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ESTUDO CRÍTICO SOBRE RELACIONAMENTOS

COLABORATIVOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E

SEUS IMPACTOS NO PROCESSO DECISÓRIO

LOGÍSTICO

Eduardo Fernandez de Assunção da Costa Muniz

Gabriel Ramos da Cruz

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título

de Engenheiro.

Orientador: Thais Spiegel

Coorientador: Heitor Mansur Caulliraux

Rio de Janeiro

Março de 2016

i

ESTUDO CRÍTICO SOBRE RELACIONAMENTOS

COLABORATIVOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E

SEUS IMPACTOS NO PROCESSO DECISÓRIO

LOGÍSTICO



PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO

DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Thais Spiegel, D.Sc.

________________________________________________

Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.

________________________________________________

Prof. Vinicius Carvalho Cardoso, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Março de 2016

ii

Muniz, Eduardo Fernandez de Assunção da Costa

Cruz, Gabriel Ramos da

Estudo crítico sobre relacionamentos colaborativos na

cadeia de suprimentos e seus impactos no processo

decisório logístico / Eduardo Fernandez de Assunção da

Costa Muniz e Gabriel Ramos da Cruz – Rio de Janeiro:

UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.

VI, 133 p.: il.; 29,7 cm.

Orientadora: Thais Spiegel


Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de

Engenharia de Produção, 2016.

Referências Bibliográficas: p. 101-107.

1. Supply Chain Management. 2. Processos

colaborativos. 3. Decisões logísticas. 4. Colaboração no

Supply Chain. I. Spiegel, Thais II. Universidade Federal

do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III. Estudo crítico sobre relacionamentos

colaborativos na cadeia de suprimentos e seus impactos

no processo decisório logístico.

iii

“Nós vivemos tempos difíceis. É impossível esconder a sensação de

que há espaços na vida em que o mal venceu. Domínios em que não

parecem fazer sentido noções como patriotismo, idealismo ou respeito

ao próximo. Mas a história da humanidade demonstra o contrário. O

processo civilizatório segue o seu curso como um rio subterrâneo,

impulsionado pela energia positiva que vem desde o início dos tempos.

Uma história que nos trouxe de um mundo primitivo de aspereza e

brutalidade à era dos direitos humanos. É o bem que vence no final. Se

não acabou bem, é porque não chegou ao fim. O fato de acontecerem

tantas coisas tristes e erradas não nos dispensa de procurarmos agir

com integridade e correção. Estes não são valores instrumentais, mas

fins em si mesmos. São requisitos para uma vida boa. Portanto,

independentemente do que estiver acontecendo à sua volta, faça o

melhor papel que puder. A virtude não precisa de plateia, de aplauso ou

de reconhecimento. A virtude é a sua própria recompensa. ”

Luís Roberto Barroso

“Crê nos que buscam a verdade. Duvida dos que a encontrem. ”

André Gide

iv

Agradecimentos

Agradecemos aos nossos pais, familiares e aos amigos de vida, que ao longo de nossa

trajetória no Centro de Tecnologia da POLI/UFRJ, sempre estiveram ao nosso lado, provendo

apoio incondicional. Aos familiares e amigos, o nosso maior agradecimento de coração.

A UFRJ, nossa Universidade do Brasil, instituição de maior honra e respeitabilidade,

por todo aprendizado proporcionado, por toda a estrutura usufruída, em especial a todo o

corpo de funcionários, que dia e noite trabalham sem suas condições ideais. Um

agradecimento carinhoso ao corpo docente da Escola Politécnica do Rio de Janeiro, por ter

nos inspirado e aguçado nossa curiosidade e busca incessante por conhecimento.

Agradecemos nossa orientadora Thaís Spiegel por ter nos conduzido com maestria

através do tema complexo que foi escolhido e ter contribuído com todo seu conhecimento.

Agradecemos também pela infinita paciência durante todo o trabalho. Agradecemos, também,

a banca avaliadora por nos dar a oportunidade de aprofundar um tema, de certo tão relevante

para o futuro das organizações.

Agradecemos aos nossos colegas de faculdade que compartilharam essa trajetória,

vivenciando as dificuldades e alegrias, além de serem fonte constante de motivação para

aprendizado e fonte de conhecimento, crescemos juntos.

Por fim, agradecemos à República Federativa do Brasil, por ter nos dado a

oportunidade de um ensino superior gratuito e de qualidade financiado pelos brasileiros.

Temos uma dívida para com a sociedade brasileira que carregaremos ao longo de nossas

vidas. Temos o dever cívico e a missão de nos comprometermos pela superação das

dificuldades que nosso país enfrenta, buscando sempre o correto e justo, segundo nossos

pontos de observação. Esperamos retribuir a altura à missão a nós confiada.

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Estudo crítico sobre relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimento e seus

impactos no processo decisório logístico.



Março/2016

Orientador: Thais Spiegel


Curso: Engenharia de Produção

Resumo:

A evolução do ambiente de negócios competitivo global fez com que as empresas

fossem obrigadas a centrar a atenção cada vez menos em si mesma e mais em seus

relacionamentos com outras organizações participantes da cadeia de suprimentos. Assim, a

colaboração no Supply Chain surge como uma alternativa para enfrentar as dificuldades neste

novo cenário e criar oportunidades nos novos mercados.

Apesar da colaboração ser um tema bem estabelecido, as empresas encontram

dificuldades para implementá-la em suas operações adequadamente. Desse modo, o

presente trabalho buscou detalhar, através de uma revisão bibliográfica, quais seriam os

fatores que são pré-requisitos, os riscos e benefícios de práticas colaborativas e as dimensões

de decisão associadas a casos de sucesso.

Direcionando ações de colaboração buscou-se avaliar os impactos dos

relacionamentos colaborativos no processo decisório logístico como um todo, através da

estruturação de um modelo conceitual associando as diversas práticas colaborativas

encontradas às categorias de decisões logísticas correlatas, com suas precedências e

dependências.

Palavras-chave: Supply Chain Management, processos colaborativos, decisões logísticas

vi

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

Crtitical study about collaborative relationships in supply chains and their impacts in logistics

decision-making process.



March/2016

Advisor: Thais Spiegel

Co-advisor: Heitor Mansur Caulliraux

Course: Industrial Engineering

Abstract

The evolution of the competitive global business environment forced companies to pay

less attention on itselves and more in their relationships with other participating organizations

in the Supply Chain. Thus, collaboration in Supply Chain emerges as an alternative to address

the difficulties in this new scenario and create opportunities in new markets.

Despite the collaboration being a well-established theme, companies still find it difficult

to implement it in their operations properly. Hence this study sought to detail, through a

literature review, what are the key factors that are prerequisites, risks and benefits of

collaborative practices and decision-dimensions associated with collaborative success cases.

For directing collaborative actions this study sought to evaluate the impact of

collaborative relationships in the logistics decision-making process as a whole, through

developing a conceptual model linking the various collaborative practices related to logistics

decisions categories with their precedence and dependencies.

Keywords: Supply Chain Management, collaborative processes, logistic decisions

vii

Lista de Ilustrações

Figuras

Figura 1: Curva sorriso: valor adicionado ao longo da cadeia global de valor. ........... 2

Figura 2: Sinônimos da palavra Collaboration. ............................................................ 5

Figura 3: Fluxos na Cadeia de Suprimentos. ............................................................ 13

Figura 4: Funções das Cadeias de Suprimentos. ...................................................... 14

Figura 5: Cadeia de Suprimento de combustíveis. .................................................... 16

Figura 6: Esquematização de uma Rede de Suprimentos. ....................................... 19

Figura 7: Competição em Redes de Suprimentos. .................................................... 20

Figura 8: Framework do Supply Chain Management. ............................................... 22

Figura 9: Dimensões de Colaboração ....................................................................... 37

Figura 10: Conexões entre categorias de decisões logísticas. ................................. 65

Figura 11: Fatores e pré-requisitos da revisão bibliográfica. ..................................... 67

Figura 12: Fatores de ambiente de negócios da revisão bibliográfica. ...................... 71

Figura 13: Proximidade de localização entre parceiros de colaboração. .................. 74

Figura 14: Exemplo de caso de market place da Alibaba. ........................................ 82

Figura 15: Aderência da colaboração às categorias de decisão. .............................. 83

Figura 16: Categorias de decisão, considerando a influência do mercado. .............. 86

Figura 17: Hierarquização de decisões no âmbito do planejamento. ........................ 87

Figura 18: Dependência entre categorias de decisões logísticas.............................. 87

Figura 19: Hierarquização das decisões logísticas com colaboração ....................... 88

Figura 20: Modelo de hierarquização de decisões de colaboração. .......................... 89

Figura 21: Avaliação da terceirização na produção ................................................... 91

Figura 22: Hierarquização das decisões logísticas ................................................... 94

Figura 23: Sentido da colaboração nas categorias de decisões logísticas ............... 95

Figura 24: Framework da colaboração na cadeia de suprimentos. ......................... 122

Figura 25: Precedência das decisões logísticas ...................................................... 131

Figura 26: Ligação entre as categorias de decisão logística ................................... 134

viii

Quadros

Quadro 1: Resultados da pesquisa por título e sem restrição de tempo. .................... 6

Quadro 2: Resultado das pesquisas por título e com limite de ano. ............................ 7

Quadro 3: Resultado das pesquisas por título, ano e campo de aplicação. ................ 8

Quadro 4: Novos resultados das pesquisas por título e com limite de ano. ................ 9

Quadro 5: Vantagens e desvantagens do VMI. ......................................................... 32

Quadro 6: Programas de Resposta Rápida............................................................... 35

Quadro 7: Pré-requisitos de um processo colaborativo. ............................................ 44

Quadro 8: Dimensão da intensidade dos relacionamentos colaborativos. ................ 48

Quadro 9: Benefícios esperados da colaboração ...................................................... 50

Quadro 10: Fatores de diagnóstico e seus benefícios. ............................................. 57

Quadro 11: Categorias de decisões logísticas. ......................................................... 61

Quadro 12: Sumário de decisões logísticas. ............................................................. 66

Quadro 13: As 48 decisões logísticas ..................................................................... 132

Gráficos

Gráfico 1: Quantidade de publicações por ano. .......................................................... 7

ix

Lista de Tabelas

Tabela 1: Benefícios do Supply Chain Management ............................................... 128

Tabela 2: Barreiras ao Supply Chain Management. ................................................ 129

Tabela 3: Pontes para o Supply Chain Management. ............................................. 130

Tabela 4: Tabela resumo das decisões logísticas ................................................... 133

x

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 1

1.1 TEMA ....................................................................................................................................................... 1

1.2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................................................................. 1

1.3 OBJETO ..................................................................................................................................................... 3

1.4 OBJETIVO .................................................................................................................................................. 3

2 METODOLOGIA ........................................................................................................................................ 4

2.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................................................................ 4

2.2 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................................. 5

2.3 LIMITES E LIMITAÇÕES DO TRABALHO ............................................................................................................ 10

2.4 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................................................... 10

3 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS PROCESSOS COLABORATIVOS NO SUPPLY CHAIN .........................................12

3.1 CONCEITUAÇÃO DO SUPPLY CHAIN ............................................................................................................... 12

3.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..................................................................................................................... 15

3.3 TRANSFORMAÇÕES NO SUPPLY CHAIN ........................................................................................................... 23

3.4 COLABORAÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................. 25

3.5 PROCESSOS COLABORATIVOS ...................................................................................................................... 28

3.6 INICIATIVAS COLABORATIVAS ....................................................................................................................... 30

4 REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA .................................................................................................36

4.1 DELIMITAÇÃO DO ESCOPO DE REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................... 36

4.2 CONCLUSÕES DA REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................................... 37

5 DIMENSÕES PARA AVALIAÇÃO DA COLABORAÇÃO NO SUPPLY CHAIN ..................................................39

5.1 PRÉ-REQUISITOS PARA COLABORAÇÃO NO SUPPLY CHAIN ................................................................................. 39

5.2 INTENSIDADE DE RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS ..................................................................................... 45

5.3 BENEFÍCIOS DA COLABORAÇÃO .................................................................................................................... 49

5.4 DIMENSÕES DE COLABORAÇÃO .................................................................................................................... 50

5.4.1 Dimensões Táticas ........................................................................................................................... 51

5.4.2 Dimensões Operacionais.................................................................................................................. 54

6 APLICAÇÃO DO MODELO RIOPEL-LANGEVIN DE REDE DE DECISÕES LOGÍSTICAS EM RELAÇÃO À

PRÁTICAS E PROCESSOS COLABORATIVOS ......................................................................................................58

6.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO FRAMEWORK .......................................................................................................... 58

6.2 CARACTERIZAÇÃO DO MODELO DE REDE DE DECISÕES LOGÍSTICAS ..................................................................... 59

xi

6.3 REDE DE DECISÕES LOGÍSTICAS .................................................................................................................... 64

6.4 MODELO RIOPEL-LANGEVIN EM RELAÇÃO À COLABORAÇÃO .............................................................................. 67

6.4.1 Influência do Ambiente de Negócios nas decisões de Colaboração ................................................ 68

6.4.2 Adaptação do Modelo do Processo Decisório Logístico às Iniciativas Colaborativas ...................... 71

6.4.3 Adição de Fatores de Mercado no Modelo Riopel e Langevin ......................................................... 83

6.4.4 Modelo Conceitual de Hierarquização das Decisões Logísticas Relacionadas à Colaboração ........ 86

6.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO MODELO RIOPEL-LANGEVIN........................................................ 90

7 CONCLUSÃO ...........................................................................................................................................96

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................................................... 101

APÊNDICE A .................................................................................................................................................. 108

ANEXO A ....................................................................................................................................................... 128

ANEXO B ....................................................................................................................................................... 131

1

1 INTRODUÇÃO

Inicia-se o presente trabalho com um capítulo introdutório, visando explanar

como o tema foi definido, a motivação para escolher o assunto aqui tratado, a

delimitação do objeto de estudo e, finalmente, os objetivos que pretendem ser

alcançados ao final do estudo.

1.1 Tema

O ambiente competitivo atual, altamente competitivo, faz com que as

organizações busquem alternativas para melhorar seus desempenhos, neste sentido

houve uma evolução das organizações para a importância de uma visão de Supply

Chain Management, evidenciando a dependência, direta ou indireta, de uma empresa

com outras organizações participantes da cadeia. Por conta desta nova visão, a

colaboração entre empresas é tratada como um fator que pode trazer vantagens

competitivas para empresas e para a rede como um todo, em seu trabalho Leew e

Fransoo (2009, apud Mentzer et al., 2000) indicaram que a colaboração é comumente

vista como um poderoso instrumento para alcançar uma gestão eficiente e eficaz da

cadeia de suprimentos.

Sendo assim, pretende-se identificar como a bibliografia descreve um

relacionamento colaborativo na cadeia de suprimentos (Supply Chain Management),

quais ações entre empresas configuram colaboração, o que pode sinalizar os

principais elementos envolvidos nos relacionamentos colaborativos.

1.2 Motivação

A principal motivação para o presente trabalho decorre da percepção de

grandes mudanças no ambiente em que as empresas competem. Em estudo recente

publicado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento

2

Econômico) e OMC (Organização Mundial do Comérico) em Genebra em 2013,

identificou-se que as etapas de pré-produção e pós-produção, como a logística, têm

ganhado cada vez mais valor adicionado nas cadeias com o tempo, no que ficou

conhecido como curva sorriso, conforme imagem abaixo:

Figura 1: Curva sorriso: valor adicionado ao longo da cadeia global de valor.

Fonte: BARBOSA et al. 2015, baseado em OCDE e OMC, 2013.

Com o aumento de importância das atividades logísticas, o ambiente mundial

competitivo se transformou, gerando o avanço das cadeias de suprimentos

integradas, e um potencial de terceirização e crescimento da colaboração entre

parceiros de negócios e competidores (CASSIVI, 2006). Assim, há uma demanda para

que as empresas criem relações cada vez mais complexas para mitigar as distorções

de um mercado cada vez mais exigente e a necessidade de fortalecer suas redes para

competir globalmente.

Outro fator motivador do presente trabalho foi a curiosidade dos autores em se

aprofundar na maneira com que as empresas criam relações de negócios por meio da

colaboração em sua rede de atuação, prática que contempla compartilhamento de

dados e melhorias nos fluxos de informação transmitidos entra as mesmas, mesmo

em um ambiente extremamente competitivo e arriscado.

3

Assim, acredita-se ser esse um bom tema a ser desenvolvido como projeto de

final de curso, pois possui relevância no cenário atual nas organizações, sobretudo

para a área de logística e, ademais, também é de interesse dos autores aprimorar o

conhecimento sobre com as redes se configuram para colaborar.

1.3 Objeto

O estudo será desenvolvido identificando diversas práticas de colaboração e o

ambiente de negócios em que elas se inserem. Já que os processos colaborativos

envolvem fluxo de informação, de materiais e de capitais, há diferentes aplicações no

campo da gestão de operações, sendo as principais a logística, estratégia de

operações e projeto de produto. O presente trabalho manterá maior atenção sobre o

campo da logística, pois é mais aderente ao foco proposto.

1.4 Objetivo

O presente estudo pretende avançar sobre a bibliografia referente ao tema

proposto a fim de desvendar o que forma um processo colaborativo efetivo,

evidenciando principais práticas e características do ambiente que o circunda.

(tópico) É uma pesquisa sobre colaboração entre empresas na cadeia de

suprimentos

(questão) Na qual pretende se identificar na literatura (i) os benefícios

empíricos observados nos processos colaborativos; (ii) iniciativas de processo que

agregam valor para suprir a colaboração da cadeia de suprimentos; (iii) fatores que

inibem ou facilitam a colaboração na cadeia; (iv) o impacto de relacionamentos

colaborativos no processo decisório logístico.

(significância) no intuito de aprimorar a compreensão das

inciativas colaborativas nas operações das cadeias de suprimentos.

(potencial) contribuindo para o corpo de conhecimento do

tema.

4

2 Metodologia

Nesse capítulo será explicada as escolhas dos autores para tratar a bibliografia

referente ao tema, identificando a metodologia escolhida e a condução das pesquisas.

2.1 Metodologia da Pesquisa

A metodologia de pesquisa utilizada, para melhor compreensão de como se

desenvolveu o trabalho, pode ser classificada segundo os critérios de Gil (2007):

Objetivos

Procedimentos

Abordagem

Natureza

Quanto aos objetivos, a pesquisa foi exploratória, gerando maior familiaridade

com o tema discutido, com o objetivo de aprimorar as ideias acerca do tema e/ou

descobrir novas intuições e descritiva, com o objetivo principal de conseguir descrever

as características do fenômeno observado, podendo determinar a natureza deste

fenômeno.

Quanto aos procedimentos, a pesquisa foi bibliográfica, já que o trabalho foi

feito a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas e publicadas, sem

haver experimentos nem estudos de campo e de caso.

Quanto à abordagem, a pesquisa pode ser considerada quase inteiramente

como qualitativa, já que não houve preocupação com a representatividade numérica,

quantitativa, dos fatos observados. Preocupou-se apenas no aprofundamento da

compreensão de um determinado tema.

Quanto à natureza, a pesquisa foi básica, já que se buscou aprofundamento no

tema, mas não necessariamente com a missão de gerar conhecimentos com

aplicação prática de imediato. Objetivou-se gerar conhecimentos específicos sobre o

fenômeno observado, mas sem que este seja aplicável a uma realidade em especial.

5

2.2 Pesquisa Bibliográfica

O estudo foi desenvolvido através de uma revisão sistemática da literatura

realizado nas bases de pesquisa: Science Direct, ISI (Web of Knowledge) e Scielo,

sendo essas escolhidas por apresentarem as principais contribuições científicas sobre

o tema. Além disso, os autores tiveram acesso a outros textos, referentes ao tema e,

quando relevantes foram considerados nesse trabalho.

Primeiramente, os autores definiram que palavras chave deveriam ser usadas

a fim de ter um resultado mais proveitoso ao longo das pesquisas. Essa etapa é

fundamental para tornar as buscas mais eficientes e efetivas. Assim, foi utilizado um

site chamado: visuwords.com, que permite achar sinônimos.

Nessa etapa inicial da pesquisa a principal palavra escolhida: collaboration

(colaboração) e, a partir dela, foram definidas outras palavras chave, como indicado

na Figura 1, que permitiriam uma busca mais efetiva. As palavras escolhidas foram:

Collaboration, Coaction e Cooperation.

Figura 2: Sinônimos da palavra Collaboration.

Fonte: www.visuwords.com, acessado em 08/04/15.

6

A partir disso, um outro passo é necessário, que é o de escolher novas palavras

que irão compor as buscas, na tentativa de encontrar uma abordagem focada no

objeto definido no capítulo anterior. Portanto, foram definidas as palavras: Diagnostic

(Diagnóstico) e Method (Método) como alternativas. Vale ressaltar que foi aplicada

uma técnica de busca em que se utiliza o radical da palavra seguida de um asterisco,

para que as pesquisas contemplem derivações dessas palavras chave. Por exemplo,

collaboration foi pesquisada como collaborat*, pois contempla: collaboration,

collaborative, collaborate e etc..

Diante disso, uma primeira busca foi realizada a fim de identificar que tipo de

resultados essas palavras iriam conduzir a pesquisa. Assim, buscou-se por título e

não foi feita qualquer restrição quanto ao horizonte de tempo. Os resultados

encontram-se registrados no quadro 1.

Quadro 1: Resultados da pesquisa por título e sem restrição de tempo.

Palavra 1 Palavra 2 ISI Science direct Palavra 1 Palavra 2 Scielo

Collaborat* Diagnostic* 85 24 Colabora* Diagnóstic* 4

Cooperat* Diagnostic* 91 0 Coopera* Diagnóstic* 1

Coact* Diagnostic* 2 0 Coag* Diagnóstic* 3

Collaborat* Method* 4417 220 Colabora* Método* 12

Cooperat* Method* 4121 8 Coopera* Método* 10

Coact* Method* 32 5 Coag* Método* 7 Total

Total 8748 257 37 9.042

Fonte: Elaboração própria.

Como pode-se perceber foi encontrado um volume muito grande de textos, o

que inviabilizaria a continuação da pesquisa com esses critérios. Porém, o resultado

mostra que existe sim, na literatura, citações sobre esse assunto.

A base ISI disponibiliza gráficos referentes ao ano de publicação dos textos

contidos, como essa corresponde a grande maioria dos textos encontrados, essa

cronologia dos textos foi adotada como critério para criar refinamentos, a fim de

otimizar os resultados encontrados. Logo, decidiu-se refinar as buscas para um novo

horizonte de tempo, coletando as informações dos últimos 20 anos, pois como pode

7

ser visto no gráfico abaixo, as publicações começam a ocorrer em meados da década

de 90.

Gráfico 1: Quantidade de publicações por ano.

Fonte: Web of Knowledge.

Com o refino e adotando os mesmos critérios anteriores, a busca foi realizada

novamente originando os seguintes resultados.

Quadro 2: Resultado das pesquisas por título e com limite de ano.

Palavra 1 Palavra 2 ISI Science direct Palavra 1 Palavra 2 Scielo

Collaborat* Diagnostic* 81 20 Colabora* Diagnóstic* 4

Cooperat* Diagnostic* 76 0 Coopera* Diagnóstic* 1

Coact* Diagnostic* 0 0 Coag* Diagnóstic* 3

Collaborat* Method* 3868 192 Colabora* Método* 12

Cooperat* Method* 3928 5 Coopera* Método* 10

Coact* Method* 29 5 Coag* Método* 7 Total

Total 7982 222 37 8241


Houve pouco avanço, pois o tema se concentra nos últimos anos. Com isso, os

autores resolveram entender o porquê de tantos resultados e iniciaram uma leitura

8

superficial dos títulos encontrados. A partir disso, descobriu-se que os textos

encontrados envolviam diversas disciplinas, sobretudo as relativas a saúde/medicina.

Portanto, a decisão para o próximo refino contempla a escolha pelas disciplinas

que fazem parte do escopo desse projeto, sendo elas: Business (administração),

Engineering (Engenharia) e Economics (Economia) e as suas derivações, originando

os seguintes resultados:

Quadro 3: Resultado das pesquisas por título, ano e campo de aplicação.

Palavra 1 Palavra 2 Disciplina ISI Disciplina Science

direct Palavra 1 Palavra 2 Disciplina Scielo

Collaborat* Diagnostic* Engenharia 1 - 0 Colabora* Diagnóstic* 0

Cooperat* Diagnostic*

Engenharia,

PO e

Administração

8 - 0 Coopera* Diagnóstic* 0

Coact* Diagnostic* - 0 - 0 Coag* Diagnóstic* 0

Collaborat* Method*

Engenharia,

Transportes e

Administração

21 engenharia e

administração 46 Colabora* Método*

Engenharia

e gestão 3

Cooperat* Method* Engenharia e

Administração 8

engenharia e

administração 0 Coopera* Método* Engenharia 2

Coact* Method* engenharia e

administração 0 Coag* Método* Engenharia 1

Total

Total 38 46 6 90


Diante dos resultados, é notória a redução da quantidade de material, o que

viabiliza uma leitura dos títulos e resumos da bibliografia encontrada. Portanto, essa

base foi examinada e a conclusão que se chegou foi que os textos que resistiram aos

critérios de busca, não contemplavam perfeitamente o escopo do trabalho. Alguns

desses não abordavam assuntos referentes a cadeia de suprimentos, logística, redes

e etc., que seria a abordagem desejada.

Portanto, tomou-se como alternativa a utilização de mais palavras que

direcionassem as pesquisas para o escopo do trabalho almejado e, assim, aumentar

a probabilidade de acesso a bibliografia sobre o objeto definido. O novo critério

adicionado foi realizar as buscas envolvendo as palavras chain e logistics, na

9

esperança de melhores resultados. O quadro 4 abaixo divulga os resultados

encontrados nessa nova busca.

Quadro 4: Novos resultados das pesquisas por título e com limite de ano.

Palavra 1 Palavra 2 Palavra 3 ISI Science direct Palavra 1 Palavra 2 Scielo

Diagno* Collaborat* Chain* 6 2 Colabora* cadeia* 0

Diagno* Cooperat* Chain* 1 0 Coopera* cadeia* 0

Diagno* Coact* Chain* 0 0 Coag* cadeia* 0

Diagno* Collaborat* logistic* 0 0 Colabora* logistic* 0

Diagno* Cooperat* logistic* 0 0 Coopera* logistic* 0

Diagno* Coact* logistic* 0 0 Coag* logistic* 0

Metho* Collaborat* Chain* 117 2 Colabora* cadeia* 2

Metho* Cooperat* Chain* 44 0 Coopera* cadeia* 0

Metho* Coact* Chain* 3 0 Coag* cadeia* 0

Metho* Collaborat* logistic* 24 2 Colabora* logistic* 2

Metho* Cooperat* logistic* 19 0 Coopera* logistic* 0

Metho* Coact* logistic* 0 0 Coag* logistic* 0 Total

Total 214 6 4 224


Enfim, os autores ficaram mais seguros com os resultados encontrados e

decidiram definir esse como o resultado final.

Finalizada essa etapa de pesquisas, necessitava-se uma apreciação mais

profunda sobre os textos, mais um filtro, para definir quais, realmente, fazem parte do

escopo do trabalho. Assim, os autores examinaram os títulos encontrados e, sempre

que possuíam dúvidas sobre a aplicabilidade, aprofundavam a leitura, acessando os

resumos.

Sendo assim, os autores acreditam ter chegado a um primeiro resultado do

presente trabalho, que seria encontrar bibliografia disponível referente ao tema e

sentem-se seguros em construir seu trabalho a partir dessas pesquisas, devido à

grande quantidade de filtros definidos ao longo da mesma.

10

2.3 Limites e Limitações do trabalho

Dado que quanto aos procedimentos, a pesquisa foi bibliográfica, não foi

possível avaliar um estudo de campo ou aplicar o presente estudo num caso de

empresas brasileiras, sendo este um limitante do trabalho do ponto de vista de

aplicação.

