Employer branding - PUREpure.au.dk/portal/files/4959/Nykredit_-_Samlet_opgave__upload_.pdf · Employer branding Analyse af Nykredits employer branding strategi for en etnisk mangfoldig

Employer branding

Analyse af Nykredits employer branding strategi for en etnisk mangfoldig arbejdsplads

Katrine Skibsted Bach (270982) Maiken Fredenslund (272710)

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Institut for Sprog og Erhvervskommunikation

Kandidatafhandling

Vejleder: Winni Johansen Marts 2009

Bind 1

Forord Dette speciale handler om, hvordan virksomheder kan arbejde strategisk med employer bran-

ding i relation til fastholdelse af etnisk mangfoldige medarbejdere, med udgangspunkt i case-

virksomheden Nykredit A/S. Specialet er skrevet ud fra vores interesse for kommunikation,

branding og HR, som har været afgørende for vores valg af employer branding som overord-

net emne.

Indeværende speciale udgøres af tre bind: Bind 1 er selve specialeafhandlingen, bind 2 inde-

holder specialets bilag, som alle er fortrolige af hensyn til Nykredit, og bind 3 er en samling

over samtlige artikler brugt i specialet.

Derudover vil vi gerne benytte lejligheden til at takke Nykredit for deres samarbejde omkring

dette speciale, herunder Karoline Bille Sahlertz, Anne Agerbæk, Birgitte Bruun og Erik

Beckmann. Vi vil samtidig gerne sige tak til vores vejleder Winni Johansen for god og kon-

struktiv vejledning gennem specialeforløbet.

God læselyst!

Marts 2009

Katrine Skibsted Bach Maiken Fredenslund

Virksomhedskommunikation Virksomhedskommunikation

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

side | 1

Indholdsfortegnelse

1. Indledning (fælles) ................................................................................................................5

1.1. Problemformulering (fælles) ...........................................................................................7 1.2. Metode (fælles)................................................................................................................8 1.3. Afgrænsning (fælles) .....................................................................................................10

1.3.1. Begrebsafklaring (fælles) .......................................................................................11 1.3.2. Målgruppe (fælles) .................................................................................................13

1.4. Videnskabsteoretisk udgangspunkt (fælles) ..................................................................14 1.4.1. Socialkonstruktivismen (fælles) .............................................................................14 1.4.2. Hermeneutikken (fælles) ........................................................................................16

1.5. Specialets struktur (fælles) ............................................................................................17

2. Corporate communication (Maiken) ................................................................................21

2.1. Stakeholder management (Katrine) ...............................................................................26 2.2. Corporate kultur (Katrine) .............................................................................................27

2.2.1. Den symbolistiske kulturanalyse (Katrine) ............................................................28 2.3. Corporate identitet (Maiken) .........................................................................................31

2.3.1. AC2ID Test (Maiken) .............................................................................................35 2.4. Corporate image og corporate omdømme (Katrine)......................................................37 2.5. Corporate branding (Maiken) ........................................................................................41

2.5.1. Vores forståelse af corporate branding (Maiken) ...................................................44

3. Employer branding (Maiken)............................................................................................46

3.1. Hvad er employer branding? (Maiken) .........................................................................46 3.1.1. Mod en definition af employer branding (Maiken) ................................................46 3.1.2. Relaterede begreber til employer branding (Maiken).............................................48 3.1.3. Forholdet mellem corporate communication, corporate branding og employer branding (Maiken) ............................................................................................................49

3.2. Hvordan opbygges et employer brand? (Maiken) .........................................................51 3.2.1. Et integreret perspektiv (Maiken)...........................................................................51 3.2.2. Employer value proposition (Maiken)....................................................................52 3.2.3. Kommunikationsstrategi for employer branding (Maiken)....................................54

3.3. Employer brandets berøringspunkter (Maiken).............................................................57

4. Mangfoldighedsledelse (Katrine) ......................................................................................61

4.1. Fra positiv særbehandling til mangfoldighedsledelse (Katrine)....................................61 4.2. Mod en definition af etnisk mangfoldighed (Katrine)...................................................63 4.3. Primære og sekundære mangfoldighedsdimensioner (Katrine) ....................................66 4.4. En amerikansk tilgang til mangfoldighedsledelse (Katrine) .........................................68 4.5. En dansk tilgang til mangfoldighedsledelse (Katrine) ..................................................70 4.6. Virksomheders udnyttelse af etnisk mangfoldighed (Katrine)......................................72 4.7. Fastholdelse af nydanske medarbejdere (Katrine).........................................................73

4.7.1. Motivation af nydanske medarbejdere (Katrine)....................................................76

5. Casevirksomhed: Nykredit (Katrine) ...............................................................................79

side | 2

6. Empiriovervejelser (fælles)................................................................................................81

6.1. Undersøgelsesdesign (fælles) ........................................................................................81 6.1.1. Det kvalitative interview (fælles) ...........................................................................82

6.2. Videnskabelige kriterier (fælles) ...................................................................................86 6.2.1. Autenticitet (fælles) ................................................................................................87 6.2.2. Intersubjektivitet (fælles)........................................................................................88 6.2.3. Illustration af tendenser (fælles) .............................................................................89

7. Analyse af Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse og employer branding

(fælles)......................................................................................................................................90

7.1. Mangfoldighedsledelse i Nykredit (Katrine).................................................................90 7.1.1. Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse (Katrine) ......................................90 7.1.2. Nykredits syn på mangfoldighedsledelse (Katrine)................................................94 7.1.3. Sammenfatning (Katrine) .......................................................................................99

7.2. Employer branding i Nykredit (Maiken) .....................................................................100 7.2.1. Nykredits arbejde med employer branding (Maiken)...........................................100 7.2.2. Nykredits syn på deres employer branding strategi (Maiken)..............................104 7.2.3. Sammenfatning (Maiken) .....................................................................................108

7.3. Delkonklusion (fælles) ................................................................................................109

8. Analyse af nydanske medarbejderes opfattelse af Nykredit som arbejdsplads

(fælles)....................................................................................................................................111

8.1. Nydanske medarbejderes opfattelse af Nykredit som arbejdsplads (fælles) ...............111 8.1.1. Personlige spørgsmål (Katrine) ............................................................................111 8.1.2. Nykredit som arbejdsplads (Maiken) ...................................................................112 8.1.3. Nykredits kultur og værdier (Maiken)..................................................................114 8.1.4. Motivation (Katrine).............................................................................................119 8.1.5. Kulturkløfter (Katrine) .........................................................................................121

8.2. Fastsættelse af Nykredits corporate kultur (Katrine)...................................................123 8.3. Delkonklusion (fælles) ................................................................................................130

9. Diskussion af mangfoldighed og employer branding i Nykredit (Maiken).................132

9.1. Gap-analyse af Nykredits fem identitetstyper (Maiken) .............................................132 9.1.1. Overensstemmelser i Nykredits corporate identitet (Maiken)..............................134 9.1.2. Gaps i Nykredits corporate identitet (Maiken) .....................................................135

10. Handlingsanbefalinger (fælles)......................................................................................137

10.1. Handlingsanbefalinger i relation til kommunikation (Maiken).................................137 10.1.1. Kommuniker omdømmeresultater (Maiken) ......................................................137 10.1.2. Anvend rollemodeller (Maiken) .........................................................................138 10.1.3. Styrk ambassadørnetværk (Maiken)...................................................................138 10.1.4 Skab corporate stories (Maiken)..........................................................................139 10.1.5. Anvend autokommunikation (Maiken) ..............................................................140 10.1.6. Optimer videndeling (Maiken) ...........................................................................141 10.1.7. Styrk ledelseskommunikation (Maiken).............................................................142 10.1.8. Styrk kerneværdierne (Maiken)..........................................................................143 10.1.9. Revurder målet for employer branding strategien (Maiken) ..............................144

side | 3

10.2. Handlingsanbefalinger i relation til HR (Katrine).....................................................145 10.2.1. Gør ikke forskel (Katrine) ..................................................................................145 10.2.2. Styrk det sociale samvær (Katrine) ....................................................................146 10.2.3. Fokuser på ledelse og ledertræning (Katrine).....................................................147 10.2.4. Fokuser på anerkendelse (Katrine) .....................................................................148 10.2.5. Styrk medarbejderudvikling (Katrine)................................................................148 10.2.6. Fokuser på livsfaser (Katrine) ............................................................................149 10.2.7. Bliv benchmark for finanssektoren (Katrine).....................................................150

10.3. Delkonklusion (fælles) ..............................................................................................151

11. Konklusion (fælles) .........................................................................................................153

11.1. Perspektivering (fælles).............................................................................................156

12. Litteraturliste ..................................................................................................................159

13. Abstract ...........................................................................................................................167

Bind 2: Bilagsmappe

Bind 3: Artikelsamling

Samlet antal tegn 261.986 inklusiv fodno-ter svarende til 119,1 normalsider

side | 4

1. Indledning

1. Indledning (fælles) Selvom vi har oplevet en stigning i ledigheden i Danmark inden for de seneste måneder, er

den stadig en af de laveste, vi har kendt, og antallet af fuldtidsledige blev i december 2008

målt til at være to procent.1 Den lave ledighed i Danmark skyldes blandt andet den demografi-

ske udvikling, som er karakteriseret ved, at babyboomgenerationen begynder at forlade ar-

bejdsmarkedet, mens de små årgange træder ind. I Danmark har vi før set stor mangel på ar-

bejdskraft inden for bestemte brancher og fagområder, men den nuværende og kommende

mangel på arbejdskraft eksisterer inden for alle brancher og fagområder, hvilket skaber en ny

jobvirkelighed.

Manglen på arbejdskraft medfører store udfordringer for virksomheder, og det er

blevet en realitet, at de må tage aktiv del i kampen om at tiltrække potentielle medarbejdere.

Tidligere var det primært virksomhedernes marked, hvor disse kunne håndplukke den nød-

vendige arbejdskraft. I dag har udviklingen vendt, og det er i højere grad medarbejdernes

marked, hvilket betyder, at de har større muligheder i deres søgen efter den rette arbejdsplads.

Virksomhederne skal derfor i større omfang end tidligere sælge sig selv som arbejdsplads til

potentielle medarbejdere.

I denne nye jobvirkelighed er fastholdelse af nuværende medarbejdere også ble-

vet et stigende fokus hos mange virksomheder. Den lave ledighed medfører, at virksomheder-

ne skal ’stjæle’ medarbejderne fra hinanden, og det er derfor væsentligt, at de kan fastholde

deres medarbejdere, så de ikke skifter til en anden virksomhed med bedre vilkår og fordele.

Virksomhederne skal derfor forholde sig til en ny generation af medarbejdere, som blandt

andet kaldes for zappergenerationen. Denne nye generation af medarbejdere stiller højere og

højere krav til virksomhederne, og det er ikke længere tilstrækkeligt at lokke udelukkende

med en god løn. En undersøgelse fra Reputation Insitute og Moment viser, at de unge vil have

indholdsrige arbejdsopgaver, og at de vil have mulighed for faglig og personlig udvikling i

deres arbejde.2

Et strategisk middel til at imødekomme denne problematik er employer bran-

ding. Employer branding handler kort fortalt om, hvordan en virksomhed kan tiltrække, re-

kruttere og fastholde medarbejdere ved at brande sig som en attraktiv arbejdsplads. Det har

stor betydning for medarbejdere, at deres nuværende eller fremtidige arbejdsplads har et posi-

1 Bilag 53 2 Reputation Institute, Moment (2008), p. 14

side | 5

tivt omdømme, og at der er et ’fit’ mellem virksomhedens værdier og holdninger og medar-

bejdernes personlige værdier og holdninger. Et stærkt employer brand kan således være afgø-

rende for tiltrækningen og fastholdelsen af de ønskede medarbejdere.

I en tid, hvor produkter og servicer i stigende grad ligner hinanden, er virksom-

heder begyndt at anse medarbejderne som deres vigtigste ressourcer, og medarbejdernes viden

og kompetencer er blevet et væsentlig konkurrence- og differentieringsparameter. I takt med

dette er virksomheder begyndt at fokusere på mangfoldighed og mangfoldighedsledelse, som

handler om at udnytte medarbejdernes forskellige vidensmæssige ressourcer, der skal skabe

konkurrencemæssige fordele.

Som et resultat af den øgede immigration og globalisering, der er fundet sted i

Danmark forbindes mangfoldighed i en dansk kontekst oftest med integrationen af etniske

minoriteter på arbejdsmarkedet. Danske virksomheder anser i stigende grad de vidensmæssige

ressourcer, som en mangfoldig medarbejderskare tilfører, som en kilde til øgede markedsan-

dele, bedre internationalt samarbejde samt nye muligheder for problemløsning, kreativitet og

innovation. Det stigende fokus på mangfoldige og forskellige medarbejdere rejser givetvis en

problematik omkring, hvordan virksomheder tiltrækker og fastholder medarbejdere med en

anden etnisk baggrund end dansk, og hvorvidt det er de samme faktorer, der tiltrækker og

fastholder disse medarbejdere, som tiltrækker og fastholder danske medarbejdere.

For at undersøge ovenstående problemstilling har vi i foreliggende speciale valgt at inddrage

finanskoncernen Nykredit A/S som casestudie. Nykredit vil gerne være en mangfoldig ar-

bejdsplads, der rummer medarbejdere og ledere i forskellige aldre, af begge køn og med for-

skellig etnisk baggrund. Virksomheden nedsatte i 1996 arbejdsgruppen 3K, som står for Køn,

Karriere og Kultur. Denne gruppe arbejder med mangfoldighed i alle afskygninger, men har

primært fokus på områderne køn, livsfaser og etnicitet.

Nykredit har en relativ lav andel af medarbejdere med anden etnisk baggrund

end dansk, hvilket generelt er gældende for hele den finansielle sektor. Dette vil Nykredit

gerne lave om på. Nykredit vil gerne være en mere etnisk mangfoldig arbejdsplads, fordi de

tror på, at denne mangfoldighed vil bidrage med ny og interessant viden, som kan være en

væsentlig styrke og konkurrencemæssig fordel for virksomheden. Birgitte Bruun, formand for

arbejdsgruppen 3K, udtrykker det således: ”Vi har et slogan, der hedder Tænk Nyt, og det

side | 6

tror vi også, at mangfoldighed kan være med til at understøtte”.3 Birgitte Bruun anser således

mangfoldighed som en forudsætning for, at Nykredit kan være innovativ og nytænkende,

hvilket er virksomhedens overordnede målsætning.

1.1. Problemformulering (fælles)

Med afsæt i ovenstående betragtninger lyder specialets problemformulering som følgende:

For

har l

•

•

•

•

•

3 Bila

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne employer branding og

mangfoldighedsledelse, vil vi undersøge og diskutere, hvordan Nykredit strategisk

arbejder med employer branding i relation til fastholdelse af nydanskere og sam-

menholde dette med udvalgte nuværende nydanske medarbejderes opfattelse af

Nykredit som arbejdsplads. Endvidere vil vi med afsæt i denne analyse formulere

en række anbefalinger til, hvordan Nykredit kan styrke sin employer branding ind-

sats for fastholdelse af nydanske medarbejdere, og derigennem understøtte deres

mål om at være en etnisk mangfoldig virksomhed.

at besvare specialets problemformulering har vi opstillet følgende arbejdsspørgsmål, som

edt os igennem specialet og ført os til en konklusion på vores problemformulering:

Hvad er employer branding, og hvordan indskriver dette sig i et overordnet corporate

communication perspektiv?

Hvad er mangfoldighedsledelse, og hvordan arbejder virksomheder med mangfoldig-

hedsledelse i praksis?

Hvad er Nykredits syn på, og hvordan arbejder de med mangfoldighedsledelse og em-

ployer branding?

Hvordan opfatter nydanske medarbejdere Nykredit som arbejdsplads, og hvordan ka-

rakteriserer de Nykredits corporate kultur?

Kan vi identificere nogle gaps mellem forskellige opfattelser af Nykredits corporate

identitet?

g 5, p. 3

side | 7

• Hvilke anbefalinger kan vi give Nykredit til arbejdet med mangfoldighedsledelse og

employer branding i fremtiden?

1.2. Metode (fælles)

Med afsæt i ovenstående problemformulering og arbejdsspørgsmål er indeværende speciale

opdelt i tre dele; en teoretisk, empirisk og normativ del.

Specialets teoretiske del er tværdisciplinær, idet vi trækker på modeller og teo-

rier inden for felterne corporate communication, employer branding og mangfoldighedsledel-

se. Formålet med disse teoretiske kapitler er at give en forståelse for specialets fagområde og

dets mange facetter.

Corporate communication danner den overordnede kontekst for specialet, og til

at definere og indkredse disciplinen benytter vi Joep Cornelissen4 og Cees B. M. van Riel.5

Begge fremhæver relevante og interessante aspekter ved corporate communication og fokuse-

rer på de ledelsesmæssige og strategiske aspekter ved corporate communication.

Kultur spiller en væsentlig rolle i opbygningen af et employer brand, hvorfor vi

foretager en kulturanalyse af Nykredit i specialets empiriske del. Vores tilgang til begrebet

tager udgangspunkt i den symbolistiske kulturforståelse repræsenteret ved Majken Schultz.6

Den symbolistiske kulturforståelse tager et medarbejderperspektiv, idet tilgangen til kultur er,

at medarbejderne selv er med til at skabe deres egen virkelighed. Dette stemmer overens med

specialets socialkonstruktivistiske position, hvor virkeligheden anses som socialt konstrueret

(jf. afsnit 1.4.1.).

Det teoretiske fundament for corporate identitet tager udgangspunktet i van Riel

og hans definition af begrebet. Dog supplerer vi med Cornelissen samt Mary Jo Hatch7 og

Schultz, da de eksplicit skelner mellem organisatorisk identitet og corporate identitet, hvilket

er en vigtig pointe i relation til indeværende speciale. I forbindelse med begrebet corporate

identitet er det også væsentligt at klarlægge begreberne corporate image og corporate om-

dømme. Dette gør vi med udgangspunkt i Grahame Dowling8 og Charles Fombrun,9 da disse

4 Professor i Corporate Communication og Marketing ved Leeds University Business School, University of Leeds. 5 Professor i Corporate Communication ved Rotterdam School of Management, Erasmus University. 6 Senior Adviser ved Reputation Institute og professor i kommunikation ved Copenhagen Business School. 7 Professor i Organisationsteori ved Cranfield School of Management. 8 Professor i Marketing ved the Australian School of Business.

side | 8

bidrager med relevante definitioner og perspektiver på de to begreber og deres relation til cor-

porate identitet.

Der kan identificeres to tilgange til corporate branding og dets placering i for-

hold til corporate communication. Schultz repræsenterer den ene tilgang, mens van Riel samt

Mette Morsing10 og Lars Thøger Christensen11 repræsenterer den anden. Disse tilgange vil vi

belyse, hvorefter vi påpeger, hvilken tilgang vi lægger os op af i indeværende speciale.

Employer branding udspringer af corporate branding teorien, men er stadig et

forholdsvist uudforsket felt, og der eksisterer endnu ikke en grundlæggende teoriramme, der

på en fyldestgørende måde berører feltets mange facetter. Til trods for dette har vi valgt at

tage udgangspunkt i Kristin Backhaus12 og Surinder Tikoos13 fremlægning af employer bran-

ding, da de opstiller relevante perspektiver til en bred forståelse af begrebet.

Mangfoldighedsledelse er et forholdsvist nyt begreb i Danmark, hvilket betyder,

at meget af teorien omkring dette felt stammer fra USA. De danske teoretikere og praktikere

Søren Brandi14 og Steen Hildebrandt15 har dog arbejdet en del med begrebet ligesom Peter

Hagedorn-Rasmussen16 og Annette Kamp,17 og kapitlet tager derfor udgangspunkt i disses

definitioner af begrebet.

Det skal bemærkes, at der i de teoretiske afsnit anvendes sekundære og supple-

rende kilder for at give et mere nuanceret billede af den anvendte teori, men da disse kun an-

vendes få gange, vil vi ikke uddybe dem her, men i stedet i kapitlerne, hvor de anvendes.

Til specialets empiriske del har vi valgt at anvende et singlecasestudie, fordi det giver os ind-

sigt i Nykredits specifikke problemstilling. Singlecasestudiet er særligt udbredt, når vi under-

søger et socialt delsystem, og metoden udmærker sig ved, at det studerede fænomen undersø-

ges i sin virkelige kontekst.18 Dataene for foreliggende speciale udgøres af fire informantin-

9 Executive Director ved Reputation Institute og professor emeritus i management ved NYU’s Stern School of Business. 10 Lektor ved Copenhagen Business School. 11 Professor i strategisk kommunikation ved Syddansk Universitet. 12 Associate professor i management ved New Platz School of Business ved State University of New York. 13 Professor i marketing og international business ved New Platz School of Business ved State University of New York. 14 Ledelsesrådgiver og tidligere senior director i LEGO Company. 15 Professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet 16 Lektor ved Roskilde Universitet og forskningsadjunkt ved Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tek-niske Universitet. 17 Lektor ved Institut for Miljø, Teknologi og Samfund, Roskilde Universitet. 18 Andersen (2008), p. 117

side | 9

terviews med centrale personer fra Nykredit, otte kvalitative interviews med nuværende med-

arbejdere med en ikke-vestlig baggrund samt arkivstudier i form af analyser af Nykredits

hjemmeside og forskellige interne dokumenter. Eftersom kapitel seks indeholder en dybdegå-

ende beskrivelse af vores undersøgelsesdesign og beskriver, hvordan og under hvilke om-

stændigheder vi har udvalgt vores empiri, vil vi ikke uddybe dette yderligere her.

I specialets normative del sammenholder vi den teoretiske og empiriske del og kommer med

handlingsanbefalinger til, hvordan Nykredit kan styrke og forbedre arbejdet med mangfoldig-

hedsledelse og employer branding med henblik på at fastholde nydanske medarbejdere.

1.3. Afgrænsning (fælles)

Mangfoldighed er et komplekst og mangesidet begreb, og det er vanskeligt at arbejde med

mangfoldighed i ethvert henseende. Derfor udvælger mange virksomheder nogle primære

fokusområder, inden for hvilke de vil være mangfoldige. Især etnisk mangfoldighed er i man-

ge virksomheders fokus, og det gælder også for Nykredit.

Vi har også valgt at fokusere på etnisk mangfoldighed i indeværende speciale,

da etnisk mangfoldighed er en yderst aktuel problemstilling i en dansk sammenhæng, og det

er begrænset, hvad der på nuværende tidspunkt findes af empirisk forskning inden for områ-

det. Etnisk mangfoldighed er desuden også det centrale i de fleste teorier omkring mangfol-

dighedsledelse, til trods for at mangfoldighedsbegrebet også dækker over faktorer som køn,

alder, handikap, religion med mere.

I relation til at gøre Nykredit til en mere etnisk mangfoldig virksomhed er der to

problemstillinger, der gør sig gældende. For det første skal Nykredit være i stand til at til-

trække målgruppen, og for det andet skal Nykredit være i stand til at fastholde den. Dette er

begge to interessante og yderst relevante problemstillinger, men i kraft af specialets omfang

har vi afgrænset os til at fokusere på, hvordan Nykredit kan fastholde deres nuværende nydan-

ske medarbejdere. Grunden til, at vi netop har valgt at fokusere på fastholdelse, er, at vi er af

den opfattelse, at det strategiske arbejde med employer branding starter indefra. Dermed siger

vi ikke, at det eksterne perspektiv ikke er væsentligt i denne sammenhæng, men blot at pro-

cessen starter indefra med fokus på nuværende medarbejdere og motivation og fastholdelse af

disse. Når employer branding strategien er implementeret internt, og virksomheden er i stand

side | 10

til at motivere og fastholde sine medarbejdere, skal den tilpasses eksternt, hvor der fokuseres

på tiltrækning af potentielle medarbejdere med fokus på disses forventninger, behov og image

af virksomheden som arbejdsplads. Således anlægger vi stadig en integreret og holistisk til-

gang til corporate communication og dets strategiske værktøjer corporate branding og em-

ployer branding, men fokus i specialet er primært på det interne fastholdelsesperspektiv.

Derudover er målgruppen for specialets empiriske undersøgelse blandt medar-

bejdere, og dermed også for vores handlingsanbefalinger, afgrænset til fastansatte nydanske

medarbejdere med en ikke-vestlig baggrund. Denne afgrænsning er taget ud fra en antagelse

om, at det er her, de største udfordringer for danske virksomheder, herunder Nykredit, eksiste-

rer. Når vi således gennem specialet refererer til vores nydanske informanter, er det ovenstå-

ende målgruppe, vi henviser til.

1.3.1. Begrebsafklaring (fælles)

Grupperingen af nydanske medarbejdere i vestlige og ikke-vestlige lande fordrer en begrebs-

afklaring. Vi har valgt at anvende Udlændingeservices definition af vestlige og ikke-vestlige

lande.

side | 11

Figur 1: Definition af vestlige og ikke-vestlige lande.19

Derudover er det af væsentlig karakter at redegøre for vores forståelse af begreberne indvan-

drere, efterkommere, udlændinge og nydanskere, da disse begreber vil blive anvendt løbende i

specialet. Betegnelsen indvandrer refererer til en person, som er født i udlandet, mens en ef-

terkommer er en person, som er født i Danmark, men hvis forældre er indvandrere. Betegnel-

sen udlænding eller nydansker dækker over både en indvandrer og en efterkommer. Definitio-

nen af disse begreber stammer også fra Udlændingeservice, som stiller begreberne op på føl-

gende måde:

19 Udlændingeservice (2007), p. 12

side | 12

Figur 2: Udlændingeservices definition af indvandrer, efterkommer og dansker.20

Ovenstående definitioner er som sagt fra Udlændingeservice, der bygger deres definitioner på

Danmarks Statistik. Dette er de samme definitioner, som Nykredit anvender i arbejdet med

etnisk mangfoldighed.

Derudover skal det nævnes, at vi i specialet anvender begreberne virksomhed og

organisation som synonymer, selvom mange teoretikere og praktikere skelner mellem disse. I

vores anvendelse af de to begreber ser vi derfor bort fra, hvilken betegnelse vores kilder be-

nytter. I forbindelse med brugen af de forskellige begreber inden for specialets fagområde

skal det fremhæves, at vi har valgt at beholde begreberne i det sprog, de er blevet anvendt på i

undervisningen. Derfor er mange af de engelske betegnelser oversat til dansk i de tilfælde,

hvor en ækvivalent oversættelse forekommer og synes naturlig. I de tilfælde, hvor en oversæt-

telse synes utilstrækkelig, er den engelske betegnelse bevaret, som eksempelvis corporate

communication, corporate branding og employer branding.

1.3.2. Målgruppe (fælles)

Når vi i et single casestudie arbejder så tæt sammen, som vi gør med Nykredit, kan der opstå

problemer vedrørende vores rolle som forskere. Nykredit er vores samarbejdspartner i specia-

leprocessen, og det er dem, der stiller informationer og ressourcer til rådighed for os. Det er

således Nykredit, der i sidste ende skal kunne finde praktisk anvendelse af specialets konklu-

sioner, og vi er unægtelig afhængige af deres ønsker, krav og accept af vores metode, hvilket

20 Udlændingeservice (2007), p. 10

side | 13

har betydet, at vi har måttet foretage visse afgrænsninger i forbindelse med vores undersøgel-

sesdesign.

I Nykredits øjne fungerer vi både som forskere og konsulenter på samme tid,

hvilket medfører, at vi har to kasketter på. Med vores forskerkasket ønsker vi at opfylde de

videnskabelige forventninger til specialet, mens vi med vores konsulentkasket ønsker at udar-

bejde et speciale, som Nykredit kan anvende i praksis. Det er derfor væsentligt at fremhæve,

at den primære målgruppe for indeværende speciale er folk, fagfolk og medstuderende inden

for feltet virksomhedskommunikation, mens Nykredit udgør en sekundær målgruppe. Vi skri-

ver således specialet først og fremmest for feltet og først dernæst til Nykredit.

1.4. Videnskabsteoretisk udgangspunkt (fælles)

I dette afsnit vil vi redegøre for, hvilken videnskabsteoretisk position vi har ladet os inspirere

af gennem specialeprocessen. Vores videnskabsteoretiske forståelse angiver, hvilke grund-

læggende antagelser vi har om virkeligheden i vores søgen efter viden, og fungerer således

som en forudsætning for at forstå specialets fundament.

Med udgangspunkt i vores valg af teori og metode har vi i specialet ladet os in-

spirere af det fortolkende verdenssyn. Vi er som forskere interesseret i at forstå den sociale

virkelighed set ud fra informanternes synsvinkel og undersøge deres intentioner, motivationer

og subjektive erfaringer.21 Vores overordnede videnskabsteoretiske ståsted er den socialkon-

struktivistiske videnskabsposition, som vi supplerer med den hermeneutiske tolkningstraditi-

on.

1.4.1. Socialkonstruktivismen (fælles)

Specialets socialkonstruktivistiske tilgang er kendetegnet ved antagelsen om, at virkeligheden

formes af vores erkendelse af den.22 Konstruktivismen, som dette samfundsvidenskabelige

perspektiv tager udgangspunkt i, hævder, at ”[…] virkeligheden ikke er en realitet, men en

konstruktion”,23 og at ”[…] virkeligheden er en fortolkning, og vi laver konstant fortolkninger

21 Daymon, Holloway (2002), p. 4 22 Fuglsang, Olsen (2004), p. 39 23 Larsen (2005) p. 28

side | 14

for at forstå den verden vi lever og agerer i”.24 Dermed mener konstruktivister, at virkelighe-

den ikke findes, idet vi ikke endeligt kan afdække den. Virkeligheden er derimod mange for-

tolkninger, eftersom vi ikke alle fortolker virkeligheden ens.

Et kendetegn ved socialkonstruktivismen er, at erkendelse er socialt konstrueret,

og det er et produkt af individets placering i en bestemt kulturel og historisk kontekst.25 Det

betyder derfor, at viden må vurderes som værende relativ i forhold til den specifikke kontekst,

den indgår i. Socialkonstruktivister afviser samtidig muligheden for objektiv viden og vægter

i stedet erkendelsens sociale kontekst, hvilket betyder, at ”[…] viden skal forstås som dannet

på et intersubjektivt grundlag”.26 Idet virkeligheden ikke opfattes som entydig, og objektivitet

afvises, fremstår virkeligheden i socialkonstruktivismen blot som et perspektiv, der formes af

individets erkendelse og fortolkning. Forestillingen om at skulle og kunne beskrive verdenen,

som den er, opgives derfor i et socialkonstruktivistisk perspektiv, fordi virkeligheden blot er

en afspejling af et individs subjektive erkendelse og fortolkning af den.27

For at kunne besvare specialets problemformulering har vi brug for at få indblik

i nydanske medarbejderes syn på og holdninger omkring Nykredit som arbejdsplads, samt

ledelsens syn på mangfoldighedsledelse og employer branding, hvortil vi anvender kvalitative

undersøgelser. Vi søger dermed et perspektiv på undersøgelserne, der er baseret på informan-

ternes erfaringer og oplevelser med Nykredit og dermed deres subjektive tolkninger af virke-

ligheden. Vores empiriske undersøgelse er således lagt til grund ud fra informanternes per-

spektiver og deres forskellige sociale fortolkninger, der former virkeligheden omkring dem.

De overvejelser, vi har gjort i forbindelse med specialets empiriske undersøgel-

se, er således i overensstemmelse med socialkonstruktivismen, hvor virkeligheden formes ud

fra et intersubjektivt grundlag af individets erkendelse og fortolkning heraf. Socialkonstrukti-

vismen er derfor det overordnede videnskabsteoretiske perspektiv i undersøgelsen og i tolk-

ningen af de empiriske data, idet det repræsenterer måden, hvorpå vi anskuer virkeligheden og

producerer den viden, der skal anvendes til at løse specialets problemstilling.

Socialkonstruktivismen er således den bærende position for den kontekst, som

specialet befinder sig i. Dette betyder, at specialet tager udgangspunkt i, at individer konstrue-

24 Larsen (2005) p. 28 25 Fuglsang, Olsen (2004), p. 351 26 Op.cit., p. 39 27 Op.cit., p. 19

side | 15

rer verden på baggrund af deres fortolkninger af denne, og at begivenheder og fænomener

tager form efter individets måde at opfatte disse på.

1.4.2. Hermeneutikken (fælles)

Der kan observeres adskillige hermeneutiske træk i den socialkonstruktivistiske tilgang. Fæl-

les er blandt andet, at viden ifølge begge tilgange skal baseres på fortolkning, og de afviser

begge forestillingen om at skulle og kunne beskrive verdenen, som den er.28

Hermeneutikken er en humanistisk videnskab og er kendetegnet ved, at den ret-

ter sig mod subjektive fortolkninger af tekster, dialog og samtale samt sociale handlinger og

praksis. Viden er således baseret på fortolkning og forståelse, og det betyder, at viden bliver

en subjektiv størrelse, der ikke kan sættes lig sandheden, men i stedet blot er én ud af flere

mulige udlægninger.29

Den hermeneutiske analyseform kan beskrives gennem den hermeneutiske cir-

kel, som betegner en vekselvirkning mellem del og helhed, hvor delene kun kan forstås, hvis

helheden inddrages og omvendt. Det er således relationen mellem de enkelte dele og helhe-

den, der skaber betingelserne for, at vi kan forstå og fortolke.30 Fortolkning består i at gen-

nemløbe den hermeneutiske cirkel, indtil der opnås en mening uden indre modsigelser. Sand-

hedsindholdet maksimeres, når alle dele passer ind i helheden.31

Inden for det hermeneutiske videnskabsparadigme vil vi i indeværende speciale

lægge os op af den nyere hermeneutik, som også kaldes den filosofiske hermeneutik, udviklet

af Hans-Georg Gadamer.32 Gadamer kritiserede blandt andet den traditionelle og metodiske

hermeneutik for ikke at inddrage fortolkeren i fortolkningsprocessen. Som fortolkere vil vi

altid have en forforståelse, som vi bringer med ind i fortolkningsprocessen, og som påvirker

vores fortolkning. Forforståelse betyder i en hermeneutisk sammenhæng, at der altid går en

tidligere forståelse forud for vores nuværende forståelse.33

Vores forforståelse sætter ind allerede i specialets problemformulering, som in-

deholder den implicitte forforståelse af, at employer branding kan hjælpe Nykredit med at

28 Fuglsang, Olsen (2004), p. 19 29 Op.cit., pp. 309 og 311 30 Op.cit., p. 312 31 Fredslund (2005), p. 76 32 Tysk filosof. 33 Fuglsang, Olsen (2004), p. 322

side | 16

fastholde nydanske medarbejdere. Derudover påvirker vores erfaring og teoretisk baggrund

vores valg af teoretisk grundlag, udformning af interviewguider, udførelse af interviewunder-

søgelser samt analyse og tolkning deraf, og vores fordomme og forforståelser kan således ikke

undgå at øve indflydelse på den empiriske undersøgelse. Derudover er den virkelighed, som

informanterne befinder sig i, og som vi gennem vores empiriske undersøgelse ønsker at få

adgang til, på forhånd fortolket og tillagt betydning af informanterne selv. Informanternes

forståelse og fortolkning af deres egen virkelighed vil derfor påvirke vores fortolkning og

forståelse af den, og vores analyser af de empiriske undersøgelser skal således betragtes som

fortolkning af fortolkning. Denne dobbelthed benævner Anthony Giddens34 som den dobbelte

hermeneutik, hvilket vil sige, at vi som forskere fortolker allerede fortolkede udsagn.35

Den filosofiske hermeneutik arbejder ontologisk med den hermeneutiske cirkel i

kraft af, at fortolkning skal forstås som en måde at være til på, og at anvendelsen af metoder

ikke er ensbetydende med opnåelsen af sand viden eller sand erkendelse. Det er i mødet med

fortolkningsgenstanden, at meningen mellem genstanden og fortolkeren skabes.36 I specialet

gør den hermeneutiske cirkel sig gældende som analyseform ved, at vi med udgangspunkt i

analyser af de enkelte dele (ledelse og medarbejdere) skaber forståelse om helheden (anbefa-

linger til Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse og employer branding). Det betyder,

at vi gennem de enkelte delanalyser er kommet frem til en overordnet konklusion på specialet,

og at de enkelte analyser ikke giver mening, før de sættes sammen i en helhed.

1.5. Specialets struktur (fælles)

Kapitel et udgøres af specialets indledning.

Kapitel to indeholder en beskrivelse af begrebet corporate communication og dets elementer;

stakeholder management, corporate kultur, corporate identitet, corporate image, corporate

omdømme og corporate branding. Formålet med kapitlet er at forstå og placere specialet i

forhold til forskellige aktørers anvendelse af disse begreber. Kapitlet fungerer dermed som

34 Professor i sociologi og leder af London School of Economics and Political Science. 35 Kaspersen (2001), p. 44 36 Fuglsang, Olsen (2004), p. 314

side | 17

specialets overordnede teoretiske ramme og danner udgangspunktet for kapitel tre om em-

ployer branding og kapitel fire om mangfoldighedsledelse.

Kapitel tre består af en redegørelse af begrebet employer branding og dertilhørende begreber,

og kapitlet opstiller rammen for det strategiske arbejde med employer branding. Kapitlet bi-

drager desuden med vores forståelse af employer branding og dets sammenhæng med specia-

lets overordnede ramme; corporate communication.

Kapitel fire er en teoretisk redegørelse for og diskussion af begrebet mangfoldighedsledelse

og den teori, der findes inden for feltet, med særligt fokus på etnisk mangfoldighed. Kapitlet

præsenterer derudover et historisk overblik over begrebet med det formål at opstille en ramme

for arbejdet med mangfoldighedsledelse i en dansk kontekst.

Kapitel fem præsenterer og beskriver specialets casevirksomhed; Nykredit.

Kapitel seks introducerer opgavens empiriske undersøgelse og beskriver, hvordan og under

hvilke omstændigheder vi har udvalgt vores empiri.

Kapitel syv består af en analyse af Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse og em-

ployer branding med udgangspunkt i et arkivstudie af relevant materiale samt vores inter-

viewundersøgelse blandt ledelsen.

Kapitel otte indeholder en analyse af, hvordan nuværende nydanske medarbejdere opfatter

Nykredit som arbejdsplads, samt hvordan Nykredit fungerer som arbejdsplads for disse med-

arbejdere. Med udgangspunkt i denne analyse fastsætter vi Nykredits corporate kultur, som

danner rammen for fastsættelsen af Nykredits identitet i kapitel ni.

Kapitel ni rummer en gap-analyse af ledelsen og nydanske medarbejderes opfattelse af Ny-

kredits identitet med henblik på at identificere, hvilke overensstemmelser og gaps der eksiste-

rer. Dette kapitel danner sammen med kapitel syv og otte baggrunden for vores handlingsan-

befalinger i kapitel ti.

side | 18

Kapitel ti indeholder vores konkrete handlingsanbefalinger til, hvordan Nykredit kan styrke

deres arbejde med mangfoldighedsledelse og employer branding med henblik på at fastholde

deres nydanske medarbejdere.

Kapitel elleve består af en samlet konklusion på opgaven, herunder en besvarelse af den

overordnede problemformulering samt en perspektivering af specialet.

Strukturen for indeværende speciale kan også illustreres på følgende måde:

side | 19

Figur 3: Specialets struktur.37

37 Egen tilvirkning.

side | 20

2. Corporate communication

2. Corporate communication (Maiken) Corporate communication udgør den teoretiske forståelsesramme for indeværende speciale og

danner den overordnede kontekst for forståelsen af begrebet employer branding. Dette kapitel

har derfor til formål at klarlægge det teoretiske grundlag for corporate communication og de

dertilhørende begreber; stakeholder management, corporate kultur, corporate identitet, corpo-

rate image og omdømme samt corporate branding. Disse elementer spiller en central rolle i

specialet, hvorfor vi finder det relevant at redegøre for vores tilgang til og forståelse af disse.

Ideen bag corporate communication har eksisteret i mange år, men det er først inden for nyere

tid, at virksomheder er begyndt at se mulighederne i kommunikation og den betydning, vel-

fungerende kommunikation kan have.

”I dag opfatter organisationer stort set alt, hvad de siger og gør, som kommuni-

kation – vel at mærke kommunikation, der både kan og bør håndteres strate-

gisk”.38

Corporate communication er med andre ord blevet mere strategisk anlagt og omfatter hele

organisationen. Kommunikation er ikke længere afgrænset til marketingafdelingen og dens

fire P’er,39 men er en kompetence og forpligtelse, der involverer hele organisationen. Kom-

munikation er således blevet mere og andet end tidligere.40

”I dag er kommunikation et ansvar, der i princippet påhviler alle organisatio-

nens funktioner og alle dens medlemmer. Hermed ændrer kommunikationen af-

gørende karakter”.41

I traditionel marketing var fokus primært på markedets ønsker og behov, det vil sige et ude-

fra-ind perspektiv på markedet. Med corporate communication forskydes dette perspektiv til

et indefra-ud perspektiv med fokus på virksomhedsinterne forhold såsom identitet, medarbej-

38 Christensen, Morsing (2008), p. 21 39 Marketings fire P’er er Pris, Placering, Promotion og Produkt. 40 Christensen, Morsing (2008), p. 21 41 Ibid.

side | 21

dere og kompetencer.42 Den interne kommunikation skal fungere optimalt, før den eksterne

kan, men der skal være samspil og integration mellem de interne og eksterne kommunikati-

onsaktiviteter, så virksomheden undgår fragmenteret kommunikation. Enhver kommunikati-

onssituation rummer en autokommunikativ dimension, hvor virksomhedens eksterne budska-

ber også opfanges internt af medarbejderne.43 En virksomheds medarbejdere indtager i sti-

gende grad flere forskellige roller over for virksomheden; de er både medarbejdere, aktionæ-

rer, kunder og medlemmer af lokalsamfundet. Grænsen mellem intern og ekstern kommunika-

tion er således blevet sløret, og det giver ikke længere mening at skelne så kraftigt mellem et

internt og eksternt perspektiv på virksomhedens kommunikation, men i stedet fordres der til et

integreret og holistisk perspektiv.44

Corporate communication repræsenterer ideen om et integreret og holistisk syn

på virksomhedens kommunikation, hvor samtlige af virksomhedens kommunikationsaktivite-

ter integreres og systematiseres.45 Corporate communication handler om at pleje virksomhe-

dens corporate identitet gennem holistisk, strategisk kommunikation, med det overordnede

formål at skabe og bevare et godt omdømme over for samtlige stakeholdere (jf. afsnit 2.1.).

En af de grundlæggende betragtninger inden for den holistiske tilgang er, at alt kommunike-

rer. Jørn Helder46 og Leif Pjetursson47 beskriver det holistiske syn på kommunikation som:

”[…] et syn hvor det er hele virksomheden, der kommunikerer og kommunikeres

– og hvor holismen er karakteriseret ved, at virksomheden som helhed er mere

end summen af de enkelte kommunikationskomponenter […]”.48

Van Riel definerede som en af de første corporate communication på følgende måde:

“Corporate communication is an instrument of management by means of which

all consciously used forms of internal and external communication are harmo-

42 Christensen, Morsing (2008), p. 23 43 Op.cit., p. 22 44 Argenti (2007), p. 142 45 Cornelissen (2004), pp. 22-23 46 Ekstern lektor ved Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier ved Roskilde Univer-sitetscenter. 47 Ekstern lektor ved Institut for Internationale Kultur- og Kommunikationsstudier ved Copenhagen Business School. 48 Helder, Pjetursson (2002), p. 25

side | 22

nised as effectively and efficiently as possible, so as to create a favourable basis

for relationships with groups upon which the company is dependent”.49

Som det fremgår af ovenstående definition, anser van Riel corporate communication som et

instrument til at effektivisere og skabe konsensus mellem virksomhedens interne og eksterne

kommunikationsaktiviteter, med det formål at skabe et grundlag for positive relationer til

virksomhedens stakeholdere. Van Riel arbejder med fire nøglebegreber inden for corporate

communication disciplinen, som er corporate identitet, corporate omdømme, management-

kommunikation og corporate branding.50 I afsnit 2.5. vil vi se nærmere på denne tilgang til

corporate branding som et delelement inden for corporate communication.

