MBA em Gerenciamento de Projetos 1 Gerenciamento de Escopo em Projetos MBA EM GERENCIAMENTO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJETOS GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS Prof. Gutenberg de A. Silveira Ph.D. PMP [email protected]Versão 4.2 – Abril / 09 FGV FGV – – FUNDA FUNDA Ç Ç ÃO GET ÃO GET Ú Ú LIO VARGAS LIO VARGAS
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Gesto de projetos_-_mba_-_fgv_management-_abril-09
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MBA em Gerenciamento de Projetos 1 Gerenciamento de Escopo em Projetos
MBA EM GERENCIAMENTO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSPROJETOS
MBA em Gerenciamento de Projetos 2 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Prof. Gutenberg de A. Silveira
• Doutor em Administração - FEA-USP• Mestre em Administração - Mackenzie• Pós-Graduado em Administração - Mackenzie• Pós-Graduado em Educação - Mackenzie• 2 Especializações em Educação - UNICSUL• Graduado em Análise de Sistemas - FASP• Certificado pelo PMI® Project Management Institute com o PMP® - Project Management Professional• Membro do Grupo de Estudos de Maturidade em Gerência de Projetos – PMI SP/RJ• Certificado pelo ITIL® Information Technology Infrastr ucture Library• 21 anos com Docente tendo atuado como Professor, Chefe de Departamento, Coordenador de Cursos na Graduação e Pós-Graduação• Professor dos cursos de Pós-graduação: FIAP, USP (FE A, FIA, IPT), FATEC e FGV• Diretor Acadêmico do Centro de Pós-Graduação da FIA P• Autor de artigos nacionais e internacionais e Conferenc ista em Gerência de Projetos• 3 Pareceres do MEC, autor de vários cursos de Graduação e Pós-Graduação• 25 anos em Tecnologia da Informação (Hewlett-Packard, CA , Lucent Technologies, CPM Braxis, Editora Abril, IOB, Banco Noroeste, Borle m)
Professor
MBA em Gerenciamento de Projetos 3 Gerenciamento de Escopo em Projetos
“ você pode sonhar, você pode sonhar, criar e construir a idcriar e construir a id ééia ia
mais maravilhosa do mundo, mais maravilhosa do mundo, mas são necessmas são necess áárias pessoas rias pessoas
para fazer o sonho virar realidadepara fazer o sonho virar realidade ””
Walt Disney
Citação
MBA em Gerenciamento de Projetos 4 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Plano de Curso
� Aula 1
� O Gerenciamento de Projetos
� Gerenciamento do Escopo
� Planejamento de Escopo
� Aula 2
� Definição de Escopo
� Aula 3
� Criar EAP
� Verificação do Escopo
� Aula 4
� Controle do Escopo
Agenda
MBA em Gerenciamento de Projetos 5 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Aulas Expositivas
� Dinâmicas de Grupo
� Apresentação de Ferramenta
� Exercícios – Padrão Certificação PMP
Plano de Curso
MBA em Gerenciamento de Projetos 6 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O Gerenciamento de Projetos
MBA em Gerenciamento de Projetos 7 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O Que é um Projeto?
� Segundo o PMBOK®, PMI (2004, p. 4), projeto pode ser definido como “um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único”. “Temporário” significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos.
� No PRINCE2™, projeto é um empreendimento temporário, necessário para produzir um resultado predefinido ou um resultado num tempo pré-especificado, usando-se recursos determinados no início.
� O Office of Government Commerce, OGC (2005), define projetos como um conjunto único de atividades coordenadas com duração finita, com parâmetros de custos e desempenho definidos e claras saídas para sustentar objetivos específicos de negócios.
um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único
MBA em Gerenciamento de Projetos 8 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O Que é um Projeto?
um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único
MBA em Gerenciamento de Projetos 9 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� gerenciar bem projetos é um fator essencial para a sobrevivência das organizações em nossa sociedade.
� não basta apenas gerenciar projetos, isto deve ser feito com muita competência, e conduzido por profissionais qualificados.
� as melhores práticas de gestão de projetos são estabelecidas pelo PMI.
PMI
MBA em Gerenciamento de Projetos 10 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gerenciamento de Projetos
� Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder às necessidades e expectativas das partes envolvidas, por meio do equilíbrio dos vetores: tempo, custo e qualidade.
�A Association for Project Management’s Body of Knowledge (APMBOK®) define o gerenciamento de projetos como uma disciplina de administração de projetos de sucesso, a qual implica o alcance dos objetivos dentro do prazo, custo, aspectos técnicos, qualidade e critérios de desempenho pré-definidos.
Objetivos
RiscoRisco
Expectativas
MBA em Gerenciamento de Projetos 11 Gerenciamento de Escopo em Projetos
A maior parte do conhecimento necessário para gerenciarprojetos é quase específico da disciplina gerência de projetos.
Universo de Conhecimentos de Gerência de Projetos
MBA em Gerenciamento de Projetos 12 Gerenciamento de Escopo em Projetos
• Mantenha em mente que a satisfação do cliente é o primeiro critério de mediçãopara o sucesso em projetos (Frame, 1994)• (*) Segundo o PMI®, significa uma restrição ou limitação que pode afetar o desempenho do projeto.
Dimensões (Constraints*)
MBA em Gerenciamento de Projetos 13 Gerenciamento de Escopo em Projetos
ESCOPOESCOPO
Processos necessários para assegurar que o projeto inclue todo o trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para completar o projeto com
sucesso.
TEMPOTEMPO
Processos requeridospara assegurar a
conclusão do projetonos prazosprevistos
CUSTOCUSTO
Processos necessários para assegurar que os
custos do projeto estejam dentro do
orçamento aprovado.
QUALIDADEQUALIDADE
Processos necessários para garantir que o projeto
irá satisfazer as necessidadespara qual
foi proposto.
RECURSOSHUMANOS
Processos requeridos parautilizar de maneira mais eficaz
o pessoal envolvidono projeto.
RISCORISCO
Processos relacionados com a identificação, análise e respostasaos riscos do
projeto.
