.

c. Angst vor Unsicherheit, Macht- und KompetenzverlustInnovation bedeutet Neuland betreten. Das heisst: Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster müssen «hinterfragt» und teilweise über Bord geworfen werden. Das bedeutet auch: Denk- und Verhal-tensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden ob-solet. Und das Erfahrungswissen, auf das die «alten Hasen» (auch in der Unternehmensführung) stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbei-tern, aber auch Führungskräften Angst.

2. Organisationale BarrierenOrganisationale Hindernisse sind Materialisierun-gen der vorgenannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Bei-spiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungs-verfahren (Angst vor Kontrollverlust); des Weiteren in rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen ent-steht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nämlich der Angst vor Macht-/Einflussverlust.

Aus Angst versuchen Unternehmen Innovation oft in ähnlich starr definierte Prozesse zu giessen wie das operative Tagesgeschäft. Gewünscht wird so-zusagen Innovation mit Kasko-Schutz. Statt «Expe-rimente» zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen Unternehmen, Innovation mit Zahlen (Studien, Marktanalysen usw.) abzusi-chern. Das geht nur bedingt, denn Innovation be-deutet Neuland betreten. Und: Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider.

3. Kulturelle, gesellschaftliche BarrierenEine Voraussetzung für Innovation ist eine Kultur/

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kmuRUNDSCHAU // Seite 8

Das Highlight

Warum stapeln sich in meiner Schublade die Ge-brauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine «Zentrale» haben?

b. Innere UnruheEntrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten zum Beispiel ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich, warum das so ist, und kommen zum Ergebnis:

• «Leute kaufen Bohrmaschinen, weil sie Löcher brauchen.»• «Sie brauchen Löcher, um etwas zu befestigen.»• «Löcher sind lästig. Wie könnte man Dinge anders befestigen?»

Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen (… um letztlich zu ganz neuen «Produkten» zu gelangen, die man verkau-fen kann).

c. ImaginationEntrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Din-ge anders vorzustellen, als sie gerade sind. Sie se-hen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Räume – also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die einge-richtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie se-hen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen.

d. Ausdauer und BeharrlichkeitEntrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse «Starrköpfigkeit» aus. Sie glauben auch noch an eine

mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche geschei-tert sind und fast alle im Umfeld sagen: «Das klappt nie.» Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.

e. Unternehmer- statt Manager-/VerwaltergeistEntrepreneure sind «Macher» und «Erfinder» zu-gleich. Das heisst, sie verfügen wie Edison über ei-nen gesunden Pragmatismus.

Die Innovationskraft der Organisation stärkenInnovation setzt neben einer bestimmten Unter-nehmenskultur eine zukunftsorientierte Manage-mentkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den lang-fristigen Erfolg zu sichern. Geben Sie deshalb als Unternehmensführer das operative Geschäft, so-weit möglich, an die nächste Ebene ab, so dass Sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben. Mit folgenden Massnahmen können Sie die Inno-vationskraft Ihrer Organisation puschen.

a. Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontierenBringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in de-nen sie erleben, was in den Märkten «abgeht» – zum Beispiel:

• in den Schwellenländern,• bei den Technologieführern,• in verwandten Branchen sowie• bei Unternehmen, die die Marktentwicklung verschlafen haben.

Setzen Sie (insbesondere) Ihre Führungskräfte die-sen Realitäten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.

b. «Querdenker» einstellen und fördernBelohnen Sie «Quer-» und «Vordenker» – selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitar-beiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren Chefs erwünscht.

c. Den Mitarbeitern erlauben, Regeln zu brechenRegeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie dür-fen/müssen regelmässig hinterfragt werden. Ver-mitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.

d. Den Mitarbeitern ein Scheitern sowie Fehlversuche gestattenLoben (und belohnen) Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen – selbst wenn ihre Versuche nicht von Erfolg gekrönt sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben, «Wenn es nicht klappt, werde ich vom Chef sanktioniert», beschreiten sie keine neuen Wege.

Die strategischen Überlegungen des Entrepreneurs machen den Unterschied aus.

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Ausgabe 1 // Seite 9

Das Highlight

e. «Kreativ-Inseln» in der Organisation schaffenRichten Sie in Ihrer Organisation «Inseln» ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte oder Ex-perten aus verschiedenen Bereichen als «Unter-nehmer» betätigen können. Solche «Start-ups» oder «Creative-Labs» im eigenen Unternehmen generie-ren oft grossartige Ideen und Business-Modelle.

f. Das Management zur «Innovation» pushenIn vielen Unternehmen wird in Meetings nur die Agenda mit den gerade dringlichen Dingen ab-gearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit, um sich mit Zukunftsfragen zu befassen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch folgende Fragen an:

• Welche neuen (technologischen) Entwicklungen gibt es, könnte es in naher Zukunft geben?• Was bedeuten diese für uns? • Wie könnten sie weitergehen? • Welche Chancen/Gefährdungen ergeben sich hieraus für uns?

Denn nur wenn Sie Ihr Management zwingen, sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen, und ihm auch signalisieren «Ich erwarte das von euch», tun dies die «Macher» in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr gross, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken – auch weil dies kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heisst: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, an-ders sieht es aber bezüglich des langfristigen Er-folgs im Markt aus. Denn dieser verändert sich in immer kürzeren Zyklen radikal.

ist geschäftsführender Gesellschafter der Unterneh-mensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aixen-Provence und der techni-schen Universität Clausthal.

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Dr. Georg Kraus

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Page 12: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 10

Das Highlight

Willkommen in InterlakenDas Businesstreffen der besonderen Art: X.DAYS

von Jolanda Brühwiler

Nächsten März trifft sich die Geschäftswelt der Schweiz zum ICT-Highlight X.DAYS in Interlaken. Unter dem Motto «Heute Idee. Morgen Realität.» spüren die Macherinnen und Macher die wichtigen Themen der nächsten Jahre auf. Das gibt zwei Tage Expertenwissen. Im folgenden Schwerpunkt präsentieren wir einen Einleitungsbeitrag und drei Interviews mit den Unternehmensverant-wortlichen der Veranstalter.

Jedes Jahr treffen im März über 1000 Unter-nehmer in Interlaken zusammen. Sie erleben die neusten Trends und Entwicklungen aus

der ICT-Welt. Sie wollen sich austauschen, erfolg-reiche Beispiele aus der Praxis kennenlernen und sich beim Networking neue Chancen für die wirt-schaftliche Weiterentwicklung eröffnen. Genau da-für wurden die X.DAYS geschaffen. Sie bieten für alle Business- und IT-Verantwortlichen aus un-terschiedlichsten Unternehmen und Wirtschafts-zweigen eine Plattform, erfolgreich umgesetzte ICT-Projekte, -Strategien und Geschäftsmodelle kennenzulernen. Das Konzept ist erfolgreich, denn Jahr für Jahr stieg die Zahl der Teilnehmer und der Aussteller an. Ein Rückblick zeigt auch, dass die Keynotes und Business-Sessions eine erfrischende Ergänzung zu den ICT-Vorträgen sind und wichti-ges Wissen vermitteln.

Zusätzlicher Mehrwert Die X.DAYS passen sich den Bedürfnissen der Be-sucher laufend an und entwickeln sich, genauso wie die Technologien kontinuierlich weiter. Die Vor-träge aktueller ICT-Themen beinhalten einen vertief-ten Praxisbezug und werden mit Informationen und Tipps bereits umgesetzter Projekte und Anwenders-zenarien ergänzt. Theorie ist zwar notwendig, wird jedoch am grössten Schweizer ICT- und Business-kongress durch einen grossen Praxisbezug erwei-tert. Vor allem zum Thema Cloud werden umfassen-de Informationen vermittelt. Die «Early Adopter», die in der Zwischenzeit viel Erfahrung mit Cloudszenari-en gesammelt haben, geben ihre Erkenntnisse und ihr Wissen 1:1 weiter. So, dass die Besucher einen tiefen Einblick in bewährte Lösungen erhalten, die zu reduzierten IT-Kosten in der Beschaffung, im Betrieb

Der Chef vom Thinktank GDI referierte an den X.DAYS 2012:

David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts.

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Ausgabe 1 // Seite 11

Das Highlight

und in der Wartung gesamter IT-Systeme führen können. Auch alle anderen Vorträge zu Themen wie zum Beispiel mobile Arbeitswelt, Business, crossme-diale Kommunikation und Web TV greifen die Praxis auf und zeigen erfolgreich umgesetzte Modelle.

Heute Idee, morgen Realität in den PraxisDie X.DAYS 2013 schaffen einen Spannungsbogen von der Cloud über die mobile Businesswelt bis hin zu erfolgreichen Kommunikationskonzepten in der crossmedialen Welt. Bewährtes, erfolgreiches und zukunftsgerichtetes unter einem Dach. Dies wird durch das Motto «Heute Idee. Morgen Realität» und den parallel laufenden Business-Sessions un-terstrichen. Zu den Einzelheiten der Referate ha-ben sich die Organisatoren noch in Schweigen ge-hüllt. Bekannt ist, dass die vier Keynotes wieder mit hochkarätigen Persönlichkeiten besetzt sind.

Von Mensch zu Mensch Kühne Kerle erzählen, warum und wie sie etwas geschaffen haben, wovon andere träumen. Und eine international bekannte Referentin hat sich Ge-danken über «Heute Mensch – morgen Maschi-ne?» gemacht. Sie entführt das Publikum in eine Welt, die zwischen Realität und Vision schwebt und zeigt mit Humor eine spannende Zukunft der Wei-terentwicklung von Mensch und Maschine auf, in der vieles möglich und manches neu zu bestim-men ist. Mut und ansteckende Begeisterung be-gleiten einen weiteren Redner, der von manchen als verrückt gehalten wurde. Auf seinem Papier steht: Man gilt für seine Ideen nur so lange als verrückt, bis sie Realität werden – so das Denken unserer Gesellschaft. Und genau hier setzt er an. Rüttelt wach, vermittelt Auftrieb und ist selbst an vorderster Front, wenn es darum geht, das Leben der Menschen bequemer, schöner, leichter und fröh-licher zu machen. Alle Personen, die auf der Bühne

stehen werden, sind Macher und Praktiker, die in-spirieren. Sie sind überzeugt, dass jede Idee auf einen fruchtbaren Boden fällt, wenn sie zielstrebig angegangen wird.

Social Media – Nutzenszenarien Was immer für Erfahrungen im Bereich von Social Media gesammelt wurden. Ob und wie es effektiv etwas bringt, ist nach wie vor ein heiss diskutier-tes Thema. Mit konkreten Lösungen und Vorträgen, nehmen die X.DAYS das Thema eine Ebene tiefer unter die Lupe. Referate über Return on Marketing: Von Sponsoring bis zu Return on Social Media und ein Beispiel eines Social Media Projektes, das in zwei Jahren erfolgreich von 0 auf 100 durchstarte-te, sind deshalb an Bord des Events.

Die X.DAYS 2013 bieten Quellen für neues Wachs-tum, Schlüsseltechnologien für Märkte und Net-workingmöglichkeiten.

Ob Ihre Idee morgen bereits Realität ist, steht viel-leicht noch in den Sternen. Dass die X.DAYS am 13. und 14. März 2013 in Interlaken stattfinden, steht in der Agenda aller Teilnehmer und Interessierten.

Die Registration für die nächsten X.DAYS sowie das detaillierte Programm werden im Januar 2013 un-ter www.xdays.ch aufgeschaltet.

Jolanda Brühwiler ist Senior PR-Consultant bei in marketing.

www.xdays.ch

Querdenker sind an den X.DAYS wilkommen: Sascha Lobo stand letztes Jahr im Fokus.

Unternehmer sind an den X.DAYS: Karl Kistler, CEO von

Edelweiss Air, hielt letztes Jahr eine Keynote.

Page 14: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 12

Interview mit Christian Mossner von Georg Lutz

Canon ist heute ein umfassender ICT-Anbieter. Auf den X.DAYS unterzieht er seine Lösungen einem Praxistest.

Die Stichworte heissen «Security», «Big Data» oder «Systemintegration» Canon stellt innovative Konzepte und Gesamtlö-

sungen vor, die die Prozesse von KMU optimieren.

«Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Mot-to der nächsten X.DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter?

Die Innovationszyklen entsprechen den heutigen Business-Modellen. Wir leben im Zeitalter der Kommunikation und der Mobilität. Technologien ermöglichen und erleichtern Prozesse. Multi- und crossmediale Lösungen sind gefragt. Wer heute konkurrenzfähig sein will, muss innovativ denken. Mit unserem Motto möchten wir Unternehmer in der Schweiz bestätigen und Jungunternehmern Mut machen, dass es auch in unserem Land mög-lich ist, Ideen erfolgreich zu realisieren.

Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen?

Ja. Canon lebt dieses Motto weltweit und jeden Tag. Nur so ist es unseren Ingenieuren möglich, Innova-tionen zu entwickeln, die den Bedürfnissen unserer Kunden entsprechen. Canon ist weltweit unter den führenden High-Tech-Unternehmen 1) in puncto In-novation. Über acht Prozent des Umsatzes werden in Forschung und Entwicklung investiert und wir setzen uns mit Zukunftstechnologien auseinander, die in den innovativen Produkten und Dienstleistun-gen für unsere Kunden erlebbar werden.

Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICT-Themen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen?

Die X.DAYS richten sich an innovative KMU, die sich über neue Technologien informieren und ihre Geschäftsprozesse mit ICT optimieren wollen. Die Cloud-Technologie nimmt an Bedeutung zu und

Mobile Business wird immer wichtiger. Dabei ist es wichtig, Themen wie «Security», «Big Data» oder «Systemintegration» zu diskutieren. Canon stellt dazu innovative Lösungen in diesen Bereichen vor. An den X.DAYS geht es aber auch um den Erfah-rungsaustausch und ums Networking. Neue Kontak-te werden geknüpft und bestehende Beziehungen vertieft, neue Partnerschaften werden aufgebaut.

Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft/EMC/Canon erwarten?

Canon wird den Besuchern der X.DAYS 2013 an-hand praktischer Beispiele innovative Konzep-te und Gesamtlösungen vorstellen, die die unter-schiedlichsten Prozesse von KMU optimieren und damit Kosten reduzieren können. Die Gesamtlö-sungen von Canon kombinieren die sorgfältige Analyse, die kompetente Beratung und schliess-lich die Implementierung von geeigneten Lösungen und Produkten bei Kunden. Es geht um die Unter-stützung und Integration von modernen Technolo-gien und Konzepten, die ein KMU profitabler und agiler machen können.

Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Networking im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks ei-nen vertiefenden Praxisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstellen. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? Das Konzept hat sich über die Jahre etabliert und bewährt. Die Besucher wünschen den starken Pra-

ist Marketing Director & Head of Business Consul-ting Canon (Schweiz) AG.

www.canon.ch

Christian Mossner

xisbezug. Es geht darum, sich inspirieren und mo-tivieren zu lassen, Neues zu erfahren und sich da-mit zu befassen, Bestehendes vielleicht auszutau-schen. Es geht um neue Inhalte und darum, Kon-takte zu pflegen.

Gibt es einen persönlichen Wunsch den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

Ich wünsche allen Besuchern und Partnern viele gute persönliche Begegnungen und Gespräche, neue Denk- und Lösungsansätze, aber auch die Bestätigung, dass technologische Innovationen für jede Branche und jedes Unternehmen heute zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor gewor-den sind – ganz nach dem Motto: Heute Idee. Morgen Realität.

Anmerkung1)in Bezug auf die eingereichten Patente.

«Es geht um die Unterstützung und Integration von modernen Technologien und Konzepten.»

Innovation hat Vorfahrt

Das Highlight

Page 15: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 13

Auf Platz eins steht die Kundenbetreuung

Interview mit Markus Malizia von Georg Lutz

Die X.DAYS sind hier eine wichtige Platt-form, um einen Wissensaustausch zu pflegen und den Puls des IT-Gesche-

hens zu spüren.

«Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Mot-to der nächsten X.DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter?

Die Schweiz ist eine Wissensdrehscheibe, ein fruchtbarer Innovationsboden und eine Gemein-schaft von Tüftlern, Erfindern und Visionären. Sehr viele Ideen und Erfindungen haben ihren Ursprung in den Schweizer Forschungsstätten und von dort aus haben sie dann die Welt erobert. Ebenso in der Welt der IT sind die Wissensträger in der Schweiz ein Er-folgsfaktor für das Wachstum des Landes. Und wir unterstützen dies: Heutige Ideen sollen heute stark gefördert und deren Markteintritt beschleunigt wer-den. Wir wollen ein massgeblicher Beschleuniger für die Innovationskraft der Schweiz sein und dies auch während den kommenden X.DAYS mit unse-rem Handeln zum Ausdruck bringen.

Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen?

Ohne zu zögern: ja. Dies beginnt bereits bei un-serem CEO – Joe Tucci –, der es versteht, die einzelnen Elemente zu einer starken chemischen Verbindung zusammenzuführen. Dies geschieht jedoch nicht ohne eine Vision und einen starken Treiber, nämlich die Innovation. Runtergebrochen heisst das, dass wir im Land eine grosse Flexibili-tät geniessen, mit der wir heutige Ideen in morgige Realitäten umwandeln können. Ideen sind in die-sem Zusammenhang nicht notwendigerweise auf Produktinnovationen zurückzuführen, sondern viel-mehr auf neue Herangehensweisen und Betriebs-modelle, wie wir uns zum Beispiel in einem Seg-ment oder in einer Industrie auf unkonventionelle Weise bewegen wollen.

Starker Fokus liegt vor allem in der kontinuierli-chen Weiterentwicklung unserer allumfassenden Kundenbetreuung. Dieses Element ist der Kern un-seres Erfolgs und bedarf einer stetigen Anpassung, denn auch unsere Kunden wandeln sich und den daraus entstehenden Anspruch an uns wollen wir zur vollsten Zufriedenheit erfüllen.

Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICT-Themen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen?

Das Thema Cloud – sei es private oder hybrid – wird auch an den Schweizer KMU nicht vor-beiziehen. Wir wollen, dass sich die innovati-onsstarken KMU auf ihr Kerngeschäft konzen-trieren und die Produkte- und Dienstleistungs-innovation vorantreiben können. Somit wollen wir sicherstellen, dass Unternehmen bezüglich IT-Aufgaben – speziell im Bereich Engineering und Betrieb – entlastet werden. Dies wird durch «Converged Infrastructure»-Lösungen ermög-licht und über eine starke und zertifizierte Part-nerlandschaft umgesetzt. Somit rückt auch die landesweite Service-Provider-Gemeinschaft mit ihrem vielfältigen Leistungsangebot ins Ram-penlicht des Geschehens. Die X.DAYS sind die ideale Plattform, um einen Wissensaustausch zu pflegen, den Puls des IT-Geschehens zu spü-ren und sich über die neuesten Technologien und Betriebsmodelle zu informieren. Sie werden überrascht sein, wie sehr die KMU daraus Nut-zen ziehen können.

«Daraus entsteht ein sofortiger Nutzen für den Anwender …»

Der Umgang mit Datenmengen ist das Kerngeschäft von EMC. Umgekehrt wol-len die Verantwortlichen, dass sich die innovationsstarken KMU auf ihr Kern-geschäft konzentrieren können.

Page 16: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 14

Das Highlight

ist Director Marketing & Communication bei EMC.

switzerland.emc.com

Markus Malizia

Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft/EMC/Canon erwarten?

Einer der Schwerpunkte wird sicherlich – wie vor-gängig bereits erwähnt – das Thema rund um Converged Infrastructure sein. Daraus entsteht ein sofortiger Nutzen für den Anwender, denn das Re-chenzentrum «in a Box» oder eben eine Conver-ged-Infrastructure-Lösung vereint die zueinander passendsten Lösungen aus dem Hause EMC, Cis-co, vmware und Intel, um eine sehr schnelle Inbe-triebnahme und einen annähernd wartungsfreien Betrieb zu gewähren. Eigentlich nichts anderes als eine Plug-and-Play-Lösung, die mitunter auch für KMU entwickelt und über unsere zertifizierten Part-ner umgesetzt wird. Diese und mehr Innovationen zeigen wir dann gerne an den X.DAYS.

Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Net-working im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks einen vertiefenden Pra-

xisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstel-len. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? «Let’s keep it simple», würde hier das angelsäch-sische Volk sagen, und das ist genau das, was wir umsetzen werden. Im Zentrum der Referate stehen die Kunden, die daraus entstandenen Referenzen und der geschaffene Praxisbezug. Sämtliche typi-schen und – mehrheitlich – schnell ermüdenden Produkt-Portfolio-Präsentationen werden aus den Referaten verbannt. Natürlich beraten wir sehr ger-ne alle Wissenshungrigen an unserem Stand und zeigen konkrete Lösungsvorschläge auf, wie wir uns die IT-Welt von morgen vorstellen und wie sich die erstklassigen EMC-Lösungen passgenau ein-betten lassen.

Gibt es einen persönlichen Wunsch, den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

Gespräche mit Kunden und Partnern, in denen sie uns ihre Herausforderungen schildern, um so ziel-gerichtet Gespräche führen zu können.

«Mit der UMB haben wir bewusst einen Partner mit KMU-Approach ausgewählt, der schnell, flexibel und unkompliziert auf unsere dynami- sche Detailhandelsbranche reagieren kann.»

Urs Näf, Leiter Zentrale IT, Jumbo-Markt AG

Wir stehen für eine leistungsorientierte und innovative Unternehmenskultur mit hohem Qualitätsbewusstsein und profilieren uns als kompetenter Partner für:

IT-Consulting | IT-Engineering | IT-Sourcing

Mit unseren 110 Mitarbeitenden agieren wir schnell, flexibel und unkompliziert – auch in Ihrer Nähe.

www.umb.ch

Page 17: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 15

Das Highlight

Kosten sparen im Betrieb

Interview mit Daniel Renggli von Georg Lutz

Mehr Praxis heisst das Motto an den X. DAYS. Offene Fragen sollen so nachhaltiger beantwortet werden.

«Heute Idee. Morgen Realität.» heisst das Mot-to der nächsten X. DAYS. Wie sind Sie auf das Motto gekommen? Was steckt dahinter?

Innovationszyklen müssen stets kürzer werden, um als Unternehmen am Markt erfolgreich bestehen zu können. Was heute als Idee in der Entwicklungsab-teilung entsteht, sollte am liebsten morgen schon am Markt sein. Daher das Motto «Heute Idee. Mor-gen Realität.»

Leben Sie dieses Motto in Ihrem Unternehmen?

Es versteht sich von selbst, dass Microsoft ein grosses Interesse daran hat, mit Innovationen so schnell wie möglich am Markt zu sein. Das ist uns zum Beispiel mit Kinect für Xbox 360 gut gelungen. Leider dauert es bei Business-Applikationen meist etwas länger, da diese breit getestet werden müs-sen, bevor sie generell verfügbar sind.

Über 50 Prozent der Teilnehmer der X.DAYS 2012 waren Vertreter aus KMU. Welchen ICT-Themen sollten sich diese Unternehmen 2013 speziell widmen und wie können die X.DAYS sie dabei unterstützen?

KMU sollten sich intensiv mit Cloud Computing auseinandersetzen. Das Thema ist nicht neu, bleibt aber aktuell. Aus meiner Sicht betreiben immer noch zu viele KMU eine eigene IT und sind für den einwandfreien Betrieb auf alle möglichen Experten von Drittfirmen angewiesen. Und das, wie ich aus Beispielen aus dem Bekanntenkreis weiss, selbst für eine einfache Büro-Kommunikations- und -Kol-laborationslösung, die man mit Office 365 für ver-gleichsweise wenig Geld quasi aus der Steckdose beziehen könnte.

Was für Innovationen können KMU im 2013 von Microsoft erwarten?

Auch wenn ich es wüsste, dürfte ich keine Vor-ankündigung machen. Generell kann man aber sagen, dass wir von Microsoft daran arbeiten, die Nutzung von IT einfacher und selbstver-ständlicher zu machen. Eine einheitliche Be-nutzeroberfläche für vielfältige Devices für un-terschiedliche Bedürfnisse, wie wir sie mit Win-dows 8 heute schon auf dem PC, dem mobilen

Telefon und via Xbox auf dem Fernseher haben, sowie Apps, die auf allen diesen Plattformen in einer für den Nutzer transparenten Art und Wei-se verfügbar sind, werden hier einen wesentli-chen Beitrag leisten.

Die Kombination Event, Vorträge, Messe und Networking im zeitlichen Rahmen von zwei Tagen in Interlaken ist der Markenkern der X.DAYS. Dieses Jahr sollen die ICT-Tracks ei-nen vertiefenden Praxisbezug erhalten. Wie kann man sich das vorstellen. Können Sie uns auch hier ein Beispiel nennen? Einen höheren Praxisbezug möchten wir dadurch erreichen, dass vermehrt Real-Life-Szenarien bei Kunden im Vordergrund stehen und wir zudem anhand einer Roadmap oder eines Leitfadens aufzeigen, wie man konkret zu diesen Szenari-en gelangt, welche die kritischen Erfolgskriterien sind oder auf welche Stolpersteine man achten muss. Da wir diesen Anspruch nicht nur an un-sere eigenen Vorträge haben, haben wir dieses Jahr das erste Mal einen Fachbeirat bestellt, der die Qualität der Vorträge aller X.DAYS-Content-Partner sicherstellt.

Gibt es einen persönlichen Wunsch, den Sie an den X.DAYS erfüllt haben wollen?

ist Director Enterprise Marketing bei Microsoft.

www.microsoft.ch/enterprise

Daniel Renggli

Real-Life-Szenarien sollten beim Kunden im Vordergrund stehen.

«KMU sollten sich intensiv mit Cloud Computing auseinandersetzen.»

Oh ja! Ich bin jetzt bereits das fünfte Mal im Orga-nisationskomitee, dreimal für EMC und jetzt bereits das zweite Mal für Microsoft, und ich konnte am Ende der Veranstaltung jedes Mal sagen: «Das wa-ren die besten X.DAYS!» Mein Wunsch ist es, dass ich das auch am Abend des 14. März 2013 wieder mit tiefer Überzeugung sagen kann.

Zu viele KMU betreiben eine eigene IT und sind im Betrieb auf teure Fachkräfte angewiesen. Microsoft will das ändern.

Page 18: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 16

Das Highlight

Spielen die Unternehmen das Spiel mit?

Social Media Recruiting

von Micol Rezzonico

In den vergangenen zehn Jahren ist E-Recruiting stetig populärer geworden. Recruiter sind sich dessen Vorteile bewusst: präzisere Identifikation der Kan-didatenprofile, direkte Kontaktaufnahme durch die Arbeitgeber und Verringe-rung der Kosten für die Veröffentlichung von Stellenangeboten.

Jüngst hat ein neues Phänomen an Bedeu-tung gewonnen: soziale Netzwerke. In der Schweiz werden diese von 36 Prozent der

Bevölkerung aus privaten oder beruflichen Grün-den täglich genutzt .

Für Unternehmen ist Social Media Recruiting ein interessantes Thema, und der Nutzen sozialer Netzwerke wird lebhaft diskutiert. Kürzlich orga-nisierte jobs.ch, das führende Online-Recruiting-Unternehmen der Schweiz, einen Afterwork-Event zum Thema Social Media Recruiting. Dieser gab HR-Fachleuten die Gelegenheit, sich über die Rele-vanz sozialer Netzwerke auszutauschen. Wie wer-den soziale Netzwerke von Personalverantwortli-chen wahrgenommen? Was halten Recruiting-Ex-perten davon? Und welche Perspektiven hat dieses neue Recruitinginstrument?

Trend wird skeptisch betrachtetAuch wenn seit einigen Jahren immer mehr Un-ternehmen über ein eigenes Facebook-Profil verfü-gen, um mit potentiellen Kandidaten direkt in Kon-takt zu treten, haben Recruiter soziale Netzwerke noch nicht zwangsläufig in ihre Recruitingprozesse integriert. Der Grund: Sie scheinen von deren Nut-zen nicht überzeugt zu sein.

So bestätigt eine im Juli 2012 von SocialMedia-Re-cruiting.com und jobs.ch durchgeführte Studie, dass schweizweit 40 Prozent der Personalberater keiner-lei Aktivitäten bezüglich Personalbeschaffung oder HR-Marketing in sozialen Netzwerken unterneh-men. 53 Prozent setzen weiterhin auf Printinserate. Bei HR-Verantwortlichen in Deutschland zeigt sich hingegen ein deutlicherer Trend zugunsten sozialer Netzwerke: 81 Prozent der Recruiter nutzen soziale Netzwerke oder sind dabei, diese in ihre Recruiting-instrumente zu integrieren.

In der Schweiz setzen 24 Prozent der Personalver-antwortlichen auf soziale Netzwerke für Recruiting-zwecke. Sie nutzen sie insofern jedoch eher «pas-siv», als dass sie ein Angebot oder ein Profil ver-öffentlichen, den nächsten Schritt aber dann dem potentiellen Kandidaten überlassen. Dafür verwen-den sie hauptsächlich die sozialen Netzwerke XING, LinkedIn und Facebook. 37 Prozent der Personal-berater besitzen ein Profil auf XING. 27 Prozent nutzen XING für die Veröffentlichung von Stellen-anzeigen und 26 Prozent bevorzugen LinkedIn. Die Nutzung von Facebook landet mit 24 Prozent auf Rang fünf.

Eva Zils, Gründerin der Internetseite SocialMedia-Recruiting.com und Referentin des Abends, erklärt: «Die meisten Personalverantwortlichen sind sich

des praktischen Nutzens der neuen Recruitingin-strumente bewusst und messen ihnen grosse Be-deutung bei. Dennoch sind sie nicht bereit, in einen neuen Trend zu investieren, der sich noch nicht be-währt hat. Der grosse Erfolg des Social Media Re-cruiting lässt in der Schweiz vorerst noch auf sich warten.»

