Effektivitet 2013 2 final lav

Flexa effektiviserer Klar supplu chain strategi hos Johnson Control, Sabro factory

Ecco simulationsgame giver indsigt i forsyningskæden Risikostyring på japanske virksomheder

SCM/LogiStik

Juli 2013 nr. 02

Leder

BeStyreLSe

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, implement Consulting group

Næstformand executive Director Lars Villads krogh, ABC Softwork ApS

kassererUddannelseschef rickart Lindquist,ViA University College

Program Manager elisa Andreasen,Dong energy

Seniorforsker kasper edwards,DtU Management engineering

Director, global Supply Chain gustaf Høskuldsson, Widex

Corporate Supply Chain ManagerSøren Jepsen, Solar A/S

Senior Management Consultant tina Jæger, topDanmark

Quality improvement Manager thomas kongstad, gN Netcom

Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DtU Management engineering

Adm. Direktør Søren Pommer, gluu

LeAN Chef konsulent Anne-katrine rubæk, region Hovedstaden

Direktør Asger rønnow, Leading2results

konsulent thomas thorsted, implement Consulting group

NetVærkSgrUPPer

Lean Service & AdministrationMSc Lean operation Jacob Austad

Lean ØstManager Peter Sylvest, PA Consulting

SCM Øst executive Director Lars Villads krogh, ABC Softwork ApS

Lean Production VestChef Lean konsulent kry Herholdt,teknologisk institut

operations Mgmt. Østkonsulent ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Proces excellenceProgramledernetværkDanaher Business System LeaderJakob Brix Danielsen, radiometer Medical

Lean SupervisorDirektør John Vellema, Business through People

kUrSer

Formand CPiM & Underviser Chr. obbekær Hansen

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten

Business Consultant Caspar Miller, PenSam

graduate Jeppe Larsen,Danske Bank A/S

Asociate professor, Sof thrane, CBS

Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark

LeAN Chef konsulent Anne-katrine rubæk, region Hovedstaden

kend din forsyningskæde

i marts 2011 blev Japan ramt at et enormt jordskælv med efterfølgende tsunami. Flere af Japans bilfabrikker måtte lukke ned i op til 2 måneder, samtidig med at de måtte lukke oversøiske fabrikker pga. mangel på centrale komponenter. en forklaring er at finde i disse bilfabrikkers supply chain. Da stempler er en central komponent i en motor, blev det tidligt besluttet at have 3 leverandører. Man sikrede sig også, at de ikke havde samme komponentleverandører. Men først da ulyk-ken ramte, blev man opmærksom på, at de forskellige underleverandører havde en fælles leverandør af en metallegering til en stem-pelring, og at denne producent lå i området, der blev ramt af tsunamien. Det gav fatale konsekvenser. i kontrast hertil klarede Nissan sig virkelig flot. Som du kan læse i artiklen om risikostyring i Japan, så måtte fire ud af Nissans fem japanske fabrikker lukke ned i 3 dage som følge af mangel på en chip kom-ponent, men derefter kørte alle fabrikker igen fuld produktion.

Denne lille historie viser vigtigheden af at kende og forstå sin egen forsyningskæde. og med omverdenens stigende krav til effektivi-tet, hastighed, timing, fornyelse og tilpasning bliver forståelsen af kædedynamikken og samarbejdsrelationerne stadig vigtigere.

i dette nummer vil vi illustrere forsynings-kæde udfordringer og løsningsbud dels med udgangspunkt i virksomheder i produktions-sektoren og detailbranchen, dels med et par artikler om koncepter og metoder, der under-støtter optimering af forsyningskæden.

Vi håber, du vil finde inspiration i bladets artikler, og ønsker du at dele dine indtryk med andre læsere og redaktionen, da skriv endelig til os på www.effektivitet.dk. Vi modtager også gerne ønsker og forslag til fremtidige temaer og artikler.

god sommer,

Merete Nørbyredaktør

Leder

DEtailbRanChEnS EvigE DilEmmaHvad anvendes tiden til i butikken, og hvor effektivt udnyttes tiden, det illustrers med fakta frem for gætteri.

ElEKtRoniSKE pRiSSKiltE løFtER EFFEKtivitEtEn i butiKSlogiStiKKEn

Med flere åbningstider og hyppige vareudskiftninger bidrager ny pris-skilt teknologi til effektive processer og lettere omstilling.

RiSiCi Så StoRE at DEt ER FoR DyRt at FoREbyggEMed afsæt i riskMed konsortiet og to virksomheder i Japan gives et bud på kulturdimensionen i risikostyring.

applying SyStEmS thinKing to FaCilitatE DECiSion maKing in Supply ChainSCausal loop diagrammer giver indsigt i hvilke faktorer der bidrager til SCM dynamikken og mulighed for forebyggelse af uhensigtsmæssigheder.

KlaR Supply Chain StRatEgi og KonSEKvEnt gEnnEm-FøRElSE og opFølgning gav SuCCESFulD tuRn aRounD hoS JohnSon ContRolS, SabRoE FaCtoRytotal omlægning af leverandørbase, varelagerreduktion, flowfokus og konsekvent ledelse har givet varige forbedringer.

4 8 10 14 18 22 28 30 34

FlExa EFFEKtiviSERERefter målrettet transformation af forsyningskæden og reduktion af lagervniveau styrkes leverringsevne og kvalitet.

reDAktioNSUDVALg

redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DtU Management [email protected]

Med-redaktørkonsulent Finn Jørgensen, redacto [email protected]

Med-redaktørkonsulent kurt ottesen, kSo [email protected]

MSc Lean operation Jacob Austad, [email protected]

Management Consultant Morten Just Blangsted,, Valcon A/[email protected]

Lektor Peter Jacobsen, [email protected]

konsulent Peter Jørgensen, implement Consulting [email protected]

Lean consultant rasmus Jørgensen,Novo Nordisk A/[email protected]

Management Consultant kasper rasmussen, PA Consulting [email protected]

Associatte Professor, Ph. D. Niels gorm rytter, Aalborg [email protected]

operational excellence consultantthomas thorsted, implement Consulting [email protected]

UDgiVet AF eFFektiVitet.Dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

effektivitet.dkVesterskovvej 544800 Nykøbing Falsterwww.effektivitet.dktlf.: 7022 0004Fax: 7022 [email protected]

Årligt kontingent:Firma: kr. 5.450,- ex. momsPerson: kr. 1.250,- ex. momsStuderende: gratis

iSSN 0903-2266tryk: LF trykteam

yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

FoRanDRingSlEDElSE i FoRSyningSKæDEn – øgEt EFFEKtivitEt gEnnEm SimulERingecco simulationsgame giver indsigt i komplekse processer og ‘hands on’ tilgang til forandringer.

ingEn innovation uDEn StæRK FoRSyningSKæDEresponsiveness, reliability, resilience og relationer er de fire faktorer der tilsammen skaber en stærk forsyningskæde.

S&op og CpFR gåR hånD i hånD Adgang til point of Sales data giver input til Sales and operation Plan-ning, som til gengæld sikrer kapacitet og lagerniveauviden upstreams.

eFFektiVitet Nr. 2 20134

SCM/LogiStik

4

efter en konkurs i 2010 skærer Flexa ind til ker-nen, transformerer forsyningskæden og løfter præstationer markant. Lagerniveauet er redu-ceret med en tredjedel, leveringsevnen løftet til 99%, kvaliteten er væsentlig forbedret og bedre indkøb sparer årligt millioner.

Situationen i 2010 var ikke god. Leveringsevnen var i bund, lagerniveau-et og kundereklamationsraten var til gengæld tilsvarende høj.

Flexa er oprindelig etableret i 1972 af en entreprenant og visionær tømrermester og har i mange år været igennem en sund udvikling med god salgsvækst og udvidelser af både produktionsfaciliteter og pro-duktportefølje. Virksomheden var ramt af en nedtur, der i februar 2010 resulterede i en konkurs.

Virksomheden blev skåret ind til kernen og rekonstruktureret som Flexa4Dreams, der fokuserer stramt på produktion og salg af eksklusive børnemøbler. kim Als bliver ansat som Supply Chain Manager i juli 2010, og skal stå i spidsen for at byggge forsyningskæden op på ny.

mål: Rettidig levering i 2011”i 2010 var der rigtig mange udfordringer. Det handlede om at komme back to basics, få ryddet op i kompleksitet samt uensartede processer og få skabt et robust fundament for opbygning af en ny forsynings-kæde”, fortæller kim Als og tilføjer: ”i december 2010 stillede jeg mig op på ølkassen og formulerede et klart mål om, at vi i 2011 skulle præstere ”on time delivery”, samt væsentlig kortere leveringstid. Jeg husker, at særligt sælgerne lyttede med stor interesse, men også med en smule forbehold.

kim Als og hans team var på det tidspunkt allerede godt i gang med at plukke de lavest hængende frugter på lageret i Hornsyld ved Horsens, fabrikkerne i estland, faciliteter i kina, planlægningsprocesser, ny kPi-struktur og ikke mindst skabe mere dialog på kryds og tværs i værdikæden både med produktion, lager, salg, topledelse, økonomi, administration, it etc.


Flexa effektiviserer Poul Breil-Hansen, Merkur kommunikation, [email protected]

kim Als,

HD-A

Nuværende job: Supply Chain Manager, Flexa4Dreams A/S

tidligere virksomheder: yit, ABB, Merlin, A.P. Møller, odense

Staalskibsværft.

Den røde tråd har i alle job været at udvikle

og optimere forsyningskæden.

Arbejdet med strategisk indkøb, distribu-

tion, warehousing, kvalitetsstyring og for-

retningsprocesser, samt indkøb og Supply

Chain i store projekter.

5

SCM/LogiStik

5


CLASSiC ProDUktioN/LogiStik

eksempler på virkemidler• effektivisering og forenkling.

• Strukturering.

• Standardiseret rapportering.

• gennemsigtighed i forsyningskæden med hensyn til tal og handlinger.

• implementeret fælles og ensartede kPi’er.

”Virkemidlerne var i første omgang i høj grad dialog, mere kommunika-tion og tættere afstemning af fælles mål og kPi’er. Vi tog udgangspunkt i spørgsmål som for eksempel:”

• Hvad kan vores kæde i dag?• Hvad skal vi kunne om 1, 6 og 12 måneder?• Hvordan skaber vi bedre overblik over efterspørgslen?• Hvordan og hvor hyppigt indsamler vi salgsprognosedata og kon-

verterer til produktionsplaner, så vi kan optimere både kapacitets-udnyttelse og leveringskvalitet?

• Hvordan kan vi indkøbe, så vi både opnår bedre priser, lavere lagerniveauer og bedre overensstemmelse med behov i produktio-nen?

Det lykkedesi 2010 var leveringsevnen ikke god, der var uger med leveringsevne ned til 50%. i 2011 kan Flexa med stor tilfredshed måle leveringsevnen til 99%, samtidigt med at standard leveringstiden blev reduceret fra 7 uger til 4 uger. i 2012 blev leveringsevnen fastholdt på 99%. Sælgerne fik dermed ro til deres arbejde, hvor der i lang tid havde været brugt megen tid på at håndtere utilfredse kunder grundet leveringsforsinkel-ser eller reklamationer. Nu fik salgsafdelingerne et solidt fundament for at foretage rigtig salgsarbejde, og Flexa4Dreams kunne begynde at genopbygge tilliden hos kunderne.

mindre kompleksitetoverordnet set var det primære virkemiddel for at forbedre leveringsev-

nen at trække kompleksitet ud af forsyningskæden og skabe bedre fokus. Forenkling af både organisation, processer og produktportefølje. Det skabte forudsætningen for nemmere dialoger på tværs af funktioner og afdelinger, det blev nemmere at formulere fælles og ensartede mål, og det blev muligt at aftale hyppigere men mindre leveringer til kunderne, så de fik tilfredsstillet deres behov, og Flexas indkøbs- og produktions-flow bedre kunne udjævne og fordele forsyningen.

Skifter til næste gear Ultimo 2011 beslutter Flexa sig for at skifte endnu et gear og henter kon-sulenthuset Valcon ind for at bistå yderligere forbedring af forsyningskæ-den. ”i 2010 og 2011 handlede det om basal oprydning, redusere komplek-sitet samt etablere et robust fundament for forsyningskæden. i 2012 får vi med Valcons hjælp struktureret indsatsen, så vi går mere systematisk til værks”, fortæller kim Als.

Flexa og Valcon kortlægger den samlede forsyningskæde og formule-rer en struktureret plan for, hvordan de vil optimere de enkelte dele og ikke mindst sammenhængskraften i hele kæden.

”indsatsen i 2012 skaber en lang række forbedringer som endnu mere fokuseret forsyningskæde, reduktion af produktionssteder, forenkling af logistikken, synliggørelse af resultater via fælles kPi’er, samt en robust S&oP-proces”.

resultaterne omfatter for eksempel, at mængden af reklamationer fra kunder efter et fald på 45% i 2011 falder med yderligere 20% i 2012, at den generelle leveringstid reduceres fra syv til fire uger i løbet af 2011. Lagrene er reduceret med 35%, samt den årlige lager difference i forbin-delse med status reduceres fra minus tdkk 400 - 500 til mindre end tdkk

Flexa4Dreams A/S

Børnemøbler – til leg og udvikling.

Flexa4Dreams leverer møbler, tekstiler og accessories til børneværelset.

Flexa4Dreams er et resultat af en rekonstruktion i 2010 af børnemøbelvirksomheden Flexa A/S efter en konkurs.

Distributionen foregår i egne butikker i europa og Asien samt førende møbelhuse og møbelkæder i europa.

Det europæiske marked serviceres fra DC i Danmark. Det asiatiske marked dækkes fra DC i kina.

Møblerne produceres på egne fabrikker i estland, tekstiler produceres på egen systue i kina. Derudover sources

tekstiler og accessories i fjernøsten og europa.


SCM/LogiStik

6 eFFektiVitet Nr. 2 2013

SCM/LogiStik

6

eFFektiVitet Nr. 2 2013 7

CLASSiC ProDUktioN/LogiStik

7 kendetegn ved Flexas transformation

af forsyningskædenen

1. Høj bevidsthed om forandringsledelse drevet

af brændende platform.

2. Stærk eksekvering af tiltag.

3. operationel og håndgribelig tilgang til op-

gaven fra Valcons konsulenter.

4. Stærk commitment i gruppen i forsyn-

ingskæden.

5. koordination og samarbejde om opgaven.

6. implementering af fælles kPi’er og kon-

sekvent opfølgning.

7. opbakning til ændringer fra adm. direktør og

bestyrelse.

20. indkøb realiserer besparelser for 4 millioner kroner, hvilket er mere end det dobbelte af målsætningen.

”i 2012 leverer vi til internetkunder med ned til tre dages leveringstid, og vi opererer med flere leveringsformer, der er tilpasset de forskellige kunders forskellige behov, så vi ikke længere arbejder med one size fits all”.

Klar til fremtidenkim Als understreger, at Flexas transformation af forsyningskæden ikke var lykkedes uden opbakning og opmærksomhed fra topledelsen og bestyrelse. ”Vi har haft et glimrende samarbejde med topledelse og ledelsen af de andre funktioner. Salgsafdelingen har for eksempel tidligt indset, hvor stor en rolle forbedringer i forsyningskæden spiller for salgs-afdelingens arbejdsvilkår, og de har derfor været hurtige til at bakke op, og for eksempel bidraget for bedre forecasting og S&oP-proces. Vi har også haft en aktiv bestyrelse, der har udfordret os og givet god sparring”.

kim Als understreger også, at det ikke er slut endnu, der opstår lø-bende nye udfordringer. transformationsfasen er måske overstået, men virksomheden fortsætter i en løbende forbedringsfase, hvor der er fokus på hele tiden at skabe små og store forbedringer af først og fremmest indkøbspriser, lagerniveau, kvalitet og produktivitet/cost.

”organisation og systemer er klædt væsentlig bedre på til opgaven nu. Vi er agile og kan hurtigt agere på ændrede vilkår. Vores kPi-struk-tur opfanger hurtigt ændringer i vilkår, og så er vi klar til at reagere med de nødvendige handlinger. Det giver os en god platform for det videre forbedringsarbejde”,

Diskussionsoplæg:1. Understøtter din forsyningskædestrategi Jeres forretningsstrategi?2. kender du eksempler på produktinnovation, der er strandet, fordi forsyningskæden ikke formåede at få varen ud på rette hylde i rette tid og mængde?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.


SCM/LogiStik

7eFFektiVitet Nr. 2 2013

SCM/LogiStik

7

Antallet af åbningstimer vokser, og det samme gør mængden og hyppigheden af vareudskift-ninger på hylderne i danske dagligvarebutikker. Det presser kravene til at forbedre effektiviteten i hele kæden og ikke mindst ude på butiksgulvet. Her kan ny teknologi inden for elektroniske pris-skilte være et stærkt virkemiddel til at automati-sere processer.

Danske butikskæder oplever i disse tider et stigende behov for at forbedre effektiviteten i hele kæden og ikke mindst ude på butiksgul-vet, hvor kunderne helst skal finde den ønskede vare og den rette pris – hver gang og uden problemer. Det skal selvfølgelig foregå uden at gå på kompromis med kvalitet eller omkostningsniveau, men tværtimod helst forbedre kvaliteten og reducere omkostninger på samme tid. Den hastige teknologiske udvikling frembringer et hav af teknologimæssige muligheder og kombineret med en ny lukkelov, der lægger et øget pres på butikkerne, skærper det behovet for effektivitet. Butikkerne møder store krav til informationsniveauet på de varer, de sælger. konkurren-cesituationen gør samtidig, at butikkerne skal være både fleksible og hurtige til at reagere på prisændringer.