CO
MU
NIC
AÇ
ÃO
Processos requeridos paraassegurar que as informações
do projeto sejamadequadamente coletadas e
disseminadas.CO
NT
RA
TO
S
CO
NT
RA
TO
S
Processos requeridos paraaquisição de bens e
contratação de serviços.
INTEGRAINTEGRAÇÇÃOÃO
Processos requeridos paraassegurar que os vários
elementos do projeto sejamadequadamente coordenados.
Áreas do Conhecimento
MBA em Gerenciamento de Projetos 14 Gerenciamento de Escopo em Projetos
ESCOPOESCOPO
TEMPOTEMPO
CUSTOCUSTO
QUALIDADEQUALIDADE
RECURSOSHUMANOS
RISCORISCO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃOC
ON
TR
AT
OS
C
ON
TR
AT
OS
INTEGRAINTEGRAÇÇÃOÃO
Áreas do Conhecimento
MBA em Gerenciamento de Projetos 15 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Custo Tempo
Escopo
Integração
Recursos Humanos
Comunicação
Risco
Contratos
Qualidade
Constraints vs. Áreas do Conhecimento
MBA em Gerenciamento de Projetos 16 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Há sobreposição de atividades nos Grupos de ProcessosFonte: PMI- PMBOK (2004)
define e autoriza o projeto
ou uma fase do projeto.integra pessoas e
outros recursos para
realizar o plano de
gerenciamento do projeto
monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano, para que
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.
define e refina os objetivos e
planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o
escopo para os quais o
projeto foi realizado.
formaliza a aceitação
do produto, serviço ou
resultado e conduz o
projeto ou uma fase
à um final ordenado.
Processos Integrados
MBA em Gerenciamento de Projetos 17 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Fonte: PMI - PMBOK (2004)
Processos Integrados
MBA em Gerenciamento de Projetos 18 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Por quê os projetos falham?
De acordo com a “Darwin Online”, os projetos falham devid o a seisrazões:
� Falta de apoio executivo� Expectativa prévia do stakeholder� Definição pobre do escopo e de mudanças de escopo� Expectativas irreais� Falta de cooperação de parceiros de negócios� Comunicação pobre ou desonesta
MBA em Gerenciamento de Projetos 19 Gerenciamento de Escopo em Projetos
“Quem falha em planejar, planeja para falhar”
MBA em Gerenciamento de Projetos 20 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Nível Típico de Custos e Pessoal no Ciclo de Vida
Fonte: PMI - PMBOK (2008)
MBA em Gerenciamento de Projetos 21 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Artigos: PM Network
Um estudo do Standish Group International mostrou que:� 31% dos projetos são cancelados
antes do término.� 88% dos projetos ultrapassam o
prazo, o custo ou ambos.� 94% dos projetos param e são re-
iniciados.� Em média, os projetos
ultrapassam o custo estimado em 189%
� Em média, os projetos ultrapassam o prazo estimado em 222%
� 52,1% das organizações medem o resultado do gerenciamento dos projetos
� 61,4% dos executivos avaliam o gerenciamento de projetos como importante
� 14,8% dos gerentes de projetos são certificados PMP
� 43,7% das organizações possuem Escritórios de Gerência de Projetos PMO.
� 41,4% das organizações possuem mais de 50 projetos em andamento.
� 48,3% dos projetos têm duração superior a 6 meses.
MBA em Gerenciamento de Projetos 22 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Alguns Dados Estatísticos
� Alguns dados estatísticos sobre sucessos / fracassos em projetos nos USA:
Fonte: PM Network – Abril/2003
28000
78000
0
20000
40000
60000
80000
Projetos com Sucesso - USA
1994 2000
54000
65000
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
Projetos com Fracasso - USA
1994 2000
MBA em Gerenciamento de Projetos 23 Gerenciamento de Escopo em Projetos
36%
37%
50%
51%
52%
60%
72%
98%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Riscos
Comunicação
Integração
Aquisições/Contratos
Qualidade
Recursos Humanos
Custo
Escopo
Prazo
Alguns Dados Estatísticos Brasil
Aspectos mais considerados no planejamento de projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006
MBA em Gerenciamento de Projetos 24 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Alguns Dados Estatísticos Brasil
Aspectos mais considerados na identificação de riscos
4%
4%
10%
13%
16%
16%
18%
25%
29%
34%
43%
50%
62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 - Técnicos2 - Relativos a tempo3 - Financeiros4 - Contratuais e legais5 - Relativos a fornecimento de produtos e/ou serviços6 - Relativos ao compromisso organizacional com o cliente7 - Nao se aplica8 - Relacionados a experiência e capacidade da equipe9 - Políticos10 - Relativos a segurança da equipe11 - Ambientais12 - Geográficos13 - Culturais
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006
MBA em Gerenciamento de Projetos 25 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Alguns Dados Estatísticos Brasil
Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007
MBA em Gerenciamento de Projetos 26 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008
Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos
MBA em Gerenciamento de Projetos 27 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008
Documentos Existentes nas Metodologias de GP
MBA em Gerenciamento de Projetos 28 Gerenciamento de Escopo em Projetos
A Abordagem Histórica do Gerenciamento de Projetos
MBA em Gerenciamento de Projetos 29 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Dinâmica de Grupo – Projeto #1
MBA em Gerenciamento de Projetos 30 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gerenciamento do Escopo *
* PMBOK Capítulo 5
MBA em Gerenciamento de Projetos 31 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O Escopo
MBA em Gerenciamento de Projetos 32 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Porque o escopo
MBA em Gerenciamento de Projetos 33 Gerenciamento de Escopo em Projetos
as características ou funções que devem ser incluídas no produto ou serviço
o trabalho que deve ser executado a fim de fornecer um produto com as características e
funções especificadas
ou
Escopodo
produto
Escopodo
projeto
REQUISITOS PLANO
Medido de acordo com os requisitos estabelecidos.
Medido de acordo com o plano.
Escopo do Produto ou Projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 34 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Projetos x Atividades
Projetos
� Temporário
� Original/Exclusivo
� Multifuncional
� Resultado é incerto
� Foco na integração/sinergia
Atividades
� Permanente
� Repetitivo
� Funcional
� Resultado previsível
� Foco no segmento
Características diferenciadoras:
�Atividades são contínuas e repetitivas;
�Projetos são temporários e únicos;
�Projetos envolvem um grau de incerteza.
