Forschungshandbuch Wissensmanagement Forschung im Bereich Wissensmanagement am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik (Prof. F. Lehner) an der Universität Passau F. Lehner, N. Amende www.wi.uni-passau.de Stand: 5.8.2009 Inhaltsübersicht 1 Was ist Wissensmanagement? ........................................................................... 3 1.1 Gegenstandsbereiche und Bezug des Wissensmanagements ................................. 3 1.2 Organisatorisches Wissensmanagement .................................................................. 4 1.3 Definitionen für das organisatorische Wissensmanagement ..................................... 9 1.4 Definitionen für das persönliche Wissensmanagement........................................... 11 2 Wissensmanagement-Forschung am Lehrstuhl für WI der Universität Passau . 13 2.1 Erfolg und Erfolgsmessung im Wissensmanagement ............................................. 15 2.2 Problemorientiertes Wissensmanagement .............................................................. 16 2.3 Einsatz von Geovisualisierung im Rahmen der Informations- und Wissenssuche.. 17 2.4 Wissenstransferprozesse in der Automobilindustrie................................................ 18 3 Ausbildung und Studiengänge........................................................................... 20 4 Berufsbilder und Tätigkeitsfelder im Wissensmanagement ............................... 30 5 Tools und Werkzeuge für das Wissensmanagement ........................................ 31 6 Wissenschaftliche Forschung und geförderte Projekte...................................... 38 7 Leitfäden für das Wissensmanagement ............................................................ 56 8 Wissensmanagement Preise / Awards .............................................................. 58 9 Forschungs- und Arbeitsgruppen im Wissensmanagement .............................. 59 10 Zeitschriften ....................................................................................................... 65 11 Konferenzen ...................................................................................................... 68
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Forschungshandbuch Wissensmanagement Forschung im Bereich Wissensmanagement am Lehrstuhl für
Wirtschaftsinformatik (Prof. F. Lehner) an der Universität Passau
F. Lehner, N. Amende
www.wi.uni-passau.de
Stand: 5.8.2009
Inhaltsübersicht
1 Was ist Wissensmanagement? ........................................................................... 3
1.1 Gegenstandsbereiche und Bezug des Wissensmanagements ................................. 3 1.2 Organisatorisches Wissensmanagement .................................................................. 4 1.3 Definitionen für das organisatorische Wissensmanagement ..................................... 9 1.4 Definitionen für das persönliche Wissensmanagement ........................................... 11
2 Wissensmanagement-Forschung am Lehrstuhl für WI der Universität Passau . 13 2.1 Erfolg und Erfolgsmessung im Wissensmanagement ............................................. 15 2.2 Problemorientiertes Wissensmanagement .............................................................. 16 2.3 Einsatz von Geovisualisierung im Rahmen der Informations- und Wissenssuche .. 17 2.4 Wissenstransferprozesse in der Automobilindustrie ................................................ 18
3 Ausbildung und Studiengänge ........................................................................... 20
4 Berufsbilder und Tätigkeitsfelder im Wissensmanagement ............................... 30
5 Tools und Werkzeuge für das Wissensmanagement ........................................ 31
6 Wissenschaftliche Forschung und geförderte Projekte ...................................... 38
7 Leitfäden für das Wissensmanagement ............................................................ 56
1 Was ist Wissensmanagement? Seit Ende der 80-er Jahre wird sowohl in der allgemeinen Managementliteratur als auch in den wissenschaftlichen Kreisen verstärkt auf die Bedeutung des Wissensmanagements für das Erreichen von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen hingewiesen. Bei den traditionellen An-sätzen der Informationsnutzung, aber auch bei der Entwicklung von Informationssystemen, stehen Daten und Informationen im Mittelpunkt. Mit dem Wissensmanagement kommt eine neue Dimension ins Spiel, die Orientierung an Lern- und Innovationspotenzialen. Die Begründung erfolgt häufig mit einem Verweis auf den Übergang von der Informations- zur Wissensgesellschaft, mit der Wissensökonomie (bzw. wissensbasierte Ökonomie), der Zu-nahme von Wissensarbeit, Wissensprodukten und wissensintensiven Prozessen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auch auf Gefahren durch Wissensverlust (z.B. beim Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter) oder durch veraltetes Wissen (z.B. wegen des negativen Einflusses auf die Leistung). Wissensmanagement ist dabei nach übereinstimmender Meinung eine systematische Vor-gehensweise, um das Wissen einer Organisation zu identifizieren oder zu entwickeln, für die weitere Verwendung zu sammeln, zu bewahren und weiter zu entwickeln. Im Sinne der betriebswirtschaftlichen Managementlehre kann dabei zwischen einem institutionalen und einem funktionalen Management unterschieden werden. Ersteres bezieht sich auf die Personen, die die Aufgaben ausfüllen sollen, sowie deren Rollen und ihre Eingliederung in die Organisationsstruktur. Letzteres beschreibt die auszuführenden Tätigkeiten oder Aufgaben genauer, wobei sich die Managementtätigkeit aufgliedern lässt in Ziele setzen, Planen, Entscheiden, Ausführen und Umsetzen, sowie Kontrollieren. In Bezug auf beide Manage-mentbegriffe besteht bisher keine Einigkeit hinsichtlich einer Systematik, den damit zusam-menhängenden Aufgaben, den einzusetzenden Methoden, usw. sodass inzwischen eine größere Anzahl Konzepte miteinander konkurrieren. Der Vergleich existierender Definitionen (vgl. u.a. Lehner 2009 1) macht deutlich, dass das Konzept des Wissensmanagements (genau genommen müsste es heißen: die Konzepte) keinen wirklich neuen Managementansatz darstellt, sondern durch die Verknüpfung und Zusammenführung verschiedener Methoden und Techniken entstand. Daher erscheint es sinnvoll, zunächst einige Überlegungen zum Gegenstandbereich des Wissensmanagements und daran anbindend – insbesondere für den organisatorischen Kontext – eine definitorische Zusammenfassung und Ordnung der damit verbundenen Aufgaben vor-zunehmen.
1.1 Gegenstandsbereiche und Bezug des Wissensmanagements
Wissensmanagement kann Bezug auf unterschiedliche Gegenstandsbereiche nehmen. Mittlerweile wird das Wissensmanagement in vier verschiedenen, nicht eindeutig voneinander getrennten Kontexten betrachtet: Gesellschaft, Städte, Regionen oder Länder, Organisationen, Institutionen und Unternehmen, sowie Personen. Das Objekt der Betrachtung ist stets dasselbe – das Wissen im jeweiligen Kontext:
Gesellschaft. Die Betrachtung der Gesellschaft als Ganzes bildet einen übergeordne-ten Rahmen, aber auch die Motivation für die Auseinandersetzung mit dem Wissens-management in den anderen drei Kontexten. Man spricht häufig von einem Übergang der Gesellschaft in eine so genannte Wissensgesellschaft. Eine vollständige Beschrei-
bung von Indikatoren für diese Wissensgesellschaft ist jedoch nur schwer möglich und findet sich im Ansatz bei Drucker (1993)2.
Städte, Regionen oder Länder. Seit einigen Jahren wird von so genannten „Know-ledge Cities“, „Knowledge Regions“ oder „Knowledge Countries“ gesprochen (Bei-spiele dafür sind München, Barcelona, Delft, Malaysia, Singapur). Diese zeichnen sich durch einen bewusst gesteuerten Wandel hin zur Unterstützung und vermehrten An-siedlung und Vernetzung wissensintensiver Branchen inklusive des dafür notwendigen Aufbaus finanzieller, rechtlicher, infrastruktureller etc. Rahmenbedingungen aus.
Organisationen, Institutionen und Unternehmen. Wissensmanagement wurde zu-erst im unternehmerischen Kontext praktiziert und untersucht. Allerdings kann dieser Kontext auf sämtliche am Wirtschaftsgeschehen beteiligte Einheiten (d.h. auch Haus-halte, Non-Profit-Organisationen etc, siehe Bea et al. 19973) verallgemeinert werden. Die Forschung bezieht sich in den meisten Fällen auf Unternehmen, inzwischen aber auch auf Behörden, Bildungseinrichtungen oder Non-Profit-Organisationen.
Personen bzw. Individuen. Adressat eines Wissensmanagements ist immer zuerst die einzelne Person, da ihr allein die Fähigkeit zugesprochen wird, neues Wissen hervorb-ringen zu können (Nonaka/Takeuchi 19974). Zudem verändert sich mit dem angespro-chenen Übergang in eine Wissensgesellschaft für einen immer größeren Anteil an Menschen die Art der Arbeit hin zu einer Wissensarbeit.
Eine Vorstufe zu dieser Einteilung findet sich bei Reinmann-Rothmeier/Mandl (1997)5, die eine Differenzierung zwischen individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene vornehmen. Dementsprechend unterscheiden sie auch Ansätze zum persönlichen oder individuellen Wissensmanagement, zum organisatorischen Wissensmanagement und zum gesellschaftlichen Wissensmanagement. Da es im vorliegenden Kontext nach dieser Einteilung überwiegend um den organisatorischen Kontext geht, d.h. um Organisationen, Institutionen und Unternehmen, soll dieser Kontext etwas näher betrachtet werden. Dabei wird abgekürzt im Weiteren von organisatorischem Wissensmanagement gesprochen.
1.2 Organisatorisches Wissensmanagement
Da für das organisatorische Wissensmanagement im Lauf der Zeit eine Vielzahl verschie-dener Sichtweisen und Ordnungsschemata entstanden sind, auf die sich Definitionen zum Teil explizit beziehen, sollen die bekanntesten Ordnungsschemata an dieser Stelle zusammen-gefasst werden. Den Ausgangspunkt bilden zunächst die Themengebiete, die dem Wissens-management in der Forschung zugeordnet und in Abbildung 1 im Überblick dargestellt werden.
2Drucker, P. F.: The Post-Capitalist Society, HarperCollins, New York, 1993. 3Bea et al.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Lucius & Lucius Verlag, Stuttgart, 7. Aufl. 1997. 4Nonaka, I., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Campus Verlag, Frankfurt am Main, 1997. 5Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H.: Wissensmanagement: Phänomene-Analyse-Forschung-Bildung. In: Ludwig-Maximilians-Universität, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, 1997.
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Abb.1: Themengebiete des Wissensmanagements [Vgl. v. Krogh/Venzin (1995), S. 422, 4246]
Die Frage nach der Ordnung bzw. Strukturierung des Themengebietes “Wissensmanagement” kann man natürlich auch etwas anders stellen: was bzw. welche Komponenten und Wissens-bausteine gehören überhaupt dazu? Damit wird natürlich die enge Verbindung zu den Model-len und Konzepten des Wissensmanagements deutlich, in denen sich ebenfalls das fachliche und inhaltliche Verständnis wiederspiegelt (insbesondere in den ganzheitlichen und inte-grativen Konzepten). Diese Konzepte tragen so zumindest indirekt zu einer Gliederung und einer Begriffsklärung bei. Ein Überblick zu diesen Konzepten findet sich bei Lehner (2009). Unter den verschiedenen Teilansichten, die von Fächern wie Betriebswirtschaftslehre, Wirt-schaftsinformatik, Organisationswissenschaft, Informationswissenschaft, Soziologie, Psycho-logie u.a.m. entwickelt wurden (vgl. dazu Lehner 2009)7, lassen sich zumindest drei verschiedene Grundausrichtungen erkennen. Sie können als humanorientiertes Wissens-management, technologieorientiertes Wissensmanagement, markt- oder ressourcen-orientiertes Wissensmanagement (Wissensmarktmodell) bezeichnet werden. Diese Grundausrichtungen finden ihre Verbindung im integrativen Ansatz des Wissens-managements.
Etwas abweichend davon identifiziert Roehl (1999) die folgenden drei Entwicklungslinien für das Wissensmanagement:
IT- bzw. technische Orientierung („ICT line“): Hier geht es um den Entwurf und die Implementierung technischer Systeme zur Unterstützung von Wissensarbeit, um ihre Effizienz und Effektivität zu verbessern.
Geschäfts- bzw. Aufgabenorientierung („business line“): Hier stehen der ökonomische Wert von Wissen und das Verständnis von Wissen als Ressource im Mittelpunkt. In Bezug auf theoretische Überlegungen handelt es sich um eine Erweiterung des traditionellen „resource-based view“ von Unternehmen.
Soziale Orientierung („sociological line“): Hier steht die Organisation als lernendes System im Mittelpunkt, das über eine kollektive Expertise verfügt, aber auch über die Fähigkeit zur Innovation und Weiterentwicklung8.
6Krogh, G. v., Venzin, M.: Anhaltende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. In: Die Unternehmung, Vol. 6, 1995, 417-436. 7Lehner, F.: Wissensmanagement – Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. Hanser Verlag, München, 2009. 8Roehl, H.: Kritik des organisationalen Wissensmanagements. In: Beratung, P. W. (Hrsg.): Organisationslernen durch Wissensmanagement, Frankfurt 1999, 13-37.
Wissensmanagement - Modelle
Wissen, Konversationenund Zusammenarbeit
Messung und Bewertung von Wissen
Wissensübertragung
Wissensstrukturen Epistemologie
Wissen und Informationstechnologie
Wissen und Macht
Wissen, Netzwerke undInnovation
Wissensmanagement
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Differenziert man die Gegenstandsbereiche des Wissensmanagements in die primäre Ressource „Wissen“ und in die beiden sekundären Ressourcen „Mensch“ und „Wissenstechnik“, dann lassen sich in Bezug auf die Aufgaben des Wissensmanagements drei Dimensionen unterscheiden (Albrecht 1993)9:
Wissensressourcen-Management (im Mittelpunkt stehen das Wissen eines Unterneh-mens und das Wissenspotenzial),
Human-Ressourcen-Management (Mensch als Wissensarbeiter sowie Wissensträger, einschließlich der sich daraus ergebenden Anforderungen an Führung und Personalpo-litik),
Wissenstechnik-Management (betriebliche Hard- und Softwarestruktur des Unterneh-mens, sowie die eingesetzten Methoden, Instrumente und Systeme der Wissensverar-beitung).
Schränkt man die Diskussion auf die organisatorische Ebene ein, so findet sich bei Schneider (1996, 31)10 ein Anhaltspunkt. Beim Wissensmanagement im instrumentellen, zielgerichteten Sinn geht es demnach „um die Vernetzung vorhandenen, die Generierung neuen, die Doku-mentation von und den Transfer von Wissen aus der Umwelt in die Unternehmung geht. In Verbindung damit sollen die mit diesen Prozessen verbundenen ökonomischen Auswirkungen möglichst differenziert erfasst und zu Vergleichszwecken über Zeitperioden aufgezeichnet werden“. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 2 noch einmal zusammenfassend gezeigt, wobei vier verschiedene Ebenen für die praktische Umsetzung des Wissensmanagements differenziert werden.
Anliegen
Verbesserung des Know-how-Transfers innerhalb der Organisation Verbesserung des Know-how-Transfers in die Organisation Dokumentation des Know-hows und möglichst allgemeine, leicht zu handhabende, schnelle
Zugänglichkeit Erfassung des „Intelligenzgrades“ von Unternehmen unter Kosten- und Ertragsgesichtspunkten
Instrumente und Wege der Umsetzung
Technische Ebene Informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur, Speicher- und Verarbeitungskapazität (Vernetzung)
Personen-Ebene Mentorenprogramme, Yellow Pages, vertrauensbildende Maßnahmen, Anstreben einer lern- und kommunikationsoffenen Kultur
Ebene der Systeme Beachtung von Diversität bei der Einstellung, Belohnung der Risikonehmer für kreative Experimente; Rösselsprungkarrieren, Quereinsteiger, freie Forschungsbudgets
Abb. 2: Ebenen des Wissensmanagements (Schneider 1996)
Eine vergleichbare Einteilung in vier Komponenten nimmt Reinmann 11 vor. Trotz ähnlich klingender Bezeichnungen unterscheiden sich allerdings die Ebenen bzw. Komponenten 9Albrecht, F.: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Verlag Peter Lang, Berlin, 1993. 10Schneider, U.: Wissensmanagement - Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. FAZ, Frankfurt am Main,
1996. 11Reinmann, G.: Studientext Wissensmanagement. Universität Augsburg 2009, URL: http://gabi-
inhaltlich sehr stark. Die vier Komponenten bzw. Entwicklungslinien des Wissens-managements nach Reinmann sind:
Informationstechnische / ingenieurwissenschaftliche Entwicklungslinie (Daten- und Informationsmanagement, Künstliche Intelligenz, Social Software)
Betriebswirtschaftliche Entwicklungslinie (Wissenscontrolling, Qualitäts- und Prozessmanagement, Strategie und Organisationsentwicklung)
Soziokulturelle bzw. soziologische Entwicklungslinie (Werte- und Vertrauensmanagement, Organisationskultur, Organisationales Lernen)
Personale und psychologische Entwicklungslinie (Personal- und Kompetenzmanagement, Individuelles Lernen, Motivation, Emotion und soziale Interaktion)
Auch wenn die inhaltliche Zuordnung zu den vier Komponenten im Einzelnen kritisiert werden können, so ergibt die Einteilung doch einen brauchbaren Gesamtrahmen für die Analyse und Gestaltung.