Cornelissen har senere defineret corporate communication således:

“Corporate communication is a management function that offers a framework

for the effective coordination of all internal and external communication with

the overall purpose of establishing and maintaining favourable reputations with

stakeholder groups upon which the organization is dependent”.51

Corporate communication er således en ledelsesfunktion, der skaber rammerne for effektiv

koordinering af virksomhedens interne og eksterne kommunikation med det formål at etablere

og vedligeholde favorable relationer til virksomhedens stakeholdere. Cornelissen har identifi-

ceret tre nøglebegreber, som danner grundlaget for den strategiske ledelse af corporate com-

munication, og ligesom van Riel peger han på corporate identitet og corporate omdømme, og

derudover fremhæver han også stakeholder management, som et nøglebegreb.52

Fælles for de to ovenstående definitioner af corporate communication er, at de

begge lokaliserer kommunikation på et ledelsesniveau, med det overordnede formål at opar-

bejde fordelagtige relationer mellem virksomheden og dens stakeholdere gennem harmonise-

ring og koordinering af al intern og ekstern kommunikation. Begge definitioner tager således

en holistisk tilgang til kommunikation. Forskellen på de to definitioner består i deres synsvin-

kel på kommunikationens rolle i en virksomhed. Ifølge Cornelissen er corporate communica-

49 van Riel (1992), p. 26 50 van Riel i Brønn, Berg (2005), p. 21 51 Cornelissen (2008), p. 5 52 Cornelissen (2004), p. 56

side | 23

tion en langsigtet strategisk ledelsesfunktion, mens van Riel reducerer begrebet til et taktisk

ledelsesværktøj med en operativ funktion. Med andre ord består forskellen i, at Cornelissen

betragter corporate communication som en ledelsesfunktion, der er rodfæstet i virksomheden,

hvorimod van Riel anser begrebet som et instrument, ledelsen kan vælge at benytte.

Vores tilgang til corporate communication ligger sig primært op af Cornelissens,

idet vi betragter corporate communication som en strategisk ledelsesdisciplin frem for et tak-

tisk værktøj. Integreret holistisk kommunikation er således virksomhedens strategiske mål,

snarere end det er midlet.

Som beskrevet ovenfor er det centrale i corporate communication at integrere og harmonisere

al virksomhedens kommunikation for at skabe stærke stakeholderrelationer. En måde at skabe

denne kohærens på er ifølge van Riel ved at udvikle en kommunikationsplatform, eller Com-

mon Starting Points (CSP).53 Virksomhedens CSP afledes direkte af kommunikationsstrategi-

en og er en konsekvens af virksomhedens faktiske identitet, ønskede identitet og opfattede

identitet (jf. afsnit 2.3.1.). CSP er de centrale værdier, der ligger til grund for enhver form for

kommunikation fra virksomheden, og de er et strategisk værktøj til at sikre helhed og sam-

menhæng i virksomhedens samlede kommunikation.54

53 van Riel i Brønn, Berg (2005), p. 34 54 van Riel (1992), p. 19

side | 24

Figur 4: Common Starting Points (CSP) som udgangspunkt for samtlige kommunikationsaktiviteter.55

Van Riel fremhæver imidlertid, at CSP har sine begrænsninger, da disse blot er ord, der let

kan kopieres af konkurrenterne. Van Riel foreslår derfor, at virksomheden bruger dens CSP til

at skabe corporate stories, der tydeliggør virksomhedens fortolkning af dens værdier og

kommunikerer virksomhedens unikke historie.56 Virksomheder kan skabe stærke relationer til

deres stakeholdere gennem corporate stories, da disse historier er med til at positionere virk-

somhederne over for eksterne stakeholdere, og samtidig styrker de medarbejdertilknytningen

og –identifikationen med virksomheden.57 Corporate stories informerer, påvirker, bekræfter

og guider medarbejderne, og de kan ”[…] bidrage til at reducere usikkerhed, skabe mening

og sikre, at organisationens medlemmer identificerer sig med deres arbejdsplads”.58 Således

kan corporate stories også anvendes af ledelsen til at udvikle virksomhedens kultur ved at

skabe historier, der slår bestemte temaer an, anlægger bestemte perspektiver eller anviser be-

stemte motiver og handlinger.59

55 van Riel (1992), p. 19 56 van Riel i Brønn, Berg (2005), p. 34 57 Ibid. og van Riel i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 157 58 Mary Helen Brown i Christensen, Morsing (2008), p. 151 59 Christensen, Morsing (2008), p. 151

side | 25

2.1. Stakeholder management (Katrine)

Både Cornelissen og van Riels definitioner af corporate communication pointerer, at stake-

holder management er en vigtig del af begrebet corporate communication, da det overordnede

mål for en virksomhed er at etablere og fastholde favorable relationer til de stakeholdere, som

virksomheden er afhængig af (jf. kapitel 2.).

Stakeholder management er omdrejningspunktet for en virksomheds corporate

strategi og er dermed afgørende for virksomhedens succes. R. Edward Freemans60 definition

af stakeholdere er som følgende: ”A stakeholder is any group or individual who can affect or

is affected by the achievement of the organization’s purpose and objectives”.61 Freeman me-

ner, at alle stakeholdere påvirker en virksomhed, og at stakeholderne også påvirkes af virk-

somheden (jf. figur 5). Således skal der i et stakeholder management perspektiv tages hensyn

til samtlige stakeholdere, og det er nødvendigt for en organisation at håndtere dens relationer

med specifikke stakeholdergrupper på en handlingsorienteret måde.62

Stakeholdernes holdninger til virksomheden har stor betydning, da de kan have

indflydelse på de beslutninger og aftaler, som virksomheden indgår, og derfor anerkender de

fleste virksomheder i dag, at det er essentielt, at virksomhederne er opmærksomme på deres

stakeholdere og pleje relationerne til disse grupper. Dette skal gøres for at fjerne risikoen for,

at disse rejser problematiske spørgsmål, der i sidste ende kan være skadelige for virksomhe-

dens omdømme.63

Der er sket en udvikling inden for ledelse i både teori og praksis, der har bety-

det, at økonomisk ansvarlighed skal opfattes bredere end tidligere, idet virksomheder står til

ansvar for andre end aktionærer og kunder, som er de fremtrædende parter i et traditionelt syn

på ledelse.64 Det er derfor vigtigt, at virksomheden inddrager og tager hensyn til alle stake-

holdergrupper, og samtidig skal virksomheden have andre mål end økonomisk profit og over-

skud til aktionærerne.65 Samtidig er det vigtigt, at virksomheden er opmærksom på, at en

stakeholder kan have forskellige interesser i virksomheden, og at en medarbejder eksempelvis

også kan være en kunde i virksomheden. Cornelissen illustrerer dette i en stakeholder mana-

60 Professor i Business administration ved Darden School, University of Virginia. 61 Cornelissen (2008), p. 42 62 Ibid. 63 Op.cit., p. 40 64 Op.cit., p. 38 65 Ibid.

side | 26

gement model, som viser den gensidige afhængighed mellem en organisation og en lang ræk-

ke stakeholdergrupper.

Figur 5: Strategisk ledelse af stakeholdere.66

Dette betyder, at alle individer eller grupper med legale interesser af enhver form i virksom-

heden bør værdsættes og inddrages. Derfor må virksomheden tage disse i betragtning, hen-

vende sig og tilpasse kommunikationen til stakeholdere for at beskytte og øge de økonomiske

resultater. Dette skal gøres for at sikre deres accept af virksomhedens handlinger, således at

virksomheden formår at udvikle og opretholde et godt omdømme.67

2.2. Corporate kultur (Katrine)

En virksomheds corporate kultur er forankringen af virksomhedens værdier og er derfor vigtig

for opbygningen af en corporate identitet. En virksomheds kultur er udgangspunktet for dens

identitet, som igen er udgangspunktet for at skabe et bestemt image blandt stakeholderne. Vi

vil derfor i dette afsnit fremsætte vores teoretiske udgangspunkt for at kunne afdække Nykre-

dits corporate kultur.

Edward B. Tylor68 var i 1871 den første til at fremsætte en overordnet definition

af begrebet kultur, der lyder som følgende:

66 Cornelissen (2008), p. 39 67 Op.cit., p. 40 68 Engelsk antropolog.

side | 27

”Den komplekse helhed, der omfatter viden, tro, kunst, moral, lov, skik og brug

og alle andre former for evner og vaner, som et menneske tilegner sig som med-

lem af samfundet”.69

Denne definition indeholder tre aspekter, som vi finder relevante at fremhæve. For det første

defineres kultur som en kompleks størrelse, hvor de enkelte dele er indbyrdes relaterede. Det-

te aspekt ved kultur er senere blevet betegnet kulturmønster eller kultursystem. For det andet

defineres de centrale elementer i kultur som værende værdier, normer og institutioner, og til

sidst anses kultur som noget, der tilegnes gennem en socialiseringsproces.70 Begrebet kultur

har inden for de sidste 20 til 30 år vundet indpas i organisationsstudier som et middel til at

forstå og påvirke en organisations kultur.71

2.2.1. Den symbolistiske kulturanalyse (Katrine)

Vi har i dette speciale valgt symbolismen som vores metode til at analysere Nykredits corpora-

te kultur. Vi har dog fravalgt at behandle det moralsk-æstetiske etos samt den symbolistiske

fortolkningsspiral, da disse ikke har relevans for specialets employer branding vinkel. Den

symbolistiske tilgang er i overensstemmelse med den filosofiske hermeneutik, idet der skabes

åbne rammer for fortolkning og anerkendelse af forskerens rolle i fortolkningsprocessen. Det

betyder følgende:

”Symbolismen tager udgangspunkt i en horisontal kulturforståelse, hvor mønstre

imellem kulturens symboler skaber stadig mere omfattende billeder af organisa-

tionskulturen”.72

Denne anskuelse betyder, at symbolismen anerkender kultur, som noget organisationen er, og

ikke som noget organisationen har, hvilket funktionalismen gør, repræsenteret ved Edgar H.

Schein,73 og denne tankegang har stor indvirkning på, hvordan kultur kan analyseres. Forskel-

69 Tylor i Bakka, Fivelsdal (2004), p. 136 70 Bakka, Fivelsdal (2004), p. 136 71 Op.cit., p. 138 72 Schultz (2004), p. 119 73 Professor i Management ved MIT Sloan School of Management i Cambridge, MA.

side | 28

len imellem de to tilgange ligger således i opfattelsen af kultur, idet funktionalister ser kultur

som en ting, der kan besiddes og manipuleres af organisationens medlemmer, hvorimod sym-

bolisterne ser kultur som en metafor for forståelsen af det menneskelige liv, der leves i orga-

nisationen.74 Vi vil derfor i vores kulturanalyse forsøge at samle de forskellige symboler, der

kan være med til at fortolke den adfærd, der har skabt Nykredits kultur.

Den symbolistiske kulturanalyse antager, at organisationer består af menneske-

lige systemer, hvor medarbejderne er aktive skabere af den organisatoriske virkelighed og

dermed skabere af kultur. Kultur er således en subjektiv størrelse og danner et udgangspunkt

for forskellige symboler, der tillægges betydning af medarbejderne i virksomheden. Et fæno-

men bliver dermed til et symbol, når medarbejderne tillægger det en værdi, og derved repræ-

senterer fænomenet noget andet og langt videre end sig selv.75

Symboler er repræsenteret ved flere forskellige ting og kan eksempelvis være en

genstand, en handling, en ytring, en begivenhed eller et billede. Det betyder, at vi både kan se,

føle, høre og røre symbolerne i en organisation. Medarbejderne fortolker ikke nødvendigvis

de samme symboler ens, og det symbolistiske perspektiv forudsætter ikke, at der er enighed

blandt medarbejderne i fortolkningen af organisationens fænomener, men at der derimod dan-

nes meget lokale meningsdannelser. Disse lokale meningsdannelser kan indgå i et større net-

værk af meninger, og det danner således et sammenhængende mønster af fortolkninger og

holder dermed organisationen sammen.76

Vores valg af en symbolistisk kulturanalyse lægger sig op af Schultz’ tilgang, og

vi anvender hendes udlægning af, hvordan en symbolistisk definition af kultur lyder:

”Et netværk at lokal mening og betydning, imellem organisationsmedlemmerne,

som kan danne forskellige mønstre i form af verdensbillede og etos. Disse møn-

stre udvikles og vedligeholdes særligt igennem myter, organisatoriske sagaer og

ritualer. Organisationskultur er organisationsmedlemmernes socialt skabte og

meningsfulde virkelighed(er), der sammenfatter organisationens særlige leve-

måde”.77

74 Schultz (2004), p. 16 75 Op.cit., p. 70 76 Op.cit., pp. 74-77 77 Op.cit., p. 73

side | 29

Vores opgave er at indkredse og leve os ind i medarbejdernes fortolkningsprocesser og kæder

af associationer i forhold til de forskellige symboler i Nykredit. En forudsætning for at kunne

gøre dette er, at fortolkeren inddrager sin egen indre dialog.78 Vi må som fortolkere derfor

involvere os i det indhentede datamateriale og på den måde skabe vores egne fortolkninger af,

hvordan verden ser ud. Det betyder, ligesom i hermeneutikken, at dele af fortolkningen flyttes

til det fortolkede objekt, i vores situation fortolkeren selv, hvor vi må inddrage vores egen

indre dialog for at forstå andres. Vi er klar over risikoen ved dette, idet analysen vil blive

præget af vores egen virkelighed, men vi vil bestræbe os på at være så tro som muligt over for

teorien for på den måde at undgå at overfortolke Nykredits kultur.

De nøglebegreber, vi anvender i vores symbolistiske kulturanalyse og bruger

som grundlag i fortolkningsprocessen og i indkredsningen af kultur, er fysiske symboler,

handlingssymboler, verbale symboler og verdensbillede. De fysiske symboler er ting, der kan

stå for noget andet end sig selv, og er dermed fysiske ting, der fortolkes. Eksempler på dette

kan være organisationens arkitektur, indretning, stillingsopslag eller medarbejdernes påklæd-

ning. Handlingssymboler er ritualer, som er traditionsbaserede handlinger og symboler for,

hvordan der bør ageres i bestemte situationer, og hvilken mening der skal tillægges andres

handlinger. Hensigten er at finde frem til nogle ritualer, som udtrykker nogle træk ved kultur i

en organisation, og ritualer er således mosaikker af handlemønstre i organisationen. De verba-

le symboler er repræsenteret af myter og sagaer. Myter er med til at legitimere organisations-

medlemmers handlingsvalg og er samtidig en kilde til udvikling og forandring af deres ver-

densbillede. Sagaer er historiske fortællinger, der indgår i skabelsen og udviklingen af en fæl-

les identitet i en organisation og kan samtidig være udgangspunktet for skabelsen af corporate

stories til at brande organisationen internt såvel som eksternt (jf. kapitel 2.).79 Verdensbilledet

er organisationsmedlemmernes billede af, hvordan verdenen ser ud, og en indkredsning og

beskrivelse af verdensbilledet kræver serier af små fortolkningskæder for at få begrebernes

indhold frem.80

Nøglebegreber kan understøtte hinanden eller have en selvstændig betydning. Er

de relateret til hinanden, kan de åbne op for en videre fortolkning af en organisationskultur.

Disse relationer skabes af organisationsmedlemmernes associationer, når de fortolker forskel-

lige fænomener i organisationen, og en indkredsning af kultur vil finde sted. I specialet vil

78 Schultz (2004), p. 82 79 Op.cit., pp. 74-77 80 Op.cit., p. 78

side | 30

analysen af kultur bestå af serier af fortolkninger af de fysiske symboler, handlingssymboler

og verbale symboler, og vi vil gennem en fortolkning af disse søge at finde frem Nykredits

verdensbillede og dermed virksomhedens kultur. Det samlede resultat af kulturanalysen vil

derfor bestå af mange delresultater med mange småfortolkninger af kultur, som vi vil komme

frem til gennem fortolkning af Nykredits forskellige symboler, ritualer og handlinger. Således

arbejder vi ud fra den hermeneutiske cirkel, hvor vi gennem en vekselvirkning mellem dele og

helhed nærmer os organisationsmedlemmernes livsverden.

2.3. Corporate identitet (Maiken)

Begrebet corporate identitet spiller en central rolle i corporate communication. Det er gennem

en stærk identitet, at virksomheden adskiller sig i forhold til dens konkurrenter, og den er gro-

bund for stærke stakeholderrelationer. I en organisatorisk kontekst kan identitetsbegrebet op-

deles i to lejre: corporate identitet og organisatorisk identitet. Mens corporate identitet har

rødder i konsulent- og marketingbranchen, stammer begrebet organisatorisk identitet fra orga-

nisationsstudier.81 Oprindeligt blev der skelnet mellem corporate og organisatorisk identitet,

men den seneste udvikling går mod et mere integreret og holistisk syn på de to begreber.

Stuart Albert82 og David Whetten83 var i 1985 de første til at behandle identitet i

en organisatorisk sammenhæng og definerede begrebet på følgende måde: ”[…] organizatio-

nal identity is that which is central, distincitve and enduring about an organization”.84 Albert

og Whetten definerer identitet som de vedvarende egenskaber, der er fundamentale for virk-

somheden, og som beskriver den på en unik måde. Albert og Whetten beskæftiger sig med

organisationsstudier, og tilhører således den lejr, der arbejder med begrebet organisatorisk

identitet.

Albert og Whettens definition er blevet kritiseret af blandt andre Schultz, Dennis

A. Gioia85 og Kevin G. Corley,86 der sætter spørgsmålstegn ved, om en virksomheds identitet

er vedvarende. De argumenterer for, at selvom en virksomheds identitet skal være vedvarende

for at skabe langvarig succes, skal virksomheden samtidig hurtigt kunne tilpasse sig omgivel-

81 Hatch, Schultz i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 12 82 Associeret Professor ved University of Minnesota. 83 Professor i Organizational Leadership and Strategy ved Marriot School of Management. 84 Hatch, Schultz i Hatch, Schultz (2004), p. 3 85 Professor i Organizational Behavior ved Pennesylvania State University. 86 Assistant Professor ved Department of Management ved W.P. Carey School of Business.

side | 31

sernes turbulente udvikling. Dette udgør et paradoks, de kalder adaptive instability, hvor virk-

somheden skal finde en balance mellem at forandre sig, samtidig med at den skal forblive den

samme.87

Whetten skelner endvidere mellem to tilgange til organisatorisk identitet: identi-

fikation og identitet. Identifikation refererer til, i hvor høj grad organisationsmedlemmerne

identificerer og definerer sig selv ved at gøre brug af de samme egenskaber, som ifølge dem

definerer organisationen, herunder dens mission, vision og værdier.88 Identitet hænger nøje

sammen med identifikation i den forstand, at organisationens identitet danner det kognitive og

emotionelle grundlag for medlemmernes identifikation med organisationen.89 Jo højere grad

af identifikation medlemmerne føler med organisationen, desto større engagement til organi-

sationen og dens mål vil de normalt have. Whettens tilgang til begrebet identifikation lægger

sig tæt op af andre forskeres brug af begrebet person-organisation ’fit’. Begrebet anvendes

ofte i forbindelse med employer branding og refererer til i hvor høj grad, der er overensstem-

melse mellem en person og en organisations værdier (jf. afsnit 3.1.2.).

Van Riel peger som tidligere nævnt på corporate identitet som et nøglebegreb

inden for corporate communication disciplinen, og han definerer begrebet således:

“Corporate identity is the self-presentation of an organisation; it consist in the

cues which an organisation offers about itself via the behaviour, communica-

tion, and symbolism which are its forms of expression”.90

Van Riel anser således corporate identitet som den måde, hvorpå en virksomhed fremstiller og

præsenterer sig selv ved brug af adfærd, kommunikation og symboler. Disse tre elementer

udgør, hvad van Riel kalder Corporate Identity mix (CI mix).91

Adfærd kan betragtes som det vigtigste og mest effektive middel, en virksomhed besidder, til

at forme dens corporate identitet, da stakeholdere først og fremmest vurderer virksomheden

på baggrund af dens handlinger.92

87 Gioia, Schultz, Corley i Hatch, Schultz (2004), pp. 350 og 371 88 Hatch, Schultz i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 15 89 Op.cit., p. 16 90 van Riel (1992), p. 36 91 Op.cit., p. 28 92 Op.cit., p. 32

side | 32

Kommunikation udgør det mest fleksible middel i CI mix’et og skal i den forstand betragtes

ud fra dets snævre betydning, hvor kommunikation er lig de verbale og visuelle budskaber,

virksomheden udsender. Fleksibiliteten kommer til udtryk i kraft af, at det er lettere at udsen-

de abstrakte signaler gennem kommunikation end adfærd. Det er dog vigtigt, at virksomhe-

dens kommunikation bakkes op af dens adfærd.93

Symboler angiver implicit, hvad virksomheden står for eller ønsker at stå for, og kan for ek-

sempel være logo, farver eller billeder.94

Disse tre elementer kan bruges af ledelsen både internt og eksternt som et redskab til at præ-

sentere virksomhedens personlighed. Van Riel definerer personlighed som de dybereliggende

elementer i virksomheden, der ligger til grund for dens adfærd, kommunikation og symboler

og dermed virksomhedens identitet.95

Cornelissen arbejder med en opdeling af identitetsbegrebet, og han beskriver

forskellen mellem corporate og organisatorisk identitet på følgende måde:

”[…] corporate identity is thus concerned with the construction of identity to

differentiate a company’s position and offerings in the eyes of important stake-

holder groups. Organizational identity, on the other hand, is founded in deeper

patterns of meaning and sense-making of people within the organization and

leads to shared values, identification and belonging”.96

Ifølge Cornelissen består organisatorisk identitet af virksomhedens mission, vision og corpo-

rate kultur, og den vedrører, hvordan virksomhedens medlemmer forstår, hvem virksomheden

er, og hvad den står for. Den organisatoriske identitet udgøres således af virksomhedens inter-

ne værdier. Corporate identitet dækker over den selvpræsentation, som virksomheden frem-

lægger for dens eksterne stakeholdere og består af kommunikation, adfærd, produkter og ser-

vices.97 En virksomheds organisatoriske identitet udgør fundamentet for udviklingen af dens

93 van Riel (1992), pp. 32-33 94 Op.cit., p. 33 95 Ibid. 96 Cornelissen (2004), p. 71 97 Op.cit., pp. 69-70

side | 33

corporate identitet og skal sikre, at stakeholdernes opfattelse af virksomheden bliver så reali-

stisk som mulig, hvilket ses illustreret i figur 6 nedenfor.

Figur 6: Identitet, omdømme og stakeholder management.98

Hatch og Schultz skelner også mellem corporate og organisatorisk identitet, men argumente-

rer samtidig for, at de to begreber ikke er uafhængige af hinanden. Corporate identitet anskuer

begrebet identitet ud fra et eksternt perspektiv, mens organisatorisk identitet anskuer begrebet

fra et internt perspektiv. Disse to perspektiver på identitet har imidlertid været genstand for en

stigende integrering. En virksomheds stakeholdere har flere forskellige interesser og roller i

virksomheden, interne såvel som eksterne, og derfor er det vigtigt med overensstemmelse

mellem en virksomheds corporate og organisatorisk identitet (jf. afsnit 2.1.). Forskellene mel-

lem de to identitetsbegreber kan illustreres på følgende måde:

98 Cornelissen (2004), p. 69

side | 34

Figur 7: Kontraster mellem corporate og organisatorisk identitet.99

Som beskrevet ovenfor er corporate identitet et komplekst begreb, og virksomheder har ikke

kun én identitet. Den grundlæggende betragtning i det holistiske virksomhedssyn er, at alt

kommunikerer, og det kan derfor være svært for en virksomhed at kontrollere al dens kom-

munikation, og uoverensstemmelser mellem de forskellige opfattelser af virksomhedens iden-

titet kan få store konsekvenser for virksomhedens image og omdømme.

2.3.1. AC2ID Test (Maiken)

Der er som nævnt i afsnittet ovenfor stor enighed blandt eksperter om, at en virksomhed kan

have mere end én identitet. Hvis virksomheden skal fremstå som troværdig over for dens

stakeholdere, er det af væsentlig karakter, at der er sammenhæng og overensstemmelse mel-

lem dens forskellige identiteter. John M.T. Balmer100 og Stephen A. Greyser101 har udviklet

en test, som de kalder for AC2ID Test. Testen tager højde for, at ikke alle stakeholdere har

den samme opfattelse af virksomheden, og den er et ledelsesværktøj, som ledelsen med jævne

mellemrum bør benytte til at identificere virksomhedens forskellige identiteter og undersøge,

om disse stemmer overens. AC2ID Testen er således et ledelsesværktøj til at lede, ændre og

styrke virksomhedens identitet. Balmer og Greyser har identificeret fem forskellige identitets-

typer, som, de antager, er tilstede i enhver virksomhed.102

99 Hatch, Schultz i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 17 100 Professor i Corporate Marketing ved Brunel University. 101 Professor i Marketing og Communication ved Harvard Business School. 102 Balmer, Greyser i Balmer, Greyser (2003), p. 16

side | 35

Figur 8: AC2ID testens fem identitetstyper.103

Den faktiske identitet omfatter ifølge Balmer og Greyser virksomhedens nuværende egen-

skaber og udgøres af ledelsen og medarbejdernes værdier, lederstil, forretningsaktiviteter,

markedsandele samt virksomhedens overordnede præstation.104 Vi tager imidlertid en anden

tilgang til begrebet faktisk identitet, da vi anser en virksomheds faktiske identitet udelukkende

som et udtryk for medarbejdernes værdier og opfattelse af virksomheden. Dette er i overens-

stemmelse med vores symbolistiske tilgang til kultur, hvor vi anser en virksomheds kultur

som udgjort af medarbejderne og deres værdier (jf. afsnit 2.2.).

Den kommunikerede identitet består af al planlagt og formel kommunikation i form af re-

klame, sponsorater og PR.105

Den opfattede identitet udgøres af stakeholdernes opfattelse af virksomheden og svarer der-

for til virksomhedens image og omdømme (jf. afsnit 2.4.).106

103 Balmer, Greyser i Balmer, Greyser (2003), p. 17 104 Op.cit., p. 16 105 Op.cit., pp. 16-17 106 Op.cit., p. 17

side | 36

Den ideelle identitet kan karakteriseres som den optimale position for virksomheden på det

pågældende marked. Denne position er baseret på konkret strategisk viden om virksomhedens

evner og udsigter på markedet og dens konkurrencesituation.107

Den ønskede identitet relaterer sig til ledelsens vision og overordnet mål for virksomheden

og forveksles ofte med den ideelle identitet. Forskellen er dog, at den ideelle normalt opstår

på baggrund af undersøgelser og analyser, mens den ønskede identitet er et udtryk for ledel-

sens ønsker og visioner for virksomheden, hvor der ikke altid ligger en rationel tankegang

bag.108

Vi finder denne test relevant til at undersøge, hvorvidt der er overensstemmelse mellem Ny-

kredits forskellige identitetstyper. Dette er interessant i relation til at identificere styrker og

svagheder i Nykredits employer branding strategi for fastholdelse af nydanske medarbejdere.

2.4. Corporate image og corporate omdømme (Katrine)

Corporate image og corporate omdømme er centrale delelementer i corporate communication

og virksomheders samlede kommunikationsstrategier, hvorfor vi i dette afsnit vil komme om-

kring begge begreber samt deres tilknytning til corporate identitet.

Corporate image er tæt relateret til corporate identitet, og ifølge van Riel for-

veksler mange de to begreber. Til trods for den tydelige og logiske sammenhæng mellem de

to begreber er der fundamentale forskelle. Overordnet kan image betegnes som stakeholder-

nes opfattelse af og syn på virksomheden, og det er derfor vigtigt, at virksomheden har et po-

sitivt image for at skabe tillid og gode relationer til stakeholderne. Virksomheder skal derfor

interagere med stakeholderne og gøre sig flere overvejelser omkring deres forretningskoncept

og den identitet, de ønsker fremstillet for stakeholdergrupper. Det handler for virksomheden

om at skabe et så positivt og fordelagtigt image som muligt, og derfor er stakeholder mana-

gement et vigtigt begreb for at danne dette image.109

107 Balmer, Greyser i Balmer, Greyser (2003), p. 17 108 Op.cit., pp. 17-18 109 Cornelissen (2004), p. 67

side | 37

Van Riel anser image som den direkte refleksion af virksomhedens identitet.,

hvilket kan ses af nedenstående model.110

Figur 9: For

Virksomhe

nem, at stak

eget sæt af

vedelement

Derimod ha

kes af forsk

skabt en stæ

deres image

som individ

signaler, de

110 van Riel (1111 Op.cit., p. 112 Op.cit., pp

holdet mellem corporate identitet og corporate image.111

den bliver opfattet ud fra symboler, adfærd og kommunikation, og det er derigen-

eholderne får en idé om, hvem virksomheden er, og derudfra producerer de deres

indtryk af virksomheden.112 Modellen er i høj grad anvendelig til at illustrere ho-

erne i et CI mix samt interaktionen mellem en virksomheds identitet og image.

r modellen også sine begrænsninger, eftersom en virksomheds image også påvir-

ellige faktorer i omverdenen. Netop derfor er det vigtigt, at en virksomhed får

rk og solid identitet for derigennem at kunne få indflydelse på stakeholderne og

af virksomheden (jf. afsnit 2.3.).

Ifølge Dowling udvikler en virksomheds image sig gennem et sæt af indtryk,

er oplever, når de direkte eller indirekte konfronteres med virksomheden og de

n udsender. På dette grundlag definerer Dowling begrebet image som følgende:

992), p. 34 33 . 32-33

side | 38

“An image is a set of meanings by which an object is known and through which

people describe, remember and relate to it. That is, the net result of the interac-

tion of a person’s beliefs, ideas, feelings and impressions about an object”.113

Som definitionen antyder, er corporate image et resultat af den enkelte stakeholders individu-

elle og subjektive fortolkning af virksomheden, hvilket dermed betyder, at en virksomhed

ikke bare har ét image.114 Dowling udtrykker derudover, at konstruktionen af image foregår

ud fra stakeholdernes både logiske og følelsesmæssige indtryk af virksomheden. Det logiske

indtryk relaterer sig til genkendelighed, mens det følelsesmæssige tager afsæt i individets eg-

ne overbevisninger og værdier, hvorudfra det vurderer virksomheden.115 Image er således

bestemt af virksomheden og de signaler, den udsender, dens corporate identitet, samt stake-

holdernes individuelle fortolkninger af disse.116

Fombrun, har med sin definition af begrebet image rejst en vigtigt pointe, som

også Dowling berører, idet han siger: ”In fact, they have as many images as they have stake-

holders. And each of these images is dependent on the stakeholder’s relationship to the or-

ganization”.117 Fombrun mener, at en virksomhed aldrig skal tro, at de kun har ét bestemt

image, men at en virksomhed kan have lige så mange images, som de har stakeholdere. For

virksomheder er det vigtigt, at der findes en overensstemmelse mellem den identitet, virk-

somheden kommunikerer ud, og det image, der bliver opfattet af virksomhedens stakeholdere.

Corporate identitet har dermed en direkte ekstern indflydelse, hvilket understreger vigtighe-

den af at skabe en klar og veldefineret identitet, der aktivt kommunikeres ud til stakeholderne

gennem strømlinede budskaber, da de indtryk, det efterlader hos stakeholderne, har og kan

have en stor betydning for opfattelsen af virksomhedens image.

Corporate image og corporate omdømme er afhængige af hinanden, men Dowling differentie-

rer mellem dem, idet han mener, at image er evalueringen af virksomheden, mens omdømmet

bliver fremkaldt på baggrund af det pågældende image. Dowlings definition af image blev

omtalt i det foregående afsnit, og han definerer omdømme som ”[…] the attributed values

(such as authenticity, honesty, responsibility and integrity) evoked from the person’s corpo-

113 van Riel (1992), p. 78 114 Dowling, (2001), p. 18 115 Op.cit., p. 20 116 van Riel (1992), p. 79 117 Brønn i Brønn, Berg (2005), p. 108

side | 39

rate image”.118 Fombrun har også givet sit bud på en definition af omdømme. Hans definition

lægger vægt på, at omdømmet er resultatet af alle stakeholderes forskellige reaktioner på en

virksomhed. Hans definition lyder som følger:

”[…] we define a corporate reputation as the overall estimation in which a

company is held by its constituents. A corporate reputation represents the “net”

affective or emotional reaction – good or bad, weak or strong – of customers,

investors, employees, and the general public to the company’s name”.119

Fombrun mener således, at omdømme er den langsigtede vurdering af virksomheden, og han

skelner dermed også mellem image og omdømme. Ifølge Fombrun er omdømme summen af

alle stakeholderes images af virksomheden, og dette kan ses illustreret i hans model:

Figur 10: From identity to reputation.120

118 Brønn i Brønn, Berg (2005), pp. 107-108 119 Fombrun (1996), p. 37 120 Ibid.

side | 40

Som det kan ses af modellen, mener Fombrun, at virksomhedens navn ofte bliver symbolet på

virksomhedens omdømme, og derfor er virksomhedens navn en del af identiteten. Fombrun

ser virksomhedens navn som et essentielt element i skabelsen af et positivt omdømme, da

navnet er med til at skabe associationer i forhold til stakeholdernes opfattelse af virksomhe-

den.121 En måde, hvorpå en virksomhed kan opnå et godt omdømme, er ved at designe en cor-

porate identitet, der kan føre til et ønsket image, og som knytter sig til en eller flere værdier,

der er vigtige for virksomhedens stakeholdere.122

2.5. Corporate branding (Maiken)

Brandingfeltet har i lang tid været domineret af en marketingtilgang med fokus på branding af

produkter. Branding handler i traditionel forstand om, at virksomheden skaber en unik identi-

tet omkring et produkt eller en service og positionerer denne identitet over for forbrugerne.

David A. Aaker123 identificerer et brand som et produkt eller en service, der tilknyttes bestem-

te egenskaber eller fordele (funktionelle, emotionelle og selvudtrykkende), som har værdi for

forbrugerne.124

I forlængelse af det stigende fokus på corporate communication er branding fel-

tet i dag forskudt mod en mere holistisk og integreret tilgang, og flere og flere virksomheder

benytter sig af corporate branding. Der findes adskillelige definitioner af begrebet corporate

branding, men de har alle det til fælles, at corporate branding handler om at brande en organi-

sation som en helhed til dens stakeholdere og til omverdenen.125 Dog findes der forskelle i

tilgangen til begrebet, og vi har overordnet identificeret to tilgange til og syn på, hvordan cor-

porate branding placerer sig i forhold til corporate communication.

Den ene tilgang betragter corporate branding som den overordnede disciplin,

som corporate communication er en del af. Denne tilgang er repræsenteret af blandt andre

Schultz, som definerer corporate branding på følgende måde:

121 Fombrun (1996), p. 37 122 Dowling (2001), p. 22 123 E.T. Grether Professor i Marketing og Public Policy ved Haas School of Business, University of California, Berkeley. 124 Aaker (1996), p. 95 125 Christensen, Morsing (2008), p. 48

side | 41

“Corporate branding can best be described as the process of creating, nurtur-

ing, and sustaining a mutually rewarding relationship between a company, its

employees, and external stakeholders”.126

Ifølge Schultz skal corporate branding forstås som en kontinuerlig proces, hvor virksomheden

skal finde dens retning i en foranderlig og dynamisk verden, som paradoksalt kræver, at virk-

somheden fornyer og udvikler sig, samtidig med at den skal fastholde dens identitet.127

Denne tilgang til corporate branding, hvor corporate communication, og dets

delelementer som identitet, image og omdømme er en del af corporate branding processen,

kan ses illustreret i nedenstående model. Modellen viser fem akademiske discipliner, som

ifølge Schultz har bidraget mest til forståelsen af corporate branding.

Figur 11: Key Concepts from Different Disciplines.128

Endvidere skelner Schultz mellem to bølger inden for corporate branding. Den første bølge

opstod i 1990’erne og var en videreførelse af produkt branding. Ansvaret lå hos marketingaf-

delingen, og fokus var på grafiske elementer og kampagner. Formålet med brandingprocessen

var at skabe opmærksomhed omkring virksomhedens position her og nu, og virksomhedens

identitet og kultur blev ikke tænkt med i processen. Den anden bølge bevæger sig væk fra

126 Schultz i Schultz, Antorini, Csaba (2005), p. 48 127 Schultz, Antorini, Csaba i Schultz, Antorini, Csaba (2005), p. 10 128 Schultz i Schultz, Antorini, Csaba (2005), p. 30

side | 42

denne synsvinkel og betragter corporate branding ud fra et integreret og tværfunktionelt per-

spektiv med fokus på den strategiske proces. Corporate branding bliver et ledelsesansvar og

handler om at skabe vedvarende relationer til virksomhedens stakeholdere.129

”Corporate branding er et strategisk begreb, der handler om den måde, hvorpå

virksomheden udtrykker hvem de er, og hvad de står for i alle stakeholder rela-

tioner. Brandet gør at forbrugerne og medarbejderne kan genkende og forholde

sig til virksomhedens unikke værdier. Substansen i corporate branding er såle-

des at tænke de interne og eksterne processer i virksomheden sammen. Der skal

være overensstemmelse mellem virksomhedens eksterne image og dens interne

kultur og strategiske visioner”.130

Den anden tilgang, vi har identificeret, anser corporate communication som hoveddisciplinen,

som corporate branding er en del af, og er repræsenteret af blandt andre van Riel (jf. kapitel

2.) og Christensen og Morsing.

Ifølge Christensen og Morsing er det ultimative mål med corporate communica-

tion ”[…] at udvikle og præsentere virksomheden som ét samlet mærke, et såkaldt corporate

brand”.131 Christensen og Morsing anser dermed corporate branding som en del af den strate-

giske proces, der skal styrke og implementere corporate communication og brande virksom-

heden som én samlet størrelse over for alle dens stakeholdere. Endvidere påpeger de, at med

corporate branding bliver virksomhedens identitet en langt mere omfattende størrelse, da alt

hvad den gør, skal være en bekræftelse af dens identitet og værdier.132

Christensen og Morsing tilslutter sig en definition af corporate branding fremsat

af Ole Daugbjerg,133 som definerer corporate branding som:

”[…] en proces, hvor der skabes, udvikles og vedligeholdes gensidige vær-

diskabende relationer mellem virksomheden og alle interne og eksterne interes-

senter”.134

129 Antorini, Schultz i Schultz, Antorini, Csaba (2005), p. 220 og Due (2005), pp. 1-2 130 Rasmussen (2004), p. 2 131 Christensen, Morsing (2008), p. 48 132 Op.cit., p. 53 133 Vicepræsident for corporate communications i Danfoss. 134 Christensen, Morsing (2008), p. 52

side | 43

Christensen og Morsing fremhæver endvidere, at en corporate branding proces kræver invol-

vering fra medarbejdernes side for at forløbe optimal og forudsætter, at medarbejderne gør

virksomhedens identitet til deres egen og lever brandet.135 Medarbejderne bliver således

brandambassadører:

”Det er ledere og medarbejdere, som i daglig praksis omsætter logoer, symbo-

ler og farver til aktive handlinger, og det er i sidste ende dem, der giver kød og

blod til et corporate brand”.136

Det er vigtigt, at medarbejderne kan stå inde for og leve op til virksomhedens corporate brand.

Det er medarbejderne, der har den daglige kontakt til virksomhedens stakeholdere, og det er

afgørende for virksomhedens troværdighed og omdømme, at der er overensstemmelse mellem

det, virksomheden siger, den gør, og det, den faktisk gør (jf. afsnit 2.4.).

2.5.1. Vores forståelse af corporate branding (Maiken)

Selvom der findes flere forskellige definitioner af corporate branding, er der enighed blandt

forskerne om, at corporate branding er en strategisk proces, der skal brande virksomheden

som en helhed, med det formål at skabe fordelagtige relationer til samtlige af virksomhedens

stakeholdere. Forskellen består derimod i tilgangen til begrebet, som beskrevet ovenfor.

Vi deler Christensen og Morsings opfattelse af corporate branding som en pro-

ces, hvor virksomheden udvikler og plejer dens relationer til interne og eksterne stakeholdere

gennem implementeringen af corporate communication, og hvor formålet med denne proces

er, at virksomheden kommer til at fremstå som en helhed og ét corporate brand.137 Vi anser

således corporate communication for den overordnede disciplin, hvor corporate branding er et

vigtigt delelement, og corporate branding kan anses som handlingsprocessen eller implemen-

teringen af corporate communication. Dermed vedkender vi os den holistiske anskuelse af

branding repræsenteret ved anden bølge, der anerkender behovet for en strategisk og langsig-

tet tilgang til corporate branding, hvor et corporate brand bør skabes og udvikles i henhold til

135 Christensen, Morsing (2008), p. 55 136 Ibid. 137 Op.cit., p. 48

side | 44

virksomhedens kultur, vision, identitet, image og omdømme, hvis det corporate brand skal

fremstå troværdigt.

side | 45

3. Employer branding

3. Employer branding (Maiken) Begrebet employer branding er omdrejningspunktet for indeværende kapitel, hvor vi vil defi-

nere og placere begrebet i forhold til specialets overordnede felt corporate communication

samt corporate branding med henblik på at placere employer branding inden for kommunika-

tionsfeltet. Derudover vil vi redegøre for, hvordan virksomheder kan opbygge et stærkt em-

ployer brand, herunder en kommunikationsplan for employer branding, der tager udgangs-

punkt i en corporate communication tilgang. Afslutningsvist opstiller vi en model for brandets

berøringspunkter med nuværende og potentielle medarbejdere.

3.1. Hvad er employer branding? (Maiken)

Employer branding138 udspringer af corporate branding teorien og forener de tre discipliner

HR, marketing og kommunikation. Som begreb har employer branding eksisteret siden

1990’erne, men det er først inden for den seneste tid med den lave ledighed, at virksomheder-

ne er begyndt at anerkende dets vigtighed i kampen om kvalificerede medarbejdere.139 Em-

ployer branding er således et relativt nyt felt, og det teoretiske grundlag for begrebet er endnu

ikke fuldt udviklet.

3.1.1. Mod en definition af employer branding (Maiken)

Der eksisterer adskillige definitioner af begrebet employer branding. I 1996 fremsatte Tim

Ambler140 og Simon Barrow141 som nogle af de første en definition, og de definerer et em-

ployer brand som:

”[…] the package of functional, economic and psychological benefits provided

by employment, and identified with the employing company”.142

138 Der findes forskellige betegnelser for employer branding, herunder blandt andet employee branding og em-ployment branding. I indeværende speciale benytter vi termen employer branding i overensstemmelse med stør-stedelen af litteraturen omkring disciplinen. 139 Thorne, Pellant (2007), p. 34 140 Senior Fellow ved London Business School. 141 Forsker i employer branding ved London Business School. 142 Backhaus, Tikoo (2004), p. 502

side | 46

I dette citat beskrives virksomhedens employer brand som en pakke af funktionelle, økonomi-

ske og psykologiske fordele, og Ambler og Barrow definerer således employer branding ud

fra et internt perspektiv ved at fremhæve de fordele, som medarbejderen får gennem sin an-

sættelse.

Dr. John Sullivan143 definerer også employer branding ud fra et internt perspek-

tiv, men han inddrager også et eksternt perspektiv, og endnu vigtigere er det, at han inddrager

en strategisk dimension.

”Employment branding is a targeted, long-term strategy to manage the aware-

ness and perceptions of employees, potential employees, and related stake-

holders with regards to a particular firm”.144

Sullivans definition af employer branding udmærker sig ved at inddrage et langsigtet strate-

gisk perspektiv, men kan kritiseres for at være for upræcis. Med definitionens brede stakehol-

derfokus kunne den lige så godt være en definition af corporate branding.

The Conference Board145 foreslår i en rapport fra 2001 følgende definition på et

employer brand:

”The employer brand establishes the identity of the firm as an employer. It en-

compasses the firm’s value system, policies and behaviors toward the objectives

of attracting, motivating, and retaining the firm’s current and potential employ-

ees”.146

Ovenstående definition fra the Conference Board inddrager også både det interne og eksterne

perspektiv ved et employer brand, men den er mere præcis end Sullivans definition, da den

fremhæver, at et employer brand etablerer virksomhedens identitet som arbejdsgiver, og at

formålet med employer branding er at tiltrække potentielle medarbejdere samt at motivere og

fastholde virksomhedens nuværende medarbejdere.

143 Professor i Management ved San Francisco University’s College of Business. 144 Sullivan (2004), p. 1 145 The Conference Board er en non-profit amerikansk analyseorganisation, der foretager analyser omkring ledel-se og det globale marked. 146 The Conference Board (2001), p. 10

side | 47

På baggrund af de tre foregående definitioner giver Backhaus og Tikoo deres

bud på en definition af employer branding som:

”[…] the process of building an identifiable and unique employer identity, and

the employer brand as a concept of the firm that differentiates it from its com-

petitors”.147

Backhaus og Tikoo anser employer branding som en proces, hvorigennem virksomheden op-

bygger en unik identitet som attraktiv arbejdsplads. Derudover fremhæver de i deres definiti-

on det potentiale, som employer branding besidder i virksomhedens differentiering fra kon-

kurrenterne. Definitionen kan dog kritiseres for at være upræcis omkring målgruppen for em-

ployer brandingen.

