HUMANIZACIÓN DE LOS ESPACIOS DEL HOSPITAL DE DÍA …

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HUMANIZACIÓN DE LOS ESPACIOS DEL HOSPITAL DE DÍA

MÉDICO DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO RAMÓN Y CAJAL

Orden TFP/1046/2019, de 15 de octubre, por la que se convoca el proceso de Reconocimiento del nivel de excelencia y la XII edición de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública. Modalidad Premio Ciudadanía.

Hospital Universitario Ramón y Cajal. Madrid

Febrero 2020

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ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

1 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................ - 2 -

1.1 Breve descripción de la iniciativa .............................................................................. - 2 -

1.2 Impacto de la iniciativa ............................................................................................. - 2 -

1.3 Barreras, riesgos y aprendizajes ................................................................................ - 2 -

2 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................. - 3 -

3 CRITERIOS “CREATIVIDAD Y CONOCIMIENTO” Y “PARTICIPACIÓN” ................................. - 5 -

3.1 HECHOS SOBRE LOS QUE SE APOYA LA NECESIDAD DE LA INICIATIVA. MEJORA QUE TRATABA DE CONSEGUIR. ..................................................................................................... - 5 -

3.2 ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................................... - 8 -

3.3 DESCRIPCIÓN ............................................................................................................. - 8 -

3.3.1 INICIATIVAS QUE IMPLICAN LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y DE LOS PACIENTES: ...................................................................................................................... - 10 -

3.3.2 PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA PRÁCTICA: ................................. - 10 -

4 CRITERIO “COMPLEJIDAD Y COLABORACIÓN” ................................................................ - 14 -

5 CRITERIO “IMPACTO DE LA INICIATIVA” ......................................................................... - 15 -

5.1 NECESIDADES IDENTIFICADAS ................................................................................. - 15 -

5.2 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LAS SOLUCIONES IMPLEMENTADAS ....................... - 18 -

5.2.1 SOLUCIONES GENERALES: ............................................................................... - 18 -

5.2.2 SOLUCIONES ESPECÍFICAS QUE DAN RESPUESTA A LAS NECESIDADES IDENTIFICADAS EN LA INVESTIGACIÓN: .......................................................................... - 18 -

5.2.3 REPERCUSIÓN EN PERCEPCIÓN Y EN RESULTADOS ASISTENCIALES: .............. - 23 -

5.2.4 REPERCUSIÓN EN MEJORAS INCORPORADAS EN EL PROCESO: ..................... - 25 -

6 CRITERIO “TRANSFERIBILIDAD Y DIFUSIÓN” ................................................................... - 28 -

7 CRITERIO “EFICACIA Y EFICIENCIA” ................................................................................. - 28 -

8 CRITERIO “SOSTENIBILIDAD” ........................................................................................... - 29 -

9 PUNTOS CLAVES .............................................................................................................. - 29 -

10 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. - 29 -

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1 RESUMEN EJECUTIVO

1.1 Breve descripción de la iniciativa La iniciativa describe un proyecto de humanización de los espacios de un nuevo Hospital de Día Médico (HDME), mediante la metodología del Diseño Centrado en las Personas. El HDME tenía muchas limitaciones relacionadas con el espacio que, por una parte, dificultaban el correcto funcionamiento de los procesos desde el punto de vista de la calidad y la eficiencia y, por otra parte, ofrecía una experiencia para pacientes y profesionales muy deficitaria. Con esta iniciativa se trataba de conseguir una mejora en la experiencia del paciente y de los profesionales del HDME. Los elementos clave de la iniciativa son:

- La metodología empleada: diseño estratégico y diseño centrado en las personas. - La participación activa de pacientes y profesionales del HDME, incorporando sus

necesidades reales al diseño del espacio y teniendo en cuenta los aspectos emocionales. - La involucración de la Dirección del Hospital y de todos los profesionales que han

participado tanto en el desarrollo del proyecto, como en la ejecución de la obra. - La implicación y motivación de todos los profesionales del HDME.

Los actores involucrados son: - Pacientes y acompañantes. - Profesionales del HDME. - Equipo director del proyecto: cargos con responsabilidad en las Direcciones

relacionadas con la actividad asistencial, con la ejecución de obras e infraestructura, con la adquisición de materiales y mobiliario y los responsables asistenciales del HDME.

- Equipo de diseñadores del Estudio de Diseño Estratégico oopen. La iniciativa se realizó en las siguientes etapas:

- Desarrollo metodológico: o Comprensión e Investigación o Conceptualización y Validación o Ideación o Entregable de Diseño

- Ejecución de la construcción del nuevo HDME

1.2 Impacto de la iniciativa Esta práctica ha tenido impacto sobre la calidad en la atención a los pacientes y sobre la eficiencia del proceso. Afecta a una media de 600 pacientes a la semana, que acuden al HDME a recibir tratamientos (por ejemplo: quimioterapia) y a los profesionales del HDME y de otros Servicios del Hospital que demanda la actividad del HDME.

1.3 Barreras, riesgos y aprendizajes Ha sido el primer proyecto que se pone en marcha en el hospital con la metodología del diseño centrado en las personas. Hasta este momento, el hospital tenía un estilo de obra establecido y muy similar en todos los proyectos y no se implicaba activamente a los profesionales, y mucho menos a los pacientes, en el diseño de espacios y procesos. Esto ha supuesto un nuevo enfoque, una nueva manera de pensar y trabajar y la incorporación de diseñadores en el equipo de la obra, lo cual ha conllevado un tiempo de aprendizaje.

Para lograr el éxito en una iniciativa de este tipo, es imprescindible contar con el apoyo e impulso de la Dirección de la Organización, incorporar a los protagonistas del proceso (en este caso: pacientes y profesionales), contar con expertos en la metodología y darla a conocer a todos los implicados.

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2 PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El Hospital Universitario Ramón y Cajal es un Centro de titularidad pública, dependiente de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid e integrado en el Servicio Madrileño de Salud. Desde el inicio de sus actividades, en el año 1977, ha perseguido ofrecer a los usuarios un servicio eficiente y de calidad. Este centro sanitario cultiva las tres vertientes de un hospital de su categoría: la asistencial, la docente y la investigadora.

Cuenta con todas las especialidades médicas y quirúrgicas (excepto Estomatología, Medicina de familia y Medicina legal y forense).

Algunos datos de los servicios que presta son (Fuente: Memoria del Hospital 2018):

- Más de 30.000 ingresos hospitalarios/año - más de 150.000 pacientes atendidos en Urgencias. - Cerca de 30.000 intervenciones quirúrgicas realizadas - más de 950.000 consultas externas atendidas - En cuanto a la producción científica e investigadora, destaca que se llevan a cabo más

de 100 proyectos de investigación y se han publicado más de 800 artículos en revistas científicas.

En el Hospital trabajan más de 5.000 profesionales distribuidos entre el equipo directivo, el personal sanitario y el personal no sanitario. La siguiente figura representa la estructura orgánica y las relaciones entre las diferentes Direcciones y cargos de responsabilidad del Hospital:

El Hospital Universitario Ramón y Cajal publicó en el año 2011 su misión, visión y valores, así como doce líneas estratégicas para los siguientes cuatro años, que se han prorrogado hasta la actualidad. Las doce líneas estratégicas se enumeran a continuación (se destacan aquellas con las que se relaciona más directamente la práctica descrita en esta memoria):

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1. Atención sanitaria de excelencia. 2. Atención basada en la confianza. 3. Hospital de referencia. 4. Oportunidad para el desarrollo profesional. 5. Nuevos espacios pensados para el paciente. 6. Transparencia y calidad. 7. Docencia de calidad. 8. Gestión de la tecnología. 9. Gestión procesos y alta resolución. 10. Tecnologías de información en todos los procesos. 11. Responsabilidad social. 12. La Investigación e Innovación, motores del cambio

Estas líneas estratégicas muestran que el Hospital Ramón y Cajal es un hospital comprometido con la Excelencia, la Calidad y la mejora continua. En 2018 se realizó la autoevaluación del Modelo EFQM de Excelencia y la puntuación fue de 435 puntos. Además 14 servicios/unidades disponen de Sistemas de Gestión de Calidad certificados con la Norma ISO 9001:2015 (2008 y 2015). Asimismo, el hospital está comprometido con la mejora del sistema de la gestión medioambiental, que está certificado por la Norma 14001:2015.

