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8/17/2019 Dissertacao Sahba.pdf

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APROVISIONAMENTOS NUMA EMPRESA DE

CONSTRUÇÃO DE GRANDE DIMENSÃO

UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES

Sahba Dário Sanaei

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor Augusto Martins Gomes

Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro

Vogal: Doutor Miguel Pires Mateus

Fevereiro 2009


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Aprovisionamentos numa empresa de construção de grande dimensão

Um sistema de gestão de fornecedores

Resumo

Evoluções recentes na indústria da construção levaram a que muitas grandes construtoras

lidem actualmente com números de fornecedores e subempreiteiros muito maiores do que os

de outrora. Por terem aumentado o conjunto de actividades que adjudicam a entidades

terceiras, bem como a frequência com que o fazem, estas empresas enfrentam agora a

necessidade de melhorarem os seus procedimentos de gestão de fornecedores e a forma

como interagem com os mesmos – em particular por estas adjudicações chegarem a

representar a maior parte do seu volume de negócios. Por outras palavras, deve ser revisto o

processo de aprovisionamento destas grandes construtoras.

Assim, foi analisado o processo de aprovisionamento de uma grande construtora Portuguesa,

no qual foram detectados vários pontos fortes bem como vários pontos a melhorar. Entre

outros aspectos, este levantamento indicou a necessidade do estabelecimento de um Sistema

de Gestão de Fornecedores, com o objectivo principal de permitir à empresa realizar uma

gestão eficiente do conhecimento sobre os seus fornecedores. O modelo deste Sistema de

Gestão de Fornecedores foi criado, e validado junto da empresa em questão; o

desenvolvimento do sistema em si foi atribuído à Direcção de Sistemas de Informação daempresa, em parceria com uma equipa da IBM. Prevê-se que o seu desenvolvimento tome

menos de 6 meses.

Esta dissertação apresenta, portanto, o estado da arte relativo ao tema do procurement , o

estudo que foi feito ao processo de aprovisionamento da empresa construtora e, por fim, as

melhorias que foram propostas.

Palavras-chave: procurement , aprovisionamento, grandes construtoras, gestão do

conhecimento, gestão de fornecedores.


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Agradecimentos

Dedico este trabalho à minha família – mais do que a minha origem, constituem também o meu

sustento e perpétuo motivo de alegria. Nenhum conjunto de palavras poderia alguma vez

exprimir o amor que por eles sinto – aos meus amados pai, mãe, irmã e avós, devo tudo.

Obrigado.

Agradeço ao Professor Loforte a oportunidade e a experiência que foi este ano. Aprendi

bastante graças a si, Professor – muito obrigado por tudo. O próprio Instituto Superior Técnico,

com todos os desafios e oportunidades que apresenta, recebe também o meu obrigado.

À Vortal, obrigado por todo o apoio oferecido. À Edifer dirijo um profundo agradecimento. Ainda

hoje dou por mim a admirar a abertura demonstrada deste, literalmente, o primeiro contacto

realizado. O auxílio dado por Inês Neto no primeiro momento revelou-se providencial. A

extraordinária disponibilidade demonstrada por virtualmente todos os colaboradores com quem

me cruzei fazem com que me seja impossível mencionar uma a uma as pessoas a quem

gostaria de agradecer. Menciono, no entanto, os colaboradores da DAP, cuja paciência para

comigo agradeço imenso. A Pedro Pereira, Director do Controlo de Gestão, e a António Lopes,

Director da DAP, dirijo um agradecimento especial, por todo o acompanhamento. Finalmente,

agradeço o extraordinário e precioso auxílio, colaboração e amabilidade demonstrados por

Marcos dos Santos, Aprovisionador Coordenador, e Sebastião Gaiolas, Director do

Desenvolvimento Organizacional – sem eles este trabalho não teria sido possível.

Ao Nuno, o meu agradecimento por todo o tempo que passamos juntos e pelo constante

auxílio. À Marjan, minha companheira de todas as horas: obrigado por tudo! À Nika, minha

excelente amiga: obrigado pela admiração que tenho por ti. Aos meus companheiros em

Lisboa: vocês são, literalmente, a minha inspiração – obrigado pelo que aprendi convosco até

agora, pelo futuro que nos aguarda e, é claro, por horas e horas de alegria juntos.

Finalmente, agradeço a todos os meus amigos de faculdade – incluindo, inevitavelmente, os

meus colegas no LTI. Viver o Instituto Superior Técnico convosco foi para mim um prazer e um

privilégio indescritíveis. O laço que nos une resistirá, estou certo, aos desafios que quaisquer

vicissitudes ao longo do tempo nos possam apresentar. Dedico este trabalho à minha família –

considero-vos parte dela.

A todos que têm feito parte do meu caminho: muito obrigado.

Que este trabalho possa ser apenas uma pequena parte de uma vida pautada por

corresponder às constantes dádivas de Deus.


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ÍNDICE GERAL

ÍNDICE GERAL ................................................................................................... i

ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... iv

ÍNDICE DE QUADROS ...................................................................................... v

ABREVIATURAS ............................................................................................. vii

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 1

1.1 JUSTIFICAÇÃO ............................................................................................................ 1

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ......................................................................... 2

1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .......................................................................... 2

1.3.1 Terminologia usada .................................................................................................... 2

2 ESTADO DO CONHECIMENTO.............................................................. 4

2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 4

2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 5

2.2.1 Relevância estratégica ................................................................................................ 6

2.2.2 Centralização versus descentralização ...................................................................... 7

2.2.3 Agentes intervenientes ............................................................................................... 9

2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR ............................................................ 11

2.3.1 Tipos de concurso ..................................................................................................... 14

2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES ....................................................................... 15

2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR ..................................................................... 16 2.5.1 Adaptação comprador/vendedor .............................................................................. 19

2.6 E-PROCUREMENT ..................................................................................................... 20

2.6.1 Incentivos e barreiras ................................................................................................ 21

2.6.2 Reputação dos fornecedores .................................................................................... 24

2.6.3 A Qualidade no e-procurement ................................................................................. 24

2.7 GESTÃO DE FORNECEDORES ................................................................................ 25

2.8 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 27

3 ANÁLISE DO PROCESSO EXISTENTE ............................................... 28


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ii

3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 28

3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa ......................................................... 28

3.1.2 Mercados electrónicos .............................................................................................. 29

3.1.3 Clube de Parceiros ................................................................................................... 31

3.1.4 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 32 3.1.5 Estrutura da DAP ...................................................................................................... 32

3.2 PROCESSO DE APROVISIONAMENTO ................................................................... 33

3.2.1 Preparação de pedidos ............................................................................................. 34

3.2.2 Prospecção do mercado ........................................................................................... 35

3.2.3 Análise das propostas ............................................................................................... 36

3.2.4 Negociação ............................................................................................................... 37

3.2.5 Adjudicação/Formalização ........................................................................................ 38

3.2.6 Recepção de materiais/serviços ............................................................................... 38

3.2.7 Avaliação (Geral) ...................................................................................................... 39

3.2.8 Avaliação (Questionários) ......................................................................................... 40

3.2.9 Avaliação (Não conformidades) ................................................................................ 41

3.2.10 Assistência após venda ............................................................................................ 41

3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros ..................................................... 42

3.2.12 econstroi.................................................................................................................... 43

3.2.13 Clube de Parceiros ................................................................................................... 46

3.2.14 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 47

3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar ............................................................................ 47

3.3 INQUÉRITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS ....................................... 49

3.3.1 Utilizadores do econstroi........................................................................................... 49

3.3.1.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 49

3.3.1.2 Adopção do econstroi por parte dos respondentes ............................................... 50

3.3.2 Não utilizadores do econstroi ................................................................................... 52

3.3.2.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 52

3.3.2.2 Relação com as plataformas electrónicas ............................................................. 53

3.3.3 Nota relativa às plataformas electrónicas ................................................................. 55

4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES ... 59

4.1 Introdução................................................................................................................... 59

4.2 Justificação ................................................................................................................ 59

4.2.1 Método de avaliação de fornecedores ...................................................................... 60

4.2.2 Utilização/transmissão de informação relativa a fornecedores ................................ 60

4.2.2.1 Adjudicação ........................................................................................................... 60