Selvom der ikke findes en fyldestgørende og præcis definition tegner de fire ovenstående de-

finitioner tilsammen et billede af employer branding som en langsigtet strategisk proces, hvor

virksomheden skaber og udvikler et unikt og genkendeligt employer brand som en attraktiv

arbejdsplads, ved at tænke interne processer som corporate vision, identitet og kultur sammen

med eksterne processer som corporate image og omdømme. Employer branding kan således

karakteriseres som en disciplin under corporate branding med et selvstændigt formål, nemlig

at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Disse betragtninger repræsenterer vores

forståelse for og tilgang til begrebet employer branding.

3.1.2. Relaterede begreber til employer branding (Maiken)

Selvom der findes mange forskellige definitioner og måder at anskue employer branding på,

er fælles for dem alle antagelsen om, at menneskelig kapital bringer værdi for virksomheden.

I den forbindelse inddrager Backhaus og Tikoo employer brand equity konceptet som et

perspektiv til forståelsen af employer branding. Begrebet er hentet fra Aaker, der definerer

brand equity som den værdi, der er bygget op omkring virksomhedens produkt og bygger på

forbrugernes kendskab til, loyalitet over for, oplevede kvalitet af samt de associationer for-

147 Backhaus, Tikoo (2004), p. 502

side | 48

brugeren forbinder med brandet.148 Inden for employer branding disciplinen vedrører brand

equity den værdi, der er bygget op omkring virksomheden som arbejdsgiver, der gør, at eksi-

sterende medarbejdere bliver og bakker op omkring virksomheden, og at potentielle medar-

bejdere ansøger.149

I forbindelse med employer branding er det også væsentlig at fremhæve den

psykologiske kontrakt, der består af de implicitte forventninger og løfter, virksomheden har

til dens medarbejdere, og medarbejdere har til virksomheden. Udformningen af den psykolo-

giske kontrakt starter allerede inden ansættelse i virksomheden. Derfor er det af fundamental

karakter, at der er overensstemmelse mellem det, virksomheden lover eksternt, og det, virk-

somheden tilbyder internt (jf. kapitel 2.). Jo bedre overensstemmelse der er mellem virksom-

hedens og kandidatens forventninger til samarbejdet, desto større sandsynlighed er der for, at

kandidaten ansøger og bliver hos virksomheden.150

Overensstemmelse mellem forventninger og værdier er et centralt koncept inden

for employer branding disciplinen, primært i forbindelse med tiltrækning af arbejdskraft, men

også i forbindelse med fastholdelse. Ud fra organisationens employer branding indsats udvik-

ler potentielle medarbejdere et employer brand image,151 som de sammenligner med deres

behov, personlighed og værdier, og jo større ’fit’ mellem person og organisation, desto mere

sandsynligt vil personen tiltrækkes af organisationen. Dette understøttes af teorier om social

identitet, som antager, at individer definerer sig selv og deres identitet ud fra deres medlem-

skab af bestemte sociale grupper.152

3.1.3. Forholdet mellem corporate communication, corporate branding og employer branding (Maiken)

Som nævnt i afsnit 2.5. udgør corporate communication den overordnede strategiske ramme

for arbejdet med integreret og holistisk kommunikation, hvor corporate branding er et vigtigt

delelement. Som et delelement til corporate branding indskriver employer branding sig såle-

des i feltet corporate communication.

148 Aaker (1996), pp. 7-8 149 Backhaus, Tikoo (2004), pp. 503-504 150 Op.cit., p. 506 151 Employer brand image er det image, som potentielle medarbejdere har af virksomheden som arbejdsplads. 152 Backhaus, Tikoo (2004), p. 506

side | 49

Figur 12: Forholdet mellem corporate communication, corporate branding og employer branding.153

Vores placering af employer branding som en del af corporate branding stemmer overens med

Schultz og Hatch placering af employer branding. De fremhæver, at employer branding er et

resultat af den anden bølge af branding, hvor branding er en multifunktionel aktivitet.154

Det er vigtigt, at employer branding strategien integreres i den overordnede cor-

porate branding strategi, for at virksomheden kan fremstå som én samlet størrelse. Corporate

branding og employer branding er således to gensidigt afhængige discipliner, som påvirker

hinanden i både positiv og negativ forstand. Troværdigheden omkring virksomhedens corpo-

rate brand, eller manglen på samme, vil smitte af på virksomhedens employer brand. Stake-

holdernes overlappende roller og interesser i virksomheden fordrer til en holistisk tilgang til

virksomhedens corporate og employer brand gennem corporate communication, hvor al virk-

somhedens kommunikation integreres.

Libby Sartain155 og Mark Schumann156 udtrykker forholdet mellem corporate

branding og employer branding på følgende måde:

”What motivates people to buy products or services, or develop a relationship

with a business, parallels what motivates an employee to join, stay with, and

commit to a business. The brand is the same. The face is different”.157

153 Egen tilvirkning. 154 Schultz, Hatch (2007), p. 59 155 Senior vice president i human resources ved Yahoo! 156 Konsulent i forandringsledelse og –implementering og tidligere leder af konsulentvirksomheden Towers Perrin i Houston. 157 Sartain, Schumann (2006), p. 38

side | 50

Som ovenstående citat viser, mener Sartain og Schumann, at virksomhedens employer brand

skal udspringe af dens corporate brand for at skabe overensstemmelse mellem interne og eks-

terne budskaber. Således skal virksomheden kommunikere sammenhængende med dens for-

skellige stakeholdere, hvilket er i overensstemmelse med corporate communication ideen.

3.2. Hvordan opbygges et employer brand? (Maiken)

Som nævnt tidligere udspringer employer branding af corporate branding teorien og forener

de tre discipliner HR, marketing og kommunikation. I dette afsnit vil vi først redegøre for de

aspekter, der skal tages højde for, inden selve udarbejdelsen af strategien, og afslutningsvis vil

vi opbygge og redegøre for en model til det strategiske arbejde med employer branding.

3.2.1. Et integreret perspektiv (Maiken)

Inden for den litteratur, der eksisterer omkring employer branding, kan der overordnet identi-

ficeres to tilgange til opbygningen af et employer brand; et internt indefra-ud perspektiv og et

eksternt udefra-ind perspektiv.158

Den interne tilgang til opbygningen af et employer brand tager udgangspunkt i

selve virksomheden, dens identitet, kultur og værdier, hvorefter disse kommunikeres ud eks-

ternt til potentielle medarbejdere. Grundlaget for employer brandet er således virksomhedens

strategiske overvejelser omkring dens identitet, kultur og værdier, hvilket skal sikre overens-

stemmelse mellem de løfter, employer brandet fremsætter, og det, som virksomheden reelt

kan tilbyde.159 Med andre ord skal indefra-ud perspektivet på employer branding sikre, at

virksomheden overholder den psykologiske kontrakt (jf. afsnit 3.1.2.).

Indefra-ud tilgangen kan imidlertid kritiseres for ikke at tage højde for de poten-

tielle medarbejderes behov. Den eksterne tilgang til opbygningen af et employer brand adres-

serer denne kritik, da den tager udgangspunkt i virksomhedens eksterne omgivelser og dens

potentielle medarbejdere. Det er således de potentielle medarbejderes behov og forventninger,

som former virksomhedens employer brand. For at tiltrække potentielle medarbejdere skal

disse kunne identificere sig med virksomheden, og de skal føle et ’fit’ mellem deres behov,

personlighed og værdier og organisation (jf. afsnit 3.1.2.). Ulempen ved udefra-ind perspekti-

158 McKenzie, Glynn (2001), p. 23 159 Ibid.

side | 51

vet er, at virksomheden risikerer ikke at kunne levere employer brandet, da der ikke tages

højde for de interne forhold, og dermed risikerer, at virksomheden bryder den psykologiske

kontrakt.

Begge tilgange inddrager vigtige pointer til opbygningen af et employer brand.

Barrow og Mosley peger på en kombination af de to tilgange, hvor virksomheden fokuserer

lige meget på interne og eksterne aktiviteter i opbygningen af et troværdigt employer brand.

”As with customers you also need to develop an understanding of employees’

implicit needs, and the organisational, cultural and labour market context

within which the employer brand will operate”.160

Virksomheder skal således tage højde for interne og eksterne forhold i opbygningen af et em-

ployer brand i overensstemmelse med en corporate communication tilgang, hvor al kommuni-

kation skal integreres.

3.2.2. Employer value proposition (Maiken)

Virksomheden skal skabe et employer brand, der tillægges værdi af nuværende og potentielle

medarbejdere, og som de finder attraktivt og kan identificere sig med. Det handler om at iden-

tificere og tydeliggøre de unikke værdier, som virksomheden kan tilbyde dens medarbejdere,

og samle disse i en Employer Value Proposition (EVP).161

Begrebet EVP er hentet fra Aaker, der definerer et brands value proposition på

følgende måde:

”A brand’s value proposition is a statement of the functional, emotional, and

self-expressive benefits delivered by the brand that provide value to the cus-

tomer. An effective value proposition should lead to a brand-customer relation-

ship and drive purchase decisions”.162

160 Barrow, Mosley (2006), p. 85 161 Backhaus, Tikoo (2004), pp. 506-507. Ligesom det var tilfældet med employer branding, findes der forskelli-ge betegnelser for employer value proposition, herunder blandt andet employment value proposition og em-ployer brand position. Vi har i overensstemmelse med Backhaus og Tikoo valgt at anvende betegnelsen Em-ployer Value Proposition (EVP). 162 Aaker (1996), p. 95

side | 52

En value proposition er således et udsagn om de funktionelle, emotionelle og selvudtrykkende

fordele, der giver værdi for forbrugerne. Oversat til en employer branding kontekst kan EVP

defineres som:

”An employer value proposition is a statement of the functional, emotional, and

self-expressive benefits delivered by the employer brand that provide value to

the firm’s current and potential employees. An effective value proposition

should lead to a brand-employee relationship and drive employment deci-

sions”.163

EVP er et udsagn om de funktionelle, emotionelle og selvudtrykkende fordele, der signalerer

den værdi, som medarbejderne får tilført gennem deres ansættelse i virksomheden. EVP dan-

ner således rammen for medarbejdernes udformning af den psykologiske kontrakt, og det er

derfor vigtigt, at en virksomhed kan efterleve dens EVP, så der ikke opstår brud på kontrak-

ten.

De funktionelle fordele består af de konkrete fordele, som ansættelsen giver

medarbejderen, og som er praktisk anvendelige som eksempelvis løn, ferie og personalegoder.

De funktionelle fordele kan således sammenlignes med Herzbergs vedligeholdelsesfaktorer,

som er de faktorer, der udgør rammerne for arbejdet (jf. afsnit 4.7.1.). Disse faktorer er i dag

mere eller mindre til stede i enhver dansk organisation, og de udgør derfor ikke et differentie-

ringsparameter.

De fleste funktionelle fordele har en tilsvarende følelse tilknyttet, som tilføjer

dybde og udbytte til erfaringen med employer brandet. De emotionelle fordele består således

af de positive og motiverende oplevelser, som ansættelsen giver medarbejderne, og kan sam-

menlignes med Herzbergs motivationsfaktorer (jf. afsnit 4.7.1.).

De selvudtrykkende fordele træder i kraft, når der er et så godt ’fit’ mellem

medarbejderen og organisationen, at denne definerer sig selv og sin identitet ud fra sit med-

lemskab af organisationen (jf. afsnit 2.3.). De selvudtrykkende fordele kan sammenlignes med

det sidste og øverste behov i Maslows behovspyramide; behovet for selvrealisering (jf. afsnit

4.7.1.).

163 Egen tilvirkning efter Aaker (1996), p. 95

side | 53

Det er gennem employer brandets emotionelle og selvudtrykkende fordele, at

virksomheden kan differentiere sig fra konkurrenterne. EVP handler derfor i høj grad om at

tildele employer brandet emotionelle og selvudtrykkende fordele, som giver mening og værdi

i medarbejdernes sociale verden, og som er med til at forme virksomhedens omdømme som

arbejdsgiver.164 I forbindelse med udformningen af en virksomheds EVP understreger Barrow

og Mosley, at virksomheden ikke skal opfinde nye værdier, men i stedet gøre de eksisterende

relevante for medarbejdere:

”The purpose of the employer brand proposition is not to invent a further set of

values, but to ensure that the purpose and value statements that currently exist

are translated into something relevant and meaningful to employees, and made

consistent with the values the organisation wishes to project externally”.165

3.2.3. Kommunikationsstrategi for employer branding (Maiken)

Vi har opstillet en model for, hvordan en virksomhed kan arbejde strategisk med employer

branding. Udgangspunktet for tilblivelsen af modellen er Cornelissens Communications stra-

tegy model for udviklingen af en kommunikationsstrategi for virksomhedens samlede kom-

munikation, som vi har tilpasset og gjort employer branding til omdrejningspunktet. Cornelis-

sen inddeler en kommunikationsproces i fire faser strategisk analyse, strategisk formål, stra-

tegisk handling og måling og evaluering. Ved at anvende Cornelissens model til udviklingen

af en employer branding strategi tager virksomheden udgangspunkt i en bred corporate com-

munication model med en holistisk indgangsvinkel til det strategiske arbejdet med employer

branding.

164 Backhaus, Tikoo (2004), pp. 506-507 165 Barrow, Mosley (2006), p. 60

side | 54

Figur 13: Kommunikationsstrategi for employer branding.166

Den største ændring, vi har foretaget i forhold til den oprindelige model, er, at vi har gjort

modellen cirkulær for at præcisere, at arbejdet med employer branding er en konstant cirkulær

proces, hvor employer brandet løbende tilpasses virksomhedens omgivelser og position. Vo-

res tilgang til udviklingen af en kommunikationsstrategi er således mere emergent end Corne-

lissens, der tilskriver sig en mere præskriptiv fremgangsmåde.167

Udgangspunktet for employer branding processen er en strategisk analyse af

virksomhedens nuværende position gennem en intern organisationsanalyse af virksomheden

og dens nuværende employer brand samt en kulturanalyse. Det er af væsentlig karakter for

employer brandets succes, at virksomheden lever op til employer brandet, og at det giver et

realistisk billede af virksomheden som arbejdsplads. Den strategiske analyse består også af en

stakeholderanalyse blandt nuværende og potentielle medarbejdere og deres forventninger,

motivation og behov til en arbejdsplads. Employer branding processen kræver involvering fra

medarbejdernes side, som skal forstå og identificere sig med brandet, før de kan levere det, og

166 Egen tilvirkning efter Cornelissen (2004), p. 104 167 En præskriptive strategi er en strategi, hvis formål er blevet defineret på forhånd, og hvis hovedelementer er blevet udviklet, før strategien påbegyndes. En emergent strategi er en strategi, hvis endelige mål er uklart, og hvis elementer udvikles i løbet af, at strategien skrider fremad (Lynch (2006), pp. 16-17).

side | 55

medarbejderne er således i høj grad medskabere af virksomhedens employer brand. Nuværen-

de såvel som potentielle medarbejdere skal kunne identificere sig med virksomheden og dens

employer brand.

De interne analyser danner grundlaget for udviklingen af virksomhedens em-

ployer brand, men skal også suppleres af eksterne analyser af den omverden, hvori virksom-

heden og medarbejderne agerer. Gennem en analyse og vurdering af omverdenen og konkur-

rencesituationen kan virksomheden inddrage og tage højde for eksterne markedsforhold, som

måtte have relevans for udviklingen af dens employer branding strategi. Derudover kan virk-

somheden identificere, hvad der gør den unik, og hvordan den kan differentiere sig fra kon-

kurrenterne.

Ovenstående fire strategiske delanalyser munder ud i en fastsættelse af virksom-

hedens identitet, image og omdømme og en gap-analyse af sammenfald og uoverensstemmel-

ser mellem disse. Gap-analysen er således med til at målrette employer branding indsatsen og

identificere områder, hvor virksomheden skal sætte ind.

Den strategiske analyse danner baggrunden for det strategiske formål, hvor virksomheden

lægger strategien for arbejdet med employer branding. Employer branding strategien skal

have en tæt kobling til virksomhedens corporate strategi samt strategien for dens corporate

brand (jf. afsnit 3.1.3.), hvorfor det er væsentligt at få klarlagt disse strategier, inden udviklin-

gen af employer brandets EVP og strategi.

Når strategien er klarlagt skal den omsættes til strategisk handling, hvor employer branding

strategien skal kommunikeres og implementeres internt såvel som eksternt. Her er det igen

vigtigt, at virksomheden holder dens corporate branding strategi og budskaber for øje, således

den får skabt et employer image, der stemmer overnes med dens corporate image. Den grund-

læggende betragtning inden for den holistiske tilgang til kommunikation er, at alt kommuni-

kerer, og employer brandet skal således ikke kun kommunikeres i ordets snævre betydning,

men det skal også udleves gennem virksomhedens adfærd. Implementeringen af employer

brandet består derfor i høj grad af at få skabt opbakning og identifikation til employer brandet

internt hos medarbejderne, så de kan levere det eksternt i form af kommunikation og adfærd.

I forbindelse med implementeringen af employer brandet skal virksomheden

også vurdere, hvilke organisatoriske tiltag der skal foretages, for at den kan gennemføre em-

side | 56

ployer branding strategien. Som nævnt i afsnit 3.2. ligger ansvaret for employer branding hos

HR, marketing og kommunikation, og det er vigtigt, at der internt i virksomheden er skabt

gode rammer for samarbejde mellem disse tre afdelinger omkring employer brandingen. Der-

udover kan der eksistere forskellige interne processer og HR-politikker, der skal tilpasses for

at gøre virksomheden i stand til at leve op til sit employer brand.

Når employer branding strategien er implementeret, er det vigtigt, at virksomheden foretager

målinger og evalueringer. Der findes adskillelige måder, hvorpå en virksomhed kan måle

effekten af dens employer branding indsats. Virksomheden skal derfor identificere nogle kon-

krete måleenheder og succeskriterier for employer brandet. Dette kan eksempelvis være med-

arbejdertilfredshed, medarbejderomsætning, antal ansøgninger, fraværsprocent eller placering

i eksterne imageundersøgelser.168 Udover at måle effekten af virksomhedens employer bran-

ding indsats, er det også vigtigt, at virksomheden evaluerer employer branding processen. På

den måde kan virksomheden lære af dens erfaring og foretage ændringer og forbedringer af

brandet såvel som processen, hvorfor arbejdet med employer branding er en kontinuerlig pro-

ces.

3.3. Employer brandets berøringspunkter (Maiken)

Det centrale i employer branding består af den relation, som employer brandet fremmer mel-

lem virksomheden og dens nuværende såvel som potentielle medarbejdere.169 For at skabe

disse værdifulde og fordelagtige relationer er det essentielt, at virksomheden er opmærksom

på de situationer, hvor nuværende og potentielle medarbejdere kommer i kontakt med em-

ployer brandet, og at det under disse interaktioner lever op til dets løfter. Disse

berøringspunkter eller moments of truth, som Alasdair McKenzie170 og Sean Glynn171 kalder

dem, består således af alle medarbejdernes oplevelser af og med virksomheden som

arbejdsplads, og enhver interaktion mellem medarbejder og virksomhed vil enten styrke eller

svække virksomhedens employer brand. Det er derfor vigtigt, at employer brandet har det hele

menneske for øje og fokuserer på at opbygge relationer både inden, under og efter ansættelse.

168 Minchington (2006), p. 159 169 Op.cit., p. 129 170 HR direktør ved Penna Change Consulting i Stoke Poges, UK. 171 Konsulent ved Smythe Dorward Lambert i Boston.

side | 57

Relationen mellem en virksomhed og medarbejder kan opdeles i otte faser, der

kan illustreres på følgende måde:

Figur 14: Employer brandets berøringspunkter.172

I første fase bliver en potentiel medarbejder opmærksom på virksomheden og skaber sig et

førstehåndsindtryk. Dette første indtryk er utrolig vigtigt, og mister virksomheden kandidaten

allerede i første fase, er han eller hun ofte tabt for altid. For at skille sig ud af mængden og

gøre sig bemærket, skal virksomheden positionere sig som en attraktiv arbejdsplads gennem

employer brandets unikke budskaber. En succesfuld første kontakt opnås ikke gennem en al-

lestedsnærværelse af employer brandet, men derimod gennem et unikt og attraktivt budskab

eller EVP.173

I næste fase tiltrækkes kandidaten af virksomheden og begynder at søge yderli-

gere information og udforsker potentialet for en relation. Her er kandidaten interesseret i in-

formationer omring virksomhedens vision og værdier, samt hvad den kan tilbyde dens medar-

bejdere, og disse informationer skal derfor gøres let tilgængelige.

Hvis kandidaten oplever et ’fit’ mellem personlige værdier og virksomheden, vil

han eller hun indsende sin ansøgning. Denne fase omhandler hele ansøgningsprocessen, og i

172 Egen tilvirkning efter Sartain, Schumann (2006), p. 160; McKenzie, Glynn (2001), p. 24 og Minchington (2006), p. 130 173 Minchington (2006), pp. 130-131

side | 58

en tid med mangel på arbejdskraft er det ikke kun kandidaten, der skal præstere i denne fase,

men i lige så høj grad virksomheden, som skal sælge sig selv som en attraktiv arbejdsplads.

Under denne fase spiller employer brandet en væsentlig rolle i relation til kandidatens opfat-

telse af virksomheden. Hvis ansøgningsprocessen ender i afslag, er det væsentligt, at virk-

somheden efterlader et positivt indtryk, der er i overensstemmelse med dens employer brand,

således at relationen mellem kandidat og virksomhed forbliver positiv efter afslaget, og at

kandidaten går derfra med en positiv erindring.

Næste fase i virksomhed-medarbejder relationen omhandler introduktion. Her

gennemgår medarbejderen et introduktionsforløb, hvor han eller hun indlemmes i virksomhe-

den og læres op. Denne fase er især vigtig i opbygningen af relationen mellem medarbejder

og virksomhed, og det er her, virksomheden skal begynde at vise, at den kan leve op til dens

employer brand løfter. I den indledende fase af ansættelsen begynder virksomhed og medar-

bejder at opbygge en stærkere relation, som er med til at engagere medarbejderen i virksom-

heden og arbejdspladsen.174

Efterhånden som hverdagen sætter ind, er det vigtigt, at employer brandet stadig

gør sig gældende i fastholdelsen af medarbejderen. Employer brandet skal tydeliggøre, hvad

det betyder at være ansat i virksomheden og på den måde besvare medarbejderens spørgsmål

”What’s in it for me?”.175 Virksomheden skal fortsat bevise sig selv og leve op til dens em-

ployer brand løfter og på den måde overholde den psykologiske kontrakt, og virksomheden

skal motivere, engagere og udvikle dens medarbejdere.

Virksomheden skal fortsat fokusere på fastholdelse og motivation af dens med-

arbejdere indtil afvikling, som er den næste fase i relationen. Afvikling kan ske enten gennem

virksomhedens afskedigelse eller medarbejderens egen opsigelse. Ligegyldigt hvad grunden

til afviklingen er, er det vigtigt for medarbejderens erindring, at virksomheden efterlader

medarbejderen med en positiv oplevelse og indtryk af ansættelsen.

Sidste fase i virksomhed-medarbejder relationen handler om den erindring, som

medarbejderen tager med sig fra sin ansættelse. Denne erindring udspringer fra alle dimensio-

ner af medarbejderens oplevelser af og med virksomheden, lige fra den første opmærksomhed

til afvikling. Det er vigtigt for virksomhedens omdømme som arbejdsplads, at dens tidligere

174 Sartain, Schumann (2006), p. 174 175 Op.cit., p. 184

side | 59

medarbejdere tager en positiv opfattelse af virksomheden med sig derfra, så de selv efter endt

ansættelse vil skabe positiv word-of-mouth om virksomheden som arbejdsplads.176

Efter afvikling af medarbejderen starter cirklen forfra, da denne igen bliver en

potentiel medarbejder for virksomheden. Virksomhed-medarbejder relationen er således en

kontinuerlig proces, og medarbejderne befinder sig konstant i berøring med virksomheden og

dens employer brand, der spiller en væsentlig rolle i erindringen af virksomheden som en at-

traktiv arbejdsplads.

176 Sartain, Schumann (2006), p. 189

side | 60

4. Mangfoldighedsledelse

4. Mangfoldighedsledelse (Katrine) Mangfoldighedsledelse og specielt etnisk mangfoldighed danner udgangspunktet for indestå-

ende kapitel. Vi vil blandt andet redegøre for historien bag mangfoldighed og dets oprindelse

samt forståelse af begreberne mangfoldighedsledelse, mangfoldighed og etnisk mangfoldig-

hed. Etnisk mangfoldighed bliver mere og mere relevant for danske virksomheder i kraft af

den øgede globalisering og mangel på arbejdskraft. Derfor vil vi afslutningsvis se på human

resource management (HRM) i forbindelse med fastholdelse og motivation af nydanske med-

arbejdere.

4.1. Fra positiv særbehandling til mangfoldighedsledelse (Katrine)

I år 1961 og fremefter blev der i USA indført en række reformer og sociale programmer, hvis

formål var at sikre afrikansk-amerikanere og indvandreres rettigheder og muligheder.177 I

USA hed det affirmative action, mens vi i Danmark kender det som positiv særbehandling.

Udviklingen inden for positiv særbehandling har været stor, og der er fire grundlæggende

faser, som har bragt begrebet frem til det, det er i dag. I 1960’erne førte uklarheder og en svag

håndhævelse af loven kun til få ændringer. I 1970’erne blev fokus øget, og virksomhederne

skulle nu udarbejde og indsende detaljerede rapporter om, hvordan uligheden kunne afhjæl-

pes. I 1980’erne blev budgetterne beskåret, og håndhævningen nedtonet. Specialister inden

for ligestilling gjorde opmærksom på de positive økonomiske effekter ved ligestilling i stedet

for argumenterne om retfærdighed og lighed, hvorfor virksomheder indså formålet med at

have en bredere og mere repræsentativ sammensat medarbejdergruppe. Argumenterne for

dette var blandt andet adgang til kvalificeret arbejdskraft, adgang til nye markeder, et godt

image og adgang til innovative synergieffekter ved at bringe mangfoldige ressourcer i spil.

Den sidste fase kom i 90’erne, hvor det forretningsmæssige perspektiv blev yderligere frem-

trædende i konstitueringen, og begrebet positiv særbehandling blev nu omtalt som mangfol-

dighedsledelse. Fra at fokusere på, at mennesker skal behandles ens og have lige muligheder,

fokuseres der nu på folks forskellighed og de forskellige ressourcer, de besidder, samt at virk-

somhederne skal udvikle sig for at kunne drage nytte af disse ressourcer.178 Udviklingen er

177 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 42 178 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2001), pp. 37-38

side | 61

dermed gået fra positiv særbehandling til social ansvarlighed og politisk korrekthed og derfra

videre til mangfoldighedsledelse.179

Denne amerikanske udvikling har også haft sin indflydelse i Danmark, hvor fo-

kus ikke længere er på positiv særbehandling, men på om virksomheder ansætter medarbejde-

re ud fra et perspektiv om at være socialt ansvarlige, eller om de ser ansættelsen som en for-

retningsmulighed. Hagedorn-Rasmussen og Kamp har i deres bog ”Mangfoldighedsledelse –

Mellem vision og praksis” udført en undersøgelse, hvor de har udført telefoninterviews med

48 danske virksomheder. 35 ud af 48 virksomheder har angivet ”forventninger fra samfundet”

som en væsentlig begrundelse for, hvorfor virksomheden har igangsat indsatser omkring le-

delse af mangfoldighed. Det er dog ikke kun af moralske årsager, at virksomhederne vælger

dette, men også virksomhedens image blandt dens stakeholdere spiller ind.180

Forretningsperspektivet kommer til udtryk ved, at markedet i de senere år har

ændret sig og er blevet mere forskelligartet med hensyn til kundegrupper og kulturer. Virk-

somhedernes svar til dette er at lade markedets øgede mangfoldighed spejle sig i virksomhe-

dens medarbejderstab og øvrige relationer.181 Brandi og Hildebrandt argumenterer for, at de

virksomheder, der fastholder det traditionelle syn på talent og dermed deres rekrutterings-

grundlag, vil se talentmassen svinde tydeligt ind frem for de virksomheder, der tager andre

briller på og får øjnene op for den etniske mangfoldighed og de talenter, der findes her.182

Pernille Kjeldgård183 argumenterer også for, at mangfoldighedsledelse først og fremmest er

forretningsorienteret, da arbejdet med mangfoldighed er drevet af præmissen af, at det er en

god forretning. Mangfoldighed er derfor mere end personalepleje, og det handler om at tænke

mangfoldighed strategisk ind i forhold til visioner og værdier for personalet og organisatio-

nen.184

Det er dog muligt for en virksomhed at praktisere en integreret tilgang af de to,

og en synergieffekt mellem social ansvarlighed og forretningsmæssige fordele er essentielt

inden for mangfoldighedsledelse. Ifølge Jacob Lauring185 og Christa Thomsen186 hævdes det

ofte, at fokuset på social ansvarlighed efterhånden vil blive unødvendig, idet ansættelse og

179 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 44 180 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2001), pp. 120 og 122 181 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 24 182 Op.cit., p. 53 183 Cand.scient.soc. og konsulent i Foreningen til integration af nydanskere på arbejdsmarkedet. 184 Kjeldgård (2002), p. 7 185 Adjunkt ved Institut for Ledelse ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. 186 Lektor ved Institut for Sprog og Erhvervskommunikation ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

side | 62

ledelse af svagere minoriteter på arbejdsmarkedet i sig selv vil være profitabelt.187 Det er det,

der ofte der blevet kaldt forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Benedikte Ja-

cobs,188 Dorte Cohr Lützen189 og Elisabeth Plum190 argumenterer i forlængelse af dette for, at

der fortsat skal være en balance mellem det reaktive og det proaktive, det gruppeorienterede

og det individorienterede. Mellem på den ene side at løse problemer og fjerne barrierer for

grupper, der oplever indirekte eller direkte diskrimination, og på den anden side at udfolde

potentialet og nyttiggøre ressourcer til glæde for både virksomheden og den enkelte medar-

bejder.191

4.2. Mod en definition af etnisk mangfoldighed (Katrine)

”Diversity management” og ”diversity” er ord, der er kommet til Danmark fra USA, Storbri-

tannien og Canada, og de er i en dansk kontekst blevet oversat til henholdsvis mangfoldig-

hedsledelse og mangfoldighed. Mangfoldighedsledelse er overskriften for arbejdet, mens

mangfoldighed er det, der arbejdes med.192

Mangfoldighedsledelse blev udviklet i USA, hvor begrebet stadig anvendes rela-

tivt bredt, og beskæftiger sig med problemstillinger omkring køn, etnicitet, handicap og sek-

suel orientering. Mangfoldighedsledelse er stadig et nyt ledelsesprincip i Danmark, og det har

derfor ofte været litteratur og erfaringer fra især USA og Canada, der har været refereret til,

når begrebet anvendes herhjemme. Specielt når det drejer sig om de muligheder og problemer,

etableringen af en multikulturel arbejdsplads skaber, er amerikanske virksomheder, i kraft af

landets multikulturelle historie, kilde til inspiration. Konceptet mangfoldighedsledelse er først

i de senere år kommet til Europa og Danmark, og her opfattes det primært som et koncept, der

vedrører integrationen af etniske minoriteter på arbejdsmarkedet.193 Årsagen til dette fokus på

netop etnisk mangfoldighed skal blandt andet findes i den øgede globalisering, der stiller nye

krav om internationalt samarbejde, der gør, at virksomhederne har behov for anderledes erfa-

ringer, nye vinkler og kendskab til andre kulturer.194

187 Lauring og Thomsen (2006), p. 12 188 Selvstændig virksomhedskonsulent inden for organisatorisk udvikling og HRM. 189 Konsulent og ejer af virksomheden Lützen Management. 190 Selvstændig konsulent med speciale i forandringsledelse og mangfoldighed. 191 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 8 192 Op.cit., p. 7 193 Kamp, Hagedorn-Rasmussen (2004), p. 8 194 Hildebrandt (2005), p. 121

side | 63

Flere teoretikere har arbejdet med mangfoldighedsledelse, og der er kommet

mange bud på en definition af begrebet. Søren Brandi og Steen Hildebrandt definerer mang-

foldighedsledelse på følgende måde:

”Mangfoldighedsledelse handler om at samtænke alle dele i organisationen på

tværs af køn, kulturel baggrund, alder, etnicitet og individuelle ønsker og behov.

Alle ledere, medarbejdere og grupper skal, uanset gruppetilhørsforhold, have

lige muligheder for at udfolde deres potentialer”.195

Mangfoldighedsledelse er et vidt begreb, hvilket denne definition vidner om, men det, der er

vigtigt i denne definition, er muligheden for, at alle kan udfolde deres potentiale, uanset hvem

de er.

Peter Hagedorn-Rasmussen og Annette Kamp har også givet et bud på en defini-

tion af mangfoldighedsledelse:

”Mangfoldighedsledelse er et begreb, der sætter kulturelle forskelle og ligheder

på dagsordenen; den fremmede og os; dem og os. Det er et ledelseskoncept, der

opfordrer til at vurdere menneskers forskellighed – mangfoldigheden – som et

potentiale, der skal gøre organisationer i stand til at anvende mangfoldigheden

positivt”.196

Denne definition arbejder med det etniske aspekt af mangfoldighedsledelse og sætter fokus på

de kulturelle forskelle, der kan opstå, når medarbejdere har forskellige nationale og kulturelle

baggrunde, hvilket er fokus i dette speciale, og derfor opfatter vi denne definition som den

mest dækkende. Der er vigtigt, at disse medarbejderes potentialer og deres forskellighed bli-

ver anvendt positivt inden for virksomheden.

I relation til begrebet mangfoldighed lægger R. Thomas Roosevelt, Jr.197 vægt på forskellig-

heder i sin definition:

195 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 26 196 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 31 197 CEO ved Thomas Consulting and Training, Inc.

side | 64

”Med mangfoldighed mener vi alle de forskelle og ligheder, der er mellem men-

nesker og som gør hvert enkelt menneske til en unik skabning, der har forskelli-

ge forudsætninger og dermed forskellige ting at bidrage med i en virksom-

hed”.198

Alle mennesker er, ifølge Roosevelt, unikke, og det er netop denne forskellighed, der bidrager

til en virksomheds arbejde, og på den måde er med til at skabe en konkurrencemæssig fordel,

da forskellige mennesker og disses forudsætninger bidrager til en mere alsidig beslutningsta-

gen. Samtidig vil en positiv opfattelse af begrebet løsne op for tværfaglige konflikter, give et

bedre samarbejde og gøre det lettere for virksomheder at arbejde i den globale verden.199

Taylor Cox Jr.’s200 definition af mangfoldighed lyder som følgende: “Diversity

is the variation of social and cultural identities among people existing together in a defined

employment or market setting”.201 Den kulturelle og sociale identitet refererer til det personli-

ge tilhørsforhold, der er til udvalgte grupper, og research har vist, at disse forhold har stor

indvirkning på en persons oplevelser gennem livet. For at lede denne mangfoldighed effektivt,

mener Cox, at forståelse for adfærd, arbejde og politikker er af afgørende betydning.202

Hvor mangfoldighedsledelse er det brede overordnede begreb for feltet, har vi i

dette speciale valgt at beskæftige os med etnisk mangfoldighed. Brandi og Hildebrandt mener,

at en vigtig betragtning ved etnisk mangfoldighed er potentialet for øget kreativitet og innova-

tion. Vejen til kreativitet og innovation vil ofte være brolagt med spændinger, og kreative

løsninger udspringer ofte af de konstruktive spændinger mellem forskellige synspunkter og

forskellige perspektiver.203 Netop disse forskelligheder, der er repræsenteret ved etnisk mang-

foldighed, kommer til udtryk gennem forskellige erfaringer, synsvinkler og ideer, der kon-

fronteres med hinanden. Dette giver mulighed for en synergieffekt for virksomheden og re-

præsenter dermed en konkurrencefordel. En øget kreativitet i virksomheden forudsætter ad-

gang til flere typer menneskelige ressourcer, og her kan mangfoldighedsledelse og etnisk

mangfoldighed få stor betydning for en virksomhed.204

198 Roosevelt i Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 23 199 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 67 200 Associate professor ved the Organizational behaviour and Human Resource Management Department ved University of Michigan Business School. 201 Cox (2001), p. 3 202 Op.cit., p. 4 203 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 127 204 Jacobs, Lützen, Plum (2001), pp. 28-29

side | 65

Mangfoldighed skal ledes, og fokus er at nå resultater gennem en ledelsesind-

sats, hvor kortsigtede såvel som langsigtede økonomiske, kompetencemæssige, sociale og

etiske hensyn forsøges integreret i virksomheden. Der er ifølge Brandi og Hildebrandt fire

essentielle aspekter i dette. Det første er rekrutteringsaspektet, idet det drejer sig om at ansæt-

te den bedst kvalificerede. Virksomheder skal derfor forsøge at finde frem til den bedste an-

søger uanset personens køn, alder, etnicitet med mere. Det er en ledelsesindsats at gennemføre

dette rekrutteringsarbejde, og det er forudsætningen for virksomhedens rekrutteringspolitik.

Virksomheder søger derfor mangfoldighed i ansøgerflokken, idet de antager, at den bedste

kandidat kan findes i alle grupper. Det andet ledelsesaspekt ved mangfoldighed omhandler

forskelligheden og udnyttelsen af mangfoldigheden. Det er en ledelsesindsats, at alles kompe-

tencer bliver udnyttet til fulde, da det giver virksomheden de bedste vilkår og en stor

konkurrencefordel. Det tredje aspekt er forskelligheden og dennes selvstændige værdi.

Virksomheder fokuserer på mangfoldighed for mangfoldighedens skyld, fordi virksomheder

tror, at mangfoldighed i sig selv har en værdi. Det sidste aspekt er social ansvarlighed, der

betyder, at virksomheden påtager sig en del af ansvaret for, at medarbejdere med en anden

etnisk baggrund kommer i beskæftigelse.205

4.3. Primære og sekundære mangfoldighedsdimensioner (Katrine)

Marilyn Loden206 og Judy B. Rosener207 skabte i 1991 Mangfoldighedscirklen, hvor de opdel-

te mangfoldighed i primære og sekundære diversitetsfaktorer. Kernen i cirklen består af alder,

køn, etnisk baggrund, race, handicaps og helbred og seksualitet. Disse variabler er vanskelig

foranderlige og bliver derfor kaldt de primære mangfoldighedsdimensioner.208 Den perifere

cirkel indeholder de sekundære mangfoldighedsdimensioner, også kaldet usynlige variabler,

der kan ændre sig gennem en persons levetid. Disse er geografisk tilhørsforhold, personlighed

og værdier, religion, indtægt, militær erfaring, kommunikationsstil, familiesituation, er-

hvervserfaring, accent, stillingsniveau, og uddannelse. Det individuelle samspil mellem disse

primære og sekundære faktorer er med til at gøre det enkelte menneskes ressourcer unikke.209

205 Hildebrandt (2005), pp. 122-123 206 Direktør for Loden and Associates. 207 Professor Eremita ved The Merage School of Business. 208 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 39 209 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 62

side | 66

Figur 15: Mangfoldighedscirklen.210

Disse primære og sekundære variabler og de ressourcer, der ligger i forskeligheden, har ikke

været udgangspunktet, når der i de seneste år herhjemme er blevet debatteret mangfoldighed.

Her har det mere omhandlet problemstillingen vedrørende integration af nydanskere på det

danske arbejdsmarked og det sociale ansvar som omslutter denne integration.

Det påvirker virksomhederne, at der både fra politisk hold, men også fra det

danske samfund stilles forventninger til virksomhederne om, at de udviser et socialt ansvar og

bidrager til integrationen af etniske minoriteter. Dette har medvirket, at mange danske virk-

somheder i dag snarere ser arbejdet med mangfoldighedsledelse som en samfundspligt end

som en reel forretningsstrategi for virksomheden.211

De synlige og usynlige dimensioner er med til at danne udgangspunktet for,

hvordan vi opfatter og definerer mangfoldighed, og er desuden med til at påvirke måden,

hvorpå vi agerer og interagerer med mennesker omkring os. Denne skelnen mellem synlige og

210 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 62 211 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 120

side | 67

usynlige mangfoldighedsfaktorer viser ændringen fra en mangfoldighedstilgang, som har væ-

ret karakteriseret ved regulering og lovgivning med de primære faktorer i fokus, til en tilgang,

hvor de individuelle forskelligheder betragtes som en ressource.212 Ved at sætte fokus på de

sekundære faktorer giver det samtidig en øget mangfoldighed, der giver plads til alles forskel-

ligheder, hvilket relaterer sig til det fokus om, at det enkelte individ og dennes kompetencer er

centrale for virksomheden. Vi finder det dog vigtigt at pointere, at mangfoldighed ofte er re-

præsenteret ved et samspil mellem de primære og sekundære mekanismer. De synlige dimen-

sioner kan influere de usynlige og omvendt, og det ene udelukker således ikke det andet. Der-

udover knytter de primære dimensioner sig ofte til tankegangen om ansvarlighed, mens de

sekundære dimensioner kommer i fokus set fra et forretningsmæssigt perspektiv (jf. afsnit

4.1.).

4.4. En amerikansk tilgang til mangfoldighedsledelse (Katrine)

Der har været flere undersøgelser af, hvordan mangfoldighedsledelse praktiseres i USA, og

Robin Ely213 og David Thomas214 har på baggrund af to empiriske undersøgelser udarbejdet

en model, der indeholder tre idealtypiske tilgange til mangfoldighedsledelse.

212 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 39 213 Professor i Organizational Behaviour ved Harvard Business School. 214 Director of Faculty Recruiting ved Harvard Graduate School of Business Administration.

side | 68

Figur 16: Tre tilgange til mangfoldighedsledelse.215

Tilgangene repræsenterer forskellige rationaler for at indføre mangfoldighedsledelse i en gi-

ven virksomhed. De har hver især et forskelligt fokus på indsatsen over for minoritetens posi-

tion på arbejdspladsen og den integrationsform, virksomheden sigter imod.216

Virksomheder, der ligger inden for paradigmet antidiskrimination og retfærdig-

hed, fokuserer på at opfylde lovgivningen, der forbyder diskrimination. Målet for disse virk-

somheder er en arbejdsstyrke, der repræsenterer befolkningens forskelligheder, og hvor alle

bliver behandlet ens.217 Arbejder virksomheden inden for paradigmet adgang og legitimitet,

accepterer den forskelle og ønsker, at en mangfoldig arbejdsstyrke skal være med til at give

virksomheden adgang til nye kundesegmenter.218 Det sidste paradigme læring og synergi er

for virksomheder, der værdsætter forskelle og integrerer medarbejdernes mangfoldighed for at

lære af dem og udvikle virksomheden.219

Modellen giver et godt overblik over vigtige udviklingstendenser og temaer, der

har været i debatten om mangfoldighedsledelse, og den tilgang, der har været i arbejdet med

mangfoldighed set ud fra en amerikansk kontekst. Da den danske historie inden for mangfol- 215 Ely, Thomas i Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 66 216 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 65 217 Thomas, Ely (1996), p. 81 218 Op.cit., p. 83 219 Op.cit., p. 85

side | 69

dighedsledelse på visse punkter er forskellig fra den amerikanske, er der tilgange, som danske

virksomheder har benyttet i arbejdet med mangfoldighed, der ikke er mulige at placere i dette

univers.220 Vi vil derfor i det følgende afsnit præsentere en dansk model over de tendenser,

der har været i udviklingen af mangfoldighedsledelse i Danmark for at kunne sammenligne

forskelle og ligheder med den amerikanske kontekst.

