Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu · Univerzita Hradec Králové Fakulta informatiky a managementu Katedra managementu Analýza konkurenceschopnosti podniku Včelařství

Univerzita Hradec Králové

Fakulta informatiky a managementu

Katedra managementu

Analýza konkurenceschopnosti podniku

Včelařství u Kopeckých

Bakalářská práce

Autor: Lenka Kopecká

Studijní obor: Informační management

Vedoucí práce: doc. Ing. Marcela Sokolová, Ph.D.

Odborný konzultant: Ilona Kopecká,

Podnik Včelařství u Kopeckých

Hradec Králové Duben 2016

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím

uvedené literatury.

V Hradci Králové dne 20. 4. 2016 ……………………………………………

Poděkování:

Děkuji vedoucímu bakalářské práce doc. Ing. Marcele Sokolové, Ph.D. za

metodické vedení práce a přínosné rady.

Anotace

Cílem bakalářské práce je seznámení s prostředím podniku Včelařství u Kopeckých

a analyzování jeho konkurenceschopnosti.

Teoretická část je zaměřena na vysvětlení základních pojmů týkajících se podniku a

konkurenčního prostředí. Dále jsou definovány analytické metody pro zvyšování

konkurenceschopnosti podniku.

Praktická část obsahuje seznámení s podnikem Včelařství u Kopeckých,

konkurenční výhody podniku a analýzu dosud nevyužívaných konkurenčních

výhod. Pro tuto analýzu je použit Porterův Model pěti sil a Bostonská matice

vyvinutá společností Boston Consulting Group. Obě tyto metody jsou popsány

v teoretické části práce. Cílem této analýzy je identifikování konkurenčních výhod

podniku.

Na konci práce je anketa mezi zákazníky zaměřená na hodnocení poskytovaných

služeb. Čím lepší jsou služby podniku, tím lepší je jeho konkurenceschopnost. Díky

anketě jsou zjištěny nedostatky podniku Včelařství u Kopeckých, jako například

absence webových stránek.

V závěru práce jsou navrženy postupy pro zlepšení – změna dodavatele, zhotovení

webových stránek, dále větší propagace firmy a prezentace na větším počtu

farmářských trhů.

Klíčová slova

Konkurenceschopnost, rodinný podnik, včelařství, Model pěti sil, Bostonská matice.

Annotation

Title: Analysis of the competitiveness of the company Včelařství u Kopeckých

The aim of the bachelor thesis to introduce the company Včelařství u Kopeckých to

analyze its competitiveness.

The theoretical part is focused the explanation of basic concepts related to the

business and its competitive qualities. Further on analytical methods for increasing

business competitiveness are defined.

The practical part includes information about the enterprise Včelařství u

Kopeckých, its the competitive advantages and the analysis of the competitive

possibilities that are not used yet. For this analysis, Porter's Five forces model and

the Growth-share matrix developed by Boston Consulting Group are used. Both of

these methods are described in the theoretical part of the thesis. The goal of this

analysis is to identify the competitive advantages of the company.

Finally there is, the survey gained from customers which is focused on the

assessment of the services provided. The better its service, the more competitive the

company is. The service the company, the better its competitiveness. Thanks to this

opinion poll some negative points have been detected e.g. the absence of websites.

In conclusion, procedures for improvement are proposed such as the change of a

supplier, making web pages, greater promotion of the company and attending a

larger number of farmers' markets.

Keywords

Competitiveness, family business, bee - keeping, Five forces model, Boston matrix.

Obsah

1. Úvod ................................................................................................................................................. 1

2. Cíl a metodika práce .................................................................................................................. 2

3. Teoretická východiska ............................................................................................................. 4

3.1 Podnik ..................................................................................................................................... 4

3.1.1 Podnikání ...................................................................................................................... 6

3.1.2 Rodinný podnik a nástupnictví ............................................................................ 6

3.2 Konkurenční prostředí ..................................................................................................... 8

3.2.1 Konkurence .................................................................................................................. 8

3.2.2 Konkurenční výhoda ..............................................................................................10

3.3 Analytické metody zvyšování konkurenceschopnosti .......................................13

3.3.1 Analýza vlivu makrookolí .....................................................................................13

3.3.2 Analýza mikrookolí podniku ...............................................................................15

3.3.3 Vnitřní prostředí firmy ..........................................................................................20

3.4 Závěr teoretické části ......................................................................................................29

4. Praktická část .............................................................................................................................30

4.1 Včelařství u Kopeckých ..................................................................................................30

4.1.1 Základní informace o firmě ..................................................................................32

4.2 Konkurenční výhody podniku .....................................................................................35

4.2.1 Konkurenční výhody produktů ..........................................................................35

4.3 Analytické metody ...........................................................................................................36

4.3.1 Model pěti sil .............................................................................................................36

4.3.2 Bostonská matice .....................................................................................................45

4.4 Zlepšení služeb ..................................................................................................................48

4.4.1 Dotazník - anketa mezi zákazníky .....................................................................48

5. Shrnutí výsledků a návrh doporučení ..............................................................................52

5.1 Shrnutí výsledků ...............................................................................................................52

5.2 Návrh doporučení ............................................................................................................54

5.2.1 Doporučení realizovatelná v krátkém časovém úseku .............................54

5.2.2 Doporučení realizovatelná v dlouhém časovém úseku ............................56

6. Závěr ..............................................................................................................................................58

7. Seznam použité literatury .....................................................................................................60

7.1 Tištěné zdroje ....................................................................................................................60

7.2 Internetové zdroje ...........................................................................................................61

7.3 Ostatní zdroje .....................................................................................................................62

8. Seznam obrázků ........................................................................................................................63

9. Seznam grafů ..............................................................................................................................65

10. Přílohy .......................................................................................................................................66

1

1. Úvod

Téma bakalářské práce je konkurenceschopnost podniku, která je velmi aktuálním

tématem a v dnešní době se na ni klade velký důraz. Je tomu tak, protože jsou pryč

doby, kdy poptávka převyšovala nabídku, a tak mají zákazníci obrovský výběr

z různého zboží, služeb, barev, inovací a dalších možností. Zákazníci chtějí stále něco

jiného, nového a zajímavého. Jednotlivé podniky a firmy se proto snaží uspokojit

potřeby svých zákazníků, realizují různé nápady, a tak vznikají konkurenční výhody.

Každý podnik nebo firma vyniká v něčem jiném, ale aby zajistily dobrou prosperitu

podniku, je důležité aktivně sledovat měnící se potřeby zákazníků a mít v zásobě

neustále nové nápady a informace.

„Konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, kde existuje

konkurence. Po několika desetiletích mohutného rozvoje a prosperity však pustilo

mnoho firem konkurenční výhodu ze zřetele ve svém boji za další růst a v honbě za

diverzifikací. Dnes by důležitost konkurenční výhody mohla být stěží větší.“ (Porter,

1993)

Bakalářská práce je zaměřena na analýzu konkurenceschopnosti Včelařství u

Kopeckých. Tento podnik se delší dobu potýká s nedostatkem zákazníků, a proto je

třeba značně posílit jeho konkurenceschopnost, díky které získá na svou stranu více

zákazníků i v problémových obdobích mimo sezónu.

Autorka si pro aplikační část práce zvolila rodinný podnik Včelařství u Kopeckých

se sídlem v Lánech u Chrudimi. Hlavní důvod této volby je její působení v rodinném

podniku. S podnikem soustavně pomáhá již 5 let. Věnuje se převážně činnostem

probíhajícím přes počítač, například - objednávání zboží, platbě faktur a e - mailové

komunikaci, také stánkovému prodeji. Další důvod je, že má přímý zájem na tom,

aby podnik více prosperoval.

Díky tomuto působení by mohla autorka předložit v podniku jisté návrhy na

zlepšení situace.

2

2. Cíl a metodika práce

Cílem této práce je analýza konkurenceschopnosti podniku. Pro tuto analýzu je

vybrán rodinný podnik Včelařství u Kopeckých, ve kterém autorka práce

spolupracuje s ostatními členy rodiny už téměř pět let. V současné době si podnik

vede dobře, ale stále má málo zákazníků.

Pro tuto práci byla stanovena výzkumná otázka – Jak si stojí podnik Včelařství u

Kopeckých z hlediska konkurenceschopnosti. V rámci výzkumné otázky budou

zjišťovány konkurenční výhody a nedostatky tohoto podniku a navržena zlepšení

konkurenceschopnosti.

Teoretická část práce se bude zabývat jednotlivými základními pojmy jako podnik,

podnikání, konkurence a konkurenční výhoda. Následně budou popsány jednotlivé

analýzy podniku a některé z nich budou použity i v praktické části práce. Pro účely

práce budou vybrány pouze některé analýzy, které budou následně použity

v praktické části.

Ze seznamu literatury, která bude uvedena v závěru práce, autorka nejvíce využívala

knihy: Základy podnikání od autorů Srpová J. a Řehoř V., která obsahuje přehledný

úvod do podnikání, Strategická analýza od autorů Sedláčková H. a Buchta K., ve které

je jasně popsána PEST analýza a Porterův Model pěti sil, Strategie a trendy od

autorky Jakubíkové D., ve které je možné nalézt spoustu užitečných podnikových

analýz.

V praktické části bude představen rodinný podnik Včelařství u Kopeckých. Budou

zde uvedeny základní informace a identifikovány stávající konkurenční výhody a

nevýhody podniku. Dále bude aplikován a podrobně popsán Model pěti sil a

Bostonská matice.

V poslední části práce bude uvedena anketa mezi zákazníky, která by měla zjistit

jisté přednosti nebo nedostatky tohoto podniku. V anketě je deset otázek na které

jednotliví respondenti budou odpovídat. Cílem ankety bude zjistit:

jaké skupiny lidí v podniku nakupují,

3

jak často nakupují,

co nejčastěji nakupují,

jestli se lidem líbí kamenný obchod, sortiment a otevírací doba,

zda by ocenili webové stránky,

jestli by v obchodě chtěli nějaké jiné konkrétní zboží.

V úplném závěru práce budou shrnuty zjištěné informace a navrženy kroky, které

by podnik měl udělat, aby zlepšil svoji konkurenceschopnost a přilákal více nových

zákazníků.

4

3. Teoretická východiska

3.1 Podnik

V této kapitole je zmíněno, jak popisuje podnik nový občanský zákoník a statistický

úřad Evropské unie. Dále je formulovaný pojem rodinný podnik a nástupnictví.

Podle nového občanského zákoníku č. 89/2012 Sb. je podnik definován jako

obchodní závod nebo pobočka.

„Obchodní závod (dále jen „závod“) je organizovaný soubor jmění, který

podnikatel vytvořil a který z jeho vůle slouží k provozování jeho činnosti. Má se za to,

že závod tvoří vše, co zpravidla slouží k jeho provozu.“(Nový občanský zákoník č.

89/2012 Sb. § 502)

„Pobočka je taková část závodu, která vykazuje hospodářskou a funkční

samostatnost a o které podnikatel rozhodl, že bude pobočkou.“(Nový občanský zákoník

č. 89/2012 Sb. § 503 odst. 1)

Pokud je pobočka zapsána do obchodního rejstříku, jedná se o odštěpný závod nebo

jinou organizaci. (Nový občanský zákoník č. 89/2012 Sb. § 503 odst. 2)

Podniky rozdělujeme podle statistického úřadu Evropské unie na: (viz obrázek 1)

mikropodniky, které jsou definovány jako podniky zaměstnávající méně než

10 zaměstnanců. Jejich obrat nebo bilanční suma roční rozvahy však

nepřesahuje 2 miliony eur.

malé podniky, které jsou vymezeny jako podniky zaměstnávající méně než

50 osob. Jejich obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů

eur.

střední podniky, které jsou definovány jako podniky zaměstnávající méně

než 250 zaměstnanců. Roční obrat tohoto podniku nepřesahuje 50 milionů eur.

Roční bilanční suma rozvahy nesmí přesáhnout 43 milionů eur.

Pokud nějaký podnik nezapadá ani do jedné kategorie výše uvedených parametrů,

potom patří mezi velké podniky. (Evropská společenství, 2006)

5

Obrázek 1 - Nové prahy EU

Zdroj: vlastní zpracování dle (Evropského společenství, 2006)

Hlavní výhody malých a středních podniků: (Srpová & Řehoř, 2010)

jsou schopné se velmi rychle přizpůsobit výkyvům trhu

funkční a velmi jednoduchá organizační struktura, rodinné prostředí, bližší

vztah k zaměstnancům

větší možnost vytvářet pracovní příležitosti s nízkými kapitálovými náklady

bližší vztah k zákazníkovi

menší administrativa a účetnictví

podnik dokáže fungovat s nízkými nároky na energie, sklady, a další provozní

činnosti

Omezení malých a středních podniků: (Srpová & Řehoř, 2010)

pro tyto podniky je těžké se dostat k úvěrům, které by mohly pokrýt jejich

dlouhodobé strategické investiční záměry

6

omezená možnost inovace

mají omezené zdroje, nemůžou si dovolit velké investice

většinou nemají tolik peněz, aby mohly zaměstnávat špičkové manažery,

vědce a obchodníky

ohrožení ze stran velkých podniků, které často prosazují dumpingové ceny

3.1.1 Podnikání

Podle nového občanského zákoníku (č. 89/2012 Sb. § 420 odst. 1 a § 422) je

podnikatel vymezen jako osoba, která samostatně a na vlastní odpovědnost

provozuje výdělečnou činnost živnostenským nebo jiným podobným způsobem.

