HONORATO Nataly

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS

CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

NATALY MASSELI HONORATO

PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL ATUAL: UM ESTUDO DE CASO DO CENTRO DE AÇÃO

VOLUNTÁRIA DE CURITIBA

CURITIBA 2008

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NATALY MASSELI HONORATO

PERSPECTIVAS DE DESENVOLVIMENTO DO TERCEIRO SETOR NO BRASIL ATUAL: UM ESTUDO DE CASO DO CENTRO DE AÇÃO

VOLUNTÁRIA DE CURITIBA

Monografia apresentada à disciplina de Pesquisa em Comunicação - Produção de Monografia como requisito parcial à conclusão do curso de Comunicação Social – Habilitação em Publicidade e Propaganda, setor de Ciências Jurídicas e Sociais da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Orientador (a): Prof. Nilma de Almeida Pinto

CURITIBA 2008

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AGRADECIMENTOS

Este trabalho monográfico é dedicado a todas as pessoas que colaboraram

de forma direta ou indireta para todo o trabalho. Agradeço, portanto, a minha família

e ao meu namorado Felipe pelos momentos de apoio e incentivo superando

inclusive a distância. Aos meus professores pelas ajudas por e-mail e nos

corredores. Às professoras Queila de Souza e a Nilma Almeida pelas valiosas

orientações. Agradeço, ainda, a todos os funcionários da ONG Ação Voluntária que

disponibilizaram todo tempo e material necessário para a elaboração deste trabalho

e aos meus colegas do estágio que me ajudaram da forma como puderam. E

finalmente ao meu grupo Juliana Zapp, Eric Yazawa e Vanessa Maes por todo

trabalho do semestre em que estivemos juntos, nas alegrias e nas tristezas.

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RESUMO

O tema deste trabalho monográfico diz respeito às perspectivas de desenvolvimento do Terceiro Setor no Brasil atual. O objetivo geral é analisar as funções de comunicação, gestão e alianças em organizações do Terceiro Setor, com base no estudo de caso da ONG Ação Voluntária. Na fundamentação teórica foram abordados os temas relacionados ao Terceiro Setor, como sua origem, definições e legislação, e outros temas, como forma de gestão, marketing e parcerias de organizações com outras deste setor. Além do levantamento bibliográfico, foi realizada uma pesquisa de campo com aplicação dos métodos de estudo de caso, de tipo exploratório e qualitativo, utilizando-se de entrevistas com profissionais da ONG, análise documental e observação participante. Concluiu-se que o Terceiro Setor tem recebido cada vez mais atenção da sociedade e dos outros setores; que existe evidente perspectiva de evolução desse setor dentro do modelo econômico; que a sociedade demanda o crescimento das organizações deste setor e que há a necessidade de desenvolvimento estratégico da gestão, da comunicação e das parcerias junto a estas instituições. Palavras-chave: Terceiro Setor, gestão, comunicação, parcerias.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................................... 06 1 TERCEIRO SETOR .......................................................................................... 08 1.1 EVOLUÇÃO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E O SURGIMENTO DOS

MOVIMENTOS CIVIS .......................................................................................... 08

1.2 VOLUNTARIADO E SURGIMENTO DO TERCEIRO SETOR ....................... 09

1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E TERCEIRO SETOR....... 12

1.4 ONG’S...............................................................................................................14

1.5 LEGISLAÇÃO DO TERCEIRO SETOR............................................................15

2 GESTÃO, MARKETING E PARCERIAS NO TERCEIRO SETOR......................20 2.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL..........................................................................20

2.1.1 Funções gerenciais e planejamento estratégico.......................................23

2.2 MARKETING.....................................................................................................25

2.2.1 Endomarketing.............................................................................................27 2.3 PARCERIAS E ALIANÇAS ORGANIZACIONAIS.............................................31

2.3.1 Criação e desenvolvimento de alianças....................................................32

3 PESQUISA DE CAMPO: ESTUDO DE CASO DA ONG AÇÃO VOLUNTÁRIA E ENTREVISTA COM SEUS PROFISSIONAIS ................................................... 36 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.................................................................. 36

3.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA ONG AÇÃO VOLUNTÁRIA .................... 39

3.2.1 Análise Documental.....................................................................................39 3.2.2 Observação participante da ONG Ação Voluntária...................................41 3.2.3 Entrevista com Andressa Grilo...................................................................44 3.2.4 Entrevista com Izabelle Bonatto.................................................................45 3.2.5 Considerações Finais..................................................................................47 CONCLUSÃO.........................................................................................................49 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 51 APÊNDICE A: ENTREVISTA COM ANDRESSA GRILO.................................... 54 APÊNDICE B: ENTREVISTA COM IZABELLE BONATTO..................................56

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INTRODUÇÃO

Este trabalho monográfico possui como tema central o Terceiro Setor e suas

perspectivas e, portanto, enquadra-se na linha de pesquisa Comunicação, Educação

e Cultura.

Existe, por parte da sociedade, teóricos e membros envolvidos com os

trabalhos das organizações sem fins lucrativos e com a perspectiva de crescimento

do Terceiro Setor no Brasil. As provas desse fato são o crescente aumento da

demanda por ajuda social e o comprometimento das empresas com o bem estar

público. Por parte da sociedade civil, as pessoas têm percebido seu papel como

cidadãos e seu poder na construção de um mundo melhor e com mais

oportunidades para todos. A respeito da nova atitude das empresas, que compõem

o Segundo Setor, não se trata apenas de uma questão de comportamento

filantrópico, pois essas organizações buscam também se associar a causas sociais

para terem visibilidade institucional.

Seja por parte das pessoas físicas ou jurídicas, há uma nítida preocupação

com a ajuda que pode ser prestada por meio de projetos de ação social das

organizações sem fins econômicos para um auxílio na melhoria da qualidade de vida

da sociedade. Assim, justifica-se a importância deste trabalho, pois o tema torna-se

uma alternativa na solução dos graves problemas sociais encontrados no Brasil. E

sendo a pesquisa a primeira ferramenta a ser usada para se conhecer um cenário,

essa monografia torna-se relevante por apontar o cenário atual e o possível futuro

do Terceiro Setor, tanto em âmbito social quanto no contexto especifico da ONG

estudada, Ação Voluntária. Além disso, quanto melhor se entender sobre o tema,

maiores são as possibilidades de desenvolvimento e crescimento do Setor, sendo

uma delas a forma como as organizações do Terceiro Setor podem contribuir para

atender às novas demandas coletivas.

A pergunta que norteia este trabalho de pesquisa diz respeito à necessidade

de analisar quais são as perspectivas de desenvolvimento para o Terceiro Setor no

Brasil atual. Busca-se analisar se o Terceiro Setor tem sido foco positivo de atenção

perante toda a sociedade e os outros setores, e se pode ser caracterizado como um

setor com alto envolvimento social no intuito de amenizar os problemas da

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coletividade. Além disso, pretende-se comprovar a hipótese de que, a partir da

origem do Terceiro Setor no Brasil, a sociedade requer uma demanda do

crescimento e desenvolvimento desse setor junto às questões sociais. Além disso,

mostra-se que existe perspectiva de evolução do Terceiro Setor dentro do modelo

econômico vigente, uma vez que o Estado, o Mercado e a sociedade apóiam sua

existência como ferramenta para o auxílio na solução de questões sociais. Por fim,

busca-se verificar se o crescimento do Terceiro Setor no Brasil torna

proporcionalmente necessário o desenvolvimento estratégico de sua gestão,

comunicação e parcerias.

Para a construção do referencial teórico, foi utilizado levantamento

bibliográfico. Para o terceiro capítulo, que é a pesquisa de campo, a metodologia

compreende uma pesquisa de caráter qualitativo exploratório, tendo como base para

análise, a coleta de dados feita através de entrevistas com pessoas participantes

das ações da ONG Ação Voluntária. No que se refere às limitações da pesquisa,

esta monografia estudará apenas e exclusivamente a ONG Ação Voluntária dentro

das organizações que formam o Terceiro Setor. E devido ao caráter qualitativo da

pesquisa, haverá uma interferência direta na interpretação por parte da

pesquisadora devida sua própria visão de mundo.

Espera-se que esse trabalho de pesquisa contribua para aumentar o interesse

da sociedade civil em relação ao Terceiro Setor e comprovar sua importância e de

seu desenvolvimento na tentativa de atender cada vez mais a demanda da

comunidade. Além disso, pretende-se que as empresas reconheçam seu potencial

colaborador e criem mais parcerias com as organizações desse Setor. E, em relação

às organizações sem fins lucrativos, espera-se que essas passem a refletir e

decidam melhorar sua forma de gestão e comunicação interna para que seja

possível ocorrer um crescimento efetivo no alcance de suas atividades de forma

adequada e ética perante a sociedade.

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1 TERCEIRO SETOR 1.1 EVOLUÇÃO DE ASSISTÊNCIA SOCIAL E O SURGIMENTO DOS

MOVIMENTOS CIVIS

Segundo Borba (2001), a carência da sociedade sempre esteve presente em

seu cotidiano e no decorrer da história, mas ao mesmo tempo, a própria sociedade

sempre dispôs de recursos, maneiras e ações para atender às suas necessidades.

Portanto, a solidariedade sempre esteve presente junto aos problemas sociais. Para

um maior entendimento, faz-se necessária a conceituação de assistência, que

consiste em assistir, ajudar algo ou alguém. Pode-se dizer que esta prática sempre

esteve ligada às atividades humanas desde a história antiga em que a própria

sociedade, entendida como a família e a comunidade, percebendo a existência de

pessoas necessitadas, entendida como pobres e pessoas abandonadas, prestava

assistência da forma que achava adequada. Porém, não havia a idéia de produzir

ações preventivas junto aos desafortunados. Vale a pena ressaltar que os políticos

só interferiam nas questões sociais que já estavam num nível trágico ou, como no

Império Romano, em que davam comida aos necessitados para sua sobrevivência.

A autora afirma que a população sofreu um crescimento e a Igreja teve de

organizar pessoas para recolherem bens entre quem os tinha para oferecer aos mais

carentes, a fim de atender aos problemas sociais que aumentavam junto com a

população. Ao mesmo tempo em que a Igreja fazia isso, pregava a crença de que as

dificuldades eram oriundas da “classe” em que a pessoa se situava.

Como a demanda de problemas era muito grande e a ajuda da instituição

católica não estava sendo suficiente, começaram a surgir outros tipos de instituições

religiosas. Com o passar do tempo, a responsabilidade em relação à assistência

para com a sociedade passou a ser atribuída ao Estado e não como apenas atributo

único e exclusivo da Igreja e das outras pessoas com situação avantajada da

comunidade. Essa forma de pensar em assistência não dissociada da função da

Igreja surgiu em vários pontos da Europa, mas a primeira legislação que tornava

cada município responsável por suas próprias questões sociais surgiu na Inglaterra.

Porém, em dado momento, o próprio poder público sofreu enfraquecimento e muitas

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questões sociais, demandas sociais básicas, ficaram sem atendimento. Assim, como

o Estado não atendia às necessidades dessa população, e as empresas visavam

apenas seu próprio lucro, sem se preocupar com o bem estar social, a própria

sociedade se organizou no sentido de pressionar o setor privado. Surgem, então, os

movimentos sociais cujas ações auxiliam em mudanças de forma positiva para a

sociedade, pois adentram nas questões político-institucionais com estratégicas

políticas elaboradas da melhor forma possível. Segundo Panerai e Mercedes (2005,

p.38), “Os analistas consideram que os movimentos sociais são como uma

alternativa para as formas de exercício da política cidadã”. Como os movimentos

sociais estão diretamente ligados com a política, pode-se dizer que no âmbito

democrático esses movimentos têm auxiliado na democratização da sociedade civil.

Segundo Covre (1991, p.18), outro termo freqüente dentro desse contexto é

cidadania que “está relacionada ao surgimento da vida na cidade, à capacidade de

os homens exercerem direitos e deveres de cidadão.” A autora ainda afirma que “Só

as leis não constroem a cidadania”. Todo cidadão tem deveres a serem cumpridos:

deve-se respeitar o direito de todos, terem responsabilidade para com a

comunidade, cumprir as normas impostas pela sociedade, votar, entre outras. Assim,

pode-se dizer que a cidadania só existe a partir do momento em que os próprios

cidadãos reivindicam e fazem valer todos os seus direitos. Cidadania é, pois, uma

estratégia para construir uma sociedade melhor.

1.2 VOLUNTARIADO E SURGIMENTO DO TERCEIRO SETOR

Segundo Borba (2001), a idéia de ajudar ao próximo remonta à Europa pós

guerras civis, século XVI, quando foram criadas as confrarias, compostas de

mulheres cristãs - as Damas. Essas atuavam fazendo visitas domiciliares a doentes,

tornando os acompanhamentos mais diretos, como forma de ajuda. Essa ajuda

podia ser na forma de conforto espiritual, alimentação, orientações importantes

sobre afazeres do dia-a-dia. Dessa forma, determinadas pessoas começaram a se

profissionalizar de forma teórica, como palestras e de forma prática nesse trabalho

assistencial.

