Game storming mini treinamento

2

Slides disponíveis emwww.slideshare.net/daniel.luz/presentations

Contato: 15 9 9126 [email protected]

22

Acesso aos slides

Panna Universidade Empresarial

Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz

Mini curso Jogos Corporativos

2

Qual das seguintes letras é diferente dos outros e por quê?

A E I F U

3 33

Pense em alternativas




3

Qual a resposta correta?


Coordenação acadêmica professor Daniel de Carvalho Luz4


Um OTIMISTA diz... Um PESSIMISTA diz... Um REALISTA diz...

O copo está meio cheio O copo está meio vazio

Rapazes, o copo é

duas vezes o

tamanho necessário

Qual a resposta correta?




“Se a única ferramenta que você tem é um

martelo, tudo começa a parecer com um prego.”

_ Abraham Maslow

II Seminário de Instrutores e Gestores de Educação dos Correios

Refém do conteúdo obsoleto



Mini curso Gamestorming

Lute contra a cultura que só existe

uma resposta “certa”

Lute contra a cultura que só existe

uma resposta “certa”

Como medir um prédio com um barômetro




9

Qual é o Valor de XII Seminário de Instrutores e Gestores de Educação dos Correios




Qual é o Valor de X




Qual é o Valor de XII Seinário de Instrutores e Gestores de Educação dos Correios




O que você

VÊ?


Percepção




O que você

VÊ?


Percepção




Combina Jogos com brainstorming

15 1515Panna Universidade Empresarial


O que é Gamestorming?

Uma coleção de jogos que facilita a condução da reunião

Pensamento Visual Jogos

auditivo

Ler /Escrevertexto

Cenestésico

EMOÇÃO

20 2020

Referências bibliográficas




20

21 2121





21

22 2222





22

23 2323





23

24 2424





24

Chega de blá, blá, blá!



O que fazer quando palavras não funcionam?

A visão do todo



A grande pintura

A força deuma telaem branco

Os 7 elementos




1.Pessoas

2.Lugar

3.Processo

4.Discurso

5.Texto

6.Efeito

7.Cor

Pessoas

Lugar

Processo

Discurso

Texto

Efeito

Cor

Memória

28

POSTE

URSO

SANGUE

MACACO

MESA

BICICLETA

DINHEIRO

CASA

CACHORRO

COMPUTADOR

GALINHA

PROFESSOR

BALDE

ÓCULOS

HOMEM

MULHER

ÁRVORE

BARATA

SAPATO

ELEFANTE

Associação e contextualização




29 2929





29

30 3030





30

A estratégia PDI

• Prático• Dinâmico• Interativo




A estratégia PDI o nosso diferencial



33 3333

Acesso aos slides




33

Isto é linguagem visual em poucas palavras...

...agora vamos aplicar isto em nosso encontro.

Quando foi a última vez que você saiu da rotina?




Cenário

drawn by Dave Gray

Você tem um grupo de pessoas inteligente na sala

drawn by Dave Gray

drawn by Dave Gray

Tédio em reunião é normal

drawn by Dave Gray

O Caos da Criatividade

drawn by Dave Gray

CAOSNADA

drawn by Dave Gray

Como ser um facilitador de reuniões jedi?

We just need structure.NÓS SÓ PRECISAMOS ESTRUTURAR

Para planejar um

reunião produtiva...

drawn by Dave Gray

Qual tipo de resultado nós queremos?

Planejar

Decisões difíceisAcordos Novas ideias

Resolução de problemas

Desmistificar complexidade

Ponto Linha Anglo Arco Espiral Laço

O ALFABETO VISUAL

Oval Olho Triangulo Retângulo Casa Nuvem

Conectores

Molduras

FIGURA

FACES

Cenário

52

DesafioSUPERPAPERE s t u d o d e c a s o

A empresa

Familiar

22 anos de atuação

Limeira

Fornecedores Locais

produtos

Fichários

Agendas

Cadernos

Cliente

Max Flow(Responsável por 70% do faturamento)Empresa multinacional varejista de produtos para escritório com doze filias de grande porte instaladas no Brasil.

Papelarias independentes(26 papelarias na região do interior de São Paulo)Contato via rede de representação.