4.2.2.2 Chegada de bens à obra ....................................................................................... 61 4.2.2.3 Avaliação ............................................................................................................... 61


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iii

4.2.2.4 Após venda ............................................................................................................ 61

4.3 Sistema de Gestão de Fornecedores proposto ...................................................... 63

4.3.1 Princípios de negócio do sistema ............................................................................. 63

4.3.2 Princípios funcionais do sistema .............................................................................. 65

4.3.3 Princípios técnicos do sistema ................................................................................. 66

4.3.4 Informações dos fornecedores constantes do sistema ............................................ 67

4.3.5 Gestão por especialidades ....................................................................................... 68

4.3.6 Gestão por obras ...................................................................................................... 69

4.3.7 Qualificação de fornecedores ................................................................................... 69

4.4 Método e critérios de avaliação de fornecedores .................................................. 73

4.4.1 Critérios a avaliar ...................................................................................................... 74

4.5 Implementação do sistema – interfaces gráficas ................................................... 75

5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 79

5.1 Introdução................................................................................................................... 79

5.2 Conclusão do proposto ............................................................................................. 79

5.3 Contribuições ............................................................................................................. 80

5.4 Limitações da investigação ...................................................................................... 81

5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros ........................................................................... 81

6 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 83

7 ANEXOS ................................................................................................ 87

ANEXO I - Inquérito enviado aos colaboradores da DAP

ANEXO II - Inquérito enviado aos colaboradores da Produção

ANEXO III - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer

utilizadores do econstroi

ANEXO IV - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer

não utilizadores do econstroi


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iv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008) .................... 11

Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996) ...................... 12

Figura 2.3 – Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gestão de

fornecedores .......................................................................................................... 26

Figura 2.4 – Funcionamento do sistema de gestão de fornecedores proposto por Lee et

al. (2001) ................................................................................................................ 27

Figura 3.1 – Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer .................................. 29

Figura 3.2 – Peso do procurement público no PIB Português .................................................... 30

Figura 3.3 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi ............................ 31

Figura 3.4 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer ................................................. 32

Figura 3.5 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as

participações dos diferentes departamentos ......................................................... 33

Figura 3.6 – Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer ...................... 44

Figura 3.7 – Experiência profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos) ......... 50

Figura 3.8 – Área de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi ................. 50

Figura 3.9 – Experiência profissional dos respondentes não utilizadores do econstroi

(anos) ..................................................................................................................... 53

Figura 3.10 – Área de responsabilidade dos respondentes não utilizadores do econstroi ........ 53

Figura 3.11 – Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face à dos não

utilizadores do econstroi ........................................................................................ 56 Figura 3.12 – Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes ......................... 57

Figura 4.1 – Evolução desejável na relação Edifer/mercado ...................................................... 62

Figura 4.2 – Principais áreas utilizadoras do Sistema de Gestão de Fornecedores .................. 63

Figura 4.3 – Organização da informação e algumas das respectivas fontes ............................. 64

Figura 4.4 – Exemplo do tipo de visualização do resultado da avaliação .................................. 74

Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF ...................................................... 76

Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF .............................................................................................. 77

Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF ............................ 77

Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com

ilustração de um Guia de Classificação) ............................................................... 78


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v

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de

interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999) .................................................... 18

Quadro 3.1 – Taxas de participação dos inquéritos enviados .................................................... 28

Quadro 3.2 – Opinião dos subempreiteiros e fornecedores da preparação dos pedidos .......... 34

Quadro 3.3 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à preparação dos pedidos ............ 35

Quadro 3.4 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à prospecção de mercado ............ 35

Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer ............ 35

Quadro 3.6 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à análise de propostas ........... 36

Quadro 3.7 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à fase de negociação ............. 37

Quadro 3.8 – Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicação e formalização ........ 38

Quadro 3.9 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à recepção de bens e

respectivo feedback ............................................................................................... 38

Quadro 3.10 – Método de avaliação “cego” face à especificidade de Directores de Obra ........ 39

Quadro 3.11 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à avaliação de

subempreiteiros/fornecedores ............................................................................... 40

Quadro 3.12 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito das

baixas taxas de resposta dos inquéritos ................................................................ 41

Quadro 3.13 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito da

elevada frequência de não abertura de processos de não conformidades ........... 41

Quadro 3.14 – Consideração do desempenho no após venda em adjudicações futuras .......... 42 Quadro 3.15 – Importância percepcionada de diferentes factores associados ao

desempenho de fornecedores/subempreiteiros .................................................... 42

Quadro 3.16 – Factores adicionais, associados ao desempenho de

fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes ...................... 43

Quadro 3.17 – Sugestões de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi.......... 45

Quadro 3.18 – Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi........... 46

Quadro 3.19 – Facilidade de utilização do econstroi por parte da Produção ............................. 46

Quadro 3.20 – Opinião sobre o Clube de Parceiros ................................................................... 46

Quadro 3.21 – Opinião sobre os Contratos Estratégicos de Compra......................................... 47

Quadro 3.22 – Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produção .............. 48

Quadro 3.23 – Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e

Produção ................................................................................................................ 48

Quadro 3.24 – Pontos fortes da Produção, conforme percepcionado por DAP e Produção ..... 49

Quadro 3.25 – Pontos que a Produção deve melhorar, conforme percepcionado por DAP

e Produção ............................................................................................................. 49

Quadro 3.26 – Vantagens oferecidas pela utilização do econstroi aos

fornecedores/subempreiteiros utilizadores ............................................................ 51 Quadro 3.27 – Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi ................................................... 51


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vi

Quadro 3.28 – Opinião dos fornecedores/subempreiteiros relativamente à existência de

sistemas de avaliação no econstroi ....................................................................... 51

Quadro 3.29 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos

pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 52

Quadro 3.30 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentesutilizadores do econstroi ........................................................................................ 52

Quadro 3.31 – Vantagens associadas à utilização das plataformas electrónicas,

indicadas pelas mesmas aos respondentes .......................................................... 54

Quadro 3.32 – Motivos justificativos da não adopção das plataformas electrónicas ................. 54

Quadro 3.33 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos

pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 55

Quadro 3.34 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes não

utilizadores do econstroi ........................................................................................ 55

Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor” ....................................................................... 67

Quadro 4.2 – Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer ..... 68

Quadro 4.3 – Modelo proposto para o Sistema de Qualificação da Edifer ................................. 70

Quadro 4.4 – Modelo proposto para o formulário de pré-registo, no Sistema de

Qualificação da Edifer ............................................................................................ 71

Quadro 4.5 – Modelo proposto para o formulário de registo, no Sistema de Qualificação

da Edifer ................................................................................................................. 72

Quadro 4.6 – Lista de critérios de avaliação a considerar .......................................................... 75


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vii

ABREVIATURAS

AAV Assistência Após Venda, uma secção na Edifer;

B2B Business-to-business;

CCP Código dos Contratos Públicos;

CCS CCS Candy, programa usado para orçamentação;

CRM Customer Relationship Management ;

DAP Direcção de Aprovisionamentos;

D&B Dun & Bradstreet;

DGCI Direcção-Geral dos Impostos;

DOB Director de Obra;

DSI Direcção de Sistemas de Informação;

DUNS Data Universal Numbering System, um sistema que atribui identificadores

numéricos únicos a entidades de negócios;

IIR Índice de Importância Relativa;

INCI Instituto da Construção e do Imobiliário;

IPQ Instituto Português da Qualidade;

NIF Número de Identificação Fiscal;

ORÇ Orçamentação / Departamento de Orçamentos;

QSA Qualidade/Segurança/Ambiente, uma secção na Edifer;

RBP Resource Based Perspective;

RPA Responsável do Processo de Aprovisionamentos;

SGF Sistema de Gestão de Fornecedores;

SRM Supplier Relationship Management .


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INTRODUÇÃO

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 JUSTIFICAÇÃO

A indústria de construção Portuguesa tem vindo a sofrer algumas modificações nos últimos

anos. Como forma de reduzir os encargos com mão-de-obra, as construtoras de grandedimensão atravessaram um período de redução da sua estrutura. Deixaram de contar com

alguns dos operários de baixo nível de qualificações (cuja necessidade é inconstante) no seu

corpo de colaboradores, aumentando o sourcing para muitas das suas actividades – as

adjudicações a subempreiteiros.