4.5. En dansk tilgang til mangfoldighedsledelse (Katrine)

Mats Alveson221 og Yvonne Due Billing222 har udarbejdet en model til at beskrive ligestil-

lingsaktiviteterne på et arbejdsmarked. Modellen er ikke oprindeligt udarbejdet til ligestilling

ud fra etnisk mangfoldighed, men til ligestilling ud fra en kønsmæssig baggrund. Vi har dog

fundet denne model som den bedst egnede til at beskrive en dansk tilgang til etnisk mangfol-

dighed. Dette er en vurdering, vi ikke har været ene om at foretage.223

Modellen er opdelt i to horisontale dimensioner (betoning af lighed og betoning

af forskel) og to vertikale dimensioner (etnisk og politisk udgangspunkt samt interesse for

effektivitet). De horisontale dimensioner illustrerer, om en virksomhed i sit arbejde betoner

ligheder (vi er alle ens) eller forskelle (vi er vidt forskellige og derfor unikke). De vertikale

dimensioner illustrerer, om virksomheden inddrager mangfoldighedsledelse i sin virksom-

hedsstrategi ud fra et ønske om at handle etisk og politisk korrekt, eller om den gør det for at

sikre sig forretningsmæssige fordele. Kombinationen af dimensionerne giver fire forskellige

tilgange til arbejdet med mangfoldighed. Modellen viser dog en forenklet virkelighed, idet det

for nogle virksomheder er muligt at kombinere flere af modellens tilgange.224

220 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2003), p. 70 221 Professor ved Business Administration ved Lund Universitet. 222 Lektor ved Sociologisk Institut ved Københavns Universitet. 223 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 69 224 Ibid.

side | 70

Figur 17: Fire tilgange til arbejdet med forskelle mellem mennesker.225

Tankerne bag tilgangen Lige muligheder er, at vi alle er ens og derfor bør behandles lige. Li-

gestillingslovgivningen, som denne tilgang omhandler, er en reaktiv lov, der giver mulighed

for at klage over diskrimination på arbejdspladsen, men den forpligter ikke virksomhederne til

at gøre en speciel indsats for at fremme lige muligheder.226 Anvend alle ressourcer er den

anden kvadrant og er en videreudvikling af den første tilgang. Der sker stadig en betoning af

ligheden mellem medarbejdere, men fokus er nu rettet mod forretningsmæssige potentialer og

effektivitet.227 Særlige bidrag flytter fokus og ser på, at mennesker er forskellige. Tankegan-

gen er, at alle kan bidrage med noget særligt, og at medarbejdernes bidrag værdsættes og a

vendes.228 Den sidste kvadrant, Mangfoldighed som en styrke, har en endnu bredere tilgang

end den foregående. Fokus er ikke på en enkelt mangfoldighedsdimension, men på både pri-

n-

225 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 68 226 Op.cit., p. 69 227 Ibid. 228 Op.cit., pp. 72-73

side | 71

mære og sekundære mangfoldighedsdimensioner og samspillet mellem disse (jf. afsnit 4.3.).

Opfattelsen er, at styrkerne ligger i forskelle og ikke i ligheder.229

Sammenfattende er der både ligheder og forskelle mellem den amerikanske og den danske

udvikling inden for mangfoldighed. Grundlæggende har de to lande en meget forskellig histo-

rie, når det handler om immigration og multikulturalisme, og derudover har landenes lovgiv-

ning på området været meget forskellig. Et vigtigt aspekt, som ikke er muligt at placere i

Thomas og Elys amerikanske model, er den danske variant af mangfoldighedsledelse, begre-

bet social ansvarlighed, der knytter sig til det Etiske og politiske udgangspunkt i figur 17.

Hvor det lovmæssige aspekt er det vigtigste i den amerikanske kontekst, har social ansvarlig-

hed en væsentlig rolle i den danske kontekst.230 De amerikanske virksomheder handler mo-

ralsk for at undgå sagsanlæg og klager, hvorimod danske virksomheder gerne vil opføre sig

socialt ansvarlige i forhold til samfundet.

4.6. Virksomheders udnyttelse af etnisk mangfoldighed (Katrine)

Medarbejdere med en anden etnisk baggrund end dansk repræsenterer en uudnyttet ressource,

og virksomheder kan drage fordel af at få disse talenter tilknyttet. Fortalere for mangfoldig-

hedsledelse lægger vægt på, at det har betydning for konkurrenceevnen, da forbrugerne ikke

længere efterspørger produkter ud fra deres funktionalitet, men også ud fra de symboler og

historier, der er knyttet til produktet.231 Det bliver derfor væsentligt, at virksomheden er i

stand til at skabe et corporate og employer brand, der udstråler mangfoldighed. Virksomhe-

dernes potentielle medarbejdere repræsenterer også en mangfoldig målgruppe, og derfor kan

brugen af medarbejdere med en anden etnisk baggrund i en virksomheds employer branding

kampagne være en konkurrencemæssig fordel for at skabe kontakt til disse uudnyttede talen-

ter. Samtidig repræsenterer innovation og kreativitet en konkurrencemæssig fordel, og denne

kan skabes gennem fokus på det enkelte individs unikke ressourcer.232

Etnisk mangfoldighed kan også have en positiv effekt på en virksomheds om-

dømme. En arbejdsplads, der arbejder aktivt med etnisk mangfoldighed i sin employer bran-

ding strategi, tiltrækker kvalificerede medarbejder fra alle grupper i samfundet, og et godt 229 Jacobs, Lützen, Plum (2001), pp. 73-74 230 Op.cit., p. 67 231 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2001), p. 44 232 Op.cit., p. 45

side | 72

omdømme skaber ikke blot større tiltrækning af potentielle medarbejdere, det skaber også

stolte medarbejdere, der bliver mere motiverede og dermed gerne optræder som ambassadører

for virksomheden.

Også i ledelsen af mangfoldighed er der en række muligheder for virksomheden,

men også en række faldgruber. William Sonnenschein233 fremhæver en lang række gevinster

ved mangfoldighedsledelse, idet han mener, at mangfoldighedsledelse sætter virksomheden i

stand til at favne et bredt spektrum af perspektiver, der udfordrer virksomheden fra alle sider.

Samtidig stimulerer mangfoldighedsledelse social, økonomisk, intellektuel og følelsesmæssig

vækst i organisationen, og det hjælper virksomheden til at forstå sin egen placering i det glo-

bale samfund.234 Rent forretningsmæssigt giver mangfoldighedsledelse virksomheder mulig-

hed for at åbne for og udvide eksisterende markeder, idet der ved en mere diversificeret med-

arbejdergruppe skabes kontakt til de kundegrupper, som medarbejderne repræsenterer. Samti-

dig kan mangfoldighed styrke virksomhedens image, omdømme og værdi, da omgivelsernes

syn på virksomheden ændrer sig, hvis den påtager sig et socialt ansvar. Til sidst vil mangfol-

dighedsledelse øge effektiviteten, maksimere talent, erfaring og præstation via det fokus, der

er på individualisering i mangfoldighedstankegangen.235 Hvis mangfoldighed ikke bliver ledet

på tilfredsstillende vis, kan det føre til en lav moral i virksomheden, og der kan opstå konflik-

ter mellem grupper, som kan komme til udtryk i indbyrdes kampe, mistillid og had. Mangfol-

dighed er en kilde til kreativitet, men ofte formår ledere ikke at bringe denne mangfoldighed i

spil, og de kreative evner og perspektiver går tabt.236

4.7. Fastholdelse af nydanske medarbejdere (Katrine)

Tidligere har virksomheder organiseret sig ud fra arbejdsprocesser og funktioner, og medar-

bejdernes kvalifikationer har været defineret som evnen til at udføre disse processer og funk-

tioner og ikke ud fra, hvad den enkelte medarbejder havde at byde på.237 Virksomhedsledere

er dog i stigende grad blevet opmærksomme på at fokusere på medarbejderne, da disse er et

bærende element i forhold til en organisations eksistens. Ifølge James N. Baron238 og David

233 Senior Lecturer i Communication ved University of California, Berkeley. 234 Brandi, Hildebrandt (2003), pp. 30-31 235 Op.cit., pp. 31-32 236 Op.cit., pp. 37-38 237 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 25 238 Professor of Management ved Yale School of Management.

side | 73

M. Kreps239 er Human Resources (HR) med til at afgøre, om en organisation har succes eller

lider nederlag.240 Derfor er det essentielt for organisationer at gøre medarbejderne til et væ-

sentligt arbejdsområde. Der skal fokuseres på den enkelte medarbejder som en ressource i

stedet for den standardisering, der tidligere har eksisteret.241

HRM fokuserer på ledelse af en organisations menneskelige ressourcer, hvilket

skal resultere i skabelsen af en helhed mellem medarbejdernes og organisationens udvikling.

John Storey242 er en af de få teoretikere, der er kommet med en entydig definition på begrebet

HRM:

”Human resource management is a distinctive approach to employment man-

agement which seeks to achieve competitive advantage through the strategic de-

ployment of a highly committed and capable workforce using an array of cul-

tural, structural and personal techniques”.243

Storey mener dermed, at HRM omhandler en række personaleteknikker, som eksempelvis

planlægning, udvikling og belønning, og at der igennem en kompetent arbejdsstyrke kan op-

nås konkurrencemæssige fordele.

Ifølge Baron og Kreps handler HRM om at lede virksomhedens menneskelige

ressourcer med sigte mod at skabe helhed og synergi mellem håndteringen og udviklingen af

mennesker og udviklingen af virksomhedens job, organisation og strategier.244 Med dette fo-

kus bør HRM derfor involvere mere end blot en virksomheds HR-afdeling og betragtes som

en integreret del af hele virksomheden (jf. kapitel 3.).

Vi lever i dag i et samfund, hvor kompleksiteten dagligt kommer til udtryk i de

mange muligheder, der skal vælges til og fra. I en verden, hvor konkurrencen om kreative og

engagerede medarbejdere er stor, er det derfor vigtigt, at virksomhederne formår at gøre sig

attraktive over for både potentielle og nuværende medarbejdere (jf. kapitel 3.). Kompleksite-

ten gør, at det kan være vanskeligt for virksomhederne at fastholde deres medarbejdere, idet

det ikke længere er en selvfølge, at medarbejderne forbliver i samme virksomhed gennem

239 Professor of Economics ved Stanford University. 240 Baron, Kreps (1999), p. 4 241 Jacobs, Lützen, Plum (2001), p. 26 242 Professor i Human Resource Management ved Open University Business School. 243 Storey (2001), p. 6 244 Baron, Kreps (1999), p. 5

side | 74

hele deres arbejdsliv. Virksomhederne kan blandt andet gennem motivation af medarbejderne

opnå medarbejdernes forståelse for og tilknytning til virksomheden, således at medarbejderne

ønsker at blive på arbejdspladsen. Det er i højere grad de menneskelige ressourcer, der sikrer

en organisations overlevelse, hvorfor der bør lægges stort fokus på det enkelte individ og ikke

mindst dennes plads i en given organisation.

HRM tankegangen, der for alvor tog fart i 1980’erne, åbner op for et ændret

menneskesyn i virksomhederne og den enkelte medarbejders potentialer og kompetencer bli-

ver en vigtig ressource for virksomheden. Da HRM for alvor kom i fokus, var det dog en mere

homogen arbejdsstyrke bag tankegangen og en personalepolitik, der henvendte sig til en

mangfoldig personalesammensætning, var derfor ikke en prioritet. Det blev det dog i løbet af

1990’erne, og mangfoldighedsledelse er både en del af og en radikalisering af den HRM tan-

kegang, der opstod i 1980’erne.245

Fastholdelse af medarbejdere er en del af HRM, og der er flere teoretikere, der

har gjort sig overvejelser omkring fastholdelse af nydanske medarbejdere. Oprettelse af men-

torordninger er en metode, hvor den nye medarbejder bliver støttet, så denne kommer til at

fungere bedst muligt under arbejdspladsens rammer. Ved at få en mentor kan den nydanske

medarbejder få indsigt i en virksomheds kultur, skikke, etikette og omgangsform, og derved

kan mentoren være med til at sikre en form for dannelsesproces for den nye medarbejder. 246

Mentoren kan på denne måde sikre, at medarbejderen lærer de uskrevne regler, værdier og

normer i virksomheden at kende.

En anden metode til at fastholde medarbejdere og støtte disse er netværksgrup-

per. Hvor mentorordningen ofte er et individ, der giver erfaring og støtter et andet individ, så

er netværksgrupper mere orienteret mod en gruppe af personer, der har fælles karakteristika.

Netværksgrupper har ofte det formål, at de skal støtte minoritetsgrupper, så de ikke oplever, at

de er de eneste i virksomheden.247 Virksomheder kører uddannelsesprojekter for udvalgte

grupper, hvor de gennemgår et særligt forløb, der skal udvikle både deres faglige, men også

deres personlige og sociale kompetencer. Når et sådant projekt er afsluttet, er det vigtigt, at

virksomheden efterfølgende ansætter personerne på almindelige vilkår i virksomheden, da den

245 Kjeldgård (2002), p. 1 246 Brandi, Hildebrandt (2003), p. 143 247 Hagedorn-Rasmussen, Kamp (2001), p. 50

side | 75

enkelte på den måde bliver en medarbejder på lige fod med alle andre og ikke betragtes som

et særtilfælde at sine nye medarbejdere.248

4.7.1. Motivation af nydanske medarbejdere (Katrine)

Motivation er et vigtigt aspekt for virksomheders employer branding indsats for fastholdelse

af medarbejdere, og i tilknytning til motivation af nydanske medarbejdere er det vigtigt at

finde frem til, hvad der motiverer disse medarbejdere. Derfor vil vi i dette kapitel præsentere

Abraham Maslows249 motivationsteori og Frederick Herzbergs250 to-faktor teori.

Maslow blev i 1950’erne kendt for sin teori om de menneskelige behov, hvor

formålet var at undersøge, hvorledes de påvirker menneskers tanker og adfærd. Maslow sam-

lede de menneskelige behov i et behovshierarki, som er inddelt i fem grupper.

Figur 18: Maslows behovshierarki.251

Behovshierarkiet skal forstås således, at alle personer har en række behov, og at disse melder

sig i en bestemt rækkefølge, efterhånden som et behov på et lavere niveau er nogenlunde

dækket.252 Maslow mener, at de fysiske behov nederst i hierarkiet skal opfyldes, før et menne-

ske vil stræbe efter at få opfyldt de øvrige behov. På samme måde vil nye behov dukke op,

efterhånden som de øvrige bliver helt eller delvist dækkede, og således vil personen blive mo-

tiveret til at yde mere. Overgangene mellem niveauerne kan være gradvise, og mennesket kan

248 Just, Skovborg (2008), p. 24 249 Amerikansk psykolog. 250 Amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori. 251 Kjær, Skriver, Staunstrup (2007), p. 68 252 Op.cit., pp. 68-69

side | 76

gå i stå på de enkelte niveauer.253 Ud fra virksomhedernes perspektiv er det derfor vigtigt at

være bevidst om, hvor i hierarkiet medarbejderne befinder sig, således at de derudfra kan vur-

dere, hvilke behov der efterstræbes blandt medarbejderne. For de fleste medarbejdere i dag er

det af afgørende betydning, at arbejdet indeholder muligheder for at udvikle sig inden for så-

vel faglige som menneskelige kompetencer, hvilket relaterer sig til de to øverste niveauer i

behovshierarkiet. Jo større udviklingsmulighed en medarbejder ser i en virksomhed, desto

større sandsynlighed er der for, at den givne medarbejder ønsker at blive i virksomheden.

Herzberg kom kort tid efter Maslow frem med sin to-faktor teori, der bygger på

en undersøgelse af jobtilfredshed. De to faktorer er vedligeholdelsesfaktorer (hygiejnefakto-

rer) og motivationsfaktorer.

Figur 19: Herzber

253 Bakka, Fivelsdal254 Kjær, Skriver, St

gs to-faktor model.254

(2004), p. 195 aunstrup, (2007), p. 74

side | 77

Vedligeholdelsesfaktorerne udgør rammerne for arbejdets udførelse og er med til at påvirke

opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed. Motivationsfaktorerne vedrører

selve arbejdets indhold og er i stand til at skabe tilfredshed og omhandler selve det arbejde,

der bliver udført.255 Ifølge Herzberg er det begreber som ansvar, personlig udvikling og aner-

kendelse for veludført arbejde, som ledelsen skal bruge til at motivere sine medarbejdere.

Faktorerne skaber dermed et overblik og fundament til forståelse af, hvilke elementer medar-

bejderne lægger vægt på ved en tilfredsstillende samt motiverende organisation. Det er dog

kritiserbart, at faktorerne er statiske, da der er stor forskel på, hvilke faktorer der motiverer

den enkelte medarbejder. Hvor et menneske kan mene, at firmafesten kun fungerer som et

middel til at undgå utilfredshed, kan det for et andet menneske betyde påskønnelse og aner-

kendelse. Denne skelnen, mener Herzberg ikke, er mulig. En vedligeholdelsesfaktor er og

bliver en vedligeholdelsesfaktor, ligesom det samme er gældende om en motivationsfaktor.

Der er en del lighedspunkter mellem de to motivationsteorier. Både Maslow og Herzbergs

teorier tager udgangspunkt i, at mennesket er født med nogle fundamentale behov, og dertil er

et selvrealiserende individ. Derudover er de enige om, at der er visse behov, der skal være

dækket eller delvist dækket, før skabelsen af motivation kan finde sted.256

Det er dog også punkter, hvorpå de to teorier adskiller sig fra hinanden. Herz-

berg vurderer ikke det samme afhængighedsforhold som Maslow gør. Hos Maslow kommer

det til udtryk i behovshierarkiet, hvor behovene betragtes som fortløbende, og hvor det ene

behov forudsætter det andet, hvilket ikke er tilfældet med Herzbergs to faktorer. En sammen-

kobling mellem disse to teorier, vurderer vi, vil skabe de bedste rammer for den åbne fortolk-

ning af, hvad der motiverer nydanske medarbejdere i Nykredit, som hermeneutikken foreskri-

ver.

255 Kjær, Skriver, Staunstrup, (2007), p. 73 256 Christensen, Kjær, Skriver og Staunstrup (2002), p. 139

side | 78

5. Casevirksomhed: Nykredit (Katrine) Nykredit har rødder helt tilbage til 1851, men blev officielt etableret i 1985 ved en fusion mel-

lem Forenede Kreditforeninger og Jyllands Kreditforening. Nykredit beskæftiger cirka 4.400

medarbejdere og er i dag en af Danmarks førende finanskoncerner med aktiviteter inden for

realkredit, bank, forsikring, pension og ejendomsmæglervirksomhed. Nykredit koncernen var

oprindeligt et realkreditinstitut og med en markedsandel på 40,7 procent af det samlede real-

kreditudlån i 2007, er virksomheden Danmarks største realkreditudbyder.257 Realkredit er

stadig Nykredits primære produkt, men i dag har de også produkter inden for bank, forsikring

og pension. Disse produkter afsættes under tre brands; Nykredit, Totalkredit og Forstædernes

Bank, mens afsætningen af ejendomsmæglervirksomheden sker under to brands; Nybolig og

Estate.258

Nykredit koncernen er endvidere organiseret omkring fire forretningsområder:

Privat, Partnere, Erhverv og Markets & Asset Management, hvis aktiviteter går på tværs af

koncernens aktiviteter inden for realkredit, bank, forsikring, pension og ejendomsmæglervirk-

somhed.259

Privat indbefatter forretninger med privatkunder såsom realkredit, bank, forsikring, ejen-

domsmæglervirksomhed samt investering og pension. Disse produkter distribueres gennem

Nykredits 49 privatcentre rundt i landet samt virksomhedens salgscentre.260

Partnere omfatter hovedsageligt partnersalg af realkreditlån i Totalkredit, og produkterne

bliver distribueret via mere end 1.200 lokale og regionale pengeinstitutter rundt omkring i

landet.261

Erhverv indbefatter erhvervsvirksomheder, special- og produktionslandbrug og boligudlej-

ning, og produkterne distribueres gennem Nykredits 26 erhvervscentre.262

257 Nykredit (2009a) 258 Ibid. 259 Ibid. 260 Nykredit (2009b) 261 Ibid. 262 Ibid.

side | 79

Markets & Asset Management varetager Nykredit koncernens forretninger inden for handel

med værdipapirer og finansielle instrumenter, kapitalformidling og -forvaltning samt pensi-

onsopsparing.263

Nykredit koncernen udgøres af et hovedkontor i København, hvor stabs- og specialistfunktio-

nerne befinder sig; 79 centre omkring i landet, der betjener private og erhvervskunder i

Nykredi-brandede produkter; et centralt Kundeservicecenter i København; to centrale salgs-

centre i henholdsvis København og Århus; omkring 300 Nybolig og Estate butikker, der be-

tjener kunderne i begge brands samt cirka 1.200 lokale og regionale pengeinstitutter, der be-

tjener kunderne i Totalkredit-brandede produkter.264

Nykredits organisationsdiagram ser således ud:

Figur 20: Nykredits organisationsdiagram.265

263 Nykredit (2009b) 264 Bilag 41, pp. 2-3 265 Nykredit (2009c)

side | 80

6. Empiriovervejelser (fælles) Den empiriske undersøgelse danner baggrunden for vores analyse af Nykredit i kapitel syv og

otte og spiller således en central rolle i specialet. Derfor finder vi det relevant at redegøre for

vores metodologiske valg samt de overvejelser, der ligger til grund for produktion og efterføl-

gende analyse og fortolkning af empiri.

6.1. Undersøgelsesdesign (fælles)

Designet for vores undersøgelse består af den kombination af fremgangsmåder og teknikker,

vi har anvendt ved indsamling, analyse og tolkning af data. Da vi som nævnt i afsnit 1.4. lader

os inspirere af den socialkonstruktivistiske og hermeneutiske videnskabstradition, falder det

naturligt at anvende den kvalitative metode, da denne oftest forbindes med det fortolkende

verdenssyn, mens den kvantitative metode ofte knyttes til det realistiske verdenssyn.266 Derfor

har vi dog stadig kunnet anvende en kvantitativ metode, men da omstændighederne ikke tillod

dette, har vi valgt at basere vores empiriske undersøgelse udelukkende på den kvalitative

dataindsamlingsmetode i form af kvalitative interviews. Vi kunne også med fordel have

benyttet fokusgrupper til at indsamle specialets empiri, men dette har vi fravalgt, da vi

arbejder med en meget begrænset informantgruppe, og fordi vi mener, at de individuelle

interviews er dækkende, og at vi gennem dem opnår den viden, vi søger.

Den kvalitative dataindsamlingsmetode er blandt andet karakteriseret ved, at den

undersøger den måde, hvorpå mennesker tillægger deres sociale verden mening, og hvordan

de udtrykker disse forståelser gennem sprog, lyd, billeder, personlig stil og sociale ritualer,

hvilket vi finder særdeles relevant i forhold til undersøgelsernes formål. Den kvalitative me-

tode udmærker sig netop ved at være mere dybdegående end den kvantitative, og den giver os

ord og tegn, som vi kan tolke. Den kvalitative metode giver os mulighed for at nå længere ind

til kernen af specialets problemstilling.267

Den konkrete kvalitative metode, vi har valgt at anvende til specialets undersø-

gelse, er Steiner Kvales268 halvstrukturerede livsverdensinterview, som han definerer som:

266 Daymon, Holloway (2002), pp. 4-9 267 Op.cit., pp. 4-6 268 Professor i pædagogisk psykologi.

side | 81

”[…] et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewe-

des livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænome-

ner”.269

Formålet med denne interviewform er at forsøge at forstå verdenen ud fra den interviewedes

synspunkt, at udfolde meningen i dennes oplevelser samt at afdække vedkommendes livsver-

den, før der gives videnskabelige forklaringer.270 Metoden er karakteriseret ved en høj grad af

forskerinvolvering, da vi som forskere er det primære ’undersøgelsesinstrument’, og vi er i

tæt interaktion med informanterne. På den måde indskriver Kvales metodiske grundlag sig i

hermeneutikken, da han placerer fortolkning og forståelse som et fundament og mål for inter-

viewet.271

Til sidst har vi i specialet også anvendt data i form af Nykredits hjemmeside

samt interne dokumenter til vores arkivstudie af Nykredits employer branding strategi og

mangfoldighedsledelse i kapitel syv. Vi er bevidste om, at mange af disse data er udarbejdet

af Nykredit selv, og vi har derfor bestræbt os på at forholde os kritiske til de informationer, vi

anvender fra disse kilder. I overensstemmelse med det socialkonstruktivistiske videnskabspa-

radigme er de informationer, vi henter fra disse kilder samt vores interviewundersøgelse

blandt ledelsen, Nykredits fortolkninger af deres egen virkelighed, som vi supplerer med

medarbejdernes fortolkning af deres virkelighed for at få et mere nuanceret billede af Nykre-

dit. Således søger vi ud fra den hermeneutiske analysemetode at samle de forskellige dele i en

helhed, der skal give os svar på specialets problemformulering (jf. afsnit 1.4.2.). Samtidig

foretager vi datatriangulering, da vi anvender forskellige kilder i form af ledelsen, medarbej-

derne samt arkivstudier.272

6.1.1. Det kvalitative interview (fælles)

Fordelen ved det kvalitative interview er, som nævnt i afsnit 6.1., dets åbenhed og den dybde,

vi kan opnå i resultaterne. På grund af denne åbenhed og fleksibilitet kan der være mangel på

standardteknikker og regler, hvilket stiller store krav til vores forberedelse og dygtighed.273

269 Kvale (1994), p. 19 270 Op.cit., p. 15 271 Fuglsang (2004), p. 341 272 Jensen (1991), p. 107 273 Kvale (1994), p. 92

side | 82

For at imødekomme denne problemstilling gør Kvale opmærksom på nogle metodiske stan-

dardvalg, som gør det muligt for os at afdække alle aspekter, metodiske overvejelser og valg-

muligheder omkring interviewene inden, under og efter gennemførelse af dem.

Kvales første stadie er tematisering, hvor formålet med undersøgelsen formule-

res, og emnet, der skal undersøges, beskrives.274 Med udgangspunkt i specialets overordnede

problemstilling har vi udledt et primært formål til vores delundersøgelse blandt ledelsen275

samt to primære formål til vores delundersøgelse blandt medarbejdere,276 som har været sty-

rende for undersøgelsens design. Formålet med vores fire indledende informantinterviews er

at opnå indsigt i Nykredits forståelse af begrebet mangfoldighed og deres holdninger, tanker

og konkrete tiltag omkring rekruttering og fastholdelse af nydanskere. Derudover har hvert

interview et individuelt formål afhængig af den enkelte informants jobfunktion (jf. bilag 1).

Formålet med interviewundersøgelsen blandt medarbejderne er at forstå vores nydanske in-

formanter og deres livsverden og på den måde udvikle nye forståelsesrammer til og fortolk-

ninger af, hvordan de nydanske medarbejdere opfatter Nykredit som arbejdsplads, samt hvor-

dan Nykredit fungerer som arbejdsplads for disse medarbejdere.

Andet stadie er design, hvor planlægning og forberedelse af de metodiske pro-

cedurer, hvormed vi har indhentet den nødvendige viden, er fundet sted.277 Som interview-

form har vi valgt at arbejde med det halvstrukturerede interview, hvilket giver os mulighed for

at forholde os åbne for ændringer af spørgsmålenes rækkefølge og form, da vi ikke låser os

fast i interviewguiden. På den måde sikrer vi os muligheden for at forfølge de svar, informan-

terne giver os, og dette medfører, at har vi mulighed for at få mere ud af dialogen og infor-

manternes svar.

Vores interviewundersøgelse blandt Nykredits ledelse danner baggrunden for in-

terviewundersøgelsen blandt medarbejderne samt tilblivelsen af specialet i sin helhed, og ta-

ger derfor form som fire informantinterviews. Denne metode blev brugt, da interviewene med

ledelsen fandt sted i specialets indledende fase, hvor vi ikke var godt nok rustede til at udar-

bejde komplette interviewguides med alle relevante spørgsmål. Derfor er karakteren af disse

274 Kvale (1994), p. 95 275 For overskuelighedens skyld har vi samlet disse fire informanter under betegnelsen ledelse. To af informanter besidder dog ikke lederstillinger i Nykredit, men i kraft af deres ansvarsområder har vi valgt i denne sammen-hæng at lade dem repræsentere ledelsen. 276 Det er vigtigt at bemærke, at vi med betegnelsen ”medarbejder” i relation til vores undersøgelse samt Nykre-dit refererer specifikt til vores nydanske informanter og dermed til medarbejdere i Nykredit med en ikke-vestlig baggrund. 277 Kvale (1994), p. 105

side | 83

interviews også forholdsvis ustrukturerede og åbne, og det var i høj grad de fire informanter,

der styrede interviewene med deres svar.278

I forbindelse med vores informantinterviews med ledelsen udvalgte vores kon-

taktperson i Nykredit fire centrale personer, som havde relevans for vores speciale: Karoline

Bille Sahlertz (KBS), proceskonsulent, medlem i 3K og vores kontaktperson; Anne Agerbæk

(AA), projektkonsulent og ansvarlig for employer branding; Birgitte Bruun (BB), vicedirek-

tør, direktør for Centersupport og formand for 3K; Erik Beckmann (EB), vicedirektør, direk-

tør for Personaleafdelingen og medlem af 3K.

I relation til interviewundersøgelsen blandt medarbejderne har Nykredit i sam-

arbejde med Danmarks Statistik identificeret i alt 27 fastansatte medarbejdere med en ikke-

vestlig baggrund i virksomheden, og blandt dem er der udvalgt otte til at medvirke i inter-

viewundersøgelsen.279 Vi har ikke selv haft indflydelse på valget af disse informanter, og det

er i stedet vores kontaktperson, der har udvalgt otte nydanske medarbejdere til at medvirke.

Udvælgelsesmetoden har haft karakter af en stratificeret udvælgelse, idet vores interviewper-

soner er udvalgt efter vores opstillede kriterier om fastansatte nydanskere.280 Hvilke kriterier,

der derudover har ligget til grund for vores kontaktpersons udvælgelse af lige præcis de otte

informanter, som deltager i undersøgelsen, vides ikke. Dette stiller givetvis spørgsmålstegn

ved interviewundersøgelsens autenticitet, og hvorvidt resultaterne er i stand til at illustrere

tendenser, hvilket behandles i afsnit 6.2.

Tredje stadie vedrører selve udførelsen af interviewet. Vi har udarbejdet inter-

viewguides til både de indledende informantinterviews med ledelsen og interviewundersøgel-

sen blandt medarbejderne. Disse har som udgangspunkt ledt os gennem interviewene, men da

vi har valgt den halvstrukturerede interviewform, har vi været åbne over for, at interviewene

gik i en anden retning end planlagt. Interviewguiderne har imidlertid sikret, at vi kom om-

kring alle emner, som vi har fundet relevante. Vi har bestræbt os på, at holde alle spørgsmål

så korte og simple som muligt for ikke at risikere at bebyrde interviewpersonerne med lange

og indviklede spørgsmål. Vi har endvidere formuleret spørgsmålene i en tone, som ikke er

præget af fagsprog, for at undgå uforståelige og ledende spørgsmål og for at skabe en lige-

værdig dialog.

278 Andersen (2008), p. 168 279 Bilag 48 280 Andersen (2008), pp. 112-113

side | 84

Vi udarbejdede fire forskellige interviewguides til vores informantinterviews

med ledelsen afhængigt at informantens jobfunktion, og informanterne fik tilsendt deres in-

terviewguide på forhånd efter eget ønske. Ledelsens interviewguide er inddelt i tre overordne-

de temaer med uddybende spørgsmål, og indgangsvinklen til interviewene er således tema-

tisk.281 De tre temaer er: personlige spørgsmål, mangfoldighed i Nykredit samt opgavespeci-

fikke spørgsmål (KBS), employer branding (AA), 3K (BB) eller HR (EB).282

Interviewguiden til medarbejderne er ligeledes tematisk inddelt i fire overordne-

de temaer, som er: personlige spørgsmål, Nykredit som arbejdsplads, Nykredits kultur og

værdier samt motivation, og medarbejderne fik også tilsendt interviewguiden på forhånd efter

eget ønske.283 Efter udførelsen af de seks første interviews blev vi opmærksomme på, at vores

interviewguide ikke var dækkende med hensyn til at identificere eventuelle kulturkløfter,

hvorfor vi modificerede den til de to sidste interviews og tilføjede et sidste tema, vi kaldte

kulturkløfter.284 Disse fem overordnede temaer danner grundlaget for vores efterfølgende me-

ningskondensering samt analyse og fortolkning af interviewresultaterne i kapitel otte.

Kvales fjerde stadie er transskribering, hvor interviewmaterialet forberedes til

analyse.285 Vi optog alle interviewene med en diktafon, hvorefter vi transskriberede lydfilerne

til skrevne tekster. I bestræbelsen på at være tro mod talesproget i interviewene har vi fulgt

ensartede transskriptionsprocedurer, hvor vi så vidt muligt har transskriberet ordret og detalje-

ret fra lydfilerne. Vi har dog udeladt fyldord som ”ikk” og ”øh”, kortfattet feedback fra inter-

viewerne som ”ja” og ”okay” samt dårlige formuleringsforsøg og lignende, forudsat at de ikke

repræsenterer væsentligt meningsindhold og værdifulde udsagn, der kunne have betydning for

analysen. Derudover har vi i forbindelse med vores informantinterviews udeladt at transskri-

bere passager, hvor vi taler om de praktiske detaljer ved specialet og kun medtaget de dele,

der har relevans for vores analyse af mangfoldighed og employer branding i kapitel ni. Samt-

lige transskriberinger og lydfiler er at finde i bilagsmappen, og medarbejdernes skal behandles

fortroligt, da vi har lovet disse anonymitet.

Femte stadie består af en analyse af de indsamlede data for at gøre det mere an-

vendeligt.286 Ud af Kvales fem metoder til meningsanalyse udvalgte vi kondensering som

281 Kvale (1994), p. 134 282 Bilag 1 283 Bilag 8 284 Bilag 9 285 Kvale (1994), p. 95 286 Ibid.

side | 85

metode til at analysere vores interviewtekst.287 Analysen af interviewdataene tager udgangs-

punkt i interviewguiderne, hvor vi under hvert spørgsmål trækker meningen af interviewper-

sonernes udsagn sammen til korte sætninger, der angiver deres udtrykte meninger og svar på

spørgsmålene. Vi foretager dermed en meningskondensering, hvor hovedbetydningen af sva-

rene omformuleres til få korte sætninger. De naturlige betydningsenheder (transskriberinger-

ne) omdannes derfor til det centrale tema ved svarene.

Formålet med meningskondenseringen er, at vi fremhæver de, efter vores me-

ning, vigtigste elementer af informanternes svar taget undersøgelsens kontekst og emne i be-

tragtning. På den måde skaber vi en større overskuelighed over de mange data, men vi er sam-

tidig opmærksomme på, at det er vores fortolkning af informanternes svar, vi kommer frem

til, når vi foretager en meningskondensering (jf. afsnit 1.4.2.). Meningskondenseringerne er

udgangspunktet for analyserne i kapitel syv og otte og findes i bilag 7 og 18. Vi har holdt

medarbejdernes meningskondensering i ét dokument og ledelsens fælles spørgsmål i et andet,

mens ledelsens individuelle spørgsmål kun findes i form af transskriberinger, da det ikke har

givet mening at lave meningskondensering over disse.

Næste stadie er verificering af interviewet, hvor de videnskabelige kriterier, va-

liditet, reliabilitet og repræsentativitet, for interviewundersøgelserne overvejes. Disse vurde-

ringskriterier gør os i stand til at vurdere, hvad vores undersøgelse er værd, og vil blive be-

handlet i afsnit 6.2.

Syvende og sidste stadie omhandler rapportering af interviewenes resultater.288

I overensstemmelse med den hermeneutiske cirkel bevæger vi os i en kontinuerlig proces mel-

lem de enkelte dele (vores to delundersøgelser, arkivstudier samt specialets teoretiske kapit-

ler) og helhed (vores handlingsanbefalinger) for at komme frem til en overordnet konklusion

på specialets problemformulering (jf. afsnit 1.4.2.). Specialet skal i sin helhed betragtes som

afrapporteringen af vores interviewundersøgelser og skal anses som vores fortolkning af den i

forvejen af os fortolkede analyse af interviewene (meningskondensering).

6.2. Videnskabelige kriterier (fælles)

De videnskabelige vurderingskriterier, som receptionsteorien bygger på; kravet om validitet,

reliabilitet og repræsentativitet, indeholder en ontologisk forudsætning om, at den genstand 287 Kvale (1994), pp. 188-194 288 Op.cit., p. 95

side | 86

eller det fænomen, vi har til hensigt at undersøge, rent faktisk eksisterer. Kriterierne validitet,

reliabilitet og repræsentativitet udspringer af den positivistiske videnskabstradition, der byg-

ger på en opfattelse af, at der findes én endegyldig sandhed. Som nævnt i afsnit 1.4. tilslutter

vi os det fortolkende verdenssyn, der bygger på subjektive fortolkninger af virkeligheden.

Dette bringer os i et videnskabeligt dilemma: På den ene side tager vi afstand fra positivis-

mens værdigrundlag grundet vores socialkonstruktivistiske og hermeneutiske position, mens

vi på den anden side gerne vil forholde os til positivismens videnskabelige kriterier og legiti-

mere vores metode.289

Selvom vi tillægger os det fortolkende paradigme, mener vi stadig, at det er mu-

ligt at validere vores undersøgelse og den viden, vi derigennem opnår. Som socialkonstrukti-

vister og hermeneutikere anvender vi ikke begreberne validitet, reliabilitet og repræsentativi-

tet i den traditionelle positivistiske forstand, men derimod bruger vi begreberne i en redefine-

ret udgave, tilpasset den kvalitative samfundsvidenskabelige forskningsmetode.290 For ikke at

skabe forvirring og misforståelser anvender vi ikke betegnelserne validitet, reliabilitet og re-

præsentativitet, som Kvale gør, men i stedet benytter vi Anker Brink Lunds291 betegnelser;

autenticitet, intersubjektivitet og illustration af tendenser. Det skal dog bemærkes, at der er

store ligheder mellem Kvale og Lunds forståelse af begreberne.

6.2.1. Autenticitet (fælles)

Kriteriet for validitet er i en kvalitativ forskningssammenhæng kravet om autenticitet, som

omhandler, hvorvidt de teorier, undersøgelsesstrategier og metoder, vi anvender, vil lede os til

besvarelsen af vores problemformulering.292

Samtlige informanter har på forhånd modtaget vores interviewguides, hvilket

har givet dem mulighed for at forberede sig på vores spørgsmål. Dette betyder, at vi ikke har

opnået informanternes umiddelbare tanker omkring spørgsmålene, men derimod deres vel-

overvejede svar, hvilket kan sætte spørgsmålstegn ved, hvorvidt undersøgelsen tegner et reelt

billede af informanternes livsverden. Dog kan det også betyde, at vi netop opnår et reelt bille-

de, fordi informanterne har haft mulighed for at overveje deres svar. Det skal i denne forbin-

delse også nævnes, at medarbejderne hverken fra vores eller ledelsens side var blevet infor- 289 Lund (1986), p. 28 290 Op.cit., pp. 28-31 291 Professor ved Center for Corporate Communication ved Copenhagen Business School. 292 Lund (1986), p. 30 og Pedersen, Land (2001), p. 35

side | 87

meret om, hvad undersøgelsen eller specialet konkret handlede om. Det betyder, at de ikke har

kunnet tilpasse deres svar efter, hvad de forestillede sig, vi søgte af informationer.

I overensstemmelse med vores socialkonstruktivistiske videnskabsposition er vi

bevidste om, at vi som forskere ikke kan være fuldstændige neutrale i vores undersøgelse, og

at vi indgår i samspil med omverdenen og dens aktører og på den måde påvirker undersøgel-

sens analyse og tolkning deraf.293 Vores fortolkninger kan således have anden karakter end

andres fortolkninger af samme fænomen. Dette har vi imidlertid forsøgt at eliminere i forbin-

delse med vores interviewundersøgelse ved at få informanterne til at gennemlæse og godken-

de de meningskondenseringer, vi har produceret på baggrund af interviewtransskriberingerne.

Således sikrer vi os, at vores fortolkninger nærmer sig interviewpersonernes tolkning, og på

den måde gøres undersøgelsen og vores tolkning deraf mere relevant.

Kravet om autenticitet vedrører også undersøgelsesstrategiens gennemsigtighed.

Dette har vi bestræbt os på at imødekomme ved at være metodisk bevidste og refleksive, og vi

har i indeværende kapitel redegjort for vores metodiske overvejelser og valg for at skabe tro-

værdighed omkring undersøgelsen. Derudover betyder vores åbenhed omkring og tydeliggø-

relse af vores metodiske overvejelser, at undersøgelsens resultater i højere grad kan gøres til

genstand for intersubjektiv vurdering.294

6.2.2. Intersubjektivitet (fælles)

Det kvalitative vurderingskriterium for reliabilitet er kravet om intersubjektivitet, som bety-

der, at undersøgelsens data skal være intersubjektive efterprøvelige og reproducerbare. Såle-

des skal pålideligheden af vores undersøgelse kunne vurderes af andre forskere, ved at de

gennem samme undersøgelsesstrategi og -design skal kunne komme frem til samme resultater

med deres interviewpersoner.295 Samtidig argumenterer Kvale for, at hvis formålet med en

interviewundersøgelse er at udforske det undersøgte objekts sande natur, det vil sige inter-

viewpersonernes egne holdninger, følelser og handlingsmønstre, så findes der ikke falske ud-

sagn. Således opløses dikotomien om falskhed eller sandhed i informanternes udsagn og er-

stattes af en vurdering af den kontekstspecifikke anvendelse af de producerede data.296

293 Lund (1986), p. 30 294 Pedersen, Land (2001), p. 36 295 Kvale (1994), p. 73 296 Op.cit., p. 74 og Pedersen, Land (2001), p. 36

side | 88

For at imødekomme kravet om intersubjektivitet har vi, som nævnt i afsnit

6.2.1., forsøgt at skabe gennemsigtighed omkring vores teoretiske, metodiske og empiriske

overvejelser. Denne gennemsigtighed gør det muligt for andre forskere at vurdere pålidelig-

heden af vores undersøgelse og specialet som helhed. Derudover har vi benyttet os af forsker-

triangulering, hvor mere end én forsker har indsamlet, analyseret og fortolket data, hvilket er

med til at højne undersøgelsens intersubjektivitet.297

6.2.3. Illustration af tendenser (fælles)

Ifølge den positivistiske videnskabstradition er det samfundsvidenskabernes mål at producere

lovmæssigheder om menneskelig adfærd, som kan generaliseres universelt. I modsætning til

denne opfattelse anser den humanistiske tradition enhver situation som værende unik, og at

ethvert fænomen har sin egen indre struktur og logik.298

Som kvalitavister kan vi ikke statistisk set generalisere vores resultater, men i

stedet illustrere tendenser og sandsynliggøre, hvad der kan være gældende for andre aktører i

en lignende situation. I specialet anvender vi et single casestudie, og vi kan derfor kun udtale

os om netop den organisation og de organisationsmedlemmer, vi studerer. Det er muligt, at

der kan uddrages visse aspekter af vores studie som værende gældende for andre virksom-

hedscases (for eksempel problematikken omkring en etnisk mangfoldig medarbejderskare),

men i yderste forstand kan vores resultater ikke overføres til andre situationer.

Eftersom vi ikke har haft indflydelse på udvælgelsen af vores nydanske infor-

manter og derudover ikke kender til den præcise udvælgelsesmetode, er det naturligt at sætte

spørgsmålstegn ved, hvorvidt disse informanter udgør et repræsentativt udsnit af nydanske

medarbejdere i Nykredit. Det er muligt, at Nykredit ubevidst har udvalgt personer, der er

ildsjæle, fordi de netop derfor har gjort sig mest bemærket i koncernen, hvilket betyder, at

vores undersøgelse kun kan illustrere tendenser i relation til disse velintegrerede nydanskere.

297 Jensen 1991), p. 107 298 Kvale (1994), p. 227

side | 89

7. Analyse af Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse og employer branding

7. Analyse af Nykredits arbejde med mangfoldighedsledel-se og employer branding (fælles) Nykredit vil gerne være en etnisk mangfoldig virksomhed og arbejder derfor målrettet med

mangfoldighedsledelse for på den måde at blive bedre til at forstå nydanske medarbejdere og

deres behov. Samtidig er employer branding en vigtig del i fastholdelsen af nydanske medar-

bejdere, og derfor vil vi i dette kapitel analysere og vurdere, hvordan Nykredit arbejder med

mangfoldighed og employer branding for til sidst at konkludere, hvordan disse to begreber

hænger sammen.

7.1. Mangfoldighedsledelse i Nykredit (Katrine)

I dette afsnit vil vi gennem en analyse af materiale fra Nykredit299 samt vores informantinter-

views med ledelsen forsøge at danne os et overblik over Nykredits arbejde med mangfoldig-

hed. Ved at analysere materialet fra Nykredit og interviewene separat har vi mulighed for at

identificere gaps og overensstemmelse imellem det, Nykredit siger, de gør, og det, de rent

faktisk gør.

