Diagnostic filiere anacarde - Le Hub Ruralhubrural.org/IMG/pdf/benin_diagnostic_filiere_anacarde_padse.pdf · Les acteurs de la commercialisation ... Diagnostic Global de la Filière

DIAGNOSTIC GLOBAL DE LA FILIERE ANACARDE AU BENIN

MINISTERE DE L’AGRICULTURE DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE

PROJET D’AMELIORATION ET DE DIVERSIFICATION DES SYSTEMES D’EXPLOITATION - PADSE

FINANCEMENT AFD

Octobre 2003

Réalisé par : Patrick Lemaître, Pierre Bediye et Hervé Ahouari

Diagnostic Global de la Filière Anacarde au Bénin - Draft Octobre 2003

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LISTE DES ABREVIATIONS ET DES ACRONYMES

ADEX Association de Développement des Exportations

AFD Agence Française de Développement

AIC Association Interprofessionnelle du Coton

ANAPAT Association Nationale des Acheteurs de Produits Agricoles Tropicaux

BM Banque Mondiale

CARDER Centre d’Action Régional pour le Développement Rural

CLCAM Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel

DEDRAS Département du Développement rural et de l’Action Sociale – de l’Union des Eglises Evangéliques du Bénin

FE CLCAM Fédération des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel

FUPRO Fédération des Unions Producteurs du Bénin

GEPT Groupement des Exportateurs de Produits Tropicaux

GV Groupement Villageois

INRAB Institut National de la Recherche Agricole du Bénin

MAEP Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche

ONS Office National de Stabilisation et de Soutien des Prix des Produits Agricoles

PADSE Projet d’Amélioration et de Diversification des Systèmes d’Exploitation

PAMF Projet d’Aménagement des Massifs Forestiers

PRF Programme de Recherche Forestier

UCP (ex USPP) Union Communale des Producteurs (ex USPP)

UDP Union des Producteurs

UR CLCAM Union Régionale des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel

PRF Programme de Recherche Forestière

MICPE Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Promotion de l’E l i


2

l’Emploi.

MFE Ministère des Finances et de l’Economie.

FINADEV FINAncial DEVelopment - SA

PAPME Promotion et Appui aux Petites et Moyennes Entreprises

BAD Banque Africaine de Développement

SNAFOR Société Nationale de développement des Forêts (liquidée)

DPQC Direction de la Promotion de la Qualité et du Conditionnement des produits agricoles

CBCE Centre Béninois du Commerce Exrérieur

DANA Direction de l’Alimentation et de la Nutrition Appliquée


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SOMMAIRE

1° PARTIE : DIAGNOSTIC 1. La production d’anacarde au Bénin et sa place dans l’économie béninoise.................................................... 6

1.1. Historique............................................................................................................................................. 6 1.2. La production : zones de production, commerce transfrontalier .......................................................... 8

1.2.1. Les zones de production de l’anacarde............................................................................................ 8 1.2.2. Situation actuelle ............................................................................................................................. 8

(a) Données sur la production............................................................................................................... 8 (b) Les superficies plantées................................................................................................................... 9

1.2.3. La qualité de la noix béninoise........................................................................................................ 9 1.3. La politique de l’Etat pour la filière ................................................................................................... 10

2. Les acteurs de la filiere anacarde .................................................................................................................. 11 2.1. Les producteurs.................................................................................................................................. 12

2.1.1. Les systèmes de production........................................................................................................... 12 (a) Exploitations sans anacardiers....................................................................................................... 12 (b) Les exploitations avec anacardiers ................................................................................................ 12

2.2. L’Etat et ses démenbrements ............................................................................................................. 13 2.2.1. Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) .................................................. 13 2.2.2. Ministère du Commerce (MICPE) ................................................................................................ 13 2.2.3. ONS............................................................................................................................................... 13 2.2.4. CARDER ...................................................................................................................................... 14 2.2.5. Commission Interministériel de Fixation des Prix des produits agricoles et intrants.................... 14 2.2.6. Commission Nationale de concertation chargée du suivi de la filière Anacarde ......................... 15 2.2.7. ADEX............................................................................................................................................ 15

2.3. Les acteurs de la commercialisation .................................................................................................. 15 2.3.1. Les lois fondatrices de la commercialisation................................................................................. 15 2.3.2. Les collecteurs............................................................................................................................... 16 2.3.3. Les Acheteurs................................................................................................................................ 16 2.3.4. Les exportateurs ............................................................................................................................ 17

(a) OLAM Bénin ................................................................................................................................ 18 (b) Nomax........................................................................................................................................... 18 (c) Asia sarl......................................................................................................................................... 19

2.3.5. Les Organisations de Producteurs (OP) ........................................................................................ 19 (a) Les lois fondatrices des groupements de producteurs ................................................................... 19 (b) La structuration du secteur ............................................................................................................ 19 (c) Les groupements et Unions rencontrées........................................................................................ 20

2.3.6. Les acteurs atypiques de la commercialisation.............................................................................. 20 (a) Agro-Service Conseil (ASC)......................................................................................................... 20 (b) ANFANI GARBI Sarl.................................................................................................................. 21 (c) Agrical........................................................................................................................................... 21

2.4. Chambres d’agriculture...................................................................................................................... 22 2.5. Le groupe de travail et d’échange sur l’Anacarde.............................................................................. 22 2.6. Les radios communautaires................................................................................................................ 22 2.7. Les transformateurs............................................................................................................................ 23

2.7.1. Les industriels ............................................................................................................................... 23 (a) Agrical Bénin - Parakou................................................................................................................ 23 (b) L’usine de la Société d’Exploitation des Produits Tropicaux (SEPT) de Savè ............................. 23

2.7.2. Les artisans transformateurs.......................................................................................................... 23 2.8. Les financiers de la filière.................................................................................................................. 25

2.8.1. Les banques commerciales............................................................................................................ 25 2.8.2. Le crédit agricole mutuel............................................................................................................... 25 2.8.3. Les Organismes de micro-finance................................................................................................. 26 2.8.4. Les exportateurs ............................................................................................................................ 27

2.9. La recherche appliquée ...................................................................................................................... 27 2.9.1. Les résultats actuels de la recherche au Bénin .............................................................................. 27

(a) Sélection de semences et clones.................................................................................................... 27


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(b) Mise au point de techniques de plantations................................................................................... 28 (c) Diffusion-formation ...................................................................................................................... 28

2.10. Les diffuseurs..................................................................................................................................... 28 2.10.1. PADSE.......................................................................................................................................... 28 2.10.2. DEDRAS....................................................................................................................................... 28

(a) Les missions de DEDRAS ............................................................................................................ 28 (b) Les réalisations à ce jour ............................................................................................................... 29 (c) Les moyens de DEDRAS.............................................................................................................. 29

2.10.3. UDP Atakora................................................................................................................................. 29 2.10.4. ISHOKAN..................................................................................................................................... 29 2.10.5. PAMF............................................................................................................................................ 29 2.10.6. Projet forestier de Bassila.............................................................................................................. 30 2.10.7. Le GERAM. .................................................................................................................................. 30 2.10.8. Le CRADIB .................................................................................................................................. 30 2.10.9. Le CEIRAD................................................................................................................................... 31

2.11. Les partenaires au développement ..................................................................................................... 31 2.11.1. Adex .............................................................................................................................................. 31 2.11.2. AFD............................................................................................................................................... 31 2.11.3. GTZ,.............................................................................................................................................. 31 2.11.4. BAD – BADEA ( PAMF) ............................................................................................................. 31 2.11.5. PASAOP ....................................................................................................................................... 31

3. Les caractéristiques de la production de la commercialisation et de la transformation ................................ 31 3.1. Le développement des plantations ..................................................................................................... 31

3.1.1. Le développement traditionnel : semis direct................................................................................ 31 3.1.2. Le développement recommandé : pépinières et semences sélectionnées ...................................... 32

3.2. La problématique foncière ................................................................................................................. 32 3.3. La problématique des prêts sociaux ................................................................................................... 33 3.4. Le problème des vols de noix ............................................................................................................ 33 3.5. La problèmatique de la qualité........................................................................................................... 34 3.6. Les centres de gestion ........................................................................................................................ 34 3.7. Les maladies et parasites de l’anacarde au Bénin .............................................................................. 34

3.7.1. Les maladies.................................................................................................................................. 34 3.7.2. Les parasites .................................................................................................................................. 35

3.8. Les comptes d’exploitation et sa compétitivité .................................................................................. 35 3.9. La transformation de la noix et du fruit.............................................................................................. 36

3.9.1. La transformation de la noix ......................................................................................................... 36 3.9.2. La transformation du faux fruit ..................................................................................................... 37 3.9.3. L’utilisation du baume de cajou (CNSL – cashew nut shell liquid).............................................. 38

3.10. L’organisation de la profession.......................................................................................................... 39 3.10.1. Fonctionnement actuel des OP...................................................................................................... 39 3.10.2. Les expériences tentées en commercialisation .............................................................................. 40

(a) L’UPAZ ........................................................................................................................................ 40 (b) L’APA Bénin ................................................................................................................................ 40 (c) L’UNAPAB .................................................................................................................................. 40 (d) DEDRAS / ANFANI-GARBI....................................................................................................... 41 (e) DEDRAS....................................................................................................................................... 41 (f) Eco-Bank....................................................................................................................................... 42

3.11. Le système de commercialisation des noix ........................................................................................ 42 (a) Les systèmes traditionnels............................................................................................................. 43 (b) Les Stratégies des Acheteurs de noix ............................................................................................ 44 (c) Le cartel des exportateurs.............................................................................................................. 44 (d) La nouvelle approche commerciale des Organisations de producteurs (OP) ................................ 45

3.12. La fixation du prix d’achat................................................................................................................. 45 3.12.1. La fixation officielle des Prix........................................................................................................ 45 3.12.2. Le système traditionnel des prix dans les zones de production ..................................................... 46

3.13. Le rôle dominant des exportateurs ..................................................................................................... 47 3.14. Le prix de revient de la noix .............................................................................................................. 47

4. Le marché de l’anacarde dans le monde et ses Perspectives ........................................................................ 50 4.1. Evolution globale de la production de noix d’anacarde depuis 10 ans .............................................. 50 4.2. Production d’amande de cajou ........................................................................................................... 52


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5. Conclusions et diagnostic.............................................................................................................................. 55 5.1. Plantations ......................................................................................................................................... 55 5.2. Production – superficies..................................................................................................................... 55 5.3. Qualité des noix ................................................................................................................................. 55 5.4. Maladies et insectes ravageurs .......................................................................................................... 56 5.5. Impact sur l’environnement ............................................................................................................... 56 5.6. Fixation du prix d’achat et dates des campagnes............................................................................... 56 5.7. La commercialisation......................................................................................................................... 57 5.8. Le financement de la filière ............................................................................................................... 57 5.9. La recherche....................................................................................................................................... 58 5.10. La transformation de la noix............................................................................................................. 58 5.11. Points forts et faibles de la filière....................................................................................................... 59

2° PARTIE : PLAN D’ACTION

ANNEXES

Annexe 1 : Textes de lois sur la Commercialisation

Annexe 2 : Comptes rendu d’entretien avec des OP

Annexe 3 : Les maladies de l’anacardier

Annexe 4 : Plan d’Action détaillé de la Recherche

Annexe 5 : Détails des coûts du projet

Annexe 6 : Commercialisation et définition de la qualité des noix et amandes et CNSL

Annexe 7 : Termes de Référence de l’Etude – Programme de la mission.- Documents consultés


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1° PARTIE DIAGNOSTIC DE LA FILIERE

1. LA PRODUCTION D’ANACARDE AU BENIN ET SA PLACE DANS L’ECONOMIE BENINOISE

1.1. HISTORIQUE

1 Les premières graines auraient été importées du Brésil et introduites au Bénin dans les années 60. Par la suite l’Etat à partir de 1963 a développé des champs collectifs d’anacardiers dont l’objectif était de protéger l’environnement. En 1967 la culture d’anacarde a connu une première organisation sur le plan production. Ce premier effort a été fait par le gouvernement qui a confié à la Société Nationale pour le Développement Forestier (SNAFOR), l’installation des plantations domaniales. A cette époque, 5 324 hectares d’anacardiers ont été installés. Dans le même temps il y a eu des tentatives d’installation de vergers individuels par quelques agriculteurs. Les plantations domaniales ont été installées dans les Départements du Zou, des Collines, de l’Alibori, du Borgou, de l’Atacora et de la Donga.