Eine andere Klassifikation stammt von Kühn und Abecker (1998, 185)12. Sie unterscheiden beim computerunterstützten Wissensmanagement zwischen einer prozesszentrierten und einer produktzentrierten Sicht. Die prozesszentrierte Sicht versteht das Wissensmanagement aus-schließlich als sozialen Kommunikationsprozess, der durch verschiedene technische Hilfs-mittel (z.B. Groupware) unterstützt und verbessert werden kann. Die produktzentrierte Sicht konzentriert sich auf Dokumente, die Wissen beinhalten, sowie auf ihre Erstellung, Speiche-rung und Verwendung mittels Wissensmanagementsystemen.
Eine weitere Möglichkeit zur Definition bzw. Präzisierung des Aufgabenverständnisses ergibt sich aus der Frage, welche Wissensmanagement-Strategie verfolgt werden sollte. Einen Gliederungsvorschlag für darauf aufbauende Ansätze findet man bei Earl (200113; siehe Lehner 200914), der insgesamt sieben „Wissensmanagement-Schulen“ identifiziert:
Systems School Cartographic School Engineering School Commercial School Organizational School Spatial School Strategic School
Earl gliedert die genannten Ansätze weiter in drei Gruppen, die er als technokratisch, ökonomisch bzw. verhaltensorientiert klassifiziert.
Zur ersten Gruppe der technokratischen Ansätze gehören die „systems school“, die „carto-graphic school“ und die „engineering school“. Die „systems school“ basiert auf dem Ansatz, Expertenwissen mit Hilfe von Wissensbasen den anderen Mitarbeitern des Unternehmens zugänglich zu machen. Sie zählt somit zum großen Bereich der Kodifizierungsstrategien. Wichtigste Erfolgsfaktoren für diesen Ansatz sind neben einer funktionierenden IT die Validierung des in die Wissensbasis eingestellten Wissens und Belohnungsmechanismen, die die Mitglieder der Organisation ermutigen, ihr Wissen preiszugeben. Zu den Ansätzen, die 12Kühn, O., Abecker, A.: Corporate Memories for Knowledge Management in Industrial Practice. In: Borghoff,
U. M., Pareschi, R.: Information Technology for Knowledge Management. Springer Verlag, Berlin et al., 1998. 13Earl, M.: Knowledge Management Strategies: Toward a Taxonomy. In: Journal of Management Information
sich auch der Personalisierungsstrategie zuordnen lassen, gehört die „cartographic school“. Hierbei wird nicht Expertenwissen in eine Wissensbasis eingespeist, sondern Verzeichnisse (Wissenskarten oder Yellow Pages) erstellt, mit deren Hilfe Mitglieder der Organisation Experten zu einem Thema finden können. Wichtig ist hierbei eine Unternehmenskultur, in der gegenseitige Unterstützung und Wissensteilung gefördert werden. Der Engineering-Ansatz fokussiert schließlich die Prozesse im Unternehmen. Diese sollen durch Bereitstellung von prozessrelevantem Wissen kontinuierlich verbessert werden. Dazu werden den Mitarbeitern Wissen und Informationen ohne regionale oder hierarchische Restriktionen zur Verfügung gestellt. Dies geschieht vor allem mit Hilfe von Datenbanken, in denen Prozessbe-schreibungen ebenso abrufbar sind wie Datenmaterial über Verkaufszahlen oder Konkur-renten. Eine ganz andere Zielrichtung verfolgen die ökonomischen Ansätze. Bei der „commercial school“ geht es in erster Linie darum, aus dem vorhandenen Wissenskapital Einnahmen zu generieren. Wissen bzw. immaterielle Güter wie Patente, Markenrechte oder Know-how werden wie sonstige Wirtschaftsgüter behandelt. Ein Beispiel ist Dow Chemical, das durch geschicktes Management seines Patent-Portfolios in der Lage war, Einkünfte in Millionen-höhe zu generieren. Als Erfolgsfaktoren identifiziert Earl erstens ein auf Intellectual Asset Management spezialisiertes Team und zweitens Kenntnisse und Prozesse, dieses routiniert durchzuführen. Zu den verhaltensorientierten Ansätzen gehören schließlich die „organisational school“, die „spatial school“ und die „strategic school“. Hauptkennzeichen der „organisational school“ sind die meist als „knowledge communities“ bezeichneten Organisationsstrukturen, deren Mitglieder gemeinsame Interessen verfolgen und untereinander (sowohl innerhalb als auch zwischen Organisationen) Wissen austauschen. Hierbei werden sowohl Kodifizierungs- als auch Personalisierungsstrategien verfolgt. Einerseits werden die Netzwerke durch Wissensplattformen unterstützt, andererseits verläuft die Kommunikation zwischen den Mitgliedern der oft virtuellen Teams persönlich. Voraussetzungen für den Erfolg sieht Earl in dem Vorhandensein einer Tradition von Networking und sozialem Austausch, genauso wie dem eines Moderators, der die Mitglieder miteinander in Verbindung bringt. Der von Earl als „spatial school“ bezeichnete Ansatz beruht auf der Annahme, dass vor allem implizites Wissen in Gesprächen und Diskussionen ausgetauscht wird. Dazu werden Orte der Begeg-nung und des Austauschs geschaffen. Beispiele sind kleinere Maßnahmen wie das Aufstellen eines Wasserspenders, wo sich Mitarbeiter begegnen und austauschen können, oder auch ganze Gebäude, in denen Mitarbeiter zusammenfinden, wie das Skandia Future Center. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter zum Austausch und zur Kommunikation ermutigt werden. Die „strategic school“ fokussiert auf Wissensmanagement als Teil der Wettbewerbsstrategie. Wissen wird als die Kernressource gesehen, aus der immer wieder neue Produkte und Prozesse entwickelt werden können. Das Bewusstsein dieser Möglichkeiten wird durch die explizite Aufnahme des Themas Wissen in die Unternehmensstrategie gefördert. In Unternehmen, insbesondere in solchen, wo das Wissensmanagement noch nicht als unternehmensweite Querschnittsaufgabe gesehen wird, finden sich weitere Spezialisierungen wie
Ein weiterer Vorschlag, der allerdings keine Taxonomie im engeren Sinne beschreibt, sondern exemplarischen Charakter in Bezug auf Wissensmanagement-Strategien hat, findet sich bei
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Reinmann-Rothmeier et al. (2001)15. Die Autoren benennen sechs verschiedene Strategien oder Gesichter des Wissensmanagements (siehe in ähnlicher Weise auch bei Bullinger et al. 199716 und APQC 199617):
Wissensmanagement als Unternehmensstrategie Wissensmanagement als Management des Intellektuellen Kapitals Kundenorientiertes Wissensmanagement Wissensmanagement als Wissenskommunikation und Best-Practice-Sharing Wissensmanagement als gezielte Wissensgenerierung und Innovation Personalisiertes Wissensmanagement mit individuellen Verantwortlichkeiten
1.3 Definitionen für das organisatorische Wissensmanagement
Vor dem Hintergrund der dargestellten Situation ist eine einheitliche und allgemein einsetzbare Definition für das Wissensmanagements weder möglich noch sinnvoll. Die spezifische Definition wird von der jeweiligen Situation und dem Verwendungszweck abhängen (wobei ein Vergleich mit der Situation beim Informationsbegriff gerechtfertigt ist). Beispielhaft sollen daher zwei Definitionen angeführt werden, wobei die Definition des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (BMWi) ein breites und die darauf folgende Definition18 ein spezifischeres Verständnis für Wissensmanagement entwickelt. Wissensmanagement wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) wie folgt definiert:
„Wissensmanagement ist die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation bzw. einem Netzwerk auf eine effi-ziente Nutzung der Ressource "Wissen" zielen. Es umfasst die Gestaltung und Abstim-mung aller Wissensprozesse in einem Unternehmen. Ein ganzheitliches oder integratives Wissensmanagement umfasst daher immer auch die Rahmenbedingungen, die strukturelle Ordnung und die Lernprozesse innerhalb eines Unternehmens. Viele sprechen von der organisatorischen Wissensbasis eines Unternehmens, die gezielt und strategisch entwi-ckelt, gemanagt oder gestaltet werden soll. Das Wissen muss durch verschiedenste Maß-nahmen "bewegt" werden. Das Wissen eines Unternehmens muss immer wieder überprüft, entwickelt, verteilt, ersetzt, übertragen, getestet oder auch gelöscht werden.“
Maier, Hädrich und Peinl (2005) orientieren sich vor allem an den technisch (ICT line) und aufgabenorientierten (business line) Ausrichtungen des Wissensmanagement.
“Knowledge management is defined as the management function responsible for regular (1) selection, implementation and evaluation of knowledge strategies (2) that aim at cre-ating an environment to support work with knowledge (3) internal and external to the or-ganization (4) in order to improve organizational performance. The implementation of knowledge strategies comprises all (5) personoriented, product-oriented, organizational
15Reinmann-Rothmeier, G. et al.: Wissensmanagement lernen – Ein Leitfaden zur Gestaltung von Workshops
und zum Selbstlernen. Beltz, Weinheim, 2001. 16Bullinger, H.-J. et al.: Wissensmanagement heute – Daten, Fakten, Trends. Fraunhofer Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 1997. 17APQC: Knowledge Management. Consortium Benchmarking Study, Final Report, American Productivity &
Quality Center, 1996. 18BMWi: Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und öffentlicher Verwaltung. Ein
and technological instruments (6) suitable to improve the organization-wide level of competencies, education and ability to learn19.”
Dabei wird unter (1) verstanden, dass Wissensstrategien bei der Implementierung einer WM Initiative helfen, dieses jedoch nicht ungelöst von der Unternehmensstrategie ge-schehen darf. (2) beschreibt, dass durch WM eine organisatorische als auch technische In-frastruktur, eine Wissensinfrastruktur, geschaffen wird, die darauf abzielt die Wissensarbeit zu verbessern. Die damit verbundenen Wissensprozesse sind nicht nur auf Organisationsgrenzen beschränkt sind, sondern können auch Kooperationen mit Partnern, Lieferanten und Kunden umfassen (3). Resultat eines WM ist der Aufbau intellektuellen Kapitals um dadurch die organisatorische Effektivität zu verbessern (4). (5) beschreibt hierbei die Abhängigkeit von der Sicht auf WM. So können Betrachtungsobjekte von Wissensstrategien dokumentiertes Wissen, Menschen, organisatorische und soziale Struk-turen und wissensbezogene Technologien sein. Übertragen auf den Wissensarbeiter bein-haltet das personenorientierte, produktorientierte, organisatorische und ICT Maßnahmen. WM führt hierbei nicht nur zu individuellem, sondern auch zu kollektivem Lernen. Letz-teres findet auf verschiedenen Organisationsebenen wie Gruppen, Projekten, Communi-ties, Netzwerken und Organisationsnetzwerken statt, in verschiedenen Phasen (Identifikation, Diffusion, Integration, Anwendung, Feedback) sowie auf unterschiedliche Arten (Single Loop, Douple Loop, Deutero Learning) (6).
Probst et al. beginnen mit der Definition von Wissen, der organisatorischen Wissensbasis und dem organisatorischen Lernen und definieren auf dieser Basis Wissensmanagement (Probst et al., 2003, S. 22f.)20:
Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lö-sung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.
Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbe-ständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen indi-viduelles und organisationales Wissen aufbaut.
Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problem-lösungs- und Handlungskompetenz.
Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Mög-lichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst.
Bezüglich weiterer Definitionen wird auf Lehner (2009) 21 verwiesen. Aufgrund der Vielzahl von Definitionen, hinter denen jeweils besondere Intentionen stecken, kann keine abschließende, allgemein gültige Definition gebildet werden. Vielmehr ist es erforderlich, für den jeweils spezifischen Zweck eine geeignete Abgrenzung vorzunehmen, wozu die bisher vorliegenden Definitionen auf jeden Fall beitragen können. 19Maier, R., Hädrich, Th., Peinl, R.: Enterprise Knowledge Infrastructures. Berlin/Heidelberg 2005, S. 38. 20Probst, G. et al.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Gabler
Verlag, Frankfurt am Main, 4. Aufl. 2003. 21Lehner, F.: Wissensmanagement – Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. Hanser Verlag,
München, 3. Aufl. 2009
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Wissensmanagement wird übereinstimmend als Managementaufgabe verstanden, die sich nicht nur auf Wissen im engeren Sinne, sondern auch auf alle damit zusammenhängenden Prozesse, Phänomene, Technologien, Beziehungen und Organisationsstrukturen bezieht. Unter Rückgriff auf den allgemeinen Managementbegriff zählt man alle Management-aufgaben dazu, die sich auf das Wissen selbst beziehen, aber auch alle Managementaufgaben in Bezug auf die damit zusammenhängenden Prozesse, Strukturen, Technologien usw.
1.4 Definitionen für das persönliche Wissensmanagement
Unter der Bezeichnung personales, persönliches oder individuelles Wissensmanagement (bzw. abgekürzt: pWM) werden Konzepte vorgestellt, die auf das Wissensmanagement des Einzelnen und die Ebene des persönlichen Handelns abzielen. Man geht dabei von einem Rahmenkonzept aus, das dem Wissensmanagement-Regelkreis von Probst ähnlich ist. Dieser Regelkreis wird von der ökonomischen Ebene auf die persönliche Ebene übertragen, wobei folgende Teilprozesse unterschieden werden: Zielsetzung, Evaluation, Wissenskommuni-kation, Wissensrepräsentation, Wissensnutzung, Wissensgenerierung sowie Stress und Fehlermanagement (vgl. Reinmann-Rothmeier/Mandl 2000)22. Der Unterschied zu herkömm-lichen Modellen besteht vor allem darin, dass für jeden einzelnen Prozess der Fokus strikt auf den persönlichen und selbst verantworteten Bereich gelegt wird. Das Ergebnis sind beispielsweise individuelle Wissensmanagementstrategien, die den Einzelnen beim verantwortungsbewussten und systematischen Umgang mit Informationen und Wissen in seinem beruflichen Umfeld leiten sollen. Der Blick in die Fachliteratur zeigt, dass auch hier wieder die gleiche definitorische Vielfalt wie beim organisatorischen Wissensmanagement zu beobachten ist. An einigen Beispielen soll dies noch etwas näher verdeutlicht werden.
Im European Guide to good Practice in Knowledge Management wird persönliches Wis-sensmanagement wie folgt definiert: „Ein Bündel von Konzepten, Methoden und Instru-menten zur Strukturierung und Ordnung von individuellen Wissensbeständen, welches es den Mitarbeitern ermöglicht, Verantwortung dafür zu übernehmen, was sie wissen und wen sie kennen.“
Nach Probst, Deussen, Eppler und Raub (2000) bedeutet pWM systematisch Zugang zu Wissen zu haben, handlungsrelevante Informationen auszuwählen, diese in das eigene Wissen zu integrieren und die persönlichen Kompetenzen bzw. das eigene Wissensportfo-lio anforderungsorientiert und strategisch weiterzuentwickeln23.
pWM spiegelt sich in den Aktivitäten von Wissensarbeitern, die mit Information und Wis-sen täglich komplexe Probleme lösen. Diese Aktivitäten bestehen darin, Informationen zu suchen, zu finden, zu organisieren, zu verstehen und einzuordnen, Bedeutungen auszu-handeln, Ideen zu entwickeln, persönliche Netzwerke aufzubauen und zu pflegen sowie in Gemeinschaften zusammenzuarbeiten (Röll, 2004)24.
pWM als Bündel von Konzepten, Methoden und Instrumenten, die dazu dienen, indivi-duelles Wissen zu strukturieren, zu entwickeln, zu bewahren, zu teilen und anzuwenden.
22Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H.: Individuelles Wissensmanagement – Strategien für den persönlichen
Umgang mit Information und Wissen am Arbeitsplatz. Hans Huber Verlag, Bern et al., 2000. 23Probst, G., Deussen, A. Eppler, M. J., Raub, S.: Kompetenz-Management – Wie Individuen und
Organisationen Kompetenzen entwickeln. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000. 24Röll, M.: Distributed KM – Improving knowledge worker's productivity and organisational knowledge sharing
with weblog-based personal publishing. In: Conference Proceedings of the European Conference on Wegblogs, Vienna, July 5th and 6th 2004, 200.
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Damit wird es dem Einzelnen ermöglicht, Verantwortung für sein Wissen zu übernehmen (Lembke, 2004)25.
pWM: wenn Individuen in ihren täglichen Aktivitäten Wissen sammeln, klassifizieren, bewahren, suchen und abrufen. Dabei geht es nicht nur um Arbeitstätigkeiten, sondern auch um Tätigkeiten in Familie, Freizeit und anderen Lebensbereichen (Tsui, 2002)26.