Keine AllzweckwaffeZwar tauschen HR-Experten ihre Ansichten über soziale Netzwerke gern aus – fundierte Angaben, welche Rekrutierungsmethode sich für welchen Return on Investment am ehesten eignet, gibt es jedoch nicht.

Etienne Besson, Recruitingspezialist und Exper-te für soziale Netzwerke, bestätigt dies: «Sozia-

Neue Mitarbeiter mit neuen sozialen Experimenten gewinnen.

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Ausgabe 1 // Seite 17

Das Highlight

le Netzwerke faszinieren, dennoch weiss sie bis-her niemand optimal zu nutzen. Wir befinden uns noch in einer Experimentierphase, die sogenann-ten Experten tappen noch im Dunkeln. Unterneh-men, die dank bestimmter Methoden Arbeitskräfte angeworben haben, haben zuvor vermutlich zehn andere Methoden ausprobiert. Es müssen mehre-re Strategien getestet und die Resultate analysiert werden.» Dazu müssen die Unternehmen das Profil ihrer Zielgruppe gut kennen und soziale Medien in die globale HR-Strategie integrieren.

Einige Unternehmen haben auf neue Recruiting-methoden gesetzt, um mit ihrer Zielgruppe in Di-alog zu treten, so beispielsweise das Forschungs-zentrum CERN, das hochspezialisierte Wissen-schaftler sucht. Die Recruitingabteilung hat auf der Facebook-Seite des CERN ein Chatsystem einge-richtet, das es potentiellen Kandidaten ermöglicht, eine Stunde pro Woche in direkten Dialog mit den Recruitern zu treten und ihnen Fragen zum Re- cruitingprozess zu stellen. Dank dieser Methode kann das CERN einen Erstkontakt zu potentiellen und begehrten Kandidaten herstellen, die sich an-dernfalls nicht beworben hätten.

Nach wie vor von grosser Bedeutung sind die Kar-rierewebseiten von Unternehmen. Hier orientieren sich Stellensuchende sehr gerne und holen sich Anregungen. Dies umso mehr, wenn die Inhalte auf den Karriereseiten laufend aktualisiert und opti-miert werden. Karriere- und Unternehmenswebsei-ten sind nicht nur virtuelle Visitenkarten eines Un-

ternehmens, sondern fungieren auch als effizien-tes und wichtiges Rekrutierungstool. Social Media Recruiting sollte also unbedingt mit der kontinuier-lichen Pflege und dem Ausbau der Karriereseiten von Unternehmenswebseiten einhergehen.

Unabhängig vom genutzten Kanal und der an-gestrebten Ziele gelten in sozialen Netzwerken zwei Regeln: authentisch kommunizieren und sich an eine bestimmte Zielgruppe richten. Mar-ketingslogans funktionieren nicht mehr, der Dia-log muss echt sein.

Neuer Trend Mobile Recruiting?Während die Meinungen zur Zukunft sozialer Netz-werke auseinandergehen – einige halten sie für ein vorübergehendes Phänomen, andere gehen von ei-nem immer stärker werdenden Einfluss auf unser Privat- und Berufsleben aus –, sind mobile Endgerä-te ein Trend, der nicht zu übersehen ist. Auf jobs.ch erfolgen 20 Prozent der Stellengesuche über mobile Endgeräte. Es liegt deshalb im Interesse der Unter-nehmen, ihre Recruitingstrategie an diesen Trend anzupassen. Die Entwicklung von Karriere-Apps ist dabei genauso wichtig wie die kontinuierliche Web-site-Optimierung für mobile Endgeräte. Denn: All jene Stellensuchenden, die keine Karriere-App he-runtergeladen haben, möchten sich über ihre mo-bilen Endgeräte bequem, einfach und schnell durch die Karriereseiten klicken können. Überzeugt vom Potential mobiler Endgeräte und sozialer Netzwerke, ist jobs.ch bereit, in neue sozi-

ist Brand & Communication Manager der jobs.ch ag.

www.jobs.ch

Micol Rezzonico

ale Experimente zu investieren. Im September hat jobs.ch die Website für mobile Endgeräte optimiert. Für Dezember 2012 plant das Portal die Einfüh-rung einer Facebook-App, die es Kandidaten er-möglichen soll, beim Aufrufen von Stellenangebo-ten mit ihren Freunden verbunden zu bleiben und sich so bei der Stellensuche auf ihr Netzwerk zu stützen.

Soziale Netzwerke oder mobile Endgeräte: Perso-nalberater können sich nicht länger mit herkömm-lichen Recruitingmethoden zufrieden geben, son-dern müssen mit neuen Techniken experimentie-ren. Glaubt man den Recruitingexperten, werden die innovativsten Unternehmen diejenigen sein, die sich dabei am geschicktesten anstellen.

Page 20: kmu Rundschau

Rubrik

kmuRUNDSCHAU // Seite 18

Nachhaltig entwickelnMarketing für die nächste Generation

von Annette Nanzer

Lehrlingsmarketing ist auf den ersten Blick ein Luxus, den sich nur Grossun-ternehmen leisten können. Auf den zweiten Blick offenbaren sich spannende Lösungen. Was Konzerne mit Millionenbudgets tun, funktioniert auch bei klei-neren Unternehmen und mit überschaubaren Kosten.

Springen wir gleich in die Praxis. An einer kleinen Werkbank zeigt ein sichtlich moti-vierter Lernender einer Gruppe von Schü-

lern, wie zwei Rohre mit einem Schweissspiegel verbunden werden. Rechts davon gibt ein junger Sanitärinstallateur selbstbewusst Anweisungen zu einem Game mit Wettbewerb und etwas im Hinter-grund unterhält sich eine Lehrlingsverantwortliche mit einem interessierten Vater. So verliefen alle fünf Tage am Stand der SADA AG an der Berufsmesse in Zürich, die im November stattgefunden hat.

Diese Szene hat nichts Ungewöhnliches, wird sich manche Leserin und mancher Leser nun denken. Doch blenden wir ein paar Monate zu-rück. Die SADA AG ist ein typisches KMU in der Gebäudetechnik und der Bedachung. Im Kanton Zürich ist sie seit über 100 Jahren verankert, mit starkem lokalen Bezug. Das Unternehmen floriert, wie viele KMU in der Baubranche. Eine langjährige erfolgreiche Zusammenarbeit mit Architekten, institutionellen Auftraggebern wie Genossenschaften und Pensionskassen ver-schafften der SADA AG in den letzten Jahren eine sehr gute Reputation. Auf Kundenseite gibt es wenig zu bemängeln. Hingegen kämpft auch

dieses Unternehmen, wie so viele in der Bran-che, mit der Schwierigkeit, gute Lernende und junge Fachkräfte zu rekrutieren. In den letzten Jahren konnte sogar nur rund die Hälfte der of-fenen Lehrstellen besetzt werden.

Aktiv statt passivStatt wie viele andere zu jammern und klagen, hat Jean-Claude Bregy, der CEO der SADA AG, sich entschieden, das Lehrlingsproblem aktiv an-zugehen: «In unserer Geschäftsleitung standen verschiedene Massnahmen zur Diskussion. Zum Beispiel erwogen wir, einen «coolen» Video-Clip zu drehen und diesen in den von Jugendlichen konsu-mierten Medien zu zeigen. Die Idee, etwas Junges, dem Zielpublikum Entsprechendes zu machen, gefiel mir. Wir hatten bisher nicht ins Lehrlings-marketing investiert, uns fehlten die Grundlagen. Wir mussten deshalb eine mehrdimensionale und nachhaltige Lösung realisieren.»

Schliesslich entschloss sich Bregy, die Marketing-agentur studio acris beizuziehen. Das Ziel des um-fassenden Projektes war einfach und klar: nachhal-tig mehr und besser qualifizierte Lernende für die SADA AG zu gewinnen.

Ernüchternde Ergebnisse und eine Kehrtwendestudio acris erstellte zunächst eine fundierte Ana-lyse, bei der unter anderem auch die Zielgruppe, also die Lernenden der SADA AG, befragt wurden. Die Analyse ergab ein paar eindeutige und auch etwas ernüchternde Ergebnisse:

1. Die Berufe in der Gebäudetechnik stehen bei Ju-gendlichen ziemlich weit hinten auf der Wunschliste – auch unter den Berufen im Baugewerbe.

2. Die SADA AG kennt in der genannten Zielgruppe praktisch niemand.

3. Viele Marketingaktivitäten von Unternehmen finden die Jugendlichen eher peinlich («Face-book ist etwas fürs Privatleben, da hat eine seri-öse Firma nichts zu suchen»), nicht authentisch («auf vielen Fotos posieren Wunsch-Schwieger-söhne») oder realitätsfremd (Slogans wie «Stras-senbau – mein Traumberuf!»).

Die Attraktivität des Berufes zu beeinflussen, ist für ein einzelnes Unternehmen ein fast unmögliches Unterfangen. Punkten können die Verantwortlichen der SADA AG hingegen mit ihrer Unternehmens-

Jugendliche mit ihren Bedürfnissen abholen.

Page 21: kmu Rundschau

Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 19

kultur und den Mitarbeitenden. Immerhin hat die SADA AG beim Swiss Arbeitgeber Award 2011 den beeindruckenden vierten Rang erreicht. Auch diese Erkenntnis war also nicht ganz neu, bisher war sich die SADA-Geschäftsleitung aber einig, dass eine Employer Branding-Kampagne etwas für Gross-unternehmen und Konzerne mit immensen Marke-tingbudgets ist, der SADA AG fehlen dazu sowohl die internen Ressourcen als auch ein entspre-chendes Marketingbudget. Das Team von studio acris überzeugte die SADA-Verantwortlichen vom Gegenteil: dem Aufbau eines konsequenten Lehr-lingsmarketings mit breit abgestützten Aktivitäten und mit einem vernünftigen Budget.

Direkte AnspracheDas war die Geburt der Ausbildungsplattform «SADA NEXT – Dein Weg zum Profi» Mit diesem Arbeitgeberversprechen bringt das Unternehmen auf den Punkt, was es jungen Lernenden bieten kann: eine qualitativ hochstehende Ausbildung in einem optimalen Arbeitsumfeld.

SADA NEXT spricht Jugendliche direkt an, ist ehrlich und zeigt echte Freude am Handwerk. Um diese Werte auch visuell zu transportieren, setzt sich das SADA NEXT-Logo bewusst vom Logo des Unternehmens ab und hat einen hohen Wiedererkennungswert. Die Bildsprache könnte authentischer nicht sein, denn auf allen Abbil-dungen sind SADA-Lernende abgebildet. Die To-nalität der Sprache ist kurz und einfach gehalten, ohne grosse Werbeparolen. Die Lernenden kom-men selber zu Wort, sei es durch Statements auf der Website (www.sadanext.ch), in der Informati-onsbroschüre, bei Referaten im Berufskunde-Un-terricht der Schulen, auf Lehrlingsportalen in der Schweiz, auf Social-Media-Plattformen oder am Informationsstand an der Berufsmesse. Ausser-dem finden ab Januar 2013 eintägige Schnup-

perprogramme für Schüler der zweiten Oberstu-fe, also in einem frühen Stadium der Berufsin-formation, und einwöchige Schnupperlehren für Lehrstellensuchende statt. Das geplante SADA NEXT Camp, ein jährlicher Wochenend-Event für alle Lernenden, wird zweifelsohne die Unterneh-mensidentifikation stärken und somit einen in-direkten Einfluss auf den Bekanntheitsgrad der SADA AG als Lehrbetrieb haben.

Diese Fülle von Massnahmen bietet der SADA AG eine Präsenz auf dem Lehrlingsmarkt, die in der Baubranche sonst nur Grossunternehmen oder Dachverbände geniessen. Die Kosten hingegen entsprechen den Möglichkeiten eines mittelständi-schen Betriebes, sie sind tiefer als die Kosten für das diesjährige Weihnachtsessen! Kosten und NutzenWas hat’s bewirkt? Natürlich kann man erst in zwei bis drei Jahren wirklich von Erfolg sprechen, das Ziel war ja auch, die Rekrutierung der Lernenden nachhaltig zu verbessern.

Die erste Resonanz ist vielversprechend, immerhin haben sich an der Berufsmesse weit über 1000 Schüler am SADA NEXT-Stand informiert. Auch wenn Quantität nicht gleich Qualität bedeutet, so ist es doch sehr verheissungsvoll, dass am letzten Messetag viele dieser Schüler zusammen mit ihren Eltern nochmals vorbeikamen. Und bereits heute haben sich einige Schüler für das Schnupperpro-gramm Anfang Jahr angemeldet.

Mindestens so wichtig ist für Jean-Claude Bregy der Effekt, den das Projekt intern bewirkte: «Selten spürte ich bei der SADA AG so viel Begeisterung und Berufsstolz unter den Lernenden und den Aus-bildungsverantwortlichen. Der SADA NEXT-Virus scheint ansteckend zu sein!»

Firmenportraitstudio acris ist eine Agentur für Marketing und Kommunikation mit Sitz in Zug, geführt von Cristi-na Musco und Annette Nanzer. Als Partner für klei-ne und mittlere Unternehmen kümmert sich studio acris in Projekten oder als ausgelagertes Marke-tingteam um den Auftritt eines Unternehmens, die Vermarktung von Produkten oder die Kommunika-tion zu Mitarbeitenden.

ist Partnerin bei studio acris GmbH.

www.studioacris.ch

Annette Nanzer

Spannende Aktivitäten für Jugendliche an der Berufsmesse in Zürich.

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kmuRUNDSCHAU // Seite 20

Das Highlight

Im Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Hand-werker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als

zuverlässig und gewissenhaft ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Oft liegen wir mit die-ser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies meist keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basie-rend auf Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstel-len oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren.

Manchmal stellen Personalentscheider zum Bei-spiel aufgrund von Fehleinschätzungen die fal-schen Bewerber ein. So der Geschäftsführer ei-nes mittelständischen Unternehmens. Nach lan-ger Suche hatte er scheinbar endlich den passen-den Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brach-ten den Geschäftsführer zur Überzeugung: «Das ist der richtige Mann.»

Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn

es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchtegernchef. Seine Kollegen beklagten sich beim Geschäftsführer im-mer lauter: «Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.» Und: «Wir sind nicht seine Hand-langer.» Mit der Konsequenz: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhal-ter. Denn der Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen.

Der Sympathie-EffektWarum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war sympathisch. Er hatte ähnliche Charakter-züge wie er selbst und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergass: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein «Erbsen-zähler» an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind sol-che Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es langgeht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er «sozial-verträglich» sein.

Dass die verschiedenen Funktionen in einer Or-ganisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfor-dern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tap-

Auf einem Auge blindBeurteilungsfehler vermeidenvon Hans-Jörg Schumacher

Beim Beurteilen von Mitarbeitern gelangen Führungskräfte oft zu Fehlein-schätzungen. Dies führt unter anderem zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Ent-wicklungsmassnahmen und einer erhöhten Personalfluktuation. Unternehmen kostet das viel Zeit und Geld.

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Ausgabe 1 // Seite 21

Das Highlight

pen sie beim Auswählen und (Be-)Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.

Der Ich-bin-der-Massstab-EffektOft machen Führungskräfte auch folgenden Feh-ler: Sie legen ihre Kompetenz als Massstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenom-men ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht ein-stuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderli-chen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern vermitteln, was diese selbstverständ-lich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus.

Umgekehrt ist dies, wenn eine Führungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das IT-Know-how ihrer Mitarbeiter über-schätzt und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre.

Der Hierarchie-EffektInsbesondere wenn eine solche Bewertung abtei-lungs- oder hierarchieübergreifend erfolgt, konsta-tiert man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Perso-nen in den niedrigeren Chargen. Dies ist zum Bei-spiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter ei-nem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt.

Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägte-res unternehmerisches Denken als einem Indus-triekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung beigemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert Müller, weshalb er ir-gendwann nichts mehr sagt. Das heisst, der Mitar-beiter kündigt zumindest innerlich.

Der Benjamin-EffektEng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benja-min-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mit-arbeitern automatisch mehr oder weniger Kom-petenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, regist-riert man oft in Industrieunternehmen und Verwal-tungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur «Drecks-» oder «Zulieferarbeiten» erledigen müssen und kaum gefördert werden.

Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unter-nehmen. Oder in Unternehmen wie Werbeagentu-ren, die sich als Kreativ-Schmieden verstehen. In ihnen wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date, oder sie seien we-niger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie zie-hen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil, spüren: Das Unterneh-men beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.

Der Blender-EffektOft schliessen Führungskräfte auch von einer Fä-higkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Dies registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vor-kommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeich-nen kann. Angenommen ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzuneh-men: Das ist ein Top-Mitarbeiter – selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Also fördern und beför-dern sie ihn. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger sind, frust-riert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des «Schaumschlägers» – nicht angemes-sen gewürdigt wird. Eine weitere negative Kon-sequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens über-wiegend «Blender», die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme pri-mär smarte Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies er-kannt und legen bei der Auswahl ihrer «High Po-tentials» andere Kriterien an.

Der Kleber-EffektFührungskräfte schliessen häufig auch aus bishe-riger Leistung eines Mitarbeiters auf dessen künf-tige Leistung. Das nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräfte bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolg-reich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel

Auf die richtige Mischung kommt es an: Jung und Alt, Frau und Mann.

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Das Highlight

auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat oft zur Fol-ge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies regist-riert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitar-beiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitar-beiter einer Führungskraft erst einmal durch Min-derleistung auf, schaut sie selbstverständlich ge-nauer hin: Wie arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat «Das ist ein schlechter Mitarbeiter», findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitar-beiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

Der Nimbus-EffektStudien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weni-ger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So as-soziieren wir mit Personen, die einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestell-ten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbei-tern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl

gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äus-serlichkeiten und Statussymbole legen, häufig die besten Arbeiter sind.

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Per-son erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultu-reller oder nationaler Abstammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte, schliess-lich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereoty-pen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Eben-so assoziieren wir in unserer Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch selbstbeherrscht und fleissig. Und «Neger»? Die sind triebgesteuert! Solche Vorurteile haben immer noch viele im Kopf oder weniger bewusst verinner-licht. Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinität zu Computern haben, den sogenann-ten Nerds, oft vorschnell, sie seien soziophob.

Beurteilungsfehler minimierenSolche Vor-Urteile hat jeder Mensch. Also beein-flussen sie wie die genannten Effekte auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahr-nehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber ver-halten. Der einzige Unterschied: Manchen Men-schen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil dabei, wenn Führungskräfte ihre «blin-den Flecken» kennen, ist: Sie können ihre Vor-Ur-teile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfah-rung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfeh-ler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben.

arbeitet als Managementberater und -trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D).

www.kraus-und-partner.de

Hans-Jörg Schumacher

Das gleiche Hobby muss im Job nicht zu

mehr Gemeinsamkeit führen.

Oberflächliche Äusserlichkeiten können auch Kompetenzmängel kaschieren.

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Für Rolf Hiltl, CEO, bietet die Zürcher Kantonalbank genau die richtige Mischung. Seine Hausbank überzeugt ihn mit lokaler Verankerung, langfristigem Denken und erstklassigen Firmenkundenbetreuern.

«Unkompliziert, persönlich, zielorientiert: das richtige Rezept für gute Beratung.»Rolf Hiltl, Hiltl AG

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Das gleiche Hobby muss im Job nicht zu

mehr Gemeinsamkeit führen.

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Für Rolf Hiltl, CEO, bietet die Zürcher Kantonalbank genau die richtige Mischung. Seine Hausbank überzeugt ihn mit lokaler Verankerung, langfristigem Denken und erstklassigen Firmenkundenbetreuern.

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Das Highlight

Humor hat VorfahrtHeikle Situationen elegant meistern

von Sabine Prohaska

Manchmal geraten wir – beruflich und privat – in Gesprächssituationen, in denen scheinbar nichts mehr geht. Dann ist Humor oft ein probates Mittel, um die Spannung zu lösen und das Gespräch in neue Bahnen zu lenken.

Auch die Businesswelt kennt diesen Satz: «Lachen ist gesund.» Diese Volksweisheit hat einen wahren Kern. Das belegen wis-

senschaftliche Studien. Lachen kann Schmerzen lindern, das Immunsystem stärken und Heilungs-prozesse beschleunigen.

Doch Humor heilt nicht nur, er wirkt auch ent-krampfend – zum Beispiel in Gesprächen und Situ-ationen, in denen alles festgefahren scheint. Etwa wenn der Lebenspartner sich überfordert fühlt. Oder wenn ein Kollege in einem Stimmungstief steckt. Dann kann eine humorvolle Aussage die Si-tuation entschärfen und neue Perspektiven eröff-nen. Denn Humor schafft eine emotionale Distanz zu Problemen und lässt sie in einem helleren Licht erscheinen. Und er löst die Zuversicht aus, die zum Bewältigen von Problemen nötig ist.

Doch Vorsicht! Falsch eingesetzt wirkt Humor de-struktiv. Steht zum Beispiel die Beziehung zum Ge-genüber auf wackeligen Füssen, wird ein Scherz schnell als Schadenfreude oder mangelndes Mit-gefühl empfunden. Doch stimmen die Vorausset-zungen, dann ist Humor als «Spannungslöser» sehr wirkungsvoll. Deshalb seien hier einige Me-thoden vorgestellt, wie Sie mit ihm schwierige (Ge-sprächs-) Situationen meistern.

Das Weltbild sanft karikieren Eine Technik, die wir bei Freunden und Verwand-ten oft intuitiv anwenden, ist das «liebevoll auf die Schippe nehmen». Ein Beispiel: Ein Ehemann jam-mert seit Tagen, er werde alt. Seine Frau hört ihm geduldig zu, versucht ihn vom Gegenteil zu über-zeugen und bemitleidet ihn – ohne Erfolg. Intuitiv greift sie deshalb irgendwann zur «Medizin Hu-mor». Sie erwidert auf sein Jammern augenzwin-kernd: «Ich habe mich schon für einen Kurs ‹Pflege von älteren Angehörigen› angemeldet. Zudem soll-ten wir dir einen Rollstuhl besorgen…»

Die Frau steigt also in das Welt- und Selbstbild ih-res Ehemanns ein und überzeichnet es. Dadurch wird ihm klar, dass sein Selbstmitleid überzogen ist, und er denkt über sein Verhalten nach.

Ein Beispiel aus dem Berufsalltag: Sachbearbeiter Müller vertraut seiner Führungskraft an, er leide darunter, dass er zu gutmütig sei und zu oft vor-schnell «Ja» sage. Und dies nutzten seine Kolle-gen aus. Immer wieder würden Arbeiten bei ihm abgeladen. Hier könnte eine humorvolle Interven-tion seines Chefs sein – vorausgesetzt die Bezie-hung stimmt: «Herr Müller, Ihre Kollegen freuen sich sicher darüber, dass Sie so hilfsbereit wie ein Heiliger sind. Ich möchte Sie aber daran erinnern,

dass das Leben der Heiligen früher meist grausam endete. Bevor Sie in ein Burnout fallen, empfehle ich Ihnen…» Eine solche Überzeichnung kann ein Anstoss für eine Verhaltensänderung sein.

Negatives umdeutenIst ein Glas halb leer oder halb voll? Das ist An-sichtssache! Denn wenn wir eine (scheinbar) ne-gative Situation aus einem anderen positiveren Blickwinkel betrachten, dann erscheint sie meist in einem helleren Licht. Dieses Umdeuten fällt uns in Krisensituationen oft schwer. Denn dann stecken wir in einer Perspektive fest. Also brauchen wir ei-nen Anstoss von aussen.

Ein Beispiel: Frau Huber, eine 45-jährige Büro-kauffrau, lässt sich beraten. Denn sie ist seit ei-nem Jahr arbeitslos und völlig frustriert. Sie wird zwar regelmässig zu Bewerbungsgesprächen ein-geladen, erhält aber nie eine Zusage. Die Atmo-sphäre in der Beratung wird immer düsterer, je län-ger Frau Müller erzählt. Und nebenbei beklagt sie auch noch, dass sie Single sei und gerne wieder ei-nen Partner hätte. An diesem Punkt ergreift die Be-raterin das Wort und fragt Frau Huber: «Führen Sie die meisten Vorstellungsgespräche mit Männern?» Diese erwidert erstaunt: «Ja». Daraufhin schlägt die Beraterin vor: «Betrachten Sie die Bewerbungs-

Kritische Situationen…gekonnt auflösen.

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Ausgabe 1 // Seite 25

Das Highlight

gespräche doch als ‹Blind Dates›. Nehmen Sie den Interviewer ebenfalls unter die Lupe: Trägt er einen Ehering? Hält er beim Sprechen Blickkontakt? Ist er ein sportlicher Typ?» Zum ersten Mal muss Frau Huber herzhaft lachen.

Dieses Umdeuten hat zumindest die Beratungssi-tuation aufgelockert. Vielleicht hat es aber auch eine nachhaltigere Wirkung. Vielleicht denkt Frau Müller im nächsten Bewerbungsgespräch an das Stichwort «Partnersuche» und geht entspannter ins Gespräch. Dadurch verbessert sich ihre Ausstrah-lung und ihre Chance auf eine Jobzusage steigt.

Das Problem verschlimmernEin weiteres Mittel, um festgefahrene Sichtweisen zu lösen, sind paradoxe Fragen und Aussagen. Also statt zu fragen, «Wie lösen wir das Problem?», bei-spielsweise zu fragen: «Wie verschärfen wir das Problem?» Das löst beim Gegenüber oft eine pro-blemlösende Gegenreaktion aus. Eine Erfahrung, die auch Eltern sammeln: Bitten sie ihre Kinder, mit dem Schreien aufzuhören, bewirkt dies nichts. For-dern sie ihre Kinder hingegen auf, noch lauter zu schreien, herrscht bald Ruhe.

Fragen Sie Ihre jammernden oder schwarzsehen-den Gesprächspartner also zum Beispiel: «Was müsstest Du tun, damit Du endlich ein Burnout erleidest?» Oder: «Wie erreichen Sie es todsicher, dass Ihr Chef Sie entlässt?»

Dem «Gummibaum» lauschenHilfreich ist oft auch eine Betrachtung von aus-sen und sich beispielsweise zu fragen: «Wie se-hen mich andere?» Auch hierdurch eröffnen sich neue Sichtweisen – eine wichtige Voraussetzung, um festgefügte Denk- und Verhaltensstrukturen aufzubrechen.

Stellen Sie also zuweilen Fragen wie: «Was glau-ben Sie, was Ihr Kollege X über dieses Problem denkt?» Oder: «Was würde Ihr Chef zu diesem Pro-

blem sagen?» Oder: «Was würde Ihnen Ihre Mutter in dieser Situation raten?»

Zu diesen eher ernsten Fragen gibt es humorvolle Alternativen wie: «Was würde mir der Gummibaum in Ihrem Büro über die Kommunikation in Ihrer Ab-teilung erzählen?» Oder: «Wie würde Ihre Katze Sie beschreiben?»

Nur selektiv und gezielt einsetzenAll diese Methoden, um einer Person eine neue Sichtweise zu eröffnen, haben eines gemein: Es ist enorm wichtig, ein Gespür dafür zu haben, wann sie genutzt werden können. Denn humor-voll gemeinte Aussagen können auch verletzend wirken. Prüfen Sie deshalb, bevor Sie in heiklen (Gesprächs-)Situationen auf die «Medizin Humor» setzen, genau: Wie tragfähig ist die Beziehung zu meinem Gegenüber? In welcher mentalen Verfas-sung ist er? Und: Was verrät mir seine Körperspra-che? Ist er beispielsweise kurz vorm «Platzen», dann verzichten Sie auf Humor. Setzen Sie Humor generell nur ein, wenn Sie todsicher sind: Dies ist der Situation und Beziehung angemessen. Denn Humor ist kein einfach zu handhabendes Interven-tionsinstrument. Aber manchmal – und mit der er-forderlichen Übung – ein sehr wirkungsvolles.

ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunterneh-mens seminar consult prohaska in Wien (A), das unter anderem Trainer und Coaches ausbildet.

www.seminarconsult.at

Sabine Prohaska

Humor als Spannungslöser einsetzen.

Blind Dates oder Business-Speed-Dating?

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kmuRUNDSCHAU // Seite 26

Neu am Start

Anschübe realisierenDie Erfolgsbilanz von venture kick

von Georg Lutz

venture kick arbeitet an den Schnitt-stellen zwischen Universität, Geschäft-sideen und deren Umsetzungen. Ziel der privaten Förderinitiative ist es, die Anzahl der Spin-offs zu vermeh-ren, indem der Gründungsprozess beschleunigt wird und die Jungunter-nehmen für Investoren attraktiver ge-macht werden. Ende September gab es ein Jubiläum zu feiern: fünf Jahre venture kick.

Neben den Feierlichkeiten stand eine Po-diumsdiskussion im Mittelpunkt des Pro-gramms. Eingeladen wurden neben den

zwei Business Angels und Investoren Nicolas Berg und Florian Schweitzer auch zwei Hochkaräter aus der Schweizer Startup-Szene: Arnaud Bertrand, der als Gründer von HouseTrip das am schnells-ten wachsende Schweizer Start-up von London aus führt, und Jan Lichtenberg, Gründer von InSphero. Zusammen wurde vor Journalisten diskutiert, wie die Finanzierung von High-Tech-Startups in der Schweiz im internationalen Vergleich abschnei-det. Fakt: Die Anzahl von Business Angels, die man in der Schweiz auf rund 2000 schätzt, ist in den letzten Jahren um ein Vielfaches gestiegen. Die Investorenszene ist weitaus besser organisiert als damals und hat sich somit professionalisiert, was auch an den gegenseitigen Treffen liegt. Auch die Chancen, eine Finanzierung über 100'000 Franken zu bekommen, sind gestiegen. Bei der nächsten Stufe (CHF 500'000 – 2 Mio.) wird es aber in der Schweiz – im Gegensatz zu den neuen Startup-Mekkas London oder Berlin – schwieriger.