2 Par la suite, la gestion des plantations domaniales a connu quelques difficultés : ainsi en 1982, par suite de mauvaise gestion, la SNAFOR est dissoute. Les vergers sont transférés à la Société Nationale des Fruits et Légumes (SONAFEL). Elle même ayant été dissoute, ces plantations ont été confiées au Centre d’Action Régionale pour le Développement Rural (CARDER). Le CARDER a adopté une stratégie de gestion communautaire qui associe les communautés au partage des revenus de vente des noix. Mais, cette façon de gérer les anacardiers n’a pas connu plus de succès. Les plantations ont été alors complètement abandonnées pendant des années. La dernière formule de gestion de ces plantations d’anacarde a été l’affermage.

3 Ainsi en 1995, ces plantations longtemps abandonnées ont été mises en affermage à deux sociétés ; la SADAIC Bénin et AGRICAL Bénin qui ont reçu respectivement vingt (20) plantations et deux (2) plantations. Ces contrats d’affermage ont rencontré quelques problèmes dans leur exécution, et les sociétés adjudicataires n’ont pas pu honorer à leurs engagements contractuels. De nos jours ces plantations domaniales sont laissées à la libre gestion des communautés.

4 Compte tenu de l’importance de l’anacardier du point de vue production fruitière et protection de l’environnement, plusieurs projets et institutions se sont lancés dans la promotion de sa culture. Les actions conjuguées des uns et des autres ont suscité l’engouement des producteurs qui installent chaque année des centaines d’hectares. Cette situation est telle qu’aujourd’hui la nécessité d’organiser l’anacarde en filière s’impose.


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CARTE D’APTITUDE CLIMATIQUE A LA CULTURE DE L’ ANACARDIER


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1.2. LA PRODUCTION : ZONES DE PRODUCTION, COMMERCE TRANSFRONTALIER

5 Les données concernant la production et les superficies plantées ne sont pas fiables. Cela constitue un handicap sérieux pour le diagnostic et le suivi de la filière anacarde au Bénin. Cette situation n’est pas unique puisque au Mozambique, suivant les sources le nombre arbres est évalué du simple au triple !

1.2.1. Les zones de production de l’anacarde

6 Selon une étude réalisée par le Centre National d’Agropédologie les zones favorables sont limitées au Sud par Abomey dans le Zou et au Nord à Gamia dans le Borgou (voir carte). Les précipitations dans cette zone à climat favorable à l’anacardier varient de 800 à 1200mm par an. La répartition des précipitations dans l’année montre une saison sèche globalement satisfaisante pour l’anacardier. L’altitude est favorable et dépasse rarement 500 m sauf dans l’Atacora autour de Natitingou où elle peut atteindre 750 m. L’insolation, la vitesse du vent et l’humidité relative conviennent. La profondeur des sols qui est un facteur important pour l’anacardier qui développe un système racinaire pivotant est généralement suffisante.

1.2.2. Situation actuelle

7 Il n’a pas été possible de collecter des données fiables concernant ces plantations qui auraient été égarées dans les années 90 lorsque les CARDER ont été restructurés.

(a) Données sur la production

8 La production béninoise d’anacarde couvre trois départements, l’Atacora, le Borgou et le Zou, dont les deux derniers correspondent à la zone d’intervention du PADSE. Au plan agro-climatique, l’aire de production la plus favorable se situe entre Gamia au nord et Abomey au sud.

9 Malgré un engouement particulièrement marqué, au cours des dernières années qui s’explique par la forte augmentation des prix offerts aux producteurs, cette activité, qui représente, après le coton, la principale exportation du pays, est très mal connue.

10 Aujourd’hui la production exportée (tout n’est pas contrôlé par la DPQC – cf tableau infra) peut-être évaluée à environ 47000 tonnes (selon l’ANAPAT et OLAM) sur lesquels 10 à 15% proviendraient des pays limitrophes (12.5% en moyenne) soit une production béninoise de 41.100 tonnes en 2003, en augmentation appréciable par rapport aux précédentes estimations. Il faut noter que la DPQC a contrôlé au port 36.203 Tonnes pour l’exportation maritime en 2003.

11 Les statistiques de noix contrôlées par la DPQC pour les 6 dernière années sont les suivantes :


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Tableau 1. Exportations de noix de cajou contrôlées par la DPQC ces 6 dernières années

Qualité/An 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Type 1 13 591 444 206 9 246 10 558 Type 2 4 059 4 664 7 596 11 758 16 889 22 843 Type 3 7 619 8 100 12 830 5 427 2 802 Type 4 4 920 8 672 6 719 Non conforme 1 329 8 293 700 713

TOTAL 17 650 18 976 32 661 32 213 32 275 36 203 Source DPQC

12 Les autres sources telles que le CBCE ne sont actuellement pas exploitables car non retraitées : ainsi les noix de cajou sont « mélangées » avec les noix de coco.

13 Le CNEX1 disposerait de chiffres fiables, mais ces informations seraient payantes. (b) Les superficies plantées

14 Il n’existe pas de statistiques officielles ou officieuses sur les superficies plantées en anacarde au Bénin. Elles sont obtenues par déduction par rapport aux rendements et à la production estimés.

15 Les rendements couramment admis sont de 500 KG de noix par ha ; ce qui représente une production de 5Kg de noix par arbre avec une densité de 100 arbres par Ha. (i) il faut noter qu’au Mozambique où sévissent l’Oïdium et l’anthracnose (ce qui n’est pas le cas au Bénin) le rendement minimum pour rentabiliser le traitement est de 5Kg par arbre, les arbres traités produisent couramment plus de 15 kg de noix par arbre avec des densités aléatoires. (ii) Des producteurs d’anacarde rencontré annoncent des rendements compris entre 500 et 1000 Kg par ha -quand ils connaissent leur production, ce qui n’est pas souvent le cas- à cette production il convient d’ajouter la production volée et qui peut atteindre 30% de la production.

16 A 500 KG/ha la superficie est évaluée à 82.000 ha et à 650Kg/ha à 63.000 ha. Nous proposons donc une superficie comprise entre 60 et 80.000 ha.

17 Un recensement effectué par l’ONS à partir des membres des coopératives de producteurs de noix d’anacarde, estime la superficie « non exhaustive » à 54.000 ha chiffre minimum puisque l’adhésion aux coopératives est basé sur le volontariat. Dans son étude de faisabilité réalisée en 2002, la superficie est estimée à 26.000 ha.

Il est donc indispensable de réaliser un recensement fiable du nombre d’arbres en état de produire et plantés si l’on veut avoir une vue réaliste de la situation globale de la filière. Il ne faudrait plus raisonner en terme d’hectares plantés mais en nombre d’arbres.

1.2.3. La qualité de la noix béninoise

18 Pendant longtemps, la noix de cajou béninoise a bénéficié d’une image de qualité avec la noix de Guinée Bissau (rendement compris entre 48 et 52 lbs/80kg) ; néanmoins, depuis quelques années les acheteurs et exportateurs observent une baisse de la qualité de la noix.

1 CNEX : Conseil National pour l’Exportation : M Henri Jean-Claude Gouthon


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19 S’il existe une norme de qualité pour l’amande (norme ISO 6477, un standard introduit en 1988 les pratiques commerciales utilisent les normes américaines de classification – voir annexe 4) il n’existe pas de normes internationales pour les noix. On admet couramment que celles-ci doivent répondre aux critères suivants :

• Rendement amande : 48 lbs/ 80 Kg (sac)

• Taux d’humidité maximum : 10%

• Aspect : les noix immatures, tachetées sont rejetées ou diminuent la qualité donc le prix du lot.

20 Au Bénin le contrôle intervient à plusieurs niveaux :

• Les collecteurs effectuent un contrôle visuel sur la couleur qui doit être cendrée, le poids pour l’évaluation des noix vides, le taux d’humidité au bruit.

• Les Acheteurs effectuent également un contrôle : vident les sacs pour évaluer les impuretés et pierres, la couleur (les noix du Nigeria sont plus foncées), l’évaluation des noix vides.

• L’exportateur effectue un « cutting test » sur chaque camion (sur 1 kg de noix environ), le nombre de noix par Kg qui ne doit pas être supérieur à 200 (170 noix donnerait un rendement d’amande de 40 lbs/80 kg)

• La DPQC : La loi 87-008 oblige les exportateurs à faire contrôler leurs produits végétaux exportés par la DPQC. Après examen des produits au port, la DPQC délivre un bulletin d’expertise à l’exportateur, celui-ci est obligatoire pour obtenir le certificat d’origine, mais en principe il n’influence pas l’exportation. Les normes appliquées par la DPQC sont actuellement basées sur 2 critères (voir annexe 4) :

o Défectuosité (4 types) : noix tachetées, immatures, avariées, vides, atrophiées etc….

o Grainage ( 4 grades) : nombre de noix par kg.

21 La DPQC a indiqué qu’un nouveau projet de normes est en cours de validation.

22 Le PRF a effectué des tests de rendements sur des lots de provenances diverses avec les résultats suivants : sur un Kg de noix il a obtenu des rendements d’amande compris entre 25.8% et 31.2%, ce qui correspond à des rendements compris entre 45.4 et 54.9 lbs/80kg.

23 Dans la pratique les producteurs sont très peu sensibilisés à la qualité de leur produit : il n’y a pas de séparation physique des noix par qualité, et les noix de mauvaise qualité sont mélangées à des noix de bonne qualité pour obtenir une qualité acceptable par le collecteur ou l’acheteur.

Il y a un réel besoin d’information et de sensibilisation des producteurs à ce niveau. L’objectif serait de séparer les noix par type dès le stade producteur en différenciant le prix d’achat par qualité.

1.3. LA POLITIQUE DE L’ETAT POUR LA FILIERE

24 Bien que l’anacarde soit une des préoccupations du MAEP, il est très peu connu en terme de superficie et de production comme le montre sa description dans le plan stratégique opérationnel de 2001 : « La noix de cajou est une filière en expansion, avec


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4.000 ha en exploitation. La qualité des noix est reconnue sur les marchés extérieurs et la demande est croissante. La cession des plantations d’Etat aux CARDER, puis au privé et à des unions de producteurs ne s’est pas faite sans difficulté, et ces derniers éprouvent des difficultés à réhabiliter et entretenir les plantations. L’un des enjeux majeurs de la filière est de réhabiliter l’usine de transformation qui a fermé suite à la disparition de la SNAFOR »

25 L’axe principal de la diversification et de l’intensification est l’appui aux filières qui passe par :

• L’amélioration des circuits internes de collecte et de commercialisation. Ces circuits sont d’une manière générale mal organisés. Les OP structurées selon l’axe GV-USPP-UDP-FUPRO n’interviennent que dans le cas du coton ; il est nécessaire que de nouvelles unions de producteurs se structurent, et qu’elles nouent des partenariats avec les transformateurs et les exportateurs.