Som en naturlig reaktion på de mange krav og markedsforhold, der gør sig gældende, har tendensen med elektroniske prisskilte spredt sig til mange butikker i løbet af de seneste par år.

Elektronisk information sparer tid – og pengeMed elektroniske prisskilte kan butikkerne spare mange væsentlige arbejdstimer på håndtering af prisændringer. Da mange butikker starter ny tilbudsavis søndag/mandag, er det nødvendigt at foretage æn-dringerne i weekenden – og det er dyrt for de butikker, der skal have medarbejderne ud og skifte hver enkelt papirhyldeforkant. Derfor har de elektroniske prisskilte fundet vejen frem i efterhånden rigtig mange butikker.

Den traditionelle løsning er den, man i dag ser i Bilka og Føtex, hvor prisen kan ændres elektronisk. Denne løsning er med til at sikre korrekt pris på hylden og sparer samtidig en del arbejdstimer. Men løsningen kræver stadig, at medarbejderne opdaterer al vareinformation med en papirlabel nedenunder prisen på det elektroniske display. en endnu mere effektivitetsorienteret løsning, som man ser i de fleste Coop butikker med en elektronisk løsning, er ”epaper”. Her kan al information opdateres grafisk på det elektroniske display – herunder varetekst, pris, stregkoder, logoer, Qr koder, mm. Det betyder, at butikkerne sparer al arbejdet med udskiftning af papirhyldeforkanter. Samtidig kan de begynde at drive butik på en helt anden måde, end de er vant til i dag, da epaper åbner op for mange nye muligheder i butikken.

Effektivitet helt ud på hyldeforkantenMed 8-10 års batterilevetid er den nye generation af elektroniske prisskilte en fremtidssikker løsning, der får butikkerne til at overveje, hvordan de driver butik om 2, 4, 6 og 10 år. Muligheden for al grafisk informationsvisning gør, at butikkerne kan drage nytte af de mange nye muligheder, som løsningen åbner op for.

Løsningens displays giver mulighed for 3-6 sider med information. Man kan skifte alle displays i butikken fra én side til en anden på få mi-nutter. tidligt om morgenen, før kunderne møder ind, kan man fx skifte alle displays fra siden med vareinformation til en side med fx lagerin-formation eller planogrammer. Herved kan butiksmedarbejderne hurtigt danne sig et overblik over, hvor der skal fyldes op, og hvor mange varer, der skal stå på hver hylde – direkte ved hylden. Lige inden butikken åbner, kan man så skifte alle displays tilbage til siden med priser og vareinformation.

Den nye generation af elektroniske prisskilte giver helt nye mulig-heder for at drive effektive og lønsomme butikker, som oftest giver en tilbagebetalingstid på selve investeringen inden for 1-2 år. Blandt andre muligheder kan nævnes:

• Nem og fleksibel pris- og produktændring.• Øget private label fokus gennem private label logo på display.• Samspil med mobil-app via Qr kode.

elektroniske prisskilte løfter effektiviteten i butikslogistikkenMorten Just Blangsted, Valcon A/S, [email protected], redaktionen effektivitet


SCM/LogiStik og tekNoLogi

8

• information om nøglehul, Svanemærke, økologi, etc. via logoer.

• Prismatch via information fra konkurre-rende butikker.

• Cross selling direkte på hylden via fx ”køb denne vin og spar 50% på denne ost”.

• Multi-channel synergi mellem informa-tion i fysisk butik, web og mobil-app.

• Waste management via reaktion på va-rer, der nærmer sig sidste salgsdato.

epaper er i dag taget i brug i ca. 300 butikker i Skandinavien. Løsningen tager medarbejderne fra butikskontoret ud til hylden, hvor kunderne er. Mærkning af nye eller omplacerede varer foregår direkte ved hylden ved hjælp af en scanner. Al information opdateres direkte fra butikssystemet – enten lokalt i butikken eller på centralt kædeniveau. informationen sendes til display via en trådløs 2-vejs rF-kommunikation, hvor en sender ofte er nok til at dække en hel butik. Den simple infra- struktur gør også, at man kan implementere epaper, mens butikken er åben.


SCM/LogiStik og tekNoLogi

9

Diskussionsoplæg:elektroniske prisskilte er blot begyndelsen på brugen af teknologi i butikkerne - hvad bliver det næste, og hvilke muligheder og bekymringer giver det?


typiske ”pains”, som en butik dagligt bliver udfordret afgenerelt følger butikkerne i detailbranchen markedsudviklingen i rivende hast, og vil gøre alt for at levere den bedste service til kunderne. re-sponsivitet over for kunderne er afgørende i den tætte kamp om kunder og markedsandele. Men på hvilket grundlag foretager butikkerne typisk ændringer af butiksdriften? ofte foretages ændringer ud fra en stor grad af meninger og synspunkter og er knap så faktabaserede.

Når man spørger butikschefer eller driftschefer omkring de grundlæggende ”pains” for en butik, får man bl.a. følgende svar:

• Vi anvender mere og mere administrativ tid, som går fra vores tid sammen med kunderne.

• Vi ønsker at tilbyde meget bedre og mere intensiv kundeservice, men vi kan ikke frigøre tiden, og vi har ikke råd til at ansætte mere personale.

• Vi kan se, at butik 1 har en bundlinje, der er 20% bedre end butik 2, men vi kan ikke forklare hvorfor.

• Vi synes, at det er vanskeligt at planlægge bemanding og op-gaver, da vi ikke ved, hvornår kunderne kommer ind i butikken

• Vi har store fysiske forskelle mellem butikkerne og butikslagrene, hvilket gør bemandingen og tilrettelæggelsen af op-gaver ekstra vanskelig.

• Vi oplever store forskelle på, hvordan butikslagrene er indrettet, og hvordan den daglige styring foretages.

• Vi har ikke gennemsigtighed med hensyn til, hvornår vi mod-tager varer fra vores leverandører, hvilket vanskeliggør tilret-telæggelsen af arbejdsopgaver

• Vi oplever, at der er meget stor forskel på, hvordan butikkerne tilrettelægger arbejdsopgaver, og hvornår de udføres – vi savner mere konsistens mellem butikkerne.

• Vi har ikke nogen sammenhæng mellem kPi’er i og mellem butikkerne.

Listen over butiksudfordringer kunne fortsætte. Mange af udfordring-erne bunder i, at der er manglende transparens og data med hensyn til, hvilke opgaver der udføres hvornår på dagen – dette fordelt på uge- og weekenddage samt med et indblik i antallet af kunder i butikkerne

fordelt over åbningstimerne.Hvis disse grundlæggende data er til stede, kan de sammenholdes

med en lang række interessante parametre, som vil frembringe værdifulde konklusioner omkring butiksdriften samt forskelle mellem butikkerne. Det vil være muligt at identificere indsatsområder på både butiks- og kædeniveau.

en metode til at få besvaret mange af de ovenstående spørgsmål er ikke så kompliceret eller besværlig, som man kunne tro – nemlig frekvensanalyse.

en frekvensanalyse er en metode til at få et faktabaseret indblik i butikken og få etableret en datadreven diskussion blandt de involverede personer i forsyningskæden. Analysens resultater tilvejebringer svar på helt elementære spørgsmål i driftsøjemed og fungerer dermed som inputgiver til udarbejdelsen af et konkret beslutningsgrundlag.

Fra gætterier til fakta i praksisFølgende case er baseret på en stor aktør i den danske detailbranche, som havde et klart ønske om at frigøre tid fra driften til mere salgstid til fordel for kunderne. Det blev besluttet, at frekvensstudiet skulle inkludere salgsarealet samt varemodtagelsen og lagerområdet. De administrative områder blev fravalgt til fordel for en hyppigere registre-ringsfrekvens samtidig med, at de indledende hypoteser ikke pegede i retning af store potentialer for administrationen.

Studiet blev metodemæssigt opdelt i fire faser, hvoraf den første fase havde til formål at opstille det rette fokus og afgrænsninger for opgaven samt at udvælge de butikker, der var repræsentative for kæden som helhed. Herudover blev alle butiksbesøg planlagt og tilrettelagt med alle involverede parter, og der blev kommunikeret til organisationen omkring projektet og formålet.

i den anden fase blev der i fællesskab opstillet hypoteser for, hvordan der kunne frigøres tid i driften til mere salgstid. i den forbindelse blev der opstillet en række nøglespørgsmål, som skulle besvares for at sikre en faktabaseret og implementerbar driftsanalyse:

1. Hvordan bruger medarbejderne tiden i butikkerne i dag?

2. Hvor effektivt udnyttes tiden, og hvad

Carsten olsen Customer Supply Chain Manager, Novozymes A/S, [email protected]

Martin trier Hartz Seniorkonsulent, implement Consulting group, [email protected]

Detailbranchens evige dilemmaHvad anvendes tiden i butikker på og hvornår på dagen?


SCM/LogiStik og DAtA

10

kendetegner de mest effektive butikker?3. Hvilke opgaver er ikke-værdiskabende (ikke-kunderelaterede)?4. Hvilke ikke-værdiskabende opgaver kan centraliseres? Hvilke

kan elimineres? Hvilke kan planlægges anderledes i forhold til kundestrømmen?

5. Hvordan er bemandingen i butikkerne, og svarer den til kundestrømmen?

6. Hvordan organiseres en butik optimalt?

Herefter blev der udarbejdet en liste over de typiske arbejdsopgaver, der udføres i butikkerne. Dette blev gjort gennem bred involvering af medarbejderne i relevante butikker.

inden hvert butiksbesøg var alle medarbejdere i butikken blevet in-formeret af butikschefen omkring, hvad der skulle ske. Der blev afholdt en ekstra briefing til alle medarbejdere inden åbning af butikken, så evt. spørgsmål kunne afklares og for endnu engang at afmystificere, at stu-diet ikke gik ud på at registrere, hvor effektiv hver enkelt medarbejder eri løbet af dagen, men hvilke opgaver der udføres på hvilke tidspunkter af dagen.

Herefter blev frekvensanalysen gennemført i 10 udvalgte butikker med hver to besøg fordelt repræsentativt på uge- og weekenddage. Der blev foretaget mere end 13.000 registreringer, som blev dokumenteretog analyseret ud fra mange forskellige vinkler og hypoteser.

et lille udsnit af udvalgte findings, som alle er detaljeret analyseret og beskrevet, viser, at:

• over halvdelen af tiden anvendes på ikke-kunderelaterede opgaver.

• Der ikke er nogen klar sammenhæng mellem kundestrøm og andelen af kunderelaterede opgaver.

• Andelen af kunderelaterede opgaver varierer signifikant mellem butikkerne.

• Andelen af kunderelaterede opgaver varierer signifikant på tværs af åbningstimer.

Der er en positiv sammenhæng mellem andelen af kunderelaterede opgaver og butikkernes hitrate.



11

Analyseresultater, konklusioner og anbefalinger blev dokumenteret, ogforbedringsinitiativer samt potentialer blev dokumenteret og underbyg-get med data. Der blev udarbejdet en implementeringsplan for gennem-førelse af de anbefalede initiativer.

efterfølgende blev resultaterne og anbefalingen præsenteret for engruppe personer på en workshop, som inkluderede både butikschefer,funktionelle chefer og direktører. På denne workshop blev resultaterdiskuteret, og initiativer blev prioriteret i forhold til effekt og implemen-terbarhed med input og indsigt fra deltagerne. Disse input blev konsoli-deret i den endelige afrapportering og anbefaling til, hvordan der kunne”frigøres tid til mere salg”.

Den enkle metode til frembringelse af faktaSom indledningsvis forklaret diskuterer butikker ofte driftsspørgsmålsom ”hvordan anvendes tiden i en butik?”, ”hvor effektivt udnyttestiden?”, ”hvad kendetegner de mest effektive af vores butikker?”, ”hvormeget tid anvendes på arbejdsopgaver, der ikke er kunderelaterede?”osv.

Spørgsmålene er mange, og ofte findes svarene ikke på stående fodi virksomheden, og derfor bliver det mavefornemmelser og gætterier udfra generel indsigt i den daglige drift, der bliver styrende for, hvad derbesluttes, når vi arbejder med driftsstyringen og foretager ændringer.Men med gennemførelse af en frekvensanalyse vil mange af dissespørgsmål kunne blive besvaret.

Når vi hører ordet frekvensanalyse, tænker vi uvilkårligt på en lettereforsagt mand i hvid kittel med stopur og notesblok i hånden. Sådanforholder det sig langtfra i virkeligheden. en frekvensanalyse går nemlig i store træk ud på at registrere de arbejdsopgaver, der udføres i løbet af en arbejdsdag, således at man opnår et detaljeret kendskab til opga-verne, og hvornår de bliver udført.

registreringen foretages med en fastsat frekvens, fx hvert 5. minut, og registreringen baseres på arbejdsopgaven, uden at det registreres, hvilken person der udfører den. Formålet er ikke at identificere, hvem der arbejder hurtigt og langsomt, men derimod hvilke arbejdsopgaver der udføres på hvilke tidspunkter af dagen. Der kan dog være fordele ved at opdele registreringerne på faggrupper som salgsassistenter, la-gerpersonale, kasselinjeekspedienter osv. for at få en uddybende indsigt

600

800

1.000

1.200

1.400

6%

8%

10%

12%

14%

destrøm

vers and

el

Top 5 opgaver ikke‐kunderelaterede

‐

200

400

600

0%

2%

4%

6%

9‐10

10‐11

11‐12

12‐13

13‐14

14‐15

15‐16

16‐17

17‐18

18‐19

Kund

Opg

av

600

800

1.000

1.200

1.400

30%40%50%60%70%80%90%

100%

darb. o

g ku

ndestrøm

pgaveforde

ling

Opgavefordeling, kundestrøm og bemanding

‐

200

400

0%10%20%30%

9‐10 10‐11 11‐12 12‐13 13‐14 14‐15 15‐16 16‐17 17‐18 18‐19

Antal m

edOp

Kunderelaterede opgaver Ikke kunderelaterede opgaver

Bemanding Kundestrøm

60%

80%

100%

Opgavefordeling ‐ alle registreringer

0%

20%

40%

Opgave andel akk. % Opgave andel %

Metode for frekvensstudie

Dokumentation og præsentation af beslutnings-oplæg

opstilling af hypoteser og forberedelse af analyser

gennem-førelse af gtt-studier

Scoping og planlægning af opgaven

• Udvælgelse af butikker• Planlægning af datoer

• opstilling af hypoteser for frigørelse af salgstid• Udarbejdelse af aktivitetslister• Mobilisering af deltagende butikschefer • kommunika-tion til delta-gende butikker

• gennemførelse af gtt-studier (frekvensstudier) i butikker• gennemførelse af driftsanalyser - butik og vare-modtagelse • Dokumentation af analyseresul-tater

• idéworkshop• Dokumentation af analyserap-port med prior-iteret idéoplæg• Udarbejdelse af road map for implementer-ing af idéer til frigørelse af salgstid



12

i, hvilke faggrupper der udfører hvilke opgaver.registrering af arbejdsopgaver giver et yderst værdifuldt grundlagat træffe beslutninger ud fra, og kan anvendes til at be- eller afkræftehypoteser for forbedringsinitiativer. Når resultaterne holdes op ift.kundestrømmen i butikken, fremkommer værdifulde input om, hvorvidtbutikken er bemandet intelligent ud fra antallet af kunder og de op-gaver, der udføres. resultaterne giver også et indblik i, om butikken anvender et fornuftigt antal medarbejdere inden for hver faggruppe i løbet af åbningstiden ift. at servicere kunderne bedst muligt.

metodens anvendelsesområder og karakteristikaen frekvensanalyse er egentlig tænkt som et værktøj til at observereen produktionslinje, hvor man fra ét punkt i produktionshallen kanobservere hele produktionslinjen uden at bevæge sig rundt for at se,hvilke arbejdsopgaver der udføres ved linjen – eksempelvis om linjenkører, om der er nedbrud osv. Men metoden kan relativt nemt overførestil andre miljøer såsom butikker, lagre og administrative miljøer mv.Frekvensanalysen kaldes også et gttstudie (group timing technique-studie), og som betegnelsen indikerer, opdeles de anvendte ressourcer igrupperinger, som giver et meningsfyldt indblik i, hvad arbejdstiden anvendes til.Som nævnt går metoden helt basalt ud på at registrere de arbejdsopga-ver, som hver enkelt medarbejder udfører, med en fastsat frekvens (fxhvert 5. minut). Personen, der udfører frekvensstudiet, anvender en listemed alle typiske arbejdsopgaver. Han finder den første medarbejder ogforetager en registrering på opgavelisten ud for den arbejdsopgave,der udføres. Derefter fortsætter han til den næste medarbejder, og fore-tager en registrering ud for den arbejdsopgave, som denne medarbejderudfører. Denne fremgangsmåde fortsættes, indtil alle medarbejdere erregistreret. Personen, der foretager registreringerne, venter herefter tilder er gået 5 minutter, fra første registrering blev foretaget, og når deter tilfældet, gentages samme proces igen for alle medarbejdere. Sådanfortsættes der i hele perioden, hvor frekvensanalysen udføres. Under registreringerne vil medarbejderne typisk komme med kommentarer som ”nu slår du en streg ud for vareopfyld,men for 20 sekunder siden betjente jeg en kunde”. Det er korrekt, at den enkelte medarbejder ofte veksler mellem mange forskellige opgaver. Men et frekvensstudieopnår en repræsentativ datakvalitet ved at foretage mange registrerin-ger, så usikkerheder dermed bliver minimale. Det er vigtigt at registrere i hele butikkens åbningstid, på alle åbningsdage (inklusive weekendda-ge, hvis der holdes åbent), da der typisk foretages forskellige arbejdsop-gaver over ugen, alt afhængig af fx hvornår der modtages varer, hvilkenkundestrøm der er, hvornår der er leverandørbesøg osv. For at sikre enrepræsentativ datakvalitet bør samme ugedage afdækkes flere gange.På denne måde opnås en analyse, som er repræsentativ og giver etretvisende billede af driften, og som kan danne grundlag for datadrevne beslutninger.

