i INCORPORAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS MULTIRESIDENCIAIS A PREÇO DE CUSTO – ESTUDO DAS CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS Rafael Muniz Vieira RIO DE JANEIRO – RJ –BRASIL AGOSTO de 2015 Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro Civil. Orientador: Jorge dos Santos
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INCORPORAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
MULTIRESIDENCIAIS A PREÇO DE CUSTO – ESTUDO DAS
CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS
Rafael Muniz Vieira
RIO DE JANEIRO – RJ –BRASIL
AGOSTO de 2015
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador: Jorge dos Santos
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INCORPORAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
MULTIRESIDENCIAIS A PREÇO DE CUSTO – ESTUDO DAS
CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS
Rafael Muniz Vieira
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................ 10
2 IMPORTÂNCIA DOS CONTRATOS E SUAS CLÁUSULAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ........................... 12
2.1 DEFINIÇÃO DE CONTRATO .................................................................................................. 12
2.2 TERMOS DO CONTRATO E SUA OPERACIONALIZAÇÃO ........................................................ 13
2.3 CLÁUSULAS CONTRATUAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NA ESCOLHA DA MODALIDADE CONTRATUAL ........................................................................................................................... 15
3 EVOLUÇÃO, LEGISLAÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO DAS MODALIDADES CONTRATUAIS ................ 19
3.1 EVOLUÇÃO DAS MODALIDADES CONTRATUAIS .................................................................. 19
3.2 LEGISLAÇÃO ATUANTE SOBRE AS MODALIDADES CONTRATUAIS ........................................ 21
3.3 A CONCEITUAÇÃO DAS DIFERENTES MODALIDADES CONTRATUAIS .................................... 24
3.3.1 DBB – DESIGN, BID AND BUILD (PROJETO-LICITAÇÃO-CONSTRUÇÃO) .............................. 27
3.3.2 DESIGN AND BUILD (PROJETO E CONSTRUÇÃO) ............................................................... 28
3.3.3 EPC – ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION (ENGENHARIA, AQUISIÇÃO E CONSTRUÇÃO) ......................................................................................................................... 30
3.3.4 EPCM – ENGINEERING, PROCUREMENT, CONSTRUCTION AND MANAGEMENT (ENGENHARIA, AQUISIÇÃO, CONSTRUÇÃO E GESTÃO).............................................................. 35
3.3.5 ALLIANCE CONTRACT (CONTRATO DE ALIANÇA) .............................................................. 39
3.3.6 CONTRATAÇÃO POR ADMINISTRAÇÃO ............................................................................ 41
3.3.7 CONTRATAÇÃO DE INCORPORAÇÃO DE CONDOMÍNIO .................................................... 43
3.4 AS DIFERENTES FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO E CRITÉRIOS PARA A CONCEITUAÇÃO DAS MODALIDADES CONTRATUAIS ................................................................................................. 47
4
3.3.1 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DE HADDAD E FRANCISCO (2002) ...................................................................................................................................... 47
3.4.2 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DE KUMARASWAMY, DISSANAYAKA (1998) ............................................................................................................... 51
3.4.3 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004)............................................................................................. 58
4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................................. 62
4.1. A EMPRESA CONSTRUTORA ............................................................................................... 63
4.2 ESTUDOS DE VIABILIDADE PARA A INCORPORAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ...................... 64
4.3 A TIPOLOGIA DO CLIENTE/COMPRADOR/INVESTIDOR ........................................................ 65
4.4. O CONTRATO DE CONSTRUÇÃO, A ELABORAÇÃO DO MEMORIAL DESCRITIVO E O FLUXO FINANCEIRO ............................................................................................................................. 66
4.5 A PRESONALIZAÇÃO DAS UNIDADES AUTÔNOMAS E DAS PARTES COMUNS ....................... 67
4.6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................................... 67
4.7. A AQUISIÇÃO DE MATERIAIS E A CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS .......................................... 68
4.8. A PRESTAÇÃO DE CONTAS E APROVAÇÃO DE APORTES FINANCEIROS ............................... 68
4.9. ATENDIMENTO AO CLIENTE ............................................................................................... 69
4.10. ENTREGA DA OBRA E A ASSISTÊNCIA TÉCNICA NO PÓS HABITE-SE ................................... 69
4.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO ................................................................. 70
Construction Management e Alliance Contract serão definidos primeiramente.
Após, será realizada uma revisão das diversas formas de classificação dos regimes
contratuais sugeridas por alguns autores, onde, os pontos mais importantes serão analisados
mais precisamente, de acordo com o enfoque do trabalho.
Vale ressaltar que existe a possibilidade de empregar diferentes modalidades de contratos,
regimes de contratação em fases distintas de um mesmo empreendimento. A chave para a
seleção da forma de contratação consiste na alocação do risco. Segundo Molenaar (1998),
uma alocação de riscos inadequada pode resultar em aumento dos custos ou no
descumprimento do contrato por uma das partes.
27
3.3.1 DBB – DESIGN, BID AND BUILD (PROJETO-LICITAÇÃO-CONSTRUÇÃO)
O sistema contratual Design-Bid-Build (também conhecido como DBB ou Design-Tender)
é o mais tradicionalmente adotado no Brasil na área pública.
De acordo com Bueno (2009), esse relacionamento entre as partes é estabelecido por meio
de etapas escalonadas e bem definidas de implantação do empreendimento, iniciando-se
com a elaboração do projeto sob responsabilidade do empreendedor (design), seguindo-se
com o recebimento e análise de propostas (bid) e concluindo-se pela adjudicação de uma
das propostas e a execução da construção (build).
Nesse caso, o empreendedor é responsável pelo projeto, pela compra dos equipamentos e
pelo gerenciamento da execução, sendo, em última análise, responsável também pelo
gerenciamento das diversas interfaces do empreendimento e pelos principais riscos
envolvidos. O projetista, atuando sempre em nome do empreendedor, orientará e auxiliará a
construtora na fase de construção, de sua única e exclusiva responsabilidade. A gestão dos
empreendimentos Design-Bid-Build é feita através de contratações individualizadas, sendo
os custos calculados com base nos quantitativos finais e valores unitários aprovados.
Ainda, o mesmo autor alerta para as maiores críticas à utilização desse método, que residem
no distanciamento entre o projeto e a construção, e adoção de estimativas de prazo e custo
irreais. Nesse contexto, o potencial de aumento de prazo (pela complexidade do
gerenciamento das interfaces entre projeto e construção) e a ausência de um limitador de
custo eficaz, podem significar que o preço inicial indicado sofrerá um grande número de
ajustes sequencias em decorrência de variações de escopo, atrasos, ausência de licenças,
condições geológicas adversas, problemas de interface entre projeto e construção e
variações cambiais, dentre outros eventos.
Assim, mesmo diante da garantia da construtora pelos preços unitários, o risco associado ao
custo final do empreendimento é, em grande parte, do empreendedor, que assume o custo
das variações de quantitativos. Por essa razão, sem um grau maior de certeza especialmente
quanto ao custo, o DBB não é um modelo recomendável para uma empreendimento
28
financiado no modelo Project finance (ANEXO1). O detalhamento do relacionamento
contratual Design-Bid-Build está ilustrado na figura 1:
Figura 1– Relacionamento Contratual entre as partes no modelo DBB - 9ª Conferência Internacional da LARES – BUENO (2009)
3.3.2 DESIGN AND BUILD (PROJETO E CONSTRUÇÃO)
Com o financiamento passando a ser de responsabilidade da iniciativa privada, percebe-se a
preocupação do investidor em transferir maiores responsabilidades pelo empreendimento,
em especial pelo cumprimento de prazos e pela observância de limites de preços objetivos
para o empreendimento. Surgem, nesse contexto, os contratos Design-Build no cenário
brasileiro. (BUENO, 2009)
Sobre essa modalidade, Bucker (2010) descreve que o proprietário do empreendimento
define o anteprojeto e contrata todas as demais etapas, até o término da construção, com
uma só empresa. Ele pode ser dividido em dois tipos, sendo que no primeiro tipo o
Fornecimentos
Construção
Projeto
Fornecedores
Design - Bid - Build
Empreendedor
Projetista
Construtora / Consórcio
29
contratante se baseia na experiência e na qualificação do contratado, enquanto no segundo,
se baseia na combinação de qualificação e preço. Cabe ao contratado agregar uma empresa
de construção e outra projetista, formando um conjunto único, porém, o contrato será
somente com o DB.
Comparando os dois relacionamentos contratuais citados até então pelo trabalho, Bueno
(2009), afirma que no sistema contratual Design-Build, o empreendedor prepara o
detalhamento preliminar do empreendimento e a contratada compromete-se a concebê-lo e
a construí-lo a um determinado custo que, tal como o Design-Bid-Build, pode ser fixo ou
sujeito a escalonamentos.
Em outras palavras, a definição do projeto básico fica a cargo do proprietário e o projeto
executivo e a construção para a empresa contratada o desenvolver. Normalmente, nessa
modalidade, a forma de pagamento é feita pelo preço global, garantido por seguro de risco
e fiança bancária. O dono do empreendimento pode utilizar uma equipe pequena para
fiscalizar o andamento da obra e aprovar os pagamentos (GÓMEZ, 2006).
Ainda, sobre os benefícios da modalidade DB, Gómez (2006) afirma que a
responsabilidade diante do contratante é de apenas um agente, o que reduz muito disputas e
reivindicações. Além disso, o projeto e a construção ficam sob um mesmo gerenciamento,
isso reduz os atritos, às vezes, economiza tempo e reduz o cronograma, que ao final, resulta
em ganho para o contratante e em bônus para o contratado.
As preocupações maiores são, além da qualidade, a questão do seguro garantia, pois há
riscos tanto do contratante como do contratado. Há a necessidade de obtenção de licenças
para implantação do empreendimento, sendo esta uma responsabilidade do contratado. Uma
alternativa para essa preocupação é o contratante trazer para si essa responsabilidade. Outra
desvantagem é sacrificar o projeto em função da redução de custos.
Grilo e Melhado (2002) indicam outros fatores que inibem a disseminação dessa
modalidade contratual, que são a desconfiança entre os clientes, o conflito de interesses
com as gerenciadoras influentes nas concorrências do setor privado, as restrições da
legislação pública que limitam os vínculos entre os projetistas e os construtores, e,
30
finalmente, a carência de competências internas às construtoras para o gerenciamento do
projeto. O detalhamento do relacionamento contratual Design-Build está ilustrado na figura
2:
Figura 2 – Relacionamento Contratual entre as partes no modelo DB - 9ª Conferência Internacional da LARES – BUENO (2009) – ADAPTADO PELO AUTOR
3.3.3 EPC – ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION (ENGENHARIA, AQUISIÇÃO E CONSTRUÇÃO)
Há um somatório de informações quando nos referimos a um projeto tendo EPC como
modalidade de contratação. Na prática, referir-se a essa modalidade de contrato significa
informar que a área de aplicação ou de negócios é a área de engenharia e construção, e que
o contratado tem a responsabilidade de entregar ao contratante o produto (objeto do
contrato ou projeto) pronto para ser utilizado, ou seja, entregar “a chave na mão” (turnkey)
do contratante que, por sua vez, terá que pagar ao contratado um montante já previamente
definido (preço fixo ou preço global). (BEZERRA, 2012).