• Recherche de débouchés à l’exportation. Cette recherche est sous la responsabilité des opérateurs économiques avec l’appui de l’Etat dans son rôle d’incitation. Il s’agit notamment d’appuyer les actions de la Chambre de Commerce et d’Industrie, du Centre Béninois de Commerce Extérieur, du Conseil National des Exportateurs, des Associations professionnelles.

• Amélioration de la qualité des produits. Même si certains produits ont acquis une réputation de qualité (ananas, noix de cajou), beaucoup reste à faire dans ce domaine. Les actions se situeront à plusieurs niveaux, depuis la sensibilisation des producteurs, collecteurs et autres intervenants dans les filières à l’importance du choix des variétés, des conditions de récolte, de transport et de conservation, jusqu’à l’élaboration de normes de qualité et à la mise en place de contrôle pour les faire respecter.

• La conservation et la transformation. L’expérience passée d’usines de transformation surdimensionnée et difficiles à maîtriser sur le plan technique incite à favoriser l’installation d’usines de taille plus modeste et disposant d’une technologie plus artisanale mais mieux maîtrisée par les utilisateurs, structures paysannes et promoteurs privés. De nombreuses unités de transformation sont à réhabiliter dans ce sens : dont le complexe noix de cajou de Parakou. La réhabilitation doit aller de paire avec la sécurisation de l’approvisionnement en matière première des unités réhabilitées.

• Réduction des coûts de mise à CAF. La compétitivité prix est également un élément fondamental de la stratégie d’exportation. Un effort est donc à entreprendre dans cette direction, tant au niveau des prix bord-champ (amélioration des techniques culturales du producteur), que des prix de mise à FOB (abaissement des coûts de commercialisation interne) et que de la mise à CAF (coût du fret et d’accès aux marchés internationaux).

26 Telle est donc la stratégie que le MAEP s’est fixé pour développer la culture de l’anacarde. Le plan d’action proposé s’inspirera donc des principales préoccupations de l’Etat.

2. LES ACTEURS DE LA FILIERE ANACARDE

27 Les acteurs de la filière sont nombreux et comprennent l’Etat et ses démembrements, des privés exportateurs, acheteurs, collecteurs, ONG, Projets, Institut de recherche des OP et les producteurs.


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2.1. LES PRODUCTEURS

28 Il n’existe pas de recensement exhaustif des producteurs d’anacarde au Bénin et ceux-ci ne sont pas encore organisés jusqu’à présent, bien que l’ONS ait tenté de les regrouper au sein d’une filière en 2001.

29 Un recensement non exhaustif réalisé par l’ONS à partir des membres des coopératives de producteurs d’anacarde en 2002, indique 26.000 planteurs membres des coopératives répartis dans les 5 départements producteurs.

2.1.1. Les systèmes de production

30 Les agriculteurs de la zone d’intervention du projet produisent diverses spéculations telles que le maïs, le sorgho, l’igname, le coton, l’anacarde. Ces productions sont faites en association en vue de sécuriser la production. Les moyens de production sont largement dominés par des outils aratoires rudimentaires tel que la houe, mais il existe de la culture attelée et même motorisée. Il y a deux types d’exploitation, les exploitations sans anacardiers et les exploitations avec anacardiers.

(a) Exploitations sans anacardiers

31 Les exploitations sans anacardiers sont souvent celles des femmes et des étrangers. Ce sont des exploitations en général de petite taille parce que des exploitants n’ont pas des droits durables sur la terre, ils ne peuvent donc pas reboiser non plus. On y trouve des cultures vivrières et quelques arbres naturels tel que le karité et le néré. Ces types d’exploitations sont les moins nombreuses.

(b) Les exploitations avec anacardiers

32 Il y a deux moments d’arrivées d’anacarde dans ce système de culture :

L’arrivée d’anacarde en fin de rotation : après le défrichement le paysan plante l’igname, ensuite viennent les autres cultures vivrières puis le coton et enfin l’anacarde lorsque la terre a besoin d’être laissée en jachère. Le producteur plante l’anacarde parfois à forte densité qu’il laisse sur la parcelle et va défricher son nouveau champ ailleurs.

L’arrivée d’anacarde en cours de rotation : après le défrichement le paysan plante l’igname, puis en deuxième année il sème le coton et lui associe des plants d’anacardiers ; ces plants d’anacardier sont plantés dans un écartement variable entre 10 et 14mètres ce qui permet aux planteurs de continuer à cultiver dans la plantation pendant 6 à 7 ans avant de laisser tout le champ à la plantation de l’anacarde ou de continuer sur le long terme à cultiver dans la plantation. Ce système de culture est le plus pratiqué actuellement car il favorise l’entretien des plantations par l’intermédiaire des cultures vivrières et permet de régler le problème de disponibilité de terre car il offre la possibilité de cultiver sur le long terme dans la plantation d’anacarde.

33 La tendance générale chez tous les producteurs d’anacarde actuellement est l’association avec d’autres cultures, soit pérennes soit annuelles. On a observé des exploitations où l’anacarde est associé au karité, au teck, au néré et au coton.

34 Une typologie des exploitations a été réalisée en 2000-2001 sur des exploitations agricoles dans les départements de l’Alibori, du Borgou, des Collines et du Zou portant sur 260 exploitations par le PADSE. Les résultats mettent en évidence que beaucoup des exploitations retenues dans l’échantillon pratiquent la culture de l’anacarde, certaines ont


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même des superficies très conséquentes. On constate également que les migrants ne pratiquent pas de cultures pérennes et en particulier l’anacarde en raison des règles d’accès à la terre (cf infra). Tableau 2. Typologie des exploitations dans le Borgou, Collines et Zou

TYPES D'EXPLOITATIONS Anacarde TYPES D'EXPLOITATIONS Anacarde Bassin Cotonnier du Borgou Bassin Centre Nord Traditionnelles 0.25 à 4 ha Traditionnelles 4 à 10 ha Evolutives par equipements 0.5 à 5 ha Traditionnelles 0.5 à 3 ha Evolutives par MOE 0.5 à 3 ha Traditionnelles 1 à 6 ha A forte capitalisation 3 ha Evolutives par MOE 10 à 25 ha Migrants petites taille 0 ha Evolutives par MOE 0.5 à 6 ha Migrants développés 1 à 3 ha Evolutives par MOE 2 à 8 ha A forte capitalisation 32 à 20 ha Bassin du centre Sud A forte capitalisation 4.5 ha Traditionnelles 0.5 à 3 ha Migrants petites taille 0 ha Evolutives par MOE 0.5 à 5 ha Migrants développés 1 à 6 ha Evolutives par equipements 0.5 à 5 ha Sud du Zou Traditionnelles Parf 0.5 à 2 ha Evolutives par MOE 1 à 9 ha Evolutives par MOE 0 Evolutives par equipements 0

2.2. L’ETAT ET SES DEMENBREMENTS

2.2.1. Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP)

35 Le MAEP contrôle la filière au travers d’un certain nombre d’organismes : ONS, APEX, CARDER, Commission Interministériel de Fixation des Prix des produits agricoles et intrants, la Commission nationale de concertation chargée du suivi de la filière Anacarde et des projets dont il est maître d’ouvrage.

2.2.2. Ministère du Commerce (MICPE)

36 Le MICPE est présenté à différents stades de la filière anacarde :

Le MICPE préside le Comité Interministériel de fixation des prix des produits agricoles et intrants , il est également Vice-Président de la Commission Nationale de Concertation chargée du suivi de la filière anacarde au Bénin (cf infra).

2.2.3. ONS

37 Depuis son retrait de la filière coton l’ONS a focalisé son action sur la filière anacarde.

38 Office National de Stabilisation (ONS) est un Office d’Etat sous la tutelle du MAEP et ayant la personnalité morale. Son rôle est la promotion et l’organisation des filières et stabilisation des prix du coton jusqu’en 2000. Actuellement sa pérennité à court terme n’est pas assurée.

39 L’ONS a réalisé une étude de faisabilité pour la promotion et l’organisation de la filière anacarde au Bénin, cette étude comporte 3 volets :


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• Appui à production : (i) inventaire des zones favorables, (ii) programme de R&D, (iii) production de semences et de plants améliorés (iv) mise en place d’un système d’encadrement avec le CARDER, (v) appui au financement des intrants.

• Appui à la transformation et à la commercialisation : (i) diffusion de technologies appropriées, (ii) normalisation de la qualité des produits anacarde.

• Renforcement de l’organisation de la filière : (i) appui à la commercialisation des noix d’anacarde, (iii) installation de nouvelles usines de transformation, (iii) création d’une unité d’exploitation de la filière.

40 Le coût de ce projet est estimé à 21 milliards de F.CFA sur 5 années. Ce projet a été présenté et adopté en Conseil des Ministres le 16 mai 2001 (Communication n° 487/01). Les recherches de financement entreprises n’ont pas encore abouti.

2.2.4. CARDER

41 Les CARDER ont joué un rôle important jusqu’au début des années 90, actuellement ils manquent de moyens humains et matériels pour être présents sur le terrain. Ils sont en fait marginalisés.

42 Les Centres d’Action Régionale pour le Développement Rural (CARDER) exercent des activités de service public (orientation, suivi et coordination des actions de développement, contrôle réglementaire et technique, organisation des campagnes d’intérêt général), des activités de vulgarisation, de conseil aux organisations. C’est un service déconcentré du MAEP ; il est présent dans les 14 Communes qui produisent de la noix de cajou. Il existe un responsable pour 2 départements et un responsable par commune qui dispose de spécialistes en (i) production végétale, (ii) en OP, (iii) foresterie (anacarde), (iv) santé animale. Actuellement il dispose de très peu de moyens et il à un rôle d’orientation et de contrôle de la législation coopérative (enregistrement de coopératives).

43 En 2001, avec un contrat de l’ONS ils ont suscité la création d’un filière anacarde par la promotion de coopératives de producteur de noix de cajou : coopératives villageoises, et Unions communales. Au 31/12/2002 il y aurait 695 coopératives villageoises regroupant 25.766 planteurs d’anacarde et 35 unions communales. Dans la pratique la mission n’a pas rencontré sur le terrain de coopératives en réelle fonction.

2.2.5. Commission Interministériel de Fixation des Prix des produits agricoles et intrants

44 La Commission fixe un prix de campagne pour l’anacarde ainsi que les dates de démarrage et de fin de campagne de commercialisation.

45 En ce qui concerne l’anacarde cette Commission se réunit en début et fin de campagne et fixe (i) un prix minimum d’achat de la noix de cajou et (ii) les dates de début et de fin de chaque campagne.

46 Il y a environ une centaine de participants représentant de l’Etat et de la profession : Présidence de la République, MICPE, MAEP et CARDER, Ministères du Plan et des Transports, les exportateurs, l’ANAPAT (Acheteurs) les OP.

47 Le prix minimum est fixé sur une base consensuelle et il fait l’objet d’un décret Présidentiel.


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2.2.6. Commission Nationale de concertation chargée du suivi de la filière Anacarde

48 A ce jour et par manque de moyens, la Commission n’a pas été très active dans l’accomplissement des tâches qui lui ont été confiées.