Como resultado, o volume de negócios das grandes construtoras associado a adjudicações a

terceiros subiu consideravelmente nos tempos recentes. Actualmente, uma construtora de

grande dimensão subcontrata 70% a 80% da sua facturação – um valor bastante respeitável.

Assim, uma adequada gestão dos seus aprovisionamentos torna-se fundamental para o

negócio da empresa. No entanto, e por ser esta uma transição relativamente recente, o

processo de subcontratação não recebe a atenção que actualmente se lhe impõe - trata-se,

portanto, de uma questão premente.

Esta dissertação, assim, concerne o processo de aprovisionamento de uma empresa

construtora de grande dimensão – a Edifer Construções (doravante, “Edifer”). Foram

estabelecidos contactos entre o Instituto Superior Técnico e esta empresa com vista a uma

parceria com o objectivo de melhorar o processo de aprovisionamento da organização.

Em adição à dinâmica de mercado acima referida, o conceito do “mercado electrónico” para a

indústria da construção (na forma de uma plataforma online Business-to-Business) também

tem alguma novidade. A sua adopção (nomeadamente, a adopção da plataforma “econstroi”)

por várias construtoras importantes do país ocorreu muito recentemente. De facto, esta

dissertação representa a primeira ocasião em que o processo de aprovisionamento da Edifer é

analisado com algum detalhe desde a adopção pela empresa do econstroi. Esta análise ocorre

num momento oportuno, pois foi possível avaliar os impactos deste passo com o benefício de

“a poeira já ter assentado” – por outras palavras, com o benefício de já se terem cristalizado

algumas das dinâmicas de funcionamento decorrentes da utilização da plataforma.

Por fim, há a referir a importância associada à gestão do conhecimento existente de

subempreiteiros e fornecedores. O aumento drástico verificado no número de empresas com

as quais a organização deve lidar com grande frequência vem implicar a necessidade de uma

gestão muito mais capaz dos seus subempreiteiros e fornecedores.


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INTRODUÇÃO

2

Em síntese, esta dissertação pretende trazer melhorias à indústria contribuindo para o

desenvolvimento do processo que existe entre o momento da necessidade e o momento em

que é encontrada a melhor solução – o processo do procurement .

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃODe início, foi feita uma revisão da literatura relacionada com o tema do procurement ,

especialmente através de repositórios de artigos online. Destes, salienta-se sobretudo o

Science Direct. Foram também conduzidas pesquisas em várias bibliotecas nacionais e

internacionais – principalmente bibliotecas universitárias – tanto por artigos como por livros.

Foram também pesquisados artigos de conferências internacionais.

Foi posteriormente analisado o funcionamento actual dos aprovisionamentos da Edifer. Para

tal, foi feita uma revisão documental aos procedimentos da organização, conduzidas

entrevistas informais com os respectivos colaboradores, e estabelecidos quatro inquéritos

distintos – cada um com um alvo diferente:

1. Colaboradores da Direcção de Aprovisionamentos da Edifer;

2. Colaboradores da Produção, na Edifer;

3. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrónica

econstroi;

4. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer não utilizadores da plataforma electrónica

econstroi.

Através desta análise, foram levantados os pontos fontes e fracos do desempenho do

aprovisionamento da organização, detectadas lacunas, e, assim, propostas melhorias.

1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

O corpo da dissertação divide-se essencialmente em três partes:

• No Capítulo 2, “Estado do Conhecimento”, é apresentada a revisão da literatura;

• No Capítulo 3, “Análise do Processo Existente”, é descrito o processo de

aprovisionamento da organização;

• No Capítulo 4, “Proposta de um sistema de gestão de fornecedores”, são expandidos

alguns dos principais pontos que emergem no capítulo anterior, sendo relacionados com

a proposta apresentada.

1.3.1 Terminologia usada

O termo “procurement” é usado várias vezes ao longo desta dissertação. Tal deve-se ao facto

de o termo em português “aprovisionamento” não constituir uma sua tradução adequada. Aindaque o termo “procurement” possa ser usado com o mesmo significado do termo em português


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ESTADO DO CONHECIMENTO

4

2 ESTADO DO CONHECIMENTO

2.1 INTRODUÇÃO

Para desempenharem as suas actividades, sejam elas quais forem, todas as organizações –

neste caso, empresas – necessitam de recursos. A eficiência e a eficácia com que asorganizações utilizam os recursos de que necessitam têm implicações directas nas suas

respectivas produtividades.

Partindo do princípio de que nenhuma organização controla todos os recursos de que

necessita, Araujo et al. (1999) determinaram existirem duas questões centrais a resolver:

1) Que recursos devem ser controlados internamente (pela empresa) e que recursos

devem ser controlados externamente, via fornecedores?

2) Como deve o comprador aceder aos recursos dos fornecedores?

A primeira questão relaciona-se com as próprias características da empresa – de facto, um dos

factores de decisão importantes a considerar para a sua resposta prende-se com o quão

nuclear é a actividade que utiliza um dado recurso (Cox, 1996).

A segunda questão abrange precisamente os processos de aprovisionamento da empresa.

Considera-se que as duas questões se tornam interdependentes ao longo do tempo, já que os

recursos controlados internamente são influenciados pelas interfaces entre o cliente e osfornecedores (Araujo et al., 1999). Assim, neste capítulo abordar-se-ão as questões acima

definidas conjuntamente, ainda que a segunda questão seja analisada em maior detalhe.

O tema do procurement assume grande importância na área da construção. O Construction

Industry Institute indica que mais de metade do custo total de projecto se respeita a materiais e

equipamento.1 Assim, decorre inevitavelmente que é de máximo interesse para as empresas

de engenharia serem capazes de reduzir custos nestas áreas – ao mesmo tempo que não

perdem de vista o importante trade-off entre custos e qualidade.

Uma gestão eficiente dos materiais pode aumentar os lucros da empresa de mais do que uma

forma – directamente, através de preços inferiores, e indirectamente através de prazos mais

reduzidos, menos atrasos, etc. (Hadikusumo et al., 2005).

Nesta sequência, importa frisar que considerar que o objectivo do procurement é a redução de

custos é algo redutor. De facto, de um procurement bem conduzido resulta não só a redução

de custos mas também o aumento da qualidade, a inovação, um menor número de não-

conformidades, prazos de entrega menores, etc. No livro Handbook of Procurement (2006),

1 Project Materials Management Handbook, Construction Industry Institute, USA, 1987.


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5

Dimitri, Piga e Spagnolo indicam que a configuração do procurement da empresa afecta o seu

desempenho tanto a curto prazo como a longo prazo: a curto prazo, devido à influência nos

custos e qualidade dos componentes da cadeia de fornecimento; a longo prazo por poder

corresponder a um incentivo para os fornecedores investirem em I&D (investigação e

desenvolvimento) e inovarem.

Na prática, e tomando o exemplo de uma das obras da empresa Edifer, podemos ver que o

procurement pode ainda abrir portas para soluções previamente inacessíveis. Na obra em

questão, um hospital, estava prevista a existência de uma divisão técnica, com diversas

máquinas de grande porte, precisamente sobre o bloco operatório. Existia assim a necessidade

de encontrar uma solução para o piso superior que pudesse satisfazer a exigência de a

transmissão vertical de vibrações ser virtualmente nula. Foi encontrada uma empresa na

Turquia que providenciou uma solução inteiramente inovadora – reduzindo custos e facilitando

a manutenção.

Este capítulo, assim, tem por objectivo rever a literatura existente subordinada ao tema do

procurement .

2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Tassabehji e Moorhouse (2008) publicaram um artigo onde é feita uma análise à relação entre

a divisão de procurement de uma organização e a própria organização.

Para este efeito, conduziram entrevistas com 18 profissionais de nível de topo da área do

procurement . É de interesse incluir neste capítulo algumas das conclusões que derivadas das

entrevistas.

O resultado mais notório deste estudo é a percepção que os profissionais entrevistados têm da

perspectiva com a qual as suas respectivas organizações vêem o seu trabalho. De facto, os

entrevistados estavam globalmente insatisfeitos com a forma como a organização interpretava

o seu trabalho, bem como devido à falta de envolvimento por eles sentida.

