ISS SP Admin Publica Rodrigo Renno Aula 06

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Prof. Rodrigo Rennó Administração Pública para o ISS-SP

1 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 6

Aula n° 6 – O processo de modernização da Administração Pública; Evolução

dos modelos/paradigmas de gestão: A nova Gestão Pública; Gestão Pública

Empreendedora. Governo Eletrônico e Transparência; gerenciamento de

processos.

Olá Pessoal, tudo bem?

Como já comentei, resolvi fazer uma mudança nos tópicos planejados com vocês.

O nosso cronograma agora ficou assim:

� Aula 7: Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na

Administração Pública; As novas tecnologias e seus impactos na administração

organizacional.

� Aula 8: Controle administrativo: princípios, mecanismos e objetivos; conceitos de

eficiência, eficácia e efetividade; Pacto Federativo e relações intergovernamentais:

o federalismo fiscal brasileiro.

Busquei trazer para esta aula todas as questões da FCC que achei (referentes aos tópicos

de hoje). Comentarei cerca de trinta questões para que vocês possam saber como a FCC está

cobrando estes temas ultimamente, ok?

Além disso, trouxe também questões de diversas outras bancas, como o CESPE. Se vocês

encontrarem alguma questão da FCC, referentes a estes temas, que não tenha trazido me enviem

que comento depois!

Espero que gostem da aula!

Sumário

Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: A nova Gestão Pública........................................... 2

Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................................................... 3

Consumerism ................................................................................................................................ 4

Public Service Orientation - PSO ................................................................................................... 6

O processo de modernização da Administração Pública. .............................................................. 10

Gestão para Resultados .............................................................................................................. 10

O Paradigma do Cliente .............................................................................................................. 14

Gestão Pública Empreendedora. .................................................................................................... 17

Governo Eletrônico e Transparência. ............................................................................................. 22

G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para Cidadão/Cliente) ............................ 23

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G2B (Government to Business ou Governo para Empresas) ...................................................... 23

G2G (Government to Government ou Governo para Governo) ................................................ 24

CEGE ............................................................................................................................................ 26

Gerenciamento de Processos ......................................................................................................... 29

Tipos de Processos ...................................................................................................................... 33

Mapeamento de Processos ........................................................................................................ 37

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.......................................................................................... 40

Gabaritos: ....................................................................................................................................... 48

Bibliografia ......................................................................................................................................... 49

Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: A nova Gestão Pública.

As reformas administrativas implantadas nos países anglo-saxões a partir dos anos 70 do

século passado, e depois disseminadas para os outros países, ficaram conhecidas pelo nome de

Nova Gestão Pública (ou New Public Management – NPM).

De acordo com Paula1:

“a partir da década de 1970, a tentativa de adaptar e transferir os

conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor

público começou a se tornar preponderante, principalmente no Reino

Unido e nos Estados Unidos. Esta visão alcançou o seu auge nos anos

1980 com a emergência da new public management ou nova

administração pública.”

Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes países e geraram uma revisão do

papel do Estado na economia e uma noção de que o atendimento aos cidadãos devia ser prestado

com mais qualidade.

Além disso, a definição e o controle de resultados, atrelados a mecanismos como os

contratos de gestão, buscaram associar à administração pública um novo paradigma de gestão

que viesse substituir o modelo burocrático.

Assim, existiram três principais fases destas reformas: O Gerencialismo Puro, o

Consumerism e o Public Service Orientation.

1 (Paula 2005)

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Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gestão Pública veio com o gerencialismo puro (ou

managerialism – em inglês). De acordo com Abrucio2, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979,

foi um dos primeiros a adotar os conceitos do NPM. O contexto era de exaustão das finanças do

Estado e a incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade

cobrava. As primeiras ações buscaram reduzir custos e pessoal.

O objetivo era devolver ao Estado a condição de investir através da redução de custos e

do aumento da eficiência. Dentro deste prisma estava toda uma estratégia de reposicionar o

papel do Estado na sociedade, reduzindo o número de atividades que eram exercidas. O primeiro

impulso deste modelo, portanto, foi na direção de melhorar as finanças e a produtividade dos

órgãos públicos.

A burocracia era vista como excessivamente rígida e centralizadora, tornando o Estado

lento e pouco responsivo às demandas do meio externo. Além disso, acabou gerando uma

mentalidade no setor público de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e não dos

resultados.

Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatização, a desregulamentação, redução

de cargos públicos, a definição clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir

os gastos. O movimento ficou conhecido como “rolling back the state”, algo como “retração da

máquina estatal”.

De acordo com Jenkins3:

“Thatcher se comprometeu a mudar este modo de funcionamento do

serviço público (centralização administrativa), aumentando a

eficiência administrativa do Estado. Suas primeiras medidas foram

reduzir o tamanho da máquina e o seu custo: a administração central

passou de 700 mil para aproximadamente 600 mil funcionários. Em

seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das ações da Efficient

Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na

administração do serviço público e executar avaliações do

desempenho dos servidores.”

Nesta visão, o cidadão é encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado),

que deve ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.

2 (Abrucio 1997)

3 (Jenkins, 1998) apud (Paula 2005)

Alvo do Gerencialismo Puro - Aumento da eficiência e redução de custos

Prof. Rodrigo Rennó

Assim, é implantada aos poucos uma administração voltada

maior flexibilidade e descentralização dos gestores públicos, em vista a um ganho esperado de

eficiência, que ao final acabou ocorrendo

Como falamos acima, o gerencialismo buscou aument

após os primeiros resultados se viu que o setor público não deveria apenas se preocupar com a

eficiência, mas principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes conceitos?

Administração

implantada aos poucos uma administração voltada para os


eficiência, que ao final acabou ocorrendo – pelo menos na ótica do gasto público.

Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficiência do setor público. Mas



Administração Pública para o ISS-SP

para os resultados, com uma


pelo menos na ótica do gasto público.

ar a eficiência do setor público. Mas



4 www.pontodosconcursos.com.br

Figura 1 - Eficiência, eficácia e efetividade

Portanto o gerencialismo puro buscava mais a eficiência, relacionada à gestão dos

recursos, do que a efetividade –

governo.

De acordo com Paula4, as características principais deste modelo foram:

� Descentralização do aparelho de Estado, que separou as atividades de

planejamento e execução do governo e transformou as políticas públicas em

monopólio dos ministérios;

� Privatização das e

� Terceirização dos serviços públicos;

� Regulação estatal das atividades públicas conduzidas pelo setor privado;

� Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.

Consumerism

Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crítica

aumento da eficiência não podiam ser o único objetivo das reformas.

não era visto como a solução.

4 (Paula 2005)

www.pontodosconcursos.com.br

Eficiência, eficácia e efetividade


o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das ações do

, as características principais deste modelo foram:

Descentralização do aparelho de Estado, que separou as atividades de


monopólio dos ministérios;

Privatização das estatais;

Terceirização dos serviços públicos;

Regulação estatal das atividades públicas conduzidas pelo setor privado;

Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.

erencialismo puro recebeu muitas críticas, pois a redução de custos e o

aumento da eficiência não podiam ser o único objetivo das reformas. Mas o retorno à burocracia

Aula n° 6


o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das ações do

, as características principais deste modelo foram:

Descentralização do aparelho de Estado, que separou as atividades de


Regulação estatal das atividades públicas conduzidas pelo setor privado;

Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor privado.

s, pois a redução de custos e o

Mas o retorno à burocracia

EficiênciaEficiência

Eficácia

EfetividadeEfetividade

•Fazer bem alguma tarefa

•Utilizar da melhor forma os recursos

•Relacionado ao modo, ao meio de se fazerRelacionado ao modo, ao meio de se fazer

•Fazer a coisa certa

•Atingir os resultados e metas

•Relacionado aos fins

•Impacto das ações

•Mudar a realidade

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O que faltava era a visão de que os serviços deveriam ser prestados com qualidade e com

foco nas necessidades dos “clientes” e não nas necessidades da máquina pública.

Esta nova visão não renega os princípios do gerencialismo puro, mas acrescenta outras

variáveis e prioridades. É o início do que chamamos de “paradigma do cliente” na administração

pública. A preocupação deixa somente de ser com custos e produtividade para ser voltada a “fazer

melhor” – entregar serviços de qualidade para a sociedade.

Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralização do processo decisório. A

idéia é delegar poderes para quem está efetivamente envolvido na prestação do serviço ao

“cliente”.

Ao dar liberdade e autonomia para o servidor público que está lidando com o problema

diretamente, sem necessitar “passar” esta informação a um superior e esperar sua resposta,

aumentam as chances da organização responder ao problema de forma mais acertada.

Além disso, as decisões são mais rápidas e o próprio “cliente” poderá acompanhar o

processo decisório e cobrar o agente público que gerencia o processo. Pense bem, sempre será

mais fácil cobrar algo de um prefeito do que de um ministro ou Presidente da República, não é

mesmo?

Portanto, a fiscalização sempre será mais fácil quando o agente público que toma a decisão

estiver mais próximo do cidadão.

Outra medida foi a tentativa de quebrar o “monopólio” na prestação de serviços dentro da

máquina pública, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor público e gerando

alternativas de atendimento ao “cliente”.

Ou seja, devia-se buscar sempre que possível criar alternativas para o “cliente” na

prestação de serviços públicos (como no caso de escolas próximas, por exemplo) e fomentar esta

“disputa” entre estes prestadores de serviços públicos.