Los datos disponibles de la última encuesta de satisfacción realizada a los pacientes del hospital (año 2018), indican un grado de satisfacción global de los usuarios con la atención recibida (% de satisfechos y muy satisfechos) del 89,91%.

La siguiente tabla muestra los datos económicos más significativos del Hospital (Fuente: Memoria del Hospital 2018):

2018

1. GASTOS DE PERSONAL 218.573.166,00

2. GASTOS BIENES Y SERVICIOS 188.173.598,00

6. INVERSIONES REALES 13.493.761,00

8. ACTIVOS FINANCIEROS 150.414,00

TOTAL 420.390.940,00

El proyecto que se describe a continuación está alineado con las líneas estratégicas y el enfoque de la Organización, especialmente en los ámbitos de la excelencia, la calidad, y más particularmente con la Humanización.

Tanto la propuesta del proyecto como su ejecución fueron aprobadas por el Director Gerente y por el Comité de Dirección del Hospital (organismo integrado por todos los cargos directivos del Hospital).

La decisión de presentar la práctica a esta convocatoria del Premio Ciudadanía ha sido aprobada por el Gerente y por el Comité de Dirección del Hospital Ramón y Cajal.

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3 CRITERIOS “CREATIVIDAD Y CONOCIMIENTO” Y “PARTICIPACIÓN”

La característica principal de esta iniciativa es la aplicación de la creatividad y conocimiento de los profesionales de la organización en su diseño e implantación y, por otra parte, la participación activa de los grupos de interés afectados, que son pacientes y profesionales del HDME. En este proyecto ambos criterios de evaluación están íntimamente relacionados.

Por ello, y a fin de facilitar la lectura de la memoria, a continuación se describe la práctica teniendo en cuenta estos dos criterios en el mismo apartado.

3.1 HECHOS SOBRE LOS QUE SE APOYA LA NECESIDAD DE LA INICIATIVA. MEJORA QUE TRATABA DE CONSEGUIR.

El ámbito organizativo al que se dirige la iniciativa es el Hospital de Día Médico (HDME) del Hospital Ramón y Cajal.

El HDME es una unidad pluridisciplinar en la que se atiende a pacientes de servicios del área médica tales como Oncología, Hematología, Neurología, Gastroenterología, Reumatología, Inmunología y Medicina Interna, entre otros. Su principal actividad consiste en la administración de medicamentos y la realización de técnicas intervencionistas.

El equipo de profesionales que trabajan en el HDME está formado por:

- Una coordinadora, que es facultativa del Servicio de Farmacia Hospitalaria. - Una supervisora de enfermería. - Personal de enfermería:

o 6 enfermeras en turno de mañana y 6 enfermeras en turno de tarde o 3 técnicos de cuidados auxiliares de enfermería (TCAE) en turno de mañana y 3

en turno de tarde. - 2 administrativas. - 2 personal de limpieza.

El horario de atención a los pacientes es de 8:00h a 22:00h, de lunes a viernes. Desde el año 2011, el HDME dispone de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) certificado por la Norma ISO 9001 (en sus versiones 2008 y 2015), lo cual demuestra su interés en la mejora continua de la calidad de los procesos y en lograr una elevada satisfacción de sus clientes (principalmente pacientes y profesionales). Para su correcta implantación y seguimiento, el Servicio cuenta con un Comité de Calidad que está integrado por: la responsable de calidad (una enfermera), dos enfermeras (una de cada turno de trabajo: mañana y tarde), una TCAE, la supervisora de enfermería, una administrativa y la coordinadora del HDME. Este Comité se reúne periódicamente y de forma sistemática, realiza la Revisión por la Dirección de todo el SGC una vez al año, en la que se evalúan, entre otras cuestiones, el cumplimiento de los objetivos de calidad, los indicadores de procesos y la satisfacción de los pacientes (clientes internos) y de los profesionales de los Servicios que demandan el HDME (clientes externos).

El HDME forma parte de un proceso asistencial transversal de gran complejidad y repercusión en la calidad y seguridad de la atención a los pacientes. En dicho proceso participan servicios del área médica y servicios del área de servicios centrales (ej: laboratorio de bioquímica, laboratorio de hematología), cuya interrelación es imprescindible, así como una perfecta coordinación de todos los procesos que permita la utilización eficiente de los recursos.

La siguiente figura muestra el mapa de procesos del HDME:

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La actividad mayoritaria del HDME se realiza en el proceso de administración de medicamentos, en el cual intervienen el médico prescriptor, el Servicio de Farmacia (para la validación del tratamiento prescrito y la elaboración del mismo de manera individualizada y en condiciones asépticas), el personal administrativo, quien cita al paciente en HDME y el personal de enfermería de HDME, quien recibe al paciente, le administra el tratamiento y realiza los controles necesarios durante la administración. Los tratamientos que se administran en el HDME son muy variados. Entre ellos, se encuentran: la quimioterapia para el tratamiento del cáncer, tratamientos biológicos para el tratamiento de la artritis reumatoide, otras artropatías o para la Enfermedad Inflamatoria Intestinal, hierro por vía intravenosa, antibióticos, etc. La duración de la administración es también muy variable, pudiendo existir tratamientos que se administran en una hora y otros hasta en 9 horas. Igualmente, la frecuencia de administración varía mucho en función de la enfermedad y/o el medicamento a administrar y así, hay tratamientos que se administran con frecuencia diaria, semanal, quincenal, cada 3 semanas o mensualmente. Muchos de los pacientes tienen que acudir durante muchos meses e incluso años al HDME para recibir el tratamiento, por lo tanto, es un Servicio en el que pasan muchas horas al día y largos periodos de su vida, de ahí que los centros sanitarios deban realizar un esfuerzo por proporcionar a estos pacientes un lugar accesible, cómodo y digno durante su estancia. En la actualidad el HDME atiende a una media de 600 pacientes/semana (120 pacientes/día). En los últimos años la actividad del HDME se ha ido incrementado (ver la siguiente figura). Esto ha conllevado problemas de sobrecarga asistencial, descoordinación entre el HDME y los servicios peticionarios, largos tiempos de espera para los pacientes, prolongación del horario del HDME en numerosas ocasiones, con la consiguiente insatisfacción de pacientes y profesionales.

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Uno de los aspectos que más impactaba sobre el correcto funcionamiento del HDME era la limitación de recursos en relación a la actividad demandada. En concreto, el número de sillones o puestos de administración era insuficiente y, por otra parte, las condiciones estructurales del área en el que estaba ubicado eran muy deficitarias tanto para garantizar el bienestar de los pacientes, como para que los profesionales pudieran desarrollar su actividad de una forma adecuada, segura y eficiente. Antes de la implantación de la práctica que se describe en esta memoria, el HDME estaba localizado en una antigua planta de hospitalización, contaba con un total de 40 puestos de administración, que estaban distribuidos en las habitaciones de la planta de hospitalización, las cuales se convirtieron en las salas de tratamiento. Dichas salas tenían un tamaño muy inferior al óptimo. Como consecuencia de ello, por ejemplo, los pacientes no podían tumbar sus asientos porque si lo hacían, el personal de enfermería no podía atravesar la sala, el personal de enfermería no tenía espacio suficiente para moverse alrededor del sillón de administración para realizar las operaciones necesarias, ni tampoco disponía de espacio para almacenar los materiales necesarios para realizar la actividad diaria completa en las salas. La medicación y gran parte del material necesario para la administración de los tratamientos, se localizaba fuera de las salas de tratamiento, en una zona común. Esta sala tampoco cumplía las condiciones adecuadas, era pequeña y, por ejemplo, disponía de muy poco espacio para almacenar correctamente los tratamientos elaborados que se recibían desde el Servicio de Farmacia. Esto provocaba que el personal de enfermería tuviera que abandonar frecuentemente la sala de tratamiento, con el consiguiente riesgo de desatención de los pacientes. Por otra parte, una de las habitaciones de la planta se había utilizado para ubicar la sala de espera de los pacientes, que contaba tan solo con 20 asientos y era muy pequeña. Esto hacía que muchos paciente y acompañante esperaran por los pasillos, bien porque no había espacio suficiente, bien porque el ambiente en la sala generaba una sensación de agobio e incomodidad.