Do ponto de vista de escopo, houve algumas limitações pré-definidas no

momento de definição de quais artigos encontrados na revisão bibliográfica, havendo

uma seleção apriorística de quais autores e títulos seriam trabalhados, sendo esta

uma limitação previamente imposta ao trabalho.

O trabalho, no entanto, cumpre ao que se propõe, deixando um modelo

conceitual disponível para a literatura para trabalhos posteriores.

2.4 Estruturação do Trabalho

O presente tralho está estruturado em 7 capítulos, cada qual com uma função

especifica para o trabalho como um todo.

No capítulo 1, introduzimos brevemente do tema, explicitando as motivações e

os objetivos do presente trabalho.

No capítulo 2, avançamos na metodologia de pesquisa utilizada, bem como, as

delimitações de escopo preliminares na avaliação bibliográfica.

No capítulo 3, fazemos uma contextualização do tema percorrendo desde as

transformações do comportamento das organizações no tempo até o surgimento do

conceito de práticas colaborativas, terminando com uma definição autoral proposta.

No capítulo 4, há revisão bibliográfica propriamente dita, nela identifica como

os artigos selecionados identificam uma configuração de colaboração, levando a

conclusões preliminares.

No capítulo 5, avaliamos as dimensões da colaboração na cadeia de

suprimentos, tanto em relação aos riscos e benefícios, quanto em relação às práticas

identificadas nos principais autores da literatura.

No capítulo 6, aplicamos a rede de decisões logísticas de Riopel e Langevin

(2005), de modo a criar uma estrutura robusta de avaliação das práticas colaborativas

11

com as categorias de decisões logísticas, com seus precedentes, dependentes e

impactos.

No capítulo 7, externamos as conclusões do trabalho proposto, iluminando os

limites do presente trabalho, e propondo novos estudos sobre o tema.

12

3 Contextualização dos Processos Colaborativos no Supply Chain

3.1 Conceituação do Supply Chain

Antes de se compreender a natureza de processos colaborativos na cadeia de

suprimentos é importante entender o próprio funcionamento da cadeia de

suprimentos, tanto na ótica como uma entidade de um todo o “Supply Chain”, quanto

na ótica de várias empresas e elos individuais atuando por si.

O termo Supply Chain Management, traduzindo para o português como gestão

integrada da cadeia de suprimentos, segundo o CSCMP (Council of Supply Chain

Management Professionals):

Supply chain management encompasses the planning and

management of all activities involved in sourcing, procurement,

conversion and logistics management. It also includes the coordination

and collaboration with channel partners which may be suppliers,

intermediaries, third-party service providers or customers. Supply

chain management integrates supply and demand management within

and across companies. (Council of Supply Chain Management

Professionals - CSCMP)

Portanto, o Supply Chain Management podendo ser compreendido como o

gerenciamento e a coordenação do conjunto de fluxos de informação, financeiros e

de produtos entre diferentes empresas numa mesma cadeia, conforme imagem

abaixo.

13

Figura 3: Fluxos na Cadeia de Suprimentos.


Os fluxos de informações podem ser representados pela demanda de bens que

começa na ponta final da cadeia (à direita), pelo consumidor, e permeia todos os elos

anteriores da cadeia até a extração de matéria prima na natureza (à esquerda). É

importante perceber que todas as demandas por consumo que acontecem entre os

elos da cadeia têm sua origem na demanda do consumidor final.

Os fluxos financeiros podem ser representados pelas relações comerciais entre

os elos da cadeia de suprimentos como consequência de um contra fluxo de produtos

no sentido oposto. Em outras palavras, conforme cada elo agrega valor e disponibiliza

o produto para o elo seguinte da cadeia, este elo receptor do produto recompensa

financeiramente o elo anterior pela agregação de valor correlata. No fundo, é como se

o valor monetário que o cliente paga pelo produto final, fosse perpassando toda a

cadeia de volta, no sentido contrário do fluxo de materiais; como se o dinheiro que o

cliente paga pelo produto final fosse passando de mãos entre os diferentes elos, no

sentido contrário, mas, ao passar por cada elo, as empresas retiram a parte da

margem final do produto para si.

Por tratar dos mesmos fluxos, alguns autores, tratam o conceito de “Gestão da

Cadeia de Suprimentos” (SCM, do inglês, Supply Chain Management) como a

evolução da ideia de logística integrada. Logística pode ser definida como:

Fluxo de Informações e Fluxo Financeiro

Fluxo de Materiais

14

That part of the supply chain process that plans, implements, and

controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of

goods, services, and related information between the point of origin

and the point of consumption in order to meet customers’

requirements.

Entretanto, segundo Julianelli (2008), enquanto a Logística é encarada como

uma função empresarial, assim como Marketing, Produção e Suprimentos, o conceito

de SCM está relacionado com a integração funcional cruzada dos processos que

envolvem diferentes áreas de várias empresas, o que abre um novo leque de

oportunidades e desafios, incluindo processos de relacionamento com empresas de

fora.

Para Christopher (2002), a diferença entre os dois conceitos (logística e SCM)

está no fato de que no gerenciamento logístico a empresa preocupa-se em otimizar

os fluxos de produtos e informações dentro de seus próprios domínios. Já o

gerenciamento da cadeia de suprimentos considera a existência de uma forte

integração entre todos os elos participantes da cadeia. Visão esta também é

compartilhada por Ballou (2006), conforme imagem abaixo:

Figura 4: Funções das Cadeias de Suprimentos.

Fonte: Ballou (2006).

15

Para alguns autores, o Supply Chain é uma evolução multi-organizacional da

visão de logística integrada, indicando uma futura dependência deste tipo de

relacionamento na rede de suprimentos. Segundo Spiegel, Vasconcelos, Porto e

Caulliraux (2012):

The evolution of the logistics concept to a view of the supply chain was

based on multi-organizational perception, which gave rise to the idea

that a particular company depends, directly or indirectly, on other

organizations. Such dependency relationship also indicates that

increased competitiveness depends essentially on an integrated

performance.

Assim, podemos concluir que o nascimento do conceito de Supply Chain

ocorreu quando as evoluções tecnológicas e a competição global propiciaram que as

empresas começassem a perceber o potencial benefício e a importância das relações

estratégicas e cooperativas com fornecedores e clientes. Na busca de otimizar os

fluxos internos de atividades, passou-se a analisar as formas de racionalizá-las,

eliminando atividades com repercussões sobre aspectos que não agregavam valor

aos olhos do cliente final, como estoques, custos e prazos. Como sequência natural

deste processo de racionalização, ocorreu o desenvolvimento da função logística nas

organizações, envolvendo a ligação entre as funções internas e, externamente a

estas, com os fornecedores diretos e indiretos. Desta forma, busca-se estender aos

parceiros comerciais a gestão por processos, visando a integração e formação de

parcerias. Para isso, faz-se necessária uma avaliação mais profunda das

complexidades envolvidas no Supply Chain, para se traçar o paralelo para os

relacionamentos colaborativos.

3.2 Supply Chain Management

Definido Supply Chain como a gestão dos fluxos de materiais e informações,

num olhar prosaico, não pareceria haver grandes complexidades no gerenciamento

destes fluxos na cadeia de suprimentos, bastaria somente recebida a demanda do

cliente movimentar toda a cadeia para atendê-lo. A realidade, no entanto, é outra.

16

Nos mercados informatizados, competitivos e globais nascidos na segunda

metade do século XX, a necessidade do cliente para a maior parte dos bens é

imediata, ou seja, o consumidor não está disposto a esperar toda a movimentação da

cadeia para atendê-lo. O consumidor do século XXI espera chegar na loja e encontrar

o produto que ele necessita, no modelo que ele quer, com as personalizações que ele

deseja, em condições financeiras e preços que ele esteja disposto a pagar, ou seja, é

preciso coordenar os fluxos de informações e materiais da cadeia de suprimentos para

atender clientes cada vez mais exigentes, com necessidades particulares em cada

vez menos tempo.

Por exemplo, quando um consumidor vai a um posto de gasolina para

abastecer o carro, não é aceitável que o frentista diga ao cliente que ele deve esperar

dois meses até a gasolina estar pronta, mesmo que o frentista justifique que o petróleo

foi extraído numa plataforma offshore, transportado via duto, refinado e produzido em

outro estado, e depois distribuído em outros vários postos de gasolina. A ordem de

grandeza do tempo necessário para servir o cliente e do tempo disponibilizado pelo

cliente para ser servido são de ordens de grandeza completamente diferentes como

está indicado pela figura abaixo. O cliente simplesmente não está disposto a esperar

tanto.

Figura 5: Cadeia de Suprimento de combustíveis.

Fonte: Elaboração Própria.

TERMINAISPRODUÇÃO

Operação de Alívio

REFINARIAS

Cliente

DOWNSTREAMUPSTREAM MIDSTREAM

• Exploração• Perfuração

• Offloading

DISTRIBUIÇÃO

• Refinaria• Bases primárias e secundárias• Distribuição

Tempo necessário(semanas)

Tempo disponível(minutos)

17

Outro exemplo, quando um casal resolve tomar um vinho em um restaurante

para comemorar o aniversário de casamento, não é admissível que o garçom diga que

demorará meses para que o vinho seja servido, mesmo que se justifique dizendo que

o produto foi produzido artesanalmente na Europa, foi importado, passou por

verificações aduaneiras, ficou armazenado e teve que ser transportado de outro

estado até chegar no restaurante. A comemoração do casamento era naquele dia, e

o casal não pode e não quer esperar mais de alguns minutos para degustar o vinho.

Portanto, como o tempo disponibilizado pelo cliente para ser servido é menor

que o tempo necessário para a movimentação da cadeia, só resta uma alternativa

para as cadeias, a antecipação. Os elos da cadeia têm que se planejar para antecipar

as necessidades dos clientes e, inevitavelmente, formar estoques entre os elos.

Outra conclusão simplista, ao observar que o importante é a disponibilidade de

produtos próximo ao cliente final, bastaria que o varejo, elo mais próximos destes

consumidores, acumulasse todo o estoque da cadeia para garantir que sempre que o

cliente chegasse o produto desejado estivesse disponível. No entanto, na prática isso

não é viável, principalmente porque o varejo, é o elo da cadeia que tem nos custos

variáveis sua maior parcela de custos, decorrentes das compras de matérias primas

que serão vendidas, e uma margem consideravelmente baixa, o que potencializa a

necessidade de giro dos estoques para a rentabilidade. Isso sem falar que o varejo

ocupa as áreas mais nobres e, portanto, a necessidade de espaço para estoque seria

gerada nas áreas mais caras por metro quadrado. Conclui-se então que a natureza

do negócio varejo o obriga a evitar ter capital na forma de estoques, já que toda a

lucratividade de seu negócio é baseada no capital de giro.

Depois de toda a reflexão sobre interação entre os agentes da cadeia, chega-

se à conclusão que além dos elos terem que cooperar para atender o cliente final da

melhor forma possível ainda é necessário ressaltar que estes mesmo elos participam

de uma disputa na cadeia pela margem final do produto vendido ao cliente. O que

envolve uma correlação de forças e de poder na cadeia que tem implicações em como

ela se comporta.

Segundo Julianelli (2008), um aspecto que dificulta o aumento da eficiência nas

cadeias a partir da gestão do fluxo de informações diz respeito ao formato de

relacionamento entre os parceiros comerciais. Como todas as empresas tentam

maximizar seus resultados individualmente, ocorrem diversos atritos na relação entre

18

fornecedores e clientes, que buscam no processo de negociação garantir o maior

resultado possível para seus acionistas (nas transações). O problema é que, ao fazer

isto, as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam

barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são utilizadas

para aumentar o poder de barganha no processo de negociação.

Mesmo não intencionalmente, esse tipo de comportamento pode ser

generalizado para o conceito de microeconomia chamado assimetrias de informação,

situação na qual, agentes diferentes na cadeia, possuem informações distintas sobre

uma transação (PINDYCK, 2002), influenciando tanto nos fluxos financeiros e de

informações quanto nos fluxos de materiais. Então, o processo de disputa por

apropriação de margem na cadeia e as assimetrias de informação são fatores que

dificultam processos colaborativos e a coordenação entre os vários fluxos e os vários

elos da cadeia.

Assim, mesmo se o Supply Chain fosse como uma cadeia linear com apenas

um cliente, uma indústria e um fornecedor, já haveria toda essa complexidade

envolvida decorrente dos conflitos de interesses, assimetria de informação e

exigências dos clientes. Entretanto, a assimetria de informação não é o único

complicador da gestão da cadeia de suprimentos, na realidade as cadeias de

suprimentos funcionam como redes de suprimentos, com múltiplos elos, múltiplas

empresas em cada elos e múltiplos concorrentes como indicado na figura 6.

Para Lambert, Cooper e Pagh (1998), a descrição de uma cadeia de

suprimentos é feita a partir de uma empresa-foco, que tem sua cadeia definida através

dos relacionamentos de todas as organizações com as quais a empresa-foco interage,

à montante e à jusante, de um lado os fornecedores e de outro lado seus clientes.

19

Figura 6: Esquematização de uma Rede de Suprimentos.

Fonte: Elaboração Própria, baseado em Lambert, Cooper e Pagh (1998).

E mais até do que uma configuração com agentes em vários elos, estas

empresas têm estratégias diferentes, portes diferentes, portfólios diferentes,

relacionamentos diferentes e podem competir entre si.

Uma empresa pode ter vários fornecedores, estes fornecedores de diferentes

portes e estratégias competem entre si por mais protagonismo no portfólio de

suprimentos da empresa principal. Estes mesmos fornecedores podem até participar

também do suprimento de uma concorrente da empresa principal.

Usando um exemplo de uma Empresa A que fabrica sandálias inserida numa

cadeia no segmento de calçados. Vale separar o exemplo em duas partes:

fornecedores e clientes.

Em relação ao fornecimento, primeiro é necessário saber das matérias primas.

Sabe-se que os insumos principais das sandálias são borrachas e pigmentos de

borracha (em diversas cores). Portanto a Empresa A, que fabrica sandálias, tem tanto

fornecedores de borrachas, que competem entre si para vender o máximo de borracha

possível para a empresa de sandálias, quanto fornecedores de pigmentos, que

também competem entre si para que seus pigmentos sejam majoritários nas

sandálias. Esses mesmos fornecedores de borracha e pigmentos também podem ser

agentes responsáveis por abastecer uma empresa concorrente, a Empresa B, que

Fornecedores

Concorrentes

Clientes

Empresa

20

também fabrica sandálias. Vale a ressalva que isso é possível mesmo que as

estratégias das empresas que fabricam sandálias sejam radicalmente diferentes, por

exemplo, a Empresa A usa apenas a melhor qualidade de borracha e pigmentos

exclusivos, enquanto que a Empresa B usa a borracha de melhor custo benefício e

cores de pigmentos de catálogo, isso depende do portfólio dos fornecedores. Ou seja,

os fornecedores competem entre si e cooperam com o concorrente

Em relação aos clientes, é sabido que a Empresa A tem exclusividade em

algumas lojas de marca em shopping centers, enquanto que a Empresa B tem suas

lojas exclusivas em ruas de movimentação e comércio. Ou seja, elas não competem

entre si nesses dois canais, pelo menos não no sell-in (venda para o elo seguinte),

apenas no sell-out (venda para o consumidor final). Por outro lado, há uma grande

rede de multimarcas que vende tanto sandálias da Empresa A, quanto sandálias da

Empresa B, portanto ambas as empresas competem por Market Share nessa rede

multimarcas, que dará preferência a quem melhor servi-la, respeitando as

necessidades do consumidor final. Conforme esquema abaixo.

Figura 7: Competição em Redes de Suprimentos.


Pode se destacar que este fenômeno não acontece apenas dentro de uma só

cadeia, ou seja, a concorrência pode acontecer fora dos elos de uma mesma cadeia,

podendo se estender até para outros segmentos.

Fornecedores Clientes

Empresa A

Empresa B

Pig

me

nto

sB

orr

ach

a

Lojas P

rem

ium

Lojas d

e R

ua

Mu

ltimarca

21

Por exemplo, um fornecedor pode vender borracha tanto para sandálias quanto

para pneus de automóveis, logo, as empresas que fabricam sandálias também

competem com empresas que fabricam pneus por disponibilidade de recursos e nível

de atendimento do fornecedor que vende borracha.

O mesmo acontece quando observamos os lados dos clientes. Considerando

um bar, por exemplo, é evidente que há a competição entre as empresas de bebidas

para conseguir penetrar o portfólio no bar, cada uma com suas diferentes marcas de

cerveja (e uma estratégia para cada marca de cerveja), acontece que nas vendas do

dia-a-dia as empresas de bebidas têm outros concorrentes não triviais pelas compras

do bar. Empresas que vendem cigarro também querem colocar seus produtos para

serem consumidos no bar e, como o dono do bar tem recursos limitados e sua

rentabilidade depende do giro de estoques (dificuldade de manter estoques),

empresas do segmento de bebidas competem pelo capital de giro do bar com

empresas do segmento de fumo e tabaco, assim como os diversos produtos

disponíveis competem pelos recursos no bolso do consumidor.

Isso só evidencia que para além das complexidades decorrente do

encolhimento da janela de atendimento, o tempo disponibilizado pelo cliente para

servir ser menor que o tempo necessário para movimentação da cadeia; da correlação

de forças entre elos, materializada na disputa pela margem da cadeia; a assimetria de

informações, que influenciam as transações; ainda há a dificuldade adicional de haver

múltiplos agentes em múltiplos elos competindo e cooperando entre si.

Assim, as empresas que tiveram que repensar seus métodos de gerenciamento

de operações, nas últimas décadas do século XX, sobretudo na manufatura, para

serem competitivas em âmbito global, não mais conseguirão sustentar as vantagens

competitivas caso não observem toda a dinâmica da cadeia que estão inseridas.

A mentalidade de cada empresa obter o ótimo local para si não mais é

suficiente. Dado que numa cadeia, apesar de terem interesses diversos individuais,

quando cada empresa busca o ótimo local para si, não necessariamente (e muito

provável que não) gera o ótimo global da cadeia como um todo. Assim, a visão

individual de cada empresa deve ser substituída por uma visão de cadeia, na qual o

relacionamento com fornecedores e clientes é chave.

22

No modelo proposto por Fawcett (2008), buscando maior efetividade do Supply

Chain, as pontes propostas estão ancoradas na colaboração na cadeia de

suprimentos, seja colaboração interna ou externa, entre elos ou outras empresas:

Figura 8: Framework do Supply Chain Management.

Fonte: Fawcett, Magnan e McCarter (2008).

Elementos como o alinhamento de incentivos, empoderamento de pessoas,

mensuração de performance e mecanismos de alinhamento são pontes chaves para

entregar uma cadeia de suprimentos mais efetiva, que gera benefícios como melhores

produtos, melhores ciclos de P&D, menores ciclos de atendimento, cadeias mais

responsivas e direcionadas ao cliente. A lista de Fawcett, Magnan e McCarter (2008),

em relação aos benefícios, pontes e barreiras à gestão do Supply Chain, encontra-se

no anexo deste trabalho.

Este modelo de Fawcett, Magnan e McCarter (2008), também explicita forças

que levam as cadeias de suprimento na direção da colaboração. Estas forças serão

explicadas na sessão posterior.

23

3.3 Transformações no Supply Chain

Considerando os pontos enunciados por Fawcett, Magnan e McCarter (2008),

as forças motrizes do Supply Chain Management vem de duas fontes: as pressões

externas e potenciais benefícios de alinhamento estratégico do Supply Chain.

Pressões externas incluem forças como os avanços na tecnologia e aumento

da demanda dos clientes através das fronteiras nacionais Fawcett et. al. (2008 apud

MEHTA, 2004); manter os custos baixos enquanto atende essas novas demandas

diversas, Fawcett et. al. (2008 apud COOK & GARVER, 2002); e intensificação da

competição através de relações entre empresas alinhadas verticalmente, Fawcett et.

al. (2008 apud TOGAR & RAMASWAMI, 2004). Essas pressões começaram a mudar

o foco das firmas individuais que disputam presença no mercado e poder nas cadeias

de fornecimento competindo contra outras cadeias de fornecimento Fawcett et. al.

(2008 apud BHATTACHARYA et al., 1995).

A segunda motriz é em relação aos benefícios estratégicos do Supply Chain,

dentre os quais pode-se destacar o aumento do giro de estoques, aumento de receita

e redução de custos em toda a cadeia como os mais citados Fawcett et. al. (2008

apud DAUGHERTY et al., 2005; ATTARAN, 2004; FERDOWS et al., 2004; LEONARD

& CRONAN, 2002; FINE, 2000). A colaboração não só permite que os parceiros

possam reduzir os custos, mas também que o inventário percorra mais rapidamente

o fluxo até os clientes. O resultado duplo é de aumento das receitas e diminuição dos

custos, que podem gerar um compartilhamento de margem por toda a cadeia.

Todo esse cenário de pressões externas evidencia que mudanças no ambiente

competitivo global, iniciadas das últimas décadas do século XX, propiciaram

transformações na cadeia de suprimentos, gerando diferentes visões das próprias

empresas, tanto como as empresas enxergam seus clientes, como as enxergam a si

mesmo, quanto como as empresas enxergam seus parceiros.

Até a década de 1970, o grande foco das empresas era “porta para dentro”,

otimizar suas operações produtivas internas, compartilhar tecnologia e habilidades

com clientes e fornecedores era considerado muito arriscado. Mas, a partir da década

de 1970, as empresas começaram a perceber o impacto do estoque de produtos em

processo sobre os custos de produção, qualidade, desenvolvimento de novos

produtos e sobre o tempo de entrega (GASPARETTO, 2001). Ou seja, a partir da

24

década de 1970, empresas chegaram à conclusão que apenas olhar para dentro não

seria suficiente para competir dados os novos desafios colocados.

O cenário mundial das últimas décadas do século XX trouxe mudanças

consideráveis no ambiente competitivo mundial. Este contexto continua mudando e,

consigo, trazendo novas complexidades e preocupações na gestão da cadeia de

suprimentos.

Pelo lado dos clientes há uma complexidade crescente, causados por: (i)

Menores ciclos de vida, os clientes passaram a demandar produtos na vanguarda

tecnológica, para continuar perseguindo essa modernidade, os produtos duram cada

vez menos tempo e podem ser facilmente substituídos por outros mais modernos e

atrativos, gerando obsolescência; (ii) Proliferação de produtos, com o objetivo de

diferenciação, as empresas lançam novos produtos com frequência, buscando cada

vez mais uma personalização dos produtos aos clientes; (iii) Maior exigência de

serviços, o consumidor está cada vez mais exigente quanto ao nível de serviço

esperado das empresas, não está disposto a esperar para ter o produto que deseja;

(iv) Pressão sobre preços, a competição global e os avanços tecnológicos, fazem uma

pressão descendente sobre os preços.

Para atender esse novo perfil de demandas dos clientes é necessária

articulação e coordenação de toda cadeia de valor por parte das empresas. No

passado, marcas fortes apoiadas em produtos de alta qualidade, juntamente com um

esforço de marketing e vendas agressivas eram suficientes. Agora, no entanto, as

empresas concorrem cada vez mais por capacitações e competências, na excelência

de produtos e processos.

Do lado dos fornecedores, também foi possível observar mudanças

consideráveis. A competição global e os avanços tecnológicos propiciaram o

nascimento de um maior número de empresas cada vez mais especializadas. O

mesmo fenômeno que ocorreu com a empresa focal em relação a seus clientes

também ocorreu com os fornecedores em relação à empresa focal, afinal é como se

toda a cadeia estivesse sendo deslocada e a empresa focal se tornasse cliente de

seus fornecedores. Em outras palavras, houve o surgimento de empresas com

unidades de negócios cada vez mais especializadas em componentes específicos do

processo produtivo, com um portfólio com um grande número produtos customizadas.

Além disso, como a competitividade do mercado como um todo aumentou, todas as

25

empresas classificadas como fornecedores em potencial competem para oferecer o

melhor produto e nível de serviço ao menor preço possível.

A modernização dos sistemas de informação também contribuiu para uma

otimização dos fluxos de informação da cadeia como um todo, de ponta a ponta, de

modo que as relações com os fornecedores mudaram. Para além disso, mais

recentemente, há uma redução progressiva dos custos transacionais, gerando a

habilitação para as empresas operarem com múltiplos fornecedores e priorizarem

aqueles que oferecem o melhor pacote de custo-benefício nos serviços.

Dada toda a complexidade de gerenciamento da cadeia de suprimentos e as

transformações vividas pelo mundo nas últimas décadas, observamos que a

coordenação no Supply Chain é um elemento chave de vantagem competitiva

(PORTER, 1992). A coordenação da cadeia de suprimentos melhora se todos os

estágios realizarem ações que, em conjunto, aumentem os lucros totais da cadeia de

suprimento (CHOPRA & MEINDL, 2003). Os autores afirmam que esta coordenação

exige que cada estágio considere o impacto que suas ações exercem sobre os demais

estágios e que a falta da coordenação ocorre quando estágios diferentes da cadeia

possuem objetivos conflitantes ou porque as informações que circulam entre os

estágios são distorcidas, gerando ineficiências na cadeia de suprimentos.

Assim, a evolução do ambiente de negócios fez com que o foco da gestão da

cadeia de suprimentos ficasse cada vez maior nas relações, a fim de alcançar um

resultado mais lucrativo para todos os elos da cadeia. Isso gera alguns desafios

relacionais importantes, dado que pode haver momentos que os benefícios individuais

próprios de algumas empresas sejam colocados de lado, em busca de um benefício

maior para a cadeia como um todo.

3.4 Colaboração na Cadeia de Suprimentos

Dado que o relacionamento entre os elos é relevante para a cadeia de

suprimento como um todo, esse capítulo tem como objetivo contextualizar o tema da

colaboração, o principal assunto escolhido para esta dissertação, trazendo alguns dos

principais aspectos discutidos por autores ao longo das últimas décadas, para trazer

luz para como a colaboração faz parte do cotidiano das empresas, que buscam

26

superar a complexidade dos desafios apresentados anteriormente. Além disso, será

apresentado como a bibliografia relativa a colaboração se desenvolveu ao longo dos

anos.

O aumento na competitividade dos mercados e a maior exigência dos

consumidores, decorrentes da segunda metade do século XX, fez com que as

empresas buscassem alternativas para melhorar seus desempenhos. Cao e Zhang

(2011) afirmam que nas últimas décadas, houve a necessidade de as empresas

buscarem fora de suas organizações oportunidades de colaboração com parceiros

para garantir que a cadeia de suprimentos seja efetiva e que responda as

necessidades de um mercado dinâmico. Porém, esse movimento se caracterizou pela

abordagem de aproximação entre as empresas das cadeias, evidenciando a

necessidade de iniciativas. Desse modo, a colaboração nas cadeias de suprimentos

surgiu como uma tentativa de reduzir as distorções nos fluxos de informações,

causados pela necessidade de antecipação do mercado, objetivando melhorias no

desempenho operacional de toda a cadeia.

A colaboração fez a transição de um conceito puramente teórico para se tornar

uma prática da cadeia de suprimentos largamente adotada (WIENGARTEN, F. et al.,

2010). Profissionais e acadêmicos estão cada vez mais interessados na colaboração

na cadeia de suprimentos (WEINGARTEN et al., 2010 apud SIMATUPANG &

SRIDDHARAN, 2005). Ainda nesse ponto, mais autores confirmam a tese de que a

colaboração realizou um caminho da teoria para a prática nas cadeias de suprimentos.