Cílem této osoby je dosažení zisku. V případě, že podnikatel nevlastní obchodní

firmu, jedná pod vlastním jménem, které nesmí být mylné.

3.1.2 Rodinný podnik a nástupnictví

Řízení rodinného podniku je odlišné. Jeho odlišnost spočívá ve vysokém procentu

rodinných příslušníků, kteří se podílí na řízení firmy. Zaměstnanci firmy jsou

obvykle členové blízké rodiny (děti, otec, manželé, sourozenci). Výjimečně se jedná

i o tety, strýce, prarodiče a bratrance. Rodinné vztahy mají na chod podniku velký

vliv.

Příbuzenské vztahy mezi společníky jsou zdrojem různých emocionálních tlaků a

mnohdy i napětí v podniku. Střetávají se tu totiž cíle rodiny a jejích jednotlivých

členů s cíli vlastníků podniku. Srpová a Řehoř (2010) říkají, že nejvíce napjaté vztahy

v rodinné firmě bývají mezi otcem a synem. Otec zaměstnává syna a dává mu rady,

dohlíží na něj, opravuje ho. To syna shazuje před ostatními členy podniku. Taky

nastává případ, kdy otec nechce uznat synovy „nové postupy“ a syn nechce

pokračovat v zastaralých otcových metodách.

Proti sporům v podniku se doporučuje vytvořit a striktně dodržovat pravidla jeho

chodu a řízení. Rodinní příslušníci, oproti obyčejným zaměstnancům, jsou

motivováni k tomu, aby svou práci odváděli skvěle, protože se snaží vyloučit

všechny činnosti, které by vedly ke snížení zisku rodiny.

7

Součástí rodinných podniků je také přechod podniku z generace na generaci.

Bohužel tento fakt je častokrát opomíjený a tak rodinný podnik často zanikne spolu

se zakladatelem. Velmi důležitá otázka je, kdo vůbec bude nástupcem na místo

zakladatele. Je to obvykle velmi těžké rozhodnutí. Ve většině případů do podniku

nastoupí buď člen rodiny, nebo zručný manažer. Když rozhodnutí padne na člena

rodiny, je nejvhodnější s přípravou na jeho budoucí povolání začít už v dětství.

Nejlepší je vzbudit dětskou touhu po vedení firmy. (Srpová & Řehoř, 2010)

8

3.2 Konkurenční prostředí

Je definováno jako prostředí, ve kterém vzájemně působí dva živé objekty nebo

subjekty (konkurenti). Tito konkurenti provádějí stejnou nebo podobnou činnost,

mají stejné nebo podobné cíle a metody, kterými chtějí cíle naplnit.

Konkurenční prostředí odděluje úspěšné subjekty od těch méně úspěšných.

Rozděluje je na efektivní a neefektivní.

V marketingu je úspěch a efektivita uspokojení poptávky závislá především na

konkurenčních výhodách daných produktů a služeb. Je to základní kámen, na kterém

stavějí kupující v případě rozhodování o koupi zboží nebo služby. (Čichovský, 2002)

Prozkoumání konkurenčního prostředí firmy a nejnovějších trendů je velmi důležitá

věc, bez které by podnik nemohl zaujmout zákazníka. Vytvoření změn, které budou

užitečné, je možné teprve po detailním prozkoumání konkurenčního prostředí.

(Šmída, 2003)

3.2.1 Konkurence

Z pohledu mikroekonomie rozdělujeme konkurenci (Mikoláš, 2005):

1) mezi nabídkou a poptávkou,

2) na straně poptávky,

3) na straně nabídky,

4) cenová konkurence,

5) necenová konkurence,

6) dokonalá konkurence,

7) nedokonalá konkurence (monopolní konkurence, oligopol, monopol).

Konkurence mezi nabídkou a poptávkou

Výrobci chtějí prodat to, co vyrobili. Toto chtějí uskutečnit s pokud možno největším

ziskem. Kupující chtějí nakoupit zboží za co nejnižší cenu. Jsou zde protichůdné

9

postoje. Rovnovážný stav se stává kompromisem mezi nabídkou a poptávkou.

(Mikoláš, 2005)

Zdroj: vlastní zpracování dle (Šimková, 2014)

S cenovým kompromisem se podniky vyrovnávají takto (Macáková, 2000):

Pokud chtějí podniky prodat více než obvykle, musí snížit cenu.

Pokud chtějí spotřebitelé uspokojit své potřeby, musí často přistoupit na

vyšší cenu.

Konkurence na straně poptávky

Střet zájmů spotřebitelů, kteří vstupují na trh. Každý kupující chce nakoupit co

nejvíce zboží co nejlevněji. Je ochoten tak nakoupit i na úkor ostatních spotřebitelů.

Smysl této konkurence roste v případě, je-li poptávka vyšší než nabídka. Tato

konkurence mezi spotřebiteli vede k růstu ceny. (Mikoláš, 2005)

Konkurence na straně nabídky

Všichni výrobci chtějí na trhu prodat co největší množství svých výrobků za co

nejvýhodnějších podmínek. Výhodnější podmínky výrobcům umožní maximalizovat

jejich zisk. Další cíl, kterého chtějí dosáhnout, je oslabování pozic svých konkurentů

Obrázek 2 - Konkurence mezi nabídkou a poptávkou

10

(podíl na trhu). Smysl taková konkurence nabývá ve chvíli, kdy je nabídka menší než

poptávka. Pak konkurence mezi výrobci směřuje k poklesu cen.

Konkurenci na straně nabídky dále rozlišujeme dle mikroekonomie na cenovou a

necenovou, dokonalou a nedokonalou.

V případě maximalizování zisků se používají různé metody. Z toho hlediska

rozlišujeme dvě základní formy: cenovou a necenovou. (Mikoláš, 2005)

Cenová konkurence

Princip cenové konkurence je užívání tvorby cen jako konkurenční výhody. To

znamená, že výrobci chtějí přilákat prostřednictvím snižování cen vlastního zboží

co nejvíce kupujících. (Mikoláš, 2005)

Necenová konkurence

Snaží se získat zákazníky jinými metodami než cenovými. Jde o metody

konkurenčního boje založené na kvalitě, technické úrovni výrobku, odlišnosti

výrobku, desingu, image apod.

V praxi se většinou setkáváme s propojením obou forem konkurence, tedy cenové i

necenové. Tyto formy se na trhu prolínají a doplňují. Cenová konkurence je pro

kupující výhodná, ale pro výrobce je vyčerpávající. Necenová konkurence je

pozitivní kvůli růstu kvality, ale negativní v plýtvání prostředků. (Mikoláš, 2005)

3.2.2 Konkurenční výhoda

Klíčem k úspěšnosti podniku na trhu je konkurenční výhoda. Při obrovské honbě za

rozvojem a prosperitou mnoho podniků zapomnělo, co je vlastně to důležité.

(Porter, 1993)

Konkurenční výhoda podniku může být skoro všechno. Může jí být rozmanitost

sortimentu, služby, cena, design, prodej ojedinělých nebo unikátních výrobků,

jakost, kvalita, způsob výroby, výrobní náklady a zákaznický servis. Také to může

být dobré jméno firmy, tradice, osvědčené postupy, podniková značka a jiné

kombinace. (Jirásek, 2001)

11

Čichovský (2002) seřadil a upravil seznam konkurenčních výhod a začlenil je do

určitého systému.

Konkurenční výhody, jejichž nositelem je produkt: (Čichovský, 2002)

Konkurenční výhody vázané na cenu:

Spotřebitelská cena – součet všech cen vynaložených na koupi nebo užívání

produktu. Čím, je tato cena nižší, tím je větší konkurenční výhodou.

Prodejní cena – cena produktu na trhu. Čím je tato cena nižší, tím je větší

konkurenční výhodou.

Hodnotová cena – vyjadřuje poměr cena/užitnost produktu. Čím nižší poměr,

tím je hodnotová cena větší konkurenční výhodou.

Přiměřená cena – kupující volí takový produkt, který je v jeho limitních

kupních možnostech a nejvíce se přibližuje jeho potřebě.

Luxus, novinka, technická dokonalost a značka jsou parametry, které jsou

provázané s cenou určitého výrobku a určují konkurenční výhodu pro jisté

skupiny odběratelů, kteří mají rádi luxus, novinky na trhu, konkrétní značku,

technickou dokonalost výrobků a nebojí se za ně připlatit.

Provozní náklady – jsou náklady, které prodejce vynakládá na provoz své

činnosti.

Konkurenční výhody vázané na finanční systém koupě - koupě za hotové,

koupě na úvěr, pořízení formou leasingu, prodej na splátky, bezhotovostní

platba.

Konkurenční výhody vázané na jakost produktu - produkt je držitelem

různých ocenění a certifikátů, které zaručují jeho kvalitu, trvanlivost, ruční

výrobu, vyrobeno v ČR a značku.

Konkurenční výhody spojené s ekologickou charakteristikou produktu –

produkt je držitelem různých ocenění a certifikátů, které zaručují jeho

ekologii, nezatěžování životního prostředí a recyklovatelnost.

12

Konkurenční výhody vázané na balení produktu – zda je produkt plně

chráněn i při manipulacích v rámci převozních linií, nápaditost obalu,

ekologie, multifunkčnost, nositel prezentačních informací, informací o

produktu, snadná logistika.

Konkurenční výhody vázané na logistiku a dopravu produktu – rychlost

přepravy, cena přepravy, počet distribučních tras, volba dopravce.

Konkurenční výhody vázané na informace o produktu poskytnuté odběrateli

– rychlost informací, komplexnost a úplnost, formát, médium pro šíření,

dostupnost, návod k použití, kladné reference.

Konkurenční výhoda spojená se servisními službami – dostupnost servisu,

otevírací doba, délka opravy, kvalita opravy, náhrada opravovaného

produktu za jiný po dobu opravy, komplexnost servisní sítě, dárek za věrnost.

Ostatní konkurenční výhody spojené s produktem – novinka, inovace

produktu, kvalitní design produktu, technické řešení, individualizace výroby

produktu na přání zákazníka, ovladatelnost produktu, image, značka,

pojištění, důvěra k produktu. (Čichovský, 2002)

13

3.3 Analytické metody zvyšování konkurenceschopnosti

V dnešní době je analýza vlivu mikrookolí a makrookolí nepostradatelnou součástí

moderního podniku. Následně budou představeny vybrané analytické nástroje,

které budou aplikovány v praktické části práce.

3.3.1 Analýza vlivu makrookolí

Makrookolí představuje politický, ekonomický, sociální a technologický rámec,

v němž se podnik nachází. Jsou zde vlivy, které mohou významně působit na

efektivnost podniku a na jeho úspěšnost. Například: politická stabilita, míra inflace,

dovozní omezení týkající se surovin, demografický pohyb populace v dané oblasti či

technologické inovace. Úspěšnost podniku závisí na schopnosti podniku vyrovnat se

s těmito vlivy. Podnik nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí

ovlivňovat. Může však svým rozhodováním na ně reagovat, připravit se na určité

alternativy, a tím ovlivnit směr svého vývoje.

Analýza PEST

Za klíčové součásti makrookolí lze označit tyto faktory: (Sedláčková & Buchta, 2006)

Politické a legislativní

Ekonomické

Sociální

Technologické

Každá z těchto skupin zahrnuje řadu faktorů makrookolí. Tyto faktory ovlivňují

podnik různou měrou. Důležitost těchto faktorů se může lišit v závislosti na odvětví

a různé situaci. (Sedláčková & Buchta, 2006)

Politické a legislativní faktory

Politické a legislativní faktory představují pro podniky významné příležitosti, ale

současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku

prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a

importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha jiných činností

14

zaměřených na ochranu lidí. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek

vymezuje prostor pro podnikání a může zásadně ovlivnit budoucnost podniku.

(Sedláčková & Buchta, 2006)

Ekonomické faktory

Vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje. Tyto

faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování

ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními ukazateli stavu

makroekonomického okolí jsou míra ekonomického růstu, úroková míra, míra

inflace, daňová politika a směnný kurz. Mají bezprostřední vliv na plnění cílů

každého podniku.

Sociální a demografické faktory

Odrážejí vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva. Životní styl obyvatelstva se

odráží ve způsobu trávení volného času, ve stylu oblékání apod. Podniky jsou proto

nuceny měnit své výrobky, technologické postupy a zajistit likvidaci použitých

produktů. Poznání trendů v této oblasti vede k získání konkurenční výhody v boji o

zákazníka.

Technologické faktory

Pokud se chce podnik vyhnout zaostalosti a prokazovat aktivní inovační činnost,

musí být informován o technických a technologických změnách, které se dějí v okolí.

Změny v této oblasti mohou velmi rychle ovlivnit okolí, v němž podnik působí.

Predikce vývoje směrů technického rozvoje se často stává významným činitelem

úspěšnosti podniku. Mezi technologické faktory patří vládní podpora výzkumu a

vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie a rychlost

zastarávání. (Sedláčková & Buchta, 2006)

Cílem PEST analýzy je rozpoznat a odlišit faktory významné právě pro určitý podnik.