Projeto
Empreendedor Construtora / Consórcio
Construção
Design - Build
31
No Brasil, o modelo mais adotado é o modelo que se convencionou chamar de EPC
Turnkey Lump Sum (que pode ser traduzida por “Empreitada Integral de Preço Global e de
Chave-na-Mão”). (BUENO,2009)
Ainda, para o mesmo autor, a expressão EPC designa os limites amplos da atuação da
contratada, que responsabiliza-se pelo projeto (engineering), a aquisição de materiais e
equipamentos (procurement) e construção (construction). O EPC Turnkey Lump Sum (EPC
Chave-na-mão a preço fixo) leva o Design-Build a um passo adiante, ao adicionar às
responsabilidades da construtora a montagem e o comissionamento dos equipamentos do
empreendimento, uma vez que este deverá ser entregue ao empreendedor em condições
plenas de operação, observados os critérios de adequação técnica e segurança.
Complementando, Bueno (2009) sinaliza que a adoção do sistema EPC Turnkey Lump Sum
(EPC Chave-na-mão a preço fixo) tem impulsionado a competência das construtoras na
coordenação de projetos complexos, de modo a controlar os riscos associados ao projeto,
com o objetivo de fornecer serviços integrais de construção. Assim, o empreendedor
precisa alocar não mais que uma equipe mínima para acompanhar o trabalho da construtora,
em especial durante o comissionamento do empreendimento, a fim de confirmar que todos
os testes de aceitação foram conduzidos de forma satisfatória. Como consequência, há uma
reconfiguração das responsabilidades de todos os envolvidos no processo (empreendedor,
construtora, projetista, montadora e fornecedores), incluindo uma significativa e sempre
preocupante redução do papel do empreendedor na avaliação do foco na qualidade e/ou
durabilidade do produto final.
Segundo Wade (2005), a FIDIC define e publica padrões para contratos da Indústria de
Engenharia e Construção. Os projetos regidos por contratos EPC Turnkey ( EPC – Chave-
na-mão) têm as seguintes características principais:
I. A responsabilidade pelo design fica somente com a contratada;
II. O contratante aprova os requisitos, segundo os quais a contratada projeta;
III. A contratada realiza todo processo de (EPC), provendo as instalações
plenamente equipadas e prontas para operação (Turnkey (Chave-na-mão));
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IV. O contrato é do tipo preço global.
Os projetos contratados podem envolver múltiplos contratados e, portanto, uma empresa
deve ser a grande responsável pela gestão e coordenação de todos os envolvidos, em todas
as etapas do projeto. O escopo do projeto, as especificações juntamente com o padrão de
qualidade dos materiais e dos serviços devem ser todos definidos pelo contratante. O
projeto finalizado é transferido a este quando estiver pronto para a operação comercial, isto
é, quando é necessário apenas “virar a chave” para o início da operação (ELLSWORTH,
2003 apud BEZERRA, 2012).
Em contratos do tipo EPC Turnkey (Chave-na-mão), a contratante é responsável pelo
projeto básico, sua viabilidade inicial e estudos ambientais (GÓMEZ et al., 2006).
Já a contratada, é responsável pelo projeto executivo, fornecimento de
materiais/equipamentos e a construção, garantindo desta forma ,a eficiência da operação do
empreendimento. Os riscos referentes aos movimentos sociais, o não cumprimento de
obrigações trabalhistas e fiscais por parte da contratada e o licenciamento ambiental do
projeto estão alocados nas responsabilidades do proprietário.
De acordo com GÓMEZ (2006), existem outros riscos que não são previsíveis, e quando
ocorrem são objetos de negociação entre as partes do projeto. A Tabela 1 a seguir, elabora
uma matriz de risco em um contrato EPC – Turnkey (Chave-na-mão), demonstrando as
responsabilidades que cabe a cada parte, ou seja, os riscos referentes ao contratante, á
contratada e ao negócio em si.
33
Tabela 1 – Matriz de Risco de um Contrato EPC (Turnkey) - GOMEZ (2006)
Observar-se em alguns itens que a responsabilidade pode ser de uma ou das três partes,
cabendo a cada uma responder por seus respectivos controles ou responder por todas as
partes.
Sintetizando, Bueno (2009), afirma que o regime de contratação EPC, coloca a
responsabilidade por todo o empreendimento com a construtora. Assim, como regra geral,
qualquer defeito relativo a um serviço que faça parte do escopo de trabalho da construtora,
em princípio, é de responsabilidade da construtora. Mas a construtora poderá eximir-se de
responsabilidade conforme os limites previstos no contrato, por exemplo, se comprovar ser
o defeito decorrente de uma ingerência indevida do empreendedor no design ou na
execução dos serviços.
Após uma análise dos riscos e responsabilidades em um contrato EPC, Bueno (2009), pôde,
então, listar os elementos reveladores da insatisfação cada vez maior das partes com o
regime de contratação em questão:
Contratante Contratada NegociaçãoX
XX X
X XXXX
X XXX
XX X X
XX X
X
Condições do Local: geologia ,clima e acesso
Problemas AmbientaisResolução de disputas e reinvidicações
Força Maior, mudanças de legislaçãoCronogramas
Problemas laborais, grevesMovimentos Sociais : MST, MAB
Transporte de Materiais
Segurança e controle de Qualidade
Garantias de Performance, dados garantidosCompras e fornecimentos: Materiais e Serviços
Estudos de Impacto ambientalErros de Projeto, omissões
Requisitos de Projeto, Projeto BásicoProjeto Executivo
TarefaMatriz de Risco de um Contrato EPC - Turnkey
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I. A falta de confiança do empreendedor em relação à construtora e a sua dificuldade
de delegar-lhe atribuições;
II. O conflito de interesses com as gerenciadoras;
III. As concorrências cada vez mais predatórias entre as construtoras na etapa de
apresentação de propostas;
IV. A carência de competências internas às construtoras para gerenciamento do projeto.
O detalhamento do relacionamento contratual EPC Turnkey (Chave-na-mão) está ilustrado
na figura 3:
Figura 3 – Relacionamento Contratual entre as partes no modelo EPC Turnkey - 9ª Conferência Internacional da LARES – BUENO (2009) – ADAPTADO PELO AUTOR
Ainda, o sistema EPC-Turnkey (Chave-na-mão) originou o sistema Build-Operate-Transfer
(Construção-Operação-Transferência), empregado em privatizações, obras industriais e
Operação
EPC -Turnkey
Projeto
Empreendedor Construtora / Consórcio
Fornecimentos
Construção
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infraestrutura. O empreendedor pode ser uma empresa privada, tendo o governo como
usuário final. Investidores privados são responsáveis pelo financiamento, projeto, operação
e manutenção do empreendimento por um período de tempo preestabelecido. Após o
retorno do investimento, o empreendimento é transferido do consórcio privado para o
governo.
Os principais benefícios para os clientes são:
I. Data de transferência flexível;
II. Flexibilidade para o empreendedor;
III. Redução do investimento inicial.
Os riscos para o cliente englobam:
I. Contratos múltiplos;
II. Limitação estatutária da aplicação;
III. Definição acurada das cláusulas de responsabilidade.
A principal vantagem diz respeito à participação de um especialista financeiro e
operacional no consórcio. O sistema BOT possibilita o engajamento do governo em
empreendimentos que não poderiam ser viabilizados, em virtude de limitações financeiras
(MOLENAAR et al, 1998).
3.3.4 EPCM – ENGINEERING, PROCUREMENT, CONSTRUCTION AND MANAGEMENT (ENGENHARIA, AQUISIÇÃO, CONSTRUÇÃO E GESTÃO)
De acordo com Bueno (2009), as tarefas e os encargos assumidos por uma construtora e por
ela diretamente realizados podem variar substancialmente de acordo com a precificação e a
forma de alocação de riscos adotada. Assim sendo, uma construtora pode optar por se
responsabilizar pela integralidade do empreendimento em um contrato EPC - desde o
design, os estudos de viabilidade, até a construção, a montagem do equipamentos, o
comissionamento, a operação e a manutenção do empreendimento -, ou, por questões
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operacionais e de mercado, assumir pouco risco além do gerenciamento da execução do
empreendimento.
Ainda, se somarmos ao exposto acima, o recente entusiasmo por projetos que permitam
uma execução acelerada, entenderemos o porquê da figura da construtora gerenciadora se
tornar mais comum a cada dia e são diversas as empresas do setor que se declaram
experientes nesse campo. Hoje em dia, o termo construtora-gerenciadora é frequentemente
utilizado para se referir à construtora que, num determinado empreendimento, assume o
papel de integrador do empreendimento, por meio do gerenciamento global das interfaces
das atividades necessárias à sua implantação, o que se passou a denominar um modelo
Engineering, Procurement, Construction and Management (Engenharia, Aquisição,
Construção e Gestão).
A construtora gerenciadora em um contrato EPCM pode até celebrar contratos em nome do
empreendedor, como seu representante direto, mas isso não significa a assunção de
responsabilidade pelas obrigações diretas dos contratados. O papel da construtora
gerenciadora é, portanto, a administração da implantação do empreendimento,
compreendendo a estruturação, a organização e o acompanhamento de sua execução.
(BUENO, 2009)
Logo, a mesma deve zelar para que os serviços de elaboração do projeto sejam prestados
com um nível adequado de diligência e técnica, assumindo um papel de consultora-chefe do
empreendedor. No que tange à fase de construção, a construtora gerenciadora assume riscos
diversos, correspondentes às suas falhas na coordenação das contratadas.
A grande desvantagem a ser considerada pela construtora gerenciadora é a impossibilidade
de poder aumentar suas margens de lucro, que são definidas de início, num âmbito menor
ao aplicável aos contratos EPC. A construtora gerenciadora é remunerada com base em
preços fixos e custos reembolsáveis. Assim sendo, recebe um preço fechado por seus
serviços de gerenciamento e pelas obras preliminares executadas, devendo ser reembolsada
pelos montantes efetivamente devidos aos consultores.
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Logo, é importante considerar as diversas formas de remuneração dos contratos de
gerenciamento de construção. De acordo com Bueno (2009), temos as seguintes:
Remuneração percentual: Nesse sistema, a gerenciadora recebe por um serviço com
base em uma porcentagem do custo final da construção;
Remuneração por tempo: muitas gerenciadoras fazem pressão para serem
remuneradas com base no tempo por elas despendido no projeto ou a um preço
fechado baseado em um prazo pré-estabelecido, com uma disposição prevendo uma
prorrogação do trabalho a uma taxa acordada na hipótese de atraso na conclusão do
projeto;
Remuneração fixa: Nesse sistema, a gerenciadora receberá uma remuneração fixa
(que pode estar sujeita a aumentos em virtude de elevação no custo da obra),
independentemente da duração do projeto;
Remuneração fixa, com a aplicação de incentivos: outra opção é estabelecer uma
remuneração fixa entre o empreendedor e a construtora gerenciadora, mas com a
ressalva de que se determinadas metas relacionadas a custo, prazo ou outras áreas de
resultado chave (ou key result areas) forem atingidas, será paga uma remuneração
adicional, que poderá ser um valor fixo ou basear-se em uma escala progressiva;
Remuneração fixa, com a aplicação de incentivos ou penalidade: nesse sistema, o
empreendedor e a construtora gerenciadora estabelecem uma remuneração fixa,
presumindo que, além do atendimento às áreas de resultado-chave (ou key result
areas), a construção será concluída a um determinado custo e dentro de certo prazo,
sendo que um bônus será pago se as metas de custo e/ou prazo forem antecipadas, e
uma penalidade será imposta se elas não forem atendidas.