No Brasil, a história do voluntariado está diretamente ligada ao da assistência,

pois se iniciou em 1539 com o surgimento da primeira Santa Casa de Misericórdia,

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em que as pessoas que auxiliavam no atendimento dentro dessa Santa Casa

trabalhavam de forma voluntária. Pode-se dizer que além da influência da Santa

Casa de Misericórdia, o voluntariado obteve também com a Cruz Vermelha, que

surgiu em Genebra (Suíça), alguns aspectos parecidos. Assim, em dezembro de

1908, teve-se a primeira Cruz Vermelha instalada no Brasil, a qual só foi

reconhecida oficialmente pelo Comitê Internacional da Cruz Vermelha localizado em

Genebra, em 1912. Na década de 30, surge, no Brasil, o serviço social que tem

como base a forma européia de assistencialismo e foi muito apoiado pela Igreja

Católica e pelos setores particulares.

A pessoa que desenvolve ou participa de um trabalho voluntário, segundo a

autora (2001, p.61), “busca satisfação e reconhecimento pessoal, identificação com

a comunidade e desenvolvimento intelectual e pessoal obtido por meio de

treinamentos e das experiências vivenciadas”. Estimular as pessoas a colaborarem

com a comunidade de forma voluntária é uma forma de ajudar a separação social e

os vários problemas gerados.

Borba (2001, p.72) afirma que “Em fevereiro de 1998 é criada a Lei nº9.608

que dispõe sobre o serviço voluntário,sendo sua promulgação efetivada em 1999”. O

surgimento dessa lei colaborou no sentido de organizar o trabalho voluntário, dando

credibilidade para as organizações assim como para o trabalho voluntário. Segundo

a autora (2001, p.69), “Em 28.08.1935 cria-se a Lei nº91 que determina regras pelas

quais são as sociedades declaradas de utilidade pública”. Dentro dessa nova lei,

apresentam-se como sendo sociedade de utilidade pública as associações, as

sociedades civis e as fundações que se originaram no país com o intuito de servir de

qualquer forma à comunidade de modo geral. Para que essas organizações fossem

aprovadas, precisavam ter personalidade jurídica, servir à coletividade e não haver

remuneração à diretoria. Dessa forma, ocorre o reconhecimento da sociedade civil e

um estímulo à população a organização dessas instituições para colaborar de forma

cada vez mais efetiva para com a comunidade.

De acordo com Borba (2001), esse termo, voluntariado, é uma das

características do movimento social que originou o chamado Terceiro Setor. Esse

setor é formado por entidades da sociedade civil, igrejas, organizações não

governamentais, fundações e associações que têm por finalidade colaborar nas

questões sociais. Segundo a autora (2001, p.45), “A pesquisa realizada pela

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Universidade Johns Hopkins dos Estados Unidos apontou o Terceiro Setor como um

segmento em franca expansão”. E não só nos Estados Unidos, mas em muitos

paises, incluindo o Brasil.

Teóricos dividem o campo econômico social em três setores, chamados de

Primeiro, Segundo e Terceiro, com nítidas diferenciações entre si. O Primeiro Setor

refere-se ao Estado e suas responsabilidades em relação à sociedade. O Segundo

Setor engloba o mercado privado, que tem interesses focados principalmente em

âmbitos individuais. E por fim, o Terceiro Setor pode ser entendido como as

entidades da sociedade civil, as quais atuam em questões sociais.

Segundo Borba (2001), para entender o atual cenário do Terceiro Setor

brasileiro, faz-se necessário analisar as passagens históricas. Em 1824, com a

primeira Constituição Brasileira, surgem inúmeras associações privadas que, junto

com as leis que iam sendo criadas, iam beneficiando parcelas de trabalhadores e

cidadão da sociedade.

Em 1942, com a presidência de Getúlio Vargas, foi criada a Legião Brasileira

de Assistência (LBA) com o principal objetivo de auxiliar as famílias dos soldados

brasileiros que estavam na Segunda Guerra. O governo fazia concessões como,

incentivos fiscais e financiamento, para as associações sem fins lucrativos, dentre os

quais entidades religiosas, pois, para a autora (2001, p.22), “eram as instituições

mais organizadas para prestar esses serviços”.

Por volta de 1946, surgiram os CAS-Centros de Ação Social, os quais faziam

trabalhos junto às favelas já existentes na época. Esses centros podiam contar com

uma estrutura própria em que as prestações de serviço, como recreação, educação,

saúde, entre outros os quais eram feitos dentro desse ambiente.

A década de 60 foi marcada pelo golpe de Estado pelos militares (1964).

Regime autoritário em que os movimentos sociais foram reprimidos com muita

violência. Os sindicatos e universidades tiveram intervenções federais.

A década de 80 e o início da década de 90 são conhecidos como década

perdida, pois, segundo Borba (2001, p.25), essa época foi “considerada a crise mais

longa, profunda e complexa da sociedade brasileira”. Crise essa que acontecia em

decorrência da estagnação econômica, muita inflação, dívidas acumuladas com

juros altos, entre outros.

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Os outros anos da década de 90 foram marcados basicamente pela

reconstrução do desenvolvimento para superar a década perdida. A democracia foi

reforçada e houve a tentativa estatal de acabar com as desigualdades sociais.

Segundo Borba (2001, p.28), existia a necessidade de um desenvolvimento

humanista e não apenas de transformações econômicas.

Nos anos 90, devido às crises econômicas e políticas derivadas do governo

Collor, o gasto federal com a área social sofreu um impacto, ou seja, os

investimentos foram metade do que se investiu no ano anterior. Essa situação foi

recuperada com os próximos governos de Itamar Franco e de Fernando Henrique.

1.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E TERCEIRO SETOR

Segundo Panerai e Mercedes (2005), o conceito de responsabilidade social

vem dos Estados Unidos na década de 60 e existe dentro do movimento de

responsabilidade social, dois agentes principais que tomaram para si essa função e

hoje têm destaque no cenário sócio-economico: as empresas e a sociedade.

As autoras (2005) ainda definem responsabilidade social corporativa como

sendo a atividade dos empresários de se comprometerem com questões éticas e se

importarem com o desenvolvimento econômico no intuito de melhorar a vida de seus

empregados, familiares e seu ambiente com as demandas eco-sócio-culturais. A fim

de provar sua postura socialmente responsável, as empresas passaram a divulgar

informações econômicas, financeiras e sociais a respeito de suas organizações.

Esse instrumento de gestão e informação, de forma transparente para com a

sociedade, é chamado de Balanço Social. No fim da década de 70, foi proposto pela

Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas do Brasil (ADCE), que as empresas

iniciassem essa atividade de divulgação de forma transparente para a comunidade.

É importante notar, entretanto, que existe uma diferença entre os termos

filantropia e responsabilidade social. Segundo Panerai e Mercedes (2005, p.30), “A

filantropia tem caráter aleatório e descontínuo, pode ser episódica, enquanto a

responsabilidade social é estratégica, planejada e contínua”. Pode-se assim dizer

que toda ação filantrópica é o início de uma possível relação de responsabilidade

social para com a sociedade, porém, fazer algo filantrópico não remete a nenhuma

empresa ou organização como cidadã. Panerai e Mercedes (2005, p.30) ainda

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advertem que “cidadania não se reduz ao exercício da caridade”. Se uma empresa

ajuda financeiramente uma ONG - Organização Não Governamental ela não pode

ser considerada como uma organização cidadã, já que esse título só pode ser dado

quando a empresa praticar ações de responsabilidade social como cuidar do meio

ambiente, oferecer todos os direitos a seus funcionários e familiares, dentre outros.

Em outras palavras, cabe à empresa cidadã respeitar todos os deveres básicos para

estar inserida numa comunidade de um determinado país. Portanto, agir com

responsabilidade social significa dizer que a empresa ou o cidadão se percebe além

de um ser único dentro do ecossistema e essa relação com o outro faz parte de um

comportamento ético, vai além de consciência. Segundo Panerai e Mercedes (2005,

p.34), “Consciência não implica, automaticamente, ética ou vontade”.

A responsabilidade social tem como base a ética, que pode ser percebida

através dos valores e princípios que a empresa toma para si. Não é possível ter

responsabilidade social sem ética nos negócios. Essa escolha das empresas está

sendo cada vez mais exigida pela sociedade, que quer uma posição mais social e

ética por parte de todas as organizações. Pode-se ter uma ação de responsabilidade

social conjunta com o Estado e, dessa forma, potencializar todas as ações e projetos

sociais. Com essas mudanças ao redor da empresa, esta também é atingida pelos

benefícios de sua atuação como uma organização cidadã; será reconhecida como

pertencente ao ambiente sociocultural, tendo como conseqüência seu poder

simbólico reconhecido e fortalecido. Assim, para uma empresa, trabalhar junto ao

seu marketing social traz benefícios no que diz respeito a sua imagem e conceito

perante a comunidade. Panerai e Mercedes (2005, p.33) dizem que “o cuidado que

se dispensa ao outro é, também, um cuidado dispensado a si mesmo. Agir para que

o todo se mantenha saudável é agir em prol da própria sanidade”.

A responsabilidade social empresarial, segundo Borba (2001, p.51), “está

voltada para estratégias de auto-sustentabilidade de longo prazo, buscando

resultado de bem-estar para a sociedade”. Já para Panerai e Mercedes (2005), se as

empresas vêem a necessidade de promover ações de responsabilidade social é

porque entendem que estes projetos e atitudes vão dar um retorno de imagem, fazer

com que a empresa tenha mais credibilidade perante a sociedade assim como

respeito. A fim de adquirir esses pontos positivos para com a comunidade, essas

organizações se utilizam do marketing social e passam a investir mais em projetos e

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programas sociais. De qualquer forma, essa prática filantrópica e social também é

válida, pois não deixa de ser algo positivo para a comunidade.

Para Panerai e Mercedes (2005) as ações e movimentos de responsabilidade

social têm como finalidade contribuir para o desenvolvimento sustentável do país, o

que ultrapassa as práticas filantrópico-assistencialistas. Tudo isso a fim de ter uma

transformação ou até mesmo a construção de uma cidadania. Pode-se dizer que a

responsabilidade social individual ou de uma empresa se dá no momento em que o

indivíduo ou empresa percebe que além de seus problemas existe a

responsabilidade para com o outro no âmbito social e coletivo. Portanto, além da

responsabilidade social tem-se a solidariedade como fontes, ferramentas de

equilíbrio dentro da sociedade.

Apesar da autonomia de suas entidades, o Terceiro Setor ainda necessita dos

outros setores para sobreviver. Assim, junto às ações das organizações não-

governamentais, um assunto que tem crescido muito é a ligação dessas instituições

de responsabilidade social com a gestão social. Como as empresas e o Terceiro

Setor têm promovido ações de responsabilidade social, pode-se dizer que estão

colocando em prática a chamada cidadania corporativa.

As ONG’s estão promovendo impactos sociais através de seus projetos, mas

com todo esse trabalho pela comunidade essas organizações necessitam cada vez

mais de profissionalização e de apoio em questão de gerência, já que apresentam,

assim como qualquer outra organização problemas de gestão. As ONG’s trabalham

com diferentes causas sociais e, por isso, são reconhecidas no mundo e no Brasil.

1.4 ONG´S

O outro ator central dos movimentos sociais é o cidadão, que também tem

responsabilidade social, definida por Borba (2001) como sendo a ação de cada

indivíduo que auxilia na mobilização da sociedade civil. Geralmente, as pessoas

formam organizações para participar dessa ajuda social com projetos que colaboram

com o desenvolvimento social, são as chamadas ONG’s. Panerai e Mercedes (2005)

afirmam que aproximadamente na década de 50 os movimentos sociais diminuíram

em decorrer das constantes ações das ONG’s.

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A expressão ONG foi dada pela ONU, em meados da década de 40 e faz

parte do Terceiro Setor. São iniciativas privadas, sem fins lucrativos que atuam no

interesse público. Fazem parte dessas organizações as entidades filantrópicas,

assistenciais, que podem ser religiosas, e fundações empresariais. A terminologia

dessas organizações teve início na década de 80; nos anos 70 e 80 estavam

relacionadas à igreja e aos partidos políticos e na década de 90 ganharam

autonomia e passaram a ser consideradas empresas cidadãs com autonomia.

Segundo Borba (2001), no Brasil as ONG’s surgiram por volta da época

colonial. Elas representariam organizações não-oficiais, as quais poderiam ser

ajudadas por órgãos públicos a fim de elaborar e executar projetos sociais dentro da

comunidade. Na década de 80, nota-se uma maior participação da sociedade civil

relacionada às questões sociais, já que nessa época acaba o modelo

intervencionista estatal. Segundo a autora, é junto a todos esses acontecimentos

dessa época que as ONG’s aparecem e se fortalecem. As ONG’s promovem

mudanças na sociedade através de projetos de ações na comunidade de forma

direta com atividades dentro da própria organização ou através dos voluntários e,

indireta através de ações de empresas parceiras.