De acordo com Martins5,

“O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientação

do gerencialismo puro mais voltada à racionalização tendo como

ponto central a questão da satisfação das necessidades dos cidadãos/consumidores de serviços públicos. A ênfase deste modelo

é uma estratégia de qualidade, a ser controlada pelo programa

Citizen’s Charter, cujos resultados apoiavam-se em medidas tais

como descentralização, estímulo à competitividade, modelos

contratuais flexíveis e direcionados para a qualidade.”

Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gestão de

resultados no setor público.

5 (Martins 1997)

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As principais críticas direcionadas ao Consumerism vieram exatamente do problema de se

considerar o cidadão um simples cliente, pois apesar de ser uma evolução do que existia

antigamente, não se adapta ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus

cidadãos.

O termo cliente traz a noção de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os

serviços públicos, enquanto o Estado deve ser isonômico!

O bordão comum no setor privado (“o cliente sempre tem razão”) não se aplica no setor

público, e no relacionamento entre o Estado e o cidadão devem existir direitos e deveres. O

conceito de cliente Vip também seria obviamente inconstitucional, pois o Estado não poderia

tratar como especial um cidadão por ser um maior contribuinte, não é mesmo?

Imagine se os maiores empresários do Brasil tivessem uma fila de atendimento prioritário

em um órgão público. Não seria bem aceito isso pela população, não é verdade? Desta forma, se

fez necessária uma nova visão, que iremos ver no Public Service Orientation.

Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que é a versão atual ou mais moderna da Nova Gestão Pública (ou NPM), entra

a noção de tratamento não somente como “cliente”, mas como cidadão – uma noção mais ampla

do que a de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso o cidadão não só pode como deve

supervisionar a gestão dos recursos públicos e o funcionamento do Estado como um todo.

Os princípios do PSO são temas como a equidade, a justiça, a transparência, a

accountability, bem como a participação popular.

A descentralização no PSO não é vista somente como uma maneira de melhorar os

serviços prestados, mas como um meio de possibilitar a participação popular, criando-se uma

arena que aumente a participação política dos cidadãos. Desta forma, se busca trazer o cidadão

para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria

das ações do Estado.

Veja como Marini6 descreve o PSO abaixo:

“O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção

de eqüidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação

do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova

visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista

conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da

6 (Marini 2003)

Alvo do Consumerism – Satisfação do “cliente”

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descentralização, valorizando-a como meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do

que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer

o que deve ser feito”. Isto implica um processo de concertação

nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado,

sociedade, setor privado, etc.) na construção do projeto nacional.”

Portanto a visão atual é a de que o Estado deve não só prestar serviços de qualidade e

tratar bem seus cidadãos, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrança de

resultados e a participação destes cidadãos nas políticas públicas, de modo que o cidadão deixe de

ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.

De acordo com Martins7, o PSO:

“propõe uma revalorização da política na definição das finalidades

estatais, aumento da accountability, participação, transparência, eqüidade e justiça. Este movimento baseia-se numa visão coletiva do

cidadão, enfoca a esfera pública como um locus de aprendizado

social e prega o aprimoramento da cultura cívica do cidadão,

burocrata e político.”

Desta forma, abaixo segue um gráfico que resume as principais correntes do modelo

gerencial:

Figura 2 - Modelos da NPM. Fonte: (Abrucio 1997)

7 (Martins 1997)

Modelo Gerencial Puro

Economia / Eficiência

(produtividade)

Taxpayers (contribuintes)

Consumerism

Efetividade / Qualidade

Clientes / Consumidores

Public Service Orientation

Accountability / Equidade

Cidadãos

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Vamos ver agora algumas questões da FCC?

1 - (FCC – TRE/MS – ANAL ADM – 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em três visões de administração pública decorrentes, que são: I − Gerencialismo Puro, II – Consumerismo e III − Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: (A) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (B) I − Foco na economia e na eficiência (fazer melhor), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (C) I − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, II − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (D) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres, III – Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. (E) I − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. III − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte.

O Gerencialismo Puro foca mais nos ganhos de produtividade. Desta forma, o enfoque é na

economia e na eficiência (fazer mais com menos). Já o Consumerism foca no ganho de qualidade e

na eficácia das ações governamentais (fazer melhor), tratando melhor o “cliente”.

Finalmente, o PSO tem uma visão não de atendimento dos “clientes”, mas de cidadãos,

com direitos e deveres. Portanto, o nosso gabarito é a letra A.

2 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto.

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(E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.

A primeira opção é absurda, pois não assinamos, como cidadãos, contratos formais para

ter acesso aos serviços públicos. Pense bem, você assina um contrato formal com a administração

pública ao entrar em uma delegacia de polícia para registrar uma queixa?

A segunda opção também está errada. O cidadão não paga somente taxas. Muitos serviços

públicos são custeados com recursos provenientes de impostos. A letra C também está incorreta,

pois não é somente nestes casos que o cidadão assume seu papel. Da mesma forma, não é só

através do voto que os cidadãos podem reclamar da qualidade de um serviço público.

Portanto, a questão correta é a letra E.

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A implantação do paradigma pós-burocrático no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da adoção dos princípios da administração gerencial. Em relação a esses princípios: (A) (B) (C) (D) (E) I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de políticas públicas é o controle social direto: através da participação em conselhos. II. O núcleo estratégico das atividades típicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeação política, passando a controlar de forma exclusiva a formulação e a gestão de políticas públicas. III. As secretarias formuladoras de políticas e as unidades executoras dessas políticas devem ser separadas e a relação entre elas operada por meio de contratos de gestão baseados no desempenho de resultados. IV. O Estado deve orientar suas ações para o cidadão/usuário de seus serviços. V. Um dos princípios centrais do paradigma pós-burocrático é a ênfase no controle de resultados por meio dos contratos de gestão.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

A principal forma de controle não é o controle social, mas a definição de objetivos e metas

atrelados aos contratos de gestão. Portanto, a primeira frase está errada. A segunda frase também

é absurda, pois o núcleo estratégico deve ser fortalecido, e não entregue a nomeações políticas.

As outras três frases estão corretas. Desta forma, o gabarito é a letra E.

4 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com relação às características da nova gestão pública, considere as afirmativas abaixo.

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I. Procura garantir a autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição, para que possa atingir os objetivos contratados. II. Quanto à estrutura organizacional, a centralização e a expansão dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. III. Propõe a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre as unidades internas. IV. A administração pública deve ser permeável a maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos resultados para os procedimentos. V. A administração gerencial orienta-se para a definição precisa dos processos que o administrador público deverá realizar em sua unidade. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) IV e V.

A primeira frase está certa. Já a segunda afirmativa está errada, pois a gestão deve ser

descentralizada e não o contrário.

Entretanto, a terceira e a quarta frase estão corretas. Já a quinta frase está errada, pois a

gestão deve ter flexibilidade, e não ter um processo detalhado de como deve executar suas

atividades. Portanto, o nosso gabarito é a letra B.

O processo de modernização da Administração Pública.

Gestão para Resultados

O aumento das demandas de serviços públicos de qualidade somado a uma crescente

preocupação com o aspecto fiscal do Estado (pois o aumento dos tributos não pode ser a única

solução para a melhoria dos serviços) levou ao processo de reforma do Estado.

Dentre os aspectos mais importantes neste processo de reforma, está a mudança de

mentalidade da gestão pública. De acordo com este modelo, o controle não pode ser mais focado

nos procedimentos. O que devem ser buscados são os resultados concretos das ações do governo.

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O processo de gestão para resultados deve então direcionar toda a lógica da administração

para a definição de objetivos e metas

acordo com Serra8:

“A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de

facilitar às organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu

processo de

assegurando a máxima eficácia, eficiênc

desempenho

melhoria contínua de suas instituições

Desta forma, os principais elementos da gestão para resultados seriam

Administração

de gestão para resultados deve então direcionar toda a lógica da administração

definição de objetivos e metas, além da medição e do controle destes resultados



processo de criação de valor público, a fim de otimizá

assegurando a máxima eficácia, eficiência e efetividade de

desempenho, além da consecução dos objetivos do governo e a

melhoria contínua de suas instituições.”

Desta forma, os principais elementos da gestão para resultados seriam


de gestão para resultados deve então direcionar toda a lógica da administração

medição e do controle destes resultados. De



, a fim de otimizá-lo,

ia e efetividade de

consecução dos objetivos do governo e a

Desta forma, os principais elementos da gestão para resultados seriam9:


Figura 3 - Elementos da GPR. Font

A gestão para resultados se originou na iniciativa privada. Com a evolução dos problemas

na sociedade, que ficaram cada vez mais complexos, e o aumento do peso do Estado na economia,

esta GPR foi adaptada ao setor público.

Entretanto, a definição de quais são os resultados que devem ser alcançados por uma

empresa privada é mais fácil. Geralmente, uma empresa busca lucratividade, aumento de

participação no mercado, etc.

Já os governos devem buscar o aumento do

valor público se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar

úteis às necessidades ou demandas

processo democrático), tenha su

modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade.

8 (Serra 2008)

9 (Serra 2008)

10 (Moore, 1995) apud (Serra 2008)


Elementos da GPR. Fonte: (Serra 2008)



setor público.



governos devem buscar o aumento do valor público. De acordo com Moore

valor público se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar

úteis às necessidades ou demandas que sejam politicamente desejáveis

processo democrático), tenha sua propriedade coletiva e gerem mudanças sociais

modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade.