In der Praxis bedingen sich organisatorisches und persönliches Wissensmanagement gegen-seitig bzw. erzeugen einen Abstimmungsbedarf, denn das persönliche Wissensmanagement orientiert sich, im Unterschied zum organisatorischen Wissensmanagement an den Zielen der einzelnen Person. Ähnlich wie beim organisatorischen Wissensmanagement kann auch beim persönlichen Wissensmanagement keine abschließende, allgemein gültige Definition gebildet werden. Von manchen wird das Thema „persönlichen Wissensmanagement“ als genuin pädagogisches Thema gesehen. Unabhängig davon ist die von Willfort und Willfort (2007)27 vorgeschlagene Struktur des persönlichen Wissensmanagements für die weiterführende Beschäftigung mit dem Thema hilfreich sein. Diese Struktur umfasst sieben unterschiedliche Wissensgebiete mit folgenden Schwerpunkten):
Abb. 3: Wissensgebiete des persönlichen Wissensmanagement (Quelle: Willfort/Willfort, 2007)
2004 26Tsui, E.: Technologies for personal and peer-to-peer (P2P) knowledge management. URL:
http://www.csc.comlaboutuslleflmds67off/uploads/P2PKM.pdf, 2002. 27Willfort, R., Willfort, R.: Der genetische Code des persönlichen Erfolgs. In: wissensmanagement, Nr. 10, 2007.
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2 Wissensmanagement-Forschung am Lehrstuhl für WI der Universität Passau
Wissensmanagement kann signifikante Beiträge zum Erfolg von Organisationen leisten Salojärvi (2005)28 und Bullinger (1997)29. Allerdings wird dieses Konzept noch nicht in breitem Maße eingesetzt bzw. ist die bewusste Umsetzung von Wissensmanagement in Organisationen immer mit einer Vielzahl an Barrieren konfrontiert. Es werden also Potentiale – in Hinsicht auf die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen als auch in Hinsicht auf die Partizipation von Personen an der organisatorischen Gestaltung – nicht ausgeschöpft. Die hier gegründete Forschungsgruppe zum Wissensmanagement (kurz SIG WM) möchte durch Forschung an Wissensmanagement-Methoden und ihrer praxisgerechten Gestaltung einen Beitrag zur stärkeren Verbreitung des Wissensmanagements und damit zur Ausschöpfung seiner Potentiale leisten. Wissensmanagement kann sich auf verschiedene Gegenstände beziehen – einzelne Personen (Wissensarbeiter; siehe das individuelle Wissensmanagement bei Reinmann-Rothmeier und Mandl (2000)30), Organisationen (was der eigentliche und erste Forschungsgegenstand war), Regionen oder Städte31 bzw. auch die gesamte Gesellschaft32, 33. Wie bereits aus der Definition aus Kapitel 1 hervorgeht, beschäftigt sich die SIG WM mit organisatorischem Wissensmanagement. Der Forschungsgegenstand kann wie in Abbildung 3 dargestellt werden. Diese Darstellung soll helfen, die im folgenden Kapitel beschriebenen Aktivitäten in die Forschungsfelder des gesamten Gebiets des Wissensmanagements einordnen zu können. Die in der Abbildung gezeigten Nummern repräsentieren folgende Forschungsfelder:
1. Welche „Funktionseinheiten“ bzw. welche dauerhaften Aufgaben gehören zum Wissensmanagement? Wie sollte es strukturiert sein (strukturelle bzw. organisatorische Einheiten oder aufgaben- bzw. tätigkeitsbezogen auf System/IT, Objekte, Content)?
2. Welche Faktoren (sowohl Barrieren als auch Erfolgsfaktoren) beeinflussen die Leistung oder Leistungsfähigkeit der Wissensmanagementfunktion?
3. Welche „Leistungen“ der Wissensmanagementfunktion führen zu einer nachvollziehbaren bzw. messbaren Wirkung?
4. Phänomene: z.B. Erfolg von Wissensmanagement, Wissensmanagementsystemen, Wissensverbreitung, Probleme wie Informationsdefizite. Was lässt sich davon beobachten bzw. messen?
5. Hier interessieren u.a. die Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung (Institutionalisierung) der Wissensmanagementfunktion bzw. die Umsetzung des WM mit Hilfe temporärer Maßnahmen (z.B. in kleineren Unternehmen).
28Salojärvi, S., et al.: Knowledge management and growth in Finnish SMEs. In: Journal of Knowledge
Management Vol. 9, Nr. 2, 2005, 103-122. 29Bullinger, H.-J., et al.: Wissensmanagement heute. Daten, Fakten, Trends. In: Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Stuttgart, 1997. 30Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H.: Individuelles Wissensmanagement. Strategien für den persönlichen
Umgang mit Information und Wissen am Arbeitsplatz. Verlag Hans Gruber, Bern, 2000. 31Ergazakis, K., et al.: Towards knowledge cities: conceptual analysis and success stories. In: Journal of
Knowledge Management, Vol. 8, Nr. 5, 2004, 5-15. 32Laszlo, K., Laszlo, A.: Evolving knowledge for development: the role of knowledge management in a
changing world. In: Journal of Knowledge Management, Vol. 6, Nr. 4, 2002, 400-412. 33Drucker, P.: Post-capitalist Society. HarperCollings, New York, 1993.
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Abb. 4: Forschungsfelder des Wissensmanagements (Quelle: Eigene Darstellung)
Allgemeine Veröffentlichungen Lehmann, H., Lehner, F.: A Dynamic Factorial Model of Knowledge Exchange and
Sharing - An Exploratory Perspective. In: Tochtermann, K., Maurer, H. (Hrsg.): I-KNOW´07, Conference Proceedings, Graz 2007, 245-262
Wildner, St., Lehner, F., Lehmann, H.: Holistic Approaches in KM – Critical Review & Measures for Broader Adoption of KM in Practice. In: Stary, Ch. et al. (Hrsg.): Knowledge Management : Innovation, Technology and Cultures. World Scientific Publishing, Singapore 2007, 265-278
Wildner, St., Lehner, F., Lehmann, H.: Holistic Approaches and Standardisation as Measures for Broader Adoption of KM in Practice. In: Martin, B., Remenyi, D. (Eds.), Proceedings of the 8th Conference on Knowledge Management, Vol 2, Reading 2007, 1107-1113.
Lehner, F.: Tacit Knowledge Management – Do we need a re-orientation of traditional KM approaches? In: Kaschek, R. et al. (Hrsg): Information Systems and e-Business Technologies, Springer Verlag, Berlin 2008, 225-231
Lehner, F., Wildner, St.: Wissensmanagement Konfigurationen. Methodik für die Schaffung von Kategorien von KMU als Voraussetzung für zielgerichtete Wissensmanagement-Initiativen. In: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Management-Instrumente in kleinen und mittleren Unternehmen. Lohmar 2009, 209-224
Lehner, F. (Hrsg.): Forschungsstrategien im Wissensmanagement. Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Forschungsbericht WI-31-09, ISSN 1613-8252, Universität Passau, Mai 2009
Innerhalb des skizzierten Forschungsgebietes sind in der Passauer Wissensmanagement-Forschungsgruppe verschiedene Projekte bzw. Dissertationen angesiedelt, die sich einzelnen Teilthemen widmen. Sie werden im Folgenden kurz mit Forschungsfragen, angestrebten Ergebnissen, Methodik und der Liste ihrer bisherigen Veröffentlichungen vorgestellt.
WM-FunktionAufgaben
1
Wirkungen
3Messung des „Outputs“ bzw. der Prozessleistung (=Wie gut?) Welche Leistungen werden erbracht?
2Erfolgsfaktoren (beeinflussen die Leistung oder Leistungs-fähigkeit der WM-Funktion)
5Projekte zur Implementierung von WM (initiale Projekte und WM-Maßnahmen)
4
Relevante Phänomene
für das WM
WM-FunktionAufgaben
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WM-FunktionAufgaben
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Wirkungen
3Messung des „Outputs“ bzw. der Prozessleistung (=Wie gut?) Welche Leistungen werden erbracht?
Wirkungen
3Messung des „Outputs“ bzw. der Prozessleistung (=Wie gut?) Welche Leistungen werden erbracht?
2Erfolgsfaktoren (beeinflussen die Leistung oder Leistungs-fähigkeit der WM-Funktion)
2Erfolgsfaktoren (beeinflussen die Leistung oder Leistungs-fähigkeit der WM-Funktion)
5Projekte zur Implementierung von WM (initiale Projekte und WM-Maßnahmen)
5Projekte zur Implementierung von WM (initiale Projekte und WM-Maßnahmen)
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Relevante Phänomene
für das WM
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Relevante Phänomene
für das WM
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2.1 Erfolg und Erfolgsmessung im Wissensmanagement
Wissensweitergabe ist ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für Unternehmen im Wettbewerb. Offen ist allerdings wie man den diesbezüglichen Status eines Unternehmens messen oder diagnostizieren kann, um daraus konkrete und wirksame Maßnahmen für die Verbesserung des Wissensmanagements abzuleiten. Bisher gibt es keine methodisch zufrieden stellende Unterstützung. Mit der Adaption der Erfolgsfaktorenanalyse wird ein Vorschlag gemacht, wie Unternehmen künftig mit einem vertretbaren Aufwand eine Diagnose und Erfolgsmessung des Wissensmanagements durchführen können. Die Aktivitäten beziehen sich also auf Nummer 2 und Nummer 3 in Abbildung 3.
Forschungsfragen und angestrebte Ergebnisse Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements? Können diese
in Faktoren unterschieden werden, die zum einem die Handlungsfähigkeit und zum anderen die Handlungsbereitschaft der Mitarbeiter bezüglich des Wissensmanage-ments fördern?
Adaption der Erfolgsfaktorenanalyse auf das Wissensmanagement und Einsatz und Erprobung dieses Instrumentes in Unternehmen
Vorgehen bei der Erfolgsbewertung des Wissensmanagements und Prüfung des Beitrags zum Unternehmenserfolg
Ergebnis ist die Erfolgsfaktorenanalyse als empirisch geprüftes Instrument, das es erlaubt, die Wissensmanagement-Funktion aus eigener Sicht zu bewerten und damit die Grundlage für anpassende Aktivitäten im Umgang mit Wissen zu machen.
Methodik Die Erfolgsfaktoren sind in einer Literaturrecherche zusammengestellt worden. Die Einteilung dieser Gruppen wird quantitativ mit einer Befragung und auf Basis entsprechender Auswertung über ein PLS-Modell erfolgen. Die Anwendung und Evaluation erfolgt jeweils in Form von Fallstudien. Zusätzlich werden die mit KnowMetrix gewonnenen Daten faktorenanalytisch untersucht
managements, Diagnose und Bewertung der Wissensmanagementaktivitäten auf der Grundlage der Erfolgsfaktorenanalyse, Forschungsbericht W-24-07, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II, 3. Aufl., Universität Passau, 2008.
Lehner, F., Wildner, St., Amende, N., Haas, N.: Erfolgsmessung im Wissens-management – Reflexion bestehender Ansatze und Konzeption eines neuen Instru-ments auf Basis kritischer Erfolgsfaktoren. In: INFORMATIK 2008. Beherrschbare Systeme - dank Informatik, Band 1, Lecture Notes in Informatics 133, 386-393
Lehner, F., Wildner, St., Amende, N.: Evaluating the Factors of Knowledge Manage-ment Success. In: Harorimana, D., Watkins, D. (Hrsg.): Proceedings of the 9th European Conference on Knowledge Management. Reading UK, 2008, 409 - 416
Lehner, F.: KnowMetrix - Ein neuer Ansatz zur Erfolgsmessung im Wissensmanage-ment und erste Praxiserfahrungen. In: Bentele, M. et al. (Hrsg.): Tagungsband Knowtech 2008, ISBN 3-7723-3990-5, Berlin 2008, 279-287
Lehner, F., Amende, N., Wildner, St., Haas, N.: KnowMetrix – Erfahrungen mit der Erfolgsmessung im Wissensmanagement in einem mittelständischen Unternehmen. In Proceedings CSKM/WM 2009, Solothurn 2009
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Lehner, F., Amende, N., Wildner, St., Haas, N.: Controlling im Wissensmanagement – Konzeption eines allgemeinen Ansatzes zur Erfolgsbewertung im Wissensmanage-ment. In: Hansen, H. R. et al. (Hrsg.): Business Services. Tagungsband WI 2009, OCG, Wien 2009, Band 1, 515-524
2.2 Problemorientiertes Wissensmanagement
Der Umgang mit Wissen ist auf Grund des schwer zu fassenden Objekts des Wissens und der steten Involviertheit vieler einzelner Personen und Gruppen mit Problemen behaftet. Diese Probleme mindern die Wirksamkeit des Erwerbens, Entwickelns, Verteilens, Nutzens und Bewahrens von Wissen und können über alle Organisationen und Branchen hinweg beobachtet werden. Wissensmanagement widmet sich der Schaffung eines Bewusstseins für das Wissen in Organisationen und damit der systematisch(er)en Gestaltung des Umgangs mit Wissen und muss daher in der Lage sein, diese auftretenden Probleme zu bewältigen bzw. lindern zu helfen. Die Forschung im Problemorientierten Wissensmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation und der Beschreibung dieser Probleme bei kleinen und mittel-ständischen Unternehmen (KMU) und wird sich mit Ansätzen zur Lösung dieser Probleme und Fragen der Verwendbarkeit der Lösungsansätze für Organisationen befassen. Die Aktivitäten beziehen sich also auf Nummer 1 in Abbildung 3.
Forschungsfragen und angestrebte Ergebnisse Damit stellen sich drei Fragen:
Worin bestehen die Probleme, denen sich ein Management des Wissens in Organisationen, insbesondere kleinen und mittelständischen Unternehmen, widmen sollte? Bzw., was sind die Probleme, die ein Management des Wissens unterstützen sollte?
Welche praktisch erprobten Lösungsansätze existieren für die identifizierten Probleme des Wissensmanagements?
Können die Probleme und Lösungsansätze zu einem Hilfsmittel kombiniert werden, das geeignet ist, KMU bei der Gestaltung eines Managements des Wissens zu unterstützen?
Angestrebte Ergebnisse sind die Beschreibungen von Problemen des Wissensmanagement in KMU auf eine einheitliche und strukturierte Weise, die KMU bzw. eher Typen von KMU zugeordnet werden können. Die Problembeschreibung mit Lösungsansätzen stellt dann auch eine Art Ansatz zum Wissensmanagement für die KMU dar. Damit soll in KMU ein Bewusstsein für Probleme und deren Lösungen im Umgang mit Wissen geschaffen werden und auf diese Weise die Adaption eines systematischen Umgangs mit Wissen angestoßen werden.
Methodik Probleme und Lösungsansätze sollen in Form von Fallstudien bei willkürlich gewählten KMU mit Hilfe von semi-strukturierten Interviews (unter Zuhilfenahme der Critical Incident Method) erhoben werden. Die Auswertung der Interviews erfolgt dann anhand eines Schemas zur Beschreibung von Problemen, das sich an Entwurfsmuster34 anlehnt. 34Gamma, E., et al. (1995). Design Patterns. Elements of Reusable Object-Oriented Software. Addison-Wesley,
Amsterdam.
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Veröffentlichungen Wildner, S., Problemorientiertes Wissensmanagement. Entwurf eines Ansatzes für
Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen, Forschungs-bericht W-23-07, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II, Universität Passau, 2007.
Wildner, S., Lehner, F., Lehmann, H., Holistic Approaches and Standardisation as Measures for Broader Adoption of KM in Practice. In: Martin, B., Remenyi, D. (Hrsg.), Proceedings of the 8th European Conference on Knowledge Management, Consorci Escola Industrial de Barcelona, Spain, 6-7 September 2007, Academic Conferences, 2007, Band 2, S. 1107-1113.
2.3 Einsatz von Geovisualisierung im Rahmen der Informations- und Wissenssuche
Die Suche nach Informationen ist bisher nicht befriedigend gelöst. Es existieren vor allem Schwierigkeiten bei der Lokalisierung von semi-strukturierten Daten wie Texten und Media-daten sowie von Experten. Ergebnisse einer Umfrage zur amerikanischen Arbeitsproduktivität belegen, dass 62% der befragten Wissensarbeiter viel Zeit in die Suche nach relevanten Informationen investieren und dass ca. 40 % der täglichen Arbeitszeit insgesamt für die Handhabung von Informationen aufgebracht werden (vgl. LexisNexis, 2008)35. Geographische Karten zur Visualisierung von Informationen könnten die Suche und Navigation in heterogenen Datenbeständen (vgl. Tochtermann/Schwartz-Gläsker, 2001)36 und deren Integration verbessern. Da die meisten Unternehmensdaten, strukturierte ebenso wie semi-strukturierte, einen Raumbezug aufweisen (vgl. Wendt, 199737 und MacEachren/Kraak, 200138), könnte eine semantische Referenzierung semi-strukturierter Daten auf eine Raumdimension die Suche nach diesen vereinfachen. Geodaten und -karten werden für die Informationssuche bisher kaum eingesetzt, da deren Nutzen nicht bekannt ist. Eine Nutzenanalyse kann das Potenzial aufzeigen und Unternehmen die Chance geben diese Technologien mit Geschäftsprozessen zu verknüpfen, um die Effizienz und Entschei-dungsfindung der Wissensarbeiter zu verbessern. Die Forschungsaktivitäten beziehen sich auf Punkt 1 der Abbildung 3 zu den Forschungsfeldern im Wissensmanagement.