Weingarten et al. (2010), em suas buscas, fez algumas considerações sobre o

estado atual e a evolução da literatura referente a colaboração. De início, sabe-se que

as relações na cadeia de suprimentos e, em particular, a colaboração tem se tornado

um assunto muito ativo e bem estabelecido no domínio da pesquisa (WEINGARTEN

et al., 2010 apud PAGELL, 2004). Um crescente corpo literário sugere que um número

de empresas começa a colher benefícios significativos das suas inciativas de

colaboração (WEINGARTEN, 2010 apud NARASHIMHAN & JAYARAM, 1998, SHIN

et al., 2000, VEREECKE & MUYLLE, 2006). Verifica-se, portanto, que o tema é

composto de uma bibliografia sólida, porém ainda não é considerada uma prática

consolidada das empresas. Assim, essa transição da teoria para a prática não parece

ter acontecido de maneira plena. Existe muita dificuldade na implementação dos

processos colaborativos devido à grande complexidade do assunto.

27

Uma possível explicação para que essa prática não seja largamente utilizada

pelo mercado de maneira plena, pode estar nessa complexidade de implementação e

execução, como já foi dito. Além disso, a necessidade de compartilhamento com

outras instituições inibe as iniciativas ao apresentar riscos associados a exposição das

informações e no desenvolvimento de trabalhos conjuntos. Além disso, ao depender

de outros parceiros as decisões estão fora da região de domínio das empresas, o que

dificulta o controle. Assim, os resultados dependem da organização, iniciativa,

coordenação da cadeia de suprimentos, ou, em uma visão mais contemporânea, da

rede.

Cassivi (2006) em sua descrição do contexto da colaboração cita as

descobertas sobre as relações entre as empresas, afirmando que as relações entre

compradores e fornecedores foi tema de muitas pesquisas no passado. Fatores de

sucesso e de fracasso foram definidos por vários autores para esse tipo de relação.

Concluindo-se que a concepção e o desenvolvimento de parcerias dependeriam de

uma comunicação excelente entre os potenciais parceiros. Alguns estudos chegaram

a importantes pontos e passos críticos para alcançar a colaboração na cadeia,

preocupando-se em definir etapas a serem alcançadas com o objetivo de mitigar os

riscos de fracassos ao longo de sua complexa implementação.

Na última década, há sem dúvida uma evolução do tema através das

tecnologias eletrônicas. Essas propiciaram ferramentas que possibilitam o cálculo de

diversos cenários de operação e uma grande troca de informações em escala global

em um curto período de tempo. Cassivi (2006) destaca que o uso das ferramentas

eletrônicas colaborativas no ambiente produtivo traduz dois principais processos de

inovação: os que promovem visibilidade entre os parceiros e os de suporte a

implementação das estratégias da cadeia de suprimentos. Essas ferramentas

habilitam a troca de informação em tempo real e o desenvolvimento de softwares

auxilia na produção de informação em maior quantidade e qualidade. Sem dúvidas,

essas mudanças alteraram o cenário em que as empresas se relacionam e ajudam a

mitigar a complexidade envolvida no tema.

Os relacionamentos colaborativos diferem-se das relações transacionais não

apenas através dos seus classificadores de intensidade ou dos seus elementos, mas

também por causa dos resultados esperados. Os resultados vêm em forma de

benefícios, como mostram a maior parte dos autores, mas esse tipo de

28

relacionamento também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento e

dependência dos parceiros, como alertam Ellram e Cooper (1990).

A colaboração é apontada como um fator que impacta na competitividade das

companhias em seus ambientes de negócios. Em seus estudos, Leew e Fransoo

(2009) afirmam que o fundamento racional por trás de todos os termos, como: aliança,

relacionamentos, colaboração, parcerias e etc. parece ser que as companhias não

conseguem competir com sucesso por elas próprias e, portanto, buscam o

estabelecimento de acordos com outras entidades na Cadeia de Suprimentos. Singh

e Power (2009) afirmam que há um conjunto de evidências sugerindo que a

colaboração efetiva pode gerar muitos resultados úteis as empresas. O aumento da

competição e a vasta disponibilidade de tecnologia de redes levaram um aumento da

colaboração nas cadeias de suprimentos através de uma grande gama de setores

industriais como o automotivo (WEINGARTEN et al., 2010 apud IRELAND, 2009,

BAGCHI & SKJOTT-LARSEN, 2005).

Portanto, a colaboração se insere como importante ferramenta para encarar a

competição do ambiente de negócios atual.

3.5 Processos Colaborativos

Após essa breve contextualização do tema, busca-se nesse capítulo apresentar

algumas definições de colaboração e a inserção dela nos processos de negócios das

empresas.

Colaboração pode ser simplesmente definida como um processo de tomada de

decisões entre partes interdependentes através de muitos níveis na cadeia de

suprimentos, que envolvem propriedade conjunta das decisões e responsabilidade

coletiva pelos resultados (WIENGARTEN et al., 2010 apud STANK, 2001). Wiengarten

et al. (2010) tenta definir as práticas colaborativas como a extensão em que as

organizações compartilham informação, riscos, custos, benefícios e realização

decisões conjuntas com seus fornecedores chave. Cao e Zhang (2011) afirmam que

a colaboração é definida, basicamente, através de duas contextualizações, uma com

foco em processo e outra com foco em relacionamento. Assim, combinando esses

dois, a colaboração na cadeia de suprimentos pode ser entendida como um processo

29

de parceria onde duas ou mais instituições autônomas trabalham com proximidade

para planejar e executar as operações na cadeia de suprimentos através de objetivos

comuns e benefícios mútuos.

Vieira e Yoshizaki (2007) afirmam que colaboração significa que duas ou mais

empresas trabalham juntas ao longo do tempo (com base em confiança, flexibilidade,

reciprocidade, interdependência, comprometimento, comunicação aberta,

conhecimento do parceiro e longo prazo) por meio de decisões conjuntas,

compartilhando informações logísticas e comerciais, custos e benefícios, objetivando

atender às necessidades dos clientes.

Para Anthony (2000), a colaboração no gerenciamento da cadeia de

suprimentos ocorre quando duas ou mais companhias dividem a responsabilidade em

compartilhar o planejamento, o gerenciamento, a execução e as informações de

indicadores de performance (KPIs). O autor comenta que o termo colaboração é

usado de forma genérica no mercado, abrangendo múltiplas áreas funcionais.

Kanter (1994) afirma que a colaboração ocorre quando as companhias

desenvolvem mecanismos (estrutura, processos e habilidades) para conectar

diferenças organizacionais e interpessoais, alcançando reais benefícios com um

relacionamento de parceria.

Enquanto os potenciais benefícios de desempenho fizeram a colaboração uma

prática popular na cadeia de suprimentos, sua estrutura complexa tem deixado as

companhias lutando com a implementação, condução e medição das inciativas

colaborativas (WEINGRATEN et al., 2010 apud BARRATT, 2004). Wiengarten et al.

(2010) afirma que, recentemente, pesquisadores tem destacado a natureza

multidimensional da colaboração, que vai além da troca de informações, devendo

contemplar a tomada de decisão conjunta e o alinhamento de incentivos.

Leew e Fransoo (2009), em seu estudo, consideram que suas descobertas

clamam por uma abordagem onde resultados de estudos analíticos e empíricos estão

melhor integrados. Historicamente, modelos analíticos têm focado no efeito das

características de mercado, majoritariamente, na incerteza de demanda e

ressuprimento. Os efeitos das características de produto e parceria tem sido o foco

nos domínios empíricos e mais gerenciais. Assim, destaca-se a complexidade desse

assunto e a abordagem técnica da literatura.

30

Pode-se dizer, então, que a colaboração na cadeia de suprimentos geralmente

ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade, através de

confiança e comprometimento, de trocar informações sobre o planejamento, gestão,

execução e medição de desempenho (PIRES, 2004), sendo um meio pelo qual todas

as empresas desta cadeia estão trabalhando ativamente juntas em prol de objetivos

comuns, compartilhando riscos e benefícios.

Por fim, podemos entender a colaboração no Supply Chain, como um processo

de parceria no qual é desenvolvido uma relação entre duas ou mais empresas que

confiam entre si e decidem por dividir a responsabilidade de compartilhar informações,

promovendo visibilidade de suas operações e de modo a permitir decisões conjuntas,

através de uma coordenação do planejamento e execução de atividades, balanceando

riscos e benefícios mútuos e alinhando incentivos afim de objetivo compartilhados.

3.6 Iniciativas Colaborativas

Nesta sessão exploremos algumas práticas e iniciativas de colaboração

clássicas encontradas na literatura. Segundo Wanke (2004), nas últimas décadas,

diversas empresas, com seus fornecedores e clientes, buscaram redesenhar as

operações de produção e de distribuição, através de um maior compartilhamento de

informações, com relacionamentos colaborativos.

Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida

(PRRs) na literatura. Os PRRs são, portanto, diversas formas de prestar os serviços

logísticos alicerçados na cooperação e no compartilhamento das informações da

demanda do cliente com seu fornecedor.

Para Julianelli (2015), os Programas de Resposta Rápida surgiram na esteira

do desenvolvimento e aprimoramento dos mecanismos de troca eletrônica de dados

(EDI), que possibilitam, ao menos em teoria, o acesso da informação do sell out por

parte dos fabricantes, melhorando a acurácia da previsão de vendas e,

consequentemente, reduzindo os custos com estoques de segurança.

Atualmente há várias modalidades de PRRs, cada qual atendendo por uma

sigla diferente: ECR, CRP, VMI, QR e etc; além de possuírem características próprias.

31

Quick Response (QR)

Para Wanke (2004), na estratégia básica de Quick Response, os fornecedores

recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa

informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as

vendas reais do cliente. A decisão da colocação do pedido continua com o cliente de

forma individual, mas os dados do ponto de venda são utilizados pelo fornecedor para

aprimorar sua previsão e sua programação.

Wanke (2004) ainda afirma que o surgimento desse programa se deu no setor

têxtil e de confecções nos EUA e, além da produção, também apresenta impactos nas

operações de distribuição: os produtos não são mais armazenados em centros de

distribuição, mas sim movimentados através de instalações de cross-docking.

Continuous Replenishment Program (CRP)

Wanke (2004) ressalta a estratégia básica de Continuous Replenishment se baseia

no recebimento de dados pelo ponto de venda para preparar carregamentos em

intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados

níveis máximo e mínimo. Esses níveis de estoque podem variar em função de padrões

sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

O autor ainda destaca que as empresas como Procter&Gamble e a Wal Mart

foram pioneiras na adoção do CRP para o ressuprimento das fraldas Pampers.

Efficient Customer Response (ECR)

Wanke (2004) assim como no QR, no ECR os produtos não são mais estocados

em centros de distribuição, mas sim movimentados rapidamente por instalações de

cross-docking.

O ECR é um redesenho dos principais processos de reabastecimento da cadeia

varejista e está estruturado em quatro pilares de sustentação: a reposição eficiente

dos produtos, o sortimento dos produtos, a promoção eficiente de produtos e a

introdução de novos produtos.

Uma diferença chave do ECR para o QR, é que através do gerenciamento de

categorias, fornecedores e clientes deixam de utilizar intensivamente estratégias

promocionais. É sabido que essas estratégias provocam movimentos especulativos

32

de antecipação de compras no varejo, criando estoques excessivos na cadeia. Essa

padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do fluxo

de produtos e de informações, através da uniformização dos meios de transporte, dos

procedimentos para liberação e recepção de veículos e da troca eletrônica de dados.

Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior

que o dos seus clientes. No VMI, o fornecedor decide sobre o nível apropriado de

estoque de cada um dos produtos (dentro de limites acordados previamente) e as

políticas apropriadas de estoques para manter estes níveis, funcionando, no fundo,

como uma política de estoques empurrada. Wanke (2004), a ideia é que ao gerenciar

os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar melhor suas

operações, motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques ou

por que suas operações de produção e de distribuição são intensivas em custos fixos.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do

cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.

Na consignação, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser

minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do

produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques são

conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas.

Pires (2004) organiza num quadro, as vantagens e desvantagens associadas à

prática do VMI:

Quadro 5: Vantagens e desvantagens do VMI.

Fonte: Pires (2004)

33

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Para Arozo (2000), tanto o CRP quanto o VMI buscam, através da

disponibilização de informações a respeito de vendas e estoque, a redução no tempo

de ressuprimento, criando desta maneira uma resposta rápida aos movimentos de

demanda do consumidor final, evitando desta maneira movimentos antecipativos

baseados em previsões de vendas que raramente se confirmam. O ECR, por sua vez,

é um programa mais abrangente que além de resposta rápida, também é voltado para

o gerenciamento de categorias, o aumento da eficiência das promoções e o

lançamento de novos produtos.

Para Arozo (2003) o CPFR nasceu posteriormente a essas iniciativas e não

deve ser considerado um PRR, diferentemente dos programas de resposta rápida

onde os fabricantes reagem rapidamente em função da demanda dos clientes finais,

o CPFR está baseado na elaboração conjunta das previsões de vendas e dos planos

de ressuprimento. Assim, diferente dos PRRs que possuem uma lógica reativa, o

CPFR possui uma postura proativa em relação à demanda do consumidor ou cliente.

O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), foca

específicamente no planejamento colaborativo entre as empresas participantes da

cadeia de suprimentos. O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque

combinada com uma melhoria nos níveis de serviço.

Enquanto os PRRs buscam este objetivo com base no fluxo de informações

sobre a demanda real do consumidor final, o CPFR se baseia na da elaboração

conjunta de previsões de venda e num planejamento de ressuprimento, levando em

consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do

fornecedor industrial ou do cliente varejista / distribuidor.

O CPRF difere-se dos demais programas porque atua desde a previsão de

vendas e a definição dos parâmetros de estoque, até o planejamento das operações

e do ressuprimento.

Para Arozo (2000) de forma geral, o CPFR funciona da seguinte maneira:

inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas

utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então

compartilhadas e, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam

identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se

chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta

34

de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração

possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e

discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de

ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de

produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma

previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.

Resumo dos Programas Colaborativos

Wanke (2004) destaca que, em linhas gerais, uma das principais vantagens

dos PRRs é o conhecimento que o fornecedor tem da demanda do cliente, que

impacta leva à redução dos tempos de resposta, através do aprimoramento das

previsões e da programação das operações; e pode levar diretamente ao

conhecimento das quantidades de reposição, através da reação rápida à demanda.

Os diversos programas colaborativos têm características diferentes, tanto em

relação à configuração dos relacionamentos entre fornecedores e clientes, quanto em

relação aos benefícios e riscos esperados. Abaixo, há um quadro resumo, baseada

em Wanke (2004), das iniciativas colaborativas e suas características:

35

Quadro 6: Programas de Resposta Rápida.

Programa Decisão de

Reposição

Como decide a

reposição

Propriedade dos

Estoques

Como o fornecedor

utiliza os dados

QR Cliente Previsão de vendas Cliente

Aprimorar previsão de

vendas e

sincronização das

operações

CRP Fornecedor

Com base na posição

de estoque. O nível de

reposição é decidido

em conjunto

Fornecedor/

Cliente

Atualizar posição de

estoque e modificar

nível de reposição em

conjunto com varejo

ECR Fornecedor



reposição é decidido

em conjunto

Fornecedor/

Clientes

Atualizar posição de

estoque e modificar

nível de reposição em

conjunto com varejo

VMI Fornecedor

Com base na

necessidade líquida

projetada

Fornecedor/cliente

ou consignado

Gerar previsão de

vendas e projetar

necessidade líquida

CPFR Fornecedor

e Cliente



reposição é decido em

conjunto

Fornecedor/

Clientes

Aprimorar previsão de

vendas e

sincronização das

operações com

participação do cliente


Mais recentemente, em 2010, houve a proposição de uma nova modalidade de

programa de resposta à demanda, chamada por Paulo Mendes de Demand Driven

Supply Chain (DDSC) ou Demand Driven Supply Network (DDSN). Que pode ser

definida como o “sistema de tecnologias e processos que permitem capturar e reagir,

em tempo real, aos movimentos da demanda através de uma rede de relacionamentos

entre funcionários, clientes e fornecedores”.

36

4 Revisão Sistemática da Literatura

Após a caracterização do objeto de estudo, foram explorados os textos

selecionados com o objetivo de analisar como os autores definem a colaboração,

quais práticas são implementadas e em que contexto elas se inserem.

Devido a amplitude do tema, decidiu-se por resumir textos selecionados

individualmente, para que as conclusões posteriores advindas desta revisão de

literatura estejam devidamente contextualizadas. Assim, serão apresentados resumos

que identificam a linha de pesquisa do autor, seus métodos e resultados no Apêndice

A.

4.1 Delimitação do Escopo de Revisão de Literatura

Numa revisão preliminar da literatura, identificou-se múltiplas dimensões de

avaliação da colaboração na cadeia de suprimentos, com fornecedores, com clientes

com terceiros e etc.. Mas para Barratt (2004) estas diversas dimensões podem ser

condensadas em três, a primeira é decorrente de uma colaboração puramente interna,

a segunda seria uma integração vertical, incluindo as relações de clientes e

fornecedores; a terceira seria referente a colaboração com concorrentes e outras

organizações, conforme imagem abaixo.

37

Figura 9: Dimensões de Colaboração

Fonte: Adaptado de Barrat (2004)

No presente trabalho, apesar de reconhecida a importância da colaboração

interna, que tem o objetivo de integrar as áreas de suprimentos, manufatura, logística

e marketing, garantindo uma eficiência na dimensão intra-empresa e apoiando a

colaboração externa (BARRATT, 2004), a revisão de literatura se limitou a focar em

colaborações externas, não só em relação a fornecedores e clientes, mas também a

outras organizações, como será tratado posteriormente.

4.2 Conclusões da Revisão da Literatura

A revisão da literatura realizada permite a conclusão de que o assunto

escolhido contempla diversas abordagens em agentes de diferentes segmentos. Essa

amplitude do tema exige que seja feito um mapeamento mais abrangente e menos

específico.

Mesmo assim, a literatura analisada permite a identificação de fatores

repetitivos, que admitem-se ser muito importantes no desenvolvimento e gestão de

processos colaborativos.

Colaboração Interna

Colaboração Externa

Horizontal:Outras

empresas

Colaboração Externa

Horizontal:Concorrentes

Colaboração Externa Vertical:

Fornecedores

Colaboração Externa Vertical:Clientes

38

Sendo assim, chega-se à conclusão que a colaboração é um verdadeiro desafio

para as empresas, sua natureza não é, de forma alguma, simplista, pelo contrário, é

de uma complexidade considerável. Assim, deve-se haver uma preocupação em

planejar, de maneira conjunta, o processo colaborativo para que se obtenha os

ganhos desejados, não bastando as boas intenções e ações reativas, mas sim, o

planejamento e a administração científica.

39

5 Dimensões para Avaliação da Colaboração no Supply Chain

Esse capítulo tem como finalidade sintetizar tudo que foi pesquisado na

bibliografia com o intuito de apresentar ao leitor quais são as principais semelhanças

entre as práticas colaborativas, que servirão para elaborar um modelo de diagnóstico.

Sendo assim, esse ponto iniciará com uma apresentação de duas condições

muito citadas em toda a bibliografia. Essas são imprescindíveis para que os processos

colaborativos se desenvolvam e operem com efetividade. Mais à frente, serão

apresentados os benefícios de colaborar e os resultados alcançados, justificando

todos os esforços realizados pelas empresas.

Por último, serão apresentados todos os pontos comumente encontrados na

literatura revisada, que serão considerados como fatores, que deverão ser utilizados

para o diagnóstico, pois possuem representatividade nas práticas colaborativas

estudadas.

5.1 Pré-requisitos para Colaboração no Supply Chain

Devida a complexidade da execução colaboração nas cadeias de suprimentos,

essa etapa apresenta elementos que são considerados sine qua nom para a

existência de práticas colaborativas ou para o bom desempenho das mesmas.

Baseando-se, então, em toda o levantamento bibliográfico, podemos dizer que

a colaboração existe quando todos os seguintes critérios são contemplados:

Compartilhamento de objetivos e metas;

Compartilhamento de informações;

Alinhamento de incentivos;

Confiança e comprometimento entre as partes;

Tecnologia da informação.

Compartilhamento de objetivos e metas

Se não há objetivos em comum entre as organizações que desejam colaborar,

esta forma de colaboração será vazia e apenas uma formalidade. O conceito de

40

objetivos mútuos mede o grau em que os parceiros compartilham objetivos que só

podem ser alcançados com ações conjuntas e com a manutenção do relacionamento.

Esses objetivos mútuos proporcionam uma forte razão para a continuação da relação.

Para Oaks et al. (2004), para atingir os benefícios potenciais da colaboração,

um dos desafios é definir um grupo de objetivos conjuntos entre os parceiros que se

alinhem com os objetivos corporativos próprios e da outra parte. Vereecke e Muylle

(2006) destacam que enquanto a colaboração no nível operacional é guiada por

melhoria de eficiência das transações, a colaboração em um nível estratégico

depende do compartilhamento ou ajuste dos objetivos das empresas e diferente

formas de relacionamentos devem ser encorajadas ao longo da cadeia para que esses

objetivos sejam alcançados. Leew e Fransoo (2009) também apontam esse como um

dos fatores que definem a colaboração estreita entre os agentes.

Min et al. (2005), chegaram à conclusão que um objetivo estratégico claro leva

ao sucesso dos arranjos colaborativos, pois proporciona foco para o relacionamento

e configura as interações para o alcance de recompensas e melhorias entre as

empresas. Segundo os autores, sem um roteiro como esse, resultados ótimos não

podem ser alcançados.

Compartilhamento de informação

Sem dúvidas, esse é o termo mais discutido na literatura referente a

colaboração. Wiengarten et al., (2010) em sua pesquisa percebeu que, sem

surpresas, a colaboração sempre inclui alguma forma de compartilhamento de

informação. “O compartilhamento de informação é a cola que mantém as empresas

juntas” (BOWERSOX, 1990). Segundo Bowersox et al. (1992) esse construto refere-

se a vontade de compartilhar informações particulares, evitando a prática padrão de

acumular informação e só liberar de acordo com a necessidade.

O compartilhamento de informação é o cerne para os processos colaborativos,

não há como construir práticas conjuntas pela rede, sem que a haja troca de

informações. Briscoe e Dainty (2005) identificaram em todas as entrevistas, que o

fluxo de informação efetivo pode ser considerado como pré-requisito para a integração

da cadeira de suprimentos. Ainda nesse ponto, Cassivi (2006) indica que a troca de

informação é sempre um elemento crítico para a manutenção da eficiência nas

cadeias de suprimento.

41

Sendo assim, vale explanar que existem informações de naturezas distintas

como: informações referentes a estoques, ressuprimento, demanda, localização de

instalações, novos projetos e etc.. Essas influenciam a tomada de decisão em

diferentes níveis, auxiliando na construção de fortes relações entre as empresas, a

partir do momento que se tornam parte da estrutura. Cassivi (2006) fala de uma

abordagem estruturada de colaboração que apresenta resultados positivos, quando é

utilizada para o planejamento das atividades da cadeia de suprimentos.

Estas práticas supracitadas criam uma previsibilidade, que permitem as

empresas maior coordenação em suas atividades, as tornando mais efetivas. A

visibilidade antecipa fluxos de informações relevantes reduzindo riscos vinculados a

falta de planejamento.

Porém, não é qualquer tipo de informação que, quando compartilhada, resulta

em melhorias significativas de desempenho, Wiengraten et al. (2010) concluiu em seu

trabalho, que alguns processos de colaboração só se tornam boas influências para a

melhoria de desempenho, quando a informação é de qualidade, que pode ser definida

como sendo precisa, relevante, agregadora de valor e atualizada. Além disso, o autor

concluiu que o compartilhamento de informação sempre traz benefícios, porém os

melhores resultados estão associados a informação de qualidade.

Desse modo, o compartilhamento de informação pode ser considerado como

uma condição sine qua non para a colaboração, mas a qualidade da informação é

responsável pelo aumento significativo do desempenho nas cadeias de suprimentos.

Alinhamento de incentivos

Para duas empresas diferentes colaborarem, é necessário um pacote de

incentivos coerente. Empresas não colaboram por serem apenas boas com as outras,

mas por esperar algum benefício futuro da colaboração. Ambas as partes devem

compartilhar os riscos e benefícios a estes riscos associados. Segundo Huber (2012,

apud LEAHY et al., 1995), o compartilhamento de riscos e benefícios é um programa

de incentivo que envolve a partilha dos benefícios e dos riscos entre o fornecedor e o

cliente em qualquer esforço de cooperação, sendo um dos fatores determinantes no

sucesso do relacionamento. Lambert et al. (1999) afirmam que o fato das partes

estarem dispostas a sofrer um pequeno golpe para o bem do relacionamento é um

componente importante para a força da parceria.

42

Cao e Zhang (2011) reforçam os benefícios da colaboração no que diz respeito

à compartilhamento de riscos e benefícios no planejamento e execução das

operações; na redução dos custos transacionais, que incidem sobre as empresas

envolvidas; e no compartilhamento de recursos complementares

Simatupang e Sridharan (2002) também afirmam que o alinhamento de

incentivo é uma das características essenciais para o sucesso da colaboração, pois

impacta no nível de comprometimento dos membros participativos. Esse regime

motiva os membros a atuarem de forma consistente com os objetivos estratégicos

mútuos. A atitude de compartilhamento do sucesso significa que ambos os parceiros

reconhecem que eles têm mais a ganhar com o sucesso do outro do que buscando

apenas o próprio sucesso ou explorando o parceiro (SLACK & LEWIS, 2009).

Confiança e comprometimento entre as partes

Para se compartilhar as metas e objetivos, riscos e benefícios, é necessário

que haja confiança entre as partes. Além disso, a necessidade de troca com outras

instituições dificulta ao trazer riscos na exposição de informações e no

desenvolvimento de trabalhos conjuntos.

Golicic e Mentzer (2006), destacam a confiança (honestidade e benevolência)

e compromisso (exercer esforço para a continuidade da relação), como fatores pré-

requisito para práticas colaborativos. Nesse ponto, Briscoe e Dainty (2009)

destacaram os acordos de longo prazo baseadas, principalmente, na confiança entre

as partes, desenvolvidos durante anos trabalhando em conjunto, sem a necessidade

de acordos contratuais, formais, de longo prazo.

Os níveis mais profundos de confiança requerem tempo para serem

desenvolvidos. Além disso, não é necessário gerar os custos de transação de

mudanças frequentes de parceria, sempre assumindo que o parceiro se comporta a

fim de ajudar o outro.

Ao compartilhar riscos e benefícios entre si é natural que haja certo grau de

confiança entre as empresas, caso contrário a parceria não poderia ser celebrada.

Tecnologia da informação

As ferramentas de tecnologia da informação têm papel de um importante

suporte às práticas colaborativa, a evolução desta última está relacionada com os

43

avanços nesse campo. Paramatri (2007, apud ECRE, 1997) conclui que a tecnologia

da informação tem um papel de habilitador em muitos, se não em todas as variações

de práticas colaborativas na cadeia de suprimentos, o mercado sempre usa as

palavras “habilitadores” e “integradores” quando se referem a tipos de tecnologia

como: EDI (Eletronic Data Interchange), Internet, etc. Um exemplo disso é revelado

no trabalho de Cassivi (2006) quando afirma que os canais de comunicação como a

Internet têm modificado a maneira como a informação é compartilhada.

Além disso, Cassivi (2006) também cita o papel da TI (tecnologia da

informação) na formação de sistemas integrados, que contribuem para o acesso a

informação as constantes mudanças em projetos de novos produtos, isso tem impacto

no desenvolvimento de recursos referentes ao conhecimento de criação de novos

produtos, auxiliando na construção de cadeias de suprimento mais flexíveis.

Portanto, a TI se insere como uma ofertante de: canais por onde a informação

pode ser disseminada e ferramentas de gestão que auxiliam nas previsões, análises

e comunicação das decisões, exercendo papel fundamental para o desempenho

efetivo da colaboração.

Podemos sintetizar essa etapa através do quadro abaixo que consolida os pré-

requisitos explanados anteriormente e sua relevância na literatura.

44

Quadro 7: Pré-requisitos de um processo colaborativo.

Pré-requisitos Relevância Autores

Compartilhamento de

objetivos e metas

Proporciona foco ao relacionamento;

Maior probabilidade de sucesso nos arranjos colaborativos;

Permite a colaboração em níveis de decisão mais elevados.