Aula n° 6





De acordo com Moore10, o

valor público se cria quando se realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e

(conseqüência de um

gerem mudanças sociais que

Estratégia na qual se define os resultados esperados de

um organismo público

Estratégia na qual se define os resultados esperados de

Sistemas de informação que permitam monitorar a ação

pública, informar à sociedade, avaliando-a

Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um

processo de melhoramento

Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um

processo de melhoramento contínuo

Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhora dos

resultados no desempenho das organizações públicas e

seus funcionários

Uma cultura e um conjunto

resultados no desempenho das organizações públicas e

Sistemas de contratação de funcionários de gerência

pública, visando aprofundar a responsabilidade, o

compromisso e a capacidade de ação dos mesmos

Sistemas de informação que favoreçam a tomada de

decisões dos que participam destes processos

Sistemas de informação que favoreçam a tomada de

decisões dos que participam destes processos

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Portanto, os objetivos da GPR são relacionados a três dinâmicas11:

� Disponibilizar mais informações para os gestores públicos, de forma que estes

possam maximizar o processo de criação de valor público, através do alcance de

melhores resultados;

� Contribuir para a melhoria da capacidade das autoridades e organizações públicas

de prestar contas para a sociedade;

� Ajudar à alocação descentralizada de objetivos e responsabilidades bem como à

avaliação do desempenho daqueles que exercem as funções gerenciais – com o

correspondente uso de incentivos e sanções.

Ou seja, para que a GPR funcione o primeiro passo é podermos medir os resultados das

ações e programas governamentais. Não adianta ter objetivos e metas que não podem ser

quantificados ou controlados.

Após a definição dos objetivos e metas e o monitoramento dos resultados (que podem ser

de eficiência, eficácia e efetividade), temos de dar flexibilidade e autonomia aos gestores. Para

que a gestão para resultados funcione no setor público, o paradigma burocrático deve ser

atacado.

Não faz sentido cobrar resultados, se não existem ferramentas de gestão à disposição dos

agentes públicos encarregados de entregar estes resultados.

Assim, o foco de controle deve ser alterado do controle de procedimentos para o

controle de resultados. Dentro deste prisma, a flexibilidade gerencial deve ser utilizada como

instrumento principal para o sucesso da GPR.

Esta flexibilidade é importante nos três níveis, mas é fundamental no nível estratégico e no

nível tático. Vemos os instrumentos abaixo como indicativos das medidas necessárias para que

isto ocorra:

� Flexibilidade maior na gestão dos próprios recursos – a prática de

contingenciamentos deve ser reduzida e os recursos devem estar disponíveis de acordo com uma programação anual razoável, de forma que possa existir um planejamento eficaz;

� Autonomia na contratação de pessoal – o gestor deve ter liberdade de escolher sua própria equipe e distribuir os cargos disponíveis.

Outro aspecto importante dentro do processo de mudança atrelado a introdução da GPR é

a mudança cultural dos servidores públicos. Assim, os incentivos e punições devem ser atrelados

aos resultados individuais e coletivos alcançados.

Dentro deste âmbito, devem ser introduzidos instrumentos motivacionais que atuem em

duas frentes, os aspectos intrínsecos (que são derivados das necessidades, vivências e

11 (Serra 2008)

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experiências de cada indivíduo) e os aspectos extrínsecos (que se referem ao ambiente de

trabalho e as condições de trabalho, como o salário, infraestrutura, benefícios, etc.).

Vamos ver algumas questões da FCC agora?

5 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A implantação da gestão por resultados na administração pública envolve (A) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do serviço prestado. (B) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de

opinião pública.

A primeira alternativa não descreve corretamente a GPR, pois não são somente os custos

(ligados à eficiência na gestão dos recursos) que devem ser medidos e controlados. Já a letra B

está correta, pois alguns dos aspectos mais importantes da GPR são a definição e controle dos

objetivos e metas do governo.

Na letra C, a GPR não se limita a utilizar estes indicadores para demitir servidores. O

objetivo é maximizar o valor público através de resultados melhores. Assim, esta opção está

errada. A letra D também não está totalmente correta, pois o aumento da transparência pode e

deve ocorrer, mais não é um aspecto central do funcionamento da gestão para resultados.

Do mesmo modo, a letra E está incompleta, pois a avaliação das pesquisas de avaliação

pública (que seria relacionada com um indicador de qualidade do serviço público) pode ser parte

da gestão por resultados, mas não é somente isso que alimenta este sistema.

A avaliação dos resultados relacionados à eficácia, eficiência e efetividade das ações e

programas governamentais também são partes deste processo. Portanto, o nosso gabarito é

mesmo a letra B.

6 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão pública baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja, (A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos. (B) a orientação sistemática da administração pública para a redução dos custos dos serviços. (C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da administração pública, evitando a corrupção e o desperdício. (D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade.

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(E) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços básicos.

Para que possamos resolver esta questão, necessitamos saber o que é valor público. Como

já vimos na aula, a criação de valor público envolve a orientação da gestão pública para o alcance

de resultados que sejam politicamente desejáveis (porque passaram por um processo

democrático de escolha, portanto legítimo) e que atendam aos desejos e demandas da sociedade.

Portanto, o nosso gabarito é a letra D.

O Paradigma do Cliente

A visão de que os governos deveriam tratar com mais cuidado seus “clientes/cidadãos”

está inserido dentro do movimento da Nova Gestão Pública.

Desde os anos 80 do século passado, os governos estão buscando entender melhor quais

são as características destes clientes/cidadãos, quais são suas necessidades e demandas para

melhor atendê-los.

Além disso, começou a existir uma maior cobrança destes cidadãos por mais informação

das ações e programas do governo, ou seja, um aumento da transparência do Estado.

Anteriormente, a administração burocrática era voltada para dentro, ou seja, se

preocupava mais com seus próprios problemas e necessidades. Desta forma, as necessidades e

desejos dos cidadãos eram deixados em segundo plano.

A “eterna” desconfiança que existia na administração burocrática em relação aos

servidores também dificultava um melhor atendimento ao público. O controle de procedimentos

(que é derivado desta desconfiança) não possibilitava ao servidor a flexibilidade de atender os

clientes/cidadãos da maneira mais rápida e eficaz.

Atualmente, este conceito de “cliente” evoluiu, pois a noção do indivíduo como cliente,

como é entendida no setor privado, não se adapta perfeitamente ao setor público.

De acordo com a constituição, todos os indivíduos têm os mesmos direitos e deveres e

devem ser tratados da mesma forma pelo Estado. No setor privado, um cliente mais “importante”

é tratado como VIP, e têm um atendimento personalizado e especial.

A própria noção de que existem deveres relacionados com a noção de cidadão é contrária à

noção de cliente do setor privado.

Além disso, a cultura organizacional reinante nas organizações públicas é auto-referida, ou

seja, voltada aos interesses da burocracia, e não dos cidadãos que devem servir. Como não eram

avaliados e premiados de acordo aos resultados obtidos e à satisfação dos clientes, estes

servidores se condicionaram a satisfazer aos chefes e superiores, e não aos cidadãos.

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Outra diferença que existe entre o setor privado e o público na prestação de serviços de

qualidade aos seus “clientes” são as restrições orçamentárias e financeiras que existem no setor

público. Estas, de certa forma, acabam limitando a prestação de serviços de melhor qualidade em

certas situações.

Vamos ver algumas questões da FCC?

7 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizações do setor público e as do setor privado, em decorrência de uma série de condicionamentos e particularidades das respectivas gestões. No setor público, (A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços que prestam. (B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos orçamentários e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, às quais está subordinado. (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do caráter de universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer serviços de igual qualidade para todos os cidadãos, independentemente de suas necessidades e opiniões individuais. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e política de se promover alterações na qualidade dos serviços prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliação dos cidadãos alcançados. (E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos recursos públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.

A primeira questão está errada, pois obviamente as organizações públicas devem satisfazer

seus clientes/cidadãos. Na letra B, os gestores públicos devem atender aos clientes da melhor

forma possível com os recursos orçamentários disponíveis. Assim, esta questão também está

incorreta.

O paradigma do cliente não é negado, mas sim adaptado ao setor público. É por isso que

atualmente se pensa nos cidadãos, com seus direitos e deveres. Entretanto, devem ser sim

atendidos com qualidade. Portanto, a letra C está errada. A letra D também está errada, pois não

existe impossibilidade de se alterar as leis e o foco não deve ser necessariamente a ampliação dos

cidadãos atendidos.

Desta forma, o nosso gabarito é mesmo a letra E, que está correta.

8 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende (A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos cidadãos.

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(B) da alteração do princípio da universalização dos serviços públicos, por meio do atendimento prioritário às clientelas com maior renda. (C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com as limitações orçamentárias do poder público. (D) do aprofundamento do processo de privatização do setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo patrimonial de gestão. (E) da retirada de princípios constitucionais da administração pública como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

As burocracias não devem desaparecer. Elas devem, sim, evoluir! Ao invés de serem auto-

referidas, devem servir aos clientes/cidadãos. A letra B também está errada, pois esta visão de um

cliente “vip” não se adapta ao setor público, como já vimos.

A letra C está correta, pois os cidadãos devem ser atendidos da melhor forma possível com

os recursos disponíveis. A letra D é absurda, pois o paradigma do cliente não está relacionado com

a privatização. Do mesmo modo, a letra E está errada, pois os princípios constitucionais não

devem ser retirados, e sim cumpridos. Assim, o nosso gabarito é mesmo a letra C.

9 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor público, a incorporação do paradigma do cidadão como cliente (A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão atender clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da razão de Estado. (B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de recursos orçamentários públicos. (C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos, independentemente da sua qualidade. (D) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo burocrático de gestão. (E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

A primeira opção está incorreta, pois o paradigma do cliente não foi rejeitado. Entretanto,

a letra B está correta. Já a letra C está errada, pois o serviço deve ser de qualidade. Prestar

serviços a todos sem qualidade não é o suficiente.