Hoje as ONG’s brasileiras dispõem de mais de 20 anos de trabalho a favor

dos cidadãos e, segundo Borba (2001, p.47), “as ONG’s vêm despertar, na

sociedade, a consciência da cidadania e fomentar o Terceiro Setor”. Segundo

Panerai e Mercedes (2005, p.47), “as ONG’s defendem: a reversão do quadro de

diferenças sociais e a possibilidade de uma vida digna para todos”. Então, chega-se

a uma conclusão de que para a expansão das ONG’s se faz necessário o

reconhecimento do Terceiro Setor como um setor que tem possibilidades de

crescimento, uma vez que auxilia no próprio desenvolvimento da sociedade como

um todo.

1.5 LEGISLAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

Segundo Soares e Rangel (2001), a legislação brasileira não fazia distinção

entre as organizações que estão inseridas no Terceiro Setor, ou seja, todas

pertenciam ao mesmo estatuto jurídico, mas com formatos legais distintos. Mas esse

formato legislativo não atendia às necessidades dessas organizações além de

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impedir seu crescimento com muitas barreiras burocráticas. Dessa forma, em 1996,

foi aprovada uma regulação para o Terceiro Setor. Isso ocorreu devido a

movimentos sociais encabeçados pelo Conselho da Comunidade Solidária que,

segundo os autores (2001, p.10): O Conselho do Comunidade Solidária foi criado em 1995 e atua basicamente sob três formas distintas: fortalecimento da sociedade civil, interlocução política e realização de programas inovadores, dentre os quais destacam-se os programas de alfabetização de jovens e adultos e de capacitação de jovens.

Algumas questões importantes referente ao Terceiro Setor foram modificadas

a partir de março de 1999 com a Lei 9.790, em que novos critérios foram

apresentados para a classificação e identificação das entidades sem fins lucrativos

de caráter público. Além disso, a lei identifica também outras instituições que não

eram vistas de forma legal. Nessa lei, também é apresentada a possibilidade de

remuneração dos diretores das organizações sem fins lucrativos. Vale lembrar que o

certificado de fins filantrópicos e título de utilidade pública federal das organizações

que já detinham esses documentos, continuam em vigor.

Soares e Rangel (2001) completam dizendo que para ter uma maior

especificação e distinção das organizações do Terceiro Setor, essa lei criou a

denominação OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – que é

uma denominação dada a uma instituição quando esta presta determinados serviços

de interesse público. Os autores (2001, p.10) afirmam que “para tornar-se uma

OSCIP, as pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, qualificadas com

base em outros diplomas legais – título de utilização público e certificado de fins

filantrópicos -, terão que atender a requisitos estabelecidos em lei”. E os autores

acrescentam (2001, p.11): A entidade que deseja se qualificar como OSCIP deve fazer uma solicitação formal ao Ministério da Justiça, anexando cópia de uma série de documentos. O art. 5 da Lei 9.790/99 possui uma descrição detalhada destes documentos. As principais diferenças entre a Lei 9790/99 e as demais leis vigentes aplicáveis ao Terceiro Setor são destacadas na publicação.

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Caso ocorra essa mudança, por parte das organizações, estas não perdem os

benefícios ficais que já tinham antes. Para essas organizações, segundo Soares e

Rangel (2001, p.11), “será assegurada a manutenção simultânea das qualificações

(da antiga e da nova lei) por prazo de cinco anos”. Mesmo sendo uma OSCIP, são

necessários muitos trâmites jurídicos como registro da Declaração de Utilidade

Pública Federal - Ministério da Justiça, além do registro no Conselho Nacional de

Assistência Social - Ministério da Previdência para conseguir do certificado de Fins

Filantrópicos.

De acordo com os autores (2001, p.11), tem-se como OSCIP: As organizações que realizam assistência social, atividades culturais, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico, educação e saúde gratuita, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do voluntariado, dentre outras. Dessa maneira, admitindo a existência de entidades de direito privado com objetivo publico, foram excluídas da composição do Terceiro Setor, para efeitos legais, as instituições estatais, as organizações de mercado, as cooperativas, as organizações sindicais, as entidades representativas de profissão ou partido político, os fundos de previdência e de pensão e as instituições vinculadas a igrejas ou praticas devocionais, com exceção daquelas que visam apenas o bem comum.

Apesar da promulgação dessa nova lei, segundo os autores, apenas 600

organizações solicitaram mudança para se tornar uma OSCIP. Isso ocorreu devido

aos custos desse processo e que as vantagens da nova denominação ainda são

poucas porque falta uma legislação tributária complementar em relação os incentivos

fiscais (Isenção de Imposto de Renda, Imposto sobre Patrimônio, Impostos sobre

serviço) para essas organizações de utilidade pública e filantrópica.

Soares e Rangel (2001) afirmam que pela Lei nº 9.250/95 as pessoas físicas

não podem abater suas contribuições feitas às organizações privadas sem fins

lucrativos. Já as pessoas jurídicas têm um limite de abatimento de 2% sobre o lucro

operacional no Imposto de Renda. Além do mais, os autores (2001, p.12)

acrescentam que pela legislação tributária, para que possa ocorrer o abatimento das

contribuições, as entidades precisam ter um título “de utilidade pública federal junto à

Secretaria Nacional de Justiça (Ministério da Justiça)”.

As organizações do Terceiro Setor que têm imunidade tributária são isentas

do Imposto de Renda a partir do momento que destinam todos seus recursos no

Brasil, não dividam o patrimônio ou que tenham lucro - Constituição Federal, art.

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150, parágrafo 4º. Qualquer empresa privada de ensino ou associação de benefícios

mútuos, é imune de impostos. Mas ocorreram mudanças nesse quadro devido a Lei

9.732, de dezembro de 1998, em que foi retirada a isenção total de algumas

entidades filantrópicas com registro no Conselho Nacional de Assistência Social

(CNAS). Essa medida não envolve creches e asilos que trabalham com atendimento

gratuito. Dessa forma, os autores (2001, p.13) completam:

- Santas Casas – aquelas que atendem a mais de 60% de seus pacientes

pelo SUS continuaram com isenção total da contribuição patronal para a

previdência;

- Hospitais – para os que não tem fins lucrativos, mas destinam até 60% dos

leitos pelo SUS, a isenção seria proporcional ao número de atendimentos

prestados através do SUS;

- Colégios e universidades – os que detêm certificado de filantropia

continuariam isentos na proporção do número de bolsas de estudo

gratuitamente na sua integralidade.

De acordo com Soares e Rangel (2001), a medida dessa lei não foi tão aceita,

então, o Supremo Tribunal Federal, em novembro de 1999, concedeu uma liminar

para isenção previdenciária a hospitais e escolas que a comunidade de forma

assistencial. Os autores (2001, p13) apresentam outras possibilidades entre Terceiro

Setor e Estado criou-se o Termo de Parceria, um instrumento em que se

estabelecem “cláusulas que definem objetivos, metas, resultados a serem atingidos,

cronograma de execução, critérios de avaliação de desempenho, indicadores e

previsão de receitas e despesas” de todas as atividades que devem ser realizadas.

Esse recurso serve para conferir mais clareza nas negociações, facilitar

administração e de como os recursos públicos estão sendo aplicadas e por último

oferecer qualidade dos serviços.

O Estado consegue fiscalizar como estão sendo utilizados os recursos

públicos pelas instituições do Terceiro Setor; faz isso através da verificação das

atividades desenvolvidas por essas organizações. O órgão governamental pode

fazer concurso de projetos para escolher a OSCIP com a qual ele fará o Termo de

Parceria. Esse termo ainda não está sendo muito usado, dessa forma utiliza-se o

sistema de convênios e contratos. Os autores (2001, p.14) dizem:

19

os contratos são regidos pela Lei 8.666/93, também conhecida como lei das licitações, pela qual a celebração de contratos deve ocorrer mediante processo de concorrência. Já os convênios, forma dominante no relacionamento entre governo e organizações do Terceiro Setor são regidos pela Instrução Normativa nº 1, de 1997, da Secretaria do Tesouro Nacional.

Pela Lei 9.790/99, pela primeira vez, as organizações sem fins lucrativos têm

o direito de remunerarem seus dirigentes. Segundo Soares e Rangel (2001, p14), “a

remuneração dos dirigentes de uma instituição poderá constar de seu estatuto,

desde que compatível com os valores praticados no mercado de trabalho local.” As

instituições que possuem Declaração de Utilidade Pública e/ou Certificado de Fins

Filantrópicos, caso venham a pleitear a qualificação como OSCIP, não poderão

remunerar seus dirigentes no período em que for permitido acumular as

qualificações em questão.

20

2 GESTÃO, MARKETING E PARCERIAS NO TERCEIRO SETOR 2.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL

Segundo Tenório (2004), nos últimos 54 anos, as organizações que

colaboram com os problemas sociais e ambientais de âmbito local e global têm

aumentado muito no Brasil e no mundo. Mas pode-se dizer que a gestão desses

tipos de organizações se difere dos setores privado e governamental. Como essas

entidades estão engajadas na transformação da sociedade e também em princípios

como solidariedade e confiança mútua, essas organizações têm um jeito diferente de

administração, fugindo do modo clássico. Dessa forma, um modo de gestão próprio

acarreta muitas dificuldades na parte administrativa. Então, pode-se acrescentar que

na década de 80, as ONG’s encontraram desafios em sua forma de gestão, pois os

países latino-americanos sofreram problemas em suas estruturas. Nesse contexto, o

autor afirma que (2004, p.13) podem-se destacar algumas características como: Índices cada vez mais altos de inflação; emergência ou vigência de governos democráticos; implantação de uma política neoliberal de desenvolvimento, agravando a pobreza; crescimento do setor informal da economia; e descrédito do Banco Mundial e das instituições internacionais com relação ao destino dado pelos órgãos governamentais aos recursos alocados em programas de desenvolvimento social.

Já no cenário da década de 90, as ONG’s estavam encontrando outros

desafios como:

-promover ações sociais e sua experiência em âmbito em ambiente macro ao

invés da então contribuição apenas para as microrregiões;

-ir do privado em direção ao público, além de passar do anonimato para

aparecer para sociedade de uma forma transparente, mostrando o que são o

que propõem e por quais ideais lutam;

-deixar de ir contra as ações, ou falta de ações, do Estado e do mercado, para

se apropriar de uma postura participante com ações e projetos efetivos para a

comunidade.

21

Constata-se que as ONG’s devem tomar algumas atitudes, como aplicar os

instrumentos de gestão para ter mais eficiência administrativa, além de ter a chance

de se desenvolver no mercado e cumprir seus objetivos institucionais.

A respeito de gestão dentro das organizações, Valladares (2003, p.26) afirma

que “os gestores precisam assumir posturas pró-ativas, sempre norteadas pelos

preceitos da ética e da responsabilidade social, acreditando que alguns riscos

assumidos com a inovação são inerentes ao sucesso nos negócios”. Dessa forma,

as atividades dentro da organização devem ser orientadas por uma gestão

concentrada em desenvolver atividades e projetos com toda responsabilidade e

sucesso possível.

Tenório (2004) completa dizendo que apenas ter as pessoas e os recursos

disponíveis para um trabalho em conjunto com sucesso não é o suficiente. É

necessário existir um gerenciamento para organizar essas partes dentro da

organização. Entende-se como gerenciamento o fato de utilizar com sucesso

recursos e pessoas em conjunto para atingir os objetivos traçados pela organização.

Pose-se ressaltar que nos dias de hoje a determinação da finalidade da organização

cabe aos clientes/ usuários e não mais apenas aos membros pertencentes à

organização. Essa finalidade das organizações deve ser apresentada a todas as

pessoas que participam direta ou indiretamente das atividades da organização,

como proprietários, gerentes e empregados a fim de que todos se unam pela

finalidade conhecida e para existir um gerenciamento mais participativo. Dessa

forma, a partir do momento em que a sociedade conhece a finalidade da

organização, passa a considerar legítima perante outras. Na década de 80, com a

democratização e legalização das ONG’s, as organizações iniciaram não apenas a

divulgação de sua finalidade como também a necessidade de ter maior participação

de seus membros e clientes/usuários na elaboração de seus objetivos. Drucker

(2001) ressalta que os clientes devem ser ouvidos e depois seus valores devem ser

aceitos, pela organização a fim de que suas argumentações e sugestões façam

parte das discussões e decisões.