Význam analýzy makrookolí stoupá ve spojení s velikostí podniku a jeho

rozvojovými ambicemi. Pro velké podniky má např. politická podpora, vývozní

kvóty, zahraniční vztahy, demografická struktura a další mnohem zásadnější

15

význam než pro fungování malých a středních podniků. (Sedláčková & Buchta,

2006)

3.3.2 Analýza mikrookolí podniku

Konkurenční síly přímo ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. I podnik

ve velmi atraktivním odvětví se může dostat do potíží. Díky působení konkurenčních

sil, kdy bojovným chováním svých soupeřů může být zahnán do nepříznivé pozice.

Některé podniky docílí větší výnosnosti než ostatní bez ohledu na průměrnou

výnosnost odvětví. Proto musí podnik v průběhu procesu tvorby strategie

poskytnout dostatečnou pozornost analýze konkurenčních sil působících v daném

odvětví.

Analýza konkurenčních sil je směrována na rozbor konkurenční situace, na zdroje

konkurenčních tlaků, jejich intenzitu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na

současnou a budoucí konkurenční situaci.

Analýza konkurenčních sil tvoří první krok analýzy směřující do oblasti popisu

konkurence působící v daném odvětví. Analýza orientovaná na jednotlivé

konkurenty je druhý krok. Cílem těchto dvou částí je získat „obraz“ konkurenčního

prostředí, který by tvořil prospěšnou základnu pro zpracování strategie.

Každé odvětví má své specifické konkurenční rysy, avšak podstata konkurenčních

sil v jednotlivých odvětvích je natolik podobná, že pro posouzení konkurenční

situace v odvětvích lze použít jednotný analytický nástroj. Častý problém je však

v tom, že pro každý jednotlivý podnik může existovat značný počet ovlivňujících

činitelů s rozdílnou významností. Pro analýzu je vhodné zpracovat určitý rámec,

který odráží strukturu, na jejímž základě je možno si vytvořit představu o působení

konkurenčního prostředí. (Sedláčková & Buchta, 2006)

M. Porter (1993) přispěl k řešení tohoto problému modelem pěti sil. Model pěti sil

je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí.

16

Model pěti sil

Cílem modelu je umožnit pochopit síly, které v tomto prostředí působí a odhalit,

které z nich mají pro podnik z hlediska dalšího vývoje největší smysl a které mohou

být rozhodnutími managementu ovlivněny. Pokud chce podnik dosáhnout úspěchu,

je důležité rozeznat tyto síly, vyrovnat se s nimi a reagovat na ně. V případě, že je to

jen trochu přijatelné, bychom měli změnit jejich vliv ve svůj prospěch.

Konkurence na trhu v daném odvětví je obecně funkcí pěti konkurenčních sil:

1. Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky,

ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání

konkurenční výhody.

2. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků podniků

v jiných odvětvích.

3. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do

odvětví.

4. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů klíčových

vstupů.

5. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících. (Sedláčková

& Buchta, 2006)

Následně tyto jednotlivé síly budou popsány a vysvětleny.

17

Obrázek 3 - Model pěti sil

Zdroj: vlastní zpracování dle (Sedláčková a Buchta, 2006)

Rivalita mezi konkurenčními podniky

Velikost konkurenční síly je odrazem energie, kterou konkurenční podniky vkládají

do snahy o získání lepší tržní pozice, používaných nástrojů a konkurenční strategie.

Konkurenční strategie je postup podniku zamířený k dosažení tržního úspěchu.

Konkurenční strategie obsahuje útočné akce podniku směřující k získání lepší tržní

pozice a výhody nad soupeři. Zároveň obsahuje také obranné tahy podniku, které

směřují k obraně současné pozice. (Sedláčková & Buchta, 2006)

„Kdykoliv jeden z konkurentů učiní určitý strategický tah, lze očekávat, že

ostatní odpoví prostřednictvím defenzivních a ofenzivních protitahů. Jinými slovy,

konkurenční strategie podniku ovlivňuje a zároveň je ovlivněna tržními událostmi a

posloupností tahů a protitahů soupeřících podniků. Konkurenční trhy se tak stávají

ekonomickým bojištěm.“ (Sedláčková & Buchta, 2006)

Konkurenční boj mezi soupeři může mít různou sílu a formu. Používané

konkurenční nástroje: cena, kvalita, služby, záruky, reklamní kampaně, akce na

podporu prodeje, nové výrobky atd. Jak podniky mění své konkurenční strategie

18

v reakci na nové tržní podmínky a jednání soupeřů, tak se mění i složení těchto

nástrojů v čase.

Sedláčková a Buchta (2006) definují dva hlavní principy konkurenční rivality. První

z nich je agresivní konkurenční strategie jednoho konkurenta, která zesiluje

konkurenční tlaky na ostatní. Druhým principem je způsob používání

konkurenčních nástrojů jednotlivými konkurenty, který určuje konkurenční

pravidla v odvětví. První částí analýzy rivality konkurentů je porozumění

konkurenčním pravidlům v odvětví. Dalším krokem navazuje odhad intenzity

konkurenční rivality.

Intenzita rivality je obvykle ovlivněna těmito faktory: (Sedláčková & Buchta, 2006)

Počet a velikost konkurentů v okolí.

Míra růstu trhu.

Vysoké fixní náklady.

Diferenciace produktů.

Výstupní bariéry z odvětví.

Akvizice slabších podniků.

Globální zákazníci.

Nově vstupující potencionální konkurenti

Hrozba příchodu nových konkurentů do odvětví závisí na vstupních bariérách a

očekávané reakci ostatních konkurentů. V případě, že jsou bariéry vstupu do odvětví

nízké, je zde velká hrozba vstupu potencionálních konkurentů. Atraktivním růstem

zisku vzniká zájem podniků o vstup do odvětví.

Sedláčková a Buchta (2006) formulují několik typů vstupních bariér:

Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt.

Technologie a speciální know-how.

Znalost značky a oddanost zákazníků.

19

Kapitálová náročnost.

Absolutní nákladové výhody.

Přístup k distribučním kanálům.

Legislativní opatření a státní zásahy.

Vyjednávací síla dodavatelů

Síla zdrojů dodavatelů nezbytných pro obor může být důležitým ekonomickým

faktorem. Tento faktor může vést ke snižování výnosnosti podniků v odvětví.

Silní dodavatelé surovin, energie nebo technologie, mohou snižovat zisky svých

odběratelů:

zvyšováním cen vstupů;

snižováním kvality vstupů.

Vliv dodavatelů závisí na jejich vyjednávací síle. Vyjednávací síla dodavatelů je

vysoká: (Sedláčková & Buchta, 2006)

Pokud je vstup pro odvětví odběratelů důležitý. Vstup ovlivňuje kvalitu

výstupu nebo tvoří významnou část celkových nákladů.

Je-li odvětví dodavatelů ovládáno několika velkými podniky. Velké podniky

mají jistou tržní pozici a dodávají velké objemy vstupů.

Pokud jsou vstupy jedinečné. Pro kupujícího je příliš nákladné přejít od

jednoho dodavatele k druhému.

Nejsou-li odběratelé důležitými zákazníky pro dodavatele, pak není motiv

podporovat odběratele nižšími cenami nebo lepší kvalitou.

Vyjednávací síla odběratelů

Stejně jako silní dodavatelé mohou ovlivnit konkurenční podmínky v odvětví,

mohou i silní zákazníci vyvinout na podniky konkurenční tlaky. Silní odběratelé

mohou způsobit ztráty potencionálních zisků podniků v odvětví. Mohutná síla na

straně kupujících může zostřit konkurenční vztahy. Navíc kupující mohou využít

20

svoji sílu k dosažení dalších výhod. Takoví odběratelé pak často požadují lepší

úroveň kvality, výhodnější úvěrové, garanční či platební podmínky.

Vyjednávací síla odběratelů se stává významnou konkurenční silou: (Sedláčková &

Buchta, 2006)

když máme málo zákazníků, ale nakupují veliká množství. V takovýchto

případech mají zákazníci dost síly, aby vyjednali množstevní slevy, lepší

doprovodné služby nebo jiné výhody. Za tyto lepší podmínky ovšem nehodlají

platit,

jestliže kupující si mohou koupit tentýž předmět u jiného dodavatele bez

nulových dodatečných nákladů přechodu,

v případě ekonomicky výhodnější nakupování od více dodavatelů než od

jednoho.

Podnik může upevnit své tržní postavení hledáním zákazníků, kteří jsou ve slabé

pozici. Málokdy mají různé skupiny zákazníků stejné pozice pro uplatnění

vyjednávání. Někteří zákazníci mohou být méně citliví k cenám, kvalitě nebo

poskytovaným službám. (Sedláčková & Buchta, 2006)

3.3.3 Vnitřní prostředí firmy

Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy a schopnost je využívat. Vztahuje se na

okolnosti, které mohou být podnikem řízeny a manažery ovlivňovány.

Analýza vnitřního prostředí směřuje k určení specifických předností podniku jako

základu konkurenční výhody.

K zhodnocení vnitřního prostředí lze využít metodu VRIO. Tato metoda poukazuje

na zdroje firmy, které člení na: (Jakubíková, 2013)

Fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy)

Lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí)

Finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita)

Nehmotné (know-how, licence, patenty, technologie, image, znalost trhu)

21

Dle Jakubíkové (2013) se účinnost zdrojů firmy posuzuje podle čtyř kritérií:

Hodnost

Vzácnost

Napodobitelnost

Schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít

Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty

vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy. Na tomto

základě jsou určeny silné a slabé stránky podniku. (Jakubíková, 2013)

3.3.3.1 Měřitelnost konkurenčních výhod

Existuje spousta možných způsobů, kterými lze měřit konkurenční výhody. Pro tyto

účely byly vybrány dvě:

Bostonská matice (BCG)

Matice General Electric (GE)

V dalších podkapitolách jsou podrobně popsány.

Bostonská matice (BCG)

Vyvinutá společností Boston Consulting Group zkráceně BCG. Skupina Boston

Consulting Group založila tento model na myšlence, že výše hotových peněžních

prostředků vytvořených podnikateli je spojena s tempem růstu trhu a podílem na

trhu. Tyto dva činitelé považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti.

Skutečný růst trhu za určité období se zaznamenává na vertikální osu v matici. Na

horizontální osu se zaznamenává relativní tržní podíl. Relativní tržní podíl je poměr

tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví. Tento tržní podíl svědčí o

schopnosti firmy konkurovat na trzích.

Vertikální osa – tempo růstu trhu vyjádřeno v procentech. Tempo růstu trhu je

ztotožňováno s přírůstkem tržeb u jednotlivých produktů. Vyšší tržby jsou

22

předpokladem růstu trhu. Tempo růstu trhu je projevem životaschopnosti tržních

segmentů.

Vertikální osa je rozdělena na dva díly od 0 do 20% růstu. Hodnota 10% je

považována za předěl mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu. Můžou se zde

vyskytnout také záporné hodnoty. Nejčastěji od 0 do -5.

Horizontální osa – relativní tržní podíl vyjádřen díky logaritmické stupnici na ose.

Osa je zleva omezena hodnotou 10. Tato hodnota znamená, že sledovaná

podnikatelská jednotka má desetkrát vyšší tržby než její největší konkurent. Zprava

je omezena hodnotou 0,1 reprezentující desetiprocentní relativní tržní podíl.

Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní podíly firmy a největšího konkurenta

v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je předěl pro odlišení vysokého a nízkého

relativního tržního podílu.

Do grafu této matice se umisťuje sledovaná SBU. Umístění záleží na růstu trhu a

relativním tržním podílu. Velikost kruhu vyjadřuje její objem prodeje a tím i význam

pro firmu. (Jakubíková, 2013)

Obrázek 4 - BCG matice

Zdroj: vlastní zpracování dle (Jakubíková, 2013)

23

Boston Consulting Group předpokládá, že každá jednotka najde své místo v jednom

ze čtyř kvadrantů matice. Konzultační skupina pojmenovala tyto kvadranty takto:

„dojné krávy“ (cash cows), „hvězdy“ (stars), „psi“ (dogs) a „otazníky“ (questions

marks). Každý kvadrant je podrobně popsán. V případě záporného tempa růstu trhu

se jedná o kvadranty: „bídní psi“ a „odpadkový koš“.

Popis jednotlivých kvadrantů matice BCG: (Jakubíková, 2013)

Otazníky – nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu. Jejich postavení je

nestabilní. Vyjadřují těžké rozhodování pro management firmy. Mohou být

v budoucnosti ztrátové, ale i vysoce ziskové.

Hvězdy – velký podíl na trhu s vysokým tempem růstu. Očekává se, že tyto

jednotky budou v budoucnu hlavním zdrojem zisku firmy. Na podporu jejich

postavení se musí vynakládat značné peněžní prostředky. V případě zpomalení

tempa růstu tržeb (tempo růstu klesne pod 10%) se postupně stávají hvězdy

dojnými kravami.

