Metodologia de Gestão de Projetos Evolução dos Processos 1
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- Evoluo dos Processos 1
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- Gerenciando Processos Anlise do Processo Melhoramento de Processos Avaliao da implementao da melhoria
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- Levantar os processos bsicos Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais O processo de confeco do produto, O processo de gerao de pedidos, O processo de execuo de pedidos, e O processo de atendimento ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos humanos ou o jurdico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.
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- Processos bsicos Tipos internos, terceirizados ou com parceiros (B2B troca de mensagens) Conceito de valor - tudo que o cliente percebe e remunera. Qualquer atividade ou material que no agrega valor para o cliente chamado de perda. Reduzir as perdas para que os recursos que antes iam para o lixo se transformem em produto acabado.
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- Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir Produtos Defeituosos Paradas para trocar o projeto a ser realizado ou produto a ser fabricado Transporte desnecessrio e tempos de espera Gesto de Estoques Projeto do produto Fazer o projeto certo a questo!!
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- Mapear os processos A primeira ao que uma empresa deve executar o mapeamento de processos. Mapear processos mapear o trabalho. A ferramenta o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informaes sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.
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- Processo - conceito um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando atravs de algum fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsvel. Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrnseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurana. 7 /45
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- Processo - conceito Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos. Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre devero estar vinculadas a processos. Exemplos: Vendas, exportao, compras, recrutamento e seleo, contas a pagar, pintura, injeo, manuteno, inspees, controle de qualidade, avaliao de desempenho e treinamento...
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- Mapa do processo Depois do fluxograma simples, o desenho dos processos deve seguir o padro BPMN Business Process Mapping Notation veja em www.abpmp-br.org www.bizagi.com www.bizagi.com Pegue um programa para modelar processos em www.bizagi.com www.bizagi.com Outro http://www.processon.com http://www.processon.com 9 /45
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- Exemplo Processos X Sistemas
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- Utilizao do Modelo de Processos de Negcio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gesto e Governana da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.
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- Metodologia Como redesenhar processos Melhorias contnuas Benchmarking Inovao - mudana radical dos processos de negcios Antigos: Automao Downsizing
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- Metodologia Decises-chave Que tipo de melhoria necessria? Produto Processo 13 /45
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- Metodologia Decises-chave Qual o melhor mtodo de melhoria? Melhoria contnua Benchmarking Inovao Outro? 14 /45
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- Anlise do processo A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos ncleo da organizao (core-process) confeco do produto, gerao de pedidos, execuo de pedidos, e atendimento ao cliente. 15 /45
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- Anlise do processo Medio Resultado: o nvel de desempenho para produtos e servios foram quantificados e verificados pela satisfao do cliente Sada: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificaes contra as quais o desempenho do processo conferido. 16 /45
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- Anlise do processo Medio Processo: os recursos que so requeridos para operar o processo so conhecidos e foram comparados com um mnimo terico. O fracasso a ausncia do sucesso! Ningum planeja fracassar, mas fracassa por no planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)
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- Anlise do processo Anlise Objetivos de melhorias : conhecer a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro; Estratgia de melhorias : onde os esforos devem ser focados? Sada : melhorar o desenho de produtos e atendimento de servios. 18 /45
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- Melhoramento de Processos PDCA (Plan - Do - Control - Action) Melhoria contnua - permanente - ganhos incrementais sobre um mesmo processo; Benchmarking - periodicamente - implementar as melhores prticas que levem a um desempenho superior. Inovao - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas (antiga reengenharia...) 19 /45
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- Melhoramento de Processos PDCA (Plan - Do - Control - Action) Como selecionar o mtodo? Importncia e oportunidade; Porte do problema (gap); Viabilidade do esforo de melhoria. 20 /45
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- Melhoramento de Processos Plano de melhorias O nvel de recursos precisa ser estimado As prioridades precisam ser determinadas As equipes de base precisam ser definidas e estar completas A anlise do processo precisa estar concluda
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- Melhoramento de Processos Melhoria contnua os japoneses a denominam KAIZEN requer conhecer: requisitos dos clientes capacidade do processo - razes fundamentais para os gaps de desempenho melhorias atravs do PDCA
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- Melhoramento de Processos Benchmarking ajuda a buscar e emular as melhores prticas e processos geralmente mobiliza mais recursos que a melhoria contnua mas obtm ganhos maiores deve ser usado, repetidamente, para cobrir os gaps entre o que e o que poderia ser.
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- Melhoramento de Processos Benchmarking A prtica de comparar os seus produtos ou servios com os da concorrncia vem sendo usada h dcadas. As razes do benchmarking provm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, mtodos de construo, custos de produo e caractersticas de funcionamento.
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- Melhoramento de Processos A definio de benchmarking encontrar e implementar as melhores prticas que levem a um desempenho superior. Mas o competidor continua o desenvolvimento e at se conseguir copiar o produto dele, j o ter melhorado. 25 /45
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- Melhoramento de Processos Para tal, um estudo de benchmarking requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meam. Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.