Vicente e Vieira (2002, p.6) advertem que ”Transformar desafios em

oportunidades não é uma missão simples no universo empresarial”. Dessa forma,

faz-se necessário a presença de um bom gestor que transforme idéias e projetos em

realizações para a organização a fim de transformá-la em uma instituição de

22

sucesso dentro do mercado. O gestor deve ser uma pessoa que junto com a

empresa transforme problemas em soluções e que tome decisões estratégicas para

garantir o posicionamento no mercado além de alcançar os objetivos e metas pré-

determinados pela organização que deve estar de acordo com a demanda da

sociedade.

Então, os autores (2002, p.7) afirmam que “A utilização de um modelo

adequado de avaliação de resultados leva a empresa a realizar um diagnóstico

situacional, a fim de descobrir suas inter-relações com o mercado competitivo”.

Assim, a avaliação do modo como a organização está sendo gerenciada é

fundamental para a permanência e desenvolvimento a longo prazo dessa instituição.

Tenório completa (2004, p.18) “gerenciar é estabelecer objetivos e alocar recursos

para atingir finalidades determinadas” a gerência deve ser avaliada referente ao

cumprimento de todas suas atividades. Para tal finalidade avaliativa, utilizam-se os

termos eficiência, eficácia e efetividade.

Tem-se que eficiência é quando a organização, tendo recursos disponíveis,

utilize-se deles da melhor maneira possível. Em um segundo momento, eficácia

seria o cumprimento por parte da organização dos seus objetivos antes

determinados. E por fim, a efetividade como sendo o reconhecimento, ou seja,

atendimento das expectativas da sociedade para com as atividades da organização.

Não existe uma forma certa de desempenho. Cada organização deve verificar

de acordo com seus recursos e objetivos a melhor forma de desempenhá-los.

Tenório (2004) ressalta hipóteses de avaliação do desempenho da organização

utilizando os termos propostos acima. Dessa forma, tem-se:

-Desempenho eficaz e eficiente, em que os objetivos pré-estabelecidos foram

seguidos com pouca utilização de recursos;

-Desempenho eficaz, porém, ineficiente, em que ao contrário do primeiro se

tem os objetivos atingidos, mas com utilização de recursos além do esperado;

-Desempenho eficiente, porém, ineficaz, em que os objetivos pré-

estabelecidos não foram atingidos, mas os recursos foram utilizados dentro

do esperado;

-Desempenho ineficaz e ineficiente, em que os objetivos pré-estabelecidos

não foram atingidos e a utilização dos recursos disponíveis foi além do

determinado.

23

2.1.1 Funções gerenciais e planejamento estratégico

Tenório (2004) afirma que em uma gerência de uma organização são

utilizadas as funções gerenciais que são planejamento, organização, direção e

controle. Essas funções devem ser trabalhadas pelo gerente para conquistar a

sobrevivência da organização que administra. Então, o planejamento é a função em

que serão determinados os objetivos, os recursos que serão disponibilizados e os

meios em que a organização vai atingir seus objetivos. Dessa forma, essa função

atua como uma previsão e como auxílio para atividades futuras.

A função gerencial de organização completa com a associação de todo o

trabalho dentro da empresa, em que devem ser direcionadas as atividades e

responsabilidades para determinados membros e distribuídos de forma adequada os

recursos disponíveis para alcançar os objetivos determinados pela instituição. Dentro

do ciclo gerencial, a função de direção está nas decisões, orientações e estímulo por

parte do gerente aos membros a fim de atingir os objetivos pré-estabelecidos pela

organização. E por fim, a função de controle auxilia na avaliação de todo esse ciclo,

em que permite a organização verificar se seus objetivos foram cumpridos, caso

contrário inicia-se uma nova etapa de planejamento.

Segundo Hudson (2004), em uma administração estratégica, os membros e

outros ligados à organização se sentem motivados por participarem de decisões de

planos e prioridades de longo prazo, além de entender em qual ambiente a

instituição está inserida. Depois de reuniões estratégicas, os funcionários procuram

atingir as metas propostas e trabalhar juntos de uma forma eficiente. Tenório (2004)

completa dizendo que planejamento estratégico é aquele planejamento mais

complexo em que são levados em consideração aspectos num âmbito global e num

longo período de tempo, assim, estes são detectados, avaliados e utilizados em

tomas de decisões pelos membros da organização Ainda em relação ao

planejamento estratégico, o autor comenta que existem seis etapas que são

apresentadas em ordem, mas que a elaboração só termina com a avaliação de

todas as etapas a fim de ter coerência no plano final. Dessa forma, o autor afirma

que as etapas são a elaboração da missão, a análise de todo o contexto externo à

organização, a análise referente ao contexto interno, a elaboração dos objetivos,

definição das estratégias e fazer o plano.

24

Tenório (2004) diz que em relação à missão, pode-se dizer que é uma das

principais etapas a partir do momento que é ela que será a decisão do futuro da

organização. Dessa forma, sua elaboração deve ser feita com cautela pelos

membros da instituição e no caso das ONG’s devem ser incluídos os

clientes/usuários para que essa decisão mostre mais engajamento e seriedade para

com a sociedade. Quando a missão é atingida, outra deve ser elaborada a fim de

dar continuidade às atividades da organização, ou seja, é necessário avaliar

constantemente a missão para que esta esteja de acordo com as necessidades da

sociedade. Além disso, depois de elaborada, a missão deve ser conhecida pelo

público interno e externo para auxiliar no funcionamento interno, para ajudar em

parcerias e a fim de fortalecer a imagem da organização junto à comunidade.

O autor conceitua a análise do contexto externo como sendo o estudo

avaliativo em relação a outras instituições e alguns aspectos da sociedade que

interferem na organização. Então, para essa análise, o importante é detectar que

tipo de influência esses aspectos externos têm sobre a organização, verificando o

que são ameaças e o que são oportunidades. Assim, poderão ser feitos projetos de

ação para prevenção e adaptação em relação a essas condições. Para as ONG’s,

pode-se tomar como exemplo de oportunidades a conscientização pela democracia,

algum fato político favorável à sociedade e desenvolvimento das instituições

políticas. Já como exemplos de ameaças, têm-se a credibilidade em relação ao

trabalho que as ONG’s prestam para a sociedade, modelo que concentra riquezas e

dificuldade de financiamentos e parcerias.

Já no contexto interno, Tenório (2004) fala sobre a importância de analisar

não somente os aspectos externos, mas também aspectos internos à organização

que influenciam no seu desenvolvimento. Dessa forma, devem ser levadas em

consideração questões como a situação da divisão de trabalho dentro da

organização, como as decisões que são tomadas pelos membros, como os recursos

estão sendo usados, como está a relação entre os empregados, suas atividades e

objetivos da empresa, como está a interação entre os membros da organização e

em relação a infra-estrutura e tecnologia dentro dessa instituição. Depois dessas

análises, esses aspectos devem ser classificados em pontos fortes e pontos fracos

da organização, assim, os membros poderão saber que aspectos devem investir e

quais devem ser eliminados. Para as ONG’s, pode-se dar como exemplos de pontos

25

fortes a seriedade com que os membros trabalham com a missão da ONG, se as

decisões são tomadas a partir da opinião de todos da organização, a comunicação

integrada entre os pertencentes à instituição, consenso em analisar a estrutura

organizacional da empresa, imagem satisfatória dos membros da ONG para com a

sociedade. Já dos pontos fracos em relação às ONG’s, têm-se como exemplo

atrasos com cronograma e resultados, elaboração de projetos sem fazer parte da

missão, dificuldade em lidar com os custos, falta de treinamento dentro da gestão da

empresa, poucos recursos e falta de comunicação entre os membros.

Tenório (2004, p. 36) define ainda objetivo como “alvos a serem atingidos ao

longo de determinado período de tempo, que, em conjunto, resultarão no

cumprimento da missão da organização”. Dessa forma, percebe-se que é necessária

a elaboração dos objetivos que devem ser atingidos pela organização a fim de

orientar o trabalho de toda a organização e chegar à sua proposta de missão. Os

objetivos não são determinados para longo prazo, ou seja, eles têm caráter

temporário, então, podem ser mudados à medida que acorre a mudança dos

membros da organização, quando ocorrem mudanças nas finanças ou quando

qualquer outro aspecto externo ou interno afeta as atividades dessa instituição.

Em relação a estratégias, Tenório (2004, p.39) conceitua como sendo

“caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus

objetivos e, conseqüentemente, sua missão”. Dessa forma, percebe-se que as

estratégias vão complementar diretamente os objetivos propostos já que essas vão

mostram o caminho a seguir para atingir os objetivos. As estratégias são as escolhas

e os instrumentos que vãos ser utilizados para auxiliar na realização do trabalho da

instituição como um todo, ou seja, são uma resposta a todos os aspectos do

contexto externo e interno que foram detectados.

2.2 MARKETING

Segundo Erbano (2005), desde a segunda metade do século XVIII, na

Inglaterra com a Revolução Industrial, em que ocorre a transição entre o feudalismo

e o capitalismo, até a Segunda Guerra Mundial, dava-se mais importância à

confecção dos produtos uma vez que a concorrência era escassa e a demanda era

muito maior que a oferta. Foi nesse período de reconstrução da economia dos

26

países europeus e com a grande expansão da atuação de empresas americanas

que surgiu a expressão “Marketing”.

Nos anos 50, surgiram novos elementos, como o interesse não somente na

produção, mas também na qualidade, pesquisa e análise do mercado. Assim, com

uma nova mentalidade surgindo, as empresas passaram a se preocupar em

conhecer seus consumidores. Já na década de 60, ocorreu a valorização do canal

de venda, das promoções e do início da propaganda. Como a concorrência estava

aumentando, os fabricantes começaram a procurar meios para atingir pontualmente

seus consumidores, fosse com anúncios para mostrar as vantagens de compra, ou

fosse apenas valorização do produto, facilidade na identificação do ponto de venda,

ou na utilização de um veículo de comunicação emergente como a televisão. Todas

essas atividades aparecem junto à introdução do conceito de marketing que,

segundo Erbano (2005, p.48), “mais vinculada a vendas do que uma filosofia de

orientação para o mercado, nos anos setenta”.

Nos anos 80, conceito ganha mais força e é visto como um elemento

estratégico que todas as empresas devem ter para crescer. Dessa forma, é dada

mais importância ao consumidor, analisando seus desejos e necessidades. Surge

nos anos 90, o Marketing Global como uma integração das organizações e da

demanda de mercado. Assim, as empresas passaram a pensar de uma forma

mundial e agir de forma local. A perspectiva para o novo milênio, afirma Erbano

(2005), é um marketing voltado para o conhecimento, ou seja, a empresa através de

estratégias tem que compreender seus clientes reais e potenciais para ter maior

controle sobre o mercado.

Pode-se assim dizer que marketing é definido de diferentes formas por muitos

especialistas, pois mais do que definir seu conceito o marketing deve ser praticado.

Para Associação Americana de Marketing (apud ERBANO, 2005, p.49), marketing é

“a planificação e execução de um conjunto de atividades comerciais, tendo como

objetivo a troca de produtos e serviços entre produtores e consumidores”. Já para

Kotler (2000 apud ERBANO, 2005, p.49), o conceito é mais abrangente que o

primeiro em que marketing “é o processo administrativo e social de satisfação de

necessidades e desejos de indivíduos e de grupos, por meio da criação, oferta e

troca de produtos e valor”. Nota-se que essa definição vai além da caracterização

27

comercial de marketing, incluindo também o marketing social, político, cultural,

esportivo dentre outros.

Segundo Meira e Oliveira (2004), existem basicamente dois tipos de

marketing. O externo é voltado ao consumidor enquanto o interno tem foco no

público interno, no funcionário, empregados, acionistas e familiares. O conjunto de

estratégias do marketing interno é chamado de endomarketing.

2.2.1 Endomarketing

Em 1975, Saul Faingus Bekin percebeu a necessidade de motivar seus

funcionários e transformá-los em instrumento para melhoria da própria empresa e

assim criou o endomarketing. Meira e Oliveira (2004, s/p) definem o termo como

“‘Endo’ provém do grego e quer dizer ‘ação interior ou movimento para dentro’.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro”. Dessa forma, percebe-se que

endomarketing é a utilização das ferramentas características do marketing que são

utilizadas internamente na empresa para que sua imagem seja repassada da melhor

forma aos funcionários e familiares. Assim, o endomarketing utiliza questões

referentes à motivação dos funcionários, comunicação interna, princípios,

compromisso, instrumentos usados pelo marketing e satisfação dos clientes. Os

autores ainda (2004, s/p) completam dizendo que: O endomarketing tem como principal objetivo fortalecer as relações internas da empresa com a função de integrar a noção de cliente e fornecedor interno, fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua. O que propicia melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal e na qualidade de vida no trabalho.

