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Evolução na gestão por processos na CSP

Apr 16, 2017

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Page 1: Evolução na gestão por processos na CSP

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Page 2: Evolução na gestão por processos na CSP

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EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA VISÃO POR PROCESSOS NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM

Ricardo Avila

Page 3: Evolução na gestão por processos na CSP

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1 A Companhia Siderúrgica do Pecém | SLIDE 04

2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos | SLIDE 09

3 Principais Resultados e Aprendizados | SLIDE 23

4/17/2014 3

SUMÁRIO

Page 4: Evolução na gestão por processos na CSP

EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília

1 A COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM: CONTEXTO DO NEGÓCIO

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A Companhia Siderúrgica do Pecém

Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase adicional de + 3 milhões t/ano.

Contribuição para o aumento das exportações brasileiras

Promoção do desenvolvimento

econômico e social através de:

• Atração de investimentos

• Geração de empregos

• Expansão da cadeia produtiva

Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente

Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste

Transformação de minério de ferro em placas de aço (produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de energia elétrica como sub-produto.

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A Companhia Siderúrgica do Pecém

(Brasil)

Maior mineradora de ferro do mundo

Garantirá o fornecimento de minério de ferro de alta qualidade

Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil

Meios de transporte do minério até a Usina: • Ferrovia entre as minas e portos; • Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém; • Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica.

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A Companhia Siderúrgica do Pecém

Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos

O principal comprador de placas de aço no mundo

Assegurará a compra de grande parte da produção da usina

Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia

(Coréia do Sul)

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A Companhia Siderúrgica do Pecém

Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo

Maior grupo siderúrgico da Coréia

Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos

Assegurará a compra de parte da produção da usina

(Coréia do Sul)

Page 9: Evolução na gestão por processos na CSP

EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

Rio de Janeiro | São Paulo Belo Horizonte | Brasília

2 EVOLUÇÃO DE MATURIDADE SOBRE A VISÃO POR PROCESSOS

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Evolução na Gestão de Processos: Motivação

o Visão estritamente funcional

o Baixa clareza nos papeis e responsabilidades e interfaces

o Necessidade de unir competências e experiências para resolver os problemas e gerar ideias

o Oportunidade de desenvolver uma visão do todo desde o início da empresa

o Estrutura de gestão reativa

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Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)

1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 3T2011

CADEIA DE VALOR E

PORTFÓLIO DE INICIATIVAS

PORTAL DE PROCESSOS

MODELO DE GESTÃO

FORMAÇÃO DOS

LÍDERES DE PROCESSO

PROJETO PILOTO

PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO

E GESTÃO DO DIA A DIA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)

ESTRUTURAÇÃO DO BPMO

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Mapeamento de Processos

o Foco na representação em documentos normativos (processos, regulamentos, procedimentos, políticas)

o Produção de conhecimento explícito para a organização

o Alinhamento de responsabilidades entre as áreas participantes

o Atendimento a compliance para auditoria através dos processos

o Apoio à implantação do sistema ERP

Iniciativas Pontuais e Projetos

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Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas

o Visão do negócio sob a ótica de processos

o Arquitetura de processos em diferentes níveis de agregação

o Visão do escopo dos processos

o Processo e ferramenta de priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações)

o Inventário de demandas construído junto aos gestores e Alta Gestão

o Priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações)

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Portal de Processos

o Arquitetura de processos e documentação normativa online e interativa

o Desenvolvimento online de processos

o Fluxo de revisão e aprovação dos processos (gestão dos documentos normativos)

o Disseminação de informações

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Projeto Piloto de Transformação

o Ganhos como direcionadores para o projeto

o Processos como meio

o Melhorias como resultado de entendimento e análise, relacionadas aos ganhos

o Participação das áreas envolvidas de forma colaborativa

o Método colaborativo e gestão a vista para todo o projeto

o Implantação com foco na mudança

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Projeto Piloto de Transformação

Principais Números

Soluções em implantação

7

Soluções C/M/Longo Prazo

28 / 5 / 1

Soluções Geradas

75

Soluções Quick-win

24

QW Soluções Não Priorizadas

17

Soluções Implementadas

45

Soluções despriorizadas

6

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Estruturação do Escritório de Processos

o Definição da Visão e Missão do Escritório de Processos

o Governança de Processos (Escritório de Processos, Patrocinador, Dono, Líder de Processos)

o Recursos necessários para a gestão de processos

o Metodologia de Estratégia em Processos, Projetos de Transformação, Gestão do Dia a dia e Governança (processos e procedimentos)

o Ferramentas de suporte às ações de gestão de processos

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Formação de Líderes de Processo

o Descentralização da gestão de processos na organização

o Representantes das áreas de negócio que funcionam como pontos focais do BPMO

o Disseminam o conhecimento e cultura relativa à gestão de processo

o Promovem a gestão do dia a dia para melhoria contínua nos processos

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Disseminação da Cultura de BPM

o Desenvolvimento de um plano de comunicação das ações e resultados de BPM

o Ações de sensibilização através de reuniões e patrocínio da Alta Gestão

o Ações de comunicação através de canais internos

o Portal de Processos para disseminação das informações

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Evolução na Gestão de Processos: Expectativas diante das Iniciativas