Forschungsfragen und angestrebte Ergebnisse Es ergeben sich folgende Fragestellungen: 35LexisNexis: Workplace Productivity Survey 2008. URL: http://www.lexisnexis.com/literature/pdfs/Lexis
Nexis_Workplace_Productivity_Survey_2_20_08.pdf, Letzter Zugriff: 15.01.2009 36Tochtermann, K., Schwartz-Gläsker, S.: Ein Geographisches Zugangsportal zum Wissensretrieval. In:
Proceedings of the 13th Symposium für Angewandte Geographische Informationsverarbeitung, Salzburg, Österreich, 2001, 489-498.
37 Wendt, J.-P.: GIS in Handel, Banken und Versicherungen. Effizienter Nutzen von Wirtschaftsdaten durch Raumbezug. URL: http://www.esri-deutschland.de/downloads/arcaktuell/aa_497_extra.pdf#search=%22 Wendt%20GIS%20in%20Handel%2C%20Banken%20und%20Versicherungen%22, 1997, letzter Zugriff: 17.09.2006
38MacEachren, A. M. and Kraak, M.-J.: Research Challenges in Geovisualization. In: Cartography and Geographic Information Science, Vol. 28, Nr. 1, 2001, 3-12.
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Welche Bedeutung hat die Informationssuche im Unternehmen? Wie wird der Suchprozess nach Informationen definiert? Und welche Anforderungen sind damit für den einzelnen Wissensarbeiter verbunden?
Welche Methoden zur Ergebnispräsentation existieren? Wie sind diese in Bezug auf die Suchanforderungen zu beurteilen?
In welchen bestehenden und zukünftigen Anwendungsbereichen ist die geografische Visualisierung sinnvoll und worin besteht der Nutzen? (unabhängig von spezifischen Nutzen für Informationssuche)
In welchen zukünftigen Anwendungsbereichen kann die Methode der geografischen Visualisierung einen Beitrag zur Lösung der eruierten Probleme leisten? (Nutzen für Informationssuche?)
Wie sollte eine prototypische Umsetzung aussehen? Welche Konstrukte zur Abbildung der Suchanforderungen müssen bei der Evaluation
definiert und in einen Zusammenhang gebracht werden? (Nutzenmodell) Ergebnis sind die Entwicklung eines Prototyps für eine Suche und -visualisierung von Infor-mationen mittels geographischen Karten in bestimmten Anwendungsgebieten und die Evaluation der Nützlichkeit dieses Instruments für den persönlichen Arbeitsbereich eines Wissensarbeiters anhand eines geeigneten Bewertungsmodells.
Methodik Die Arbeit erfasst zunächst in einer State-of-the-Art-Beschreibung die Anforderungen von Wissensarbeitern an den Suchprozess sowie allgemeine möglichen Anwendungszenarien für Geovisualisierung. Für die Informationssuche geeignete Anwendungsszenarien werden mittels Expertenbefragung eruiert. In einer Literaturrecherche werden empirische Studien zu Instrumenten der Informationsvisualisierung analysiert und diese Instrumente in Bezug auf die Anforderungen des Suchprozess und die festgelegten Anwendungsszenarien kritisch reflektiert. Für die Analyse der Nützlichkeit der Geovisualisierung wird anhand einer Literaturrecherche bekannter Nutzen- und Erfolgsmodelle für Informationssysteme und anhand der Anforderungen aus dem Suchprozess und den Anwendungsszenarien sowie den bisherigen empirischen Untersuchungen zur Informationsvisualisierung ein Modell zur Messung des Nutzens hergeleitet. Der für die spezifizierten Anwendungsszenarien ent-wickelte und implementierte Prototyp wird schließlich in Bezug auf dieses Nutzenmodell mittels Durchführung von Experimenten evaluiert.
Veröffentlichungen Amende, N., Using Geovisualization for information and knowledge search, In:
Proceedings of the IADIS Multi Conference on Computer Science and Information Systems, 17.-23.06.2009, Algarve, Portugal, pp. 357-361.
Amende, N., Maier, R., Peinl, R., Integration geographischer Daten in unternehmensweite Wissensinfrastrukturen, Posterbeitrag, Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, 26.-28. Februar 2008, München
2.4 Wissenstransferprozesse in der Automobilindustrie
(in Kooperation mit der Fa. Behr GmbH & Co. KG, Stuttgart) Die stetig zunehmende Oligopolisierung der weltweiten Automobilindustrie zwingend auch deren Zulieferer in weltweit verteilten Projektteams zu arbeiten. Die hierfür notwendige Wissenslogistik scheint ein wesentlicher Erfolgsfaktor zu sein, da durch effiziente
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ganzheitliche Wissenstransferprozesse Synergien erreicht werden können, die es den Zulieferern erlauben, dem Kostendruck seitens der OEM’s nachzukommen und ihrerseits wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür erfolgt häufig eine Erweiterung der organisatorischen Kapazitäten in Richtung Indien, da dieses Land aus verschiedenen Gründen als besonders geeignet erscheint. Die zahlreichen wissenschaftlichen Modelle bieten hierfür theoretisch fundierte Handlungsempfehlungen, betrachten aber vielfach nur spezielle Fachbereiche, sodass eine möglichst umfassende Berücksichtigung von Einflußfaktoren anderer, angrenzender und ebenfalls relevanter Fachbereiche bisher häufig fehlt. Im Mittelpunkt des Interesses steht dabei die Fokussierung auf die Automobilindustrie und im speziellen auf Wissenstransferprozesse zwischen Behr Deutschland und Behr Indien.
Forschungsfragen und angestrebte Ergebnisse Welche wissenschaftstheoretischen Modelle existieren bereits für die Problemlösung
und wo liegen deren Schwachstellen? Wie müsste ein Modell gestaltet sein, das die identifizierten Schwachstellen der
vorhandenen relevanten Modelle versucht zu minimieren und die gleichzeitig jene Faktoren berücksichtigt, die die vorhandene Problematik wesentlich beeinflussen?
Ergebnis sollte es sein, unter Berücksichtigung der vorhandenen Modelle, Studien und Erfahrungsberichte einen für das Untersuchungsobjekt praktikablen, jedoch wissenschafts-theoretisch fundierten Vorschlag zur Verbesserung der praktischen Problemstellung zu unterbreiten.
Methodik Die Arbeit wird durch eine fallstudienbezogene Forschungsmethodik (Action Research) geleitet. Bevor in der Explorationsebene mittels qualitativer Interviews die firmenspezifischen Aspekte und Erfolgsfaktoren ermittelt werden, sollen die bereits vorhandenen Modelle, Studien und Erfahrungsberichte innerhalb der Metaebene abgebildet werden, um so den State of the Art in diesem Forschungsbereich darzulegen.
Veröffentlichungen …
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3 Ausbildung und Studiengänge Tabelle 1: Ausbildungsstätten für Wissensmanagement
Ausbildungsstätte Studiengang Zielgruppe Link seit Hochschulausbildung
Jacobs Universität Bremen
Executive Master: Lifelong Learning, Knowledge Management and Institutional Change
Manager und Berufs-erfahrene, die Man-agement- und Bera-tungskompetenzen verbessern wollen, Englisch, berufsbe-gleitend oder Vollzeit
FH Hannover Masterstudiengang Informations- und Wissensmanagement
Bibliothekare, Medien-Manage-ment, Absolventen Uni oder FH mit mindestens 1 Jahr Berufserfahrung, Englischkenntnisse, andere Studiengang: 3 Jahre Berufser-fahrung im Informa-tions- / Wissens-management
Führungskräfte der mittleren oder höheren Manage-mentebene, die bereits Wissens-management – Maß-nahmen eingeführt haben oder Ein-führung planen, Berufsbegleitend
Universitätsstudium einer sozial- und wirtschaftswissen-schaftlichen Studien-richtung oder Infor-matik bzw. ver-gleichbares Fach-hochschulstudiums, bei Nachweis ent-
http://www.jku.at/content/e363/e529/e10013/e8297/
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sprechender gleich-wertiger Qualifi-kationen auch ohne Studienabschluss, Berufsbegleitend
Institut für Kom-munikationsforschung Luzern, Schweiz
eLearning und Wis-sensmanagement (Master, Diploma, Certificate)
Lehrpersonen, Do-zierende, Fach- und Führungskräfte, Kompetenzträger Personal- und Orga-nisationsentwicklung Wissensmanager, Projektleiter, Unter-nehmensberater, IKT-Verantwortliche Universitärer Mas-terabschluss oder vergleichbare Aus-bildung, Nach-diplomkurse als Zer-tifikatskurse auch ohne Hochschulstu-dium, Berufsbeglei-tend, 24 Plätze, Gebühren zwischen 16.000 und 24.500 CHF, Englischkenntnisse
Inhalte der Ausbildung: Die Lehrinhalte werden durch außerordentliche Professoren vermittelt, wobei die Anwesenheitsperioden sehr konzentriert sind und extensive Vorbereitung sowie Nachbereitung benötigen. Aufgaben und Fernunterricht komplettieren die Anwesenheitsperioden und sind ebenfalls direkt den Modulen zugeordnet. Studenten werden hierbei durch Fakultätsangehörige betreut und können durch Kontakt mit anderen Studenten ihre Ergebnisse austauschen. Projekte am eigenen Arbeitsplatz unterstützen den Transfer des theoretisch angeeigneten Wissens in die Praxis und damit die Nachhaltigkeit des Programms. Ergebnisse dieser Projekte werden in einem Bericht zusammengefasst und präsentiert. Der Lehrplan umfasst vier Module. Die ersten beiden vermitteln den Teilnehmern Wissen und Kenntnisse über individuelle und organisatorische Entwicklung in Bezug auf Lebenslanges Lernen bzw. institutionale Veränderungen und die Möglichkeit dieses Wissen auf praktische Problemstellungen zu übertragen. Modul drei und vier konzentrieren sich auf die Nutzung dieses Wissens mit dem Ziel den Teilnehmern Werkzeuge zur Verbesserung des lebenslangen Lernens und des Wissensmanagements zu vermitteln; und mit dem Ziel Best Practice Beispiele aus verschiedenen Ländern vorzustellen. Das Lernprogramm ist nicht als Kurs gestaltet, sondern wurde aus einer Menge von Fragen entwickelt, die ein Student nach Abschluss eines Moduls beantworten können muss. Zu den Prüfungen gehören Präsentationen, Tests, Berichte und Abschlussarbeiten. Die Masterarbeit hat einen praktischen Fokus und wird in der normalen Arbeitsumgebung durchgeführt. Leitung und Feedback wird vom akademischen Personal via einer online Plattform gewährleistet.
TU Chemnitz
Inhalte der Ausbildung: Das Studium basiert auf monatliche Präsenzwochenenden und wird durch ein Online-Studium sowie ein begleitendes Wissensmanagement-Projekt ergänzt. DasDozententeam bilden internationale Wissenschaftler und Vertreter aus der Wirtschaft sowie aus Verwaltungsorganen. Neben theoretischen Grundlagen werden auch praxisbezogene Einblicke in das Aufgabenfeld eines Wissensmanagers vermittelt. Die Ausbildung zum nach internationalen Standards anerkannten Executive Master of Knowledge Management dauert 18 Monate. Vorlesungsinhalte:
Strategisches Management und Unternehmensführung Change Management und organisatorischer Wandel Konzepte und Ansätze des Wissensmanagements in Unternehmen und öffentlichen
Organisationen International Knowledge Management Organisatorisches Lernen Individuelles Wissensmanagement Analyse von Wissensprozessen Wissensorientierte Führung Gestaltung und Entwicklung von Lernkulturen Tools und Interventionsansätze des Wissensmanagements
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Wissensmodellierung und Content Management Implementierung von Wissensmanagement Planung, Vernetzung und Controlling von Wissensprojekten Wissensrecht Ethische und gesellschaftliche Dimensionen unternehmerischen Handelns
FH Eisenstadt
Inhalte der Ausbildung: Das 4-semestrige Studium umfasst Studien der Sozial-, Wirtschafts-, Geistes-, Natur- und Rechtswissenschaften, einschließlich von Studien der Erziehungs- und Kommunikationswis-senschaften und technische Studien. Hierbei finden 50% online Unterricht und 50% Anwe-senheitsunterricht in Eisenstadt. Da ausgewählte Lehrveranstaltungen auf Englisch durchgeführt werden, müssen Bewerber ihre Englischkenntnisse nachvollziehbar belegen. Das Studium endet mit dem Master of Arts in Business - MA oder M.A39.
Die Module beinhalten Consulting KnowHow, Business English, Mentoring, Management, Wissensmanagement Konzepte, Online Learning, Instrumente und Tools des Wissensmana-gement, Community Management und Dokumentenmanagementsysteme.
FH Hannover
Inhalte der Ausbildung: Die Ausbildung ist auf fünf Semester festgelegt und wird im Zweijahrestakt als Teilzeitstudium mit Wochenendkursen und E-Learning Angeboten durchgeführt. Die Inhalte des Studiums sind auf Module aufgeteilt, wobei zwischen Pflicht- und Wahlpflichtmodulen unterschieden wird.
Pflichtmodule:
Informations- und Wissensmanagement (Grundlagen) Wissensverarbeitung: Einführung Datenbanken fürs Wissensmanagement
Wahlpflichtmodule:
Management-Kompetenz für Wissensmanager Projekt- und Qualitätsmanagement Wissensverarbeitung: Sprache Nicht-sprachliche Wissensverarbeitung Integration multimedialen Wissens Multimodale Kommunikation Statistik Wissensmanagement in der Verwaltung Wissen beschaffen Informations- und Wissensmanagement (Vertiefung)
Inhalte der Ausbildung: Der berufsbegleitende MSc (Master of Science) Lehrgang Wissensmanagement umfasst inhaltlich die Bereiche: Konzepte des Wissensmanagements, nicht-technologische Methoden und Praktiken des Wissensmanagements, Informationstechnologie, Führung und Management, interdisziplinäre Aspekte, Fallbeispiele/Erfahrungsberichte. Durch die Struktur des Lehrgangs wird der Aufbau eines breiten Netzwerkes zwischen Teilnehmern verschiedener Lehrgänge sowie mit den Dozenten. Nach dem MSc, kann mit einem MBA (Master of Business Administration) oder einem Doktorstudium angeknüpft werden. Das 4-semestrige Studium beinhaltet folgende Module:
Wissens- und Kompetenzmanagement (Strategien, Konzepte, Instrumente des Wissensmanagements, Wissen und Wertschöpfungsprozesse, Business Value, Praxisbeispiele)
Grundlagen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) (Strategisches Informationsmanagement, IKT-Strategie, EDV-Netzwerke, Internet-basierte Kommunikation und Kooperation)
Erfolgreiche Projektumsetzung (Anwendung von Methoden des Wissensmanagements, Praxisberichte, Fallbeispiele, Workshops mit Praktikern)
Aktuelle Themen des Wissensmanagements (Neueste, internationale Entwicklungen zu Instrumenten und Methoden des Wissensmanagements, Aktuelle Erfahrungsberichte, wissenschaftliche Erkenntnisse, Projektfortschritte, etc.)
Johannes Kepler Universität Linz
Inhalte der Ausbildung: Zielgruppe des MBA Aufbaustudiums Angewandtes Wissensmanagement sind Unternehmensverantwortliche aus Produkt- und Organisationsentwicklung. Diese sollen
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Zusammenhangs- und Überschlagswissen in Fachbereichen entwickeln und bei organisatorischen Lernprozessen Vorgehensmodelle und Inhalte zielgerichtet einsetzen. Dabei sollen neben fachlicher und sozialer Kompetenz auch Medienkompetenz im Umgang mit Methoden und Werkzeugen erworben werden. Sie sollen dazu befähigt werden, Wissen des eigenen Unternehmens zu reflektieren und eine entsprechende Unternehmenskultur und -infrastruktur aufbauen. Hierfür liefert das Aufbaustudiums Inputs für die Definition von Unternehmensprozessen für organisatorisches Lernen sowie für die Initiierung und Steuerung solcher Prozesse im Unternehmen. Nach 3 Semestern wird das Studium mit dem Master of Business Administration (MBA) abgeschlossen.
Institut für Kommunikationsforschung Luzern
Inhalte der Ausbildung:
Das Programm vermittelt theoretische und praxisorientierte aktuelle Kenntnisse und Kompetenzen zu E-Learning, Content Management und Wissensmanagement. Der Masterstudiengang ist modular aufgebaut und kann als 2, 3 oder 4 semestriger Studiengang absolviert werden. Jedes Modul kann ebenso als Nachdiplomkurs bzw. Zertifikatskurs abgeschlossen werden. Dabei wird ein abgegrenztes Thema auf dem Gebiet des eLearning, des Instructional Design und des Wissensmanagement gewählt.