Dojné krávy – dobrá tržní pozice na mírně rostoucím či stagnujícím trhu. Je

pro ně typické, že většinou vytvářejí větší množství finančních prostředků, než

je zpětně investováno do udržení jejich podílu na trhu. Jejich relativně velké

finanční přebytky jsou nezbytné i pro ostatní skupiny portfolia, zejména pro

hvězdy. Bohužel tyto SBU mají jako vydatný zdroj tržeb omezenou životnost,

protože operují na trzích s nulovou nebo jen malou nadějí na přijatelné přírůstky

poptávky.

Psi – nízký relativní tržní podíl s nízkým tempem růstu. Nejsou perspektivní.

Do budoucnosti neznamenají pro firmu ani ziskové naděje, ani příslib hotových

peněz. Vykazují zisk, avšak ten musí být zpětně reinvestován do udržení jejich

relativního tržního podílu. Tuto SBU je vhodné utlumit či zcela eliminovat,

případně uskutečnit rozsáhlé investice zaměřené na radikální změnu jejich

postavení na dosavadních trzích.

Pokud je tempo růstu trhu záporné, matice je doplněna o „bídné psy“ (záporné

tempo růstu, vyšší tržní podíl) a „odpadkový koš“ (záporné tempo růstu, nižší

relativní tržní podíl). (Jakubíková, 2013)

24

Vedení firmy by se mělo snažit, aby její portfolio bylo vyvážené. Vyváženost je

žádoucí jak z hlediska počtu SBU v jednotlivých kvadrantech matice, tak z hlediska

jejich postavení v rámci této matice. Příliš mnoho SBU v pozici hvězd a psů znamená

problémy s jejich financováním. Stávající dojné krávy nejsou totiž schopny pokrýt

veškeré nutné investice do všech SBU. Převaha silných SBU v pozici krav je dobrá,

ale je nutné zvažovat i otázku jejich stability v budoucnosti.

Strategie spojené s portfolio analýzou BCG lze stručně popsat takto: (Jakubíková,

2013)

Strategie zvýšení tržního podílu zakládáním nových SBU – Tato strategie

je doporučována především otazníkům, které mají předpoklady stát se

hvězdami. Je zde potřeba silná finanční podpora ze strany firmy.

Strategie zachování stávajícího tržního podílu bez značných změn –

Často uplatňována u dojných krav, které vytvářejí dostatek finančních

prostředků. Firmy se snaží udržet toto postavení i pro budoucnost. Strategie je

prosazována i u hvězd, které si chce firma udržet nebo chce zlepšit jejich pozici.

Strategie snížení tržního podílu – Má za cíl získat okamžitě zvýšené příjmy

hotových peněz, a to bez ohledu na možné důsledky. Pokud je u nějaké SBU

budoucnost nejasná, je aplikována tato strategie. Nejčastěji uplatňována u

dojných krav, otazníků a psů. Získané peníze firma investuje do hvězd nebo

nadějných otazníků.

Strategie odchodu z trhu – Znamená odstranění podnikatelských jednotek.

Tyto SBU mohou být vyřazeny nebo prodány. Získané peněžní prostředky pak

mohou být reinvestovány jinde. Jedná se zejména o psy a v některých případech

i otazníky.

Vyvážené by měly být zejména počty SBU v kvadrantech a postavení SBU

v matici.

Ve spojení s posuzováním postavení jednotlivých strategických podnikatelských

jednotek v budoucnu je nezbytné zahrnout do těchto úvah i jejich životní cyklus.

SBU začíná svoji životní dráhu převážně v postavení otazníku a potom se

25

pohybuje proti směru hodinových ručiček. Od otazníku jde ke hvězdě, dále

k dojné krávě a zpravidla končí v postavení psa. (Jakubíková, 2013)

Obrázek 5 - Vztah životního cyklu produktu a Bostonské matice

Zdroj: vlastní zpracování dle (Jakubíková, 2013)

Vztah životního cyklu produktu a Bostonské matice (Jakubíková, 2013)

Zavedení – otazník

Život SBU začíná jeho zavedením. V této fázi je dosahováno malých tržeb, ovšem

tempo růstu tržeb je vysoké. Firma se snaží prosadit na rostoucím trhu. Vysoké

očekávané zisky a rostoucí trh však přiláká i ostatní konkurenty. Proto se

dostáváme do postavení otazníků. Vedení se zde musí rozhodnout, zda je

produkt perspektivní nebo ne. V případě, že ho masivně podpoří, riskuje ztrátu

takto vynaložených prostředků. Když produkt nechá zlikvidovat konkurenty,

riskuje ztrátu budoucích příjmů v případě, že by se prosadil.

Růst – hvězda

Druhá fáze je růst. Tempo růstu příjmů je největší. Příjmy rostou díky růstu trhu

a díky růstu relativního tržního podílu. Této pozici odpovídá kvadrant hvězdy.

26

Zralost – dojná kráva

Třetí fáze je fází zralosti. Produkt dosahuje největších příjmů, což odpovídá

postavení dojné krávy. Zároveň však tempo růstu trhu klesá.

Pokles (úpadek) – pes

Poslední fáze je pokles, kdy klesají příjmy zejména ztrátou tržního podílu dojné

krávy. K tomuto poklesu dochází zpravidla plánovaně. Vedení firmy vidí produkt

jako neperspektivní a nehodlá jej dále finančně a marketingově podporovat. Tím

se SBU dostává do postavení psa.

Nedostatky matice BCG:

Matice neposkytuje informace o nákladech a zisku SBU. Model není dynamický.

Získávání informací nezbytných pro stavbu matice je obtížné.

Kritika matice vedla ke snahám o další zdokonalování této metody. Nejúspěšnější

pokus je model General Electric, který patří firmě McKinsey. (Jakubíková, 2013)

Matice General Electric (GE)

Matice GE často nazývána matice atraktivity oboru byla původně vyvinuta firmou

GE. Slouží ke srovnání pozice jednotlivých SBU a měla odstranit některé nedostatky

matice BCG. Matice GE sleduje faktory, které jsou označeny jako „tržní atraktivita“ a

„konkurenční přednost“. Na rozdíl od BCG portfolia tyto základní faktory vysvětlují

postavení SBU komplexněji. (Jakubíková, 2013)

Konstrukce matice GE:

Na horizontální ose jsou vyznačeny konkurenční přednosti.

Vertikální osa je označena jako atraktivita oboru.

Faktor „konkurenční přednosti“ je vyjádřen dílčími faktory: (Jakubíková, 2013)

Relativní pozicí na trhu

Relativním výrobním potenciálem

27

Relativním výzkumným a vývojovým potenciálem

Pozicí v distribuci, efektivností marketingové komunikace

Postavením SBU v kvalitě, značce, technologii, marketingu, obchodní činnosti

Ziskovostí a jejím porovnáním s průměrem dosahovaným v oboru

Relativní schopností managementu

Faktor „atraktivita oboru“ zahrnuje tyto faktory: (Jakubíková, 2013)

Tržní růst a velikost trhu

Kvalitu trhu

Ziskovost oboru

Stabilitu prodeje

Stabilitu cenovou

Náročnost a dostupnost vstupů

Situaci v okolí firmy

… Přitažlivost oboru lze určit na základě diagnózy vlivu okolí. Počet hodnocených

faktorů může být zúžen i rozšířen. Faktory je nutné volit s ohledem na konkrétní

situaci, charakter SBU i tržních podmínek. Jednotlivé faktory mají svoji váhu a jsou

hodnoceny známkou. Obvykle se hodnotí v rozmezí od 1-5. Součet vah všech faktorů

se rovná jedné. Každý z faktorů získá celkové hodnocení (váha x známka). Součet

hodnocení všech faktorů je vynesen na jednotlivé osy matice. Pro oba faktory

(konkurenční přednosti a atraktivitu oboru) jsou podle situace firmy stanovena tři

pásma:

Pro faktor konkurenční přednosti pásma: „silné, střední a slabé“

Pro faktor tržní atraktivita pásma: „vysoká, střední, nízká“

Na tomto základě se vytvoří devět kombinačních polí. Velikost kruhů v matici

označuje velikost příslušného trhu. Výseče v kruzích označují podíly na trhu. Šipky

označují vývojové trendy. (Jakubíková, 2013)

28

Obrázek 6 - Portfolio matice GE

Zdroj: vlastní zpracování dle (Jakubíková, 2013)

Další přednost metody GE spočívá v zařazení ohodnocení pomocí bodového ocenění

s propočtem vážených průměrů, kde vahami je významnost daného dílčího faktoru.

Pro jednotlivá pole matice GE lze doporučit rozhodnutí týkající se typu strategie,

kterou je účelné uplatnit v investičních tocích. (Jakubíková, 2013)

Políčka při využití matice GE pro hledání investičních strategií:

1,2,4 (levé pole) představují výhodné postavení SBU. Nachází se zde zelená

zóna pro investice do SBU.

3,5,7 (diagonála) nachází se zde oranžová zóna. Firma musí zvažovat možná

rizika spojená s investováním. Provádí se selektivní výběr a vybírají se spíše

krátkodobé investice.

6,8,9 (pravé pole) červená zóna. Firma zpravidla neinvestuje. Připravuje se

útlum nebo ukončení podnikání či likvidace.

Strategie investování podle pozice v jednotlivých polích: (Jakubíková, 2013)

1. investovat do rozvoje;

29

2. chránit pozice;

3. vybírat investice do rozvoje;

4. omezit rozvoj;

5. sklízet;

6. provést restrukturalizaci – upřednostnit tvorbu zdrojů;

7. investovat uváženě;

8. volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů;

9. chránit a přehodnocovat.

Výhodou této matice je mnohem širší, realističtější pohled na problematiku SBU.

Nevýhodou matice GE je subjektivní výběr kritérií a určení vah hodnocených

faktorů. (Jakubíková, 2013)………

…

3.4 Závěr teoretické části

V teoretické části jsou popsány základní pojmy dané problematiky, jako například

podnik, rodinný podnik, podnikání, konkurence, konkurenční výhoda, model pěti sil,

Bostonská matice a další. Tyto pojmy pomohou čtenáři lépe se orientovat a

pochopit následnou praktickou část.

30

4. Praktická část

4.1 Včelařství u Kopeckých

Podnik: Včelařství u Kopeckých

Právní forma: OSVČ – živnostenské podnikání

Sídlo podniku: Lány 61, Chrudim 537 01

IČO: 02051397

Datum zahájení

provozování: 1. 9. 2013

Kontaktní osoba: Ilona Kopecká

Webové stránky: bohužel nejsou

Václav Kopecký včelařil od roku 1997. Medu nebylo tolik, takže to byl spíše takový

koníček. Podnik Včelařství u Kopeckých založil až v roce 2005. Medu bylo více, takže

si mohl dovolit ho prodávat. Současně také zařídil v domě prodejnu včelařských

potřeb. V roce 2010 se sortiment rozrostl ještě o léčivou včelí kosmetiku.

10. 5. 2013 Václav Kopecký náhle zemřel. Budoucnost podniku byla nejistá. V tu

dobu bylo v jeho majetku přes 100 včelstev. Než se rozhodlo, co bude s podnikem,

byl podnik přepsán na dceru Lenku Kopeckou. V té době byla vedena jako OSVČ

s živnostenským listem.

Manželka Ilona Kopecká se rozhodla, že bude v podnikání pokračovat. Zařídila si

živnostenský list. 1. 9. 2013 byl podnik přepsán na Ilonu Kopeckou.

Předmět činnosti:

Živočišná výroba zahrnující chov hospodářských a jiných zvířat či živočichů

za účelem získávání, zpracování a výroby živočišných produktů.

Úprava, zpracování a prodej vlastní produkce zemědělské výroby.

Výroba potravinářských a škrobárenských výrobků.

31

Zprostředkování obchodu a služeb.

Velkoobchod a maloobchod.

Skladování, balení zboží, manipulace s nákladem a technické činnosti

v dopravě.

Obrázek 7: Logo podniku

Zdroj: (Včelařství u Kopeckých, 2016)

Záruka kvality:

Pro zákazníky Včelařství u Kopeckých jsou zárukou kvality medu speciální nálepky.

Obrázek 8: Nálepky na med

Zdroj: (Včelařství u Kopeckých, 2016)

32

4.1.1 Základní informace o firmě

Nabídka služeb

Tento podnik nabízí:

Včelí produkty: med – pastovaný, smíšený, lesní

Ochranné pomůcky: kukly, klobouky, rukavice, kombinézy…

Potřeby pro vytáčení medu a manipulaci s medem: nádoby na med, sklenice,

víčka, odvíčkovací vidličky, odvíčkovací stoly, refraktometr…

Pomůcky pro práci se včelami a literatura: přelarvovací lžičky, vychytávací

klícky, dýmáky, literatura pro začátečníky…

Úly a doplňky k úlům: včelí výkluz, česnový uzávěr, úly v parafínové úpravě…

Kosmetika ze včelích produktů: medová kosmetika, čokoládová, konopná,

propolis, mateří kašička…

Vonné svíčky z pravého včelího vosku: stáčené nebo lité.