Foi unanimemente considerado que a função que desempenhavam era de importânciaestratégica para a organização, acrescentando-lhe valor. A maioria acrescentou que o seu

papel requeria reconhecimento interno para que pudesse contribuir para o desempenho da

organização. Alguns dos entrevistados indicaram que o procurement era de facto

percepcionado como sendo estratégico, tendo o mandato de acrescentar valor, mas que ainda

assim existia a dificuldade de transmitir o valor do seu papel por toda a organização. Na única

instância em que foi indicado que o papel do procurement era tido em elevada consideração

por toda a empresa, este dispunha de representação directa no Conselho de Administração.

Na sequência das respostas dos entrevistados, Tassabehji e Moorhouse (2008) concluíram


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6

que o envolvimento de equipas a montante é a melhor forma de conseguir envolvimento para

novas ideias.

Algumas das respostas dadas nas entrevistas são particularmente marcantes por exprimirem

de forma muito clara algumas das implicações práticas do procurement dentro de umaorganização. Segue-se, assim, a tradução de três dos excertos indicados:

Excerto 1:

“Ainda sentimos que somos vistos como a Polícia do Procurement. Negociamos contratos e

somos um grande redutor de custos mas somos frequentemente vistos apenas como um

processo que tem de ser seguido e percepcionados como intransigentes e causadores de

atrasos. Não estamos, de todo, envolvidos em vários níveis das decisões de compra.”

Excerto 2:

“O verdadeiro pay-off do procurement não é o de obter um desconto de 10% ano após ano; é o

de trabalhar na direcção de um modelo estratégico/de parceria onde o preço pode ser 5% mais

caro mas são usados ... recursos para vantagem competitiva. O nosso trabalho é inteiramente

sobre valor acrescentado. No entanto, estamos a ter que lidar com a incorrecta concepção do

nosso trabalho. Alguns stakeholders sentem que existimos apenas para obter o preço mais

baixo. Dirigem-se a nós depois de terem finalizado um acordo e perguntam-nos ‘Podem agora

fazer o contrato?’, e a nossa resposta é negativa.”

Excerto 3:

“Enquanto que o procurement está agora a ser visto como sendo estratégico pela nossa

empresa, conseguir assegurar envolvimento nas fases iniciais continua a ser uma batalha. É

este envolvimento atempado que irá reduzir o risco de contratos inadequados e satisfazer os

accionistas (...).”

2.2.1 Relevância estratégica

É importante, assim, determinar a relevância do procurement no contexto da empresa. Trata-se

de um conjunto de processos meramente operacionais ou tem implicações estratégicas para aempresa?

Ramsay (2001) defende a primeira hipótese. De facto, defende-a num artigo intitulado

“Purchasing’s Strategic Irrelevance” . Indica que as actividades que compõem o procurement de

uma organização são na sua globalidade apenas operacionais, não podendo – por definição –

ter implicações estratégicas para a empresa. Aplica a perspectiva baseada em recursos

(Resource Based Perspective ou RBP ) para concluir que o procurement não contribui para a

vantagem competitiva sustentável da empresa.


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Por seu turno, Mol (2002) redigiu um artigo intitulado “Purchasing’s Strategic Relevance” , numa

assumida sequência ao artigo de Ramsay. Aplica a mesma perspectiva baseada em recursos,

ou RBP (invocando novos desenvolvimentos na dita perspectiva), para chegar à conclusão

oposta à de Ramsay: que o procurement de uma empresa constitui, de facto, uma actividade

estratégica. Indica, em adição, que segundo vários manuais de estratégia – por exemplo“Exploring Corporate Strategy” , de Johnson e Scholes (1988) – o facto de uma função

desempenhar actividades operacionais na sua natureza não impede a que seja estratégica –

acrescenta que a “estratégia operacional” faz parte das mais abrangentes “estratégia

competitiva” e “estratégia empresarial”.

Um pouco à margem deste debate, importa registar que ainda que não haja consenso sobre o

quão estrategicamente relevante é o procurement para uma empresa, há unanimidade em

afirmar que este é importante para a organização e merece atenção. De facto, mesmo Ramsay

(2001) indica que considera existirem excepções à regra por si estipulada, defendendo que o

procurement será capaz de desenvolver um papel estratégico na medida em que conseguir

desenvolver recursos adquiridos difíceis de imitar que podem contribuir para a vantagem

competitiva da empresa. Desenvolve este argumento dizendo que existe um conjunto restrito

de tácticas que o procurement pode adoptar de modo a atingir este objectivo, sendo estas:

1. Identificar e desenvolver fornecedores desconhecidos;

2. Aproximar-se de fornecedores conhecidos, conforme Porter (1985) indicou:

2.1. Contratos de exclusividade com os melhores fornecedores;

2.2. Integração vertical;

2.3. Encorajar fornecedores a personalizar as suas cadeias de valor para irem de

encontro às necessidades da empresa;

2.4. Assinar contratos de longo prazo para ocupar a capacidade dos fornecedores.

3. Comprar de uma forma difícil de imitar.

Ramsay conclui indicando que é necessário perceber quais são as competências nucleares da

empresa, identificar o que é exclusivamente operacional, e focar os recursos da empresa

naquilo que é estratégico.

2.2.2 Centralização versus descentralização

O procurement pode ser mais ou menos centralizado (Dimitri et al., 2006):

• Totalmente centralizado: neste formato, todas as decisões relevantes (o quê, como,

quando) são tomadas por uma entidade na sede da empresa – nomeadamente, um

departamento específico – dedicada à compra de produtos e subcontratação de

actividades;


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• Totalmente descentralizado: o poder decisional é delegado a representações locais da

empresa – como seja uma divisão numa outra cidade;

• Modelos híbridos: parecem estar a prevalecer tanto no procurement privado como no

público – existem unidades centrais com o papel de definir algumas políticas e

estratégias comuns. Modelos de procurement “dirigidos pela central”, nos quais as

decisões estratégicas são tomadas centralmente mas as actividades transaccionais são

executadas localmente, estão a tornar-se cada vez mais populares.2

No caso das empresas de construção, a descentralização pode existir não só sob a forma de

delegação em representações da empresa em outras localidades, mas também (e com maior

relevância para este tema) sob a forma de delegação nos diferentes estaleiros e equipas de

obra.

A decisão sobre o quão centralizado é o procurement da empresa não deve ser, naturalmente,

aleatória. Deve ser feita após uma análise cuidada das circunstâncias que rodeiam a empresa.

Como a extensão da centralização é por vezes definida de forma não necessariamente

consciente, na sequência de uma evolução natural dos processos da empresa, será útil

considerar alguns critérios que possibilitem uma tomada de decisão consciente em relação ao

modelo a adoptar pela empresa. Dimitri et al. (2006) estabelecem a seguinte lista de

parâmetros a considerar a propósito desta decisão (foram seleccionados apenas os

parâmetros mais directamente relacionados com o caso de uma empresa de construção):

• Eficiência: um modelo centralizado pode contribuir para a maior eficiência dos recursos

financeiros da empresa. A centralização leva a que existam sinergias e economias de

escala – por exemplo no caso de uma empresa de construção, encomendar maiores

volumes de betão (referente às diferentes obras) é preferível ao formato em que cada

obra encomenda um menor volume de betão.

A centralização contribui também com uma especialização dos elementos responsáveis

pelas compras (de facto, algumas empresas têm equipas dedicadas exclusivamente a

diferentes materiais/serviços).

• Favoritismo: a descentralização poderá levar a que as agências locais da empresa

favoreçam fornecedores locais incorrectamente, devido ao não desprezável poder de

lobbying da sua parte.

• Procurement estratégico: quando os produtos a adquirir ou actividades a subcontratar

representam um grande impacto no negócio ou política da empresa, será preferível que

exista centralização, já que as decisões poderão resultar em consequências importantes

para a organização como um todo.

2 Kearney, 2004.


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• Dinâmica de mercado: é importante verificar onde é que a informação sobre o mercado

(e seus produtos) é mais actualizada. No caso de representações locais da empresa, é

plausível que estas sejam mais rapidamente actualizadas relativamente a novidades no

mercado do que a sede – sendo portanto preferível um modelo descentralizado. No

caso em que a descentralização é feita em equipas de obra (ao invés de em

representações locais da empresa), estas poderão não ser actualizadas com a mesma

eficiência do que a sede – sendo provavelmente preferível, no que a este parâmetro diz

respeito, não utilizar o modelo descentralizado.