Dois fatores devem ser destacados para uma eficaz implementação de um

plano de endomarketing: técnicas de motivação de funcionários e ágil comunicação

interna. O processo de motivação deve ser constante dentro da organização em

relação aos funcionários; dessa forma, os autores (2004) afirmam que faz parte

desse processo de motivação a parceria, a valorização do indivíduo dentro do grupo,

integração, reforçar a idéias dos valores, recompensas e prêmios destinados aos

funcionários, criar um ambiente agradável dentro da empresa, envolver os

funcionários no planejamento interno, estimular a criatividade dos empregados,

28

delegar poder de acordo com a função exercida por cada funcionário e remunerar de

forma adequada. Na prática, seria, valorizar o funcionário por algo importante que

ele fez, ou até mesmo averiguar se os recursos estão disponíveis; outra forma é

premiar o funcionário a partir do seu desempenho, dar participação nos lucros e até

mesmo remunerar de forma competitiva de acordo com critérios. A organização deve

descobrir com os funcionários o que realmente os motiva. Além do mais, os autores

(2004, s/p) acrescentam que para que a motivação ocorra, deve existir a informação

“clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada”, que é à base da comunicação

interna e uma das mais importantes ferramentas de aproximação entre os

funcionários e a empresa.

Segundo Nickels e McHugh (2005), a motivação dos funcionários se dá de

diferentes formas e teorias. Frederick Winslow Taylor usou uma visão mais científica,

analisando apenas através de observação feita com funcionários e para ele a maior

motivação é o dinheiro que consiste no salário, remuneração. Já Elton Mayo tem

seus estudos direcionados para uma visão mais comportamental. Além de observar,

fez entrevistas com os funcionários, perguntando a eles sobre seus sentimentos e

atitudes mentais e conclui que o maior motivador é o respeito. Em ambas as teorias,

é importante levar em consideração o Efeito Hawthorne que fala sobre a tendência

que as pessoas têm de se comportar diferente quando estão sendo observadas.

Outro teórico é Abraham Maslow que elaborou uma hierarquia de

necessidades dispostas em uma pirâmide, então, quando a base é satisfeita, as

necessidades do nível superior emergem e motivam a pessoa a fazer algo para se

satisfazer. As necessidades mais básicas são as fisiológicas que envolvem o

vestuário a alimentação entre outros e dentro do ambiente de trabalho corresponde

ao salário. O segundo nível corresponde às necessidades de segurança dentro do

trabalho, ambiente seguro para trabalhar e estabilidade. Terceiro nível são as

necessidade sociais, ou seja, as pessoas precisam sentir que fazem parte de um

grupo que dentro do meio de trabalho seria a interação com os colegas de trabalho.

Quarta necessidade é de auto-estima, reconhecimento, querem ser estimados pelos

colegas. Quinta é a auto-realização, isto é, que no ambiente de trabalho exista

possibilidade de crescimento.

O teórico Frederick Herzberg afirma ver dois tipos de fatores motivadores. O

primeiro são os fatores básicos para manter o funcionário tais como salário, status e

29

a política da companhia. O segundo são os fatores realmente motivadores, que

induzem o empregado a produzir mais e dá a sensação de satisfação. Estes seriam:

reconhecimento, responsabilidade e crescimento. Segundo esse teórico, a melhor

forma de motivar os empregados é fazer com que seu trabalho seja interessante e

que os ajude a atingir seus objetivos, reconhecendo-os pelo seu desenvolvimento.

Outro fator importante é a comunicação interna que, segundo Meira e Oliveira

(2004), auxilia na potencialização dos funcionários dentro da empresa. Dessa forma,

essa comunicação deve ser implementada pela cúpula da empresa como algo

fundamental ao trabalho interno. Algumas questões referentes à comunicação

interna são salientadas como qualidade e sintonia com os objetivos da organização,

divulgação de informações por parte da cúpula, proatividade dos funcionários,

autencidade e eficácia na comunicação, aprendizagem do que foi ensinado, respeito

às diferenças individuais, competência em requisitos básicos de comunicação,

rapidez da comunicação interna e adequação tecnológica. Os autores (2004, s/p)

ainda afirmam que “No ambiente interno, a comunicação destina-se a manter o

quadro de pessoal sempre informado do que ocorre na empresa, como um fator de

motivação e participação”, o funcionário deve se sentir incluído nos negócios para

que seja um parceiro da empresa. Existem diversos instrumentos da forma de

comunicação interna que vão desde a informação que é dada através dos colegas

de trabalho e da cúpula até as house-organs, que são revistas ou jornais produzidos

para público interno.

Meira e Oliveira (2004, s/p) destacam os instrumentos que podem ser

utilizados na prática do endomarketing a fim de implementar uma comunicação

interna eficiente:

• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos

produtos (têm como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com

a realidade em que o seu produto é utilizado);

• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os

serviços, os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à

moda);

30

• revista com história em quadrinhos;

• jornal interno com a utilização de vários encartes como na área de

recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode

ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;

• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre

com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;

• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);

• palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa,

as tendências e a evolução que a empresa teve;

• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;

• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de

passar a evolução da organização, às pessoas que a desconhecem;

• radio interno para a divulgação de notícias;

• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de

diretores e gerentes;

• intranet;

• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;

• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns

aspectos da cultura organizacional.

Para melhor eficiência do endomarketing, é importante que um dos fatores

iniciais seja desenvolver um plano de ações, sempre partindo da missão, visão e

31

objetivos gerais da empresa, uma vez que, sua implementação deve auxiliar a

companhia a atingir seus objetivos gerais.

2.3 PARCERIAS E ALIANÇAS ORGANIZACIONAIS

Segundo Austin (2001, p.17), “O século XXI será a era das alianças”, assim a

cooperação entre organizações que visam o lucro e aquelas que são sem fins

lucrativos aumentará tanto em freqüência quanto em relação às estratégias.

Ocorrerá uma mudança significativa nas alianças visto que a sua maioria era

filantrópica agora a tendência é serem mais estratégicas. Essas alianças

ultrapassam o conceito de apenas uma doação para alavancar a competência de

cada organização, deve existir uma cooperação, para agregar valor as duas

empresas e que nenhuma das duas teria separadamente. As alianças são pontes

para a realização da missão de cada um dos parceiros. Para a existência dessas

alianças, as organizações em questão devem possuir compatibilidade estratégica

que pode já existir ou ser descoberta. Porém, encontrar parceiros potenciais na

maioria das vezes depende do acaso já que é uma tarefa muito demorada e que

requer muita pesquisa. Costa (2007) afirma que além dos benefícios encontrados

pelas parcerias podem acorrer relacionamentos complexos e perigosos, às vezes, o

custo desse relacionamento entre as organizações aliadas pode ser elevado. Pode

ocorrer também de as organizações reduzirem suas competências internas que são

muito importantes para os negócios devido à aliança formada.

De acordo ainda com Austin (2001), a cooperação intersetorial ocorre devido

ao nível macro em que muitas forças advindas da sociedade incentivam cada vez

mais a cooperação e, em relação ao ambiente micro das organizações, essas

parcerias agregam muitos pontos positivos. Então, para as organizações sem fins

lucrativos, as macroforças estão incentivando as parcerias, em que os grupos

envolvidos reúnem confiança, recursos financeiros, conhecimento ou poder político

para serem mais eficazes e pode-se ressaltar dentre os benefícios dessas parcerias

a economia de custo, em que existem os cortes de custos com a intenção de acabar

com os custos duplos e gastos excedentes devido ao compartilhamento de

instalações, serviços e outras atividades. Outro benefício seria a economia de escala

e de escopo que consiste em ampliar os mercados e clientes o que pode melhorar

32

as compras e uso de matérias-primas, ainda pode ocorrer de aumentar a visibilidade

dos parceiros o que melhora sua imagem e credibilidade. A sinergia é um benefício

em que as capacidades complementares de duas ou até mais organizações são

reunidas. Outro importante benefício é o aumento de receita. Teodósio (2002, p.9)

complementa dizendo que: as organizações do Terceiro Setor encontram muitas dificuldades de obter recursos para seu funcionamento, exigindo o estabelecimento de parcerias. No entanto, as organizações que detém maior credibilidade junto à sociedade geralmente conseguem atuar de forma autônoma na execução de seus projetos sociais. Geralmente trata-se de organizações que conseguiram resolver um dos grandes dilemas do Terceiro Setor: a captação de recursos.

No Terceiro Setor as parcerias entre organizações do mesmo setor são feitas

como uma estratégia, a fim de superar as limitações operacionais das organizações

em questão. Essas alianças entre organizações do mesmo setor são chamadas de

ação em redes.

2.3.1 Criação e desenvolvimento de alianças

Em relação à criação e ao desenvolvimento de alianças, Austin (2001)

apresenta cinco elementos principais: entender a cooperação estratégica, fazer a

conexão, assegurar a compatibilidade estratégica, gerar valor e administrar o

relacionamento. Dessa forma, no primeiro elemento, o autor afirma que deve existir

um esquema, denominado Continuum da Colaboração, que facilita a avaliação

estratégica de opções de cooperação por parte dos gerentes. Nesse esquema, é

necessário perceber que as alianças estratégicas podem se modificar com o passar

do tempo e que isso vai depender das escolhas feitas pelos parceiros. Uma relação

de parceria pode passar pelo estágio filantrópico, em que a relação principal é de

doador e de donatário, pelo transacional, em que as organizações parceiras fazem

trocas de recursos através de atividades específicas como, marketing de causa e

patrocínio de eventos e por fim pelo estágio interativo, em que há uma ação mais

coletiva em relação as missões, aos funcionários e às atividades, além do mais, o

relacionamento se assemelha a uma joint venture com muita integração. Costa

(1993, p.3) define joint venture como:

33

A palavra joint significa um conjunto, uma associação, e a palavra venture quer dizer uma aventura, um negócio, um projeto, uma empresa. Assim temos, por um lado, uma série de esforços conjuntos e riscos, mas por outro a possibilidade de um resultado positivo.

O outro elemento para Austin (2001) seria fazer a conexão, ou seja, fazer o

contato com uma organização para parceria, o que na prática se torna um problema

à medida que o mercado de cooperações intersetoriais tem imperfeições. Dessa

forma, deve existir num primeiro instante a pesquisa de parceiros potenciais. Obter

informações a respeito de organizações sem fins lucrativos é mais difícil do que

sobre empresas comerciais, já que estas têm maior obrigatoriedade de divulgar fatos

e informações para a sociedade. Em um segundo instante, existe a pesquisa

sistemática em que os gerentes devem procurar processos pró-ativos de busca de

parceiras e podem fazer isso através de pesquisa da relação da empresa em

potencial parceria com a causa social, identificar pontos de interesse em comum,

verificar as tendências do setor empresarial em relação a alianças, entre outras

formas. O autor (2001, p. 53) ainda ressalta que a utilização de redes informais

pessoais e profissionais “geralmente oferecem boas dicas, porém essas fontes

devem servir mais para completar do que substituir a pesquisa sistemática de

candidatos à parceria”. Em um terceiro instante, se pode utilizar a ajuda de agentes

de intermediação que são empresas de relações públicas, propaganda e

comunicação corporativa que prestam serviços às empresas que procuram

parceiras.

Austin (2001) ainda fala que quando as empresas acham um parceiro que

devem verificar se existem pontos em comum, checar as competências e a conduta

mútua, que os líderes devem ter envolvimento direto além dos funcionários. Os

relacionamentos entre empresas comerciais e sem fins lucrativos se mantêm em

função das amizades formadas. Cunha e Oliveira (2006, p.2) completam falando

que: “A confiança tem sido destacada como um instrumento vital para a realização

de parcerias mais flexíveis e eficientes, em detrimento de instrumentos de controle

coercitivo” Em relação à importância da confiança, os autores demonstram que entre

as empresas parceiras existem dois domínios: as relações interorganizacionais e as

interpessoais “com a preponderância do último em decorrência do baixo nível de

34

institucionalização dos sistemas abstratos que fundamentam a confiança

interorganizacional”.

O terceiro elemento para Austin (2001) é assegurar a compatibilidade

estratégica, ou seja, depois do encontro da organização parceira e do processo de

relacionamento, encontrar a compatibilidade certa se faz necessária para concretizar

o contato, mas esse encontro demanda investimento de tempo e muito diálogo entre

as partes envolvidas. Assim, é necessário alinhar as missões, o que pode ser uma

tarefa rápida, mas também pode demandar muito esforço em que primeiramente

deve-se descobrir um propósito em comum e uma compatibilidade institucional,

alinhar as estratégias, em que as necessidades e capacidades das organizações

parceiras devem ser correlacionadas, então os valores de cada organização devem

ser moldados a fim de que acorra a sustentabilidade da aliança.