Finanční stránka podniku

Včelařství u Kopeckých se řadí do kategorie mikropodnik dle rozdělení Evropské

unie. Zaměstnává méně než 10 zaměstnanců a jeho roční obrat je menší

než 2 miliony euro. Podnik není ve ztrátě, prokazuje zisk a jeho obrat je větší než

1 milion korun za rok. Avšak tento zisk není velký. V současnosti podnik žádné dluhy

nemá. (Včelařství u Kopeckých, 2016)

Organizace prodeje

Podnik organizuje prodej v kamenné prodejně v Lánech. Ta prodejna se nachází

v čísle popisném 61. Tento dům je velký a v minulosti sloužil jako sklad všeho

možného a později jako obecní hospoda. V současné době by dům potřeboval velkou

rekonstrukci. Pravá část domu se bortí a hrozí, že bude narušena statika celého

domu. Také by dům vypadal lépe zateplený a s novou fasádou.

Spodní část domu je rozdělena na obytnou část, ve které bydlí Ilona Kopecká, a

prodejnu včelařských potřeb. Prodejna včelařských potřeb je nově

33

zrekonstruovaná. Spodní část domu prošla obrovskou rekonstrukcí už v roce 1993

a byla tak uzpůsobena k obývání. Byly zde kompletně předělané podlahy a stropy, a

některé příčky domu. V roce 2008 byla ve spodní části domu vyměněna všechna

okna za úspornější plastová.

V horní části domu jsou tři místnosti. V první z nich je zařízení pro zpracování vosku.

V druhé z nich je kompletní vybavení pro odvíčkování, vytáčení, stáčení do sklenic a

úschovu medu. Třetí místnost je obrovský sál, který je zcela nevyužit. Celé horní

patro by potřebovalo rekonstrukci. Nové podlahy, okna, dveře, snížení stropů a další

úpravy.

Včelařství u Kopeckých také nadále vyváží zboží na farmářské trhy v Chrudimi a

okolí.

Zdroj: (Včelařství u Kopeckých)

Personální zajištění firmy

V obchodě prodává zkušená včelařka – Ilona Kopecká, která může zákazníkům

poradit. Ilona Kopecká je zároveň i majitelkou podniku. S tímto podnikáním jí

pomáhají rodinní příslušníci: Lenka Kopecká – dcera a Petr Kopecký – syn. Lenka

Kopecká zajišťuje chod firmy po elektronické stránce, takže se věnuje objednávání

Obrázek 9: Dům č. p. 61

34

zboží, placení faktur přes internetové bankovnictví, veškeré e-mailové komunikaci

a také jezdí s majitelkou na farmářské trhy. Petr Kopecký zajištuje každý měsíc

pomoc s inventurou a občas pomáhá při obhospodařování včel. Oba tito sourozenci

stále studují. Je zde tedy problém se zastupitelností majitelky v případě nemoci.

Reklama

Reklamu Včelařství u Kopeckých zajišťuje Ing. Petr Sedláček na svých stránkách.

V minulosti zadávali reklamu i do časopisu Moderní včelař. Václav Kopecký

také přispíval svými články. V současnosti si tuto reklamu již neplatí.

Obrázek 10: Časopis Moderní včelař

Zdroj: (Moderní včelař, 2016)

35

4.2 Konkurenční výhody podniku

4.2.1 Konkurenční výhody produktů

Med

Medu je málo, a tak je jeho cena vysoká. Cena medu za kg se u jednotlivých včelařů

moc neliší. Nemohou si dovolit přemrštit cenu.

Zárukou kvality jsou originální nálepky na med. Zákazníci, kteří u tohoto podniku

v minulosti nakoupili, se vrací díky prestiži podnikové značky. Kvalitní med se pozná

podle chuti.

V tomto podniku lze získat zboží pouze za hotové nebo platbou na účet.

Včelařské potřeby

Hlavní výhodou je kamenný obchod. Jednotlivé nářadí a včelařské potřeby jsou zde

vystaveny. Zákazník si může prohlédnout designe a vybrat si z různých variant

výrobku. V obchodě prodává přímo Ilona Kopecká. Lze se zeptat na různé rady

ohledně včelaření. V případě začátečníka včelaře může majitelka a odbornice

poradit, jaké nářadí a pomůcky bude v začátcích potřebovat.

Sklenice na med

Sklenice jsou volně ložené na paletě, a tím je cena velmi nízká. Tato cena je

nesrovnatelná s cenou v hypermarketech. Sklenice bez víčka se pohybuje okolo

5.80Kč/ks. V tomto podniku je také možné objednat si celou paletu přímo domů.

Větší množství sklenic znamená ještě nižší cenu.

Medová kosmetika

Novinka na trhu s kosmetikou. Lidé se vrací k BIO produktům. Cena těchto výrobků

je vyšší. Zákazníci však věří v účinky medové kosmetiky. Velký sortiment a výběr

kosmetiky je předností Včelařství u Kopeckých.

36

4.3 Analytické metody

4.3.1 Model pěti sil

Rivalita mezi konkurenčními podniky

Největší rivalita nastává na farmářských trzích, kdy je přítomno více včelařů nebo

obchodníků s medem. Některý med na trzích však nepochází z České republiky. Pro

zákazníka je těžké vybrat med, který vyhovuje ceně a zároveň je kvalitní.

Včelařství u Kopeckých má dva velké konkurenty a spoustu dalších malých

konkurentů.

MARCEL GREGOR – MEDOVINKA S. R. O.

Adresa konkurenční kamenné firmy: Poděbradovo náměstí 12, Hlinsko.

Tato společnost se zabývá výrobou medu, medu s příměsemi a medoviny. Dále

nakupují medovou kosmetiku od rodinné firmy Pleva a od Drogerexu.

Vlastní jeden kamenný obchod, který je nedaleko od podniku Včelařství u

Kopeckých.

Konkurenční výhodou této společnosti je její velikost. Nejvíce pociťuje Včelařství u

Kopeckých konkurenci ze strany téhle společnosti na farmářských trzích.

Obrázek 11: Med květový Obrázek 12: Med se směsí ořechů

Zdroj: (Medovinka s. r. o., 2016)

37

PRODEJNA VČELKA, Slatiňanská 135, 538 25 Nasavrky

Prodejna Včelka konkuruje Včelařství u Kopeckých zejména svým umístěním. Je

situována přímo v areálu Včelařského vzdělávacího centra, o. p. s. – střední odborné

učiliště včelařské. V této prodejně lze koupit skoro totéž jako ve Včelařství u

Kopeckých.

Výhodou Včelařství u Kopeckých je větší sortiment a dostupnost sklenic a víček na

med.

Obrázek 13: Včelařské vzdělávací centrum, o. p. s.

Zdroj: (SOUV-VVC, o. p. s., 2013)

VČELAŘSTVÍ ŘEZNÍČEK

Adresa pana Řezníčka: Žitná 1480, 539 01 Hlinsko v Čechách.

Menší podnik, který konkuruje výrobou svých vlastních propolisových mastí a

medu.

Obrázek 15: Propolisová mast

Zdroj: (Fanda včelař, 2016)

DROBNÍ VČELAŘI

Mají med pro vlastní potřebu nebo do vyprodání zásob. Mají to jako koníček, nejde

jim o zisk. Prodávají pod cenou.

Obrázek 14: Řezníčkův med

38

Hrozba substitučních výrobků

Velkou hrozbou pro tento podnik je hrozba substitučních výrobků v podobě

náhražek medu v hypermarketech a medovina. Na výrobu medoviny je ze zákona

potřebná licence.

Menší hrozby v podobě substitutů jsou:

plastové obaly na med – jsou nerozbitné a mají i zábavný vzhled a nižší cenu.

Takovéto obaly na med podnik Včelařství u Kopeckých neprodává.

medová kosmetika velkých firem Avon, Oriflame, Dermacol… - tyto značky

jsou známé, ale už to není Česká BIO kosmetika. Obsahují většinou daleko menší

množství léčivých včelích produktů a více chemie.

med s příměsemi (ořechy, ovoce, čokoláda, povidla, bylinky…) – pod tímto

označením se často skrývá velmi nekvalitní med s čímkoliv. V případě, že je med

kvalitní a chutný, už není potřeba ho kazit něčím navíc. Med sám o sobě má svoji

specifickou intenzivní chuť.

svíčky z obyčejného vosku – jsou levnější a jednodušší.

S nedostatkem vosku se potýká nejeden včelař. Vosk vytvářejí včely při stavbě

plástů, do kterých pak ukládají svůj med.

Po vytočení medu z pláství se některé (méně zaplněné) vrací včelám do úlu.

Zbylé plástve se rozvaří a nechají ztuhnout do kostek. Kostky vosku se pak vozí

do výrobny mezistěn.

Mezistěny jsou k dostání jen za výměnu. Dováží se 1kg vosku a dostává se 1kg

mezistěn + je zde poplatek za zpracování. Mezistěny se vkládají do rámků, které

se dávají znovu do úlu včelám. Fungují jako takový stavební základ.

A teprve, když mají včely svůj stavební základ, pak zbylý vosk můžeme použít

pro vlastní účely. Lze ho prodat, cena je vysoká, pohybuje se kolem 290 Kč/kg.

Nebo je z něj možné vyrobit svíčky.

Svíčky se dělí na stáčené a odlévané. Stáčené se vyrábějí z mezistěn, které se

zahřejí a stáčí se ručně do klubíčka. Odlévané jsou daleko složitější. Nejdříve je

39

potřeba forma na odlití svíčky. Je možné si ji vyrobit doma, ale dá to hodně práce

a forma se pokaždé nepovede. Formu lze koupit v cenovém rozpětí asi od 300 do

1500 Kč a více.

Svíčky ze včelího vosku rozhodně nejsou levná záležitost, ale nádherně voní a

vydrží poměrně dlouho hořet.

Obrázek 16: Stáčená a litá svíčka

Zdroj: (Pleva, 2016)

Vstup nových konkurentů do odvětví

Pravděpodobnost vstupu nových potencionálních konkurentů je vzhledem k oboru

nižší. Bariéry vstupu do odvětví včelaření jsou ohromné oproti bariérám vstupu

obchodníka se včelařskými potřebami.

Bariéry vstupu do odvětví z pohledu včelaře:

včely – žihadlo od včely pořádně bolí a někdy může místo po píchnutí i

opuchnout. Nejhorší reakce po bodnutí jsou zaznamenány v době rozkvětu

makových polí. Nektar z máku je pro včely jako opium a jejich žihadlo je tak

nejvíce nabuzené.

Některé včelstva jsou agresivní a nemusí to skončit jen u jednoho žihadla.

V takovém případě je včelaření i životu nebezpečné.

alergie – každé tělo reaguje na včelí bodnutí jinak.

40

nemoci včel – riziko razantního úbytku včel, např. mor včelího plodu,

onemocnění varoázou, zvápenatění včelího plodu, uhynutí hladem a jiné.

Když nějaké včelstvo onemocní morem včelího plodu, je nutné veškerá včelstva

na celém stanovišti utratit spálením i s úly a všemi pomůckami, které na tomto

stanovišti jsou použity. Děje se tak z důvodu zabránění šíření další nákazy.

Varoázu lze léčit léčivy, ale ne v sezóně, kdy je snůška medu. Tato nemoc je

způsobena broukem Varroa jacobsoni destructor, který se přisaje na včelu jako

klíště, a vysává, až včelu zabije. Brouk se může přisát i na plod a buď ho zničí,

nebo se včely rodí zdeformované. V průběhu sezony jsou roztoči schopni se

několikanásobně namnožit.

pořizovací cena – do začátku včelaření je potřeba oddělek, úl a vybavení.

Oddělek je základ budoucího včelstva a skládá se z matky a dělnic. Pořizovací

cena se pohybuje kolem 1500 Kč. Oddělek je schopný vyprodukovat med pro

včelaře až v druhém roce po založení.

Úlů je více druhů, záleží, v jakém se včelař rozhodne včelařit. Cena úlu dle druhu

se pohybuje od 2500 až 5000 Kč. Do jednoho úlu se vejde jedno včelstvo.

Pro obhospodařování včel je potřeba smetáček, dýmák, ochranné pomůcky,

rozpěrák, špachtle a další drobnosti. Cena těchto potřeb se pohybuje kolem

2000-3000 Kč.

Pro zpracování medu je potřeba medomed, odvíčkovací tác, odvíčkovací vidlička,

nádoby na uchování medu, stáčecí mechanismus a obaly na med (sklenice a

víčka). Cena tohoto vybavení se pohybuje od 15 000 do 50 000 Kč.

Uvedené rozpětí cen je podmíněno možnostmi včelaře. Ze začátku jsou investice

velké.

Profesionální včelaři si mohou pořídit i celou linku na zpracování medu, kde je

pořizovací cena i v řádu několika statisíců. Toto se vyplatí včelařům, kteří mají

velkou produkci, např. 500 a více včelstev.

41

Bariéry vstupu do odvětví z pohledu obchodníka se včelařskými potřebami:

investice – do včelařských potřeb je třeba investovat velké množství peněz.

Některé zboží má vysoké pořizovací náklady.

Z tohoto pohledu je vstup do odvětví docela snadný. Stačí nakoupit prodejné

zboží. Bariéry vstupu jsou malé, o to horší je udržet se v odvětví.

V dnešní době je už spousta malých krámků a velkoobchodů, kde se včelařské

potřeby dají nakoupit. Takových obchodů je celé množství rozeseté skoro po celé

republice.

Zákazníci jsou včelaři a těch stále ubývá.