• Emergências (rapidez): por diversos motivos, poderá ser necessário para uma obra

obter um determinado bem com num prazo de tempo bastante reduzido. Para um tal

cenário, é possível que a logística de comunicação entre a obra e a sede torne

preferível um modelo descentralizado.

• Poder de negociação: a centralização implica usualmente maiores quantidades, o que

é sinónimo de maior poder de negociação.

• Monitorização do desempenho dos fornecedores: a centralização será preferível, no

que a este parâmetro diz respeito. A geração e manutenção de registos referentes ao

desempenho dos fornecedores tornam-se bastante mais simplificadas se forem feitas de

forma centralizada.

• E-procurement : é usualmente sinónimo de redução do tempo que os recursos

humanos na sede da empresa devem dedicar a cada situação – pelo que a

centralização e o e-procurement estão relacionados.

A medida em que o procurement da empresa é centralizado deve ser definida na sequência de

um trade-off dos vários parâmetros indicados.

É de notar, entretanto, que deve ser feita uma transposição adequada destes parâmetros para

a realidade da empresa. Tomando o penúltimo parâmetro como exemplo (monitorização do

desempenho dos fornecedores), torna-se claro que caso já existam nas diversas obras

mecanismos que possibilitem a adequada avaliação dos fornecedores, este critério emparticular deixará de ser relevante para a decisão – pois a centralização deixará de oferecer

vantagens relativamente à alternativa.

2.2.3 Agentes intervenientes

Os agentes do procurement (i.e., as pessoas que trabalham na divisão de procurement da

empresa) influenciam necessariamente a organização. Cousins et al. (2006) demonstraram o

impacto das competências dos referidos agentes no desempenho da organização. Concluíram

que “agentes com um elevado nível de competências e conhecimento têm um impacto

significativo na performance financeira e eficiência operacional em termos da melhoria daqualidade, design” e redução de tempos de espera.


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Vários autores abordaram directamente o tema do impacto das competências dos indivíduos

intervenientes no processo de procurement . São oferecidas diversas categorizações para estas

competências: técnicas (análise de custos, conhecimento dos produtos, etc.), interpessoais

(negociação com parceiros, resolução de conflitos, etc.), de gestão (alterações aofuncionamento da organização), bem como várias outras.

Tassabehji e Moorhouse (2008) notam que a evolução ao longo do tempo das definições

existentes para as diferentes competências se dá em grande parte no quanto as competências

são consideradas como sendo directamente relacionadas com o procurement ou com

actividades de gestão. Estes autores elaboram sobre artigos anteriores, sugerindo uma nova

categorização das competências:

• Competências técnicas: tidas como sendo fundamentais para qualquer interveniente

no processo do procurement . Incluem conhecimento sobre os produtos, capacidade de

utilizar recursos informáticos, conhecimento da legislação, etc. É indicado que é

largamente reconhecido que estas competências constituem a base sobre a qual se

podem desenvolver capacidades mais estratégicas.

• Competências interpessoais: interacção com outras pessoas (por exemplo numa

equipa), resolução de conflitos, persuasão, liderança, resolução de problemas, etc.

Assinalam que estas competências são necessárias em qualquer nível.

• Competências de negócio internas: relacionam-se com o negócio em geral e com as

formas de interacção das diferentes funções.

• Competências de negócio externas: têm a ver com a cadeia/rede de fornecimento e

seus stakeholders. São as que possibilitam a gestão de relações externas.

• Competências de negócio estratégico: relacionam-se com assuntos estratégicos mais

abrangentes e com como pode o procurement influenciar o valor global da empresa.

Os autores relacionam estas competências com o grau de suporte interno e integração dos

agentes, gerando a seguinte Matriz de Eficácia do Procurement (Figura 2.1):


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Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008)

2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR

A primeira de todas as etapas, no âmbito do procurement , prende-se inevitavelmente com a

dicotomia produzir versus comprar – a organização deve decidir quais os produtos que quer

comprar (em oposição a produzir internamente) e quais os serviços que deseja subcontratar

(em oposição a realizá-los internamente).

Quinn e Hilmer (1992) indicam que a maior parte das empresas podem maximizar o rendimento

dos seus recursos através de outsourcing estratégico usando os seguintes três passos:

1. Desenvolver algumas competências nucleares bem seleccionadas que sejam de

significância para os seus clientes e nas quais a empresa possa ser a melhor do

mercado;

2. Focar o investimento e a atenção da gestão nessas mesmas competências nucleares;

3. Subcontratar quaisquer outras actividades onde a empresa não pode, ou não precisa,

de ser a melhor.

Cox (1996) redigiu um artigo de referência no que concerne estas características do sistema de

procurement da empresa. No artigo, indica uma abordagem proactiva à gestão estratégica de

procurement . Define a abordagem como sendo proactiva por requerer que as organizações

reconheçam que as suas fronteiras precisam de se alterar constantemente, como resposta às

preferências dos consumidores.

Elabora assim sobre uma abordagem que relaciona os seguintes três factores com vista a

aumentar os lucros da cadeia de fornecimentos da organização:


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1. Competências;

2. Relações;

3. Especificidade dos bens (asset specificity ).

Esta elaboração é representada na Figura 2.2:

Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996)

Segundo este diagrama, quando os bens (assets) são relacionados com as competências

nucleares da organização, não deve existir um sourcing dos bens – i.e., os bens devem ser

controlados internamente.

Quando, no entanto, os bens não têm elevada especificidade (não se prendendo directamente

com as competências nucleares da organização), podem ser adquiridos externamente. Nestes

casos, existem diferentes formas de relacionamento entre a organização e os respectivos

fornecedores, entre as quais variam genericamente o poder negocial e a influência da

organização:

• Equilíbrio entre concorrentes (“adversarial leverage” ): existem tipicamente váriosfornecedores que podem providenciar o mesmo bem.

• Fornecedores preferidos (“preferred suppliers” ): estes fornecedores são

simultaneamente considerados como sendo os melhores para um dado bem e são de

reduzida importância estratégica para a organização.

• Fornecedor único (“single sourcing” ): sendo que os bens em questão já estão mais

próximos das competências nucleares da organização, a distinção da relação de poder

entre a organização e o fornecedor torna-se difusa. No caso destes bens, de relativa

importância estratégica, o objectivo é o de a organização poder trabalhar em conjunto


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com o fornecedor de forma a economizar, sem incorrer nos custos inerentes à

integração vertical.

• Compras em rede e parcerias (“network sourcing and partnerships” ): este é o

último patamar de ligação ao exterior sem integração vertical. Considera-se que, neste

cenário, existem dois níveis de contratação: no primeiro, a organização relaciona-se de

forma sólida com os fornecedores primários; no segundo, estes fornecedores

relacionam-se (através de parcerias) com elementos abaixo de si na cadeia de

fornecimento. Este patamar, dada a sua complexidade, apenas é possível em indústrias

maduras.

• Alianças estratégicas de fornecimento (“strategic supplier alliances” ): é criada

uma terceira entidade, diferente tanto da organização como do fornecedor, da qual cada

uma das duas primeiras entidades possui uma fracção.

As competências da empresa estão intimamente relacionadas com a sua própria capacidade e

interacção com o meio em que se insere – sendo que este pode oferecer tanto restrições como

possibilidades3 (Freytag e Kirk, 2003). Decorre, assim, que é necessário que a empresa

considere não apenas a sua própria situação mas também a sua interacção com o exterior,

analisando as relações de influência que existem entre a empresa e o exterior – a empresa

influencia e é influenciada pelo meio. É importante:

1) Definir o papel da empresa no meio;2) Observar alterações no meio;

3) De acordo com o previamente estabelecido, realizar ajustes e influenciar o exterior

tendo em consideração tanto os objectivos da própria empresa como os das que a

rodeiam.

É necessário, portanto, que a empresa compreenda como se pode relacionar da forma mais

produtiva possível com a sua base de fornecedores.

Freytag e Kirk (2003) indicam que, dado que as necessidades e desejos dos clientes sãomutáveis ao longo do tempo, as informações e conhecimento da empresa precisam de estar

actualizados em relação aos desenvolvimentos mais recentes através de monitorização do

mercado. Por outras palavras, a posição da empresa no seu respectivo meio não pode ser

aferida pontualmente; o seu papel e a sua interacção com o exterior devem ser avaliados como

parte de um processo, de forma contínua. Gadde e Håkkanson (1993) indicam que a

3 É notória a aproximação deste modelo à análise SWOT, onde são justapostas as Forças e Fraquezas da empresa

(S trengths and W eaknesses) com as Oportunidades e Ameaças do meio onde se encontra inserida (O pportunities

and T hreats) como forma de tomada de decisão relativamente ao caminho que a empresa deve seguir num dado

instante.