Überlebensmöglichkeit vergleichbar hoch Generell gäbe es zum Beispiel in Deutschland mehr öffentliche Gelder für die Finanzierung zu holen. Vergleicht man aber den High-Tech-Gründerfonds mit der privaten Initiative venture kick, lässt sich

feststellen, dass in Sachen Effizienz die Schweizer vorne liegen. Kostenbewusst, aber mitunter nicht weniger erfolgreich seien also die Schweizer. Da-mit dies aber so bleibt, ist es wichtig, «to open the boarders», wie es Arnaud Bertrand betonte. In London findet er leichter die Top-Talente, die er braucht, und so wäre es auch für die Schweiz wichtig, weiter ausländische Spezialisten zu ge-winnen, um Innovationsweltmeisterin zu bleiben. Nicolas Berg fügte hinzu, dass es heute sogar manchmal sicherer sei, bei einem Startup zu ar-beiten, als von einer grossen Entlassungswel-le bei einem Grossunternehmen erfasst zu wer-den. Denn auch wenn das Finanzierungskapital nicht so freizügig wie in den USA vergeben wird – die Überlebensraten von innovativen Startups sind in der Schweiz bei Weitem höher. Viel mehr wäre auch aus den Hochschulen herauszuho-len, so IFJ-Chef Beat Schillig, denn «hier gibt es noch zahlreiche Wissenschaftler mit genialen Ge-schäftsideen, die aber leider keinen Gedanken an ein Unternehmen verschwenden». Diese mit den nötigen Anreizen zu «kicken» und zu begleiten, ist

eines der Ziele von venture kick. Und das hat in den letzten fünf Jahren über die Vorstellungen hi-naus mehr als nur gut funktioniert.

Fehler und ErfolgGenau diese Ergebnisse wurden abends von den mehr als 200 geladenen Gästen gefeiert. Eine Mi-schung aus geförderten Jungunternehmer/innen, Jurymitgliedern, Donatoren und Szene-Experten erlebte einen bunten Bühnenmix aus einem Dut-zend Startups, verschiedenen Investoren, Film-Clips, einem venture kick-Quiz und sogar Politik-prominenz. Denn die Eröffnungsworte sprachen neben CTI-Präsident Walter Steinlin und Stiftungs-rat Ruedi Marty von der Gebert Rüf Stiftung auch US Ambassador Donald S. Beyer. Doch die meiste Zeit auf der Bühne sollte den Startups gehören. So holte man genau diese darauf, die zu den ersten geförderten Projekten von venture kick gehören und nun von dem Impact der Initiative zu berichten wussten. So stellte Stefan Tuchschmid von Virta-med fest, wie wichtig die Initiative für ihn damals war und dass er in all den Jahren gelernt habe,

Panel mit der Fragestellung, wie die Jungunternehmerszene im internationalen Vergleich aufgestellt ist.

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Ausgabe 1 // Seite 27

Neu am Start

dass es immer noch um den Kunden geht und we-niger um die Technik. Und Philipp Zimmermann von Nebion fügte hinzu, dass es für ihn bedeutend war, von der Sicht eines Akademikers auf die Business-Seite zu wechseln, woran auch venture kick einen bedeutenden Anteil hatte. Dass man auch schei-tern darf, am Ende aber doch ganz oben steht, be-wiesen die Vorträge von Mehdi Aminian, CEO von Jilion, und Dominic Senn, CEO von basisnote, die in den ersten Jahren auf das falsche Pferd gesetzt hatten, jetzt aber umso erfolgreicher sind.

Feedback ist wichtig Die erfolgreichen Zahlen durfte Pascale Vonmont, Mitglied des Strategy Board von venture kick, mit Freude bekanntgeben. Über neun Millionen Fran-ken sind an bisher 247 Startup-Projekte geflossen, die in der Folgezeit bereits 1600 Jobs und ein eige-nes Finanzierungsvolumen von 300 Millionen Fran-ken generieren konnten. 1100 Bewerbungen gin-gen bisher ein, um am Ende die 130'000 Franken à fonds perdu mit nach Hause zu nehmen. Aber es ist nicht nur das Geld, das den Startups weiter-hilft: 816 Feedback-Bögen wurden an den insge-samt 152 Jury Sessions ausgefüllt. An über 300 Tagen wurden die erfolgreichen Teilnehmer an den kickers camps gecoacht. Beeindruckende Zahlen, die aber im nachfolgenden Quiz nicht abgefragt wurden. Vielmehr ging es darum, die Geschäfts-ideen den Startups zuzuordnen oder die eine oder andere Kuriosität herauszufinden. Oder hätten Sie gewusst, welcher der venture kick-Alumni der Sohn eines Bosniers und einer Amerikanerin ist, seine Kindheit aber in Deutschland, Saudi-Arabien und den USA verbrachte und seinen Doktor in Ja-pan und an der ETH Zürich gemacht hat? (Antwort: venture kick-Gewinner Sadik Hafizovic von Zurich

Instruments.) Alle Gäste konnten sich so durch ins-gesamt 25 Multiple-Choice-Fragen durchraten, um später selbst auf der Bühne zu stehen und einen Preis entgegenzunehmen.

ErfolgsbeispieleDavor war es aber Zeit für den Keynote Speech von Arnaud Bertrand mit dem Titel «How to Grow a 500 Mio. Business in 5 Years». «Fast or Die» ist das Motto des erst 28-jährigen Schweizers, der in Lausanne mit HouseTrip eine Online-Plattform für Ferienwohnungen ins Leben gerufen hat, die heu-te in Europa bereits die Nr. 1 ist. Was sind für ihn die Schlüssel für den Erfolg? Neben der richtigen «choice of industry» und dem Glauben an «Thruth, not hype» ist es vor allem der strenge Fokus, der sich bewährt hat. Darauf vertraute auch Steve Jobs nach seiner Rückkehr bei Apple, als er die Produkt-linie von über 30 auf nur noch zwei Computer re-duziert hat und es danach steil nach oben ging. Und so schaut auch Arnaud Bertrand darauf, dass das Angebot von HouseTrip weiterhin besser ist als das der Konkurrenz und der aktuelle Status ste-tig optimiert wird. Dafür braucht er auch die rich-tigen «People & Culture», die mitziehen und das hohe Tempo und die hohen Erwartungen erfüllen können. Laut seiner Erfahrung ist es unklug, auf die falschen Mitarbeiter zu setzen und zu hoffen, dass sie sich im Positiven noch verändern würden. Um keine Zeit zu verlieren, wäre das Entlassen des Betroffenen – so hart das auch klingen möge – die bessere Entscheidung, meinte der engagierte Jungunternehmer, der im letzten Jahr rund 20 Mil-lionen US-Dollar von Investoren einsammeln konn-te. Und so schloss er auch mit dem chinesischen Sprichwort: «A Vision without action is daydrea-ming and action without vision is a nightmare.»

www.ifj.ch

Business Angel und Investor Nicolas Berg.

Eröffnungsworte von CTI-Präsident Walter Steinlin

(Kommission für Technologie und Innovation KTI).

US Ambassador Donald S. Beyer als Gast mit Aussenblick. Arnaud Bertrand fordert offene Grenzen.

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kmuRUNDSCHAU // Seite 28

Neu am Start

Kleine LösungenEnergiewende persönlich gestalten

von Georg Lutz

Im Zeichen der Energiewende geht es nicht nur um grosse Flächen mit Solar-panelen, hohe Windräder und tiefe Stauseen als Zwischenspeicher. Wir stehen vor einer grossen Chance, mit kleinen und dezentralen Lösungen für unseren eigenen Energieverbrauch mehr Verantwortung übernehmen zu können. Das kann bis auf die persönliche Ebene heruntergebrochen werden und bietet im Übrigen viele neue Businessmöglichkeiten. Wir stellen ein Beispiel vor.

Auch Gadgets brauchen Energie. Die Al-ways-On-Community muss immer einen Blick auf die nächste Akkuladung für ihr

Smartphone oder Tablet riskieren. Das Berliner Startup Changers bietet mit seinem Solarmodul für mobile Geräte eine Lösung, mit der sich an allen Orten mit Sonnenlicht Strom erzeugen und auf ei-nem dazugehörigen Ladegerät speichern lässt. Als Unternehmen an der Schnittstelle von Hardware und Software beinhaltet das Changers-Konzept zudem eine Onlinecommunity, in der Nutzer sich gegenseitig mit der Menge erzeugten Stroms über-

trumpfen können. Wer mit Changers fleissig Solar-strom generiert, erhält «Changers Credits», für die in Zukunft Belohnungen von Partnerunternehmen winken. Das Changers-Solarmodul funktioniert am besten bei direkter Sonneneinstrahlung (und bringt Saugknöpfe mit, um an Aussenwänden befestigt zu werden), kann aber auch in Innenräumen in der Nähe von Fenstern positioniert werden (dann mit entsprechend geringerer Leistung).

Über das mobile, flexible Solarmodul Maroshi, das kaum grösser ist als ein DIN-A4-Blatt und nur wenig mehr als 100 Gramm wiegt, kann der Nutzer überall auf der Welt seine eigene Energie erzeugen. Der intelligente Solarakku namens Kal-huohfummi misst, wie viel Energie erzeugt wur-de, speichert diese und teilt das Ergebnis der Changers-Community mit. Jede selbst erzeugte Wattstunde erneuerbarer Energie steht dabei für ein halbes Gramm CO2-Einsparung. Seine per-sönliche Leistung hinsichtlich des gesellschaft-lich anerkannten Wertes, klimaschädliches CO2 nicht entstehen zu lassen, kann jeder Nutzer auf Changers.com mit Freunden und der ganzen Welt vergleichen. Zudem erhält man für seinen Beitrag «Changers Credits». In der Rubrik «Marketplace» auf Changers.com können Changers Credits ge-gen Waren und Dienstleistungen von Partnern der Community eingetauscht werden.

www.changers.com

Auch an Bushaltestellen kann man Strom tanken.

Die Macher von Changers: Daniela Schiffe und Markus Schulz.

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Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 29

Hoher AufmerksamkeitsgradFür Werbeauftraggeber erschliesst sich mit qii-bee ein neuer und attraktiver Werbekanal. Durch die Interaktivität zwischen den Kommunikations-plattformen entsteht eine einzigartige Kombinati-on von klassischer mobiler Aussenwerbung und Online-Marketing. Die stetig anwachsende Fahr-zeugflotte von qiibee verspricht dauerhafte Prä-senz, einen hohen Aufmerksamkeitsgrad und ei-nen hohen Sympathiewert.

Die einzelnen Firmen ermöglichen eine äussert kostengünstige Form der individuellen Mobilität. Während drei Jahren strahlt ihre Präsenz mit Logo und Werbebotschaften vom Fahrzeug. Der Auto-fahrer wird zum Werbe- und Markenbotschafter. Als Gegenleistung darf er dafür das von autohau-ser® im mosaikartigen Raster-Design gestaltete Auto drei Jahre kostenlos benutzen.

Social Media einsetzenDie Kommunikationsplattform knüpft stark an be-stehende Social-Media-Netzwerke wie Facebook

und Twitter an. Jedes Auto erhält seine eigene Fan-page. Täglich können Fotos, News, Kommentare und Tweets hochgeladen und mit Freunden, Be-kannten und der ganzen Community geteilt werden.

Hinter dem Glattbrugger Startup-Unternehmen qii-bee stecken die beiden Brüder Gabriele und Gian-luca Giancola. Gabriele Giancola (26) hat in St. Gal-len Betriebswirtschaft studiert, sein Bruder Gianlu-ca (22) Produkt- und Grafikdesign in Mailand. Die beiden Brüder wollen mit qiibee in der Agglome-ration von Zürich in einer ersten Phase eine Flotte von 20 bis 30 Fahrzeugen aufbauen. Bei entspre-chender Nachfrage werden weitere Städte im In- und Ausland folgen.

www.qiibee.com

«Autofahren fast gratis»Social Media und Mobilität

Das in diesem Sommer in Glattbrugg gegründete Startup-Unternehmen «qiibee ag» macht es möglich, dass Autofahren in Zukunft kaum mehr etwas kostet – ausser den Kosten für Benzin und allfällige Selbstbehalte bei Versicherungs-fällen. Das neuartige Business-Modell basiert auf einem innovativen und inter-aktiven Service-System, das Unternehmen einen neuen Kommunikationskanal anbietet und Privatpersonen beinahe kostenloses Autofahren ermöglicht.

Die etwas andere Mobilität nutzen.

Auf eine neuartige Weise vernetzt «qiibee» Mobilität und Kommunikation. Auf der In-ternet-Plattform qiibee.com treffen sich

Interessenten für ein Gratis-Fahrzeug und Werbe-treibende. Wer drei Jahre beinahe kostenlos Auto fahren möchte, meldet sich auf der Homepage von qiibee.com an. Am meisten Chancen auf ein Gratis-Fahrzeug haben Privatpersonen, die Social-Media-Plattformen wie Facebook und Twitter täglich stark nutzen und zudem täglich mit ihrem Auto in urba-nen Gebieten unterwegs sind. Viele Freunde, Sup-porters und Followers sowie die Beantwortung ei-nes Fragebogens auf qiibee.com ebnen den Weg zu einem nigelnagelneuen Fiat 500, der für drei Jahre kostenlos von qiibee zur Verfügung gestellt wird.

Lediglich die Ausgaben für Benzin und allfällige Selbstbehalte bei versicherten Schadenfällen sind selber zu berappen. Wer sich durch überdurch-schnittliche Social-Media-Aktivitäten auszeichnet, erhält zudem die Möglichkeit, dass auch die Ben-zinkosten übernommen werden und ihm das Auto nach Ablauf der drei Jahre sogar geschenkt wird.

Zusammengestellt von Georg Lutz

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kmuRUNDSCHAU // Seite 30

Finanzen & mehr

Finanzbranche unter Druckvon Georg Lutz

Die Finanzkrise, die mit einer Immobi-lienkrise in den USA vor fünf, sechs Jahren begann, holt die Akteure immer

wieder ein. Der Finanzplatz Schweiz kommt aus den Turbulenzen nicht heraus. Die Credit Suisse verkaufte Anlagepakete mit faulen Immobilien-papieren, die als Auslöser der Finanzkrise gel-ten. In New York wurde Ende November 2012, als diese Zeilen geschrieben wurden, deshalb nun Anklage erhoben.

Die Vorwürfe beziehen sich auf fragwürdige Hy-pothekengeschäfte der Bank. Anleger sollen in den Jahren 2006 und 2007 beim Verkauf von Wertpapieren, die auf Immobilienkrediten beruh-ten, getäuscht haben. Die Staatsanwaltschaft in den USA betont, die Bank habe die Papiere als gewinnbringende Anlage empfohlen, obwohl sie gewusst haben soll, dass sie hoch riskant gewe-sen seien. Die Investoren hätten damit Milliar-den von Dollar verloren. Das passiert im Übrigen nicht nur Schweizer Banken. In einem ähnlichen Verfahren ist bereits die US-Grossbank JPMor-gan Chase angeklagt.

Auch die zweite Grossbank am Paradeplatz in Zürich steht weiter in Turbulenzen. Der Fall Kwe-ku Adoboli, der in London verurteilt wurde, zieht weitere Kreise. Die Finanzmarktaufsicht Finma hat der Bank Aufseher an die Seite gestellt. Das ist in der Schweiz fast eine Kulturrevolution. Zu-dem hat die britische Finanzmarktbehörde FSA eine Geldstrafe gegen die UBS verhängt. Die Ver-teidigungslinie, einem einzelnen Angestellten die ganze Schuld anzulasten, bröckelt zusammen. Ohne eklatante Mängel im hauseigenen Kontroll-system der Bank, das bestätigt auch ein Ergebnis der Finma-Untersuchungen, wären die betrüge-rischen Transaktionen des Händlers früher ent-deckt worden.

Solche Nackenschläge haben beide Banken aber mit demonstrativer Gelassenheit aufgenommen. Nach aussen wird eine sehr nüchterne Kommu-nikation gepflegt. Wer aber interne Einblicke neh-men kann, bekommt ein etwas anderes Bild.

Ende Oktober war ich am Finanzethik-Kongress der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Solche Ver-

anstaltungen fallen üblicherweise nicht durch emotionale Ausbrüche auf. Zunächst verlief der Vortrag von Professor Dr. Birger P. Priddat von der Universität Witten/Herdecke (D) in ruhigen Bahnen. Es ging um Beziehungen, um Kundenbeziehungen von Banken. Seine Schlussthese, der Bankkunde bräuchte eine unabhängige Instanz, wie der Patient sie beim Arzt findet, löste bei den Bankenvertretern lautstarke Proteste aus. Angesichts der anstehen-den Umwälzungen ist Dünnhäutigkeit bei den Be-troffenen durchaus verständlich. Gerade an diesem Punkt wird es aber für Journalisten interessant. Wir haben zur Debatte gebeten. Und Sie können diese auf den nächsten Seiten lesen.

Positive Beispiele dürfen aber auch nicht zu kurz kommen. Es ist falsch, die gesamte Bankbranche über ein Skandalknie zu brechen. Fast alle Ange-stellten der Finanzbranche in der Schweiz machen einen professionellen Job. Der Finanzplatz Schweiz hat weltweit wegen seiner legalen Dienstleistungen einen guten Ruf. Daran gilt es anzuknüpfen. Wir tun auch dies in Form einer Kolumne aus dem Hause der Jyske Bank.

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Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 31

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kmuRUNDSCHAU // Seite 32

Finanzen & mehr

Vertrauen und Verkaufvon Prof. Dr. Birger P. Priddat

Trotz dem Reputationsverlust vieler Banken gehen auch heute noch viele Kunden zur Bank ihres Vertrauens. Sie vertrauen ihrem Berater. Die-ser Berater ist aber ein Verkäufer mit eingeschränktem Blickfeld. Er

verkauft eine von der Bank, je nach Zielgruppe, vorselegierte Produktpalette. Die Verkaufssituation ist eindeutig dominant. Hier treffen zwei unterschiedliche Welten aufeinander, eine Vertrauens- und eine Verkaufswelt. Das Aufeinander-treffen verläuft in guten Zeiten in ruhigen Bahnen, in Zeiten von wirtschaftlichen Turbulenzen kommt es zwangsläufig zu Enttäuschungen.

Aber bin ich nicht mit der gleichen Situation konfrontiert, wenn ich einen Salat-kopf auf dem Quartiersmarkt kaufe, ich muss dem Bauern doch auch vertrauen, dass er mir einwandfreie Ware anbietet. Und sind wir in Zeiten von Social Media nicht über alles sehr schnell informiert?

Von normalen Marktprodukten wie Brot oder Autos unterscheiden sich Fi-nanzprodukte erheblich; sie sind wie Theaterkarten: Den Eintritt hat man schon bezahlt, aber ob die Aufführung gut ist oder gar gefällt, wird nicht mit verkauft. Dienstleistungsprodukte wie Theateraufführungen allerdings nöti-gen, dabei zu sein: aktiver Konsum. Anlageprodukte hingegen entwickeln ihre mögliche künftige Werthaltigkeit in anonymen Prozessen, die der Anleger we-der begleitet noch durchschaut. Das macht psychologisch einen erheblichen Unterschied: Man kauft im Grunde ein intransparentes Produkt, das seinen Wert erst über die Zeit entwickelt (oder nicht).

Nach einer Probefahrt mit dem Auto weiss ich, ob es funktioniert, bei Geld-anlagen hingegen erfährt der Anleger oft erst Jahrzehnte später, ob sie etwas taugen. Wegen dieses zeitlichen Verzuges haben Kunden berechtigterweise ein höheres Schutzbedürfnis, wenn es um Finanzprodukte geht. Im Übrigen: Für die

Industrie hat der Gesetzgeber eine Produkthaftung eingeführt. Autos müssen zurückgerufen werden, wenn sie nicht funktionieren. Bei einem Anlageprodukt wird streng genommen kein Produkt, sondern ein Versprechen gekauft.

Wie könnte der gordische Knoten zwischen Vertrauen und Verkauf zer-schlagen werden?

Es ist seit Jahrzehnten bewährter Brauch, dass Pharmazeuten zwar Arzneimit-tel herstellen, dem Patienten diese Medikamente aber nicht selbst verschrei-ben dürfen. Das ist ausgebildeten Ärzten vorbehalten, und für dieses Privileg gibt es gute Gründe. Warum wird dieses Prinzip nicht einfach auf den Umgang mit Geld übertragen? Banken, Bausparkassen und Versicherungen dürfen in Zukunft weiterhin herstellen, was ihnen beliebt, doch die Produkte werden wie in der Medizin verschreibungspflichtig. Sie können in Apotheken, beim Bäcker oder in Supermärkten gekauft werden, wenn sich die Patienten, in diesem Fall also die Privatleute, die Geld anlegen oder aufnehmen wollen, zuvor bei neu-tralen Fachleuten haben «behandeln» lassen und ein Rezept erhalten haben.

Mit diesem Ansatz haben Banken, Bausparkassen und Versicherungen, um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen, weiterhin freien Zugang zum Markt. Sie dürfen herstellen, was sie wollen, sie dürfen für Produkte verlangen, wie viel sie wollen, nur dürfen sie die Waren nicht mehr selbst verkaufen.

Falsche Beratung und falsche Anreize haben in der Vergangenheit dazu geführt, dass Kunden Produkte erworben haben, die schlicht nicht ihren Bedürfnissen und der Risikobereitschaft entsprochen haben. Die so genannte «Lehman-Oma», der Bankberater nicht das beste Produkt, sondern die Papiere, an denen sie am meis-ten verdienen, verkauft haben, darf es in Zukunft nicht mehr geben.

ist Lehrstuhlinhaber für Politische Ökonomie an der Universität Witten/Herdecke.

www.uni-wh.de

Prof. Dr. Birger P. Priddat

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Ausgabe 1 // Seite 33

Finanzen & mehr

Kundenbeziehungen basieren auf gegenseitigem Vertrauen

Wie man der Presse entnehmen kann, findet auch in der akademi-schen Welt je länger, je mehr ein Kampf um Aufmerksamkeit statt. Dies scheint dazu zu führen, dass teilweise Thesen überspitzt for-

muliert werden, um die gewünschte Aufmerksamkeit zu erlangen. So zuletzt geschehen am Finanzethik-Kongress 2012 an der HWZ in Zürich. Dort war ein Vortrag von Prof. Dr. Birger P. Priddat von der Uni Witten/Herdecke zu hö-ren. Der Vortrag mit dem Titel «Risiken der Bank» vertrat die These, der Kunde suche bei der Bank seines Vertrauens eine optimale Lösung, der Anlagebera-ter achte dabei auf seine Provision. Auch in diesem Magazin werden seine Ar-gumentationsfiguren präsentiert. Das kann nicht ohne Widerspruch bleiben.

Eine solche These basiert auf keiner wissenschaftlichen Untersuchung. Im Gegenteil greift sie ein gemeingültiges Vorurteil auf, welches in keiner Weise nur auf Banken beschränkt werden dürfte, sondern auf alle Dienstleister in sämtlichen Wirtschafts-bereichen Anwendung finden müsste. Denn die Frage der Übervorteilung muss sich jeder Verkäufer, ob Bahnhofstrasse in Zürich oder Souk in Marrakesch, stellen.

Wenn mir der Gemüsehändler am Bürkliplatz einen Kopfsalat verkauft und weiss oder zumindest davon ausgehen muss, dass mitten im Salat eine Schnecke sitzt, die dort schon einiges gefressen hat, müsste er mir das eigentlich nicht sagen und mir den Salat billiger geben? Lässt sich das Problem lösen, indem ein Ver-mittler dazwischen gestellt wird, der mich über das Risiko aufklärt, dass im Salat eine Schnecke sitzen könnte und der Salat dann eigentlich billiger sein müsste?

Wenn ich eine Reise in Kasachstan mache und das Reisebüro mir das Hotel bucht, von dem es jeweils Provisionen bezieht, das Hotel aber tatsächlich das beste vor Ort ist, müsste dann nicht doch ein Vermittler dazwischentreten, der mir sagt, dass es dort noch billigere Hotels gibt, in denen es aber mög-licherweise Kakerlaken hat? Müsste er dann überhaupt auf die Kakerlaken hinweisen, um darzulegen, warum diese Hotels billiger sind, weil er sonst kein guter Vermittler ist?

Anders gesagt, stellt sich immer die Frage, ob man eine langfristige Bezie-hung zum Kunden sucht oder auf schnellen Profit aus ist. Man kann den Kun-den übervorteilen und nur auf seinen eigenen Vorteil aus sein, wird aber mit diesem Verhalten den Kunden zwangsläufig verlieren. Hätten die Banken in der Schweiz letzteres Modell verfolgt, so könnten sie kaum auf eine jahrhun-dertealte Tradition bauen und hätten sich auch nicht als ein wichtiger wirt-schaftlicher Faktor der Schweiz etabliert und gehalten.

Die Bankiervereinigung spricht sich in diesem Sinne für einen angemesse-nen Schutz des Bankkunden aus. Dieser sollte jedoch verhältnismässig und praktikabel sein. So macht es zum Beispiel keinen Sinn, einen professionellen Investor wie etwa einen Hedge-Fund Manager bei jedem Börsenauftrag über die Risiken im Effektenhandel oder eines strukturierten Produktes informie-ren zu müssen, als wäre er ein Kleinanleger. Den Kunden schützen: Ja. Den Kunden bevormunden: Nein.

von Dr. Renate Schwob

ist stellvertretende CEO und Leiterin Finanzmarkt Schweiz bei der Schweizerischen Bankiervereinigung.

www.swissbanking.org

Dr. Renate Schwob

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kmuRUNDSCHAU // Seite 34

Finanzen und mehr

Über 350 Frauen und Männer trafen sich am 14. November 2012 an der Women’s Business Conference im Hotel Park Hyatt

in Zürich. Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern hat den Anlass zum siebten Mal organisiert. Insbesondere Sita Mazumder vom Institut für Finanzdienstleistungen realisierte mit ihrer Anmoderation gleich von Be-ginn an wieder eine besondere Atmosphäre. Durch einen Einspielfilm wurde den Besuchern schnell verdeutlicht, wie schnell sich Weltbilder in den letz-ten Dekaden verändert haben.

Das betrifft gerade auch die Rolle der Frau in der Gesellschaft. Moderatorin Susanne Wille brachte ein Bild ihrer Grossmutter mit und erläuterte, wie diese Frauengeneration dem Idealbild der Hausfrau nachlebte und mit verwehrten Bildungschancen auskommen musste. Bei den Brüchen zwischen den Generationen kam es zu Paradigmenwech-sel, die oft auch zu Konflikten führten. So wünsch-te sich die junge Susanne Wille als Mädchen ein Rennvelo. Die Grossmutter versuchte das zu ver-

Professor Dr. Monika Bütler referiert zum

Thema Paradigmenwechsel.

Es geht voran

Businessfrauen und Paradigmenwechsel

von Georg Lutz

Das Leitthema der diesjährigen Women’s Business Conference hiess «Para-digmenwechsel». Ursprünglich in den Naturwissenschaften als Begriff für den Übergang zu einem neuen Denkmodell verwendet, wird er heute überall dort gebraucht, wo tiefgreifender Wandel ansteht oder stattfindet. Wir leben in solchen Zeiten.

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Finanzen & mehr

hindern. In ihrer Vorstellungswelt hatte ein Mäd-chen nichts auf einem Rennvelo verloren. Natürlich setzte sich Susanne durch, es war aber ein langer Kampf. Heute sind Frauen formal gleichberechtigt und in Schulen und Universitäten den Jungs oft überlegen. Das Kampfterrain hat sich verschoben. Heute kämpfen Frauen eher gegen «Gläserne De-cken» und Doppelbelastungen zwischen Karriere und Haushalt.

Paradigmenwechsel in der PraxisIn ihrem Eröffnungsreferat ging Prof. Dr. Monika Bütler von der Universität St. Gallen das Thema Paradigmenwechsel sehr viel wissenschaftlicher, aber keineswegs nüchterner an. Ausgangspunkt war das Schlagwort von der «Schöpferischen Zer-störung», dem sie eine aktuelle Brisanz verlieh, durch die auch die Schweizer Gesellschaft noch durcheinander geschüttelt werden dürfte.

Im ersten Panel ging es um einen Paradigmen-wechsel in der Sozialpartnerschaft. Hier kreuzten Susanne Blank, Mitglied der Geschäftsleitung von Travail Suisse, und Ruth Derrer Balladore, Mitglied der Geschäftsleitung des Schweizeri-schen Arbeitgeberverbandes, die Klingen. Wobei dieses Bild eigentlich nicht stimmt. Im Vergleich zum EU-Ausland, in dessen südlichen Teilen eine Wirtschaftskrise tobt, lebt die Schweiz auf einer Insel der Seligen. Die Sozialpartnerschaft ist in-takt, von einem Paradigmenwechsel kann, je-denfalls auf den ersten Blick, keine Rede sein. Zwar gibt man sich in Talk-Shows Saures, al-lerdings tauscht man hinterher Erziehungstipps aus. Das ist gelebte Sozialpartnerschaft. Erst am Schluss tat sich eine grosse Frage auf: Wie er-reicht man neben den Kernbelegschaften, die gewerkschaftlich organisiert sind, und den Mit-gliedern der Arbeitgeberverbände diejenigen,

die sich aus unterschiedlichen Gründen zuneh-mend nicht mehr organisieren wollen oder kön-nen? Diese Entwicklung ist für beide Parteien die eigentliche Herausforderung, die vermutlich auch einen Paradigmenwechsel bei beiden Or-ganisationen einleiten könnte.