Vyjednávací pozice dodavatelů

Největší vyjednávací pozici jako dodavatel má Ing. Petr Sedláček. Dodavatel

šroubovacích sklenic s originálním potiskem včely. Jeho velkou výhodou je přímý

kontakt se sklářskou výrobou. Žádný jiný dodavatel takovéto sklenice a víčka nemá.

Ing. Petr Sedláček, Lužnice 29, 379 01 Třeboň

Dodavatel sklenic a víček do prodejny. Mezi odběratelem a dodavatelem je dohoda.

Ing. Petr Sedláček stanovuje pevné ceny a prodejní marži a za to má Včelařství u

Kopeckých dopravu a reklamu na jeho stránkách zdarma.

Tato dohoda má své výhody i nevýhody. Nevýhodou je, že sklenice jsou tak levné a

marže skoro nulová. Včelařství nesmí stanovit jinou cenu, než je dána od dodavatele.

Výhoda pak spočívá v dopravě zdarma a reklamě. Díky reklamě jezdí do prodejny

zákazníci z celé republiky. Při koupi sklenic si většinou koupí i něco navíc ze

včelařských potřeb nebo kosmetiky.

Včelařství u Kopeckých je vedeno jako prodejní sklad sklenic. Sklenice přicházejí po

celých paletách a tím se razantně snižují náklady. V případě, že si chce zákazník

levně nakoupit sklenice a víčka, musí si vzít nějaké krabice. Sklenice jsou prodávány

kusově z palety.

Objednávky probíhají nejčastěji pomocí telefonického rozhovoru nebo po

e-mailové dohodě. S tímto dodavatelem je komunikace bezproblémová. Občas je

42

těžké vyjít s dopravci sklenic, kteří jsou často velmi neochotní. To není problém pana

Ing. Sedláčka, ale najímaného dopravce.

Webové stránky Ing. Petra Sedláčka - http://trebonsky-med.cz/obchod/

Obrázek 18: Sklenice se včelou

Zdroj: (Petr Sedláček, 2016)

Výrobní podnik Ještěd, s. r. o., Selská 647, 460 01 Liberec 12

Dodavatel včelařských potřeb, literatury a další. Nejčastější dodavatel včelařských

potřeb do podniku.

Objednávky jsou zadávány pomocí e-shopu na webových stránkách podniku Ještěd.

Včelařství u Kopeckých má stanovený velkoobchodní ceník, díky kterému má nižší

ceny než ostatní zákazníci v internetovém obchodě. Tento dodavatel je spolehlivý,

má nízké ceny a zboží odesílá včas.

Webové stránky podniku Ještěd - http://www.vpjested.cz/

Adam Stránský, Horní Kalná 118, 543 71 Hostinné

Dodává včelařské potřeby. Občasný dodavatel včelařských potřeb. V tomto e-shopu

se nachází některé zboží, které Výrobní podnik Ještěd neprodává. Jako například

jakékoliv výrobky atypických rozměrů, jiné nádoby na stáčení medu a zboží

dovezené ze zahraničí.

Obrázek 17: Víčko malované

43

Včelařství u Kopeckých má také stanovený velkoobchodní ceník v jejich

internetovém e-shopu. Bohužel tento dodavatel není tak spolehlivý a zboží od něj

chodí často nekompletní, rozbité nebo velmi pozdě. Proto dodavatel není tolik

využívaný.

Webové stránky pana Stránského - http://www.vcest.cz/

Svatopluk Sapák, Střelnice 22, Brno 628 00

Dodavatel odvíčkovacích vidliček a rozpěráků. Jedná se o velmi kvalitní odvíčkovací

vidličky, které zákazníci prodejny vyžadují.

Objednání zboží však není tak jednoduché. Webové stránky pana Sapáka jsou

většinou nefunkční. Objednávky proto probíhají po e-mailové domluvě. Zboží chodí

pozdě a je drahé oproti zboží ostatních dodavatelů. Včelařství u Kopeckých zde

objednává zřídka.

Webové stránky pana Sapáka - http://www.sapak.eu/ - stránky ve výstavbě,

http://vcelpotreby.sweb.cz/index.html - staré stránky

VEMAT-CZ, s. r. o., Brantice 386, 793 93 Brantice

Dodavatel nástavků pro zhotovení úlů. Dodává nařezaná a opracovaná prkénka a

další materiál, který je určen pro následnou úpravu. Dokončení zajišťuje Včelařství

u Kopeckých. Z nařezaných prkének se montují úly, které se dále mohou upravovat

na přání zákazníka. Takto zhotovené úly se prodávají koncovým zákazníkům-

včelařům.

Objednávky nástavků probíhají po telefonické nebo e-mailové domluvě. Tento

dodavatel má sice nízké ceny, ale prkénka jsou často neprofesionálně (křivě)

nařezaná. To je velký problém při montáži.

Webové stránky firmy VEMAT-CZ - http://nastavky.cz/

DROGEREX, Za mostem 8, 664 91 Ivančice

Dodavatel přírodní BIO kosmetiky se včelími produkty. Bione cosmetics jsou

relativně krátce na trhu s bio kosmetikou. Jejich zboží je velmi kvalitní a levné.

44

Včelařství u Kopeckých má stanovené velkoobchodní ceníky a nakupují jednoduše

přes e-shop. Firma je spolehlivým dodavatelem. Objednávky přicházejí včas,

kompletní a nepoškozené. Tento dodavatel je velmi využívaný.

Webové stránky firmy DROGEREX - http://www.drogerex.cz/

Rodinná firma Pleva, Českých bratří 325, 517 43 Potštejn

Dodavatel luxusní kosmetiky se včelími produkty. Firma s dlouholetou tradicí na

trhu. Velmi známá značka. První výrobce české včelí kosmetiky. Poslední roky

„válcuje“ tuto kosmetiku levnější DROGEREX.

Objednávky do podniku probíhají přes e-shop. Zboží přichází včas, kompletní a

nepoškozené. Jako jediný dodavatel posílá v balíku se zbožím propagační materiály

(katalogy zboží, štítky na zboží, vzorky).

Webové stránky rodinné firmy Pleva - http://www.pleva.cz/

Zdroj: (DROGEREX, 2016) Zdroj: (Pleva, 2016)

Vyjednávací pozice kupujících

Kupující neustále nechápou ceny medu. Chtějí menší cenu a jsou pro to ochotni

nakoupit med i v hypermarketu. Nejčastěji med nakupují u soukromých

malovčelařů, kteří včelaření mají jako koníček. Cena medu je pro ně tedy mnohem

nižší, než je reálná cena kvalitního medu. Menším včelařům med zpravidla rychle

dojde, protože ho prodávají pod cenou.

Obrázek 20: Regenerační vlasový šampon DROGEREX

Obrázek 19: Medový šampon s kondicionerem Pleva

45

Jednotlivé zákazníky můžeme zařadit do větších skupin dle toho, co nejčastěji chtějí

koupit.

ŽENY – medová kosmetika, svíčky ze včelího vosku a med. Medovou kosmetiku

nakupují rády a často se vracejí - pro její příznivé účinky. Med potřebují zejména na

vaření, pečení a do čaje.

MUŽI – sklenice na med, včelařské potřeby, literatura, včelí úly a cenné rady.

Včelaření je většinou záliba mužů. Kupují si u nás sklenice na med a při té příležitosti

si koupí i nějaké včelařské potřeby. Začátečníci včelaři požadují rady do začátku a

nějakou literaturu. Je také mnoho zákazníků, kteří si jen objednají úly na zakázku.

MLADŠÍ LIDÉ – med, svíčky ze včelího vosku, kosmetiku. Mladší lidé ve Včelařství u

Kopeckých moc nenakupují.

STARŠÍ LIDÉ – medová kosmetika, sklenice na med a med. Starší lidé jsou naopak

nejčastějšími zákazníky Včelařství u Kopeckých. Včelařství se stává „starým

řemeslem“ a moc mladých lidí už ho neprovozuje.

DĚTI – svíčky ze včelího vosku, medové bonbony a lízátka. Pro děti jsou

nejzábavnější lité svíčky z vosku v podobě malých figurek. Včelařství u Kopeckých

má spoustu typů od malých voskových medvídků po velké žirafy.

4.3.2 Bostonská matice

Hvězda

Různé kosmetiky je na trhu obrovské množství, ale medová kosmetika, která má

léčivé účinky, to je novinka. Lidé takovou kosmetiku moc neznají. Většinou jen

z lékárny, kde je drahá.

Ve velkých společnostech se používají různé parabeny, silikony a jiné nežádoucí

látky. Dodavatelé medové kosmetiky se snaží takovýmto látkám vyhnout, aby

kosmetika měla co největší účinek. Snaží se vyrábět přírodní BIO kosmetiku.

Tržní podíl kosmetiky je vysoký a tempo rozvoje stále stoupá. Navíc ti, co si jednou

kosmetiku koupili, se vracejí znovu a nakupují zpravidla ještě víc než předtím.

46

Dojná kráva

Kvalitní med je dnes skoro vzácností. Tmavá tekutina ve sklenici pod označením

MED se prodává všude. Jedná se často o med z cizích zemí, kde kvetou jiné květiny a

stromy než u nás. Mnohdy je takový med pančovaný. V zahraničí mají jiné metody

v léčbě včel. Včelaři tam můžou léčit včely antibiotiky, která jsou v České republice

zakázaná. Tyto látky se pak uvolní do medu a v Čechách by se takový med neměl

prodávat. Velký rozdíl je poznat v chuti medu.

Medu je stále méně, protože včel ubývá. Je to zapříčiněno vlivem klimatických změn,

pesticidů a varoázou. Navíc v dnešní době už není moderní „dělat do včel“.

Pro podnik Včelařství u Kopeckých je to jediný produkt. Nejvíce peněz. Proto na trhu

s domácím medem je jejich tržní podíl průměrný a tempo rozvoje je sice pomalejší,

ale stále roste.

Otazníky

Sklenice se prodávají obvykle i v hypermarketu. Spíše se ale jedná o sklenice

zavařovací a jejich cena je rozhodně vyšší. Včelařství u Kopeckých odebírá speciální

sklenice na med se včelou a malovanými víčky. Prodejců těchto sklenic je v ČR málo.

Včelaři musí mnohokrát podstoupit dlouhou cestu pro jejich získání. Bohužel díky

velmi snížené ceně a marži je to spíše lákadlo pro zákazníky nežli výdělek.

Starý pes

Starým psem jsou v tomto podniku včelařské potřeby. Lidí, co se pouštějí do chovu

včel, je stále méně. Včelařské potřeby si navíc lze objednat i v pohodlí svého domova,

přes internet. Existuje spousta internetových obchodů s touto tematikou.

47

Obrázek 21: Bostonská matice

Zdroj: vlastní zpracování dle (Včelařství u Kopeckých, 2016)

48

4.4 Zlepšení služeb

4.4.1 Dotazník - anketa mezi zákazníky

Pro zhodnocení poskytovaných služeb byl vytvořen speciální dotazník. Dotazník byl

umístěn v kamenném obchodě Včelařství u Kopeckých po dobu dvou měsíců.

Vyplnilo ho celkem 50 respondentů, kteří nakupovali ve zmíněném obchodě. Po

vyplnění dotazníků byla anketa vyhodnocena.

Obrázek 22: Dotazník na zlepšení služeb

Zdroj: vlastní zpracování dle (Včelařství u Kopeckých, 2016)

Otázka č. 1: Pohlaví

Na otázku pohlaví odpovědělo 58% respondentů muž a 42% žena. Ve Včelařství u

Kopeckých nakupují tedy o něco více muži než ženy.

1.Pohlaví: a) muž 3.Jak často nakupujete? 4.Co nejčastěji nakupujete?

b) žena a) denně a) med

b) 1-2x týdně b) medovou kosmetiku

2.Věk: c) 1-3x měsíčně c) včelařské potřeby

d) 1-2x za půl roku d) sklenice a víčka na med

e) 1-2x za rok e) včelí úly

(lze zaškrtnout i více možností)

ano spíše ano nevím spíše ne ne

5.

6.

7.

8.

9.

b) se zbožím/službami jsem spokojen/a

Líbí se Vám náš obchod?

Vyhovuje Vám náš sortiment?

Vyhovuje Vám kvalita našeho

zboží a výrobků?

Jste spokojeni s naší otevírací

dobou?

Ocenili by jste webové stránky?

a) 20-30 let

b) 30-40 let

c) 40-50 let

d) 50 a víc let

Medový dotazník

Velmi děkuji za Váš čas.

10. Jaké zboží/služby Vám v prodejně

chybí?a) …………

49

Otázka č. 2: Věk

V této otázce byl dotazován věk a zákazníci odpovídali takto:

30% = 15 zákazníků je ve věku 30-40 let.

28% = 14 respondentů je ve věku 50 a více let.

24% = 12 respondentů je ve věku 40-50 let.

18% = 9 zákazníků, kteří vyplnily dotazník, jsou ve věku 20-30 let.

Z toho vyplývá, že nejčastějšími zákazníky v období leden až březen jsou lidé ve věku

30-40 let.

Otázka č. 3: Jak často respondenti nakupují

Z těchto odpovědí je vidět, že nejčastěji zákazníci nakupují 1-2x za půl roku.

Graf 1: Jak často zákazníci nakupují?