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abordagem tradicional de centrar a estratégia de sourcing nos custos e preços dos

fornecedores é demasiado estreita e de curto prazo. Bensaou (1999) considera ser necessária

uma percepção muito mais dinâmica da base de fornecedores. Freytag e Kirk (2003) reiteram

assim que a interacção com os mesmos representa uma actividade estratégica que deve ser

desenvolvida continuamente.

2.3.1 Tipos de concurso

Existem diferentes formas de recepção de propostas e posterior adjudicação (Carpineti et al.,

2006):

• Propostas únicas secretas (“sealed bid tendering process” ): é um formato utilizado

com grande frequência. Neste formato, a proposta mais vantajosa vence de imediato. O

conceito de “vantagem” pode abranger outros parâmetros para além do preço – tais

como especificações técnicas, manutenção, etc. – embora não seja de todo infrequente

que o preço seja o único parâmetro considerado.

Tem as vantagens de ser muito fácil de implementar e, devido à grande simplicidade do

processo, torna difícil a que participantes derrotados possam ter sucesso em eventuais

apelos legais. Simultaneamente, e em comparação com outros modelos, dificulta a que

os participantes possam colocar propostas combinadas com outros concorrentes,

beneficiando a competição.

Podem ser introduzidas pequenas variações no critério de atribuição. Por exemplo, no

“Leilão de Vickrey”, o concorrente vencedor não paga o indicado na sua própriaproposta (o preço mais elevado), mas sim o segundo valor mais elevado. Este tipo de

variações introduz alterações no comportamento dos participantes do leilão, algumas

vantajosas e outras desvantajosas. O executante do leilão deve assim realizar um trade-

off entre as vantagens e desvantagens das diferentes opções ao seu dispor, aplicadas

ao seu caso. Por exemplo, é possível que uma determinada variação estimule preços

mais elevados (e por isso a qualidade) ao mesmo tempo que perde alguma resistência a

que os concorrentes acertem preços entre si.

• Propostas combinadas (“combinatorial tendering process” ): trata-se de um

concurso com múltiplos contratos em que os fornecedores podem submeter preços para

contratos individuais assim como para pacotes de contratos.

• Concurso de duas fases com propostas secretas (“two-stage sealed bid tendering

process” ): na primeira fase, todos os n fornecedores são avaliados com base num

dado critério e na segunda fase n-i fornecedores (com 0 ≤ i ≤ n-2) competem novamente

para a atribuição do contrato. Usualmente, o critério da primeira fase não é financeiro –

é um critério técnico. A segunda fase contempla os preços das propostas.


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• Leilões online descendentes4 (“online descending auctions” ): podem ser de duas

formas distintas, dinâmicos ou multi-ronda, ambas conduzindo a propostas

progressivamente melhores para o executante do leilão:

o Dinâmicos: todos os concorrentes têm conhecimento, em tempo real, das

propostas dos restantes concorrentes, podendo a qualquer altura oferecerpropostas mais vantajosas.

o Multi-ronda: semelhante aos dinâmicos, com a diferença de que as

actualizações das propostas não se processam em tempo real mas sim de

forma discreta, ao longo de várias rondas.

2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Uma componente muito importante do procurement é a avaliação dos fornecedores. De facto, é

claro que uma empresa apenas tem a ganhar se considerar a sua avaliação da prestação

passada de um dado fornecedor para interacções futuras com ele. A vantagem para a empresa

existe tanto a curto prazo como a longo prazo:

• A curto prazo: se um fornecedor tiver tido um mau desempenho na interacção n-i com

a empresa, é estatisticamente mais provável que na interacção n persista no mau

desempenho do que passe a ter um bom desempenho (e vice-versa). Assim, é

importante que a empresa tenha um método de avaliação do desempenho dos

fornecedores com os quais trabalha.

• A longo prazo: uma adjudicação a um fornecedor funciona, na prática, como uma

compensação pelo seu desempenho. Assim, se a empresa adjudicar a um mau

fornecedor, tal equivale a um incentivo a que o mau desempenho persista. A longo

prazo, este fenómeno leva a que a qualidade dos fornecedores decresça, o que é

evidentemente mau para a empresa. Inversamente, e usando o mesmo princípio dever-

se-á recompensar os bons fornecedores para que estes prossigam com o bom

desempenho e possam mesmo melhorá-lo – aumentando assim a qualidade dos

fornecedores em geral.

Relativamente à subcontratação de actividades, devem ser consideradas três questões no que

concerne a avaliação dos subcontratados (Freytag e Kirk, 2003):

Questão 1 Qual foi o desempenho da empresa subcontratada face às condições inicialmente

acordadas?

Esta questão prende-se com a capacidade do fornecedor ir de encontro às

condições do contrato. Neste aspecto, poderão ganhar relevância diferentes tipos

4 É também comum a designação leilão inverso (reverse auction).


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de contrato, como forma de garantir que as condições são cumpridas. No entanto,

por vezes mesmo os contratos não conseguem garantir isto (Wilke e Freytag,

1996) – contrato não é invocado a não ser que existam problemas, altura em que a

cooperação cessa.

Questão 2 Como evoluiu, genericamente, a relação com a empresa subcontratada?

É sugerido que em intervalos regulares (de um ano, por exemplo) as partes

envolvidas se reúnam e afiram se o desempenho tem sido satisfatório e como é

que a relação entre as partes tem evoluído.

Questão 3 Continua a ser indicado que a actividade seja subcontratada?

Esta questão surge pois alterações na procura dos clientes, novas tecnologias, ou

uma mudança nos objectivos da empresa podem levar a que as prioridades da

empresa se alterem. A monitorização das actividades subcontratadas deve por isso

contemplar também este aspecto.

2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR

Araujo et al. (1999) questionam a máxima “Aproxima-te dos teus fornecedores”, ou pelo menos

a sua aplicação de forma indiscriminada. Nesta sequência, elaboraram sobre as diferentes

formas de interacção entre o cliente e o fornecedor – nomeadamente, sobre como é que os

respectivos recursos se relacionam. Definem quatro tipos de “interface” diferentes, indicando

que o principal factor que os distingue é a medida em que o cliente e o fornecedor são

conhecedores dos contextos de um e de outro.

Eis os quatro tipos de interface definidos:

• Interface normalizada: existe quando os conhecimentos da utilização e da produção

não se relacionam um com o outro – i.e., o fornecedor não necessita de conhecer o

contexto do utilizador, e vice-versa. O tipo de interface recebe a designação

“normalizada” pois os produtos trocados (bem como as próprias interfaces) não sãopersonalizados.

Existe um conjunto de produtos de onde o comprador pode fazer a sua escolha, sendo

que os preços são o principal factor de interacção entre as duas partes. Tanto

comprador como vendedor incorrem em custos directos reduzidos neste tipo de

interface: o vendedor por aproveitar economias de escala na produção e divulgação do

produto; o comprador por não ter que realizar qualquer investimento para conhecer o

contexto do vendedor.

Os custos indirectos, no entanto, podem ser mais elevados já que os produtos poderão

ter de ser adaptados, pelo comprador, para poderem corresponder às necessidades de


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utilização. Simultaneamente, é apontado o reduzido contacto com os clientes como um

possível entrave ao desenvolvimento de novos produtos, da parte do vendedor.

• Interface especificada: quando, no entanto, a empresa deseja um produto mais

personalizado, é necessário que a interface permita alguma adaptação entre os

recursos do comprador e do vendedor. Nomeadamente, o fornecedor requer certas

indicações, mais específicas, da parte do cliente – e é daí que este tipo de interface

recebe a sua designação.

O outsourcing tradicional é um exemplo claro deste tipo de interface: o comprador usa o

vendedor como uma extensão da sua própria estrutura de produção.