7.1.1. Nykredits arbejde med mangfoldighedsledelse (Katrine)

Nykredit har arbejdet med mangfoldighed i mange år, og siden 1996 har de fokuseret arbejdet

på at få flere kvinder ind i Nykredit og samtidig i lederjobs. De er kommet et langt stykke vej

siden da, og selvom der i dag stadig er en lille overvægt af mænd i koncernen, er fordelingen

tæt på fifty-fifty.300 I dag fokuserer Nykredit på mangfoldighed i et bredere perspektiv end

oprindeligt, og deres fokusområder er udvidet til også at omfatte livsfaser og etnicitet.301

Mangfoldighedsperspektivet er en del af det overordnede idégrundlag for hele

koncernen, som er Finansiel Bæredygtighed. Hertil hører der fire underpunkter; langsigtede

relationer, balance mellem arbejdsliv og privatliv, frihed under ansvar og mangfoldighed, som

skal udmønte sig i alle de måder, de i Nykredit kommunikerer og er sammen på.302 Mangfol-

299 Materialet udgøres primært af Nykredits hjemmeside samt dokumenter fra 3K. 300 Bilag 41, p. 7 301 Bilag 49 302 Nykredit (2009d)

side | 90

dighedsaspektet er samtidig en del af Nykredits personalepolitiske holdninger, hvor mangfol-

dighed defineres som respekt og tolerance over for forskellighed. Nykredit betragter mangfol-

dighed som en holdningsmæssig forudsætning for nytænkning, og de ønsker gennem arbejdet

med mangfoldighed at påtage sig et samfundsmæssigt ansvar.303

Figur 21: Nykredits personalepolitiske holdninger.304

Også i Nykredits kerneværdier afspejler mangfoldigheden sig. Tænk Nyt er den sidst tilkom-

ne kerneværdi, hvor et af underpunkterne siger: ”Vi ser mangfoldighed som en styrke og som

en kilde til at tænke nyt”.305 Dette relaterer sig til tankegangen Mangfoldighed som en styrke i

den danske mangfoldighedsmodel, hvor forskelle betones, og interessen er på effektivitet (jf.

afsnit 4.5.). Med mangfoldighed som en del af Nykredits værdisæt er begrebet en inkorporeret

del af Nykredits corporate strategi, hvilket viser, at Nykredit arbejder målrettet på at være en

mangfoldig virksomhed.

Nykredit har med hjælp fra Danmarks Statistik foretaget en undersøgelse af,

hvor mange medarbejdere virksomheden har ansat med en anden etnisk baggrund end dansk.

303 Nykredit (2009i) 304 Bilag 41, p. 6 305 Nykredit (2009e)

side | 91

Den viste, at 3 procent af Nykredits medarbejdere er udlændinge, herunder er 1,8 procent fra

et ikke-vestligt land, mens 0,8 procent af Nykredits medarbejdere er fastansatte fra et ikke-

vestligt land.306 Dette er ikke nok for Nykredit, der gerne vil op på en andel, der svarer til

samfundsfordelingen, hvor udlændinge i 2008 udgjorde 9,5 procent af den danske befolk-

ning.307 For at øge dette tal deltager Nykredit i forskellige aktiviteter, der skal forbedre mulig-

hederne for, at nydanskere kan komme ind på det danske arbejdsmarked.

Nykredit har været med til at udvikle Mangfoldighedshjulet sammen med Insti-

tut for Menneskerettigheder. Fokus i dette projekt har været at finde frem til, hvilke værktøjer

virksomheder skal bruge, hvis de skal øge, fastholde og blive bedre til at udnytte nydansk

arbejdskraft konstruktivt, og det er en værktøjskasse til den enkelte leder i forhold til de kon-

flikter, der kan forekomme.308 Nykredit har endvidere været med i Institut for Menneskeret-

tigheders projekt Diversity Lab. Projektets fokus var rekruttering, ledelse og innovation og

havde til formål at undersøge, hvordan mangfoldighed kan bruges til at tiltrække medarbejde-

re og styrke virksomhedernes innovationsevne.309

Nykredit har derudover deltaget i et projekt, der hedder Nyt netværk i samarbej-

de med Junior Chamber International Danmark. Nyt netværk er en mentorordning, hvor men-

torer fungerer som rådgivere for nydanskere og på den måde hjælper nydanskere med at finde

arbejde. Arbejdet er ikke nødvendigvis i den virksomhed, som mentoren arbejder, men det

handler om at finde et relevant arbejde for nydanskeren. Projektet er for veluddannede ledige

nydanskere og skal give disse nydanskere adgang til relevante netværk og indsigt i værdier og

normer på det danske arbejdsmarked.310 Ud af projektets første hold har 26 ud af 30 nydan-

skere fået job.311 Dertil har Nykredit også deltaget i Mentorfamilieprojektet, som Foreningen

Nydansker kører. Formålet var at forbedre nydanskernes netværk med henblik på gensidig

læring og udvikling.312 At deltage i sådanne mentorordninger er i overensstemmelse med de

anbefalinger, som flere teoretikere har anbefalet som en måde at arbejde med fastholdelse af

nydanske medarbejdere på (jf. afsnit 4.7.).

Derudover deltog Nykredit i Integrationsministeriets KulturMøde i juni 2008,

hvor ti forskellige virksomheder deltog med en leder, en nydansk medarbejder og en kollega 306 Bilag 48, p. 2 307 Bilag 54 308 Bilag 47, p. 3 309 Bilag 46, p. 5 310 Bilag 40, p. 9 og bilag 51, p. 2 311 Bilag 50, p. 13 312 Bilag 47, p. 3

side | 92

til en nydansker. Formålet med mødet var at udarbejde konkrete råd til, hvad virksomheder

skal være opmærksomme på, og hvordan de skal løse eventuelle problemstillinger i forhold til

at have nydanskere ansat.313 Mødet endte med 30 konkrete råd, hvor nydanskere blandt andet

råder ledere til ikke at gøre forskel, men vise hensyn og ikke bare mene det, men gøre det.314

Nykredit har således deltaget i adskillelige projekter for at få flere nydanskere i

arbejde og har også opnået anerkendelse for dette arbejde, da de i 2007 modtog MIA-prisen

(Mangfoldighed I Arbejdslivet) for koncernens rolle som frontløber inden for arbejdet med

mangfoldighed i kategorien store private virksomheder.315 Prisen er Danmarks eneste er-

hvervspris for mangfoldighed og uddeles af Institut for Menneskerettigheder til virksomheder,

der arbejder for at fremme mangfoldighed og lige muligheder i arbejdslivet.316 I begrundelsen

lød det blandt andet:

”Nykredit har en flot og stærkt forankret politik for ligestilling og mangfoldig-

hed på alle niveauer i organisationen. De har taget fat i og arbejdet systematisk

med at nedbryde barrierer, både de holdningsmæssige og de mere strukturel-

le”.317

Koncerndirektør Peter Engberg fortæller, at prisen ikke får Nykredit til at hvile på laurbærre-

ne, men i stedet vil de fortsat arbejde mod en mere mangfoldighed arbejdsplads og en rumme-

lig kultur.318

Nykredit gør meget for at blive en etnisk mangfoldig virksomhed og alle disse

aktiviteter, som Nykredit enten er en del af eller har været med til at udvikle, viser, at Nykre-

dit ikke bare mener det, men faktisk også gør det, som ét af KulturMødets råd anbefaler (jf.

bilag 52). De kommunikerer, at de er mangfoldige, og samtidig ligger der handling bag. Det

er dog vigtigt at pointere, at mangfoldighed tager tid, og virksomheder bliver ikke bare mang-

foldige over én nat. Det er en lang proces som tager tid, men som ovenstående viser, er Ny-

kredit på rette vej.

313 Bilag 47, p. 4 314 Bilag 52 315 Bilag 46, p. 8 316 Bilag 50, p. 14 317 Nykredit (2009h) 318 Ibid.

side | 93

7.1.2. Nykredits syn på mangfoldighedsledelse (Katrine)

3K, Køn, Karriere og Kultur, er en intern arbejdsgruppe, der er nedsat af ledelsen i Nykredit,

og gruppen arbejder med de tre områder; køn, livsfaser og etnicitet. 3K arbejder med mang-

foldighed, men kan dog ikke arbejde med det i alle henseender på én gang, hvorfor de har

indsnævret det til ovenstående fokusområder.319 Eftersom Nykredit har arbejdet med aspek-

terne omkring køn længe, mener Erik Beckmann, vicedirektør, direktør for Personaleafdelin-

gen og medlem af 3K, at de er bedre rustet til at arbejde med andre aspekter inden for mang-

foldighed, da det er de samme logikker, der arbejdes med.320 Nykredit har altså stor erfaring

med arbejdet omkring mangfoldighed, som de kan udnytte og bruge konstruktivt, blandt andet

i arbejdet med etnicitet.

I arbejdet med etnicitet i Nykredit har de blandt andet diskuteret, hvordan de

skal forholde sig til kulturaspektet, og i hvilken udstrækning medarbejderne skal bevare deres

egen kultur. Resultatet er blevet, at der er nogle grundlæggende ting, som nydanske medar-

bejdere skal respektere, eksempelvis kvindelige chefer, hvilket nogle medarbejdere ikke er

vant til fra deres hjemland, og det kræver derfor en tilvendelse. Birgitte Bruun, vicedirektør,

direktør for Centersupport og formand for 3K, pointerer dog, at på alle punkter, hvor forskel-

ligheden kan bruges konstruktivt, vil Nykredit gerne bevare den, hvilket stemmer overens

med rådene fra nydanskere til danske kolleger, om at ”Integration går begge veje” og ”Giv

plads til forskellighed” fra KulturMødet.321 Også Erik Beckmann finder kulturaspektet inte-

ressant, idet han mener, at når Nykredit har kunder med forskellige kulturelle baggrunde, er

det er fordel også at have medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde, da disse har

indsigt i den fælles kultur og kan derfor bedre betjene kunden.322 Karoline Bille Sahlertz, pro-

ceskonsulent og medlem i 3K, mener, at flere nydanske medarbejdere medfører en intern kul-

turudvikling i Nykredit, som fjerner angsten for det fremmede.323

I Nykredit har de gjort sig mange tanker omkring begrebet mangfoldighed, og

koncernen vil gerne være mangfoldig af flere grunde. Nykredit vil gerne tage deres del af det

sociale ansvar, de mener, der ligger i at få integreret nydanskere i samfundet (jf. afsnit 4.1.).

Birgitte Bruun tror på, at arbejdsmarkedet er nøglen til integration, og det vil Nykredit som en

319 Bilag 5, p. 2 320 Bilag 7, p. 5 321 Ibid. og bilag 52 322 Bilag 7, p. 2 323 Op.cit., p. 4

side | 94

stor virksomhed gerne tage deres del i.324 Samtidig tror Erik Beckmann, at det vil være en

fordel for virksomheden i forhold til den sociale dimension, hvor mangfoldighed er med til at

gøre Nykredit til en mere varierende og spændende arbejdsplads, som udfordrer den enkelte

ansatte. Erik Beckmann mener desuden, at Nykredit er trænet og gearet til at arbejde med de

problemstillinger, der kan opstå i arbejdet med etnisk mangfoldighed, og det kommer til ud-

tryk ved, at de vedkender sig det sociale ansvar.325

Hvis en nydansker bliver ansat hos Nykredit, mener Birgitte Bruun, at vedkom-

mende skal vide følgende:

”Du kommer med en anden etnisk baggrund til en virksomhed, der vil dig og fø-

ler, at du kan bidrage med noget, der gør Nykredit bedre. Du er ikke en klods

om benet på Nykredit, du er ikke en social omkostning, du er en gevinst, og du

skal tilføre din forskellighed til Nykredit, og du skal bevare din forskellighed”.326

Nykredit er en stor virksomhed, og Birgitte Bruun mener, at de bør hjælpe samfundet med

den integrationsproces, som skal foregå, og som ikke sker, uden at arbejdsmarkedet hjælper.

Birgitte Bruun tror samtidig på, at udvikling kommer af forskellighed, og at Nykredit kan få

et bedre resultat ved denne forskellighed. Ifølge Erik Beckmann, er nydanskere ikke en om-

kostning, men Nykredit ser det som en investering, der kommer virksomheden til gode på

bundlinjen og i det langsigtede forløb.327

Derudover opfatter Nykredit det som en forretningsmæssig fordel at have etni-

ske medarbejdere i koncernen, og Anne Agerbæk, projektkonsulent og ansvarlig for employer

branding, mener, at mangfoldighed bidrager med innovation.328 Samtidig er Erik Beckmann

af den overbevisning, at der er meget at hente rent forretningsmæssigt, da de når længere ud

ved at spille på alle tangenter. Erik Beckmann mener også, at Nykredit ikke kan være mang-

foldig udelukkende af holdningsmæssige grunde, men at det forretningsmæssige grundlag

også skal være til stede, hvis det skal holde i det lange løb.329 Nydanske medarbejderne bidra-

324 Bilag 7, p. 1 325 Ibid. 326 Bilag 5, p. 6 327 Bilag 7, p. 1 328 Ibid. 329 Ibid.

side | 95

ger således med noget særligt til virksomheden, der kan påvirke det forretningsmæssige posi-

tivt (jf. afsnit 4.5.).

Om Nykredits tanker omkring mangfoldighed fortæller Birgitte Bruun:

”Vi har en officiel definition, men det er mere for at uddybe, hvad vores tanker

om mangfoldighed er: Vi tror på, at vi gennem en øget mangfoldighed og en

bedre anvendelse heraf kan virkeliggøre vores visioner og mål”.330

Nykredits tanker omkring mangfoldighed dækker over mangfoldighed generelt, herunder de

tre indsatsområder køn, livsfaser og etnicitet, som Nykredit arbejder målrettet med. Mangfol-

dighed opfattes dermed som ensbetydende med forskellighed og vedrører alle dimensioner,

hvorpå mennesker kan være forskellige (jf. afsnit 4.3.). Erik Beckmann mener, at en mangfol-

dig arbejdsstyrke har en positiv indvirkning på medarbejderne, fordi de kan se, at der er plads

til alle, og det signalerer rummelighed, hvilket medarbejderne er stolte af.331

Ifølge Karoline Bille Sahlertz er nydanskere attraktive, fordi der i denne gruppe

findes nogle talenter, som Nykredit gerne vil inkludere i deres virksomhed, og de besidder

samtidig en viden om en potentiel kundegruppe. Deres attraktivitet ligger også i det, at de kan

bibringe andre vinkler og nye ideer til måder at løse opgaver på samt nye interaktionsformer.

Det er Birgittes Bruuns opfattelse, at ved at være mangfoldig får Nykredit nye ideer og nye

inspirationer, som kan styrke virksomheden mentalt.332 Samtidig mener Karoline Bille Sah-

lertz, at Nykredit er attraktiv for nydanskere, fordi det er en stor koncern, hvor der er mulig-

hed for at prøve mange ting. Nykredit er en meget åben og rummelig arbejdsplads, men sam-

tidig er Nykredit også en meget dansk virksomhed, der gør tingene på en meget dansk må-

de.333

Der er områder, hvor Nykredit kan være bedre til at arbejde med mangfoldighed

og dermed blive mere attraktive. Birgitte Bruun fortæller, at koncernsproget er dansk, hvilket

kan være en barriere, og samtidig bærer Nykredit på en kulturarv, der har rødder tilbage til

1851 i Vestjylland, hvilket koncernens kultur bærer præg af. Nykredits image er samtidig me-

get dansk, hvilket kan virke skræmmende på udefrakommende.334 Karoline Bille Sahlertz

330 Bilag 5, p. 3 331 Bilag 7, p. 2 332 Op.cit., p. 4 333 Ibid. 334 Op.cit., p. 6

side | 96

mener, at Nykredit skal være bedre til at synliggøre rollemodeller og tydeliggøre, hvordan det

er at være ansat i Nykredit og have en spændende karriere. Det er noget, Nykredit allerede

arbejder med, men som de kan blive endnu bedre til.335

Nykredits danske image er, ifølge Birgitte Bruun, årsagen til, at Nykredit på nu-

værende tidspunkt ikke har flere nydanske medarbejdere ansat, og hun mener, at der er brug

for en gennembrudsstrategi for at komme igennem til denne potentielle medarbejdergruppe.336

Nykredit har forsøgt at få flere nydanske medarbejdere i koncernen, blandt andet fortæller

Erik Beckmann, at Nykredit har forsøgt at kalde flere nydanskere ind til samtale, end deres

ansøgninger og eksamensbeviser var berettigede til. Det lykkedes dog ikke Nykredit at ansæt-

te disse, da Nykredit ikke vil gå på kompromis med den ønskede medarbejderkvalitet (jf. af-

snit 4.1.).337 I forlængelse af dette mener Anne Agerbæk ikke, at etnisk mangfoldighed er et

særligt fokus for Nykredit i forhold til selve rekrutteringen af medarbejdere. Det vigtigste er at

ansætte den kandidat, der har de personlige og faglige kompetencer, som Nykredit søger til en

given stilling. ”Det kommer ikke an på ansøgernes nationalitet eller etnicitet, der kommer an

på deres kompetencer, og om de kan bestride jobbet”.338

I relation til fastholdelse har Nykredit ikke foretaget særlige tiltag rettet mod

nydanske medarbejdere og deres eventuelle anderledes behov, hvilket både Karoline Bille

Sahlertz og Birgitte Bruun fremhæver. Disse mener, at Nykredit i forvejen er god til at fast-

holde medarbejdere gennem gunstige vilkår, en god overenskomst og rige udviklingsmulig-

heder.339 I forbindelse med fastholdelse af nydanskere siger Birgitte Bruun:

”Fastholde, tror jeg ikke, bliver noget problem, for det har vi så gode traditio-

ner på, men det skal selvfølgelig mainstreames med anden etnisk baggrunds

briller, men vi er en virksomhed, hvor man har rigtig mange af de ting, der er

med til at fastholde sine medarbejdere. Men at udnytte forskelligheden, det bli-

ver også nyt”.340

335 Bilag 7, p. 6 336 Op.cit., p. 7 337 Ibid. 338 Op.cit., p. 8 339 Op.cit., pp. 7-8 340 Bilag 5, p. 8

side | 97

Birgitte Bruun mener således ikke, at der eksisterer de store udfordringer i forbindelse med

fastholdelse af nydanske medarbejdere. De skal fortsætte med at gøre, som de altid har gjort

og tilpasse det til deres nydanske medarbejdere. Birgitte Bruun mener, at det i første omgang

gælder om at rekruttere så mange nydanskere som overhovedet muligt, og først derefter er det

relevant at se på fastholdelsen og udnyttelsen af dem.341

Nykredit deltager i nævnte mangfoldighedsprojekter for at blive klogere og for

at blive bedre til at øge antallet af nydanske medarbejdere. Deres erfaringer med at deltage i

diverse projekter har været positive. Birgitte Bruun fortæller, at Nykredit gerne påtager sig

deres del i integrationsproblemet, da de finder, at det er rimeligt, at samfundet opfører sig

begavet i forhold de ressourcer, der er til rådighed.342 I forbindelse med integrationsprojektet

og de forskellige mentorforløb har Nykredit især erfaret, at det var spændende mennesker

med nogle gode uddannelser de mødte,343 hvilket indikerer, at der i denne gruppe er mulighe-

der for at finde nye talenter, der kan bidrage positivt til Nykredits forretninger.

I forhold til at ansætte nydanske medarbejdere har Nykredits kundeservice og

salgscentre vist sig at være gode kanaler til fastansættelse, og Nykredit har gjort et stort arbej-

de for at rekruttere især de mange studentermedhjælpere til andre afdelinger.344 Nykredit la-

vede blandt andet i november 2008 et arrangement for deres 555 studerende for at gøre dem

opmærksomme på mulighederne i Nykredit efter endt uddannelse. Ifølge Anne Agerbæk gør

Nykredit meget for at vise de studerende, at de synes, at de er attraktive som arbejdskraft, og

at de også gerne vil beholde dem, når de er færdige med at studere.345

Værdien Tænk Nyt har stor betydning for koncernen, og ledelsen omtaler den

ofte og bruger den i flere forskellige henseender, blandt andet i forbindelse med, at de gerne

vil være mere mangfoldige. Til det siger Erik Beckmann:

”Hvis man vil tænke nyt, så skal man altså ikke ansætte 100 af en slags, så skal

man ansætte 100 forskellige. Så bliver der noget dynamik og noget udfordring

imellem de mennesker vi har”. 346

341 Bilag 7, p. 7 342 Bilag 5, p. 8 343 Bilag 6, p. 2 344 Bilag 7, p. 7 345 Bilag 3, p. 8 346 Bilag 6, p. 2

side | 98

Tænk Nyt startede oprindeligt som et slogan for Nykredit, og om det fortæller Karoline Bille

Sahlertz: ”Vi har et slogan, som hedder Tænk Nyt, og det handler i høj grad netop om at tur-

de at udfordre ens egne vaner, rutiner og fordomme”. 347 Mangfoldighed er altså en vigtig del

af Nykredits eksistensgrundlag, og Nykredit vil gerne være mere mangfoldig ud fra den be-

tragtning, at der er ressourcer forbundet med at være mangfoldig, og for Nykredit drejer det

sig om at afspejle sammensætningen af deres kunder. Samtidig vil Nykredit gerne op på et

niveau, der afspejler den andel, nydanskere repræsenterer i det danske samfund. Anne Ager-

bæk mener, at mangfoldighed vil bidrage til at gøre Nykredit til en mere innovativ virksom-

hed, der kan imødekomme kunderne med de forskellige former for løsninger, som de efter-

spørger.348 Denne holdning relaterer sig til tilgangen om særlige bidrag, hvor fokus er på, at

alle bidrager med noget unikt, og at medarbejdernes bidrag værdsættes og anvendes (jf. afsnit

4.5.).

7.1.3. Sammenfatning (Katrine)

Overordnet set viste vores arkivstudie, at Nykredits arbejde med mangfoldighed indgår som

en del af Nykredits corporate strategi, da mangfoldighed er med på øverste niveau i virksom-

hedens idégrundlag, og mangfoldighed figurerer samtidig flere steder i Nykredits personale-

politik og i deres værdisæt. Især kerneværdien Tænk Nyt repræsenterer muligheden for mang-

foldighed, hvilket også ledelsen pointerer, og de bruger Tænk Nyt til at nedbryde fordomme

og tænke anderledes.

Nykredit deltager i mange forskellige former for projekter, der vedrører etnisk

mangfoldighed, og de har også været med til at udvikle flere af dem. Ledelsen fortæller, at de

deltager aktivt i disse projekter, og baggrunden for deres deltagelse i disse er, at Nykredit ger-

ne vil øge antallet af nydanske medarbejdere, og gennem deres deltagelse i diverse projekter

håber de at blive klogere på disse potentielle medarbejdere. De har kun positive erfaringer fra

projekterne, og de har også ansat nydanske medarbejder igennem disse.

Nykredit har gode erfaringer i arbejdet med køn, og disse vil de gerne overføre

til arbejdet med etnisk mangfoldighed. Denne erfaring med mangfoldighed har blandt andet

ført til, at Nykredit har modtaget MIA-prisen for deres indsats for mangfoldighed, hvor de

systematisk arbejder med at nedbryde barrierer, og de vil arbejde for en fortsat rummelig kul- 347 Bilag 2, p. 3 348 Bilag 3, p. 1

side | 99

tur. Nykredit mener, at de har et socialt ansvar i integrationsprocessen, og de tror på, at arbej-

de er nøglen til bedre integration, samtidig med at en mangfoldig medarbejdergruppe kan bi-

drage til den sociale dimension hos Nykredit. Det er dog ikke kun på grund af det sociale an-

svar, at Nykredit gerne vil være mangfoldig. De ser også mangfoldighed ud fra en forret-

ningsmæssig tilgang med et mere langsigtet perspektiv.

I forhold til etnisk mangfoldighed, mener Nykredit, at der findes talenter i denne

målgruppe, der kan udnyttes for at opnå videnssynergier og innovation, hvilket er en af bag-

grundene for, at de arbejder med mangfoldighedsdimensionen. Nykredit har gjort sig mange

overvejelser omkring mangfoldighed og specifikt omkring etnisk mangfoldighed, og de har

igangsat mange projekter, som de arbejder målrettet med.

7.2. Employer branding i Nykredit (Maiken)

I dette afsnit vil vi først, gennem et arkivstudie af relevant materiale fra Nykredit,349 analyse-

re, hvordan Nykredit arbejder med employer branding, og hvordan de brander sig som ar-

bejdsplads over for nuværende og potentielle medarbejdere. Derefter vil vi med udgangspunkt

i vores empiriske undersøgelse blandt ledelsen redegøre for, hvordan Nykredit gerne vil opfat-

tes som arbejdsplads, hvordan de forsøger at opnå dette gennem deres strategiske arbejde med

employer branding, samt hvad deres mål med deres employer branding strategi er. Til sidst vil

vi sammenfatte disse to analyser for at identificere eventuelle gaps og overensstemmelser, det

vil sige, om der er overensstemmelser mellem, hvad Nykredit siger, de gør, og hvad de faktisk

gør.

7.2.1. Nykredits arbejde med employer branding (Maiken)

Nykredits employer brand går under navnet Tænk Nyt, som udgør Nykredits CSP, og bud-

skabet repræsenterer virksomhedens centrale værdier, som ligger til grund for enhver form for

kommunikation fra Nykredits side. Tænk Nyt platformen skal sikre, at kommunikationen fra

de forskellige forretningsområder samt de forskellige datterselskaber stemmer overens (jf.

kapitel 2.). Tænk Nyt udgør også kommunikationsplatformen for Nykredits employer bran-

ding strategi, som derved fremstår som en integreret del af deres corporate branding strategi.

349 Materialet udgøres primært af Nykredits hjemmeside samt udvalgte personaleblade fra 2008.

side | 100

Som en del af Nykredits corporate branding strategi har virksomheden siden

2004 arbejdet med tre kerneværdier; Indsats, Indlevelse og Indsigt. I 2008 tilføjede Nykredit

en ny kerneværdi Tænk Nyt. Denne kerneværdi er dog ikke ny, da Tænk Nyt har været Ny-

kredits kommunikationsplatform og omdrejningspunktet for Nykredits corporate branding

strategi siden 2006.350

Figur 22: Nykredits fire kerneværdier.351

Nykredits kerneværdier handler om at skabe værdi og nye muligheder, og de viser den kon-

krete retning for, hvad Nykredit anser for god adfærd i det daglige. Kerneværdierne skal såle-

des hjælpe medarbejderne med at leve op til Nykredits idégrundlag om at sikre Finansiel Bæ-

redygtighed og skabe værdi og nye muligheder for kunder, samarbejdspartnere og investo-

rer.352

Nykredits idégrundlag, Finansiel Bæredygtighed, er forholdsvist nyt og blev

lanceret i januar 2008, og udover at det erstatter Nykredits gamle idégrundlag, erstatter det

350 Bilag 41, p. 5 351 Nykredit (2009e) 352 Nykredit (2009a)

side | 101

også deres vision og mission. Virksomheden arbejder således ikke ud fra en strategisk vision

og mission, men i stedet ud fra ét klart formuleret idégrundlag. Tanken bag idégrundlaget er,

at et samfund som det danske, der er i forandring, har brug for stærke finansielle virksomhe-

der til at understøtte forandringerne og sikre finansielle løsninger, der er holdbare på kort og

lang sigt, og som en stærk finansiel aktør på markedet er dette Nykredits mål.353

Nykredit har ikke kommunikeret deres employer brand massivt ud endnu, men

de er gået i gang med forskellige employer branding tiltag. Blandt andet har Nykredit taget

nye medier i brug og har oprettet en såkaldt ’gruppe’ på det sociale website facebook, der

hedder Job i Nykredit, hvor det er meningen, at potentielle medarbejdere kan få et indtryk af

Nykredit som arbejdsplads.354 Job i Nykredit fungerer som et vindue ind i virksomheden og

indeholder billeder, en jobtest, links, videoer om job i Nykredit, og Nykredits forskellige ar-

rangementer rettet mod tiltrækning af potentielle medarbejdere annonceres også på siden. Job

i Nykredit er således primært rettet mod potentielle medarbejdere, men er også med til at styr-

ke Nykredits employer brand internt i virksomheden. Formålet med facebook gruppen er på

en anderledes måde at brande Nykredit som en nytænkende arbejdsplads og samtidig vise,

hvilke forskellige jobmuligheder der er inden for Nykredit koncernen.355 Derudover har Ny-

kredit også lanceret en tv-kanal (www.nykredit.tv), hvor Nykredit og medarbejderne fortæller

om virksomheden som arbejdsplads over for potentielle medarbejdere.

Som en del af Nykredits employer branding strategi har de oprettet et ambassa-

dørnetværk, der hedder Nykredits Ansigt Udad Til (NAUT). Formålet med ambassadørnet-

værket er at profilere Nykredit som arbejdsplads over for potentielle medarbejdere på diverse

karrieremesser og uddannelsesinstitutioner. NAUT er et ambassadørnetværk af nuværende

medarbejdere, som Nykredit bruger til at knytte relationer til potentielle medarbejdere samt

skabe interesse for Nykredit som arbejdsplads.356

Derudover lancerede Nykredit i februar 2008 en mobilitetsbank, hvor Nykredits

egne medarbejdere kan lægge deres CV ind og dermed komme i betragtning til andre ledige

stillinger inden for koncernen. Med mobilitetsbanken anskuer Nykredit arbejdspladsen som et

internt arbejdsmarked, hvor medarbejdere, der søger nye udfordringer, kan prøve nye jobs og

få nye erfaringer, samtidig med at de forbliver inden for Nykredit koncernen. Initiativet skal

353 Nykredit (2009d) 354 Bilag 43, p. 6 355 Ibid. 356 Bilag 42, p. 7

side | 102

være med til at fastholde og videreudvikle Nykredits medarbejdere, og mobilitetsbanken skal

signalere, at Nykredit er en stor mangfoldig arbejdsplads med mange udviklingsmulighe-

der.357

I relation til arbejdet med employer branding har Nykredit også arbejdet med

den beskrivelse af virksomheden, som fremgår af Nykredits jobannoncer. Budskaberne er her,

at Nykredit tænker nyt og har en åben kultur med plads til alle ”…uanset uddannelsesmæssig

baggrund, køn, alder, seksuel orientering, handicap og etnisk/religiøs baggrund”.358 Derud-

over fremgår det, at Nykredit anser medarbejdernes forskellighed som en styrke og en res-

source, og det er netop gennem øget mangfoldighed, at Nykredit vil opnå deres vision og for-

retningsmæssige målsætninger.

På Nykredits hjemmeside (www.nykredit.dk) og på deres jobportal

(www.nykredit.dk/job) brander virksomheden sig som en stor mangfoldig arbejdsplads med

mange muligheder. Dette gøres blandt andet visuelt gennem billeder og videoer af medarbej-

dere, der fortæller om de mange muligheder i Nykredit, og nogle af disse medarbejdere er af

en anden etnisk baggrund end dansk for at profilere Nykredit som en mangfoldig arbejds-

plads. Nykredit brander sig også som en stærk og professionel finansiel virksomhed, der går i

spidsen for at sikre det danske finansielle marked, og de gør meget ud af at fortælle, at de er

en nytænkende virksomhed, som er med helt fremme og bryder med vanetænkning. Tænk Nyt

gælder i forhold til både deres produkter, kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere.

På Nykredits hjemmeside giver virksomheden grunde for, hvorfor potentielle

medarbejdere skal vælge Nykredit som arbejdsplads. Argumenterne er her, at Nykredit er en

virksomhed i vækst, og de er på forkant med udviklingen i den finansielle sektor; med andre

ord tænker Nykredit nyt. Derudover er Nykredit en stor koncern med mange muligheder, og

koncernen er i sig selv et stort arbejdsmarked, og de har stort fokus på intern mobilitet. En

anden god grund til at vælge Nykredit som arbejdsplads er, at de er en rummelig arbejdsplads

med medarbejdere og ledere i alle aldre, køn og med forskellig etnisk baggrund. Til sidst sæl-

ger Nykredit sig selv som en arbejdsplads med et godt arbejdsmiljø og god omgangstone, og

de foretager systematiske opfølgninger gennem medarbejdertilfredshedsundersøgelser fire

gange årligt.359 Ovenstående ’salgsargumenter’ viser de fordele, som medarbejdere får gen-

nem en ansættelse hos Nykredit og udgør virksomhedens EVP (jf. afsnit 3.2.2.).

357 Bilag 42, p. 7 358 Nykredit (2009j) 359 Nykredit (2009f)

side | 103

7.2.2. Nykredits syn på deres employer branding strategi (Maiken)

Nykredit startede arbejdet med employer branding i efteråret 2007, og bevæggrunden for at

arbejde strategisk med employer branding var den generelle og kommende mangel på kvalifi-

ceret arbejdskraft i Danmark:

”Så kan vi også se på den demografiske udvikling, at der er rigtig mange, der

forsvinder ud af arbejdsmarkedet de næste år, og det vil vi selvfølgelig også, kan

man sige, imødekomme på den måde, at vi gerne vil gøre os kendt som en at-

traktiv arbejdsgiver, når der bliver endnu større mangel på arbejdskraft”.360

Et andet motiv er, at Nykredit gerne vil styrke sit omdømme som arbejdsplads, da de ikke

finder dette tilfredsstillende i forhold til eksterne omdømmeanalyser.361 Ifølge en omdømme-

analyse blandt studerende på videregående uddannelser af Reputation Institute og Moment fra

2008,362 placerer Nykredit sig på en 72. plads, hvilket er den laveste score blandt de finansiel-

le virksomheder, som indgår i undersøgelsen.363 De finansielle arbejdspladser placerer sig dog

generelt lavt på sådanne omdømmelister, men Nykredit vil gerne længere op på listen, fordi

de mener, at de er en god arbejdsplads og fortjener en bedre placering:

”Vi har på mange områder bedre vilkår end de virksomheder, der ligger helt i

top, og det er selvfølgelig også det, vi vil ud og fortælle noget mere om, så folk

kender os som andet end bare en bankfilial nede på hjørnet”.364

Nykredits employer brand er udarbejdet af Anne Agerbæk i samarbejde med kommunikati-

onsafdelingen og et kommunikationsbureau, der hjælper med employer brandets visuelle

identitet. Finanskrisen har imidlertid sat en kæp i hjulet for Nykredits oprindelige employer

branding strategi, og de har været nødt til at revurdere de oprindelige budskaber. Så længe den

360 Bilag 3, p. 4 361 Ibid. 362 7.062 studerende deltog i undersøgelsen, som blev udført mellem den 20. februar og 28. maj 2008. 363 Til sammenligning placerer Danske Bank sig på en 50. plads, Jyske Bank på en 62. plads og Nordea på en 67. plads. 364 Bilag 3, p. 4

side | 104

finansielle sektor befinder sig i en nedgangsperiode, vil Nykredit ikke kommunikere de sam-

me budskaber, som de ville have kommunikeret i opgangstider:365

”Der er mange mindre banker, der cracker rundt omkring os, og så skal man

ikke, også fordi at branchen er sådan en pæn gentlemanagtig, og så skal man i

hvert fald ikke gå ud og træde på folk, der allerede ligger ned. Det kommer vo-

res kommunikation så også til at afspejle, at vi tager hensyn der”.366

Hjørnestenene i Nykredits nye koncept for deres employer brand er Finansiel Bæredygtighed,

Tænk Nyt, livsfaser og mig-faktor, hvilket vil sige fokus på den enkelte person. Disse fire

hjørnesten udgør det centrale i Nykredits employer branding strategi.367 Nykredit har taget

medarbejdere med på råd i opbygningen af disse hjørnesten og employer brandets centrale

budskaber, der skal fortælle, hvordan Nykredit er som arbejdsplads. Nykredits tilgang til ar-

bejdet med employer branding har været Hatch og Schultz’s Corporate Branding Tool Kit,

hvor udgangspunktet er et samspil mellem Nykredits vision (idégrundlag), kultur og omdøm-

me.368 Nykredit tager således et integreret perspektiv på arbejdet med employer branding med

fokus på både interne og eksterne forhold (jf. afsnit 3.2.1.).

365 Bilag 3, p. 4 366 Ibid. 367 Bilag 4 368 Bilag 3, p. 3

side | 105

Figur 23: Nykredits tilgang

Ifølge Anne Agerbæk vi

nyt både indadtil og uda

værdi. Tænk Nyt betyde

bruger ny teknologi. Der

plads, og mangfoldighed

strategi.370 Anne Agerbæ

god ledelse, og Nykredit

lederkvaliteten. Nykredi

af at måle på, og i relatio

somheder, som deltager

og de hylder princippet f

opgaver på den måde, so

regler og procedurer. Ifø

kultur, og det er et udtry

og potentielle medarbejd

369 Bilag 4 370 Bilag 3, p. 5 371 Ibid. 372 Op.cit., pp. 5-6

til arbejdet med employer branding.369

l Nykredit gerne opfattes som en innovativ arbejdsplads ved at tænke

dtil, og Tænk Nyt er netop blevet tilføjet som Nykredits fjerde kerne-

r, at Nykredit gerne vil opfattes som en arbejdsplads, der udvikler og

udover vil Nykredit også gerne opfattes som en mangfoldig arbejds-

sperspektivet spiller en central rolle i Nykredits employer branding

k fremhæver endvidere, at Nykredit også gerne vil stå for at have en

gør meget ud af at efteruddanne deres ledere og foretage målinger på

t har et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvilket de gør meget ud

n til det psykiske arbejdsmiljø ligger Nykredit højere end andre virk-

i lignende målinger.371 I Nykredit er der også en høj grad af åbenhed,

rihed under ansvar, hvor de giver medarbejderne frihed til at løse

m medarbejderne selv finder forsvarlig, i overensstemmelse med

lge Anne Agerbæk udgør ovenstående tilsammen Nykredits corporate

k for, hvad Nykredit gerne vil stå for som arbejdsplads i nuværende

eres bevidsthed.372

side | 106

Ifølge Erik Beckmann vil Nykredit gerne stå for at være en rigtig god arbejds-

plads i deres medarbejderes bevidsthed, og indtil for nylig var Nykredits vision at være den

foretrukne arbejdsplads i den finansielle sektor. Som en del af deres employer branding stra-

tegi har Nykredit arbejdet på at blive mere attraktiv på forskellige områder. Blandt andet vil

Nykredit gerne stå for at være en mangfoldig arbejdsplads, hvilket de kan opnå ved at tænke i

nye baner og tænke nyt.373

Alle fire informanter i ledelsen fremhæver, at Nykredit har et meget dansk ima-

ge som arbejdsplads, og Birgitte Bruun mener, at Nykredits danske image kan være en af år-

sagerne til, at Nykredit på nuværende tidspunkt ikke har flere nydanskere ansat, end de har (jf.

afsnit 7.1.2.). Dette image vil Nykredit gerne lave om på for at kunne tiltrække flere nydanske

medarbejdere og opnå den ønskede etniske mangfoldighed. Anne Agerbæk fortæller, at Ny-

kredits employer branding strategi giver plads til tiltrækning af medarbejdere af en anden et-

nisk baggrund end dansk, og de har specifikt arbejdet med at udsende signaler om en mang-

foldig arbejdsplads.374

”[…] det lægger vi meget vægt på, både i den visuelle del og i budskabsdelen,

for det er helt essentielt for os. Både i forhold til, kan man sige, nu taler I jo

mest om etnicitet i den her sammenhæng, men for os handler det jo også meget

om de forskellige typer af uddannelser, vi skal have ind i huset”.375

Målet med Nykredits employer branding indsats er at opnå et bedre omdømme som arbejds-

plads, og målet er nå op på en 10.-20. plads i Reputation Institutes omdømmeanalyse. Anne

Agerbæk vurderer, at det vil tage omkring tre år, før Nykredit når dette mål. Dette er forudsat,

at Nykredit fortsætter med samme ressourcer og fokus på employer branding og virksomhe-

dens omdømme som arbejdsplads, hvilket, set i lyset af den finansielle krise, ikke er sik-

kert:376

”Det er et langt og sejt træk, når man skal ændre omdømme på den måde, og

man kan sige, at vi skal penetrere et marked med et nyt budskab, så jeg vil tro,

373 Bilag 7, p. 6 374 Bilag 3, pp. 6-7 375 Ibid. 376 Op.cit., p. 6

side | 107

at det vil tage en tre år, hvis vi fortsætter med at gøre det, for det er selvfølgelig

også lidt usikkert, når man måske nu går ind i en periode med resignation, vil

man så stadigvæk bruge det samme antal ressourcer og så videre på at

markedsføre sig som arbejdsplads”.377

7.2.3. Sammenfatning (Maiken)

Vores arkivstudie af, hvordan Nykredit arbejder med employer branding, viste, at Nykredits

employer branding strategi fungerer som en integreret del af Nykredits corporate branding

strategi Tænk Nyt. Dette er i god overensstemmelse med, hvordan Anne Agerbæk har grebet

arbejdet med Nykredits employer branding strategi an, hvor udgangspunktet var et samspil

mellem Nykredits idégrundlag, kultur og omdømme. Arbejdet med employer branding bunder

primært i Nykredits ønske om at opnå et bedre omdømme som arbejdsplads, og målet med

strategien er, at Nykredit i løbet af tre år skal gå fra en 72. plads til en 10.-20. plads i Reputa-

tion Institutes omdømmeanalyser.

Nykredit har som en del af deres employer branding indsats arbejdet med til-

trækningen af potentielle medarbejdere ved oprettelse af et ambassadørnetværk, fokus på pro-

filering af arbejdspladsen i stillingsannoncer, og de har taget nye medier som facebook og tv

på internettet i brug. Disse tiltag har en autokommunikativ effekt, da de også påvirker de nu-

værende medarbejdere og deres opfattelse af Nykredit. Nykredit har også foretaget et enkelt

tiltag specifikt rettet mod fastholdelse og videreudvikling af nuværende medarbejdere, som er

deres interne mobilitetsbank.

Vores arkivstudie viste endvidere, at Nykredit brander sig selv som en professi-

onel, mangfoldig og nytænkende finansiel virksomhed på deres hjemmeside. Dette stemmer i

store træk overens med, hvad ledelsen gerne vil have, at Nykredit står for i nuværende og po-

tentielle medarbejderes bevidsthed, hvor de nævner, at Nykredit gerne vil betragtes som en

nytænkende, innovativ, åben og mangfoldig virksomhed, der praktiserer frihed under ansvar.

Ovenstående aspekter omkring at være en nytænkende, åben og mangfoldig ar-

bejdsplads harmonerer med de fire EVP’er, som vi i arkivstudiet identificerede, at Nykredit

arbejder med: Tænk Nyt, muligheder, rummelighed og et godt arbejdsmiljø. Sidstnævnte EVP

omkring et godt arbejdsmiljø kommer desuden også til udtryk i vores interviewundersøgelse

377 Bilag 3, p. 6

side | 108

blandt ledelsen, hvor både Anne Agerbæk og Erik Beckmann nævner, at Nykredit fokuserer

meget på det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, og dette vil de også gerne kendes for.

De fire hjørnesten, som Nykredit arbejder ud fra i deres employer branding stra-

tegi; Finansiel Bæredygtighed, Tænk Nyt, livsfaser og mig-faktor falder overordnet i tråd med

ledelsens tanker omkring, hvordan Nykredit skal opfattes som arbejdsplads samt virksomhe-

dens EVP. Dog kunne mig-faktoren godt tydeliggøres i Nykredits EVP, da denne ikke tyde-

ligt fremgår af disse. Den træder dog tydeligt frem i Nykredits personalepolitiske holdninger

(jf. afsnit 7.1.1.) samt 3K’s fokusområde livsfaser.

7.3. Delkonklusion (fælles)

Nykredit arbejder med mangfoldighed på øverste strategiske niveau, og mangfoldighed er en

del af virksomhedens idégrundlag samt værdien Tænk Nyt. Tænk Nyt er også omdrejnings-

punktet for Nykredits employer branding strategi, der fungerer som en integreret del af virk-

somhedens corporate branding strategi. Nykredits mål med deres employer branding strategi

er at forbedre deres omdømme som arbejdsplads og opnå en højere placering end den 72.

plads, som Nykredit har i Reputation Institutes omdømmeanalyse fra 2008.

Nykredit deltager i flere forskellige mangfoldighedsprojekter, hvor målet er at

opnå en bedre forståelse af de nydanske medarbejdere og samtidig at tiltrække dem. Nykredits

erfaringer med disse tiltag har været positive, og de er blevet klogere på disse potentielle

medarbejdere. Også i relation til employer branding arbejder Nykredit med tiltrækning af po-

tentielle nydanske medarbejdere via skriftlige og visuelle budskaber. I relation til fastholdelse

har Nykredit ikke specifikt arbejdet med målgruppen nydanskere endnu, men det er Nykredits

plan at tilpasse deres nuværende fastholdelsestiltag til nydanske medarbejdere og deres behov.