Man skal naturligvis holde formålet med frekvensanalysen for øje. Hvis studiet skal bruges som et fingerpeg for yderligere dybdegående analyser el. lign., kan en ”light-version” være et fornuftigtalternativ. Det vil betyde, at man fx kan gennemføre frekvensstudietover færre dage eller i afgrænsede områder af virksomheden og lign.

FAktA1. omfattende og tidskrævende analysearbejde ved mange

registreringer.2. Afgræns området, som studiet inkluderer (salgs-, lager- og

administrative områder), eller justér på frekvens for registre-ringer.

3. en ”light-version” kan anvendes til at be-/afkræfte arbejdshy-poteser.

4. Udarbejd en overskuelig opgaveliste, der ikke er for detaljeret – undgå at miste overblikket blandt valgmuligheder, der til forveksling ligner hinanden.

5. Afdæk forskellige/alle ugedage inkl. weekenddage samt alle åbningstimer – vigtigt at afdække opgavefordelingen, når der er få/mange kunder i butikken.

6. Vær opmærksom på, at nogle butikker typisk udfører arbejdsopgaver uden for åbningstid, hvilket kan influere på dine konklusioner, hvis studiet kun inkluderer åbningstimerne.

7. Udvælgelsen af butikker til studiet bør inkludere butikker, som har en forskellig økonomisk performance. Herudover bør forhold som butikkens interne struktur, fysisk areal af butiksområder, logistiske forhold, omsætning, antal medarbej-dere, hitrate og lign. også overvejes.

8. Foretag registreringer af arbejdsopgaver ift. faggrupper såsom salgsassistenter, kasselinjeekspedienter, personale i løntil-skud, lagerpersonale, drifts- og afdelingschefer, butikschefer og lign., hvis det er muligt.

9. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke arbejder anderledes end normalt under studiet. information til personalet omkring formålet er afgørende.

10. observationer under studiet er vigtige for at understøtte kon-klusioner fra datasættet – observationerne er med til at bringe ”liv” til konklusionerne (anvend billeder, hvor det er muligt).

Diskussionsoplæg:Hvor stor en andel af de ansattes tid i din butik er direkte kunderelateret? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.



Det skal naturligvis være sat i forhold til formålet.Som ovenstående beskrivelse indikerer, er frekvensanalysen relativtligetil at gennemføre og kræver ikke omfattende forberedelser indenopstarten. Det vigtigste redskab er en gennemarbejdet liste over typiskearbejdsopgaver, som er det gennemgående redskab til indsamling afdata. Herudover er det afgørende, at der foretages kvalitative observati-oner undervejs i frekvensstudiet. Disse observationer bringer efterføl-gende ”liv” til konklusionerne, da nogle data har behov for at blivesuppleret af observationer for at give den fulde forståelse af, og indbliki situationen.

Kommunikation til medarbejderne er vitalttidligere er det nævnt, at det er yderst vigtigt, at medarbejderne ikkearbejder med en anden takt og produktivitet undervejs i frekvensanaly-sen eller foretager opgaver, som de ellers ikke ville have udført. Hvisdette er tilfældet, bliver resultaterne og konklusionerne selvsagt ikkeretvisende og kan medføre, at der træffes beslutninger på et forkertgrundlag – dog stadig med mere fakta og bedre datakvalitet, end mave-fornemmelser og gætterier kan præstere.Formålet med frekvensstudiet skal stå soleklart for enhver medarbejder,således at hvis der fx er tale om, at formålet er at frigøre tid tilmere salg og service over for kunderne, skal alle vide, at det er dét, derstræbes efter. Det skal understreges, at studiet er nødvendigt for at få endetaljeret indsigt i, hvilke opgaver der udføres hvornår – ikke i, hvem derlaver hvad og hvor hurtigt. Alle skal forstå og acceptere, at studiet skalskabe det nødvendige grundlag for virksomheden til at:

• tilrettelægge udførelsen af arbejdsopgaver, der er tilpasset antal-let af kunder over åbningstiden.

• Sikre, at det rigtige antal medarbejdere inden for hver faggruppe er på arbejde, når der reelt er behov for dem.

• kunne udarbejde retningslinjer for, hvornår på dagen/ugen visse opgaver udføres.

• identificere bedste praksis-processer, som efterfølgende kan deles på tværs af virksomhedens butikker.

Derfor er kommunikation til de involverede medarbejdere omkringformålet for frekvensstudiet essentielt. Det er afgørende, at medarbej-derne er indforstået med, at der ikke er en skjult dagsorden med analy-sen, og at deres performance ikke bliver vurderet, når dagen er ommeeller lignende. Det er vigtigt at huske på, at man som individ i nogengrad vil føle sig ”overvåget” under et frekvensstudie eller i nogle tilfældevil opfatte situationen som ubekvem. Derfor er kommunikation og besvarelseaf spørgsmål fra medarbejderne en forudsætning for at få skabtden rette balance for gennemførelse af studiet. Det vil også være en god idé at involvere nogle medarbejdere fra butikkerne i udarbejdelsen af den opgaveliste, der skal anvendes til registrering af opgaver, som et led i at afmystificere, hvad der skal ske.

13

en væsentlig konkurrenceparameter for Johnson

Controls er at kunne levere et færdigt, kunde-

specificeret køleanlæg inden for 8 – 14 uger

Sidste år var det første år med overskud hos Johnson Controls, Sabroe Factory efter en lang periode med betydelige underskud, og det måske mest opsigtsvækkende er, at ændringen blev opnået – ikke primært på baggrund af en forøget omsætning – men gennem kvalitetsforbedringer og omkostningsreduktioner i hele logistikkæden, med fokus på effektivi-sering af virksomhedens ”global integrated Supply Chain”.

en central figur i denne proces har været Benthe klokkerholm, som i dag er ansvarlig for de europæiske produktionsselskaber og den globale, integrerede logistikkæde i europa. Benthe klokkerholm kom til Johnson Controls i 2008, og hun har været primus motor i en omlægning af leverandørstrategien og også stået for hele gennemførelsen af strate-gien. Benthe beskriver selv den succesfulde gennemførelse således: ”opgaven var ikke at komme op med nye strategiske analyser, for der lå en lang række konsulentrapporter i skufferne, som fortalte hvilke muligheder, vi havde. Så min opgave var at foretage de rigtige valg og så sørge for at strategien blev ført ud i praksis.”

Johnson Controls leverer industrielle køleanlæg efter kundeordrerJohnson Controls er en videreførelse af den tidligere Sabroe virksom-hed, der i 2005 blev overtaget af den amerikanske virksomhed Johnson Controls. køleanlæggene adskiller sig fra de fleste konkurrenter ved at anvende naturlige og mere miljøvenlige kølemidler som Ammoniak, Co2 eller Propan til kølingen frem for de almindeligt anvendte synte-tiske kølemidler. Hovedkontoret ligger i Højbjerg i udkanten af Århus, og her er også produktudviklingen placeret. i Højbjerg er produceres er der også produktion, med hovedvægten på slutsamling af køleanlæg-gene, der konfigureres efter hver enkelt kundes ønsker. Produktion af de mere standardiserede moduler er for en del år siden outsourcet til

underleverandører i ind- og udland. Netop slutsamling, konfigurering og afprøvning af anlæggene understøtter strategien med bevaring af kerneteknologien in-house, nemlig design af de færdige løsninger og design af anlæggenes styringer.

en væsentlig konkurrenceparameter for Johnson Controls er at kunne levere et færdigt, kundespecificeret køleanlæg inden for 8 – 14 uger, inklusive design og ingeniørberegninger, og det stiller store krav til hele leverancesystemets fleksibilitet og effektivitet, hvis det skal kunne realiseres uden urealistisk store varelagre. Logistiksystemet skal kunne klare levering af store dele af materialerne fra leverandører, der både kan leve op til kvalitetskravene og konkurrencedygtige priser, herunder indkøb fra lavprislande. De direkte materialeomkostninger udgør 60-65% af de samlede omkostninger ved fremstilling af et køleanlæg, og hård priskonkurrence på kølemarkedet gør at der foretages en væsentlig del af indkøbene i lavprisområder.

et af kravene til både leverandører og den hjemlige produktion er, som for andre højteknologiske produkter, en række certificeringer både inden for og uden for eU. Johnson Controls er iSo9001 certificeret, har PeD produktgodkendelser og PeD fabriksgodkendelse, og uden for eU har man kvalitetscertifikater i rusland og Sydkorea for blot at nævne nogle.

En outsourcing, der var gået galtBenthe klokkerholm beskriver situationen, da hun blev ansat således: ”i årene op til 2008 var der gennemført en omfattende outsourcing til lav-pris områderne Brasilien, Polen og Ungarn. Strategien med outsourcing var både rigtig og nødvendig i lyset af et marked, der var blevet stadig mere konkurrencepræget med fokus på prisen. Problemet var blot, at outsourcingen havde medført massive problemer både med kvaliteten

kurt ottesen, kSo innovation, [email protected], med-redaktør effektivitet

klar supply chain strategi og konsekvent gennemførelse og opfølgning gav succesfuld turn around hos Johnson Controls, Sabroe Factory


SCM/LogiStik

14

og leveringssikkerheden. resultatet var, at de ønskede omkostnings-reduktioner ved outsourcingen slet ikke var realiseret, og forøgelserne i varelagrene var massive. Specielt den Brasilianske leverandør havde en katastrofal performance. Selv om man havde valgt en virksomhed inden for Johnson Controls koncernen med dertil hørende underleverandører, så havde de helt utilstrækkelige kompetencer og ikke nogen ledelse til at udvikle kompetencerne, men der var også problemer med de andre leverandører, som var beliggende i Ungarn og Polen. Når Benthe i dag skal summere årsagerne til at det gik så galt med en strategi, der basalt var rigtig nok, så er det gennemgående træk manglende omhu. Under-leverandørernes kompetencer blev ikke grundigt undersøgt, underleve-randørernes ledelse og medarbejdere blev ikke tilstrækkeligt trænet, og sidst men ikke mindst var dokumentationen i form af tegninger og pro-duktionsinstruktioner slet ikke i en stand, så de kunne danne grundlag for en sikker produktion. Mange år med intern produktion og en stabil leverandørbase havde medført, at dokumentationsgrundlaget ikke var opdateret, og kvaliteten af leverancerne hvilede i høj grad på mundtlige overleveringer og vaner. Med skiftet af leverandører blev den forældede dokumentation en væsentlig kilde til de oplevede kvalitetsproblemer.

total omlægning af leverandørbasenen af Benthe klokkerholms første opgaver var at revurdere hele sta-ben af underleverandører, og den første handling blev at opsige den brasilianske leverandør. en del maskinproduktion blev flyttet til kina og resten blev flyttet retur til danske leverandører, i høj grad de leveran-dører, som før udflytningen havde haft leverancerne. Det, der blev sat til i form af betydeligt højere timepriser, blev nu vundet ved den højere kvalitet og gennem kortere leveringstider, leveringstider som tilmed blev overholdt. At det var muligt at flytte væsentlige dele af indkøbene

tilbage til Danmark blev nok hjulpet af finanskrisen. Beredskabet i form af ledig kapacitet med de rigtige kompetencer var til stede. Samtidig blev der sat ind med rettelser i produktionsgrundlaget, hvor det var nødvendigt, og med massiv træning af de tilbageværende leverandører. resultatet af den resolutte og koncentrerede indsats udeblev da heller ikke. Varelagrene faldt i løbet af to år fra 200 mio. kr. til 65 mio. kr., og leveringstiderne bliver nu holdt inden for de lovede 8-14 uger alt efter hvor kompliceret eller specielt det kundespecificerede produkt er. 1-3 dage efter modtagelsen af kundeordren afgives bestilling på moduler med lang leveringstid hos leverandørerne. Det gælder blandt andet leverancen af maskinmoduler fra kina. Derefter bestilles standardvarer med kortere leveringstid, sideløbende med at ingeniørafdelingen desig-ner og beregner det færdige produkt efter kundens ønsker. Slutsamling

Scheduling Challenge - Variations in demand

Revenue FY-12

Solutions � Developing an integrated supply chain, which is

capable of responding quickly to the demand

� Building flexibility in the total supply chain covering all skills

� Development reaction speed and flexibility of suppliers (approximately 40 suppliers)

� Ensuring sufficient flexibility in all processes from engineering to shipping

Challenge

8 Confidential & proprietary | 03 Apr 2013

Delivery of PAC Screw

� Sabroe Factory is an order producing factory

� It is not possible to take advantage of inventory to smooth out the demand

� Large variations in demand resulting in large variation in capacity requirements

� Capacity requirements throughout the total supply chain is on customer demand

� Short order horizon requires quick reaction time in alignment the capacity

Variation in Demand +/- 100%

Scheduling challenge – Variations in demand.


SCM/LogiStik

15

og afprøvning af køleanlægget i Højbjerg tager normalt 3 uger, en gen-nemløbstid, der er blevet kraftigt reduceret som et andet fokusområde i den gennemførte turn around.

produktion omlagt fra celler til flowlineProduktionen i Højbjerg har igennem mange år været organiseret som en celleproduktion, hvor et køleanlæg blev samlet komplet inden for cellen. Materialerne blev hentet undervejs i processen fra forskellige mellemvarelagre og opbygningen af anlægget havde et håndværks-mæssigt præg med store krav til operatørens kompetencer inden for alle dele af produktionsprocessen. Benthe klokkerholm har nu samlet alle produktionens varelagre i ét centralt lager, hvortil varerne leveres di-rekte fra varemodtagelse og indgangskontrol, og hvorfra varerne leveres direkte ud til det sted, hvor de monteres i det færdige produkt. Samtidig er produktionen omlagt til Flowlines i stedet for celler. en Flowline etableres for en bestemt type køleanlæg eller en gruppe af køleanlæg, som har et væsentligt procesfællesskab. Hver arbejdsstation varetager sin del af montageprocesserne, og opbygningen af hver arbejdsstation er skræddersyet til opgaven, med det rette værktøj på den rette plads og flittig skelen til de kendte lean principper. køleanlægget monteres fra starten på en solid platform på hjul, så det kan køres fra arbejdsstation til arbejdsstation, og den samlede tid fra start til slut ligger på 3 dage med 60 timers arbejde lagt i produktet. Herefter skal anlægget males, monteres med styring og testes. Denne omlægning og effektivisering af produktionen har resulteret i en 30% reduktion af lønomkostningerne, som et andet betydeligt bidrag til den gennemførte turn around.

ledelse med fokus på execution og opfølgningomme bag alle disse meget konkrete og målbare ændringer i logistik-systemer og produktionssystemer, som har vendt op og ned på store dele af organisationen, så har en kulturændring måske været den mest gennemgribende ændring i virksomheden. Benthe klokkerholm har en erindring fra sin første tid som chef, kort efter sin tiltrædelse: Hun havde meget hurtigt set problemet med leverandøren i Brasilien, og da det var et problem, som også var erkendt i den amerikanske ledelse, så udarbejdede hun hurtigt en plan for flytning af leverancerne væk fra Brasilien, og fik planen godkendt opadtil. opstemt over den hurtige sagsbehandling og godkendelse forelagde Benthe så planen for sin le-delsesgruppe, og man blev enige om, hvad der skulle gøres, og hvordan

man skulle komme i gang. 14 dage senere havde Benthe så sit første opfølgningsmøde i denne strategisk vigtige sag med sine ledere, og opdagede her, at der ikke var sket noget som helst. ingen af de aftalte tiltag var sat i søen. ”Vi troede ikke at du virkelig mente det” var kom-mentarerne fra lederne. Lederne fandt så hurtigt ud af at det faktisk var noget, der skulle gennemføres, og så begyndte der at ske noget. Histo-rien illustrerer en mulig årsag til, at virksomheden havde akut behov for den her beskrevne turn around. Masser af planer og konsulentrapporter med de rigtige tanker, men ingen tradition eller vilje til execution.

Benthe nævner som en af sine ledelsesmæssige styrker, at hun er irriterende vedholdende i sin opfølgning på målopfyldelse og action- planer ned til mindste detalje, og det har sat sig spor hele vejen ned igennem hierarkiet. Der er i dag ikke langt imellem planlægning og gennemførelse, og det kan ses både på de økonomiske resultater, som beskrevet i det foregående, men faktisk også på medarbejdertilfreds-heden, som det fremgår af figuren. Fremgang på de fleste parametre og markant fremgang på ”employee engagement” og ”resources and Working Conditions”. Lidt paradoksalt ses det dog også at ”Leader ef-fectiveness” ikke er forbedret, men det tager måske noget længere tid at få den fulde erkendelse af det i organisationen.