O detalhamento do relacionamento contratual EPCM está ilustrado na figura 4:
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Figura 4 – Relacionamento Contratual entre as partes no modelo EPCM - 9ª Conferência Internacional da LARES – BUENO (2009) – ADAPTADO PELO AUTOR
EPCM
Fornecimentos
Construção
EPCM
Projeto
Subcontratados
Empreendedor
39
3.3.5 ALLIANCE CONTRACT (CONTRATO DE ALIANÇA)
Nos últimos anos, o reconhecimento de que o antagonismo exagerado é contraproducente e
impacta negativamente os contratos de construção tem levado à estruturação de uma nova
abordagem contratual, conhecida como Partnering (Parceria), que compreende uma gama
ampla e flexível de abordagens de gerenciamento do relacionamento entre o empreendedor
e a construtora, baseadas no reconhecimento de que um relacionamento cooperativo trará
maiores benefícios a ambas as partes. (BUENO, 2009)
Para Silva (2012), de maneira geral, os contratos de aliança utilizam um mecanismo de
cooperação baseado no máximo compartilhamento de riscos entre os envolvidos, criando
um ambiente que incentiva soluções criativas e reduz ineficiências e conflitos entre as
partes. Esse ambiente, segundo a experiência internacional, tem o potencial de reduzir não
só os custos como também o prazo de realização das obras, sobretudo aquelas que
apresentam um elevado grau de riscos e incertezas.
Para Bueno (2009), o termo Parceria tem sido utilizado de diversas maneiras, mas é
frequentemente comparada ao estabelecimento de um mecanismo em que todos saem
ganhando (ganha-ganha ou win-win) ao procurarem enfatizar os pontos de convergência
por meio do consenso.
De forma complementar, Silva (2012) ratifica que este mecanismo, associado ao princípio
do "no blame, no dispute", segundo o qual nenhuma das partes será considerada culpada
por uma falha não intencional na execução do projeto, altera drasticamente o jogo do
"ganha-perde" ou "perde-ganha" dos contratos tradicionais, para um jogo de "ganha-ganha"
ou "perde-perde" nos contratos em aliança.
Um Contrato de Aliança compreende uma série de diretrizes de relacionamento que
enfatizam a confiança, objetivos mútuos, negociações justas, boa fé, cooperação e
compromisso firmes em relação ao empreendimento, na busca da minimização de conflitos.
Assim, ao erigirem um novo tipo de estrutura (o Contrato de Aliança), as partes trabalham
de forma cooperativa e transparente, e compartilham o sucesso ou o fracasso da
40
implantação do empreendimento, bem como a responsabilidade pelas decisões e pelo
gerenciamento dos riscos. Esse objetivo é atendido, principalmente, pela formulação de
uma remuneração baseada na busca do melhor desempenho e aplicação de incentivos.
(BUENO, 2009)
De maneira simplificada, Silva (2012) explica que o mecanismo mais usual da aliança
consiste em criar indicadores de desempenho- chave (key performance indicators ou KPI),
aptos a demonstrar se os resultados obtidos foram bons ou ruins. Ao final, esse resultado -
positivo ou negativo - é dividido em partes iguais entre o contratante e o construtor.
Obviamente, o indicador principal é aquele que determina parâmetros de custo e prazo para
a conclusão do projeto. O detalhamento do relacionamento contratual Alliance Contract
está ilustrado na figura 5:
Figura 5 – Relacionamento Contratual entre as partes no modelo Contrato de Aliança - 9ª Conferência Internacional da LARES – BUENO (2009) – ADAPTADO PELO AUTOR
Construtora
Projeto
Gerenciamento Compartilhado
Fornecimentos
Construção
Subcontratados
Contrato de Aliança
Empreendedor
Contrato de Aliança
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3.3.6 CONTRATAÇÃO POR ADMINISTRAÇÃO
Contrato de construção por administração é aquele em que o construtor se encarrega da
execução de um projeto, mediante a remuneração fixa ou percentual sobre o custo da obra,
correndo por conta do proprietário todos os encargos econômicos do
empreendimento.(MEIRELLES, 2013)
Nesta Modalidade de contrato de construção , o construtor-administrador assume a direção
e responsabilidade técnica de todos os trabalhos, incumbindo ao proprietário ou cliente o
custeio da construção e as especificações estruturais e de acabamento, dentre as adequadas
à obra.
Não deve-se confundir o contrato de construção por administração com o contrato de
fiscalização ou , ainda, com o contrato de empreitada. O construtor-administrador realiza a
obra; o fiscal apenas acompanha a execução dos trabalhos, confrontando-os com o projeto.
Aquele exerce atividade material, embora técnica, convertendo o projeto em construção;
este desempenha uma função intelectual de supervisão e controle dos trabalhos. Não há
também confusão possível entre o construtor-administrador e o construtor-proprietario. O
primeiro responsabiliza-se unicamente pela execução técnica do projeto; o segundo assume
os encargos técnicos da obra e mais os riscos econômicos da construção até a sua conclusão
e entrega a quem a encomendou.
Na construção por administração o proprietário é quem custeia a obra e só ao final conhece
o seu preço; na empreitada a construção é custeada pelo empreiteiro e o preço é fixado de
inicio. O empreiteiro é executor autônomo dos trabalhos ajustados; o administrador é
executor dependente das deliberações do dono da obra, no que concerne ao andamento dos
serviços, ressalvada sempre a parte técnica, que é de inteira e exclusiva responsabilidade
dos profissionais, qualquer que seja a modalidade de contrato de construção. Daí porque no
contrato de construção por administração os riscos e encargos econômicos da execução da
obra recaem sobre o proprietário, e na empreitada incidem, em principio, sobre o
empreiteiro, como já foi visto em tópico anterior (item 3.3.2).
42
Pode-se assinalar então que os contratos de empreitada e administração, sob o ponto de
vista dos riscos e vantagens, são modalidades antitéticas. A empreitada é precisamente o
reverso da administração. Na empreitada há um preço global, na administração se gastará o
que for preciso, ou conveniente, sem previa determinação do preço certo e global.
No mesmo sentido, na construção por administração, de um lado, o administrador não é, em
rigor, empreiteiro, justamente porque não se obriga a concluir a obra por certo e
determinado preço, mas apenas a levá-la avante e concluí-la, valendo-se dos meios e
recursos que forem fornecidos pelo dono da obra o que é coisa bem diversa. O que
distingue a administração é justamente livrar o administrador de qualquer risco pecuniário
na execução total dos trabalhos, salvo erro técnico. A tabela 2 do item 3.3.2 caracteriza a
alocação ao risco entre as modalidades supracitadas.
Na construção por administração o proprietário pode adquirir pessoalmente os materiais ou
incumbir o construtor-administrador de fazê-lo, caso em que este agirá como preposto ou
mandatário do dono da obra. Em qualquer hipótese, porém as despesas com o material e a
mão de obra correm por conta do proprietário, ainda que o construtor-administrador adiante
o numerário para posterior reembolso com o acréscimo de sua remuneração. É de advertir,
entretanto, que, quanto aos salários dos empregados da obra, contribuições de previdência e
indenização por acidentes do trabalho, a responsabilidade é originalmente do construtor-
administrador, por expressa determinação da Lei 2.959, de 17/11/1956, que
complementando as disposições trabalhistas relativas a contrato de trabalho por tempo
determinado ou por obra certa (consolidação das leis do trabalho, art. 443), impôs a todo
construtor a obrigação de preencher a carteira profissional dos empregados da obra,
assumindo assim, posição de empregador, com todos os consectários dessa situação.
(MEIRELLES, 2013)
Quanto à responsabilidade técnica pela segurança da obra, qualquer que seja modalidade do
contrato de administração, caberá sempre ao construtor-administrador, nos termos do art.
618 do Código Civil de 2002, que lhe é aplicável por analogia com o construtor-
empreiteiro. Idêntica responsabilidade assume o construtor-administrador pela perfeição
dos trabalhos e fiel execução do projeto. Alias, para fins de responsabilidade profissional é
43
indiferente a espécie ou natureza do contrato de construção, uma vez que tal
responsabilidade não é contratual, mas sim legal, decorrente do código civil (art. 618), no
que concerne a solidez da construção, e da legislação regulamentadora da profissão de
engenheiro e arquiteto, no que tange a perfeição da obra, embora sem afeta a sua segurança.
O contrato de construção por administração, assim como os seus semelhantes, não é formal,
pelo que pode ser avençado verbalmente ou por instrumento público ou particular, mas é
sempre aconselhável a forma escrita, para a perfeita fixação dos direitos e obrigações das
partes e para possibilitar o seu registro, a fim de valer contra terceiros.
Tal contrato só pode ser firmado validamente com profissionais habilitados ou com
sociedades construtoras legalmente autorizadas a executar serviços de engenharia ou de
Arquitetura, sendo nulo no direito o ajuste com individuo ou firma não inscrita no CREA
(lei 5.194/1966, art. 15) ou no CAU (lei 12.378/2010, art. 6). (MEIRELLES, 2013)
A despeito de sua importância no campo da construção civil, este contrato não mereceu até
hoje regulamentação legal, só sendo considerado na legislação fiscal, para fins de
incidência tributaria, e na lei de condomínio e incorporações, para as construções nesse
regime (lei 4,591/1964, art. 58 a 62). Na escassez de legislação própria, aplicam-se os
princípios gerais dos contratos civis e preceitos peculiares da construção.
3.3.7 CONTRATAÇÃO DE INCORPORAÇÃO DE CONDOMÍNIO
Contrato de Incorporação de condomínio é o ajuste pelo qual o incorporador se
compromete a construir diretamente ou por terceiros e, ao final, transferir a propriedade
horizontal de unidades autônomas de um mesmo edifício de dois ou mais pavimentos,
assim, como as partes ideias do terreno e das áreas de utilização comum, aos tomadores de
apartamentos, mediante um preço fixo, ou ajustável ao custo da construção nas condições
estabelecidas na convenção do condomínio.
É contrato preliminar e pessoal, de natureza complexa, no qual se reúnem obrigações de dar
e fazer, que operam seus efeitos em etapas sucessivas, até a conclusão do edifício e a
44
transferência definitiva das unidades autônomas aos seus donos e do condomínio do terreno
e das áreas que antecede a construção, valendo para os tomadores de apartamentos como
compromisso preliminar de aquisição futura (com custeio da obra ou sem ele), e para o
incorporador como promessa de construção (com financiamento ou sem ele) e de venda das
unidades autônomas com o segundo dispõe a Lei 4.591, de 16/12/1964, em seus arts. 28 e
SS., com as modificações posteriores, especialmente as introduzidas pela medida provisória
2.221, de 4/9/2001. (MEIRELLES, 2013)
O incorporador é o elemento realizador do condomínio, donde lhe advém a designação, por
analogia com o organizador das sociedades. Ainda, pode o incorporador ser o próprio dono
do terreno, mas geralmente é o terceiro compromissário comprador ou simples titular de
opção de compra e venda. Assim sendo, as etapas até a conclusão do empreendimento por
ser enumerada da seguinte forma :
1. Procurar os interessados na aquisição de apartamentos.
2. Combinar o tipo de empreendimento.
3. Obter os recursos financeiros necessários.
4. Contratar a construção.
5. Concretizar o negócio simultaneamente com o proprietário do terreno, com os
tomadores de apartamentos, com o financiador da obra e com o construtor, num
ajuste único, ou em sucessivos contratos complementares da incorporação.