Anthony (2000)

Arozo (2003)

Oaks et al. (2004)

Vereecke e Muylle (2006)

Leew e Fransoo (2009)

Min et al. (2005)

Cao e Zhang (2011)

Ramanathan (2011)

Kanter (1994)

Wanke (2004)

Compartilhamento de

informação

Fundamental para os processos colaborativos;

Cria previsibilidade das operações;

Anthony (2000)

Arozo (2003)

Wiengarten et. al., (2010)

Bowersox (1990)

Briscoe e Dainty (2005)

Cassivi (2006)

Cao e Zhang (2011)

Ramanathan (2011)

Vieira e Yoshizaki (2007)

Faé (2007)

Wanke (2004)

Alinhamento de

incentivos

Define a partilha de riscos e benefícios;

Projeta os resultados e desafios do processo colaborativo;

Aumenta a transparência na relação.

Arozo (2003)

Faé (2007)

Huber (2012, apud Leahy

et al., 1995)

Lambert et al. (1999)

Simatupang e Sridharan

(2002)

Slack e Lewis (2009)


Wanke (2004)

45

Confiança e

comprometimento entre

as partes

Cria estabilidade para as relações;

Fruto de parceiras de longo prazo.

Arozo (2003)

Golicic e Mentzer (2006)

Briscoe e Dainty (2009)

Zacharia (2011)


Pires (2004)

Faé (2007)

Wanke (2004)

Tecnologia da

informação

Produz canais onde a tecnologia é compartilhada;

Possibilita aumento de capacidade de processamento

de informação;

Melhora a comunicação entre os colaboradores.

Paramatri (2007, apud

ECRE, 1997)

Cassivi (2006)

Faé (2007)


5.2 Intensidade de Relacionamentos Colaborativos

Para Huber (2012) os relacionamentos colaborativos devem ser avaliados

segundo sua intensidade. A literatura existente propõe diferentes fatores que

influenciam na intensidade do relacionamento. Huber (2012) ainda afirma que

enquanto Lambert et al. (1999) afirmam que o grau de integração depende da

propensão a parceria, para Simatupang e Sridharan (2002) a intensidade da

colaboração depende do horizonte de impacto que o relacionamento possui no

desempenho da cadeia.

Alguns autores relacionam a magnitude do relacionamento aos níveis de

confiança e compromisso, ou seja, quanto mais percebida a presença de confiança e

compromisso, mais forte é o relacionamento. Golicic e Mentzer (2006) acrescentam

dependência (percepção de necessidade de manter o relacionamento para atingir

objetivos desejados).

Na prática, o relacionamento desenvolvido significa interações de longo prazo

construídas sobre confiança mútua e comprometimento (HUBER, 2012 apud MIN,

ROATH, DAUGHERTY & GENCHEV, 2005).

46

Para Huber (2012), podem se dividir as dimensões da intensidade do

relacionamento em três elementos:

Confiança

Compromisso

Dependência

Confiança

Bowersox (1990) afirma que para que uma parceria funcione, é preciso, dentre

outras coisas, construir confiança entre as organizações, determinando objetivos

comuns, estabelecendo regras e funções claras e medir desempenho de forma

precisa. Lambert et al. (1999) diz que em uma parceria forte, há um certo nível de

confiança já implícita, representada quando cada parceiro acredita completamente

que o outro está totalmente comprometido com o sucesso a longo prazo.

A confiança entre parceiros deve ser conquistada, uma vez que ela vem apenas

depois do parceiro provar suas habilidades de oferecer soluções e demonstrar

lealdade. Segundo Slack e Lewis (2009), quanto maior o grau de confiança, maior é a

vontade de tornar-se vulnerável às ações do outro, mesmo que essa vulnerabilidade

não seja tão gravemente sentida por causa da existência de confiança. Se não houver

o risco envolvido em um relacionamento, não haverá a necessidade da confiança, e

sem algum grau de confiança existe pouca justificativa para assumir riscos com um

parceiro.

Compromisso

De acordo com Lambert et al. (1999), confiança não basta para a gestão do

relacionamento, o compromisso também é um componente fundamental.

Comprometimento implica que as partes sejam tolerantes em relação às deficiências

do outro, que cada um coopere e que não ajam de forma oportunista. Segundo Golicic

e Mentzer (2006), compromisso pode ser definido como a vontade de exercer esforço

para continuidade do relacionamento.

Portanto, para Huber (2012) enquanto a confiança diz respeito à crença na

honestidade do outro, o compromisso vai além, requerendo esforço e trabalho em

busca da continuidade da relação.

47

Dependência

Huber (2012 apud, Wilson 1995) afirma que a interdependência e desequilíbrio

de poder são variáveis de relacionamento importantes. O poder do cliente ou do

fornecedor está associado com a interdependência dos parceiros em um

relacionamento. O desequilíbrio de poder ocorre sempre que um parceiro possui a

capacidade de prover ao outro de algo que ele não teria normalmente, ou seja, está

diretamente relacionado com o grau que um parceiro depende do outro.

Simatupang e Sridharan (2002) concordam que a interdependência é um

conceito chave para analisar a colaboração. Baseados na teoria de dependência do

recurso. Seria de se esperar que as relações colaborativas operem em condições de

mútua dependência entre as partes e relações competitivas seriam resultado de

situações de desequilíbrio de poder/dependência.

Golicic e Mentzer (2006) concluem que a dependência é a percepção da

necessidade de manter o relacionamento para atingir os objetivos e está associada à

magnitude da relação.

Apesar disso, alguns autores alertam para mostrando que a dependência de

uma empresa em outra significa que a empresa terá poder sobre o outro, um

relacionamento neste tipo também pode trazer riscos devido ao nível de envolvimento

e dependência dos parceiros, como alertam Ellram e Cooper (1990). Para alguns

autores, as relações de poder são uma das principais barreiras para a confiança, que

é unanimemente o elemento mais importante para a tomada de decisões

colaborativas na cadeia de suprimentos de forma eficaz e eficiente Matopoulos et al.

(2014 apud KUMAR, 1996; DAPIRAN & HOGARTHSCOTT, 2003; BECHTEL, 2004).

Huber (2012) conclui sua análise a respeito da intensidade dos

relacionamentos colaborativos com o seguinte quadro abaixo:

48

Quadro 8: Dimensão da intensidade dos relacionamentos colaborativos.

Fonte: Huber (2012)

49

5.3 Benefícios da colaboração

As práticas colaborativas são adotadas com intuito de obter benefícios que se

traduzam em vantagens para enfrentar a competição nos mercados. Vereecke e

Muylle (2006) dizem que o conceito convencional é de que profissionais esperam que

companhias se aproveitem de melhoras significativas de desempenho através da

colaboração na cadeia de suprimentos.

Huber (2012) apresenta algumas dimensões de resultados fruto das suas

pesquisas, que serão utilizadas como base para esse trabalho, e os categoriza em

três tipos, são eles: eficiência operacional, desempenho e resultados financeiros.

A eficiência operacional engloba benefícios ligados a melhor utilização de

ativos, economias de escala, devido a melhor especialização dos recursos em cada

elo e redução de custos, com a melhoria na visibilidade das operações.

Já os benefícios de desempenho frutos da colaboração dizem respeito a

capacidade de reduzir os tempos de entrega, capacidade de responder as

necessidades dos clientes, acurácia do cumprimento do pedido, esses estão ligados

a melhoria em nível de serviço prestado ao cliente. Além disso, há ganhos

relacionados a agilidade no desenvolvimento de novos produtos.

Por último, os benefícios relacionados aos resultados financeiros podem ser

explicados pelos resultados em aumento da rentabilidade devido ao melhor retorno

sobre investimento e crescimento das receitas, devido a maior capacidade de atender

outros segmentos. Outro ponto é o aumento na retenção dos clientes, isso representa

menores gastos com prospecções e divulgação de produtos/serviços, fazendo com

que esses clientes representem certa estabilidade e virem promotores dos

produtos/serviços.

Abaixo segue um quadro da revisão feita por Huber (2012) que sintetiza o que

foi descrito acima:

50

Quadro 9: Benefícios esperados da colaboração

Fonte: Huber (2012)

5.4 Dimensões de colaboração

Após a revisão da literatura realizada, os autores possuem alicerce para iniciar

uma construção da síntese quer permitirá a identificação das dimensões e avaliação

de fatores que permitam o diagnóstico da colaboração entre as empresas. Assim,

pretende-se explanar cada fator identificado na bibliografia e estabelecer os efeitos

desses nas relações colaborativas.

A apresentação de cada dimensão será realizada através de categorias

definidas pelos autores para facilitar a compreensão e organizar a construção dos

51

resultados. Realizando uma retrospectiva, o capítulo anterior evidenciou uma série de

práticas colaborativas que ajudam a construir relacionamentos colaborativos. Desse

modo, os autores categorizaram esses fatores segundo suas capacidades de

provocar efeitos diretos em determinado nível de decisão de uma organização,

adotando uma divisão entre Tático e Operacional.

Desse modo, espera-se que os resultados desse trabalho sejam claramente

apresentados, facilitando a compreensão dos fatores diagnosticadores da

colaboração nas cadeias de suprimentos/redes.

5.4.1 Dimensões Táticas

Nesse momento, apresenta-se os fatores que produzem efeitos nos níveis de

planejamento das empresas, auxiliando na coordenação dos diversos interesses e

operacionalização do que foi planejado.

Filosofia de gestão

A compatibilidade de filosofias, modelos e técnicas de gestão são um facilitador

para o processo de colaboração, estabelecendo um forte senso de mutualidade e

simetria entre as partes (VERECKEE & MUYLLE, 2006).

Esse ponto permite que haja maior sinergia entre as empresas, facilitando as

negociações, contribuindo para a clareza de objetivos e dando agilidade nos

processos de tomada de decisões. Como a colaboração pode ser entendida como um

processo que percorre vários agentes, é importante que essas partes tenham

semelhança na maneira que gerem suas atividades. Assim, melhorias de

desempenho podem ser obtidas, através de uma sinergia entre modelos de gestão,

que facilitarão o entendimento dos processos decisórios resultando agilidade e

redução de atritos, que impactarão na qualidade do resultado final.

Relacionamentos de longo prazo

Briscoe e Dainty (2009) encontraram acordos de longo prazo entre os principais

terceirizados, porém essas relações se davam de maneira informal, na confiança que

existia entre os mesmos. Essa era fruto de longos anos realizando projetos juntos

52

usando repetidamente as mesmas empresas. Leew e Fransoo (2009) reforçam esse

ponto, atribuindo um impacto positivo para a colaboração entre as empresas.

A existência de um relacionamento de longo prazo, baseado na continuidade

de acordos informais entre os elos, comprova uma confiança, que é fundamental para

a colaboração. Assim, empresas que mantém a colaboração baseada na sinergia dos

seus negócios compõe relacionamentos de longo prazo. Ao contrário, configurações

formais de longo prazo podem ser práticas colaborativas, porém apresentam alguma

desconfiança que é contornada por contratos/acordos.

Desse modo, pode-se alcançar benefícios em eficiência operacional a medida

que a previsibilidade do relacionamento permite que as empresas destinem seus

recursos financeiros para investimentos e de capacidade para as operações. Nesse

sentido, há uma confiança, oriunda desse tipo de relacionamento, que colabora para

a eficiência da cadeia. Já no âmbito de melhoria de performance, há ganhos no

desempenho das empresas, pois em um cenário de longevidade do relacionamento,

há grande aprendizado de processo entre as empresas facilitando a otimização,

evitando erros e possibilitando investimentos em automação dos processos,

deixando-os mais efetivos.

Co-localização de instalações

Vereecke e Muylle (2006) em seu trabalho, afirmam que a decisão de co-

localização de instalações mostra um tipo de colaboração, que denominam como

sendo colaboração estrutural, mais robusta, envolvendo um sistema complexo de

trabalho entre as empresas.

A localização conjunta de instalações, ou a localização em condomínios

logísticos pode indicar a intenção de empresas colaborarem, pois essas são decisões

de longo prazo, que envolvem muito planejamento. Obviamente, esse fator, por si só

não indica, que empresas, que se localizam próximas e mantém relações, colaboram,

mas pode ser considerado como um fator intensificador a medida que há uma

configuração de colaboração entre esses elos e a escolha pela proximidade teve

grande impacto na decisão final. Claramente, esse fator está ligado a eficiência

operacional ao contribuir para as economias de escala, redução de custos e

planejamento dos investimentos.

53

Planejamento conjunto

Vereecke e Muylle (2006) citam a importância da informação de níveis de

estoque, planejamento de capacidade e acordos de entrega para a redução dos

custos da operação. Leew e Fransoo (2009) concordam, citando esse como um fator

para a colaboração. Weingarten et al.(2010) ressalta que faz parte das práticas

colaborativas a tomada de decisão conjunta com os seus parceiros chave, assim

como o compartilhamento de informações, riscos e benefícios.

Cassivi (2006) concentra parte de seus estudos avaliando o resultado da

intensidade do planejamento colaborativo em relação a inovação em processos e

relacionamentos, chegando à conclusão de que as empresas que possuem um

planejamento de “mão dupla” são mais inovadoras que as de “mão única” e as que

tem um planejamento colaborativo mínimo. Além disso, essas empresas parecem ter

melhor desempenho, com destaque para os ganhos em flexibilidade.

Assim, o planejamento das atividades ao longo de uma cadeia de suprimentos

evidencia o comprometimento dessas empresas em colaborar, compartilhando

informações e definindo critérios e processo de tomadas de decisões. Pelo que foi

analisado, isso gera ganhos de flexibilidade para esses agentes, contribuindo para

melhoria de desempenho nesse aspecto. Assim, é evidente que esse fator resulta em

eficiência operacional ao permitir que as empresas tenham visibilidade e possam

planejar os investimentos e a capacidade das instalações. Esse fator também permite

que as empresas desenvolvam suas operações de maneira mais econômica e

aumentem a sua capacidade de resposta e flexibilidade, pois estão cientes das

previsões em um determinado horizonte de tempo.

Investimentos em conjunto

Para Lambert et al. (1999), investimento financeiro recíproco também está

presente em uma parceria efetiva. Min et al. (2005) realçam que colaborações

sustentáveis precisam estar suportadas por recursos, investimentos financeiros e não

financeiros, como tempo, treinamento, atualização de tecnologia etc. . Investimentos

específicos do prestador sinalizam que o provedor pode ser confiável (HUBER 2012,

apud KNEMEYER & MURPHY, 2005).

Slack e Lewis (2009) confirmam que ativos dedicados fazem parte dos

elementos que contribuem para a proximidade da relação. Para estes autores, uma

54

das formas mais evidentes de demonstrar um compromisso de parceria, e uma das

mais arriscadas, é um parceiro investir em recursos que serão dedicados a um único

cliente. Uma empresa só fará isso se estiver convencida de que a parceria será de

longo prazo, que ambos os parceiros terão vantagens e que o cliente não vai explorar

o investimento a fim de barganhar abaixo do preço que foi originalmente acordado.

Portanto, essa prática quando utilizada, demonstra um grau de

comprometimento entre as empresas em atingir melhores resultados através da

colaboração, já que os investimentos são compartilhados. Essa atitude causa

melhorias na eficiência operacional, pois é fruto de planejamento conjunto e promove

uma melhor utilização dos recursos dos elos envolvidos.

5.4.2 Dimensões Operacionais

Esse tópico se refere a caraterísticas da operação que produzem uma

necessidade por colaboração entre empresas para que haja melhoria de performance.

Promoção de visibilidade

Cassivi (2006) destaca a contribuição das ferramentas eletrônicas na promoção

de visibilidade entre os parceiros na cadeia de suprimentos e afirma que a visibilidade

na cadeia de suprimentos é alcançada através da disponibilização, para todos os

membros da cadeia, de informação precisa para as previsões, cronogramas e

capacidade de produção. Ainda nesse ponto, Briscoe e Dainty (2005) afirmam que a

garantia de que todos as partes da cadeia conhecem os processos de seus clientes e

possuem sistemas capazes de se alinhar a esses clientes fazem parte de um conjunto

de necessidades que ajudam a promover altos padrões de qualidade e agregam mais

valor aos entregáveis. Além disso, os autores em sua pesquisa sobre o setor de

construção civil, afirmam que os terceirizados responsáveis por algumas etapas dos

projetos só começam suas funções depois que recebem toda a informação

necessária, ocasionando problemas de mal planejamento e falta de coordenação,

elevando custos.

Desse modo, essas práticas criam uma previsibilidade, que permitem as

empresas maior coordenação em suas atividades, as tornando mais efetivas. A

visibilidade antecipa fluxos de informações relevantes reduzindo riscos vinculados a

55

falta de planejamento. Esse fator tem grandes ganhos, pois promove um senso de

confiança, fruto de uma previsibilidade, que auxilia nos planejamentos e utilização da

capacidade instalada, visando a economia de escala. No âmbito dos resultados

financeiros esse ponto, certamente, impacta, pois permite que toda cadeia tenha

acesso as previsões e necessidades dos clientes permitindo a entrega de produtos

que atendam as demandas de clientes atuais e futuros, objetivando o aumento de

participação no mercado.

Tomada de decisão conjunta

As práticas colaborativas demandam uma grande quantidade de decisões que

deverão envolver mais de um agente na cadeia, assim, esse ponto deve ser discutido

pelas empresas para evitar atritos e promover o alinhamento entre todos. Em um

âmbito mais formal, Briscoe e Dainty (2005) destacam o estabelecimento de

protocolos, a priori, para tratar efetivamente das principais decisões quando essas

envolverem mais empresas, dizendo ser essa uma decisão essencial para a

exploração dos projetos. Cao e Zhang (2011) definem a tomada de decisão conjunta

como o processo em que parceiros da cadeia orquestram as decisões de

planejamento da cadeia e operações de maneira a otimizar os benefícios para a

cadeia de suprimentos. Em uma visão mais centralizadora, Vereecke e Muylle (2006)

citam a importância de uma figura de boa capacidade de liderança conduzindo o

processo. Na existência dessa figura, as decisões ficam mais ágeis e contornos para

resolução de conflitos são rapidamente tratados.

Portanto, esse fator contribui para dar mais agilidade no processo de tomada

de decisão, tratado preventivamente, antes das atividades começarem a ser

executadas para evitar os riscos de conflitos entre os agentes, contribuindo assim para

bons resultados das cadeias. Esses resultados são traduzidos em melhorias de

desempenho, pois esse fator ajuda a reduzir os riscos de falha de comunicação,

resultando em um processo com menos falhas, mais personalizado, pois sabe-se a

necessidade de cada segmento e a capacidade das empresas participantes.

Criticidade do componente

A criticidade de um item pode ser determinada pela sua complexidade técnica,

inovação tecnológica, frequência de mudanças de projeto e o nível de personalização.

56

Reforçando esse ponto, o autor cita que as empresas tendem a estabelecer

relacionamentos nos casos de maior necessidade de personalização (LEEUW &

FRANSOO, 2009 apud BENSAOU, 1999). Essa hipótese é confirmada na pesquisa

realizada pelo autor com a indústria de semicondutores, que consideram a criticidade

de um item como um fator chave para estabelecer práticas colaborativas. Esse texto

identifica em sua revisão bibliográfica, que outros autores definem esse assunto como

potencial para que empresas colaborem.

Portanto, a criticidade de um item pode ser considerada um fator que contribui

para que empresas busquem um relacionamento mais próximo para reduzir riscos

baseados nas incertezas referentes ao fornecimento. Isso impacta na eficiência

operacional da cadeia, pois quando há uma criticidade de suprimento de determinado

item, deve-se haver um planejamento específico para minimizar os riscos de falta, que

podem acarretar em ociosidades.

Em resumo, os fatores apresentados no capítulo anterior têm conexões com os

benefícios obtidos através da colaboração. A fim de facilitar o entendimento, um

quadro abaixo sintetiza os resultados obtidos até o momento.

57

Quadro 10: Fatores de diagnóstico e seus benefícios.

Fatores Definições Benefícios Autores

Filosofia de gestão Modelos de gestão compatíveis;

Simetria nas tomadas de decisão

Melhorias de desempenho Vereecke e Muylle (2006)

Relacionamentos de longo prazo

Acordos entre empresas por longo tempo;

Fruto de diversas operações conjuntas;

Relacionamentos não contratuais baseado na confiança de continuidade.

Eficiência Operacional Melhorias de desempenho

Arozo (2003) Briscoe e Dainty (2005) Leew e Fransoo (2009)

Co-localização de instalações

Investimento estrutural baseado na proximidade com os colaboradores;

Comprometimento de recursos destinados a colaboração.

Eficiência operacional Vereecke e Muylle (2006)

Planejamento conjunto

Planejar operações baseadas em informações compartilhadas;

Planejamento envolvendo fornecedores e clientes.

Eficiência operacional Melhoria de desempenho

Anthony (2000) Arozo (2003)

Vereecke e Muylle (2006) Leew e Fransoo (2009)

Wiengarten et al. (2010) Cassivi (2006)

Vieira e Yoshizaki (2007) Pires (2004)

Wanke (2004)

Investimento Conjunto

Ativos dedicados a uma operação, que envolverá ganhos para outra empresa;

Dedicação de recursos para atingir resultados compartilhados com outras empresas.

Eficiência Operacional

Lambert et al. (1999) Min et al. (2005)

Knemeyer e Murphy (2005) Slack e Lewis (2009)

Vieira e Yoshizaki (2007) Wanke (2004)

Promoção de visibilidade

Criação de previsibilidade da operação através das informações compartilhadas.

Eficiência operacional Resultados financeiros

Anthony (2000) Arozo (2003) Cassivi (2006)

Briscoe e Dainty (2009) Vieira e Yoshizaki (2007)

Pires (2004) Wanke (2004)

Tomada de decisão conjunta

Decisões executadas envolvendo mais de uma empresa em atividades cotidianas;

Melhorias de desempenho

Anthony (2000) Arozo (2003)

Vereecke e Muylle (2006) Briscoe e Dainty (2005)

Cao e Zhang (2011) Vieira e Yoshizaki (2007)

Pires (2004) Wanke (2004)

Criticidade de componente

Característica de um componente, como: raridade, relevância, complexidade técnica e etc.

Eficiência operacional Leew e Fransoo (2009)


58

6 Aplicação do Modelo Riopel-Langevin de Rede de Decisões Logísticas em

Relação à Práticas e Processos Colaborativos

A colaboração não pode ser vista com uma função estanque, estagnada,

estacionária que não interage e não interfere nos demais processo de decisões

logísticas. Por isso, para além da estruturação e avaliação dos riscos, benefícios,

habilitadores, inibidores e características da colaboração, é necessário contextualizá-

la no que se refere às suas interferências no processo decisório logístico.

Portanto, foi buscado na literatura um modelo que retratasse as decisões

logísticas para que possa se avaliar como as práticas de colaboração identificadas na

literatura, interferem no processo de decisões logísticas e, se para tomar decisões

colaborativas há a necessidade de algum tipo de decisão precedente necessária. Isso

facilitará na composição de um diagnóstico da colaboração na cadeia de suprimentos,

e uma avaliação de uma sequência lógica de ações e os impactos de seus efeitos.

O modelo selecionado foi o modelo de Diane Riopel e Andre Langevin que

fornecem um framework do processo de tomada de decisões logísticas com uma

classificação em blocos e destaque as inter-relações entre os blocos. Assim

aplicaremos os conceitos e práticas colaborativas levantados na revisão da literatura

tanto nos blocos (de processos logísticos), quanto nos inter-relacionamentos entre

estes blocos.

Buscamos validar se há ou não hierarquização de decisões para a colaboração

logística, ou seja, para se colaborar em uma área não se deve obrigatoriamente estar

colaborando em outra e se há algum tipo de colaboração para todos os elementos

decisórios logísticos.

6.1 Contextualização do Framework

Segundo os autores, a evolução da logística tem acarretado uma visão cada

vez mais ampla e global, e um escopo de expansão correlato para a tomada de

decisão logística. O ambiente de decisão tornou-se mais complexo, com novas

estratégias de gestão, de modelos de negócios, dos mercados globais e de sourcing,

novas tecnologias de informação e comunicações, além disso, um foco renovado

59

sobre a satisfação do cliente, novas opções de serviços de transporte, e aumento da

conscientização ambiental.

Embora o ambiente da decisão logística esteja em constante mudança com

novos serviços, tecnologias, mercados e operações, as decisões logísticas

fundamentais ainda devem ser feitas como, por exemplo: Qual modal de transporte

deve ser usado? Onde estabelecer um armazém? Qual a cobertura de estoques

ideal? Qual o grau de agregação da informação da previsão de vendas?

Muitos autores classificaram atividades de logística em diferentes funções, e a

maioria dos livros de gestão da cadeia de suprimentos incluem alguma forma de

categorização para atividades ou decisões de logística (apud BALLOU, 2004;

BOWERSOX et al., 2002; CHOPRA & MEINDL, 2004; COYLE et al., 2003; JOHNSON

et al., 1999; SIMCHI-LEVI et al., 2003; LAMBERT, 2001).

Para Riopel e Langevin, seu trabalho difere dos anteriores, porque estes

geralmente enumeram as funções logísticas, e indicam que muitas das decisões são

interdependentes e devem ser feitas simultaneamente. Modelos para a resolução de

vários problemas logísticos como de localização de instalações, roteirização de

veículos, gestão de estoques são apresentados em detalhes, mas a visão do todo se

encontra deficiente, a visão do nível que detalha as relações de precedência entre

todas as decisões está faltando, os modelos detalhados aparecem desconexos de um

modelo maior de decisão logística.

Por isso, Riopel e Langevin propuseram um modelo de rede de decisões

logísticas para delinear claramente as relações de precedência. A partir de uma rede

deste tipo, é possível examinar o posicionamento relativo de várias decisões de

logística para avaliar a sua influência sobre outras decisões.

6.2 Caracterização do Modelo de Rede de Decisões Logísticas

Como já mencionado, as atividades de logística podem ser e já foram diversas

vezes divididas e classificadas por vários autores e de várias formas diferentes. Muitas

das diferenças entre as diversas classificações ocorrem com as atividades que

abrangem as interfaces entre as diferentes áreas funcionais de uma organização, tais

como aquelas atividades que abrangem logística e produção, marketing ou finanças.

60

Riopel e Langevin (2005) reforçam, que embora diversos autores já tenham

adotado diferentes abordagens na definição das atividades logísticas básicas e

desenvolvido diferentes frameworks para apresentar e organizar as várias atividades

de logística, todos eles abordam as mesmas decisões logísticas fundamentais. Estas

decisões de logística variam de decisões estratégicas de longo prazo envolvendo os

níveis de serviço ao cliente e projeto de redes logísticas, para decisões táticas ou

operacionais de curto prazo, tais como a rota diária dos veículos.

Vale lembrar, que o modelo proposto reforça as diferentes decisões logísticas

necessárias em cada atividade, e indica ligações entre essas decisões, com foco

especificamente sobre as decisões de logística, em vez das atividades, reforçando a

interdependência das decisões, bem como as informações adicionais necessárias

como input para essas decisões.

Para Riopel e Langevin (2005), as decisões de logística podem ser divididas ou

agrupadas em várias dimensões com base em vários critérios. O agrupamento comum

em níveis estratégico, tático e operacional (BALLOU, 2004) pode ser baseado em um

ou mais dos seguintes critérios associados às decisões: o horizonte de tempo, as

necessidades de recursos ou o nível de responsabilidade gerencial. Estes critérios

são geralmente inter-relacionados - por exemplo, as decisões estratégicas são

normalmente feitas em alto nível na organização e endereçam questões de longo

prazo com implicações de recursos significativos, e estes são feitos em um alto nível

na organização. Enquanto, na realidade, a gama de decisões podem ser melhor visto

como um continuum em todas as dimensões, para facilitar a exposição e

apresentação destas decisões são geralmente separados em categorias distintas.