MBA em Gerenciamento de Projetos 35 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Contempla os processos necessários para assegurar q ue o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto com sucesso.
� O gerenciamento do escopo está primariamente preocup ado com a definição e controle do que está ou não incluí do no projeto.
Gerenciamento do Escopo - Definição
MBA em Gerenciamento de Projetos 36 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Processos de Planejamento
� Planejamento do Escopo (5.1) – defina e gerencia a influência do sucesso total do projeto.
� Definição do Escopo (5.2) – prepara o escopo do projeto detalhado que é crítico para o sucesso e, define e constrói os maiores entregáveis, premissas e restrições.
� Criar o WBS (5.3) – decomposição hierárquica do trabalho orientado a entregável para ser executado pela equipe do projeto para atingir seusobjetivos.
� Verificação do Escopo (5.4) – processo para obter a aceitação formal dos stakeholders quanto ao escopo aprovado.
Processos de Monitoramento e Controle
� Controle do Escopo (5.5) – avalia os fatores que influenciam mudanças no escopo do projeto, bem como o seu controle.
Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework
MBA em Gerenciamento de Projetos 37 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework
MBA em Gerenciamento de Projetos 38 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gestão do Escopo (*)
Processo 5.1 – Planejamento do Escopo
* PMBOK Capítulo 5
MBA em Gerenciamento de Projetos 39 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos
organizacionais3. Termo de abertura do projeto4. Declaração do escopo preliminar
Objetivo: Descrever como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver uma declaração detalhada do escopo, documentando a sua melhor abordagem; definir e construir a estrutura analít ica do projeto , bem como criar instrumentos para verificar e controlar o escopo .
MBA em Gerenciamento de Projetos 40 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Fatores e sistemas diversos que influenciam o sucesso do projeto, exemplos: cultura organizacional, políticas, governo, infraestrutura, recursos, mercado, acionistas, sistemas de informação (em especial paraGerência de Projetos) etc.
Planejamento do Escopo – Entradas
Fatores ambientais
MBA em Gerenciamento de Projetos 41 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Avaliação dos Processos Organizacionais representa o conhecimento e o aprendizado organizacional a partir de outros projetos. A base de conhecimento (lições aprendidas) contém informações de grande valiasobre a definição de atividades em projetos similares.
Planejamento do Escopo – Entradas
Ativos de processos organizacionais
MBA em Gerenciamento de Projetos 42 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� É publicado pelo patrocinador do projeto com autoridade formal naestrutura organizacional;
� Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto, dando aoseu gerente, a autoridade e responsabilidade temporária para sua execução
� Cabe ao patrocinador definir o rumo do projeto� Deve conter:
� As justificativas de negócio� Os objetivos, metas e benefícios do projeto com critérios
quantificáveis para a organização� Descrição do produto� As premissas, restrições, fronteiras e interfaces� As principais partes interessadas no projeto, destacando as
devidas responsabilidades e compromissos� Definir os principais marcos-chave do projeto� Descrição das estratégias de condução do projeto (se necessário)
Planejamento do Escopo – Entradas
Termo de abertura do projeto (Project Charter)
MBA em Gerenciamento de Projetos 43 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Fonte: Sotille et al.(2007)
Planejamento do Escopo – Entradas
Termo de aberturado projeto (modelo)
MBA em Gerenciamento de Projetos 44 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Cada projeto é concebido e desenvolvido baseado num conjunto de hipóteses ou premissas. pág. 248
� Premissas são fatores que, para propósitos de planejamento, são considerados por serem verdadeiros, reais ou certos sem prova oudemonstração. Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto, e são parte da elaboração progressiva do projeto. A equipe de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. Premissas geralmenteenvolvem um grau de risco. pág. 352.
TiposDisponibilidade de recursos (pessoas)� Disponibilidade de equipamentos� O que deve estar pronto para o inicio do projeto� Local e horário de trabalho� Informações técnicas
Pergunta-ChaveO que é necessário para o meu planejamento ser um sucesso durante aexecução do projeto?
Premissas
PMBOK (2004)
MBA em Gerenciamento de Projetos 45 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� O estado, qualidade ou senso de ser restrito para um dado curso e ação ou sua falta. Uma restrição aplicável ou limitação, interna ou externa ao projeto, que afetaria o desempenho do projeto ou um processo. pág. 355
� Restrições são fatores específicos que podem limitar as opções de estimativas de custos. Outras restrições podem envolver datas de entregas requeridas, disponibilidade de recursos especializados e políticas organizacionais. pág. 183
� Restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. pág. 226
Pergunta-ChaveQuais são os fatores como: Escopo, Custo, Prazo ou outros que limitam odesenvolvimento do planejamento do projeto?
Restrições
PMBOK (2004)
MBA em Gerenciamento de Projetos 46 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Exemplo 1 :1.Construção de depósitos para mantimentos (não ideal);
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00.
Exemplo 2 :
1.Aumento da capacidade de processamento dos servidores de dados e storage (não ideal);
2.Aumento da capacidade de processamento dos 4 servidores de dados de 1.2 GHz para 3 GHz e do storage de 1Tb para 2 Tb até o próximo período de elaboração da folha de pagamento(set/2009), com inverstimento estimado de R$ 200.000,00.
Objetivo - Exemplo
MBA em Gerenciamento de Projetos 47 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Declaração do Escopo do Projeto implica nos entregavéis, premissas e restrições documentadas no escopo. Restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. Premissas são fatores que devem ser consideradas como verdadeiras no desenvolvimento do planejamento.
Planejamento do Escopo – Entradas
Declaração do escopo preliminar do projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 48 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Opinião especializada
� Frequentemente é necessário a avaliação das estimativas de recursos por profissional ou grupo especializado em planejamento, a fim de atestar os números.
�Modelos, formulários e normas
� Utilização de todos tipos de formulários, templates e normas que possam subsidiar o gerente de projetos no planejamento do escopo.