• Interface de tradução: este terceiro tipo existe quando o fornecedor deve traduzir as

características funcionais indicadas pelo cliente num produto. Como se pode notar, a

adaptação entre recursos do fornecedor e cliente é maior, neste tipo de interface. O

comprador não indica o produto que deseja adquirir, mas sim as funcionalidades que

deseja que o produto a adquirir possua – podendo ser dada alguma liberdade ao

fornecedor para atingir este objectivo. É indicado que este tipo de interface funciona de

forma análoga ao segundo tipo (já que o modelo se centra nas instruções dadas pelo

comprador), mas neste caso o fornecedor assume uma maior responsabilidade.

• Interface interactiva: neste último degrau da progressão, existe diálogo aberto entre as

duas partes. Cliente e fornecedor juntam o seu conhecimento sobre os contextos de

cada um e desenvolvem o produto conjuntamente. Håkkanson (1993) descreveu este

processo como sendo de “aprendizagem conjunta” – ambas as partes se adaptam uma

à outra, especializando-se mutuamente. Aquando do desenvolvimento do produto, são

analisados os prós e contras (para cada uma das partes) de se optar por cada

alternativa.

Um aspecto bastante importante neste tipo de interface é o dos custos directos. Não

sendo a previsão dos retornos dos investimentos uma tarefa linear, e considerando que

os custos directos associados a trabalhar com este tipo de modelo são elevados, deve

ser feita uma análise custo/benefício cuidada.

Araujo et al. (1999) concluem que os dois principais factores que distinguem os diferentes tipos

de interface são as variações de custo e os ganhos de produtividade e de inovação.

Demonstram que é necessária (e natural) a existência de diferentes tipos de relações com

diferentes fornecedores (conforme o trade-off entre custos e benefícios), e concluem que a sua

análise resulta em três implicações para a gestão:

1. Preservar variedade no conjunto de interfaces utilizadas;

2. Compreender a interdependência entre interfaces;

3. Evitar os perigos de focar excessivamente nas competências nucleares daorganização.


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Indicam ainda as consequências, para o cliente, dos diferentes tipos de interface – de acordo

com o Quadro 2.1:

Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de

interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999)Produtividade Inovação

Categoriada interface

CaracterísticasBenefícios

para o clienteCustos para

o cliente

Benefíciospara ocliente

Custos para ocliente

Normalizada

Não há ligaçãoespecífica entre oscontextos deutilizador eprodutor

Economias deescala dofornecedor;efeitos de curvadeaprendizagem

A adaptação aestas soluçõespode gerarcustosindirectosnoutras partes

Nenhuns

Não há custosdirectos. Apenaspermite feedbackindirecto aosfornecedores, combase nos valoresdas vendas

Especificada

O cliente dáindicaçõesespecíficas sobrecomo produzir

O fornecedorpode agruparpedidossemelhantes;economias deescala sãopossíveis

Capacidadereduzida deinfluenciar asespecificações

Mínimos (ofornecedorpode sugeriralterações àsindicaçõesdadas)

Odesenvolvimentode recursos dofornecedor podesair prejudicado

De tradução

O cliente dáindicaçõesespecíficas sobrequefuncionalidades

são requeridas

O fornecedorpode sugerirsoluçõeseficientes quemelhorem asprodutividades

tanto sua comodo cliente

O fornecedorpode obterbenefícios semos partilhar como cliente

O fornecedortem algumamargem paraproporsoluções

inovadoras

O fornecedorpoderá nãoconhecer ocontexto do clienteo suficiente parainovarradicalmente

Interactiva

Desenvolvimentoconjunto baseadonosconhecimentos deuso e produção

A interacçãoaberta permite aconsideraçãoabsoluta doscustos directose indirectospara ambas aspartes

Investimentosnoconhecimentode como fazer omelhor usopossível dosrecursosexistentes

O facto de ofornecedoraprendersobre ocontexto doutilizadorexpande oleque desoluçõesoferecidas

Requerinvestimentos naaprendizagem edesenvolvimentoconjuntos

A respeito da inovação, Cabral et al. (2006) reiteram que o envolvimento dos fornecedores no

processo de aprovisionamento da empresa estimula a inovação. Indicam também que quando

o mercado a jusante da empresa se encontra com restrições financeiras, as grandes empresas

deverão assegurar os cash flows dos seus fornecedores inovadores para estimular a pesquisa,

o desenvolvimento, e a inovação. Por último, assinalam que pedir “funcionalidades” aos

fornecedores, em vez de soluções pré-determinadas, pode estimular a inovação – à

semelhança, aliás, do segundo tipo de interface definido por Araújo et al.


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2.5.1 Adaptação comprador/vendedor

Dubois e Gadde (2000) referem que estudos da colaboração entre clientes e fornecedores5

mostraram que podem ser derivados grandes benefícios quando as empresas se adaptam

umas às outras.

Gadde e Håkkanson (1994) distinguem três tipos diferentes de adaptação:

• Adaptações técnicas: relacionam as operações do fornecedor e do cliente. Estas

adaptações têm a ver com o conteúdo técnico dos produtos trocados. Um cliente poderá

considerar ser conveniente pedir a um fornecedor que desenvolva um dado produto de

acordo com determinadas especificações.

• Adaptações administrativas: este tipo de adaptações vêm aumentar a eficiência das

operações administrativas entre as duas partes, em particular no que concerne fluxo de

informação.

• Adaptações em termos de conhecimento: relações de longo prazo próximas entre as

duas partes levam a que se desenvolva bastante conhecimento sobre as operações de

uma e outra parte. A longo prazo, as capacidades da empresa e do fornecedor

relacionam-se, aproximando as duas partes e favorecendo esforços conjuntos no que

concerne o desenvolvimento.

Dubois e Gadde (2000) identificam dois fenómenos que levam a que não surja mais

colaboração entre o comprador e o fornecedor. Em primeiro lugar, o facto de os materiais de

construção existirem usualmente sob a forma de produtos standard . Não é frequente que os

fornecedores ofereçam produtos desenvolvidos propositadamente para projectos específicos. A

natureza dos projectos de construção leva a que seja dado um grande ênfase aos seus custos

a curto prazo, sendo a competição entre os concorrentes a principal fonte de onde se avaliam

os fornecedores. Como tal, as relações entre a empresa e os fornecedores não conseguem

evoluir para relações de parceria.

O segundo fenómeno é uma consequência do modelo de recepção de propostas.

Nomeadamente, a lógica de competição entre propostas para um dado concurso leva a que a

adjudicação seja feita sem a inclusão de qualquer garantia e/ou incentivo a colaboração futura

(Cox e Thompson, 1997). Assim, esta utilização do mecanismo de preços requer

frequentemente que a empresa se cinja a soluções standard , sem chegar a adaptar-se a

fornecedores individuais.6

5 Hines (1994); Spekman, R., Kamauff, J., Spear, J. (1999).6 Dubois e Gadde (2000) fazem referência ao facto de poder à primeira vista parecer estranho que exista tanta falta de

personalização nos projectos de construção, já que, segundo Eccles (1981), os projectos de construção se


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Dubois e Gadde (2000) clarificam, entretanto, que o baixo nível de personalização não implica

que os fornecedores de materiais evitem adaptar-se aos requisitos dos seus clientes. De facto,

verifica-se o contrário: muito poucas indústrias se devotam tanto a um grupo de clientes tão

específico e homogéneo.

2.6 E-PROCUREMENT

Os primeiros sites compra/venda online surgiram em 1995 – ainda que os mercados

electrónicos os precedam. Actualmente, o e-procurement , ou procurement online,

particularmente através de plataformas Business-to-Business (B2B), está a ganhar cada vez

mais força. A redução de custos que tipicamente lhe está associada – graças à poupança do

tempo dos recursos humanos da empresa, bem como outros que serão explorados mais

adiante – torna-o muito apelativo para as organizações.

Udeaja e Tah (2002) indicam que, por se basearem em papel, os processos do procurement

convencional têm a eles associados vários problemas: baixa precisão, elevado consumo de

tempo e trabalho, perdas de dados, e elevada incerteza. Hadikusumo et al. (2005) indicam que

a resposta a estes problemas deve vir na sequência de a empresa proactivamente implementar

práticas adequadas de tecnologias de informação. Referem que o surgimento de Electronic

Data Interchange (EDI )7 iniciou a colmatação das lacunas existentes.

Assim, é indispensável abordar este assunto em grande extensão, também porque a Edifer

constitui um importante utilizador deste tipo de procurement .