A alternativa D repete o erro da questão passada de relacionar o paradigma do cliente com

a privatização. E a letra E continua vinculando a retirada dos princípios constitucionais, que não é

necessária. O nosso gabarito é mesmo a letra B.

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Gestão Pública Empreendedora.

O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente significa a palavra

empreendedorismo. O empreendedor não pode ser confundido com empresário! Empreender é

manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados a eficiência

e os resultados da organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.

Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de um “espírito

empreendedor”; que favorece a busca pela inovação, pelo aperfeiçoamento, e pelo melhor modo

de se fazer as coisas do dia a dia12.

De acordo com Pessoa e Oliveira13, para criar essa cultura é fundamental que os dirigentes

aprovem o comportamento empreendedor e reconheçam a importância da proatividade e da

inovação em suas organizações.

Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre quando o governo cria e

opera empresas públicas, quando vende produtos e serviços ao mercado. Ele ocorre sempre

quando os gestores públicos aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas,

buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos14.

O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de Osborne e

Gaebler – “Reinventando o Governo – como o espírito empreendedor está transformando o setor

público” 15.

Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos de órgãos e setores

governamentais, como escolas e hospitais, que estavam buscando modificar o modelo burocrático

então em voga.

O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da população nas capacidades da

Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de

vencer os desafios que apareciam.

Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas “amarras” para

o gestor público que se tornou cada vez mais difícil fornecer serviços de qualidade para a

população com eficiência. A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois

tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às necessidades e opiniões de seus

“clientes” – os cidadãos!

Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e governança, levando aos

autores em questão a sugerir vários princípios que deveriam fazer parte de um governo

empreendedor. Estes princípios, de acordo com Osborne e Gaebler16, são:

12 (Paludo 2010)

13 (Pessoa e Oliveira 2006)

14 (Paludo 2010)

15 (Osborne e Gaebler 1992)

16 (Osborne e Gaebler 1992)

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O Governo Catalisador – navegando e não remando

De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de

regulador, não mais de executor dos serviços. Assim ele pode melhor modelar e regular a

atividade econômica, de forma a ser mais efetivo e chegar “mais longe” do que antes, quando

executava tudo sozinho!

Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexíveis e atingir

um grau de qualidade e eficiência maior. Ao comprar os serviços e produtos no mercado, usando a

competição, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da

possibilidade de substituição (enquanto os funcionários públicos não convivem com esta ameaça).

O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés de servi-lo

De acordo com os autores, devem ser transferidas responsabilidades para as comunidades

locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas.

Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder decisório e o controle

sobre os serviços públicos locais, mas mantém a responsabilidade final de que estes serviços

sejam prestados, ou seja, a garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente

preste o serviço.

Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços

A promoção da competição é outro fator considerado fundamental pelos autores. Para

estes, a competição leva ao aumento da eficiência, força os agentes (públicos ou privados) a suprir

melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima

organizacional dentro dos órgãos públicos.

Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do setor público versus

privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser postos em situação de competir com outros

órgãos públicos, de forma a quebrar o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los

a se aprimorar.

O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos orientados para normas

Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos servidores. Ao invés de

se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por missões. A administração

burocrática leva a uma desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele deve

fazer e como deve executar este trabalho.

O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os problemas específicos deve

ter mais poder e liberdade para atuar17. De certo modo, os governos prejudicam a autonomia da

grande maioria dos gestores públicos buscando pegar a minoria dos gestores que são desonestos.

Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade pode utilizar sua criatividade e poder de

inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a missão do seu setor de forma mais efetiva.

17 (Valente s.d.)

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Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não recursos

A administração e o controle dos resultados são fundamentais para que os governos

possam atender melhor aos seus cidadãos. Normalmente os governos burocráticos não controlam

resultados, somente os recursos destinados. Desta forma acabam incentivando não os órgãos

eficientes, mas os ineficientes.

Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos,

mas pela redução do número de casos de doença em sua localidade. Uma delegacia de polícia

deveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos

devem ser avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que dispõem.

O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não sabem medir

resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de casa e volume de recursos e

empregados subordinados, de modo que os servidores não buscam atingir resultados melhores,

mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos.

De acordo com Valente18:

“outra característica do serviço público é focalizar e investir no

insucesso ao invés de se investir nos resultados: mais polícia quando

a taxa de criminalidade atinge níveis altíssimos, mais médicos e

vacinas quando as epidemias grassam, etc.. Os investimentos são

sempre em fracassos e não em prevenção ou resultados.”

Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos (os inputs) e se preocupar

com os resultados (os outputs) do processo governamental.

Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia

Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes

(cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se importam com eles e muitas vezes nem

sabem direito quem são ou quais são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os

clientes não têm escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço.

A administração deve criar mecanismos que façam os servidores voltarem suas atenções

aos clientes de seus serviços e que estes tenham condições de escolha na prestação destes

serviços.

Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas

A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua

capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. Uma das idéias de Gaebler e Osborne é

a instituição de taxas para os serviços públicos. Outra noção é a de considerar os gastos sob uma

perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.

18 (Valente s.d.)

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Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura

Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução dos problemas para se

concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os

problemas apareçam. O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas levam o

governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente.

Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe

Atualmente as tecnologias de informação possibilitam que exista uma descentralização de

poderes para os níveis mais baixos na hierarquia sem que a cúpula perca o controle. A

descentralização também eleva a flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores

envolvidos.

Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças através do mercado

Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de mercado, em vez de tentar

atuar diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles, podem ser mais

efetivos na solução dos problemas da sociedade.

Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da execução dos serviços

públicos para a iniciativa privada19. Ou seja, um governo “catalisador em vez de remador”.

Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se prestam à iniciativa privada,

mas, sempre que possível, o governo deve induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o

mercado, e não administrar sozinho.

Vamos analisar agora algumas questões sobre este tema?

10 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por (A) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovação permanente, a superação de obstáculos e o alcance de resultados efetivos. (B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposição de correr riscos para encontrar as soluções mais inovadoras. (C) implementar uma nova forma de utilização de recursos públicos, cujo principal critério é a elaboração de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experiência e visão de mercado. (D) incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade de mobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma nova dinâmica na ação governamental. (E) propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação para busca de lucro como critérios para dinamizar as organizações e romper com as rotinas burocráticas.

A letra A está correta, pois um governo empreendedor busca a inovação, a superação de

obstáculos e o alcance de resultados efetivos. Já a letra B está incorreta, pois a disposição de

19 (Paludo 2010)

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correr riscos para atingir soluções inovadoras, por si só, não é um objetivo de um governo

empreendedor. Os riscos podem ser corridos, de modo calculado, mas com o objetivo de atingir

resultados concretos, que podem ou não sair de soluções inovadoras.

A alternativa C está incorreta, pois as organizações empreendedoras devem se mover por

missões, e não planejamentos detalhados feitos por especialistas. A letra D está incompleta, pois

somente a formação de líderes empreendedores não é suficiente para que um governo

empreendedor exista.

Por fim, a obtenção de lucro não deve ser uma orientação de um governo empreendedor,

e sim atender da melhor forma seus “clientes”. Assim, o gabarito é mesmo a letra A.

11 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) A comunicação pode fluir verticalmente ou

lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede

de comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou

informal.

Esta questão é interessante, pois (ao estilo do Cespe) mistura o tema do

empreendedorismo governamental com o da comunicação organizacional. A comunicação formal

é aquela que ocorre através dos canais formais da empresa, como memorandos, comunicados,

cartas, etc.

Já os canais informais de comunicação ocorrem através dos relacionamentos pessoais

informais que os indivíduos mantêm no trabalho. Como já vimos em nossa aula, uma organização

empreendedora deve manter uma cultura que possibilite a mudança, a inovação e a flexibilidade.

Desta forma, somente a utilização da comunicação formal não seria indicada para um

governo empreendedor. Assim, a questão está errada.

12 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Considere que determinada cidade teve aumento

considerável da criminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o

governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação,

é correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional de governo.

Este caso mostra o comportamento de um governo burocrático normal, que investe em

“fracassos”, e não em resultados. Se a criminalidade aumenta, se contratam mais policiais. Desta

forma, a preocupação é com os recursos e não com os resultados.

A prevenção e a melhoria dos resultados não são “premiadas”. Desta maneira, os

incompetentes recebem cada vez mais recursos do Estado. O gabarito é questão correta.

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13 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a

sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente

dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente

atingidas.

A questão começa “bonitinha”, mas o final estraga tudo! Realmente, um governo

empreendedor deve ser orientado por missões. Portanto, este não deve se pautar por normas e

regulamentos. Assim, a frase fica incorreta em seu final. O gabarito é questão incorreta.

Governo Eletrônico e Transparência.

A evolução das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), como a internet, as redes

de computadores, as comunicações via satélite e celular, criaram um ambiente propício para o

desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento20.

Neste contexto, o governo eletrônico é a forma pela qual os governos, de acordo com a

ONU21, podem usar a internet e a Web para disponibilizar informação e serviços aos cidadãos.

Já para a OCDE22, o governo eletrônico é definido como o uso das TIC, em particular a internet,

como ferramenta para levar a um melhor governo.

Já para Diniz23, a ideia de governo eletrônico está ligada a duas dimensões: uma

relacionada à modernização da administração pública por meio da utilização destas tecnologias

de informação e comunicação (TIC) e na melhoria dos processos administrativos; a outra

dimensão seria ligada ao uso da internet para a prestação de serviços públicos eletrônicos.