Das zweite Panel konnte dann auch mit einigen männlichen Alphatieren aufwarten. Thema hier war «Paradigmenwechsel in der Transparenz». Die Kombination von Roger Köppel, Verleger der «Weltwoche», und Prof. Dr. Daniel Jositsch von der SP versprach Konflikte. Aber auch hier ging man pflegeleicht miteinander um. Der Schutz der Per-sönlichkeitsrechte in der ruhigen Schweiz wurde jenseits aller politischen Unterschiede gelobt. Das negative Gegenteil sei dagegen in den USA zu be-obachten. Das aktuelle Beispiel waren die Bettge-schichten von einigen ranghohen US-Militärs. Hier wäre es aus meiner Sicht interessanter gewesen, über die mangelnde Transparenz der Militärs in Afghanistan zu diskutieren. Ein fast schon klassi-

sches Thema, bei dem rhetorische Gefechte aber garantiert gewesen wären.

Das politisch sicher spannendste Panel fand un-ter dem Titel «Paradigmenwechsel im Banking» statt. Alle Teilnehmer wie Dr. Nannette Hechler-Fayd'herbe, Credit Suisse, Eric G. Sarasin, Bank Sarasin, Martin Scholl, Zürcher Kantonalbank, und Mirjam Staub-Bisang, Independent Capital Ma-nagement, bekannten sich zur neuen Weissgeld-strategie der Schweiz. Die aber hätte, unter an-derem wegen zusätzlicher bürokratischer Lasten, sicher schmerzhafte Umwälzungen zur Folge, bei denen einige kleinere Marktteilnehmer auf der Strecke bleiben könnten. Banken haben auf jeden Fall mit sehr viel mehr Regulierungsdichte zu rech-nen. Eric G. Sarasin brachte den Mut auf, sich mit der eigenen Vergangenheit in der Finanzbranche in der Schweiz kritisch auseinanderzusetzen. Das ist nicht täglich zu beobachten. Hier ist auf jeden Fall ein echter, wenn auch langsamer Paradigmen-wechsel zu verfolgen.

Trotz rhetorischer Auseinandersetzungen lebt die Sozialpartnerschaft in der Schweiz: Susanne Blank und Ruth Derrer Balladore.

Paradigmenwechsel im Banking ist ein anstrengendes Thema: Eric G. Sarasin, Martin Scholl, Susanne Wille, Dr. Mirjam

Staub-Bisang und Dr. Nannette Hechler-Fayd'herbe (v.l.n.r.).

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Finanzen & mehr

PreisträgerinnenMutig, ausdauernd und unkonventionell: Nach diesen und weiteren Kriterien kürt die Jury die aktuellen Preisträgerinnen. Jährlich werden an der Women’s Business Conference Frauen für herausragende Leistungen ausgezeichnet. Der Women’s Business Award 2012 ging an Barbara Kux, Vorstandsmitglied bei Siemens. Die Award-Gewinnerin kann jeweils einer Person, die sie auf ihrem Weg besonders unterstützte, einen Compa-nion Award zukommen lassen. Barbara Kux zeich-nete damit ihren Ehemann Marc aus.

Den Women’s Business-Motivationspreis erhielt die Astrophysikerin und Mobile-Applications-Ex-pertin Christine Corbett Moran.

Höhepunkt der Veranstaltung war die Vergabe des Women’s Business Award und des Motivations-preises. Sowohl Barbara Kux als auch Christine Corbett Moran wurden von der Women’s Busi-ness-Jury auch dafür ausgezeichnet, dass sie Wegbereiterinnen für Paradigmenwechsel sind. Barbara Kux nimmt bei den Anstrengungen für mehr Frauen in Leitungspositionen eine besonde-re Rolle ein – gerade in börsenkotierten, global tätigen Unternehmen sind weibliche Führungs-kräfte sehr rar. «Eine Schweizer Auszeichnung entgegennehmen zu dürfen, freut mich sehr. Und dies im Zusammenhang mit dem Thema Paradig-menwechsel, denn während meiner beruflichen Laufbahn konnten wir durch Wandel neue Chan-cen für Unternehmen nutzen», sagte Barbara Kux.

Die Amerikanerin Christine Corbett Moran ist in vielen Bereichen tätig. Unter anderem verfügt sie

über einen Abschluss in Astrophysik der Univer-sität Zürich. Gesellschaftliche Akzente setzte die Computerspezialistin vor allem durch ihren krea-tiven Umgang mit neuen Technologien. So stellte sie an der Konferenz ihre App «Circle of 6» vor, die schon vom Weissen Haus ausgezeichnet wur-de. Die App richtet sich an College-Studenten und soll der Gewaltprävention dienen. Sie erlaubt Usern, sich zu einem Netzwerk von sechs Perso-nen zusammenzuschliessen, die im Alltag und bei Partys besonders aufeinander achten und in be-drohlichen Situationen schnell alarmiert werden können. Christine Corbatt Moran bedankte sich für den Preis: «Veranstaltungen und Auszeichnun-gen wie diese sind für mich und mein Team sehr wichtig, um uns gegenseitig zu motivieren und die Welt positiv zu beeinflussen.»

Stolze Preisträgerinnen mit Organisatorin: Barbara Kux, Christine

Corbett Moran und Sita Mazumder.

www.womensbusiness.ch

Der Kampf zwischen den Alphamännchen fand nicht satt. Professor Dr. Daniel Jositsch und

Roger Köppel parlierten auf gepflegtem Niveau.

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Finanzen & mehr

Fels in der BrandungStudie zur Situation der Retail-Banken

zusammengestellt von Georg Lutz

Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern hat im November 2012 eine Studie zum Retail Banking in der Schweiz herausgege-ben. Diese zeigt aktuelle Herausforderungen auf und präsentiert Lösungsvor-schläge. Anhand von verschiedenen Kenngrössen haben die Wissenschaftler die Entwicklung von 88 Retail-Banken untersucht. Unter die Lupe genommen wurde auch die Corporate Governance von 61 Retail-Banken. Wir stellen die Studie vor.

Die Kernkundschaft der Retail-Banken sind Personen mit einem Nettovermögen von etwa 250'000 bis 1 Mio. Franken. Diese

Banken betreuen somit die Kontoführung und den Zahlungsverkehr der breiten Bevölkerung. Zum klassischen Dienstleistungsangebot gehören wei-ter der Kreditkartenvertrieb, einfache Anlagepro-dukte sowie das Hypothekar- und Kreditgeschäft.Der Anteil des Retail-Bankengeschäfts am Ge-samtertrag der Schweizer Bankbranche ist in den Jahren seit der Finanzkrise von einem Viertel auf einen Drittel gestiegen. Die Retail-Banken bilde-ten damit in den letzten Jahren einen Hort der Stabilität. Eine Umfrage bei 184 Geschäftslei-tungsmitgliedern zeigt aber, dass sich diese Ban-ken dringend substanziellen Herausforderungen stellen müssen.

Aktiv-Margendruck und PersonalsorgenDie Umfrage bei den Geschäftsleitungsmitgliedern von Schweizer Retail-Banken zeigt, dass sie den Margendruck im Aktivgeschäft sowie die Rekrutie-rung und Ausbildung von guten, unternehmerisch denkenden Mitarbeitenden als die beiden grössten aktuellen Herausforderungen betrachten. Die Auto-ren der Studie empfehlen den Retail-Banken, bei der Rekrutierung ihren Trumpf auszuspielen: Auch

regional tätige Retail-Banken sind gross genug, um für ambitionierte Persönlichkeiten attraktiv zu sein. Zugleich sind sie klein genug, um Mitarbei-tenden schon früh Verantwortung zu übertragen. «Aus unserer Sicht ist das ein attraktiver Mix für qualifiziertes Personal», so Andreas Dietrich, Pro-jektleiter der Studie. Weitere zentrale Fragestel-lungen sind aus Sicht der Banken eine effiziente Umsetzung der Regulatorien, eine erhöhte Diver-sifikation der Ertragsquellen, die Rentabilisierung des Massenkundengeschäfts oder die Sicherstel-lung der Refinanzierung. Unter den wichtigsten Herausforderungen rangieren also in erster Linie bankinterne Probleme. Besonders in einem Aspekt hat Dietrich die Prioritätensetzung der Banken er-staunt. «Ich hatte erwartet, dass mehrere kunden-orientierte Probleme in den Top 7 der Herausforde-rungen auftauchen.» Die siebte Herausforderung hat er deshalb eigenhändig ergänzt. Sie lautet: «Der Kunde muss im Zentrum bleiben.»

Nahezu unbeschadet aus der Finanzkrise herausgekommenDas Forscherteam des IFZ hat festgestellt, dass gerade die Retail-Banken im Nachgang der Fi-nanzkrise mehr und mehr zum «Fels in der Bran-dung» der Schweizer Bank-Branche wurden. Die

Die 170-seitige «IFZ Retail Banking-Studie Schweiz 2012» kostet 290 Franken und kann be-stellt werden unter: [email protected].

Finanzkrise haben nahezu alle Retail-Banken rela-tiv unbeschadet überstanden, auch wenn die Profi-tabilität bei fast allen Banken gesunken ist und die Kosteneffizienz sich verschlechtert hat. Zumindest ein Teil der Rentabilitätsverluste konnte aber durch ein insgesamt eindrückliches Wachstum kompen-siert werden. Am besten abgeschnitten haben in den vergangenen fünf Jahren die Banque Canto-nale de Fribourg, die Graubündner Kantonalbank, die Banque Cantonale Vaudoise, die Schwyzer Kantonalbank sowie die DC Bank (Deposito-Cassa der Stadt Bern). Diese sind die Top-Performer im Kennzahlen-Vergleich 2011 sowie im Kennzahlen-Vergleich 2007 bis 2011.

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Undurchsichtige TageEuropa in schlechter Verfassung

von Georg Lutz

Man rennt inzwischen viele offene Türen ein, wenn man von einer Krise in Europa spricht. Das ist auch nichts unbedingt Neues. Die Folgen der Weltwirt-schaftskrise 2008/09 haben jedoch zu einer Eskalation der Widersprüche ge-führt. Die Integrationskraft, das grosse historische Verdienst der EU, droht zu zerbröseln. Eine kleine Bestandsaufnahme der Krisenszenarien ist notwendig.

Gerade in der Schweiz sind viele ermüdet vom Krisengerede vieler Europäer. Nicht nur in der Schweiz, auch in den nördli-

chen EU-Staaten brummt die Wirtschaft wieder. Gerne wird auch auf die boomenden Schwellen-länder verwiesen. Klar, Griechen und Spanier kön-nen kaum mehr konsumieren, dafür tun es eben die Brasilianer oder Chinesen. Jüngst hat der IWF der Weltwirtschaft im nächsten Jahr 3,6 Prozent mehr Wachstum versprochen. Können wir uns zu-rücklehnen? Nein, sicher nicht. Zwei Beispiele, kurz angerissen, belegen dies.

Die Defizite in den USA sind schwindelerregend. Wenn es in den nächsten Wochen den Republika-nern und Demokraten nicht gelingt, einen Haus-haltskompromiss auf die Beine zu stellen, stürzen die USA mit einem Fiscal Cliff über die Haushalts-klippe. Dann droht den USA 2013 die Rezession.

Die Eurozone steckt schon in einer Rezession. Den südlichen Ländern droht eine ganze Generation von Jugendlichen verloren zu gehen. Die Arbeits-losenraten in Spanien, Griechenland und Italien sind skandalös. Bisher wollten sich die politisch Verantwortlichen vor nachhaltigen Rettungsakti-onen drücken. Lange haben die Exportnationen wie Deutschland ja von der Situation profitiert. Griechenland kann aber nicht weiter. Eine scharfe Haushaltskonsolidierung allein bringt dem gebeu-telten Land seine Wettbewerbsfähigkeit nicht wie-der. Es taumelt in eine immer schlimmere Depres-

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Finanzen & mehr

sion. Nicht nur die deutsche Regierung wird einse-hen müssen, dass Rettung auch etwas kostet. Ein zweiter Schuldenschnitt, welchen Namen er auch immer tragen wird, wird kommen.

Mögliche positive makroökonomische Szenarien könnten stichwortartig so beschrieben werden: Die Europäischen Regierungschefs verständigen sich auf eine Bankenunion und ebnen den Weg in eine Fiskalunion. Gleichzeitig hilft die EZB mit ermäs-sigten Zinsen und kauft weiter Schuldpapiere von klammen Eurostaaten, damit diese sich überhaupt refinanzieren können. Das wäre kein Wunschkon-zert, aber eine Grundlage, die ruhiges Handeln er-möglichen würde. Viel wahrscheinlicher ist aber ein weiteres hektisches Durchwursteln.

Demokratieproblem im HintergrundDas Agieren ohne erkennbares Ziel hat aber einen fast schon tragischen Hintergrund. Europa hat we-gen seiner mangelnden Transparenz und Gewal-tenteilung schon seit Jahren ein Demokratiedefizit. Wer heute in Paris oder Berlin als Regierungschef das Flugzeug besteigt, mutiert in Brüssel zum Rat der EU. Dort verkörpert man die EU-Legislative. Bei der Rückkehr in die Hauptstädte mutieren sie zu-rück zur nationalen Exekutive. Sie setzen dann das um, was sie selbst beschlossen haben. Gleichzeitig gibt man in Sonntags- und Wahlkampfreden den nationalistischen Populisten, der den Bürokraten

in Brüssel richtig einheizt. Das konnte und kann nicht gut gehen. In den letzten Jahren wurden vie-le nationale Gesetze in Europa vergemeinschaf-tet. Gleichzeitig hat das EU-Parlament aber immer noch weniger Rechte wie nationale Parlamente. Der EU-Frust war und ist vorprogrammiert.

Versagen der Eliten Frustration herrscht auch über die Schuldenpolitik. Das kann bei Staaten, im Gegensatz zu einem Pri-vathaushalt, sehr wichtig sein. Das hat uns John Maynard Keynes gelernt. Nur müssen die Schulden in guten Zeiten auch zurückbezahlt werden. Genau dies passiert aber sehr selten. Nicht langfristige Politik, sondern der nächste Wahltermin steht im Fokus. Politiker in unseren westlichen Demokrati-en sichern ihre politische Karriere durch schulden-finanzierte Wahlversprechen. Griechenland ist da nur ein Extrembeispiel. Auf der einen Seite werden Steuern und Abgaben nicht in dem Masse erhöht, das zur Finanzierung von Sozial- und Infrastruktur-projekten nötig ist, und andererseits wird die Um-verteilung laufend erhöht. Gleichzeitig weitet sich auch noch die soziale Schere in den Gesellschaften der EU. Mittlere Einkommensverdiener sind heute eine bedrohte Spezies.

Zudem entsteht nicht nur in der EU eine Beamteno-ligarchie, die inflationsindexierte Pensionsansprü-che und Lohnerhöhungen erhält, während die Al-

tersvorsorge der restlichen Bevölkerung zur Finan-zierung der Defizite herangezogen wird. Man kann auch von schleichender Enteignung sprechen. In dieser Situation gewinnen schnell populistische Argumente, die schnelle Lösungen vorgaukeln, Oberhand. Zum Glück ist dies bislang noch nicht voll auf die Parteienlandschaft durchgeschlagen. Die Situation in Frankreich, bei der sich die bürger-liche Rechte gerade zerlegt und der Front National immer mehr Oberwasser bekommt, sollte aber ein Alarmsignal sein.

Erfolge und MisserfolgeDie Finanzbranche war der Auslöser der Krise von vor sechs Jahren. Inzwischen, das sind die Aus-wirkungen in der Schweiz, hat sich die Finanz-branche auf eine Weissgeldstrategie verpflich-tet. Mehr als sanfter Druck aus den USA mag da eine Rolle gespielt haben. Sie kämpft aber immer noch um ihre Reputation und steht vor vielfälti-gen Umwälzungen. International hat sich mit dem grösseren Regulierungsbedürfnis nach der Fi-nanzkrise ein Schattenbanksystem herausgebil-det. Es agiert ausserhalb der Kontrollinstanzen und macht quantitativ ein Viertel der Geldvolu-men aus. Schon wieder drohen destabilisieren-de Szenarien. Das betrifft diesmal die EU und die Schweiz. Auch die angekündigte schärfere Kont-rolle ist nur in Teilen eingetreten. Die Eigenkapi-talregeln, genannt Basel III sind der Kernpunkt

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aller weltweiten Regulierungsabsichten. Sie stehen jetzt auf der Kippe. Eigentlich sollten sie im Janu-ar 2013 in Kraft treten. Die Finanzlobby hat aber offensichtlich Druck gemacht. Der Sommer 2013 steht als neuer vager Termin im Kalender. Ohne Gegendruck wird sich da kaum etwas bewegen.

An welcher Stelle zeigen sich beispielhafte Erfol-ge? Werfen wir einen Blick auf Lateinamerika. Ar-gentinien stand wie Griechenland 2002 vor dem Bankrott. Es hat einen Schuldenschnitt gemacht, sich nicht an die Vorgaben des IWF und anderer Kreditgeber gehalten und auf einem sehr nied-rigen Niveau wieder angefangen, wirtschaftliche Strukturen aufzubauen, die in den neunziger Jah-ren alle zerschlagen wurden. Heute stellt sich die spannende Frage: Was kann Griechenland von Argentinien lernen?

Auf jeden Fall ist auch die Strategie, mit viel öf-fentlichem Geld Banken zu retten, an Grenzen gestossen. Auch hier lohnt ein Blick nach Spanien und anderen südlichen Ländern der Eurozone. Die Geldhäuser denken gar nicht daran, Konsum und Wirtschaft wieder anzuwerfen. Sie sanieren mit dem staatlichen Geld ihre Kapitaldecken. Wer als Privatkunde seine Kredite nicht bezahlen kann, hat mit drakonischen Strafen zu rechnen.

Ein Armutszeugnis Das führt uns zur Kundenseite. Auch diese hat zu leiden. Grundsätzlich nimmt eine Bank Einla-gen herein und arbeitet mit diesen, zum Beispiel, indem sie Unternehmen Darlehen gibt. Davon hat man sich jedoch weit entfernt. Heute kauft der Kunde Wertpapiere bei seiner Bank und legt die-se in sein Depot. Schon daran verdient die Bank eine hohe Marge bei der Vermögensverwaltung und der Produktherstellung (zwei bis drei Prozent per anno). Der Depotauszug ist jedoch nicht mehr als ein Stück Papier. Ob ihre Bank den Kauf ihrer Nestlé-Aktien tatsächlich oder nur virtuell ausge-führt hat, wissen Sie nicht. Sie wissen auch nicht, ob ihre Aktien für den Eigenhandel verliehen wor-den sind. Damit vertrauen Sie einem Unternehmen mit circa fünf Prozent Eigenkapital und Goodwill in der Bilanz (= höher als Eigenkapital!!!) ihr Vermö-gen an und lassen es damit spekulieren. Im Kon-kursfall der Bank haben sie zwar einen Herausga-beanspruch (= Separierung der Assets). Doch wo nichts ist, kann man auch nichts holen. Somit greift die Einlagensicherung, die von den anderen finan-ziell ähnlich potenten Banken finanziert wird. Das braucht keinen Kommentar mehr.

Die Folgen sind in Teilen absurd. Alles, was Geld hat, stürzt sich auf Immobilien. Im Hochpreissegment

droht auch in der Schweiz eine Blase. Andere inves-tieren in Gold und legen es in Lagerstätten ausser-halb des Bankensystems an. In der Schweiz gibt es inzwischen mehrere erfolgreiche Geschäftsmodelle, bei denen der betuchte Anleger sein Geld in ehe-maligen Militärbunkern in den Alpen einlagern kann. Das hat nichts mit Verschwörungstheorien und dem Mayakalender zu tun, sondern ist ein Armutszeugnis für die Finanzbranche der Schweiz.

Fehlende EthikDer zentrale Punkt betrifft aber eine Verhaltensän-derung der wirtschaftspolitischen Eliten. Die Akteu-re, deren Mütter und Väter die soziale Marktwirt-schaft entwickelt haben, sollten über den Begriff der Verantwortung nachdenken, Verantwortung fürs eigene Tun. Ökonomen-Klassiker wie David Hume oder Adam Smith, die ja auch Philosophen waren, haben das getan. Heute fehlen uns solche Akteure.

Kurzfristige Wahlversprechen statt nachhaltiger Strategien.

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Finanzen & mehr

Zum Erfolgbraucht es keine Boni!

Es ist auch für Aussenstehende nicht schwer zu erkennen, dass sich die Finanzbranche in einem Umbruch befindet. Bestehende Geschäfts-modelle werden überprüft, mitunter mit schmerzhaften Konsequenzen

für Mitarbeitende. Um sich wieder fit für die Zukunft zu machen, besinnen sich nicht nur Grossbanken auf ihre Tugenden; nämlich auf hervorragende Leistun-gen in der Kundenberatung, hochstehenden Service und hoffentlich mit einem nachhaltigen Blick für ihre Kunden – aber auch für das eigene Unternehmen. Für mich ist diese allgemeine Rückbesinnung ein Akt, um die Glaubwürdigkeit und die Reputation wiederzuerlangen, was schlussendlich das Vertrauen in die Branche zurückbringen wird.

Dieser Sinneswandel ist durchaus zu loben. Was jedoch nicht passt, sind un-durchsichtige Bonus-Systeme, die der ganzen Finanzbranche schaden. Auch ein globales, milliardenschweres Investment Banking, wiederum getrieben von nicht nachvollziehbaren Boni-Modellen, ist heute gegenüber den eigenen Bank-kunden, den Mitarbeitenden wie auch gegenüber der Gesellschaft nicht mehr zu rechtfertigen. Ich denke, da deckt sich meine eigene Meinung mit der gene-rellen Stimmungslage in der Schweiz.

Was jedoch nicht stimmt, ist die Aussage, dass alle Banken gleich sind. Beispiel Jyske Bank. Als Schweizer Privatbank mit dänischen Wurzeln konzentrieren wir uns einerseits absolut auf das Wealth Management und stehen anderseits seit jeher hinter einer klaren Philosophie. Nämlich hinter dem Prinzip der Ausgewo-

genheit. Unser Grundsatz ist es, eine Balance zwischen den Interessengrup-pen Kunden, Mitarbeitende und Aktionäre zu pflegen. Denn wenn sich dieses Gleichgewicht zu Gunsten beziehungsweise zum Nachteil einer oder zweier Gruppen verschiebt, wird dies einen längerfristigen Nachteil für alle bedeuten. Vielleicht liegt dieser etwas andere Ansatz an der dänischen Herkunft oder weil wir einfach gewisse Dinge schon immer anders gesehen und umgesetzt ha-ben? Jedenfalls sind wir damit immer gut gefahren.

Das Prinzip der Ausgewogenheit bedeutet jedoch auch, dass wir das machen, was wir am besten können, und dass wir gewisse Dinge sein lassen, die nicht zu unserer Philosophie passen. Dazu gehört zum Beispiel ein Bonus-System. Die Jyske Bank-Gruppe hatte noch nie ein solches und wird auch in Zukunft keine Boni auszahlen, weder für das Management, noch für Kundenberater oder andere Mitarbeitende. Übrigens, auch das Investment Banking haben wir immer anderen überlassen.

Dass man mit unserer Philosophie trotzdem erfolgreich sein kann, beweist die Spitzenplatzierung beim Europäischen Banken-Stresstest 2010 oder die solide Eigenkapitalquote der Jyske Bank-Gruppe.

Ich persönlich hoffe, dass sich das Denken in der ganzen Branche verändern wird. Denn es ist zum Wohl aller – vielleicht hat das bis jetzt einfach noch niemand gemerkt.

ist Managing Director bei der Jyske Bank (Schweiz) AG

Tim Marschall

von Tim Marschall

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Finanzen & mehr

Neue MöglichkeitenFinanzierungsplattform für Crowdfunding

von Philipp Steinberger

Crowdfunding ist eine neue, innovative Alternative zur Finanzierung von Pro-jekten jeglicher Art, bei welcher eine grosse Anzahl von anonymen Geldgebern kleine Beträge über das Internet investiert/spendet. Diese Art von Finanzie-rung ist insbesondere bei künstlerischen sowie wohltätigen Projekten verbrei-tet, geniesst aber eine wachsende Beliebtheit bei Unternehmern, welche auf diese Art Investoren für ihr Unternehmen gewinnen.

Persönlich beschäftige ich mich seit einigen Jahren mit der Finanzierung von Jungun-ternehmen – ein oft zeitraubender und in-

effizienter Prozess, bei welchem ich mich oft ge-fragt habe, ob man diesen mit Hilfe des Internets nicht effizienter gestalten könnte. Als ich dann zum ersten Mal von Crowdfunding gehört habe, sah ich darin eine mögliche Lösung für mein Problem. Im April 2011 habe ich zusammen mit meinen beiden Mitgründern c-crowd.com ins Leben gerufen, die damals erste Crowdfunding-Plattform der Schweiz. Heute fokussieren wir uns auf die Finanzierung von Unternehmen sowie kommerziellen Projekten, un-terstützen aber auch einen wohltätigen Zweck. Mit der Plattform wollen wir eine Alternative zu den herkömmlichen Finanzierungswegen sowie Inves-titionsmöglichkeiten anbieten, welche nicht nur ei-nen finanziellen, sondern auch einen emotionellen Return ermöglichen.

Vorteile und EinsatzmöglichkeitenDie zunehmende Beliebtheit von Crowdfunding zeigt insbesondere auf, dass Kapitalgeber anfan-gen, bestehende Strukturen zu hinterfragen. Macht es wirklich Sinn, mit den nächsten ersparten 5000 Franken zusätzliche Fondsanteile zu kaufen, an welchen in erster Linie die Bank Geld verdient, oder soll ich wirklich eine grosse Stiftung unter-stützen, bei welcher ich nicht genau weiss, was mit meinem Geld passiert? Kapitalgeber wollen in der heutigen Zeit vermehrt ihr Geld gezielter einsetzen und sind diesbezüglich auch bereit, neue Wege zu gehen. Somit bekommen kleine wohltätige Projek-te mit einem klaren Fokus, vielleicht sogar aus dem geografischen Umfeld des Kapitalgebers, Jungun-ternehmer mit einer tollen Idee oder lokale Künstler plötzlich einen anderen Stellenwert. Zudem leistet der Kapitalgeber meistens einen überschaubaren finanziellen Beitrag, was das Risiko kleiner hält.

Crowdfunding erlaubt dem Kapitalgeber, sein Geld emotionell einzusetzen, was bei einem Fondsan-teil oder einer globalen Stiftung kaum möglich ist. Dieser kann, sofern gewünscht, den wohltätigen Zweck, Künstler oder Jungunternehmer mit per-sönlichen Kontakten und Ideen unterstützen und wird somit Teil des Projektes. Dies ist auch für den Projekt-Initiator von grossem Interesse, denn ein zufriedener Kapitalgeber spricht im persönlichen Umfeld gerne über «seine» Projekte, was wieder-um einen Hebeleffekt bezüglich Visibilität und zu-sätzlichem Kapital auf das Projekt hat.

Schwieriger StartFür Jungunternehmer ist es heutzutage immer schwieriger, an Investoren zu kommen, insbe-sondere wenn das bekannte «Friends, Family & Fools»-Netzwerk nicht oder kaum vorhanden ist. VC-Investoren scheuen zunehmend das Risiko und investieren selten in Unternehmen, welche ganz am Anfang ihrer Entwicklung stehen, eine Bankfinanzierung ist noch schwieriger. Hier bie-tet Crowdfunding den Jungunternehmern eine geeignete Plattform, auf welcher sie sich einer grossen Anzahl von möglichen Investoren prä-sentieren können. Eine Finanzierung via Crowd-funding zu erhalten, ist, neben der Alternative zu traditionellen Finanzierungsmöglichkeiten, auch für Jungunternehmer ein spannender Test für deren Businessmodell. Sollte er es nicht schaf-fen, die Masse von seinem Vorhaben zu über-zeugen, so sollte er sich vielleicht grundlegende Gedanken machen, ob er mit seiner Geschäfts-idee überlebensfähig ist oder nicht.

Eine Eigenkapital-Finanzierung via Crowdfunding zu finden, ist leider nicht in allen Ländern möglich und hängt sehr stark von den lokalen Regularien ab. In der Schweiz können Unternehmer unter be-stimmten Bedingungen (Aktiengesellschaft, Emis-sionsprospekt) Anteile an mögliche Investoren an-

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Finanzen und mehr

bieten; unsere Plattform www.c-crowd.com hat diesbezüglich speziell ein Ruling der Eidgenössi-schen Finanzmarktaufsicht FINMA eingeholt, um sicherzustellen, dass unsere Aktivitäten ihr nicht unterstellt sind.

Seriöses VorgehenMit unserer Plattform c-crowd.com glauben wir stark daran, dass sich Unternehmensfinanzierun-gen durch Crowdfunding längerfristig etablieren werden. In der heutigen Zeit sehen wir vor allem Projekte mit überschaubaren Finanzierungsvolu-men (< CHF eine Million) im Vordergrund. Mit der steigenden Bekanntheit des Crowdfunding werden auch die Investitionssummen steigen. Wichtig ist natürlich, dass die steigende Bekanntheit durch erfolgreiche Projekte getragen wird. Aus diesem Grund legen wir bei c-crowd.com sehr viel Wert auf seriöse Projekte. Der Unternehmer muss eine ganz klar definierte Liste von Informationen einreichen, welche wir dann auf deren Plausibilität prüfen. Erst nachdem wir zusätzlich das Geschäftsmodell mit dem Unternehmer persönlich besprochen und hin-terfragt haben, setzen wir das Projekt mit den ge-samten Informationen auf unsere Plattform.