O e-procurement pode ser tanto push como pull – por outras palavras, a empresa poderá

aceder a sites de fornecedores (com, por exemplo, catálogos) e realizar aí as suas escolhas,

ou então poderá indicar o que deseja e receber propostas de fornecedores interessados.

Analogamente, as informações relativas a produtos de fornecedores podem existir em portais

B2B centralizados, ou apenas em servidores próprios dos fornecedores.

Hadikusumo et al. (2005) apontam uma falha ao primeiro modelo. Indicam que, caso o

fornecedor por algum motivo não actualize os seus respectivos dados nas plataformascentralizadas (que podem ser múltiplas), poderá perder oportunidades de negócio – e as

empresas compradoras também. Sugerem que cada fornecedor seja responsável apenas por

manter actualizados os dados nos seus próprios servidores, e que existam estruturas – referem

caracterizam por uma “combinação única de factores de input”. Dubois e Gadde (2000) elaboram ainda sobre o

trabalho de Stinchcombe (1959) – que argumentou que os projectos de construção se caracterizam de facto pela

utilização de peças standard – concluindo que um dado edifício se torna único principalmente através das actividades

e decisões no estaleiro da obra.7 Uma definição possível para EDI é “comunicação electrónica entre o prestador de serviços e o seu cliente.”


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uma desenvolvida por Kong et al. (2004) – que acedam a esta “base de dados

descentralizada”, tornando os registos disponíveis num único local, para o comprador.

Nesta altura, tais tipologias não foram ainda adoptadas, sendo comuns os sistemas nos quais

os fornecedores devem actualizar os seus dados permanentemente.

As plataformas de e-procurement podem pertencer a, e ser mantidas por, cada uma das três

entidades intervenientes: comprador, vendedor, ou mercado (i.e., uma empresa distinta das

duas primeiras). Quando é o mercado que possui a plataforma, compradores e/ou vendedores

acedem-lhe através do pagamento de uma taxa. Neste caso, o conjunto de informações sobre

compradores/vendedores e respectivas transacções é muito maior do que nos outros dois

casos, sendo esses registos valiosos para a adequada tomada de decisão dos agentes

intervenientes (Castro-Lacouture et al., 2007). Na prática, e para a empresa compradora, este

cenário corresponde a um outsourcing de parte do processo interno de procurement .

Kalakota e Robinson (2001) indicam que os benefícios do e-procurement encaixam em duas

categorias: eficácia e eficiência. Na categoria da eficácia incluem benefícios como a eliminação

de erros, tomadas de decisão mais informadas, etc. Na categoria da eficiência incluem o facto

de a informação estar altamente organizada, assim como a elevada integração que pode existir

com sistemas de back-office da empresa.

2.6.1 Incentivos e barreiras

No estudo levado a cabo por Tassabehji e Moorhouse (2008), em que foram conduzidas

entrevistas com 18 profissionais do procurement , é revelado que muitos dos entrevistados

sentiam ser necessária uma análise custo-benefício profunda de diferentes aplicações do e-

procurement para garantir que são tomadas as decisões correctas no novo ambiente de

trabalho. Yu et al. (2008), analisando os factores de tomada de decisão para um e-procurement

industrial efectivo, indicam vários incentivos e barreiras usualmente associados a esta

modalidade8. São indicados primeiro os incentivos:

• Redução de custos: indicam, a partir de outros artigos, que o e-procurement pode

atingir poupanças brutas de 5% a 40%, sendo o intervalo mais comum 15% a 20%. Ossistemas de leilões inversos permitem maiores eficiências: redução dos tempos dos

ciclos, minimização dos erros humanos, maior competitividade entre concorrentes, etc.

A natureza dinâmica dos leilões inversos leva a que o comprador pague usualmente

valores mais baixos do que aqueles que pagou no passado (Emiliani e Stec, 2002).

• Redução do tempo por ciclo: o funcionamento dos sistemas de e-procurement (leilões

inversos dinâmicos ou multi-ronda), com respostas em tempo real, permite que cada

ciclo de propostas possa ter uma duração dramaticamente menor, em comparação com

8 Nesta secção do seu artigo, Yu et al. realizam uma revisão da literatura sobre este tema, pelo que a maioria dos

factos apresentados são coligidos de outros artigos.


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o procurement offline. Em adição, o e-procurement implica a necessidade de os

compradores estruturarem os concursos na perfeição antes de o leilão ocorrer – e no

seu seguimento, os próprios processos também. Pode também ser reduzido o tempo

entre o término do leilão e o anúncio dos resultados.

Em Tassabehji e Moorhouse (2008) vemos que os profissionais entrevistados citam aredução do tempo de negociação como uma das vantagens inerentes aos sistemas de

e-procurement .

• Leilão transparente: tanto compradores como vendedores podem ver os preços das

propostas concorrentes de forma imediata. Esta transparência é indicada como sendo

um factor muito importante, já que transmite confiança e permite a tomada de decisão

efectiva às partes envolvidas. Em adição, os passos de cada acção poderão ser

registados automaticamente, para acesso a posteriori .

• Maior alcance geográfico: o custo directo de aceder a fornecedores do outro lado do

mundo é idêntico ao custo directo de aceder a fornecedores da mesma cidade. A

própria uniformização das plataformas B2B abre as portas a um conjunto enorme de

fornecedores estrangeiros.

Entretanto, o próprio alcance a um maior número de fornecedores também é relevante.

Teich et al. (2004) abordam o facto de o aprovisionamento ser um processo multi-

critério, sendo que não infrequentemente é necessário realizar trade-offs para escolher

de entre um conjunto de fornecedores. Indicam que ao lançar um dado concurso, o

comprador especifica várias condições (quantidades, qualidade, condições de entrega,prazos de pagamento, etc.), sendo que algumas delas podem ser flexíveis. Por outras

palavras, como é idealista considerar que todos os fornecedores poderão cumprir as

condições especificadas, poder-se-á indicar que é possível colocar propostas que não

cumprem todos os critérios, mas tentam compensar com vantagens nos restantes

critérios. Assim, assinalam que são necessários trade-offs complexos que implicam

custos para a empresa. Indicam que o facto de o e-procurement usualmente resultar

num maior número de fornecedores por concurso ajuda a aliviar esta problemática.

Quanto às barreiras, Yu et al.(2008) indicam que “Como o e-procurement altera a formatradicional de negócio, alguns fornecedores acreditam que poderá pôr em risco as suas

capacidades de geração de lucro”. Eis as barreiras que identificam:

• Inexistência de um standard para os vários sistemas: diferentes plataformas de e-

procurement podem, naturalmente, ser diferentes umas das outras. Tal pode

representar um problema, em particular quando as empresas desejam ter os seus

programas internos (i.e., Oracle, SAP, etc.) integradas com as plataformas online – a

precisão na transferência de dados é uma preocupação importante para as

organizações.


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Outro aspecto relacionado com a inexistência de um standard prende-se com possíveis

descrições não claras sobre os requisitos dos produtos – i.e., o fornecedor não se sente

absolutamente confiante de estar a interpretar o concurso da mesma forma que o

comprador.

• Impacto negativo na confiança, lealdade e compromisso: o e-procurement poderá

naturalmente representar uma mudança na relação existente entre o comprador e o

vendedor. De facto, o maior número de concorrentes usualmente associado a esta

modalidade poderá tornar a tarefa de um dado fornecedor mais difícil, potencialmente

afastando as duas partes – perder o compromisso de um comprador reduz o incentivo

ao desenvolvimento do fornecedor.

É também indicado que o formato dos leilões (leilões inversos, em tempo real) poderá

lançar desconfiança entre os vários fornecedores, podendo vir a prejudicar o

desempenho a longo prazo do comprador.

• Pressão nos preços: obviamente, a qualidade, as condições de pagamento, a entrega

atempada, bem como outros factores são importantes para a escolha de fornecedor. O

e-procurement poderá colocar um foco muito grande sobre os preços, escondendo os

potenciais custos imprevistos associados à mudança para novos fornecedores – já que

estes poderão não oferecer um desempenho satisfatório. Por isto, as empresas poderão

estar relutantes em aderir aos sistemas de e-procurement .

Por fim, esta pressão poderá também levar a que os fornecedores (em particular os

fornecedores com que a

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