Die Einzelmodule werden mit dem Zertifikat und den Titel "MA eLearning & Knowledge Management" abgeschlossen, Teilnehmer des Mastersemesters erhalten den "MBA eLearning & Knowledge Management" des Instituts für Kommunikationsforschung. Zu den Modulen zählen:
Modul I: eLearning und Webdiaktik
Einführung in eLearning Theoretische Grundlagen des eLearning eLearning & Mediendidaktik Virtuelle kollaborative Arbeit, online Tutoring und Moderation Überblick und Evaluation von eLearning Software Webdidaktische Grundlagen und Instructional Design Drehbuch und eLearning Kursdesign eLearning Projektmanagement Medienethik, Recht, Datenschutz Stakeholdermanagement im eLearning, Projektarbeiten -Börse
Modul II: Wissensmanagement
Einführung in Wissensmanagement Theoretische Grundlagen des WM Techniken und Technologien des WM Modellierung von Kommunikations- und Wissensprozessen Document und Content Management
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Organisationsstruktur und WM Case Studies Implementierung von WM Zukunft des WM
Modul IV: Management-Workshops oder MBA-Erweiterungen
Der Studiengang stellt vor allem durch die Einbindung praxisbezogener Fallbeispiele und durch die Beschäftigung mit einer eigenen aktuellen Projektarbeit einen Theorie-Praxis-Transfer her.
Otto-von-Guericke Universität Magdeburg
Inhalte der Ausbildung:
In dem 8 Semester dauernden Studiengang sollen die Studierenden Wissen und Kenntnisse über die Kerndisziplinen Kulturwissenschaft, Wissensmanagement, Logistik sowie Ökonomische Bildung, Wirtschaftsinformatik und Recht vermittelt bekommen. Ziel ist, dass die Studierenden im Studium und in realen (Praxis)Projekten eigenverantwortlich agieren können und nach dem Studium komplexe Aufgaben in vielen Tätigkeitsfeldern kompetent lösen können. Das Studium schließt mit dem Bachelor of Arts ab.
FH Wien
Inhalte der Ausbildung:
(1) Bachelor-Studiengang Personal- und Wissensmanagement:
Der 3 jährige Studiengang bietet eine fundierte personalwirtschaftliche Ausbildung sowie die Beschäftigung mit aktuellen Themen, wie Wissens- und Kompetenzmanagement und eHR einschließlich einer Trainerausbildung an. Ab dem 3. Semester werden personal- und wissensmanagementspezifische Projekte bearbeitet z.B. zu Business-Development, Restrukturierung, Transformation und Fusion. Ab dem 5. Semester kann zwischen den Vertiefungsrichtungen Didaktik und Medieneinsatz (inkl. e-Learning) oder IT-Systeme im Personal- und Wissensmanagement gewählt werden.
Das achtsemestrige Diplomstudium schließt mit dem Titel Mag. (FH) für wirtschaftswissenschaftliche Berufe ab. Die Interdisziplinarität des Fachgebiets Wissensmanagement wird durch die drei Kompetenzfelder des Studiengangs, IT, Management und Organisationsentwicklung abgedeckt. Ab dem 6. Semester werden
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Vertiefungsfächer wie kundenorientierte Wissensvermittlung für Kulturinstitutionen und Non-Profit-Organisationen und mitarbeiterorientierte Wissensvermittlung angeboten. Die Lehrveranstaltungen finden abends und an Wochenenden statt, hierbei sind 16 Stunden pro Woche vorgesehen.
Wirtschaftsuniversität Wien
Inhalte der Ausbildung: Der Knowledge Management Zertifikatslehrgang wird in sechs Modulen vermittelt, die jeweils an Wochenenden stattfinden. Nach diesen Modulen werden Best-Practice-Foren angeboten, in denen das erlernte Wissen nochmals praxisnah reflektiert wird. Für den Abschluss des Masterprogramms muss der Student eine mündliche Prüfung ablegen und eine Fallstudie aus der Praxis bearbeiten. Die Kosten für das Zertifikat betragen ca. 5.200 Euro. Die sechs Module umfassen:
Modul 1: Knowledge Management – Strategie und Organisation
Modul 2: Leadership Excellence – Organisationales Lernen durch Führungskultur
Modul 3: Knowledge Process Management – Wissensprozesse effizient gestalten
Modul 4: Knowledge Networking – Kommunikation und Kollaboration in Teams und Communities
Modul 5: Managing Oneself – Persönliches Wissensmanagement
Modul 6: Inspiration und Innovation – Kreativitätspotenziale entfalten
IHK
Inhalte der Ausbildung: Der Zertifizierungslehrgang der Industrie- und Handelskammer (IHK) umfasst 5 Module und bietet eine ganzheitliche und fundierte Ausbildung von Führungskräften, Entscheidern, Projektleitern und Mitarbeitern in Projektteams. Das Programm umfasst 96 Stunden und wird im SHK-Bildungszentrum, im eigenen Unternehmen und auf der Lernplattform der IHK-Online-Akademie durchgeführt.
Abb. 5: Wissensmanagement Module der IHK
Am Ende der Fortbildungsphase können die Teilnehmer die Potenziale des Knowledge Ma-nagements identifizieren, ein Kosten-Nutzen-Verhältnis für Wissensmanagement-Projekte
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bestimmen und nötige Aktivitäten des Wissensmanagements strategisch planen und durchzu-führen. Weitere Inhalte sind Kenntnisse über Erfolgsfaktoren für Wissensmanagementinitiati-ven und ein Wissensmanagementnetzwerk zu gestalten, um den dauerhaften Informationsaustausch zu gewährleisten.40
KM Academy Wien
Inhalte der Ausbildung: Die KM Academy ist ein Teil des Vereins KM Austria. Die Ausbildung wird für Führungskräfte empfohlen und verläuft in sechs Modulen. Seit 2006 arbeitet die KM Academy mit der WU Wien (WU Executive Academy) zusammen und führt eine Basislehrveranstaltung durch. Außerdem werden eine Reihe von Spezialseminaren angeboten. Der Preis für die Standardausbildung liegt bei ca. 5200 Euro. Die Spezialseminare kosten zwischen 940 und 840 Euro.
Abb. 6: Wissensmanagementmodule der KM Academy (Quelle: http://www.km-a.net/)
Zu den 14 Spezialseminaren, die die Teilnehmer bei der Vertiefung und Spezialisierung ihrer
Fähigkeiten unterstützen sollen, zählen:
Wissensmanagement in internationalen Mergers und Akquisitions Wissensmanagement in Unternehmensprozessen verankern Wissensmanagement in projektorientierten Unternehmen Knowledge Creation – Von der Wissensproduktion zur Innovation Wissensbilanzierung und Wissenscontrolling Intellectual Capital Calculation Lost Knowledge & Tacit Knowledge Capturing
Wissensmanagement im Kundenservice Internationale Wissensnetzwerke managen und steuern Wissensmanagement mit Microsoft-Lösungen Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung Wissensstädte und Wissensregionen Train the Expert Persönliche Wissensbilanz
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4 Berufsbilder und Tätigkeitsfelder im Wissensmanagement
Angesichts der Herausforderungen des Wissensmanagements gehen die Unternehmen immer mehr dazu über, gezielte Maßnahmen zum Management der Ressource Wissen zu ergreifen. Die Wahrnehmung dieser Aufgabe erfolgt durch
Wissensmanager Chief Knowledge Officer (CKO), Aufgaben wahrgenommen auch durch den Chief
Profil und Tätigkeitsbereich des Wissensmanagers41 Zahlreiche Studien haben sich in den letzten Jahren mit dem Tätigkeitsfeld von Wissensmana-gern beschäftigt, so auch eine aktuelle Erhebung der Fachhochschule Eisenstadt. Demnach ist die Mehrzahl der Wissensmanager für Organisationen mit mehr als 500 Beschäftigten tätig. Die Befragung zeigt einen durchgängig hohen Bildungsgrad, nahezu alle Wissensmanager verfügen über einen oder mehrere Universitätsabschlüsse. Die absolvierten Studiengänge haben meist einen Branchenbezug, so studierten die Befragten Maschinenbau, Informatik, Wirtschaftsinformatik, Elektrotechnik und Betriebswirtschaft. Spezifische Ausbildungen im Bereich Wissensmanagement haben die heutigen Wissensmanager i.d.R. nicht, was sicher auch daran liegt, dass Studiengänge zu diesem Fachgebiet erst seit recht kurzer Zeit von Universitäten und Fachhochschulen angeboten werden. 41 Siehe auch: Michael, E., Scott, I.: What is a Chief Knowledge Officer?. In: Sloan Management Review, Vol. 40, 1999, 29-38.
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5 Tools und Werkzeuge für das Wissensmanagement Überblick über Tools und Werkzeuge zum Wissensmanagement im Internet:
6 Wissenschaftliche Forschung und geförderte Projekte In der folgenden Tabelle sind noch laufende bzw. auch bereits beendete Projekte zum Wissensmanagement aufgeführt. Sie werden im Anschluss daran jeweils kurz vorgestellt. Projekte und Studien, die statistisch besonders hochwertig sind, werden farblich markiert. Die Projekte werden anschließend inhaltlich kurz beschrieben und kritisch reflektiert.
Tabelle 3: Übersicht Forschungsprojekte im WM Autor(en) Projekt Status Förderung Thema Link
Geförderte Projekte / Studien
(1) Adelsber-ger/Bick/Hanke, (2002)
ESCIO - Einführung von Sharing-Cultures in Organisationen
(1) Adelsberger/Bick/Hanke (2002) Das Vorhaben untersucht insbesondere die Bedingungen und Voraussetzungen von Wissensmanagement(-systemen) in Unternehmen und Organisationen. Es werden Barrieren der Wissens(ver)teilung analysiert, wie z.B. Humanressourcen und Organisationsstrukturen. Existierende technische Barrieren, sind rasch behebbar. Zur Förderung einer Kultur der Wissensteilung wird eine „Architektur des Wissensmanagementmanagementsystems“ vorgestellt. Diese Architektur unterstützt das Wissensmanagement und führt Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung mit denen der IuK-Infrastruktur zusammen. Die Instrumente sollen operative Maßnahmen unterstützen mit dem Ziel der Gestaltung eines organisationsindividuellen Wissensmanagements. ESCiO unterstützt die Einführungs- und Etablierungsphase von Wissensmanagementsystemen durch Analyse der Barrieren und stellt Instrumente zur Verfügung, die helfen, diese Barrieren zu überwinden. Es werden Lösungsvorschläge für ein ganzheitliches Organisations- und Personalentwicklungskonzept erarbeitet, durch eine Web-Applikation (ESCiO-Tool), die den Nutzern die Einführung einer Kultur des Wissenteilens erleichtern soll. Auf den gewonnen Erkenntnissen aufbauend wird einerseits das ESCiO -Tool prototypisch entwickelt und andererseits das Organisations- und Personalentwicklungskonzept abgeleitet. Somit werden verschiedene Instrumente und Maßnahmen aufgezeigt, um potenziellen Barrieren bei der Einführung und Etablierung einer Sharing Culture begegnen zu können (vgl. Zühlke-Robinet, 200442).
(2) Bahrs et al. (2007) Die Forschungsgruppe Wissensmanagement der Universität Potsdam führte im Jahr 2006 eine empirische Studie zum Status quo des Wissensmanagements in Unternehmen durch. Anhand der Ergebnisse ist zu erkennen, welche Wissensmanagementmethoden im organisationalen und kulturellen Bereich verbreitet sind und in welchem Umfang IT für das WM genutzt wird. Die Untersuchung erhebt Nutzeffekt, Potenziale und den Entwicklungsbedarf von Wissensmanagement der Unternehmen. 42Zühlke-Robinet, K.: Wissen, Wissensmanagement und Beschäftigung – ausgewählte Ergebnisse aus der
Forschung und aus BMBF-geförderten Vorhaben. Erweiterte und überarbeitete Fassung des Vortrags beim LIKE-Infotag „Wissen und Kreativität“, Bonn, 2004.
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(3) Böhm et al. (2005) Böhm et al. (2005) beschreiben das IT-orientiertes Projekt "PreBIS" (Pre-Built Information Spaces). Sie verstehen Wissen als die Anwendung bestimmter Informationen in einer bestimmten Situation. Um dies zu unterstützen, ist ein Wissensmanagementsystem entworfen worden, dass die Zuordnung von Wissen zu Situation vereinfachen und damit die Arbeit eines Mitarbeiters bei schwach strukturierten Prozessen wie der Produktentwicklung oder im Marketing vereinfachen soll43. In einer ersten Phase wird Wissen entsprechend der betrachteten Prozesse vorstrukturiert. In der Nutzungsphase wird der Bestand an Wissen vergrößert und genutzt und verändert dabei im Zeitablauf die zu Beginn gegebene Struktur (siehe Abbildung).
Abb. 7: Aufbau und Nutzung von PreBIS (Quelle: Böhm et al., 2005) Für die Einführung des Systems in KMU wird eine Methodologie – bestehend aus einer Methode zur Modellierung von Informationsräumen und Leitfaden – angeboten. Um den Aufwand für KMU gering zu halten, indem Wissen durch das System automatisch extrahiert und strukturiert wird. Primär geht es um die Entwicklung eines Wissensmanagementsystems, aber auch andere Aspekte zur Einführung in einem Unternehmen. Erfahrungen zum Einsatz liegen nicht vor, ebenso werden keine Aussagen zur (Begrenzung der) Anwendung auf bestimmte Branchen gemacht.
(4) KnowMore Das Projekt KnowMore fördert den Austausch von Wissen im Bereich Medizintechnik in Krankenhäusern. Ziel ist es Innovationen zu ermöglichen und die Produktivität des Einsatzes von Medizingeräten zu verbessern. Entwickler, Techniker und Anwender solcher hoch komplexen Geräte besitzen spezifisches Wissen, das für die jeweils andere Gruppe von Nutzen sein kann. Im Rahmen des Forschungsprojekts KnowMore soll der Umgang mit und der Austausch von Wissen rund um medizintechnische Geräte untersucht und verbessert werden. 43Böhm, K. et al.: Modelling an Implementing Pre-built Information Spaces. Architecture and Methods for
Process Oriented Knowledge Management. In: Journal of Universal Computer Science, Vol. 11, Nr. 4, 2005, 605–633.
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(5) Brandt (2001) Brandt (2001) berichtet über das Projekt "KluG – Kenntnisse leiten zu unternehmerischem Gewinn", welches zum Ziel hatte, KMU auf die Bedeutung von Wissen und dessen Verteilung aufmerksam zu machen. Dazu sind aus KMU Erfahrungen zusammengetragen und zusammen mit einem Leitfaden für die Einführung von Wissensmanagement in KMU veröffentlicht worden44. Das Projekt ist dabei von einem ganzheitlichen Konzept des Wissensmanagements im Sinne von Mensch, Organisation und Technik (Bullinger/Prieto, 1998) ausgegangen45. Erfahrungen zum Projekt liegen nicht vor, auch keine Angaben zum, Bezug auf bestimmte Branchen.
(6) CONsense (2001-2004) Innerhalb des vom BMBF (Laufzeit 2001-2004) geförderten Projektes wurden Methoden und Werkzeuge für eine flexible organisatorische, technische und inhaltliche Integration heterogener Informationsquellen zum Anbieten wissensintensiver Dienstleistungen in virtuellen Organisationen entwickelt. Innerhalb des Projektes CONsense (Kooperatives Wissensmanagement in virtuellen Organisationen) wird das Ziel verfolgt, innovative Konzepte, Mechanismen und Techniken für eine flexible organisatorische, technische und inhaltliche Integration unterschiedlicher heterogener Informationsquellen zum Anbieten wissensintensiver Dienstleistungen zu entwickeln und anhand ausgewählter Szenarien auch praktisch zu erproben. Grundlage hierfür bilden neben den einschlägigen Internet-Technologien aktuelle Technologien wie z.B. Workflow-, Dokumenten- und Wissensmanagementsysteme sowie Techniken und Methoden zur Integration. Das Projekt konzentriert sich dabei auf zwei Bereiche: Bau und Softwareerstellung. In der Baubranche wurde die Zusammenarbeit von Partner beginnend von der Konstruktionsphase über den Bau bis zur anschließenden Nutzung des entstandenen Gebäudes sowie des Abrisses betrachtet. Im IT-Bereich sind KMUs oft nicht in der Lage, große Projekte alleine durchzuführen. Bei der Abwicklung solcher Projekte ist daher die Bildung virtueller Projektteams unter Einbeziehung anderer IT-Unternehmen sowie von Freelancern notwendig. Unter Nutzung des Internets können sich solche Projektteams weltweit bilden, die Standorte der jeweiligen Projektpartner werden (nahezu) vernachlässigbar46.