Assim, o governo eletrônico, ou governança eletrônica, é uma ferramenta essencial para

que o Estado possa aumentar a transparência de seus atos e programas para a sociedade ao

mesmo tempo em que aumenta sua eficiência e eficácia.

Portanto, podemos pensar tanto no governo eletrônico como uma forma de modernizar a

própria gestão da máquina pública, quanto em uma forma mais moderna e eficiente de prestar

serviços públicos aos seus cidadãos.

O governo eletrônico se insere, portanto, dentro deste panorama da utilização da internet

e das tecnologias de comunicação por todos os agentes da sociedade para trocar informação,

vender, comprar, prestar serviços, etc.

20 (Braga, et al. 2008)

21 (ONU, 2002) apud (Braga, et al. 2008)

22 (OCDE, 2003) apud (Braga, et al. 2008)

23 (Diniz, et al. 2009)

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Dentre os tipos de relacionamento de negócios privados que são encontrados na internet,

Nunes e Vendrametto citam24:

� B2C (Business to Consumer ou Negócios-Consumidores) – é o meio mais conhecido,

em que empresas atendem diretamente ao consumidor final. Neste caso, estão

incluídas todas as lojas virtuais e portais institucionais de empresas. Quando

compramos algum produto em um site (como a “americanas.com.br”, por exemplo)

estamos nos utilizando deste tipo;

� B2B (Business to Business ou Negócio a Negócio) – neste caso, o que ocorre é a

troca de informação ou compra e venda de produtos entre empresas. Portanto, é o

uso da internet por empresas, para que estas tenham maior facilidade para

negociar entre si. Assim, só participam pessoas jurídicas;

Com a disseminação da utilização da internet para o atendimento das demandas de

empresas e clientes, o governo se viu cada vez mais cobrado pela população para que passasse a

utilizar estas ferramentas.

Estas iniciativas, também chamadas de e-gov, podem ser desdobradas nestes

relacionamentos25:

G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para Cidadão/Cliente)

Abrange a utilização da internet e das TIC para o governo atender diretamente aos

cidadãos e melhorar a qualidade de seus serviços públicos.

Dentre as iniciativas mais conhecidas, podemos citar a utilização das urnas eletrônicas nas

eleições (que reduziu enormemente as filas e o tempo de apuração dos resultados) e o

recebimento das declarações de imposto de renda pela internet (que possibilita o preenchimento

e a entrega dos dados pelo contribuinte no conforto de seu lar).

G2B (Government to Business ou Governo para Empresas)

É o relacionamento do governo com as empresas, através da utilização da internet e das

TIC. O governo busca com estas iniciativas tanto uma melhoria no tempo e nos custos de suas

aquisições, bem como o incentivo a determinados negócios e um melhor acesso de pequenos

negócios a estas oportunidades de negócios que as compras do governo possibilitam.

De acordo com Zimath26:

24 (Nunes e Vendrametto 2009)

25 (Nunes e Vendrametto 2009)

26 (Zimath, 2003) apud (Nunes e Vendrametto 2009)

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“As iniciativas voltadas para o setor empresarial, o G2B, surgem para

atender uma demanda das organizações atualmente munidas de

computadores, sistemas de informações gerenciais, aplicações em

comércio eletrônico, intranet, extranet. O e

digital

desenvolvimento de determinados segmentos e regiões e

viabilizando negócios

Dentre as experiências de sucesso nesta área podemos citar o portal Comprasnet

proporciona uma visão global de todas as compras efetuadas pelo governo federal

fornecedores têm acesso aos editais e podem participar dos pregões eletrônicos. Já

têm acesso aos preços e catálogos de materiais de modo mais fácil e rápido.

G2G (Government to

O governo federal também se relaciona com outros entes federados através das TIC.

Quando os estados utilizam o portal do CAUC, Cadastro Único de Convênios, para checar se

existem pendências com a União estão fazendo uso deste tipo de relacionamento.

Desta forma, a internet e as TIC serão cada vez mais utilizadas para que os governos

possam trocar informação e se relacionar.

Administração

As iniciativas voltadas para o setor empresarial, o G2B, surgem para



comércio eletrônico, intranet, extranet. O e-gov permite o “d

digital entre empresas e governo, reduzindo custos, promovendo o


viabilizando negócios.”

Dentre as experiências de sucesso nesta área podemos citar o portal Comprasnet

global de todas as compras efetuadas pelo governo federal

fornecedores têm acesso aos editais e podem participar dos pregões eletrônicos. Já

acesso aos preços e catálogos de materiais de modo mais fácil e rápido.

(Government to Government ou Governo para Governo)




forma, a internet e as TIC serão cada vez mais utilizadas para que os governos

possam trocar informação e se relacionar.


As iniciativas voltadas para o setor empresarial, o G2B, surgem para



gov permite o “diálogo”

reduzindo custos, promovendo o


Dentre as experiências de sucesso nesta área podemos citar o portal Comprasnet, que

global de todas as compras efetuadas pelo governo federal27. Os

fornecedores têm acesso aos editais e podem participar dos pregões eletrônicos. Já os gestores

Government ou Governo para Governo)




forma, a internet e as TIC serão cada vez mais utilizadas para que os governos


Figura 4 - Relacionamentos do e-gov

Vamos ver algumas quest

2008) O

ribunal com os cidadãos e com os demais

(Nunes e Vendrametto 2009)


gov

questões da FCC?

2008) O Portal do Tribunal de Contas do Ceará na Internet é um -Gov), por provocar transformações profundas nos

ribunal com os cidadãos e com os demais am-se, respectivamente,

Aula n° 6

Portal do Tribunal de Contas do Ceará na Internet é um Gov), por provocar transformações profundas nos

ribunal com os cidadãos e com os demais

G2B

Governo para Empresas

G2G -Governo para

GovernosGoverno para

E-gov

G2C

Governo para Cidadãos

G2C -Governo para

Cidadãos

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(A) G2G e G2B. (B) G2B e C2G. (C) G2C e G2G. (D) B2G e C2G. (E) C2G e G2B.

A questão cita duas situações e pede que relacionemos com as opções descritas nas

alternativas. A primeira se trata do relacionamento do Tribunal de Contas com os cidadãos. Desta

forma, é o governo lidando com o cidadão (G2C), não é mesmo?

Só esta informação já seria suficiente para “matarmos” a questão, pois não existe

alternativa além da C que tenha o G2C como o primeiro relacionamento. Já a outra situação

descreve o relacionamento do TCE com outros órgãos governamentais. Portanto, trata-se de uma

relação de governo com governo (G2G). Assim, o gabarito é mesmo a letra C.

15 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Dentre as práticas orientadas para a modernização da Administração Pública, a mais adequada ao aumento da transparência e eficiência dos serviços públicos para o cidadão é (A) a descentralização dos serviços para as burocracias municipais. (B) a privatização das políticas sociais para organizações com fins lucrativos. (C) a redução de custos e racionalização dos serviços por meio de técnicas de downsizing. (D) o oferecimento de serviços públicos por meio de políticas de governança eletrônica. (E) a implementação de políticas de valorização das carreiras estratégicas em todas as áreas da Administração Pública.

A alternativa A não está correta, pois esta descentralização não aumenta necessariamente

a transparência das ações para os cidadãos, pois os municípios podem continuar não fornecendo

as informações a estes cidadãos.

A letra B é absurda. Já a letra C não se relaciona com uma ação de modernização da

Administração Pública, pois o downsizing (redução drástica de pessoal e de níveis hierárquicos)

não está inserido nas reformas administrativas.

A letra D está correta, pois o governo eletrônico (ou governança eletrônica) realmente

aumenta a transparência das ações e programas governamentais e leva a uma maior eficiência.

Entretanto, a letra E não se relaciona a ações que levem a uma maior transparência. A

valorização de carreiras estratégicas pode aumentar a eficiência (mesmo que indiretamente), mas

não necessariamente aumentará a transparência. O gabarito é mesmo a letra D.

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CEGE

O governo brasileiro vem praticando uma política de incentivo à utilização da internet

como maneira de melhor atender aos cidadãos em empresas, além de melhorar a governança

pública, ou seja, a gestão dos recursos públicos para poder atender aos desejos e necessidades da

sociedade.

A coordenação destas ações no governo brasileiro é função do Comitê Executivo de

Governo Eletrônico – CEGE. Este comitê elegeu como princípios de sua atuação28:

� a promoção da cidadania como prioridade;

� a indissociabilidade entre inclusão digital e o governo eletrônico;

� a utilização do software livre como recurso estratégico;

� a gestão do conhecimento como instrumento estratégico de articulação e gestão das

políticas públicas;

� a racionalização dos recursos; a adoção de políticas, normas e padrões comuns;

� a integração com outros níveis de governo e demais poderes.

De acordo com Pinto e Fernandes29, a implementação do programa do governo eletrônico

abrange um conjunto de projetos e ações:

“Em primeiro lugar, os projetos voltados para a oferta de serviços e

informações ao cidadão em meio eletrônico, particularmente por

meio de sítios na Internet. A criação e desenvolvimento de portais

integradores de serviços e informações tem sido a principal iniciativa.

Em segundo lugar, a expansão e melhoria da infra-estrutura de

redes de comunicação, destacando-se a constituição da denominada

Infovia Brasil, que será uma rede de alto desempenho para uso

exclusivo da administração pública federal9. Em terceiro lugar, a

convergência e integração entre os sistemas e bases de dados.

Avanço relevante nesse sentido foi a definição inicial dos padrões de

interoperabilidade para sistemas e equipamentos de informática que

deverão orientar a estratégia de integração10. Finalmente, a

construção do marco legal e normativo para as transações

eletrônicas tem sido prioridade que afeta não somente o

desenvolvimento dos serviços do Governo ao cidadão, como também

toda a vasta gama de atividades no âmbito do comércio eletrônico.”