O framework proposto apresenta uma hierarquia de decisão em três níveis: um

nível de Planejamento Estratégico, um nível de Planejamento de Rede e um nível de

Operações.

Mais detalhes sobre esse diagrama de inter-relações encontram-se no Anexo

B.

61

Quadro 11: Categorias de decisões logísticas.

Fonte: Riopel e Langevin (2005)

Planejamento Estratégico

O nível de Planejamento Estratégico inclui decisões logísticas de alto nível de

natureza estratégica. Estes tipos de decisões abrangem diversas áreas funcionais

além de logística. As decisões de logística chave a este nível dizem respeito objetivos

de desempenho e o grau de integração vertical e terceirização. Uma decisão

estratégica fundamental é a definição de nível de serviço ao cliente e as métricas

associadas. Isto inclui identificar os elementos de serviço ao cliente que são mais

importantes e mais relevante para a logística, definir exatamente o que será medido e

como ele será medido. Esta decisão requer o conhecimento da missão organizacional

e estratégias, as expectativas dos clientes, o ambiente competitivo, a disponibilidade

de recursos financeiros e do sistema logístico existente.

Planejamento de Rede

O nível de Planejamento de Rede, podem ter suas decisões divididas em dois

grupos: correspondem à rede logística de instalações físicas e à rede de

comunicações e de informação. Estes são geralmente decisões estruturais que de

largo impacto nas organizações e que muitas vezes envolvem investimento

consideráveis.

A decisão fundamental para a rede logísticas é justamente determinar a

estratégia da rede, dependente das decisões anteriores relativas aos objetivos de

62

serviço ao cliente e ao grau de integração vertical e terceirização, juntamente com

informações adicionais sobre a existência de potenciais fornecedores, clientes e

mercados. Uma vez que a estratégia de rede é definida, o projeto da rede logística de

instalações (físicas) pode ser determinado, agregando várias decisões importantes

como: o tipo e número de instalações (por exemplo, fábricas, armazéns, HUBs,

Centros de Distribuição, Cross-Dockings Transit Points e etc.), o tamanho e

localização de cada instalação e as atividades correlatas, sempre considerando toda

a infraestrutura dos locais, como informações sobre capacidade e disponibilidade de

serviços de apoio e mão de obra, disponibilidade de terrenos e de transporte,

incentivos do governo, regulamentação ambiental e imposto.

As decisões da comunicação e da informação (C&I) da rede a criação e

manutenção de um sistema eficaz de comunicação e compartilhamento de

informações em toda a cadeia. Semelhante à concepção da rede de instalações

físicas, o projeto da rede de comunicação e informação se baseia em uma estratégia

de redes para definir a arquitetura da rede, que incluem o grau de centralização na

gestão da informação e processamento de informações, o locus de desenvolvimento

de aplicações, o grau de integração de sistemas, incluindo o uso de ERP. Decisões

estas dependentes das decisões de planejamento estratégico anteriores.

Operações

O nível de operações, envolve decisões de mais curtos intervalos de tempo e

escopos menores do que os níveis anteriores. Riopel e Langevin (2005) dividiram

essas decisões em nove grupos correspondentes atividades logísticas fundamentais

da seguinte forma: Planejamento de Demanda, Gestão de Estoques, Produção,

Gestão de Suprimentos, Transporte, Embalagem de Produto, Manuseio de Materiais,

Armazenagem e Processamento de Pedidos.

Planejamento de Demanda: Previsão de demanda de curto e longo prazo

fornecem a base para o planejamento logístico. As decisões fundamentais de previsão

são a magnitude, tempo, local e produto da demanda futura.

Gestão de Estoques: Gestão de inventário tem o papel da formação garantir

a disponibilidade de matérias primas e produtos acabados em estoque dependendo

das decisões anteriores de nível de serviço ao cliente.

63

Produção: Produção abrange várias decisões de como a produção se

comportará para atender a demanda, do layout das instalações de produção, do

processo produtivo e seus equipamentos, do plano mestre de produção e etc. .

Gestão de Suprimentos: Decisões logísticas fundamentais na aquisição e

gestão de fornecimento envolve a definição dos fornecedores, a aquisição de

matérias-primas, peças, componentes, produtos, suprimentos, equipamentos e etc. ,

e o intervalo e tamanho ótimo dos pedidos.

Transporte: Decisões logísticas que envolvem decisões mais complexas como

o modal de transporte que será utilizado até o dimensionamento da frota, o mix de

veículos, o grau de consolidação da carga, até decisões do dia a dia como a

roteirização e o carregamento dos veículos.

Embalagem de Produto: As decisões embalagem pode influenciar bastante

os aspectos econômicos e ambientais de logística. O nível de proteção a ser fornecido

pela embalagem (dependendo das decisões de transporte), os tipos de equipamentos

de manuseio de materiais e etc. sempre considerando o tipo de produto.

Manuseio de materiais: Manuseamento de materiais está relacionada com a

carga e descarga de veículos, bem como o movimento de mercadorias no interior das

instalações e tem como decisões fundamentais o tamanho da unidade de carga

(dependendo do produto, das embalagens e etc.) e o tipo de equipamento de para

manuseio de materiais a utilizar.

Armazenagem: Envolve decisões como armazenamento de longo prazo

versus cross-docking, o layout do armazém, da localização dos estoques no armazém,

da política de armazenagem, do recebimento de fornecedores, das movimentações

internas e da expedição.

Processamento de pedido: Compõe várias das decisões de entrada dos

pedidos, da transmissão de informações dos pedidos e do acompanhamento de

pedidos.

64

6.3 Rede de Decisões Logísticas

Cada uma das entidades, descritas na sessão anterior, foi detalhada e,

posteriormente, usadas para descrever um modelo de hierarquização das decisões

logísticas, identificando os precedentes e os dependentes de cada uma dessas e seus

tipos correlatos.

Por exemplo, dentro da entidade “Planejamento Estratégico” estão contidas

micro-decisões como, por exemplo: (i) definição do nível de serviço, (ii) definição dos

objetivos de customer service e (iii) grau de integração vertical e terceirização.

As setas direcionais, na figura abaixo, refletem a dependência de uma decisão

em relação à outra que deve ser tomada anteriormente. O número ao lado das setas

direcionais, refletem a quantidade de micro-decisões dentro das entidades anteriores

que devem ser tomadas antes de se prosseguir para outra entidade. Em outras

palavras, para se tomar uma decisão de “Produção” é necessário tomar outras

referente ao “Planejamento Estratégico”, primeiro. Noutro exemplo, para determinar

os tipos de equipamentos utilizados para o “Manuseio de Materiais”, antes é

necessário ter definido o layout do chão de fábrica e do armazém, em “Produção” e

“Armazenagem”.

65

Figura 10: Conexões entre categorias de decisões logísticas.

Fonte: Riopel e Langevin (2005).

Assim, percebemos que há claramente uma relação de dependência e

precedência de algumas decisões em relação às outras no processo decisório

logístico. Essas relações de dependência podem ser resumidas no quadro abaixo:

Plan. Estratégico

Produção

Rede Logística

Rede C&I

Proces. do Pedido

Gestão de Suprimentos Transporte

Planej. da Demanda

Gestão de Estoques

Armazen.

Manuseio de

Materiais

Embalagem de Produtos

66

Quadro 12: Sumário de decisões logísticas.


No quadro 12 observamos claramente que as decisões de “Planejamento

Estratégico” não precisam de nenhum precedente, e funciona como uma decisão topo

em relação à todas as outras decisões. Algumas categorias quase não precisam de

decisões anteriores como por exemplo, a “Rede Logística” e a “Rede de Comunicação

e Informação”, estes tipos de decisão, porém, servem como base para praticamente

todos as demais categorias.

Assim, é possível concluir que as primeiras decisões que devem ser realizadas

são em relação ao “Planejamento Estratégico” da empresa e, posteriormente, as

decisões de rede, conforme era de se esperar.

Na sessão seguinte, observaremos a aplicação deste modelo de

hierarquização e definição de precedências de decisões logísticas para decisões

colaborativas. O objetivo da aplicação deste modelo para a colaboração é observar,

se quando devem ser tomadas decisões de colaboração há algum tipo de

hierarquização ou dependência de decisões colaborativas anteriores, ou seja, se para

colaborar em alguma dimensão seria necessário ter a tomado outras decisões

colaborativas anteriores.

67

6.4 Modelo Riopel-Langevin em Relação à Colaboração

Esse capítulo tem o objetivo de elencar as descobertas realizadas na revisão

da literatura com o modelo de decisões logísticas escolhido. O intuito é encontrar uma

certa lógica entre as práticas e decisões de colaboração; entre as empresas e

entender o relacionamento entre elas em diversas funções da empresa.

Antes de iniciar a composição do modelo revisado, é saudável que seja

relembrado todas as descobertas feitas pelos autores. Assim, a figura abaixo mostra

as conclusões das etapas percorridas ao longo trabalho, que serão utilizadas para a

construção do modelo revisado, a sigla entre parêntese servirá para facilitar a

identificação da categoria de cada descoberta no modelo revisado.

Figura 11: Fatores e pré-requisitos da revisão bibliográfica.


De posse dessas informações, o trabalho agora tentará estabelecer como todas

essas descobertas se aderem ao modelo de decisões e como elas se conectam

através de relações de precedência e consequência.

68

6.4.1 Influência do Ambiente de Negócios nas decisões de Colaboração

Durante a revisão da bibliografia, foram encontradas algumas citações sobre a

influência do ambiente de negócios na colaboração entre as empresas, fato coerente

devido a colaboração ser aplicado no relacionamento entre firmas que participam de

um mesmo mercado. Assim, buscou-se consolidar essas características do ambiente

de negócios para apresentar e explanar seus efeitos nas cadeias.

Para aplicarmos o modelo proposto por Riopel e Langevin nas relações

colaborativas da cadeira de suprimentos é necessário haver algumas considerações,

principalmente para contemplar as particularidades do ambiente de negócios no qual

a empresa está inserida conforme propõe Matopoulos et al. (2014).

Mesmo com as diversas atividades e decisões logísticas já elencadas e

hierarquizadas não haveria suficiência, para analisar a possibilidade ou não de

colaboração na cadeia de suprimentos. Nessa etapa, portanto, serão apresentados

os fatores de mercado que influenciam a maneira que as empresas colaboram, esses

podem ser considerados forças externas que ajudam a retirar as empresas da inércia,

estimulando o desenvolvimento de práticas colaborativas.

Portanto, os autores pretendem contribuir para o modelo referido no sentido de

trazer mais integralidade com a inserção do critério do ambiente de negócios.

Incertezas de mercado

Leew e Fransoo (2009) afirma que a colaboração mais estreita produz

benefícios em situações de incerteza, essa é, particularmente, efetiva em mercados

de grande volatilidade com demanda desconhecida, lançamento de novos produtos e

promoções. O mesmo ocorre pelo lado do fornecedor, quanto maior a incerteza de

suprimento, maior a necessidade de se compartilhar informações. Em sua pesquisa,

todos os entrevistados afirmaram que a incerteza de demanda induz a uma

colaboração mais estreita, atestando a hipótese.

Outra forma de incerteza é trazida pelos fornecedores, a imprevisibilidade de

suprimento, cria a necessidade de uma aproximação com seus parceiros a fim de

mitigar riscos. Esse fato é atestado na pesquisa de Leew e Fransoo (2009), a qual

obteve resposta positiva para todos produtores de semicondutores, justificado pela

alta variação no lead time.

69

Esse ponto é comumente citado na literatura, pois permite maior sincronia entre

os elos da cadeia a medida que reduz o “ruído” entre os mesmos. Isso acarreta em

uma operação com mais visibilidade, reduzindo desperdícios e facilitando o

planejamento.

Mercados demandantes por flexibilidade

Cassivi (2006) conclui em sua pesquisa que o planejamento da colaboração

promove ganhos de performance e parece ser a maneira das empresas se

diferenciarem dos seus competidores promovendo a melhora nos indicadores de

flexibilidade. Sua pesquisa mostra uma diferença significativa nos resultados de

flexibilidade, para as empresas que planejaram as relações de colaboração

envolvendo seus clientes e fornecedores. Reforçando esse ponto, outros autores

citaram que as empresas tendem a estabelecer relacionamentos bilaterais para o

desenvolvimento de produtos especiais e “customizados” (LEEW & FRANSOO, 2009

apud BENSAOU, 1999). Nesse mesmo trabalho, obtiveram resultados, em que todos

seus entrevistados destacaram que possuíam uma colaboração estreita com seus

fornecedores para o desenvolvimento de produtos personalizados. Eles disseram ser

crítico para o contínuo desenvolvimento de técnicas de produção. Do outro lado, os

fornecedores buscam se destacar para participar do desenvolvimento de novos

produtos personalizados.

Desse modo, percebe-se que a colaboração com fornecedores é fundamental

para que as empresas construam cadeias flexíveis, com melhoras nos tempos de

respostas, desenvolvimentos de produtos e desenvolvimento de projetos.

Disponibilidade de recursos para colaboração

Quanto mais os fornecedores descobrem suas habilidades, recursos, possuem

propriedade tecnológica e são ativos em pesquisa, maior é o desejo de estabelecer

relacionamentos (LEEUW & FRANSOO, 2009 apud GOFFIN et al., 2006). Ainda, o

processo de suprimento e o conhecimento sobre o produto são as mais importantes

considerações para a colaboração estreita (LEEUW & FRANSOO, 2009 apud

PETERSEN et al., 2005).

Com isso, para organizações colaborarem devem haver recursos disponíveis

para que um processo ocorra, como: capital intelectual, know-how de processo,

70

conhecimento sobre produto, recursos financeiros, sistemas e etc. . Esse ponto é pré-

requisito, visto que sem essa estrutura a colaboração não passará de boas intenções

ou ideias.

Centralização de poder

Leew e Fransoo (2009) citam em sua pesquisa uma divergência sobre a

distribuição do poder entre as empresas de uma cadeia de suprimentos. Alguns citam

que a descentralização do poder facilita a colaboração entre as empresas. Já autores

mais recentes, afirmam que um desequilíbrio de poder é desejável para que a

colaboração ocorra. Um deles afirma que, frequentemente, a firma mais eficaz tenho

o domínio do processo e enxerga benefícios e força as demais a colaborarem. Após

a pesquisa, o resultado apresentado foi que uma descentralização de poder é

preferível para que se criem/adotem processos colaborativos. O trabalho de Vereecke

e Muylle (2006) reforça essa posição, afirmando que um imperativo estratégico

imposto pelo agente com mais poder tende a conduzir melhor um processo de

colaboração estrutural.

Esse tema é controverso, pois encontra-se na literatura duas abordagens

diferentes. Porém, as mais recentes afirmam que um “desbalanceamento” de poder é

desejável para que uma organização lidere as iniciativas e retire a inércia do processo.

Como a colaboração é um processo complexo e que necessita de clareza entre os

objetivos da cadeia, ter uma cadeia com muito agentes atuantes exige uma grande

sinergia da mesma.

Sendo assim, pode-se considerar as características do ambiente de negócios

como sendo mais uma das descobertas que devem ser consideradas no modelo

construído, como apresentado na figura abaixo.

71

Figura 12: Fatores de ambiente de negócios da revisão bibliográfica.


6.4.2 Adaptação do Modelo do Processo Decisório Logístico às Iniciativas

Colaborativas

Essa etapa tem como objetivo aderir tudo que foi encontrado ao longo do

trabalho, fruto da revisão bibliográfica, com o modelo de tomada de decisão logística

apresentado anteriormente, para que se identifique como um conjunto de iniciativas

colaborativas se transformam em um processo colaborativo.

Com isso, há a descoberta de uma lógica por trás das atitudes tomadas que

ajuda a construir um raciocínio de diagnóstico de colaboração na cadeia, entendendo

os fluxos de decisões planejados e executados para se alcançar os objetivos.

Com essa tentativa de adesão ao modelo, o que pode-se perceber é que existe

uma concentração maior de decisões nos níveis de planejamento, devido a

72

caraterística da colaboração de envolver, fortemente, os relacionamentos entre

empresas e o compartilhamento de informação, esse último é condição primordial

para que os planos da empresa tenham acurácia necessária para aumentar sua

efetividade.

Não foram observadas, na revisão de literatura realizada, evidencias empíricas

e conceituais em todas as categorias de decisões logísticas, em outras palavras, para

algumas decisões logísticas listadas no modelo de Riopel-Langevin, não há

oportunidade de colaboração com outras empresas, devido a essas decisões serem

estritamente internas, levando à necessidade de adaptação do modelo de

hierarquização utilizado. Considerando a exclusão de dois elementos abaixo:

• Produção;

• Manuseio de Materiais.

Produção

As decisões de produção não dão oportunidade diretamente para colaboração,

evidentemente, que quando processos colaborativos interferem na previsão de

vendas, na gestão de estoques e na gestão de suprimentos, que por sua vez podem

interferir indiretamente na produção, mas com parceiros de operação não foram

observadas oportunidades de colaborar diretamente no chão de fábrica. Essa

conclusão será aprofundada posteriormente.

Manuseio de Materiais

As decisões de equipamentos para manuseio de materiais estão relacionadas

às especificidades dos produtos e das movimentações e não necessariamente carece

de interação com fornecedores e clientes. Essa conclusão também será mais

discutida posteriormente.

Vale ressaltar, que os níveis de planejamento são afetados pelas decisões de

mercado, fruto das características que o mesmo apresenta, impactando na

configuração das práticas colaborativas entre as empresas.

Nos níveis mais operacionais, a colaboração se limita as decisões conjuntas

entre as empresas, que podem gerar um direcionamento de recursos para atingir

objetivos comuns. Esse nível de decisão carregará as consequências das decisões

previamente tomadas nas camadas de planejamento.

73

Planejamento Estratégico

A formação do planejamento estratégico de uma empresa é uma definição

interna da mesma, porém sofre interferência externa do mercado e seus parceiros.

Cabe nesse aspecto ressaltar, que as exigências de clientes e o posterior

cumprimento das mesmas não definem que as empresas estão colaborando. Porém,

a partir do momento em que as empresas alteram seus planos ou criam programas

para alinhar suas operações para atingir objetivos estratégicos comuns pode-se dizer

que a colaboração está ocorrendo nessas relações. Outro ponto importante é que

,nesse nível estratégico, não há a operacionalização da colaboração, porém há um

alinhamento de intenções que serão operacionalizadas na tradução dos planos.

Sendo assim, o ponto mais fácil de ser identificado é Compartilhamento de

Objetivos (PR), quando uma empresa passa a definir seus objetivos a partir das

definições dos seus parceiros. A decisão de adotar um objetivo comum indica um

alinhamento de intenções entre as instituições.

Outra decisão é referente ao Alinhamento de incentivos (PR), que pode ser

entendido como uma predefinição de como serão distribuídos os benefícios oriundos

da colaboração. No momento em que as empresas realizam essa definição estão

negociando sobre o futuro das operações e seus ganhos, além de compartilharem de

uma visão futura.

Há também a possibilidade de empresas adotarem uma mesma Filosofia de

Gestão (F) para estarem melhor alinhadas. Essas decisões envolvem a construção

de programas, geralmente conduzido pelas empresas de maior relevância na cadeia,

que alocam seus recursos para adequar a gestão de seus parceiros às suas,

evidenciando uma forma colaboração de muito impacto, visto que altera como as

empresas gerenciam “pensam” suas operações.

Por último, as decisões de Investimentos Conjuntos (F), que ocorrem quando

as empresas alocam recursos dos seus orçamentos para atividades, que envolvam

colaboração com outras empresas, essas decisões são reflexos da preparação das

empresas para atingir certo nível de serviço.

74

Rede Logística

Os desenhos das malhas logísticas são decisões de níveis estratégicos e

táticos, quase sempre mais associadas a visões de médio-longo prazo, deste modo,

tomar a decisão de Co-localização de Instalações (F) com um parceiro envolve a

avaliação de diversos fatores já mencionado, como confiança no parceiro e

expectativa de continuidade do relacionamento. Vereecke e Muylle (2006) tratam esse

tipo de relacionamento como sendo colaboração estrutural, mais robusta, envolvendo

um sistema complexo de trabalho entre as empresas.

Apesar disso, vale ressaltar o risco que este tipo relacionamento incorre, que é

o de dependência, uma vez estruturada a instalação em determinada localização a

reversibilidade da decisão é pequena, dado que os investimentos já foram feitos e

buscar novos parceiros se tornaria uma tarefa mais dura e custosa para a

organização.

Um caso da prática da co-localização de instalações que pode ser mencionado

é em relação aos centros de distribuição da Souza Cruz e da FedEx, na Pavuna, no

município do Rio de Janeiro. Os dois centros de distribuição estão a menos de dois

quilômetros de distância, de modo que, caso haja superlotação do estoque de cigarros

no armazém da Souza Cruz, ou seja, que o armazém não disponha de capacidade

disponível para alocar todo o volume transferido das fábricas, é possível alugar

posições pallets no armazém da FedEx logo ao lado, sem grandes custos e

transtornos operacionais de transporte.

Figura 13: Proximidade de localização entre parceiros de colaboração.

Elaboração própria

PAVUNA

75

Trata-se de uma relação ganha-ganha, pois enquanto que a Souza Cruz

consegue se aproveitar da proximidade dos armazéns para dar flexibilidade à

concentração de estoques na Pavuna, a FedEx pode, usando a visibilidade da

demanda da Souza Cruz, ocupar sua ociosidade temporariamente.

Rede C&I

A colaboração na rede de comunicação e informação se mostra num formato

de integração entre sistemas, sendo esta forma de colaboração um canal de

integração responsável pelo fluxo de informações compartilhadas, quando ambos os

parceiros têm visibilidade em tempo real das informações compartilhadas e há

possibilidade de tomada de decisão conjunta sobre alguns aspectos, para isso, é

fundamental que a Tecnologia da Informação (F) das empresas esteja bem planejada

e conectada. Tal integração funciona como um facilitador do compartilhamento de

informações, na medida que já se busca pré-padronizar e integrar os sistemas, o que

comumente é uma barreira para uma colaboração efetiva.

Assim como nas decisões de rede logística há risco implícito em tomar decisão

de compartilhar diretamente informações sensíveis do próprio sistema com os clientes

e fornecedores, uma vez que estes mesmos clientes e fornecedores também podem

interagir com o concorrente e, usar todas essas informações ao seu favor, como por

exemplo diminuir as compras dos produtos de uma empresa devido à visibilidade de

uma promoção do concorrente. Então, diferentemente do risco de dependência, o

risco presente é o de uso indevido da informação compartilhada. Este risco deveria

ser mitigado utilizando-se do pilar da confiança para construção de relacionamentos

colaborativos.

Uma prática de colaboração que frequentemente ocorre neste tipo de decisão

de Rede C&I é, por exemplo, a utilização do EDI (Eletronic Data Interchange) que

funciona como uma troca automatizada e eletrônica de dados, de informações de

negócios estruturadas, entre uma empresa e seus parceiros, de acordo com um

padrão acertado entre as partes e reconhecido internacionalmente.

Diversas empresas de bens de consumo utilizam o EDI ferramenta para

abastecer os principais clientes como, por exemplo, empresas de bebidas com as

principais redes de supermercadistas.

76

Planejamento da Demanda

As decisões de planejamento da demanda e previsão de vendas subsidiam

todo o planejamento logístico, tanto com uma visão de curto prazo com o objetivo de

organizar os recursos existentes quanto com uma visão de médio-longo prazo, de

aquisição dos recursos desejados para atender a demanda futura.

O processo de planejamento da demanda é fundamental para a definição de

uma meta consensual pelos quais os todos os recursos da empresa direcionarão os

seus esforços para atingir. Definindo tanto qual a demanda que será atendida e como,

em relação a nível de serviço, ela deve ser atendida, de modo a respeitar as limitações

dos recursos da empresa.

Várias empresas estão envolvidas na previsão colaborativa de demanda para

alcançar a melhor precisão possível das previsões, para evitar vencimento e

obsolescência (write-off), a ruptura de estoque (stockout) e o efeito chicote (bullwhip

effect). Mesmo com a complexidade envolvida na criação de uma previsão única

consensual combinada de várias previsões com muitos envolvidos nas operações

(Chang et al. 2007, apud Ramanathan, 2011), demonstrou que o planejamento

colaborativo é benéfico para a redução de lead times e aumento da acurácia da

previsão de vendas. Esse ponto foi identificado na literatura como parte do

Planejamento Conjunto (F), que tem interferência em várias etapas da produção.

Um processo clássico de colaboração no planejamento da demanda é o CPFR.

Para Ritter (2003 apud AROZO 2002), o objetivo central do CPFR é obter, através de

um planejamento colaborativo, maior acurácia nas previsões de vendas e nos

ressuprimentos. Assim, há uma diminuição dos estoques ao longo da cadeia de

suprimentos como um todo e elevação dos níveis de serviços.

A Promoção de Visibilidade (F) descoberta em alguns textos pode ser anexada

nessa categoria, pois é fruto de um compartilhamento de informações necessárias

para o planejamento, além do conhecimento dos processos dos parceiros. Assim, a

decisão de compartilhar as informações de demanda faz parte dessa previsibilidade.

Outro ponto que foi encontrado nos textos e faz parte dessa categoria é a

Tomada de decisão conjunta (F), pois, após todo o planejamento colaborativo da

demanda, chega-se a uma definição em que todos devem estar de acordo.

Vale ressaltar, que muitas decisões nas categorias de produção envolverão o

a Tomada de Decisão Conjunta (F), pois as decisões de produção são impactadas

77

pelas definições do planejamento da demanda e as reavaliações realizadas ao longo

dos ciclos de produção.

Gestão de Estoques

As decisões de gestão de estoques buscam garantir a disponibilidade de

produtos nos níveis de serviço desejados, através da realização de políticas de

estoque, com interface com a previsão de vendas, a produção e suprimentos.

Os estoques devem ser construídos de tal sorte que haja o amortecimento da

variabilidade da demanda e do suprimento pelos níveis de inventário, conforme o nível

de serviço. Assim, suprimentos (fornecedor) e demandas (cliente) irregulares dão uma

injeção direta nos estoques de segurança (ES), que funcionam como proteção em

relação às incertezas, conforme expressão abaixo.

Deste modo, é fácil de se compreender que os relacionamentos com o

fornecedor (evitando atrasos) e com o cliente (evitando o efeito chicote) são de suma

importância para as definições de estoque.

As colaborações nas decisões de estoque são recorrentes nos programas

clássicos de colaboração encontrados na literatura. No VMI (PRR), por exemplo, há o

compartilhamento da informação dos volumes de estoque de modo a melhor guiar o

suprimento com o fornecedor, de acordo com parâmetros pré-estabelecidos. Desta

forma, é possível que o fornecedor gerencie o estoque e reduza sua variabilidade de

suprimento (desvio padrão do lead time), tendo impactos positivos na redução do

estoque de segurança.

Um caso recente de colaboração na gestão de estoques através de uma prática

colaborativa similar ao VMI ocorre entre o varejista Droga Raia e a L`Oréal, fabricante

de produtos de HPPC (Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos). Para alguns

produtos de alto giro, a empresa fabricante controla os níveis de estoque nas

farmácias, através de critérios pré-determinadaos, de modo a disparar ordens de

ressuprimento para evitar rupturas.

A Tomada de Decisão Conjunta (F) nessa etapa ocorre com a definição da

localização de estoques na cadeia, se será praticada o modelo de estoque consignado

e seus níveis; as definições de lotes de ressuprimento e intervalos de lead time.

78

Transportes

As colaborações em forma de decisões logísticas de transportes ocorrem

frequentemente nas operações das empresas, tanto na relação de uma empresa com

um operador logístico do nicho dos transportes (como uma frota terceira) ou até

mesmo como com empresas de outros segmentos de mercado.