Por todo ello, se proyectó una nueva área estructural con aumento de recursos materiales y humanos, a fin de mejorar la experiencia del paciente y de los profesionales.

30.57329.426

28.218

20.000

22.000

24.000

26.000

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34.000

2019 2018 2017

Evolución del Nº de tratamientos adminsitrados en HDME

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3.2 ALCANCE DEL PROYECTO

La iniciativa tiene por objetivo desarrollar un proyecto de Humanización, a través de la ambientación de los espacios y de la mejora de la experiencia del paciente y de los profesionales en el nuevo HDME.

El alcance del proyecto incluyó el análisis de las necesidades de pacientes y profesionales y el diseño de los espacios de la sala de espera, del entorno del puesto de administración desde el punto de vista del paciente y de los profesionales y las salas de tratamiento.

3.3 DESCRIPCIÓN

Se empleó la metodología del diseño estratégico basado en el Diseño Centrado en las Personas, concepto que busca crear soluciones innovadoras centrándose en las necesidades reales de las personas. Para ello incorpora activamente a los protagonistas del proceso que se quiere diseñar, que en nuestro caso son los pacientes y los profesionales que trabajan en el HDME. Esta metodología, entre otras herramientas, emplea la cocreación para facilitar que las personas implicadas aporten la información necesaria para mejorar las soluciones generadas en el proceso de diseño. En los últimos años se observa un creciente interés por la innovación en las administraciones públicas. Entre los aspectos de interés, se encuentra el rediseño de servicios orientados a la ciudadanía. En este proceso transformador, el diseño está teniendo un rol importante a través de sus metodologías para el codiseño de servicios públicos, en la que es crucial la participación de ciudadanos y profesionales. Según el Design Council de Reino Unido, las organizaciones del sector público, organizaciones benéficas y fundaciones de todo el mundo están reconociendo el potencial del diseño para resolver los desafíos sociales y ambientales. Los problemas son complejos, requieren más de una respuesta y las organizaciones deben trabajar juntas con los ciudadanos para prevenir problemas. El diseño puede ayudar a diagnosticar problemas, evaluar las oportunidades y encontrar soluciones creativas para los desafíos de las organizaciones, junto con las personas y socios1

Algunos de los beneficios descritos del diseño son:

- Cuando el diseño está integrado dentro del equipo, se potencia la innovación interna. - Apoya el cambio cultural para ser más ágil e inclusivo. - Los proyectos y procesos están alineados con las necesidades de los usuarios. - Las mejoras de rendimiento provienen de descubrir las ideas de los usuarios. - El riesgo de “equivocarnos” está limitado por pruebas y creación de prototipos, antes

de realizar inversiones importantes. - El resultado final es mejorado al descubrir nuevos modelos de negocio y ahorros de

eficiencia. Existen también datos que demuestran su impacto a nivel económico. El informe titulado “The Design Economy 2018 The state of design in the UK” publicado por el Design Council de Reino

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Unido, mostró que el diseño es de alto valor y está creciendo: la economía del diseño generó £ 85,2 mil millones en valor agregado bruto (VAB) para el Reino Unido en 2016. Esto es equivalente al 7% del VAB del Reino Unido y el tamaño de la distribución, el transporte, el alojamiento y la alimentación. sectores. ⁶ Este valor ha crecido un 10% desde su último informe, superando la tasa de crecimiento del Reino Unido durante el mismo período (7% entre 2014 y 2016). A largo plazo, entre 2009 y 2016, la economía del diseño creció un 52%, extendiéndose mucho más allá de las industrias creativas y en toda la economía del Reino Unido. Los diseñadores que operan en industrias que no son de diseño, tal como la aeroespacial, automotriz y bancaria crearon la mayoría de este valor2 En nuestro país, un ejemplo de éxito de la aplicación del diseño en el ámbito de la Administración pública es el proyecto de mejora de los espacios de auto información del Instituto Aragonés de Empleo (INAEM)3. En este proyecto se incorporó activamente a los grupos de interés, demandantes de empleo de distintas condiciones, edades y niveles de conocimiento del medio digital, así como el personal del INAEM, en la investigación e ideación de soluciones para mejorar los espacios y la información proporcionado a los ciudadanos. El proceso se estructuró en las siguientes fases: 1) Investigación – Conocer el contexto y las personas. 2) Conclusiones – Decidir qué se quiere mejorar. 3) Ideación. Prototipado. Test. – Hacer y ver cómo funciona la solución. 4) Definición del servicio. La percepción del ciudadano mejoró. Algunas de las opiniones recogidas fueron: “Considero que el servicio es muy intuitivo”, “Vengo con regularidad a esta oficina, me ha gustado mucho el cambio de organización. Busco ofertas de camarera y hoy las he encontrado muy rápido”, “Considero que separar las ofertas por sectores ha sido muy buena idea, antes me tenía que leer todas las ofertas para encontrar la que buscaba”, “Es la primera vez que vengo a INAEM, vengo a inscribirme como demandante de empleo. He leído la infografía y me parece que la información es muy clara”. El diseño estratégico y el diseño centrado en las personas han sido empleados también por organizaciones sanitarias, a nivel nacional e internacional, para mejorar los procesos relacionados con la atención sanitaria. Algunos ejemplos son:

- Hospital de Oslo4: llevó a cabo un proyecto para reducir el tiempo hasta el diagnóstico del cáncer de mama y mejorar la experiencia global de las pacientes con esta enfermedad durante ese tiempo. Se logró reducir el tiempo en un 90% (de 12 semanas a 7 días) y se elaboraron materiales para ayudar a los pacientes a comprender los próximos pasos de su diagnóstico y brindarles tranquilidad.

- La Axencia de Coñecemento en Saúde (Galicia)5 ha transformado el modo en que las personas implicadas en el sistema sanitario público gallego se relacionan y participan en él. A través de la implantación y gestión de un modelo de innovación abierta y de enfoque social, profesionales, pacientes, cuidadores, empresas y demás perfiles implicados aportan ideas de mejora basadas en su experiencia. De entre los proyectos activados hasta el momento uno de los más representativos por su grado de desarrollo son el Proyecto de reducción del consumo de gases medicinales asociados a la extracción de gases anestésicos en los quirófanos. Los resultados han sido muy positivos, con un ahorro del gasto de aire medicinal superior al 50% con el uso del nuevo dispositivo.

- El Servicio de Farmacia Hospitalaria del Hospital de Santiago de Compostela llevó a cabo un proyecto de Humanización de la asistencia sanitaria en la atención farmacéutica realizada a los pacientes externos (pacientes que acuden a los Servicios de Farmacia de

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los Hospitales para recoger un tratamiento, pero que no requiere ni su administración en el centro, ni su ingreso hospitalario)6. Sus objetivos eran, por un lado, mejorar el servicio proporcionado a los usuarios de la consulta de farmacia, conociendo sus necesidades reales y las dificultades que se les presentan ante un medio desconocido y por otro lado, mejorar la satisfacción de los profesionales, poniendo en valor las capacidades del personal sanitario para obtener un mayor disfrute en el trabajo y alcanzar mejores resultados en salud. Tras la implantación de las soluciones ideadas, se observó una mejora en la satisfacción global, con un 62% de satisfacción el año anterior al proyecto y un 82% de satisfacción el año posterior.