� O Gerente de projetos pode utilizar a base de conhecimentos da organização em ordem para elaborar o novo planejamento do projeto.
Planejamento do Escopo – Ferramentas & Técnicas
MBA em Gerenciamento de Projetos 49 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�documento que proporciona guia para o planejamento e desenvolvimentodo projeto, mas especificamente nesta fase quanto a Gestão do Escopo.
�Alcance deste documento:– Estabelece os procedimentos necessários para condução do projeto– Confirmação das expectativas e escopo do projeto– Definição do plano de comunicação do projeto– Detalhamento e atualização do Cronograma do projeto– Plano de análise de riscos do projeto– Plano para gerenciamento da equipe de trabalho e resolução de
conflitos– Plano de controle de custos do projeto
Planejamento do Escopo – Saída
Plano de gerenciamento do escopo do projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 50 Gerenciamento de Escopo em Projetos
PLANEJAMENTO
IniciaçãoPlanejamento
do Escopo
PROJECTCHARTER
DESCRIÇÃODO PRODUTO
RESTRIÇÕES
E PREMISSAS
GERENTE DE PROJETOIDENTIFICADO
Planejamento do Escopo – Saída
MBA em Gerenciamento de Projetos 51 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gestão do Escopo (*)
Processo 5.2 – Definição do Escopo
* PMBOK Capítulo 5
MBA em Gerenciamento de Projetos 52 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Ativos de processosorganizacionais
2. Termo de abertura do projeto3. Declaração do escopo preliminar
do projeto4. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto5. Solicitações de mudanças
aprovadas
1. Declaração do escopo do projeto2. Mudanças solicitadas3. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto (atualizações)1. Análise de produtos2. Identificação de alternativas3. Opinião especializada4. Análise das partes interessadas
Definição do Escopo
Objetivo: Descrever em detalhes os maiores entregáveis, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Este processo procura registrar as necessidades, desejos, e xpectativas dos stakeholders , por meio da equipe, as quais são analisadas e conv ertidas em requerimentos como a equipe irá definir o escopo do projeto.
MBA em Gerenciamento de Projetos 53 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Pedidos de Mudanças Aprovados - podem ocorrer de muitas formas —oral ou escrita, direta ou indireta, externa ou internamente iniciada, e legal ou opcional. Mudanças podem requerer a ampliação do cronograma ou podem permitir acelerá-lo.
Definição do Escopo – Entrada
Solicitações de mudanças aprovadas
MBA em Gerenciamento de Projetos 54 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Definição do Escopo – Entrada
Solicitações de mudanças aprovadas – Modelo de processo
MBA em Gerenciamento de Projetos 55 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Consiste na busca de um melhor entendimento do pro duto do projeto, inclui técnicas tais como:
� engenharia de sistemas� engenharia de valor� análise de valor� análise de funções� QFD - Quality Function Deployment
(detalhamento da função qualidade)
Definição do Escopo – Ferramentas & Técnicas
Análise de produtos
MBA em Gerenciamento de Projetos 56 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Uso de técnicas, por exemplo: brainstorming� Geração acelerada de sugestões� Proporciona o pensamento lateral, rompendo padrões, evitando críticas
e a repressão de idéias� Gera a criatividade por meio da participação
Definição do Escopo – Ferramentas & Técnicas
Identificação de alternativas
MBA em Gerenciamento de Projetos 57 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Definição do Escopo – Ferramentas & Técnicas
Análise das partes interessadas
� Segundo Buysse e Verbeke (2003) – qualquer indivíduo ou grupo de pessoas que pode afetar o desempenho do projeto (organização) ou quem é afetado pelo consecução dos objetivos do projeto. � Gerente de projetos� Cliente� Parceiros ou fornecedores� Equipe de projeto� Patrocinador
� Segundo Silveira (2008) o sucesso de um projeto somente épossível se as especificações de desempenho técnico, satisfação dos participantes da equipe e dos demais stakeholders, missão e organização do projeto forem atendidos.
MBA em Gerenciamento de Projetos 58 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Definição do Escopo – Ferramentas & Técnicas
Análise das partes interessadas
Fonte: PMI - PMBOK (2008)
MBA em Gerenciamento de Projetos 59 Gerenciamento de Escopo em Projetos
GovernoGoverno
AcionistasAcionistas
Empregados
Empregados
FornecedoresFornecedoresComunidadesComunidades
ClientesClientes
Emprego, Remuneração, Crescimento
Relações comerciais, Lucros
Interesses
Prazo, Custo e Qualidade
Impostos, Investimentos,
Políticas
Lucro, Aumento de Patrimônio
Zelo com Meio
Ambiente
Stakeholders de um Projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 60 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Mapeamento de Stakeholders
Rabechini Jr. e Carvalho (2003) classificam o patrocinador como stakeholder primário - indivíduos com maior visibilidade - cujas competências podem variar de acordo com a tradição da empresa, natureza do projeto e estilos gerenciais com participações distintas ao longo do ciclo de vida. O stakeholdersecundário depende do âmbito e abrangência do projeto, o qual pode envolver o governo e empresas contratadas.
MBA em Gerenciamento de Projetos 61 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Stakeholders-Nome/área vinculada/cargo/poder (externa ou interna)Tipo de interesseno projeto A B C D E E F G
Qualidade
Econômico
Legal
Político
Negócio
Técnico
Conhecimento
Sobrevivência
Grau de interesse:A - AltoB - BaixoM - Médio
Positivo Negativo
A
B
M
Stakeholders de um Projeto (Influências)
Neutro
Grau de Influência:
MBA em Gerenciamento de Projetos 62 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Interpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 1
� O SOW afirma que sua empresa iráconduzir um mínimo de quinze testes para determinar as propriedades de uma nova substância.� Para ter uma margem de segurança, sua empresa faz um orçamento prevendo a execução de 20 testes. � Ao final do décimo quinto teste, o cliente afirma que os resultados não são conclusivos e que uma nova bateria de quinze testes deve ser executada.