Johnson Controls Denmark – Employee Satisfaction Survey 10

Employee Satisfaction Survey

Sabroe Factory Johnson Controls Denmark, 2011

Sabroe Factory Johnson Controls Denmark, 2013

Employe Engagement 58 77

Resources and Working conditions

76 83

Workforce feedback 80 78

Communication 68 71

Customer Orientation 60 64

Survey Effectiveness 46 52

Leader Effectiveness 67 67

Skema over medarbejder tilfredsheden 2011 og 2013.


SCM/LogiStik

16

turn around gennem hård, vedholdende ledelsesindsats ingen tvivl om at denne konsekvente ledelsesstil har været den rette kur for Johnson Controls, Sabroe Factory, men måske ligger der en mere generel læring at hente i værdien af fokus på execution. Måske har Johnson Controls i længere tid haft den rette strategi og måske også un-dervejs taget nogle rigtige strategiske beslutninger, men det ser ud som om, der har ligget nogle oplagte strategiske valg, som blot har skullet føres ud i praksis. kunsten har måske været at holde fast i strategi og planer og i den daglige ledelse sørge for at de er blevet gennemført helt til den bitre ende. Masser af dagligt, hårdt ledelsesarbejde, ofte med modvind i form af at skulle ændre traditioner og rutiner og kæmpe imod drømmen om de gode gamle dage, men ved enden af vejen også en belønning i form af en ægte kulturændring og en varig styrkelse af organisationen.

For Johnson Controls, Sabroe Factory har kuren i hvert fald virket, med økonomisk turn around som resultat og samtidig med en genvun-den stolthed over virksomheden hos alle, i lighed med den stolthed der herskede da virksomheden hed Sabroe. Derfor vakte det også stor glæde i hele organisationen, da man kunne offentliggøre, at virksomhe-den nu igen kan kalde sig Sabroe Factory, selv om man fortsat er en del af den globale Johnson Controls koncern.

Professionel karriere for

Benthe klokkerholm

2012 - operational Director, european

Manufacturing, Johnson Controls.

2011 – 2012 Director, Sabroe Factory,

Johnson Controls.

2009 – 2011 Director, Product Supply & Sourcing,

Johnson Controls.

2008 – 2009 Branch Manager, Part Centre,

Johnson Controls.

2006 - 2008 eget konsulentfirma, bkl.

2002 - 2006 Virksomhedsrådgiver, Center for

Ledelse.

1999 – 2002 Vice President, global Supply Chain,

Lego System A/S.

1997 – 1999 Director, global Forecasting, Lego

System A/S.

1995 – 1997 Afdelingsleder Hr, internt

konsulenthus, Lego System A/S.

1994 – 1995 Projektleder, Markedsudvikling

Sydeuropa, Lego System A/S.

1993 – 1994 Brand Manager, Lego System A/S.

1988 – 1993 Analysekonsulent senere

chefkonsulent, Lego A/S.

Diskussionsoplæg:er outsourcing ved at blive vendt til insourcing igen efter nogle år, hvor man har oplevet problemer med leveringssikkerhed eller kvalitet med leverandører i lavprislande?



SCM/LogiStik

17

Johs knudsen, VP Business Development, eCCo, [email protected]

Michael Nordstrøm, Managing Consultant, PA Consulting group, [email protected]

Forandringsledelse i forsyningskæden – øget effektivitet gennem simulering

baggrundi løbet af 2012 gennemførte eCCo et stort transformationsprogram un-der overskriften ’getting our House in order’ (goHio). en betydelig del af programmet fokuserede på at sikre en markant forbedring af evnen til at kunne levere de produkter, som kunderne efterspurgte – og når de efterspurgte dem – ved at gennemføre en grundlæggende omlægning af planlægningsprocesserne på tværs af forsyningskæden.

Det nye set-up medførte betydelige ændringer i organisationen, da flere centrale roller og ansvarsområder blev flyttet fra det globale ho-vedkontor til et antal regionale enheder. i tillæg hertil blev der designet nye processer, oprettet nye roller, ændret eksisterende roller og indført nye it-systemer i organisationen. Som følge heraf, var der et stort behov for at udbrede forståelsen af det nye set-up til alle de personer, som var berørt af ændringen.

Undervejs i forløbet blev det klart, at der på tværs af virksomheden var behov for at styrke forståelsen for dynamikker og sammenhænge i forsyningskæden. Det blev derfor besluttet at igangsætte en fokuseret indsats for at sikre, at alle med en betydende rolle i værdikæden fik en klar forståelse for dels de generelle dynamikker og sammenhænge

i forsyningskæden, og dels hvorledes det nye set-up ville påvirke såvel virksomheden som den enkeltes rolle.

Baseret på eCCos erfaringer med eksekvering og forankring af større forandringsprojekter, blev det vurderet, at en standardtilgang baseret på præsentationer og workshops ikke ville have den ønskede effekt. Der skulle tænkes i nye baner!

Simulering – en involverende og lærerig oplevelseDet blev vurderet, at den bedste måde at understøtte trænings- og forandringsledelsesindsatsen og derved nå de opstillede mål omkring øget forståelse for sammenhænge og forandringer i forsyningskæden, var gennem aktiv læring. Der blev derfor udviklet et spil, som tillod deltagerne at simulere forsyningskæden samt mærke udfordringerne og forandringerne ‘på deres egen krop’.

Det blev fra starten besluttet, at spillet skulle designes så det kunne spilles af ‘alle i organisationen med en betydende rolle i værdikæden’. Det vil sige medarbejdere på alle niveauer og på tværs af salgskontorer, kundeservice, produktudvikling, planlægning, logistik og produktion.

Det blev endvidere besluttet, at spillet skulle fokusere på en række

eCCo Simulation game giver en “hands on” tilgang til for-

andringer. Spillet er simpelt - men samtidig giver det indsigt i komplekse

processer. Jeg har fået en langt bedre indsigt i andres roller og hvilke prob-

lemstillinger, der skal håndteres. Det at værdikæden er global og kører

“24/7” - øger vigtighed af god og relevant kommunikation. Spillet illustrer er

dette område på en ny og lærerig måde

Daniel Bjørnhof, Allocation Manager – group Supply Chain


SCM/LogiStik og SiMULeriNg

18

specifikke problemstillinger med særlig relevans for de udfordringer og ændringer, som eCCo stod over for, herunder vigtigheden af forecast, planlægning af produktionsmiks, regional koordinering af salg samt segmentering af kunder.

Spillet blev udviklet i samarbejde med læringsspecialister fra eCCo Hr i et interativt forløb, hvor en række mekanismer og koncepter blev udtænkt, testet, evalueret og derpå enten forkastet eller forfinet.

i hovedtræk går spillet ud på, at deltagerne spiller sammen som et hold med ansvar for at producere, sælge og levere tre slags sko til en region bestående af to markeder. Markederne og skoene har forskellige karakteristika, hvad angår profit, risiko og efterspørgselsmønster.

Spillet simulerer et fuldt kalenderår i 12 runder, én runde for hver måned, med efterspørgslen koncentreret i nogle få måneder af året. Undervejs skal deltagerne tage stilling til – og reagere på – en række hændelser såsom opdaterede salgsforventninger fra markederne, forsin-kelser i produktion og distribution mm.

Effektiv forandringsledelseSpillet blev udrullet på tværs af organisationen som en del af træ-

Primære lærings- og

diskussionspunkter

Demand & supply planning:

• Hvad skal man overveje, når man udvikler

en kapacitetsbegrænset forsyningsplan,

som skal matche en meget sæsonpræget

efterspørgsel?

• Hvilke forskellige tilgange findes der til

risikovillighed, når man producerer op mod

et forecast?

Distribution:

• Hvordan balancerer man kravet om at lagre

produkter lokalt for at imødegå hasteordrer

vs. at lagre produkter opstrøms for at få

maksimal tilgængelighed?

• Hvordan bruger man luftfragt på en infor-

meret og intelligent måde?

order intake & management:

• Hvad skal man overveje, når man tager

ordrer ind og bekræfter ordrer fra flere mar-

keder i et ’først til mølle’-miljø?

• Hvordan segmenterer og prioriterer man

sine kunder i et ’først til mølle’ miljø?



19

Spillets opbygning

• Spillet er designet til 5-8 spillere, der spiller som et hold med

ansvar for at producere, sælge og levere sko i en region med to

separate markeder.

• Produktporteføljen består af tre forskelligt farvede sko.

• Der simuleres en komplet sæson fordelt på 12 runder - én for hver

måned.

• Simuleringen foregår på en spilleplade inddelt i følgende hovedafs-

nit: Demand planning, supply planning, production, logistics, order

intake & management.

nings- og forandringsledelses-indsatsen, og der blev afholdt specifikke træningssessioner for den øverste ledelse, den regionale ledelse i Asien, Corporate Supply Planning, Customer Service i eMeA, fabriksledere og regionale Supply & Demand-ledere.

På tværs af de afholdte seancer tegnede der sig hurtigt et billede af, hvorledes spilformen styrkede den øvrige forandringsledelsesindsats gennem dens på én gang uformelle og ’legende’, men alligevel virkelig-hedsnære tilgang til emnet.

• Uafhængigt af hinanden udtrykte en række deltagere, at de havde fået en langt dybere forståelse for hvorledes virksomheden over-ordnet fungerede end de havde haft hidtil; også selvom de ofte havde været ansat i virksomheden i en årrække

• Undervejs i spillet relaterede deltagerne specifikke hændelser og problemstillinger til deres dagligdag, hvilket resulterede i spontane diskussioner omkring ’hvad vi gør’ kontra ’hvad vi bør’

• Specifikke problemstillinger introduceret eller forstærket med det nye set-up blev meget tydelige og deltagerne kunne drøfte, hvorle-des dette bedst kunne håndteres fremadrettet.

Den øgede indsigt i processerne og konsekvenserne af de beslutninger der træffes, skabte endvidere basis for at drøfte, hvorfor og hvorledes specifikke ændringer var blevet inkluderet – eller ikke – i det aktuelle program. Derved blev det muligt at reducere den aura af mystik, som ellers ofte omgærder større forandringsprojekter.

Spilformen – og det specifikke spil – viste sig som en yderst vellykket måde at introducere ledere og medarbejdere til ændringerne i eC-Cos forsyningskæde. Det har desuden været en god måde at træne deltagerne i de begreber og den adfærd, der forventes af dem i deres nye roller.

i alt har mere end 200 mennesker prøvet kræfter med spillet som en del af transformationsprojektet, og det er sidenhen blevet overdraget til group Hr, som har gjort det til en integreret del af deres træningsværk-tøjskasse. Fremadrettet vil eCCo bruge spillet som et redskab til støtte for særlige trænings-og udviklingsarrangementer samt til at introducere nye medarbejdere til processerne og udfordringerne på tværs af forsy-ningskæden.

eCCo – fra ko til sko

• Privatejet virksomhed med hovedsæde

i Bredebro og med 19.500 medarbejdere

fra 50 lande.

• eCCo-sko sælges i 91 lande.

• Verdens andenstørste producent af

’casual footwear’ og fjerdestørste inden

for golfsko.

• Blandt verdens fem største producenter

af kvalitetslæder.

• Skoene produceres på egne fabrikker i

Portugal, Slovakiet, thailand, indonesien

og kina.

• Læderet produceres på egne garverier i

Holland, indonesien, thailand og kina.

Diskussionsoplæg:”Hvad kan din virksomhed bruge spil og simulering til?” Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin



20

Boganmeldelse

”Dette er LeAN” er en god lille bog, som er letlæselig, og har en række nærværende eksempler, og meget tiltrængt bringer fokus tilbage til værdierne og principperne bag LeAN. et ofte overset fokus, som adresserer en af hovedårsagerne bag mange misforstå-ede LeAN implementeringer. Dette gør bogen til en værdifuld lille inspiration for alle ledere, som enten er i gang med eller skal til at im-plementere LeAN i egen organisation.

Bogen starter med to nærværende eksempler på to meget forskellige kundeop-levelser for to kvinder, som får konstateret brystkræft. Disse eksempler bruger bogen til at sætte fokus på bogens første dilemma, nemlig hvorledes lokalt produktivitetsfokus ofte forringer kundens samlede oplevelse og

samtidigt fordyrer leverancen i forhold til, hvis der blev taget udgangspunkt i et kundevendt Flow fokus.

Forfatterne formår i bogen at argumentere solidt for en række vigtige pointer, såsom at LeAN ikke bør være styret af et for snæ-vert værktøjsfokus. i stedet for underbygger forfatterne, at værktøjsanvendelsen skal være styret ud fra en dyb forståelse af de bagvedliggende principper med udgangspunkt i virksomhedens værdier. Denne tilgang er bestemt ikke ny, idet den er taget direkte fra toyota Production Systems, hvor bogens to velkendte drivende principper kan genfindes i henholdsvis Jit søjlen og Jidoka søjlen. en af forfatterne har da også tilbragt 2 år, som forsker hos toyota i Japan, og har følgelig en solid indsigt i virkemåden bag toyotas tilgang. Bogen indeholder også en udmærket diskus-sion af LeAN som strategi.

Det at bogen tager udgangspunkt i toyota Production System giver et solidt fundament for bogens uddybninger af de centrale virke-måder og principper. Det er tankevækkende, at bogen ikke bidrager med noget særligt nyt, men alligevel formår at bringe de få vigtige ting i spil på en enkel og nærværende måde, uden at dette går ud over bogens faglige kva-litet og fundering. Dette gør bogen anbefalel-sesværdig og hæver den op over mange andre LeAN bøger på markedet.

Bogen har dog også en række mindre begrænsninger, idet fokus på værdi og prin-cipniveauet naturligt nok gør diskussionerne overordnede og principielle frem for opera-tionelle og direkte anvendelige. tilsvarende

er bogens servicefokus lidt søgt i form af de ret forenklede eksempler, som ikke klart adresserer de grundlæggende forskelle og udfordringer, som man oplever mellem service og produktion. Således er mange servicemil-jøer multiprocesmiljøer, variationer er ofte større og værdiskabende i servicemiljøer, oplevelsesprocesser er ikke produktionspro-cesser, og kundens rejse følger ofte ikke en specifik værdistrøm, men bevæger sig ofte på tværs af mange værdistrømme – for bare at nævne et par forskelle. Derfor bør ledere fra serviceindustrien nok også overveje at opsøge kilder fra Service Design litteraturen, når man kaster sig ud i LeAN.

Alt i alt en rigtig god lille bog – som bringer læseren tilbage til den ”rette tænkning”, og derfor klart kan anbefales til alle ledere, som arbejder med LeAN. Personligt påtænker jeg at anvende bogen bredt til ledere, kursister og specialister, når talen falder på LeAN

“Dette er LeAN” Jan erik Dahl, Chief Development officer Service operational excellence, implement Consulting group A/S, [email protected], redaktionen effektivitet

om bogenForfatterne bag bogen “Dette er LeAN” hedder Per Modig og Pär Åhlström og bogen er oversat til dansk af ken-neth Brinch Jensen fra CBS. Bogen er oprindeligt udkommet på svensk, men er siden oversat til adskillige sprog, og fra 2. maj 2013 nu også på dansk på rheologica Publishing.


Poul Breil-Hansen, Merkur kommunikation, [email protected]

ingen innovation uden stærk forsyningskædeingen virksomheder kan opnå succes uden innovation, og ingen kan opnå succesfuld innovation uden en stærk logistik og forsyningskæde. Sådan lyder det fra den legendariske professor i SCM og markering Martin Christopher, der er hovedtaler på Den Danske Logistikkonference 2013.

Hvad er supply chain excellence? Sådan lyder det indledende spørgs-mål til professor Martin Christopher fra Cranfield School of Manage-ment, som i årtier har inspireret den europæiske supply chain verden – både den akademiske og den praktiske. Svaret falder prompte: ”Supply chain excellence er et sæt af processer, der er synkroniseret med virksomhedens forretningsstrategi og understøtter den værdiskabelse, som virksomheden tilbyder markedet. Det lyder måske banalt, men vi ser gang på gang, at det faktisk er en sjældenhed, at supply chain strategien er afstemt med og understøtter forretningsstrategien ude i virksomhedernes virkelige verden”, fortæller han.

gode produkter er ikke nokHan trækker Apple frem som et eksempel. Apple har de sidste tre år toppet gartners uofficielle verdensrangliste for virksomheders supply chain præstationer ”gartner Supply Chain top 25”. Apple har ifølge både gartner, Christopher og mange andre fremragende produkter, men de har også en fremragende forsyningskædestrategi og –drift, der målrettet understøtter, at produkterne kommer på markedet på den rette måde, i rette tid, i rette mængde etc.

”Men det er ikke nok”, påpeger Christopher: ”Når Apple lancerer et nyt produkt som for eksempel en iPhone5, ved de reelt meget lidt om, hvor godt den vil slå igennem på verdensmarkedet, og derved om de skal producere 100.000 eller 50 millioner eksemplarer. Der kan hurtigt gå noget galt, som ændrer behovet for det nye produkt med en faktor 10 el-ler 100. Men også på dette punkt er Apple exceptionelt dygtige til meget hurtigt at tilpasse forsyningen til den skiftende efterspørgsel. De er med andre ord ekstremt responsive”.

De fire R’erProfessor Christopher mener, der skal fire r’er til for at præstere godt i forsyningskæden. Det omfatter:

• Responsiveness: evnen til hurtigt at reagere på skift i markedet og efterspørgslen. Det er særligt vigtigt i dag, fordi volatiliteten i stort set alle markeder er kraftigt stigende.