Nykredit startede for mange år siden arbejdet med en mere lige fordeling af

mænd og kvinder i koncernen, og disse erfaringer forsøger de at overføre til arbejdet med

etnisk mangfoldighed. Nykredit har modtaget MIA-prisen for deres indsats for mangfoldig-

hed, og i begrundelsen lyder det, at Nykredit arbejder systematisk med at nedbryde barrierer.

Dette er et godt udgangspunkt for Nykredits ønske om at stå for at være en åben og mangfol-

dig virksomhed i nuværende og potentielle medarbejderes bevidsthed, hvilket de også brander

sig som både skriftligt og visuelt. Derudover brander Nykredit sig som en nytænkende og

innovativ arbejdsplads, hvilket også harmonerer med deres ønske om at være en mangfoldig

side | 109

virksomhed, og Nykredit mener, at nydanske medarbejdere netop vil tilføre denne nytænkning

og innovation. At være en nytænkende, åben og mangfoldig arbejdsplads er også udgangs-

punktet for Nykredits fire EVP’er, som er Tænk Nyt, muligheder, rummelighed og et godt

arbejdsmiljø.

Nykredit har således inkorporeret mangfoldighedsaspektet i deres arbejde med

employer branding strategien, hvor specielt Tænk Nyt, åbenhed og rummelighed kan associe-

res med, at Nykredit gerne vil øge mangfoldigheden. Nykredit kommunikerer til omverdenen,

at de er en mangfoldig virksomhed for på den måde at tiltrække potentielle nydanske medar-

bejdere, men dette budskab vender også autokommunikativt tilbage til medarbejderne og på-

virker deres opfattelse af deres arbejdsplads som mangfoldig. Nykredit er dog et godt stykke

fra deres mål om at afspejle det danske samfund med hensyn til etnicitet, men arbejdet med

mangfoldighed tager tid, og Nykredit må være tålmodige og vente på, at deres branding stra-

tegier og øvrige tiltag omkring mangfoldighed giver afkast.

side | 110

8. Analyse af nydanske medar-bejderes opfattelse af Nykredit som arbejdsplads

8. Analyse af nydanske medarbejderes opfattelse af Nykre-dit som arbejdsplads (fælles) Som nævnt i kapitel seks er formålet med vores empiriske undersøgelse blandt medarbejderne

at opnå indsigt i, hvordan de nydanske medarbejdere opfatter Nykredit som arbejdsplads, og

hvordan Nykredit fungerer som arbejdsplads for disse medarbejdere. Dette vil vi finde svar på

i indeværende kapitel ved at analysere og fortolke informanternes svar, hvorefter vi foretager

en kulturanalyse for at fastsætte Nykredits corporate kultur. Dette kapitel danner sammen med

kapitel syv udgangspunktet for gap-analysen af Nykredits forskellige identitetstyper i kapitel

ni.

8.1. Nydanske medarbejderes opfattelse af Nykredit som arbejds-plads (fælles)

Formålet med dette kapitel er at analysere og fortolke resultaterne fra vores interviewunder-

søgelse blandt nydanske medarbejdere i Nykredit. Analysen er inddelt tematisk med udgangs-

punkt i vores interviewguide, der er inddelt i fem temaer; personlige spørgsmål, Nykredit som

arbejdsplads, Nykredits kultur og værdier, motivation og kulturkløfter.

8.1.1. Personlige spørgsmål (Katrine)

De nydanske medarbejdere, som vi interviewede, har oprindelse i henholdsvis Kina, Rusland,

Tyrkiet, Sri Lanka, Pakistan og Iran og lever således op til specialets definition af en person

med en ikke-vestlig baggrund. Ud af vores otte informanter er tre af dem født i Danmark af

forældre som enten er flyttet eller flygtet til Danmark, tre er selv flyttet eller flygtet til Dan-

mark med deres familie som børn, og to er endt i Danmark senere i livet på grund af ægte-

skab. Således har informanterne tilbragt et sted mellem fem og tredive år i Danmark, og for

tre af dem betyder det hele deres liv.378

Vores informanter fordeler sig på flere forskellige afdelinger, og tre af dem ar-

bejder ude i centrene, én arbejder i stabsfunktionen, to arbejder i salgscentret og to arbejder i

kundeservice. Størstedelen af informanterne har været ansat i Nykredit i omkring to år, mens

378 Bilag 10-17

side | 111

én har været ansat i otte år og en anden i blot fem måneder. Deres uddannelsesmæssige bag-

grund strækker sig fra alt lige mellem tandplejer til samfundsvidenskab og officer i hæren,

mens andre har en relevant økonomi- eller bankuddannelse. Kun to informanter har tidligere

erfaring inden for branchen, mens andre har arbejdet hos et teleselskab, diskotek, tandlæge-

klinik, supermarked eller restaurant. Mange af disse jobs har været studiejobs, hvorimod Ny-

kredit er deres første fastansættelse.379

8.1.2. Nykredit som arbejdsplads (Maiken)

Til spørgsmålet om, hvorfor informanterne valgte ansættelse i Nykredit, fortæller M6, at ved-

kommende bevidst valgte ikke at søge job i Nykredit, da M6 havde et indtryk af Nykredit som

en stor finansiel mastodont, hvor M6 ikke havde den rette uddannelsesmæssige baggrund til at

komme ind. Først senere da M6’s daværende arbejdsplads fusionerede med Nykredit, følte

M6 sig sikker på at ansøge hos Nykredit. For M1 og M3 var valget af Nykredit som arbejds-

plads en tilfældig beslutning, og der lå ikke de store tanker bag. For M5 var valget af Nykredit

også delvist tilfældigt, der lå ikke konkrete overvejelser bag, men M5 blev anbefalet af venner

at søge ind. For de sidste fire informanter var det et bevidst valg at ansøge, da de havde et

positivt indtryk af Nykredit som en stor koncern med mange muligheder.380 Det var således

kun et bevidst valg at ansøge hos Nykredit for fire af informanterne, hvilket tyder på, at Ny-

kredit kan drage fordele af at styrke sit omdømme som arbejdsplads hos målgruppen.

I relation til spørgsmålet om, hvilket indtryk informanterne havde af Nykredit,

inden de blev ansat, fortæller M2, M3 og M7, at de havde et indtryk af Nykredit som en stor

finansiel virksomhed. M2 nævner, at Nykredit gjorde sig bemærket med deres Tænk Nyt

kampagne, og M2 havde et indryk af, at Nykredit er bedre til at tage imod udlændinge end

andre finansielle virksomheder, som for eksempel Danske Bank, og dette image har Nykredit

levet op til, da Nykredit ikke har behandlet M2 anderledes.381 M5 og M6 fortæller, at deres

indtryk af Nykredit, inden de blev ansat, var, at Nykredit var en stor, grå og konservativ virk-

somhed og en finansiel mastodont,382 og M6 tror netop, at mange nydanskere sidder med dette

image af Nykredit, og det er derfor, de ikke ansøger: ”Det er den der oplevelse af Nykredit.

379 Bilag 10-17 380 Bilag 18, p. 1 381 Op.cit., pp. 4-5 382 Op.cit., pp. 3-4

side | 112

Folk tør ikke at søge, fordi det virker konservativt. Det virker fuldblods dansk”.383 Dette ima-

ge har ændret sig, siden M5 og M6 er blevet ansat, og de mener således ikke længere i dag, at

Nykredit er grå og konservativ, hvilket tyder på et gap mellem Nykredits opfattede og faktiske

identitet, hvilket vi vil undersøge nærmere i kapitel ni.

Vi spurgte også informanterne om, hvordan de mener, at Nykredit adskiller sig

fra andre arbejdspladser, og ifølge M3 adskiller Nykredit sig ved at være en meget åben ar-

bejdsplads. Dørene til kontorerne står åbne, og der er en uformel tone. Der er ikke langt imel-

lem medarbejder og leder, og flere af informanterne fortæller, at de har et meget ligeværdigt

forhold til deres nærmeste leder, som de uden besvær kan gå til med både faglige og personli-

ge problemer (jf. afsnit 8.1.3.). M1 ser sin leder i sin fritid, og M2 ser flere af sine kolleger

uden for arbejdstiden, hvilket begge oplever meget positivt, men også meget anderledes i for-

hold til tidligere arbejdspladser. M4 synes, at Nykredit adskiller sig ved ikke at være bange

for forandringer, mens M5 synes, at Nykredit adskiller sig i forhold til de personalemæssige

fordele, de tilbyder medarbejderne. Til sidst nævner M6 og M8, at Nykredit adskiller sig ved

at gøre en positiv indsats for at rekruttere nydanskere, og Nykredit tør at være mangfoldig.384

Hvad angår spørgsmålet om, hvad informanterne forbinder med en attraktiv ar-

bejdsplads, svarer M1, M2, M3 og M5, at det er at have en god leder, som de fungerer godt

sammen med, og som kan motivere sine medarbejdere. Derudover mener M1 og M6, at der

skal være udfordringer til stede i arbejdsopgaverne, og M3 og M4 fortæller, at de sætter pris

på, at der er muligheder for læring og videreudvikling.385 Ledelse og videreudvikling spiller

således en central rolle i informanternes opfattelse af en attraktiv arbejdsplads og er dermed

vigtige fastholdelsesfaktorer. M5 fortæller derudover, at vedkommende savner at vide, hvad

de laver i de andre afdelinger, og hvem der sidder der. I M5’s afdeling kan de nogle gange

brokke sig over, hvorfor nogle ting tager lang tid, og hvis de kendte bedre til de andre afdelin-

ger, vil de have en bedre forståelse for processerne, og hvorfor de tager den tid, de tager.386

Vi spurgte også informanterne, om de føler sig stolte over at arbejde i Nykredit,

hvortil M1 siger, at vedkommende ikke føler sig særlig stolt, fordi M1 kan høre på kunderne,

at de er utilfredse med Nykredit:

383 Bilag 15, p. 3 384 Bilag 18, pp. 3-4 385 Op.cit., p. 6 386 Ibid.

side | 113

”Vi sad og snakkede om det for et stykke tid siden, og det er lidt underligt. Man

synes, at det er en super fed arbejdsplads med gode kolleger og mange mulighe-

der og højt til loftet, men alt, hvad man hører, det er, ej hvor er det besværligt

og lortebank. Det er et meget underligt, så på den måde er jeg ikke specielt stolt,

men jeg er heller ikke det modsatte”.387

M1 er dog den eneste af vores informanter, som ikke føler sig stolt over at arbejde i Nykredit.

M2 er stolt, fordi alle kender Nykredit, og M3 fortæller, at vedkommende føler sig ekstra stolt

her under finanskrisen, hvor Nykredit klarer sig godt. Der er generelt en god holdning til virk-

somheden ude i byen, og M5 nævner også, at vedkommende altid modtager en positiv reakti-

on fra folk, når de hører, at M5 arbejder i Nykredit.388 M4 er også stolt over at arbejde i Ny-

kredit, og sammenligner sit forhold til virksomheden med sit forhold til sin familie:

” […] især når […] vi diskuterer arbejde, så er der i hvert fald ikke nogen, der

skal sige noget om Nykredit […] Så det er nok der, den der stolthed ligger. Det

er jo ens arbejde ikke, det er ligesom ens forældre. Man kan godt gå og mukke

lidt over dem, men der er ikke nogen andre, der skal sige noget om ens foræl-

dre”.389

8.1.3. Nykredits kultur og værdier (Maiken)

Nykredit arbejder med fire kerneværdier: Indsats, Indlevelse, Indsigt og Tænk Nyt. Alle in-

formanter har fået tilsendt vores interviewguide på forhånd, og flere har svært ved at kom-

mentere på og relatere sig til kerneværdierne. De fleste har også på forhånd forberedt sig og

taget notater til de fire spørgsmål omkring Nykredits værdier, som nogle af de eneste spørgs-

mål.

Til spørgsmålet om, hvad Indsats betyder for informanterne og deres hverdag,

fortæller M2, at det primært er Nykredits centre, der bruger kerneværdierne, fordi de skal hele

vejen rundt om kunderne og sælge produkter. M2 er ikke sælger og synes derfor ikke at kunne

bruge dem til hverdag: ”Man kender dem jo godt, men man bruger dem jo ikke sådan rig-

387 Bilag 10, p. 2 388 Bilag 18, p. 7 389 Bilag 13, p. 3

side | 114

tig”.390 For M1 og M7 betyder kerneværdien Indsats, at kollegerne og afdelingerne internt i

Nykredit hjælper hinanden, og der er fokus på hele forretningen og ikke kun sin egen afde-

ling. For M2 og M7 betyder Indsats, at de skal gøre en indsats over for kunderne og give dem

en god behandling, og M2 nævner, at Indsats også går den anden vej, og forventer, at Nykre-

dit også gør en indsats over for medarbejderne og deres fremtidige muligheder inden for kon-

cernen. M3, M4, M5 og M8 fortolker værdien som det at yde en indsats i sit arbejde og leve

op til forventningerne.391

Informanterne fortolker værdien Indlevelse meget forskelligt. M1 mener, at Ind-

levelse er, at lederen er en, der er til at snakke med, mens Indlevelse træder i kraft for M3 og

M5 i deres kontakt med kunderne, hvor de skal leve sig ind i disses behov. M6 fortolker vær-

dien som empati og medarbejdertrivsel, mens M7 fortolker Indlevelse som god kommunikati-

on og samarbejde mellem kollegerne.392

M1 og M3 fortolker værdien Indsigt som at tænke fremad og længerevarende,

og M2 mener, at Indsigt hænger meget sammen med at gøre en indsats og tænke nyt og se på,

hvad der kan gøres anderledes. For M5 og M6 betyder Indsigt at have viden til at kunne gøre

sit arbejde og viden fra ledelsen om, hvad der sker i virksomheden. M7 fortolker Indsigt som

at have indsigt i sine kolleger og respektere forskellighed.393 M4 mener, at de tre kerneværdier

Indsats, Indlevelse og Indsigt er elementære, og især Indsats:

”Men jeg tror bare, at nogen af de her ting, de er jo lidt elementære. Indsats,

når du kommer på arbejde, så skal du yde en Indsats, og selvfølgelig skal du det,

for du får løn for at være her. Så jeg tænker ikke over det til hverdag, men alli-

gevel så er de jo, i hvert fald sådan en som Indsats er jo. Hvis man ikke gør en

Indsats, så har man nok heller ikke et arbejde”.394

Tænk Nyt er generelt den værdi, der har størst betydning for informanterne, og M4 nævner

Tænk Nyt som den eneste værdi, vedkommende kan fornemme i virksomheden, og som M4

390 Bilag 11, p. 5 391 Bilag 18, pp. 8-9 392 Op.cit., p. 9 393 Op.cit., pp. 9-10 394 Bilag 13, p. 3

side | 115

bedst kan relatere sig til.395 M1 mener, at ideen med Tænk Nyt er god, men som den eneste af

informanterne mener M1 ikke, at Nykredit tænker nyt på nuværende tidspunkt:

”Den er faktisk lidt svær, for man vil gerne meget og tænke ud af boksen, men

samtidig så kan jeg godt mærke, at man jo er i en finansiel verden, og der er

ting meget firkantede, selvom man ikke vil det. Jeg har oplevet, at man gerne vil

have, at man tænker ud af boksen, og når man så kommer med det, så er det må-

ske en 10-20 procent del af det, som man har mulighed for at få igennem. Det

har ikke noget med chefen at gøre, det er bare kulturen, der gør det. Nej, vi er

en bank, sådan gør vi ikke”.396

M3 fortæller, at værdien Tænk Nyt kan ses ved, at Nykredit er med fremme inden for finans-

verdenen som for eksempel det personlige visa dankort og web-tv. M3 fortæller endvidere, at

der hele tiden sker nye ting i virksomheden, og der er hele tiden noget nyt at lære og forholde

sig til. M7 nævner også, at der sker nye ting hele tiden, og selvom det er en udfordring, kan

det også være svært at følge med. M7 fortolker derfor værdien Tænk Nyt som det at være

omstillingsparat og være villig til at lære noget nyt og acceptere nye ting. M5 opfatter ikke

Tænk Nyt som en ny værdi, fordi Nykredit altid har tænkt nyt, og Tænk Nyt giver plads til, at

ledelsen lytter til medarbejdernes ideer.397 M4 fortæller også, at medarbejderne kan bruge

Tænk Nyt til at få nye ting igennem hos ledelsen:

”Og så bruger vi det som medarbejdere, også når der er noget, som vi gerne vil

have ændret, men hvor det måske er lidt frustrerende, og processen måske er

lidt træg, så kan vi sige til lederne, at nu skal I også tænke nyt. En ting er, at de

gerne vil ændre noget og bruger Tænk Nyt, men vi har også nogle ting, som vi

gerne vil ændre på, så vi kan bruge Tænk Nyt på, så det går sådan begge ve-

je”.398

395 Bilag 18, p. 10 396 Bilag 19, p. 3 397 Bilag 18, pp. 10-11 398 Bilag 13, pp. 3-4

side | 116

Selvom informanterne fortolker Nykredits kerneværdier og brugen af dem i hverdagen for-

skelligt, forekommer der en fælles overordnet referenceramme. Mange af informanterne har

svært ved at kommentere og relatere sig til værdierne Indsats, Indlevelse og Indsigt, men til

trods for dette kender de dem godt og refererer til dem inden for den samme overordnede

ramme. Dette kan dog skyldes, at de på forhånd har haft tid til at forberede sig på spørgsmåle-

ne, og det kunne derfor være interessant at undersøge, hvordan billedet ville se ud, hvis in-

formanterne ikke havde haft mulighed for at forberede sig.

Til spørgsmålet om, hvilke egenskaber informanterne sætter pris på ved en le-

der, fortæller M2, M3, M4 og M8, at en god leder er en person, der kan sætte sig ind i og for-

stå medarbejdernes situation, og M4 nævner begrebet medarbejdertilpasset ledelse, som ved-

kommende mener, er den bedste måde at lede på. Medarbejdertilpasset ledelse betyder, at

lederen tilpasser sin ledelsesstil over for de enkelte medarbejdere og deres behov for ledelse,

hvilket, M4 mener, er helt oplagt i en virksomhed, der har medarbejdere med så mange for-

skellige baggrunde og kompetencer som Nykredit. 399 Derudover mener M1, M4 og M8, at en

god leder er lyttende og lydhør over for sine medarbejdere, og M1, M2 og M5 fortæller, at det

er vigtigt, at deres leder er en person, som støtter sine medarbejdere og en, de kan stole på og

føle sig trygge ved. M6, M7 og M8 nævner, at en god leder er en, der er god til at kommuni-

kere og sætte medarbejderne ind i virksomhedens situation, og M6 fortæller, at ”En god leder

er også en, der kan kommunikere. Kan være visionær, i en forsamling at få alle med”.400 Le-

delse betyder således meget for alle informanterne, og for nogle gælder det både på det fagli-

ge og personlige plan, mens andre kun bruger deres ledere i forbindelse med personlige anlig-

gender.401

Hvad angår spørgsmålet om, hvordan kommunikationen og videndelingen fun-

gerer i informanternes afdelinger, fortæller M4, at videndelingen mellem nogle kolleger fun-

gerer godt, mens den fungerer knap så godt mellem andre. M1 og M2 synes, at videndelingen

fungerer godt, og de ved begge præcis, hvem de skal gå til for at få besvaret forskellige

spørgsmål.402 Derimod nævner M3, at det kan være problematisk at få videregivet den viden,

som en kollega har opnået på et kursus, til resten af afdelingen og fortæller, at fordi der er stor

udskiftning, og fordi afdelingen er fordelt på to etager, kender de ikke alle sammen hinanden i

399 Bilag 18, pp. 11-12 400 Bilag 15, p. 5 401 Bilag 18, pp. 11-12 402 Op.cit., pp. 13-14

side | 117

afdelingen. M4 fortæller, at videndelingen i afdelingen ofte er begrænset til de kolleger, der

sidder nærmest, og selvom afdelingen holder møder hvert fjortens dag, er det ikke altid

nok:403

”Det er bare begrænset tid, og nogen gange så har man en masse ting på hjerte,

som man gerne vil sige, og det når man bare ikke, og så er der ikke lige tid til, at

alle kan sige deres mening om et eller andet emne. Og i det daglige er der ikke

så meget tid til, at vi lige kan samles og få diskuteret noget”.404

M5 og M6 fortæller, at i deres afdelinger er ansvaret for bestemte områder uddelegeret til

forskellige medarbejdere, som således fungerer som spydspidser på deres pågældende områ-

de, men M5 nævner alligevel, at det til tider kan være ret tilfældigt, hvem der får hvilke in-

formationer. Derudover føler M5 og M7, at informationsmængden nogle gange kan blive for

omfattende. Der sker hele tiden så mange nye ting i Nykredit, at det er svært at følge med og

holde sig up-to-date, og M5 fortæller, at de nogle gange bliver overrasket over nye ting, da de

nogle gange sker meget hurtigt og spontant.405

Forholdet mellem kollegerne beskrives af alle otte informanter som godt, og

M2, M4, M5 og M7 ses med deres kolleger privat.406 Forholdet til den nærmeste leder beskri-

ves af seks af informanterne som godt, og M1 nævner, at vedkommende spiller fodbold med

sin leder i sin fritid. Til spørgsmålet om afdelingens styrker nævner M1, M2, M4, M7 og M8

netop den gode stemning og de gode sociale forhold mellem kollegerne som en styrke ved

deres afdelinger. Derudover nævner M3, M5 og M6, at en af styrkerne ved deres afdelinger er

medarbejdernes forskellighed og de mange forskellige kompetencer, der findes i afdelin-

gen.407 Dette vidner om, at disse medarbejdere anser Nykredit for at være en mangfoldig ar-

bejdsplads, og at de i deres respektive afdelinger er gode til at udnytte forskelligheden. Dette

stemmer også overens med kommentarer fra M4 og M8, der vidner om, at også de anser Ny-

kredit for en mangfoldig virksomhed.408

403 Bilag 18, p. 13 404 Bilag 13, p. 5 405 Bilag 18, pp. 13-14 406 Op.cit., pp. 17-18 407 Op.cit., p. 19 408 Op.cit., pp. 4 og 11

side | 118

Hvad angår svagheder nævner M1 og M2, at arbejdspresset er for stort, mens

M3 synes, det er en svaghed, at der er så stor udskiftning, at afdelingen ikke kan holde det

ønskede niveau. M4 nævner, at svagheden er, at de i afdelingen ofte kun kommunikerer med

de kolleger, der sidder lige i nærheden og ikke med de kolleger, der sidder i den anden ende af

lokalet. M3 fortæller også, at vedkommendes afdeling er fordelt på to etager, hvilket begræn-

ser kommunikationen og videndelingen, og ofte ved de ikke, hvem hinanden på den anden

etage er.409 M1 synes, at det er en svaghed, at de sjældent er samlet hele afdelingen, fordi de

fleste har børn og tager hjemmearbejdsdage, mens M5 og M6 fortæller, at der er plads til for-

bedring af videndelingen.410 Dette stemmer overens med informanternes kommentarer om-

kring videndelingen i afsnittet ovenfor, hvor flere nævner, at videndelingen som udgangs-

punkt fungerer godt, men at der kan være problemer i forhold til afdelingernes indretning og

informationsmængden.

8.1.4. Motivation (Katrine)

Til spørgsmålet om, hvad der gør informanterne glade for at komme på arbejde, svarer alle,

undtagen M1 og M8, at kollegerne betyder meget, og M2, M3, M4, M5 og M6 nævner, at det

er vigtigt at have udfordringer i arbejdet. Blandt andet siger M4:

”Jeg har altid været glad for at komme på arbejde og har også igennem årene

lagt mange timer i arbejdet i form af overarbejdstimer. Jeg kan godt lide at

komme ind på arbejde, og jeg kan godt lide de mennesker, jeg arbejder sammen

med. Jeg kan godt lide de opgaver, jeg laver, og jeg kan godt lide, at jeg har

indflydelse på mit job”.411

For at gøre en ekstra indsats på arbejdet fortæller M2, at vedkommende gerne vil have ros,

føle sig værdsat og eventuelt belønnes økonomisk, men ros er det vigtigste, da det betyder

mest psykisk. M8 vil gerne anerkendes for sine kompetencer, og det er motiverende for M8,

at Nykredit kan bruge disse samt vedkommendes kultur og baggrund konstruktivt. M3 vil

gerne have nye udfordringer og lære nye ting, mens ros og anerkendelse betyder meget for

409 Bilag 18, p. 19 410 Op.cit., p. 19 411 Bilag 13, p. 6

side | 119

M4. M5 vil gerne mærke, at der bliver gjort noget for vedkommende, og at kollegerne har den

samme gejst og energi til at være sammen med omkring en ekstra indsats.412 Der er således

stor enighed blandt informanterne om, at ros og anerkendelse er vigtigt, hvis de skal yde en

ekstra indsats på arbejdet, og ros og anerkendelse er dermed en vigtig motivationsfaktor.

Til spørgsmålet om, hvilken belønning informanterne får for et godt stykke ar-

bejde, svarer de meget forskelligt. For M1 er det belønning, at grafen er på vej op, mens M7

fortæller, at de i dennes afdeling bliver belønnet med to flasker vin. M2, M3 og M4 fortæller

om en bonusordning, hvor der både bliver givet bonusser til den enkelte, men også til hele

afdelinger. M2 mener, at der fortsat skal være en eller anden form for bonus, mens M4 mener,

at ledere og medarbejdere skal blive bedre til at anerkende hinanden, og at belønningen skal

ligge i anerkendelsen.413 Belønning er vigtig for informanterne, men det er interessant, at

mange af informanterne vægter anerkendelse højere end eksempelvis en bonus.

Vi spurgte informanterne om, hvordan de gerne vil udvikles og udfordres i deres

arbejde, og hertil fortæller M4, at vedkommende gerne vil lære nye ting og øge kendskabet til

Nykredits produkter for at udvide sine kompetencer.414 M8 vil gerne udvikles og i den forbin-

delse på nogle kurser, men M8 kan ikke finde de rigtige. M8 har igennem en kollega hørt, at

Nykredit betaler for kurser, hvilket M8 er meget overrasket over, men nævner også, at mulig-

heden for kurser er størst i København.415

Spørgsmålet om, hvorvidt informanterne tror, at de arbejder i Nykredit om fire

år giver meget enslydende svar. M1 arbejder stadig for Nykredit, hvis vedkommendes chef

også gør, hvilket igen viser vigtigheden af ledelse for informanterne. Også M2, M3 og M6

regner med at være medarbejdere i Nykredit om fire år, og selvom de resterende også regner

med at blive i koncernen, forestiller de sig dog, at det bliver en anden afdeling.416 Hvis infor-

manterne skal se otte år frem i tiden, regner M1 ikke længere med at være en del af koncer-

nen, da M1 har en drøm om at arbejde i udlandet, og det er der ikke store muligheder for in-

den for Nykredit. M3, M4, M5, og M6 kan alle forestille sig at blive hos Nykredit, hvis de

bliver ved med at lære nye ting og få nye udfordringer. Derudover nævner de alle, at hvis de

arbejder i Nykredit om otte år, vil det sandsynligvis være i en anden afdeling. Hvis det er mu-

ligt at gå ned i arbejdstid, kan M7 også godt forestille sig at arbejde i Nykredit om otte år,

412 Bilag 18, pp. 22-23 413 Op.cit., p. 23 414 Op.cit., p. 24 415 Op.cit., p. 25 416 Ibid.

side | 120

mens M8 regner med arbejde i en høj stilling med en høj løn på det tidspunkt.417 Ovenstående

vidner om, at Nykredit har skabt et godt arbejdsmiljø, som medarbejderne sætter pris på. De

vil gerne udvikles, og det giver Nykredit også mulighed for, ved at medarbejderne kan skifte

afdeling og på den måde få nye udfordringer, og Nykredits interne mobilitetsbank spiller så-

ledes en afgørende rolle for fastholdelsen af informanterne.

8.1.5. Kulturkløfter (Katrine)

Til spørgsmålet om, hvorvidt informanterne har iagttaget nogle danske kulturelle kendetegn i

Nykredit, som de har fundet overraskende, svarer M1 og M3, at de ikke har oplevet de store

forskelle, men M3 bliver ofte stillet spørgsmål omkring sin religion. Dette oplever M3 på in-

gen måde negativt, men bare som almindelig nysgerrighed.418 M7 nævner, at det er meget

anderledes, at Nykredit tilbyder forskellige kurser til sine medarbejdere, og den form for med-

arbejderpleje ses ikke i vedkommendes hjemland. Både M7 og M8 omtaler åbenheden i Ny-

kredit, der er meget anderledes, end hvad de er vant til. Eksempelvis oplever M8, at der tales

om både familie og privatliv på arbejdet, hvilket er meget anderledes i forhold til M8’s hjem-

land, og M7 undrer sig også over den åbenhed, vedkommende møder fra kollegaernes side:419

”Og de siger måske mere til mig, at jeg skal bede mere om hjælp, når det er om

private ting. I (M7 nævner sit hjemland) det er kun de nærmeste, man kan for-

tælle, og de kan hjælpe mig. I Danmark der er kommune og sagsbehandler, og

de kan hjælpe, og man skal ligesom vænne sig til det og det samme med kolle-

ger”.420

Både M7 og M8 føler generelt ikke, at de bliver behandlet anderledes, fordi de er fra et andet

land, men M8 føler dog, at vedkommende skiller sig ud i forhold til manglende forståelse af

sproget.421 Seks af informanterne er enten kommet til Danmark i en tidlig alder eller født i

Danmark, hvilket deres kommentarer til dette spørgsmål også vidner om. De har været i lan-

det længe og er alle integrerede i det danske samfund, hvorfor de ikke ser mange kulturelle

417 Bilag 18, pp. 25-26 418 Op.cit., p. 20 419 Op.cit., p. 21 420 Bilag 16, p. 6 421 Bilag 18, pp. 28-29

side | 121

forskelle skille sig ud i Nykredit. De to informanter, der derimod ikke har været i Danmark i

nær så lang tid, har i højere grad iagttaget kulturelle forskelligheder.

Afslutningsvis i interviewene spurgte vi informanterne om, om de havde yderli-

gere kommentarer, og her fortæller M3, at Nykredit ikke gør noget særligt for nydanske med-

arbejdere, hvilket vedkommende er glad for:

” […] Nykredit gør ikke noget sådan specielt for etniske danskere. Jeg synes,

det er meget godt, at det ikke gør noget specielt faktisk, at man bare er en del af

Nykredit. Fordi et eller andet sted, hvis man skal behandles anderledes eller

specielt, så føler man sig også anderledes […]”.422

M3 føler altså ikke, at der skal gøres forskel på folk, og M3 vil ikke behandles anderledes på

grund af sin etniske oprindelse. M6 har den samme holdning, da M6 mener, at for at tiltrække

flere nydanskere skal virksomheder have de farvede øjne væk, og ikke skelne mellem danske-

re og nydanskere.423 Virksomhederne skal se på nydanskere som en ressource og se på, hvad

de kan tilbyde:

”Jeg er imod den der ”uanset om du er…” det udtryk, det har jeg sagt til Erik

Beckmann, det er altså ikke noget, vi skal bruge det her. Det virker mere frastø-

dende for mig, vil jeg sige rent professionelt, hvis der stod det. Hvis jeg har fag-

ligheden, så søger jeg da”.424

Altså mener M6, at Nykredit skal redigere i den tekst, der står nederst i deres stillingsannon-

cer, da det kan virke frastødende på ansøgere, og ligefrem være medvirkende til at potentielle

nydanske ansøgere ikke søger jobbet.425

M4 fortæller, at fordi Nykredit er så stor en virksomhed, har vedkommende ikke

oplevet nogle problemer i kraft af sin kulturelle baggrund, og at Nykredit er meget ’large’

omkring vedkommendes baggrund. M4 har haft kollegaer, der gik med tørklæde, og folk har

spurgt ind til det, men aldrig for at kritisere eller for at være negative. M4’s holdning er, at

422 Bilag 12, p. 6 423 Bilag 18, p. 27 424 Bilag 15, p. 12 425 Bilag 18, pp. 27-28

side | 122

folk hellere må spørge, så tingene kan afklares med åben dialog.426 M5 nævner, at i visse

afdelinger kan vedkommende tydeligt mærke mangfoldigheden, mens det er sværere i andre:

”Men jeg vil sige, at der er stor forskel på at være heroppe i salgscentret og så

være ude i privatcentret, fordi her på salgscentret, der oplever man den her

mangfoldighed. Der er rigtig mange mennesker fra alle mulige lande og steder,

og den mangfoldighed, synes jeg ikke, eksisterer i resten af Nykredit så meget.

Der er kommet lidt mere IT folk”.427

M5 fortæller videre om, at vedkommende har hørt venner sige, at de oplever, at det er svært at

blive ansat i finanssektoren, men det er ikke noget, M5 selv har oplevet. M5 kan dog forestille

sig, at udlændinge har sådan en opfattelse, fordi de netop ikke selv møder en rådgiver med en

anden etnisk baggrund, og det giver indtrykket af, at den finansielle sektor ikke ansætter folk,

der har en anden etnisk baggrund end dansk:

”Hvis jeg kom et sted hen, hvor jeg godt kunne se, at der ikke var nogen som

helst, der var af anden etnisk baggrund, så vil jeg nok tænke, at jeg ikke ville fø-

le mig så velkommen her, hvis der ikke var andre”.428

Dette indikerer, at finanssektorens image blandt nydanskere ikke er godt, og at der skal gøres

en indsats for at ændre denne opfattelse og dermed få flere nydanskere til at søge de ledige

jobs.

8.2. Fastsættelse af Nykredits corporate kultur (Katrine)

I dette afsnit vil vi foretage en kulturanalyse af Nykredits corporate kultur på baggrund af

vores besøg i virksomheden samt vores empiriske undersøgelse blandt medarbejderne. Vi

inddrager kun medarbejderundersøgelsen, da vi tilskriver os den symbolistiske kulturforståel-

se, der tager udgangspunkt i medlemmernes opfattelse af kultur. Derudover er det vigtigt at

fremhæve, at eftersom vi ikke har været i alle afdelinger, og eftersom vi ikke har talt med alle

426 Bilag 18, p. 27 427 Bilag 14, pp. 12-13 428 Op.cit., p. 13

side | 123

medarbejdere, er vores kulturanalyse ikke nødvendigvis repræsentativ for hele organisationen.

I stedet kan vi identificere subkulturer i organisationen og på den måde illustrere generelle

tendenser (jf. afsnit 6.2.3.).

I den symbolistiske kulturanalyse forsøger vi at skabe serier af småfortolkninger

ud fra symbolismens tre forskellige symboler; fysiske symboler, handlingssymboler og verba-

le symboler (jf. afsnit 2.2.1.). Vores tilgang til analysen er en systematisk gennemgang af de

tre former for symboler for at komme frem til en indkredsning af kultur i Nykredit.

Fysiske symboler

Arkitektur og indretning429

Glaskuben fremstår meget moderne med enkle, rene linjer og er, som navnet angiver, en

enorm kube bygget i transparent diamantglas. Kuben har ni etager, og på stueplan er der én

stor åben lobby med receptionen langs den ene væg. Fra den store fælles kantine på første sal

kan der kigges helt op til øverste etage, og hele bygningen fremstår meget åben. Alle materia-

ler kan karakteriseres ved at være lyse og naturlige materialer som for eksempel træ, og møb-

lementet består af danske møbelklassikere som Ægget og Svanen. I Glaskuben er der indrettet

flere uformelle hyggekroge, hvor gæster og medarbejdere kan sidde og slappe af, hyggesnak-

ke, læse avis eller forberede sig til et møde.

Arkitekturen og indretningen i Nykredit Bank er ikke nær så åben som i Glasku-

ben, men også her er materialerne holdt i lyse farver og med danske møbelklassikere. Hver

etage er ét stort kontor, hvor alle medarbejdere sidder sammen i rækker på fire med hver sin

bås. Derudover er Nykredits fire kerneværdier en stor del af indretningen i begge bygninger,

da de hænger rundt omkring i bygningerne i form af plancher, gulvmåtter og musemåtter.

Placering af medarbejdere

I Glaskuben er der indrettet kontorer langs bygningens to modsatliggende vægge, og folk er

placeret efter afdeling. Derudover er der mange forskellige rum, de kan bruge til møder og

forberedelser til disse. I Nykredit Bank har medarbejderne ikke faste pladser, men de enkelte

teams sidder dog oftest samme sted sammen med deres teamleder. Afdelingslederen har eget

kontor, men væggene består af transparente glaspartier, og døren står som regel åben.

429 Fokus for den form for fysisk symbol har været Glaskuben, der er Nykredits hovedkontor og indeholder alle stabsfunktionerne, og Nykredit Bank Privatkunder, da det er disse bygninger, vi har opholdt os i under vores besøg i Nykredit.

side | 124

Stillingsannoncer

Nykredits stillingsannoncer er kendetegnede ved, at de er meget beskrivende, både hvad angår

arbejdsopgaver, personlige egenskaber og i beskrivelsen af den pågældende afdeling. Det for-

tolker vi som, at Nykredit lægger stor vægt på deres annoncer og gør meget ud af at gøre dem

så dækkende som muligt i forhold til det specifikke job for af sikre de rette ansøgere i forhold

til arbejdspladsen. I jobannoncerne bliver det samtidig flere gange nævnt, at Tænk Nyt er vig-

tigt for Nykredit, og at de forventer at den kommende medarbejder kan tænke nyt i forhold til

eksisterende metoder.430 Derudover er der billeder af en medarbejdere på annoncerne, og det

er seks forskellige billeder, der går igen i de forskellige stillingsannoncer.

Medarbejdere og påklædning

Medarbejdernes påklædning i Glaskuben er både formel og uformel, men der er en tendens til

at være mere formelt påklædt. Mændene har jakkesæt på, mens kvinderne er mere uformelle i

deres påklædning. I hvor høj grad folk er formelt eller uformelt klædt er ofte afdelingsspeci-

fikt.431 Medarbejdernes påklædning i Nykredit Bank er lidt mere forskelligartet og i denne

bygning er der både medarbejdere med jakkesæt på, mens andre er mere afslappede i jeans og

sweatshirt.

Set i lyset af symbolismen og den fortolkende tilgang til de fysiske symboler, ser vi Nykredit

som en professionel virksomhed, der med sit ambitiøse og moderne ydre signalerer, at de er

med helt fremme. Medarbejderne er i fokus, og der gøres meget for, at de har det godt og har

de bedste muligheder for at levere gode resultater. Det fortolker vi ud fra de omgivelser, med-

arbejderne arbejder i, hvor der er plads til den enkelte medarbejder.

Handlingssymboler

Ritualer

Et ritual, som mere eller mindre alle informanter giver udtryk for, er den uformelle og frie

omgangstone, der eksisterer i Nykredit, hvor alle opfattes som ligeværdige (jf. afsnit 8.1.2.).

M3 udtrykker det således:

430 Nykredit (2009j) 431 Bilag 18, p. 14

side | 125

”Meget uformel. Man kan snakke med hvem som helst, og vi har det rigtig godt,

og der er ikke nogen barrierer af nogen art for eksempel mellem medarbejder

og chef, alle er lige”.432

Dette vidner samtidig om, at der findes en meget flad organisationsstruktur hos Nykredit,

hvor alle kan tale med alle. Derudover tilkendegiver flere informanter også det sociale aspekt

ved arbejdet, hvor informanterne ses uden for arbejdstiden og ofte holder fester og hygger sig

sammen.433

Et andet ritual, som M2, M3, M4 og M5 fremhæver, er fejringen af fødselsdage

i koncernen, hvor der bliver samlet ind til en gave blandt medarbejderne, og er det rund fød-

selsdag, er der også en gave fra Nykredit koncernen. Det er dog meget forskelligt fra afdeling

til afdeling, hvordan de markerer mærkedage såsom fødselsdage.434

Det sidste ritual, vi finder interessant i forbindelse med kultur i Nykredit, er mø-

deritualer, hvor M4 fortæller, at de har afdelingsmøder hver fjortende dag. Der er ofte en lang

dagsorden til disse møder, og det er derfor ikke altid alle, der kommer til orde, hvilket be-

grænser videndelingen i afdelingen. Andre afdelinger har mere fokus på tovejskommunikation

til deres møder og har uddelegeret et ansvarsområde til hver enkelt medarbejder til møderne

(jf. afsnit 8.1.3.).

Traditioner

Der findes flere traditioner i Nykredit, som er med til at kendetegne koncernens kultur. Blandt

andet er der julefrokoster i hver afdeling,435 og hvert andet år arrangerer Nykredit en stor kon-

cernfest, hvor alle medarbejdere er inviterede. Dette er en begivenhed som flere informanter

taler meget positivt om, og som alle ser frem til. De enkelte afdelinger i Nykredit laver også

egne arrangementer, hvor alle medarbejdere som regel deltager.436 Det kan være spisning,

bowling eller spilaftener, hvilket igen vidner om, at det sociale aspekt og medarbejdernes triv-

sel er vigtig.

432 Bilag 12, p. 3 433 Bilag 18, p. 19 434 Op.cit., pp. 16-17 435 Op.cit., p. 27 436 Op.cit., pp. 15-16

side | 126

Værdier

Der findes fire kerneværdier i Nykredit, som er handlingsanvisende for medarbejderne, og

som fra ledelsens side bliver tillagt stor betydning. Værdierne er skrevet på plancher, der

hænger i alle afdelinger, de figurerer på måtterne på gulvet og på medarbejdernes musemåtter.

Informanterne genkender alle disse værdier under vores interviews, hvilket dog kan skyldes,

at de på forhånd har forberedt sig på vores spørgsmål, da de modtog vores interviewguide

inden interviewene fandt sted (jf. afsnit 8.1.3.).

De tre oprindelige værdier; Indsats, Indlevelse og Indsigt bliver alle omtalt som

værdier, der forekommer i kontakten med kunderne, hvor medarbejderne skal sætte sig ind i

kundernes situation, give en god behandling og hjælpe kunden. De medarbejdere, som ikke

har direkte kontakt med kunderne, har dog sværere ved at relatere sig til disse værdier, og

nogle af informanterne kommenterer, at de er forholdsvise elementære, lapper meget ind over

hinanden, og har svært ved at skelne mellem de tre værdier (jf. afsnit 8.1.3.). Informanterne

fortolker hver især værdierne ud fra deres egen sociale verden, hvilket betyder, at det er for-

skellige ting, de hver især lægger mærke til, og som betyder noget for den enkelte. Det er vig-

tigt, at der er plads til, at medarbejderne selv kan fortolke Nykredits kerneværdier ud fra deres

egen verden, men den overordnede referenceramme skal dog stadig være fælles, for at værdi-

erne har en reel værdi for Nykredit. Selvom disse tre værdier ikke har betydning for alle med-

arbejderne i deres hverdag, og flere har svært ved at kommentere konkret på dem, eksisterer

der en fælles referenceramme.

Der eksisterer i høj grad en fælles referenceramme i forbindelse med den sidst

tilkomne værdi, Tænk Nyt, som vi derfor fortolker som meget vigtig og central i Nykredits

værdisæt. Medarbejderne omtaler værdien Tænk Nyt positivt, og alle kan fortælle, hvordan

værdien bliver brugt i hverdagen. Både ledelse og medarbejdere bruger værdien, når der skal

ske ændringer i afdelingerne eller i hele koncernen. Der bliver tænkt anderledes, og Nykredit

er med fremme, når der bliver introduceret nye produkter på markedet. Tænk Nyt har bragt

medarbejderne på banen, og værdien har givet medarbejderne plads til at bidrage med deres

ideer, hvilket vi fortolker som et kulturelt aspekt, der udmunder sig af en tiltro til medarbej-

dernes evner fra ledelsens side.437 Dette kommer også til udtryk fra ledelsens side, hvor Ny-

kredit i sine personalepolitiske holdninger fokuserer på holdninger og værdier frem for regler.