O quarto elemento para Austin (2001) é a capacidade estratégica de gerar

valor, em que deve ser analisado se há troca de valor entre as organizações

parceiras. É essencial que os parceiros saibam avaliar o valor real e potencial das

atividades dessa cooperação entre as organizações. Os gerentes podem ser os

responsáveis por analisar o valor da aliança para os participantes através da Síntese

de Valor da Cooperação, em que consta um esquema simples a definição de valor, a

criação de valor, o equilíbrio de valor e por fim a renovação de valor. Então, na

definição do valor, é necessário definir as expectativas de cada uma das

organizações aliadas para com a outra, além de tentar quantificar os benefícios e

comparar com seus respectivos custos. Em relação à criação do valor, pode-se dizer

que se faz necessário através do gerente a verificação de que maneira os recursos

de seus parceiros podem gerar valor. Isso pode ser feito de três maneiras: pela

transferência de recursos genéricos, que consiste na doação de uma empresa

comercial para uma sem fins lucrativos, pelo intercâmbio de competências principais,

em que cada parceiro agrega com seus benefícios, o que aumenta o valor da

aliança e, por fim, pela criação conjunta de valor, em que há a combinação sinérgica

das capacidades dos parceiros e não apenas uma troca de recursos. De acordo com

o equilíbrio do valor, pode-se dizer que as alianças adequadas, que são fortes e

duradouras têm uma troca balanceada na Síntese de Valor da Cooperação. De

acordo com a renovação do valor, afirma-se que o valor sofre modificações em

35

relação às mudanças no ambiente externo, assim, as prioridade e necessidades das

organizações parceiras podem mudar também.

O quinto elemento para Austin (2001) é administrar o relacionamento, ou seja,

para que uma aliança realmente prospere se faz necessário uma administração de

interação eficaz por parte dos parceiros, além do mais, essa aliança deve ser vista

como um relacionamento e não como apenas um negócio. As áreas de atuação

dessa administração de relacionamento são: a organização, a confiança, a

comunicação, a responsabilidade e o aprendizado por parte das organizações

aliadas.

36

3 PESQUISA DE CAMPO: ESTUDO DE CASO DA ONG AÇÃO VOLUNTÁRIA E

ENTREVISTA COM SEUS PROFISSIONAIS 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa de campo que foi desenvolvida para este trabalho tem como

objetivo geral analisar as funções de comunicação, gestão e alianças em

organizações do Terceiro Setor, com base no estudo de caso da ONG Ação

Voluntária. Segundo Duarte e Barros (2006, p.43), o objetivo geral na pesquisa

determina “em nível macro, todas as ações que levarão ao desenho geral da

execução da pesquisa, sem perder de vista a instância pragmática”.

Os autores (2006, p.43) explicam, sobre as hipóteses, que essas “passam a

ser a busca de uma resposta para a questão inicial. Essa resposta pode ser a

confirmação parcial ou total da hipótese ou até mesmo da negação dela”. Deste

modo, pressupõe-se a necessidade do crescimento e desenvolvimento do Terceiro

Setor para atender a demanda da sociedade junto às questões sociais. Também

pressupõe-se a existência de perspectiva de evolução para este setor dentro do

modelo econômico, uma vez que além da sociedade, o Estado e o mercado apóiam

sua existência. Essa pesquisa pretende mostrar-se ainda útil ao enfatizar o uso das

ferramentas de gestão, comunicação e alianças para criar estratégias de

desenvolvimento nas organizações do Terceiro Setor no Brasil. Além disso, uma

outra hipótese é de que o Terceiro Setor tem sido foco positivo de atenção perante

toda a sociedade e os outros setores e pode ser caracterizado como um setor com

alto envolvimento social no intuito de amenizar os problemas da coletividade.

Quanto à forma, a pesquisa é de natureza aplicada, pois o conteúdo obtido

com seus dados podem ser aplicados na prática como solução de possíveis

problemas na comunicação ou gestão da ONG. Chizzotti (2000, p.27) afirma que a

pesquisa aplicada “visa uma utilização imediata dos conhecimentos produzidos ou a

verificação dos dados teóricos no quadro da prática”.

Em relação aos objetivos, enquadra-se como exploratória, pois busca explorar

e analisar de forma clara o problema e demonstrar uma alternativa para solucioná-lo.

Marconi e Lakatos (1999) definem pesquisa exploratória como sendo a investigação

37

de pesquisa empírica em que o objetivo é a formulação de questões ou até mesmo

de um problema, cuja finalidade é desenvolver hipóteses e aumentar a familiaridade

do pesquisador com um determinado ambiente.

A pesquisa tem caráter qualitativo que, de acordo com Duarte e Barros

(2006), busca intensidade nas respostas e não uma quantificação que possa ser

estruturada de forma estatística. Portanto, percebe-se a necessidade de um estudo

detalhado para a compreensão mais aprofundada.

Quanto ao método, utiliza-se o estudo de caso. Dias (2000, p.1) explica que

os “estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem

qualquer interferência significativa do pesquisador”. A autora ainda diz que o estudo

de caso tem como objetivo compreender o objeto de estudo, além de expor teorias,

mesmo que sejam de forma genérica, dos aspectos característicos do objeto em

questão. Chizzotti (2000, p.102) completa em relação ao estudo de caso dizendo

que:

É uma caracterização abrangente para designar uma diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso particular ou de vários casos a fim de organizar um relatório ordenado e crítico de uma experiência, ou avaliá-la analiticamente, objetivando tomar decisões a seu respeito ou propor uma ação transformadora.

Segundo Dias (2000), a investigação que utiliza o método de estudo de caso

deve ser detalhada e pode ser aplicada em uma ou mais instituições, de forma a

propor análises de todo o contexto. O estudo de caso cria um envolvimento

necessário para se obter os resultados desejados, analisando os processos sociais

que se encontram nas organizações. A autora ainda comenta que o fato de as

entrevistas serem a técnica mais comum no desenvolvimento de um estudo de caso,

isso, porém, não significa que seja a única maneira, por isso, deve-se optá-la

quando essa for a mais adequada para os objetivos.

A amostra da pesquisa é composta por duas entrevistas com profissionais

das áreas de comunicação e gestão da ONG Ação Voluntária: Andressa Grilo,

assessora de comunicação e Izabelle Bonatto, analista de projetos. Também tem-se

a análise do histórico, o que faz a ONG Ação Voluntária e das atividades cotidianas

da equipe da ONG.

38

Para a coleta de dados, foi utilizado o método de entrevista com profissionais

da ONG que, segundo Duarte e Barros (2006, p.66), “é conduzida, em grande

medida, pelo entrevistado, valorizando seu conhecimento, mas ajustada ao roteiro

do pesquisador”. Essa entrevista tem forma pré-estabelecida e semi-aberta. Duarte e

Barros (2006, p.66) definem entrevista semi-aberta como “modelo de entrevista que

tem origem em uma matriz, um roteiro de questões-guias que dão cobertura ao

interesse de pesquisa”. Estas questões encontram-se nos Apêndices A e B. A

vantagem dessa forma de entrevista é justificada por Chizzotti (2000, p.83) que diz

que “todas as pessoas que participam da pesquisa são conhecidas como sujeitos

que elaboram conhecimentos e produzem práticas adequadas para intervir nos

problemas que identificam”, portanto, normalmente todas as questões são

abordadas e as respostas são mais abrangentes e aprofundadas.

Outra vantagem é a acessibilidade da escolha do entrevistado por parte do

pesquisador. Por outro lado, a desvantagem é que o pesquisador não pode

generalizar o pensamento através das afirmações dos entrevistados.

Além dessa entrevista, foi feita uma análise documental e observação

participante. Marconi e Lakatos (1999) definem análise documental como a

identificação, a verificação e a apreciação de documentos para determinado fim.

Essa análise, na maioria das vezes, é secundária, uma vez que constituem

conhecimento, informações ou dados já organizados ou reunidos, como, jornais,

revistas, catálogos, gravações de áudio e vídeo e relatórios técnicos. A observação

participante, por sua vez, se constitui no acompanhamento das ações cotidianas e

habituais da ONG. Segundo Chizzotti (2000, p.90), “A observação direta ou

participante é obtida por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno

observado”. Não se pode negar valor desses métodos como complementação ao da

entrevista. Ou seja, unindo-se os resultados, é possível obter uma visão ampla e

objetiva da ONG.

A análise dos dados se dá de forma qualitativa. Cada uma das entrevistas foi

analisada separadamente por se tratar de entrevistas individuais, com perguntas

diferentes. Aplicou-se dessa forma por se tratar de profissionais de diferentes áreas

dentro da ONG. Tal análise permitiu, com base na literatura levantada na

fundamentação teórica deste trabalho, saber as características particulares das

39

áreas de comunicação e gestão da ONG, bem como, verificar as perspectivas de

divulgação e desenvolvimento da ONG Ação Voluntária.

3.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA ONG AÇÃO VOLUNTÁRIA

Através da apresentação de aspectos da ONG Ação Voluntária como o

histórico, o estatuto e a forma com a qual a organização trabalha, é possível traçar

parâmetros de análise sobre a instituição. As informações para a análise documental

foram coletadas no website da organização. As entrevistas feitas com Andressa

Grilo e Izabelle Bonatto, junto à observação participante, maximizam o entendimento

sobre a ONG e enriquecem a análise como um todo.

3.2.1 Análise Documental

Segundo Borba (2001), o Terceiro Setor é formado pelas entidades sem fins

lucrativos que visam preencher a deficiência dos dois outros Setores (governo e

empresariado) ao promover melhorias no bem estar social. Portanto, a sociedade se

torna o principal agente e também público do Terceiro Setor. Palavras-chave para

definir esse Setor são cidadania e voluntariado. Melo Neto e Froes (2001, p.3)

afirmam que “nesse contexto social, cresce a conscientização e a educação para a

cidadania”. Já voluntário, é definido por Mónica Corullón (1996, s/p) como “o jovem

ou o adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte

do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades,

organizadas ou não, de bem estar social, ou outros campos”, ou seja, é a pessoa

que pratica o ato de trabalhar e doar seu tempo a um projeto sem qualquer

remuneração financeira, por livre e espontânea vontade.

Deste modo, pode-se dizer que a organização Ação Voluntária por se tratar

de uma ONG – Organização Não Governamental – insere-se como uma instituição

do Terceiro Setor. A própria ONG se descreve (2008, s/p):

O Centro de Ação Voluntária de Curitiba (CAV) é uma organização não governamental e sem fins lucrativos que foi criado em 1998 pela sociedade civil. Trata-se de uma instituição social que tem como principal objetivo estimular e fortalecer o voluntariado em Curitiba e Região Metropolitana,

40

organizando a oferta e a demanda do trabalho voluntário. Um projeto que funciona como "ponte" entre as pessoas que querem ajudar e as Instituições que necessitam de seu apoio.

A ONG não está ligada a atividades do governo, atuando independentemente

deste. Não possui busca por lucro e, apesar de ter funcionários remunerados, sua

intenção para tal ato é promover continuidade e organização em seu trabalho. Ainda,

está intimamente ligada à questão do voluntariado. Em suma, sua atividade é

organizar o voluntariado, ou seja, divulgar as vagas aos voluntários, fornecendo-lhes

palestras, treinamentos e suporte e gerar, para a organização que divulga a vaga,

voluntários preparados e verdadeiramente dispostos a ajudar. A Ação Voluntária

(2008, s/p) se define ainda como mais que uma promotora do voluntariado, em que

“promove o diálogo e o fortalecimento das relações entre os três setores da

sociedade e, funciona ainda, como mobilizador do Terceiro Setor de Curitiba e

Região Metropolitana”. É uma ONG que trabalha no e para o próprio Terceiro Setor.

As pessoas que querem ser voluntários e desconhecem de que forma

participar de alguma ação voluntária, pode assistir às palestras promovidas pela

CAV e logo após essa participação, podem fazer o auto-encaminhamento, pelo qual

têm acesso a consulta em um banco de oportunidades em relação às entidades

cooperadas e todas as tarefas por elas oferecidas. A CAV também oferece ao

público organizacional, consultorias e orientações pelo Programa Empresarial de

Voluntariado, que é um instrumento de apoio para as empresas que têm a intenção

de desenvolver sua responsabilidade social.

De acordo com Ação Voluntária (2008), a ONG realiza desde 2001, a Mostra

de Ação Voluntária - Cidadania e Responsabilidade Social e sua sétima edição

ocorrerá de 6 a 9 de agosto de 2008, em Curitiba. A princípio, essa Mostra tinha a

intenção de dar ênfase às iniciativas de instituições sociais, governo e empresas em

seus estandes, porém, devido à grande demanda no Terceiro Setor, foi aberto um

espaço para a formação e reflexão sobre as temáticas sociais e, a partir de 2006, os

seminários da Mostra passaram a ter temáticas centrais. Neste ano, o tema foi

“Desafios para uma sociedade sustentável” e, em 2007, teve como tema

“Comunicação: A responsabilidade de construir um mundo melhor”.