� Resultado: estouro do orçamento
Definição do Escopo – Saída
Declaração do escopo do projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 63 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Definição do Escopo – Saída
Declaração do escopo do projeto
� A Declaração do escopo do projeto ou “statement of work” (SOW) é uma descrição narrativa do trabalho requerido para o projeto.
� Expectativas claramente documentadas e aceitas começ am com a elaboração de um SOW. Ele relaciona os objetivos, rest rições e critérios de sucesso do projeto, definindo assim “As regras do jogo”.
� O SOW fornece uma base documental para tomada de decis ões futuras do projeto e, para confirmar e desenvolver um entendime nto comum do escopo do projeto entre os stakeholders .
�O conteúdo mínimo do SOW:� 1) Declaração de Propósito / Objetivos� 2) Declaração de Escopo� 3) Deliverables� 4) Estimativas de Custo e cronograma� 5) Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos 64 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Definição do Escopo – Saída
Declaração do escopo do projeto
� Numa negociação comercial é comum encontrarmos dois ti pos de SOW. Aquele usado em proposta e o documento de contrat o ContractStatement of work (CSOW)
� A base do contrato (CSOW) é o SOW da proposta acresc ido de:� Cláusulas de propriedade intelectual� Termos e condições gerais� Cláusulas de confidencialidade e não divulgação� Responsabilidade das partes, multas e penalidades� Qualificação das partes� Limitações de responsabilidade� Foro
MBA em Gerenciamento de Projetos 65 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Interpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 2
� A Marinha concede a sua empresa um contrato onde o SOW afirma que o protótipo deve ser testado na “água "� Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de “água” da Marinha é o Oceano Atlântico. � Resultado: a empresa vai ter gastos extras para transportar os engenheiros e equipamentos de testes nas “água”do Oceano Atlântico.
Definição do Escopo – Saída
Declaração do escopo do projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 66 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Interpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 3
� Sua empresa ganha um contrato cujo SOW afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando containeres “ arejados ”� Sua equipe seleciona um container que é aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma área de chuvas torrenciais, e as mercadorias são estragadas. O cliente afirma que queria containeres “ arejados ” por baixo. � Resultado: Uma disputa judicial estádecidindo quem deve ser culpado pela máinterpretação da palavra “ arejado ”.
Definição do Escopo – Saída
Declaração do escopo do projeto
MBA em Gerenciamento de Projetos 67 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Diretrizes na preparação de SOW (1)
� Várias organizações hoje em dia estão desenvolvendo seu próprio manual a respeito da elaboração de SOW. Estes trechos foram adaptados do “NASA SowHandbook NHB5600.2”:� O gerente de projeto ou sua equipe devem revisar os documentos que autorizam o
projeto e definir seus objetivos, e também revisar contratos e estudos que levaram ao atual nível de desenvolvimento.
� O gerente de projeto deve estabelecer um time de preparação do SOW consistindo de especialistas nas áreas técnicas envolvidas.
� O gerente de projeto deve atribuir tarefas aos membros do time para identificar especificações a serem seguidas, critérios de projeto e outros requerimentos que devem ser incluídos no SOW e cuidar para que cada uma deles tenha um responsável designado para preparação.
� O gerente de projeto deve preparar um checklist detalhado mostrando quais itens são mandatórios e quais itens são opcionais e a maneira com que se aplicam ao corpo ou a um dos apêndices do SOW
� O gerente de projeto deve enfatizar o uso de peças homologadas, projetos de subsistemas padrões, partes de equipamentos já desenvolvidas e padronizadas, e tornar essas e outras informações técnicas disponíveis aos engenheiros projetistas para prevenir o desvio das melhores praticas de projeto.
� Estimativas de Custos (Recursos humanos, materiais, software) desenvolvida pelos especialistas em custos devem ser revisadas por todos os contribuidores do SOW. Essas revisões irão permitir considerações de custo/benefício na necessidade de inclusão de requerimentos que não estão diretamente relacionados aos objetivos técnicos
MBA em Gerenciamento de Projetos 68 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Os manuais sobre preparação de SOW da NASA também c ontém diretrizes para editores e escritores:� Todo SOW que excede duas páginas deve ter um índice:
� Descrições claras e precisas são essenciais. O redator do SOW deve levar em conta que seu trabalho será interpretado por pessoas de formações distintas (tais como advogados, compradores, engenheiros, auditores, engenheiros de qualidade, finanças)
� Sempre deve-se ter em conta o efeito que o trabalho escrito terá no leitor e em sua interpretação. Assim todo esforço deve ser feito para evitar ambigüidade.
� Lembre-se que qualquer disposição que tira o controle do trabalho das mãos do empreiteiro, mesmo que temporariamente, pode resultar em aliviá-lo de sua responsabilidade.
� Ao especificar requerimentos use voz ativo ao invés de passiva. Afirme que “o empreiteiro deve conduzir um teste “ ao invés de “um teste deve ser conduzido”.
� Limite abreviações ao máximo e aquelas de uso corrente.
� Quando decisões imediatas não podem ser tomadas, pode ser possível incluir um procedimento para tomá-las.
� Não faça especificações excessivas. Deixe o fornecedor propor seu melhor método
� Não repita requerimentos detalhados. Ao invés , incorpore-os por referência.
Diretrizes na preparação de SOW (2)
MBA em Gerenciamento de Projetos 69 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Escopo - Define o alcance e os trabalhos necessários do Projeto, relatando os requisitos que devem ser atendidos para se atingir os resultados tangíveis contratados;
� Prazo - Identificação do tempo para execução das atividades específicas do cronograma que necessitam ser realizadas para produzir os diversos produtos tangíveis do projeto;
� Custo - Administração dos recursos e processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado e contratado.