• Reliability: evnen til at gøre hvad man siger, man vil gøre. Det handler meget om at reducere variationer i flowet, så forsynings-kæden bliver så stabil som mulig. Store variationer skaber hurtigt meget store udsving i præstationer og meget ekstraarbejde, mange returløb og mange kvalitetsproblemer.

• Resilience: evnen til at forudsige risici og hurtigt at komme tilbage på sporet, når uforudsete hændelser eller katastrofer forstyrrer driften. Virksomhedens processer, organisation, kultur og teknologi skal have en slags ”elasticitet” indbygget, som gør systemet robust.

• Relationship: globaliseringen har medført kraftig vækst i outsour-cing og langdistance sourcing, forsyningskæderne bliver længere, og evnen til at styre og navigere i netværk bliver derfor mangefold vigtigere for forretningsresultaterne. Det gælder både relationer opstrøms med leverandører og nedstrøms med kunder.

Er varen på hylden?Professor Christopher fremhæver Procter & gamble som et andet godt eksempel på en virksomhed, der har forstået sammenhængen mellem en stærk forsyningskæde, innovation og kundetilfredshed samt for-retningssucces. P&g har de sidste tre år været med i top5 på gartners verdensrangliste. Han citerer P&gs topchef robert A. McDonald for at sige: ”Der er grundlæggende to sandhedens momenter for en virk-somhed. Det første moment er, når kunden kommer ind i butikken for at købe et bestemt produkt: er varen på hylden? Det andet moment er, når kunden kommer hjem: er kunden tilfreds med varen?”. Martin Christophers banale men banebrydende pointe er her, at uden en stærk forsyningskæde står varen ikke altid på hylden, når kunden rækker hænderne ud efter dem. og uden varer på hylden eksisterer det andet sandhedsmoment slet ikke, idet kunden ikke har nogen vare med hjem, han eller hun kan være tilfreds eller mindre tilfreds med.

Mød Martin Christopher

Professor Martin Christopher er hovedtaler på Den Danske Logistikkonference 2013, som foregår i køben-

havn den 30. oktober. På konferencen bliver også Den Danske Logistikpris 2013 uddelt.

Se mere på www.logistikkonferencen.dk

Supply chain excellence… understøtter den

værdiskabelse, som virksomheden tilbyder markedet

Professor Martin Christopher


SCM/LogiStik

kan din virksomhed blive årets vinder afDen Danske Logistikpris?Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og SCM samt opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen. Så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige resultater, kan i lægge billet ind på årets Danske Logistikpris. ansøgningsfristen til den indlede runde er den 16. august 2013. Priskomiteen udpeger tre kandidater til finalerunden den 30. september 2013.Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk

Prisen uddeles på Den Danske Logistikkonference den 30. oktober 2013 i københavn bl.a. med keynote speaker Martin Christopher, emeritus Professor of Marke-ting & Logistics, Cranfield School of Management, Cranfield University, Uk omkring HoW to create AgiLity in SC - samt HUMAN CAPitAL dvs. fremtidens SCM leaders. Derudover kan du bl.a. hører: VP Line Sandberg, Novo Zymes og Director, Sales & opr. Plan.Nikolaj Holmer Nissen, Chr. Hansen A/S.

priskomiteen er uvildig og består af førende logistikeksperter,

som kender kravene til et unikt logistik-setup:

Coo Marianne ovesen, radiometer

Direktør Jesper Svendsen, Saint gobain Distribution Denmark

VP Business Development Johs M. knudsen, eCCo Sko A/S

Professor SCM Britta gammelgaard, CBS

Associate Professor torben knudby, technical University of Denmark

Senior Vice President, global operations Bjørn Strømboe, gN resound

Vice President thomas Alsbjerg, Coloplast

VP operation knud Midtgaard, Alfa Laval group

First Vice President, Service operations Development thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank


efter mange års fravær kan effektivitet nu igen tilbyde kursus i tWi – denne gang i samarbejde med tWi institute Denmark v/ John Vellema.

tWi er en gennemprøvet metode til træning, frontlinje ledelse og konstante forbedringer, der med sikkerhed vil forbedre Lean implemen-teringen i din organisation.For 15 år siden blev tWi gen(op)fundet som ”toyotas skjulte hemme-lighed”, men i dag har tWi bredt sig til industrien, sundhedssektoren og servicebranchen, hvor forudsigelighed, sikkerhed, kvalitet og stabile processer er vigtige.

målFormålet er at give deltagerne kendskab til tWi metodens opståen og anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at benytte tWi/Job instruktion og tWi/Job relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen organisation.

målgruppeProjektledere, programledere, ledere, træningsansvarlige, interne Hr konsulenter og interne Lean konsulenter.

ForudsætningerDet er en fordel; men ikke et krav, at deltagerne har erfaring med ledelse af projekter eller forandringsprocesser. Det forudsættes, at deltagerne har interesse for at udvikle frontlinje lederskab, effektiv medarbejdertræning og en kultur, hvor alle deltager i gennemførelse af forbedringer.

KursusindholdtWi/Job instruktion er evnen til hurtigt og effektivitet at kunne træne en medarbejder til at udføre et nyt job - korrekt, sikkert og samvittig-hedsfuldt. På kurset gennemgås jobinstruktioner, der virker, og der øves

i jobopdeling i nøglepunkter med aktiviteter og begrundelser. Alle kursus-deltagere skal udarbejde en træningstidsplan, og prøve at undervise i et job efter tWi Ji metoden, og alle prøver at være elev.

tWi/Job Relationer er evnen til at udvikle en kultur med ledelse med respekt for mennesker. Det skaber positive relationer, øger motivationen og mindsker fravær. Der sættes fokus på supervisorens hovedopgaver, herunder evnen til at løse problemer – før de udvikler sig til konflikter. Alle deltagere prøver at bruge tWi Jr metoden på et problem fra deres dagligdag.

Foruden tWi/Job instruktion og tWi/Job relationer, indeholder kurset:• introduktion til tWi og sammenhængen til Lean.• Støtte til udvikling af egen A3 (projektbeskrivelse) for eget projekt. • Støtte til udvikling af tiP (tactical implementation Plan) for eget projekt.

Diplomefter gennemført kursus udstedes diplom af internationalt certificeret tWi-træner for bestået:10 timers tWi / Job instruktion kursus og10 timers tWi / Job relation kursus.

Training Within Industry (TWI) 5-dags kursus og intruduktion til TWI

introduktion til tWi – Ny 1-dags workshopi denne workshop vil du lære, hvordan du kan bruge tWi som udgangspunkt for standardiseret arbejde i lean. Læringsmål / udbytte:• Lær hvordan en person hurtigt lærer et helt ukendt job ved Job instruktion (Ji).• Lær hvordan Job relationer (Jr) begrænser eller løser problemer.• Lær hvordan Job Metoder (JM) lærer folk at udnytte tilgængelige ressourcer bedst muligt.• Lær en 7-trins implementeringsproces for tWi.• Lær hvordan det første trin i en lean rejse er at opnå grundlæggende processtabilitet. • Lær at offentliggøre resultaterne fra pilotprojektet – inden i går videre .• Lær hvorfor fortsat succes med tWi er afhængig af støtte fra ledelsen og andre interne ressourcer, så supervisorer bliver i stand til at lave

daglige forbedringer og løbende forbedre resultaterne.

Næste kursus afholdes i uge 48Den 29. november i Horsenslæs mere på www.effektivitet.dk under kurser

Næste kursus afholdes i uge 36

Fra mandag den 2. september kl. 9:00

til fredag den 6. september kl. 16:00

i københavnlæs mere på www.effektivitet.dk under kurser


Sarah LethbridgeDirector of executive education, Cardiff Business School, Wales.Sarah joined the Health and Services team in the Lean enterprise research Centre in 2005. Since then, she has worked on numerous lean projects in hospitals, universities and public and private services. She specialises in helping to develop the knowledge of continuous improve-ment teams and have worked with the Ministry

of Justice’s Lean Academy, their Shared Service Centre in Newport, the Value for Money team in the Home office, Legal and general, Principa-lity Building Society and most recently, Nestlé, to ensure that organisa-tions approach lean in a holistic, sustainable way.Her passion is to explore the interconnection of lean concepts and tools, helping people to understand how all of the lean ideas, support and in-form each other, to bring about the pursuit of organisational perfection.

John BichenoBSc (eng), gDe (Witwatersrand), MA (Lan-caster), MBA (Bradford), Preng, CFPiM (APiCS), FSAPiCS.John began learning about Lean in 1982 with toyota in South Africa.in 1987 he took up a position as Senior Lecturer in operations Management at the University of Buckingham. He became a reader in 1990 and

was Dean in 1992. His interests are in lean operations, both in service and manufacturing. Becoming ‘lean’, he believes, should be a priority for all operations-led organisations. John is the author of several best-selling books including the Lean toolbox (sales exceeding 100k). He is the founding Director of MSc in Lean operations, Lean enterprise research Centre (LerC), 1999-2012. During his period at LerC he super-vised over 80 Masters dissertations.

Lean Service AdvancedVerdensklasse indenfor Lean til service og tjenesteydelserVelkommen til fire intensive dage som giver dig indsigt, viden, inspiration og praktiske metoder til at give dine kunder / klienter en endnu bedre service.

kurset gennemføres med de erfarne, engelske kursusledere - John Bi-cheno fra Buckingham University og Sarah Lethbridge fra Cardiff Business School.

kurset kendes i england, Wales, Belgien, italien, Syd Afrika, Sverige – og nu i Danmark!

For hvem?For alle som vil tage deres forandringsarbejde ifølge leanprincipperne et skridt videre indenfor administration, service og tjenesteydelser. Uddannel-sen henvender sig til såvel den private som den offentlig sektor.

Kursusindhold (uddrag)• the evolution of lean service improvements.• the service system: Value, Service Processes and Journeys, People.• Understanding systems concepts for service: Demand, ‘System con-

ditions’, and Facilitating flow.• Using Deming’s System of Profound knowledge as a framework.• Up and down the Service Junction and ‘Servitization’: extending the

service system boundary upstream and downstream.• triZ, Mistakes, ‘kata’, kaizen, Problem Solving (A3), standards, and

tWi – in Service.• Understanding the interconnection of lean tools - are lean tools evil?• Sustainable lean – Leadership, strategy deployment and measure-

ment.• Different lean implementation approaches – Strengths and weaknes-

ses and where to start.• theory of Constraints.• A Service classification and improvement approaches in each type.

illustrative Case studies are drawn from organizations such as Benihana, tesco, Zapppos, Shouldice Hospital, ritz Carlton, SouthWest Airlines, British local authorities.

udbytte / læringer:• indsigt i forskellige metoder og teknikker til seviceforbedringer• Service mapping og identifikation af spild i forskellige servicemiljøer• Øget viden om at indsamle, sammenstille og benytte informationer

om kundeværdi• tre forskellige rammesystemer, som gør deltagerne i stand til at

analysere og udarbejde konkrete planer for forbedring af forskellige typer af servicesystemer.

• Vigtigheden af at tilpasse forandringer til strategien• Strategier for at øge medarbejdernes engagement i forandringsinitia-

tiver• evnen til at til at strukturere implementering af serviceforbedringer.

instruktører

Dato, pris & tilmelding

Dato: 4.- 7. november 2013

Man. kl. 10-17, tir. kl. 9-17, ons. kl. 9-17 og tor. kl. 9-16

tilmelding: www.effektivitet.dk

læs mere på www.effektivitet.dk


tWi i Danmarkkonferencesalen summede af de 100 deltagers smalltalk, denne tidlige morgen den 3. juni på Hotel Legoland i Billund. en klokke ringede, snakken forstummede – den første årlige danske tWi konference var i gang. Det var ikke den første tWi konference i Danmark – den blev holdt i 1948. Der skulle gå 60 år før den næste i 2008, og yderligere 5 år til denne første årlige tWi konference.

konferencens første dag var en teoretisk del med grundprincipperne bag tWi og den bagvedliggende historie – lige fra ”rosie the riveter” der skulle lære at bygge Boeing bombefly, over toyotas produktionssy-stem og tilbage til Boeing for at ”slutte ringen”.Som modvægt til teorien var der indlagt ”gemba walks” på Lego, hvor deltagerne fik mulighed for i praksis at opleve det tWi træningspro-gram, som Lego har opbygget.

De to hovedtalere Patrick graupp og Jim Huntzinger gav en grundig indføring i de helt grundlæggende principper bag træningsmodulerne og det helt unikke Jx program, hvor der især var fokus på Ji og Jr (Job instruction/Job relations), der viser sig helt grundlæggende for al træning.

Anden del af konferencen var mere case baseret med interessante

vinkler på brugen af både tWi og Lean. Casene spændte vidt fra Novo Nordisk og Lego til BMW. Selv om de strækker sig over flere forskel-lige brancher, viste alle casene entydigt, at tWi giver klare fordele især fordi Ji og Jr flytter fokus fra produktionshastigheder og over på den individuelle træningsproces, der så igen giver bedre resultater i produk-tionen. Det er den ansattes behov, der tilgodeses, og mange overraskes over al den tavs viden, metoden får dokumenteret – viden, der ellers ville gå tabt for næsen af dem.

Direktør Scott Curtis fra tWi institute i USA, gav en hudløst ærlig præsentation af alle de læringer (læs bommerter), han havde været med til under indførelsen af tWi mens har var hos Albany – usædvanligt på konferencer; men sædeles velkomment, da det er noget af det, man lærer allermest af.At tWi også styrker den enkelte medarbejdes selvværd og hele ar-bejdstyrkens sammenhold, sås tydeligst i små videoklip fra gemalto. Budskabet fra de ansatte var tydeligt ”the whole team is onboard”. og det var hele holdet, der var om bord, i hvert fald at dømme ud fra deltagernes tilbagemeldinger og forslag til næste års konference. Den er Christian obbekær og John Vellema nu i gang med at planlægge.

”if the worker has not learned- the instructor has not taught.” tWi anno 2013

Det siger deltagerne:

“Meget inspirerende. Masser af gode ideer. Do’s/dont’s “- Kasper.

“god inspiration og spændende inputs til brug ved skabelse af plat-form for viden og kompetenceoverførsel (lokalt og globalt) i egen virksomhed” - Rikke

Super til at få skabt netværk og blive inspireret af andre – Sidsel

Spændende og inspirerende. Altid godt at høre andres tilgang, fiaskoer og succeser - Claus

TWI 2014 Learn from the best

Conference2014 tWi Conference bliver i københavn den 17. og 18. juni. Der kom-mer mere fokus på servicebrancher, og der bliver to ”gemba walks” hos henholdsvis Danske Bank og Novo Nordisk. Dele af konferencen vil blive opdelt i parallelle spor. Foruden de to konferencedage vil der den 16. juni være mulighed for et en-dags kursus med introduktion til tWi. torsdag og fredag efter konferencen bliver det muligt at gen-nemføre ”10 timers kursus” i Ji eller Jr med efterfølgende udstedelse af internationalt certifikat fra tWi institute.


Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing (DMS) var inviteret til tWi Summit i Savannah, georgia, for at præsentere resultaterne af et operationelt trænings pilotprojekt. Det blev til tre gode dage med inte-ressante praktiker diskussioner, nye idéer og et større netværk.

Fra projekt til driftDMS’ præsentation var fokuseret på den udviklede struktur omkring tWi-Ji metodikken, der foreløbig har sikret en succesfuld overgang fra projekt til drift. DMS delte gode og dårlige erfaringer, samt hvad næste skridt er. Det operationelle træningssystem er udtrykt ved modellen vist på illustration 1.

illustration 1 – DMS’s træningsmodel for operationel træning. De 4 indsatsområder

er Job instruktioner, træning, Proceskonfirmering og Løbende forbedring.

Blandt tilhørende var repræsentanter fra intel (Costa rica), gore Medi-cal (US) og tWi instituttet v. Patrick graupp (US) og John Vellema (Dk). Spørgsmål kredsede omkring håndtering af både kvalitetsmanualer og Job instruktioner, kvalitetssikring af træningsmaterialets indhold, hånd-tering af forbedringsforslag og lederudført proceskonfirmering.

praktikere og teoretikereDet var tre meget inspirerende dage med praktikerpræsentationer fra iBM (US), Albany international (US) og BusinessthroughPeople (Dk) der alle gav et indblik i forskellige løsninger til tWi-Ji støttende struktur. Desuden var der to tankevækkende key notes med fokus på lean ledelse. Det ene indlæg var af Masaaki imai (JP), forfatter til ’geMBA kAiZeN’, der talte om ledelse af en forbedringskultur med udgangs-punkt i hans erfaringer fra toyota. Hans påstand om at kompetenceni-veau aftog som en funktion af hierarkisk placering, med konklusionen at Ceo’s var operationelt inkompetente, var dejligt provokerende og tankevækkende. Den anden key note var af Jerry Bussel (US), forfatter til ’Anatomy of a lean leader’, som gav et indblik i sin rejse mod at blive en lean leder. Hans 10 karakteristika for lean ledere indbefatter bl.a. formålsdrevet, lærelyst og vedholdenhed. Han understregede desuden det essentielle i at ledere samtaler med personer i alle organisationslag.

nye idéerDMS var repræsenteret ved Jens Christian Sørensen, associate manager for det operationelle trænings team, og rasmus Jørgensen, intern lean konsulent og projektleder på tWi-Ji projektet.

Præsentationerne gav Christian og rasmus nye idéer til udvikling af trænere, træning i proceskonfirmering, hvordan standardisering kan måles, målrettede forbedringsaktiviteter og et mere effektivt sammen-spil mellem kvalitetssystem og job instruktioner. Som et resultat af alle idéerne, er strategiplanen for operationel træning blevet opdateret.