A continuación, se describe la metodología empleada en nuestro proyecto:

3.3.1 INICIATIVAS QUE IMPLICAN LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y DE LOS PACIENTES:

Para la coordinación, liderazgo, validación y ejecución del proyecto se constituyeron:

- un equipo director. Para la composición de este grupo el criterio de selección fue que los miembros ocuparan una posición clave de la Organización. Por una parte, cargos con responsabilidad en las Direcciones relacionadas con la actividad asistencial, con la ejecución de obras e infraestructura, con la adquisición de materiales y mobiliario y, por otra parte, responsables asistenciales del HDME. La misión de este equipo fue liderar, coordinar todas las etapas del proyecto y validar las propuestas de diseño realizadas por un estudio de Diseño estratégico que lideró el desarrollo metodológico:

o Subdirectora Médica de Servicios Centrales (SSCC) que actuó de coordinadora

del proyecto. o Subdirectora de Enfermería de SSCC. o Subdirector de Servicios Generales (mobiliario, limpieza, etc) o Jefa de Servicio de Servicios Generales. o Jefa de Sección del Servicio Técnico (ingeniería, arquitectura, mantenimiento,

etc) o Coordinadora del HDME. o Supervisora de enfermería del HDME. o Equipo de diseñadores expertos en diseño estratégico y en el diseño centrado

en las personas (Estudio oopen).

- un grupo de trabajo cuya función fue ejecutar las fases del proyecto que se describen a continuación. Este grupo estaba integrado por:

o el equipo de diseño o la Subdirectora Médica de SSCC o la Adjunta de enfermería del HDME o la Supervisora de enfermería del HDME o la Coordinadora del HDME o 2 enfermeras del HDME con amplia experiencia y años de trabajo en el Servicio o Una auxiliar de enfermería del HDME con amplia experiencia y años de trabajo

en el Servicio.

3.3.2 PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA PRÁCTICA: La planificación se desarrolló en las siguientes fases, tras las cuales, se ejecutó la obra:

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1. COMPRENSIÓN E INVESTIGACIÓN En esta etapa:

- El equipo de diseñadores realizó dos jornadas de observación participativa y entrevistas en el antiguo HDME, tanto con profesionales (personal de enfermería, personal administrativo y personal de limpieza) como con pacientes, con los que se generaron debates en las salas de tratamiento. En la observación participativa, los diseñadores observaron:

o Cómo eran los espacios del HDME (sala de espera, salas de tratamiento, mostrador de gestión de citas, pasillos, etc), identificando aspectos como: tamaño de las diferentes estancias, disponibilidad y disposición de mobiliario, aseos, distribución de las zonas del HDME y su influencia en el proceso.

o La circulación de los profesionales por el HDME. o La actitud y la circulación de los pacientes desde el momento en el que accedían

al HDME, detectando también las diferencias entre los pacientes nuevos y los expertos.

Para las entrevistas-debates con pacientes, se diseñaron cuestionarios con preguntas abiertas. Entre los aspectos investigados se encuentran: cómo vivían los pacientes la experiencia desde que salían de su domicilio, qué sentían y debían hacer al llegar al hospital, descripción del recorrido hasta llegar al HDME y su estancia en el HDME, sus sentimientos, qué echaban de menos, que creían que se podría mejorar, cómo creían que tendría que ser su experiencia en el HDME, cuestiones estéticas, de ambiente, si echaban de menos algún elemento tecnológico, condiciones de la sala de espera, aspectos relacionados con la información acerca del funcionamiento del proceso, posibles incidencias, etc.

- El equipo de diseñadores realizó una sesión fotográfica de todos los espacios para analizar con posterioridad las evidencias de los mismos.

- El equipo de diseñadores realizó un estudio de la información preexistente, tendencias y otras fuentes de inspiración.

- Con toda la información recogida en los puntos anteriores, el equipo de diseño preparó 4 sesiones o talleres de cocreación para trabajar con el grupo de trabajo:

1.1. Taller 1: el viaje del paciente. Se revisó todo el proceso, que se inicia desde que el paciente sale de su domicilio hasta que regresa al mismo después de recibir su tratamiento

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En este taller el equipo de diseño presentó cada una de las etapas por las que pasa el

paciente, describiendo la información que se había recogido en la observación participativa y en las entrevistas con pacientes y profesionales. La información que aportaron ambos, fue clave para poder describir este proceso de la manera más fiel a la realidad. Los aspectos que se identificaron en cada etapa del viaje del paciente son:

- cómo llega el paciente al Hospital. - cómo accede al HDME (si es fácil o difícil, si está correctamente identificado, si al llegar

el paciente sabe qué tiene que hacer, etc). - evidencias del servicio (ej: señalética exterior, señalética en los pasillos, gestión de citas,

mobiliario, protocolo de recepción de pacientes, carro de medicación, los tratamientos, bomba de perfusión del tratamiento, etc).

- momentos críticos para el paciente (ej: llegar a tiempo, entender el funcionamiento del lugar, que no se le pase el turno, que al recibir el tratamiento no experimente reacciones adversas, si necesita ir al aseo qué pasa con el soporte del tratamiento y sus pertenencias, etc)

- momentos críticos de los profesionales (ej: cuando un tratamiento se retrasa y el paciente espera más de lo debido, que no haya sillones demasiado tiempo libres, confirmar que el tratamiento es el correcto y corresponde al paciente, que en los primeros momentos de administración del tratamiento no se produzcan reacciones adversas, que no haya circulación de pacientes que interrumpan su trabajo, etc).

Sobre todos estos datos de partida, cada miembro del grupo de trabajo fue modificando y

añadiendo información utilizando dinámicas de trabajo en equipo.

1.2. Taller 2: el diseño de la sala de espera. En este taller el grupo trabajó los siguientes aspectos, sobre el plano propuesto de sala de espera:

- el mobiliario que necesitarían los pacientes, familiares y el personal administrativo - cómo debería realizarse la recepción de los pacientes y su acompañamiento. - cómo y dónde se debían gestionar las citas. - qué sistema permitiría dar a conocer a los pacientes cuál es su turno y el momento en

el que pueden recibir su tratamiento.

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1.3. Taller 3: las necesidades de los pacientes y del personal de enfermería en el entorno del sillón de tratamiento.

Este taller el grupo trabajó “in situ”, en la zona donde se iba a construir el HDME, y se prototiparon todas las necesidades que se detectaban tanto para el paciente como para el personal de enfermería entorno al puesto de administración del tratamiento (ej: espacio suficiente para tumbar el sillón, lugar de almacenamiento de las pertenencias del paciente, espacio suficiente para la actuación de enfermería alrededor del sillón, un lugar específico para los utensilios necesarios para la administración de los tratamientos, etc)

1.4. Taller 4: el diseño de un mueble de trabajo para enfermería en las salas de tratamientos.

En este taller también se trabajó “in situ” en la zona donde se iba a construir el HDME y se prototiparon todas las necesidades que el personal de enfermería identificaba, con el objetivo de disponer de todo el material necesario para al menos un turno de trabajo (sueros, gasas, jeringas, sistemas de vías de administración, eliminación de residuos, etc).

2. CONCEPTUALIZACIÓN Y VALIDACIÓN En esa etapa se definieron los conceptos que daban respuesta a las necesidades y motivaciones de los pacientes y profesionales que habían sido identificadas en la etapa de investigación y que ayudaban a resolver los problemas o ineficiencias del HDME en cuanto al aspecto emocional de pacientes y profesionales. Tras el análisis realizado por el equipo de diseño, éste presentó las ideas al equipo directivo a fin validar las propuestas y trabajar modificaciones en caso necesario. La validación total del proyecto se resolvió en 2 reuniones del equipo director.