Resultados

2011Faturamento: $ 24,5 milhõesLucro líquido: $ 1,1 milhões

2012Faturamento: $ 25 milhõesLucro líquido: $ 1,0 milhões

2013Faturamento: $ 22,5 milhõesLucro líquido: $ 900 mil

Equipe de direção

José Roberto MachadoDiretor presidente

(65, começou sua carreira numa industria de materiais de escritório como engenheiro de processos)

Pedro machadoVice presidente de marketing(32 anos, Formado em Propaganda e Publicidade)

Antonio MachadoGerente de produção(62, formação acadêmica 1o grau, atuando na superpaper à 22 anos)

Indicadores internos

Capacidade ociosa = 22%

Índice de refugo = 16%

Índice de garantia = 6%

Alto nível de estoques(em processo e produto acabado)

definição

O problema da

Superpaper tem solução?

Ferramentas

Source: Canvas by businessmodelgeneration.com

Conheça o mundialmente famoso Business Model Canvas

Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013

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Tel. (15) 9126 5571

O Modelo de Negócios - Tela

Descrever

Visualizar

Avaliar

Mudar

Por que isso é importante?

É possível Comunicar e Compartilhar o modelo;

Cria um entendimento comum – Univocidade;

É fácil enxergar o todo – Visão do Negócio;

Estabelece uma base para a Inovação de Valor.

Descrevendo e visualizando o seu Modelo de Negócio


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Tel. (15) 9126 5571

Criando a tela e emoldurando

Oferta de Valor

Canais

Relacionamento Segmento de Clientes

Fontes de ReceitasEstrutura de Custos

ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave




[email protected]

Tel. (15) 9126 5571


Oferta de Valor

Canais

Relacionamento Segmento de Clientes

Fontes de ReceitasEstrutura de Custos

ParceriasChave

RecursosChave

AtividadesChave




[email protected]

Tel. (15) 9126 5571


Qual é a sua oferta?

Qual é o benefício que

você proporciona?

Quem é o seu Cliente?

Qual é o segmento que você atente?Como você

alcança seus Clientes?

Como é a sua relação com o

Cliente?Qual imagem ele tem de

você?

Quais são as suas

atividades e processos

importantes?

Quais são os seus principais

ativos e competências?

Quem são seus

parceiros?

Quais são seus principais custos?são estratégicos?

Como você faz dinheiro?

0

1

2

3

4

5Parcerias

Atividades/Processos

Proposição de Valor

Relacionamento comClientes

CanaisSegmento de Clientes

Estrutura de Custos

Fontes de Receitas

Recursos

Quão Inovador é seu modelo de Negócio?

Avaliação do Modelo de Negócios – Radar

1 = convencional

2 = Segue a tendência

3 = Inova mas com certo conservadorismo

4 = inovador e corre risco

5 = Radical e diferente

O Modelo de Negócios - Canvas

65MiniBA em Gestão Estratégica de Recursos Humanos – Panna Universidade Empresarial


0

1

2

3

4

5

Parcerias

Atividades/Processos

Proposição de Valor

Relacionamento comClientes

CanaisSegmento de Clientes

Estrutura de Custos

Fontes de Receitas

Recursos

Quão Inovador é seu Modelo de Negócio?

1 = convencional

2 = Segue a tendência

3 = Inova mas com certo conservadorismo

4 = inovador e corre risco

5 = Radical e diferente

66

Priorização

Pontuação

67 6767

Competências para ser um bom jogador




67

Habilidades comportamentais

Escuta ativa

Empatia

Afetividade

Conexão

Facilitação

Persuasão

Paciência

∑

O que o seu Cliente quer?

O perfil do Cliente – Jogo da Empatia

O que ele Vê?

Ambiente;Outros;O que o mercado oferece?

...O que eleFaz?

Comportamento;Atitude;Aparência

...

O que eleOuve?

O que os outros dizem;

Influenciam;Acompanham

...

O que elePensa e Sente?Temores, preocupações, aspirações, expectativas,

necessidades e frustrações

....

68

Descrevendo seu Modelo de Negócio

quem é o seu

Cliente?

Qual é sua

proposta de valor?

Como Você esta

criando e

entregando valor?

Por favor, descreva o seu Modelo de Negócio usando esta três perguntas

Source: Marc Sniukas 69

Modelo das quatro açoes

A New Value Curve

Reduce

Eliminate Create

RaiseEliminate Raise

Reduce Create

O Modelo das Quatro Ações

Matriz – Eliminar Reduzir Elevar Criar

Start - Stop and Continue...