49 Cette Commission a été crée par arrêté du MAEP en 2002 et comprend : la Présidence de la République, MAEP (Président), MICPE, MFE, l’ONS, les exportateurs, les transformateurs, l’ANAPAT (Acheteurs) les OP des différentes régions productrices.

50 Ses missions sont de proposer :

• Les règles devant régir le fonctionnement normal de la filière.

• Les mesures à prendre pour accroître la production nationale de noix de cajou et inciter les opérateurs à les transformer sur place.

51 A ce titre elle est chargée (i) de concilier les intérêts des différents acteurs, (ii) mettre en place un dispositif pour approvisionner les transformateurs, (iii) préserver le label de qualité de la noix du Bénin, (iv) promouvoir la professionnalisation des acteurs, (v) instaurer une contribution financière des acheteurs, exportateurs et transformateurs pour contribuer aux ressources d’appui à l’organisation de la filière.

52 A ce jour son action paraît avoir été très limitée par manque de moyens.

2.2.7. ADEX

53 Cette association par le biais du fonds d’appui à frais partagé peut financer des actions visant à promouvoir la filière anacarde à l’exportation : études de marché, formation, forum, consultance.

54 L’association pour le Développement de l’exportation est une association régie par la loi 1901 crée en 1999. Elle a démarré ses activités en 2001. Elle a pour objectif de rendre compétitif les exportateurs béninois. Elle est une composante d’un programme de la Banque Mondial d’appui au secteur privé.

2.3. LES ACTEURS DE LA COMMERCIALISATION

2.3.1. Les lois fondatrices de la commercialisation

55 Dans la pratique, un exportateur doit légalement acheter la noix d’anacarde à un acheteur ayant sa carte professionnelle. Est considéré comme acheteur toute personne morale ou physique de nationalité béninoise, il procède habituellement à la collecte primaire. Les collecteurs n’ont pas de statut particulier.

56 Plusieurs lois et décrets régissent les fonctions d’acheteurs et exportateurs (négociants) de noix de cajou au Bénin (voir annexe 1) :

• Loi du 15 mai 1990 et loi modificative du 29 mars 1993 fixant les conditions d’exercice des activités du commerce au Bénin.

• Décret 90-273 du 28 septembre 1990 et arrêtés fixant les modalités d’obtention, de validité de la carte professionnelle de commerçant.


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• Décret 87-351 du 23 octobre 1987 et 88-423 du 28 octobre 1988 portant réglementation de la profession d’acheteur et de négociant de produits agricoles au Bénin.

• Arrêté 029 du 31 mars 1994 définissant les compétences de l’acheteur de produits agricoles.

2.3.2. Les collecteurs

57 Les collecteurs jouent actuellement un rôle incontournable et basique dans la collecte primaire de la noix de cajou.

58 (i) Ils sont généralement résident dans les villages ou arrondissements où ils opèrent, (ii) ils sont pour la plupart d’entre eux, des personnes « influentes » ou leaders d’opinion, (iii) des autorités religieuses ou (iv) locales.

59 Ils ont une excellente connaissance géographique des lieux de production. Ils travaillent en général pour plusieurs acheteurs à la fois qui pré financent leurs achats et les rémunèrent par des commissions variant selon des critères pré-établis.

60 Ils jouent un rôle capital et éminemment social dans le dispositif de commercialisation, car ils sont par ailleurs de véritables « caisses d’assurance-maladie et scolaire pour les producteurs » .

61 Il est difficile d’en connaître le nombre exact, car ils ne disposent d’aucuns documents officiels leur donnant la qualité de commerçant. Ils opèrent dans l’informel, néanmoins, ils sont les plus nombreux de la chaîne de commercialisation. Selon l’ANAPAT il y aurait en moyenne 30 collecteurs par acheteur soit environ 5.000 au total.

2.3.3. Les Acheteurs

62 Ce sont exclusivement des personnes physiques ou morales de nationalité béninoise. Les acheteurs sont des commerçants qui doivent disposer d’une carte d’acheteur délivrée par les services du ministère du commerce (art 2 et suivants de l’Arrêté N°029/MCT/D-CAB/DCI/SACPA du 31 mars 1994 définissant la compétence de l’acheteur de produits agricoles).

63 Les acheteurs sont en relation contractuelle avec les exportateurs ou négociants. Ils opèrent sur le terrain avec l’aide des collecteurs. Ils disposent de moyens de rapprochement (véhicules Pick-up et motos) et travaillent avec plusieurs dizaines de collecteurs.

64 Ils reçoivent en général des crédits de campagne des exportateurs avant le démarrage officiel de la campagne de commercialisation. Le montant desdites avances peut s’élever à plus de cent millions par acheteur. Ils ne bénéficient d’avances qu’au début officiel de la campagne de la commercialisation (15 mars).

65 Certains acheteurs ne percevraient pas d’avances des exportateurs, et pré financeraient la commercialisation des noix avec leurs propres fonds. Cette dernière catégorie d’acheteurs jouit d’une indépendance relative face aux exportateurs quant à la fixation du prix de cession de la noix. Ils consultent plusieurs exportateurs avant la vente de leur stock. Ils sont de ce fait, courtisés par tous les exportateurs et reçoivent de ce fait des propositions plus intéressantes que ceux qui ont été pré financés.


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66 En général les acheteurs exercent leurs activités dans d’autres spéculations (noix de karité, maïs, bois de teck etc..)

67 Au Bénin, les acheteurs disposent d’un lobby dont les actions ont été visibles ces deux dernières campagnes, en raison de la tentative de raccourcissement de la chaîne de commercialisation entamée par certaines OP.

68 En dehors des groupements départementaux d’acheteurs, (GAPA-Borgou, GAPA-Atacora etc.) il existe une organisation faîtière des acheteurs (ANAPAT) ayant environ 150 membres adhérents, soit environ 90% des acheteurs connus. Selon sa Présidente (Mme Behanzin) l’ANAPAT compterait 150 membres soit 90% de la profession. La mission n’a pu vérifier sur pièce ces affirmations.

69 L’ANAPAT travaillerait actuellement sur des mesures à mettre en place pour :

- Eviter qu’un collecteur ne travaille avec plusieurs acheteurs.

- Une entente sur un prix uniforme d’achat.

70 L’ANAPAT à installé des observateurs au port et estime la production exportées à 45.600 T en 2002/2003 et 50.000 T pour 2003/2004. Le commerce transfrontalier est estimé à 3/4000T .

2.3.4. Les exportateurs

71 Légalement (cf supra) les exportateurs achètent à travers un réseau d’acheteurs (grossiste) qui eux-mêmes ont leurs propres réseaux de collecteurs. Les volumes exportés sont les suivants : Tableau 3. Exportations de noix de cajou par exportateur en 2002

Sociétés Exportations % du volume Nombre (Tonnes) total d'expéditions

Nomax 8 328 26,20% 13 Olam- Bénin 7 650 24,07% 16 Sakson – Bénin 5 000 15,73% 3 BPS- Bénin 3 499 11 ,01% 3 Babson- Bénin 1 821 5,73% 7 Fludor Bénin 1 815 5,71% 6 Idriss Company 1 585 4,99% 2 Peegee International 904 2,84% 2 Asia T.C 750 2,36% 2 Rishi Ka 274 0,86% 1 ANFANI-Garbi 156 0,49% 1 Total 31 782 100% 56

72 On notera que ces chiffres provenant de la DPQC sont proches de ceux qui ont été contrôlés pendant la même période : 32.275 t. L’écart de 493 tonnes correspond à des tonnages exportés par de petits exportateurs non recensés.

73 Il existe onze (11) sociétés exerçant dans le domaine de l’exportation des noix brutes de cajou. Elles sont toutes de droit béninois, bien que les capitaux soient étrangers. Elles sont dominées par les Hindo Pakistanais qui sont les leaders de l’activité de la filière et reçoivent leurs fonds des sociétés étrangères basées à Londres ou à Singapour. Les


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sociétés d’exportation de la noix au Bénin ne sont en fait que des filiales de grandes multinationales qui dominent le marché mondial de la noix.

74 Il existe au Bénin un groupement des exportateurs (GEPT) dont 07 sociétés en sont membres (OLAM, SAKSON, BABSON, NOMAX, BPS, FLUDOR, ASIA). Cette association est une réponse aux souhaits des autorités qui souhaitaient avoir des interlocuteurs représentatifs au niveau de chaque maillon de la filière.

75 Les actions de cette association ne sont pas très visibles pour le moment. Néanmoins, il semblerait qu’une entente informelle en ce qui concerne le prix existerait entre certains exportateurs.

76 Les exportateurs sont confrontés au problème de remboursement des crédits qu’ils octroient aux acheteurs et à la baisse de la qualité de la noix béninoise.

(a) OLAM Bénin

77 La société OLAM est présente dans le peloton de tête des exportateurs de la noix de cajou au Bénin et en Afrique. C’est une filiale de la société OLAM International basée à Londres (Angleterre), mais les capitaux et moyens d’action proviennent des Indes. Il s’agit donc en réalité d’une société d’origine indienne dont le Directeur est également Président du GEPT.

78 OLAM est installé au Bénin depuis 1994. Elle développe d’autres activités à l’import et à l’exportation. Il s’agit de l’exportation du Karité, du coton etc.… et de l’importation du riz et d’autres denrées de grande consommation.

79 OLAM à exporté, 12.000 tonnes de noix de cajou en 2003, ce qui représente plus de 25% des exportations de noix brutes de la campagne 2003 (estimées par eux à plus de 50.000 tonnes de noix).

80 OLAM donne des avances à ces acheteurs qui lui livrent leur stock au cours de la campagne de commercialisation. Les prix d’achat des noix sont fixés par OLAM de façon périodique. La récupération de la totalité des avances est très difficile et les garanties remises par les acheteurs ne sont pas toujours réalisables. Les financements sont apportés par sa maison mère en devises (Euros notamment) pas sur le marché financier local qui est trop onéreux.

81 En dehors de ce problème, subsiste celui de la qualité des noix, car les acheteurs sont tentés d’acheter des noix d’origine douteuse et à bas prix afin d’effectuer un mélange leur permettant d’augmenter leur marge ceci au détriment des exportateurs obligés d’accepter la livraison pour ne pas perdre leurs préfinancements.

82 Contrairement aux autres exportateurs, la société OLAM dispose de succursales dans la Zone de production des noix de cajou (Borgou, Collines, Donga). Il semble que depuis 2001 ses activités de commercialisation ont baissé. Cette situation entraîne des conflits permanents avec les acheteurs qui accusent OLAM de ne pas respecter les dispositions réglementaires en matières de commerce des produits agricoles au Bénin.

83 OLAM estime le commerce transfrontalier à 15% des quantités exportées. (b) Nomax

84 Le gérant de cette société s’est montré très discret sur ses activités.


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85 Nomax est une société de « trading » filiale d’une société installée à Singapour qui revend ses noix de cajou en Inde. En 2003 Nomax aurait exporté près de 14.000 tonnes, ce qui est exceptionnel par rapport aux 6.000 Tonnes des années précédentes. La campagne est financée en devises par leur maison mère. Nomax réalise parallèlement des opérations d’importations de biens de consommation.

86 Selon leurs affirmations ils ne financent pas les acheteurs et paient les noix au comptant.

87 Nomax pense que la profession a besoin d’assainissement au niveau des collecteurs te des acheteurs.

(c) Asia sarl

88 Asia Sarl, filiale d’un transformateur en Inde est un exportateur modeste qui a exporté 750T en 2002 et 1200 T en 2003. Asia travaille essentiellement avec des acheteurs qu’elle sélectionne et lie par contrat révisable régulièrement en fonction de l’évolution du prix de la noix : en fait, la négociation se fait sur la marge de l’acheteur par rapport au prix bord champ (il s’agit donc des marges « collecteur + acheteur »).