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3. DESARROLLO 3.1 IDEACIÓN: El equipo diseñó la planta y la distribución de las diferentes zonas del alcance del proyecto, incluyendo aspectos tales como: acabados, revestimientos y colores, aplicación de iluminación decorativa, amueblamiento auxiliar, etc. Todo ello con especificaciones de los materiales del espacio general y en especial, de las zonas de admisión-sala de espera y zonas de administración de tratamientos. Además del espacio, el equipo también diseñó el amueblamiento a medida de algunas de las soluciones ideadas. 3.2 ENTREGABLE DEL DISEÑO: El entregable consistió en:

- Planimetría y/o esquemas para la correcta comprensión de las soluciones propuestas. - Imágenes 3D fijas (renders) y 360o para gafas de realidad virtual. - Planos de mobiliario y detalles constructivos. - Planos de calidades y especificación de los materiales propuestos. - Memoria de materiales con mediciones y especificación de los productos prescritos.

4. EJECUCIÓN DE LA OBRA E IMPLANTACIÓN DE LA PRÁCTICA La ejecución de la obra tuvo una duración de 2 meses y medio. Se finalizó el 26 mayo y el nuevo HDME se inauguró el 3 de junio de 2019 en un acto presidido por el Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid. Dicho acto tuvo repercusión mediática: informativos TVE 1, RNE: Crónica Madrid; servimedia.es; consalud.es; eleconomista.es; Es Radio: Madrid es Noticia Mediodía; Es Radio: Madrid es Noticia Tarde; Europapress.es; Gacetinmadrid.es; fuencarralelpardo.com.

4 CRITERIO “COMPLEJIDAD Y COLABORACIÓN” En el apartado 3.1 de esta memoria (hechos en los que se apoya la necesidad de implantar esta iniciativa) se describe la complejidad y magnitud del problema que existía en el HDME tanto desde el punto de vista de recursos insuficientes y muy inadecuados, como de la dificultad para disponer de los materiales necesarios. La consecuencia era la incapacidad para realizar correctamente la prestación del servicio y la ejecución del proceso, con repercusión directa sobre los profesionales y los pacientes. Desde el punto de vista de los profesionales, la práctica descrita ha involucrado a diferentes departamentos del Hospital: Dirección Gerencia, Dirección Médica, los responsables y profesionales relacionados con la ejecución de obras y adquisición de materiales y los profesionales relacionados directamente con la actividad asistencial del HDME. Respecto a los pacientes, se han incluido en el proyecto a los pacientes usuarios del HDME. Y la práctica también ha involucrado a empresas privadas. Además de las empresas que son proveedoras habituales del hospital, se han iniciado alianzas con el estudio de Diseño estratégico, la empresa proveedora de maderas especializadas que se han utilizado en la sala de espera y que los ha cedido al proyecto y la empresa de mobiliario de la sala de espera, que ha realizado descuentos especiales.

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5 CRITERIO “IMPACTO DE LA INICIATIVA”

5.1 NECESIDADES IDENTIFICADAS

La información recogida en la etapa de comprensión e investigación se puede clasificar en estos tres ámbitos:

a) ESPACIOS b) INTIMIDAD/COMUNICACIÓN c) INFORMACIÓN

En la siguiente tabla se describen las necesidades más destacadas que identificaron los pacientes y los profesionales (entrecomilladas se incluyen frases textuales recogidas en la investigación):

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PACIENTES PROFESIONALES

ESPACIOS

Descontextualizar el hospital, más alegre y acogedor.

Control de la iluminación (“nos gustaría luz más tenue”, “luz para leer sin molestar a los demás”, “como en el avión”)

“Me gustaría estar más cómodo, poder dejar mis cosas en algún sitio (sin llave, mis objetos de valor siempre irán conmigo)”

“Necesito más espacio a mi alrededor”.

“No me gusta que me administren el tratamiento en cama porque eso implica tener que desvestirme, Quiero quedarme con mi ropa porque quiero tener siempre la sensación de que vengo, me pongo el tratamiento y me voy”

“No me gusta ver el contendor de residuos cerca de mi”

“La sala de espera suele estaba abarrotada porque es muy pequeña”. “Mucha gente sale al pasillo porque no hay espacio suficiente, es asfixiante”.

Espacio para organizar los tratamientos y alrededor del paciente:

- Moverse alrededor del paciente con agilidad y asistir todas las maniobras - El sillón es muy bajo y la banqueta muy alta. Yo prefiero pinchar de rodillas

para no dejarme la espalda - Un lugar donde dejar las cosas relacionadas con el tratamiento y la hoja

de administración. Las baldas son estrechas y están mal colocadas, me golpeo cuando pincho al paciente

- “Cuando tengo que coger una vía, no tengo dónde apoyar las cosas, dejo la batea sobre las piernas del paciente”

- “Hago 14 Km al día, muchas de las cosas que necesito no las tengo a mano”

La nevera de residuos está al aire, al lado de los pacientes. Se mezclan zonas de trabajo limpias con contaminadas o sucias.

Los pacientes tienen ritmos muy diferentes de entretenimiento (TV, lectura…) El móvil y la Tablet son acompañantes, pero hay poca cobertura y no tienen wifi.

Si un paciente se tumba y el de enfrente también lo hace, no queda espacio para que el personal de enfermería pase y se mueva de un lado a otro por la sala.

“Nos gustaría un ambiente con decoración más alegre y acogedora”

No entorpece mucho que los pacientes deambulen por las salas y nos estén preguntando e interrumpiendo continuamente.

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PACIENTES PROFESIONALES

INTIMIDAD

COMUNICACIÓN

En la sala de espera no hay intimidad. Se escuchan todas las conversaciones.

“Cuando un paciente está molesto porque no le encuentran la vía, miras para otro lado”.

“No quiero estar incomunicado (no es como cuando estás hospitalizado), prefiero compartir el espacio con otros pacientes”.

Entablar conversación especialmente con pacientes con la misma enfermedad.

Actividades de relajación (mindfulness, reiki…), wifi y charlas (ej: hábitos de vida saludable)

“Nos presentamos el primer día, después ya no”.

“El primer día necesitamos más intimidad con el paciente. Hacemos preguntas incómodas delante de los demás pacientes”.

“Los pacientes suelen hablar más entre ellos si tienen la misma enfermedad”.

INFORMACIÓN

“Siempre estamos muy expectantes para saber si falta mucho para que nos pongan el tratamiento” Ando por el pasillo para ver si llega el carro de medicación, puede que vea que ya viene el mío. Sin embargo, me preocupa molestar al personal”

“Conocer cómo va el proceso, disminuiría el nivel de estrés”

“Quiero hacer algo en el tiempo de espera. Si supiera cuándo me van a llamar me iría y volvería más tarde”

“Me preocupa molestar a las enfermeras por el pasillo”

El peor momento del día es la espera, el momento hasta que te pasan al sillón y que te pinchen. No me gusta el momento de situarme, el pinchazo.

El Servicio no es proactivo a la hora de informar.

Para los profesionales hay una “Frase matadora”: ¿qué tal?, ¿cuánto me queda para que me toque?

El paciente programado (con cita previa) es más estricto, empieza a preguntar incluso antes de su hora.

Los pacientes circulan libremente por todos los espacios: “Quieren saber cuánto les queda y nos preguntan e interrumpen constantemente”.

“Sin embargo, los pacientes se sienten mal porque en realidad no quieren molestar. Generalmente se acercan con timidez a preguntar”

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5.2 BENEFICIOS OBTENIDOS CON LAS SOLUCIONES IMPLEMENTADAS

Todas las soluciones ideadas e implementadas tienen su origen en la investigación y resto del desarrollo metodológico, por lo tanto, dan respuesta a las necesidades de pacientes y profesionales.