Definição do Escopo – Saída
Mudanças solicitadas
MBA em Gerenciamento de Projetos 70 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Dinâmica de Grupo – Projeto #2
MBA em Gerenciamento de Projetos 71 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gestão do Escopo (*)
Processo 5.3 – Criar a EAP
* PMBOK Capítulo 5
MBA em Gerenciamento de Projetos 72 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Ativos de processosorganizacionais
2. Declaração do escopo preliminardo projeto
3. Plano de gerenciamento doescopo do projeto
4. Solicitações de mudanças aprovadas
1. Declaração do escopo do projeto(atualizações)
2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP4. Linha de base do escopo5. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto (atualizações)6. Mudanças solicitadas
1. Modelos da estrutura analítica doprojeto
2. Decomposição
Criar EAP
Objetivo: Criar uma decomposição hierárquica do trabalh o a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto por me io de entregáveis requeridos e aprovados. A EAP organiza e define o escop o total do projeto em partes pequenas, gerenciáveis do trabalho, em ordem descendente e em ondas sucessivas ( rolling wave ). O trabalho contido no menor nível da EAP é chamado de work package , o qual pode ser programado, custeado, monitorado e controlado.
MBA em Gerenciamento de Projetos 73 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Dinâmica de Grupo – Projeto #3
MBA em Gerenciamento de Projetos 74 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Esrutura Analítica do Projeto (EAP) ou
Work Breakdown Structure (WBS)
MBA em Gerenciamento de Projetos 75 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O que é uma EAP ?
� De acordo com o PMBOK ® Guide, a EAP é:
“uma decomposição hierárquica do trabalho orientada a entregável para ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar os entregáveis solicitados”. (Project Management Institute, 2004).
� Está definição implica que a EAP possui as seguintes características:� É representativo do trabalho como atividades, e este possuí resultados
tangíveis.� É uma estrutura arranjada na forma hierárquica .� Possui um objetivo ou resultado tangível , que é referenciado como um
deliverable.
MBA em Gerenciamento de Projetos 76 Gerenciamento de Escopo em Projetos
EAP - Objetivos
A EAP é usado em projetos para definir o trabalho a ser realizado em termos de entregáveis e a posterior
decomposição destes entregáveis em componentes.
A EAP possui dois objetivos :
• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário .• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário (contratado).
MBA em Gerenciamento de Projetos 77 Gerenciamento de Escopo em Projetos
EAP - Características
� Gerenciável , assim autoridade e responsabilidade especifica pode ser atribuída
� Independente , as partes podem ser vistas com um mínimo de conexões e dependência de outros elementos
� Integrável de maneira que o todo possa ser vislumbrado
� Mensurável em termos de progresso
MBA em Gerenciamento de Projetos 78 Gerenciamento de Escopo em Projetos
EAP - Níveis
123
•Programa total•Projeto
•Deliverable456
•Sub-Deliverable•Work package
•Atividades
NíveisGerenciais
Níveistécnicos
Nível Descrição
MBA em Gerenciamento de Projetos 79 Gerenciamento de Escopo em Projetos
EAP - Níveis
Nível doProjeto
Nível doDeliverable
Nível do Work Package
MBA em Gerenciamento de Projetos 80 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Dividir o projeto em pequenos pacotes de trabalho, tarefas ou atividades
� Objetiva assegurar que todas as atividades requeridas do projeto estão logicamente identificadas e relacionadas
� É a melhor forma de estruturar itens tangíveis (entregáveis).
� Duas formas de representações: estrutura de árvore ou tabular
� Uso principal da EAP
� Determinar o escopo baseline� Orientação a entregáveis
1.1 1.2 3.1 3.2 3.3
1.0 2.0 3.0
EAP - Níveis
MBA em Gerenciamento de Projetos 81 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� Não deve durar mais que 80 horas (regra das 80 horas)
� Ter Premissas e Restrições� Ter seu Escopo definido� Ter Critério de Aceite� Ter identificado os Recursos Humanos/Materiais
necessários para sua execução
� EM RESUMO: É UM PACOTE GERENCIÁVEL !
Work Package
MBA em Gerenciamento de Projetos 82 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�O SOW é detalhado o suficiente para permitir que um profissional faça a tabulação do esforço necessário para atender a cada elemento?
�Estão todas as obrigações específicas do contratado claramente listadas? O cliente consegue julgar se o contratado atendeu as especificações?
�Todas as partes do SOW estão claras quanto e quando deve ser entregue conforme o contrato?
�Quando é necessário referenciar outros documentos, e ssa referência foi bem detalhada?
�As instruções estão claramente diferenciadas de informações gerais?
�Cada deliverable tem seus requerimentos faseados no tempo? A duração usada especifica dias úteis ou cal endário?
ears neckfeet
Checklist para uma EAP
MBA em Gerenciamento de Projetos 83 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Dez mandamentos da EAP
I. Cobiçarás a EAP do próximoII. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao
gerenciamento do projetoIII. Não usarás os nomes em vãoIV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da
EAP.V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de traba lho) que permita o
planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o cust o / tempo de planejamento e controle não traga o benefício corre spondente.
VII. Honrarás o paiVIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos
componentes (filhos) corresponda ao subproduto do e lemento pai (Mandamento dos 100%).
IX. Não decomporás em somente um subproduto.X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um
subproduto.
MBA em Gerenciamento de Projetos 84 Gerenciamento de Escopo em Projetos
EAP – a estrutura central
MBA em Gerenciamento de Projetos 85 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� O programa total pode ser descrito e subdividido em elementos gerenciados� Planejamento pode ser realizado� Custos e orçamento podem ser estabelecidos� Objetivos podem ser conectados aos recursos da empresa de forma lógica
� Cronogramas e relatórios de medições podem ser estabelecidos
� Construção da rede PERT, planejamento e controle podem ser estabelecidos
� A designação da responsabilidade de cada elemento pode ser estabelecido
Valor da EAP
MBA em Gerenciamento de Projetos 86 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Objetivo: Processo de formalização da aceitação forma l do escopo total e os seus entregáveis pelos stakeholders . A verificação do escopo, inclui a revisão dos entregáveis para assegurar que cada um del es está concluído satisfatoriamente . Este processo difere do controle de qualidade, pois preocupa-se primariamente com a aceitação dos entregáv eis. O controle de qualidade preocupa-se primariamente em reunir os requeri mentos especificados para cada entregável.
MBA em Gerenciamento de Projetos 92 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Inclui as atividades de medição, exame, teste e veri ficação para determinar se o trabalho e os entregáveis reúnem os requ erimentos e os critérios de aceitação definidos no plano.