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS)

1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 3T2011

CADEIA DE VALOR E

PORTFÓLIO DE INICIATIVAS

PORTAL DE PROCESSOS

MODELO DE GESTÃO

FORMAÇÃO DOS

LÍDERES DE PROCESSO

PROJETO PILOTO

PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO

E GESTÃO DO DIA A DIA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS)

ESTRUTURAÇÃO DO BPMO

TRANSPARÊNCIA PARA TODOS SOBRE OS

PROCESSOS

COLABORAÇÃO NA TRANSFORMAÇAO

FOCO EM GANHOS E

MELHORIAS

VISÃO DO NEGÓCIO PELOS GESTORES SOB

A ÓTICA DE PROCESSOS

DEMANDAS

ESTRUTURADAS

FOCO NA REPRESENTAÇÃO

MODELO DE REFERÊNCIA

AÇÕES

DESESTRUTURADAS

FOCO NA REPRESENTAÇÃO

PREPARAÇÃO PARA BPM MAIS COMPLETO

DESCENTRALIZAÇÃO

DA GESTÃO DE PROCESSOS

ALAVANCAGEM DA

GERAÇÃO DE VALOR PARA OS PROCESSOS

Page 21: Evolução na gestão por processos na CSP

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Evolução na Gestão de Processos: Maturidade

Estágio Inicial

1

Repetitivo

2

Definido

Gerenciado

Otimizado

3

4

5 •Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados

não coordenados •Pessoas chave

•Reatividade

•Manual

•Foco interno

•Poucos recursos

•Baixa geração valor

•Estático

•Alta expertise em BPM •Atividades

coordenadas de BPM •Amplo

envolvimento organizacional •Proatividade

•Automação

•Organização

extendida • Inovação

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Estágio Inicial

Repetitivo

Definido

Evolução na Gestão de Processos: Maturidade

•Baixa habilidade em BPM •Projetos isolados

não coordenados •Pessoas chave

•Reatividade

•Manual

•Foco interno

•Poucos recursos

•Baixa geração valor

•Estático

•Alta expertise em BPM •Atividades

coordenadas de BPM •Amplo

envolvimento organizacional •Proatividade

•Automação

•Organização

extendida • Inovação

Roadmap de Evolução de Maturidade

Estágio Inicial

Repetitivo

Definido

Gerenciado

Otimizado

Nível de Maturidade já atingido

1

2

3

4

5

Page 23: Evolução na gestão por processos na CSP

EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

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3 PRINCIPAIS RESULTADOS E APRENDIZADOS

Page 24: Evolução na gestão por processos na CSP

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Principais Resultados

Metodologia robusta para

a Gestão por Processos

Portfólio estruturado de

Projetos de Transformação

Visibilidade e acesso aos

processos

Redução significativa da

quantidade de contratos

inadequados

Redução significativa de

retrabalho e na

vulnerabilidade no

processo de aquisição e

gestão de contratos

Disseminação do

conceito e valor da

gestão de processos para

toda a empresa

Definição de papeis e

responsabilidades e

formação em gestão de

processos

Projeto de Transformação

Estruturação Cultura de BPM

Page 25: Evolução na gestão por processos na CSP

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Principais Aprendizados

Pensar na facilidade da

gestão da informação no

repositório de processos

Manter atualizado o plano

de comunicação de BPM e

respectivas ações internas

Transformação precisa

orientar a definição de

recursos

Projetos de processos

precisam ser orientados a

melhorias e ganhos

Buscar verdadeiro patrocínio

e envolvimento do(s)

gestor(es) envolvidos na

transformação

Alinhamentos prévios à

implementação com as

equipes executoras

É necessário um período

de acompanhamento

para orientação e

estímulo à atuação

Disponibilização das

ferramentas para todos é

um FCS

Cultura de indicadores é

indispensável para a

gestão de processos

Projeto de Transformação

Estruturação Gestão do dia a

dia

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Ricardo Avila

+55 (85) 8188-0514

Obrigado.