Otázka č. 4: Co nejčastěji zákazníci nakupují

Nejméně nakupovaným zbožím se ukázaly být včelí úly, naopak nejvíce

nakupovaným zbožím jsou sklenice a víčka na med. Ostatní zboží je skoro

rovnoměrně vyrovnané.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

denně 1 - 2x týdně 1 - 3x měsíčně 1 - 2x za půl roku 1 - 2x za rok

Jak často nakupujete?

50

Graf 2: Co nejčastěji zákazníci nakupují?

Otázka č. 5 – otázka č. 9

Zákazníkům Včelařství u Kopeckých se obchod líbí a sortiment zboží a služeb jim

převážně vyhovuje. U otázky webových stránek jsou odpovědi více diferencovány.

58% by webové stránky spíše chtělo, 18% neví a 24% nechce vůbec. Kvalita zboží a

výrobků na prodejně převážné většině zákazníků vyhovuje. Otevírací dobu by chtěla

změnit 2% zákazníků.

Graf 3: Odpovědi na otázky 5-9

42%

42%

44%

60%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

med

medová kosmetika

včelařské potřeby

sklenice a víčka na med

úly

Co nejčastěji nakupujete?

62%

50%

24%

68% 66%

30%

44%

34%

26% 24%

8%4%

18%

6% 8%

0% 2%

10%

0% 2%0% 0%

14%

0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

5. Líbí se Vám nášobchod?

6. Vyhovuje Vámnáš sortiment?

7. Ocenily bystewebové stránky?

8. Vyhovuje Vámkvalita našeho zboží

a výrobků?

9. Jste spokojeni sotevírací dobou?

ano spíše ano nevím spíše ne ne

51

Otázka č. 10 – Jaké služby/zboží Vám v prodejně chybí?

47 respondentů odpovědělo, že žádné služby ani zboží jim v prodejně nechybí.

Pouze tři lidé odpověděli konkrétně. První z nich je muž, který nakupuje 1-3x

měsíčně a chybí mu některé včelařské potřeby. Druhý respondent je také muž a

nakupuje 1-3x měsíčně a chybí mu ukrajinské krmítko 1.5. Třetí je žena, která

nakupuje 1-2x za rok a chybí jí ořechy v medu.

Výsledky dotazníku

Nejčastěji v podniku nakupují muži ve věku 30-40 let. Zároveň má podnik také

hodně zákazníků ve věku 50 a více let. Nakupují nejvíce 1-2x za půl roku a nejčastěji

sklenice a víčka na med. Nejméně nakupovaným zbožím se ukázaly být včelí úly.

V další otázce bylo zkoumáno, jak se zákazníkům líbí obchod, sortiment zboží a

služeb a kvalita zboží. Na tyto podněty odpověděli převážně všichni kladně. U otázky

webových stránek však byly odpovědi více rozporuplné. 58% respondentů by

webové stránky chtělo, nebo spíše chtělo, 18% neví a 24% stránky spíše nechce,

nebo nechce vůbec. Otevírací dobu by chtěla změnit 2% zákazníků, ostatní zákazníci

jsou s ní spíše spokojeni. V poslední části dotazníku bylo zjišťováno, zda zákazníkům

chybí nějaké zboží na prodejně. 47 respondentů odpovědělo, že žádné služby ani

zboží jim v prodejně nechybí. Pouze tři lidé odpověděli konkrétně, že jim chybí

některé včelařské potřeby, ukrajinské krmítko 1,5 a ořechy v medu.

52

5. Shrnutí výsledků a návrh doporučení

5.1 Shrnutí výsledků

V první části praktického bloku byly zjištěny stálé konkurenční výhody firmy

Včelařství u Kopeckých. Patří mezi ně zejména originální firemní nálepky na med,

které slouží jako záruka kvalitního medu, kamenný obchod v domě, nízká cena

sklenic a víček a možný velký odběr a velký sortiment bio kosmetiky.

Dále byla provedena analýza Modelu pěti sil. Byli identifikováni konkurenti

podniku Včelařství u Kopeckých, z nichž největší dva jsou firma Medovinka, s. r. o.,

v Hlinsku a prodejna Včelka v Nasavrkách. Jako substituty, které by mohly nahradit

podnikové zboží, byly určeny: kosmetika od velkých společností - jako jsou Avon,

Oriflame a další, med s příměsemi, med z hypermarketu a svíčky z obyčejného

vosku. Vstup nových konkurentů do oboru je nepravděpodobný kvůli velkým

vstupním bariérám v odvětví. Nových včelařů moc nepřibývá a bez takovýchto

zákazníků nemá smysl otevírat další prodejnu v blízkém okolí. Podnik Včelařství u

Kopeckých má také konkurenční výhodu ve velkém portfoliu dodavatelů.

Z takového portfolia si vždy může vybrat, jaké zboží nakoupí a za jaké ceny. Tři

největší dodavatelé do tohoto podniku jsou pan Ing. Sedláček – sklenice, výrobní

podnik Ještěd – včelařské potřeby, DROGEREX, s. r. o. – bio kosmetika.

V další části práce byla uskutečněna analýza dle Bostonské matice. Jednotlivé zboží

bylo umístěno do čtyř kvadrantů podle tempa růstu trhu a relativního tržního

podílu. Bio kosmetika se včelími produkty byla zařazena do kvadrantu „hvězdy“,

měla by tak být hlavním zdrojem zisku podniku. Med byl označen jako „dojná kráva“,

zisk je tedy veliký, ale musí dotovat ostatní zboží. Sklenice na med jsou „otazníky“, u

nich se tedy neví, jestli budou ztrátové nebo ziskové, a vyžadují velké množství

rozhodování. Včelařské potřeby vyšly v analýze jako „starý pes“, který by se měl

utlumit nebo eliminovat.

V posledním bloku této práce byla provedena anketa spokojenosti mezi

zákazníky. Zjišťovalo se, zda chodí častěji nakupovat ženy nebo muži a v jaké jsou

věkové skupině, co nakupují, jak často nakupují, jestli se jim obchod líbí a jestli by

53

chtěli přidat webové stránky nebo nějaké jiné zboží. Dotazník vyplnilo 50 zákazníků

podniku Včelařství u Kopeckých v době leden až březen. Nejčastěji v podniku

nakupují muži ve věku 30-40 let. Nakupují nejvíce 1-2x za půl roku a nejčastěji

sklenice a víčka na med. V další otázce bylo zkoumáno, jak se zákazníkům líbí obchod,

sortiment zboží a služeb a kvalita zboží. Na tyto podněty odpověděli převážně všichni

kladně. U otázky webových stránek však byly odpovědi více rozporuplné. Většina

zákazníků by webové stránky ocenila, ale najde se i větší procento zákazníků, kteří

stránky nechtějí. Otevírací doba je převážně v pořádku, změnu by chtěla pouze 2%

zákazníků. V poslední části dotazníku bylo zjišťováno, zda zákazníkům chybí nějaké

zboží na prodejně. Většina respondentů odpověděla, že žádné služby ani zboží jim

v prodejně nechybí.

Obrázek 23: SWOT analýza

Zdroj: vlastní zpracování dle (Včelařství u Kopeckých, 2016)

Na základě těchto výsledků je třeba následně stanovit závěry a doporučení pro

podnik Včelařství u Kopeckých.

54

5.2 Návrh doporučení

Trh s bio výrobky se stává stále atraktivnější pro současnou populaci. I velké firmy

s kosmetikou začaly přidávat do složení svých výrobků mateří kašičku, propolis

nebo včelí vosk. Povědomí o těchto přírodních látkách se stále zvyšuje a tento trh se

stává do budoucnosti příznivým.

Z hlediska času byla tato doporučení rozdělena do dvou podkapitol:

Doporučení realizovatelná v krátkém časovém úseku

Doporučení realizovatelná v dlouhém časovém úseku

5.2.1 Doporučení realizovatelná v krátkém časovém úseku

Tato doporučení jsou rychle realizovatelná a jsou méně finančně nákladná. Jejich

realizace by neměla přesáhnout půl roku.

Dodavatelé

Někteří dodavatelé podniku si kladou velké odběratelské podmínky. Například

Ing. Petr Sedláček – dodavatel sklenic a víček do prodejny. Zdarma zajišťuje dovoz

sklenic, palety a uvádí podnik Včelařství u Kopeckých na svých stránkách jako

prodejní sklad. Za to požaduje, aby podnik měl takové ceny sklenic a prodejní marži,

jakou si Ing. Sedláček stanoví. Sklenice jsou díky tomu levné, ale prodejní marže činí

0,50 Kč/sklenice. Takže zisk pro prodejnu Včelařství u Kopeckých z jedné palety

sklenic (1404 ks) činí 702 Kč. Sklenice jsou volně ložené na paletě, takže je s nimi

mnoho práce při přendávání zákazníkům do krabic. Vyplatilo by se, kdyby podnik

kontaktoval nějaké sklárny v České republice s poptávkou po stejných sklenicích.

Sklenice by tak putovaly ze sklárny rovnou do prodejny. Je možné, že díky vynechání

Ing. Sedláčka z řetězce, by mohly být sklenice levnější a prodejní marže větší.

Webové stránky

Pro další působení tohoto podniku na trhu je důležité získat více zákazníků. Co

nejdříve by se měly nechat vyhotovit nějaké webové stránky, na kterých by byly

aktuální informace. Na stránkách by mohly být informace o otevírací době, lokalitě

kamenného obchodu a sortimentu zboží.

55

Aby byly webové stránky srozumitelné a funkční, je třeba dbát na přístupnost a

použitelnost těchto stránek. V rámci použitelnosti je důležité dát pozor na:

dostatečně viditelné hlavní menu,

dostatečně velké písmo,

dlouhý text na stránkách,

nepříjemnou grafickou úpravu stránky webu,

nevhodný obsah

Přístupný web je pak takový, který neklade jeho uživatelům žádné překážky. Web

musí být přístupný:

handicapovaným uživatelům,

uživatelům s jiným softwarovým a hardwarovým vybavením.

Webové stránky by obsahovaly základní sekce v menu, jako hlavní stránka, zboží,

poradna, kontakt. Na hlavní stránce by mohly být fotografie, informace o podniku

Včelařství u Kopeckých a nějaké novinky.

Sekce zboží by nabízela rozčlenění zboží do skupin dle použitelnosti, například

včelí produkty, potřeby pro vytáčení medu a manipulaci s medem, pomůcky pro

práci se včelami a literatura, úly a doplňky k úlům a kosmetika ze včelích produktů.

Po rozkliknutí jednotlivých sekcí by se zobrazily obrázky s popisem zboží. Někteří

zákazníci jezdí z daleka a tak by si mohli dopředu prohlédnout zboží, které tato

prodejna nabízí. Některé zboží je i docela drahé a v obchodě se nedá platit kartou,

takže by mohl být problém i s penězi. Zákazník si na webových stránkách prohlédne

nabízené zboží a vezme si s sebou větší obnos peněz. Navíc by mohlo být pod

obrázkem zboží tlačítko „rezervovat“, které by umožňovalo si zboží před-objednat a

vyzvednout v kamenné prodejně už kompletně zabalené.

V sekci poradna by se nacházely užitečné články, které by mohly zajímat začínající

i pokročilé včelaře. Pod těmito články by mohla být, jako bonus, online poradna, kde

by Ilona Kopecká odpovídala na dotazy zákazníků.

56

Otevírací doba, kontakt, adresa a mapová navigace by pak byly v poslední sekci

Kontakt.

Pro takto vyhotovené stránky už je třeba jen sehnat kvalitní hosting a doménu, která

bude pro zákazníky lehce zapamatovatelná.

Propagace podniku

Konkurence tohoto obchodu má obrovskou výhodu v tom, že jejich podnik je vidět

a lidé z okolí ho znají. Včelařství u Kopeckých leží v Lánech u Chrudimi. Je to malá

vesnička, do které někdy nepřijdou ani Chrudimáci. Obchodu by rozhodně prospěla

větší propagace. Pomohly by tomu výše zmíněné webové stránky nebo nějaký

plakát, reklama v novinách, letáčky, barevné bannery na stánku při farmářských

trzích a další.

Farmářské trhy

Farmářské trhy jsou další příležitostí podniku Včelařství u Kopeckých. Tento podnik

by měl rozšířit své pole působnosti na těchto trzích. Přestěhovat prodejnu na

farmářské trhy do stánku je fyzicky náročné. Z dlouhodobého hlediska by to ale

vedlo ke zvýšení příjmů podniku, zlepšení propagace a tím tak k vzestupu počtu

zákazníků. Dosud zaměstnanci dojížděli jen na chrudimské farmářské trhy. Pro

rozšíření pole působnosti podniku je navrženo dojíždět i na větší trhy

v Pardubickém nebo například v Královéhradeckém kraji.

5.2.2 Doporučení realizovatelná v dlouhém časovém úseku

Tato doporučení jsou pro realizaci v dlouhodobém horizontu. Jsou velice finančně

nákladná. Jejich realizace je myšlena v řádu let.