�Inspeções são conhecidas como revisão, revisão de pro dutos, walk-through e auditorias, as quais dependem do tipo de organizaçã o, exemplos: revisão de qualidade ou garantia da qualid ade.
Verificação do Escopo - Ferramentas & Técnicas
Inspeção
MBA em Gerenciamento de Projetos 93 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Processo que documenta os entregáveis que foram acei tos. Caso não seja aceito, deve explicitar formalmente as suas razões.
�Este processo objetiva documentar todas as evidências que foram base para a composição do escopo do projeto.
Verificação do Escopo - Saída
Entregáveis aceitos
MBA em Gerenciamento de Projetos 94 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gestão do Escopo (*)
Processo 5.5 – Controle do Escopo
* PMBOK Capítulo 5
MBA em Gerenciamento de Projetos 95 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Declaração do escopo do projeto2. EAP3. Dicionário da EAP4. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto5. Relatórios de desempenho6. Solicitações de mudanças
aprovadas7. Informações do desempenho do
trabalho
1. Declaração do escopo do projeto(atualizações)
2. Estrutura analítica do projeto(atualizações)
3. Dicionário da EAP (atualizações)
4. Linha de base do escopo (atualizações)
5. Mudanças solicitadas6. Ações corretivas recomendadas7. Ativos de processos
organizacionais (atualizações)8. Plano de gerenciamento do
projeto (atualizações)
1. Sistema de controle demudanças
2. Análises de variância3. Replanejamento4. Sistema de gerenciamento da
configuração
Controle do Escopo
Objetivo: Controlar os fatores que afetem o escopo do p rojeto. Controlar o escopo assegurando que todas as mudanças solicitadas e as ações corretivas recomendadas são executadas por meio de um processo integrado.
MBA em Gerenciamento de Projetos 96 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�proporcionam informações sobre o desempenho do projeto. Relatórios de desempenho podem também alertar a Equipe do Projeto para questões quepodem causar problemas no futuro.
Controle do Escopo - Entrada
Relatórios de desempenho
MBA em Gerenciamento de Projetos 97 Gerenciamento de Escopo em Projetos
�Sistema de Controle de Mudança�Análise de Variância�Replanejamento�Sistema de Gerenciamento da Configuração
Controle do Escopo - Ferramentas & Técnicas
MBA em Gerenciamento de Projetos 98 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Diferenças PMBOK (2004 – 2008)
MBA em Gerenciamento de Projetos 99 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos
organizacionais3. Termo de abertura do projeto4. Declaração do escopo preliminar
do projeto5. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto
1. Plano de gerenciamento doescopo do projeto Planejamento do Escopo
Coletar os Requisitos1. Termo de abertura do projeto2. Registros dos stakeholders
1. Documentação dos requerimentos2. Plano de gerenciamento dos
requerimentos3. Matriz de rastreabilidade dos
requerimentos
Processo 5.1
MBA em Gerenciamento de Projetos 100 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Ativos de processosorganizacionais
2. Termo de abertura do projeto3. Declaração do escopo preliminar
do projeto4. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto5. Solicitações de mudanças
aprovadas
1. Declaração do escopo do projeto2. Mudanças solicitadas3. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto (atualizações)
Definição do Escopo
1. Termo de abertura do projeto2. Documentação dos
requerimentos3. Ativos de processos
organizacionais
1. Declaração do escopo do projeto2. Atualização na documentação dos
requerimentosDefinição do Escopo
Processo 5.2
MBA em Gerenciamento de Projetos 101 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. Ativos de processosorganizacionais
2. Declaração do escopo preliminardo projeto
3. Plano de gerenciamento doescopo do projeto
4. Solicitações de mudanças aprovadas
1. Declaração do escopo do projeto(atualizações)
2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP4. Linha de base do escopo5. Plano de gerenciamento do
escopo do projeto (atualizações)6. Mudanças solicitadas
Criar EAP
1. Declaração do escopodo projeto
2. Documentação dos requerimentos
3. Ativos de processosorganizacionais
1. Estrutura analítica do projeto 2. Dicionário da EAP3. Linha de base do escopo4. Atualizações dos documentos
do projeto
Criar EAP
Processo 5.3
MBA em Gerenciamento de Projetos 102 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Exercícios
MBA em Gerenciamento de Projetos 103 Gerenciamento de Escopo em Projetos
1. O processo de escolha e documentação da melhor abo rdagem para se alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de:
( ) A. Iniciação (autorização)( ) B. Verificação do escopo( ) C. Definição do escopo( ) D. Planejamento do escopo
2. Bons objetivos de projeto devem ser:( ) A. Gerais ao invés de específicos( ) B. Estabelecidos sem considerar limitações de recursos( ) C. Realistas e atingíveis ( ) D. Extremamente complexos
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 104 Gerenciamento de Escopo em Projetos
3. O project charter contempla:( ) A. Resumo das condições de origem que definem o projeto( ) B. Relações organizacionais, de autoridade e de
responsabilidade ( ) C. Cronograma de requerimento de recursos, incluindo
estimativas de tempo( ) D. Todas as alternativas anteriores
4. Lições aprendidas são frequentemente baseadas em registros históricos do projeto. Lições aprendidas podem ser usad as para:( ) A. Ver quais erros foram cometidos previamente( ) B. Ver como os problemas foram resolvidos previamente( ) C. Prever tendências, ressaltar problemas e identificar
alternativas( ) D. Todas as alternativas anteriores
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 105 Gerenciamento de Escopo em Projetos
5. De todas as decisões que os sponsors executivos têm que considerar em uma reunião de revisão de fim-de-fase, a mais difícil é:
( ) A. Cancelar o projeto( ) B. Autorizar mudanças de escopo para fase seguinte( ) C. Autorizar aumento de orçamento para fase seguinte baseado
em mudanças de escopo( ) D. Alocar orçamento para a fase seguinte
6. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na estrutura analítica pode resultar em:( ) A. Menor precisão de estimativa( ) B. Melhor controle do projeto( ) C. Menores custos de relatórios de status ( ) D. Uma maior probabilidade de que alguma coisa irá falhar
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 106 Gerenciamento de Escopo em Projetos
7. Pode-se esperar mudança no escopo de um projeto se: ( ) A. O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter uma
concepção do projeto( ) B. Houver supersimplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a
ser executado( ) C. O gerente do projeto for escolhido após o projeto ter sido definido e o
custo e prazo já tiverem sido aprovados( ) D. Todas as alternativas anteriores são possíveis, de acordo com a
situação
8. Uma boa definição de sucesso de um projeto é ter o projeto finalizado:( ) A. Dentro do prazo previsto( ) B. Dentro do prazo e custo previstos( ) C. Dentro do prazo, custo e requisitos de performance técnica previstos( ) D. Dentro do prazo, custo e desempenho previstos, e aceito pelo
cliente/usuário
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 107 Gerenciamento de Escopo em Projetos
9. O documento do projeto é um documento preparado pelo (s) _________ que fornece ao gerente do projeto a autoridad e para utilizar recursos organizacionais.