89 En 2002, les préfinancements réalisés auprès des acheteurs n’ont été que très partiellement remboursés par eux. Pour 2003, Asia a sélectionné ses acheteurs bénéficiant d’un préfinancement avec beaucoup plus de soins et le taux de remboursement aujourd’hui serait proche de 100%.

90 Selon Asia, l’ANAPAT à sa raison d’être, car la profession d’acheteur doit être assainie et que les acheteurs devraient faire l’objet d’un agrément pour exercer leur métier.

2.3.5. Les Organisations de Producteurs (OP) (a) Les lois fondatrices des groupements de producteurs

91 De fait, toutes les organisations formelles rencontrées sont de nature coopérative répondant aux dispositions réglementaires ci-dessous mentionnées.

• Décret 143 d’avril 1965, portant création d’un fonds de crédit agricole mutuel et notamment instituant le Groupement Villageois d’action Rural et de Crédit Agricole Mutuel.

• Ordonnance 59 PR MDRC du 28/12/1966 portant statut général de la Coopération

• Décret d’application 516 PR MDRC du 28/12/1966 fixant les modalités d’application du statut général de la Coopération.

(b) La structuration du secteur

92 Les 1° Groupements de Producteurs (GP) sont crées en 1968 dans l’Atacora avec le BDPA, le Borgou avec la CFDT et dans le Zou avec la SATEC. Leur objectif était de collecter le karité, l’arachide, le riz, le coton étant commercialisé par la CFDT. Jusqu’en 1988 les GP se sont développés horizontalement pour se structurer ensuite.

93 Au Bénin il existe divers types d’organisations paysannes.

• Il y a des organisations paysannes ayant vocation de transformer des produits agricoles ; ce sont en majorité des groupements féminins appelés GF.

• Des organisations paysannes à vocation de commercialisation des produits agricoles ; ce sont également des GF qui sont dominant dans cette catégorie.


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• Il y a des organisations paysannes de producteurs appelés groupements villageois (GV) qui sont créés à la faveur de l’avènement de coton. En effet pour bien commercialiser le coton il y a eu une structuration du milieu de la base jusqu’au sommet c'est-à-dire du village jusqu’au niveau national. Au niveau villageois il y a des GV qui sont formels et structurés avec un bureau comprenant un président, secrétaire, trésoriers notamment. Au niveau communal les GV sont regroupés en Union Sous Préfectorale des Producteurs (USPP- Maintenant Communale UCP). La représentation départementale de cette organisation est l’Union Départementale des Producteurs (UDP). Toutes ces unions se sont fédérées au niveau national pour former la Fédération des Producteurs (FUPRO). Le tableau ci après présente le nombre d’OP par catégorie

Tableau 4. Nombre d’OP par catégorie (source : FUPRO)

UDP Nombre de GV Nombre d’USPP

Atacora/Donga 560 13

Borgou/Alibori 620 14

Mono/Couffo 375 8

Ouémé/Plateau 90 4

Zou/Collines 755 15

Total 2400 54

94 Les producteurs ont tenté de s’organiser en associations pour tenter d’échapper à l’emprise des collecteurs et d’éviter les ventes de début de campagne lorsque les prix sont au plus bas.

(c) Les groupements et Unions rencontrées

95 Ont été rencontrés : l’USPP de Kalalé, l’USPP et le GV de Nikki, l’USPP de Tchaourou, l’USPP et le GV de Savalou, l’USPP et le GV de Copargo, l’UDP d’Atakora et Donga, les Coopératives de production d’anacarde (ONS) de Kouandé et Péankou , la FUPRO.

96 On trouvera en annexe 2 les comptes rendus significatifs de quelques OP rencontrées par la mission. Les principales requêtes concernent :

• La mise à disposition de graines ou de plants sélectionnés.

• Le raccourcissement de la chaîne de commercialisation avec la suppression des collecteurs et la commercialisation via les USPP.

• La nécessité de rester dans le dispositif existant : USPP, UDP, FUPRO.

• Etre payé cash de leur production et obtenir des financements pour l’inter campagne : entretien des plantations.

2.3.6. Les acteurs atypiques de la commercialisation. (a) Agro-Service Conseil (ASC)

97 ASC est une Entreprises de Services aux Organisations Paysannes (ESOP) qui ont fleurie depuis la fin du siècle dernier dans le secteur.

98 ASC a basé son intervention dans la commercialisation des noix sur un système de tontine auto gérée au sein des producteurs. Cette tontine finance la pré campagne pour faciliter l’entretien des plantations et surtout pour régler les problèmes sociaux des membres (c'est-


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à-dire des producteurs). Cette tontine instaurée au sein des groupements des producteurs permet de faire des crédits sociaux et libère des producteurs de l’emprise des acheteurs et autres intermédiaires collecteurs.

99 L’ASC recherche également les marchés de commercialisation aux producteurs.

100 Malheureusement cette entreprise qui a su mettre en œuvre une stratégie pour contourner deux problèmes majeurs de la commercialisation à savoir ; l’indisponibilité de fonds de pré campagne et la mise en relation avec les acheteurs, n’a pas survécu à la conjoncture de 2002. Elle a été mise en sommeil cette même année.

(b) ANFANI GARBI Sarl

101 ANFANI est une structure qui s’inscrit dans le cadre d’un projet destiné à renforcer la capacité de négociation des petits producteurs, face aux intermédiaires qui achètent les noix de cajou. Ce projet, financé par les Pays Bas, comprend deux composantes :

• Un appui à l’organisation des producteurs avec pour acteurs des ONG locales, la SNV (Coopération néerlandaise) et le bureau d’études NOVOTRADE,

• Une société de commercialisation ANFANI Garbi Sarl , dont 75 % du capital appartiendra à terme aux producteurs.

102 Cette société regrouperait environ 5.000 membres organisés au sein de 64 groupements, dans la zone de Ouèssè et Tchaourou. Les groupements assurent la production et la collecte primaire de la production de leurs membres sur la base d’un prix de campagne fixé par une assemblée générale. ANFANI prend en charge les opérations d’exportation, le financement étant fourni par Global Trading (un partenaire commercial néerlandais) et d’autres banques étrangères.

103 ANFANI a commercialisée successivement depuis 1999 : 625 tonnes, 900 tonnes ; 975 tonnes ; 356 tonnes et 1368 tonnes en 2003.

104 Elle a pour objectif, au cours des prochaines années, d’étendre sa zone d’intervention, de créer des usines et d’apporter un appui à ses membres, au niveau des crédits de groupes.

105 Actuellement le projet est en pleine restructuration du fait de la désaffection des producteurs qui se désolidarisent du projet, lorsque les prix augmentent et ne tiennent pas compte des formations et divers appuis qu’ils reçoivent entre les campagnes de commercialisation.

(c) Agrical

106 C’est une entreprise nationale qui a œuvré pour la production des noix, la commercialisation et la transformation.

107 Elle a bénéficié de plusieurs appuis et facilités du gouvernement qui devaient l’amener à bien remplir sa mission de promotion de la filière anacarde. Elle avait reçu en affermage deux plantations domaniales d’anacarde. Ces plantations ont été mal gérées et lui ont été retirées. Elle a racheté l’usine de transformation des noix d’acajou de Parakou mais elle n’a jamais réussi à faire tourner l’usine.

108 Les producteurs se souviennent que Agrical et le PPAB, ont fait la commercialisation des noix de cajou dans l’Atacora et la Donga en 2001. Ils en ont gardé un bon souvenir parce que cette année là, le kilogramme de noix d’anacarde a été acheté à 400fcfa.


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2.4. CHAMBRES D’AGRICULTURE

109 De création récente elles n’ont pas encore acquis leur pleine légitimité dans le paysage institutionnel agricole béninois. Peu d’acteurs de base connaissent son existence. A terme ces structures devraient être un lieu de concertation des acteurs agricoles et l’instrument privilégié pour organiser les services du monde rural.

2.5. LE GROUPE DE TRAVAIL ET D’ECHANGE SUR L’ANACARDE

110 Ce groupe de travail thématique sur l’anacarde s’est réuni 11 fois depuis 2001.

111 Un groupe de travail informel a été crée en 2001 sur l’initiative du PADSE et le PPAB. Ce groupe comprend un certain nombre d’acteurs de la filière : projets, OP, MAEP, Recherche (INRAB-PRF), Diffuseurs (DEDRAS, PMAF, ..).

112 Le groupe se réunit régulièrement pour échanger des idées et expériences sur des thèmes concernant l’anacarde. Ainsi, ont été abordés successivement : le choix des semences, les techniques de plantation, la densité de plantation, la commercialisation, les vols de noix, le recensement des plantations.

2.6. LES RADIOS COMMUNAUTAIRES

113 Il existe dans les régions concernées par la culture de l’anacarde un certain nombre de radios communautaires : Lema, Tchetti, Ouesse, Nikki, Benberéké, Radio Parakou. Ces radios émettent en langue vernaculaire et en français. Le PADSE utilise ces radios pour faire passer ses messages techniques : thèmes et calendrier culturaux. Il n’y a pas de diffusion sur les prix des produits agricoles. Ces radios toucheraient plus de 100.000 personnes et sont financées par l’Etat, des privés, ONG et religieux.

114 Les radios communautaires sont d’apparition récente dans les zones rurales au Bénin. Les radios communautaires ont une grande influence sur l’opinion des producteurs de noix de cajou.

115 Ainsi, plusieurs des informations et communiqués diffusées par ces radios ont servis de référence aux producteurs qui n’ont aucune autre source d’information.

116 Dans le passé, plusieurs OP ont utilisés les canaux des radios communautaires pour informer les producteurs sur les prix pratiqués par divers acheteurs de noix. D’autres personnes mal intentionnées ont également utilisé les mêmes canaux pour diffuser de fausses informations sur les prix des noix. Ainsi certaines radios annoncent des prix élevés (400 F par ex) alors que le marché ne s’y prête pas. Ainsi désinformés, les producteurs stockent leurs noix attendant l’acheteur qui ne viendra jamais.

117 Le rôle que pourraient jouer les radios communautaires est très important dans la mesure où les producteurs rencontrés ont exprimé un besoin d’informations, ainsi que tous les autres acteurs de la filière (collecteurs, acheteurs ONG etc..). Les radios communautaires pourraient donc servir de relais à une structure de veille commerciale située au niveau national.


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2.7. LES TRANSFORMATEURS

118 La transformation des noix de cajou au Bénin est actuellement anecdotique : les usines d’une certaine capacité sont toutes fermées, seules subsistent des petites te moyennes unités artisanales dont la production n’est pas connue. Elles utilisent des procédés de décorticage archaïques et produisent pour le marché domestique et la sous-région.

2.7.1. Les industriels

119 Au Bénin, il n’existe pas d’usine de transformation en activité. La seule usine opérationnelle (l’usine SEPT de Savé) n’a pas fonctionné la campagne passée (2002/2003).

(a) Agrical Bénin - Parakou

120 Cette société a racheté l’usine de la SONAPFEL, à Parakou, ainsi que deux anciennes plantations d’Etat d’une superficie totale de 800 hectares, situées à une trentaine de kilomètres au nord et au sud de la ville.