En god investeringDet var tydeligt at træning var en passion for summit deltagerne – det var i sandhed træningsnørder. Det var desuden interessant at observere hvordan en global standard faciliterer global vidensdeling og idéudveks-ling. et summit med andre tWi praktikere og teoretikere er et fantastisk sted, da nye og uventede idéer opstår, og værdiskabende relationer kan udvikles. Forhåbentlig kan DMS dele et års nye erfaringer næste år.

JOB INSTRUCTIONS

TRAINING

PROCESS CONFIRMATION

IMPROVEMENT

MANAGER

træningsnørder fra hele verden


27

Sales & operations Planning (S&oP) og Collabo-rative Planning, Forecasting, and replenishment (CPFr) er to koncepter, som har fællestræk, men også klare forskelle. Det kan give god mening at bruge elementer fra begge koncepter i samme forsyningskæde – og de kan være gode afsæt til den fortsatte udvikling af forsyningskæden.

Sales & operations Planning (S&oP) er det brede koncept, der omfat-ter stort set hele virksomheden. Det er en integreret ledelsesproces, som skal sikre, at hele organisationen har fælles fokus, at alle kender målsætning (= succesfaktorer), og at arbejdet i de organisatoriske funk-tioner foregår synkroniseret. S&oP-processen er ledelsens værktøj til at overvåge i hvilket omfang, virksomhedens driftsmæssigt styrer imod realisering af strategien, opfanger afvigelser og udfører korrigerende handlinger. S&oP-processen bruges primært inden for virksomhedens egen rammer.

S&oP omfatter salgsplan, produktionsplan, lagerplan, produktudvik-lingsplan, plan for strategiske initiativer, og det hele sammenfattes i en økonomisk plan. organisatorisk er det ofte Supply Chain funktionen, der ’ejer’ S&oP processen. Hvor hyppigt, processen skal køre, afhænger af volatiliteten i det marked, som virksomheden er i. De fleste virksom-heder kører processen én gang pr. måned, måske med en ugentlig evaluering.

CpFR sigter på hele kædenCollaborative Planning, Forecasting, and replenishment (CPFr)-kon-ceptet er målrettet optimering og integration af forsyningskæden. CPFr kan i nogen grad opfattes som en delmængde af S&oP, men med to

betydningsfulde forskelle: ordet ’collaborative’ (= samarbejdende) og hyppigheden, da CPFr-processen i nogen grad er en integreret del af den daglige drift. CPFr-konceptet sigter imod, at alle led i forsynings-kæden kender slutkundens forventede efterspørgsel og dermed behovet for genopfyldning af forsyningskædens lagre. Forrester-effekten undgås, hvilket reducerer omkostningerne i den samlede forsyningskæde, og samtidig sikres bedre kundeservice. CPFr-processen sikrer primært synkronisering mellem flere led i forsyningskæden. idéerne i CPFr er udviklet af Walmart og har således primært fundet anvendelse inden for detailbranchen.

Sådan spiller de sammenFigur 1 er et forsøg på billedligt at illustrere samspillet mellem S&oP og CPFr i sammenhæng med en typisk forsyningskæde. Det er i praksis ikke så enkelt som vist, men giver et nogenlunde retvisende overblik. i specifikke tilfælde, hvor forsyningskædens fleksibilitet er kendt, vil det være muligt mere præcist at fastslå afgrænsningen af specielt CPFr.

Når grossisten eller distributionscentret har adgang til point-of-sales (PoS) data, altså de helt aktuelle salgsdata som de registreres i butik-kens kasseapparat, så er det muligt at forsyne butikken med de rigtige varer i korrekt mængde. Butikken behøver ikke bestille varer, de kan ”skubbes” ud. Alt sammen selvfølgelig inden for nogle rammer, som på forhånd er aftalt med butikken.

På tilsvarende vis kan leverandøren i 1. led få data om dels lagerud-viklingen hos grossisten/distributionscentret, dels få adgang til PoS-data og således selv udlede, hvor behovet for varer er størst. Så her vil det også være muligt at skubbe varerne, igen inden for nogle aftalte rammer.

En kæde uden daglige panikreaktionerMed udgangspunkt i det faktiske afsætningsniveau, kombineret med

Bo Møller, konsulent i Valcon, [email protected]

S&oP og CPFr går hånd i hånd



28

en mere langsigtet trend fra S&oP-processen, dannes grundlaget for at lave en udjævnet plan, således at produktionskapaciteten i komponent-produktion og hos underleverandører ikke kører op og ned i forhold til kortsigtede ændringer i efterspørgslen. Den udjævnede plan synkroni-seres med leverandørerne, således at de har mulighed for at have en tilstrækkelig stødpude til at imødekomme de behov, som komponent-produktionen efterspørger.Begge koncepter er en forudsætning for at etablere en forsyningskæde uden daglig panikreaktioner. Altså den panik, som forekommer på grund af manglende overblik og manglende deling af informationer i forsy-ningskæden.

Kpi-struktur følger forbedringerNår der er taget beslutning om at etablere et nyt styringskoncept, skal der følges op på, at de forventede forbedringer realiseres. Derfor skal der iværksættes en række kPi’er og gennemføres målinger, således at ledelsen kan få en kontinuerlig opfølgning på realiseringen. Nogle må-linger har virksomheden sikkert allerede, mens andre skal iværksættes: • Leadtime.• Lagermanko / restordrer.

Figur 1: Ét eksempel på S&oP og CPFr i forsyningskæden

S&OPSæson

Sales & Operations Planning (månedlig)Ugentlig justering CPFR

KampagnerPrisændringerProduktintroduktionProduktudfasningLeadtimeSeriestørrelser

Point-of-salesdata

Udjævnet plan Faktisk afsætning

P/L – cash flowStrategiplan

Leverandør

Grossist /distribu‐tionscenter

Push

MontageSamlingPakning

Komponent‐produktion

Lagerud‐vikling

Pull Pullø tionscenter

KundeButik

PakningForsendelse

produktion Push

Flere gangedagligt?

Daglig planUgentlig planDaglig justering

Ugentlig plan

Flow

• Leveringsevne. - otiF (on time in Full)

- kvalitet• Planoverholdelse (produktion iht. plan).• Antal replanlægninger.• Lagerniveau under sikkerhedslager.• Lageromsætningshastighed.• Forecast præcision.

S&op og CpFR styrker hinandenkonklusionen er, at det giver mening at bruge elementer fra S&oP og CPFr i samme forsyningskæde. Det gør de fleste virksomheder i deres daglige drift, uden at gøre sig anstrengelser med at vurdere, om det nu er den ene eller den anden forkortelse, der er i spil. Snitfladen mel-lem de to processer er de realiserede PoS-data, der skaber datainput til S&oP-processen. S&oP-processen sikrer til gengæld kapacitet og lagerniveauer upstream, således at kortsigtede udsving i efterspørgslen kan imødekommes.

Denne konceptuelle forståelse kan måske være et udgangspunkt i arbejdet med den fortsatte udvikling af forsyningskæden.

Diskussionsoplæg:Hvorfor arbejder virksomheder ikke mere med forecasts, end tilfældet er? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin



29

Figur 1

Ved sidste års APiCS konference fortalte Paul H. Pittman og Joseph B. Atwater på inspirerende vis om metoden ”Causal loop diagram (CLD)”. Begge er professorer i operations management ved School of Business indiana University.

kort fortalt giver metoden muligheden for at se det enkle i det komplekse. CLD er en del af metoderne indenfor System Dynamics som de fleste af os mest kender via Forrester effekten (piskesmælds-effekten i supply chain). tilgangen har også mange relationer til Systems thinking.

i denne artikel, som de to har skrevet til effek-tivitet, er der, forsøgt at give en kort introduktion til metoden via praktiske eksempler indenfor supply chain.

Jens Foldager

introductionWith the increase in technology, globalization, and international compe-titiveness, supply chains have understandably increased in complexity to adapt. Likewise, our understanding of how to effectively manage these supply chains has evolved with the introduction of this same complexity into how business is conducted throughout the world. these changes have prompted managers to make both logical and seemingly illogical or contradictory decisions. For example, let’s examine the logical evolution of the practice of awarding business to the lowest cost suppliers. Under what we will refer to as the “traditional approach” to supply management, suppliers were seen as a source of costs that needed to be controlled and minimized as much as possible. When the quality movement of the 80’s and 90’s started to take hold, experts like W. edwards Deming and Joseph Juran pointed out that the quality of your products and services are directly tied to the quality of the goods and services used to produce and support them. As such, the practice of squeezing suppliers and pushing them to lower costs was counterprodu-ctive. in his famous 14 Points of Management, Deming outright warned

against awarding business on price alone. the result of this warning, along with concerns over supplier quality, prompted the need for the development of quality auditing systems such as iSo 9000 to assure industrial customers had more comprehensive ways to assess supplier performance.

At the about the same time, the Lean Production approach populari-zed in Japan started to make consumers more value sensitive. Consu-mers began demanding both high quality and lower price. this made the traditional practice of producers setting prices simply by adding a predetermined margin to production costs no longer acceptable. Custo-mers came to expect a certain level of value and price was determined by the market based on those expectations. once again, managers went in search of low cost suppliers, with a significant twist. Now the low cost suppliers were found in the emerging industrial countries like China & india. global outsourcing (a.k.a. offshoring) was the solution de jour.

As expected, with the significant growth in business and jobs, the standard of living in these developing countries started to rise and wages along with them. in addition, increased transportation distan-ces resulted in the increased likelihood of supply disruptions due to a vast variety of global events such as the volcanic eruptions in iceland, tsunamis off the coast of Japan, and pirates off the coast of Somalia. in addition, consumers have become more aware of and concerned over the inhumane employment practices conducted in third world countries. Large companies like Nike, Apple, and Walmart have all experienced the downsides of being associated with operations employing inhumane methods in their global supply chains, thus making them more sensitive to finding suppliers that won’t tarnish their well-earned reputations. As a result, today many of these same supply chain managers are now scrambling to find local suppliers closer to home (a.k.a. on-shoring or insourcing).

the above scenario illustrates the inevitable dance that all managers experience when trying to deal with a large complex system by using analysis to react to events in the short term. rather than reacting to whatever market forces are dominant at the moment, managers must develop more proactive methods for constructing their supply chains. instead of swinging back and forth between outsourcing and insourcing we need to move toward intelligent sourcing (Fine 2013).

A prerequisite to what Fine refers to as intelli-sourcing is the ability to see the bigger picture and effectively communicate this knowledge to others. Fortunately, the field of System Dynamics offers a simple

J. Brian Atwater, PhD, CPiM, assistant Professor of operations Management at indiana University Southeast (iUS), [email protected]

Paul Pittman, Ph.D., CFPiM, CSCP, Professor of operations Management at indiana University Southeast, [email protected]

Applying Systems thinking to Facilitate Decision Making in Supply Chains


SCM/LogiStik

30

tool called the Causal Loop Diagram (CLD) that can assist supply chain managers in accomplishing these objectives. in this paper we will intro-duce the CLD tool and use it to demonstrate how the tool can be used to effectively depict complex supply chain behaviors.

Causal loop diagramsthe CLD is a tool that enables individuals to visualize how the actions they take ripple through a complex system and eventually come back to influence future actions. in short, they help us to visualize the role we play in creating and shaping the environments we work within. As one learns how to create a CLD, they improve their ability to organize and articulate their own understanding about the behavior of the systems within which they operate. As individuals share and discuss their dia-grams with others, they are able to acquire diverse perspectives on the phenomena they are experiencing and refine their understanding of the real system’s behavior.

CLDs are composed of two basic types of causal loops. one of these loops is referred to as a reinforcing loop and the other is a balancing loop. these basic loops are created when two or more variables are lin-ked together using arrows which result in a closed loop. in each of the-se links, the variable at the back of the arrow is said to cause a change in the behavior of the variable the arrow points to. the direction of change between the variables is depicted using either a + or – sign. A + sign means that the two variables change in the same direction while a – sign means that the two variables change in opposite directions. For example, if more customers are buying our products, our organization will make more money (+ sign). Likewise, if demand for our products decreases, so will our profitability. Similarly, two variables linked by an arrow with a – sign and is read as moving in opposite directions. For example, if the demand for our products increase, the inventory in the supply chain decreases or if demand for our product decreases, supply chain inventory increases (- sign). to illustrate the concept of a causal loop diagram consider a simple example depicting one scenario that helped create the rapid move toward the use of suppliers in third-world countries (see Figure 1). the diagram is read as follows: Starting outside the loop increasing Customer Value Expectations cau-ses producers to increase the Use of Low Cost International Suppliers. As a result supply chains incur more geographic spread and transportati-

on distances correspondingly increase. As the distance material travels increases, the opportunities for supply chain disruptions increase, which drives the need for even more suppliers to offset the risk of a supply shortage. the loop drives a boom in the search for and development of third world suppliers.

Since all the links in the connections in Figure 1 are positive, it is classified as a reinforcing loop. the outside factor, Customer Value Expectations, kicks the loop into spinning in an ever growing direction. two points need to be considered with this illustration. First, this loop is very simplified and there are certainly additional factors that should be included to more fully depict the off-shoring dynamic. Adding such factors will be demonstrated in the next section of the paper. Secondly, Customer Value Expectations would certainly be part of another feeding causal loop. that loop is not shown because it is not necessary for this particular example, however, managers could easily develop that loop as well and show how it feeds into the off-shoring loop. the main point of this discussion is that CLDs are a dynamic rather than static tool that can be modified and adapted as the environment changes. As more people contribute to their development, and as insights into the system’s behavior grows, so does the CLD. the CLD serves as a physi-cal representation of the shared understanding or mental model of the group, which facilitates further discussion and team learning.

archeltype ClDSCLDs have been used to create System Archetypes. System Archety-pes are generic structures of recognizable patterns that commonly occur in a variety of settings. Because they represent recognizable system behavior, archetypes are often used as the foundation for customized causal loop diagrams developed by a group investigating a specific situation within an organization. in this section of the paper we will use two common archetypes to illustrate and examine two complex dyna-mics that commonly occur in supply chains.

limits to growthone common system behavior that most of us intuitively acknowledge is that nothing will increase forever. this behavior has resulted in the development of a System Archetype called Limits to growth. the off-shoring example above is an excellent scenario to illustrate the Limits to growth archetype and explain one factor that caused producers to move away from offshoring. Figure 2 shows the Limits to growth archetype applied to the off-Shoring example. this diagram has a second loop labeled the off-Shoring Bust Loop. this loop is read as follows: the increased Use of Low Cost International Suppliers can result in the Se-lection Of Suppliers Using Inhumane Practices. eventually some event, such as the recent tragic collapse of the factory in Bangladesh, occurs and exposes the inhumane practices. this causes Consumer Sensitivity to Inhumane Practices to increase. Consumers worldwide question why retailers are doing business with such organizations. this often results in a large group of consumers collectively responding through Boycotts and Other Negative Consumer Behaviors. the most recognizable organizations such as Walmart, Apple, or Nike at the end of the supply chain are compelled to take action to decrease the Use of Low Cost International Suppliers

the off-Shoring Bust Loop in Figure 2 is considered a balancing loop due to the negative link between the two variables Boycotts and Other Negative Consumer Behaviors and Use of Low Cost International Suppliers. Balancing loops can move in either direction, meaning that

Figure 1 - the off-Shoring Boom Loop

Off‐Shoring Boom

Consumer Value

Supply ChainDisruption

+

Expectation

T t ti

Use of Low CostInternational Suppliers

TransportationDistance

++Off-Shoring Boom

+

GeographicSpread

+


SCM/LogiStik

31

as time passes and the outrage over specific events will die down con-sumer sensitivity to inhumane practices subsides and eventually may result in companies returning to the use of more Low Cost International Suppliers thus starting the Boom cycle again.

the two diagrams in Figures 1 & 2 depict one explanation for the movement toward, then away from, off-shoring. As more people get involved in developing the CLD additional factors will be identified and the diagram can be further expanded to include more and more cause and effect relationships. Managers can use the diagrams to explain their thinking to others and further solidify their understanding of complex system dynamics. We will next discuss the use of CLDs and another type of System Archetype to examine a relatively new and complex phenomenon in SCM, Vertical Competition.

vertical Competition and accidental adversariesBusiness competition is traditionally considered to be horizontal in nature, meaning two firms offering the same product or service attempt to win market share at the other’s expense. As organizations started to link together to form supply chains, the concept of vertical competi-tion emerged. Vertical competition occurs when two firms at different stages of the supply chain become competitors. this can happen in two ways. the first is similar to horizontal competition in that the firms become competitors offering the same product or service. this usually occurs because a customer within a supply chain has difficulty finding

a supplier to meet its specific needs. Without sources to satisfy its specific requirements, the customer ends up developing the capabilities in-house and eventually going into competition with what was once a supplier. the second form of Vertical Competition is more subtle and defines competition in a more general way. Here competition is defined as two or more parties seeking to gain the same thing at the same time. this occurs when one part of a supply chain tries to maximize its profits, market share, and span of influence by applying pressure on another part of the supply chain.

the System Archetype called Accidental Adversaries can be used to illustrate both situations. the Accidental Adversaries Archetype is used to represent situations where two organizations initially form a mutually beneficial relationship. over time as one party pursues activities to ma-ximize its own success it causes them to take action which ultimately hurts the other party. this in turn causes the other party to respond accordingly and eventually the beneficial relationship turns adversarial.

to illustrate this we will share two examples. the first example relates to a company we worked with that had decided to implement Lean Production techniques to improve its competitive position. As the implementation proceeded, the company decided to break its produ-ction facility into smaller product focused work cells. these smaller cells necessitated the installation of smaller rubber mixing machines in each line rather than having just the one large machine that it had been using. When the company approached the oeM of the larger mixing machine to purchase smaller ones, they were informed that the oeM did not make smaller machines because there was not a big enough market to cost justify their production. As a result, the original Company A decided to employ its own engineers to develop and pro-duce the smaller rubber mixing machines. Subsequently, it was disco-vered that there was actually a large market for these smaller machines and Company A developed a very successful “side business” to supply that market. in short, the oeM had successfully and unintentionally created a new competitor. the Accidental Adversaries CLD illustrating this dynamic is shown in Figure 3.

the archetype is composed of two reinforcing loops and two balan-cing loops. the large outer reinforcing loop labeled R1 Company A & OEM Help Each Other, shows the initial beneficial relationship. the two smaller inner balancing loops depict each company’s strategy for success. For example, Company A seeks to increase its success by implementing Lean Production techniques, and the oeM seeks to mass produce high demand products. At first the different strategies do not

J. Brian AtwaterJ. Brian Atwater, PhD, CPiM, Jonah is an assistant Professor of operations Management at indiana University Southeast (iUS). Prior to iUS he taught for 14 years at Utah State University. He teaches courses in Systems thinking, and Project Management. He has worked as an examiner for the Shingo Prize and has provided consulting services for several busines-ses including Apple, Carrier transicold., Schuller/Manville and 3M. He may be reached by email at [email protected] or by phone at 812-941-2058.