( ) A. Gerente do projeto( ) B. Gerentes funcionais( ) C. Gerência sênior/patrocinador do projeto( ) D. Cliente
10. O documento inicial que reconhece formalmente a ex istência de um projeto é o(a) ________.( ) A. Linha de base do escopo( ) B. Plano de gerenciamento( ) C. Project Charter( ) D. Relatório de controle de configuração
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 108 Gerenciamento de Escopo em Projetos
11. Qual dos processos a seguir não é um processo de ger enciamento de escopo?
( ) A. Relatório do escopo( ) B. Planejamento do escopo( ) C. Definição do escopo( ) D. Verificação do escopo
12. O detalhamento progressivo de um plano de projeto o u dos componentes de um plano (ex. a EAP ) é normalmente ch amado ___________.( ) A. Planejamento “rolling wave”( ) B. Planejamento contínuo( ) C. Planejamento “subset”( ) D. Planejamento detalhado
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 109 Gerenciamento de Escopo em Projetos
13. No mínimo, o project charter deveria ___________.( ) A. Descrever as responsabilidades e autoridade do gerente de projeto( ) B. Discutir os riscos e restrições do projeto
( ) C. Designar a estrutura organizacional do projeto
( ) D. Apresentar os objetivos do negócio e a sua organização
14. O principal objetivo do gerenciamento de stakeholder é ___________.( ) A. Identificar todos os potenciais usuários do projeto para assegurar a análise completa de requerimentos
( ) B. Evitar as críticas do projeto por meio de lista das principais preocupações dos stakeholder conhecidos
( ) C. Ser proativo na identificação e mapeamento dos stakeholdersidentificando possíveis problemas que possam afetar o projeto
( ) D. Construir controle efetivo para evitar estouros de custos e prazos
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 110 Gerenciamento de Escopo em Projetos
15. Durante a decomposição, o gerente de projetos dev eria ___________.
( ) A. Identificar os maiores elementos do projeto( ) B. Identificar os elementos constituintes do entregável( ) C. Verificar o correto detalhamento do entregável( ) D. Todas as respostas acima
16. Um work package é ___________.( ) A. Um entregável no menor nível da EAP( ) B. Uma tarefa com um único identificador( ) C. Uma descrição dos procedimentos do trabalho( ) D. Um nível requerido de relatório
Questões
MBA em Gerenciamento de Projetos 111 Gerenciamento de Escopo em Projetos
17. A regra de 80 horas diz que ___________.( ) A. Uma duração de atividade de uma tarefa não seria mais do
que 80 horas( ) B. Cada tarefa deveria ser quebrada em work packages que
necessitem não mais do que 80 horas de trabalho para ser concluída
( ) C. Ninguém deveria ser alocado para o projeto que não fosse capaz de trabalhar no mínimo 80 horas
( ) D. O orçamento deveria ser estabelecido para qualquer tarefa de 80 horas ou mais
Questões
(Fonte: Project Management IQ, International Institute for Learning, 2004)
MBA em Gerenciamento de Projetos 112 Gerenciamento de Escopo em Projetos
Monitore os riscos quanto ao seu escopo
MBA em Gerenciamento de Projetos 113 Gerenciamento de Escopo em Projetos
O que é acordado não sai “caro“
Prazo final é prazo final!
Não coloque escopo e prazos ambiciosos, mas realistas!
Siga corretamente todos processos (escopo, tempo e riscos) para determinação das estimativas dos projetos.
Plano Realístico
MBA em Gerenciamento de Projetos 114 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� BENNATAN, E.M. On Time Within Budget : Software Project Management Practices and Techniques. USA: John Wiley & Sons, 2000
� CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002
� CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002
� FRAME, J. Davidson. The value of PMP certification . Upper Darby, Pa. EUA: Project Management Institute, 1994.
� HALLOWS, Jolyon. Information Systems Project Management. USA: AMACOM, 1998
� HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide . USA: Sybex, 2002
� HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide . USA: Sybex, 2002
� KERZNER, Harold . Project management - a systems approach to planning, scheduling, and controlling, 8. ed. EUA: John Wiley & Sons, 2001.
Outras Bibliografias
MBA em Gerenciamento de Projetos 115 Gerenciamento de Escopo em Projetos
� KERZNER, Harold. Using the project management maturity model – strategic planning for project management. EUA: John Wiley & Sons, 2005.
� OGC. Commom causes of project failure. London: OGC. 2005.
� PMBOK, Project Management Body Knowledge . USA: PMI, 2004.� PMBOK, Project Management Body Knowledge (versão preliminar ). USA: PMI,
2008.� PMI. Project Management Institute. Organizational project management maturity
model (OPM3) – knowledge foundation. USA: PMI, 2003.
� RABECHINI JR. Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências em equipes de projetos. São Paulo: RAE-eletrônica, 2003.
� RAD, Parviz F. The Advanced Project Management Office - A Comprehensive Look at Function and Implementation. USA: St. Lucie Press, 2002
� SILVEIRA, Gutenberg A. Fatores contribuintes para a maturidade emgerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese de doutorado. São Paulo: Universidade de S. Paulo. 2008
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