121 L’usine de Parakou utilisait la technologie italienne (Oltremare) avec une capacité installée de 2500 tonnes de noix brutes (environ 500 tonnes d’amandes). Installée en 1973, elle a fonctionné jusqu’en 1987, année de sa fermeture par manque d’approvisionnement en matières premières. L’usine appartenait à l’Etat béninois qui l’a cédé vers la fin des années 90 à AGRICAL.

122 Le nouveau propriétaire n’a pu réhabiliter l’outil depuis lors. L’usine est demeurée close et les chances de réhabilitation s’amenuisent de jour en jour.

(b) L’usine de la Société d’Exploitation des Produits Tropicaux (SEPT) de Savè

123 Il s’agit d’une unité moderne de transformation d’une capacité de 2500 tonnes de noix brutes environ. La technologie utilisée est d’origine indienne avec une spécificité de fragilisation de la noix au bain d’huile chauffée et décorticage manuelle à la pince à pédale.

124 Aucun autre sous produit de la noix n’est recherché dans ce processus en dehors de l’amande. Le baume de la coque n’est donc pas recueilli, ainsi que la pellicule qui pourtant peuvent procurer des revenus additionnels au promoteur.

125 C’est une usine privée utilisant en temps normal d’activité plus de 700 ouvriers dont les 2/3 sont des femmes de la ville de Savè distante de 4 kilomètres environ du site de l’usine.

126 L’usine n’a jamais pu fonctionner normalement depuis son démarrage en 1999 en raison des difficultés d’approvisionnement (cf infra), des mésententes entre l’opérateur et les OP de la zone d’installation et divers autres problèmes managériaux.

127 Le gouvernement béninois a tenté plusieurs fois de favoriser l’approvisionnement de l’usine par des mesures administratives qui n’ont pas atteint leurs objectifs (voir les expériences tentées par Eco- Bank).

2.7.2. Les artisans transformateurs


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128 La transformation artisanale d’anacarde est principalement réalisée par les femmes dont le nombre n’est pas connu avec précision. Outre ces femmes, des activités de transformation des produits de l’anacarde sont menées dans des Congrégations religieuses de Boko et Tofgfo et au centre Songhaï de Porto Novo.

129 Des sociétés installées à Cotonou (Novomag et Boulamb) transforment et commercialisent leurs produits d’amande cajou. Les produits sont grillés et assaisonnés ou non. Ils sont conditionnés en sachets et en bouteille de 435 g.

130 Un groupe d’artisan transformateur à été rencontré à Tchaourou : groupement de femmes IFE-ODOUN qui compte 27 membres dont 12 participent à transformation de la noix de cajou. Ce groupe est suivi par DEDRAS. Les constatations ont été les suivantes :

• Le procédé de fabrication recommandé est très primitif et de surcroît n’est pas suivi.

• Le rendement estimé avec les chiffres obtenus serait de l’ordre de 10% !

• Les femmes se plaignent des brûlures occasionnées par le baume de cajou.

• Le produit obtenu est de qualité très moyenne et non commercialisable sur Cotonou et vendu 1.500 F.CFA la bouteille de 435 g.

• Il y a un problème de débouché, puisque c’est DEDRAS qui achète les amandes.

• Leur souhait est de disposer d’un atelier de décorticage (problèmes de pollution) et de disposer d’instruments plus appropriés au décorticage des noix (pinces au lieu de cailloux).

131 ISHOKAN (Parakou) : cette ONG s’est lancé à une époque dans le décorticage de la noix et le conditionnement en sachets plastiques, et a abandonné à la suite des difficultés rencontrées :

• Problèmes de pollution et de brûlures dues au baume.

• Inexistence d’instruments appropriés.

• Rendements très faibles de l’ordre de 10%.

132 SAVALOU : une nouvelle unité de transformation semi artisanale a été visitée à Savalou (Collines). Cette unité qui a démarré en octobre 2003 aurait une capacité de 60 tonnes noix par an, emploie une trentaine de personnes (en majorité des femmes). L’entrepreneur est un acheteur de produits tropicaux et notamment de noix de cajou, il n’a donc pas de problème d’approvisionnement pour son usine comme cela a été le fait de l’usine SEPT à Savé. Il reçoit une assistance technique de Entreprise Works (ex ATI) fabricant de matériel. Le processus est le suivant :

o Triage des noix et séchage.

o Fragilisation de la noix à la vapeur dans deux cuiseurs pendant 1 heure.

o Décorticage avec des pinces à pédale.

o Séchage au four et dépelliculage manuel.

o Tri et emballage en sacs de 100 Kg.

o Ces amandes vendues (3.500 F.CFA/Kg et 1750 F.CFA pour les amandes brisées) natures et sont actuellement destinées au marché local.


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133 ZANCLAN ELISABETH (Cotonou) : Il s’agit d’un artisan transformateur dans le métier depuis plus de 25 ans, vendant des amandes de cajou sous sa marque dans les super marchés et boutiques de Cotonou. Son procédé est le suivant :

o Triage des noix achetées par sacs de 100 kg à Cotonou.

o Fragilisation et élimination du CNSL des noix par brûlage puis passage au kaolin.

o Décorticage manuel sur une pierre avec un instrument contendant (tige de métal).

o Dépelliculage après mélange à de la farine et grillage.

o Grillage au beurre ou nature.

o Emballage en bouteille de 450 g ou sachet en plastique scellés.

Le rendement d’amande serait d’environ 20%, mais les amandes entières représenteraient moins de 10 % du poids de noix.

La bouteille d’amande entière est vendue entre 2300 et 2400 F.CFA suivant que les amandes sont rôties au beurre ou non. Les amandes non entières 1500 F.CFA/bouteille.

Il existe des problèmes de pollution car le brûlage des noix s’effectue la nuit pour ne pas incommoder les voisins. Une ONG passe chaque mois pour désinfecter les locaux.

Production : 100 sacs de noix depuis le début de l’année.

2.8. LES FINANCIERS DE LA FILIERE

134 La filière est majoritairement financée par les exportateurs de produits tropicaux qui préfinancement la campagne de commercialisation de la noix de cajou.

2.8.1. Les banques commerciales

135 La mission a rencontré plusieurs banques commerciales à Cotonou et Parakou (BOA, ECOBANK) qui ont indiqué qu’elles ne finançaient plus les campagnes de commercialisation de la noix de cajou (elles financent par contre le coton) en raison des risques inhérents à l’inorganisation de la filière et des impayés antérieurs.

136 A titre indicatif les taux d’intérêts minimum pratiqués par ces banques est de l’ordre de 12% par an (9% de taux de base + 3% mini de marge).

2.8.2. Le crédit agricole mutuel

137 Le statut des caisses de crédit agricole mutuel est régi par la loi 97/027 du 8/8/97 (ex loi Parsec) portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit.

138 Il est organisé autour des guichets des CVEC (Caisses villageoises d’Epargne et de Crédit), CLCAM (Caisses locales de crédit agricole mutuel) regroupées en UR CLCAM (Caisses régionales) et en une FE CLAM (Fédération). Les CVEC et CLCAM sont en relation directe avec les clients.

139 L’obtention d’un prêt est soumise à certaines conditions :


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o Etre adhérent à la caisse et avoir épargné à hauteur de 20% du prêt demandé.

o Demande de l’intéressé avec justificatif et éléments d’exploitation.

o Etablissement d’un dossier de prêt établi avec le chargé de prêt de l’agence.

o Prise de garanties : terrain (droit d’occuper), matériel, caution solidaire.

o Approbation par le Conseil d’Administration ou de Surveillance.

140 Les conditions du prêt sont de 2% par mois d’intérêt, la durée du prêt est 1 à 12 mois pour les prêts en espèces et de 2 à 3 ans pour du matériel d’exploitation (charrue par ex), le différé est au maximum de 6 mois.

141 Les CVEC et CLCAM rencontrées par la mission ont indiqué :

• Qu’il y avait peu de prêts faits aux agriculteurs, qui en fait, selon les responsables CLCAM ne semblent pas s’adresser à eux pour obtenir des prêts (problème de communication ?).

• Que certaine USPP ne sont pas crédibles pour obtenir des prêts.

• Que cette année les taux de remboursement sont très faibles en raison de problèmes survenus dans la filière coton (les agriculteurs auraient commandés trop d’intrants agricole par rapport à leur production de coton), une surproduction dans la filière manioc ayant provoqué une mévente et un effondrement des prix. Les taux de remboursement seraient souvent inférieurs à 70%.

2.8.3. Les Organismes de micro-finance

142 Les organismes intervenant dans la micro finance sont très nombreux et la concurrence est très forte. Certains organismes font des prêts à la commercialisation de produits agricoles.

143 VITAL FINANCE : fait du crédit au petit commerce, artisanat et petit élevage urbain ; ils démarrent le crédit d’équipement aux particuliers. La durée maximum du crédit est de 12 mois et le taux est de 2% par mois.

144 PAPME : hors crédits au petit commerce et artisanat urbain, ils tentent de s’adapter au financement de la commercialisation de produits agricoles lorsqu’il y a des garanties réelles car ils ont eu des problèmes de défaut de paiement par le passé : certains GV ne respecteraient plus leurs engagements financiers lorsqu’il y a changement de dirigeants. Les conditions normales du crédit sont de 2% par mois avec des remboursements mensuels sans différé de remboursement.

145 FINADEV : a commencé une expérience intéressante cette année en finançant un groupement de producteur d’anacarde à TCHAOUROU. 5,4 millions ont été prêtés au groupement Kadjiola avec un taux d’intérêt bonifié. Deux acheteurs de produits auraient également bénéficié de prêts de 10 millions sur 12 mois avec 2 mois de différé pour la commercialisation. Le taux normal pratiqué est de 17% l’an (y compris la cotisation à un fonds de garantie pour 5%). FINADEV conseille à ses clients potentiels de faire préparer et matérialiser leur demande de prêt par des conseils en gestion privés.


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146 La campagne de commercialisation est essentiellement financée par les exportateurs de produits.

147 Les exportateurs rencontrés par la mission ont indiqué qu’au démarrage de la campagne anacarde ils faisaient des crédits de commercialisation à certains acheteurs de produits. Ce fait a été confirmé par tous les acheteurs rencontrés. Dont certains obtenaient des crédits de l’ordre de 200 millions.

148 La société OLAM a indiqué qu’elle n’empruntait pas sur le marché local et préférait recevoir des fonds de sa maison mère, obtenus en devises à des taux beaucoup plus avantageux.

2.9. LA RECHERCHE APPLIQUEE

149 La recherche appliquée béninoise dédiée à l’anacarde a démarré en 2000. Elle est limitée et concerne principalement la sélection de semences et la mise au point de techniques culturales.

150 La recherche appliquée est actuellement réalisée par le Programme de Recherche Forestière (PRF) au sein de l’INRAB dans le cadre d’un contrat avec le PADSE. C’est un programme de recherche action participative impliquant les différents acteurs de la filière : les OP, les producteurs et les diffuseurs.

151 Le programme est structuré en 5 actions :

• Production et distribution de semences améliorées pour la multiplication des plants.

• Mise au point et diffusion des itinéraires techniques culturaux de l’anacardier.

• L’amélioration du matériel végétal de plantation.

• La formation aux pratiques techniques des acteurs de l’anacarde.

• L’encadrement et l’appui aux planteurs pour la création et la gestion des plantations.

152 Le PRF travaille en très étroite collaboration avec DEDRAS.

2.9.1. Les résultats actuels de la recherche au Bénin

153 Les résultats actuels de la recherche sur l’anacarde sont tangibles mais encore modestes car il n’existait rien au départ et que celle-ci a démarré en 2000.