Dann liegt der Ball beim Investor, welcher die In-formationen selber prüfen muss, bevor er seinen Investitionsentscheid fällt. Bei c-crowd.com geben wir keine Investitionsempfehlungen ab, die Ver-antwortung liegt voll und ganz beim Investor. Bei Interesse reicht der Investor über die Plattform eine rechtlich nicht verbindliche Investitionszusa-ge ein. Wenn der Unternehmer sein Finanzierungs-ziel erreicht, so kontaktiert er alle Investoren mit dem Zeichnungsschein sowie Aktionärsbindungs-vertrag. Nach erfolgter Unterschrift überweist der Investor das Geld auf das Kapitaleinzahlungskonto des Unternehmens, welches dann die Kapitalerhö-hung ganz normal durchführt. Somit werden die In-vestoren direkte Aktionäre des Unternehmens und können so ihre Investition unterstützen und hof-fentlich zum Erfolg führen.

Obwohl der Unternehmer mit Crowdfunding eine grosse Anzahl von neuen Aktionären gewinnt, be-

hält er mit dieser Art von Finanzierung die Kont-rolle über den Prozess. Die Bewertung seines Un-ternehmens legt der Unternehmer fest, sie ist im Crowdfunding-Prozess nicht verhandelbar, genau-so wie die Anzahl der neuen Investoren, welche er durch eine Mindestinvestition pro Person festlegt. Somit ist der Machtverlust für den Unternehmer kontrollierbar und genau abschätzbar. Zusätzliche «Ordnung» kann auch erreicht werden, indem die Stimmen der neuen Crowdfunding-Aktionäre zum Beispiel vertraglich gebündelt und durch einen Crowdfunding-Aktionär vertreten werden.

Beispiele und ihre HelferAls konkrete Beispiele möchte ich hier zwei Un-ternehmen erwähnen, welche über c-crowd.com finanziert wurden. Einerseits die Firma Suit-Art AG, welche eine Kapitalerhöhung von CHF 550'000.– über c-crowd finanziert hat. Diese Fi-nanzierung dauerte vier Monate und wurde von 24 Investoren getragen. Andererseits die Design Thinking Startup AG, ein Spin-off der HSG St. Gallen, welche das Gründungskapital von CHF 110'000.– innerhalb von zwei Monaten bei 56 Investoren gefunden hat.

Je mehr Aktionäre ein Jungunternehmer hat, des-to mehr «Helfer» hat er. Jede Person, welche via Crowdfunding in ein Jungunternehmen investiert, hat das Interesse, «sein» Unternehmen nach vor-ne zu bringen, und wird seine Investition sowie deren Produkt/Dienstleistung aktiv im eigenen Kontaktnetzwerk verbreiten. Natürlich ist hier auch der Unternehmer gefragt, denn es ist wich-tig, mit seinen Aktionären ein gutes Verhältnis zu haben und diese kontinuierlich über den Fort-schritt zu informieren. Diese Informationspflicht des Unternehmers ist auf c-crowd.com Standard und vertraglich geregelt.

Ein einfaches Beispiel: Ein Jungunternehmer sucht Geld für ein neues Produkt, welches er produzieren und verkaufen möchte. Durch Crowdfunding hat er 100 neue Aktionäre gefunden und kann somit das Produkt herstellen. Diese 100 Aktionäre wer-den nicht nur sein Produkt kaufen, sondern werden

auch mit ihren zehn engsten Kontakten darüber sprechen. Somit kennen bereits 1000 mögliche Kunden das Produkt, dies nur wegen der Finanzie-rung durch Crowdfunding.

Brücke zwischen den GenerationenFirmen, welche sich über Crowdfunding finanzieren lassen, haben bereits eine Unternehmenskultur, ge-prägt durch Offenheit gegenüber neuen Finanzie-rungsmöglichkeiten, Transparenz und grössere Ak-tionärskreise. Diese Unternehmen suchen allerdings auch (noch) nicht Investorengelder in Millionenhö-he. Je länger sich aber Crowdfunding im Markt als erfolgreiche Finanzierungsmöglichkeit behauptet, umso mehr wird der Markt die Firmenkultur eines Crowdfunding-Unternehmens bestimmen. Dassel-be gilt auch für die Investoren, die heute wohl eher jünger und innovativ sind, aber in Zukunft genauso gut älter und traditionell sein können. Diesbezüglich versucht c-crowd die Brücke zwischen den Gene-rationen zu schlagen, indem wir spannende Events organisieren, an welchen sich die Unternehmen prä-sentieren, und somit den physischen Kontakt zu den diversen Investoren zu pflegen.

ist Geschäftsführer der c-crowd AG

www.c-crowd.com

Philipp Steinberger

Die Masse in Bewegung ist der entscheidende Hebel bei Crowdfunding.

Page 46: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 44

Finanzen & mehr

Ein neuer Heilsbringer?Crowdsourcing in der Praxis

von Christian Hirsig

Crowdsourcing ist in aller Munde. Ideen finden, Unternehmen finanzieren, Lo-gos gestalten, Spenden sammeln oder ein Lexikon verfassen, fast alles kann über das Netz an eine Vielzahl von Menschen ausgelagert werden.

Die Mutter aller Crowdsourcing-Beispiele ist wohl die Wikipedia. Seit mehr als zehn Jahren pflegt eine grosse Anzahl Internet-

benutzer gemeinsam die grösste Enzyklopädie der Welt. Es gibt aber auch junge Erfolgsbeispiele wie die australische Designplattform 99designs.com, auf der über 200'000 Grafiker und Künstler Logos, Web-Designs und andere grafische Arbeiten erstel-len. Oder das Schweizer Beispiel der Crowdsour-cing-Plattform Atizo. Auf atizo.com entwickeln über 20'000 kreative Köpfe Produkt-, Dienstleistungs- und Marketingideen für kleine und grosse Unterneh-men. Die folgenden Zeilen zeigen an Praxisbeispie-len, wie das Potenzial der Crowd zum Finden und Bewerten von Ideen genutzt werden kann.

Crowdsourcing mit AtizoDer Name Atizo wurde als erstes Projekt von der Community selbst, namentlich von Markus Jaun, Muriel Riesen und Tonia Villiger, entwickelt. Atizo ist spanisch, stammt von «atizar», was zu Deutsch «schüren» oder «entfachen» heisst. Wie Feuer oder Ideen schüren. Atizo pflegt eine wachsende Web-Community aus kreativen Denkern, die sich durch

ihr Anwender-, Konsumenten- und Spezialwissen auszeichnet. Zur Aktivierung der eigenen Kunden und Mitarbeiter stellt Atizo eine White-Label-Versi-on zur Verfügung, die von Unternehmen und Orga-nisationen unterschiedlichster Grösse und Branche eingesetzt wird.

Die Software ermöglicht Unternehmen, ihre unter-schiedlichen Stakeholder über verschiedene Ka-näle einzubinden. So können Facebook-Fans ihre Ideen direkt auf der Facebook-Page des Unter-nehmens einreichen, die Aussendienstmitarbeiter übers Handy nach inspirierendem Kundenbesuch, die Marketingabteilung übers Intranet, die wich-tigsten Kunden nach erfolgreichem Bestellprozess

übers Extranet und die Besucher der Webseite über ein Widget. Die Ideensammlung über die unterneh-menseigenen Kanäle kann nach Bedarf stets mit der Atizo-Community unterstützt werden.

Die Atizo-Methode wurde in einem Forschungspro-jekt der Kommission für Technologie und Innovation gemeinsam mit der Universität St. Gallen entwickelt:

Schritt 1: Fragen ausarbeiten In einem Workshop werden die brennenden The-men analysiert und Fragestellungen formuliert, die für eine Online-Community geeignet sind und ein Maximum an Ideen garantieren.

Schritt 2: Ideen finden In einem Online-Projekt liefert die Community 200 bis 1000 Ideen.

Schritt 3: Ideen auswählen Auf der Basis von mehreren hundert Ideen werden die 10 bis 20 besten Ideen ausgearbeitet. Für jede dieser Ideen wird ein Steckbrief mit anschaulicher Visualisierung verfasst.

Schritt 4: Ideen bewerten Die Community bewertet die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an.

Schritt 5: Umsetzung planen Für die 10 bis 20 Ideen wird eine Umsetzungspla-nung verfasst. Notwendige Umsetzungsressourcen können aus der Community rekrutiert werden.

Das BeispielMigros betreibt seit zwei Jahren die Kundenfeed-back-Plattform Migipedia. Die eigene Community umfasst inzwischen 25'000 registrierte Mitglie-der. Wobei auch nicht registrierte Benutzer jeder-zeit das Migros-Sortiment beurteilen können. Diese bewerten einerseits über 13'000 Produkte, ander-seits entwickeln sie aktiv gemeinsam mit der Atizo-Community neue Produkte für die Migros.

Ein gemeinsames Projekt startet jeweils mit dem Workshop «Frage ausarbeiten», moderiert durch einen Vertreter von Atizo. Beim Projekt mit Mibel-le und Migros nahmen ein Vertreter vom Industrie-betrieb Mibelle, der zuständige Category Manager

Crowdsourcing nach Methodik von Atizo.

Page 47: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 45

Das Highlight

sowie eine Person aus dem Digital Marketing teil. Es wurde eine Frage mit folgendem Titel ausgear-beitet: «Gesucht: ‹I am- Dusch-Gels für einzigarti-ge Frauen und unkomplizierte Männer». Die Frage wurde sowohl mit der Migipedia- wie mit der Atizo-Community bearbeitet. Die Communities entwickel-ten gemeinsam über 800 Ideen. Etwa hundert Ideen wurden von den Vertretern der Mibelle, dem Catego-ry Management und dem Digital Marketing der Mi-gros für den Workshop ausgewählt. Mit diesen Ideen startet eine Gruppe von internen und externen Quer-denkern in den Workshop «Ideen auswählen». Ge-meinsam mit dem Atizo-Moderator wurde ein spe-zifischer Ideensteckbrief erarbeitet. Basierend auf den Ideen der Community wurden 16 Ideen anhand des Steckbriefs ausgearbeitet. Diese Ideen wurden vom Industriebetrieb als Prototypen umgesetzt. Bei einem Community-Event wurden die besten Proto-typen von ausgewählten Konsumenten getestet. Die besten vier Ideen wurden in einer finalen Abstim-mung nochmals der ganzen Migipedia-Community vorgelegt. Die Gewinner-Ideen «Caribbean Night» für Frauen und «Dirty Harry» für Männer stehen seit letztem Sommer im Regal der Migros. Myriam Schärli, Account Managerin bei Mibelle, freut sich über die Ergebnisse: «Die vielen kreativen Ideen der Teilnehmer haben uns begeistert.»

Crowdsourcing als DenkhaltungCrowdsourcing ist nicht eine Unternehmensaufgabe, sondern eine Denkhaltung. Game Changer müssen sich überlegen, welche Teile des Innovationsprozes-ses in ihren Unternehmen sie an eine Web-Commu-nity auslagern sollten. «Not all the smart people in the world work for us.» Das Zitat des ehemaligen CEO von SUN Mircosystems, Bill Joy, verdeutlicht, dass die Integration unternehmensexterner Know-how-Trägerinnen und -Träger dabei helfen kann, die Effizienz in den Prozess zu steigern und marktge-rechte Lösungen zu entwickeln.

Zehn Schritte zu erfolgreichem Crowdsourcing:

1. Brainstorming im «Stillen Kämmerlein» ist definitiv passé.

2. Es gibt viele kluge Menschen, die bei der Ent-wicklung von Unternehmen unterstützen wollen.

3. Erfolgreiche Projekte beginnen nicht mit einer Idee, sondern einer Frage.

4. Betriebsblindheit ist natürlich, aber für die Ent-wicklung eines neuen Produkts oder einer neu-en Dienstleistung nicht förderlich.

5. Robuste Ideen entstehen meist aus mehreren gu-ten Ideen, die verschiedenen Köpfen entspringen.

6. Je früher die Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden etc.) involviert werden, desto geringer das Flop-Risiko.

7. Unternehmensentwicklung ist ein gemeinschaft-licher Prozess. Nur wenn man alle im Boot hat, kommt man ans Ziel.

8. Die Entwicklung des eigenen Unternehmens ist nie abgeschlossen und fordert eine agile Or-ganisation. Je mehr man das Ideal von heute anstrebt, desto geringer sind die Überlebens- chancen morgen.

9. Ideen werden erst mit deren Implementierung wertvoll.

10. Entwicklung braucht Geduld. Nur wer regel-mässig die Pflanze des Fortschritts pflegt, wird in Zukunft auch Früchte ernten.

ist Gründer und Geschäftsführer der Atizo AG, wel-che die Crowdsourcing-Plattform Atizo und für Kun-den eigene Ideeplattformen betreibt.

www.atizo.com

Christian Hirsig

Das Team hinter Atizo.com

Page 48: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 46

Marcom

BerührungspunkteKundenmanagement auf der Höhe der Zeit

Interview mit Anne M. Schüller von Georg Lutz

In Zeiten von Social Media bilden viele kleine Kontakte die Markenreputation und dienen zur Kundenbewertung. Touchpoints heisst hier ein neuer Trendbe-griff im Marketing. Unsere Interviewpartnerin Anne M. Schüller hat dazu ein ganzes Buch geschrieben. Im Interview schälten wir die wichtigsten Punkte für den Unternehmensalltag heraus.

Der Titel «Touchpoints», Ihres aktuellen Buches, bedeutet übersetzt Berührungs-punkte. Das Wort spiegelt einen fast

sinnlichen Moment wider. Was hat die Business-welt damit zu tun?

Meist werden Touchpoints im Deutschen als Kon-taktpunkte bezeichnet – ein unterkühlter, versach-lichter Begriff. Das Wort Berührungspunkt drückt sehr viel besser aus, wie Kundenbeziehungen in Social-Media-Zeiten nun zu gestalten sind. Wer nämlich Menschen erreichen will, der muss sie «berühren». Wenn dann noch ein Hauch von Magie und eine Brise «Sternenstaub» hinzugefügt wer-den, dann weckt dies heftiges Wollen.

Solch eine Situation kann aber sehr schnell auf einem sehr harten Boden landen?

Eine Berührung bedingt Freiwilligkeit. Und sie ist, da liegen Sie richtig, sehr fragil. Ein falsches Wort, ein schräger Blick, und die Seifenblasen platzen. Damit ist schon das meiste über eine gute Kundenbezie-hung gesagt: einladen statt aufdrängen, hinhören statt quatschen, fragen statt sagen, involvieren, sich kümmern, verlässlich und aufrichtig sein. Exzellenz darf sich nicht nur im Fachlichen zeigen, sie muss auch in der Beziehungspflege sichtbar sein.

Auf der einen Seite haben wir heute als Kun-den sehr viel mehr Informationen über Herstel-ler und deren Produkte und Dienstleistungen, die wir kaufen. Auf der anderen Seite überrollt uns eine Datenflut. Wie gehen wir mit dieser Situation um?

Um aus der Flut von Wissen das Relevante heraus-zufiltern und die Spreu vom Weizen zu trennen, sind Komplexitätsreduzierer dringend vonnöten. Dabei gibt es neben einigen technologischen Helferlein einen Klassiker aus einer ganz anderen Werkzeug-kiste. Sein Name: Vertrauen. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durch-leuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz In-ternet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Ferner können wohlmeinende Dritte eine grosse Hilfe sein, weil deren helfende Hand den Zaudern-den vertrauensvoll führt. So haben die wichtigsten Komplexitätsreduzierer eine menschliche Gestalt. Wir finden sie in unserem realen Umfeld wie auch in der virtuellen Realität. Ihre «Likes» und «Dislikes» machen unsere Entscheidungen sicher und leicht.

Folglich sollten Anbieter aus Ihrer Sicht weni-ger auf Kunden, sondern auf Fans und Emp-fehler achten?

In aller Regel sind nur Kunden auch Fans. Um aber zum Fan zu werden, muss man ein emotional be-rührter, begeisterter Kunde sein. Denn Zufrieden-heit reicht nicht. Zufriedenheit macht keine Bot-schafter und Fürsprecher, erst Begeisterung löst Mundpropaganda und Weiterempfehlungen aus.

Die Hege und Pflege des eigenen Kundenstamms sowie das Erzeugen von Kundenloyalität sind also unabdingbare Vorstufen für engagierte Fans und reichlich Empfehlungsgeschäft. Leider sind die meisten Unternehmen immer noch viel zu sehr mit dem Kundenjagen beschäftigt, und Service ist für sie keine Investition, sondern ein Kostenblock.

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Ausgabe 1 // Seite 47

Marcom

Soziale Netzwerke sind bei der Einführung von Produkten wie Energy-Drinks oder Duschgels inzwischen ein wichtiges Moment. Wie sieht das konkret aus?

Ja, Kunden werden immer mehr zu Mitgestaltern und Ideengebern – und damit auch zu kostenlosen Unternehmensberatern. Im Kundenkreis schlum-mert die grösste Innovationsreserve. Und sie wird von den Unternehmen immer noch viel zu selten angezapft. Vorausschauende Anbieter hingegen nutzen das Kreativpotenzial Externer längst, wo es nur geht. Co-kreieren und Crowdsourcing, also das Schöpfen aus der «Weisheit der Vielen», sind mar-ketingübliche Begriff dafür.

Können Sie uns dazu ein Beispiel verraten?

Es gibt unglaublich viele Beispiele für erfolgreiche Crowdsourcing-Projekte. So suchte der Outdoor-Spezialist Mammut Ideen, wie er sein 150-Jahr-Jubiläum begehen könnte. Insgesamt 171 Externe beteiligten sich an der Aktion. Dabei kamen 292 Ideen zusammen. Die Migros hat mithilfe von Kun-den unter anderem die Marmeladensorten Erd-beermund und Herbstsünde entwickelt. Auf der Migros-Kundenplattform Migipedia sind schon über 120 000 Feedbacks zu Produkten eingegan-gen – ein unermesslicher Wissensschatz, den das Unternehmen ganz ohne kostspielige klassische Marktforschung erhält.

Jetzt nehmen wir aber ein ganz anderes Bei-spiel, ein sehr klassisches Beispiel aus der Fi-nanzbranche. Immer noch gehen viele Men-schen zur Bank ihres Vertrauens. Sie sind meist seit Jahren dort. Dort treffen sie auf ei-nen Kundenberater, der in Zielgruppenrastern denkt und auch noch provisionsgetrieben ist. Da treffen zwei Welten aufeinander und ver-stehen sich nicht. Ist das nicht auch noch All-tag, der mit den spannenden neuen Entwick-lungen kaum etwas zu tun hat?

Finanzdienstleister gehören sicher zu denen, die erst noch verstehen lernen müssen, wie unsere neue Businesswelt tickt. Inzwischen sind wir ja in der Web-3.0-Welt angekommen. Diese wurde ein-geläutet durch den Siegeslauf der Smartphones, Tablets und Apps. Das Neue daran: Auf Knopfdruck

und mit einem Fingerwisch wird eine digitale In-formationsschicht über die Offline-Sphäre gelegt, und die Kunden sind mit dem kompletten Online-Wissen überall und immerzu in Echtzeit vernetzt. Mixed Reality wird dies auch genannt.

Die Dimensionen, in die uns diese neue Techno-logie führen wird, können wir heute nur ahnen. Doch eines ist schon jetzt offenbar: Alles, was Unternehmen sagen und eine Marke verspricht, kann nun live vor Ort auf den Wahrheitsgehalt überprüft und blitzschnell mit den Erfahrungen

anderer abgeglichen werden. Wer lügt und be-trügt, wird geteert und gefedert und für die gan-ze Welt sichtbar an den Online-Pranger gestellt. Nur die wirklich Guten haben in diesem Szenario echte Überlebenschancen.

Was für Entwicklungen wird das zur Folge ha-ben? Die klassische Grossbank müsste aus Ih-rer Sicht fast am Ende sein, ausser sie erfindet sich neu?

Es wird zweifellos Gewinner und Verlierer geben in unserer durch das mobile Internet und die sozialen Medien vorangetriebenen Netzwerkökonomie. Das gilt auch für die Finanzbranche.

Auf jeden Fall spielt eine neue Form des Emp-fehlungsmarketings eine zunehmend wichtige Rolle. Wie sieht diese aus Ihrer Sicht im Rah-men des Internets heute aus?

Einer aktuellen Nielsen-Studie zufolge vertrauen in der Schweiz 92 Prozent der Befragten auf Empfeh-lungen von Menschen aus ihrem Umfeld, 63 Pro-

zent vertrauen dem, was Menschen im Web zu be-richten wissen, aber nur 33 Prozent der Werbung von Anbietern im Markt. Zunehmend spielen also die Beeinflussungen durch Dritte – und immer we-niger die teuer bezahlten Selbstanpreisungen der Unternehmen – die kaufentscheidende Rolle. Dem-nach sollte das Weiterempfehlen – egal ob online oder offline – ganz gezielt angeregt werden. Mög-lichkeiten dazu gibt es genug.

Vor allem aber muss verstanden werden: Die Anbie-ter haben die Hoheit über ihre Kommunikation weit-

gehend verloren. Früher redeten die Unternehmen, die Kunden hörten brav zu und kauften dann. Heute ist es genau umgekehrt. Die Kunden kaufen, reden dann darüber und bringen so Dritte zum Handeln. Nun sind es die Unternehmen, die zuhören sollten. Durch entsprechende Social-Media-Monitoring-Pro-gramme ist so was heute ganz leicht.

Im zweiten Teil Ihres Buches geht es um die konkreten Folgerungen der analysierten Ent-wicklungen im Unternehmen. Sie fordern dar-in eine Veränderung der Blickrichtung: Es geht nicht mehr darum, was wir dem Kunden bie-ten, sondern darum, was der Kunde erwartet. Wo müssen dabei im Unternehmen die Stell-schrauben neu justiert werden?

Um die Zukunft zu erreichen, müssen sich viele Un-ternehmen zunächst von Abteilungsegoismen ver-abschieden und aus veralteten Strukturen lösen. Die neue Basis ist eine kompromisslos kunden-fokussierte Einstellung des Managements. Diese muss von allen Führungskräften für jeden Mitar-beiter sichtbar vorgelebt werden.

«Zufriedenheit macht keine Botschafter und Fürsprecher, erst Begeisterung löst Mund-

propaganda und Weiterempfehlungen aus»

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kmuRUNDSCHAU // Seite 48

Marcom

Das Buch zum Thema

Anne M. SchüllerTouchpointsAuf Tuchfühlung mit dem Kunden von heuteManagementstrategien für unsere neue BusinessweltMit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter DueckGabal, März 2012, 350 Seiten, CHF 47.90 ISBN: 978-3-86936-330-1Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres.

ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant. Sie gilt als Europas führende Expertin für Loyali-tätsmarketing und zählt zu den gefragtesten Busi-ness-Speakern im deutschsprachigen Raum. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zum Touchpoint Management hält sie Vorträge und Workshops.

www.anneschueller.com www.touchpoint-management.de

Anne M. Schüller

Und dann gilt es einen Veränderungsprozess aufzugleisen. Das klingt sehr nüchtern. Ha-ben Sie Vorschläge aus Ihrer Berater- und Vortragspraxis?

Da empfehle ich gern das Touchpoint Manage-ment, weil es in jedem Fall hilft, die Herausforde-rungen unserer neuen Business- und Arbeitswelt zu meistern. Ich habe es als jeweils vierstufigen Prozess parallel entwickelt:• das Customer-Touchpoint-Management, das Kundenbeziehungen in unseren Zeiten von «social» und «mobile» passend gestaltet, sowie• das Mitarbeiter-Touchpoint-Management, das die Beziehungen zwischen Führungskraft und in-ternen Kunden neu strukturiert.

Wenn wir schon in Ihrer Praxis sind. Gibt es eine zentrale Frage mit der Sie immer wieder konfrontiert werden?

Eine oft gestellte Frage lautet: Wo fange ich am besten an?

Die Hoheit der Kommunikation wird heute neu buchstabiert.

Und wie beantworten Sie diese?

Einige «Quick Wins», also Massnahmen, die einen schnellen Erfolg versprechen, sollten ganz nach oben auf die To-do-Liste. Und nutzen Sie die kol-lektive Intelligenz der besten Ratgeber, die zu fin-den sind: die eigenen Mitarbeiter und die sozial vernetzten Kunden.

Page 51: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 49

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Page 52: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 50

Marcom

Neue MöglichkeitenEffizienter werben

Wer Produkte verkaufen will, muss mit der Zeit gehen. Das gilt auch für die Marketingstrategie: In der heutigen Zeit reicht es nicht mehr, Inserate in der Zeitung zu publizieren oder Banner im Internet zu schalten. Philippe Stuker – Geschäftsführer der Agentur webguerillas – zeigt auf, was die technologische Entwicklung für Auswirkungen auf die Werbemöglichkeiten hat.

von Philippe Stuker

Page 53: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 51

Marcom

Brauchen wir das wirklich, eine Website? Unternehmer waren verunsichert, als sich das Internet vor gut zwanzig Jahren

durchsetzte. Niemand konnte voraussagen, wo die Reise hingeht. Heute hat selbst der Coiffeur-Salon um die Ecke einen Auftritt im Internet. Ein Medium, das nicht mehr aus unserem Alltag weg-zudenken ist. Das Netz bestimmt sogar zu weiten Teilen unser Leben.

Die Welt ist zu einem einzigen Marktplatz ge-worden – das Internet mit eingeschlossen. Im-mer und überall kämpfen Unternehmen um Auf-merksamkeit. Werbung muss grösser, provokativer, aufreizender und lustiger sein. Der moderne Mensch droht in der Werbeflut regelrecht zu er-trinken und verliert schnell den Überblick – nicht erstaunlich bei rund 30'000 Produkteinführun-gen pro Jahr. Konsumenten sind denn auch zu-nehmend überfordert von den allgegenwärtigen Werbebotschaften.

Die Anfänge des ZielgruppenmarketingsDie Geschichte der modernen Werbung begann im 17. Jahrhundert. Mit der ersten Tageszeitung, die 1650 in Leipzig erschien, verfügten Unternehmen erstmals über einen wirksamen Kanal, um ihre Ware zu bewerben. In den folgenden Jahrzehnten etablierten sich sogar reine Anzeigenblätter. Nach 1850, im Zeitalter der späten industriellen Revoluti-on, kopierten Firmen im grösseren Stil bewährte Pro-dukte. Werbung informierte demnach nicht mehr nur über Innovationen und Neuigkeiten, sondern pries die Vorzüge einer bestimmten Marke.

In dieser Zeit ist auch der Beginn des Zielgruppen-marketings zu suchen: Bald schon tauchten erste Fachzeitschriften auf. Dank der lukrativen Werbe-einnahmen auch solche, die nur kleine Zielgruppen

ansprachen. Bis heute sind Unternehmen bestrebt, bestimmte Käufergruppen gezielt anzusprechen. Alternative Werbeformen wie Social-Media- oder Empfehlungsmarketing haben dies perfektioniert. Im Gegensatz zu breit angelegten TV-, Inserate- oder Plakatkampagnen kommen neue Werbefor-men mit geringeren Streuverlusten aus und sind effizienter. Bis dahin sollten aber noch ein paar Jahrzehnte vergehen.

Gefühle kurbeln den Umsatz anVor gut 100 Jahren begann ein neues Werbezeit-alter: Grosse Konzerne lancierten zum ersten Mal umfassende Kampagnen – und zwar nicht nur, um primär Produkte oder Dienstleistungen zu verkau-fen, sondern vor allem, um die Bekanntheit der Marke zu steigern. Das Ziel: Die Bevölkerung sollte ein Lebensgefühl mit dem beworbenen Produkt in Verbindung bringen.

Mit technischen Innovationen wuchsen auch die Möglichkeiten der Kundenansprache. Dank Radio und Fernsehen war es den Firmen möglich, die Kunden noch emotionaler zu erreichen.

Gutes Google-Ranking ist entscheidendUnd dann – gut 50 Jahre nach dem Fernsehen – kam das Internet, das die Verbreitungsmöglichkei-ten nochmals revolutionierte. Nach anfänglicher Zurückhaltung hatte bald jedes Unternehmen seine Visitenkarte im Netz – die Website. Je intensiver die Nutzung, desto grösser wurden die Werbebanner. Zusätzlich verärgerten Pop-up-Fenster und andere aggressive Werbeformen die Kunden zunehmend. Dieser Trend hält an.

Dank Social-Media-Plattformen wie Facebook, You-Tube oder Twitter haben Unternehmen die Möglich-keit, wieder näher bei den Kunden zu sein.

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Page 54: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 52

Marcom

So macht es MammutDas Unternehmen Mammut startete 1862 als Sei-lerei. Erst seit den Achtzigerjahren stellt die Firma Sportbekleidung her. Seither hat sich Mammut zu einer modernen Marke entwickelt. Mammut be-herrscht die Kunst, sich immer wieder neu zu er-finden, aber gleichzeitig den eigenen Werten treu zu bleiben. Dank aussergewöhnlichen Online- und Social-Media-Kampagnen ist der Hersteller von Sportausrüstung so nahe beim Kunden wie nur wenige andere Marken.

Bestes Beispiel dafür ist die aktuelle Aktion zum 150-jährigen Jubiläum: 150 Teams erklimmen – unterstützt von Mammut – die attraktivsten Berg-gipfel. Die Bewerbung dafür fand über Facebook statt: Je mehr Freunde der Bewerber für seine Tour gewinnen konnte, desto höher wuchs der aus Profilbildern der Freunde dargestellte virtuelle Berg. «Die Erbauer» der 300 höchsten Berge stell-ten im Anschluss ein Team für ihre eigene Berg-tour zusammen. Nur die 150 spektakulärsten und schönsten Touren schafften es ins Finale. Verant-wortlich für die Konzeption und Umsetzung «des grössten Gipfelprojekts aller Zeiten» ist die Werbe-agentur webguerillas.