Paul PittmanPaul Pittman, Ph.D., CFPiM, CSCP, Jonah is a Professor of operations Management at indiana University Southeast, where his teaching has earned him numerous teaching honors including the iU distinguished teaching award. As a consulting part-ner in the LAMP group (www.thelampgroup.com), Pittman assists organizations in learning and applying systemic thinking, lean and continuous improvement. He is currently a member of the APiCS e&r Board of directors and past service includes the CPiM Program Chair. He is a frequent invited speaker at professional meetings and published numerous articles. Paul can be reached at [email protected] or by phone at 812-941-2524.

Limits to Growth: Off Shoring BustLimits to Growth: Off‐Shoring Bust

Supply ChainDisruption+ Selection of

Suppliers usingInhumanePractices

+

Transportation +

Accidents & PublicExposure of Practices

+

Use of Low CostInternational Suppliers

TransportationDistance

+

+

Off-Shoring Boom

+-

Off-Shoring Bust

Geographic +

Consumer Sensitivity toInhumane Employee

TreatmentBoycotts and OtherNegative Consumer

R i +GeographicSpread +

+ Reactions +

Consumer ValueExpectation

Figure 2 – the off-Shoring Bust Loop


SCM/LogiStik

32

impact each other, but as Company A gets further into its implementa-tion it requires equipment that appears to be in conflict with the oeMs strategy of producing only high demand products. this is what creates the inner reinforcing loop R2 Adversarial Behavior causing Company A to make its own equipment and eventually going into competition with the oeM. the key here was for the oeM to recognize that the growth in the popularity of Lean Production could have created a market that they were unaware of. in short, they should have considered more deeply about the motivation of Company A and how wide spread the use of similar lean strategies might be across other industries the oeM supplied.

the second example of Vertical Competition is illustrated by a story about the interaction between Walmart and their efforts to build a sup-plier relationship with Snapper, which makes high quality lawn mowers. While this example involves Walmart there are many similar stories involving other major world-wide retailer and their suppliers, making this a prime scenario for an archetype. the CLD depicting the dynamics of this story are shown in Figure 4.

it is important to note the similarity between Figure 3 & 4. this is to be expected since they both use the Accidental Adversaries Archetype to explain the dynamics of the situation. While they are similar, there are also important differences as the variables are changed to reflect the specific situation. in Figure 4 the outer reinforcing loop R1 Walmart and Snapper Help Each Other again tells the story of how the relati-onship starts off as a mutually beneficial one. Walmart offers Snapper a large and very attractive contract that increase Snapper’s success. Snapper’s high quality reputation helps bolster Walmart’s reputation for carrying reputable products. Again, it is the inner 2 balancing loops depicting each company’s strategy for success that forms the basis for the potential adversarial relationship. Walmart’s widely publicized stra-tegy of having “everyday low prices” pushes them to require suppliers continually lower their selling price to them. the pressure grows as the purchasing volume from Walmart increases. Foreseeing this potential, Snapper’s Ceo was concerned about their long-term ability to continue to make high quality products and maintain a strong reputation in the marketplace. Seeing the potential for the adversarial relationship to evolve prompted the Ceo of Snapper to initially turn down the larger contract with Walmart (Fishman 2006). Snapper now has agreed to provide only the high-end push mowers for Walmart, which are sold at a higher price allowing Snapper to maintain its profit levels.

Conclusionthis paper introduced the idea of using CLDs to better understand the behavior occurring within supply chains. While the diagrams themsel-ves do not answer questions, they enable managers to proactively see how many factors come together to create complex and often counterin-tuitive system dynamics. in addition, developing these diagrams help managers gain insights, make better decisions, and share those insights more accurately with others. it also enables leaders to ask informed questions. in a continuously changing environment, the ability to ask informed questions is often more valuable than simply implementing solutions that have previously worked as those solutions may not be effective in the current environment. the examples in this paper all illustrate this point. Figures 1 and 2 illustrate that managers should se-riously examine the suppliers they choose and proactively recognize the potential for big problems due to supply disruptions and their associated negative publicity. Because consumers often have a short-term me-mory, there is a strong temptation to return to the lowest cost suppliers when the “heat” from a bad event dissipates. Wise managers recognize that each event depletes two precious resources, consumer good-will and positive company reputation.

Similarly, the examples using the Accidental Adversaries archetype shows how sticking with past solutions can be disastrous in the long-term and managers need to proactively look at the bigger picture to make informed decisions. the key, or leverage point as it is called in sy-stem thinking, to Accidental Adversaries is for the two parties to share a common understand of the overall strategy for success each company is pursuing, then recognize how the two strategies could eventually create potentially adversarial behaviors. in the first example, the oeM did not do this and created a competitor while also losing the opportunity to capitalize on a new growing market for its products. in the second example, the Ceo of Snapper was able to see the bigger picture and avoid the potential disaster that other companies did not.

ReferencesFine, Charles. intelli-Sourcing to replace offshoring as Supply Chain transparency increases Journal of Supply Chain Management. Apr2013, Vol. 49 issue 2, p6-7.

Fishman, Charles. the Man Who Said No to Walmart. Fast Company. Jan/Feb2006, issue 102, p66-71.

Figure 3 - Accidental Adversaries example 1

Accidental Adversaries – Example 1Company A buys+ Company A buys

necessary equipmentfrom OEM

+

Comapny A'sneed for Special

Equipment+

R1 - Comapny A & OEM help each other

-

Equipment

-

+R2 - Adversarial Behaviors

Company A'sSuccess OEM's

Success

Use of LeanProductionTechniques+

Production of Highdemand products

+

-

+

-+

B1 - Company A Success LoopB2 - OEM Success Loop

Company A makesits own equipment +its own equipment

Company A'sAbility to Produce +

Accidental Adversaries – Walmart & SnapperSize of Walmart's

contract with Snapper+

contract with Snapper

Walmsrt's impacton Snapper's

Profits+

R1 - Walmart & Snapper help each other

WalmartS S

Walmart's-

-Production of

High-end + +B1 - Walmart Success LoopSuccess Snapper

SuccessPressure toLower Cost+

High-endproducts

--

+

B1 Walmart Success Loop

B2 - Snapper Success Loop

R2 - Adversarial Behaviors

Snapper's need toraise price +

Image of Walmart'sProduct Offerings +

Figure 4 - Accidental Adversaries example 2


SCM/LogiStik

33

Med udgangspunkt i innovationskonsortiet risk Mee og to virksomhedscases fra Japan giver artiklen et bud på, hvilken rolle kulturdimensio-nen spiller i risikosammenhænge. Vi skitserer vor forståelse af risikostyring.

Risikoforståelserisikostyring bliver i stigende grad et centralt element i virksomhedsle-delse. i takt med globalisering, tiltagende kompleksitet og krav om kor-tere reaktionstid er det vigtigt at være forberedt på at kunne håndtere risici på både strategisk og operationelt niveau. innovationskonsortiet risk Mee har samlet erfaringer og udviklet viden og metoder til hvordan virksomheder kan arbejde med risikostyring, så de bliver bedre til at håndtere uforudsigelige hændelser og være forberedt bedre til at agere i uforudsete situationer.

Vi kan vise, hvordan standarder, systemer og værktøjer kan bidrage til at strukturere risikostyringen. Vi har også set på hvordan organisa-tionens robusthed kan have indflydelse på, hvordan en virksomhed kan sikre præstationer også i kritiske situationer. Der skal dels være en så klar forståelse af, hvad der er kritisk for virksomhedens forretning, at der kan konstrueres systemer og værktøjer, som muliggør den rette handling på forskellige niveauer i virksomheden. Dels bør ikke blot alle ledere, men alle medarbejdere kunne fornemme, hvornår en situation kan være så kritisk, at den kræver særlig handling. Med andre ord handler det ikke alene om at leve op til systemkrav og følge anvisninger, men om at forstå hvorfor det er vigtigt, og dermed samtidig være bedre forberedt på, også at agere ud over de situationer, der findes anvisnin-ger for. Først når ikke blot systemerne er til stede, men der også er en udbredt underliggende kollektiv bevidsthed, så øges virksomhedens parathed over for det kritiske og det uforudsete for alvor. Da kan man sige, at risiko-opmærksomhed er blevet en del af virksomhedskulturen.

Det var i erkendelse af at risikostyring både har en system/værktøjs

side og en værdi/holdnings side at risk Mee konsortiet endvidere har søgt at udvide risikoforståelsen ved at studere, hvordan forskellige lan-des kultur har indflydelse på opfattelsen af risici, graden af og metoder for risikostyring, karakteristika ved praksis mv.

Risikostyring i japansk perspektivi en summarisk karakteristik af japansk virksomhedsledelse er typiske kendetegn: klar overordnet vision, kommunikerede værdier, stærk cen-tral leder, klare mål, systemer og anvisninger om alt, hierarkisk og funk-tionelt opdelt, mange data og detaljer, 100% kvalitetsfokus, forventning om loyal indsats fra alle - og altid. Der er et stærkt fokus på effektivitet og kvalitet, som kan være med til at begrænse innovativ adfærd. Der er langtidsperspektiv, som er et godt grundlag for stabil fremdrift, men som gør det vanskeligt at være tilstrækkelig fleksibel og ændre kurs i omskiftelige omgivelser.

tager vi udgangspunkt i Hofstedes kulturkarakteristik kendetegnes Japan ved:

a) stor autoritetstro medvirker bl.a. til at beslutninger centraliseres,b) forholdsvis høj kollektivisme betyder bl.a. stor præference for at

tilhøre en gruppe, c) stort struktureringsbehov som eksempelvis viser sig ved meget

detaljerede regler og procedurer,d) høj maskulinitet f.eks. vægt på facts og klare mål.

og set på tværs heraf er det ikke underligt, at Japanere generelt trives bedst med stabile og sikre rammer og bestemt ikke befinder sig godt, når noget er usikkert. Japan er et af de lande i verden med størst plan-lægningsindsats for at minimere risicis skadevirkninger.

Geografisk ligger Japan således placeret, at landet historisk har været udsat for gentagne naturkatastrofer i form af især jordskælv, tsunami og vulkanudbrud. Det er således en nation der med jævne mellemrum udsættes for katastrofer og således på den lange bane er vant til at blive rystet voldsomt, hvorefter livet fortsætter. Det er således ikke uvant, men en naturlig del af dagligdagen, at der er store risici, man

risici så store at det er for dyrt at forebyggeMerete Nørby, Chefkonsulent Ph.D, DtU, [email protected], redaktør effektivitet

Peter Dam, Seniorkonsulent, teknologisk institut, [email protected]


riSikoStyriNg og kULtUr

34

skal forholde sig til. Men mennesker har en tendens til at glemme. efter nogle årtier og i hvert fald efter en generation (=60 år) huskes kata-strofer ikke længere, med mindre man aktivt gør noget for at huske. efter en voldsom tsunami på okinawa for mange hundrede år siden startede man en festivaltradition for at mindes ”det store søuhyre” og de skader det forvoldte. Hvert år på samme tid mødtes landsbyen, slog på tromme og larmede vildt for at skræmme søuhyret, så det ikke kom igen, og samtidig afholdtes konkurrencer om at løbe op til toppen af det nærliggende bjerg, - bevidst eller ubevidst trænede man herigennem, så man kunne løbe bort, hvis det skulle blive nødvendigt igen.

Med disse tre forudsætningsbilleder – lederkarakteristika, kulturkarak-teristika og geografiske karakteristika - hvordan praktiseres risikostyring så i Japan?

Blandt de mange virksomheder vi besøgte, har vi valgt at illustrere vore indtryk ud fra to cases: Først Nissan der har været igennem en turbulent periode, hvilket har betydet, at der blandt de ansatte i hovedkvarteret er mindre end 30%, der har været ansat i mere end 10 år. Langt størsteparten har således ikke virksomhedens gamle historie under huden og handler måske derfor anderledes i en overlevelses og udviklingsfase. Den anden virksomhed er kyocera, der med udgangs-punkt i grundlæggeren kazao inamori og hans filosofi og motto har en solid basis, og som siden starten konstant er udviklet og har vokset stødt.

nissanVed havnen i yokohama, hvor Nissan har ligget siden 1933, dér ligger Nissans hovedkontor. Nissan er i dag verdens 6. største bilfabrikant. i 1999 var Nissan på randen af fallit, men overlevede i en alliance med renault. Fokus blev på overlevelse, hvilket betød en massiv indsats på risikostyring, specielt vedrørende finansielle risici og fokus på at undgå tab. Da vi besøgte Nissan var situationen skiftet til det bedre. Planer var gået fra genoplivning og overlevelse til bæredygtig profitabel vækst. Det betød også et skift i politikker, hvor man ændrede de eksisterende ”Nød procedurer” til mere robuste og modstandsdygtige procedurer, samt satte ind på at identificere de kritiske risici for Nissan. risk Ma-

Hvad er kultur?

Hvad er en risiko-kultur?

Fælles holdning, fælles forståelse og fælles logik

er alle forskellige måder at beskrive kultur på.

Når vi taler om kultur, taler vi i virkeligheden om

processen at konstruere en virkelighed, der gør

det muligt for mennesker at se og forstå særlig

begivenheder, aktiviteter, emner, udtalelser,

eller situationer på bestemte måder. Disse

forståelsesmønstre danner også en basis, ud fra

hvilke man kan gøre sin egen opførsel fornuftig

og meningsfuld. (Morgan, 1986).

risikokultur er et begreb der beskriver værdier,

holdninger, viden og forståelse af risici således

som de deles af en gruppe mennesker, der har

et fælles formål især medarbejdere i en organi-

sation eller en gruppe inden for organisationen.

en effektiv risiko kultur fremmer og belønner

individer og grupper, der tager de rigtige risici

på et velorienteret grundlag.- institute of risk

Management, Uk.

A company is, in its nature, an entity which takes risk and

gains profit. No company has no risk. risk management is a

part of business. it is basically done by operations. it is not an

action that is required or insisted by someone else.Citat fra Nissan Ceo



35

nagement blev nøglen til bæredygtig vækst. Samtidig valgte man at forlade en meget funktionsopdelt organisationsstruktur og i stedet ud-vikle en matrix struktur, der bedre kunne fremme tværgående dialog og samarbejde. i Japan hænger robusthed og forsyningssikkerhed uløseligt sammen. Store jordskælv har altid været en domminerende risikofak-tor, der i høj grad har påvirket forsyningskæden. Store fabriksanlæg er placeret i højrisikoområder og disse indgår ofte Upstream i Nissans globale forsyningskæde. en stor del af de kritiske komponenter ekspor-teres fra Japan. Nissan iværksatte Nissans Corporate risk Management Structure og gik i gang med at kortlægge risici samtidig med at man oprettede global Disaster HQ fysisk adskilt fra Nissan HQ.

risikostyring i forsyningskæden koncentrerede sig i starten om første led i leverandørkæden. Derefter tog man et stort skridt og gik ud til leverandører i andet led (tier2). i 2010 udvidede man sin SCM til også at omfatte tier-n leverandører. Man gik således helt i bund med at få kontrol over sin forsyningskæde og få risikostyring på alle kritiske komponenter helt fra den yderste leverandør. i marts 2011 havde man det store jordskælv med efterfølgende tsunami. 4 af Nissans 5 fabriker i Japan lukkede ned i 3 dage som følge af mangel på en chip komponent. Derefter kørte alle fabrikker igen fuld produktion. ”Nissan’s production has recovered faster than expected and ahead of its peers.” Stod der at læse i Moody’s NeWS, July 26, 2011; og i 2012 blev Nissan for andet år i træk opgraderet i den internationale Moody vurdering.

Andre af Japans bilfabrikker måtte lukke ned i op til 2 måneder, samtidig med at de måtte lukke oversøiske fabrikker pga. mangel på centrale komponenter. en forklaring fik man ved at analysere, hvilke virksomheder der indgik i den aktuelle bil fabriks supply chain. Stempler er en central komponent i en motor. Det blev derfor besluttet at have 3 leverandører. Man sikrede sig også, at de ikke havde samme kompo-nentleverandører. Problemet var, at de forskellige underleverandører havde en fælles leverandør af en metallegering til en stempelring og at denne producent lå i området, der blev ramt af tsunamien.