Atualmente, tem-se configurado o incorporador como tomador de apartamentos, e em
outros casos como proprietário do terreno. Na verdade, a figura do incorporador apresenta-
se multiforme:
a) Podendo ser o mediador do negócio.
b) O financiador do empreendimento.
c) Sendo o construtor do edifício
d) Ou ainda, adquirindo apartamentos para revenda futura.
mas, em todas essas facetas, a sua constante é ser o elemento propulsor do condomínio.
45
Quanto à construção, tanto pode o proprietário do terreno ou o incorporador executá-la
diretamente, desde que seja firma construtora (individual ou coletiva), ou empreitá-la com
terceiros, ou mesmo com os próprios tomadores de apartamentos, ou ainda realizá-la pelo
sistema de administração. A incorporação de um empreendimento composta com a
construção por administração é o enfoque do estudo de caso que se propõe neste trabalho e
que será detalhado no item 5.
a) Se a construção for por empreitada, o preço será fixo e inalterável até a conclusão
da obra, segundo a regra do art. 619 do código civil de 2002, salvo a incidência de
fatos imprevisíveis e excepcionais que acarretarão a sua revisão;
b) Se for por administração, do próprio incorporador ou de terceiro, o custeio da obra
corre por conta dos tomadores de unidades autônomas que suportam as oscilações
de preço e demais riscos econômicos da construção.
Meirelles (2013) afirma que nada impede, entretanto, que o incorporador ou terceiro
financie a construção, recebendo, ao final, dos condomínios, o preço do custo da obra com
os acréscimos da administração e juros convencionados. Esse sistema em voga é conhecido
por condomínio a preço de custo, visto que o preço inicialmente estabelecido é de simples
estimativa, sujeitando-se cada condômino a pagar, ao final, o custo efetivo da construção.
Vale ressaltar que:
a) Se o custo exceder à estimativa inicial, os condôminos completarão o acrescido;
b) Se for inferior à estimativa inicial, o incorporador devolverá o que recebeu em
excesso, ou reduzirá o montante ou número das prestações, se tratando de aquisição
a prazo.
O contrato preliminar de incorporação assim como o de construção do edifício e o
regulamento do condomínio podem ser feitos, como já se disse, por escritura publica ou
instrumento particular, por não serem atributivos de direito real, mas devem ser registrados,
para que operem efeitos em relação a terceiros e a futuros condôminos que não tenham
tomado parte na convenção institucional do condomínio.
46
O título constitutivo do condomínio, seja qual for a sua natureza e origem, deverá
necessariamente, ser transcrito no registro de imóveis da circunscrição em que se situa o
terreno, visto que é por ele que se opera a transferência da propriedade das unidades
autônomas e das partes ideias do condomínio (Código civil de 2002, art. 1.245 e 1.246,
combinados com o art. 7 da lei 4.591/1964). Feita a construção, cada unidade autônoma
deverá ser assinalada por uma designação numérica e averbada no Registro de imóveis,
para os efeitos de identificação e discriminação (lei 4.591/1964, art.44). (MEIRELLES,
2013)
Neste ponto convém advertir que o contrato de incorporação de condomínio não se
confunde com o contrato de construção de edifício. O primeiro é a convenção que se faz
entre o incorporador e os interessados na formação do condomínio para a realização do
empreendimento; Já o segundo contrato é o ajuste que se realiza entre o incorporador e o
construtor para construção do empreendimento.
Enquanto o contrato de incorporação pode ser feito entre quaisquer pessoas ou sociedades,
o contrato de construção só pode ser firmado com empresa construtora, assim entendido
engenheiro ou arquiteto. Como visto anteriormente no item 4.1 sobre os contratos de
administração.
Nada impede, todavia, que no mesmo instrumento em que se convencionar a incorporação
se faca também o contrato de construção do edifício, com profissional habilitado ou
sociedade construtora registrada no CREA. A unidade de instrumento não confunde os dois
contratos, que subsistirão autônomos para todos os fins de direito, inclusive para a
incidência tributária.
47
3.4 AS DIFERENTES FORMAS DE CLASSIFICAÇÃO E CRITÉRIOS PARA A CONCEITUAÇÃO DAS MODALIDADES CONTRATUAIS
Na Literatura, encontram-se diversas maneiras de se conceituar os regimes de contratação e
as possíveis modalidades derivadas destes. Logo, consequentemente, têm-se diferentes
formas de se agrupar os contratos na construção civil, de acordo com vários autores.
(FREITAS; ROSA; ALENCAR, 2010).
Complementando, Haddad e Francisco (2002), afirmam ainda que deve-se saber que a
estrutura de classificação é matricial, isto é, elas se cruzam.
Neste próximo tópico do trabalho, se evidenciado as classificações propostas por diferentes
autores e instituições, onde os pontos mais importantes/peculiares serão apresentados de
forma sintética. Ainda, será feita uma comparação entre os regimes praticados no Brasil e
em outros lugares do mundo.Será demonstrado também , as vantagens e desvantagens de
cada modalidade contratual.
3.3.1 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DE HADDAD E FRANCISCO (2002)
A literatura encontrada referente aos autores em questão propõe uma divisão das
modalidades contratuais em três tipos primários (Quanto ao Tipo de obra, ao Regime de
execução e ao Tipo de serviços), seguidas pelas suas subdivisões, como pode ser observado
pela Figura 6 a seguir.
48
Figura 6 - Os regimes de contratação segundo HADDAD E FRANCISCO (2002) – GESTÃO DE CONTRATOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL - ADPATADO PELO AUTOR
Classificação das Modalidades contratuais segundo HADDAD e FRANCISCO (2002)
Tipos de Serviços
Administração
EmpreitadaPreço Global
Preços Unitários
Construção
Privada
Tipo de Obra
Pública
Projeto e FiscalizaçãoFiscalização de Obra
FinanciamentoConexos à
ConstruçãoObra Certa
Incorporação ImobiliárioGerenciamento
Projeto
Regime de Execução
49
A primeira classificação proposta, distingui os contratos quanto aos envolvidos no mesmo.
Assim sendo: quando ambas os lados do contrato de construção são de origem particular
(Contrato de Construção de Obra Particular), ou seja, o proprietário e o construtor entram
em acordo para a execução de uma determinada obra. Já nos casos onde existe a presença
do órgão público, o acordo se torna peculiar (Contrato de Construção de Obra Pública),
sendo aquele que tem por objetivo, realizações materiais destinadas ao uso comum do
povo, à utilização de determinados indivíduos ou à utilização das próprias repartições
administrativas. Ou seja, visa à construção de imóvel público ou destinado a fins públicos.
Em relação ao regime de execução, têm-se os contratos por Empreitada (onde existem
subdivisões) e os por Administração , que serão mais bem detalhados no próximo capítulo
por serem o enfoque deste trabalho.
I. Também chamado de contrato por preço fixo, o contrato por empreitada é aquele
em que o construtor se obriga a executar determinada obra, com autonomia na
condução dos trabalhos, assumindo todos os encargos econômicos do
empreendimento, e o proprietário se compromete a pagar um preço fixo (ainda que
reajustável), e a receber a obra concluída nas condições acordadas. Este tipo de
regime pode, ainda, ser subclassificado em dois tipos:
a. Preço global - quando a execução de toda obra é acertada por um valor
total, que inclui a execução de todos os serviços com mão de obra
adequada e o fornecimento de materiais e equipamentos necessários à
sua execução.
b. Preços unitários - quando o contratado se obriga a executar cada
unidade de serviço previamente definida por um determinado preço
acordado.
II. Contrato de Construção por Administração – é aquele em que o construtor se
encarrega da execução de um projeto, mediante remuneração fixa ou percentual
sobre o custo da obra, correndo por conta do proprietário todos os encargos
econômicos do empreendimento.
50
Quanto ao Tipo de Serviço prestado, evidencia-se a diferença entre a execução,
propriamente dita da obra, ou a complementação da execução da mesma (podendo ser
antes, durante ou depois).
III. Contratos de Construção – são aqueles em que o objeto do contrato é a execução
de uma obra;
IV. Contratos Conexos à Construção – são aqueles que existem para possibilitar a
construção ou propiciar recursos para execução da obra. Giram em torno da
construção, ora antecedendo a obra, ora acompanhando a sua execução, ora
sucedendo a construção. Podendo ser subdivididos em:
a) Contrato de Projeto – é aquele em que o contratado se compromete a conceber
tecnicamente uma obra e a fornecer todos os elementos indicativos da
construção, e o contratante se compromete a pagar os honorários
convencionados pelo trabalho encomendado.
b) Contrato de Fiscalização de Obra – é aquele em que o contratado se
compromete a acompanhar determinada construção, impondo ao construtor fiel
observância ao projeto, mediante remuneração fixa ou percentual a ser paga
pelo proprietário.
c) Contrato de Projeto e de Fiscalização de Obra – é aquele que engloba os dois
serviços anteriores em um único contrato. Neste caso o projetista fiscal se
encarrega de elaborar o projeto e de acompanhar a sua execução, atribuída a
terceiro, mediante remuneração fixa ou percentual sobre o custo da construção,
a ser paga pelo proprietário; ·
d) Contrato de Financiamento de Construção – é aquele em que o financiador
se compromete a fornecer o numerário necessário à execução da obra e o
financiado se obriga a aplicá-lo na construção e a restituir a importância
recebida, no prazo e condições estipuladas;
51
e) Contrato de Trabalho para Obra Certa – também chamado de contrato por
prazo determinado. É característico da construção civil, pois sua duração é
prevista ou por um tempo certo, ou até a conclusão de serviços especificados,
diferentemente dos contratos por prazo indeterminado, onde o ajuste é feito sem
fixação do seu término;
f) Contrato de Incorporação de Condomínio – é aquele em que o incorporador
se compromete a construir diretamente ou por terceiros e, ao final, transferir os
imóveis acabados aos futuros proprietários, mediante pagamento dos valores
previamente acordados;
g) Contrato de Gerenciamento – é aquele em que o proprietário concede ao
gerenciador a condução de um empreendimento de engenharia, reservando para
si as decisões sobre a execução da construção e os encargos financeiros da obra.
3.4.2 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DE KUMARASWAMY, DISSANAYAKA (1998)
A classificação e divisão dos regimes de contratação proposta pelos autores acima, leva em
consideração a magnitude e a natureza do projeto, assim como o seu valor. As diversas
formas de contratação são dividas em cinco principais subsistemas.
I. Work Packaging (Subdivisão em pacotes de trabalho) ; é uma política de contração
pelo desdobramento do escopo a ser contratado: pode ser largamente utilizada em
empreendimentos internacionais, de grande porte ou para implantar tecnologias
avançadas em locais diferentes. Os pacotes de trabalho podem ser desdobrados de
acordo com as competências locais.
II. Functional Grouping (Arranjos Funcionais) ; resumidamente se refere aos arranjos
dos grupos profissionais : de projeto, construção e gerenciamento. Pode ser baseada
no método tradicional, onde o projeto e construção são agrupados separadamente,
de acordo com a estrutura do projeto , com atividades sequenciais ou paralelas, de
acordo com a integração dos grupos.