As Tomada de decisão conjunta (F) na categoria de transporte envolvem

fatores como o dimensionamento da frota e o mix de veículos disponibilizados, que

podem ser definidos conjuntamente entre os funcionários das empresas e seu

operador logístico. Além disso, ao dar visibilidade da necessidade de veículos e do

perfil de materiais a serem transportados, o operador consegue se planejar de modo

a otimizar a disponibilização de veículos, tornando a operação como um todo mais

eficiente: mais barata para a empresa contratante e gerando maior margem para o

operador. Além disso, há o desenvolvimento de programas para evitar perdas de

qualidade, causadas por danos nos transportes, com a customização da frota para

receber, principalmente, cargas mais frágeis, facilitando o carregamento e prevenindo

avarias. Nos processos de seleção de operadores logísticos, como RFI (Request for

Information) e RFQ (Request for Quote), podem se avaliar a pré-disposição daquele

em relacionamentos colaborativos.

Um caso da prática do transporte colaborativo que ocorre é a relação entre a

Souza Cruz e a BIC, duas empresas completamente distintas, com mercados

distintos, mas com uma oportunidade única de sinergia. Após um estudo de mercado

a BIC percebera que havia muita demanda reprimida por isqueiros na região nordeste

do Brasil, onde fósforos eram frequentemente usados. Entretanto, após um estudo de

viabilidade técnica e econômica, a empresa chegou à conclusão que colocar um

centro de distribuição na Região Nordeste, para fazer entrega direta, não seria

rentável. Apesar dos distribuidores que a empresa usava para aquela área, a

efetividade não era a desejada. Assim, surgiu a oportunidade de colaborar com a

Souza Cruz, que tem uma rede logística extremamente pulverizada que percorre todo

o território brasileiro, com entrega direta.

A empresa do ramo de cigarros e tabaco funcionaria como um distribuidor dos

produtos BIC, pelo território brasileiro. Primeiramente, como um piloto, foi lançado um

produto combo de cigarro com isqueiro que foi extremamente bem-sucedido, devido

à sinergia intrínseca aos produtos: não se compra cigarros sem ter como acende-los

79

e aproveitando que seria comprado um cigarro já havia um isqueiro para facilitar o

consumo.

A relação colaborativa foi benéfica para ambos os lados porque, enquanto a

BIC conseguiu conquistar o mercado ao qual não havia viabilidade de atendimento

direto a priori, a Souza Cruz conseguiu aproveitar entregas que ela já faria para

colocar mais produtos e se apropriar de parte do lucro dos produtos de parceria (BIC),

aumentando a margem de cada entrega.

A parceria progrediu de modo que a Souza Cruz passou a vender produtos

exclusivos da BIC, e de outras empresas com as quais viu a oportunidade de

colaborar.

Embalagem de Produtos

Nessa categoria a Tomada de decisão conjunta (F) de embalagem de produtos

são relacionadas a uma etapa do desenvolvimento do produto em si, e impactam

diversas decisões de armazenagem e transporte dos produtos (podendo inclusive

mudar o perfil do veículo), bem como decisões de manuseio de materiais (com

movimentação no armazém, pré-separação e picking).

A colaboração no desenvolvimento de produtos e embalagens de produtos é

presente tanto na literatura quanto na prática cotidiana. Leew e Fransoo (2009), em

sua pesquisa, concluíram que as empresas tendem a estabelecer relacionamentos

bilaterais para o desenvolvimento de produtos “customizados”, chegando à conclusão

que todas as empresas entrevistadas, que se destacaram, possuíam uma

colaboração estreita com seus fornecedores para o desenvolvimento de produtos

personalizados.

O caso Souza Cruz e BIC supracitado também pode ser encarado como um

caso de colaboração nas decisões de embalagem de produtos, dado que houve a

criação de um novo produto e como consequência uma nova embalagem de

movimentação diferenciada para produtos do combo (isqueiro e maço de cigarro),

distinta da embalagem tradicional de cigarros e da embalagem padrão de isqueiros.

80

Armazenagem

A Tomada de decisão conjunta (F) de armazenagem são referentes às políticas

de armazenagem, tanto em relação ao layout, como a forma e a localização dos

estoques no armazém, do recebimento de fornecedores, das movimentações internas

e da expedição. Assim, essa categoria apresenta colaboração nas duas pontas da

cadeia, tanto com os fornecedores, quanto com os transportadores. A colaboração no

processo de armazenagem pode se manifestar na utilização de um operador logístico.

Além disso, podem ser tomadas decisões entre as empresas que podem

colaborar nas suas áreas de expedição e recebimento de mercadorias,

informando/destinando janelas de horário para carga/descarga; compartilhando

informações sobre previsões de embarque/desembarque e adaptando suas

instalações para receber certo tipo de mercadoria.

Um caso que pode ser mencionado é o da Amazon, que tem programas com

os quais é possível “terceirizar” a operação de armazenagem. Funciona do seguinte

modo, a Amazon disponibiliza o espaço online para a promoção e venda dos produtos

no seu site para seu novo fornecedor, de acordo com um compartilhamento de

informações da previsão de vendas do produto e de uma negociação por posições

pallet, a Amazon cede parte de seu armazém para que o novo fornecedor coloque

seus produtos e forme um estoque consignado, de modo que a Amazon não incorra

em custo de oportunidade.

Assim, quando há compras do produto no site, a Amazon fica responsável pelas

operações de armazenagem (movimentação no armazém) e processamento do

pedido do produto que estava em estoque consignado, e o fornecedor fica

responsável pela reposição do estoque, como um VMI, conforme os parâmetros pré-

definidos. Desta forma, a Amazon se apropria de parte da margem do produto com a

venda, e o fornecedor consegue expor seus produtos no site da Amazon.

Essa relação colaborativa com os fornecedores é benéfica, pois a Amazon não

incorre em custos de inventário por causa do estoque consignado, e o fornecedor se

beneficia do espaço de divulgação do site, da armazenagem e do processamento de

pedidos que é especialidade da Amazon, e de toda a tecnologia da informação suporte

detida.

Wanke (2004) alerta que no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja

maior que o do fornecedor, a consignação surge como uma opção, esta observação

81

se encaixa perfeitamente no caso citado, dado que a Amazon tem mais força na

cadeia do que seus fornecedores. Esse tipo de relacionamento é uma forma de

minimizar o conflito na relação cliente-fornecedor, pois o cliente sinaliza com uma

maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de

oportunidade de manter estoques ficam com o próprio fornecedor.

Gestão de Suprimentos

As decisões de gestão de suprimentos e Procurement, envolvem as definições

dos fornecedores, a aquisição de matérias-primas produtos, equipamentos e etc. e o

intervalo e tamanho ótimo dos pedidos

Uma iniciativa colaborativa que pode ser mencionada no campo da gestão de

suprimentos (em conjunto com a gestão de estoques) é o VMI (PRR). Nesse, o

fornecedor e cliente decidem um nível apropriado de estoque dos produtos e a política

apropriada para manter estes níveis, assim, o fornecedor fica responsável pela gestão

do abastecimento de estoques.

Deste modo, ao compartilhar as informações de estoque com os fornecedores

é possível colaborar de modo que o fornecedor faça a gestão do suprimento para

manter esse nível de estoque previamente definido.

Outra questão são as decisões ligadas a Criticidade do componente (F), tanto

em relação a sua relevância para o produto, quanto a dificuldade de fornecimento, que

pode afetar na gestão da informação dos níveis de estoque que devem ser mantidos,

no tamanho do lote pedido acordado com o fornecedor, no intervalo de pedidos

considerando as reais dificuldades do fornecedor e na gestão do relacionamento com

fornecedores. Portanto, essa criticidade faz com que haja colaboração ao se tentar

estabelecer um melhor fluxo de informação para combater as incertezas.

Processamento de Pedidos

As decisões de processamento de pedidos são compostas de informações

referentes à entrada dos pedidos, da transmissão dos dados e acompanhamento. Por

conta dos avanços tecnológicos, o Supply Chain se tornou mais transparente, assim,

a TI cumpre um papel fundamental no exercício do processamento de pedidos e sua

visibilidade para a cadeia. Essa Promoção de Visibilidade (F), nessa categoria, dá

origem a colaboração a partir do momento que as empresas tomam a decisão de

82

adaptar seus processos de processamento de pedidos as necessidades dos seus

parceiros. Essa personalização pode ser interpretada como uma colaboração entre

empresas. Além disso, o fornecimento de informação ao longo do processamento do

pedido e a clareza das etapas a serem cumpridas indicam a intenção da empresa em

colaborar contribuindo com uma maior previsibilidade.

É possível citar o caso do Alibaba, que surgiu como um Marketplace, um

ambiente web que disponibiliza diversos produtos pelo qual o cliente/consumidor

navega buscando os produtos desejados, como um shopping virtual com dois níveis

de acesso, um para consumidores e outra para lojistas. O lojista pode vender seus

produtos através de um Marketplace de terceiros, e o cliente, dentro de um só lugar,

encontra produtos de diversos fornecedores e marcas.

Com a inovação da Alibaba realizar todo o processamento dos pedidos,

sincronizando múltiplos fornecedores e múltiplos clientes. Realizando a gestão dos

fluxos de informações e produtos na cadeia de suprimentos.

Figura 14: Exemplo de caso de market place da Alibaba.


Alibaba também criou um novo ambiente chamado Taobao Marketplace, que

funciona como uma plataforma online de comércio C2C (Consumer to Consumer),

assim como a e-Bay, fazendo essa conexão de múltiplos envolvidos de ponta a ponta.


n Fornecedores

(...)

n Clientes

(...)


n Fornecedores

(...)

n Clientes

(...)

Relação Tradicional Proposta Alibaba

Processamentodo Pedido

83

A Alibaba se transformou na maior empresa de “varejo” do mundo, que opera

com a sincronização dos fluxos de informação e produtos, com múltiplos fornecedores

e clientes, que não possui estoque algum, apenas realizando o processamento dos

pedidos.

Portanto, chega-se a figura abaixo onde pode-se identificar como as

descobertas se dividem pelas categorias de decisões do modelo.

Figura 15: Aderência da colaboração às categorias de decisão.


6.4.3 Adição de Fatores de Mercado no Modelo Riopel e Langevin

As descobertas encontradas ao longo da bibliografia, que possuíam relação

com as estruturas de mercado, foram divididas em dois grupos devido ao grau de

semelhança que essas decisões envolvem.

Portanto, há um primeiro grupo que será denominado como Relacionamento

com Parceiros, que engloba as decisões de:

Confiança e comprometimento entre as partes (PR);

Relacionamentos de longo prazo (F);

Planejamento Estratégico• Compartilhamento de objetivo (PR)• Alinhamento de incentivos (PR)• Filosofia de gestão (F)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)

Rede logística• Compartilhamento de objetivo (PR)• Alinhamento de incentivos (PR)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)• Co-localização de instalações (F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Rede C&I• Tecnologia da informação (PR)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)• Promoção de visibilidade (F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Planejamento de Demanda• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Gestão de estoques• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Gestão de suprimentos• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Transporte• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto(F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Embalagem de produto• Promoção de visibilidade(F)• Planejamento conjunto(F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Processamento de pedido• Promoção de visibilidade (F)

Armazenagem• Promoção de visibilidade(F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Decisões LogísticasEstratégicas e Táticas

Decisões Logísticas Operacionais

84

Disponibilidades de recursos para a colaboração (AN);

Centralização de poder (AN).

Um segundo grupo trata das decisões referentes ao Comercial, que englobam:

Incertezas do mercado (AN);

Mercados demandantes por flexibilidade (AN).

Relacionamentos com parceiros

Essa categoria de decisão envolve algo muito importante na colaboração que

é a profundidade do relacionamento entre as empresas. Assim, a Confiança e o

comprometimento entre as partes (PR) se insere nesse contexto a medida que as

empresas buscam adotar medidas que reforcem a confiança entre os parceiros. Além

disso, a confiança e o comprometimento são pré-requisitos para que a colaboração

ocorra de maneira efetiva. Desse modo, as decisões de escolha de parceiros

confiáveis e as práticas adotadas (comunicação e acompanhamento) para promover

a confiança são decisões que impactam na colaboração.

Com certa semelhança a esse ponto, os Relacionamentos de longo prazo (F)

também podem ser tratados como parte das decisões nessa categoria, pois impactam

a colaboração na medida em que as empresas tomam decisões de estabelecer

acordos de longo prazo, seja por meios legais, seja por meios informais, como a

escolha de um mesmo parceiro por um longo tempo, mesmo sem contratos firmados.

Outro ponto importante dentro das decisões de relacionamentos é que as

empresas buscam por parceiros com recursos disponíveis para colaborar. Sabe-se

que uma empresa não deve colaborar intensamente com todos os seus fornecedores,

parceiros e prestadores de serviço. Portanto, as empresas tendem a buscar parceiros

com Disponibilidades de recursos para a colaboração (AN), que conseguirão realizar

destinar recursos para concretizar os objetivos comuns.

Por último, a Centralização de poder (AN), tema que teve seu impacto revisto

ao longo do tempo, assume um papel de combate a inércia das empresas em

colaborarem. A medida que há uma concentração de poder em uma das instituições

em uma cadeia de suprimentos, essa pode estabelecer metas e objetivos que seus

85

parceiros seguem devido ao seu poder. Assim, essa característica influencia nas

decisões dos parceiros em colaborar em uma cadeia.

Relacionamento Comercial

Essa categoria de decisão diz respeito a características do mercado em que a

empresa se insere, como por exemplo Incertezas de mercado (AN), que fazem com

que as empresas compartilhem mais informações para tentar se proteger do

desconhecido. Assim, as empresas tendem a compartilhar o máximo de informações,

previsões, planos e etc.. Essas decisões ocorrem em um nível muito intenso, nos

mercados que possuem, por exemplo: ciclos de vida do produto e ciclos de

desenvolvimento de produtos muito curto.

Outras características são os Mercados Demandantes por Flexibilidade (AN),

que cada vez mais se torna mandatório para as empresas. As exigências por produtos

mais flexíveis fazem com que as empresas tomem decisões de buscar fornecedores

com capacidade de atender diferentes necessidades, que possuam processos

flexíveis e que estejam dispostos a colaborar no desenvolvimento de novas soluções.

Isso faz com que as empresas busquem parcerias para conseguir atender o maior

número de necessidades de seu mercado.

Portanto, com a adesão das categorias de decisão referentes ao mercado, a

figura abaixo contempla todas as descobertas do trabalho aplicadas nas categorias

do modelo de decisão logístico.

86

Figura 16: Categorias de decisão, considerando a influência do mercado.


6.4.4 Modelo Conceitual de Hierarquização das Decisões Logísticas

Relacionadas à Colaboração

Na revisão de literatura realizada, encontramos evidencias empíricas em 10

das categorias de decisões logísticas citadas por Riopel e Langevin (2005), listadas

na sessão anterior.

Com a inserção das categorias de ambiente de negócios, pode-se identificar

que as decisões de colaboração no nível de planejamento, ou seja, Planejamento

Estratégico e Planejamento da Demanda possuem dependência das decisões de

“Relacionamentos” com parceiros e “Comercial”.

Tratando do Planejamento Estratégico, as decisões de compartilhamento de

objetivos e alinhamentos de incentivos, dependerá da avaliação de parceiros

confiáveis e de longo prazo. Em outro ponto, quando se toma a decisão de tentar

adotar filosofias de gestão parecidas, a ocorrência de centralização de poder na

cadeia pode interferir fazendo que a filosofia escolhida seja da empresa mais “forte”.

Por último, as decisões de investimentos conjuntos no Planejamento estratégico,

dependerão da disponibilidade de recursos para colaboração dos outros parceiros.

Considerando o Planejamento da Demanda, esse será muito impactado pelas

incertezas do mercado, pois quanto maiores são as incertezas, maior é o esforço e o

risco para se chegar em um resultado plausível de demanda prevista. Além disso, um

mercado demandante por flexibilidade fará com que a empresa incentive a utilização

Relacionamento com parceiros

• Confiança e compromentimentoentre as partes (PR)

• Disponibilidade de recursos para colaboração (AN)

• Centralização de poder (AN)• Relacionamentos de longo prazo (F)

Comercial

• Incertezas de mercado (AN)• Mercados demandantes por

flexibilidade (AN)

Planejamento Estratégico• Compartilhamento de objetivo (PR)• Alinhamento de incentivos (PR)• Filosofia de gestão (F)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)

Rede logística• Compartilhamento de objetivo (PR)• Alinhamento de incentivos (PR)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)• Co-localização de instalações (F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Rede C&I• Tecnologia da informação (PR)• Planejamento conjunto (F)• Investimento conjunto (F)• Promoção de visibilidade (F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Planejamento de Demanda• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Gestão de estoques• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Gestão de suprimentos• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto (F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Transporte• Promoção de visibilidade (F)• Planejamento conjunto(F)• Tomada de decisão conjunta (F)

Embalagem de produto• Promoção de visibilidade(F)• Planejamento conjunto(F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Processamento de pedido• Promoção de visibilidade (F)

Armazenagem• Promoção de visibilidade(F)• Tomada de decisão conjunta (F)• Criticidade do componente (F)

Decisões LogísticasEstratégicas e Táticas

Decisões Logísticas Operacionais

Influência de Mercado

87

de um largo mix de produtos o que acarretará em mais dificuldades para realizar a

previsão de demanda.

Portanto, pode-se considerar as relações de dependências nesses casos como

indicado abaixo:

Figura 17: Hierarquização de decisões no âmbito do planejamento.


Dando seguimento às complementações do modelo de Riopel e Langevin e

usado como base, foi possível construir uma tabela de modo a encadear as relações

de precedência e dependência entre categorias de decisões.

Figura 18: Dependência entre categorias de decisões logísticas.


Para

DeRede Logística Rede C&I

Planejamento

da Demanda

Gestão de

Estoques

Embalagem de

ProdutosTransporte Armazenagem

Gestão de

Suprimentos

Processamento

de Pedidos

Rede Logística

Rede C&I

Planejamento

da Demanda

Gestão de

Estoques

Embalagem de

Produtos

Transporte

Armazenagem

Gestão de

Suprimentos

Processamento

de Pedidos

88

Com o trabalho de Riopel e Langevin (2005) materializados nesta tabela, em

relação às colaborações logísticas e os casos estudados, há indícios que haja uma

hierarquização lógica das decisões logísticas e suas categorias.

Por exemplo, para haver a colaboração nos transportes, parece ser necessário

que haja uma pré-definição da previsão de vendas (magnitude da demanda), uma

política adequada de gestão de estoques considerando os objetivos e riscos da

colaboração (garantir a disponibilidade dos produtos) e a embalagem dos produtos a

serem movimentados (perfil de carga), não necessariamente com ações

colaborativas. De modo que cada prática colaborativa nas categorias de decisão

logística gera impactos à montante (categorias anteriores) e à jusante (categorias

subsequentes).

Esse encadeamento e hierarquização das decisões logísticas colaborativas foi

ilustrado no modelo abaixo:

Figura 19: Hierarquização das decisões logísticas com colaboração

Fonte: Elaboração própria, baseado em Riopel e Langevin (2005).

No modelo proposto cabe uma ressalva, foi identificada uma relação biunívoca,

entre gestão de estoques e gestão de suprimentos, de modo que não é possível

encadear perfeitamente as categorias, significa que após definições de suprimentos,

algumas decisões anteriores de gestão de estoques deveriam ser reavaliadas.

O modelo sugere que para se colaborar em determinada área deve-se ir

voltando nas decisões antecedentes, podendo escolher colaborar ou não nelas, de

modo a rearranjar todas as categorias de decisão pré-requisito. Pôde-se validar estas

Decisões Colaborativas Táticas

Rede Logística

Rede C&I


Gestão de Estoques

Armazenagem


Embalagem de Produto

Processamento de Pedido

Transporte

2 543 61

Decisões Colaborativas Operacionais

89

conclusões usando casos empíricos de colaboração encontrados na literatura,

vasculhando as decisões logísticas que as empresas precisaram percorrer.

Usando o exemplo da Souza Cruz com os produtos parcerias, que envolve toda

a hierarquia de decisões logísticas. Antes de estabelecer a operação de parceria, é

necessário definir cenários de previsão de vendas (1), para compreender a magnitude

do impacto nas operações, a partir disso, compreendendo a demanda, é possível

definir uma política de estoques (2) que se desencadeará numa política de

suprimentos (3). Depois de definidos os níveis de estoque, as diferentes embalagens

podem ser definidas (3), que impactarão tanto nas estruturas de armazenagem quanto

de transporte (4), que por sua vez tem influência nas decisões de armazenagem de

expedição (5), definindo finalmente o processamento de pedidos (6).

Uma colaboração na forma do VMI, por exemplo, concatena apenas 3 níveis

de hierarquização logística. A partir de uma previsão de vendas compartilhada (1),

são definidos níveis de estoques e pontos de suprimentos (2), de modo que o

fornecedor possa fazer o reabastecimento periódico dos estoques (3).

Sendo assim, o modelo de hierarquização de decisões de colaboração

revisado, considerando as decisões de mercado, pode ser encontrado abaixo.

Figura 20: Modelo de hierarquização de decisões de colaboração.


90

Assim, após considerarmos as causas da importância relativa do

relacionamento entre elos da cadeia de suprimentos, as condições necessárias para

a configuração da colaboração, os fatores associados à colaboração, os riscos e

benefícios dos relacionamentos colaborativos, foi construído um modelo que avaliou

quais as categorias de decisões propostas por Diane Riopel e Andre Lagevin (2005),

excluindo-se as categorias nas quais não há oportunidade de colaborar (produção e

manuseio de materiais) e incluindo a influência do ambiente de negócios observados

na literatura explicitamente nas categorias (relacionamento e comercial), que são

influenciados em cadeia para relacionamentos colaborativos no Supply Chain.

Os autores caminham na avaliação do impacto das decisões colaborativas,

baseados em observações documentadas na literatura, nas categorias deixando para

a literatura a evolução de um framework pré-concebido nas decisões logísticas, e

adapatado para as práticas de colaboração. O framework desenvolvido explicita uma

sequência de decisões que devem ser planejadas para que a colaboração ocorra.

Esse pode servir como base para empresas que planejam instalar essas práticas nas

suas cadeias, evidenciando relações de precedência que possibilitarão medidas mais

coerentes.

6.5 Discussão dos resultados da aplicação do modelo Riopel-Langevin

Após a revisão sistemática da literatura, tanto in abstracto quanto em casos

concretos e a aplicação do Modelo de Rede de Decisões Logísticas de Riopel e

Langevin (2005), algumas conclusões foram levantadas para discussão posterior em

maior profundidade:

i. Nem todas as decisões logísticas contemplam oportunidades de

colaboração.

Não foram encontradas na literatura, colaborações em decisões de “Manuseio

de Materiais”, não que não seja possível terceirizar o processo de armazenagem e,

por conseguinte, ter outra empresa fazendo toda a operação de manuseio de

materiais. Mas o ponto principal é que mesmo neste caso, não há interface entre as

91

duas empresas, fabricante e operador logístico, no que se refere às tomadas de

decisão em relação à manuseio de materiais, mas uma operação solitária da

terceirizada. No exemplo prático, apesar da empresa BIC, disponibilizar seus produtos

nos centros de distribuição da Souza Cruz, ela não tem ingerência sobre o tipo de

equipamento que a Souza Cruz utilizará para movimentações internas.

Outra decisão na qual não encontramos colaboração foi a “Produção”,

novamente, não porque não seja possível terceirizar parte da produção para um

parceiro, mas por não encontrarmos interface entre as empresas ao repartirem etapas

da produção, avaliamos 4 casos abaixo avaliando as configurações entre a empresa

e o mercado.

Figura 21: Avaliação da terceirização na produção

Fonte: Elaboração própria

Usamos como caso base o fluxograma A, que não tem terceiros, para fins de

comparação, no fluxograma B, temos a operação de distribuição terceirizada, isso é

comum para diversas empresas, fazendo surgir a figura do distribuidor como o

Martins, por exemplo. Neste caso, no entanto não há terceirização da produção.

No fluxograma C, temos um caso de um produto semi-acabado que é levado

para a produção e distribuição de um terceiro, neste caso, no entanto, não se

considera colaboração na produção, dado que o terceiro funciona como um

intermediário entre a empresa e o mercado, sendo fornecedor do mercado e cliente

da empresa, não configurando, portanto, a prática colaborativa de produção.

Empresa MercadoProdução e DistribuiçãoA

Empresa MercadoTerceiro EmpresaProdução DistribuiçãoFornecimentoD

Empresa MercadoTerceiroProdução e DistribuiçãoFornecimentoC

Empresa MercadoTerceiroDistribuiçãoProdução e FornecimentoB

92

No fluxograma D temos o caso que mais se aproximaria da colaboração da

produção, levando a terceirização de parte do processo produtivo. Entretanto, mesmo

que haja a operação de produção com componentes semi-acabados da empresa em

terceiro, não há configuração de interferência colaborativa no processo através de um

compartilhamento de informações ou planejamento conjunto do layout de produção e

das máquinas utilizadas pela empresa, o que há no máximo é compartilhamento de

informações de estoque e previsão de vendas, que podem ter posterior influencia na

produção. Um exemplo é o caso da empresa de sandálias Kenner, que terceiriza parte

de seu processo produtivo para a empresa Veronser, e depois recebe o produto semi-

pronto para distribuição.

ii. As colaborações podem ocorrer simultaneamente em várias

decisões logísticas.

Há diversos casos de colaboração em várias categorias de decisão

simultaneamente. No Quick Response, por exemplo, há colaboração na gestão de

suprimentos, no VMI há colaborações na gestão de estoques e gestão de suprimentos

já no CPFR, observa-se colaboração no planejamento da demanda e previsão de

vendas, na gestão de estoques e na gestão de suprimentos. Assim, portanto,

iniciativas colaborativas podem estar conectadas a diversas categorias de decisão

logística e diversas outras práticas colaborativas.

Num caso prático, pode-se utilizar o exemplo de Souza Cruz e BIC supracitado

para se ter dimensão de uma colaboração que ocorre desde a embalagem de

produtos, até as operações de gestão de estoques, armazenagem e transporte.

iii. Não necessariamente precisa-se colaborar em todas as decisões, é

possível colaborar em decisões específicas e isoladas.

A partir da conclusão anterior, foi necessário avaliar se é possível colaborar

isoladamente em apenas uma categoria de decisão logística especifica. Ocorreu que

observamos diversas práticas colaborativas entre empresas, em alguns casos, há

colaboração generalizada em todas as categorias decisões logísticas praticamente

(caso Souza Cruz e BIC), noutras há colaboração em apenas uma categoria de

93

decisão logística, como é por exemplo o caso do Alibaba, que realiza colaboração

apenas no processamento de pedido, com transação de informações, sem possuir

armazém, estoques, veículos, nem nenhuma estrutura física.

Neste caso, a conclusão foi que é possível colaborar em várias decisões

interconectadas (Souza Cruz e BIC), é possível colaborar em categorias de decisões

isoladas (Souza Cruz e FedEx), e é possível colaborar em apenas uma categoria de

decisão (Alibaba), se for o caso.

iv. A colaboração em categorias decisões logísticas podem gerar

impactos noutras, tanto prospectivamente como retroativamente.

As conclusões anteriores dão conta que pode-se colaborar em várias

categorias de decisão ou em apenas uma, o que houve como conclusão decorrente

foi que mesmo quando não se colabora em uma categoria de decisão logística, esta

mesma categoria pode ser impactada por uma outra.

Um exemplo que pode ser usado novamente para provar esse ponto é o caso

de parceria da Souza Cruz, que se estendeu para além da BIC para outras empresas

como Red Bull, DIAGEO e P&G, nos mesmos moldes da parceria com a BIC, para

aproveitar a sinergia das operações. Colaborando desde o processamento de

pedidos, transporte, armazenagem, a embalagem de produtos, gestão de estoques,

gestão de suprimentos e planejamento da demanda.

Um efeito colateral possível desta ampliação de participação dos volumes de

outras empresas parceiras é uma mudança na estrutura de atendimento da Souza

Cruz, considerando que todas as empresas parceiras têm perfis diferentes, com perfis

de demanda diferentes, tanto em relação ao patamar atual e como quanto uma

tendência evolutiva futura com o agravamento ainda de características regionais

distintas, que haveria podem gerar no futuro modificações no perfil da demanda da

empresa Souza Cruz como um todo.