La población beneficiada con esta iniciativa son todos los pacientes atendidos en el HDME (media de 120 pacientes/día) y todos los profesionales que trabajan diariamente en este Servicio, así como aquellos otros profesionales que, sin trabajar directamente en el HDME, son usuarios del mismo (mayoritariamente los médicos de los servicios clínicos de Oncología Médica, Hematología, Oncología Radioterápica, Reumatología, Gastroenterología, Neurología Inmunología y Medicina Interna)

5.2.1 SOLUCIONES GENERALES:

- Se habilitó un acceso directo al HDME desde la calle. - Incremento del tamaño de los espacios:

Superficie total Distancia entre un

sillón y el de enfrente Distancia entre un

sillón y el de al lado

HDME ANTIGUO 540 m2 1,75 m 1 m

HDME NUEVO 1.650 m2 4,80 m 1,30 m

- El número de asientos en la sala de espera se incrementó de 20 a 56. - El número de puestos de administración ha pasado de 40 a 55 (incluyendo 2 puestos

reservados para contingencia). - Se instaló un sistema de gestión de turnos (QuendaMedic®), a través del cual el paciente se

identifica a su llegada y el personal de enfermería puede avisarle a través de un monitor, para pasar a la zona de tratamientos.

- Todos los materiales empleados cumplen las condiciones requeridas en un entorno hospitalario (ignífugos, permiten la limpieza con los productos autorizados, etc).

- En los techos se instalaron placas fonoabsorbentes para reducir el impacto del ruido. - Se dio acceso a la red wifi del hospital para pacientes y acompañantes. - En el diseño de las zonas de tratamiento, se estableció un código de colores, por el cual,

todo lo referente al personal de enfermería se realizó en amarillo y lo relacionado con el paciente en verde.

- Se está diseñando una aplicación informática que permita enviar un mensaje a los pacientes indicando el tiempo que falta para pasar al tratamiento. De esta forma, si lo desean podrán abandonar la sala de espera e incluso el hospital y aprovechar el tiempo de espera.

5.2.2 SOLUCIONES ESPECÍFICAS QUE DAN RESPUESTA A LAS NECESIDADES IDENTIFICADAS EN LA INVESTIGACIÓN:

La siguiente imagen muestra, de manera general, cómo eran la sala de espera y las salas de tratamiento del HDME antes de la puesta en marcha de la práctica descrita en esta memoria y en la transformación conseguida:

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A continuación se describen con detalle las soluciones implementadas en los espacios del HDME:

5.2.2.1 SALA DE ESPERA

La sala de espera se zonificó, diferenciando los siguientes espacios:

- Zonas de espera - Espacio colaborativo: es una zona para la realización de actividades con pacientes (talleres,

charlas, etc). Dispone de un monitor para la proyección de presentaciones, vídeos, etc y de una mesa multifunción que permite su utilización como mesa, o se puede abatir para utilizarla como pizarra o panel para trabajar posters, infografías, etc.

- Zona específica para la realización/recepción de llamadas telefónicas. En la zona central de la sala de espera existían 2 pilares que no pudieron derruirse. Con el fin de obtener una oportunidad de un problema, se ubicaron dos sillones fonoabsorbentes indicados para que pacientes y familiares, puedan realizar llamadas telefónicas con mayor intimidad y sin molestar al resto de las personas que estén en la sala de espera.

- Zona de trabajo. Uno de los pilares se habilitó como zona de trabajo con conexiones a la red eléctrica y puertos USB, para ofrecer la posibilidad de trabajar o distraerse tanto a los pacientes como a los familiares.

- Zona de recepción. Se trata de un mostrador en el que se encuentran las dos administrativas, que tienen como funciones: la recepción del paciente, la gestión de sus citas y la resolución de cualquier duda relacionada con el proceso de atención a los pacientes.

- Antesala: esta zona de la sala de espera dispone de un sofá circular, en el que los pacientes, una vez que son avisados por el gestor de turnos, se sientan en él y esperan a que una de las auxiliares de enfermería acuda a por ellos y les acompañe hasta su puesto de administración. Este punto del proceso tiene dos objetivos:

o Mejorar el momento de recepción del paciente, acompañándole desde el primer momento para disminuir su ansiedad e inquietudes.

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o Disminuir al máximo la circulación de los pacientes por el interior del HDME, lo cual da respuesta a una de las necesidades más reclamadas por el personal de enfermería.

En todas las zonas de la sala de espera se ha utilizado señalética discursiva. Este tipo de señalética se diferencia de la habitual, en que aporta información al paciente sobre qué puede esperar o qué puede hacer en los puntos señalizados. La señalética implementada en la sala de espera se describe a continuación:

RECEPCIÓN

BIENVENIDOS AL HOSPITAL DE DÍA MÉDICO

Gestiona aquí tus citas del Hospital de Día.

¿Tienes dudas sobre el Hospital de Día? Pregúntanos, estamos para ayudarte.

GESTOR DE TURNOS

- Si necesitas una cita, pulsa en la parte izquierda de la pantalla - Si vienes a la administración del tratamiento, pulsa en la parte

derecha de la pantalla.

Cuando sea tu turno, se mostrará en los monitores y estará visible durante unos minutos.

PUERTA DE ACCESO A SALAS

DE TRATAMIENTO

Tras esta puerta, en el Servicio de Farmacia elaboran y dispensan tu tratamiento y el personal de enfermería te lo administra en las salas A, B o C.

ANTESALA Si ya es tu turno, espera aquí, saldremos a buscarte.

ESPACIO COLABORATIVO

Aquí charlamos, participamos en talleres, actividades de bienestar…, ¿te apuntas?, puedes preguntar en la recepción.

ZONA DE LLAMADAS

Por tu intimidad y por el descanso de los demás, por favor utiliza este espacio para tus llamadas.

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5.2.2.2 ENTORNO DEL SILLÓN DE TRATAMIENTO

Las soluciones de diseño ideadas en lo que respecta al entorno del sillón son:

- En un lado del sillón se situó todo lo referente a enfermería y en el otro todo lo relacionado con el paciente, manteniendo el código de colores descrito anteriormente.

A la hora de decidir qué lado del sillón se asignaba a enfermería, se tuvo en cuenta la disposición de los sillones en cada sala, para identificar el lado por el que era más fácil acceder al paciente y a los materiales.

- En el lado de enfermería:

o Se diseñó una balda para que se pueda colocar, por un lado, la hoja de prescripción del tratamiento (que se consulta muy frecuentemente y en la que el personal de enfermería registra la administración de cada fármaco prescrito) y por otro lado, la medicación que se debe ir administrando al paciente. De esta manera, desde que se recibe al paciente, toda su medicación se encuentra agrupada en un mismo lugar y al lado del paciente, evitando así riesgos de errores (por mezclarse con otros tratamientos) y desplazamientos del personal.

o En este lado se coloca el soporte para la bomba de perfusión del tratamiento.

- En el lado del paciente: o Se diseñó y construyó un mueble a medida para que los pacientes puedan depositar

y guardar sus pertenencias. Es un mueble bajo, con la altura adecuada para acceder a él cuando un paciente está sentado/tumbado. Cuenta con una balda y una zona con puerta, conectores USB y ruedas (para permitir su fácil movilidad en caso necesario). Esto daba respuesta a una necesidad identificada por los pacientes y acompañantes, quienes n el antiguo HDME debían dejar sus pertenecías sobre sus piernas.

o Se instaló una lámpara que emite luz directa hacia el paciente para facilitar, por ejemplo, la lectura (también necesidad detectada en la investigación).

o Se colocaron dos perchas detrás del sillón.

Además de éstas, se implementaron las siguientes soluciones en el entorno del sillón:

- Se diseñó un vinilo circular que se colocó debajo del sillón. Esta solución cumple varios objetivos:

o Su diseño ofrece una sensación de descontextualización del hospital, puesto que simula una alfombra.

o Delimita la zona que necesita el personal de enfermería para moverse alrededor del paciente y sin ser “prohibitivo” permite que, en caso necesario, enfermería indique al acompañante del paciente que no ocupe esa zona para que pueda trabajar correctamente.

o Esto dio respuesta a una de las necesidades identificadas por el personal de enfermería, que indicaron que era muy habitual que los pacientes “invadieran” su espacio de trabajo.