52
III. Payment Modalities (Modalidades de Pagamentos) ; Podem variar desde reembolso
do custo até preço global fixo. O momento e a rotina de pagamento também podem
ser variáveis
IV. Contracts Forms (Formas de Contratos); Baseado em formatos padrão e estruturas
típicas de contratos.
V. Selection Methods (Método de Seleção); Baseado nos métodos de seleção dos
participantes.
De acordo com os objetivos do trabalho, simplificou-se o modelo de Kumaraswamy e
Dissanayaka, considerando apenas o arranjo funcional e a modalidade de pagamento como
foco deste capítulo.
A justificativa se dá pois, buscou-se particularizar o modelo para o setor de edificações
multiresidenciais, assim sendo, desprezou-se a divisão em pacotes de trabalho, comumente
utilizada em empreendimentos de grande porte; as formas de contratos, pouco difundidas
entre construtores e projetistas brasileiros; e o método de seleção , comumente utilizada no
setor público e não no privado. A figura 8 ilustra a adaptação proposta.
53
Figura 7 - Regimes de contratação segundo KUMARASWAMY e DISSANAYAKA (1998)- ADPATADO PELO AUTOR
Segundo a modalidade de pagamento, os contratos podem ser subdivididos em três
categorias principais:
I. Preço fixo ou global: Fixa-se o preço global antecipadamente, mediante estudos e
orçamentos apresentados ao contratante, instruindo ou compondo o contrato. A
principal vantagem diz respeito à certeza do preço final, garantindo ao contratante o
conhecimento do aporte dos recursos;
II. Preços unitários: Variação de empreitada a preço fixo total, na qual se adotam
preços unitários definidos. As partes não convencionam o valor global, somente
Preço de Custo
GerenciadosGerenciamento da Construção
Gerenciamento do Contrato
Fixação de PreçosPreço Global
Preço Unitário
Modalidade de Pagamento
PagamentosMedições
CronogramasEtapas
Preço de Custo
Classificação das Modalidades contratuais adptada de KUMARASWAMY e DISSANAYAKA (1998)
Separados
Arranjo Funcional Projeto-Construção
Chave-na-MãoBOT
Sequencial (Tradicional)Acelerado (Construção por fases)
Integrados
54
preços por unidades, medidos conforme a produção. A remuneração é prestada
mediante medições periódicas dos serviços;
III. Preço de custo ou administração contratada: empreitada de preço móvel, em que a
execução da obra ocorre mediante o reembolso das despesas incorridas e o
pagamento de uma remuneração ao construtor, geralmente fixada como um
percentual do valor das despesas.
A tabela 2 ilustra a distribuição de riscos nas diferentes modalidades de pagamento:
Tabela 2 - Alocação de risco nas modalidades de pagamento (MOLENAAR et al., 1998)
Já no que se referem aos arranjos funcionais, os contratos tem três distintas classificações:
I. Sistemas separados: Podem ser dividido em tradicional (sequencial) e acelerado
(sobreposto ou construção por fases).
a) Os sistemas tradicionais são caracterizados por três fases sequenciais:
projeto, concorrência e construção. No setor público, a Lei 8666/93 exige a
realização de licitações do tipo “menor preço” para obras. Isoladamente,
empregam-se licitações do tipo “técnica e preço” para a seleção de
projetistas. As licitações para obras são realizadas com projetos básicos ou
55
executivos e restringem excessivamente a participação do construtor na
concepção do produto. A etapa de projeto envolve o empreendedor e o
arquiteto ou engenheiro. Os projetos são concebidos a partir das
necessidades do cliente, muitas vezes levantadas por projetistas,
principalmente arquitetos. Os projetistas tornam-se responsáveis pela
definição dos requisitos do cliente e pela transmissão do escopo do
empreendimento para os concorrentes. O construtor torna-se responsável
pela execução da obra, de acordo com as especificações, planos e o preço
acordado. A separação entre o arquiteto e o construtor permite análises
sistemáticas do desempenho da construção. Na tabela 2 se encontram os
principais benefícios e riscos para o cliente.
Tabela 3 - Vantagens e Desvantagens do Sistema Tradicional (para o Cliente) - MOLENAAR et. al, 1998 - ADPATADO PELO AUTOR
b) Os sistemas acelerados, como a construção por fases ou pacotes (“fast-
track”), constituem uma abordagem sequencial de projeto e construção.
Entretanto, podem ser introduzidas em arranjos como o projeto-construção e
o gerenciamento da construção (FISK, 1997).
A construção por fases implica na sobreposição do projeto e construção em
empreendimentos subdivididos em pacotes, tais como: fundações, estruturas,
instalações, vedações e acabamentos. Os pacotes exigem etapas individuais
X
X
X
XXX
Análises Sistemticas do desempenho da Construção através do ArquitetoTempo de Entrega Longo
CaracterísticaVantagens e Desvantagens do Sistema Tradicional (para o Cliente)
Vantagens DesvantagensX
X
Possibilidades de Conflitos entre os participantes
Período Longo para Modificações a um Custo ModeradoRiscos Transferidos para o Construtor
Falta de Incorporação de ConstrutibilidadePreço Fixo antes da Construção no Projeto
Alterações de Projeto
56
de projeto, concorrência e construção. A construção por fases aumenta os
riscos na construção, devido à dificuldade de visualizar o empreendimento
como um todo, antecipar os processos executivos e coordenar os projetos.
Desta forma, o cliente deve assegurar recursos adicionais para despesas com
alterações de projeto. A principal vantagem do sistema sequencial acelerado
consiste na redução do prazo de entrega, por meio do início da construção
imediatamente após a elaboração do projeto, mesmo que outras partes do
edifício ainda não tenham sido projetadas. Trata-se de um processo
arriscado, dependente da seleção acurada dos diversos pacotes de trabalho e
da habilidade para programar e controlar o esforço de projeto. Ainda , Fisk
(1997), sugere a contratação de um gerenciador ou construtora, pois os
projetistas raramente apresentam capacidade técnica e experiência para
completar um contrato desta modalidade com êxito.
II. Sistemas gerenciados: Como no sistema sequencial, os sistemas gerenciados
adotam três fases distintas (projeto, concorrência e construção). Atualmente,
empregam-se diferentes abordagens de gerenciamento. Segundo a atuação do
gerenciador, as modalidades de gerenciamento podem ser classificadas em:
gerenciamento como mediação, gerenciamento da construção e gerenciamento com
risco (MOLENAAR et al., 1998). No Brasil, o emprego do gerenciamento tem se
intensificado nos últimos anos, principalmente junto a clientes do setor privado. Na primeira modalidade, o gerenciador fornece instruções sobre construtibilidade ao
cliente e se torna responsável pelo monitoramento de uma parcela das atividades de
construção. Na segunda variação, o gerenciador divide o empreendimento em pacotes de
trabalho, contratados por meio de concorrências separadas. O gerenciamento da
construção requer uma intensa comunicação entre os subempreiteiros e o
gerenciador.
Na terceira abordagem, existe um ponto único de responsabilidade para o cliente, à
proporção em que o gerenciador se responsabiliza pela contratação dos projetistas e
57
o construtor, assumindo uma parcela considerável dos riscos associados ao
empreendimento. Na tabela 2 a seguir se encontram os principais benefícios e riscos
para o cliente.
Tabela 4 - Vantagens e Desvantagens do Sistema Gerenciados (para o Cliente) - MOLENAAR et al. 1998 - ADPATADO PELO AUTOR
Segundo Fisk (1997), o gerenciador deve prover os seguintes serviços: interação
com o cliente e os projetistas no decorrer do empreendimento; liderança da equipe
de construção; proposição de alternativas construtivas e avaliação dos impactos nos
custos e prazos; programações e planejamento financeiro; monitoramento do
desempenho; coordenação da aquisição de recursos e das atividades dos
construtores e subempreiteiros; inspeção da conformidade com os requisitos de
projeto; provisão de relatórios sobre o andamento da obra; e manutenção de uma
relação harmoniosa com as equipes.
III. Sistemas integrados: As modalidades contratuais praticadas nos sistemas
integrados (Design-Build, EPC-Turnkey e Build-Operate-Transfer) já foram
contextualizadas nos capítulos anteriores, sendo relevante apenas a forma com que
Kumaraswamy e Dissanayaka(1998) agrupam os mesmo.
X
X
XX
X
Aumento da Representatividade na Equipe do EmpreendimentoEnvolvimento intenso do Cliente
CaracterísticaVantagens e Desvantagens do Sistema Gerenciados (para o Cliente)
Vantagens DesvantagensXX
Possibilidade de Emprego da Construção em fases (“fast-track”)
Dificuldade de Alterações de ProjetoIncremento da Engenharia de Valor
Transferência de Responsabilidades e Riscos. Já no gerenciamento com risco, surgimento de um ponto único de responsabilidade.
Incertezas na Subdivisão dos Pacotes de Trabalho
58
3.4.3 A CLASSIFICAÇÃO DOS REGIMES DE CONTRATAÇÃO PELA VISÃO DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2004)
O PMBOK Guide (2004) preconiza a existência de três tipos básicos de regime de
contratação: Cost Reimbursable (Custos Reembolsáveis), Fixed Price (Preço Fixo) e Time
& Material (Tempo e Material), O detalhamento dos regimes de contratação segunda a
visão do PMI está ilustrado na figura 9:
Figura 8 - Os regimes de contratação segundo o PMI - PMBOK GUIDE (2004) – ADPATADO PELO AUTOR
I. Contratos por preço fixo: Esta categoria de contratos envolve a definição de um
preço fixo total para um determinado produto ou serviço a ser fornecido. Podem
incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do
projeto.
Tempo e Material
Classificação das Modalidades contratuais segundo PMI (2004)
Preço FixoAjuste Econômico de PreçoRemunerção de Incentivo
Garantido
Custos Reembolsáveis
Custo + Porcentagem de CustoCusto + Remuneração Concedida
Custo + Remuneração de IncentivoCusto + Remuneração Fixa
59
Subdividem-se em Preço Fixo Garantido, Preço Fixo com Remuneração de
Incentivo (para o atingimento de metas), e Preço Fixo com Ajuste Econômico de
Preço (correção periódica, para contratos de longa duração).
a) Preço Fixo Garantido - Um contrato de preço fixo é usado para
adquirir produtos ou serviços com especificações ou requisitos bem
definidos e quando há concorrência suficiente para se determinar um
preço fixo justo e razoável antes do início do trabalho. É o tipo de
contrato mais comum. Se os custos forem maiores que o valor
estipulado, o fornecedor arcará com os custos adicionais.
b) Preço Fixo com Incentivo na Remuneração - Nesses contratos, os
lucros (incentivos financeiros) podem ser ajustados se o fornecedor
atender critérios especificados de desempenho, como concluir o
trabalho da forma mais rápida, mais barata e melhor. O preço final é
calculado por uma fórmula com base na relação entre os custos finais
negociados e o custo-alvo total.
c) Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preços - Quando há dúvidas
quanto às condições econômicas futuras (preço futuro) para contratos
que existem em um período de vários anos, o comprador pode
escolher o contrato de preço fixo com ajuste econômico de preços.
Os custos futuros dos insumos, suprimentos e equipamentos que o
fornecedor pode ser obrigado a fornecer nos termos do contrato
podem não ser previsíveis. Por isso existe esse tipo de contrato, que
visa “blindar” o fornecedor contra imprevistos econômicos.