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- Melhoramento de Processos Inovao (Reengenharia (anos 80/90)) Mudanas drsticas no processo Mudanas rpidas Busca de novo patamar de desempenho Dificuldades de obter grandes mudanas 27 /45
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- Melhoramento de Processos Inovao - checklist Precisamos estar convencidos de que a melhor soluo a mudana radical Formar equipe completa com membros de alta qualificao Entender impactos e antecipar regulamentao Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e foras
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- Melhoramento de Processos Inovao - checklist Plano Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas) Determinar gaps de desempenho bem como objetivos e prazos para a correo Estabelecer e documentar o plano de implantao Acertar os compromissos e atribuies para a mudana e confirmar se a organizao est pronta para a mudana
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- Melhoramento de Processos Inovao - checklist Projeto Gerar cenrios alternativos que desafiam o status quo, quebram as regras, desmontam os limites da organizao e a tecnologia adotada Propor projetos que igualam ou excedem as prticas usadas pelas empresas benchmarking e de desempenho world class 30 /45
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- Melhoramento de Processos Inovao - checklist Projeto Propor projetos que combinam vrias funes numa s, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faa mais sentido prtico, reduza verificaes e controles, minimize a mo-de-obra e simplifique o processo decisrio Estar pronto para implementar a mudana.
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- Melhoramento de Processos A inovao pode detonar o processo atual e comear do zero (disruptiva). Determina onde se quer chegar e trabalhar para trs, sem se preocupar como feito hoje. Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiria, com muita gente nova, sem vnculo com as polticas da anterior, mas conhecendo a cultura e mtodos do que no ser mudado...
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- Avaliao da implementao da melhoria As mudanas recomendadas foram comunicadas e aprovadas? Foi feito e seguido um projeto piloto? As lies do piloto foram incorporadas ao plano de melhorias? O impacto das mudanas foi absorvido? 33 /45
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- Avaliao da implementao da melhoria Ao Foi identificada a equipe de implantao? O novo processo foi documentado? Foi preparado um plano para gerenciar a mudana? 34 /45
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- Avaliao da implementao da melhoria O processo de melhoria foi avaliado? Os participantes foram reconhecidos e recompensados? Os resultados foram avaliados? Foram estabelecidos novos objetivos de desempenho? Qual o prximo passo para a melhoria?
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- Avaliao da implementao da melhoria Avaliao Os requisitos culturais foram satisfeitos? O processo de anlise foi completo? O processo de melhoria vai continuar?
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- Caractersticas de um processo efetivo Seguido um processo efetivo somente se for consistentemente seguido; Enfatizado um processo seguido somente se for consistentemente enfatizado; Monitorado um processo enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido; Treinado um processo consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;
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- Caractersticas de um processo efetivo Medido um processo somente pode ser aperfeioado se for medido e se suas medies (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemtica; Propriedade de um processo um processo ser mantido somente se tiver dono; Apoiado visivelmente pela gerncia um processo estar alinhado aos objetivos de negcio somente se obtiver apoio visvel da alta administrao;
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- Caractersticas de um processo efetivo Incentivos s equipes as atividades dos membros das equipes somente estaro alinhadas s metas do processo se a medio de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo; Novo membros so treinados o processo no se degradar pela entrada de novas pessoas na organizao somente se elas forem treinadas acerca do processo;
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- Caractersticas de um processo efetivo Feedback das equipes o processo aumentar sua eficcia se os membros das equipes fornecerem informaes sobre o que ajuda ou atrapalha no desempenho do processo; Apoio da tecnologia a infraestrutura tecnolgica e as ferramentas so selecionadas para apoiar as atividades, a monitorao e o feedback acerca do processo;
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- Comparao dos processos de mudana InovaoTQMDownsizingReestruturaoAutomao ObjetivosMelhorias dramticas Aumentar satisfao dos clientes Reduo significativa de custos Reduo moderada de custos Aumento de produtividade AbordagemTop-downBottom-upTop-down Funcional nfaseEstratgia Reduzir custos Reduzir tempo AesReinventar processos e aplicar tecnologia Melhorias graduais dos processos Reduzir pessoas e infra-estrutura Eliminar nveis na hierarquia Automatizar atividades manuais Tipo de mudana RadicaisIncrementaisReduzir pessoas e infra-estrutura DespedimentosAutomao Papel dos trabalhadores Equipes independentes do passado Crculos de melhoria da qualidade Vtima S nas equipes de especialistas Prazo para resultados 2 3 anosAo longoRpido 1 3 anos Importncia da tecnologia FundamentalConsideradaNula Principal nfase
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- E ns com isso? So nossos projetos que mudam essa realidade, implementam novas tecnologias e mtodos de trabalho, criam produtos, buscam conseguir excelncia naquilo que a empresa ou entidade se prope a fazer! 42 /45
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- Histria 1980 - TQM ( Total Quality Management ), uma abordagem sistemtica para garantia de que produtos e/ou servios de uma dada organizao estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evaso de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrncia nos setores da organizao. 1990 BPR ( Business Process Reegineering ) ressaltava a ateno especial a ser dada a anlise e modelagem dos processos do negcio, objetivando a melhoria contnua do entendimento funcional das organizaes.
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- Histria 1995 ERP (Enterprise Resource Planning). Obter os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga... www.organizze.com.br CRM (Customer Relationship Management). A tendncia o foco no cliente e no somente, nos recursos. BPM (Business Process Modeling) a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas. 44 /45
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- Histria 2000 SAP e similares implementam os principais processos empresariais nos sistemas de tecnologia da informao, muito vinculadas aos tcnicos das reas; Mas esse segmento estagnou em 2012 seu crescimento mal chegou a 3%; A gerao Y (nascida aps 1980) tem familiaridade com a tecnologia, celulares, redes sociais, Google, grficos, informaes em tempo real. 2014 investimento em mobilidade, computao em nuvem e bigdata. 45 /45
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