(7) Finke et al. (2006) Im Rahmen des Projektes "ProWis" wird von Finke et al. (2006)47 und Staiger/Kilian (2006)48 ein Set an Methoden (Beschreibung incl. zugehöriger Fallstudien als Beispiel) aufgebaut, das ein Gesamtkonzept ergeben soll, an der Optimierung operativer Prozess orientiert ist und das mit "überschaubarem Aufwand" Wissensmanagement in KMU ermöglichen soll. Die Autoren arbeiten mit KMU aus der Automobilbranche, dem Maschinenbau und der Elektronik. Sie verstehen Wissensmanagement weniger IT-lastig, sondern beziehen sich eher auf Prozesse und Strukturen. Die grobe Struktur des Projektes besteht aus zwei Phasen. In der 44Brandt, P.: Gehversuche im Mittelstand: das Wissensmanagement-Projekt KluG. In: wissensmanagement
online, Nr. 10/11, 2001. 45Bullinger, H.-J. ; Prieto, J.: Wissensmanagement: Paradigma des intelligenten Wachstums - Ergebnisse einer
Unternehmensstudie in Deutschland. In: Pawlowsky, P. (Hrsg.): Wissensmanagement. Erfahrung und Perspektiven. Gabler Verlag, Wiesbaden, 1998, 87–118.
47Finke, I. et al.: Prozessorientiertes Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen. In: Gronau, N., Pawlowsky, P., Schütt, P., Weber, M. (Hrsg.): Mit Wissensmanagement besser im Wettbewerb! Tagungsband zur KnowTech 2006, München, 2006, 321–329.
48Staiger, M., Kilian, S.: Nutzen statt Kosten - Wissensmanagement in KMU. In: wissensmanagement, Vol. 8, Nr. 2, 2006, 34–36.
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ersten Phase soll mit wenigen Unternehmen ein branchenspezifisches Vorgehen für Wissensmanagement entwickelt und dieses durch eine Sammlung und Aufbereitung von Wissensmanagement-Methoden unterstützt werden. In der zweiten Phase sollen die Ergebnisse auf neue Anwender in der Branche ausgeweitet werden. Die Unternehmen aus der ersten Phase fungieren dabei als so genannte Transferpartner
Abb. 8: ProWis-Vorgehensmodell (Quelle: Finke et al. 2006) Für die Implementierung von Wissensmanagement in den adressierten KMU ist ein Vorgehensmodell entwickelt worden (siehe Abbildung). Jeder Phase dieses Modells sind Methoden und Vorschläge für Workshops zugeordnet, die eine Umsetzung ohne große externe Hilfe möglich machen. Das Vorgehensmodell orientiert sich am WM-Audit und am geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement (siehe dazu Heisig, 2005)49. Das Vorgehen ist als ganzheitlich zu bewerten. Aussagen zur praktischen Anwendung liegen nur insofern vor, dass als Erfahrung aus der ersten Phase des Projekts zunächst die fehlende Systematik in allen Wissensmanagement-Aktivitäten auffiel und aus dem Vorgehensmodell insbesondere die einfache Art der Analyse geschätzt wurde.
(8) Fraunhofer (2005) Im Rahmen einer Online-Befragung hat die Fraunhofer Wissensmanagement den aktuellen Stand von Wissensmanagement-Aktivitäten des Jahres 2004 erhoben. Die Erhebung gliedert sich in einen humanbezogenen, einen organisationalen und einen technologieorientierten Teil des Wissensmanagements. Es werden allgemeine Aussagen zur aktuellen Nutzung von Wissensmanagement getroffen und der theoretische Hintergrund aufgeführt. Die Ergebnisse werden zu einem abschließenden Bild verdichtet. Hierzu zählt bspw., dass Unternehmen Wissensmanagement für wichtig erachten, jedoch noch nach geeigneten Instrument suchen und dass die Hauptherausforderung in der Sicherung von Expertenwissen und der Dokumentation von Wissen liegt.
(9) Grabowski/Paral – kMAP Ziel ist die partizipative Anpassung der Referenzprozesse an unternehmensspezifische Prozesse („Customizing“) inklusive des vorhandenen verteilten Wissens in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern. Entwickelt wurde eine Software, die es kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) erlaubt, Wissen im Unternehmen besser zu nutzen, zu handhaben und 49Heisig, P.: Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse. Technische Universität Berlin, Diss.,
2005.
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zu erweitern, d.h. Wissen in ein unternehmensspezifisches Netzwerk zu integrieren (vgl. Zühlke-Robinet, 200450).
(10) Groeger et al. (2003) Um KMU ein auf ihre Bedürfnisse abgestimmtes Vorgehensmodell zur Einführung von Wissensmanagement zur Verfügung zu stellen, ist das Projekt "Faktor Wissen" von Groeger et al. (2003) durchgeführt worden51.
Abb. 9: Vorgehensmodelle (Quelle: Groeger et al. 2003) Das Projekt geht davon aus, dass die bestehenden Ansätze den KMU kaum den konkreten Nutzen für Wissensmanagement aufzeigen könnten. Dem vorzubeugen setzt "Faktor Wissen" direkt bei den Problemstellungen der KMU an. Dazu werden Vorgespräche und kurze Workshops veranstaltet, in deren Folge die den Problemen zu Grunde liegenden Geschäftsprozesse modelliert und analysiert werden. Grundlage für das Modell (siehe Abbildung) bilden die Orientierung an einzelnen (Schritten von) Geschäftsprozessen, die entsprechend des Ansatzes des Wissenskreislaufes von Probst et al. (2003) bezüglich ihrer Wissensmanagement-Aktivitäten untersucht werden (und kann demnach als ganzheitlich verstanden werden)52. Geschäftsprozesse werden mit Hilfe von Interviews analysiert und durch einen so genannten "Wissens-Check" dokumentiert. Auf dieser Basis werden Maßnahmen geplant, realisiert und evaluiert. Das Projekt ist nicht auf bestimmte Branchen eingeschränkt. Erfahrungen aus dem Projekt sich nach Groeger et al. (2003) positiv, das Projekt ist mittlerweile beendet. 50Zühlke-Robinet, K.: Wissen, Wissensmanagement und Beschäftigung – ausgewählte Ergebnisse aus der
Forschung und aus BMBF-geförderten Vorhaben. Erweiterte und überarbeitete Fassung des Vortrags beim LIKE-Infotag „Wissen und Kreativität“, Bonn, 2004.
51Groeger, B. et al.: Wissensmanagement in KMU, ja gerne - aber wie? In: wissensmanagement, Vol. 5, Nr. 6, 2003, 10–13.
52Probst, G. et al.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 4. Aufl. 2003.
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(11) WM in der Logistik Das vom BMWi geförderte Projekt dient dazu Gestaltungsempfehlungen für Wissens-management in kleinen und mittelständischen Unternehmen des Logistiksektors und in Logistiknetzwerken zu entwickeln und für deren Bedürfnisse anzupassen. Good Practices der Branche sollen die Verbreitung in der Logistikwirtschaft fördern. Hierzu werden die KMU bei der Einführung von Wissensmanagement-Techniken, der Entwicklung konkreter Wissensmanagement-Konzepte und deren Integration in die betrieblichen Arbeitsabläufe sowie dem Erkennen und Lösen von Problemen und Hemmnissen bei der Implementierung von Wissensmanagement-Lösungen unterstützt. Ziel ist auch die Erprobung spezifischer Instrumente, die den bedarfsbezogenen Austausch von Wissen zwischen verschiedenen Unternehmen entlang der Transportkette ermöglichen. Ergebnis ist neben der Identifikation von zu unterstützenden Anwendungsfällen, die Verbreitung der Good Practices in der Branche, das Entwickeln von Referenzmodellen zur Übertragung auf andere logistische Unternehmen und der unternehmensübergreifende Austausch von Wissen.
(12) Roadshow WM Die "KMU-Roadshow Wissensmanagement" ist ein Teil der BMWi- Initiative "Fit für den Wissenswettbewerb". Das Projekt dient der Verbesserung der Transparenz bei KMU bezüglich Konzepten, Methoden, Aufwand, Nutzen und Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements. Ziel der Initiative ist es KMU darüber zu informieren. Dazu werden mit Hilfe einer deutschlandweiten Veranstaltungsreihe Erkenntnisse und Methoden, insbesondere aus Wissensmanagement-Projekten der Förderinitiative "Fit für den Wissenswettbewerb" kommuniziert. Die Teilnehmer erleben Erfahrungsberichte von Vertretern aus Unternehmen, in denen Wissensmanagement erfolgreich umgesetzt wurde, können mit anderen Teilnehmern Erfahrungen austauschen, können geeignete Transfer-Partner aus der Region gewinnen und erhalten inhaltlichen Input zu den Projekten.
(13) Wissensbilanz und QM In 5 KMU Pilotunternehmen aus verschiedenen Branchen sollen mit der Methode Wissensbilanz und Qualitätsmanagement erstmals ersteres mit einem anderen Managementinstrument, hier dem Qualitätsmanagement, systematisch verknüpft werden, um Schnittstellen und Synergiepotenziale zwischen beiden Methoden erschließen. Die Ergebnisse werden in entsprechenden Arbeitskreisen und einer Roadshow Veranstaltung verbreitet. Dadurch wird die Methode Wissensbilanz breiter in die Praxis transferiert und die Akzeptanz der Methode Wissensbilanz wird deutlich gesteigert. Ein Wissensbilanz-Leitfaden gibt Handlungsempfehlungen zur Anwendung der Wissensbilanz bei einem bereits bestehenden Qualitätsmanagementsystem.
(14) WivU Das Projekt Wissensmanagement in virtuellen Unternehmen unterstützt die Integration von WM in den Dienstleistungserbringungsprozess, die Verbesserung der Zusammenarbeit im Netzwerk durch Entwicklung von kooperations- und kommunikationsförderlichen Strukturen, die Verbesserung der Netzwerkkommunikation auf Basis einer ontologiebasierten standardisierten Wissenssprache. Dazu wird ein integrierter Ansatz zur Abbildung, Strukturierung und dem Management von Wissen in Unternehmensnetzwerken aus KMU im Bereich industrieller Dienstleistungen des Anlagenbaus konzipiert. Ziel ist KMU in einer standardisieren Weise miteinander kommunizieren und auf gegenseitige Wissens-Ressourcen zugreifen zu lassen. Entwickelte Gestaltungsregeln ermöglichen die Implementierung von Wissensplattformen und die Gestaltung von Organisationsstrukturen. Außerdem dient die
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Konzeption eines Rahmens für technische und organisatorische Regelungen dazu, die Nutzung von Wissen in KMU-Netzwerken effizienter und sicherer zu gestalten.
(15) Heisig/Finke - Wachstum mit Wissen (WmW) Die Zielstellung von WmW besteht in der Unterstützung von Wissensarbeit als einer der zentralen Arbeitsaufgaben in der zukünftigen Wissensgesellschaft. Es werden vier zentrale Entwicklungsziele verfolgt, um ein ganzheitliches Wissensmanagement zu unterstützen: Erarbeitung einer Methode zur Integration von Aufgaben des Wissensmanagements in die Geschäftsprozesse (Business Knowledge Engineering) und Erarbeitung und prototypische Umsetzung eines Motivations- und Qualifizierungskonzeptes zur Entwicklung und Förderung der individuellen Wissenskompetenzen (MaC KM –Motivation and Capabilities for Knowledge Management). Prototypische Umsetzung des Knowledge Navigators als Knowledge Management Plattform zur Unterstützung von Wissensarbeitern in wissensintensiven Geschäftsprozessen. Erarbeitung einer Bewertungsmethodik zur Messung des intellektuellen Kapitals in Forschungs- und Dienstleistungsunternehmen und prototypische Umsetzung der Monitoringfunktionen im Knowledge Navigator (vgl. Zühlke-Robinet, 2004)53.
(16) Intellectual Capital Management für Consulting- und Trainings-dienstleister (2002-2004)
Ziel des vom BMBF für die Dauer von 2002 – 2004 geförderten Forschungsprojektes, ist die Entwicklung von Methoden zur Planung, Steuerung und Bewertung von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen. Der Intellectual-Capital-Management Ansatz soll eine Bewertung durch Fremd- und Selbstassessment von wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen und Dienstleistungen ermöglichen. Das Ziel einer derartigen Bewertung ist, eine ganzheitliche Bewertungsaussage über die Stärken und Schwächen der organisatorischen Fähigkeiten zum Erhalt, Aufbau und Weiterentwicklung von Intellectual Capital zu erhalten54.
(17) KAM.sys (2002-2005) Wesentliches Problem bei der Steuerung und Bewertung von Wissen ist die Identifikation von relevantem Wissen in Unternehmen. Um das Problem zu lösen, wird im KAM.sys Ansatz zur Wissensbewertung und Wissensbilanzierung das Wissen eines Unternehmens als Produkt erfasst. Im Forschungsprojekt KAM, gefördert durch BMBF (Laufzeit 2002-2005), werden sogenannte „Knowledge-Items“ entwickelt. Knowledge-Items werden als klar abgrenzbare, unternehmensrelevante Wissenseinheiten bezeichnet, die für die Erstellung der Leistungen des Unternehmens notwendig sind. Durch die Erfassung und Beschreibung der möglichen, unternehmensrelevanten Knowledge-Items erhält jedes Unternehmen einen Überblick über die aktuellen Wissensstrukturen. Durch die Darstellung der Wissensstrukturen können ungenutzte Wissenseinheiten aufgezeigt werden. Um eine bilanzielle Bewertung der Wissenseinheiten vornehmen zu können, orientiert sich der KAM.sys Ansatz an der allgemeinen Asset-Definition in den International-Accounting-Standards, kurz IAS. Die Beurteilung, ob eine Wissenseinheit als werthaltiges Asset erfasst werden kann, hängt von verschiedenen Faktoren ab55. 53Zühlke-Robinet, K.: Wissen, Wissensmanagement und Beschäftigung – ausgewählte Ergebnisse aus der
Forschung und aus BMBF-geförderten Vorhaben. Erweiterte und überarbeitete Fassung des Vortrags beim LIKE-Infotag „Wissen und Kreativität“, Bonn, 2004.
(18) Kenning/Schütte - MOTIWIDI MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) hat die Aufgabe, die Motivation der Wissensträger in Unternehmen zum Wissenstransfer durch ein Beziehungsmanagement zu fördern. Ziel ist es, die Verfügbarkeit des Wissens in allen Unternehmensbereichen durch Wissenstransfer sicherzustellen. Hierzu werden die Wissensträger mit ihren intra- und interorganisationale Beziehungen identifiziert. Je höher die Beziehungsqualität zwischen den Akteuren ist, desto „mehr“ Wissen wird transferiert. Es wird angenommen, dass die Qualität einer Beziehung mit entsprechenden Indikatoren operationalisiert und bewertet werden kann. Das Bewertungsinstrument bildet die „Relationship Management Balanced Scorecard“. Eine entsprechend gestaltetet Software wird dieses Bewertungsinstrument unterstützen. Es werden auch Maßnahmen entwickelt und erprobt, die geeignet sind, die Beziehungsqualitäten zu verbessern (vgl. Zühlke-Robinet, 2004)56.
(19) Metora METORA bietet KMU Unterstützung für eine erfolgreiche Einführung von Wissensmanagement. Als Modul der Initiative "Fit für den Wissenswettbewerb" des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie entwickelt es für Unternehmen und Institutionen eine Plattform für die Wissenskooperation mit Experten und Praktikern innerhalb themenbasierter Netzwerke und ermöglicht Hilfe zur Selbsthilfe. Unternehmen können ohne eigene WM-Software diese Plattform nutzen und an virtuellen Expertenrunden teilnehmen. Ein Knowledge Laboratory® (K3) vermittelt Maßnahmen zur Einführung von Wissensmanagement, sowie einzelne Problemlösungen. In sogenannten Wissenswerkstätten können Unternehmensvertreter während der Einführung von WM Lösungsschritte untereinander besprechen bzw. diskutieren - begleitet durch eine fachliche Moderation. Die METORA-Plattform führt zu keinen hohen Investitionskosten in Software, liefert immer die neuesten Anwendungen und bietet Kontakt zu Wissensmanagement-Experten.
(20) Maier (2002) Die Studie erhebt den State-of-the-Art zum Einsatz und der Nutzung von Wissensmanagementsystemen in Unternehmen. Die Erhebung basiert auf Experteninterviews mit Wissensmanagern und Projektverantwortlichen für Wissensmanagement, Fallstudien und Befragungen. Dabei wurden zum einen die TOP 500 Unternehmen in Deutschland und die TOP 50 Unternehmen aus dem dt. Banken- und Versicherungswesen analysiert. Zu den Ergebnissen zählen u.a. der Konsens hinsichtlich der strategischen Relevanz des WM, die strategische Verschiebung von der Kodifizierung hin zur Personalisierung und der Verknüpfung dieser Strategien und die Erfolgsmessung mittels quantitativer Indikatoren.