II. Contratos de Custos Reembolsáveis: Um contrato de custos reembolsáveis é
usado quando o escopo exato do trabalho é incerto e, portanto, os custos não podem
ser estimados com precisão suficiente para usar com eficácia um contrato de preço
fixo. Esse contrato permite ao comprador pagar ao fornecedor custos incorridos
60
admissíveis, na medida em que estejam estipulados em contrato. O comprador
assume a maior parte dos riscos do projeto, pois os custos totais do projeto são
desconhecidos. E subdividem-se em:
a) Custo mais Remuneração Fixa - Modelo tradicional. Permite ao comprador pagar
ao fornecedor os custos reais do produto mais uma remuneração negociada, fixada
antes do término do trabalho. A remuneração não varia de acordo com os custos
reais, o que incentiva o fornecedor a controlar melhor os custos do projeto.
b) Custo mais Remuneração de Incentivo - Se os custos forem maiores ou menores
do que o custo original estimado, a diferença (positiva ou negativa) é compartilhada
entre Contratante e Contratado. Nesse tipo de trabalho, os custos originais são
determinados (custo-alvo) e é determinada uma remuneração pelo trabalho
(remuneração-alvo). O fornecedor recebe uma porcentagem das economias se os
custos do projeto forem menores que o custo-alvo, ou divide o estouro dos custos
com o comprador. A proporção normalmente é de 80% para o fornecedor e 20%
para o comprador.
c) Custo mais Remuneração Concedida - Os custos incorridos são concedidos, mas
a remuneração extra de incentivo é sujeita à análise. Nessa modalidade de contrato,
o comprador paga todos os custos e uma remuneração básica, mais um prêmio
(bônus) com base no desempenho. Ele se assemelha ao contrato de Custo mais
Remuneração de Incentivo, divergindo no seguinte ponto: Num contrato Custo Mais
Remuneração Concedida, o incentivo é a possível concessão de um prêmio
adicional (bônus), ao invés de um bônus ou penalidade em potencial, como é o
Custo Mais Remuneração de Incentivo.
d) Custo Mais Percentual dos Custos - Esse tipo de contrato prevê que o comprador
pague todos os custos do produto mais um percentual dos custos como
remuneração. Nesse tipo de contrato, os fornecedores não são motivados a controlar
os custos do projeto, pois eles obterão lucro proporcionalmente aos custos, sem
limitação.
61
III. Tempo e Material: Nesse tipo de contrato, o comprador paga por tempo ou por
item. Frequentemente, esse tipo de contrato é utilizado em serviços cujo nível /
escopo não pode ser completamente definido no momento da concessão do contrato.
Ele costuma ser um contrato híbrido, pois possui elementos de um contrato de preço
fixo (valor fixo por hora) e de um contrato de custos reembolsáveis (nos custos de
materiais e pelo fato de que o custo total é desconhecido). Com um contrato de
Tempo e Material, o comprador tem um volume médio de risco de custos, se
comparado com contratos de preço fixo e de custos reembolsáveis. (MORAES,
2012)
De acordo com Stonner (2013), os contratos por preço fixo pela visão do PMI se
equiparam aos contratos por preço globais praticados no brasil. Assim sendo, quando o
escopo está bem definido, tanto nos USA como no Brasil, a tendência é buscar os Contratos
de Preço Fixo, dada a maior simplicidade de seu gerenciamento, como pela produtividade
que lhe é inerente.
Já os contratos por preços unitários exercidos em âmbito nacional não existem no
modelo americano. A justificativa para a não existência deste tipo de contrato é que a
remuneração de todos os custos, inclusive indiretos, overhead, lucro e etc. dependem da
realização de quantidades de itens de serviço, os quais podem na prática ter impedimentos
localizados (falta de permissão de trabalho, falta de material), e estas questões são
tipicamente resolvidas por meios legais, portanto, para se evitar isto, prefere-se evitar este
tipo de contratos.
De acordo com o mesmo autor, quando o escopo não está bem definido, enquanto no Brasil
busca-se os Contratos por Preços Unitários, nos USA se buscam os Contratos Cost
Reimbursable, ou Time & Material. Por isto a grande preocupação dos Gerentes de Projeto
nos USA em utilizar a Análise do Valor Agregado (ANEXO2), pois há que se mensurar o
que se vem obtendo em troca do que se está pagando.
62
4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso do presente trabalho foi elaborado com experiência vivenciada pelo autor
em estágio desenvolvido em empresa construtora que pratica a modalidade de contratação
por administração, que juntamente com parceiras de outras empresas, realiza a
incorporação de edifícios multiresidenciais a preço de custo no estado Rio de Janeiro.
O estudo de caso além das características organizacionais e funcionais da empresa
construtora aborda também a avaliações de 8 empreendimentos permitindo estabelecer uma
analise dos resultados auferidos comparativamente com as peculiaridades de incorporação,
gerenciamento e construção.
Neste capítulo serão descritos em forma de tópicos as características peculiares dos
procedimentos adotados pela empresa construtora no seu dia a dia, permitindo a verificação
da teoria descrita como resultado da revisão bibliográfica apresentada nos capítulos dois,
três e quatro na pratica desta modalidade de incorporação. Neste particular, são abordadas
as práticas adotadas nas diversas esferas que envolvem o gerenciamento e a construção da
tipologia em questão. Ainda, é realizada a comparação da metodologia aplicada às
definições encontrada na literatura contextualizada nos capítulos anteriores.
Por fim, são exemplificadas as consequências geradas, por essa peculiaridade na gerência
do regime de contratação e na construção dos edifícios.
Dentre as características especificas analisadas, constam a composição do contrato de
construção (em termos financeiros e de construtibilidade), a alocação ao risco , a incidência
tributária, a dificuldade na elaboração de cronograma físico-financeiro , a não padronização
das unidades (personalização das mesmas), a tipologia dos investidores, a previsão
orçamentária e o tratamento ao cliente.
De forma cronológica às etapas para a realização do empreendimento, a confecção do
contrato de construção e a previsão orçamentária são analisadas primeiramente.
63
4.1. A EMPRESA CONSTRUTORA
No ramo há mais de 29 anos, a empresa já realizou mais de 65 empreendimentos, com
diversas parcerias, na mesma região, perfazendo cerca de 9750m² de empreendimentos
multiresidenciais incorporados e edificados.
A empresa construtora está estruturada com três diretorias: técnica, financeira e de
planejamento. As diretorias técnicas e financeira trabalham lado a lado, subordinadas a de
planejamento.
A técnica é responsável pela execução e operação da construção, assim como a
coordenação de projetos e conta com um gerente de obras como superior aos responsáveis
pelos diversos canteiros de obra e pelo setor de arquitetura (de projetos).
A financeira tem como função a validação e a verificação financeira dos balancetes
mensais, custos e a movimentação das contas bancárias dos diferentes condomínios.
Já a equipe de planejamento é composta pelos chefes da diretoria técnica e financeira
juntamente com um incorporador imobiliário. Vale ressaltar aqui que as diretorias são
totalmente integradas entre si, de forma que reuniões periódicas encurtam a distância na
comunicação e otimizam os processos da empresa.
Para a operação e produção, propriamente dita, cada canteiro de obra conta com um
responsável pela mesma (arquiteto ou engenheiro, que se reporta ao gerente de obras),
designando ordens a um mestre de obras, um apontador e uma pequena equipe de pedreiros
e ajudantes (que não tem finalidade de produção ,apenas de arremates em geral e descarga
de materiais). Cada canteiro de obra é ainda assessorado pela equipe de arquitetura, que
recebe, compatibiliza e libera os projetos da obra.
De forma complementar a equipe de obra proveniente da construtora , a mesma subcontrata
empreiteiros de fundações , estrutura e acabamentos. A subcontratação também ocorre nas
esferas relacionadas a aprovação de projetos legais , básicos e executivos , sendo a
coordenação interna da equipe de arquitetura.
64
Atualmente , conta com uma equipe de 27 funcionários, entre eles , diretores,
engenheiros,arquitetos, estagiários, assistentes administrativos e profissionais da construção
civil. A construtora executa hoje 12 empreendimentos simultaneamente.
Os empreendimentos multiresidenciais são em geral de pequeno e médio porte, a via de
regra, em terrenos com cerca de 500m², com gabarito médio de 20m e com seis unidades
autônomas. Os empreendimentos, quase que em sua totalidade, são dotados de:
a) Subsolo (destinado a garagem e armários boxes).
b) Pavimento térreo (de uso comum, variando com infraestrutura de recreação ou não,
casa do zelador, banheiro de deficiente e garagem)
c) Dois pavimentos tipos (normalmente com duas unidades autônomas)
d) Pavimento cobertura (normalmente com duas unidades autônomas)
e) Pavimento Duplex (complementar as coberturas)
f) Telhado
As edificações são executadas utilizando técnicas construtivas convencionais. Mais
precisamente, utiliza-se fundações em estaca raiz, em função da característica do terreno da
região. Estruturas em concreto armado, devida a variação arquitetônica , moldados in loco
com concreto usinado. Em relação as vedações , é utilizado o bloco cerâmico como
material. Ainda, os acabamentos (cerâmicas, azulejos, metais e esquadrias) são de alto
padrão.
4.2 ESTUDOS DE VIABILIDADE PARA A INCORPORAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Externamente a construtora, as diversas parceiras da empresa em questão, de forma
preliminar, na fase de aquisição do terreno, procuram e avaliam a condição da área do
mesmo e o tipo de projeto que a região demanda e em seguida, realizam o estudo de massa
arquitetônica. Assim como, identificam e estudam a forma de atrair os investidores.
65
Vale ressaltar aqui, que toda a incorporação imobiliária é feita externa a construtora , tendo
a mesma a função única e exclusiva da construção do empreendimento. Como
contextualizado nos itens 4.1 e 4.2.
Após os estudos para a incorporação do empreendimento, a diretoria de planejamento,
liderada pelo especialista em incorporação da construtora, estudam e aceitam a construção
do edifício oferecido pelas empresas parceiras.
Como enunciado no item 4.2 , atenta-se ainda que “...não se deve confundir o contrato de
incorporação de condomínio com o contrato de construção de edifício. O primeiro é a
convenção que se faz entre o incorporador e os interessados na formação do condomínio
para a realização do empreendimento. Já o segundo contrato é o ajuste que se realiza entre
o incorporador e o construtor para construção do empreendimento”. Assim sendo, a cota
condominial de aquisição do terreno é de responsabilidade do incorporador e está subscrita
no contrato de incorporação e não no de construção.
4.3 A TIPOLOGIA DO CLIENTE/COMPRADOR/INVESTIDOR
A empresa construtora se relaciona com todos os tipos de investidores existentes. Em outra
palavras, com os mais diferentes fôlegos financeiros e objetivos finais dos mesmos em
relação à finalidade da nova unidade autônoma.
Então, faz-se necessário, caracterizar os tipos de clientes com que a empresa se relaciona.
Um dos tipos de cliente é o “investidor”, que tem um fôlego financeiro maior que os
demais e preza mais por um menor prazo de obra. Este, normalmente, não é o cliente final,
suas unidades não sofrem tanta personalização e o objetivo final é a venda e/ou aluguel.