Em relação ao estatuto do Centro de Ação Voluntária (2008), analisa-se que o

documento segue os padrões jurídicos na medida em que descreve todas as

41

funções, atividades, direitos e deveres descritos, tanto para funcionários, como para

outros membros, assim como para empresas e pessoas associados. Também

descreve de maneira objetiva a forma de agir em todas as situações do dia a dia,

assim como se prevê no documento como agir em algumas situações que podem

ocorrer no futuro como, alterações estatuárias ou até mesmo na dissolução do

Centro de Ação Voluntária. O estatuto é organizado de forma a possibilitar uma fácil

compreensão por qualquer pessoa que esteja disposta a ler e compreendê-lo,

mesmo que seja leiga em aspectos jurídicos. Isso torna-se um aspecto positivo para

o desenvolvimento da ONG e de sua seriedade assim como de suas atividades.

Pode-se ainda comentar que esse documento é de fácil acesso uma vez que é

disponibilizado em um link no website da ONG. De maneira simplificada, pode-se

dizer que no estatuto constam os regulamentos legais sobre as ações da ONG, a

forma pela qual podem buscar ajuda e para quem, como devem agir para atingir

seus objetivos, a respeito das assembléias, das receitas, controle, avaliação,

desempenho, sobre votações, sobre os cargos, entre outros aspectos.

3.2.2 Observação participante da ONG Ação Voluntária

A observação em relação aos aspectos de gestão e funções gerenciais

cotidianas da ONG Ação Voluntária foi realizada no período da manhã dos dias 27 e

28 de maio de 2008.

No primeiro dia, notou-se que existe eficiência administrativa e que os

objetivos institucionais estão sendo cumpridos, uma vez que havia a presença de um

consultor de contas. Este é um profissional contratado pelas empresas que

trabalham diretamente ou indiretamente com a ONG, que a fiscaliza na periodicidade

de uma vez por ano. A intenção é conferir as contas e verificar se a instituição está

agindo de forma correta em sua parte administrativa e financeira. Essa é uma das

formas de a ONG mostrar sua conduta transparente para toda a sociedade.

Existe a preocupação por parte da ONG em promover ações sociais em

âmbito macro. A Ação Voluntária possui sedes em todo o Brasil, portanto, a sede em

Curitiba promove e divulga eventos do Terceiro Setor com maior foco no público

paranaense. Deste modo, a instituição supre a falta de ação do Estado na área e

assume uma postura participante com eventos e projetos para a comunidade.

42

Segundo Andressa Grilo, assessora de comunicação da ONG, existe a

presença de uma coordenação que gerencia todo o grupo a fim de transformar

idéias em projetos e estes, em realizações. Reuniões de equipe são feitas

semanalmente. Esse número é, porém, aumentado, quando surgem novas

parcerias, apoio ou eventos, com o intuito de decidir no que cada integrante irá

trabalhar para realizar o projeto em questão. Nesse dia, também, observou-se a

presença de um voluntário estudante de administração para assistir à realização dos

projetos em andamento. Como exemplo desses projetos, pode citar a 7ª Mostra, cujo

trabalho atual está sendo fechar contratos com palestrantes e apoiadores. Outro

projeto em andamento é a doação de livros existentes na biblioteca interna da ONG

para o projeto da Universidade Federal do Paraná, que desenvolverá uma biblioteca

sobre o Terceiro Setor. Outros projetos que existem na ONG têm aspecto mais

pontual como os que a área de comunicação está vendendo para as empresas do

HSBC, Philip Morris e Itaipu.

Nota-se também que a coordenadora empenha-se em alocar recursos e apoio

para projetos da ONG. Na reunião desta semana, seriam apresentadas as novas

parcerias que ela havia conseguido para a ONG na semana anterior, em suas

viagens. Isso demonstra que a ONG trabalha com todos os recursos que possui,

tanto físicos, como humanos, tanto funcionários quanto voluntários, a fim de atingir

os objetivos traçados pelo planejamento estratégico.

Em relação ao gerenciamento participativo da ONG Ação Voluntária, pode-se

dizer que todos os funcionários, de todas as áreas, trabalham na mesma sala. Isso

facilita a comunicação e a interação, uma vez que todos sabem o que o outro está

desenvolvendo. Isso pode ser observado, também, nas palestras, uma vez que, se

algum dos palestrantes não comparecer, uma pessoa da equipe fala em seu lugar. A

intenção é que todos os funcionários da ONG saibam sobre todos os assuntos em

pauta. Os estagiários, porém, relataram que nas reuniões que são feitas com a

equipe da qual eles não participam, raramente as informações são repassadas de

forma objetiva. Dessa forma, conclui-se que não são todos que trabalham na ONG

que sabem claramente o que está acontecendo nos projetos ou o que foi debatido

na reunião.

As funções gerenciais são executadas de forma adequada em sua maioria.

No aspecto do planejamento estratégico, pode-se dizer que a ONG tem seus

43

objetivos claramente determinados e que os funcionários e a coordenação se

utilizam de todos recursos que eles e os parceiros têm para atingi-los.

Observa-se que ocorre o direcionamento de atividades e responsabilidade

para os membros com o intuito de que os objetivos e os projetos sejam cumpridos

da melhor forma possível, em benefício do voluntariado. Na área de comunicação,

os estagiários cumprem as metas propostas pela assessora de comunicação,

Andressa. Um dos estagiários, Tiago, toda semana, de segunda à quarta-feira, deve

cuidar das notas que estarão no boletim informativo do site. Nas quintas-feiras, ele

recebe uma prévia para corrigir os erros e, em seguida, reenvia o “BI” – como é

chamado o boletim por eles, para todo o mailing list da ONG. Além disso, Tiago

ainda prepara o classificado social com notas, que é publicado na primeira segunda-

feira de todos os meses no jornal O Estado do Paraná e atualiza, duas vezes por

semana, o site da Ação Voluntária. Já o outro estagiário, Wiliam Boruki, possui mais

autonomia por estar trabalhando na ONG há mais de um ano e tem como meta

mensal o desenvolvimento da página do Terceiro Setor que será publicada no jornal

O Estado do Paraná na segunda terça-feira de todos os meses. Além disso, ele

escreve e posta, semanalmente, entrevistas e destaques no portal do voluntariado

do HSBC.

Observou-se que as decisões, orientações e estímulos por parte da

coordenadora Fernanda Rocha dos Santos para com todos os membros é feita de

forma satisfatória. Da mesma forma ocorre com a função do controle, em que em

todas as reuniões são verificados o desenvolvimento de cada projeto e no fim de

cada ano os objetivos traçados pela ONG são discutidos, a fim de detectar o

cumprimento ou não destes.

Sobre o endomarketing da ONG Ação Voluntária, foi observado que a

motivação dos funcionários é diária, à medida que foram propostas integrações, que

foram reforçados os valores pessoais e do voluntariado, que foi criado um ambiente

agradável e familiar internamente, que os funcionários se envolveram com o

planejamento interno, entre outros aspectos.

44

3.2.3 Entrevista com Andressa Grilo

Em entrevista, Andressa Grilo (Apêndice A), assessora de comunicação da

ONG Ação Voluntária, afirma que a função da área de comunicação dentro das

ONG’s ocorre de uma maneira estratégica na medida em que a causa defendida

pela ONG é divulgada, bem como a própria instituição. Dessa forma, a comunicação

gera uma recíproca positiva para com a sociedade, o que possibilita o

reconhecimento e o apoio por parte da comunidade por todo o trabalho realizado

pela instituição.

Andressa comenta que o problema de comunicação específico do Centro de

Ação Voluntária de Curitiba se apresenta no momento de definir as prioridades

referentes à produção de conteúdos da própria instituição e dos materiais para o

voluntariado. Outro problema é estabelecer ações que dêem preferência à imprensa,

ou seja, dar-lhe informações factuais e contextualizadas, pois falta periodicidade

nesse trabalho. Além disso, ainda existe a questão de que os demais profissionais

da ONG desconhecem a área de comunicação, assim é necessário promover media-

training, reflexões e sensibilizações para um melhor entendimento de comunicação

pelos demais funcionários. Para isso, porém, existe a dificuldade de sincronizar

todas essas atividades com outros tantos compromissos.

Quando questionada sobre de que forma o trabalho de comunicação ajuda a

ONG a atingir seus objetivos, Grilo afirma que a comunicação serve como uma

ferramenta factível na influência do bem-comum, além de gerar uma reflexão a

respeito do voluntariado, o que colabora para uma postura mais transformadora por

parte dos voluntários. Diz também ser uma ferramenta útil para desenvolver novos

valores e conceitos, capaz de superar culturalmente o conceito de voluntariado

assistencialista.

Andressa analisa que a ONG trabalha a perspectiva transformadora no

sentido de sensibilizar tanto o público interno como externo sobre o voluntariado,

mostrando o conceito de voluntariado junto à sociedade e a participação social para

que as pessoas possam refletir e repensar sua prática. Essa comunicação é feita

com freqüência e de forma presencial, em palestras, cursos, debates e pelo meio

eletrônico com uma newsletter semanal e website. Além disso, diz que possuem

parcerias com alguns veículos de comunicação em O Estado do Paraná e em outras

45

regiões. Dessa forma, a ONG pode se apresentar como formadora de opinião. A

ONG envia mensalmente uma pauta para os jornalistas, o que é tido como

freqüência mínima por parte da entrevistada, com a intenção de promover

qualificação entre os profissionais da área social.

Por fim, em resposta à pergunta de como a ONG trabalha o fator motivação e

informação internamente, Grilo explica que essa atividade é feita através de cursos

internos, da participação da equipe em encontros externos e da reflexão que ocorre

durante o trabalho cotidiano, além do fato da organização manter materiais de apoio

à disposição de todos os funcionários. Caso seja necessário, a instituição

desenvolve materiais que se originam da reflexão interna como, um manual de

redação e manual de dicas ortográficas e outras orientações.

3.2.4 Entrevista com Izabelle Bonatto Em entrevista, Izabelle Bonatto (Apêndice B), analista de projetos da ONG

Ação Voluntária, afirma que o principal desafio encontrado na gestão das ONG’s é a

falta de profissionalismo, mas afirma que este tem sido combatido constantemente.

O que ocorre é a falta de capacitação das pessoas que trabalham na área de

gestão, pois essas normalmente estão aptas a trabalhar com os serviços de uma

ONG e não em seu controle e planejamento. No Centro de Ação Voluntária de

Curitiba, foram implementadas várias ferramentas administrativas que colaboraram

com a melhoria da gestão, como no planejamento estratégico, nas diretrizes, nos

processos e controles. A entrevistada ainda aponta como desafio presente na CAV a

constante busca por recursos financeiros, estruturais e humanos.

Quando perguntada sobre os pontos positivos e negativos da ONG, Bonatto

respondeu que, por a CAV ser uma instituição que não presta serviço de assistência

diretamente para a comunidade carente, mas que promove o incentivo de ação

cidadã, não recebe subsídios do governo e tem dificuldades em ter apoio

institucional das empresas e de pessoas físicas. Como ponto positivo, a entrevistada

comenta que a ONG desenvolve ações dentro do Terceiro Setor no Brasil, o que

possibilita influenciar várias pessoas a se engajarem na rede de solidariedade e

participação da sociedade.

46

Bonatto analisa, em relação ao planejamento estratégico da ONG, que este é

sempre focado no sentido da causa e da missão da instituição: o voluntariado

transformador e a construção de um mundo melhor. Assim, qualquer questão que

não esteja condizente a esta é abandonada. Sustenta ainda que com o

planejamento estratégico são definidas questões gerais, os direcionadores das

atividades e o plano de ação diária e, desta forma, no fim de cada ano, são

avaliados o cumprimento desses quesitos e então é feito um relatório de atividades.

Em relação aos recursos que a ONG utiliza para atingir seus objetivos,

Bonatto explica que a instituição usa a ajuda de voluntários, que contribuam com as

atividades do CAV, além de pessoas físicas/jurídicas que crêem na causa da

organização e apóiam com materiais – que vão desde serviços até ajudas

financeiras.

Quanto às alianças da ONG, a entrevistada afirma que as parcerias vão

sendo formadas a partir da necessidade de cada atividade desenvolvida pela ONG.

Atualmente existem parceiros que colaboram com a manutenção da ONG e aqueles

que participam com alianças nos projetos específicos, como o Fórum Comunicação,

Classificados Sociais, Palestras Informativas, Mostra de Ação Voluntária, entre

outros. Sustenta ainda que essas alianças contribuem significativamente para as

estratégias da ONG, pois, sem eles, não seria possível a realização das atividades

desenvolvidas pelo CAV, já que a instituição não tem recursos próprios. No CAV,

aprende-se que fazer em conjunto é fazer melhor.

Bonatto comenta que o apoio na ONG de cada parceiro, significa apoio à

causa do voluntariado, e mostra o compromisso dos aliados com o desenvolvimento

da comunidade. Dessa forma, torna-se um ganho de imagem para cada empresa e a

melhoria nas condições de vida da sociedade.