28 (CEGE, 2004) apud (Nunes e Vendrametto 2009)

29 (Pinto e Fernandes 2005)

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Assim, estes projetos englobam diversas iniciativas que buscam fortalecer o governo

eletrônico. Estas iniciativas transversais são fundamentais para criar uma infraestrutura para que o

governo eletrônico seja eficaz e eficiente30:

Inclusão Digital

Abrange iniciativas de cunho social, de forma a possibilitar que pessoas mais necessitadas

não fiquem alijadas dos conhecimentos e instrumentos necessários para que participem da

internet e do governo eletrônico.

Uma das ações inseridas neste contexto é a ampliação dos telecentros, bem como o

fornecimento de acesso em locais remotos e a um preço mais acessível para a população mais

carente.

Universalização dos Serviços de Telecomunicações

Fundamental para que a iniciativa anterior funcione, esta universalização deve

proporcionar acesso aos serviços de telecomunicações em todo o território nacional e engloba a

telefonia e as redes de dados digitais.

Dentre as ações que são inseridas neste contexto, temos: a informatização das bibliotecas,

de redes de ensino, de instituições de saúde e ampliação da oferta de conectividade à internet31.

Certificação Digital

A certificação digital busca, através da disseminação das chaves públicas de segurança,

garantir o sigilo e a segurança nas informações, pagamentos e transações online. Estas chaves

públicas de segurança são fundamentais para que o governo eletrônico possa funcionar, pois

garante a integridade das informações e que somente as pessoas e empresas autorizadas tenham

acesso aos seus próprios dados fiscais e cadastrais.

Compras Eletrônicas Governamentais

Envolve a disponibilização de informações sobre as compras governamentais e a

modalidade de compra conhecida como pregão eletrônico. Esta modalidade aumenta a

transparência sobre as aquisições do governo, bem como busca aumentar a competição entre os

licitantes e reduzir o custo total para o Estado.



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O portal utilizado no momento pelo governo federal é o www.comprasnet.gov.br.

Cartão Magnético

O pagamento de auxílios como o Bolsa-família, entre outros, através de cartões magnéticos

possibilita uma redução de custos e o aumento do controle sobre estes programas32. Por meio da

utilização destes cartões, o governo pode ter um controle mais eficaz do funcionamento do

programa e dos dados destes beneficiários.

Comércio Eletrônico

Existem diversas iniciativas que estão inseridas neste contexto. A definição dos marcos

legais que regulam o comércio eletrônico é uma delas. Outra ação é a inclusão digital de micro e

pequenas empresas.

De certa forma, busca-se criar o arcabouço jurídico que dê segurança a todas as partes que

operam no comércio eletrônico, além de criar condições que possibilitem às pequenas empresas

participar deste processo.

Vamos ver mais algumas questões?

16 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A garantia do sigilo e da segurança nas informações e nas transações que envolvam pagamentos online, fundamental para a consolidação do Governo Eletrônico como instrumento de gestão pública, depende da implantação de (A) um sistema de banda larga universal e estável. (B) um sistema público de busca de informações. (C) uma infraestrutura de chaves públicas. (D) um backbone multicast em toda a extensão da rede pública. (E) uma comissão de gestão da internet pública.

O instrumento que garante o sigilo e a segurança nas transações online e é fundamental

para a consolidação do governo eletrônico é a certificação digital. Esta certificação se consiste em

chaves públicas de segurança. Desta forma, nosso gabarito é a letra C.

A letra A descreve um requisito para que as informações sejam transferidas de modo

rápido e confiável, mas não garante o sigilo. A letra B descreve o que seria um “Google” público,

portanto não se relaciona com o sigilo. Já o backbone multicast (a banca “pegou pesado” nesta!) é


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um instrumento que facilita videoconferências, entre outras aplicações. Assim, não se relaciona

com o que a questão pede.

Finalmente, a última alternativa também não se refere ao sigilo e a confiabilidade das

transações eletrônicas. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra C.

17 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A inovação nos sistemas eletrônicos de compras governamentais de maior relevância e contribuição para a redução dos preços é (A) a emissão eletrônica de ordem de pagamento. (B) a publicação online de catálogos eletrônicos de materiais e serviços padronizados. (C) o cadastramento online dos fornecedores permanentes. (D) o registro e a publicação online dos preços praticados pelos fornecedores. (E) a divulgação eletrônica dos editais de contratação.

Esta questão dá para ser respondida somente com a lógica. A banca está pedindo alguma

característica dos sistemas de compras governamentais que possa gerar redução de preços para o

governo.

A letra A com certeza não se enquadra, pois a simples emissão de uma nota fiscal não gera

economia na compra dos materiais. A publicação de catálogos também não seria um fator destes.

O principal benefício desta publicação é a disseminação dos melhores preços (que já existem) aos

outros gestores públicos.

A letra C também está errada, pois o simples cadastramento de fornecedores não gera, por

si só, a redução de preços. A letra D seria a que melhor se enquadra na questão, pois a publicação

das informações de preços dos concorrentes pode gerar um processo de maior concorrência entre

estes.

Entretanto, a letra E também está equivocada. A divulgação dos editais possibilita, em

teoria, a participação de mais concorrentes, mas não necessariamente uma maior concorrência.

Assim, o nosso gabarito é mesmo a letra D.

Gerenciamento de Processos

Antes de tudo, o que é um processo? De acordo com Davenport33, um processo é uma

série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou

mercado em particular.

33 (Davenport 1992)

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Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum

processo34. Portanto, não existe produto ou serviço fornecido sem que exista um processo

organizacional por trás.

Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer

resultados objetivos aos seus clientes35. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em

que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de

forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e

serviços desejados pelos clientes).

Vamos imaginar um caso prático. Você é o gerente de uma pizzaria de entregas a domicílio.

Desta forma, seus clientes ligam para sua empresa e fazem o pedido. A partir deste momento,

existirão diversas tarefas envolvidas no processo de produzir e entregar esta pizza.

Entretanto, estas atividades isoladas não significam nada para este cliente. O que ele

realmente quer é a sua pizza, quentinha, no prazo esperado. Ou seja, o importante é focar nas

necessidades e desejos do cliente.

No gráfico abaixo teríamos uma idéia resumida dos processos envolvidos no atendimento

deste cliente:

Figura 5 - Processo de entrega da pizza

Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou

demora em uma destas acabará por prejudicar o cliente. Se a pessoa que atende o cliente anotar o

pedido errado, por exemplo, fará com que seja feita uma pizza errada, não é verdade? Desta

maneira, o cliente ficará insatisfeito.

Portanto, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades estão

interligadas e que não adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente.

Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é

feito, ao contrário do foco no “quê” é feito, característica das organizações tradicionais.

Vamos ver algumas questões da FCC agora?

34 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)

35 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)

Recebimento do pedido

Entrega das informações ao pizzaiolo

Preparo da pizza

Entrega da pizza ao

motoboy

Entrega da pizza

Cobrança

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18 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de

produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, o nosso gabarito é a

letra A.

19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos. (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen.

Vejam como a FCC “adora” cobrar a definição de processo. Agora vocês não erram mais

uma questão destas, não é mesmo? O gabarito é a letra B.

Voltando a nossa aula, vamos agora entender melhor o que é a gestão por processos. As

empresas tradicionais, em sua grande maioria, ainda utilizam uma estrutura baseada na divisão do

trabalho de acordo com funções.

Assim sendo, as organizações tradicionais se estruturam baseadas em diversos

pressupostos que já não fazem mais sentido. Neste tipo, as áreas ou setores trabalham isolados

uns dos outros. Portanto, têm pouca interação e a coordenação dos trabalhos é difícil.

Desta forma, as organizações tradicionais são mais voltadas para si mesmas, preocupadas

com seus problemas internos36. A escolha por uma gestão por processos implicam uma nova

visão. Desta maneira, é necessário o foco nas necessidades dos clientes, e quais são os processos

importantes e que geram valor para ele.

De acordo com Nunes37,

“O modelo de organização orientado por processos passou a ser

considerado como alternativa mais adequada para promover uma

maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa

forma de organização ocorresse uma eliminação de barreiras dentro

36 (Davenport 1992)

37 (S. M. Nunes 2010)

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da empresa, possibilitando a visualização da organização como um

todo e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da

cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)”

De acordo com Hammer e Stanton38, ao procurar se estruturar por processos, as empresas

acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização

fragmentada pelo desenho funcional tradicional. As organizações estruturadas por processos

precisam ser redesenhadas para poderem passar a ser gerenciadas por processos.

Portanto, a mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura voltada para os

processos impõe a definição das responsabilidades pelo andamento dos processos, a

minimização das transferências internas (a troca de informações e materiais entre os setores), a

maximização do agrupamento de atividades conexas e a diminuição do gasto de tempo e

energia (que ocorre com a reunião das pessoas e atividades que dependerão umas das outras,

reduzindo assim a perda de tempo e o custo com transporte, etc.)39.

Deste modo, as empresas estão buscando mudar seu modelo para a gestão de processos

para obterem maior eficiência na produção e prestação de serviços, para se adaptarem melhor as

mudanças no ambiente, para conseguirem uma maior integração de seus esforços e ampliarem

sua capacidade de aprendizado40.

Vamos ver mais algumas questões?

20 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

A gestão de processos é vista como uma maneira de trazer maior efetividade a uma

organização por sua capacidade de quebrar as barreiras internas e possibilitar uma visão de todo,

38 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)


40 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)

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de forma a possibilitar uma maior oferta de valor ao cliente (ver a definição de Nunes na aula

acima). Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.