Em segundo plano, existe o “cliente final”, que diferentemente do “investidor”, prefere um
prazo de obra mais extenso com prestações mais acessíveis. Este, normalmente, já é o
cliente final e tem como característica uma maior personalização da unidade (este tema será
tratado no item 5.5)
66
Basicamente, existem esses dois tipos de clientes da construtora, assim sendo, os diferentes
objetivos e fôlego financeiro compõem o condomínio.
4.4. O CONTRATO DE CONSTRUÇÃO, A ELABORAÇÃO DO MEMORIAL DESCRITIVO E O FLUXO FINANCEIRO
Em reunião, entre o condomínio (leia-se investidores) e a diretoria de planejamento, é
acordado um prazo de obra (baseado no fluxo financeiro proposto).
Após a definição do memorial descritivo e do projeto básico de todo o empreendimento,
realiza-se então uma previsão orçamentária de custos do mesmo, que são aceitas pelo
condomínio.
No quesito da elaboração do memorial descritivo e do projeto básico, a construtora não faz
orçamento para as etapas de fundação, contenção de vizinhos, demolição e a escavação do
terreno, devido à imprevisibilidade desse custo, mesmo com a utilização de técnicas
avançadas de engenharia (após a conclusão dessas etapas é gerado uma cobrança extra aos
investidores). A previsão orçamentária é valida para as etapas de superestrutura e
acabamento.
Pode-se então, acordar uma disponibilidade de recurso monetário mensal que é divida entre
os investidores de acordo com a fração ideal do empreendimento (Fluxo financeiro). Mais
precisamente, é disponibilizada uma quantia de recurso no início do período, para a
execução da construção e tudo que a envolve.
Vale ressaltar aqui, que o recebimento mensal de recurso , é diferente do encontrado na
definição de MEIRELLES (2013) no item 4.2, que preza pelo ressarcimento do
investimento ao final da construção. Em tempo , a modalidade em si , é distinta também
dos contratos de custos reembolsáveis da literatura do PMI (PMBok, item 3.3.3). Ambos
autores pregam por um reembolso dos valores, quando a empresa em questão recebe o
montante antes do seu gasto. Logo, a empresa à princípio não utiliza capital próprio , ou de
giro. Deve-se lembrar aqui , a tabela 2 , do item 3.3.2 que ilustra a alocação do risco nos
contratos de construção por administração.
67
4.5 A PRESONALIZAÇÃO DAS UNIDADES AUTÔNOMAS E DAS PARTES COMUNS
Após o acordo entre as partes sobre o memorial descritivo e sua previsão de custo, a
construtora elabora um projeto básico para as unidades e que em determinado período pode
ser alterado, em outras palavras , personalizado. E se aprovado por unanimidade ,as partes
comuns do edifício também sofreram modificações de projeto. Vale ressaltar aqui , que
toda e qualquer solicitação de alteração de projeto devem ser aprovadas pelos órgãos
públicos fiscalizadores.
Ao término das aprovações das modificações, orçam-se essas alterações para uma cobrança
extra aos investidores, que individualmente, aprovam as alterações em sua unidade
autônoma e em reunião de condomínio fazem o mesmo para as partes comuns.
A personalização realizada pela construtora é praticamente total. Aceita-se quase que em
totalidade todos os tipos de instalações , acabamentos , revestimentos e alterações em
superestruturas.
4.6. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A elaboração do cronograma de obra é baseada no que foi acordado no contrato de
construção, nos quesitos fluxo financeiro e memorial descritivo. Mais precisamente, no
aporte financeiro mensal recebido pela construtora.
Em outras palavras , a definição do cronograma físico-financeiro é de acordo com os
objetivos dos investidores. Assim sendo, o ritmo da obra (aquisição de materiais e produção
da mão de obra) está totalmente relacionado ao fôlego financeiro do condomínio.
À principio, trabalha-se com um fluxo financeiro fixo.
68
4.7. A AQUISIÇÃO DE MATERIAIS E A CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS
Uma característica exposta no item 4.1, de MEIRELLES (2013) sobre a aquisição de
materiais e serviços diz que:
“Na construção por administração o proprietário pode adquirir pessoalmente os
materiais ou incumbir o construtor-administrador de fazê-lo, caso em que este
agirá como preposto ou mandatário do dono da obra. Em qualquer hipótese,
porém as despesas com o material e a mão de obra correm por conta do
proprietário, ainda que o construtor-administrador adiante o numerário para
posterior reembolso com o acréscimo de sua remuneração.”
Independentemente se aquisição é de materiais ou de mão de obra, a construtora utiliza-se
do processo de concorrência. Onde são solicitadas as cotações para o mínimo de três
fornecedores e avalia-se as propostas recebidas. Como enunciado na definição acima, a
construtora age como preposto do condomínio.
A peculiaridade a ser exaltada nesse tópico do trabalho tange as faturas, duplicatas, recibos
e quaisquer documentos referentes às transações ou aquisições para construção, que
diferentemente do que está respaldada pela Lei das Incorporações Imobiliárias (Lei
4.591/64), a construtora emiti todas as cobranças em seu nome e não em nome do
condomínio (Contratante).
4.8. A PRESTAÇÃO DE CONTAS E APROVAÇÃO DE APORTES FINANCEIROS
Na modalidade contratual em questão, os custos da obra podem ser plenamente
conhecidos pelos adquirentes (reunidos em condomínio). Seguindo a mesma filosofia de
tratamento ao cliente praticada nas aquisições de matérias, a prestação de conta aos
investidores ocorre de forma mensal e o síndico (eleito pelo condomínio) as verifica e
aprova os balancetes mensais. Ainda, os mesmos recebem apresentação de cotações de
69
insumos, propostas de fornecedores, programações financeiras e previsão de cronograma de
obra.
Complementando, todas as contribuições financeiras dos condôminos para qualquer fim
relacionado com a construção são depositadas em uma conta bancária aberta em nome do
condomínio.
A aprovação de aportes financeiros se dá quando ao longo da construção , necessitasse
aumentar o ritmo da obra , ou ainda, quando um custo não previsto no orçamento inicial
precisa ser aprovado e repassado aos investidores.
Em outros casos, se faz necessário um aporte financeiro, quando determinadas aquisições
de certos equipamentos e ou matérias é influenciada pela forma de pagamento (parcelado
ou avista).
Vale ressaltar que todos os aportes financeiros são elaborados pela construtora e levados até
a reunião de condomínio para a avaliação e liberação por parte dos proprietários.
4.9. ATENDIMENTO AO CLIENTE
O tratamento ao cliente também é uma fato a ser considerado peculiar. Pois, diferentemente
das grandes construtoras , o responsáveis pela empresa estão sempre a disposição para
esclarecimentos . Em outras palavras , a burocracia para a visitação ao canteiro de obra ,
para a fiscalização do andamento da mesma , é mínima. Assim sendo, a relação entre o
responsável pela obra e os investidores é intensa, a comunicação é direta. A construtora
mantém diversos canais de comunicação com o cliente.
4.10. ENTREGA DA OBRA E A ASSISTÊNCIA TÉCNICA NO PÓS HABITE-SE
A entrega da obra se dá através de vistorias das unidades autônomas e das partes comuns.
O termo de entrega de chaves é assinado após a vistoria dos serviços executados por parte
de cada proprietário da unidade. A vistoria ocorre na presença do responsável pela obra e o
70
proprietário enumera no documento de recebimento de chaves se o projeto foi executado
conforme o projeto e/ou se a unidade em questão apresenta imperfeições ou erros de
execução. Após a atestação da conformidade ou da adequação ao projeto, o recebimento da
unidade autônoma é validado pelo proprietário.
As partes comuns ao edifício passam pelo mesmo processo , porém ela é realizada entre o
responsável pela obra e o sindico do condomínio.
Deve-se enunciar ainda, o tratamento ao cliente no pós habite-se, onde entra em vigor o
desempenho mínimo da edificação no período de manutenção. A construtora em questão
conta com uma equipe de 14 funcionários, subordinados a uma técnica em edificações, que
coordena as manutenções prediais. O desempenho mínimo garantido pela construtora segue
a NBR 15575 , assim como a manutenção predial fornecida é respaldada pela NBR5674.
Toda a elaboração de manuais de utilização e operação das edificações seguem a NBR
14037.
4.11 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO
As considerações finais do estudo de caso evidenciam com fatos e dados os tópicos
levantados anteriormente, de forma a exemplificar e justificar tais características praticadas
pela construtora. Ainda, a temática principal da consideração final do estudo de caso será
uma analise detalhada do fluxo-financeiro dos diversos empreendimentos construídos, pois
o mesmo é quesito que mais dificulta o gerenciamento das construções para a diretoria de
planejamento.
Primeiramente , no item 5.1, que caracteriza a estrutura empresarial da construtora ,foi
evidenciado a necessidade de uma comunicação constante entre as diretorias de
planejamento, financeira e técnica. As reuniões periódicas se justificam devido a
instabilidade dos cenários financeiros (como será demonstrado com dados no decorrer deste
item) e devido as personalizações dos empreendimentos por parte dos investidores ( na
etapa de modificações de projetos). Em outras palavras , as solicitações de alteração de
projetos , necessitam de uma atenção especial para se evitar o retrabalho (e um algum de
71
custos indiretos) e uma produtividade mínima de execução. Assim como, se justifica, pela
dificuldade da compatibilização dos diversos projetos.
Ainda no item 5.1, foi demonstrado que a construtora utiliza a subcontratação de mão de
obra para as etapas de elaboração de projetos e da construção (propriamente dita). A
terceirização destes serviços ocorre, primeiramente, devido à sazonalidade da quantidade de
obras simultânea que a construtora executa, pois em época de poucos canteiros de obras, a
construtora tem profissionais ociosos e terá que continuar arcando com esses custos. E, em
segundo plano, a administração de uma grande quantidade de funcionários é desgastante
para os responsáveis e a diferença de custo entre ter mão de obra própria e de se terceirizar
é mínima. Vale ressaltar ainda, que a construtora já teve um quadro efetivo grande, porem
devido à alta carga tributária, ao longo do tempo foi se optando pelo enxugamento de mão
de obra própria. Então, a construtora, hoje em dia, opta por te um quadro de funcionários
enxuto e de subcontratar.
No quesito das técnicas utilizadas, os modelos convencionais ( ex: concreto armado
moldado in loco) se justificam pela melhor aceitação de modificações no pós habite-se
(ampliações) e ainda , devido ao fato do tipo arquitetônico do empreendimento.
As diferentes tipologias de cliente ( leia-se investidor) com que a construtora se relaciona ,
caracterizadas no item 5.3, em alguns casos , gera conflitos de interesses internamente ao
condomínio e por consequência nas tomadas de decisões juntamente com a construtora. A
heterogeneidade dos clientes, no que diz respeito ao fôlego financeiro e aos objetivos finais
das unidades autônomas, faz com os mesmo divirjam em relação ao aceleramento ou não
do ritmo da obra , assim como um aumento de custo para um personalização das partes
comuns. A aprovação de aportes financeiros (vide item 5.8) , muita das vezes exige muito
tempo das diretorias e as mesmas , por não poderem decidir sem consultar ao condomínio
exercem papel de intermediador das diferentes opiniões apresentadas pelos proprietários.
Vale ressaltar, que o incorporador sempre tenta formar grupos homogêneos, porem devido
a urgência para o fechamento do negócio, algumas vezes não se consegue.