- Se instaló una lampara que cuelga del techo sobre el centro del sillón. Esta lámpara tiene como función, proporcionar una luz directa al personal de enfermería para que pueda realizar sus actividades correctamente (por ejemplo: coger una vía al paciente para la administración del tratamiento). Se estudió el cono de luz que debía emitir para no molestar a los pacientes de alrededor y la altura a la que debía colgar del techo. Además, el diseño seleccionado, ofrece también sensación de descontextualización del hospital.

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5.2.2.3 MUEBLE DE TRABAJO PARA ENFERMERÍA EN SALAS DE TRATAMIENTO

Se diseñó un mueble a medida que cumple con todas las indicaciones que el personal de enfermería indicó en el taller de cocreación:

- Zona de cajones en los que se almacenan: jeringas, vías, sistemas, gasas, sueros, etc. Con capacidad para suministrar material al menos durante cada turno de trabajo.

- Zona de trabajo (encimera), donde se instaló un brazo móvil para situar el ordenador portátil que el personal de enfermería utiliza para consultas la historia clínica del paciente, registrar su actividad, etc.

- Un lavabo. - Zonas para la eliminación de residuos, que ha mejorado la gestión medioambiental y que no

está visible para pacientes y acompañantes: o Objetos punzantes (ej: agujas de las jeringas). Estos objetos deben ser introducidos

en un contenedor específico del hospital. Para mejorar su funcionalidad, se diseñó un soporte en el mueble que permite que el contenedor se encaje en una hendidura abierta en la encimera, de manera que el personal, con una sola mano, puede desprender la aguja de la jeringa sin necesidad de tocar ni el contenedor ni la aguja. Esto da respuesta a un problema detectado en las jornadas de observación participativa: el contenedor se estaba utilizando incorrectamente, ya que el personal estaba depositando la jeringa entera sin desprender la aguja, en lugar de tirar solo la aguja. El motivo era que no querían tocar el bote para apoyar la mano y poder desprenderla.

o Vidrio: se diseñó un espacio específico para la eliminación de los envases de vidrio. o Restos de medicación, bolsas de tratamiento finalizadas. La mayoría de los

tratamientos que se administran en el HDME están clasificados como medicamentos “biopeligrosos”, por ello deben ser desechados en unos contenedores especiales que son similares a una pequeña nevera. Este contenedor también se ubicó en el mueble oculto, dando respuesta a una demanda de pacientes y profesionales.

o Resto de residuos: se reservó una zona para la colocación de una papelera.

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5.2.3 REPERCUSIÓN EN PERCEPCIÓN Y EN RESULTADOS ASISTENCIALES:

Dado que el nuevo HDME está en funcionamiento desde junio de 2019, el análisis del impacto en la mejora de resultados asistenciales y en percepción de pacientes y profesionales es aún preliminar:

- Para la medición de la percepción de pacientes y profesionales se han diseñado unos cuestionarios que se cumplimentarán a lo largo de febrero de 2020. Además, se ha incluido en la encuesta de satisfacción del Sistema de Gestión de Calidad, un ítem relacionado con la valoración del espacio, que será evaluado una vez al año.

- Sin embargo, hemos podido recoger el juicio actual sobre el resultado del proyecto (mediante entrevistas):

o tanto los profesionales como los pacientes del HDME indican una mayor satisfacción, confort y bienestar relacionados con los espacios. Los pacientes a diario realizan comentarios acerca de los espacios y, los que conocieron el antiguo HDME, resaltan la mejora en la experiencia que viven. Se hace especial énfasis en el ambiente acogedor y armónico que se ha logrado, en la amplitud de los espacios tanto en general como alrededor del sillón de tratamiento, el silencio, el orden, la comodidad y la disponibilidad de todo lo necesario para que los profesionales puedan atender con mayor calidad y eficiencia a los pacientes.

o En las consultas de Oncología médica se disponen de unos dispositivos para que los pacientes valoren su atención en las consultas. Un paciente registró un comentario referente al HDME: Felicidades por el nuevo hospital de día, ahora sí son dignas y estupendas. Gracias por pensar en la comodidad del enfermo oncológico.

o La familiar de una paciente publicó en su cuenta de Instagram el siguiente comentario: “Todo nuevo, no voy a decir que es el mejor sitio donde se puede estar, ni voy a decir que es un lugar con encanto que visitar…pero ya que no queda otra, un aplauso por la nueva sala. Está diseñada con cabeza y con empatía, tanto para los pacientes como para los que venimos a acompañar”.

o el procedimiento asistencial ha mejorado en eficiencia. Disponer de todo lo necesario para el trabajo de enfermería en las salas de tratamiento, agiliza el proceso y evita que el personal de enfermería abandone la zona de tratamientos,

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con lo que se incrementa también la seguridad en el proceso. Este dato ha sido aportado por los propios profesionales del HDME y también por personal de enfermería que trabajó en el antiguo HDME y que en estos momentos son pacientes.

o Los profesionales de otros Servicios del hospital que acuden al HDME a realizar algún tipo de actuación a sus pacientes, corroboran todo lo indicado por los profesionales del HDME.

o A nivel de Dirección del hospital, el proyecto se ha considerado un gran éxito y ya se ha replicado en otro Servicio del Hospital.

- La metodología del diseño estratégico ha generado una gran motivación en los profesionales. Por una parte, agradecen que se les haya implicado en las diferentes etapas y que su opinión se haya tenido en cuenta en todos los aspectos relacionados con el diseño. Y, por otra parte, se ha incrementado el “sentimiento de pertenencia” en los profesionales. Un ejemplo de este incremento de la motivación es que una de las administrativas elaboró manualmente más de 400 broches para entregar a los pacientes en los primeros días de funcionamiento del HDME.

- En la actualidad el tiempo de espera medio para la atención a los pacientes se sitúa en 25 minutos. No se puede establecer una comparación de este dato con años previos porque no existía un sistema de información y registro de este valor. Actualmente es posible calcularlo gracias al sistema de gestión de turnos QuendaMedic®.

- En la siguiente gráfica se observa una tendencia ascendente en el indicador “porcentaje de pacientes programados con una espera ≤ 1 hora para el inicio del tratamiento desde la hora de su cita” (a pesar del incremento de actividad, ver página 7):

Este dato también tiene limitaciones en su comparación con periodos previos, ya que actualmente se dispone de la información a tiempo real y diariamente, mientras que en el antiguo HDME, al no tener sistemas de información adecuados, el cálculo se realizaba realizando cortes transversales de un solo día cada semestre del año (de ahí la diferencia en los periodos de tiempo medidos y mostrados en la gráfica).

90,0% 90,3%93,0% 92,0% 94,0% 94,0% 95,0% 95,5%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

2018 ene-jun2019

jul-19 ago-19 sep-19 oct-19 nov-19 dic-19

Porcentaje de pacientes con t espera ≤ 1h

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5.2.4 REPERCUSIÓN EN MEJORAS INCORPORADAS EN EL PROCESO:

Además de las evidencias en las mejoras de los espacios, la metodología empleada ha permitido diseñar cambios importantes en los procesos. Por ejemplo:

- La antesala en la sala de espera: o permite la recepción de los pacientes desde el primer momento y su

acompañamiento hasta el lugar de administración de tratamiento, generando así cercanía y disminución de la ansiedad, sobre todo en el caso de los pacientes nuevos.

o impide el acceso directo y sin control de los pacientes a las salas de tratamientos, lo cual ha conllevado la disminución total de las interrupciones tal como ha indicado el personal de enfermería.

Es muy relevante que un cambio en el diseño, aparentemente tan sencillo, haya generado cambios tan importantes y de alto impacto para los pacientes y profesionales.

- Se ha mejorado el procedimiento de recepción y almacenamiento de los tratamientos distribuidos desde el Servicio de Farmacia. Se reciben identificados con el número de puesto en el que el paciente está citado y se almacenan en un armario con cajones identificados con los números de los sillones.