Kyocerakyocera startede som en lille virksomhed i 1959 og består i dag af 235

selskaber verden over, heraf én i Danmark (Unimerco). i de mere end 50 år virksomheden har eksisteret, har den aldrig oplevet tab. ifølge kyocera skyldes det deres evne til at opbygge en virksomhed med en diversificeret produktportefølje, være konservative i måden at drive forretning på og undgå spekulationsforretninger. Dette er et udtryk for deres risikostyring på strategisk niveau.

Hvert selskab i kyocera er ansvarlig for deres egen forretningsstrategi og risikostyring. i stedet for at have et stort selskab, består kyocera af mange mindre selskaber, som hver er ansvarlige for egen forretning og egne risici. På den ene side har de en pyramidestruktur med kommuni-kation både op og ned, til siden og med interne netværk. På den anden side en ”amøbe organisation” med enheder, der agerer uafhængigt, hvad angår finansiel styring, risikostyring etc.

Der er en kyocera filosofi, som dækker både kyocera Japan og over-søiske selskaber. Disse værdier introduceres af den øverste ledelse ved at rejse rundt og holde seminarer. Filosofien bliver også synlig og klar gennem møder, hvor ledelse fra alle selskaber samles en uge to gange årligt plus på de løbende møder.

kyocera har ikke en avanceret systematisk enterprise risk Manage-ment tilgang. Der er heller ikke en generel proces for identifikation af risici, men guidelines og principper. Man kunne have etableret en database til at konsolidere risici mellem de forskellige enheder, så der kunne være skabt samlet overblik. Det har været forsøgt (ved hjælp af amerikanske konsulenter), men det gav ingen nytte, så de blev opgivet igen.

kyocera har identificeret to hovedrisici – naturkatastrofer og patent-rettigheder. Virksomhedens grundlæggende holdning er, at man skal kunne forsætte sine leverancer, selv når en katastrofe rammer en fabrik, med henblik på at kunne opfylde sine forpligtelser til at levere produkter og service til kunderne. Med mange selskaber i Japan er jordskælv den mest truende type af naturkatastrofe. implementering af BCP (Business Continuity Planning) i tilfælde af jordskælv har derfor været og er fortsat en central aktivitet indenfor risikostyring i kyocera.

Når det kommer til risikovillighed på det operationelle plan overvejer man altid om en identificeret risiko skal forebygges, eller om der skal

Chevron

Mens megen risikostyring i Japan har fokus på naturkatastrofer, så har man i USA måske specielt i oliebranchen

fokus på HeS (Heath, environment and Safety). Skrækscenariet er BP med raffinaderi eksplosionen, texas

2005 og Deep Water Horizon i 2010. risk Mee konsortiets besøg hos Chevron i 2011 afspejler situationen. Halvt

i spøg, halvt i alvor indledte Chevron besøget med ordene: ”you don’t like us!”. Med denne klare identitetsska-

bende ingroup-outgroup holdning bevægede Chevron værter sig hurtigt ind på det kulturelle område. Hos

Chevron vurderer man, at kulturen er altafgørende for at kunne vælge den rette handling i risk sammenhæng.

the Chevron Way har udgangspunkt i virksomhedens værdisæt, beskyttelse af mennesker og miljø og gode

organisatoriske kapaciteter. Hos Chevron bliver medarbejderne ikke alene vurderet på deres tekniske og faglige

kompetencer, men også på deres evnen til som individ og som gruppe at leve kulturen, altså the Chevron Way.

Historiefortælling spiller en vigtig rolle i Chevron kulturen, hvor man samler på historier fra alle miljøer og

afdelinger, så alle kan være med til at fortælle ud fra den rolle man nu har – for alle har en rolle! Man skal også

fortælle de nye og de knap så sjove historier, så de ved, hvor man kommer fra og dermed kan forholde sig til

dette ”and stay focused”.

et enkelt dagligdags eksempel på risikokultur: Ligegyldigt om man er på platformen, skibet eller kontoret

holder alle fast i gelænderet, når man går ned ad trappen. i den anden skala af risici et strategisk eksempel

fra Sudan, hvor man anlagde for millioner af dollars pipeline, hvorefter der kom et kup og det hele blot lå og

rustede op.



36

reageres reaktivt. en økonomisk beregning afgør, om det er bedst at reagere ved at udbedre problemet efterfølgende, eller det er bedre at forebygge og derved undgå problemet. Undtagelsen er, når en begiven-hed vil have fatale konsekvenser som personskader og dødsfald, så skal der altid forebygges. i kyocera har det vist sig, at strategierne fordeler sig med 50% på hver side.

observationer på tværs af besøgte virksomheder, samt reflektioner herover:

Japanske virksomheder forsøger at løse udfordringer ved at lave systemer, snarere end gennem aktiv involvering af medarbejdere.

Systemer, politikker og organisationsstruktur er rygraden i vor risikosty-ring, lød det f.eks. på en virksomhed. Det svarer fint overens med, hvad man umiddelbart kan forvente, hvis man holder udsagnet op mod viden om japanske kulturkarakteristika som stort struktureringsbehov og viden om japanske ledelsesmetoder, der baseres på klar målformulering, præ-cise strukturer, detaljerede procedurer og store mængder data. Når vi på de japanske virksomheder spurgte ind til i hvor høj grad risikostyring ikke blot havde en systemside/hardware, men også en holdningsbaseret/human side/software, var det overraskende svar fra flere sider, at be-tydningen af holdninger/mavefornemmelse i forhold til systemgrundlag/procedurer var 50/50, og et sted endda endnu større vægtning af den bløde side, måske helt op til 80% blød og 20% hård.

Riskostyring er endnu ikke en veletableret del af ledelsessystemer i Japan og der er generelt ikke en distinkt behandling af strategiske risici. Strategiske risici er ikke italesat og indgår kun undtagelsesvis som en kategori i ledelsespraksis.

Aktualiseret af store naturkatastrofer, som sidst Fukushima tsunamien i 2011, behandles derimod den konkrete risiko for et kommende stort jordskælv, baseret på undersøgelser der viser 80% sandsynlighed for et voldsomt jordskælv i tokyo området inden for de næste 30 år. På Showa Denco fortalte de f.eks., at der i konsekvens heraf var etableret et beredskab (soveposer, mad mv), således at alle virksomhedens med-arbejdere ville kunne klare sig i bygningen i 3 døgn.

Blandt de japanske virksomheder der indfører et Entreprise Risk Management system (ERM) lægges hovedvægten på operationel risikostyring og Continuity Planning

(BCP/beredskabsplanlægning) med vægt på krisestyring. generelt finder japanske virksomheder det vanskeligt at samarbejde og kommunikere på tværs af funktionsområder og ligeledes på tværs af regionale forret-ningsenheder. Derfor bliver megen risikostyring også silofokuseret, med mulighed for at aggregere vertikalt, men med manglende udnyttelse af tværgående riskoviden. en Matrix organisering er for nogle fremsynede virksomheder en mulighed for bedre at kunne samarbejde på tværs.

Udsættelse for store naturkatastrofer har tilsyneladende ført til et hårdt og pragmatisk syn på voldsomme katastrofer og genopretning. Der er ulykker og risici så store, at man bare må acceptere dem og holde tin-gene kørende, så længe det nu er muligt. Det er for dyrt at gardere sig

mod det største trusselsbillede, og omkostningerne ved at forebygge er meget højere end omkostningerne ved at udbedre de mulige skader. Så i stedet for overdreven risikodækning, fortsætter liv og forretning med en viden om, at man selv mod alle ods, vil komme igennem en næste ulykke – og fortsætte på den anden side. Den domminerende kollek-tive indstilling i Japan medvirker samtidig til at hverken personer eller virksomheder typisk forsikrer sig individuelt, men snarere forlader sig på kollektivet i en overbevisning om, at man sammen vil dele smerten og kæmpe for genopbygning. De største og uforudsigelig risici er for dyre at forebygge. og hvis ulykken indtræffer, er det legalt at handle ud fra sit overlevelsesinstinkt.

Vi kan opsummere:

• At måden man gennemfører risikostyring på hænger tæt sammen med ledelsespraksis og hvilke præferencer, en virksomhed har i forhold til værdier og metodevalg.

• At der i forskellige lande er forskellige mønstre af kulturelle karak-teristika, som gør at også ledelsespraksis og prioriteter kan ses i sammenhæng med lande mønstre.

• At der er store forskelle i ledelsespraksis og risikostyring mellem forskellige virksomheder i samme land.

• At selv om vi kunne forvente at se forskellige risikostyringska-rakteristika i forskellige lande, så er det lige så tydeligt, at vi kan genkende tendenser på tværs af landgrænser (se Chevron box).

risk Mee

innovationskonsortiet risk Mee har gennem 3 år

samarbejdet omkring udvikling af risikostyrings-

værktøjer og processer, der giver mulighed for at

agere bedre i uforudsete situationer og effektivt

håndtere uforudsigelige hændelser. Vi har fulgt

og været i dialog med en række danske virk-

somheder om deres prioritering af risikostyring,

risikopraksis og planer for fremtidig indsats. Som

led i vore studier har vi desuden indsamlet viden

og besøgt virksomheder i hhv. england (2010),

USA (2011) og Japan (2012).

konsortiets deltagere i Japanrejsen var Lego

System A/S, Nordea Bank A/S, goApplicate

A/S, grAS A/S, CBS institut for Strategi og

globalisering og teknologisk institut, arrangeret

af M.Nørby.



37

Diskussionsoplæg:i artiklen gives udtryk for, at risikostyring i Japan har særlig fokus på naturkatastrofer og i USA på health, environment and safty. Hvor ligger fokus i Danmark? og hvad er de største udfordringer for danske virksomheder i relation til risikostyring?

Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin

lean production vestNæste møde afholdes den 21. august hos gram equipment A/S i Vojenstema: Hvordan kan gennemløbstid og produktivitet forbedres i en ordreproducerende organisation. erfaringer og aktuelle stade hos gram.

netværksleder: kry Herholdt, teknologisk institut, [email protected], mobil 7220 3713.

lean Service og administrationNæste møde afholdes 28. august i Allerødtema: intern workshop om læring fra kundeserviceoptimering.

netværksleder: Jacob Austad, [email protected], mobil 2614 8245.

SCm østNæste møde afholdes den 28. august - hos robert Bosch A/S i Ballerup.tema: kPi med fokus på service level.

netværksleder: Lars Villads krogh, ABC Softwork Aps, [email protected], mobil 2614 4545.

lean østNæste møde afholdes den 5. december kl. 11-16 hos kopenhagen Fur i glostrup tema: Vi vil få mulighed for at se starten på deres store pelsauktion samt produktionen.

netværksleder: Peter Sylvest, [email protected], mobil 4178 1231.

38 eFFektiVitet Nr. 1 2013

operations management østNæste møde afholdes 19. september hos SSi Dianostica i Hillerødtema: implementering af WMS. Udfordringer omkring lagerstyring i produktmix med meget forskel-lig aftræk, forskellig status, forskellig produktionstid, forskellig teknologiindhold, forskellig opbevaring og holdbarhed, forskellig volumen samt meget forskellig værdi. om ensretning af procesgange i dette mix, samt om at søge at skabe et antal supply chains som kan understøtte kundebehov, om at levere i ”projektorienteret supply chains”.

netværksleder: ole M. Svendsen, Linebytes ApS, [email protected], mobil 3963 6778.

ny - lean Supervisor - skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!Næste møde afholdes i september Den nye netværksgruppe Lean supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde – det kan være en teamleder, supervisor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder. Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksomheder. Desværre viser det sig imidlertid ofte vanskeligt at fastholde de forbedringer, der er opnået – endsige skabe nye forbedrin-ger ud fra de nye standarder. Art Smalley samlede kilderne til manglende stabilitet i de fire grupper: Mennesker, Maskiner, Materialer og Metoder. Netværksgruppen Lean Supervisor vil primært beskæf-tige sig med de 2 første af disse M’er, hvor fokus er på uddannelse og coaching af supervisoren til at kunne løfte opgaverne korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt. Der sættes også fokus på rammerne for at supervisoren kan udføre sit virke efter det lærte.

netværksleder: John Vellema, Business through People, [email protected], mobil 2922 8955.

Bliv medlem af en netværksgruppeHar du interresse for en af ovenstående netværksgrupper er der mulighed for - helt uforpligtende - at deltage i 1-2 møder inden endelig optagelse i gruppen. For yderligere information kontakt sekretariatet på 7022 0004 eller [email protected]

projekt “one Company” hos SFK Food a/S og W. oschätzchen aarhus a/SMødet afholdes den 9. oktober kl. 14-17 hos W. oschätzchen Aarhus A/S i Skanderborg

Hvordan kommer man succesfuldt igennem en proces, hvor man skal sammenlægge 2 produk-tionssteder og tre lagerlokationer i et nyt produktions- og lagersetup, med det formål at øge driftseffektiviseringen, optimere logistikken og reducere kapitalforbruget?Dette var udgangspunktet for SFk Food A/S og W. oschätzchen Aarhus A/S tilbage i marts må-ned 2012, hvor projekt ”one Company” blev igangsat. SFk Food A/S og W. oschätzchen Aarhus A/S er førende aktører indenfor krydderier og funktio-nelle ingredienser til levnedsmiddelindustrien og beskæftiger i dag samlet ca. 120 medarbejdere.gå-hjem-mødet vil give et indblik i de udfordringer som SFk Food A/S og W. oschätzchen Aarhus A/S stod overfor ifm. sammenlægningen af virksomhedens produktion og lager i et nyt og forbed-ret produktions- og lagersetup i Stilling, herunder følgende:• Valg af produktionskoncept med fokus på øget fleksibilitet, vareflow og driftseffektivisering• Brugen af segmenteringsmodeller til reduktion af kapitalbindinger og forbedret produktions-

planlægning.• Processen for etablering af ny fabrik med nye produktions- og lagerrammer og nyt innovativt

Pilot Plant i Stilling.De nye lager- og produktionsfaciliteter, står klar til ibrugtagning juli 2013 og SFk Food A/S og W. oschätzchen Aarhus A/S byder indenfor til en rundvisning i de nye faciliteter.

Pris & tilmelding medlemsmøderne er gratis for

medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

tilmelding: www.effektivitet.dk

39 39eFFektiVitet Nr. 1 2013

implementering af målstyring i arla Foods ambaMødet afholdes den 31. oktober kl. 14-17 hos Arla Foods, Nr. Vium Mejeri i Videbæk

Arla Foods største mejerier, som ligger i Nr. Virum, omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter, og fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

god Sommereffektivitet.dk ønsker alle en rigtig god sommer.

Rigshospitalets driftsforbedringer på videnskabeligt niveauMødet afholdes den 26. september kl. 15-17.30 hos rigshospitalet i københavn Ø

Hør hvordan de klassiske dyder indenfor ”key Performance indicators”, ”Statistical Process Control” og ”Management by objectives” kan anvendes i en organisation med højt specialiserede medarbej-dere. rigshospitalets Hovedortocenter har sat fokus på flow - og udviklingskonsulent Jørgen ejler Pedersen, der har været initiativtager, vil fortælle om baggrund, resultater og perspektiver.

introduktion til Factory physicsMødet afholdes den 24. september kl. 15-19 hos Danhostel HorsensobS! Pris: kr. 800,- for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 1.500,- for øvrige ex. moms.

Begrebet Factory Physics er gennem 25 år udviklet af Dr. Spearman og Dr. Hopp ved tre ameri-kanske universiteter. Det var en reaktion på udbredt forkert anvendelse af ellers nyttige værktøjer som Six Sigma, Lean m.m. – og på brug af slogans i stedet for fakta. Målet er jo at forbedre drift og bundlinje. Hvordan finder man den bedste løsning i en given situation? Factory Physics sæt-ter hele værdikæden og forsyningskæden på formler – inklusive variation – så man kan beregne effekten af en indsats på såvel bundlinje, kapitalbinding som serviceniveau. Hvor giver det størst effekt? Hvordan balancerer man modstridende mål?instruktører: Mads Bruun Larsen, PhD, Consulting House og Chr. obbekær Hansen, BSc Pe, CPiM, effektivitet.dk

Dato emne Sted

10.-12. juli Lean Leadership & New Beginnins Milton keynes, england

21. august Lean Production Vest gram equipment A/S, Vojens

28. august SCM Øst robert Bosch A/S, Ballerup

28. august Lean Service og Administration Allerød

19. september operations Management Øst SSi Dianostica i Hillerød

24. september Medlemsmøde Danhostel Horsens

26. september Medlemsmøde rigshospitalet, københavn

9. oktober Meldemsmøde W. oschätzchen Aarhus A/S, Skanderborg

30. oktober Den Danske Logistikkonference københavn

31. oktober Medlemsmøde Arla Foods, Videbæk

5. december Lean Øst kopenhagen Fur, glostrupkal

ende

r

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-veksler ny viden om udvikling og drift af forret-ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende arrangementer.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber værdi for vores medlemmer.

Magasinet effektivitet er foreningens ta-lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling.

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske Logistikpris uddeles.

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-tionale uddannelser om styring af forsynings- kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine kolleger har allerede gennemgået disse ud-dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-lige udvalg.

Effektivitet 2013 2 final lav

Documents