21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. (D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a letra B. Desta forma, esta

é a alternativa correta. A letra A descreve algumas ações necessárias para que a gestão por

processos possa ser feita, mas não seus objetivos.

Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com a definição de

estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não descrever um objetivo da gestão de

processos, inverte as prioridades, pois a preocupação principal é sim o output e os clientes.

A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por processos. Desta forma

o nosso gabarito é mesmo a letra B.

Tipos de Processos

De acordo com Gonçalves41, existem três tipos de processos empresariais: os processos de

negócios (ou de clientes), os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo

podemos ver as principais características de cada um:


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Administração Administração Pública para o ISS-SP


Figura 6 - Tipos de processos. Fonte:

Assim sendo, os processos de negócio são os que geram os produtos e serviços desejados

pelos clientes. Portanto, são considerados pro

organização.

De acordo com Martin42, se pensarmos na

podem ser considerados primários ou de suporte

processos de negócio, pois são os que “entregam” valor para os clientes.

Já os processos de suporte

gerenciais. Assim sendo, estes processos servem de base para o funcionamento dos processos

principais.

Utilizando um exemplo prático, se a pizzaria que mencionamos antes não tiver um

processo de controle financeiro (processo organizacional) terá problemas para executar seu

processo de atendimento ao cliente (processo primário, ou de negócio), pois acabará f

dinheiro para comprar os materiais necessários, bem como pagar ao pizzaiolo seu salário, etc.

Veja abaixo um resumo da definição de Martin:

42 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)


Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)


pelos clientes. Portanto, são considerados processos essenciais para o funcionamento da

, se pensarmos na geração de valor para o cliente

primários ou de suporte. Os processos primários

são os que “entregam” valor para os clientes.

processos de suporte são relacionados aos processos organizacionais e aos




processo de atendimento ao cliente (processo primário, ou de negócio), pois acabará f


Veja abaixo um resumo da definição de Martin:

(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)

Aula n° 6



cessos essenciais para o funcionamento da

geração de valor para o cliente, os processos

processos primários são, portanto, os

são relacionados aos processos organizacionais e aos




processo de atendimento ao cliente (processo primário, ou de negócio), pois acabará faltando


Processos de negócio

Processos de

Processos organizacionais

Processos organizacionais

Processos gerenciaisProcessos

Caracterizam a atuação da empresa, resuntando em produtos eserviços;São suportados por outros processos;

Ligados à essência do funcionamento da empresa. Ex: montagem de

automóveis no caso da Fiat.

Viabilizam o funcionamento de vários subsistemas da empresa;

São processos integradores dos vários setores;Não são visíveis para os clientes;Exemplo: contas a pagar, processos de recursos humanos.

Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos

demais processos de negócios;

Exemplo:avaliação de desempenho; avaliação da satisfação dos

clientes.


Figura 7 - Processos quanto à geração de valor

Os processos organizacionais e ge

processos também podem ser classificados como horizontais e verticais

são relacionados com o processo de planejamento, de orçamento e de orientação.

Já os processos horizontais

entre os diversos departamentos e áreas para que as atividades sejam feitas da melhor maneira

possível.

Os processos também podem ser

começam e terminam dentro do ambiente da empresa. Portanto, se não existirem desta forma

serão considerados externos.

Outra característica importante dos processos de negócio é a sua característica de

“atravessar” diversos setores da empresa, e até de outras empresas parce

chamados de processos transversais

empresa, atravessando-a.

Outra distinção que podemos fazer é referente aos

organização. Estes processos produzem resultados que trarão alto impacto para os clientes. Desta

forma, se houver alguma falha nestes processos poderá comprometer o desempenho global da

organização.

Portanto, estes processos são críticos para que

estratégicos.

Desta forma, vamos ver mais algumas questões da banca?

22 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR os processos em uma organização podem ser classifi (A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.

43 (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de p


Processos quanto à geração de valor

Os processos organizacionais e gerenciais são fluxos de informação e decisão. Estes

processos também podem ser classificados como horizontais e verticais43. Os


processos horizontais se relacionam com o fluxo do trabalho e com a coordenação


Os processos também podem ser internos ou externos. Estes são internos quando

m dentro do ambiente da empresa. Portanto, se não existirem desta forma


“atravessar” diversos setores da empresa, e até de outras empresas parceiras. Desta forma, são

processos transversais, ou seja, que não são efetuados em uma só área ou setor da

Outra distinção que podemos fazer é referente aos processos



Portanto, estes processos são críticos para que a organização consiga atingir seus objetivos

Desta forma, vamos ver mais algumas questões da banca?

ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos

(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.


Aula n° 6

renciais são fluxos de informação e decisão. Estes

. Os processos verticais


relacionam com o fluxo do trabalho e com a coordenação


. Estes são internos quando

m dentro do ambiente da empresa. Portanto, se não existirem desta forma


iras. Desta forma, são

, ou seja, que não são efetuados em uma só área ou setor da

processos-chave para uma



a organização consiga atingir seus objetivos

2009) Em termos de capacidade de geração de valor,

(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.

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Administração Administração Pública para o ISS-SP

Processo primárioProcesso primário

Processo de suporte

Processo de suporte

São atividades que geram valor para o

clienteRelacionam-se com os processos denegócio

Conjunto de atividades que dá suporteaos processos primários

Relacionam-se com os processos

organizacionais e gerenciais

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(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho. (D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio.

A classificação de processos de acordo com a geração de valor define os processos em duas

categorias: os processos primários e os processos de suporte. Desta forma, o gabarito é a letra A.

23 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos (A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente. (B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais. (D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

Esta questão busca “embaralhar” a cabeça dos candidatos. A letra A está correta. Já a letra

B inverte o conceito de processos organizacionais com os processos gerenciais. Desta forma, está

incorreta.

A letra C faz o contrário. A assertiva traz a definição de processo organizacional e diz que se

refere aos processos gerenciais. Assim sendo, também está equivocada.

As letras D e E estão na mesma situação. Os conceitos de processos verticais e horizontais

estão invertidos. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra A.

24 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação (A) dos processos críticos da organização. (B) da lacuna de competências. (C) do organograma funcional da organização. (D) do clima organizacional. (E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

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Os processos críticos são aqueles que, se mal executados, trarão um impacto grande para a

organização perante seus clientes, sua imagem ou suas finanças. Desta forma, são os processos

que devem ser tratados com mais “carinho” pela organização como um todo. Desta forma, o

nosso gabarito é a letra A.

25 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V.

A primeira frase está incorreta, pois estes processos trazem um impacto para os clientes, e

não seus fornecedores. A segunda frase também tem uma “pegadinha”, pois uma falha pode

impactar o desempenho global e não parcial.

A terceira frase inverte o conceito, pois estes processos são sim críticos para a execução da

estratégia da empresa. Entretanto, as duas últimas frases estão corretas. Desta forma, o nosso

gabarito é a letra A.

Mapeamento de Processos

Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhecê-lo. Desta maneira,

precisamos analisar o processo, de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os

setores e pessoas envolvidas e as decisões que devem ser tomadas durante o processo.

Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho é chamado de

mapeamento de processos. Este trabalho é executado, normalmente, através de uma ferramenta

chamada de fluxograma, que será analisada posteriormente.

Assim sendo, ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma a

representar cada atividade e decisão envolvida nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o

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mapeamento deverá compreender os elementos do FEPSC (fornecedores, entradas, processo,

saídas e clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo.

Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos, temos:

� Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;

� Entender a relação de dependência entre os setores no processo;

� Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo;

� Analisar se o processo é necessário e se é bem executado;

� Propor mudanças no processo;

� Identificar quais são os fatores críticos no processo.

O fluxograma é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento dos processos. Desta

forma, ele é utilizado para descrever, de modo gráfico, um processo através do uso de símbolos e

linhas.

Assim sendo, com ele fica mais fácil visualizar e conhecer melhor um processo, de forma

que possamos propor melhorias e mudanças.

Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma (do caso do atendimento da pizzaria que

citamos acima):

Figura 8 – Fluxograma básico

Quando estamos procurando melhorar algum processo, normalmente fazemos primeiro

um mapeamento do processo da forma atual (que chamamos de AS-IS, ou seja, como está em

inglês). Após isto, montamos outro fluxograma com as alterações propostas.

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Este outro fluxograma é chamado de TO-BE. Este novo fluxograma incorpora, portanto, as

melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.

Desta forma, fica mais fácil para os gestores visualizarem as dificuldades existentes no

processo atual e as melhorias possíveis com a proposta.

Vamos ver mais algumas questões da FCC?

26 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contínua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos

Esta questão ficou bem tranqüila agora, não é mesmo? O método pelo qual utilizamos o

fluxograma é o mapeamento de processos. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra E.

27 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, (A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos próprios clientes para os principais produtos e serviços. (B) são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variáveis críticas, necessários para o sucesso do processo. (C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. (D) materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a preocupação em se identificar com detalhes todas as operações relativas a um produto ou serviço. (E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negócio.

A letra A está incorreta, pois o mapeamento não serve para que a empresa defina, junto

com os clientes, as necessidades esperadas por estes. Na letra B, não são estabelecidos os fatores-

chave. Estes são identificados apenas. Desta forma, a opção está equivocada.

A letra C está correta. Já a letra D está errada, pois o mapeamento deve identificar com

detalhes as operações relativas a um produto ou serviço. Na letra E, o mapeamento dos processos

não serve para que sejam definidos os objetivos estratégicos de uma organização. Desta forma, o

nosso gabarito é mesmo a letra C.