(21) Maier/Bayer (2006) Die empirische Studie untersucht Wissensrisiken in Unternehmen. Darauf aufbauend wird deren Handlungsrepertoire in Bezug auf Wissensmanagement, also zur Verbesserung der Produktivität von wissensintensiven Aktivitäten und Prozessen, durch eine risikoorientierte Betrachtung betrachtet. Die Schwerpunkte des Forschungsvorhabens bilden die Systematisierung von Wissensrisiken und die Entwicklung von Empfehlungen zur wissensrisikoorientierten Gestaltung von Geschäftsprozessen. Als Fragestellung wird der Zusammenhang zwischen der Steuerung von Wissensrisiken, dem Wissenstransfer, der Qualität dokumentierten Wissens, der Wissensdiffusion und dem Wissensverlust untersucht. 56Zühlke-Robinet, K.: Wissen, Wissensmanagement und Beschäftigung – ausgewählte Ergebnisse aus der
Forschung und aus BMBF-geförderten Vorhaben. Erweiterte und überarbeitete Fassung des Vortrags beim LIKE-Infotag „Wissen und Kreativität“, Bonn, 2004.
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In einer breiten explorativen Studie werden mittels geschichteter Stichprobe (n=120), vier Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen der Steuerung von Wissensrisiken einerseits und dem Wissenstransfer, der Qualität dokumentierten Wissens, der Wissensdiffusion und dem Wissensverlust überprüft. Unter der Annahme, dass sich eine zunehmende Steuerung von Wissensrisiken positiv auswirkt und zu einer Reduktion der Wissensdiffusion und des Wissensverlustes führt, wird vertiefend anhand persönlicher Interviews und an die Delphi-Methode angelehnter Feedbackrunden in einer explorativen Studie (n=10) die drei ausgewählten Untersuchungsbereiche beleuchtet: Rechtemanagement, Sicherung der Informations- und Wissensqualität sowie Steuerung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Identifizierte Wissensrisiken und Gegenmaßnahmen werden schließlich unter Verwendung eines Scoring-Ansatzes gewichtet, kategorisiert und in Beziehung gesetzt. Dies mündet in der Entwicklung eines kNOwRISK Prototyps, der bei der Analyse von Wissensrisiken auf Ebene der operativen Geschäftsprozesse und der Erarbeitung von Maßnahmen zur Steuerung der Wissensrisiken unterstützt.
(22) Maier et al. (2008) MATURE ist ein internationales Förderprojekt der Europäischen Kommission im 7. Rahmenprogramm (FP7). Aufgrund bestehender Schwächen von E-Learning-Ansätzen und dem Erfolg von Web 2.0, dem so genannten Mit-Mach-Web, möchte MATURE die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zum kollaborative Lernen nutzen und durch eine neue Form von organisationaler Führung ergänzen. Hintergrund ist, dass individuelle Lernprozesse miteinander verwoben sind und aufeinander aufbauen, so dass sich ein Reifungsprozess ergibt, indem Wissen heranreifen kann. Solches Wissen kann die Gestalt klassischer Dokumente oder Lerninhalte annehmen, kann aber auch Strukturwissen darstellen, das sich auf Abläufe (Aufgaben, Prozesse) oder semantische Strukturen (wie Ontologien oder Kompetenzmodelle bezieht. Das Ziel von MATURE ist es, diesen Reifungsprozess auf der Basis empirischer Studien besser zu verstehen und Werkzeuge und Dienste zu bauen, die Barrieren in diesem Reifungsprozess zu überwinden helfen57.
(23) Mambrey/Pipek/Rohde - OLVIO und WINN Es werden Konzepte und Methoden dargestellt, wie Wissensgemeinschaften und Lernge-meinschaften gebildet werden können und in der Praxis Wissensteilung funktioniert. Beson-dere Berücksichtigung findet die Wechselwirkung von Technik und Organisation und wie der Austausch von Wissen innerhalb von Unternehmen sowie der Wissensaustausch zwischen Kunden und Dienstleistungsanbietern funktioniert. Wissensmanagement soll dazu beitragen, die Wissensbasis einer Organisation zu verändern und weiterzuentwickeln. Wissensmanagement (vgl. Zühlke-Robinet, 2004)58.
(24) Easy Knowledge Easy Knowledge, als ein Projekte des BMWi, ermöglicht KMU einen unkomplizierten und effektiven Einstieg in das Wissensmanagement, da die Bedürfnisse und Rahmenbedingungen beachtet werden. Ein Easy Knowledge Beratungsteam unterstützt KMU bei der Einführung von WM. Das beinhaltet Machbarkeitsprüfung, Projektplanung, die Gewinnung und Aufbe-reitung von Wissen, die technische Umsetzung und die Qualifizierung betrieblicher Wissens-manager entlang des gesamten Prozesses. Das Vorgehensmodell konzentriert sich auf das Finden, Aufbereiten und Bereitstellen von explizitem Wissen im Unternehmen. Easy Know- 57 http://mature-ip.eu , letzter Zugriff: 10.10.2008 58Zühlke-Robinet, K.: Wissen, Wissensmanagement und Beschäftigung – ausgewählte Ergebnisse aus der
Forschung und aus BMBF-geförderten Vorhaben. Erweiterte und überarbeitete Fassung des Vortrags beim LIKE-Infotag „Wissen und Kreativität“, Bonn, 2004.
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ledge schafft einen virtuellen Wissensraum, auf den Mitarbeiter über ein Intranetportal per "Single Point of Access" zugreifen können. Die Plattform ist branchenüberbreifend und für alle Unternehmensgrößen verwendbar.
(25) Roadshow Wissensbilanz Das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) initiierte Projekt kon-zentriert sich darauf die Bedeutung des intellektuellen Kapitals und von immateriellen Res-sourcen KMU aufzuzeigen. Immaterielle Unternehmenswerte wie Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, interne Führungsstrukturen und externe Beziehungen sollen dargestellt, be-wertet und besser genutzt werden. Die Wissensbilanz soll dabei helfen diese immer wichtiger werdenden Faktoren messbar zu machen und daraus Maßnahmen zu ihrer gezielten Entwick-lung abzuleiten. Der Arbeitskreis Wissensbilanz bietet hier fachliche Unterstützung und orga-nisiert und koordiniert die Wissensbilanz Roadshow. In dieser Veranstaltungsreihe werden Erfahrungsberichte aus Pilot-Unternehmen, in denen die Wissensbilanz erfolgreich durchge-führt wurde, aufgezeigt. Neben dem inhaltlichen Input, können geeignete Transfer-Partner gewonnen werden. KMUs erhalten durch das Projekt einen Überblick bezüglich der Realisie-rungsmöglichkeiten und des Nutzens einer Wissensbilanzierung. Andererseits fördert das Pro-jekt die wissenschaftliche Weiterentwicklung und die breite praktische Anwendung der Wissensbilanz als strategisches Managementinstrument. Aufbauend auf den Ergebnissen und den praktischen Erfahrungen der Pilotanwender wurde ein Leitfaden entwickelt, der mittels-tändische Unternehmen bei der Erstellung einer Wissensbilanz unterstützt.
(26) Niemeier (1997-1999) Das Projekt MAKE-IT-SME (Laufzeit 1997-1999) hat zum Ziel ganzheitliche Methoden und Softwaretools zur Speicherung, zum Austausch und zur Erzeugung von Wissen zu entwickeln. Dabei sollen die spezifischen Bedürfnisse von KMUs an ein flexibles organisationsinternes WM sowie die Kooperation mit Partnern berücksichtigt werden. Im Projekt soll IT mittels Personalmanagement mit Szenarien der Wissenserzeugung frühzeitig und vollständig integriert werden. Um diese Ziele zu erreichen, werden relevante Unternehmensparameter analysiert und Best Pracitice Lösungen mittels Benchmark identifiziert. Als IT-Konzept ist eine Intranetlösung wie Lotus Notes oder LinkWorks in Kombination mit einer Datenbank vorgesehen. Diese IT-basierten Tools werden mit Methoden und Strukturen ergänzt, die die Erfassung und Formalisierung von Expertenwissen ermöglichen59.
(27) Nohr/Roos (2002-2004) Zielsetzung des interdisziplinären Forschungsvorhabens (Laufzeit: 2002-2004) war die Integration und Nutzung von Kundenwissen speziell in KMU des B2B-Marktes. Hierfür wurde ein integratives Konzept eines Customer Knowledge Managements zur Unterstützung der strategischen und innovativen Prozesse entwickelt. Den bisher bestehenden zahlreichen Ansätze zur Förderung kundennaher Prozesse wie beispielsweise im Customer Relationship Management (CRM) fehlt die Kombination von Ansätzen des Wissens- und des Kundenmanagements vor dem Hintergrund, systematisch und zielgerichtet Wissen über und von den Kunden zu erschließen und in den Prozessen der Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu nutzen60. 59Europäische Kommission, ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/esprit/docs/projiim.pdf , letzter Zugriff: 15.10.2008. 60http://www.hdm-stuttgart.de/forschung_transfer/iaf/institute/business_intelligence/CKM, letzter Zugriff:
13.10.2008.
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(28) North (2005) North hat zur Schaffung einer wissensorientierten Unternehmensführung (siehe dazu ausführlicher North, 200261) in KMU Unternehmen aus den Bereichen Fertigung, IT und Medien in einem Projekt über Jahr begleitet, um in diesen erprobte Instrumente des Wissensmanagements einzuführen 62. In dem Projekt wurde zunächst die Situation der Unternehmen untersucht, bei der sich eine Sammlung ähnlicher Probleme als Ergebnis herausstellte. Aufbauend auf diesen Problemen wurden von den KMU Lösungen erarbeitet. Die KMU wurden in der Umsetzung durch North (2005) betreut und hatten die Möglichkeit, mit den anderen beteiligten Unternehmen in Erfahrungsaustausch zu treten. Auf diese Weise wurden Lösungen für die offene Verteilung von Wissen, das gegenseitige Schulen durch Mitarbeiter, die Bewahrung von Wissen ausscheidender Mitarbeiter oder von abgeschlossenen Projekten oder die Umsetzung beschlossener Verbesserungen erarbeitet. Als Ergebnis hat North (2005) ein Programm von zwölf Punkten für eine wissensorientierte Unternehmensführung zusammengestellt (siehe folgende Tabelle), die durch Instrumente und Maßnahmen ergänzt sind.
1. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für das Thema Wissensmanagement und führen Sie eine Problemdiagnose durch: Wo ist unser Wissensbedarf nicht gedeckt? An welchen Stellen könnten wir durch einen besseren Wissensfluss Fehler vermeiden?
2. Leiten Sie aus der Unternehmensstrategie auch Wissensstrategien ab: Welche Kompetenzen wollen Sie in den nächsten Jahren aufbauen?
3. Schaffen Sie Rahmenbedingungen, welche die Generierung und den Austausch von Wissen fördern, z.B. durch Anreizsysteme, Wissenskriterien in Mitarbeiterbeurteilungen oder Betriebsvereinbarungen zur Zusammenarbeit.
4. Sorgen Sie dafür, dass Wissen aus externen Quellen in das Unternehmen einfließt, d.h. von Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder externen Wissensträgern. Das kann durch den Aufbau von Technologieteams und Kundenforen geschehen. Kooperieren Sie mit anderen Unternehmen.
5. Kümmern Sie sich um die gezielte Kompetenzentwicklung Ihrer Mitarbeiter. Erstellen Sie z.B. Kompetenzprofile und kontrollieren Sie den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen.
6. Ermöglichen Sie die Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen hinweg, damit dem Unternehmen kein wertvolles Know-how verloren geht. Dafür kommen Patenschaftsmodelle nach dem Motto "Mitarbeiter schulen Mitarbeiter" oder Checklisten zur Einarbeitung von Nachfolgern in Frage.
7. Fördern Sie die Kreativität und Innovationsfreude ihrer Mitarbeiter, indem Sie z.B. ein unbürokratisches Vorschlagswesen einführen oder Ideenwettbewerbe für neue Produkte initiieren.
8. Unterstützen Sie das Lernen in und aus Projekten durch Verfahren wie das Debriefing (neutrale Personen dokumentieren die Projekterfahrungen der Teammitglieder), durch Projektdiskussionen und -datenbanken.
9. Integrieren Sie das Wissensmanagement in Ihre Geschäftsprozesse: Wie können wir Prozesswissen transparent und verfügbar machen?
10. Schaffen Sie Gelegenheiten zum persönlichen Wissensaustausch. Dafür bieten sich regelmäßige Treffen, ein Abteilungsfrühstück, Infotheken oder Wissensmärkte an.
11. Bringen Sie Struktur in Ihre Dokumente, Datenbanken und ins Intranet. Erstellen Sie Leitfäden zur Dokumentation und regeln Sie genau, welcher Mitarbeiter für welche Inhalte verantwortlich ist. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Anreize, die Systeme auch tatsächlich zu nutzen.
61North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung – Wertschöpfung durch Wissen. Gabler Verlag,
Wiesbaden, 3. Aufl. 2002. 62North, K.: Wo geht’s lang zur wissensorientierten Unternehmensführung? In: wissensmanagement, Vol. 7, Nr.
1, 2005, 16–19.
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12. Sorgen Sie für eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre der Zusammenarbeit, damit die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen mit anderen zu teilen.
Das Vorgehen umschließt dabei alle Aspekte des Wissensmanagements, ist also ganzheitlich. Die Erfahrungen aus dem Projekt waren einstimmig positiv, das Projekt ist mittlerweile beendet. Trotz des Bezugs auf die genannten Branchen lassen sich die Ergebnisse auf andere KMU übertragen.
(29) Opitz/Berger (2006) Opitz/Berger (2006) beschreiben das Projekt "Wiki-Med", das den KMU in der Medizinbranche bei systematischem Umgang mit Wissen helfen soll63. Dabei geht es um die Beschreibungen von Anforderungen von Unternehmen der Branche an ein Wissensmanagement und die Schaffung einer gemeinsamen Struktur des Wissen der Branche. Dabei werden "branchen- und unternehmensspezifischen Wissensproblemen" Methoden des Wissensmanagements zugeordnet. Diese Zuordnung soll KMU bei der Umsetzung ihres Wissensmanagements unterstützen. Das Projekt verknüpft damit sowohl technische als organisatorische Aspekte und ist an den Prozessen des Wissensmanagements orientiert. Genauere Angaben zum Projekt als auch zur empirischen Validierung fehlen hier allerdings auch.
(30) IPS-AI Ziel des Vorhabens ist die Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmen der Maschinenbaubranche im Umgang mit der Ressource Wissen. Dazu werden in drei Unternehmen geeignete Methoden für den Umgang mit Wissen eingeführt, erprobt, evaluiert und bereitgestellt. Zu den Methoden zählen das Identifizieren und Erhalten von Unternehmens-Know-how, der "Aufgabenbezogener Informationsaustausch" (AI) und neue Instrumente zur Informationsflussanalyse und das Integrieren verteilten heterogenen Wissens kooperierender Partner. Des Weiteren wurde ein Leitfaden zur erfolgreichen Einführung von Wissensmanagement-Instrumenten in KMU entwickelt und mit aktuellen Erfahrungen fortgeführt. Außerdem werden transferfähige Referenzlösungen erstellt und in die Wissenschaft, Lehre und Praxis transferiert.
(31) WIM Ziel von „Wissensmanagement für innovative Metallverarbeiter“ ist die Verbreitung von Erfahrungen zum Umgang mit Wissen aus einem abgeschlossenen Projekt zum Werkzeugbau mittels internetbasierter Wissensdatenbank und die Ausdehnung des Konzeptes auf einen größeren Kreis von KMU aus der Metallverarbeitung. Die Nutzung der Erfahrung aus der Wissensdatenbank sowie die Erstellung von neuen Inhalten werden in den teilnehmenden KMU durch Coaching begleitet. Die Wissensdatenbank wird hierzu in den KMU implementiert. Die Prozesse zur Pflege, Erweiterung und Nutzung von Wissensmanagement und der Datenbank werden erklärt. Die Wissensdatenbank ermöglicht den Wissensaustausch und Innovationen. Das Vorgehen bietet KMU zum Einen den guten Einstieg in ein strukturiertes Wissensmanagement und zum Anderen den Zugang zu Expertenwissen aus der Region und der Teilnahme an der Community der innovativen Metallverarbeiter. 63Opitz, M., Berger, S.: Anwendung von Instrumenten des Wissensmanagements zur Erschließung von Wissen
in der Medizintechnik. In: Gronau, N., Pawlowsky, P., Schütt, P., Weber, M. (Hrsg.): Mit Wissensmanagement besser im Wettbewerb! Tagungsband zur KnowTech 2006, München, 2006, 303–310.
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(32) LinSearch Ziel des Projekts ist es, nutzungsfreundliche und barrierefreie Zugänge zu umfassenden Fachinformationssammlungen und internem Wissen zu ermöglichen. Die Bereitstellung automatisierter bilingualer Verfahren soll zur Unterstützung der bisher intellektuellen Produktion von Informationsangeboten durch Methoden und Softwarewerkzeuge aus den Bereichen der Sprachtechnologie und des Information Retrieval beitragen. Neben der Bereitstellung einer integrierten Plattform für die Informations- und Wissensverarbeitung sollen Verfahren zur vereinfachten ständigen Aktualisierung von Thesauri unter Einsatz der Verfahren der Sprachtechnologie entwickelt werden. Die Halbautomatische und automatische Indexierung von vorhandenen Dokumentbeständen erleichtert die Übernahme von Dokumentbeständen in Wissensmanagement- oder Informationsmanagementsysteme. Dadurch ist ein besseres und leichteres Wiederauffinden von internem und externem Wissen möglich.