- Mejoras en los sistemas de información que permitirán obtener datos relevantes y establecer indicadores de seguimiento del funcionamiento del HDME de cara a mejorar la atención a los pacientes (ej: seguimiento de los tiempos de espera)

Gracias al diseño del espacio y a la metodología empleada, también se han ideado lo que hemos denominado “soluciones de humanización”, que están en proceso de implantación a corto plazo:

- Organigrama humanizado. Se trata de mostrar la imagen de todas las personas que están detrás de cada tratamiento que se administra en el HDME, alguna de ellas de manera invisible para el paciente (por ejemplo, el personal del Servicio de Farmacia que valida y elabora sus tratamientos de manera personalizada). Este organigrama humanizado se situará en una de las paredes del HDME.

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Los beneficios de esta solución son:

§ Imprimir seguridad y confianza a los pacientes debutantes § Romper las primeras barreras entre pacientes y profesionales § Poner a todas las personas del Servicio en valor, también a aquellas menos visibles. § Generar empatía hacia el conjunto de profesionales que forman el Servicio.

- Storytelling de pacientes. La historia del HDME es la historia de sus pacientes,

acompañantes. Por eso es importante darles relevancia, a través de los testimonios de sus vivencias en el paso por el HDME. Mediante pequeños relatos compartirán incertidumbres, problemas y necesidades que les acompañaron durante la enfermedad, así como los aspectos más relevantes que les hicieron solventarla con éxito. El diseño de los stoytelling incluirá una foto del paciente y se van a ubicar en las paredes de las salas de tratamiento.

Los beneficios del Storytelling son:

§ Hacer protagonistas a los pacientes § Visibilizar las historias de éxito para generar motivación en los otros

- Placas de presentación del personal de enfermería en las salas. Como seres humanos necesitamos de la participación afectiva de otras personas. En el contexto hospitalario, todas las personas necesitamos referencias en las que apoyarnos en busca de respuestas, generalmente, a aspectos que se escapan a nuestras competencias intelectuales. Por ello se han diseñado unas placas se situarán en cada sala de tratamiento, de manera que cuando lleguen los pacientes, actuarán a modo de presentación de los profesionales que le

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atenderán ese día. Se incluirá una foto y una frase motivadora e inspiradora que cada profesional ha querido dedicar a sus pacientes.

Los beneficios de esta solución son:

§ Mejorar la confianza de los pacientes hacia los profesionales. § Eliminar barreras de entrada de cara a los pacientes debutantes.

- Hacer visibles los procesos invisibles: Desde que los pacientes llegan al HDME hasta que se marchan, en segundo plano se llevan a cabo múltiples acciones que hacen posible su tratamiento. Mediante una infografía o un vídeo se harán visibles los procesos que tienen lugar para que un tratamiento pueda ser administrado a un paciente, mostrando todos los pasos invisibles para ellos.

Los beneficios de esta solución son:

§ Rebajar el nivel de incertidumbre ante los tiempos de espera. § Mejorar la comprensión de los circuitos. § Poner en valor a los profesionales que aparecen ocultos a los ojos del paciente.

- Programa de actividades: Los pacientes quieren hacer algo en su tiempo de espera y recibir información. Se ha diseñado un programa de actividades formado por: charlas, talleres, actividades de musicoterapia y relajación, etc, aprovechando el espacio colaborativo de la sala de espera.

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6 CRITERIO “TRANSFERIBILIDAD Y DIFUSIÓN”

La metodología empleada en este proyecto ya se ha replicado en otro proyecto del Hospital, concretamente en el diseño de la zona de trabajo de los facultativos del laboratorio central (que incluye los servicios de: bioquímica, hematología, inmunología, microbiología, genética, unidad de preanalítica-UCRE- y anatomía patológica).

Así mismo es susceptible de ser replicada en otros centros. El diseño estratégico permite descubrir las necesidades de las personas, ordenarlas y generar ideas innovadoras que dan solución a esas necesidades, con un alto grado de acierto.

Para su replicabilidad se debe tener en cuenta:

- Es imprescindible contar con el apoyo e impulso de la Dirección de la Organización, incorporar a los protagonistas del proceso (en este caso: pacientes y profesionales), contar con expertos en la metodología y darla a conocer a todos los implicados.

- No es habitual implicar activamente a los profesionales, y mucho menos a los pacientes, en el diseño de espacios y procesos ni tampoco incorporar a diseñadores estratégicos en el equipo de la obra. Esto supone un nuevo enfoque, una nueva manera de pensar y trabajar en las Organizaciones públicas y puede requerir un tiempo de aprendizaje para los profesionales del hospital implicados en la misma.

Hasta este momento la difusión de la iniciativa ha sido:

- Interna en el Hospital: se ha presentado en el Comité de Dirección, en la Junta Técnico Asistencial y a una delegación de profesionales sanitarios de Etiopía.

- Externa al Hospital: se ha presentado en la Consejería de Sanidad, en la Secretaría de Estado de Universidades, Investigación, Desarrollo e Innovación del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades y en la Dirección General de Gobernanza Pública del Ministerio de Política Territorial y Función Pública. Y próximamente se va a presentar en Transferencias Design en el marco del Foro Transfiere 2020 (9º Foro Europeo para la Ciencia, Tecnología e Innovación).

7 CRITERIO “EFICACIA Y EFICIENCIA”

El diseño estratégico es una herramienta muy eficiente, ya que en tan solo 4 semanas se logró disponer de una propuesta ejecutable y los resultados analizados hasta este momento, indican que ha mejorado la percepción de pacientes y profesionales, ha incrementado la eficiencia del proceso y la calidad en la atención a los pacientes y ha generado una gran motivación y sensación de pertenencia en los profesionales.

Estos resultados están alineados con la estrategia del Hospital, principalmente con las líneas estratégicas relacionadas con una Atención Sanitaria de Excelencia, nuevos espacios pensados para el paciente, gestión de procesos y responsabilidad social.

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8 CRITERIO “SOSTENIBILIDAD”

A pesar de que el tiempo transcurrido desde la implantación de la práctica no es elevado, se puede considerar que los resultados positivos obtenidos se van a mantener en el tiempo, ya que la continuidad de la práctica sólo requiere un correcto mantenimiento de las instalaciones, al igual que cualquier otro espacio del Hospital.

Por otra parte, la evaluación de la mejora continua que se realiza en el seno del Sistema de Gestión de Calidad también garantiza la identificación de oportunidades de mejora que consoliden estos resultados.

Por último, el desarrollo de esta iniciativa también tiene impacto en la gestión sostenible de recursos materiales y desde el punto de vista ambiental, por la gestión de los residuos generados

9 PUNTOS CLAVES

El equipo de trabajo del proyecto considera como puntos clave del mismo:

ü La metodología empleada, el diseño estratégico que implica la incorporación activa de pacientes y profesionales.

ü Esta metodología incrementa la motivación de los profesionales. ü Todo en el diseño del espacio tiene un por qué basado en las necesidades reales de

pacientes y profesionales detectadas en la investigación y resto de las fases del desarrollo metodológico.

ü El diseño estratégico nos ha permitido mejorar los espacios, pero también muchos otros aspectos relacionados con la información, mejoras en los procedimientos, etc.

ü El proyecto nos ha permitido mejorar la humanización en la atención al paciente y en la experiencia de los profesionales.

10 BIBLIOGRAFÍA

1 https://www.designcouncil.org.uk/what-we-do 2 The Design Economy 2018 The state of design in the UK. En: https://www.designcouncil.org.uk/sites/default/files/asset/document/Design_Economy_2018_exec_summary.pdf 3 http://www.laaab.es/2019/07/codisenoserviciospublicos/ 4 https://www.designit.com/work/designing-out-waiting-times 5 https://acis.sergas.gal/Paxinas/web.aspx?tipo=paxlct&idTax=15526&idioma=es 6 https://www.sefh.es/bibliotecavirtual/MonografiaFH/Monografias_Farmacia_Hospitalaria_9.pdf