72
Como enunciado na introdução das considerações finais do estudo de caso,o item 5.4 , que
trata da elaboração do memorial descritivo e do fluxo-financeiro, será melhor ilustrado,
devida a importância desses quesitos para a modalidade contratual em questão.
Primeiramente, a não inclusão das etapas de fundação, contenção de vizinhos, escavação do
terreno e demolição pode ser justificada pela tabela 5 a seguir, que evidencia o acréscimo
de custo ao condomínio. O empreendimento A, devido a proximidade à um obra de grande
porte que utilizou-se de rebaixamento de lençol freático, teve o resultado de sua sondagem
alterada , no quesito nível do lençol freático. Após estudos , elaborou-se um projeto para a
execução de uma laje subpressão para o nível do subsolo que acarretou um custo extra ao
condomínio.
Já no empreendimento B, após a sondagem do terreno, observou-se um nível de lençol
freático muito alto, o que inviabilizou as técnicas convencionadas utilizadas. Assim sendo ,
outras técnicas foram executada e as mesmas acarretaram um acréscimo no custo da
edificação. Vale ressaltar que o acréscimo ilustrado na primeira coluna da tabela é referente
ao orçamento inicial da construtora.
Tabela 5 - Comparativo de Custo extra referente a etapa de fundação, contenção de vizinhos, demolição e escavação do terreno - ADAPTADO PELO AUTOR
Sobre a temática principal das considerações finais do estudo de caso, pode-se afirmar que
os diferentes poderes aquisitivos dos investidores, torna o fluxo-financeiro vulnerável, pois
qualquer mudança na economia do país, pode afetar a disponibilidade de recurso para a
construção. Ainda mais, devido à pequena quantidade de investidores no empreendimento.
B
Empreendimento
A
Comparativo de custo extra referente a etapa de fundação, contenção de vizinhos, demolição e escavação do terreno
Custo extra Área edificada (m²)
3,35% 3535,80
8,48% 1510,34
73
Comum na incorporação imobiliária a preço de custo é a variabilidade da quantidade de
recurso devido ao atraso do pagamento por parte dos condomínios ou até o não pagamento
das parcelas. A variação do fluxo-financeiro de dois empreendimentos realizados pela
construtora está ilustrada na figura a seguir. Os recebimentos ilustrados são comparativos
ao orçamento inicial do prédio.
Figura 8 - Fluxo Financeiro de recebimento de recurso - ADAPTADO PELO AUTOR
Causadores da variação do fluxo financeiro, o atraso nos pagamentos e a inadimplência
alteram todo o cronograma de obra, assim como o prazo das mesmas. A figura 9 a seguir
retrata o tema em questão, referente a inadimplência de uma unidade autônoma de um
empreendimento executado pela construtora. A inadimplência ilustrada na figura 9 é
comparativa ao orçamento inicial do prédio.
74
Figura 9 - Inadimplência de uma unidade autônoma - ADAPTADO PELO AUTOR
A personalização das unidades autônomas e das partes comuns demonstradas no item 5.5
faz parte da modalidade contratual oferecida aos clientes porem, é uma característica da
construtora que desprende muito tempo dos diretores e profissionais. A não padronização
das unidades gerada pela personalização do edifício acarreta dificuldades e impedimentos
nas áreas de elaboração de cronograma de obra, de compatibilização de projetos e
principalmente na produtividade das etapas construtivas. Atualmente, a construtora vem se
aprimorando nesse quesito, hoje em dia, a mesma já não executa determinadas
modificações e ainda, vem diminuindo o prazo para tais alterações. A tabela 6 demonstra a
diferença entre o custo final de quatro edificações que sofreram alteração dos projetos. Os
quatros empreendimentos realizados estão localizados na mesma rua , assim sendo , todos
apresentam mesmo memorial descritivo, projeto básico e sofreram os mesmos processos
construtivos. A base de cálculo é o empreendimento A , que teve menor custo.
75
Tabela 6 - Comparativo de custo final entre edifícios realizados pela construtora – ADAPTADO PELO AUTOR
Devido ao enunciado nos parágrafos anteriores desta consideração final, o cronograma de
obra (item 5.6) é um dos itens que estão sempre se modificando nas incorporações a preço
de custo, pois a instabilidade do fluxo financeiro e a inadimplência de investidores faz com
que em alguns casos, as etapas construtivas não sejam concomitantes. O que se vê, é uma
execução dos subsistemas por prioridades. Ainda, etapas que necessitam de um alto custo
são dividas em diversos períodos ao longo do prazo de obra.
No item 5.7, diferentemente do que se observa na literatura apresentada sobre a
incorporação imobiliária a preço de custo nos itens 4.1 e 4.2, evidenciou-se a emissão das
cobranças em nome da empresa construtora. Este fato, por mais que possa trazer um risco
de calote por parte dos investidores, se justifica devido a confiabilidade de fornecedores
para com a construtora , assim sendo , a mesma sempre consegue facilidades nas formas de
pagamento na aquisição de materiais e serviços. Outro fato que dificulta a emissão das
cobranças em nome do condomínio é a burocracia para se cadastrar o grupo de investidores
em pessoa jurídica, pois o inicio da obra se dá logo após a assinatura de contrato.
105,89% 1510,341622,70
EmpreendimentoComparativo de custo final de edifícios
Custo Final Área edificada (m²)
100,00% 1508,68
CD
A
B 114,99% 1686,72102,26%
76
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho quantificou e evidenciou a importância dos contratos no ramo da
construção civil. No que tange a elaboração dos mesmos e a sua operacionalização. Assim
sendo ,os contratos não devem ser lembrados apenas quando as partes divergem entre si.
Na mesma temática , concluiu-se também , após a contextualização das diversas
modalidades contratuais e seus diferentes regimes de contratação , que não existe uma
melhor forma de contrato , mas sim um contrato que melhor se adapta ao empreendimento
em questão. A escolha da modalidade contratual , deve receber atenção especial das
diretoras das empresas, pois ela não determina somente a forma de remuneração mas
também o relacionamento entre o contratante e o contrato e ainda , a alocação ao risco do
que se esta acordando.
O gestor da obra não tem participação na redação e formalização do contrato, é
fundamental que este realize , antes do inicio da obra, uma leitura detalhada e uma analise
critica do mesmo para que haja um completo entendimento do escopo e demais condições
gerais e especificas
Em relação ao tema principal do trabalho , o estudo de caso da incorporação imobiliária a
preço de custo explicitou vantagens e desvantagens para os dois pontos de vistas diferentes
(investidor e construtora). De uma forma geral, a modalidade utilizada atende perfeitamente
as expectativas e objetivos tanto do cliente como da construtora. E ainda, se adapta as
peculiaridades que envolvem o negócio como um todo, nas esferas de alocação ao risco ,
garantias e prazos. Assim sendo, não há uma outra modalidade contratual que atenda a
todas as exigências e peculiaridades do tipo de cliente e empreendimento em questão.
A empresa construtora em estudo , ao longo do tempo , foi se adaptando as necessidades do
mercado da região. E ainda, foi aprendendo a cada empreendimento a melhor forma de se
gerenciar a construção na tipologia apresentada, assim como de adaptar os seus contratos
aos novos desafios encarados.
77
Analisando o estudo de caso, pode-se concluir que, do ponto de vista do comprador o
grande mérito da construção a preço de custo, reside no fato de que os custos da obra
podem ser plenamente conhecidos dos adquirentes reunidos em condomínio, pois a
liberação de recursos está condicionada a apresentação de cotações de insumos,
concorrências, propostas de fornecedores, programações financeiras e prestação periódica
de contas. Assim sendo, a incorporação a preço de custo , devido aos fatos da transparência
do negocio é presumivelmente à preço justo, sem coeficientes de segurança que majoram o
preço do imóvel e sem a inserção de contingências pela construtora, já que qualquer
eventualidade será arcada pelo condomínio como mais um custo inerente à própria obra.
De forma complementar , a modalidade praticada pela construtora , traz ao investidor um
maior conforto , devido às reuniões periódicas , a forma de visitação a obra , ao
monitoramento financeiro dos balancetes e ainda devido ao tratamento diferenciado
praticado no pós habite-se.
Já do ponto de vista da construtora, a modalidade contratual apresenta a vantagem
de jamais dar prejuízo, pelo simples fato de que a construtora faz a obra com o dinheiro dos
condôminos e garante sua remuneração em cima do que o empreendimento consome. Não
há riscos de erro de avaliação em parâmetros como produtividade das equipes, flutuação de
preços de insumos, paralisações por chuvas, etc.
No âmbito das desvantagens da modalidade contratual do ponto de vista do cliente, a maior
delas é que o preço final nunca é conhecido com exatidão antes do final da construção. Por
não ser um valor fixo, e sim influenciado pelas vicissitudes dos preços dos insumos e da
mão de obra, ele é sempre uma previsão, um valor estimado — e ninguém garante que essa
estimativa vá ser 100% correta. Nesse aspecto,seria relevante para os investidores, a
utilização de uma empresa especializada para a fiscalização da construtora. Mais
precisamente, uma mescla de contratato de administração com a construtora e um contrato
de fiscalização de obra com uma gerenciadora ( contrato conexo a construção , item 3.3.1)
78
Outra desvantagem é que o ritmo da obra depende bastante da regularidade do fluxo
financeiro proveniente dos condôminos. Basta que uns poucos se atrasem no pagamento
das parcelas e o prazo da obra já não será o previsto, nesse ponto , como sugestão aos
investidores, antes da assinatura de contratos , deveria ser verificado, se possível, a
homogeneidade do grupo de investidores , para ter certeza da saúde financeiro do mesmo.
A inadimplência acarreta aumento dos custos indiretos e, consequentemente, o montante
pago a título de taxa de administração.
Já do ponto de vista da construtora , a desvantagem a ser enunciada , que está embutida no
negocio e é a grande dificuldade em gerenciar a variação do fluxo financeiros e das
soluções de engenharia para compatibilizações dos diversos projetos. Por outro lado, o grau
de poersonalizacao ofertado nas relações construtora e invetidores faz com que o gestor da
obra alem das atividades inerentes a qualquer empreendimento de construção civil, ainda
tenha um alto grau de interação com o cliente no dia a dia. Somado a este aspecto a
personalização em aberto das unidades pode promover um baixo grau de produtividade das
equipes em decorrência da baixa padronização da obra.
Finalmente, concluí-se que as diversas modalidades contratuais praticadas no Brasil e pelo
mundo vão continuar sofrendo adaptações para atenderem a necessidades de todos os tipos
(legais , de mercado, de construtibilidade), para garantirem a sobrevivência do sistema
privado de construção. Logo , sugere-se então , uma procura, por parte da construtora, de
técnicas inovadoras que possam diminuir os custos diretos e indiretos das edificações e que
otimizem o processo construtivo para que , mesmo em épocas de crise econômica
continuem viabilizando a incorporação imobiliária e mantenham a vantajosa utilização
desta modalidade contratual para ambas as partes.
Como sugestão para trabalhos futuros, a realização de estudos de casos em empresas que
realizam a mesma modalidade contratual ( incorporação imobiliária a preço de custo), à
título de comparação entre as características praticadas de cada empresa teria um papel
relevante para o desenvolvimento do tema.
79
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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habitacionais. ABNT NBR 15575:2013. Rio de Janeiro, RJ, 2013.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Diretrizes para elaboração
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