Assim, a decisão de colaboração nessas várias categorias pode gerar a

necessidade de um estudo de planejamento de redes logísticas, não por necessidade

de uma colaboração de co-localização das instalações com essas empresas, mas sim

para otimizar a malha logística, considerando as melhores localizações de CDs,

Cross-Dockings e Transit Points dada o novo perfil de demanda com sua margem de

94

contribuição bruta e magnitude, questões tributárias e fiscais envolvidas e o

planejamento estratégico.

Deste modo, uma decisão de colaboração em uma categoria de decisão

logística pode gerar impactos completamente diversos em outras, até mesmo, no

extremo, uma necessidade de revisão de decisões já tomadas e pré-estabelecidas em

arranjos passados (retroativamente), assim como gerando influência em decisões

futuras da cadeia (prospectivamente).

v. Aparentemente, uma boa alternativa é começar o processo

colaborativo pelo compartilhamento da demanda, visto que

aumenta acurácia de previsão e não gera impacto em nenhuma das

decisões anteriores, pode ser uma boa prática.

Dado que ao colaborar em uma categoria de decisão logística podem gerar

interferências tanto prospectivamente quanto retroativamente na cadeia de decisões,

conforme visto acima, o ideal seria desenhar as colaborações para que logo de início

não seja necessário reformar decisões outrora já realizadas.

Para melhor avaliação foi remontado o modelo de hierarquização das decisões

logísticas, baseados em Riopel e Langevin (2005), incluindo as decisões de produção

e manuseio de materiais, de modo a se ter todas as decisões logísticas.

Figura 22: Hierarquização das decisões logísticas

Fonte: Elaboração própria, baseado em Riopel e Langevin (2005)

Decisões Colaborativas Táticas

Rede Logística

Rede C&I


Gestão de Estoques

Armazenagem



Transporte

2 543 61



Produção


95

Observamos, deste modo, que um bom caminho seria começar por

colaborações na categoria de decisão logística de planejamento da demanda, de

modo que nenhuma decisão anterior operacional seria revista, e moldaria uma base

para todas as decisões operacionais, adicionalmente a colaboração na previsão de

vendas gera uma melhor acurácia de previsão (AVIV 2002, RAMANATHAN 2011,

YANG & WANG 2012).

Síntese da discussão proposta

Como síntese, pode-se concluir que a colaboração não necessariamente

ocorre em todas as categorias logísticas, podendo aparecer isoladas em uma

categoria, ou generalizada permeando várias categorias de decisões de logísticas. Ao

colaborar nessas áreas, por sua vez, pode-se gerar impactos em outras categorias de

decisão com decisões já concluídas. Desta forma se faz necessária uma

racionalização do processo de colaboração, de modo que não se precise reformar

decisões e, possivelmente, investimentos já tomados, sendo indicado, portanto, seguir

da esquerda para a direita no modelo referido de hierarquização das decisões

logísticas, conforme a figura abaixo:

Figura 23: Sentido da colaboração nas categorias de decisões logísticas



Gestão de Estoques

Armazenagem



Transporte

2 543 61



Produção


Sentido Preferencial

96

7 Conclusão

Historicamente, o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores nas

cadeias de suprimento têm se caracterizado por um comportamento, individualista

conflituoso, como uma disputa por margem da cadeia, onde cada empresa foca a

atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando suas operações de

forma isolada (AROZO 2003). Entretanto, o novo ambiente de negócios competitivo

global levou a uma evolução do conceito de logística para uma visão de Supply Chain

foi baseada numa percepção multi-organizacional, dando origem à ideia de que uma

determinada empresa depende, direta ou indiretamente, de outras organizações

(SPIEGEL, VASCONCELOS, PORTO & CAULLIRAUX, 2014), levando as empresas

a reverem suas antigas práticas de relacionamento.

Muitos autores (SINGH & POWER 2009, apud LEWIS, 1990; LAMMING, 1993;

HINES, 1994; GATTORNA & WALTERS, 1996; CHRISTOPHER, 1998;

GUNASEKARAN et al., 2001) destacam a necessidade crescente de colaboração,

salientando-se o estabelecimento de relações de longo prazo e até mesmo parcerias

com fornecedores em vários níveis na cadeia, como uma maneira de construir cadeias

mais eficientes e responsivas, a fim de oferecer um valor excepcional para os clientes

Nas últimas décadas, houve a necessidade das empresas, com o objetivo de

aumentar a eficiência logística da cadeia como um todo, olhar para fora de suas

organizações por oportunidades de colaboração com parceiros de cadeia, para

garantir um Supply Chain mais eficiente e responsivo às dinâmicas de mercado (CAO

& ZHANG 2011). Deste modo, empresas têm se esforçado para colaborar no sentido

de alavancar a utilização de seus recursos e aprimorar o conhecimento tanto sobre

seus fornecedores quanto sobre seus clientes (FAWCETT & MAGNAN, 2004).

Essa nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela

troca intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos,

parte do pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da cadeia é

possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções de estoque e melhorias

dos níveis de serviço (AROZO 2003).

Min et al. (2005) lembram que os benefícios econômicos também podem ser

alcançados através da alavancagem dos efeitos de potenciais sinergias associadas

como o ganho de economias de escala e/ou aquisição de recursos e capacitações

97

complementares gerando eficiência operacional. De acordo com Ellram e Cooper

(1990), armazéns e transportadoras podem conseguir melhor utilização das

instalações e equipamentos através de parcerias, por exemplo.

Para Huber (2012), relacionamentos de longo prazo também proporcionam um

nível básico de transações esperadas, o que leva a expectativas de continuidade das

relações, permitindo o planejamento de investimentos e comprometimento de recurso

humano com mais confiança. Isso é importante em mercados que requerem altos

níveis de serviço e serviços de maior valor agregado.

Segundo Cao e Zhang (2011), relacionamentos colaborativos ajudam as

organizações a compartilhar riscos, acessar recursos complementares, reduzir o custo

de transações, elevar produtividade e alavancar a lucratividade e vantagens

competitivas no longo prazo.

Assim, um número considerável de pesquisas têm demonstrado que a

colaboração tem impactos positivos na performance financeira das empresas (SINGH

& POWER, 2009 apud VICKERY et al. 2003, WISNER, 2003, JOHNSTON et al.,

2004), além disso, estudos comparativos demonstram que empresas com maiores

níveis de colaboração no Supply Chain tendem a ter vantagens competitivas maiores

frente à outras empresas em ambientes menos colaborativos (SINGER & POWER

2009, apud THEMISTOCLEOUS et al., 2004, MYHR & SPEKMAN, 2005). Um

exemplo disso, é a pesquisa de Braga (2014) evidenciando que algumas empresas

entrevistadas, que atuam no segmento de HPPC (Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosmético), focam somente em redução de custo, apresentando uma estrutura

colaborativa incipiente, já as empresas com maiores investimentos nessa área

possuem um amplo escopo de atividades e esperam resultados significativos através

da colaboração.

Apesar disso, e de toda a popularidade dos benefícios da colaboração no

Supply Chain, muitos relacionamentos ficam aquém das expectativas dos

participantes (CAO & ZHANG, 2011 apud DOZ & HAMEL, 2998, BARRINGER &

HARRISON, 2000). Para Barrat e Oliveira (2001), poucas empresas foram capazes

de capitalizar, verdadeiramente, os potenciais benefícios de um relacionamento

colaborativo. Além disso, reforçam que há de se fazer a distinção entre o desempenho

da colaboração e o impacto de colaborações sobre o desempenho da empresa.

98

Julianelli (2008), reforça que um aspecto restritivo do aumento da eficiência via

colaboração diz respeito ao formato de relacionamento entre os parceiros comerciais,

dado que como cada uma das empresas tentam maximizar seus resultados

individualmente, ocorrem atritos na relação entre fornecedores e clientes, que buscam

alavancar seus ganhos via processo de negociação, buscando garantir a negociação

com melhor resultado possível para seus acionistas (nas transações). Fazendo isto,

as empresas colocam-se como adversárias de seus parceiros comerciais e criam

barreiras para o compartilhamento das informações de demanda, que são utilizadas

para aumentar o poder de barganha no processo de negociação.

Singh e Power (2009), também destacam que há dificuldades práticas

associadas ao ingresso em relacionamentos colaborativos. Um dos primeiros

impasses que as empresas encaram é em relação à forma exata dos acordos

colaborativos que devem ser desenvolvidos, podendo haver divergências (apud

RUDBERG & OLHAGER, 2003, WALTERS, 2004). Divergências estas que se

manifestam, não só dentro das próprias empresas com as diferenças de pensamento

entre as diversas áreas, mas também entre as empresas que estão buscando

colaborar, por cada empresa ter sua visão própria de como a colaboração deve

ocorrer. Também sendo necessário criar mecanismos de prevenção contra ações

predatórias, oportunistas e abusivas de parceiros colaborativos (apud AKKERMANS

et al., 2004, CLAYCOMB & FRANWICK, 2004, WATSON, 2004).

Cao e Zhang (2011), ainda afirmam que apesar do conceito de vantagem

colaborativa ter sido exaustivamente mencionado na literatura, a operacionalização

desta construção não foi adequadamente abordada na literatura existente, de modo

que parece haver grande potencial nestas iniciativas, precisando de mais estudos

futuro para reconhecer seu valor integralmente.

Para os autores, apesar desse aparente paradoxo, de haver um certo consenso

na literatura que práticas colaborativas levam a uma maior vantagem competitiva, mas

as evidências empíricas dos ganhos colaborativos são escassas e esparsas, os

autores tomaram para si a missão de levantar a literatura existente no tema e

organizar, avaliando os riscos e benefícios das práticas colaborativas nas diversas

categorias de decisão logística.

Observamos que, nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de

se obter ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo de

99

informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o intensivo de

tecnologia de informação, e a adoção do conceito de parceria pelos diversos

participantes das cadeias. Além disso, ao longo das pesquisas ficaram evidentes

alguns casos que se repetiam em contextos diferentes, assim, esses foram

considerados como dimensões que deveriam ser considerados na avaliação de

processos colaborativos.

Ainda nessa abordagem, existem fatores que podem ser considerados pré-

requisitos, que são essenciais para que os processos se desenvolvam. Esses podem

ser encarados como barreiras à ocorrência de colaboração ou como pontes que

possibilitam, que os processos colaborativos se desenvolvam. Por outro lado, também

avaliamos as barreiras a colaboração, que podem ser consideradas como estruturas

que dificultam a aproximação entre as empresas, impossibilitando o alcance dos

resultados esperadas.

Assim, após extensa revisão da literatura pudemos definir a colaboração no

Supply Chain, como uma relação entre duas ou mais empresas que confiam entre si

e decidem por dividir a responsabilidade de compartilhar informações, promovendo

visibilidade de suas operações e de modo a permitir decisões conjuntas, através de

uma coordenação do planejamento e execução de atividades, balanceando riscos e

benefícios mútuos e alinhando incentivos afim de objetivos compartilhados.

Além disso, a avaliação da colaboração na rede de suprimentos, foi

potencializada, pelos autores, através da utilização de um modelo de rede de decisões

logísticas, proposto por Diane Riopel e Andre Langevin (2005), podendo avaliar as

dimensões de colaboração e as práticas colaborativas encontradas nas categorias de

decisões logísticas propriamente.

O modelo de Diane Riopel e Andre Lagevin (2005) serviu perfeitamente aos

objetivos desse trabalho na medida em que apresentou uma relação hierárquica das

decisões logísticas de uma empresa, evidenciando como determinadas atitudes

podem impactar e ser impactadas ao longo do processo decisório. Além disso, serviu

para apresentar uma visão holística do processo logístico e as principais funções

pertencentes a ele, visto como um grande ganho para o trabalho, devido à

complexidade do tema.

De posse do modelo, a adesão dos pré-requisitos e fatores de colaboração

parece estar bem ajustada, mostrando que em diversas funções há possibilidades de

100

haver colaboração e as relações de hierárquicas das decisões logísticas parecem

seguir o mesmo padrão do modelo original.

Destaca-se no modelo revisado, a contribuição dos autores com os fatores

oriundos do mercado, esses, que foram citados em diversas passagens da revisão

bibliográfica. Visto que, a colaboração é um processo que envolve empresas que

atuam em um segmento, é importante que as características do ambiente de negócios

sejam consideradas. Assim, foram acrescentadas ao modelo essa função que

mostrou uma relação de precedência em relação ao planejamento estratégico e o

planejamento da demanda, o que se faz coerente devido ao fato dessas duas funções

estarem nas fronteiras entre a empresa e o mercado, ou seja, por serem facilmente

influenciadas por mudanças no ambiente de negócios.

Portanto, entendendo processo como um conjunto de atividades encadeadas

para se chegar a um objetivo, o novo modelo possibilita que os processos

colaborativos sejam melhor entendidos a partir do momento que se englobam várias

funções logísticas, divididas em uma parte envolvendo o mercado, outra o

planejamento estratégico, definições de redes e, por último, a parte operacional.

Assim, foram incorporadas as partes colaborativas de cada uma e o sequenciamento

entre elas representado para se chegar a um melhor desempenho através da

colaboração. Desse modo, o modelo se completa com as descobertas da revisão

bibliográfica aderidas a estrutura do modelo de Diane Riopel e Andre Lagevin (2005).

O modelo contribui para o tema a partir do momento que trata um assunto

bastante complexo, como é o caso da colaboração entre as empresas, de forma

holística, mostrando suas diversas áreas de atuação e as consequências de cada

atitude na cadeia e seus impactos. Sendo assim, o modelo pode servir como guia para

o planejamento e acompanhamento da colaboração entre empresas. Porém, vale

destacar, que o modelo não foi testado na prática, apesar de ser fruto de uma

compilação de diversas práticas entre empresas, isso não garante que o modelo será

um sucesso.

Sendo assim, cabe, para um futuro trabalho, o teste desse modelo identificando

práticas colaborativas nas cadeias de suprimentos e se existe relação de precedência

e subsequência entre as atividades. Outro ponto importante é avaliar como as

características de mercado podem influenciar nas práticas adotadas e se a ocorrência

delas são a origem para as práticas colaborativas. Devem-se realizar os testes tanto

101

com fornecedores quanto clientes, pois só assim que se pode avaliar os reais ganhos

com a colaboração nas cadeias.

Portanto, o presente trabalho contribui com relevância para o tema e serve o

objetivo do trabalho de entender como se caracterizam os relacionamentos entre as

empresas nos processos decisórios logísticos.

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108

APÊNDICE A

Neste Apêndice estão introduzidos os resumos dos textos selecionados para que

se tome conhecimento da bibliografia.

Drivers of close supply chain collaboration: one size fits all?

A proposta do artigo é investigar os antecedentes da colaboração na Cadeia

de Suprimentos e desenvolver um modelo conceitual de fatores multivariáveis que

conduz a necessidade por colaboração.

Leew e Fransoo (2009) afirmam que o fundamento racional por trás de todos

os termos, como: aliança, relacionamentos, colaboração, parcerias e etc parece ser

que as companhias não conseguem competir com sucesso por elas próprias e

portanto buscam o estabelecimento de acordos com outras entidades na Cadeia de

Suprimentos.

Leew e Fransoo (2009) afirmam que o estilo de relacionamento de parceria é

proximidade, um aspecto que tem sido muito identificado como típico nas cadeias

mais integradas. A definição de proximidade engloba:

• Relacionamentos de negócios de longo prazo entre organizações

independentes;

• Cooperação e colaboração de atividades com proximidade, como:

compartilhamento de informação, planejamento conjunto, gestão da

demanda conjunta e gestão de estoques conjunta;

• Conexão entre grupos distintos intra e entre firmas;

• Objetivos comuns/compartilhados;

• Perspectiva compartilhada dos méritos com os elos mais próximos e;

• Criação de visibilidade.

Leew e Fransoo (2009, apud KRAUSE, 1999) divide os fatores antecedentes

de desenvolvimento de fornecedores em três categorias:

• Fatores ambientais que determinam o potencial da parceria, como

competição e importância dos insumos de uma firma;

109

• Fatores de barreira que incluem o comprometimento dos fornecedores,

comunicação e outros fatores que devem ser encontrados para que seja

efetiva;

• Fatores de atitudes, que envolvem preocupação e perspectivas para os

fornecedores, por exemplo: confiança.

O trabalho dos autores focou nos fatores ambientais e foram divididos em

clusters, segundo as perspectivas de: produto, mercado e parcerias.

Em relação a mercado, uma grande incerteza da demanda aumenta a

necessidade por uma integração vertical (LEEW & FRANSOO, 2009, apud KOUVELIS

e MILNER, 2002). Quanto maior as incertezas associadas a demanda e a lead-time,

mais as empresas se tornam parceiras. Um estudo de caso realizado na Royal Philips

Eletronics chegou à conclusão de que a Colaboração com proximidade é

particularmente mais efetiva em ambientes voláteis (LEEW & FRANSOO, 2009, apud

KOK et al., 2005). Assim, a conclusão que se chega nessa passagem é que as

incertezas do mercado são fatores que forçam as empresas a adotar uma forma de

colaboração mais próxima.

A características de produto que levam a colaboração estão relacionadas a

criticidade do item, que podem originar da importância em termos de valor adicionado,

porcentagem de matérias primas nos custos totais e impacto na lucratividade;

escassez de suprimento, estado da tecnologia e/ou materiais substitutos; barreiras de

entrada, custos ou complexidade logísticas ou condições de monopólio ou oligopólio

(LEEW & FRANSOO, 2009, apud KRALJIC, 1983). Além disso, a necessidade por um

produto customizado, fora de padrão, pode levar as empresas a criarem modelos de

parceiras estratégicas, desde que seja requerido grande porcentagem de capital

imobilizado (LEEW & FRANSOO, 2009, apud DYER et al., 1998).

Já no caso das parcerias, a literatura concorda que a partir do momento que os

fornecedores reconhecem o valor de desenvolver competências e recursos, mais

parcerias estratégicas são estendidas a eles (LEEW & FANSOO, 2009, apud GOFFIN

et al., 2006). Esses recursos podem ser descritos, como: familiaridade da empresa

com a tecnologia, conhecimentos, competências, recursos tecnológicos e de projetos

(LEEW & FRANSOO, 2009, apud CHIESA & MANSINI, 1998). Ainda relacionado a

parcerias, o autor encontra na literatura pontos divergentes em relação a questão do

poder. De um lado, argumentam que a ausência de poder ou a igualdade de poder

110

dificultam a colaboração (LEEW & FANSOO, 2009, apud OLSEN & ELLRAM, 1997;

COX, 2001; JASSAWALA & SASHITTAL, 1998). Por outro lado, há autores que

afirmam que a desigualdade de poder na cadeia combate a inércia e promove a

Colaboração entre os elos (LEEW & FRANSOO, 2009, apud BENTON & MALONI,

2005; ARSHINDER et al.,2008). Destaca-se a diferença dos anos de publicação, as

referências que afirmam que diferenças de poder entre os elos da Cadeia de

Suprimentos são prejudiciais a Colaboração são mais antigas do que as contrárias a

esse pensamento.

Em suas pesquisas Leew e Fransoo (2009) chegaram a alguns resultados que

embasam seu modelo conceitual de características que influenciam a colaboração na

Cadeia de Suprimentos, como segue abaixo. A partir disso, um questionário foi

desenvolvido e aplicado para empresas nos segmentos de Eletrônicos, Moda e Bens

de Consumo Embalados.

As duas questões centrais do mercado pertencem as incertezas de demanda e

suprimento, essas dizem respeito a variação da demanda e as incertezas nas

entregas, principalmente, em relação ao lead-time.

Na perspectiva do produto as empresas tendem a colaborar quando algum item

é crítico e quando há um nível considerável de customização. O primeiro, segundo

Leew e Fransoo (2009) são largamente discutidos na literatura como algo que induz

a colaboração. O segundo foi considerado como um fator de colaboração nos

mercados de eletrônicos e de bens de consumo. Segundo entrevistas de Leew e

Fransoo (2009), como eles já esperavam, a lucratividade das inovações tem crescido

quando há colaboração com proximidade, fornecedores tentam manter fortes relações

com seus clientes para que os mantenham em produtos futuros.

Em relação as parcerias, os recursos dos fornecedores e a dependência dos

parceiros são fatores que induzem a colaboração. No primeiro caso, as competências

e recursos do fornecedor trazem a confiabilidade para que haja colaboração na

cadeia. No segundo, o desequilíbrio de poder combate a inércia da colaboração na

cadeia. Leew e Fransoo (2009) afirmam que em situações onde existe uma clara

entidade dominante, essa parte toma a liderança de desenvolver as inciativas.

Como limitações desse trabalho, o autor cita que a pesquisa foi desenvolvida

com empresas Make-to-stock. Além disso, o modelo criado não foi testado em larga

escala em diferentes indústrias.

111

Performance improvement through supply chain collaboration in Europe

A proposta do artigo é testar empiricamente as relações entre a colaboração

na cadeia de suprimentos e melhorias de performance, para isso, o autor faz uma

busca na bibliografia e identifica algumas práticas de colaboração, que são divididas

em duas categorias, são elas: troca de informação e colaboração estrutural. A partir

disso o autor testa, separadamente, se essas iniciativas têm relação com a melhoria

de desempenho de fornecedores e compradores, utilizando a base da International

Manufacturing Strategy Survey (IMSS) com os dados de 374 companhias da Europa.

A categoria relacionada à troca de informação é definida por Vereecke e Muylle

(2006) se refere às práticas onde a informação é compartilhada em todos os níveis de

planejamento relevantes e processos de controle, como:

• Compartilhamento de informação de níveis de estoque;

• Compartilhamento de informação sobre decisões de planejamento da

produção e previsão da demanda;

• Acordos de frequência de entregas.

Já a colaboração estrutural, segundo Vereecke e Muylee (2006), acontece

quando essas informações estão embutidas em sistemas padronizados, como nos

casos:

• Uso de sistemas Kanban para aquisição de material;

• Localização conjunta de fábricas;

• Gerência e manutenção de estoque de materiais no cliente

Vereecke e Muylee (2006), através das pesquisas na bibliografia existente,

listam dimensões de desempenho das cadeias, são elas: Custo, Flexibilidade,

Entrega, Compras, Qualidade e Inovação. Com isso, avalia-se a relação entre as

iniciativas, tanto as que envolvem fornecedores quanto os clientes, e a melhoria no

desempenho das empresas.

Vereecke e Muylee (2006) concluem que a colaboração tanto com os

fornecedores quanto com os clientes revelou ter as maiores taxas de melhoria,

especialmente no compartilhamento de informação. Além disso, as empresas que

112

obtiveram as maiores melhorias são as empresas com maiores níveis tanto de

compartilhamento de informação, quanto de colaboração estrutural.

Nesse processo de colaboração deve-se definir as lideranças que serão

responsáveis, que devem ter a capacidade de manter as relações e conduzir o

processo com sucesso. Eles devem influenciar o comportamento dos seus

colaboradores e construir competências através, de treinamentos, investimentos,

empoderamento e meritocracia (VEREECKE & MUYLEE, 2006).

Especificamente sobre a Colaboração Estrutural, é aconselhado que o elo mais

forte conduza essas iniciativas, através de uma estratégia imperativa, porém isso por

si só não é garantia de melhorias de desempenho.

Vereecke e Muylee (2006) consideram como importante para a melhoria do

desempenho da cadeia, a coordenação entre as iniciativas. Assim, as iniciativas,

sejam por Compartilhamento de Informação sejam por Colaboração Estrutural devem

ter uma coerência para alcançarem incrementos de performance. Essas atividades

sendo conduzidas e projetadas de forma orientada podem ser um fator preponderante

para o sucesso dos processos de colaboração na cadeia.

Collaboration planning in a Supply Chain

A proposta do texto é analisar como as ferramentas de colaboração da internet

afetam diferentes parceiros ao longo da Cadeia de Suprimentos e categorizar as

empresas pelo seu nível de planejamento colaborativo dentro do ambiente da cadeia

de suprimentos.

O uso das ferramentas de internet no ambiente de manufatura está relacionado

a dois tipos de inovações de processo: as que promovem visibilidade e processos que

suportam a implementação das estratégias da cadeia de suprimentos (CASSIVI,

2006). Além disso, o autor avalia como essas ferramentas impactam o CPFR

(collaborative planning, forecasting and replenishment) e conclui que o ponto mais

afetado é a parte de planejamento. Por outro lado, reconhece que as parcerias de

colaboração na cadeia e o desenvolvimento das ferramentas de e-commerce no

ambiente da cadeia de suprimentos estão, frequentemente, forçando a inovar, ao

invés de competir (CASSIVI, 2006, apud MASON & TOWILL, 1999).

113

Cassivi (2006) desenvolve o assunto realizando um estudo de campo com

empresas, que atuam em uma mesma cadeia de suprimentos a fim de avaliar o uso

de ferramentas eletrônicas de colaboração no setor de equipamentos de

telecomunicações e, a partir disso, elaborar um questionário com os principais

assuntos abordados. Depois, realizou uma pesquisa com outras firmas que atuam

nesse mesmo setor com o mesmo objetivo, sem identificar se as mesmas atuavam

em uma mesma cadeia.

Cassivi (2006) identifica no seu estudo de campo que os principais impactos na

utilização das ferramentas eletrônicas de colaboração tendem a ser encontrados nas

fases de preparação e suporte do relacionamento. Essas duas atividades definem

como as partes planejam colaborar e que ações são necessárias para garantir a

eficiência e qualidade do processo de colaboração. Assim, empresas que planejam

seus processos colaborativos tendem a ter melhores resultados na utilização dessas

ferramentas.

Nesse segmento de equipamentos de telecomunicações, as ferramentas

eletrônicas colaborativas foram importantes para a inovação nos processos das

empresas e nas relações entre elas, sem ser identificado importantes contribuições

para a inovação de produtos (CASSIVI, 2006).

Cassivi (2006) encontra relação entre o Planejamento Colaborativo, quando as

empresas utilizam um perfil de relação de mão dupla na inovação em processos e

relacionamentos, tanto com fornecedores quanto clientes. Além disso, também se

configura um aumento de desempenho nas medidas flexibilidade nesse perfil de

relacionamento, porém não houve melhorias significativas nas medidas de produção

e de recursos. Conclui-se que com o perfil de relacionamento de mão dupla, tanto com

clientes como com fornecedores, cria-se visibilidade na cadeia de suprimentos e isso

é crítico para que essas atinjam a eficiência.

Collaborative Supply Chain practices and performance: exploring the key role of

information quality

O compartilhamento de informação é conceituado como o ato de capturar e

disseminar a informação relevante e no tempo correto para o tomador de decisões a

fim de planejar e controlar as operações da Cadeia de Suprimentos, sincronização de

114

decisão se refere a tomada de decisão conjunta no planejamento e no contexto

operacional; e alinhamento de incentivos refere-se ao grau em que cada membro da

cadeia compartilha custos, riscos e benefícios. (WEINGARTEN, et al. 2010, apud

SIMATUPANG & SRIDHARAN, 2005). Essas iniciativas citadas anteriormente fazem

parte de uma síntese para identificar a colaboração nas Cadeias de Suprimentos.

Quando se fala em colaboração o que mais se cita na literatura é o

compartilhamento de informação, porém a qualidade dessa informação é um assunto

pouco explorado. Alguns estudos falam que quando a qualidade da informação é ruim,

pode-se ter efeitos negativos no desempenho das empresas, além disso, o impacto

específico proveniente da informação de qualidade não é um assunto estabelecido

(WEINGARTEN, et al., 2010).

A qualidade da informação pode ser definida em termo de acuracidade,

conveniência de acesso e confiabilidade (WEINGRATEN, 2010, apud FORSLUND,

2007). Outro estudo fala em acuracidade, oportuna, adequada e credibilidade da

informação como características para boa qualidade da informação (WIEGARTEN,

2010, apud MONZCKA et al., 1998).