(a) Sélection de semences et clones

154 Le PRF a mis au point une méthode de sélection de semences améliorée à partir des plantations existantes. Des arbres semenciers d’élites ont été sélectionnés dans les champs (780 à fin 2002) et approvisionnent les pépinières pour les nouvelles plantations. Deux vergers grainiers ont été mis en place : 11 ha à Toui-Klibo et 10 ha à Ina. L’objectif est de sélectionner des arbres suivant un certain nombre de critère,de les cloner et les planter dans un champ suivant un dispositif approprié d’expérimentation pour les comparer et en sélectionner les plus performants.

155 Des champs semenciers comportamentaux avec des plants d’origine locaux et du Honduras pour élargir la base génétique ont été mis en place chez des producteurs.


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(b) Mise au point de techniques de plantations

156 Il s’agit essentiellement de mettre au point et de vulgariser les techniques de conduite de pépinières d’anacarde auprès de GV ou Coopératives développer les nouvelles plantations.

(c) Diffusion-formation

157 Le PRF a organisé des ateliers d’échanges et séminaires de formation sur l’amélioration des itinéraires techniques : USPP, CARDER, DEDRAS, ONG diffuseurs, INRAB.

2.10. LES DIFFUSEURS

158 En fait, il n’existe pas ou peu de diffuseurs « pur anacarde » pour la plupart des diffuseurs, l’anacarde n’est qu’un volet de leur action auprès des paysans.

2.10.1. PADSE

159 Jusqu’en 2003, le PADSE n’intervenait pas directement sur l’anacarde, mais par l’intermédiaire de contrats de sous-traitants avec les organismes comme DEDRAS ou l’INRAB (PRF).

160 Depuis 2003 le PADSE intervient directement dans les régions de l’Atacora ( Natitingou, Kouandé, Péhanco, Matéri, Kérou et Kobli) et du Donga (Djougou et Kopargo) où il a eu des actions de formation sur l’anacarde.

2.10.2. DEDRAS

161 Le DEDRAS (Département de Développement Rural et d’Assistance Sociale) est une ONG confessionnelle de l’Union des Eglises Evangéliques du Bénin (UEEB). Son intérêt pour l’anacarde remonte en 1999 où elle participe aux côtés de Anfani Garbi comme institution de mobilisation des producteurs en vue de la Collecte des noix pour des ventes groupées. Cette action a eu comme effet une consolidation des organisations à la base des producteurs d’anacarde dans les Communes de Kilibo de Ouessè et de Tchaourou. Actuellement elle est le deuxième opérateur du PADSE, chargé de diffuser les acquis de la recherche auprès des producteurs. Elle s’occupe de l’installation des pépinières, de la réhabilitation des plantations et de l’installation de nouvelles plantations.

162 C’est de l’avis de la mission probablement le seul diffuseur disposant de moyens financiers et humains capable d’intervenir efficacement à une échelle nationale. Actuellement DEDRAS intervient dans l’anacarde sur :

• Le département de Borgou communes de Kalalé, Nikki, Péréré et Tchaourou.

• Le département des Collines communes de Banté, Dassa, Ouéssé et Savé.

163 La zone de production de l’anacarde n’est donc pas totalement couverte puisque les départements du Zou et de l’Atacora/Donga ne sont pas pris en compte.

(a) Les missions de DEDRAS

164 Ses principaux objectifs sont :


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• Soutenir la filière en amont : (i) faire produire des plants de pépinières, (ii) installer de nouvelles plantations, (iii) conduire des opérations de réhabilitation des anciennes plantations, (iv) renforcer les capacité des acteurs de base.

• Soutenir la filière en aval en identifiant et formant des femmes transformatrices de noix.

• Coordonner toutes les activité du programme anacarde du PADSE. (b) Les réalisations à ce jour

165 En 2003 :

• 130.000 plants ont été produits en 2003 sur une quarantaine de pépinières villageoises. Ces pépinières sont plantées avec des graines sélectionnées fournies par l’URF. Le prix des plants a été variable : il est de 100 F.CFA pièce en 2003 après avoir été de 135/125F en 2002..

• Près de 3.300 ha de nouvelles plantations ont été crées et 4000 ha ont été réhabilités.

• En 2002 4350 producteurs, dans 8 Communes ont été formés en pépinières, plantations nouvelles et réhabilitation.

(c) Les moyens de DEDRAS

166 DEDRAS dispose d’une équipe de 19 techniciens, un chargé de programme anacarde et d’un coordonnateur, dotés de moyens de transport.

2.10.3. UDP Atakora

167 Cette UDP a crée un groupe de réflexion sur l’anacarde en 2001 et a recruté un chargé de programme pour suivre et développer les plantations d’anacardes dans la région Atacora Donga.

2.10.4. ISHOKAN

168 Ishokan est une ONG qui était spécialisée, à l’origine, dans le conseil à la réalisation de plantations d’anacardiers.

169 La structure a conduit un certain nombre de travaux, sur des plantations pilotes situées à Nikki, pour tester différentes techniques en matière de plantation (semis directe ou plants), d’écartements des arbres, d’amendements organiques. Elle proposait son appui, sur la base d’un prix forfaitaire de 30.000 Fcfa/ha qui comprenait (i) le piquetage et la trouaison, (ii) la fourniture des plants et leur mise en terre, (iii) le remplacement des plants morts (iv) un appui au cours de la production. Cette expérience n’a malheureusement pas été poursuivie. Car l’ONG s’est montrée défaillante.

170 L’expérience de cette ONG est intéressante dans la mesure où elle correspond à un réel besoin. Toutefois, son mode d’intervention n’est pas clair car le prix demandé est manifestement insuffisant pour effectuer les travaux de pépinières, de plantation puis de suivi dans de bonnes conditions techniques.

171 Selon l’avis de la mission qui a rencontré ISHOKAN, cette structure n’est pas opérationnelle actuellement.

2.10.5. PAMF


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172 Ce projet forestier financé par la BAD intervient dans 3 forêts classées (Agoua, Monts Kouffé et Ouari Maro) et dans la réhabilitation de 1300 ha d’anacarde de l’ex SNAFOR.

173 Son objectif initial était le reboisement en périphérie des forêts classées en teck et anacarde tout en créant des revenus pour les villageois touchés par le projet. En 2003 le projet a planté 80 ha sur 2 sites. Pour la suite la stratégie ne semble pas encore définitivement arrêtée (enrichissement de la forêt classée, plantations périphériques, essences à planter etc….).

174 L’expérience que le projet a eue sur l’anacarde est décevante au niveau de la gestion communautaire des plantations de l’ex SNAFOR dont la production ne répond pas aux attentes du projet : les noix sont principalement détournées par les villageois qui les commercialisent pour leur propre compte.

2.10.6. Projet forestier de Bassila

175 Le projet de restauration des ressources forestières dans la région de Bassila appelé communément projet forestier Bassila est mise en œuvre à Bassila depuis 8 ans par le Bureau d’Etude GFA, vise la restauration des forêts classées de Pénisoulou et de Bassila.

176 Ce projet financé par la GTZ a subventionné l’installation de 200 ha d’anacarde. Dans ce cadre le projet prend en compte l’achat des semences, la mise en terre et l’entretien. Des planteurs supportent le défrichement, l’essouchage et les opérations de protection contre le feu de brousse. Le montant de la subvention est 22 000 F.CFA par ha. Le projet accorde également de subvention de 15 000 F.CFA par ha pour entretenir les anciennes plantations et faire les éclaircies.

177 Ce qui a motivé la demande des producteurs est la hausse des prix de vente des noix notés en 2000 où le prix de vente des noix est monté jusqu’à 700f par kg. Comme le prix a chuté en 2001, le projet a arrêté ses actions. Néanmoins, malgré cet arrêt, beaucoup de producteurs de la zone de Bassila ont continué à planter mais en semis direct ce qui ne donne pas de bons résultats.

178 Le projet a également formé deux groupements de femmes en technique de production de plants. Ces deux groupements fournissent des plants d’anacarde aux producteurs. Le projet fourni donc des noix sélectionnées, les équipements et rachète les plants pour enrichir les forêts classées.

2.10.7. Le GERAM.

179 Cette ONG est intervenue dans le programme d’appui aux investissements productifs à la base (AIPB) qui est un programme d’appui à la relance de la filière anacarde financé par l’AFD de 1996 à 1998. L’action concrète menée est l’octroi de crédit à 5 USPP (Bantè, Dassa, Zoumè, Glazoué et Savalou). Cet appui financier a permis à ces Unions d’entretenir des vergers existant et d’installer de nouvelles plantations d’anacarde

2.10.8. Le CRADIB

180 Le Centre de Recherche et d’Action pour le Développement des Initiatives à la Base est une ONG dont un de ses programmes vise l’organisation des producteurs d’anacarde dans les Départements du Zou et des Collines. Ainsi dans les Communes de Glazoué, de Savalou et de Djidja, l’ONG fait des appuis à la commercialisation à travers l’octroi de


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crédit aux producteurs afin de les soustraire de l’influence des intermédiaires. Cet appui qui a démarré depuis 1998 se poursuit.

2.10.9. Le CEIRAD.

181 Cette ONG intervient en appui aux producteurs depuis 2000. Elle encadre 900 producteurs regroupés en 20 groupements qui reçoivent des actions de micro crédit, de formation et de sensibilisation en vue du développement de la filière anacarde.

2.11. LES PARTENAIRES AU DEVELOPPEMENT

2.11.1. Adex

182 Cette association dispose d’un fonds dit « d ‘appui à frais partagé » qui ont pour vocation d’apporter un appui aux entreprises béninoises afin qu’elles améliorent leur compétitivité sur le marché mondial. L’APEX peut financer entre 50 et 70% de frais de formation, études de marketing, de système d’information et de gestion.

2.11.2. AFD

183 L’AFD finance actuellement à travers le projet du PADSE un programme de développement de l’anacarde au Bénin qui est opéré par l’ONG DEDRAS. Ce programme démarré en 1996 doit s’achever fin 2003.

2.11.3. GTZ,

184 La GTZ finance un programme de développement à Bassila.

2.11.4. BAD – BADEA ( PAMF)

185 Le PAMF est un programme de reboisement (cf supra) qui est partiellement financé par la BAD.

2.11.5. PASAOP

186 Bien que ce programme financé par la Banque Mondiale ne soit pas encore opérationnel, il dispose d’une composante d’appui à la recherche appliquée, aux petits projets développé par les OP et à la formation. Certains aspects du développement de l’anacarde pourraient s’inscrire dans le cadre de ce programme.

3. LES CARACTERISTIQUES DE LA PRODUCTION DE LA COMMERCIALISATION ET DE LA TRANSFORMATION

3.1. LE DEVELOPPEMENT DES PLANTATIONS

3.1.1. Le développement traditionnel : semis direct

187 Le semi direct est la méthode la plus connue par les planteurs pour installer les plantations. Elle est encore fortement utilisée dans les zones de production de l’anacarde. Le semi direct présente l’avantage d’être rapide mais présente beaucoup d’inconvénients liés à la levée des plants, la vigueur et l’enracinement. Il est démontré que les plants issus de semi direct sont plus sujets aux attaques parasitaires du fait de leur fragilité congénitale (semences non sélectionnées) et ont des rendements bas.


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3.1.2. Le développement recommandé : pépinières et semences sélectionnées

188 Ce constat amène à passer par les pépinières. Ainsi il est possible d’apprécier les levés, de détruire les plants mal formés, et de faire une sélection en pépinière. Cette façon de planter est celle conseillée par le PADSE et les projets de promotion des vergers d’anacarde. Les nouveaux vergers qui sont installés sont réalisés à partir des plants achetés en pépinière.