(33) SIAM (2000-2003) Ziel des Projektes (Laufzeit 2000-2003) ist durch die Entwicklung geeigneter Vorgehensweisen, organisatorischer Lösungen, Qualifizierungskonzepte und Wissensmanagement-Instrumente die Dienstleistungskompetenz wissensintensiver Unternehmen zu stärken. Die Fähigkeit zur Koordination von Wissenden und zur Integration von Wissen ist ein wichtiger Aspekt der Dienstleistungskompetenz. Mit der Unterstützung von koordinierten und wissensintegrativen Prozessen möchte das Projekt dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen zu stärken. Es wird zunächst untersucht, welche Strategien der Koordination und Wissensintegration bei der Ausweitung und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen erfolgsversprechend sind und welche Auswirkungen die gewählte Strategie auf die Arbeitsorganisation und die Beschäftigten hat. Darauf basierend werden arbeitsorganisatorische Modelle und technologische Lösungen entwickelt, um die Produktivität der Wissensarbeit zu steigern und gleichzeitig einer Überforderung entgegenzuwirken. Es wird versucht, Mitarbeiter auf die Ausübung anspruchsvoller Dienstleistungstätigkeiten besser vorzubereiten und es werden Vorgehensweisen entwickelt, um die Zusammenarbeit von Dienstleistungsunternehmen mit ihren - produzierenden - Kunden zu optimieren. Des Weiteren werden für das Arbeiten in Kooperationen und Netzwerkstrukturen betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente analysiert und bewertet64.
(34) Thiel (2005) Im Projekt "WiPro" von Thiel/Lüttgens (2006)65 und Thiel (2005)66 steht die Innovation im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Autoren sehen Innovation als die schwierigste Aufgabe des Managements an und entwerfen daher zu deren Unterstützung eine Software, die bei der Gestaltung des Innovationsprozesses an sich als auch mit Vorschlägen für den Einsatz von Methoden innerhalb des Prozesses helfen soll. Die Motivation für dieses Projekt ergibt sich daraus, dass die Steuerung des Erwerbs, der Verteilung und der Nutzung von Wissen in KMU, insbesondere bei Innovation, mit Probleme behaftet bleibt. Die wird u.a. damit begründet, dass in Bezug auf Methoden und Instrumente von Innovationsmanagement und Wissensmanagement nur wenig Wissen bestehe. Daher wird 64 http://www.dl2100.de/projectprint.php?PHPSESSID=4f693754a8a462c2116a2a20ed8e636b&projectid=78 ,
letzter Zugriff: 13.10.2008 65Thiel, M., Lüttgens, D.: Wissen wo und wie. In: Gronau, N., Pawlowsky, P., Schütt, P., Weber, M. (Hrsg.): Mit
Wissensmanagement besser im Wettbewerb! Tagungsband zur KnowTech 2006, München, 2006, 339–345. 66Thiel, M.: One size doesn’t fit all. In: Gronau, N., Pawlowsky, P., Schildhauer, T., Schütt, P. (Hrsg.):
mit dem Projekt ein zweistufiges Vorgehen für Innovationsprozesse in KMU vorgeschlagen: in einem ersten Schritt sollen sich KMU mit Hilfe eines Fragebogens in Hinsicht auf ihre Innovationsprozesse selbst analysieren und im zweiten Schritt in Hinsicht auf die in dem Prozess anzuwendenden Methoden. Mit Hilfe der Software kann dann der Prozess als auch die Methoden entsprechend der Analyse für die Unternehmen gestaltet werden. Zur Unterstützung der Auswahl der Methoden sind diese in der Software ausführlich beschrieben. Das Vorgehen kann durchaus als Implementierungsmodell und auch als ganzheitlich betrachtet werden, da es sowohl organsiatorische als auch methodische bzw. technische Gestaltungsmöglichkeiten anbietet. Über Erfahrungen aus der Praxis als auch die Anwendung auf bestimmte Branchen schweigen sich die Autoren aus.
(35) Vollmar/Keller (2005) Im Projekt von Vollmar/Keller (2005) folgte man der Prämisse, dass durch erfolgreiche Beispiele von KMU im Umgang mit Wissen ("Beispiele Guter Praxis") andere KMU bei der Einführung von Wissensmanagement unterstützt werden können. Ausgehend von der Annahme, dass KMU, die eigene Bereiche wie Innovation, Qualitätsmanagement oder Personal effizient gestalten, und dass generell innovative und erfolgreiche Unternehmen auch einen guten Umgang mit Wissen pflegen, wurden von solchen Unternehmen aus verschiedenen Branchen Beispiele Guter Praxis erhoben, bewertet und dokumentiert67. Über die Art und Weise der Anwendung und den Nutzen der Beispiele für andere KMU ist allerdings nichts bekannt.
(36) Wissensbilanz Die "Wissensbilanz" als strategisches Managementinstrument soll es KMU ermöglichen, das immaterielle Vermögen schnell und kostengünstig zu erfassen, aufzubereiten und gegenüber wichtigen Entscheidungsträgern zu kommunizieren. Das Projekt Wissensbilanz zielt darauf ab KMU darüber zu informieren und diese zu animieren Wissensbilanzen aktiv zu nutzen. Dazu werden mind. 50 Pilotstudien sowie mind. 20 Informationsveranstaltungen durchgeführt. Ergebnisse des Projekts sind eine Wissensbilanz-Toolbox zur Erstellung einer Wissensbilanz inkl. Lernprogramm und ein Wissensbilanz Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz.
(37) Willfort/Tuppinger (2006) Willfort/Tuppinger (2006) berichten von "Wissensmanagement für Kärntner KMU", einem Projekt, das einen Beitrag zur regionalen Entwicklung leisten soll, indem durch Pilotprojekte in KMU Wissensmanagement eingeführt wird und Unternehmen in Austausch über Wissensmanagement treten68. Zu Beginn sind Teilnehmer für das Projekt akquiriert worden. Dann war es notwendig, den Entscheidern zunächst ein Verständnis für Wissensmanagement zu vermitteln, aus dem heraus sämtliche teilnehmenden Unternehmen gemeinsam Problembereiche bestimmen und Lösungsansätze gewinnen konnten. Für die Bestimmung des Soll-Zustands wurde auf ein Werkzeug zur strukturierten Analyse zurückgegriffen. Nach der Analyse wurden die Pilotprojekte gestartet und parallel dazu Treffen für den Erfahrungsaustausch organisiert. Das Projekt ist nicht auf bestimmte Branchen von KMU beschränkt. Man hat aber in Vorarbeit zum Projekt verschiedene Typen von KMU herausgearbeitet, um bei der 67Vollmar, G., Keller, C.: Pragmatisch, einfach, gut – 25 Beispiele für erfolgreiches Wissensmanagement in
kleinen und mittelständischen Unternehmen. In: Gronau, N., Pawlowsky, P., Schildhauer, T., Schütt, P. (Hrsg.): Wissensmanagement – Motivation, Organisation, Integration, Tagungsband zur KnowTech 2005, 2005, 255–262.
68Willfort, R., Tuppinger, J.: Wissensmanagement als Impuls zur Regionalentwicklung. In: wissensmanagement Vol. 8, Nr. 2, 2006, 28–30.
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Umsetzung von Wissensmanagement die besonderen Eigenschaften von KMU besser berücksichtigen zu können. Weitere Unternehmen für Teilnahme gemeldet, so dass von einer erfolgreichen praktischen Umsetzung gesprochen werden kann. Aussagen über das Verständnis von Wissensmanagement liegen nicht vor.
(38) Wirth (2006) Das Kernthema des Forschungsvorhabens "WIN - Wissensmanagement in Informationsnetzwerken" ist die messbare Steigerung der Innovationskraft der Maschinen- und Anlagenbranche. Das Forschungsvorhaben erarbeitet ein Referenzmodell für das Wissensmanagement in heterogenen Netzwerken, bei dem die effiziente und effektive Nutzung von Unternehmens- und Branchen-Wissen in Unternehmen, im Verband und zwischen diesen Partnern im Vordergrund steht. Wesentliche Motivation ist die schnellere Einführung innovativer Produkte, die Beschleunigung von Entscheidungen und die zügigere Beantwortung von Kundenanfragen sowie die Nutzung von Best-Practices und der Zugriff auf verlässliches Know-how. Ziel ist die bedarfsgerechte Einführung von Wissensmanagement bei KMU (Rauch) am Beispiel des Innovationsprozesses, die Einführung von Wissensmanagement bei Organisationen (VDMA) am Beispiel der Unterstützung von Dienstleistungsprozessen / zielgruppenspezifischen Wissensangeboten und die Schaffung eines Wissensmarktplatzes zwischen KMU und Organisation zum Abgleich von Wissensangebot und –nachfrage69. 69 http://www.iqm-europe.com/wissensmarktplatz/index.php?module=ContentExpress&file=index&func=
MAKE Award ‘most admired’ organizations for knowledge management
Unternehmen - seit 1998 -überdurchschnittliches Wachstum des intellek-tuellen Kapitals - online Nominierung von drei Unternehmen - nationale, regionale und globale Wahl - Sponsor: Teleos
http://www.knowledgebusiness.com/
Best Practice Award für das beste produktiv arbeitende KM-System
IMIS www.imis.de
Wissensmanager des Jahres
Unternehmer Eingestellt (2007)
www.commerzbank.de/
KM Award herausragende Leistungen in Wissenswissenschaft, Wissenspolitik,
erstmalig 2009 (Frau Prof. Schneider postum geehrt)
9 Forschungs- und Arbeitsgruppen im Wissensmanagement
In der folgenden Tabelle finden sich Forscher, Forschungsgruppen als auch Interessengruppen zum Thema Wissensmanagement in KMU bzw. allgemein zum Wissensmanagement. Tabelle 6: Übersicht Forschungsgruppen im WM
Bezeichnung Personen Website Themen Seit (Status)
Wissenschaftlich orientierte Gruppen und Communities Deutsche Interessengruppen
Arbeitskreis Knowledge Management (AKWM)
Prof. Dr. Stefan Smolnik, Harald Huber
http://www.dnug.de/DNUG/cms.nsf/id/Ak7API.htm
Technologien und Werkzeuge für Wissensmanagement, Integration von Wissensmanagement in Organisationen, Bewertung von Wissen
1998 (laufend)
Arbeitskreis Wissensbilanz
u. a. Prof. Kai Mertins, Prof Leif Edvinsson, Prof. Dr. Klaus North
www.wissensbilanz.net Wissensbilanz-Methode
2003 (laufend)
Arbeitskreis Wissensmanagement
u.a. Prof. Erich Riess, Hans-Peter Schnurr
http://www.arbeitskreis-wissensmanagement.org/
Anstoß von Erfahrungsaustausch von Unternehmen zu allen Themen des Wissensmanagements
2002
Bayreuth – Lehrstuhl für Internationales Management
Prof. Reinhard Meckl
http://www.bwl9.uni-bayreuth.de/index.php
WM in internationalen Unternehmen, Ver-gleich zwischen ver-schiedenen Ländern und Branchen, empi-rische Forschung, er-folgsfaktorenorientierte Auswertung, Entwurf eines interkulturellen Übertragungsprozesses für Unternehmen, mit unterschiedlichen Kul-turbereichen
Jena – Lehrstuhl für Allgemeine BWL sowie Absatzwirt-schaft, Marketing und Handel
Prof. Helm http://www.wiwi.uni-jena.de/Marketing/docs/start.html
Erfolgsmessung von Wissensmanagement, Intangible Assets
2003
Karlsruhe FZI – Forschungsbereich Information Process Engineering (IPE)
Prof. Peter Lockemann, Prof. Rudi Studer, Prof. Stefan Tai, Prof. Christof Wein-hardt
http://www.fzi.de/ipe/projekte.php
MATURE, Seman-tische Technologien für WM, Wissensbasierte Kollaboration, Wissens-infrastrukturen, Produk-tivität von Wissensar-beitern, Best Practices WM
1996 (laufend)
Karlsruhe (TH) –Forschungsgruppe
Prof. Rudi Studer, Dr.
http://www.aifb.uni-karlsruhe.de/Forschungsg
Kooperatives WM in virtuellen Organisa-
1990 (laufend)
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WM Andreas Abecker
ruppen/WBS/ tionen, Semantic Web, Information Extraction für KM, Ontologien
KM·A (Knowledge Management Academy)
Dr. Andreas Brandner
http://www.km-a.net/ Einführung und Leistungssteigerung im Wissensmanagement, Wissensbilanzierung.
Wissensmanagement in KMU, Kompetenz- und Innovationsmanagement
(laufend)
Zentrum für Wis-sensmanagement
Prof. Dr. Ch. Stary
http://wissen.ce.jku.at/ Das Universitäts-zentrum für Wissens-management ist eine Einrichtung der sozial- und wirtschafts-wissenschaftlichen Fakultät der Johannes Kepler Universität Linz.
Englische Interessengruppen
European Union KM Community
www.knowledgeboard.com
WM-Allgemein: Strategien, Prozesse, Standards, Technologien, KMUs, CoPs, Projekt Management, E-Learning
1999 (erster Eintrag) (laufend)
Geneva Knowledge Forum (Genf)
Prof. Probst http://probst.unige.ch:8008/index.php?option=com_frontpage&Itemid=32
KM, Change Management, Lernende Organisation, Risk-Management, Org.kultur
2003 (laufend)
IBM Institute for Knowledge-Based Organizations (IKO bzw. IKM)
nicht wissenschaftlich orientierte Gruppen und Communities
Cogneon Community
http://www.cogneon.de/Community/Einfuehrung
WM, Web 2.0, WM-Methoden (BSC)
2003 (laufend)
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64
Swiss KM Forum http://www.skmf.net/home/
Praxisaustausch, Netzwerk, Methoden, Werkzeuge für WM, Fallstudien
2005 (laufend)
The Kaieteur Institute For Knowledge Management
http://www.kikm.org/ State-of-the art, Fors-chung und Consulting, White Papers, Reports und Software
1997, letztes Up-date Nov. 2005
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10 Zeitschriften In der folgenden Tabelle finden sich Journale und Zeitschriften, die entweder direkt dem Thema Wissensmanagement verpflichtet sind oder auf Grund ihrer thematischen Nähe dazu darüber berichten. Ranking Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB): Rating Kategorie: A+ bis E, Zeitschriften mit weniger als 10 Bewertungen wurden nicht in das Ranking aufgenommen.
KM Journal http://www.km-a.net/kmjournal/Pages/Default.aspx
unregelmäßig Unbe-kannt
ja (kostenlos)
-
Knowledge Management Magazine
www.kmmagazine.com
10-mal pro Jahr
1998 ja -
wissensmanagement www.wissensmanagement.net
8-mal pro Jahr 1999 eingeschränkt
-
KMWorld http://www.kmworld.com/
10-mal pro Jahr
1998 Ja (kostenlos)
-
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11 Konferenzen Die folgende Tabelle listet Konferenzen zum Wissensmanagement auf. Hierbei sind nur Konferenzen oder Workshops aufgenommen worden, die sich umfassend mit dem Thema auseinander setzen (also z.B. keine Konferenzen über Wissensmanagement in Health Informatics). Tabelle 8: Übersicht Konferenzen im WM
Kürzel Konferenz Organisation Website Seit voraus. CfP
ACKMIDS Australian Conference on Knowledge Management and Intelligent Decision Support
IFKAD International Forum on Knowledge Asset Dynamics
Università degli Studi della Basilicata
http://www.knowledgeasset.org/ifkad2008/
? April
IADIS IADIS International Conference Information Systems
International Association for Development of the Information Society
http://www.is-conf.org/ ? 25.-27. Februar 2009
K-CAP International Conference on Knowledge Capture
USC Information Sciences Institute, USA
http://kcap09.stanford.edu/ 2001 (zweijährig)
15. April 2009
KCC International Symposium on Knowledge Communication and Conferences
Internationale Institute of Informatics and Systematics
http://www.sciiis.org/kcc2008
2006 (jährlich)
09. April 2008
KCPR International Symposium on Knowledge Communication and Peer Reviewing
Internationale Institute of Informatics and Systematics
http://www.sciiis.org/kcpr2008
2006 (jährlich)
09. April 2008
Kglobal Knowledge Globalization Conference
Knowledge Globalization Institute
http://www.kglobal.org/
2008 (jährlich)
31.12.2008
KGCM International Conference on Knowledge Generation, Communication and Management
Internationale Institute of Informatics and Systematics
http://www.sciiis.org/kgcm2008
2007 (jährlich)
09. April 2008
KM Forum Knowledge Management Forum
Jekpot SRL http://www.jekpot.com/pagine/km13.htm
? 04. Juli 2008
KMIA Knowledge Management in Action
in Verbindung mit IFIP World Computer Congress
http://www3.dsi.uminho.pt/wcc2008/
- 7.-10. September 2008
KMIS International Conference on Knowledge Management and Information Sharing; im Rahmen von International Joint Con-ference on Knowledge Dis-covery, Know-ledge Engin-
Polytechnic Institute of Setubal / INSTICC, Portugal