Através de um questionário aplicado na indústria automobilística Alemã,

Wiengarten (2010) chegou a um resultado explicitando que o compartilhamento de

informação tem forte impacto, quando a informação é de qualidade. Além disso, os

resultados provaram que quando a informação é de alta qualidade a uma melhoria de

performance maior que quando a informação é ruim.

Wiengarten (2010) sugere, através de suas análises, que as práticas

colaborativas de compartilhamento de informação, tomada de decisão conjunta e

alinhamento de incentivos não melhoram igualmente o desempenho das empresas.

Além disso, só se tornam importantes drivers para melhoria de desempenho quando

a informação é de qualidade. Assim, apesar de a tomada de decisão conjunta e o

alinhamento de incentivos conduzirem melhoria no desempenho, tendo em vista a boa

qualidade da informação, o compartilhamento de informação é o que mais traz

benefícios segundo as pesquisas feitas.

Por fim, Wiengraten (2010) aconselha que: “para ganhar o total potencial dos

benefícios das práticas colaborativas, as empresas precisa, priorizar investimentos

para melhorar a qualidade da informação compartilhada e trocada entre os parceiros

da Cadeia de Suprimentos”.

115

Horizontal collaboration in semiconductor manufacturing industry supply chain:

An evaluation of collaboration intensity index

Bahinipati et al. (2009) define a Colaboração Horizontal, como um acordo entre

companhias de um mesmo nível em uma Cadeia de Suprimentos, que permite

facilidades no trabalho e cooperação a fim de atingir um objetivo comum, podendo

ocorrer através da manipulação, utilização e compartilhamento adequado dos

recursos.

Bahinipati et al. (2009) sugere alguns atributos que são responsáveis pela

intensidade da colaboração na cadeia e os categoriza, como:

Características setoriais:

• Estrutura do segmento: relacionado a perícia na tomada de decisões,

estágio de desenvolvimento, escopo e horizonte de planejamento;

• Estabilidade Financeira: Performance do Negócio, capital requerido ou

disponível com os membros da cadeia;

• Reputação Global: Relação com sustentabilidade e a força das marcas dos

seus produtos na cadeia.

Vantagem Competitiva:

• Orientação de Produto: em termos de qualidade do produtos e serviços,

assim como o tempo de ciclo de vida;

• Vantagem competitiva Geral: tratando da fatia do mercado, orientação para

clientes, nível ou padrões tecnológicos.

Parâmetros Internos:

• Estratégicos: estratégia de terceirização e atitude da alta gestão em relação

a colaboração horizontal;

• Táticos: como tecnologias de comunicação, integração interna, velocidade

de tomada de decisão e planejamento colaborativo;

• Operacionais: como: produtividade, flexibilidade, medidas de controle, lead

time, utilização de capacidade, segurança e giro de estoque.

Parâmetros externos:

116

• Características do produto: elasticidade de preço, variabilidade da demanda

e pressões de competitividade;

• Orientação do segmento: medidas de desempenho financeiro, lucro

potencial, assim como, capacidade de utilização de recursos.

Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm

performance

Cao e Zhang (2011) reforçam que nos últimos anos, tem havido uma

necessidade por parte das empresas de olharem não apenas para dentro de suas

próprias operações, mas também para fora buscando oportunidades de colaborar com

parceiros para garantir que o Supply Chain seja eficiente e consiga responder a tempo

e a hora às necessidades dinâmicas do mercado.

Empresas tem se esforçado para colaborar no sentido de alavancar a utilização

de seus recursos e aprimorar o conhecimento tanto sobre seus fornecedores quanto

sobre seus clientes (CAO & ZHANG, 2011 apud FAWCETT & MAGNAN, 2004).

Cao e Zhang reforçam os benefícios da colaboração no que diz respeito à

compartilhamento de riscos e benefícios no planejamento e execução das operações;

na redução dos custos transacionais, que incidem sobre as empresas envolvidas; e

no compartilhamento de recursos complementares; que promovem uma melhor

vantagem competitiva levando a um aumento da lucratividade das cadeias como um

todo.

Os autores, no entanto, advertem que apesar da popularidade e dos benefícios

da colaboração, muitos relacionamentos colaborativos ficam aquém de satisfazer as

expectativas dos participantes. Para Barrat e Oliveira (2001, apud CAO & ZHANG,

2011), poucas empresas foram capazes de capitalizar, verdadeiramente, os

potenciais benefícios de um relacionamento colaborativo. Além disso, reforçam que

há de se fazer a distinção entre o desempenho da colaboração e o impacto de

colaborações sobre o desempenho da empresa

Segundo Cao e Zhang (2011), apesar do conceito de vantagem colaborativa

ter sido exaustivamente mencionado na literatura, a operacionalização desta

construção não foi adequadamente abordada na literatura existente.

117

Por fim, este estudo define a colaboração da cadeia de suprimentos como sete

componentes comunicantes inter-relacionados: compartilhamento de informações,

congruência de metas, sincronismo de decisões, alinhamento de incentivos,

compartilhamento de recursos, comunicação colaborativa e criação conjunta de

conhecimento. Estas sete dimensões agregam valor para suprir a colaboração da

cadeia, reduzindo custos e tempo de resposta, mobilizando recursos e melhorando a

inovação.

Supply chain collaboration for improved forecast accuracy of promotional sales

Ramanathan (2011), foca suas interpretações da colaboração na cadeia de

suprimentos nos benefícios de ações colaborativas no gerenciamento da demanda. O

objetivo principal do artigo é levantar a hipótese de que a previsão colaborativa

melhora a precisão das previsões de vendas, se todos os parceiros podem se

relacionarem em conjunto para sua demanda com fatores de demanda subjacentes.

O autor diz que nos últimos anos, muitas empresas têm empregado estratégias

de colaboração no abastecimento na cadeia de suprimentos para conseguir

vantagens competitivas. Para Irlanda e Crum (2005 apud RAMANATHAN, 2011), o

compartilhamento de informações transparentes na colaboração do planejamento de

demanda da cadeia de abastecimento é candidato a se tornar um elemento principal

por trás do sucesso de todo o atendimento da cadeia.

Ressalta-se também, o surgimento e a adoção, por grandes players como o

Walmart, do CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), que é

uma metodologia de colaboração incentiva que todos os participantes da cadeia de

suprimentos a compartilhar suas previsões de demanda com os outros participantes

para chegar que se chegue a um consenso sobre uma previsão comum a ser praticada

na operação.

Na compreensão deste conceito (CPFR), várias empresas estão amplamente

envolvidas na previsão colaborativa para alcançar a melhor precisão possível das

previsões, para evitar o excesso de estoque, a ruptura de estoque e o efeito chicote

(bullwhip effect), segundo Aviv (2007 apud RAMANATHAN, 2011). Em contraponto à

complexidade envolvida na criação de uma previsão única consensual combinada de

várias previsões com muitos envolvidos nas operações (CHANG et al. 2007, apud

RAMANATHAN, 2011); Aviv (2002 apud RAMANATHAN, 2011), demonstrou que o

118

planejamento colaborativo é benéfico para a redução de lead times e aumento da

acurácia da previsão de vendas.

Por fim, Ramanathan (2011), destaca que recentemente, por conta dos

avanços tecnológicos, o Supply Chain se tornou transparente para os parceiros de

cadeia, tanto em relação a processos quanto em relação às informações (apud

HOLWEGETAL, 2005), a magnitude e o nível de maturidade da colaboração entre os

parceiros da cadeia que é substancialmente diferente, devido às diferentes estratégias

das empresas envolvidas na colaboração (RAMANATHAN 2011, apud DANESE,

2007). Estas estratégias, são definidas pela demanda e pelas incertezas de

fornecimento dos itens produzidos, (RAMANATHAN 2011, apud LEE, 2002). Portanto,

a coordenação dos mecanismos entre os membros parceiros no Supply Chain, são

diferentes dependendo da individualidade de cada membro da cadeia, de suas

características e necessidades. Mesmo assim, para alcançar agilidade na cadeia, a

participação ativa de todos os parceiros da cadeia de suprimentos é crítica

(RAMANATHAN 2011, apud LEE, 2002), mesmo que a colaboração da cadeia como

um todo dependa das necessidades e estratégias individuais de cada membro da

cadeia (SMAROS, 2007). Mesmo assim, uma utilização adequada do conhecimento

baseada em recursos e capacidade de combinar informações de várias fontes

aumentar pode aumentar o sucesso da cadeia de suprimentos como um todo.

The nature and effectiveness of collaboration between firms, their customers

and suppliers: a supply chain perspective

O artigo tem como objetivo investigar um modelo de colaboração baseado nas

fortes relações de empresas com seus fornecedores e cliente, através de uma análise

estatística de níveis de relacionamento colaborativo em 418 empresas australianas.

Contribuindo de modo que, mesmo que questões relacionadas com relações de

colaboração entre empresas e parceiros são um dos principais temas abordados na

literatura de Supply Chain Management, há uma falta de clareza nas orientações

sobre a forma como tal capacidade pode ser desenvolvida no dia a dia das empresas.

O interesse recente no tema de colaboração, segundo Singh e Power (2009),

ocorre porque há um corpo de evidencias que sugerem que uma colaboração efetiva

na cadeia de suprimentos pode gerar grandes benefícios para os participantes, como

119

observado em casos de grandes empresas como Dell (MAGRETA & DELL, 1998), HP

(LEE & BIILLINGTON, 1995) e Wal-mart (LANDRY, 2003), que ao aumentarem a

proximidade colaborativa com parceiros tiveram benefícios.

Um número considerável de pesquisas tem demonstrado que a colaboração

tem impactos positivos na performance financeira das empresas (apud VICKERY et

al. 2003, WISNER, 2003, JOHNSTON et al., 2004), além disso, estudos comparativos

demonstram que empresas com maiores níveis de colaboração no Supply Chain

tendem a ter vantagens competitivas maiores frente à outras empresas em ambientes

menos colaborativos (apud THEMISTOCLEOUS et al., 2004, MYHR & SPEKMAN,

2005).

Para os autores, um dos principais motivos para a criação de relacionamentos

colaborativos é, sobretudo, para evitar para mitigar os efeitos negativos do efeito

chicote, reduzindo as incertezas e flutuações de estoque com os parceiros.

Singh e Power (2009), também destacam que há dificuldades práticas

associadas ao ingresso em relacionamentos colaborativos. Um dos primeiros

impasses que as empresas encaram é em relação à forma exata dos acordos

colaborativos que devem ser desenvolvidos, podendo haver divergências (apud

RUDBERG & OLHAGER, 2003, WALTERS, 2004). Divergências estas que se

manifestam, não só dentro das próprias empresas com as diferenças de pensamento

entre as diversas áreas, mas também entre as empresas que estão buscando

colaborar, por cada empresa ter sua visão própria de como a colaboração deve

ocorrer. Também é necessário criar mecanismos de prevenção contra ações

predatórias, oportunistas e abusivas de parceiros colaborativos (apud AKKERMANS

et al., 2004, CLAYCOMB & FRANWICK, 2004, WATSON, 2004).

Por fim, Singh e Power (2009) afirmam que muitas empresas estão

sistematicamente se esforçando para desenvolver relacionamentos colaborativos com

fornecedores e clientes, não como uma iniciativa isolada, mas como uma iniciativa

maior como filosofia para a cadeia como um todo, e que isso é tendência no futuro

próximo. O modelo teórico sugerido pelos autores é baseado na ideia de que

compromissos fortes, profundos, significativos e de longo prazo com clientes e

fornecedores produzem melhorias de desempenho operacional e de resultado, sem a

necessidade de grandes investimentos em recursos e infraestrutura.

120

Capabilities that enhance outcomes of an episodic supply chain collaboration

Segundo Zacharia, Wix e Lusch (2011), as organizações estão cada vez mais

dependentes do conhecimento e experiência de outras empresas para inovar, resolver

problemas e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, assim,

desenvolveram um artigo visando analisar dois principais recursos que permitem às

empresas colaborar com sucesso combinando conhecimento e experiência. Avalia-

se, dos pontos de vista das empresas, baseados em fatores de conhecimento e

relacionais, os efeitos da capacidade de absorção e competência do processo

colaborativo sobre os resultados de uma iniciativa de colaboração.

Nos últimos anos, a colaboração aumentou em importância com o impulso para

desenvolver as competências essenciais e capacidades estratégicas dentro do core

business da empresa, enquanto há terceirização das demais atividades (apud

GOTTFREDSON et al., 2005). A colaboração com fornecedores, clientes e até mesmo

concorrentes para co-criar soluções para os problemas é cada vez mais importante

para a estratégia de negócios de uma empresa e uma fonte de vantagem competitiva

(apud VARGO & LUSCH, 2004). Tendo isso em mente, os autores, veem a

colaboração como um mecanismo para combinar e implantar conhecimentos e

habilidades externas e internas, ao examinar dois recursos (capacidade de absorção

e de competência processo de colaboração), que influenciam os resultados

operacionais e relacionais de tais colaborações.

Zacharia, Wix e Lusch (2011) colocam uma visão que contrapões à literatura

tradicional, que historicamente, centraram os estudos em colaborações de longo

prazo que são de natureza estratégica. Para Dyer e Singh (1998 apud ZACHARIA et

al., 2011) sugeriram que empresas que investem em relacionamentos de longo prazo

para combinar recursos de maneira única poderia realizar uma vantagem competitiva

e se acumulam "benefícios relacionais”. Paulraj et al. (2008 apud ZACHARIA et al.,

2011) sugeriram uma orientação à relacionamentos de longo prazo como um pré-

requisito para a construção de competências relacionais que melhoram o

desempenho das empresas colaboradoras. No entanto, os autores colocam que,

muitos esforços de colaboração são de natureza episódica, com foco em uma

iniciativa episódica e específica, com começo e fim definidos, ocorrendo em um

período de tempo limitado, e ocorrendo entre organizações ou até mesmo entre

equipes específicas dentro das empresas.

121

No ambiente dinâmico de hoje, as empresas inseridas numa rede "virtual" ou

numa cadeia de suprimentos, as empresas devem colaborar umas com outras para

desenvolverem iniciativas episódicas, mesmo que não haja nenhuma relação formal

de cooperação ou de longo prazo. Segundo os autores, a resolução de um problema

significativo qualidade, redesenho de rede logística, planos de contingência, ou

lançamento de um novo produto são exemplos de iniciativas episódicas que podem

exigir a colaboração sem uma aliança formal ou relação de colaboração de longo

prazo.

Por fim, os resultados do artigo fornecem evidências empíricas da contribuição

de esforços colaborativos episódicos no desempenho em uma variedade de tipos de

colaboração e em vários setores, baseados sempre na capacidade de absorção de

valor e da competência de gestão dos processos colaborativos nas empresas. A

validação empírica dessas relações demonstra a importância da colaboração como

um meio de dar acesso, síntese e implementação das capacitações inter-relacionais

para melhorar o desempenho da cadeia como um todo.

A conceptual framework for supply chain collaboration empirical evidence from

the agrifood industry

O artigo de Matopoulos, Vlachopoulou, Manthou e Thessaloniki (2014) tem

como objetivo analisar o conceito de colaboração da cadeia de suprimentos e para

fornecer um framework conceitual para posterior pesquisa empírica. Também nesse

trabalho eles inserem a ideia de que o tipo de Indústria que se pretende analisar

transforma dramaticamente as formas de colaboração.

Nos últimos anos, a compreensão do Supply Chain se tornou um campo chave

para o sucesso empresarial, em contraste com o foco intra-empresa tradicional. A

colaboração tem sido uma grande mudança e desafio, no modus operandi das

empresas. Em muitos casos, sua capacidade de competir foi diretamente ligada com

a sua capacidade de colaborar com outras empresas. Muitos autores (LEWIS, 1990;

LAMMING, 1993; HINES, 1994; GATTORNA e WALTERS, 1996; CHRISTOPHER,

1998; GUNASEKARAN et al., 2001), a necessidade crescente de colaboração,

salientando-se o estabelecimento de relações de longo prazo e até mesmo parcerias

com fornecedores em vários níveis na cadeia, como uma maneira de construir cadeias

mais eficientes e responsivas, a fim de oferecer um valor excepcional para os clientes.

122

Apesar destes benefícios, a colaboração na cadeia de suprimentos nem

sempre é fácil de conseguir, mesmo quando as restrições de comunicação anteriores,

em relação à intercâmbio eficiente de dados e informações entre os membros da

cadeia de suprimentos, foram superadas pela revolução da informação e tecnologia

de comunicação. Uma série de fatores relacionados ao ambiente de negócios, às

características especificas da indústria e as características particulares da empresa

das empresas, podem levar à deterioração das oportunidades de colaboração.

Para Matopoulos et al. (2014) a colaboração aparece quando empresas

reconhecem casos em que apenas operar por si só não é suficiente para resolver

problemas comuns e atingir os objetivos desejados (apud HUXHAM, 1996;.

CORBETT et al., 1999; BARRATT & OLIVEIRA, 2001; WAGNER et al., 2002). Há a

construção de uma noção que, inevitavelmente, os membros da cadeia, se envolvem

e trabalham ativamente juntos na coordenação das atividades que abrangem as

fronteiras de suas organizações, a fim de e satisfazer as necessidades dos clientes

(BOWERSOX, 1990; MENTZER et al., 2000; MUCHSTADT et al., 2001).

Matopoulos et al. (2014) formula um framework com dois pilares distintos para

a colaboração na cadeia, um que lida com o projeto e a coordenação das atividades

do Supply Chain, e o outro que lida com estabelecimento e a manutenção de relações

entre empresas da cadeia.

Figura 24: Framework da colaboração na cadeia de suprimentos.

Fonte: Matopoulos et al. (2014).

123

O primeiro pilar no quadro está relacionado com a concepção e coordenação

das atividades da cadeia de abastecimento composto por três elementos:

O primeiro elemento é sobre tomar a decisão de selecionar o parceiro

adequado. Empresas no mundo dos negócios estão interagindo com uma série de

fornecedores e clientes, nem todos estes podem se tornar colaboradores “próximos”,

logo uma seleção é necessária, com base nas expectativas, benefícios e

desvantagens.

O segundo elemento envolve selecionar as atividades em que serão

estabelecidas colaboração. A multiplicidade das atividades constitui a "largura" de

colaboração. As empresas precisam de determinar as atividades específicas sobre o

qual eles irão colaborar, uma vez que nem todas as atividades requerem a mesma

quantidade de envolvimento e relacionamento próximo (MATAPOULOS 2012 apud

SAHAY, 2003).

Selecionadas as atividades, o terceiro elemento é identificar em que nível as

empresas irão colaborar. A abordagem a três níveis a saber estratégico, tático,

operacional é bastante essencial, uma vez que as empresas raramente escolher ou

decidir colaborar em todos os níveis de decisão a tomar. Esta distinção sobre

estratégico, tático e operacional, que tem sido muito comum na literatura, constitui a

"profundidade" de colaboração (STEVENS, 1989; CHOPRA & MEINDL, 2001;

FAWCETT & MAGNAN, 2002).

A combinação desses três elementos compreende a intensidade da

colaboração: a profundidade (operacional, tático e estratégico), a amplitude

(atividades simples às mais complexas) e o número de entidades (duas ou mais

entidades, a montante e a jusante). Por fim, um outro fator importante para a

concepção e coordenação das atividades inclui a decisão de selecionar o método e a

tecnologia apropriada para facilitar o compartilhamento de informações. É uma

decisão complexa, já que nem todos os potenciais colaboradores são capazes de

satisfazer as exigências em termos de tecnologia e técnicas.

O segundo pilar diz respeito ao estabelecimento e manutenção de

relacionamentos da cadeia. Ele inclui os elementos menos tangíveis, mas igualmente

importantes, de relacionamentos. Os elementos críticos que foram também citados na

literatura incluem o compartilhamento de benefícios, riscos e recompensas

124

(TRESANDOU et al., 1999; BARRATT & OLIVEIRA, 2001). A relação custo-benefício

é o grande balizador que irá orientar a intensidade da colaboração entre empresas.

Uma interação de outros elementos, tais como confiança, poder e dependência,

também foram identificados por desempenhar um papel importante na decisão das

empresas para colaborar. A dependência de uma empresa em outra significa que a

empresa terá poder sobre o outro. Para alguns autores, as relações de poder são uma

das principais barreiras para a confiança, que é unanimemente o elemento mais

importante para a tomada de decisões colaborativas na cadeia de suprimentos de

forma eficaz e eficiente (KUMAR, 1996; DAPIRAN e HOGARTHSCOTT, 2003;

BECHTEL, 2004).

Por fim, conclui-se que a sofisticação das relações colaborativas está na

identificação de como todos esses elementos interagem uns com os outros e como

eles afetam e determinam a intensidade da colaboração, bem como, a seleção das

adequadas tecnologias de compartilhamento de dados de informação e práticas.

Franchisor franchisee supply chain cooperation Sharing of demand forecast

information in hightech industries

O objetivo do artigo de Yan e Wang (2012) é avaliar e propor um sistema de

franquias para empresas de alta tecnologia, com o objetivo de expandir seus

mercados e melhorar seus desempenhos. A fim de manter as suas vantagens

competitivas no mercado, as empresas de alta tecnologia não podem simplesmente

confiar apenas numa tecnologia superior, devido às rápidas mudanças tecnológicas e

exigências do mercado, evidenciando um ambiente volátil e de difícil previsão.

O estudo demonstra como as empresas podem se beneficiar de

compartilhamento de informações de previsões de demanda dos franquiados, a fim

de melhorar o desempenho de franquia como um todo.

Segundos os autores, pesquisas anteriores sugerem que o compartilhamento

de informações previsão de demanda entre franqueadores e franqueados poderia ser

um possível método pelo qual para melhorar o desempenho do franquiamento (apud

DANT & NASR, 1998).

Acurácia da previsão de demanda é essencial para as empresas (YANG &

WANG 2012 apud LANCIONI, 2000), uma vez que influencia os lucros

substancialmente (YANG & WANG, 2012 apud TAYLOR & XIAO, 2010). Por exemplo,

125

a fim de atender às diversas necessidades dos consumidores, as empresas oferecem

muitos produtos inovadores, ao fornecer vários produtos semelhantes, há

canibalização e uma diminuição da precisão das previsões.

Por causa das mudanças tecnológicas rápidas e inúmeras configurações de

produtos, as demandas das indústrias de alta tecnologia são muito voláteis e difíceis

de prever (YANG & WANG, 2012 apud YELLAND, 2009)

Construction Supply Chain integration: an elusive goal?

Briscoe e Dainty (2005) afirmam que a falta de troca de informações e

requisições dos clientes gera uma desconfiança entre os elos da Cadeia de

Suprimentos. Além disso, considerando que as partes da cadeia têm conhecimento

sobre o processo dos clientes existe uma necessidade de garantir que o alto padrão

de qualidade será mantido e de encorajar a promoção da inovação que pode adicionar

valor ao projeto, caso contrário haverá um desalinhamento, que pode representar

perda de oportunidades.

O estudo é desenvolvido na indústria da construção civil e utiliza de estudos de

caso para avaliar práticas de integração nessas cadeias. Abaixo, encontram-se as

principias práticas encontradas nos estudos.

• Gestão da comunicação

O autor avalia como fundamental a gestão, por parte da grande empreiteira, da

comunicação entre os demais elos (subcontratados). Avalia que deve-se estimular e

controlar as informações passadas e promover o alinhamento dos participantes.

Briscoe e Dainty (2005) citam um caso que através do envolvimento dos

contratadores no estágio de negociações faz com que esse tenha um sentimento de

dono mais profundo e esteja mais envolvido. Em outro caso estudado, os

subcontratados principais também foram envolvidos nas negociações do projeto e

possuía voz ativa e as relações entre contratadores e os principais subcontratados

eram encorajadas pela empreiteira.

• Gestão do fluxo de informação

O autor ressalta que em todos os casos a troca de informação é considerada

como pré-requisito para que a colaboração ocorra. Briscoe e Dainty (2005) relatam

126

que tradicionalmente os contratos costumam começar com pouca informação gerada,

levando a um pobre planejamento, elevação de custos e falta de coordenação.

Como a troca de informação com os subcontratados é, invariavelmente,

dependente do comprometimento do principal contratador em facilitar a troca, o fluxo

de informações é totalmente dependente da escolha do principal contratador

(BRISCOE & DAINTY, 2005). Essa passagem reforça a importância da escolha dos

parceiros para a colaboração nas cadeias e a divisão das atuações de cada envolvido,

sem eximir a responsabilidade que os demais possuem.

• Mecanismos para a resolução de problemas

Briscoe e Dainty (2005) afirmam que o estabelecimento de protocolos para

tratar efetivamente de disputas e problemas foram essencial para o desempenho dos

projetos estudados. Os autores ainda citam que o relacionamento de longo prazo com

os parceiros ajuda nesses momentos controversos, pois esses sabem que decisões

devem tomar, por conta própria, e quando devem notificar o contratante. Ainda, em

outros casos, a empreiteira pode agir mais pró ativamente e destinar responsáveis

para acompanhar e/ou agir junto com os contratados.

• Engenharia de agregação de valor

Brsicoe e Dainty (2005) citam que a agregação de valor aos projetos se dá

através de acordos de longo prazo, onde se consegue um melhor ajuste entre o

contratante e seus fornecedores. Chega a citar o caso de uma das empresas que

estimula seus fornecedores a colaborarem nos projetos e tem um direcionamento,

muito claro, para a agregação de valor. Assim, seus fornecedores têm especialistas

para lidar com essa empresa, que conseguem entender as verdadeiras necessidades

desse cliente. Além disso, esses fornecedores são premiados quando agregam valor,

parte fundamental para estabelecer a confiança entre os elos.

• Alinhamento de sistemas da cadeia de suprimentos

Nessa passagem, Briscoe e Dainty (2005) destacam como cada empreiteira

lida com seus contratados e termina concluindo que o alinhamento de sistemas ajuda

no fluxo de informação, pagamentos e processos no geral.

127

• Alto padrão de qualidade

Os autores citam a importância das empresas maiores em encorajar workshops

de alinhamento ao longo da cadeia para que questões como: qualidade, inovação e

saúde/segurança do trabalho sejam debatidas. Reforçando isso, os subcontratados

revelaram que a comunicação constante foi fator preponderante para a melhoria

da qualidade entre as partes.

• Assegurar comprometimento com o cliente e objetivos do projeto

Relações de longo prazo criam uma confiança com os fornecedores que acaba

se traduzindo em comprometimento. Além disso, devido ao grau de relacionamento

mais forte, os fornecedores conseguem desenvolver equipes, que sabem quais são

as verdadeiras necessidades daquele cliente, promovendo o alinhamento.

• Estabelecer relações de longo prazo na cadeia

São citados casos de utilização repetitiva dos mesmos principais contratadores,

porém sem acordos formais, essa prática cria um sentimento de confiança, que

elimina a necessidade de formalidades e deixa as relações transparentes. Em outros

casos, há uma postura mais ligada a filosofia de compras, exercendo o poder de

compra do elo mais forte, porém sem ofertar oportunidades, ao invés disso, a firma

estudada, procura negociar com seus fornecedores e estabelecer acordos de longo

prazo mais formais.

128

ANEXO A

Abaixo segue o detalhamento do modelo de Fawcett, Magnan e McCarter

(2008).

Tabela 1: Benefícios do Supply Chain Management


129

Tabela 2: Barreiras ao Supply Chain Management.


130

Tabela 3: Pontes para o Supply Chain Management.


131

ANEXO B

Abaixo segue o detalhamento do modelo de Riopel e Langevin (2005).

Figura 25: Precedência das decisões logísticas


132

Quadro 13: As 48 decisões logísticas


133

Tabela 4: Tabela resumo das decisões logísticas


134

Figura 26: Ligação entre as categorias de decisão logística


ESTUDO CRÍTICO SOBRE RELACIONAMENTOS …monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10017175.pdf · i estudo crÍtico sobre relacionamentos colaborativos na cadeia de suprimentos

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