Mammut schöpft die Möglichkeiten der neuen Kommunikationsmittel aus und gibt Bergsteigern die Möglichkeit, selbst Teil einer Expedition zu werden. Die Marke involviert so nicht nur Kunden. Mammut gewinnt auch neue Fans, die gespannt verfolgen, was passiert. Und dies weltweit, wie die 105'000 Facebook-Fans beweisen. Nicht zuletzt hat es Mammut geschafft, selbst Bewegungsmuf-fel für die Marke zu begeistern: Selbst wer nicht als Expeditionsmitglied ausgewählt wurde, kann die Touren dank spektakulären Fotos und Videos online mitverfolgen.

ist Geschäftsführer der webguerillas Zürich – die Full-

Service-Agentur für alternative Werbeformen. Der Be-

triebsökonom arbeitet seit 13 Jahren in der Werbebran-

che. Die Agentur webguerillas wurde vor zwölf Jahren

in München gegründet. Seit Oktober des letzten Jahres

ist die Agentur auch in der Schweiz, wo sie zurzeit 23

Mitarbeitende beschäftigt.

www.webguerillas.ch

Die Zukunft hat bereits begonnenOb Zeitungsanzeigen vor gut 350 Jahren, Soap Ope-ras im Radio oder Social-Media-Konzepte – sie alle können nicht manipulieren und die Bevölkerung in un-mündige Käufer verwandeln. Gute Werbung schafft es höchstens, ein Produkt in einem bestimmten Licht zu präsentieren, und erhöht so die Wahrscheinlichkeit für einen Kauf. Was aber, wenn Freunde von einem Er-lebnis oder einem Produkt schwärmen. Das ist beste Werbung. Und genau hier setzt Social-Media-Marke-ting an. Dank den viralen Mechanismen funktioniert Mund-zu-Mund-Propaganda noch effizienter. Kunden werden langfristig an die Marke gebunden.

Noch spielen alternative Werbeformen für viele Un-ternehmen eine nebensächliche Rolle. Gemäss einer GfK-Studie (2011) sind aber drei Viertel der Schweizer Marketingentscheider der Meinung, dass die Inves-titionen in Social-Media-, Empfehlungs- oder virales Marketing im Gesamtmarkt in Zukunft stark steigen.

Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass bewährte Werbeformen nicht von einem Tag auf den ande-ren abgelöst werden, aber in jeder Epoche durch effizientere Methoden ergänzt wurden. Dass Social Media für mittlerweile fast die Hälfte der Schwei-zer Bevölkerung zum Alltag gehört, können Firmen nicht mehr ignorieren – wie sie es sich vor zwanzig Jahren nicht leisten konnten, auf eine Website zu verzichten. Eine umfassende Social-Media-Strate-gie ist also essentiell, um die Menschen länger-fristig zu binden. Besser jetzt als später, denn die Konkurrenz schläft nicht.

Das Potenzial ist aber längst nicht ausgeschöpft: In den Chefetagen sitzen Entscheider, die mit den klassischen Medien aufgewachsen sind. Diejeni-gen Führungskräfte, die sich damals schon gegen eine Website ausgesprochen hatten, sind häufig noch immer am Ruder. Sie verkennen etwa, dass Social-Media-Aktivitäten von Google gemessen werden und entsprechend zu einem besseren Ranking des eigenen Unternehmens führen. Wer sucht heute schon in den Gelben Seiten nach ei-nem Dienstleister?

Kanäle verknüpfen – Kunden involvierenUm sich wirksam von der Konkurrenz abzuheben, brauchen Firmen eine umfassende Social-Media-Strategie. Es geht darum, die verschiedenen Kanäle sinnvoll und logisch über die Unternehmensberei-che miteinander zu verknüpfen.

Trugen in früheren Zeiten neben einer guten Idee vor allem grosse Werbebudgets zum Erfolg einer Kampagne bei, können es Unternehmen heute be-reits mit weniger finanziellen Mitteln schaffen, ihre Produkte und Dienstleistungen an die Frau oder den Mann zu bringen. Unternehmen müssen greif-bar werden und ein Gesicht bekommen. Es geht darum, Fans und potenzielle Kunden zu involvie-ren, damit diese im Social Web als authentische Markenbotschafter auftreten. Oder wieso nicht mit Crowdsourcing die eigenen Kunden in den Inno-vationsprozess von neuen Produkten miteinbezie-hen? Die Menschen da draussen wissen am bes-ten, was sie wollen.

Philippe Stuker

Geschäftsführer

der webguerillas Zürich

Die Zeit für Marketing im Social Web hat begonnen.

Page 55: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 53

Global und Lokal

Fachkräftemangel lindernExperten aus fremden Märkten

von Iris Becker

In den nächsten sieben Jahren fehlen in der Schweiz 25'000 ICT-Fachkräfte. Das Jammern ist gross und interne Lösungen sind nicht in Sicht. Der Handlungsdruck ist aber enorm und es stellt sich die Frage, ob nicht kurzfristig externe Fachkräfte mobilisiert werden müssen. Im Folgenden stellen wir auch ein Unternehmen vor, das hier Brücken baut.

Die Zahlen sind eindeutig und beeindru-ckend: Die Anzahl der Beschäftigten im Berufsfeld ICT in der Schweiz ist in

den letzten drei Jahren, trotz schwierigem wirt-schaftspolitischen Umfeld in der Eurozone, um 3,5 Prozent auf 177'000 gestiegen. In sieben Jahren kann die Branche mehr als 213'000 Men-schen beschäftigen. Das wären über zwei Prozent Wachstum pro Jahr. Dazu müsste man aber, Ab-gänge eingerechnet, bis dahin 72'500 neue ICT-Fachkräfte bekommen, um die Stellen überhaupt besetzen zu können. Von diesem Punkt ist die Schweiz meilenweit entfernt.

Die Anzahl von jungen Männern, aber vor allem jungen Frauen, die über den Weg der Lehre oder der Universität in die Unternehmen kommen, kann die quantitativen Anforderungen nicht decken. Über die Gründe ist in den letzten Jahren eine leb-hafte Debatte entbrannt. Sicher ist nur, dass einige zentrale Gründe angeführt werden müssen. Schon in den Schulen beginnt die Misere, da das

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kmuRUNDSCHAU // Seite 54

Global & Lokal

gung eines entsprechenden Vorlaufs die indischen Kollegen ins Unternehmen holen.

Die indischen KollegInnen sind bei dem Vermitt-lungsunternehmen angestellt und werden genau wie Schweizer Angestellte behandelt.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieses Modell ist es, die InderInnen in den Lebens- und Arbeitsalltag zu integrieren. Dies ist zwar aufwendig, aber lohnt sich, wenn man sie längerfristig vor Ort behalten will. Das Vermittlungsunternehmen sorgt dafür, dass die Neu-ankömmlinge bei ihren Ämterbesuchen begleitet wer-den, dass alle Formalitäten ordnungsgemäss erledigt werden, und dies mit möglichst wenig Zeitaufwand, so dass die neuen Mitarbeiter möglichst schnell und umfassend unseren Kunden zur Verfügung stehen.

Das Vermittlungsunternehmen stellt die nahtlose Integration in den Schweizer Arbeits- und Lebens-alltag sicher. Die Services umfassen auch Familien-angelegenheiten, die entsprechenden Visa und Auf-enthaltsgenehmigungen zu beantragen, bezahlbare Wohnungen für die Mitarbeiter zu finden, Möglich-keiten für Sprachkurse auszuloten, Bankkonti zu er-öffnen, mit Versicherung und Krankenkasse zu kom-munizieren, die meist über keine englischsprachigen Antragsformulare verfügen, aber auch für die vielfäl-tigen alltäglichen Herausforderungen Antworten und Unterstützung zu liefern. Das können Themen sein wie Autokauf, Reiseplanung, Einkaufsmöglichkeiten und all die Insidertipps, die «Einheimische» ganz selbstverständlich benutzen, an die neuen Mitbürger pro-aktiv weiterzugeben.

Lehrpersonal oft nicht die Sensibilität und Kom-petenzen für ICT hat. Jeder junge Mensch kann heute intuitiv mit einem Smartphone umgehen. Was dahintersteckt, bleibt aber fast allen ver-schlossen. So fehlen auch die persönlichen Iden-tifikationsbilder, um selbst den Berufsweg einzu-schlagen. Der picklige IT-Nerd, der neben sei-nen Pizzaschachteln nachts im Keller vor dem Bildschirm sitzt, prägt immer noch die Bilder in den Köpfen. Universitäten und Fachhochschu-len verwalten den Status quo und können auch nicht über Nacht IT-Experten zaubern. Auch die politische Lobby in Bern ist im Vergleich zu an-deren Branchen schwach. Die Parlamentarier, die in Bern sich explizit für ICT-Themen einsetzen, sind an einer Hand abzuzählen. Das ist bei The-men wie Chemie, Finanzen und Landwirtschaft bekanntlich ganz anders. Dabei wird die Branche volkswirtschaftlich immer wichtiger. Inzwischen erwirtschaftet sie einen Anteil von fünf Prozent des Bruttoinlandprodukts. Last but not least bie-ten Unternehmen immer noch viel zu wenige Aus-bildungsplätze an. Gerade grosse Unternehmen haben sich hier nicht mit Ruhm bekleckert.

Jetzt stellt sich die Frage, wie die 25'000 Fachkräf-te, die fehlen, gefüllt werden können. Intern sind die genannten Stellschrauben benannt. Das wird aber kurzfristig nicht reichen. Das spiegelt auch ein aktueller Trend wider:

Schon heute ist der Anteil an Migranten mit um die 60 Prozent weit höher als in anderen Berufen. Ar-beitgeber setzen immer noch auf Quereinsteiger

und auch das Thema Outsourcing kommt immer wieder auf die Agenda. Kleine Unternehmen sind von der ICT-Lücke noch mehr betroffen, da sie weit weniger Ausweichmöglichkeiten haben.

Eine indische AntwortIm Folgenden geht es um eine konkrete Möglich-keit, wie hochqualifizierte indische IT-Spezialisten Schweizer Unternehmen weiterhelfen können.

In der Vergangenheit haben viele Firmen, beson-ders kleinere KMU, das sogenannte Offshore-Ge-schäft sehr kritisch gesehen. In vielen Fällen zu Recht. Nicht selten hat man sich von unprofessi-onellen Angeboten blenden lassen.

Dennoch bietet zum Beispiel der indische Markt einen motivierten Pool an hochqualifizierten IT-Experten, die sich der Herausforderung in Europa gerne stellen, sind das doch für die Karriere wichti-ge Erfahrungen und marktwertsteigernd. Sie müs-sen nur richtig begleitet und mit den Schweizer Verantwortlichen zusammengebracht werden.

Strategisches VorgehenPersonalsuchende Firmen geben ihre Anforderun-gen an uns weiter. In enger Zusammenarbeit mit unseren zuverlässigen und handverlesenen Part-nern in Indien sind wir in der Lage, zeitnah passen-de indische IT-Spezialisten vorzustellen. Der Kunde hat die Möglichkeit, die Eignung der Kandidaten in einem Telefoninterview zu prüfen. Entscheidet sich der Kunde für den Kandidaten, wird die Arbeitser-laubnis beantragt und er kann unter Berücksichti-

In einem professionellen Rahmen können

indische Fachkräfte eine wertvolle Ergänzung sein.

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Ausgabe 1 // Seite 55

Global & Lokal

Das Vermittlungsunternehmen sollte eine mehr-jährige Praxiserfahrung vorweisen können. Dann zeigt sich, dass sich die indischen Kollegen bei in-tensiver Betreuung sehr wohl fühlen und dadurch beim Kunden hochmotiviert sind und somit meist auch fachlich hochwertige Arbeit abliefern.

Die Unternehmensverantwortlichen sind in der Fol-ge begeistert von der Arbeitsauffassung und dem Engagement der Menschen. Die Konsequenzen aus solchen Einschätzungen sind, dass das Ver-trauen in die indischen Kollegen wächst, ebenso wie die Offenheit, weitere einzustellen. Die ersten Berührungsängste mit Indien weichen einem Inte-resse an Land und Leuten sowie den wirtschaftli-chen Vorteilen.

Voraussetzungen beachtenDas Vermittlungsunternehmen sollte nicht nur mehrjährige Erfahrungen vorweisen können, sondern auch über ein Netzwerk in Indien verfü-gen. Das Modell sollte darauf abzielen, das indi-sche Personal in Indien nicht am freien Arbeits-markt zu rekrutieren, sondern ausschliesslich durch einen verlässlichen Partner mit langjäh-rigen Geschäftsbeziehungen. Daraus entsteht meist die komfortable Situation, dass Kandi-daten für einen Kunden aus dem gleichen Un-ternehmen rekrutiert werden können. Dies hat zur Konsequenz, dass diese Kollegen sich meist schon kennen und hier im europäischen Umfeld ihre kleine «community» bilden. Darüber hinaus besteht dadurch aber auch für den Kunden die Möglichkeit, den Personalstamm zu skalieren. Es wird leichter, auch in Indien Teams aufzu-bauen, die dann bei dem indischen Partner an-gesiedelt sind. In der Praxis hat sich erwiesen, dass ganz viele Aufgaben des Projektmanage-ments leichter von den indischen Kollegen hier vor Ort übernommen werden können, da sie zum einen die Strukturen und Sprache in ihrer Firma kennen und zum anderen natürlich auch die meisten Kollegen in Indien persönlich und direkt ansprechen können. So erweisen sich Deadlines oder Know-how-Transfer, fachliche Übersetzungen und Erklärungen als sehr viel einfacher zu strukturieren.

Zudem profitiert der Kunde auch monetär von diesem Konzept, da ja die indischen Teams auch nach indischer Preisgestaltung arbeiten. Eine sol-che Mischkalkulation von sogenannten Onsite-Kräften und Offshore-Teams kann neben deutli-chen Kosteneinsparungen auch Time-to-Market-Vorteile bescheren.

Eine eindeutige Begrenzung dieses Modells liegt aber in der Tatsache, dass die indischen Kollegen in der Regel kein Deutsch sprechen. Das hat zur Folge, dass es nur für Firmen in Frage kommt, bei denen Englisch die Arbeitssprache ist.

ist seit mehr als 20 Jahren als Expertin für deutsch-in-

dische Zusammenarbeit tätig. 2000 gründete sie Let’s

bridge IT in Freiburg (D) und 2007 eine weitere Nie-

derlassung in Bangalore/Indien.

www.lets-bridge-it.com

Iris Becker

Der Handlungsdruck, neue IT-Fachkräfte zu finden, ist gross.

Let's bridge IT

Let's bridge IT, www.lets-bridge-it.com, seit mehr als 12 Jahren spezialisiert auf Offshore Consulting mit Indien, praktiziert das Konzept, Indische IT-Spe-zialisten für die Schweiz und Deutschland zu rek-rutieren und nahtlos in Lebens- und Arbeitskultur zu integrieren und hat damit eine Antwort auf den Fachkräftemangel entwickelt.

Page 58: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 56

Effiziente Bürolösungen

Fitness im VergleichsmodusSoftware Contest für Business-Software

von Georg Lutz

Am 20. November gab es in Bern eine Premiere für die Schweiz: den Software Contest. In einem direkten Vergleich traten ERP-Anbieter gegeneinander an. Es gab aber weder Geschrei noch Kampfgetümmel. kmu RUNDSCHAU war vor Ort.

Es ist eine traurige statistische Tatsache, dass die Hälfte aller ERP-Projekte scheitert oder finanziell und aus zeitlichen Gründen

vor die Wand gefahren wird. Dabei sind meistens keine technischen Hürden die Stolpersteine. Oft entscheiden einige IT-Verantwortliche über eine Lösung und holen die Geschäftsführung nicht mit in das Boot. Das zieht einen ganzen Rattenschwanz von negativen Folgen mit sich. So hat das Projekt auch zu wenige Prioritäten gegenüber dem alltäg-lichen Business. Natürlich muss alles billig sein und zu viele Personalstunden dürfen nicht anfal-len. Auch die Schulung der Projektverantwortlichen wird dann mangelhaft betrieben.

Wenn die Geschäftsführung mit an Bord ist, kann man auch die anderen Stolpersteine aus dem Weg räumen und eine professionelle und schnelle Grob-evaluation angehen. Mit den richtigen Werkzeugen aus dem Projektmanagementkasten, einer zielge-richteten Kommunikation und einem erfahrenen Berater im Hintergrund hat man schon die halbe Wegstrecke einer erfolgreichen ERP-Einführung zurückgelegt.

Die Grenzen klassischer LösungenAllerdings will man sich auch in der Praxis die Lösungen anschauen. Dafür gibt es Messen und auch einige Internetplattformen. Das zentrale Man-ko solcher Veranstaltungen und Plattformen ist aber, dass man nicht einen dynamischen Vergleich unter Stressbedingungen ziehen kann. Auf einem Messestand hat man es fast immer mit einem Pro-dukt und einem Verkäufer zu tun. Auch auf den Plattformen fällt der Vergleich, wenn er denn statt-findet, ziemlich statisch aus.

Contest jenseits von Gladiatoren Die Verantwortlichen der topsoft, Dr. Marcel Sie-genthaler und Cyrill Schmid, sind daher auf die Idee eines direkten Wettbewerbs, eines Software Con-tests, gekommen und haben ihn am 20. Novem-ber in Bern auch realisiert. Vermutlich nicht nur mir kam das Bild von römischen Gladiatoren in der Are-na oder etwas zeitgemässer einer Show mit Stefan Raab in den Sinn. Die Zuschauer erlebten aber keine roten Köpfe auf den Panels. Nur einige Vorführpan-nen, die aber in jeder Präsentation passieren, und einige kritische Bemerkungen und Nachfragen des

Dr. Marcel Siegenthaler stellte die Fragen,

die das Podium forderte.

Page 59: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 57

Effiziente Bürolösungen

Moderators Dr. Marcel Siegenthaler. Der Contest war eigentlich, wie sich das für Softwareprodukte gehört, eine nüchterne Angelegenheit.

Vier RundenZwei Modellfirmen in den Bereichen Handel und Produktion waren vorgegeben. Ihre Produkte und Hauptprozesse waren definiert. Schritt für Schritt führten die Anbieter vor, wie sie die gestellten An-forderungen mit ihrer Software erfüllen können. Es gab dabei vier Vorführungsrunden: Angebotsstruk-turen mit einem Vergleich der Offerten für die Soft-ware im Bereich Handel, ERP-Produktion, bei der die Veränderungen im Produkt bewältigt werden mussten, der ERP-Contest-Handel und last but not least der Contest zum Vertragsabschluss.

Es verdeutlichte sich, dass jede Software ihre eige-ne Geschichte und Philosophie hat. In der eher na-tionalen Verwurzelung oder der globalen Ausrich-tung lag ein zentraler Unterschied, der schnell klar wurde. Wer auf dem Schweizer Markt ein Schwei-zer Produkt will, wird sich eher die Lösungen der ABACUS Research AG und die der AP Schweiz In-formatik anschauen. Wer eher global agiert, ten-

diert eher zu einem Anbieter von Microsoft Dyna-mics oder COMARCH ERP. Bei der Fragestellung, welches Bedienkonzept am intuitivsten erscheint, welcher Planungsablauf am besten umsetzbar ist, ist die Entscheidung schon viel schwieriger und führte zu lebhaften Diskussionen.

Es gab aber am Schluss kein Siegertreppchen. Diese Erwartung musste enttäuscht werden. Eine Wertung wurde von den Veranstaltern bewusst nicht vorgenommen, da diese letztlich vor dem Hintergrund der konkreten persönlichen Anforde-rungen des Anwenders erfolgen muss.

Die ersten Feedbacks zeigen laut den Veranstal-tern, dass die Premiere gelungen ist. Die Mischung aus Contest und Fachtagung funktionierte gut. Die Teilnehmer schätzten die kompetente Wissensver-mittlung, gewürzt mit einer Prise Spannung und Unterhaltung. Einer Fortsetzung des Software Con-tests steht nichts im Wege.

Joachim Dörrer von der Abacus Research AG betont die

offenen Schnittstellen, Plattformunabhängigkeit und ein

iPad-App für das Aba Cockpit.

Irmhild Hesse von der KCS.net Holding AG (Microsoft

Dynamics) betont die globale Verfügbarkeit, länder-

spezifische Funktionen und die Anbindung an andere

Microsoft-Lösungen.

Jürg Feuz von A-MEA Informatik AG (COMARCH ERP)

sieht als Highlight die mobile Verfügbarkeit.

Markus Reichel von der AP Schweiz Informatik AG sieht

als Highlight die einheitliche Bedienung und die einzige

ergonomisch zertifizierte Software.

Andreas Kanzon von der Infor (Schweiz) AG weist auf die

1800 KMU-Kunden im deutschsprachigen Raum hin und

sieht die positive Rolle eines aktiven Anwendervereins,

der über ein Entwicklungsbudget verfügt.

Page 60: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 58

Effiziente Bürolösungen

Mit dem Software Contest haben wir eine neue Veranstaltung lanciert, die es in dieser Form in der Schweiz bisher noch nicht gab. Aus ei-gener Erfahrung als Berater kennen wir die Unsicherheit vieler Un-

ternehmen bei der Beschaffung von Business-Software. Schliesslich handelt es sich dabei um eine nicht alltägliche Grossinvestition, die sich aus Dienstleis-tungen, Produkten und Lizenzrechten zusammensetzt, und um ein komplexes Konstrukt, das alle Unternehmensbereiche involviert.

Als Unterstützung bei der Software-Evaluation gibt es verschiedene Möglichkei-ten wie etwa die Begleitung durch einen Berater, den Besuch einer Fachmesse oder die Abfrage der topsoft-Anbieter-Datenbank. Vielfach fehlt dem Kunden dabei das fachliche und sachliche Verständnis. Der Software Contest schafft hier Abhilfe, indem er den Anwender in die Rolle des Zuschauers versetzt und ihm verschiedene Anbieter zusammen mit entsprechenden Erläuterungen prä-sentiert. Dadurch können die Besucher den gesamten Beschaffungsprozess live miterleben und sich ein Bild über andere Lösungen verschaffen.

Da die heutigen Softwareprodukte praktisch durchwegs von hoher Qualität sind und vergleichbare Eigenschaften aufweisen, ist es für Laien schwierig, die we-sentlichen Unterschiede zu erkennen. Ein reiner Kostenvergleich greift viel zu kurz, um verschiedene Angebote brauchbar zu vergleichen. Dies nicht zuletzt, weil vielen Kunden unklar ist, was man als Anwender braucht beziehungswei-se brauchen könnte. Der Software Contest liefert wertvolle Information zur Be-

schaffung. Nebst Hinweisen zur Ausschreibung und zur Vertragsgestaltung war für die Besucher der direkte Vergleich der Anbieter-Leistungen Seite an Seite speziell interessant. Die Sensibilisierung auf die Unterschiedlichkeit von Lösun-gen und das Vermitteln eines Grundverständnisses für die Zusammenhänge und Risiken bei der Softwarebeschaffung sind – nebst vielen anderen Vorteilen – die wesentlichen Ziele des Software Contests.

Oft wurden wir gefragt, ob es beim Contest denn keine Gewinner und Verlierer gäbe. Gewinner gibt es: die Besucher! Aber Verlierer? Nein, denn wir sind über-zeugt, dass jeder Anbieter und jedes Produkt Stärken und Schwächen haben. Die hohe Transparenz, welche durch den direkten Vergleich entstand, machte eine Rangierung des Gesehenen durch die Organisatoren überflüssig. Zudem war uns das Thema zu wichtig, als dass die Inhalte durch Klamauk und Show verwässert werden.

Trotzdem – oder vielleicht gerade darum – war der Contest unterhaltsam. Dass bei der Vorführung schon mal einer der Anbieter etwas «abgekürzt» hat, ist ver-mutlich fast allen Zuschauern klar geworden und wurde mit einem Schmunzeln zur Kenntnis genommen. Auch die gezielten Fragen der Besucher während den Pausen zeigten, dass der Contest wirkt. So erschliesst sich die ERP-Welt mit ih-rem enormen Potential zur Unterstützung der Unternehmen auch für Personen, die sich beruflich nicht in der IT bewegen und gewisse Berührungsängste dem Thema gegenüber mitbringen.

Gelungene Premierevon Dr. Marcel Siegenthaler

leitete den ersten Software Contest und ist Partner bei schmid + siegenthaler consulting gmbh.

www.topsoft.ch

Dr. Marcel Siegenthaler

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Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 59

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Effiziente Bürolösungen

Klare Strategien

Den heterogenen ERP-Markt richtig bedienen

von Andreas Ammann

Die rund 300'000 Schweizer KMU können aus fast 400 Business-Software-Pro-dukten wählen. Wie kommen in diesem unüberschaubaren Markt die Anwen-der und Anbieter zusammen, die wirklich zueinander passen? Eine Möglichkeit für Unternehmen wäre, sich einfach finden zu lassen: von einem strategisch orientierten Anbieter, der genau weiss, welchen Firmen seine ERP-Software den grössten Nutzen bringt.

In letzter Zeit wurde vor allem von ERP-Anbie-tern viel über Technologie gesprochen. «Wir haben jedoch festgestellt, dass Technologie-

Themen für die Anwender nicht im Zentrum des Interesses stehen», berichtet Andreas Ammann, CEO der eNVenta ERP Schweiz AG. «Unseren po-tenziellen Kunden geht es vielmehr darum, ob ihre branchen- und firmenspezifischen Anforderungen mit unserer ERP-Software passgenau abgebildet werden können, ob die Lösung bedienfreundlich ist und ob Updates einfach zu installieren sind. Als modernes Software-Unternehmen, das in vie-len Bereichen zu den Technologieführern bei ERP-Lösungen zählt – zum Beispiel mit unserer paten-tierten Package- und Vererbungstechnologie für 100-prozentige Releasefähigkeit –, bedauern wir das natürlich. Und selbstverständlich sind Spitzen-Technologien bei ERP-Lösungen notwendige Vor-aussetzung! Aber wir haben verstanden, dass die

Anwender woanders der Schuh drückt. Und dort, bei ihren tatsächlichen, drängenden Problemen, müssen wir sie abholen und diese Probleme für sie lösen.»

Die Branche muss passenDie eNVenta ERP Schweiz AG setzt ihre bedin-gungslose Kundenorientierung um, indem sie diejenigen Unternehmen herausfiltert, denen ihre Software den grössten Nutzen bieten kann. Das beginnt zunächst schlicht mit der Anzahl der User. Ihr ERP-System sollte an mindestens 10 bis 20 Vollzeit-Arbeitsplätzen eingesetzt werden. Die rund 35'000 Schweizer KMU, die nun übrig blei-ben, differenziert sie aber noch weiter. Der nächs-te – und inhaltlich sehr viel wichtigere – Schritt ist die Branchenfokussierung. Im Zentrum steht da-bei der Grosshandel, weil hier die meiste Erfahrung des Software-Herstellers vorliegt, der seit 23 Jah-ren Warenwirtschaftssysteme mit diesem Schwer-punkt entwickelt. Doch der Branchenfokus wird noch enger gefasst. Die genauen Handelsbranchen von eNVenta ERP heissen derzeit: Baustoff, Stahl, Elektro und Sanitär-Heizung-Klima (SHK). «Damit haben wir die Zielgruppe so präzise umrissen, dass wir die Kunden, für die eNVenta ERP ideal passen würde, persönlich ansprechen können», fasst Am-mann die eNVenta-Strategie zusammen. In diesen Branchen strebt die eNVenta ERP Schweiz AG die Marktführerschaft an. Beim Stahlhandel ist sie ih-rem Anspruch schon sehr nahe gekommen.

Früher, zu Zeiten der Vorgängerlösung SQL-Busi-ness hatte der Software-Hersteller noch Nachhol-bedarf im Industriebereich beim PPS-Modul (Pro-duktions-Planungs-System). Inzwischen liefen vor allem bei den eNVenta-Implementierungspartnern PROBYT Systems AG und LOBOS Informatik AG ei-

Page 63: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 61

Effiziente Bürolösungen

nige einschlägige Projekte, bei denen neue Branchen-lösungen entwickelt wurden, sodass eNVenta ERP auch für die Einzel-, Lohn- und Serienfertigung so-wie den Anlagenbau höchsten Nutzen bieten kann. «Viele Handelsunternehmen verfügen auch über eine Produktion oder bieten Dienstleistungen zu ih-ren Produkten an. Auch diesen Firmen können wir eine vollintegrierte, komplette Bra- nchen-Software bieten.» Im Dienstleistungsbereich hat der eNVen-ta-Partner Loginex GmbH ein Pack- age entwickelt, das bereits bei anderen eNVenta-Partnern erfolg-reich im Einsatz ist. Da die Partner die Implemen-tierung bei den Anwendern durchführen, ist es ent-scheidend, dass sie über das spezielle Branchen-Know-how verfügen.

Solch eine Branchenfokussierung bringt Anwen-derunternehmen zwei grosse Vorteile. Zum einen verstehen sie sich mit dem IT-Dienstleister bes-ser, weil er dank seines Branchen-Know-hows in deren Welt zu Hause ist. Zum anderen ist eine Standard-Software mit kompletter Branchenaus-prägung finanziell sehr interessant, weil die An-wender viele Personentage an Entwicklungs- und Einrichtungsarbeiten sparen können. Erst wenn der strategisch entscheidende Schritt der Ziel-gruppenfindung durch die genaue Branchendefi-nition abgeschlossen ist, macht es Sinn, mit den nun in Frage kommenden potenziellen Kunden über andere Produktvorteile zu sprechen. An ers-ter Stelle auf der Kundenwunschliste steht – nach den Branchenfunktionalitäten – oft die Bedien-freundlichkeit. Dafür braucht es zunächst eine einheitliche und übersichtliche Bildschirmober-fläche mit einer klaren Bedienstruktur, deren Lo-gik sich auf alle Module erstreckt. Dies kann nur erreicht werden, wenn im Vorfeld alle geschäftli-

chen Funktionen hierarchisch und standardisiert beschrieben wurden und somit eine sauber aus-gearbeitete Business-Architektur zugrunde liegt.