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28 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de um processo é denominada (A) histograma. (B) organograma. (C) personograma. (D) fluxograma. (E) programa.

Esta questão traz uma definição correta do fluxograma, ou seja, a representação gráfica da

seqüência de operações de um processo. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra D.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC – TRE/MS – ANAL ADM – 2007) O modelo NPM (New Public Management) pode ser sintetizado em três visões de administração pública decorrentes, que são: I − Gerencialismo Puro, II – Consumerismo e III − Public Service Oriented, que correspondem, respectivamente, a: (A) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (B) I − Foco na economia e na eficiência (fazer melhor), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer mais com menos), considerando o cidadão como cliente, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (C) I − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente, II − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, III − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. (D) I − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte, II − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres, III – Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. (E) I − Foco na eqüidade e prestação de contas (fazer o que deve ser feito), considerando a coletividade de cidadãos com seus direitos e deveres. II − Foco na flexibilidade da gestão, eficácia e qualidade (fazer melhor), considerando o cidadão como cliente. III − Foco na economia e na eficiência (fazer mais com menos), olhando o cidadão como contribuinte.

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2 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A implantação do paradigma pós-burocrático no Brasil orientou-se para o aumento da capacidade de governo, por meio da adoção dos princípios da administração gerencial. Em relação a esses princípios: (A) (B) (C) (D) (E) I. A principal forma de controle sobre as unidades executoras de políticas públicas é o controle social direto: através da participação em conselhos. II. O núcleo estratégico das atividades típicas de Estado deve ser convertido em cargos de nomeação política, passando a controlar de forma exclusiva a formulação e a gestão de políticas públicas. III. As secretarias formuladoras de políticas e as unidades executoras dessas políticas devem ser separadas e a relação entre elas operada por meio de contratos de gestão baseados no desempenho de resultados. IV. O Estado deve orientar suas ações para o cidadão/usuário de seus serviços. V. Um dos princípios centrais do paradigma pós-burocrático é a ênfase no controle de resultados por meio dos contratos de gestão.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

4 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com relação às características da nova gestão pública, considere as afirmativas abaixo. I. Procura garantir a autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição, para que possa atingir os objetivos contratados. II. Quanto à estrutura organizacional, a centralização e a expansão dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. III. Propõe a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre as unidades internas.

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IV. A administração pública deve ser permeável a maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos resultados para os procedimentos. V. A administração gerencial orienta-se para a definição precisa dos processos que o administrador público deverá realizar em sua unidade. Está correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, III e IV. (C) II, III, IV e V. (D) II e V. (E) IV e V.

5 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) A implantação da gestão por resultados na administração pública envolve (A) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do serviço prestado. (B) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e metas. (C) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para poder demitir os improdutivos. (D) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de

opinião pública.

6 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Uma gestão pública baseada em resultados implica geração de valor público, ou seja, (A) a realização de serviços que sejam efetivamente rentáveis, gerando retornos crescentes para os impostos pagos pelos cidadãos. (B) a orientação sistemática da administração pública para a redução dos custos dos serviços. (C) o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle formais da administração pública, evitando a corrupção e o desperdício. (D) a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a necessidades ou demandas socialmente legítimas da sociedade. (E) a crescente publicização da administração pública, permitindo uma ampla participação dos mais pobres na implementação dos serviços básicos.

7 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizações do setor público e as do setor privado, em decorrência de uma série de condicionamentos e particularidades das respectivas gestões. No setor público, (A) o paradigma do cliente não pode ser incorporado, pois as organizações públicas não estão orientadas para o mercado e não necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatária dos serviços que prestam.

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(B) o administrador público não pode aderir plenamente à defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos orçamentários e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, às quais está subordinado. (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em função do caráter de universalidade da atuação do Estado, que deve fornecer serviços de igual qualidade para todos os cidadãos, independentemente de suas necessidades e opiniões individuais. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e política de se promover alterações na qualidade dos serviços prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliação dos cidadãos alcançados. (E) o dever de atender está cerceado pela presença de interesses burocráticos ou corporativos e contrapõe-se à limitação dos recursos públicos, o que acaba por determinar a oferta de serviços que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. 8 - (FCC – TRE/RN – ANALISTA ADM – 2011) A incorporação do paradigma do cidadão como cliente na gestão pública depende (A) da rejeição das burocracias públicas, pois estas visam a atender seus interesses corporativos antes dos interesses dos cidadãos. (B) da alteração do princípio da universalização dos serviços públicos, por meio do atendimento prioritário às clientelas com maior renda. (C) da compatibilização do dever de atender com qualidade todos os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, com as limitações orçamentárias do poder público. (D) do aprofundamento do processo de privatização do setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo patrimonial de gestão. (E) da retirada de princípios constitucionais da administração pública como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

9 - (FCC – TCE/RO – AUDITOR – 2010) Na gestão do setor público, a incorporação do paradigma do cidadão como cliente (A) foi rejeitada, pois as burocracias públicas não têm como missão atender clientelas, mas alcançar resultados orientados pelo princípio da razão de Estado. (B) deve ser compatibilizada com o dever de atender a todos os cidadãos, independentemente de sua condição financeira, e com as limitações de recursos orçamentários públicos. (C) é incompatível com o princípio da universalização dos serviços públicos, que impõe o atendimento prioritário a todos, independentemente da sua qualidade. (D) será alcançada à medida que avançar o processo de privatização do setor público, pois seu sucesso depende da eliminação do modelo burocrático de gestão. (E) é de difícil implementação, pois depende da retirada de princípios constitucionais da administração pública, como a impessoalidade, a equidade e a universalidade.

10 - (FCC – ISS-SP – AFTM – 2007) Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por

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(A) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovação permanente, a superação de obstáculos e o alcance de resultados efetivos. (B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposição de correr riscos para encontrar as soluções mais inovadoras. (C) implementar uma nova forma de utilização de recursos públicos, cujo principal critério é a elaboração de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experiência e visão de mercado. (D) incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade de mobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma nova dinâmica na ação governamental. (E) propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação para busca de lucro como critérios para dinamizar as organizações e romper com as rotinas burocráticas.

11 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) A comunicação pode fluir verticalmente ou

lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede

de comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou

informal.

12 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Considere que determinada cidade teve aumento

considerável da criminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o

governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é

correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional de governo.

13 - (CESPE – TRE-MA / ANAL JUD – 2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a

sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente

dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente

atingidas.

14 – (FCC – TCE/CE – ACE – 2008) O Portal do Tribunal de Contas do Ceará na Internet é um exemplo de governo eletrônico (E-Gov), por provocar transformações profundas nos relacionamentos. Os relacionamentos mantidos pelo Tribunal com os cidadãos e com os demais órgãos governamentais denominam-se, respectivamente, (A) G2G e G2B. (B) G2B e C2G. (C) G2C e G2G. (D) B2G e C2G. (E) C2G e G2B.

15 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Dentre as práticas orientadas para a modernização da Administração Pública, a mais adequada ao aumento da transparência e eficiência dos serviços públicos para o cidadão é

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(A) a descentralização dos serviços para as burocracias municipais. (B) a privatização das políticas sociais para organizações com fins lucrativos. (C) a redução de custos e racionalização dos serviços por meio de técnicas de downsizing. (D) o oferecimento de serviços públicos por meio de políticas de governança eletrônica. (E) a implementação de políticas de valorização das carreiras estratégicas em todas as áreas da Administração Pública.

16 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A garantia do sigilo e da segurança nas informações e nas transações que envolvam pagamentos online, fundamental para a consolidação do Governo Eletrônico como instrumento de gestão pública, depende da implantação de (A) um sistema de banda larga universal e estável. (B) um sistema público de busca de informações. (C) uma infraestrutura de chaves públicas. (D) um backbone multicast em toda a extensão da rede pública. (E) uma comissão de gestão da internet pública.

17 - (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A inovação nos sistemas eletrônicos de compras governamentais de maior relevância e contribuição para a redução dos preços é (A) a emissão eletrônica de ordem de pagamento. (B) a publicação online de catálogos eletrônicos de materiais e serviços padronizados. (C) o cadastramento online dos fornecedores permanentes. (D) o registro e a publicação online dos preços praticados pelos fornecedores. (E) a divulgação eletrônica dos editais de contratação.

18 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos.

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(B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen.

20 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

21 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente. (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. (D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

22 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos (A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. (B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho.

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(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio.

23 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos (A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente. (B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais. (D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

24 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação (A) dos processos críticos da organização. (B) da lacuna de competências. (C) do organograma funcional da organização. (D) do clima organizacional. (E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

25 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. Analise, com relação a tais processos: I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores. II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema. III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização. IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia. V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão. É correto o que consta APENAS em (A) IV e V. (B) II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II e III. (E) I e V.

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26 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contínua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos

27 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, (A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos próprios clientes para os principais produtos e serviços. (B) são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variáveis críticas, necessários para o sucesso do processo. (C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. (D) materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a preocupação em se identificar com detalhes todas as operações relativas a um produto ou serviço. (E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negócio.

28 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de um processo é denominada (A) histograma. (B) organograma. (C) personograma. (D) fluxograma. (E) programa.

Gabaritos:

1) A 2) E 3) E 4) B 5) B 6) D 7) E 8) C

9) B 10) A 11) E 12) C 13) E 14) C 15) D 16) C

17) D 18) A 19) B 20) A 21) B 22) A 23) A 24) A

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25) A 26) E

27) C 28) D

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Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo e no fórum para tirar qualquer dúvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Rennó [email protected]

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