Quando perguntada sobre a forma de comunicação existente entre os aliados

e a ONG é administrada, Bonatto respondeu que a organização possui um boletim

informativo semanal que é enviado para todos os parceiros e pessoas interessadas

pala causa do voluntariado. E ainda completou dizendo que uma das estratégias da

ONG é comunicar os avanços das ações e iniciativas para o público geral, através

de meios como a rádio, a televisão, o jornal e a Internet.

Por fim, Izabelle comenta que cada aliado à instituição recebe benefícios

diretos do CAV como informação, assessoria e articulação, além de se beneficiar

47

das melhorias que advindas do desenvolvimento social e da cidadania implantada

nas pessoas.

3.2.5 Considerações Finais A pesquisa de campo realizada através do estudo de caso, composto por

análise documental, entrevistas e observação participante, demonstrou que a ONG

Ação Voluntária, como parte do Terceiro Setor, é um exemplo de organização

brasileira que serve para uma análise das perspectivas atuais desse setor no país.

O Terceiro Setor tem recebido a atenção da sociedade e dos outros setores.

Pode-se dizer que a comunidade procura o trabalho das ONG’s tanto para ajudar

como para ser ajudada, e o mesmo ocorre com as empresas que fazem parcerias

com essas organizações não governamentais. Dessa forma, ocorre o trabalho na

ONG Ação Voluntária, uma vez que os voluntários procuram a ONG para

colaborarem com alguma instituição cooperada e as empresas que contratam os

serviços da CAV buscam desenvolver projetos de cunho social. Assim, a ONG pode,

através de seus projetos, amenizar os problemas sociais e ser reconhecida.

Através das parcerias que são feitas com a CAV assim como com as outras

instituições do Terceiro Setor, percebe-se o nítido apoio do Estado e do mercado, o

que mostra a perspectiva de evolução desse setor dentro do atual modelo

econômico. Assim, as ONG’s são utilizadas como ferramentas para auxiliar na

solução de questões sociais.

É possível perceber também que a área de comunicação dentro das ONG’s

tem se tornado ferramenta importante para o crescimento do Terceiro Setor junto às

questões sociais, já que desde o surgimento deste setor no Brasil, a sociedade

demanda cada vez mais o desenvolvimento dessas instituições.

Observa-se ainda o uso crescente de ferramentas de gestão, comunicação e

parcerias na ONG Ação Voluntária, fato que deve acontecer nas outras instituições

do Terceiro Setor, já que com o crescimento o desenvolvimento interno dessas

áreas se faz necessária à profissionalização.

Sendo assim, por meio desta análise, confirmam-se as quatro hipóteses

propostas para a pesquisa neste trabalho: que ocorre reconhecimento das

instituições Terceiro Setor, a sociedade requer demanda de crescimento e

48

desenvolvimento desse setor, que os outros setores apóiam sua existência e

evolução e que há necessidade de desenvolvimento estratégico da gestão, da

comunicação e das parcerias dessas organizações.

Durante todo o processo do estudo de caso foram encontradas dificuldades

para fazer as entrevistas com os profissionais da ONG Ação Voluntária, pois existia

a falta de horários por parte dos entrevistados devido a muitos compromissos

relacionados à própria organização. Na observação participante, a dificuldade

encontrada a princípio foi a falta de intimidade do observador em relação aos

funcionários da organização, já que não existiu um contato anterior de ambas as

partes.

Outro tema de pesquisa que pode ser proposto a partir do estudo realizado é

a análise de outras ONG’s para observar a forma com que essas organizações estão

lidando com a necessidade de implementar internamente a área de comunicação.

49

CONCLUSÃO

Demonstrou-se, por meio deste trabalho monográfico, que ocorre, com cada

vez mais ênfase, o reconhecimento do Terceiro Setor por parte da sociedade e dos

outros setores – Estado e mercado - ou seja, desde a origem deste setor muitos

projetos sociais vêm sendo desenvolvidos com a ajuda da comunidade e das

empresas parceiras que o reconhecem como um meio de amenizar os problemas

sociais. Cada vez mais este setor se destaca e ganha a confiança não somente de

pessoas físicas, que estão dispostas a trabalhar pelas causas sociais, ou aquelas

que despertam a vontade de participar de um trabalho voluntário; mas também de

pessoas jurídicas - empresariado - que vêem a importância e os benefícios de ter

sua marca aliada a uma causa social.

Considerando, portanto, a quantia de apoios que instituições que compõem

esse Setor recebem, pode-se afirmar que existe a evidente perspectiva de evolução

do Terceiro Setor dentro do atual modelo econômico. Além disso, há a possibilidade

de que mais pessoas serão beneficiadas, tanto pelo que recebem, como pelo auxilio

que podem prestar, diretamente ou indiretamente, para a sociedade da qual fazem

parte.

Além disso, neste trabalho foi apresentada a necessidade da utilização das

ferramentas estratégicas de gestão, comunicação e parcerias entre organizações.

Mostrou-se que é a partir da utilização destes recursos que estas instituições terão

maiores chances de crescimento e estarão melhor preparadas para administrá-lo.

Percebe-se, dessa forma, a importância do estudo do Terceiro Setor, em sua

ampla abrangência, que envolve sua origem, definição e legislação, a fim de

compreender todo seu contexto e ambiente externo como, de que forma esse setor

surgiu, como surgiu, qual era a intenção das primeiras iniciativas, dentre outros.

Além disso, é fundamental para a compreensão de como essas organizações podem

contribuir em benefício do bem comum e, também, para poder distingui-las dentre as

organizações que realmente prestam serviço dentro dos tramites legais, tornando

possível a escolha da instituição mais adequada para ajudar.

Conhecer as ferramentas estratégicas de gestão, comunicação e parcerias a

fim de poder comprovar que suas aplicações é um pensamento estratégico no

50

auxílio do desenvolvimento das organizações do Terceiro Setor. Espera-se que o

embasamento teórico deste trabalho monográfico torne acessível o conhecimento

necessário para tornar possível detectar ou não estes aspectos numa ONG, e caso

não sejam detectados, que possa haver um plano de implementação para beneficio

mutuo, da instituição e da sociedade.

Como forma de ampliar o conhecimento a respeito dos assuntos abordados,

sugere-se a realização de novas pesquisas a respeito de como outras ONG’s lidam

com o desenvolvimento desse setor no Brasil atual, além de como estas

organizações agem em relação à implementação da área de comunicação, junto as

outras estratégias de gestão e parcerias, para que ocorra o crescimento interno e

externo destas instituições.

51

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A

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Nome: Andressa Grilo

Cargo: Assessora de Comunicação da ONG Ação Voluntária

Questões sobre comunicação

1-Qual é a função de comunicação em ONG’s?

O setor de comunicação em ONGs é estratégico para a divulgação da causa

e da instituição e assim impactar positivamente na sociedade e possibilitando que o

trabalho realizado pela instituição tenha mais reconhecimento, apoio e seja mais

sustentável.

2-Quais são os principais problemas de comunicação da ONG?

Falando especificamente sobre o Centro de Ação Voluntária de Curitiba, os

problemas de comunicação relacionam-se à definição de prioridades na produção de

conteúdos relativos ao CAV e ao voluntariado. Além disso, o estabelecimento de

ações que privilegiem o atendimento à imprensa, munindo-o de informações factuais

e contextualizadas é um problema, dada a falta de periodicidade desse trabalho.

Além disso, o desconhecimento da área de comunicação dos demais profissionais

da ONG, faz com que seja preciso sempre promover media-trainnig, reflexões,

sensibilizações e compatibilizar tudo com uma agenda apertada.

3-De que forma a comunicação ajuda a ONG a atingir seus objetivos?

Entre os objetivos definidos no Planejamento Estratégico do CAV, a

comunicação é apresentada como uma ferramenta factível ser utilizada para

influenciar o bem-comum, atuando promovendo uma reflexão sobre voluntariado e

contribuindo para uma postura voluntária mais transformadora. É a comunicação a

ferramenta ideal para superar culturalmente o voluntariado assistencialista,

agregando novos valores e conceitos.

4-Como é feita a comunicação interna e externa da ONG?

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Nesse sentido, o CAV trabalha com sensibilização de públicos interno e

externo sobre voluntariado, mostrando uma perspectiva transformadora do trabalho.

Sem ferir a autonomia das pessoas, apontamos o conceito de voluntariado alinhado

à cidadania e participação social e deixamos a pessoa livre para que possa efetuar

suas escolhas e repensar sua prática. Essa comunicação se dá, freqüentemente, de

maneira presencial, em palestras, cursos e debates ou por meio eletrônico

(newsletter semanal e sítio na web). Além disso, possuímos parcerias com alguns

veículos de comunicação do Estado e de fora dele, para que possamos nos

apresentar também como formadores de opinião. Enviamos mensalmente

(freqüência mínima) uma pauta para jornalistas e buscamos atende-los com

proatividade e atenção, promovendo uma qualificação entre os profissionais da área.

5-Como a ONG trabalha o fator motivação e informação internamente?

São feitos cursos internos, a equipe participa de encontros externos e a

reflexão acontece muito durante o trabalho, a medida que dúvidas, problemas ou

dificuldades são compartilhados. Além disso, buscamos manter os materiais de

apoio sempre à disposição de todos, desenvolvendo materiais que por ventura não

possuirmos e que sejam originários de nossas reflexões (como um manual de

redação e manual de dicas ortográficas, além de outras orientações).

APÊNDICE B

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Nome: Izabelle Bonatto

Cargo: Analista de projetos da ONG Ação Voluntária

Questões sobre gestão

1-Quais são os desafios na gestão da ONG?

A falta de profissionalismo na gestão das ONGs é um paradigma a ser

combatido constantemente. Falta capacitação para a gestão pois as pessoas, em

sua maioria, são especialistas no “serviço” da ONG e não em seu controle e

planejamento. Aqui no CAV já conseguimos implantar várias ferramentas

administrativas que melhoraram nossa gestão, como planejamento estratégico,

diretrizes, processos e controles.

Outro desafio é a constante busca por recursos financeiros, estruturais e humanos.

2-No caso da ONG Ação Voluntária quais são os principais pontos positivos e

negativos?

O CAV por ser uma organização “meio”, que não prestas um serviço de

assistência direta à população carente, mas sensibiliza e incentiva ações de

cidadãos, não recebe subsídios governamentais e tem mais dificuldade em

conseguir apoio institucional de empresas e pessoas físicas.

Mas como ponto positivo são as ações de articulação do Terceiro Setor no Brasil, a

possibilidade de influenciar várias pessoas a mover a grande rede de solidariedade

e participação da sociedade.

3-O que deve ser reforçado ou abandonado em relação ao planejamento da ONG

Ação Voluntária?

Nosso planejamento deve ser sempre no sentido da causa e da missão da

organização que é o voluntariado transformador e a construção de um mundo

melhor. O que não condiz com isso deve ser abandonado.

4-Como os resultados da ONG são definidos?

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Através do planejamento estratégico que define as questões mais gerais, os

direcionadores que norteiam nossas atividades e o plano de ação que seguimos no

dia-a-dia. No final de cada ano avaliamos o cumprimento destes quesitos e

elaboramos um relatório de atividades.

5-De quais recursos a ONG se utiliza para junto com as pessoas atingir seus

objetivos?

Voluntários para contribuir com as atividades do CAV, pessoas

físicas/jurídicas que acreditam na causa e apóiam com material, serviços ou

financeiramente.

Questões sobre parcerias

1-Quais são os parceiros da ONG e de que forma se dão essas parcerias?

As parcerias são formadas de acordo com a necessidade das atividades. Hoje

existem parceiros que nos ajudam na manutenção da ONG e parceiros dos projetos

específicos, como o Fórum Comunicação, Classificados Sociais, Palestras

Informativas, Mostra de Ação Voluntária, etc.

2-As alianças contribuem significamente para as estratégias da ONG como um todo?

Com certeza, sem as parcerias não seria possível realizar as atividades que o

CAV desempenha hoje, pois não dispõem de recursos próprios para isso. Aqui no

CAV aprendemos que fazer em conjunto é fazer melhor.

3-Até que ponto as alianças são uma ferramenta estratégica para cada parceiro?

O fato de estarem apoiando uma causa como o voluntariado indica o

compromisso dos parceiros com o desenvolvimento das pessoas e da sociedade

como um todo. É um ganho de imagem e de melhoria das condições de vida.

4-Como a comunicação entre os aliados e a ONG é administrada?

Temos um boletim informativo semanal que é enviado a todos nossos

parceiros e pessoas interessadas na causa do voluntariado e faz parte da nossa

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estratégia comunicar os avanços de nossas iniciativas ao publico geral, através dos

mais diversos meios (rádio, TV, jornal e internet).

5-Que benefícios específicos a cooperação renderá para cada aliado?

Além dos benefícios diretos que os serviços do CAV oferece (informação,

assessoria, articulação), é possível se beneficiar da melhoria trazida pelo

desenvolvimento social e pelo despertar da cidadania nas pessoas.