Hier kommt eine Besonderheit von eNVenta ERP ins Spiel: Die Business-Software wurde komplett mit dem hauseigenen Entwicklungssystem Frame-work Studio programmiert. Dadurch ist alles aus einem Guss. Ausserdem lassen sich damit – eben-falls sehr bedienfreundlich – neue Branchenlö-sungen programmieren sowie firmenspezifische Anpassungen (Customizing) und sogar User-indi-viduelle Einstellungen (Clientside Customizing) vor-nehmen, sodass die programmierte Einheitlichkeit auch in Zukunft voll erhalten bleibt. In der neu-en eNVenta ERP SWISS Edition 3.0 können User je nach Dateninhalt Muss-Felder kontextbezogen festlegen, relevante Felder farblich markieren oder nicht benötigte Felder ausblenden. Bei Voreinstel-lung durch das Unternehmen wird ein Sachbear-beiter sicher durch einen Geschäftsprozess geführt und es bleibt trotzdem Spielraum für seine indivi-duellen Gestaltungsvorlieben.

Zur Bedienfreundlichkeit gehört auch, dass sich kleine Microhelp-Fenster (sogenannte Tooltipps) auf Feldebene automatisch öffnen oder vertie-fende Informationen über Kunden, Warengruppen oder Aufträge mit nur einem Klick erreichen lassen. Eine kontextsensitive Hilfe ist ebenfalls vorhanden.Die intuitive und logisch stringente Bedienung der Software reduziert die Schulungsdauer auf ein Mi-nimum, was den Anwenderunternehmen Schu-lungskosten spart. Ausserdem können die zahlrei-chen Funktionalitäten des Systems dadurch erst richtig und vollständig zum Nutzen des Unterneh-mens eingesetzt werden.

Alternativ zum bisherigen «Steel»-Design ist bei der eNVenta ERP SWISS Edition 3.0 auch

das neue «Sky»-Theme wählbar.

ist CEO der eNVenta ERP Schweiz AG, hat verstanden, wo die Anwenderunternehmen der Schuh drückt.

www.enventa.ch

Andreas Ammann

Page 64: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 62

Effiziente Bürolösungen

Grosse Lösungenfür kleine MarktteilnehmerERP-Angebote und unterschiedliche Zielgruppen

Interview mit Pierre-Alain Schnegg von Georg Lutz

25 Jahre in der IT-Branche zu bestehen ist nicht selbstverständlich. Die Ver-antwortungsträger mussten schnelle Veränderungs- und Technologiezyklen in ihre Unternehmensphilosophie einspeisen.

Was gibt es bei einem silbernen Jubiläum in der IT-Branche zu feiern?

Wir sind stolz darauf, 25 Jahre in der IT-Branche feiern zu können. Das ist keine Selbstverständ-lichkeit.

Werfen wir doch zunächst einen Blick in die Geschichte. Business und Software vor 25 Jah-ren. Wie präsentierte sich dieses Paar damals und wie ging in dieser Situation für SolvAxis die Tür in die Businesswelt auf?

Die Gründer der Firma haben in der IT-Abteilung ei-nes Uhrenunternehmens gearbeitet. Dort hat man auch zunehmend Softwarelösungen für andere Kunden entwickelt und angeboten. 1987 woll-te die Firma der Abteilung eine neue Hardware-Orientierung geben. Das war der Auslöser für eine Gruppe von Personen, zu der ich gehörte, die sich entschieden haben, den Weg der Eigen-ständigkeit zu fahren.

In einem Restaurant wurden dann Nägel mit Köp-fen gemacht: Wir haben uns zum Ziel gesetzt, Software für KMU zu entwickeln und zu verkau-fen. Es ging uns um eine Standardlösung. Da-mals war es eher so, dass eine Lösung für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt und dann daran weiter gearbeitet wurde. Wir wollten das

anders machen und uns von einem etablierten Standard (aus) weiter entwickeln.

Damals gab es ja im Unternehmen selbst meist nur Insellösungen.

Unser Ziel war es schon damals, mit integrierten Lösungen zu arbeiten. Wir wollen seither Kern-bereiche wie Buchhaltung, Logistik und Produk-tionsplanungs- und Steuerungssystem (pps) für KMU zur Verfügung stellen. Mit den damals neuen Netzwerken, die beispielsweise von Novell organi-siert wurden, hatte man einen Rahmen. Aber für KMU fehlte der Inhalt, sprich die passende Soft-ware. Wie Sie erwähnten, gab es viele Insellösun-gen. Hier ein kleines Buchhaltungspaket, (oder) dort eine Fakturierungslösung. Demgegenüber

Wie dies gelingen kann, beweist das folgende Interview mit dem CEO der IT-Schmiede SolvAxis. Das Hauptau-

genmerk gilt dabei kleineren Kunden.

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Ausgabe 1 // Seite 63

Effiziente Bürolösungen

wollten wir ein integriertes Paket auf den Markt bringen. Man sprach noch nicht von ERP, aber es ging in diese Richtung.

Wie sahen die weiteren Meilensteine in Ihrem Hause aus?

Wir sind der Linie optimale Standard-Software für KMU treu geblieben. Das war und ist un-ser Kernbusiness. Am Anfang haben wir auch noch Hardwareangebote dabei gehabt. Das hat man schnell fallen lassen, obwohl die Marken gar nicht so schlecht waren. Wir wollten einen kleinen Fokus auf Business Software Lösungen setzen.

Lassen Sie uns zu einem speziellen Angebot für kleine Unternehmen kommen. Bin ich richtig in-formiert, dass sie hier tätig werden wollen?

Das ist richtig. «Amanda» ist bereits seit anfangs Jahr auf dem Markt.

Warum braucht es aus Ihrer Sicht eine spezifi-sche Bürosoftware für Unternehmen, die zwi-schen einem und 30 Mitarbeitern haben?

Kleine Firmen haben Anforderungen und Bedürf-nisse, die nicht deckungsgleich mit grösseren KMU sind. Bei einem kleinen Unternehmen wer-den viele Funktionen von einer einzigen Person wahrgenommen. Das heisst, die Lösung muss sehr simpel in der Bedienung sein. Die Lösung muss auch rasch zu installieren sein. Wenn Sie

«Kleine Firmen haben Anforder-ungen und Bedürfnisse, die nicht

deckungsgleich mit grösseren KMU sind.»

Unternehmen mit einer handvoll Mitarbeiter oder sogar ein Einzelunternehmen haben, kann man nicht im üblichen Sinne Projekte durch-ziehen. Auch der Alltag darf viel weniger Hür-den haben. Der Finanzverantwortliche, meistens ist es der Chef selber, muss ohne externe Un-terstützung buchen können. Oft hat er nur be-schränkte Kenntnisse der Buchhaltung. Vielleicht ist er Handwerker. Jetzt müssen wir ihm als An-bieter ein Werkzeug in die Hand geben, das er

nicht kennt, mit dem er aber trotzdem schnell selbstständig arbeiten kann. Mit unserer Lösung «Amanda» kann der Kunde das. Standardlösun-gen wie ProConcept ERP eignen sich eher für grössere KMU, die bereits über klarere Strukturen verfügen. Ein weiterer Grund ist, dass es auf die-sem Markt immer noch fast keine Anbieter gibt, die gezielt Cloud-Business Software-Lösungen für Kleinstunternehmen anbieten. Und wir sind überzeugt, dass das die Zukunft sein wird. Aus diesen Gründen haben wir uns entschlossen, eine neue Software zu entwickeln. Wir können so in den KMU-Welten differenzierter agieren.

Es muss einfach sein, trotzdem gilt es, die Be-dürfnisse aller an Bord zu haben. Können Sie das mit Beispielen aus dem Businessalltag von kleinen Unternehmen unterfüttern?

Absolut. Nehmen Sie die Buchhaltung. Von ein-fachen Buchungen über Mehrwertsteuerabrech-nung bis zu einer Erfolgsrechnung, müssen Sie alles im Griff haben. Sie brauchen die Grundla-gen aber in einer anders aufbereiteten Art und

Weise. Bei einem grösseren KMU haben Sie si-cher einen eigenen Buchhalter, der seinen Kon-toplan eröffnen will. In einem sehr kleinen Unter-nehmen erwarten Sie, dass der Kontoplan schon in die Software integriert ist. Es geht dann nur noch um zwei, drei kleine Anpassungen. Das gleiche gilt für die Lohnabrechnung. In einem grossen KMU wollen die Verantwortlichen die verschiedenen Lohnarten und Beträge selbst definieren können. In einem ganz kleinen Un-ternehmen wollen Sie beispielsweise nur noch einen Stunden- und Monatslohn eingeben. Sie brauchen da viel weniger Parameter. Man will

Page 66: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 64

Effiziente Bürolösungen

ist CEO der SolvAxis SA

www.solvaxis.com

Pierre-Alain Schnegg

sich nicht um die aktuellen Prozentsätze der AHV kümmern. Das muss die Software leisten.

Ist diese Lösung auf Branchen fokussiert oder allgemein einsetzbar? Das ist bei einer neuen Software eine zentrale Frage.

Grundsätzlich setzen wir auf Branchenlösungen. Es gibt allerdings einen gemeinsamen Kern, der sehr auf den Faktor Standard setzt. Selbstverständlich ist ein Kontoplan eines Treuhandbüros oder eines Handwerkers anders aufgesetzt. Je nach Branche bieten wir verschiedene Modelle an. Zudem haben wir auch branchenspezifische Module entwickelt, die an den Kern andocken können. Es gibt bei-spielsweise einen Timeplaner für Dienstleistungs-firmen. Aber der standardisierte Kern ist so um-fangreich wie möglich angelegt.

Cloud wird seit einigen Jahren von vielen An-bietern angepriesen. Wie sind Sie auf den Zug aufgesprungen?

Amanda, unsere Lösung für kleinere Unterneh-men, ist eine reine Cloudlösung. Aber Vorsicht, es gilt hier zu differenzieren und genau zu defi-nieren. Man kann eine Lösung extern hosten und von einem beliebigen Ort darauf zugreifen. Das ist aber noch keine Cloudlösung. Eine Cloudlösung bietet alles auf einer Ebene und zusammen an. Es handelt sich nicht um eine isolierte Lösung für einen einzelnen Kunden. Es geht um eine Instal-

lation, auf die dann sehr viele zugreifen können. Nur damit können in der Folge auch die Kosten sehr stark reduziert werden.

Einige KMU-Verantwortliche haben aber noch Berührungsängste. Die Sicherheit und Verfügbarkeit sensibler Daten scheint Ih-nen gefährdet. Was antworten Sie auf solche Vorbehalte?

Ohne Frage, es gibt Probleme, Risiken und daraus resultierende Fragen, die wir ernst nehmen müssen.

Was heisst das konkret?

Das ist ganz einfach. Sie brauchen erstens starke und verlässliche Partner. Aus diesem Grund haben wir uns entschlossen, mit der Swisscom zusam-men zuarbeiten. Die Daten von Amanda sind in der Schweiz und sie werden von Schweizer Firmen betreut. Auch die Backups liegen in der Schweiz. Zweitens geht es um eine Handlungskultur. Keine Frage, Sie können sich gewaltig die Finger ver-brennen. Wenn Sie Passwörter intern nicht rich-tig verwalten und sichern, können Sie in der Cloud böse Überraschungen erleben.

Die verbreitete Skepsis ist nicht angebracht?

Sie haben in analogen und digitalen Welten Si-cherheitsprobleme. Vor einigen Monaten ist ei-nes der grössten Papierarchive der Schweiz in

Lausanne in Flammen aufgegangen. Das soll kein Ablenken sein. Aber wir haben die Mög-lichkeiten, diese Risiken zu kontrollieren. Neue Technologien gilt es mit Sorgfalt zu benutzen. Jede neue Technologie hat ihre Tücken. Eine Frage mehr zu stellen ist sicher besser, als eine Frage weniger zu stellen.

Das ist ein Lernprozess?

Richtig. Aber auf der anderen Seite kenne ich viel mehr KMU-Verantwortliche, die Daten verloren ha-ben, da Sie ihre Backups und Passwörter intern nicht richtig verwaltet haben.

Page 67: kmu Rundschau

Rubrik

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Page 68: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 66

Effiziente Bürolösungen

Es muss nicht immer das Neuste seinNeue Lösungen auf bestehenden Strukturen im Dokumentenmanagement

von Barbara Thönssen

Kein neues Dokumentenmanagement-System, kein neues Archivsystem und kein neues Recordsmanagement-Tool, die Alternativen liegen in der Verwen-dung von schon vorhandenen Ressour-cen. Das ist die Ausgangsthese. Der fol-gende Beitrag zeigt auf, wie bestehende Vorgaben und Tools, zum Beispiel für die Rapportierung der Arbeitszeit, ge-nutzt werden könnten, um die Suche und Verwaltung von Dokumenten zu verbessern. Muss man dabei auf neue Lösungen verzichten? Nein, aber ohne dass der Benutzer etwas Neues dazu verwenden muss.

Gerade in mittleren und kleinen Unter-nehmen – aber nicht nur dort – werden Dokumente immer noch bevorzugt im

Filesystem gespeichert. Auf einem zentralen Ser-ver zwar, aber mit den bekannten Problemen der Mehrfachablage, der fehlenden Versionierung und der sehr eingeschränkten Suchmöglichkeiten. Doch so willkürlich, wie es klingen mag, ist diese Art des Dokumentenmanagements nicht. In nahezu allen Unternehmen gibt es Richtlinien für die Strukturie-rung des Filesystems und Namenskonventionen für die Bezeichnung der Directories. Dokumente werden erstellt und im Rahmen von Geschäftstätigkeiten ge-nutzt. Über sie wird am Ende des Tages – oder des Monats – Rechenschaft abgelegt. Springen wir in die Praxis, um uns einen Überblick zu verschaffen.

Bestehende SystemeDokumentenmanagement findet in vielen Unter-nehmen im Explorer statt – und in der zentralen (Papier-)Registratur. Und das, obwohl seit mehr als zwei Jahrzehnten Dokumentenmanagement-Systeme verfügbar sind, die heute eigentlich kaum mehr Wünsche offen lassen. Eine kleine, im Rah-men einer Dissertation durchgeführte Umfrage hat

gezeigt, dass Software zur Verwaltung von Doku-menten nur dann genutzt wird, wenn sie integra-ler Bestandteil einer Geschäftsapplikation ist. Der Software also, die man für das Tagesgeschäft nutzt. Dann aber stellt sich das Problem, dass die Dokumente auch nur über diese Geschäftsappli-kationen gesucht werden können. Wer die Appli-kation im Unternehmen nicht hat – zum Beispiel um Lizenzkosten zu sparen – hat auch keinen Zu-griff auf die darin gespeicherten Dokumente. Also wird die Offerte, oder eine Kopie davon, im Explo-rer abgelegt. Und die vom Kunden akzeptierte und unterschriebene Offerte in der Buchhaltung. Das hat System! Die zentrale Ablage basiert auf einem Registraturplan und die Struktur der Fileablage ist häufig vorgegeben. Zumindest auf den obersten Ebenen, gegliedert in Sammelpunkte wie Organi-sationseinheiten, Produkte und Kunden.

Geschäftsarchitektur entwickelnKönnte man sich das Wissen, das hinter diesen Strukturierungen steckt, nicht noch besser zu Nut-ze machen, um beispielsweise die Suche nach Do-kumenten zu verbessern? In einem Prototyp, der zurzeit in der Wirtschaftsinformatik an der Fach-

hochschule Nordwestschweiz (FHNW) entwickelt wird, hat man das versucht. Elemente einer Ge-schäftsarchitektur, zu der die vorgenannten Objek-te gehören, werden so beschrieben, dass sie von einem Programm «verstanden» werden können. Dazu werden ihre Eigenschaften erfasst und die Beziehungen, in denen sie zueinander stehen. Das heisst, zu einem Produkt wird nicht nur der Pro-duktname erfasst, sondern auch Daten zu seinem Lebenszyklus oder die Kundengruppe, für die das Produkt entwickelt wurde. Zu einer Kundengruppe gehören Kunden, für welche wiederum Informatio-nen, wie die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kundensegment, für die Dauer der Kundenbezie-hung erfasst werden.

Die Betreuung des Kunden, die Behandlung eines Anliegens, die Abwicklung einer Reklamation erfol-gen im Rahmen von Dienstleistungen – innerhalb derer auch Dokumente erstellt, geändert und ab-gelegt werden. Die Struktur des Filesystems spie-gelt die Geschäftsobjekte, zu denen das Dokument in Beziehung steht: die Organisationseinheit, in der es erstellt wurde, das Produkt, das es beschreibt, und der Kunde, der es bestellt hat.

Strukturierung des Filesystems als Unternehmensaufgabe.

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Ausgabe 1 // Seite 67

Effiziente Bürolösungen

Wird nun ein Dokument in einem Directory abge-legt (nichts Neues, ganz wie immer!), dann können aufgrund der vorgenannten Beziehungen zusätzli-che Informationen zu dem Dokument automatisch abgeleitet und mit dem Dokument gespeichert werden. Das heisst zum Beispiel, dass neben den von Word erzeugten Metadaten wie Autor, Erstel-lungsdatum, Fileformat usw. auch nach Produkt- oder Kundennamen gesucht werden kann. Um keine zusätzliche Software für die Suche verwen-den zu müssen, werden die erzeugten Metadaten im XML-Format gespeichert, das von vielen Ge-schäftsapplikationen unterstützt wird. Über geeig-

nete Schnittstellen können dann Dokumente und erweiterte Metadaten in die Applikation importiert werden. Eine solche Lösung wurde prototypisch in einer Non-Profit-Organisation im Kanton St. Gal-len implementiert. Dort soll eine bestehende Da-tenbank für die Erfassung von Arbeitszeitrapporten um die Funktion der automatischen Metadaten-erzeugung und des Dokumentenimports erweitert werden. Wird in der NGO von einer Mitarbeiterin/einem Mitarbeiter eine Tätigkeit erfasst, werden automatisch damit in Beziehung stehende Doku-mente gesucht und zum Import angeboten. Die Da-tenfelder, die für den Rapport verwendet werden, können also gleichzeitig für die Suche von Doku-menten verwendet werden.

Die vorgestellte Methode und die für die automa-tische Erzeugung von Metadaten verwendeten se-mantischen Technologien sind branchen- und fir-menunabhängig und können in jeder Unternehmung eingesetzt werden. Unternehmensspezifisch sind die Strukturen, Vorgaben und Konventionen, die Sicht einer Unternehmung auf ihre Objekte und die davon abgeleiteten Beschreibungen und Relationen der Geschäftsobjekte. Entsprechend wichtig ist die Qua-lität dieser Grundlage – und noch wichtiger ist ihre Einhaltung. Wird ein Dokument nicht in dem Direc-tory abgelegt, für das es bestimmt ist, zum Beispiel im Produkteverzeichnis statt im Kundenverzeichnis,

dann werden die falschen Metadaten abgeleitet und das Dokument kann über die Suche nach dem Kun-dennamen nicht gefunden werden.

Voraussetzungen für erfolgreiches DokumentenmanagementOb man nun eine Lösung wie die oben skizzierte anstrebt oder à la longue doch eine Dokumen-tenmanagement-Software erwerben will, man sollte in beiden Fällen folgende 10 Vorausset-zungen realisieren:

1. Definition der Ablagestruktur Analog des Aktenplans wird ein «Explorerplan» er-stellt, in dem zwingend alle geschäftsrelevanten Dokumente abgelegt werden müssen.

2. Definition der geschäftsrelevanten DokumenteGeschäftsrelevant sind alle Dokumente, die entwe-der der Nachweispflicht dienen, beispielsweise die Offerte, die an die Kundin verschickt wurde, oder die Informationsträger sind wie zum Beispiel das Ergebnisprotokoll der Fachausschusssitzung.

3. Definition des DokumenttypsJedes geschäftsrelevante Dokument wird inhalt-lich typisiert, zum Beispiel Offerte, Vertrag oder Protokoll.

Dokumente und ihre Beziehungen in einem Filesystem.

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Page 70: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 68

Effiziente Bürolösungen

4. Regelung der AblageFür jeden Dokumenttyp wird angegeben • wo im «Explorerplan» er abgelegt werden muss• wann er dort abgelegt werden muss (zum Beispiel ein Protokoll erst, wenn es verteilt wurde; Entwürfe können in der privaten Ablage ge-speichert werden)• in welchem Format das Dokument gespeichert werden muss (zum Beispiel ein Protokoll im MS-Word-Format, eine Offerte, die an den Kunden ver-schickt wurde, im Word-Format – da noch Verän-derungen zu erwarten sind, die vom Kunden ge-nehmigte Offerte im PDF-Format – weil sie genau-so akzeptiert wurde)

5. Regelung der VersionierungDer Umgang mit verschiedenen Versionen eines Dokuments wird bestimmt. Wie soll mit den alten Versionen verfahren werden? Sollen sie gelöscht werden oder zu einem bestimmten Zeitpunkt ge-löscht werden usw.

6. NamenskonventionenDie Bezeichnung von Dokumenten wird vereinheit-licht. So kann zum Beispiel jedem Dokumentna-men die Jahreszahl seiner Erstellung vorangestellt werden oder das Namenskürzel des Erstellers.

7. Regelung der Verteilung von DokumentenZur Eindämmung der Mehrfachablage wird be-stimmt, dass – abhängig vom Dokumenttyp oder nicht – firmenintern nur noch der Speicherort des

Dokuments gemailt werden darf (d.h. ein Link auf das entsprechende Directory), nicht mehr aber das Dokument selbst.

8. Definition der Archivierung und KassierungFür jeden Dokumenttyp wird geregelt, wann ein Dokument dieses Typs archiviert werden muss und in welchem Format – das kann auch in Papierform sein – und wann es zu kassieren ist.

9. Regelung des Umgangs mit PapierversionenDa auch weiterhin viele Dokumente in Papierform in das Unternehmen kommen, beispielsweise über den Korrespondenzweg, muss geregelt werden, wie mit diesen Dokumenten zu verfahren ist. Sollen sie gescannt werden? Wird das Papierdokument anschliessend vernichtet oder weiterhin zusätzlich in einer Papierablage archiviert werden? Der Um-gang mit Papier ist in der Regel an den Dokument-typ geknüpft und deshalb auch für jeden einheitlich und klar zu regeln.

10. Verteilung und Einhaltungspflicht der VorgabenDie erarbeiteten Vorgaben sind allen Mitarbeiten-den kommuniziert worden, ihre Einhaltung ist ver-pflichtend und wird entsprechend überprüft.

Die 10 Vorgaben sind definitiv nichts Neues – und funktionieren übrigens auch wunderbar, wenn man die Dokumente weiterhin einfach im Explorer ab-legen will.

ist Professorin am Masterstudiengang Busi-ness Information Systems an der Fachhoch-schule Nordwestschweiz in Olten ([email protected]) und leitet den CAS Informa-tions- und Recordsmanagement.

www.fhnw.ch/wirtschaft/weiterbildung/cas-infor-mations-und-recordsmanagement

Barbara Thönssen

AnmerkungResultate der Umfrage sind veröffentlicht in: Thönssen, B., 2011. «Formalizing low-level gover-nance instruments for a more holistic approach to automatic metadata generation». In Proceedings of the 5th International Conference on Methodologies, Technologies and Tools enabling e-Government. Camerino, Italy, pp. 1–12.

Qualität des Ablageprozesses einhalten.

Page 71: kmu Rundschau

Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 69

UMWELTFREUNDLICHERDENN JE ZUVOR.

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Page 72: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 70

Effiziente Bürolösungen

Mobilität als HerausforderungKMU und IT-Struktur

«Bring your own Device» ist ein Trend, mit dem auch KMU immer mehr kon-frontiert werden: Gerade jüngere Mitarbeitende wollen mit ihrem vertrauten Notebook oder Smartphone arbeiten. Das stellt grosse Herausforderungen an die KMU: Wie ist die IT-Infrastruktur auf effektive und effiziente Art und Weise zu verändern, damit diesem Trend entsprochen werden kann.

Bis im Jahr 2016 werden rund 50 Prozent aller E-Mails in den Unternehmen von Smartphones und Tablets abgesetzt. Und

der Trend zur Mobilität geht ungebremst weiter: Die «Digital Natives», die ab 1980 Geborenen, sind mit Internet, Notebooks und Smartphones aufgewach-sen. Sie erwarten ganz selbstverständlich, dass sie überall und sofort auf ihre Daten und Anwendun-gen zugreifen können – und zwar von jedem End-gerät, das sie im Einsatz haben.

Diese Entwicklung ist für alle Unternehmen an-spruchsvoll. Sie können sich den Erwartungen ih-rer Mitarbeitenden nicht entziehen – gleichzeitig ist die technische Umsetzung, insbesondere die Integ-ration von unzähligen Endgeräten mit häufigen Be-triebssystem-Updates, sehr anspruchsvoll – ganz abgesehen davon, dass sich die Angriffsflächen für Cyber-Angriffe beträchtlich vergrössern.

Herausforderungen für kleine UnternehmenWährend grosse Unternehmen ganze Projektgrup-pen für den Aufbau einer entsprechenden Infra-struktur einsetzen, sind KMU auf schnelle, «pfan-Die passende Lösung finden, um dann die leuchtenden Effizienzpotenziale zu nutzen.

von Gabriel Meinhard

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Ausgabe 1 // Seite 71

Effiziente Bürolösungen

nenfertige» Lösungen angewiesen. Grundsätzlich stehen sie vor drei Herausforderungen: Erstens müssen die Daten und die Anwendungen zentral vorgehalten werden – nur so ist es möglich, dass von verschiedenen Endgeräten auf sie zugegriffen werden kann. Zweitens muss eine Netzwerk-Infra-struktur aufgebaut werden, die eine permanente Verbindung gewährleistet und in die insbesonde-re die mobilen Endgeräte integriert werden kön-nen. Und drittens ist zu garantieren, dass die gan-ze Lösung sicher ist.

Umsetzungen in der WolkeDamit dies auch KMU schnell und kostengünstig umsetzen können, hat HP eine Referenzarchitektur definiert. Kernstück der Lösung ist die sogenannte Desktop-Virtualisierung. Sie entspricht einer fun-damentalen Veränderung der ganzen IT-Philoso-phie: In einem traditionellen Konzept geschieht die Datenverarbeitung und -speicherung oft lokal, auf dem «fetten» PC. Bei der Desktop-Virtualisierung ist der PC (oder welches Endgerät auch immer) nur noch ein Eingabe- und Visualisierungsinstru-ment. Denn die Anwendungen, die Daten sowie die Nutzerprofile werden auf einem zentralen Server vorgehalten. Eine Anwendung wie etwa Microsoft Word ist auf dem Server installiert, wie auch die je-weiligen Dokumente, die ein Benutzer erstellt hat. Ruft er ein Dokument von einem beliebigen End-gerät auf, wird es zwar auf seinem Bildschirm dar-gestellt und kann durch Tasteneingaben bearbeitet werden – aber die Anwendung wie auch die Daten bleiben auf dem Server.

Wie wird das umgesetzt? In einem ersten Schritt sollten KMU-Verantwortliche mit ihrem Anbieter eine Bestandsaufnahme machen: Was brauchen die Nutzer? Welche Applikationen können vir-tualisiert werden? Wo gibt es Grenzen? HP hat dafür eine Softwarelösung speziell für KMU, die Daten von bis zu 500 Desktops im Unternehmen sammelt und das Nutzer- und Applikationsver-halten analysiert. So können KMU die für ihre

Virtualisierung benötigten Ressourcen besser planen und ihre Mobilitäts-Projekte schneller und günstiger umsetzen.

Bedürfnisse für und von KMU erfüllenBei der konkreten Umsetzung können sich KMU dann auch die Referenzarchitektur «HP Client Vir-tualization SMB» stützen: Sie gibt detaillierte Um-setzungsanleitungen auf der Basis von drei führen-den Software-Anbietern vor – und kombiniert sie mit den besten Hardware-Lösungen. Darin enthal-ten sind umfassende Sicherheitsvorkehrungen, die in einem Workshop noch ergänzt werden können, um jeweils unternehmensspezifische Anforderun-gen. Spezielle Speichersysteme, die auf die Bedürf-nisse von KMU abgestimmt sind, unterstützen die Anforderungen einer virtualisierten Umgebung: Die Funktion «BranchCache» etwa reduziert den Netz-werk-Datenverkehr zwischen Zentrale und Aussen-stellen, indem häufig aufgerufene Daten lokal zwi-schengespeichert werden. «FileClassification» hilft, sehr wichtige Daten gesondert zu behandeln und alte Daten ins Archiv zu verschieben.

Ergänzt wird die Referenzarchitektur schliess-lich durch Netzwerkkomponenten, welche es erlauben, Endgeräte sowohl kabelgebunden wie auch kabellos sicher und zuverlässig einzubin-den und die ganze Umgebung auch höchst ein-fach zu verwalten. HP arbeitet beim Vertrieb von solchen Lösungen und einzelnen Komponenten eng mit kompetenten Geschäftspartnern zusam-men, die typischerweise selbst KMU sind und die Herausforderungen aus eigener Erfahrung sehr gut kennen.