Rozšíření výroby

Podnik Včelařství u Kopeckých by se měl zaměřit na udržení stávajících

konkurenčních výhod, které mu většinou zajistí dostatečné množství zákazníků a

základ příjmů. Ještě lepší by bylo konkurenční výhody nějak rozšířit. Pustit se do

výroby vlastní kosmetiky nebo medoviny. Tato výroba s sebou nese velké

57

legislativní, kapacitní, výrobní a personální nároky. S těmito nároky přichází i velká

finanční investice.

Pro výrobu kosmetiky nebo medoviny jsou jasně stanovená pravidla. V obou

případech musí být prostory pro výrobu naprosto sterilní. Včelařství u Kopeckých

sídlí v budově starého hostince. Místo pro výrobu by tedy bylo, ale muselo by se

kompletně předělat. V domě jsou staré podlahy, vysoké stropy, vlhké zdi a další

nedostatky. Následovala by investice v podobě nákupu nových výrobních strojů a

vybavení do místností.

Další pravidla spočívají v legislativě. Muselo by se zjistit mnoho informací, například

- zda potřebuje podnik nějaké licence a jaké daně bude muset odvádět, aby

podnikání bylo v souladu se zákonem.

Se zvětšením výroby by musela být přijata velká skupina nových zaměstnanců. Je

tedy možné, že z podniku by se tak stala malá firma. Už by to však nebyl rodinný

podnik.

Podnik by se mohl zvětšit, ale znamenalo by to řadu velkých změn. Investice do

tohoto projektu by byla v řádu milionů. Je nutné, aby podnik tyto změny do

budoucnosti zvážil.

Sledování trendů v oboru

Aby podnik neměl zastaralé služby nebo zboží, tak je důležité velmi pečlivě a stále

sledovat vyvíjející se trendy v daném oboru, protože požadavky zákazníků se

v dnešní době neustále mění a konkurence stále přichází s novými nápady. Ke

sledování nejnovějších trendů lze využít internetových portálů a také přímého

sledování konkurence podniku.

Pro získání dalších konkurenčních výhod a pro udržitelnost stávající

konkurenceschopnosti podniku je doporučeno podniku Včelařství u Kopeckých

popřemýšlet nad jednotlivými návrhy a doporučeními.

58

6. Závěr

Konkurenceschopnost je umění daného podniku prorazit a čelit neustále sílící

konkurenci na trhu. Toto umění je jedním ze základních pilířů pro úspěch podniku.

Pokud chce podnik uspět v soutěži s jinými konkurenčními podniky v daném

odvětví, pak je tohle umění nezbytné. Pouze ten podnik, který umí ve správný čas

použít své konkurenční výhody, dokáže získat převahu nad ostatními podniky a tak

uspět na trhu. (Porter, 1994)

Cílem práce bylo analyzování a zlepšení konkurenceschopnosti Včelařství u

Kopeckých. V rámci výzkumné otázky byly zjištěny konkurenční výhody podniku -

vlastní med a nálepky, kamenná prodejna, bio kosmetika, velký sortiment, zkušený

personál, velké portfolio dodavatelů a nízká cena sklenic a víček - a také jeho

nedostatky - nedostatečná reklama a inovace podniku, lokalita, chybí platební

terminál pro platby kartou a webové stránky.

Pro analýzu konkurenceschopnosti byly použity tři metody – Bostonská matice,

Model pěti sil a anketa mezi zákazníky

1) Analýza pomocí Bostonské matice.

Podle velikosti podílu na trhu a tempa růstu trhu bylo jednotlivé zboží rozděleno do

skupin a umístěno do jednotlivých kvadrantů Bostonské matice. Medová kosmetika

byla zařazena do kvadrantu hvězdy a měla by tak být hlavním zdrojem zisku

podniku. Tomu tak bohužel ve skutečnosti není. Med přináší větší zisk díky tomu, že

si ho Včelařství u Kopeckých produkuje samo. A včelařské potřeby byly zařazeny do

kvadrantu starý pes. Z tohoto zboží má podnik opravdu nejmenší zisky, avšak toto

zboží nelze zrušit z portfolia podniku. Je na místě zvážit, zda v porovnání s teorií je

tato metoda analýzy vhodná pro Včelařství u Kopeckých.

2) Model pěti sil.

Byly identifikovány konkurenti podniku Včelařství u Kopeckých, z nichž největší dva

jsou firma Medovinka, s. r. o. a prodejna Včelka. Substitutů, které by mohly nahradit

podnikové zboží, je hodně, ale většinou se nejedná o přírodní věci, na které se

specializuje podnik Včelařství u Kopeckých. Vstup nových konkurentů do oboru je

59

nepravděpodobný díky velkým vstupním bariérám v odvětví. Zároveň je toto pro

podnik Včelařství u Kopeckých hrozbou. Jestli bude včelařů stále ubývat, potom

nebudou žádní zákazníci kupovat jejich zboží. Silná stránka tohoto podniku je ve

velkém portfoliu dodavatelů. Cílem tohoto modelu, dle teorie, je pochopení sil, které

v tomto prostředí působí. Díky zjištění těchto faktů byla analýza pomocí Modelu pěti

sil přínosem. Podnik Včelařství u Kopeckých tak může na tyto síly reagovat a tak

dosáhnout úspěchu.

3) Anketa mezi zákazníky

V rámci zjišťování spokojenosti zákazníků byla provedena anketa mezi zákazníky.

Anketa probíhala v období od ledna do března. Toto období je mimosezónní, takže

nezasáhlo všechny klíčové zákazníky Včelařství u Kopeckých. V tomto období do

obchodu jezdí minimum zákazníků, a tak byl i malý počet respondentů. Je možné, že

v případě konání ankety v medové sezoně, by byly výsledky jiné.

Podnik Včelařství u Kopeckých leží v zapadlé vesničce blízko Chrudimi. Je to málo

frekventované místo a potřebuje propagaci. Investice do propagace by jistě zvětšila

zákaznické portfolio.

Jinou otázkou je, zda by při větší návštěvnosti mohl tento rodinný podnik vůbec

fungovat. Jediný příslušník rodiny, který se věnuje jen a pouze podniku, je Ilona

Kopecká. Ona musí obstarávat 80 včelstev a mimo to ještě prodávat zboží

v kamenném obchodě. Když je objednávka, tak zhotovuje včelí úly.

Tato bakalářská práce by měla přispět ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku

Včelařství u Kopeckých. Vedení podniku by v této bakalářské práci mohlo nalézt

možné pozitivní poznatky a tipy pro vylepšení jeho pozice na trhu. Je však jisté, že

pokud se tento podnik nedokáže lépe zviditelnit, tak příjmy z tohoto podnikání

budou stále malé a zákazníků pravděpodobně nebude přibývat.

60

7. Seznam použité literatury

7.1 Tištěné zdroje

ČICHOVSKÝ, Ludvík. Marketing konkurenceschopnosti. Vyd. 1. Praha: Radix, 2002,

270 s. ISBN 80-86031-35-7.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd.

Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.

JIRÁSEK, Jaroslav. Konkurenčnost: vítězství a porážky na kolbišti trhu. 1. vyd.

Brno: Professional Publishing, 2001, 101 s. ISBN 80-86419-11-8.

MACÁKOVÁ, Libuše a kol. Mikroekonomie: základní kurz. Slaný: Melandrium, 2000,

273 s. ISBN 80-86175-09-X.

MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál

a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6.

MOLNÁR, Zdeněk. Competitive intelligence, aneb, Jak získat konkurenční výhodu. Vyd.

1. V Praze: Oeconomica, 2012, 254 s. ISBN 9788024519081.

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný

výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů.

Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.

ROŠICKÝ, Stanislav. Marketing XXL. 1. vyd. Bratislava: DonauMedia, 2010, 672 s.

ISBN 978-80-89364-14-5.

SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd.

V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1.

SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a

zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. Expert (Grada).

ISBN 978-80-247-3339-5.

61

ŠIMKOVÁ, Eva. Základy ekonomie a drobného podnikání: systematický přehled

základní ekonomické problematiky. Vyd. 3., aktualiz. a rozš. Hradec Králové:

Gaudeamus, 2014, 137 s. ISBN 978-80-7435-358-1.

ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing,

2003, 219 s. ISBN 808641941x.

7.2 Internetové zdroje

AION CS. Zákony pro lidi.cz: Předpis č. 89/2012 Sb. Zákon občanský zákoník. Zákony

pro lidi.cz [online]. [cit. 2015-07-14]. Dostupné z:

http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-89

AION CS. Zákony pro lidi.cz: Předpis č. 455/1991 Sb. Zákon o živnostenském

podnikání (živnostenský zákon). Zákony pro lidi.cz [online]. [cit. 2015-07-14].

Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/1991-455

DROGEREX: Distribuce kosmetiky [online]. Ivančice: Savvy, s. r. o., 2016 [cit. 2016-

03-01]. Dostupné z: http://www.drogerex.cz/

EU, Evropská komise. Nová definice malých a středních podniků: Uživatelská příručka

a vzor prohlášení [online]. Lucemburk: EUR-OP, 2006 [cit. 2015-07-15]. ISBN 92-

894-7917-5. Dostupné z:

http://www.prahafondy.eu/userfiles/File/OPPA%202%20Vyzva/EK_SME_user_g

uide_cs.pdf

FANDA VČELAŘ [online]. Hlinsko, 2016 [cit. 2016-03-01]. Dostupné z:

http://www.fandavcelar.cz/vyrobky

FIRMY.CZ: Včelařské potřeby Ilona Kopecká. Firmy.cz [online]. Seznam.cz, 2016 [cit.

2016-03-31]. Dostupné z: http://www.firmy.cz/detail/12884671-vcelarske-

potreby-ilona-kopecka-lany.html?l=1

KRČÁL, Martin a Miroslav GAJDA. Citace.com [online]. [cit. 2015-06-29]. Dostupné z:

http://www.citace.com/

62

MEDOVINKA S. R. O.: vše od včel [online]. Hlinsko: Visio, 2016 [cit. 2016-03-01].

Dostupné z: http://www.medovinka.eu/uvod/

MODERNÍ VČELAŘ: odborný časopis pro včelaře [online]. České Budějovice: PSNV,

2016 [cit. 2016-03-01]. Dostupné z: http://www.modernivcelar.eu/

PLEVA: Zdraví a krása přírody [online]. Potštejn: system UPgates, 2016 [cit. 2016-

03-01]. Dostupné z: http://www.pleva.cz/

PETR SEDLÁČEK: Sklenice na med [online]. Třeboň: Zencart, 2016 [cit. 2016-03-01].

Dostupné z: http://trebonsky-med.cz/obchod/

SOUV-VVC, o. p. s: Střední odborné učiliště včelařské - Včelařské vzdělávací centrum,

o. p. s. [online]. Nasavrky: PLAYzone, s. r. o., 2013 [cit. 2016-03-01]. Dostupné z:

http://www.souvnasavrky.cz/

7.3 Ostatní zdroje

TROUSIL, Michal a Veronika JAŠÍKOVÁ. Úvod do tvorby odborných prací. Vyd. 2., rozš.

Hradec Králové: Gaudemaus [i.e. Gaudeamus], 2015, 240 s. ISBN 978-80-7435-542-

4.

VNITŘNÍ MATERIÁLY podniku Včelařství u Kopeckých

63

8. Seznam obrázků

Obrázek 1 - Nové prahy EU .............................................................................................................. 5

Obrázek 2 - Konkurence mezi nabídkou a poptávkou .......................................................... 9

Obrázek 3 - Model pěti sil ...............................................................................................................17

Obrázek 4 - BCG matice ...................................................................................................................22

Obrázek 5 - Vztah životního cyklu produktu a bostonské matice ..................................25

Obrázek 6 - Portfolio matice GE ...................................................................................................28

Obrázek 7: Logo podniku ................................................................................................................31

Obrázek 8: Nálepky na med ...........................................................................................................31

Obrázek 9: Dům č. p. 61 ...................................................................................................................33

Obrázek 10: Časopis Moderní včelař ..........................................................................................34

Obrázek 11: Med květový…………………………………………………………………………...…….37

Obrázek 12: Med se směsí ořechů ...............................................................................................36

Obrázek 13: Včelařské vzdělávací centrum, o. p. s. ..............................................................37

Obrázek 14: Řezníčkův med ..........................................................................................................37

Obrázek 15: Propolisová mast ......................................................................................................37

Obrázek 16: Stáčená a litá svíčka .................................................................................................39

Obrázek 18: Sklenice se včelou.....................................................................................................42

Obrázek 17: Víčko malované .........................................................................................................42

Obrázek 19: Medový šampon s kondicionerem Pleva .........................................................44

Obrázek 20: Regenerační vlasový šampon DROGEREX ......................................................44

64

Obrázek 21: Bostonská matice .....................................................................................................47

Obrázek 22: Dotazník na zlepšení služeb .................................................................................48

Obrázek 23: SWOT analýza ............................................................................................................53

65

9. Seznam grafů

Graf 1: Jak často zákazníci nakupují? .........................................................................................49

Graf 2: Co nejčastěji zákazníci nakupují? ..................................................................................50

Graf 3: Odpovědi na otázky 5-9 ....................................................................................................50

66

10. Přílohy

1) Umístění prodejny Včelařství u Kopeckých

Zdroj: (Seznam.cz, 2016)

2) Cedule na domě

Zdroj: (Včelařství u Kopeckých, 2016)

Oskenované zadání práce

67

68