Det ligger ikke i Nykredits kultur at kontrollere og bestemme, hvad medarbejderne må og

437 Bilag 18, pp. 10-11

side | 127

ikke må.438 Denne holdning til frihed under ansvar er også en ting som informanterne giver

udtryk for, idet blandt andet M4 og M5 har ledere, der er til rådighed, hvis der er brug for

hjælp, men som samtidig ikke er kontrollerende.439

Verbale symboler

De verbale symboler er repræsenteret af myter og sagaer. Myter er med til at legitimere orga-

nisationsmedlemmernes handlingsvalg og er samtidig en kilde til udvikling og forandring af

deres verdensbillede. Sagaer er historiske fortællinger, der indgår i skabelsen og udviklingen

af en fælles identitet i en organisation.440

Sagaer

M4, M7 og M8 fortæller om den store fest, Nykredit afholder hvert andet år, og hvor hele

koncernen inviteres, og som de kunne identificere sig med. Det er en fest, alle ser frem til, og

som giver medarbejderne mulighed for at lære kollegerne i de andre afdelinger at kende, hvil-

ket flere medarbejdere giver udtryk for er spændende.441

Derudover er der i Nykredit tradition for, at medarbejderne får mulighed for at

efter- og videreuddanne sig på diverse kurser og uddannelser, som Nykredit betaler for.442 Der

er altså mulighed for udvikling inden for koncernen, og det er et punkt, som Nykredit arbejder

meget med. At Nykredit gør meget for at videreuddanne sine medarbejdere, kan ses som en

saga, idet det er med til at skabe en identitet for Nykredit, der signalerer, at deres medarbejde-

re er vigtige. Derudover går både medarbejderne og Nykredit op i, at de hele tiden får udvidet

deres horisont rent vidensmæssigt, hvilket er en fordel for begge parter.443 Denne mulighed

for at supplere med yderligere uddannelse er noget alle medarbejderne omtaler, og hvis de

ikke allerede er i gang, så starter de snart på en videreuddannelse eller på et supplerende kur-

sus.

438 Bilag 42, p. 8 439 Bilag 18, p. 12 440 Schultz (2004), pp. 74-77 441 Bilag 18, p. 16 442 Op.cit., pp. 23-24 443 Op.cit., p. 24

side | 128

Myter

Nykredits mobilitetsbank giver medarbejderne mulighed for at skifte job, men stadig forblive

inden for koncernen, og det er således med til at udvikle dem som mennesker. Alle informan-

ter giver mere eller mindre udtryk for, at de vil benytte denne mulighed, hvis de stadig skal

arbejde i Nykredit om otte år. Der skal være mulighed for nye udfordringer, og udvikling er

centralt for at fastholde medarbejderne.444

Opsamling i verdensbillede

De ovenfornævnte symboler danner forskellige mønstre af fortolkninger, som vi har tydet og

kædet sammen for at komme frem til medarbejdernes verdensbillede. Ifølge symbolismen kan

verdensbilledet kort fortalt karakteriseres som medarbejdernes fælles billede af, hvordan vir-

keligheden, og dermed kultur, ser ud samt deres eventuelle forskellige småfortolkninger af

kultur.

Medarbejderne har generelt et samlet og fælles billede af, hvordan kultur i Ny-

kredit er. De er enige om, at Nykredits kultur til tider er meget uformel med en fri omgangs-

tone, flad struktur og med fokus på sociale relationer. De forskellige symboler, vi har identifi-

ceret i form af fødselsdagsritualer, sociale arrangementer og påklædning, kan sammenfattes

på tværs og danner således en fortolkningskæde, der vidner om en god og uformel omgangs-

tone, hvor ledelsen sætter pris på medarbejderne.

Mønstre kan ofte samles i en metafor og en metafor, der er dominerende hos

Nykredit, er familiemetaforen, hvilket kommer til udtryk gennem den frie omgangstone, det

sociale sammenhold både på og uden for arbejdet. En informant udtrykker endda eksplicit, at

de i dennes afdeling er ligesom en familie.445 Derudover er værdien Tænk Nyt også vigtig for

informanternes verdensbillede og kan ses som en metafor for nyskabelse, kreativitet og inno-

vation, som der lægges stor vægt på i koncernen. Værdien er et middel til at få medarbejderne

mere involveret i deres arbejde, og dermed er den med til at udvikle og fastholde medarbej-

derne. Tænk Nyt har resulteret i mange nye tiltag, der alle påvirker informanternes hverdag.

Den giver plads til selvstændighed og er med til at skabe muligheder for både faglig og per-

sonlig udvikling inden for koncernen, hvilket, flere informanter udtrykker, er meget vigtigt for

dem.

444 Bilag 18, pp. 25-26 445 Op.cit., p. 17

side | 129

8.3. Delkonklusion (fælles)

Efter udførelsen af vores empiriske undersøgelse blandt nydanske medarbejdere i Nykredit,

kan vi konkludere, at resultaterne ikke har været overraskende i den forstand, at vi forestiller

os at opnå samme resultater, hvis vi foretager en undersøgelse blandt Nykredits danske med-

arbejdere. De nydanske medarbejdere har ikke, i kraft af deres udenlandske baggrund, iagtta-

get nogle danske kulturelle kendetegn ved Nykredit, som har betydning for, hvordan de anser

Nykredit som arbejdsplads, eller hvordan Nykredit fungerer som arbejdsplads for dem. En

grund til, at vores undersøgelse ikke har vist nogle specifikke kulturelle barrierer for fasthol-

delse kan skyldes, at størstedelen af de medarbejdere, vi interviewede, på forhånd har været

velintegreret i det danske samfund.

Vores undersøgelse indikerer imidlertid en barriere i relation til tiltrækning af

nydanskere i kraft af, at Nykredit som en del af den finansielle sektor har et ufordelagtigt

image blandt nydanskere, der har det indtryk, at branchen ikke ansætter udlændinge. Det kun-

ne derfor være interessant at undersøge, hvorvidt dette image reelt eksisterer blandt potentielle

nydanske medarbejdere. Er dette tilfældet ligger der her et stykke arbejde for både Nykredit,

men også for hele den finansielle sektor, i at forbedre deres image over for nydansk arbejds-

kraft.

Størstedelen af medarbejderne anser Nykredit som værende, i visse afdelinger,

en mangfoldig arbejdsplads og mener, at Nykredit er god til at udnytte medarbejdernes for-

skellige kompetencer, hvilket vidner om, at Nykredits arbejde for mangfoldighed er begyndt

at bære frugt internt. Nykredits corporate kultur er især kendetegnet ved gode sociale relatio-

ner mellem medarbejdere og ledere, og Nykredit beskrives ud fra familiemetaforen, hvor ny-

danskerne føler sig som en integreret del af Nykredits kultur, og de hverken føler sig eller vil

behandles anderledes. Derudover har Nykredit et godt arbejdsmiljø og en stærk kultur, der

tiltaler de nydanske medarbejdere, som gerne vil fortsætte med at arbejde i Nykredit om fire-

otte år. De nævner dog alle, at de om otte år sidder i en anden stilling end den, de besidder i

dag, og Nykredits fokus på virksomheden som et stort internt arbejdsmarked samt deres mobi-

litetsbank spiller derfor en afgørende rolle for fastholdelsen af disse medarbejdere.

De nydanske medarbejdere har en fælles referenceramme i relation til Nykredits

fire kerneværdier, men de er ikke helt skarpe på, hvad de tre værdier Indsats, Indlevelse og

Indsigt præcist står for, eller hvordan de træder i kraft i deres hverdag. Der foreligger derfor et

kommunikationsarbejde for Nykredit i forbindelse med at styrke virksomhedens værdier og

side | 130

forståelsen af dem, således medarbejderne kan anvende disse tre værdier mere aktivt i deres

hverdag, som de gør med værdien Tænk Nyt. Dette vil vi komme nærmere ind på i vores

handlingsanbefalinger i kapitel ti. Derudover viser vores undersøgelse, at videndelingen ikke

fungerer optimalt i alle afdelinger, hvilket er problematisk i forhold til ledelsens tanker om-

kring mangfoldighed, hvor de forventer at kunne drage nytte af de vidensynergier, som en

mangfoldig arbejdsstyrke kan medføre. Denne problematik vil vi også komme nærmere ind på

i vores anbefalinger i kapitel ti.

side | 131

9. Diskussion af mangfoldighed og employer branding i Nykre-dit

9. Diskussion af mangfoldighed og employer branding i Nykredit (Maiken) Indeværende kapitel har til formål at diskutere Nykredits arbejde med mangfoldighed som en

del af deres employer branding strategi gennem en gap-analyse af de forskellige opfattelser af

Nykredits identitet som arbejdsplads. I afsnit 2.3.1. redegjorde vi for Balmer og Greysers

AC2ID test, som er et ledelsesværktøj til at identificere fem forskellige identitetstyper i en

virksomhed; den faktiske identitet, den kommunikerede identitet, den opfattede identitet, den

ideelle identitet og den ønskede identitet. Denne test vil vi benytte for at undersøge, om der

eksisterer gaps mellem Nykredits forskellige identitetstyper med vægt på Nykredits identitet

som arbejdsplads.

9.1. Gap-analyse af Nykredits fem identitetstyper (Maiken)

Nykredits faktiske identitet omfatter virksomhedens egenskaber og kvaliteter, som medar-

bejderne forstår dem, og består af Nykredits flade struktur og den frie og uformelle omgangs-

tone blandt både medarbejdere og ledere. Medarbejderne udtrykker, at Nykredit har en meget

åben kultur, hvor lederne lytter til medarbejderne, og tager dem med på råd (jf. afsnit 8.2.).

Nykredit er en meget social arbejdsplads med familiære sociale relationer mellem medarbej-

dere og ledere, og familiemetaforen er fremtrædende. Flere medarbejdere karakteriserer deres

afdelinger som mangfoldige med mange forskellige medarbejdere og forskellige kompeten-

cer, og medarbejderne har en høj grad af frihed til selvstændigt at udføre deres arbejdsopgaver

(jf. afsnit 8.1.3.). Nykredit karakteriseres derudover som en arbejdsplads, der lægger vægt på

at skabe gode muligheder for medarbejdernes personlige såvel som faglige udvikling, og de

interne mobilitetsmuligheder udgør en central del af Nykredits kultur og identitet. Nykredits

værdi Tænk Nyt vægtes højt, og den har stor betydning for, hvad både ledelsen og medarbej-

derne fortager sig i hverdagen, hvorimod Nykredits resterende kerneværdier Indsats, Indlevel-

se og Indsigt træder mere i baggrunden og er ikke en tydelig del af medarbejdernes hverdag

(jf. afsnit 8.2.).

Nykredits kommunikerede identitet kommer til udtryk gennem ledelsens visi-

oner og værdier blandt andet gennem Nykredits hjemmeside, hvor vi har identificeret tre ho-

vedbudskaber; finansiel professionalisme, mangfoldighed og Tænk Nyt (jf. afsnit 7.2.1.). Ny-

side | 132

kredit er en af Danmarks førende finanskoncerner, og de er en stærk aktør på det finansielle

marked. Denne rolle tager Nykredit meget seriøs, og de er meget bevidste om deres ansvar

over for samfundet ved at bidrage til et stabilt og effektivt finansielt marked (jf. afsnit 7.2.1.).

Derudover udtrykker Nykredit, at de er en rummelig arbejdsplads med plads til medarbejdere

og ledere i forskellige aldre, af begge køn og med forskellig etnisk baggrund. Nykredit ser

forskelle som en ressource, og de arbejder for større forskellighed blandt medarbejdere og for

en rummelig kultur (jf. afsnit 7.2.1.). Til sidst signalerer Nykredit, at de er en innovativ og

nytænkende virksomhed, der er villig til at prøve nye ting og bryde med vanetænkning, og

Tænk Nyt træder frem i alt, hvad Nykredit foretager sig (jf. afsnit 7.2.1.).

Ledelsen vægter Nykredits fire kerneværdier Indsats, Indlevelse, Indsigt og

Tænk Nyt højt og gør meget ud af at kommunikere disse både på deres hjemmeside samt i

indretningen af kontorerne, hvor værdierne figurerer på plakater, plancher og forskellige kon-

tor- og indretningsartikler (jf. afsnit 8.2.). Kerneværdierne fortæller både indadtil og udadtil,

hvad Nykredit gerne vil kendes på, og hvordan de omgås og støtter hinanden på arbejdsplad-

sen. Nykredits kommunikerede EVP’er er endvidere Tænk Nyt, muligheder, rummelighed og

et godt arbejdsmiljø. Dette er ifølge ledelsen de centrale fordele og værdier, som en ansættelse

i Nykredit giver (jf. afsnit 7.2.1.).

Nykredits opfattede identitet udgøres af det image, som virksomheden har i po-

tentielle medarbejderes bevidsthed. Eftersom vi ikke har foretaget en ekstern imageundersø-

gelse i indeværende speciale, tager vi udgangspunkt i vores nydanske informanters image af

Nykredit, inden de blev ansat i virksomheden samt i ledelsens opfattelse af, hvordan Nykre-

dits image er blandt målgruppen.

Informanternes image af Nykredit, inden de blev ansat, var, at Nykredit var en

grå, støvet og konservativ finansiel virksomhed, og en af informanterne nævner, at nydanske-

re ikke tør ansøge hos Nykredit, netop fordi virksomheden virker meget konservativ og fuld-

blodsdansk (jf. afsnit 8.1.2.). Hos nogle af informanterne havde Nykredit skilt sig ud fra

mængden af andre finansielle virksomheder ved at være et godt sted at være, både som kunde

og som medarbejder, og en informant havde et indtryk af, at Nykredit var bedre til at tage

imod nydanskere end andre virksomheder, mens Nykredit for andre blot var én ud af mange,

og de anså virksomheden som stor og upersonlig (jf. afsnit 8.1.2.).446 M5 nævner, at ved-

446 Bilag 18, pp. 4-5

side | 133

kommende har hørt fra andre nydanskere, at det er deres indtryk, at det er svært at komme ind

i finansbranchen som nydansker, herunder også Nykredit (jf. afsnit 8.1.5.).

Ledelsens indtryk af Nykredits image blandt nydanskere er, at virksomheden har

et meget dansk image, og dette afskrækker dem fra at ansøge (jf. afsnit 7.1.2.). Dette stemmer

overens med, hvad M6 fortæller om sit image af Nykredit inden ansættelsen, men M6 er dog

den eneste, der nævner dette danske aspekt. Derudover er det Erik Beckmanns indtryk, at Ny-

kredit har et image som en stor virksomhed, og det kan virke afskrækkende for nydanskere.447

Dette stemmer overens med, hvad informanterne nævner, men de fandt dog ikke dette intimi-

derende, men fokuserede i stedet på de muligheder, der givetvis må være i en så stor virksom-

hed som Nykredit.448

Nykredits ideelle identitet som arbejdsplads vil være, at de er den foretrukne fi-

nansielle arbejdsplads for potentielle og nuværende medarbejdere, uanset køn, alder og etnici-

tet. Den stærkeste position, som Nykredit kan opnå, er, hvis potentielle medarbejdere kan

identificere sig med Nykredits værdier og idégrundlag, og at de derfor foretrækker Nykredit

frem for andre finansielle arbejdspladser.

Nykredits ønskede identitet udgøres af ledelsens ønsker og tanker om Nykredit

som arbejdsplads, og den lægger sig tæt op af Nykredits ideelle identitet i kraft af, at Nykre-

dits ønskede identitet er at være den foretrukne finansielle arbejdsplads (jf. afsnit 7.2.2.).

Derudover vil Nykredit gerne være en innovativ arbejdsplads, som tænker nyt både udadtil

over for kunderne og indadtil over for medarbejderne, og en arbejdsplads, der er villig til at

prøve nye ting og præsentere nye produkter og teknologier (jf. afsnit 7.2.2.). Nykredits

ønskede identitet er også at være en mangfoldig arbejdsplads, der rummer medarbejdere og

ledere i forskellige aldre, af begge køn og med forskellig etnisk baggrund. Derudover vil

Nykredit også gerne stå for at være god til at fokusere på ledelse samt at have et godt fysisk

og psykisk arbejdsmiljø for sine medarbejdere, med en høj grad af åbenhed og frihed under

ansvar (jf. afsnit 7.2.2.).

9.1.1. Overensstemmelser i Nykredits corporate identitet (Maiken)

Med afsæt i ovenstående ’test’ af Nykredits forskellige identitetstyper, kan vi udlede, at der

eksisterer væsentlige sammenfald mellem de forskellige identitetstyper. Der er blandt andet 447 Bilag 7, p. 6 448 Bilag 18, pp. 4-5

side | 134

god overensstemmelse mellem Nykredits faktiske identitet som en nytænkende virksomhed

med mange muligheder for personlig og faglig udvikling samt Nykredits kommunikerede

identitet, hvor Nykredit i sin kommunikation fremhæver, at de er en stor nytænkende virk-

somhed med rige muligheder for videreudvikling. Nykredits faktiske og kommunikerede

identitet stemmer også overens med virksomhedens opfattede identitet i forhold til, at Nykre-

dit opfattes som en stor virksomhed med mange muligheder.

Derudover kan vi også identificere en god sammenhæng mellem Nykredits fak-

tiske og ønskede identitet. Nykredits faktiske identitet er, at de er en nytænkende og åben ar-

bejdsplads med mange muligheder og en god og uformel ledelse, hvilket stemmer overens

med ledelsens ønsker om at være en åben og nytænkende virksomhed, der fokuserer på ledel-

se og ledertræning. Der eksisterer endvidere en relation mellem Nykredits ideelle og ønskede

identitet som den foretrukne arbejdsplads inden for den finansielle sektor.

Der optræder også en god sammenhæng mellem Nykredits faktiske, kommuni-

kerede, ideelle og ønskede identitet i relation til mangfoldighed. Medarbejderne oplever til en

vis grad Nykredit som en mangfoldig arbejdsplads, og mangfoldighed spiller en central rolle i

Nykredits kommunikerede og ønskede identitet. Derudover er det også centralt for Nykredit,

at virksomheden har en identitet som en mangfoldig arbejdsplads, hvis de vil kunne tiltrække

og fastholde nydanske medarbejdere og på den måde være den foretrukne finansielle arbejds-

plads, hvilket er både Nykredits ideelle og ønskede identitet.

Overordnet kan vi konkludere, at der er god overensstemmelse mellem de for-

skellige identitetsopfattelser på parametrene mangfoldighed, muligheder og Tænk Nyt, da

disse pointeres og vægtes højt af både ledelse og medarbejdere. Potentielle medarbejdere an-

tages også at have et image af Nykredit som værende en stor virksomhed med mange mulig-

heder. Der er dog ikke en klar sammenhæng til Nykredits opfattede identitet i forhold til de to

andre parametre; mangfoldighed og Tænk Nyt.

9.1.2. Gaps i Nykredits corporate identitet (Maiken)

Som beskrevet i ovenstående afsnit, eksisterer der væsentlige sammenhæng mellem Nykredits

forskellige identitetstyper. Der eksisterer imidlertid også to gaps, som vi finder relevante at

fremhæve. Først findes der et gap mellem Nykredits faktiske identitet og Nykredits kommu-

nikerede identitet i kraft af, at ledelsen vægter Nykredits fire kerneværdier højt og kommuni-

side | 135

kerer disse overalt i virksomheden, mens medarbejderne generelt kun fremhæver værdien

Tænk Nyt, som en de kan relatere sig til og bruge i deres hverdag.

Ydermere eksisterer der et gap mellem Nykredits opfattede identitet og Nykre-

dits fire resterende identitetstyper. Nykredit opfattes ifølge vores empiriske undersøgelser som

en grå og konservativ virksomhed af potentielle nydanske medarbejdere, hvilket ikke er i

overensstemmelse med, hvordan Nykredit ønsker at opfattes, eller hvordan Nykredit kommu-

nikerer omkring sin identitet, hvor der her lægges vægt på rummelighed og mangfoldighed

med plads til alle uanset køn, alder eller etnicitet. Dette image er heller ikke i overensstem-

melse med, hvordan medarbejderne faktisk opfatter virksomheden. De informanter, der havde

et image af Nykredit som en grå og konservativ virksomhed, inden de blev ansat, nævner alle,

at dette indtryk har ændret sig siden deres ansættelse, og to af disse (M5 og M6) karakteriserer

endda Nykredit som en relativ mangfoldig arbejdsplads (jf. afsnit 8.1.2.).

Dette forfejlede image af Nykredit viser med al sin tydelighed, at det er en lang

og sej proces at ændre en virksomheds image og omdømme, og det er ikke noget, der blot

sker over en nat. Det positive er her, at Nykredit ikke kun vil være mangfoldig, men at de reelt

også gør noget for at være det, og at nogle medarbejdere endda også betragter arbejdspladsen

som mangfoldig. Dette er fundamentet for, at Nykredit kan ændre sit image blandt potentielle

medarbejdere.

side | 136

10. Handlingsanbefalinger

10. Handlingsanbefalinger (fælles) Efter at have præsenteret teorierne bag corporate communication, employer branding og

mangfoldighedsledelse samt redegjort for vores resultater i interviewundersøgelserne, vil vi i

dette kapitel samle teori og empiri i 16 konkrete handlingsanbefalinger til Nykredit. I relation

til employer branding er vores fokus i indeværende speciale på fastholdelse, men som beskre-

vet i afsnit 3.2.1. hænger det interne fastholdelsesperspektiv nøje sammen med det eksterne

tiltrækningsperspektiv, hvorfor vi ikke kan komme udenom også at kommentere på og kom-

me med anbefalinger til tiltrækning. Fokus er dog primært på fastholdelse, og vi kommenterer

kun på tiltrækning i de tilfælde, hvor der synes at være en tæt sammenhæng.

10.1. Handlingsanbefalinger i relation til kommunikation (Maiken)

I dette afsnit vil vi fremlægge vores handlingsanbefalinger til Nykredit, der relaterer sig til

kommunikation. Disse handlingsanbefalinger skal bruges til at styrke Nykredits employer

brand med særlig henblik på at fastholde nydanske medarbejdere.

10.1.1. Kommuniker omdømmeresultater (Maiken)

Nykredit placerer sig langt nede på eksterne omdømmeanalyser, og selvom dette generelt

gælder for finansielle virksomheder, er Nykredit ikke tilfreds med denne placering, som også

er den laveste i forhold til de primære konkurrenter som Danske Bank, Nordea og Jyske Bank

(jf. afsnit 7.2.2.).

Ledelsen kan med fordel gøre noget ud at kommunikere resultaterne af disse

eksterne omdømmeanalyser til medarbejderne, også selvom de ikke er tilfredsstillende. For-

målet med at kommunikere resultaterne er ikke at demotivere medarbejderne, men tværtimod

at motivere dem til og skabe opbakning omkring en fælles indsats for at forbedre Nykredits

omdømme. Ved at kommunikere negative resultater af omdømmeanalyserne viser ledelsen

åbenhed og tillid over for medarbejderne, og ledelsen kan motivere og engagere medarbejder-

ne i virksomhedens fremtidige omdømme. Derudover vil det give medarbejderne selvtillid, og

det vil skabe en stærk korpsånd, når Nykredit begynder at kunne se effekten af deres indsats

og opnå et bedre omdømme. Ifølge ledelsen er en af barriererne for rekruttering af flere med-

arbejdere med en anden etnisk baggrund end dansk, at Nykredit har dybtliggende rødder i den

side | 137

danske kultur og et meget dansk image. Ledelsen kan kommunikere ud til medarbejderne, at

de har dette danske image, som de gerne vil have ændret, og forsøge at skabe opbakning

blandt medarbejderne til i stedet at skabe et omdømme som en etnisk mangfoldig arbejds-

plads.

10.1.2. Anvend rollemodeller (Maiken)

Ifølge M6 samt Karoline Bille Sahlertz er rollemodeller den bedste måde at signalere, at Ny-

kredit er en mangfoldig arbejdsplads og på den måde få flere nydanske ansøgere. Vi vil derfor

anbefale Nykredit at skabe rollemodeller for nydanskere og lade nydanske medarbejdere gå i

spidsen og vise, at Nykredit er en etnisk mangfoldig arbejdsplads. M5 fortæller os i sit inter-

view, at vedkommende har nydanske venner, som har hørt, at det er svært at komme ind i

finansbranchen som udlænding, og M5 tror, at det skyldes, at de aldrig har mødt en rådgiver

med en anden etnisk baggrund end dansk (jf. afsnit 8.1.5.).

Nykredit kan skabe nogle rollemodeller med en anden etnisk baggrund end

dansk, der udadtil kan synliggøre, at Nykredit er en mangfoldig arbejdsplads gennem for ek-

sempel corporate stories eller et ambassadørnetværk. Dette har Nykredit delvist allerede gjort

i forbindelse med deres testimonials på nykredit.tv, men vi mener, at Nykredit bør styrke og

udbygge disse rollemodeller. Nykredit kan lade en nydansk medarbejder, som inden for de

seneste år er kommet til Danmark, som i højere grad kan signalere mangfoldighed, end de

nydanskere, der har boet i Danmark hele eller det meste af deres liv, behersker det danske

sprog korrekt, og som har taget den danske kultur til sig.

Vores anbefaling til Nykredit om at etablere rollemodeller er en forudsætning

for flere af vores anbefalinger som eksempelvis corporate stories (jf. afsnit 10.1.4) og ambas-

sadørnetværk (jf. afsnit 10.1.3.).

10.1.3. Styrk ambassadørnetværk (Maiken)

Nykredit har oprettet et ambassadørnetværk, NAUT, hvor interesserede medarbejdere får mu-

lighed for at repræsentere Nykredit til forskellige karrieremesser og til arrangementer på ud-

dannelsesinstitutioner. Oprettelsen af medarbejderambassadører er en god mulighed for skabe

intern identifikation og engagement blandt medarbejderne, samtidig med at det kan være et

stærkt værktøj til at skabe interesse omkring Nykredit som arbejdsplads. Gennem engagerede

side | 138

og motiverede medarbejdere kan Nykredit profilere arbejdspladsen og skabe fordelagtige rela-

tioner til potentielle medarbejdere, og på den måde indtager medarbejderne en nøgleposition i

forbindelse med at kommunikere Nykredits EVP.

Nykredit bør gøre en indsats for at få medarbejderambassadører med en anden

etnisk baggrund end dansk, da disse kan signalere, at Nykredit er en etnisk mangfoldig ar-

bejdsplads. Disse medarbejdere kan fungere som rollemodeller udadtil og vise, at Nykredit

ansætter folk med en anden etnisk baggrund og dermed være med til at ændre Nykredits dan-

ske image og opfattelsen af, at det er svært for udlændinge at få ansættelse inden for finans-

branchen (jf. afsnit 10.1.2.).

10.1.4 Skab corporate stories (Maiken)

Nykredit har allerede skabt nogle corporate stories på deres nykredit.tv, hvor forskellige med-

arbejdere fortæller deres historier om, hvordan det er at arbejde i Nykredit. Dette har en væ-

sentlig effekt over for potentielle medarbejdere, der kan lytte til nuværende medarbejderes

erfaringer med Nykredit, hvilket virker mere troværdigt, end hvis ledelsen fortalte, hvordan

Nykredit er som arbejdsplads. Derudover har disse corporate stories også en selvforstærkende

og autokommunikativ effekt, da de er med til at øge medarbejdernes engagement i og identi-

fikation med Nykredit.

Vi mener derfor, at Nykredit skal fortsætte og styrke sit arbejde med at skabe

corporate stories. Vores empiriske undersøgelse blandt nydanske medarbejdere viser, at det

kan være forskelligt, hvordan medarbejderne fortolker Nykredits værdier, og nogle af dem har

svært ved at udtrykke, hvad værdierne betyder for dem i deres hverdag (jf. afsnit 8.1.3.). Ny-

kredit kan derfor skabe corporate stories om, hvordan forskellige medarbejdere forstår og

bruger virksomhedens værdier, som kan hjælpe kollegerne med at forstå og identificere sig

med Nykredits værdier (jf. afsnit 10.1.8.).

Eftersom employer branding skal ses i forhold til et corporate communication

perspektiv, bør udgangspunktet for Nykredits corporate stories være deres CSP. Med ud-

gangspunkt i Nykredits CSP kan de skabe historier, der handler om Nykredit som arbejds-

plads og tydeliggør, hvad der gør Nykredit unik som arbejdsplads, samt hvilke fordele en an-

sættelse hos Nykredit medfører. Nykredit kan således skabe en fælles forståelse for deres EVP

side | 139

gennem corporate stories, der fungerer som referenceramme for virksomhedens fremtidige

kommunikation.449

“Creating corporate stories should not be seen as a goal in itself, but as an aid

to help stimulate reflective conversations in order to create shared understand-

ing”.450

Nykredits corporate stories kan handle om den interne mobilitetsbank og historierne vedrø-

rende de forskellige medarbejdere, som har fået nyt job i Nykredit koncernen. I Nykredits

personaleblad Den blå tråd fra juni 2008 fortælles der om mobilitetsbankens første match,451

og vi opfordrer Nykredit til at fortsætte med at skabe historier om medarbejdernes interne

rokeringer. En af Nykredits EVP er netop de gode muligheder for intern mobilitet, og alle

vores informanter, herunder både ledelse og medarbejdere, nævner i den ene eller anden sam-

menhæng den interne mobilitet som en egenskab og styrke ved Nykredit. Derudover kan Ny-

kredit også skabe historier om, hvordan mange af Nykredits studentermedhjælpere også

kommer videre i Nykredit og bliver fastansat efter endt uddannelse.

Vores fokus i indeværende speciale er på målgruppen nydanske medarbejdere,

og her er det også oplagt, at Nykredit skaber corporate stories, der skal styrke Nykredits profil

som en mangfoldig og rummelig arbejdsplads både indadtil og udadtil. For eksempel i forbin-

delse med Nykredits jobfilm på nykredit.tv kan virksomheden lade nydanske medarbejdere

fortælle deres historie om at komme til Danmark og arbejde i Nykredit. De film, Nykredit har

på nuværende tidspunkt med nydanske medarbejdere indeholder testimonials omkring ar-

bejdspladsen generelt og ikke medarbejdernes oplevelser med Nykredit i relation til at være

nydansker.

10.1.5. Anvend autokommunikation (Maiken)

Nykredit anvender allerede i høj grad billeder og film af medarbejdere, herunder både danske

og nydanske, i deres eksterne employer branding materiale, hvilket medfører en autokommu-

nikativ effekt. Eksternt skaber anvendelsen af medarbejdere i brandingen af Nykredit som

449 van Riel i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 165 450 Roth, Kleiner i van Riel i Schultz, Hatch, Larsen (2000), p. 165 451 Bilag 44, p. 5

side | 140

arbejdsplads bedre identifikation med virksomheden, og det kan gøre det lettere for potentielle

medarbejdere at relatere sig til Nykredits værdier og holdninger, når de kommunikeres via

medarbejderne i stedet for ledelsen (jf. afsnit 10.1.4.). Den autokommunikative effekt træder i

kraft ved, at disse budskaber, der er rettet mod eksterne stakeholdere, også skaber bedre iden-

tifikation blandt medarbejderne, både de involverede samt de ikke-involverede, og de kan

være med til at skabe stolthed omkring at være ansat i Nykredit. Derudover indeholder de

testimonials, der er at finde på nykredit.tv, også en autokommunikativ dimension, da de er

med til at fremme budskaberne internt i Nykredit.

10.1.6. Optimer videndeling (Maiken)

Viden er grundlaget for at skabe nye innovative produkter, koncepter og tiltag, og Nykredit

profilerer sig netop på at være en nytænkende og innovativ arbejdsplads, der er på forkant

med udviklingen (jf. afsnit 7.2.1.). Derudover argumenterer Nykredit også for, at de gerne vil

være en mangfoldig arbejdsplads på grund af de vidensynergier, der opstår med en forskellig-

artet medarbejderskare (jf. afsnit 7.1.3.). Det er derfor essentielt, at Nykredit understøtter en

kultur, der er åben over for at dele viden og erfaringer med hinanden.

Som nævnt i afsnit 8.1.3. er der ifølge informanterne M3, M5 og M6 plads til

forbedringer af videndelingen i deres afdelinger. M5 udtrykker også et ønske om at vide mere

præcist, hvad de laver i de andre afdelinger for at få en bedre forståelse for processerne. Ny-

kredit bør dermed styrke og strukturere processer for videndeling, både horisontalt mellem

afdelingerne og vertikalt på tværs af niveauerne i virksomheden, hvilket eksempelvis kan gø-

res gennem møder med repræsentanter fra de forskellige afdelinger og niveauer. Således kan

medarbejderne, herunder også lederne, lære af hinandens erfaringer og dele succeser og best

practice, og på den måde kan der skabes relationer og netværk for erfaringsudveksling på

tværs af afdelingerne.

Forudsætningerne for videndeling internt er i nogle afdelinger ikke optimale. For eksempel

nævner M3, at afdelingen Kundeservice er fordelt på to etager, og de kender ikke alle sammen

hinanden, mens M4 fortæller, at videndelingen i afdelingen er begrænset til de kolleger, der

sidder nærmest (jf. afsnit 8.1.3.). Derudover er det svært at videregive information til alle i

afdelingen på samme tid, eftersom de betjener kunder og derfor ikke er ledige på samme tid,

side | 141

hvilket er det samme problem, som de møder i centrene. De kundevendte afdelinger er også

karakteriseret ved, at medarbejderne har forskudte arbejdstider, og M5 nævner, at der nogle

gange glemmes at give informationer videre til de kolleger, der ikke var på arbejde det pågæl-

dende tidspunkt, hvor informationen først blev givet (jf. afsnit 8.1.3.). Dette understøtter be-

hovet for strukturering af videndelingen og informationsflowet, så det sikres, at alle får de

relevante informationer og dermed får Indsigt i, hvad der rører sig i virksomheden. Dette kan

sikres ved blandt andet også at videregive vigtige informationer skriftligt til de medarbejdere,

der ikke var tilstede, da informationen blev givet, enten elektronisk via intranet eller mail eller

i papirsform.

10.1.7. Styrk ledelseskommunikation (Maiken)

De fleste af medarbejderne fra vores interviewundersøgelse er tilfredse med deres forhold til

deres leder og kan tale både fagligt og privat med denne, men som nævnt i afsnittet ovenfor

sker det nogle gange, at ikke alle får de informationer, der bliver givet, da det er sjældent, at

alle i en afdeling er på arbejde eller ledig på samme tid. Det er især uheldigt i relation til de

medarbejdere, der har kundevendte funktioner, da det kan skabe et dårligt image blandt Ny-

kredits kunder, hvis en medarbejder fremstår ’uvidende’. Derudover nævner både M4, M5 og

M7, at der sker mange ændringer og nye ting hele tiden, og det kan nogle gange være svært

for medarbejderne at følge med og holde sig holde sig up-to-date (jf. afsnit 8.1.3.). M5 og M6

fortæller, hvordan de i deres afdelinger har uddelegeret ansvaret for forskellige områder til

udvalgte medarbejdere, som således fungerer som spydspidser på deres specifikke område. Til

trods for denne ordning fortæller M5, at det kan være lidt tilfældig, hvordan de finder ud af

nogle ting (jf. afsnit 8.1.3.). Det er derfor vigtigt, at medarbejdernes nærmeste leder sørger for

at kommunikere nye tiltag og ændringer til samtlige medarbejdere, således at medarbejderne

er velinformerede omkring, hvilken retning Nykredit og afdelingen bevæger sig i, og hvad

målet er.

Nykredit kan anvende ordningen med spydspidser i samtlige afdelinger, hvor

udvalgte medarbejdere fungerer i samspil med deres leder og tildeles et bestemt vidensområ-

de, som de er spydspidser inden for og hele tiden skal være opdateret omkring. På den måde

uddelegeres ansvaret for at videreformidle informationer og viden, og det bliver tydeligt for

side | 142

medarbejderne, hvem de skal gå til med forskellige spørgsmål, hvilket kan være en stor hjælp

til nye medarbejdere.

M4 nævner, at de i afdelingen holder møder hver fjortende dag, men de har be-

grænset tid, og det er derfor ikke alle, der får mulighed for at komme til orde, og i det daglige

er der ikke tid til, at kollegerne kan samles og få diskuteret noget igennem (jf. afsnit 8.1.3.).

Nykredit skal have mere fokus på denne problematik, så der ikke er nogle medarbejdere, der

brænder inde med noget. Det kan eventuelt være ved at afsætte mere tid til møderne eller af-

holde dem oftere, eller der kan oprettes et debatforum på intranettet for hver afdeling, hvor

medarbejderne til dagligt kan kommunikere og videndele med hinanden og deres leder. Såle-

des inddrages medarbejderne, og kommunikationen vil i højere grad tage form som en dialog i

stedet for envejskommunikation fra leder til medarbejdere. Derudover er det vigtigt, at der

bliver sørget for at skrive mødereferater, som er lettilgængelige for eksempel på intranettet, til

de medarbejdere, som ikke deltog.

10.1.8. Styrk kerneværdierne (Maiken)

Ledelsen i Nykredit lægger stor vægt på deres fire kerneværdier, og de gør meget ud af at

kommunikere disse til medarbejderne og omverdenen. I relation til de tre oprindelige værdier

Indsats, Indlevelse og Indsigt viser vores undersøgelse, at medarbejderne forstår den grund-

læggende betydning af disse værdier, men de har mange forskellige fortolkninger af dem, og

nogle bruger dem mere end andre i hverdagen. Samtidig minder disse tre værdier til forveks-

ling om hinanden, og det gør, at medarbejderne har tendens til at blande dem sammen. Den

fjerde værdi Tænk Nyt kan medarbejderne bedre forholde sig til, og de kan alle give eksem-

pler fra hverdagen, hvor værdien træder i kraft. Tænk Nyt bliver brugt aktivt som en værdi og

et argument for mange af de ting og ændringer, der løbende sker i Nykredit (jf. afsnit 8.2.).

Vi mener ikke, at medarbejderne nødvendigvis skal forstå og bruge Nykredits

kerneværdier ens. Det er nødvendigt, at der er plads til, at medarbejderne kan fortolke værdi-

erne ud fra deres egen hverdag, men det er vigtigt, at der eksisterer en fælles referenceramme,

hvorudfra medarbejderne tolker værdierne, før de har værdi for Nykredit. Dette viser vores

undersøgelse, at der til dels er, men vi foreslår, at Nykredit forsøger yderligere at forstærke de

oprindelige tre kerneværdier og deres individuelle betydning, således medarbejderne bedre

kan skelne mellem dem og bruge dem mere aktivt i deres hverdag. Dette kan gøres ved, at

side | 143

ledelsen går i spidsen og viser medarbejderne værdierne og bruger dem til hverdag. Værdier-

ne kan også styrkes gennem workshops eller corporate stories, som nævnt i afsnit 10.1.4.,

hvor der fortælles om, hvordan forskellige medarbejdere forstår og bruger værdierne, hvilket

kan hjælpe kollegerne med at forstå og identificere sig med Nykredits værdier. Nykredits fire

kerneværdier er i sin tid opstået i et samspil mellem ledelse og medarbejdere, og de er således

ikke blevet påduttet medarbejderne. Men det er en kontinuerlig proces at implementere og

styrke kerneværdierne, og det er vigtigt, at Nykredit fortsætter med at understøtte værdierne i

det daglige – ikke blot via nedskrevne ord på en muse- eller gulvmåtte – men gennem hand-

ling.

10.1.9. Revurder målet for employer branding strategien (Maiken)

Målet med Nykredits employer branding strategi er at opnå en 10.-20. plads i Reputation

Institutes omdømmeanalyse (jf. afsnit 7.2.2.). Vi mener, at Nykredit bør revurdere eller udvi-

de dette mål af to grunde. For det første foretages Reputation Institutes omdømmeanalyser

blandt unge på en videregående uddannelse, hvilket ikke er den målgruppe, Nykredit primært

rekrutterer inden for. Nykredit ansætter kandidatuddannede til de forskellige stabsfunktioner

på hovedkontoret i København, men til alle virksomhedens filialer og centre, som udgør langt

de fleste stillinger i Nykredit koncernen, rekrutteres brancheuddannede.452 Nykredit bør også

undersøge sit omdømme blandt de brancheuddannede og opsætte mål for virksomhedens om-

dømme blandt denne målgruppe. For det andet relaterer målet om et bedre omdømme i Repu-

tation Institutes omdømmeanalyser sig til det eksterne perspektiv ved employer branding stra-

tegien og forsømmer det interne. Det er vigtigt, at Nykredit også måler på den interne effekt

af deres employer branding indsats, da denne også er væsentlig i relation til Nykredits arbejde

med employer branding og fastholdelse. Ledelsen kommunikerer implicit deres mål og priori-

teringer gennem de ting, som de fokuserer på, og det er derfor vigtigt, at de fokuserer og prio-

riterer både interne og eksterne mål.

452 Bilag 6, p. 8

side | 144

10.2. Handlingsanbefalinger i relation til HR (Katrine)

I indeværende afsnit vil vi fremsætte vores handlingsanbefalinger til Nykredit, der relaterer

sig til HR. Disse handlingsanbefalinger skal bruges til at styrke Nykredits employer brand

med særlig henblik på at fastholde nydanske medarbejdere.

10.2.1. Gør ikke forskel (Katrine)

I Nykredit spiller mangfoldighed en central rolle i virksomhedens overordnede strategi, og

derfor er det også blevet en del af deres stillingsannoncer, hvilket både Anne Agerbæk og

Karoline Bille Sahlertz fremhæver i vores informantinterviews.453 Helt konkret står der i Ny-

kredits stillingsannoncer:

”I Nykredit er vores idégrundlag finansiel bæredygtighed, og hos os har alle

mulighed for at gøre karriere - uanset uddannelsesmæssig baggrund, køn, alder,

seksuel orientering, handicap og etnisk/religiøs baggrund. Vi tror på, at vi gen-

nem øget mangfoldighed kan virkeliggøre vores visioner og forretningsmæssige

målsætninger. Vi ser medarbejdernes forskelle som en ressource”.454

Baggrunden for denne formulering er, at Nykredit gerne vil profilere sig som en mangfoldig

arbejdsplads og dermed tiltrække flere nydanskere til deres ledige stillinger. Vores undersø-

gelse blandt Nykredits nydanske medarbejdere viste dog, at det rent faktisk har den modsatte

effekt. Informanterne vil ikke behandles anderledes, og der skal ikke fokuseres på dem mere

end andre, hvilket blandt andet M3 giver udtryk for: ”[…] hvis man skal behandles anderle-

des eller specielt, så føler man sig også anderledes […]”.455 M6 har det på samme måde,

hvilket vedkommende også har givet udtryk for over for ledelsen. Det virker frastødende på

M6 rent professionelt, hvis dette står der. Det vigtigste er fagligheden, og er den i orden, vil

M6 søge jobbet, uanset om virksomheden opfordrer folk med en anden etnisk baggrund til at

ansøge eller ej (jf. 8.1.5.).

Derfor er vores anbefaling til Nykredit, at de skal udelade ”[…] uanset uddan-

nelsesmæssig baggrund, køn, alder, seksuel orientering, handicap og etnisk/religiøs bag-

453 Bilag 2, p. 4 og bilag 3, pp. 4-5 454 Nykredit (2009j) 455 Bilag 12, p. 6

side | 145

grund” i deres stillingsannoncer. Denne udtalelse behandler folk anderledes, allerede inden de

overhovedet er blevet en del af Nykredit, og det er ifølge vores interviewundersøgelse blandt

nydanske medarbejdere ikke med til at tiltrække en mere mangfoldig ansøgergruppe, snarere

tværtimod. Således skal Nykredit ændre sin tilgang til mangfoldighedsledelse fra betoning af

forskelle til betoning af ligheder (jf. afsnit 4.5.), hvilket også er i overensstemmelse med ud-

lændingenes råd til danske virksomhedsledere ved KulturMødet.456 Samtidig har budskabet på

stillingsannoncerne også en autokommunikativ effekt, da det signal Nykredit sender ud eks-

ternt vender tilbage, og medarbejderne kan dermed komme til at føle sig anderledes. Ved at

fjerne dette udsagn fra deres stillingsannoncer betyder det ikke, at mangfoldighed ikke stadig

er i fokus hos Nykredit, men det skal kommunikeres gennem andre midler, der formidler bud-

skabet på en mere implicit måde.

10.2.2. Styrk det sociale samvær (Katrine)

I Nykredit er den sociale dimension vigtig, og vores interviewundersøgelse blandt nydanske

medarbejdere viser, at de sociale tiltag i Nykredit er af stor betydning for disse medarbejdere,

og at de gerne vil bruge deres fritid på at være sammen med deres kolleger. Den store kon-

cernfest, der løber af stabelen hvert andet år, er en begivenhed, mange af vores informanter

ser frem til, og de glæder sig til at møde en masse af deres kolleger og danne netværk på tværs

af afdelinger (jf. afsnit 8.2.). Disse forskellige sociale arrangementer er en motivationsfaktor

for medarbejderne, da de ser frem til arrangementerne og taler meget om dem. Disse sociale

tiltag uden for arbejdstiden er med til at styrke samarbejdet og fællesskabet blandt medarbej-

derne, og de lærer hinanden at kende på en anden måde, end når de er på arbejde og ofte ikke

har tid til at snakke sammen (jf. afsnit 8.2.).