Começar Parar Continuar

71 7171

Ferramentas




71

Para tomada de ações

Análise SWOT



Persuasão no elevador



Quem é o cliente alvo?

Qual a necessidade do cliente?

Qual o nome do produto?

Qual a sua categoria no mercado?

Qual o seu beneficio importante?

Quem ou o que é a concorrência?

Qual é o diferencial único do produto?

Persuasão no elevador



ESTRUTURA DE FRASES DA PERSUASÃO NO ESTRUTURA DE FRASES DA PERSUASÃO NO ESTRUTURA DE FRASES DA PERSUASÃO NO ESTRUTURA DE FRASES DA PERSUASÃO NO

ELEVADOR:ELEVADOR:ELEVADOR:ELEVADOR:

PARAPARAPARAPARA (cliente – alvo), QUEM TEM QUEM TEM QUEM TEM QUEM TEM (necessidade do cliente), (nome do

produto) É UM(A) É UM(A) É UM(A) É UM(A) (categoria de mercado) QUEQUEQUEQUE (um benefício

essencial). DIFERENTE DA(O) DIFERENTE DA(O) DIFERENTE DA(O) DIFERENTE DA(O) (nome da concorrência), O PRODUTOO PRODUTOO PRODUTOO PRODUTO

(diferencial único).

Persuasão no elevador – Desdobramento em 7 elementos



Cliente Cliente Cliente Cliente ----alvoalvoalvoalvo Necessidade do Necessidade do Necessidade do Necessidade do

ClienteClienteClienteCliente

Nome do Nome do Nome do Nome do

produtoprodutoprodutoproduto

Categoria de Categoria de Categoria de Categoria de mercadomercadomercadomercado

Benefício Benefício Benefício Benefício

essencialessencialessencialessencial

ConcorrênciaConcorrênciaConcorrênciaConcorrência Diferencial Diferencial Diferencial Diferencial

únicoúnicoúnicoúnico

Matriz de Priorização - GUTNota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas

Problemas G U T Total Priorização

• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º

• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º

• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º

• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º

76

Priorize os problemas e ações

76Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013

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Tel. (15) 9126 5571

Ferramenta de priorização

PPROBABILIDADE

IIMPACTO

UURGÊNCIA

TTENDÊNCIA

GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO

Há indícios?Há precedentes?

Quanto é provávelque aconteça?

Quantoisto afeta

meu negócio?Qual o impacto nos resultados?

Quanto tempo tenho

para atuar?

De que forma o fator tende

a evoluir?Se eu nada fizer

a situação melhora ou piora?

O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações.

77

Avalie os riscos

77Ministração : professor Daniel de Carvalho Luz – Setembro de 2013

[email protected]

Tel. (15) 9126 5571

Analise de risco

Matriz BASICO



Benefícios para a organização.

Abrangência dos resultados.

Satisfação do cliente interno.

Investimento requerido.

Cliente externo satisfeito.

Operacionalidade simples.

COMPANYLOGO

Goal criteria − SMARTThe 5 criteria that define a goal so that it can be used in project management

Specific

Objectives have

to be specific

and positively

described.

Measurable

A goal

achievement

should be

measurable.

Attainable

It should be

attractive for the

project team to

reach the goal.

Realistic

The objective

needs to be

achievable in a

realistic way.

Time-bound

The goal has to

set within a

time frame.

COMPANYLOGO

1 Adapt?How can this idea used as is?

What are other uses or other ideas like this?

2 Modify?Change of meaning, material, smell,

color, form, shape, etc.?

3 Magnify?Add any ingredient?

Duplicate, multiply or exaggerate?

4 Minimize?Split up?

Take something out?

5 Substitute?Who else, where else or what else?

Other material, process, place or approach?

6 Rearrange?Interchange parts?

Other layouts, sequence or patterns?

7 Reverse?Transpose positive and negative?

Turn opposite or backward?

8 Combine?Combine parts and ideas?

How about blend?

Breaking Set (Adding new ideas)A technique used to generate additional ideas related to those already defined

COMPANYLOGO

Mindmapping

Ideia 2

Ideia 1

Ideia 3

Ideia 4

Ideia 5Conexão

conexão

Benchmarking

concorrência

QUEDA DEVENDAS DOPRODUTO

Reformulação

ok

ok

ok

ñ ok

ñ ok

Mesclar as pesquisas