Die Referenzarchitektur ermöglicht es KMU, schnell virtualisierte Infrastrukturen aufzubauen, die bezüglich Sicherheit und Funktionalität den Im-plementierungen bei Grossunternehmen in nichts nachstehen, bezüglich Leistung und Kosten aber den Bedürfnissen und Möglichkeiten von KMU an-gepasst sind.

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Page 74: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 72

Effiziente Bürolösungen

Die Inseln verlassenDie richtige Kommunikationslösung finden

Interview mit Hans Jörg Denzler von Georg Lutz

Technisch stehen heute beim Thema Kommunikation viele Türen offen. Allerdings arbeiten im Alltag viele Unterneh-mensverantwortliche auf vielen unterschiedlichen Inseln. Erst mit einer passenden einheitlichen Lösung kann man die tech-nischen Effizienzvorteile auch realisieren.

Wir führten ein Interview mit Hans Jörg Denzler, der seit Oktober 2012 COO Business Customer bei Sunrise ist.

Seit 1. Oktober sind Sie neuer Leiter von Busi-ness Sunrise. Was hat Sie an der neuen Posi-tion gereizt?

Das Reizvolle an dieser Aufgabe liegt in der Markt-situation. Es gibt für Geschäftskunden nur zwei Fullserviceprovider in der Schweiz. Wir haben ge-rade im KMU-Segment noch einige Luft nach oben. Wir sind der Herausforderer und wollen unseren Marktanteil auf deutlich über zehn Prozent stei-gern. An dieser Stellschraube zu drehen, die Po-sition meines Hauses weiterzubringen, ist für mich eine spannende Aufgabe. Wir sehen das Wachs-tumspotenzial deutlich vor Augen und handeln nun, um es auszuschöpfen.

Man könnte aber auch sagen, die Wachstums-raten sind gut und mit der Eingliederung von NextiraOne wurden die Kernkompetenzen bei Business Sunrise ergänzt. Liegen Sie im ge-machten Himmelbett?

(Lacht) Wenn das so wäre, würden Sie jetzt nicht mit mir sprechen. Zudem bekomme ich in klas-sischen Himmelbetten mit ihren durchhängenden Matratzen immer Rückenschmerzen. Aber kom-men wir zurück in den Geschäftsalltag. Nach der Integration der ehemaligen NextiraOne Schweiz GmbH haben wir ein sehr professionelles und um-

fassendes Portfolio – von Mobi-le über Festnetz und Internet bis hin zu Data und dem Integrati-onsgeschäft. Das ist ein Vollsorti-ment, das in dieser Form ausser Business Sunrise und Swisscom kein anderes Unternehmen in der Schweiz anbieten kann.

Schauen wir mal in die Praxis der Kommuni-kationslösungen bei einem typischen Schwei-zer KMU mit um die 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wie sehen die Kommunikations-lösungen heute aus?

Wenn Sie das von Ihnen angesprochene KMU-Un-ternehmen anschauen, kommt es zunächst auf die Branche an. Trotzdem lassen sich einige Punkte ver-allgemeinern. Jeder KMU-Unternehmer hat heute einen Internetanschluss und neben einer Festnetz-lösung, meist noch mit einer Telefonzentrale, auch mobile Kommunikationsmöglichkeiten. Zudem ver-fügt er über einen Server und verschiedene Applika-tionen, die er für sein Business braucht.

Das tönt aber noch nach Insellösungen, sprich verschiedene Lösungen werkeln nebeneinan-der her?

Genau, so ist oftmals die aktuelle Situation. Unse-re KMU-Kunden beziehen von einem Provider die mobile Hardware, woanders haben sie sich schon vor Jahren die Telefonzentrale mit den Festnetzan-

schlüssen einrichten lassen. Last but not least gibt es bei KMU meist einen intern angestellten IT-Ver-antwortlichen, der den Server organisiert hat und ihn auch wartet. Durch solche Insellösungen drückt der Schuh aber an allen Enden und Ecken.

Warum?

Wenn es ein Problem gibt, müssen die KMU-Verantwortlichen zu unterschiedlichen Ansprech-partnern rennen. Das war auch schon früher ein Zeitproblem. Heute verschmelzen die Dienste aber immer mehr und dadurch haben KMU-Ver-antwortliche noch mehr Stressfaktoren auf dem Schreibtisch liegen. Der Durchblick zur passenden Lösung fehlt. Heute können Sie mit einem Smart-phone sehr viel mehr machen als vor zehn Jahren, als Sie mit einem Handy nur telefonieren konn-ten. Das ist auf den ersten Blick toll. Als KMU-Ver-antwortlicher hat man es aber nicht leicht, da die Lieferanten der einzelnen Inseln zwar einen guten Job machen, die Verschmelzungen und ihre Her-ausforderungen den Geschäftsführer oder KMU-Inhaber aber schlicht überfordern.

Beim Thema Mobilität sind Sicherheitslösungen

meist eine offene Flanke.

Page 75: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 73

Effiziente Bürolösungen

Da sehen Sie jetzt Ihre Chance?

Mit unserem vollumfänglichen Portfolio liefern wir eine individuelle Lösung und den dazu passenden Service aus einer Hand.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel, das mobile Arbeiten und Home Office. Technisch sind die Zeiten der Kinderkrankheiten vorbei. Wo liegen heute die Herausforderungen?

Sie können dem Kunden heute kein Produkt mehr auf den Schreibtisch stellen und dann sagen, jetzt mach mal den Praxistest. Technisch gibt es heu-te beim Thema Home Office kaum noch Wünsche, die offen sind. Bei jedem Kunden geht es aber um eine eigenständige Lösung, bei der Mitarbeiter und Geschäftsführung im Alltag effizienter arbei-ten sollen. Es gibt beim Thema mobiles Arbeiten keine Lösungen von der Stange.

Können Sie das etwas konkreter ausformulieren?

Wir bieten den Kunden zum Beispiel eine virtuelle Telefonanlage an. Die kann der Kunde problemlos über das Netz beziehen. Er ist dann nicht mehr an sein Büro gebunden. Jetzt steht aber die Frage im Raum: Wie und was will der Kunde kombinieren? Benutzt er beispielsweise ein iPad? Ohne Frage vermehren sich die mobilen Potenziale. Nur, man muss immer auf die konkrete Situation schauen, und das machen wir. Business Sunrise geht auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ein und stellt die passende Lösung parat.

Gibt es dabei spezifische Herausforderungen?

Es geht nicht nur um immer komplexere Situatio-nen mit immer mehr Hardware. Nehmen wir das Thema Sicherheit. Bei mobilen Lösungen sind alle Anbieter gefordert, auch hier passgenaue Lösun-gen zu platzieren. Wer mit wachem Auge durch das Quartier läuft, erschrickt fast, wie viele offene Wireless-Lan-Verbindungen es gibt. Heute können Anbieter gute Hard- und Softwareangebote dem Kunden verkaufen. Eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die bei mobilen Lösungen Sicherheits-bedürfnisse ernst nimmt, ist vergleichsweise eine viel höhere Hürde, die wir aber als Anbieter ernst nehmen müssen.

Da braucht es auch von Ihrer Seite dement-sprechende Fachkräfte, die darauf geschult sind und nicht nur ein Produkt verkaufen?

Das ist richtig. Wir verkaufen keine isolierten Pro-dukte mehr, sondern Lösungen. In diese Richtung geht die Reise, auch für KMU-Verantwortliche. Nur einzelne Produkte zusammenzukleben, kann heu-te kein Kerngeschäft eines seriösen Kommunikati-onsanbieters sein.

Themenwechsel. Wie ist der aktuelle Stand, was die Forderungen von Business Sunrise an die Politik betrifft?

Einige Bereiche sind im Vergleich zur EU unvoll-ständig geöffnet, zum Beispiel gibt es im Falle der Marktbeherrschung auf den zukünftigen Glasfa-sern keine Regulierungsinstrumente als Sicher-heitsnetz für den Wettbewerb. Die regulatorischen Rahmenbedingungen bedürfen einer dringenden Anpassung im Bereich der Glasfasernetze,

«Wir verkaufen keine isolier-ten Produkte mehr, sondern

Lösungen.»

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Page 76: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 74

Effiziente Bürolösungen

mit auch der Benutzer damit klarkommt? Da haben wir schon heute eine grosse Lücke. Diese wird sich auch in den nächsten Jahren nicht schliessen.

Schauen wir auf die nächsten zwei, drei Jahre. Cloud Computing ist aktuell der Trend und er wird sich in einem gewissen Mass, gerade auch in kleinen Un-ternehmen, durchsetzen. Wie sich dieses Mass quantitativ beziffern lässt, können wir aber noch nicht sagen. Im Mittelpunkt muss immer die Frage stehen, wo und wann es zu dem Kunden passt.

hierzu braucht es eine Revision des Fernmelde-gesetzes. Auch die Kostenberechnungsmethode LRIC, die den Zugangspreis für die heutigen Kup-fernetze bestimmt, bedarf einer dringenden Anpas-sung in der Fernmeldedienstverordnung.

Mit welchem Ziel?

Es geht darum, dass alle Anbieter die gleich langen Spiesse zur Verfügung haben. Es geht schlicht da-rum, den Wettbewerb zu stärken.

Lassen Sie uns noch einen Blick in die Zukunft werfen. Welche Produkte und Dienstleistungen werden sich in den nächsten Jahren durchset-zen, was ist Science Fiction und was Realität?

Von der technologischen Seite sind wir weit vor-aus. Was in Forschungsabteilungen gut funktioniert, kann aber in der Realität scheitern. Science Fic-tion sind immer Technologien, die vom User nicht genutzt werden können. Sie besitzen ja auch Pro-dukte, mit denen Sie nichts anfangen können. Sie können einem Kunden ein neues Produkt mit vielen neuen technologischen Feinheiten und Möglichkei-ten über den Tresen schieben. Wenn sonst nichts passiert, ist es möglich, dass der Kunde sein Ver-halten überhaupt nicht ändert. Er agiert immer noch auf seinem Nummernblock und mit seinen klassisch gespeicherten Daten. Dann nützt ihm die neue Lö-sung nichts. Für Unternehmensverantwortliche gibt es eine zentrale Frage: Wie kann ich neue techno-logische Entwicklungen vernünftig adaptieren, da-

ist seit Oktober 2012 COO Business Customer bei Sunrise. Davor leitete er seit dem 1. Juli 2011 den Bereich Wholesale bei Sunrise. Zuvor war er wäh-rend elf Jahren für den führenden Anbieter von Ge-schäftskommunikationslösungen Colt tätig, davon sieben Jahre als Managing Director und Mitglied des Verwaltungsrates der Colt Technology Switzerland.

Hans Jörg Denzler

Struktur in das Kommunikationschaos bringen.

Insellösungen realisieren keine Effizienzgewinne.

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Ausgabe 1 // Seite 75

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Mit einem den Papierkrieg beenden.

Page 78: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 76

Unternehmen unterwegs

Die richtige Entscheidung treffenFahrzeuge direkt importieren

von Beat Imwinkelried

Der Import von Fahrzeugen aus der Eurozone in die Schweiz ist auch für KMU eine beliebte Frage, vor allem dann, wenn der Wechselkurs güns-tig ist. Was gilt es beim Angebots-vergleich zu beachten, damit Äpfel mit Äpfeln verglichen werden? Und welche Auswirkungen hat das neue CO2-Gesetz auf die Vergleichsberech-nungen? Man will seinen Fuhrpark doch einfach nur günstig einkaufen oder leasen.

Betrachtet man den Anteil der gewerbli-chen Fuhrparknutzer, welche Aussen-dienst- oder Servicefahrzeuge benötigen,

so befinden sich beliebte Marken wie beispiels-weise VW, Renault, Ford, Toyota, Opel oder Cit-roën im Einsatz. Bei den Kaderfahrzeugen werden oft Marken wie BMW, Mercedes und Audi bevor-zugt. Die meisten dieser Fahrzeugmarken werden nicht nur in unseren europäischen Nachbarlän-dern produziert, die Verkaufspreise liegen zudem in aller Regel unter jenen in der Schweiz – auf den ersten Blick.

Vergleichsbasis genau anschauenWer hat nicht bereits mit dem Gedanken ge-spielt, seine Fahrzeuge jenseits der Grenze zu kaufen? Sieht man bei dem Handel doch be-reits die Tausender Noten, welche man sparen könnte. So geht man meist ins Internet, um ein bestimmtes Fahrzeug zu konfigurieren. Aber die vielfältigen Ausstattungsmerkmale oder -pakete unterscheiden sich in Deutschland und in der Schweiz. Auch die Beschreibungen liefern meist nicht den gewünschten und benötigten Detail-lierungsgrad.

Am besten lässt man sich die in Frage kom-menden Fahrzeugmarken und -modelle doch bei einem Schweizer und einem ausländischen Händler rechnen. Dabei ist unbedingt darauf zu achten, dass die Fahrzeugausstattung genau gleich definiert wird. Denn die Sonderausstat-tungen kosten auch im Ausland ihr Geld. Auf-grund des Euro-Kursrutsches im letzten Jahr und der massiven Euro-Boni sind die Fahrzeuge hierzulande wieder attraktiver geworden. Zuge-geben, es besteht ein Preisunterschied, aber was beinhaltet dieser?

Einige Aspekte müssen bei den Kostengegenüber-stellungen berücksichtigt werden, und die pau-schal genannten Einsparungsprozente im Ausland sind kritisch zu hinterfragen:

• Auf bestimmte Marken und Modelle werden zwischen zwei und sieben Jahre Garantie ge-währt. Ebenso werden Verschleissreparaturen bis 100‘000 km garantiert. In Deutschland beträgt die Garantie in der Regel nur zwei Jahre. Der Abschluss einer Garantieversicherung für weitere Jahre ist der Werksgarantie jedoch nicht gleichzusetzen.

• Bestimmte Marken und Modelle beinhalten in der Schweiz einen so genannten Gratis-Service bis zehn Jahre und/oder bis 150‘000 km, so zum Bei-spiel BMW, Audi oder Volvo. Gratis-Service ist im Neuwagenpreis zwar bereits berücksichtigt, stellt aber für den Kunden im laufenden Betrieb einen geldwerten Vorteil dar.

• Aus dem Euroraum selbst importierte Fahrzeuge kommen beim Wiederverkauf als Occasion gene-rell schlechter, das heisst mit einem Wertverlust, weg. Der Wertverlust bei Occasionen kann im mitt-leren Preissegment bis 10 Prozent vom Eurotax-Verkaufswert betragen.

• Die gewünschte Ausstattung im Schweizer oder ausländischen Angebot muss exakt übereinstimmen.

Ein Preis- und LeistungsvergleichAuf der Basis der eingangs gemachten Überle-gungen wurde der Preisvergleich für ein typisches Kaderfahrzeug angestellt. Zu erwähnen ist, dass hier noch keine Händlerrabatte in Abzug gekom-men sind, da diese händlerbezogen variieren kön-nen. Es ergab sich folgende Gegenüberstellung:

Beim Flottenmanagement den Vergleich wagen.

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Ausgabe 1 // Seite 77

Unternehmen unterwegs

BMW 525d Limousine F10bei gleicher Ausstattung, ohne Händlerrabatte

CO2-Emissionen: 126.0 g/km

Angebot aus Deutschland Nettopreis 52.815,13 EURx 1.20 Kurs 63‘378.15 CHFZoll 4% 2‘535.15 CHF 65‘913.30 CHFMWSt. 8% 5‘273.05 CHF 71‘186.35 CHFZollformular 20.00 CHF 71‘206.35 CHFZulassung BL 357.00 CHF 71‘563.35 CHFCO2-Steuer 0.00 CHF

Total 71‘563.35 CHF

Zuzüglich allfälliger SpeditionskostenZuzüglich Zeitaufwand für ZulassungZuzüglich Wertverlust bei Wiederverkauf (5 bis 10 Prozent vom Eurotax Verkaufswert)

Angebot aus der Schweiz

Nettopreis 72‘005.20 CHF

MWSt. 8% 5‘794.80 CHF 77‘800.00 CHFAblieferpauschale 430.00 CHF 78‘230.00 CHFZulassung BL 100.00 CHF

Total 78‘330.00 CHF

Inklusive 3 Jahre / 100‘000 km Garantie und Ver-schleissreparaturen im Wert von CHF 1‘100.-. Inklusive Gratis-Service 10 Jahre / 100‘000 km im Wert von CHF 3‘100.- für dieses Modell.

Vorteile mit FlottenmanagementWeitere finanzielle Vorteile kommen zum Tragen, wenn die Geschäftsfahrzeuge beim Flottenmana-ger geleast und verwaltet werden. Die speziellen Rabattkonditionen für den Fahrzeugkauf, welche der Flottenmanager beim Schweizer Fahrzeugim-porteur geniesst, werden vollumfänglich an den Flottenkunden weiter gegeben und wirken sich entsprechend positiv auf die Leasingrate aus.

Ausserdem stellen Leasingraten objektbezoge-ne, kalkulierbare Verbindlichkeiten in Form eines durchlaufenden Rechnungspostens dar. Die Liqui-dität des Flottenkunden bleibt vollumfänglich für ei-gene wichtige Investitionen erhalten, weil kein Ka-pital durch den Kauf von Betriebsmitteln gebunden wird. Im Rahmen einer Full Service-Dienstleistung überwacht der Flottenmanager auch die Wartungs-kosten und fordert allfällige Gratisreparaturen oder Garantiefälle ein.

Weitere kostensenkende Faktoren sind zum Beispiel Fahrertrainings. Sie helfen, den Verschleiss und die Wartungskosten am Fahrzeug zu verringern, zum Beispiel für Getriebe und Reifen. Die Treibstoffkosten reduzieren sich und nicht zuletzt sinkt das Unfallrisi-ko durch erhöhte Fahrersicherheit, was sich positiv auf Versicherungsprämien und unfallbedingte Ab-

senzen auswirkt. Nebenbei haben reduzierte Kosten durch verringerten Verbrauch noch einen positiven Effekt auf die CO2-Bilanz.

CO2-Steuer beachtenDas revidierte CO2-Gesetz und die Ausführungs-verordnung sind am 1. Mai 2012 in Kraft getre-ten. Hierin wurden die Zielwerte für CO2-Emissio-nen pro Kilometer in einer Übergangszeit bis zum Jahr 2015 und danach festgelegt. Die Emissions-vorschriften müssen für Erstimmatrikulationen seit dem 1. Juli 2012 eingehalten werden. Details kön-nen am besten aus erster Hand auf der Websei-te des Eidgenössischen Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) nach-gelesen werden.

Beim Einzelimport eines Neuwagens seit Juli 2012 mit einem Emissionswert von beispielsweise 170g CO2/km und einem Leergewicht von 1‘649 kg liegt die Zielverfehlung bei 31g CO2/km und einer damit fäl-ligen Lenkungsabgabe in Höhe von 2‘637.40 CHF. Ei-nes der Ziele der CO2-Steuer ist es, dass sich der private oder gewerbliche Import von Neufahrzeu-gen auf Autos mit niedrigen Emissionswerten be-schränkt. Es werden damit Treibstoffeinsparungen von jährlich rund 770 Millionen Schweizer Franken erwartet (Quelle: Eidgenössisches Departement UVEK).

Es gibt auch kritische Stimmen, welche sagen, dass diese Lenkungsabgabe letztlich im Wesentli-chen zur Bestandswahrung und Förderung des in-ländischen Fahrzeugabsatzes beitragen soll. Falls Sanktionen fällig werden, werden diese Einnah-men bis Ende 2012 mittels Reduktion der Kran-kenkassenprämien an die Bevölkerung zurück-verteilt. Ab 2013 fliessen die Einnahmen gemäss Gesetz in den Infrastrukturfonds. Beschränken wir uns auf die Fakten: der eigene Import von Neu-fahrzeugen mit grösserem Hubraum oder solchen, welche die Emissionsgrenzwerte übersteigen, kos-ten seit Juli 2012 zusätzlich.

ist Vorsitzender der Geschäftsleitung und Präsident des Verwaltungsrates bei Auto-Interleasing.

www. auto-interleasing.ch

Beat Imwinkelried

Full Service-Dienstleistungen überzeugen

beim Flottenmanagement.

Page 80: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 78

Unternehmen unterwegs

Einen Schritt weiterNachhaltigkeit dank erneuerbarer Energie

von Peter Arnet

Alpiq E-Mobility AG setzt auf die zukünftigen Lösungen in der Mobilität. «In Charge of E-Mobility» heisst das Schlagwort dazu.

Elektroantrieb ist eine Technologie der Zu-kunft, welche die Stromlieferanten vor eine neue Herausforderung stellt. Im Unter-

schied zum Ausland verfügt die Schweiz über eine nahezu CO2-freie und weitgehend erneuerbare in-ländische Elektrizitätsproduktion; die ideale Vor-aussetzung für Elektromobilität. Die Schweiz könn-te somit bei der Entwicklung elektrischer Individu-almobilität eine Vorreiterrolle spielen. Das Umwelt-bewusstsein der Bevölkerung ist gross und spielt in der nationalen politischen Agenda eine wichtige Rolle. Schweizer Strom ist praktisch CO2-frei und wird das auch bleiben. Die Möglichkeiten für Kli-maverbesserungen sind also maximal.

Richtig laden – mit der massgeschneiderten LösungImmer in Charge of E-Mobility heisst für die Al-piq, Verantwortung zu übernehmen, aber auch die technologische Entwicklung mitzubestimmen und Produkte anzubieten, die ökologisch wie ökono-misch führend sind. In Charge of E-Mobility steht schliesslich auch für «richtiges Laden». Nur wenn die Konzeption einer Ladeinfrastruktur präzise auf die Bedürfnisse des jeweiligen Einsatzes ab-gestimmt ist, sind Energieeffizienz und Anschaf-fungs- beziehungsweise Betriebskosten optimal. Jeder Kunde hat unterschiedliche Anforderun-gen an das Laden von Elektrofahrzeugen. «Over-

night Charging» in Hotels, Schnell-Ladestationen dort, wo ein Kunde nur eine Viertelstunde verweilt, grossflächige Infrastrukturen an Bahnhöfen, Flug-häfen und an öffentlichen Plätzen. Diese Varietät zeigt, dass Know-how und Erfahrung bereits in der Planung entscheidend für die spätere Effizienz und Wirtschaftlichkeit sind.

Von der Energieproduktion über die Energievertei-lung bis zum Energieeinsatz ist Alpiq der Wissens-träger in der Schweiz, mit einem flächendeckenden Service- und Stützpunktnetz an über 80 Standor-ten. Als Energiedienstleister ist die für Elektromobi-lität spezialisierte Alpiq E-Mobility AG der kompe-tente Partner für die Planung, Konzeption und In-stallation von Ladeinfrastrukturen im privaten und öffentlichen Bereich und kennt die Anforderungen an Projektierung und Installation moderner Elektro-anlagen genau.

E-Mobility-Lösung für GrosspeterDie Grosspeter AG, der grosse Autohandelspartner in der Nordwestschweiz, bekennt sich zur erneuer-baren Energie und möchte damit Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein als Geschäftsvision durchset-zen. In der E-Mobilität nimmt das Unternehmen eine Vorreiterrolle ein und bietet seinen Kunden sowie der Öffentlichkeit professionelle Ladeinfrastrukturen an. In Zukunft werden sogar bei allen Bauprojekten der

Grosspeter AG professionelle Ladeinfrastrukturen zur Grundausstattung der Garage gehören.

Die Alpiq E-Mobility AG erarbeitete zusammen mit dem Auftraggeber die passende Lösung und durf-te die geeignete Infrastruktur für das zukunftsori-entierte Unternehmen installieren. Massgebend bei der damit einhergehenden Produkteevaluation war, dass nur ein Produkt in Frage kam, welches nicht nur die Bedürfnisse von heute, sondern auch die Anforderungen von morgen erfüllen kann. Ein Mehrwert, den Alpiq rund um die Installationen er-bringt, sind Service und Support als Bestandteil der Dienstleistungen. Dieser Mehrwert wird von Mitar-beitenden der Grosspeter AG sowie von anderen Kunden der Alpiq äusserst geschätzt.

ist Geschäftsführer der Alpiq E-Mobility AG.

www.alpiq-e-mobility.ch

Peter Arnet

©Pablo Wünsch Blanco

Page 81: kmu Rundschau

Ausgabe 1 // Seite 79

Unternehmen unterwegs

Strom aus der Tasche

Wenn man oft unterwegs ist, sind schnell Akku des Handys leer. Mit der Solarta-sche von Element5 lädt man das Mobil-

telefon, Tablet und andere Geräte auf, die Energie benötigen, wo auch immer auf der Welt man sich gerade befindet. Die dazu benötigte Energie pro-duzieren Sie gleich selbst mit dem Solarpanel auf dem Deckel der Tasche. Element5 produziert lokal in Zürich und im Zürcher Oberland. Auch die Son-nenfolien kommen aus der Schweiz. Sie werden in Yverdon-le-Bains hergestellt.

Auch die Schweizer Solar-Firma Element5 bringt mit seiner neuen «Resource»-Plattform Solar-Nut-zer zusammen und gibt Ihnen Belohnungen für ihr gesammeltes Sonnenlicht. Ausserdem werden die Energie-Leistungen der Community in Beiträge für Hilfsprojekte auf der ganzen Welt umgewandelt.

Der Inhalt dieser Tasche braucht keine Steckdose.

Geniale Gadgets verbinden Technik und Lifestyle, die sich im Businessalltag unverzichtbar machen. Wir präsentieren eine Solartasche und eine Uhr. Zwei Dinge, die super nützlich und unheimlich clever sind!

Mitten im Leben Nützliche Gadgets

Neue Suunto Core

Das Untenehmen Suunto wurde 1936 von Tuomas Vohlonen gegründet, einem fin-nischen Orientierungsläufer und dem Er-

finder des flüssigkeitsgefüllten Taschenkompas-ses. Seither war Suunto stets Vorreiter in Sachen Design und Innovation bei Sportuhren, Tauchcom-putern und Instrumenten für Abenteurer rund um den Globus.

Für Outdoor-Enthusiasten, die es bunt mögen, prä-sentiert Suunto gleich fünffache Verstärkung für die preisgekrönte Core. Die Suunto Core Crush-Reihe gibt es jetzt in kraftvollem rot, blau und gelb. Wer es schlichter mag, findet Gefallen an den beiden Core Alu-Modellen: Ganz in schwarz oder weiss gehalten kommen diese Uhren mit einem leichten Aluminiumgehäuse und auswechselbarem Silikon-Armband daher. Eines ist den neuen Modellen ge-

meinsam: Sie begleiten Outdoor-Sportler nicht nur modisch, sondern auch mit den gewohnt präzisen Suunto Core-Funktionen sicher in jeder Situation.

www.suunto.ch

www.e5solar.comwww.e5resource.com

Page 82: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 80

Impressum

Anfang März erscheint die erste Ausgabe von kmu RUNDSCHAU 2013. Folgende Schwerpunkte ste-

hen auf unserer Agenda:

Home Office und mehrDie Chancen und Risiken in den neuen Arbeitswelten.

NotwendigkeitenVorsorge für kleine Unternehmen

Gute Beziehungen schaffenPartnerschaften zwischen Banken und KMU

Mehr als PackeselNutzfahrzeuge für kleine Unternehmen

Richtige LösungOutsourcing Strategien bei ICT Projekten

Unterwegs LernenMobiles E-Learning

Realistische MöglichkeitenHR-Outsourcing

Motto mit Inhalt füllenHeute Idee. Morgen Realität an den X.DAYS

HerausgeberRundschau Medien AGRheinacherstrasse 6

CH-4053 [email protected]

VerlegerFrancesco J. Ciringione

ProjektleitungHasan Dursun

[email protected]

ChefredaktionGeorg Lutz

[email protected]

VerkaufSandra Baumgartner

[email protected] Borer

[email protected]

Produktion und GrafikLea Röttger

[email protected]

Korrektorat/LektoratAndreas Probst

[email protected]

Verlag & ProduktionPrestige Media AGLeimgrubenweg 4CH-4053 Basel

Telefon +41 61 335 60 80Telefax +41 61 335 60 88

www.prestigemedia.ch

AutorenAndreas Ammann

Peter ArnetIris Becker

Jolanda BrühwilerChristian Hirsig

Beat ImwinkelriedGeorg Kraus

Tim MarschallGabriel MeinhardHeinz MosbachAnnette NanzerBirger P. PriddatSabine ProhaskaMicol Rezzonico

Hans-Jörg SchumacherRenate Schwob

Marcel SiegenthalerPhilipp Steinberger

Philippe StukerBarbara Thönssen

InterviewsHans Jörg Denzler

Markus MalizaChristian Mossner

Daniel RenggliPierre Alain Schnegg

Anne M. Schüller

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Pablo Wünsch Blanco xdays.ch

Jahresabovier Ausgaben CHF 19.-Einzelpreis CHF 5,90.-

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cher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zu-

sendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede

Haftung abgelehnt.

AUSGABE 01/2012

Auf die Plätze,fertig, Innovation

Neue Unternehmenskulturen

X.DAYS | WOMEN’S BUSINESS | SOFTWARE CONTEST | CROWD INVESTING

Page 83: kmu Rundschau

Rubrik

Ausgabe 1 // Seite 3

Wasserspender von Oxymount liefern erfrischendes Trinkwasser direkt vom Wasserhahn. Still, oder angereichert mit Kohlensäure und Sauerstoff. Oxymount Wasserspender sind die ökologische und ökonomische Lösung für mehr Power und längeren Atem Ihrer Mitarbeiter. Testen Sie das passende Gerät für Ihren Betrieb jetzt einen Monat lang gratis und franko. Mehr Informationen unter www.oxymount.ch oder 044 783 86 66.

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Page 84: kmu Rundschau

kmuRUNDSCHAU // Seite 4

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