For at bevare det stærke sammenhold blandt medarbejderne er det vigtigt, at

Nykredit bliver ved med at afholde forskellige arrangementer og finde nye initiativer og må-

der at arrangere events på. Ved at gøre dette kommer det sociale aspekt af at arbejde i Nykre-

dit frem, og da vores undersøgelse viser, at det er vigtigt for medarbejderne, er det et område,

hvor Nykredit fortsat skal sætte ind, og det er også en måde, hvorpå de kan fastholde medar-

bejderne (jf. afsnit 4.7.1.).

456 Bilag 52

side | 146

10.2.3. Fokuser på ledelse og ledertræning (Katrine)

Som nævnt i afsnit 4.7., er det vigtigt at ledere er opmærksomme på deres medarbejdere, og

især i forbindelse med fastholdelse er ledelse en af de vigtigste faktorer, hvilket vores medar-

bejderundersøgelse også bekræfter (jf. afsnit 8.1.4.). Alle medarbejdere omtaler vigtigheden

af en god leder og dennes egenskaber til at motivere og videreudvikle samt at forstå den en-

kelte medarbejders behov. Blandt andet fortæller M1, at dennes leder er afgørende for, om

vedkommende kunne forestille sig at være ansat i Nykredit om fire år (jf. afsnit 8.1.4.). Sådan

en udtalelse viser, hvor vigtig en leder kan være, samt hvor vigtigt det er at have en tillidsfuld

leder. Dette er ikke kun rent arbejdsmæssigt, men også i relation til private forhold, hvilket

informant M2, M3, M4 og M8 nævner i undersøgelsen, og M2 har endda ringet hjem til sin

leder privat for at snakke, hvilket vidner om, at vedkommende har stor tillid til sin leder.457

I forbindelse med ledelse af en mangfoldig medarbejdergruppe er det vigtigt at

udnytte forskelligheden, og derfor er det vigtigt, at en leder forstår at lede på et medarbejder-

baseret niveau, hvor den enkeltes kompetencer kommer bedst til udtryk. Nykredit arbejder

med projektet Diversity Lab, der fokuserer på ledelse og innovation, og omhandler blandt

andet lederens rolle og om at få den leder, der står for rekrutteringen, til at være mere bevidst

om sine egne stereotyper og fordomme.458

Nykredit arbejder således allerede med ledertræning i forhold til mangfoldighed,

og de foretager målinger på lederkvaliteten.459 Samtidig er fokus på ledelse en del af Nykre-

dits personalepolitiske holdninger, hvor de fokuserer på medarbejdernes udvikling og fuld

udnyttelse af deres kompetencer.460 Dette skal de fortsætte med at fokusere meget på, da de på

denne måde vil blive bedre i stand til at forstå medarbejdernes individuelle behov og dermed

blive bedre til at fastholde dem. Og når de samtidig søger at blive en mere mangfoldig virk-

somhed, er det især vigtigt, at lederne forstår at udnytte de mange forskellige kompetencer,

der eksisterer ved en mangfoldig medarbejdergruppe. I Nykredits salgscenter med mange stu-

derende ansat er nydanske medarbejdere med vestlig og ikke-vestlig baggrund repræsenteret

med 11,4 procent,461 og derfor må ledere i disse centre formodes at have en stor mængde af

erfaring i at lede en mangfoldig gruppe. Denne viden og de erfaringer de må have gjort sig,

457 Bilag 18, p. 12 458 Bilag 2, p. 4 459 Bilag 3, p. 5 460 Nykredit (2009i) 461 Bilag 48, p. 4

side | 147

kan de med fordel videregive til andre ledere i Nykredit for på den måde at optimere ledelsen

af mangfoldighed.

10.2.4. Fokuser på anerkendelse (Katrine)

At blive anerkendt for sit arbejde er vigtigt for alle medarbejderne i vores undersøgelse, og for

at de skal yde en ekstra indsats på arbejdet, er det essentielt, at de bliver anerkendt for det. I

Nykredit findes der flere forskellige former for bonusordninger eller gaver til medarbejdere,

der har udført et godt stykke arbejde og gjort en ekstra indsats, men vores interviewundersø-

gelse blandt medarbejderne viser, at de hellere vil have anerkendelse frem for bonusser. M4

har oplevet at få en bonus udbetalt, og selvom vedkommende blev glad for den, er M4 af den

overbevisning, at det skal implementeres i det daglige, så både medarbejdere og ledere bliver

bedre til at anerkende hinanden (jf. afsnit 8.1.4.). Denne holdning kommer til udtryk fra flere

informanter, og selvom bonusser og gaver er fine, så vil de fleste helst anerkendes for deres

arbejde og de opgaver, de udfører, via ros. Denne form for anerkendelse er en del af Herz-

bergs to-faktor motivationsteori, hvor anerkendelse er et resultat af selve arbejdet og er derfor

en motivationsfaktor (jf. afsnit 4.7.1.). Medarbejderne vil gerne påskønnes og vide, at der bli-

ver sat pris på deres arbejde, og at de betyder noget i deres afdeling.

For at opnå tilfredse medarbejdere er det derfor vigtigt, at Nykredit arbejder me-

re med anerkendende ledelse for på den måde at blive bedre til at møde medarbejderne der,

hvor de er, og give dem ros og anerkendelse i stedet for gaver og bonusser. Dette kan lederne

i de forskellige afdelinger gøre ved at være mere opmærksomme på at tilkendegive deres til-

fredshed med den enkelte medarbejder, og give dem et klap på skulderen lidt oftere end de

plejer. Samtidig skal de have en fornemmelse for, hvor meget og hvor lidt den enkelte gerne

vil anerkendes. Nogle medarbejdere søger en daglig bekræftelse, mens andre gerne vil arbejde

mere selvstændigt og ikke har brug for en daglig anerkendelse (jf. afsnit 8.1.3.), hvilket relate-

rer sig til medarbejdertilpasset ledelse (jf. afsnit 10.2.3.).

10.2.5. Styrk medarbejderudvikling (Katrine)

Udvikling er et vigtigt element for Nykredits nydanske medarbejdere, både på det faglige og

det personlige plan, hvor flere peger på vigtigheden af videreuddannelse og muligheden for at

udvide deres personlige horisont (jf. afsnit 8.1.4.). M3 siger, at det at komme på kursus er

side | 148

motiverende, og det er med til at fastholde vedkommende som medarbejder hos Nykredit (jf.

afsnit 8.1.5.). I forhold til Maslow er det derfor på de øverste niveauer, at ledelsen skal sætte

ind for at motivere deres medarbejdere, da det er de mere selvrealiserende aspekter, der moti-

verer medarbejderne (jf. afsnit 4.7.1.). Samtidig er mængden af kurser og videreuddannelse

noget større på Sjælland, og det er vigtigt, at medarbejderne vest for Storebælt også har mu-

lighed for at komme på kurser for at videreudvikle sig, hvilket blev efterspurgt i vores under-

søgelse (jf. afsnit 8.1.4.). Nykredit skal derfor blive ved med at give deres medarbejdere mu-

lighed for at videreuddanne sig og styrke dette aspekt af medarbejdernes hverdag. Samtidig

skal de se på, hvilke muligheder der er for medarbejdere på Fyn og Jylland, og hvad der kan

gøres for, at også disse kan videreudvikle sig. Derudover kunne det være en mulighed at lave

specifikke kurser til nydanskere, der har den rette uddannelsesmæssige baggrund, men endnu

ikke det sproglige niveau til at følge de danske kurser på lige fod med etniske danskere.

10.2.6. Fokuser på livsfaser (Katrine)

Nykredit fokuserer meget på begrebet livsfaser, der også er et af 3K’s fokusområder. Nykredit

har ikke nedskrevne politikker, der tilgodeser medarbejdergrupper i bestemte livsfaser, men

fokuserer i stedet på det enkelte individ og dennes behov og ud fra dette sammensætter en

løsning for den pågældende medarbejder. Birgitte Bruun fortæller, at de har fokus på medar-

bejdernes skiftende behov:

”Når man har børn, har man nogle behov, og når man er single, er der andre

behov, og senere hen når børnene er flyttet, så skifter behovene. Ens fokus skif-

ter også over tid, og der kan pludselig opstå situationer, hvor ens fokus ænd-

res”.462

Denne rummelighed og fokusering på de ansattes privatliv viser sig også i vores empiriske

undersøgelse blandt nydanske medarbejdere, hvor flere informanter giver udtryk for Nykre-

dits fleksibilitet med hensyn til arbejdstider. M5 fortæller blandt andet, at Nykredit er meget

fleksibel med hensyn til det at stifte familie. Nykredit går meget op i, at der skal være plads

til, at medarbejderne også har en familie og et liv ved siden af deres arbejde, og M5 fortæller,

462 Bilag 5, p. 2

side | 149

at vedkommende blev opfordret af sin leder til at sørge for at prioritere dette højt.463 Derud-

over fortæller M2, at der i vedkommendes afdeling er stor fleksibilitet med hensyn til arbejds-

tider, og de er selv med til at planlægge dem, mens M1 fortæller, at mange i dennes afdeling

har hjemmearbejdspladser.464 Også M7 nævner livsfaser, idet M7 gerne vil arbejde for Ny-

kredit om otte år, men dog på nedsat tid, da M7 på det tidspunkt er tæt på pensionsalderen (jf.

afsnit 8.1.4.).

Livsfaser, og hvor den enkelte medarbejder står i sit personlige liv, er vigtig at

have i fokus for fastholdelsen af medarbejdere, og det har Nykredit i kraft af, at de har gjort

det til et af deres fokusområder i 3K. Vores anbefaling er derfor, at Nykredit fortsætter med

dette fokus, og kommunikerer tydeligt ud til medarbejderne, at der er plads til fritid og den

enkeltes specifikke ønsker inden for rimelighedens grænser.

10.2.7. Bliv benchmark for finanssektoren (Katrine)

I afsnit 7.3. konkluderede vi, at Nykredit gør meget for at være en mangfoldig virksomhed,

men samtidig er det også en lang proces, og resultaterne af denne indsats ikke kommer efter

en nat. Nykredit har dog deltaget i mange forskellige former for integrationsprojekter og har

samtidig været med til at udvikle flere af dem, hvilket har givet virksomheden en uvurderlig

erfaring i arbejdet med etnisk mangfoldighed. Nykredit har taget mange positive oplevelser

med sig fra deres deltagelse i disse projekter, og som en anerkendelse for deres indsats i ar-

bejdet for en mere mangfoldig virksomhed har Nykredit modtaget MIA-prisen. I kraft af den-

ne indsats og fokus på mangfoldighed anser vi Nykredit som en af de førende på området in-

den for finanssektoren. Vi mener derfor, at Nykredit bør være benchmark virksomhed465 for

hele finanssektoren, hvor andre virksomhedsledere kan tage ved lære af Nykredits erfaringer

med mangfoldighed og inkorporere disse i deres virksomheder.

Hvis Nykredit bliver en virksomhed, som andre gerne vil efterligne, vil det sam-

tidig have en autokommunikativ effekt på medarbejderne, idet det vil styrke deres opfattelse

af Nykredit som en mangfoldig virksomhed. Samtidig kunne en eventuel sidegevinst være

flere ansøgere og et bedre omdømme. Hvis hele finanssektoren arbejder med mangfoldig-

463 Bilag 18, p. 27 464 Op.cit., pp. 6 og 18 465 Benchmark er en virksomhed, der laver best practice og som andre virksomheder gerne vil lære af og efter-ligne. Sullivan (2004), p. 3

side | 150

hedsaspektet, vil det påvirke dens image og omdømme positivt, hvilket i sidste ende kan føre

til flere nydanske ansøgere.

10.3. Delkonklusion (fælles)

Ovenstående delafsnit udgør tilsammen vores handlingsanbefalinger til Nykredits strategiske

arbejde med employer branding med henblik på fastholdelse af nydanske medarbejdere. Man-

ge af vores anbefalinger kommer i en naturlig forlængelse af flere af de tiltag, Nykredit alle-

rede har foretaget. Nykredit har længe arbejdet mod at blive en etnisk mangfoldig virksom-

hed, og de har målrettet arbejdet med dette i deres employer branding strategi. Overordnet kan

vi således konkludere, at selvom der er steder, hvor Nykredit kan sætte ind og være skarpere,

end de er på nuværende tidspunkt, gør de et godt stykke arbejde for både mangfoldigheden i

virksomheden samt deres employer branding strategi.

Vi har dog også fremlagt nogle nye vinkler på, hvordan Nykredit kan arbejde

med employer branding med henblik på fastholdelse af deres nydanske medarbejdere. Blandt

andet foreslår vi Nykredit, at de skal kommunikere resultaterne af deres eksterne omdømme-

analyser til medarbejderne for at skabe intern opbakning omkring Nykredits omdømme som

arbejdsplads. Derudover opfordrer vi Nykredit til at optimere videndelingen på arbejdsplad-

sen, da der her ifølge vores undersøgelse er plads til forbedringer, og fordi et af Nykredits

motiver for arbejdet mod en mere mangfoldig medarbejdersammensætning netop er at opnå

vidensynergier.

Vi anbefaler også Nykredit at ændre deres tilgang til mangfoldighedsledelse fra

betoning af forskelle til betoning af ligheder og ikke fremhæve de konkrete parametre, hvorpå

de er mangfoldige, i deres employer branding. Vi opfordrer endvidere Nykredit til at styrke

virksomhedens tre oprindelig kerneværdier, da der er plads til forbedring af medarbejdernes

tilknytning til og brug af disse, og til sidst anbefaler vi Nykredit, at de revurderer deres opsat-

te mål med deres employer branding strategi. Nykredits nuværende mål relaterer sig primært

til det eksterne tiltrækningsperspektiv, men vi mener også, at Nykredit bør opsætte konkrete

mål og måleenheder for det interne fastholdelsesperspektiv ved deres employer branding stra-

tegi.

side | 151

Fremhævelsen af ovenstående anbefalinger betyder ikke, at resten af vores hand-

lingsanbefalinger ikke er af lige så stor relevans, men blot at disse allerede er implementerede

i Nykredit i forskellig grad.

side | 152

11. Konklusion

11. Konklusion (fælles) Med udgangspunkt i den hermeneutiske cirkel har vi i specialet i en kontinuerlig proces be-

væget os frem og tilbage mellem del og helhed for at finde frem til en modsigelsesfri mening i

form af en konklusion på specialets problemformulering, der lød som følgende:

Releva

anvend

ter, em

placere

at plac

commu

for spe

Nykre

danske

til alle

gøre v

se i for

nydans

ring af

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion af begreberne employer branding og

mangfoldighedsledelse, vil vi undersøge og diskutere, hvordan Nykredit strategisk

arbejder med employer branding i relation til fastholdelse af nydanskere og sam-

menholde dette med udvalgte nuværende nydanske medarbejderes opfattelse af

Nykredit som arbejdsplads. Endvidere vil vi med afsæt i denne analyse formulere

en række anbefalinger til, hvordan Nykredit kan styrke sin employer branding ind-

sats for fastholdelse af nydanske medarbejdere, og derigennem understøtte deres

mål om at være en etnisk mangfoldig virksomhed.

nte teorier og begreber inden for specialets fagområde blev i specialets teoretiske del

t til at definere og diskutere begrebet corporate communication og alle dets delelemen-

ployer branding samt mangfoldighedsledelse. Denne teoretiske del havde til formål at

specialet i forhold til de forskellige aktørers anvendelse af ovennævnte begreber samt

ere employer branding og mangfoldighedsledelse inden for et overordnet corporate

nication perspektiv. Disse tre indledende teoretiske kapitler dannede udgangspunktet

cialets empiriske og normative del.

Vi har i specialet taget udgangspunkt i et single casestudie af finanskoncernen

dit og deres strategiske arbejde med employer branding i relation til fastholdelse af ny-

medarbejdere. Nykredit vil gerne fremstå som en mangfoldig arbejdsplads med plads

uanset alder, køn og etnicitet, og de har nedsat en arbejdsgruppe, 3K, der arbejder på at

irksomheden mere mangfoldig på disse parametre.

For at besvare specialets problemformulering udførte vi en empirisk undersøgel-

m af to kvalitative interviewundersøgelser med udvalgte personer fra ledelsen samt

ke medarbejdere i Nykredit. Formålet med undersøgelserne var, at få ledelsens vurde-

mangfoldighed og employer branding i Nykredit samt at belyse, hvilken opfattelse

side | 153

virksomhedens nydanske medarbejdere har af Nykredit som arbejdsplads. Ved hjælp af disse

undersøgelser søgte vi at indsamle informationer, der kunne give os et større indblik i virke-

ligheden omkring de nydanske medarbejderes verden, og hvordan Nykredit fungerer som ar-

bejdsplads for disse medarbejdere.

Vores interviewundersøgelse med ledelsen viste sammen med vores arkivstudie, at

Nykredit arbejder med mangfoldighed på øverste strategiske niveau, og at det er en del af

virksomhedens corporate strategi. Nykredit har længe arbejdet med mangfoldighed, men det

konkrete fokus på etnicitet er relativt nyt. Nykredit har deltaget i mange projekter for virk-

somheder, der gerne vil være bedre rustet til at håndtere nydanske medarbejdere, og virksom-

heden har også fået anerkendelse for dette arbejde, da de i 2007 modtog Institut for Menne-

skerettigheders MIA-pris. Mangfoldighed er en inkorporeret del af Nykredits idégrundlag

Finansiel Bæredygtighed, Nykredits personalepolitiske holdninger samt deres nyeste kerne-

værdi og Common Starting Point (CSP); Tænk Nyt. Nykredit tilstræber ikke kun at være

mangfoldig, de har også taget de første fornødne foranstaltninger for at opnå dette, og det er

således ikke kun tom snak, hvor der ikke er handling bag.

Som Nykredits CSP udgør Tænk Nyt Nykredits udgangspunktet for enhver kom-

munikation fra virksomhedens side, herunder både Nykredits corporate branding og employer

branding strategi. Samtidig er budskabet Tænk Nyt med til at brande Nykredit som en mang-

foldig virksomhed, og aspektet omkring mangfoldighed generelt samt etnisk mangfoldighed

er en del af Nykredits employer branding strategi. Nykredits employer branding strategi

adresserer potentielle medarbejdere med en anden etnisk baggrund end dansk, og alle de etni-

ske mangfoldighedsprojekter, som Nykredit har deltaget i, skal hjælpe virksomheden med at

blive klogere på målgruppen og blive i stand til at tiltrække den. Dette kan blandt andet ses på

Nykredits hjemmeside, hvor de rent visuelt viser deres etniske mangfoldighed i form at bille-

der og kommentarer fra nydanske medarbejdere.

Udover at brande sig som en mangfoldig arbejdsplads, der rummer medarbejdere

og ledere i alle aldre, af begge køn og med forskellige kulturelle baggrunde, brander virksom-

heden sig også som en meget åben, innovativ og nytænkende virksomhed, der er på forkant

med udviklingen inden for den finansielle sektor. Dette relaterer sig godt til virksomhedens

Employer Value Proposition (EVP), der udtrykker de fordele, Nykredit kan tilbyde deres

medarbejdere, hvilket er en nytænkende og rummelig arbejdsplads med mange muligheder og

et godt arbejdsmiljø.

side | 154

Vores interviewundersøgelse blandt nydanske medarbejdere i Nykredit med en ik-

ke-vestlig baggrund viste ingen kulturelle barrierer i relation til fastholdelse af disse medar-

bejdere. Medarbejderne anser visse afdelinger i Nykredit som værende mangfoldige, hvor

Nykredit formår at udnytte medarbejdernes forskellighed og forskellige kompetencer på en

tilfredsstillende måde. Derudover karakteriserer medarbejderne Nykredit som en meget social

arbejdsplads, og gode relationer til kolleger og ledere vægtes højt og fungerer godt. Medar-

bejderne referer til arbejdspladsen som en familie, og de føler sig som en integreret del af ar-

bejdspladsen. De hverken bliver eller ønsker at blive behandlet anderledes af kolleger eller

Nykredit i kraft af deres kulturelle baggrund.

Vores gap-analyse af forskellige opfattelser af Nykredits identitet viste, at der ek-

sisterer væsentlige sammenfald mellem flere af de forskellige opfattelser. Overordnet er der

god sammenhæng mellem de forskellige identitetsopfattelser af Nykredit som en mangfoldig

og nytænkende virksomhed med mange muligheder for dens medarbejdere. Derimod eksiste-

rer der uoverensstemmelser mellem ledelsen og medarbejdernes opfattelse af Nykredit i rela-

tion til tre af virksomhedens fire kerneværdier. Selvom medarbejderne forstår disse tre kerne-

værdier, Indsats, Indlevelse og Indsigt, ud fra en fælles referenceramme, er de ikke skarpe på,

hvad værdierne præcis står for, eller hvordan de træder frem i deres hverdag. Til sidst identifi-

cerede vi også et gap mellem, hvordan nydanske medarbejdere og ledelsen opfatter Nykredit

som arbejdsplads, og hvordan potentielle nydanske medarbejdere opfatter Nykredit. Vores

undersøgelser indikerer, at Nykredit og den finansielle sektor generelt opfattes som uopnåelig

for personer med en anden etnisk baggrund end dansk.

Med udgangspunkt i ovenstående betragtninger fremsatte vi 16 konkrete hand-

lingsanbefalinger i specialets normative kapitel til, hvordan Nykredit kan styrke det strategi-

ske arbejde med employer branding og mangfoldighedsledelse for fastholdelse af en etnisk

mangfoldig medarbejdergruppe. Nykredit har gennem en længere periode arbejdet mod at

blive en etnisk mangfoldig virksomhed, og de har målrettet arbejdet med dette i deres em-

ployer branding strategi. Derfor er mange af vores handlingsanbefalinger uddybende kom-

mentarer til Nykredits igangværende arbejde, men vi har dog også fremsat nogle helt nye

vinkler på, hvordan Nykredit kan styrke arbejdet med employer branding med henblik på

fastholdelse af nydanske medarbejdere.

Selvom der er steder, hvor Nykredit kan sætte ind og være skarpere, end de er i

dag, gør Nykredit et godt stykke arbejde for både mangfoldigheden i virksomheden samt de-

side | 155

res employer branding strategi. Nykredit fungerer godt som arbejdsplads for de nydanske

medarbejdere, og de er gode til at arbejde med mangfoldighed og at integrere denne medar-

bejdergruppe. Fundamentet er bygget solidt op, og selvom Nykredit på nuværende tidspunkt

er langt fra deres strategiske mål med både employer branding og etnisk mangfoldighed, er de

på rette vej, og forsætter de med samme ressourcer og interesse skal de med tiden nok nå de-

res mål.

11.1. Perspektivering (fælles)

Siden begyndelsen på dette speciale i august 2008 er der sket store ændringer på arbejdsmar-

kedet, og finanskrisen har haft store konsekvenser for mange virksomheder. Dette indbefatter

også Nykredit, der kom ud af 2008 med et underskud på 900 millioner kroner.466 Det har i

første omgang ført til afskedigelse af 200 medarbejdere, som Nykredit regner med vil ske ved

naturlig afgang.467 På landsplan kom der 6000 nye ledige i januar 2009, og hver dag skriver

medierne om fyringsrunder et sted i landet. Finanskrisen betød, at Nykredit allerede i oktober

2008 revurderede deres employer branding strategi for ikke at virke for anmassende i forhold

til markedet (jf. afsnit 7.2.2.). Siden da er det fortsat gået ned ad bakke på grund af finanskri-

sen, og der er ikke længere den samme mangel på arbejdskraft, som der var for bare et halvt

år siden.

Hvad Nykredit vælger at gøre i forhold til denne situation er endnu uvist, men

arbejdet med employer branding er ikke længere i højsædet hos virksomheder på samme må-

de, som det har været tidligere. På grund af den øgede arbejdsløshed inden for finanssektoren

er det ikke, i lige så høj grad som for et halvt år siden, de finansielle virksomheder, som skal

være aktive i tiltrækningen og rekrutteringen af de ønskede medarbejdere. Denne udvikling

har også betydet, at der i forbindelse med fastholdelse heller ikke gøres noget ud over det

sædvanlige for at fastholde medarbejdere, da markedet og jobsituationen for medarbejderne er

usikker, hvilket i sig selv fastholder medarbejderne.

Det er dog vores opfattelse, at selvom der er krise, er det vigtigt, at Nykredit bli-

ver ved med at fokusere på fastholdelse og ikke begynder at spare på eksempelvis sociale ar-

rangementer. Afskedigelsen af i første omgang 200 medarbejdere hos Nykredit vil påvirke

medarbejderne og dermed også Nykredits kultur og fællesskabet blandt dem. Det kan være 466 Ritzau (2009a) 467 Ritzau (2009b)

side | 156

med til at gøre medarbejderne usikre på deres job, hvilket kan skabe en utryg stemning på

arbejdet. For at dette ikke sker, er det netop i en krisetid specielt vigtigt at opretholde og styr-

ke sammenholdet, og ligeledes er det derfor nu, at der skal arbejdes hårdt for at komme igen-

nem krisen uden for store tab.

Da vi startede med arbejdet omkring dette speciale, var både vores og Nykredits

hypotese, at der eksisterer nogle andre udfordringer i forbindelse med fastholdelse af nydan-

ske medarbejdere i forhold til danskere. Vores empiriske undersøgelse viste imidlertid, at det-

te ikke er tilfældet, og vi antager, at det mere eller mindre er de samme ting, der fastholder en

nydansk og en dansk medarbejder. Det samme gør sig gældende for vores analyse af Nykre-

dits corporate kultur. Her var vores forestilling, at vores nydanske informanter havde oplevet

kulturelle afvigelser af en eller anden form, men heller ikke i kulturanalysen var der ting, der

stod ud. Dette kan dog skyldes, at vores informanter alle var velintegrerede i det danske sam-

fund, og det kunne være interessant at foretage samme undersøgelse blandt mindre velintegre-

rede nydanskere for at undersøge, om det ville give samme resultat.

Vores undersøgelse viste i stedet, at der med hensyn til tiltrækning er flere punk-

ter, hvorpå Nykredit kan sætte ind. Blandt andet fortalte informanterne, at deres erfaringer

var, at Nykredit ikke har et godt image blandt nydanskere, og det samme gav ledelsen udtryk

for, idet hele finanssektoren generelt har et dårligt image blandt nydanskere. Derfor mener vi,

at Nykredit med fordel kan lave en ekstern undersøgelse for at identificere, hvad det er, der

gør, at der ikke er flere nydanskere, der søger job hos Nykredit. På den måde kan Nykredit

finde frem til, hvad de kan gøre for at forbedre tiltrækningen og dermed forbedre deres em-

ployer branding strategi.

I forhold til repræsentativiteten af nydanske medarbejdere ligger Nykredit kun

på tre procent, hvorimod andre virksomheder, der også arbejder med mangfoldighed, ligger

højere.468 En af grundene til dette kan ligge i Nykredits arbejdsområde. Nykredit er en vi-

denstung virksomhed, der sælger services til deres kunder, og hvor medarbejderne skal have

et vis uddannelsesniveau. Hvorimod en virksomhed som eksempelvis Grundfos, der har et

stort produktionsapparat, kan have lettere ved at rekruttere nydanske medarbejdere, da der her

ikke nødvendigvis kræves et bestemt uddannelsesniveau, og der bruges mere ufaglært ar-

bejdskraft end i Nykredit. I Nykredit kræves det også et vis sprogniveau for eksempelvis at

kunne betjene kunder, hvorimod det kræves et mindre sprogniveau at betjene en maskine.

468 Bilag 2, pp. 6-7

side | 157

Dette sætter begrænsninger for mangfoldigheden, og Nykredit kan ikke forvente at opnå en

etnisk mangfoldighed på samme niveau som disse produktionsvirksomheder.

side | 158

12. Litteraturliste

Aaker, David A. (1996), Building Strong Brands, 1. udgave, 2. oplag, Free Press Business,

London

Andersen, Ib (2008), Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for sam-

fundsvidenskaberne, 4. udgave, Samfundslitteratur, Frederiksberg C

Antorini Yun Mi; Schultz, Majken (2005), i Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi; Csaba,

Fabian F. (2005), Corporate Branding – Purpose/people/process, 1. udgave, Copenhagen

Business School Press, København

Argenti, Paul A. (2007), Corporate Communication, 4. udgave, McGraw-Hill, New York

Backhaus, Kristin; Tikoo, Surinder (2004), Conceptualizing and researching employer

branding, Career Development International, Vol. 9, no. 5, pp. 501-517 (artikelsamling)

Bakka, Jørgen Frode; Fivelsdal, Egil (2004), Organisationsteori – Struktur, kultur, proces-

ser, 4. udgave, 2. oplag, Handelshøjskolens Forlag, København

Balmer, John M. T.; Greyser, Stephen A. (2003), Revealing the corporation: an integrative

framework, i Balmer, John M. T.; Greyser, Stephen A. (2003), Revealing the Corporation –

Perspectives on identity, image, reputation, corporate branding, and corporate-level market-

ing, Routledge, New York

Baron, James N.; Kreps, David M. (1999), Strategic Human Resources – Frameworks for

General Managers, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken

Barrow, Simon; Mosley, Richard (2006), The employer brand – bringing the best of brand

management to people at work, John Wiley & Sons, West Sussex

side | 159

Brandi, Søren; Hildebrandt, Steen (2003), Mangfoldighedsledelse – om mangfoldighed i

virksomheds- og samfundsperspektiv, Børsens Forlag, København K

Brønn, Peggy Simec (2005), Corporate Communication and the Corporate Brand, i Brønn,

Peggy Simcic; Berg, Roberta Wiig (2005), Corporate Communication – A strategic approach

to building reputation, 2. udgave, Gyldendal Nordisk Forlag AS, Oslo

Christiansen, Poul Erik; Kjær, Henrik; Skriver, Hans Jørgen; Staunstrup, Erik (2002),

Organisation, 3. udgave, Trojka A/S, Nykøbing Falster

Christensen, Lars Thøger; Morsing, Mette (2008), Bagom corporate communication, 2.

udgave, Samfundslitteratur, Frederiksberg C

Conference Board, The (2001), Engaging Employees Through Your Brand, The Conference

Board, New York (artikelsamling)

Cornelissen, Joep (2004), Corporate communications – Theory and Practice, 1. udgave, 2.

oplag, Sage Publications, London

Cornelissen, Joep (2008), Corporate communications – A guide to theory and Practice, 2.

udgave, Sage Publications, London

Cox, Taylor Jr. (2001), Creating the multicultural organization – A Strategy for capturing

the power of diversity. Jossey-Bass, San Francisco

Daymon, Christine; Holloway, Immy (2002), Qualitative Research Methods in Public Rela-

tions and Marketing Communications, Routledge, New York

Dowling, Grahame R. (2001), Creating Corporate Reputations, kapitel 1 og 3, pp. 9-28 og

49-63, i Johansen, Winni; Johansen, Trine S.; Edo, Inge V., Corporate Communication i et

eksternt perspektiv, Handelshøjskolen i Århus, Århus

side | 160

Due, Brian (2005), De syv paradokser i corporate branding, Kommunikationsforum,

http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12143, 22. november 2006 (arti-

kelsamling)

Fombrun, Charles J. (1996), Reputation – Realizing Value from the Corporate Image, kap.

2, pp. 33-56, i Johansen, Winni; Johansen, Trine S.; Edo, Inge V., Corporate Communication

i et eksternt perspektiv, Handelshøjskolen i Århus, Århus

Fredslund, Hanne (2005), Den filosofiske hermeneutik – fra filosofi til forskningspraksis, i

Nygaard, Claus (2005), Samfundsvidenskabelige analysemetoder, 1. udgave, Samfundslittera-

tur, Frederiksberg C

Fuglsang, Lars; Olsen, Poul Bitsch (2004), Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - På

tværs af fagkulturer og paradigmer, 2. udgave, 3. oplag, Roskilde Universitetsforlag, Frede-

riksberg C

Gioia, Dennis A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2004), Organizational Identity, Im-

age, and Adaptive Instability, i Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken (2004), Organizational Iden-

tity – A Reader, Oxford University Press, New York

Hagedorn-Rassmussen, Peter; Kamp, Annette (2003), Mangfoldighedsledelse – Mellem

vision og praksis, Socialforskningsinstituttet, København

Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken (2000), Scaling the Tower of Babel: Relational Differ-

ences between Identity, Image, and Culture in Organizations, i Schultz, Majken; Hatch, Mary

Jo; Larsen, Mogens Holten (2000), The Expressive Organization – Linking Identity, Reputa-

tion, and the Corporate Brand, Oxford University Press, New York

Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken (2004), Introduction, i Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken

(2004), Organizational Identity – A Reader, Oxford University Press, New York

side | 161

Helder, Jørn; Pjetursson, Leif (2002), Modtageren som medproducent – nye tendenser i

virksomhedskommunikation, 2. udgave, Samfundslitteratur, Frederiksberg C

Hildebrandt, Steen (2005), Hildebrandt om ledelse, 2. oplag, Ledelsesforlaget, Faaborg

Jacobs, Benedikte; Lützn, Dorte Cohr; Plum, Elisabeth (2001), Mangfoldighed som virk-

somhedsstrategi – På vej mod den inkluderende organisation, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk

Forlag, København K

Jensen, Mogen Kjær (1991), Kvalitative metoder i anvendt samfundsforskning, kapitel 5, pp.

106-119, Triangulering, i Andersen, Christine Levring; Skovsgaard, Tina Lykke (2004),

Kompendium til faget receptionsanalyse, Handelshøjskolen i Århus, Århus

Just, Sine Nørholm; Skovborg, Mikkel Bülow (2008), Mangfoldighedsmanifestet – prin-

cipper og praksisser for mangfoldighedsledelse, DEA – Danmark ErhvervsforskningsAkade-

mi, København

Kamp, Annette; Hagedorn-Rasmussen, Peter (2004), Mangfoldighed på danske arbejds-

pladser, Tidsskrift for arbejdsliv, nr. 2 2004, p. 8-23 (artikelsamling)

Kaspersen, Lars Bo (2001), Anthony Giddens – En introduktion til en samfundsteoretiker, 2.

udgave, Hans Reitzels Forlag, København K

Kjeldgård, Pernille (2002), Mangfoldighedsledelse – fremtidens offensive ledelsesstrategi.

Børsen Ledelseshåndbøger, Strategi & Ledelse, 2/marts 2002 (artikelsamling)

Kjær, Henrik; Skriver, Hans Jørgen; Staunstrup; Erik (2007), Organisation, Trojka A/S,

Nykøbing Falster

Kvale, Steinar (1994), Interview – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 11.

oplag, Hans Reitzels Forlag a/s, København

side | 162

Larsen, Sune Holm (2005), Socialkonstruktivisme som forskningsmetode, i Nygaard, Claus

(2005), Samfundsvidenskabelige analysemetoder, 1. udgave, Samfundslitteratur, Frederiks-

berg C

Lauring, Jakob; Thomsen, Christa (2006), Mangfoldighedsledelse og sociale partnerska-

ber som social ansvarlighed og forretningsmulighed, Working Paper nr. 9, Center for Virk-

somhedskommunikation, Handelshøjskolen i Århus

Lund, Anker Brink (1986), Habermas i hovedet og Gallup på papiret, i Jensen, Else Fabri-

cius; Pittelkow, Ralf (1986), Det ukendte publikum – Nye metoder i medieforskningen, C.A.

Reitzels Forlag, København

Lynch, Richard (2006), Corporate Strategy, 4. udgave, Prentice Hall, Essex

McKenzie, Alasdair; Glynn, Sean (2001), Effective employment branding – The role of

communication in recruiting rare talent, Strategic Communication Management, June/July

2001 (artikelsamling)

Minchington, Brett (2006), Your Employer Brand – attract, engage, retain, Collective

Learning Australia, Torrensville

Nykredit (2009a), Om Nykredit,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/Profil/profi

l.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009b), Forretningsområder,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/Profil/forre

tningsomraader.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009c), Organisationsdiagram,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/Organisatio

n/Organisationsdiagram.xml, 19. februar 2009 (bilag)

side | 163

Nykredit (2009d), Idégrundlag: Finansiel bæredygtighed,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/Profil/idegr

undlag.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009e), Kerneværdier,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/Profil/kern

everdier.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009f), At arbejde i Nykredit,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/arbejde/arb

ejde_nykredit.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009g), Tænk Nyt,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/markedsfor

ing/markedsforing.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009h), Nykredit modtager pris for mangfoldighed,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/omnykredit/informationsside/mangfoldig

hed/mia_pris.xml, 19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009i), Personalepolitik,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/hr/informationsside/personalepolitik.xml,

19. februar 2009 (bilag)

Nykredit (2009j), Stillingsopslag: Økonom til nyoprettet stilling i Nykredit Private Banking,

http://www.nykredit.dk/informationsSide.do?iwID=/hr/informationsside/stillingsannoncer200

9/9042.xml, 22. februar 2009 (bilag)

Pedersen, Kirsten Bransholm; Land, Birgit (2001), Den kvalitative forskningsproces, i

Pedersen, Kirsten Bransholm; Nielsen, Lise Drewes (2001), Kvalitative metoder – fra metate-

ori til markarbejde, Roskilde Universitetsforlag, Frederiksberg C

side | 164

Rasmussen, Rasmus Kjærgaard (2004), Branding efter Fireball – Shaken Not Stirred,

Kommunikationsforum, http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11181,

22. november 2006 (artikelsamling)

Reputation Institute; Moment (2008), WorkRepTM Students Demark, Reputation Institute og

Moment (artikelsamling)

Ritzau (2009a), Kæmpe tab I Nykredit, Børsen, 5. februar 2009,

http://borsen.dk/investor/nyhed/150537/, 22. februar 2009 (artikelsamling)

Ritzau (2009b), Nykredit siger farvel til op mod 200, Børsen, 5. februar 2009,

http://borsen.dk/karriere/nyhed/150536/, 22. februar 2009 (artikelsamling)

Sartain, Libby; Schumann, Mark (2006), Brand from the Inside – Eight Essentials to

Emotionally Connect Your Employees to Your Business, Jossey-Bass, San Francisco

Schultz, Majken (2004), Kultur i organisationer – funktion eller symbol, 1. udgave, 9. oplag,

Handelshøjskolens Forlag, Frederiksberg C

Schultz, Majken (2005), A cross-disciplinary perspective on corporate branding, i Schultz,

Majken; Antorini, Yun Mi; Csaba, Fabian F. (2005), Corporate Branding –

Purpose/people/process, 1. udgave, Copenhagen Business School Press, København

Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi; Csaba, Fabian F. (2005), Corporate branding – An

evolving concept, i Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi; Csaba, Fabian F. (2005) Corporate

Branding – Purpose/people/process, 1. udgave, Copenhagen Business School Press,

København

Schultz, Majken; Hatch, Mary Jo (2007), Third Wave Branding: Breaking the Ice,

Communication Director, 04/2007, pp. 58-61 (artikelsamling)

Side | 165

Sullivan, Dr. John (2004), The 8 Elements of a Successful Employment Brand, februar 2004,

http://www.ere.net/2004/02/23/the-8-elements-of-a-successful-employment-brand/, 8.

december 2008 (artikelsamling)

Storey, John (2001), Human Resource Management: a critical text, 2. udgave, Thomson

Learning, London

Thomas, David A.; Ely, Robin J. (1996), Making differences matter: A new paradigm for

managing diversity, Harvard Business Review, September-October, pp.79-90 (artikelsamling)

Thorne, Kaye; Pellant, Andy (2007), The essential guide to managing talent – how top

companies recruit, train & retain the best employees, 1. udgave, 2. oplag, Kogan page,

London

Udlændingeservice (2007), Tal og fakta 2007 – Udlændinges tilknytning til arbejdsmarkedet

og uddannelsessystemet, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration, København

(artikelsamling)

Van Riel, Cees B. M. (1992), Principles of Corporate Communication, Prentice Hall,

London

Van Riel, Cees B. M. (2000), Corporate Communication Orchestrated by a Sustainable

Corporate Story, i Schultz, Majken; Hatch, Mary Jo; Larsen, Mogens Holten (2000), The

Expressive Organization – Linking Identity, Reputation, and the Corporate Brand, Oxford

University Press, New York

Van Riel, Cees B. M. (2005), Defining Corporate Communication, i Brønn, Peggy Simcic;

Berg, Roberta Wiig (2005), Corporate Communication – A strategic approach to building

reputation, 2. udgave, Gyldendal Nordisk Forlag AS, Oslo

Side | 166

13. Abstract This thesis was based on an interest in what companies can do in order to retain employees,

more specifically employees with a foreign background. The thesis was written in collabora-

tion with the financial company Nykredit, which is a company that focuses on ethnicity and

wants to have a more diverse ethnic workforce. Nykredit seeks to be a workplace with room

for everyone, regardless of age, gender and ethnicity. Therefore, Nykredit has set up a work-

ing group, 3K, whose job it is to make Nykredit more diverse on these three parameters.

The focus of the thesis was to identify which factors Nykredit should use in or-

der to retain their foreign employees by means of employer branding. Besides employer

branding, this thesis also presented and discussed the theoretical field of corporate communi-

cation, including stakeholder management, corporate culture, corporate identity, corporate

image, corporate reputation and corporate branding, and finally we presented and discussed

the theories of diversity management. After a discussion of these three concepts and how they

are interrelated we discussed and analysed the problem of this thesis, that is, how Nykredit

works strategically with employer branding in relation to retaining foreigners. More specifi-

cally, we analysed this strategy and compared it with current foreign employees’ perceptions

of Nykredit as a workplace. This led to a number of recommendations for how Nykredit can

strengthen their employer branding efforts in order to retain foreign employees.

In order to address the problem of this thesis, we carried out an empirical investi-

gation that had two focuses. First we interviewed four members of the management regarding

their evaluation of the diversity management and employer branding in Nykredit and secondly

we interviewed eight foreign employees in order to find out how they perceive Nykredit as a

workplace. The results of the interviews with the management combined with an analysis of

archive material received from Nykredit showed that Nykredit works with diversity on a high

strategic level and that diversity is a part of Nykredit’s corporate strategy. Nykredit has par-

ticipated in many different projects in relation to diversity; hereby they have obtained valu-

able experience that is useful for their future work with diversity management. With the par-

ticipation in these projects, Nykredit aims to become more knowledgeable on their target

group and gain the ability to attract it. An indication of this can be seen on Nykredit’s home-

page, where they visually illustrate their ethnic diversity in the form of pictures and comments

side | 167

from foreign employees. This, among other things, shows that Nykredit not only aims to be

diverse, but they have also taken steps to achieve this goal.

In relation to employer branding, Nykredit’s CSP is “Tænk Nyt” (Think New),

which is the starting point for all communication from the company. In addition, the message

“Tænk Nyt” brands Nykredit as a diverse company and the idea of diversity in general, and

specifically ethnic diversity, is a part of Nykredit’s employer branding strategy. Our investi-

gation among the employees showed no cultural barriers in relation to retaining these employ-

ees. They characterize Nykredit as a social workplace, where they have good relations with

their co-workers and managers and they use a family metaphor when they relate to Nykredit.

They also express that they feel as an integrated part of the company and they do not want to

be treated differently because of their cultural background. Furthermore, they believe that

Nykredit is capable of using the diversity of the employees and their abilities in a satisfactory

way.

The analysis of the management’s perceptions on diversity and employer branding

and the employees’ perceptions of Nykredit as a working place resulted in sixteen recommen-

dations for Nykredit on how they can strengthen their strategic work with employer branding

and diversity in order to retain an ethnic diverse group of employees. Some of our recommen-

dations are along the lines of being reinforcements of activities already initiated by Nykredit,

but we have also brought forward new angles on how Nykredit can work with employer

branding and retain foreign employees. Among other things, we recommend that Nykredit

strengthens their values, the social fellowship among all their employees, their ambassador

network and focuses on the evolvement of their employees. We further recommend that Nyk-

redit creates corporate stories and becomes a benchmark company within the financial sector.

Even though there are areas where Nykredit can be better than they are today,

Nykredit is doing a fine job in working with both the diversity within the company and their

employer branding strategy. Nykredit functions well as a workplace for foreign employees

and their work with diversity and integration of a foreign group of employees has been suc-

cessful. They may not have the number of foreign employees that they had hoped at this time,

but they are on the right track. We believe that if they keep on going in this direction with the

same amount of resources and interest, the number of foreign employees will rise.

Samlet antal tegn 4.394 svarende til 2 normalsider.

side | 168