3.2. LA PROBLEMATIQUE FONCIERE

189 Au Bénin la terre est régie par le régime coutumier et le régime moderne, mais c’est le régime coutumier qui domine. Le régime coutumier est celui qui est utilisé en milieu rural. Il est caractérisé par la présence d’une autorité de terre qui est traditionnelle dont le rôle est à la fois mystique car parfois on admet qu’il communique avec les dieux de la terre et de gestionnaire des terres. Il édite les règles de gestion des terres, il a les prérogatives de gestion des terres et fait respecter les règles.

190 Dans les régions septentrionales, il existe une disponibilité des terres. Mais l’accès à la terre est régit par des règles dont celle la plus connue est l’interdiction de planter des arbres faite aux personnes qui n’ont pas le droit définitif sur la terre. Cette règle s’applique entre autochtone et étranger et parfois bloque les extension des superficies d’anacardiers. Dans cette zone, les acteurs du foncier sont les chefs de terre, les détenteurs coutumiers de terre, les étrangers et les femmes.

191 Les modes d’accès à la terre qui existent sont :

• l’héritage qui consiste à redistribuer la terre aux fils des détenteurs coutumiers après leur mort. L’héritage confère aux ayant droits tous les droits d’exploitation sans aucune restriction.

• Le don qui est pratiqué surtout en direction des descendants et des épouses. Ce mode d’accès donne aussi aux bénéficiaires les droits durables d’exploitation.

• Le prêt : c’est le fait qu’un détenteur coutumier laisse une partie de sa terre en exploitation par un usager. C’est le mode d’accès à la terre des allochtones c’est à dire les étrangers. Ce prêt de terre est gratuit dans les villages ; il n’astreint pas le prêteur au paiement d’une rente au propriétaire. Mais ce dernier ne refuse pas les gestes de reconnaissance symbolique provenant du prêteur.

192 Les instances de règlement des conflits fonciers : .

Lorsque les conflits de terres naissent, il existe dans les villages des personnes qui sont investies de la responsabilité de les régler. Elles sont compétentes de par leur expérience en la matière.

193 Il est important de remarquer que la vente de terre n’est pas un mode d’accès dans les villages.

194 Il existe actuellement des négociations sur l’utilisation de terre entre les étrangers et les autochtones qui permettent aux étrangers de planter des anacardiers mais sur des conditions bien précises. L’une des clauses de ce genre de contrat, autorise les étrangers à installer des plantations sur des terres qui ne lui appartiennent pas avec l’obligation de concéder une partie de la plantation à l’autochtone. D’autres contrats stipulent que l’étranger abandonne la plantation à l’autochtone dès l’instant qu’il décide de partir de la localité ou cède la plantation au propriétaire après un certain nombre d’années


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d’exploitation. Dans tous les cas il est recherché une conservation de patrimoine foncier par les autochtones.

Ces évolutions dans l’accès à la terre sont louables et méritent d’être suivies et analysées pour permettre la mise en place des outils de sécurisation qui permettent une valorisation des terres par tous les acteurs sans le risque d’expropriation et d’aliénation.

3.3. LA PROBLEMATIQUE DES PRETS SOCIAUX

195 Les producteurs contractent auprès des collecteurs des prêts de pré campagne qu’ils remboursent sous forme de noix d’anacarde valorisées à un prix très inférieur au prix campagne.

196 Comme cela a été indiqué précédemment, beaucoup de producteurs, en dehors de la période officielle de commercialisation contractent des prêts pour entretenir leurs plantations d’anacarde (fauchages) et pour des besoins personnels tels que la rentrée scolaire et les funérailles.

197 La plupart du temps le producteur ne sollicite pas les CLCAM ou autres organismes pour obtenir de prêts. Ces prêts sont donc accordés par les acheteurs via les collecteurs. Le producteur s’engageant alors à rembourser son prêt en nature avec des noix d’anacarde à un prix convenu à l’avance. En général ce prix est bien inférieur au prix minimum fixé pour la campagne.

198 Il s’agit donc d’un financement à caractère critique pour le producteur. Tant qu’il n’y aura pas d’autres alternatives le système actuel perdurera quoique l’on tente comme l’ont montré les différentes expériences passées.

Tout nouveau dispositif devra donc intégrer la résolution de ce problème critique dans la chaîne de commercialisation.

3.4. LE PROBLEME DES VOLS DE NOIX

199 Les plantations sont l’objet de vols de noix pendant la période de ramassage. On estime que 30% de la récolte2 est ainsi volée à son propriétaire. Ce phénomène n’incite pas le planteur à entreprendre une démarche de qualité.

200 Les noix sont volées sur l’arbre ou cueillies immatures par le producteur pour éviter le vol. La conséquence est la mise sur le marché de noix souvent immatures avec des incidences sur la qualité des noix du Bénin.

201 Dans la pratique il est difficile de faire condamner les voleurs de noix et la protection des vergers augmente les coûts d’exploitation.

202 Ce phénomène est endémique dans la plupart des pays africains producteurs de noix de cajou et la problématique est identique. Il n’y a pas de solution qui soit socialement acceptable par la population et les autorités.

2 Selon E Lacroix Réunion Groupe de travail et d’échange sur l’anacarde de mai 2001


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3.5. LA PROBLEMATIQUE DE LA QUALITE

203 Pratiquement il n’y a pas séparation physique entre les différentes qualités de noix au moment de l’achat, le producteur ne trie pas ses noix et vend le tout venant mélangé.

204 Les acheteurs et exportateurs se plaignent de plus en plus de la baisse de ma qualité des noix :

• Noix creuses, car cueillies avant maturité.

• Amandes contaminées par le baume en raison d’un stockage prolongé.

• Noix avec des petites amandes.

205 Les causes sont nombreuses :

• Campagne trop tardive pour certaines régions qui oblige le producteur à stocker ses noix.

• Les vols de noix cueillies avant terme (noix creuses).

• Noix en provenance du Nigeria.

3.6. LES CENTRES DE GESTION

206 Un des objectifs qui pourrait leur être assigné serait de conseiller les producteurs pour l’obtention de crédits de campagne et le suivi de leur remboursement jusqu’à terme.

207 Il n’existe pas à proprement parler de centres de gestion autonomes qui conseillent les GP et producteurs. Néanmoins le PADSE comprend un volet « conseil de gestion » important puisque 8 opérateurs privés interviennent sur 24 sites différents.

208 Le conseil de gestion a une approche globale de l’exploitation et il est défini comme « un processus de renforcement des capacités des producteurs et productrices agricole par l’aide à la décision, adhérant volontairement à des groupes animés par des techniciens qu’ils rémunèrent en partie ».

209 Actuellement les FE CLCAM et FINADEV seraient intéressés par une telle approche. Ce conseil pourrait en outre être pris partiellement en charge dans le cadre des financements du PASAOP.

3.7. LES MALADIES ET PARASITES DE L’ANACARDE AU BENIN

210 Selon les producteurs et opérateurs de l’anacarde, il semble pas que l’anacardier béninois soit l’objet de nombreuses maladies et parasitoses telles que celles qui sévissent en Afrique de l’Est. En absence d’études scientifiques en la matière le danger existe de voir se développer de nouvelles maladies, comme en Afrique de l’Est il y a une vingtaine d’année avec l’Oïdium. On trouvera à l’annexe 3 le détails des maladies et parasites.

3.7.1. Les maladies

211 Le principal problème rencontré dans certains pays gros producteurs est l'oïdium anacardii et l’anthracnose qui causent de gros dégâts et dans certains cas la destruction de la majeure partie des inflorescences.


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Si actuellement, au dire des producteurs et autres acteurs de la filière ces maladies ne présentent pas un danger pour la production il ne faut pas perdre de vue qu’elles existent et peuvent handicaper gravement la production de noix.

3.7.2. Les parasites

212 En dehors des problèmes majeurs liés aux maladies, les insectes peuvent être un problème important s'ils ne sont pas contrôlés. En particulier :

213 Helopeltis est le ravageur le plus important de l’anacardier en Afrique et en Inde. Il sévit sur une large gamme de plantes hôtes ce qui rend la lutte difficile. Lorsqu’on installe des cultures intercalaires, il faut prendre soin de ne pas choisir des plantes hôtes sans prévoir des programmes de lutte complémentaires.

Mécocorynus loripes Ches Coleoptera, Cureulionidae ou foreur de tiges : la larve de cet insecte fore des galeries dans les racines, tronc et rameaux de l’anacardier provoquant de graves dégâts pouvant entraîner la mort de l’arbre. Cet insecte semble présent au Bénin où il représenterait le principal parasite connu. La littérature scientifique le localise plutôt en Afrique de l’Est Mozambique et Tanzanie où il ne présente pas un véritable danger. Il faut préciser qu’il n’y a pas eu d’enquêtes épidémiologiques à ce sujet au Bénin.

214 Le projet réalisera un inventaire des parasites influant sur la croissance et le rendement des vergers d'anacardes. Il ne faut pas oublier que lorsque l'on réduit une population une autre peut venir la remplacer. Un équilibre parfois instable s'installe qu'il convient de préserver

3.8. LES COMPTES D’EXPLOITATION ET LA COMPETITIVITE DE L’ANACARDE BENINOIS

215 Il y a peu de travaux à réaliser sur l’anacarde et pas de traitements fongicides ou insecticides à réaliser, de même il n’est pas prévu d’engrais. Le compte d’exploitation calculé ci-après avec les hypothèses de 600 kg/ha et 200 F.CFA/kg de noix fait ressortir un bénéfice brut d’exploitation (après paiement des salaires) de 37.500 F.CFA/ha, ce qui est peu. Tableau 5. Compte d’exploitation du planteur pour 1 Ha d’anacarde

RUBRIQUES Valeur Nombre Unité Unité Cout/ha

Charges d'exploitation Fauchage 2 Tours 25000 50000 Pare feux 1 Tours 10000 10000 Ramassage des noix 15 Kg/Jour 22500 22500 COUT TOTAL 82500 Recettes 600 200 120000 SOLDE BRUT D'EXPLOITATION 37500 HYPOTHESES Rendement/ha 600 KG/ha Prix de vente de la noix 200 F.CFA/kg Coût de la journée 1500 F.CFA/kg Ramassage noix 40 Kg/jour


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216 Le tableau ci-après qui évalue le bénéfice brut en fonction du rendement et du prix de la noix montre :

• Qu’avec un rendement de 1.000 kg/ha (ce qui est possible- au Brésil on atteint plus de 3T/ha) le revenu est de 102.000 F.CFA/ha avec le même prix de vente : une augmentation du rendement de 1.7 entraîne une augmentation de revenu de 2.7.

• Qu’avec un rendement de 600 kg/ha on atteint sensiblement le même revenu à 310 F.CFA/kg.

Compte tenu de la situation du marché il plus probable que les prix d’achat de la noix se maintiennent à un niveau bas; il est donc impératif d’augmenter les rendements si l’on veut accroître les revenus des producteurs d’anacarde.

Tableau 6. Résultat brut d’exploitation en fonction du prix de vente et du rendement

217 Comme cela a été constaté, il n’existe pas de maladies endémiques touchant l’anacarde comme dans les pays de l’Afrique de l’Est (Tanzanie et Mozambique). Au Mozambique on estime que les coûts de traitement3 contre l’oïdium sont de 1 US$ pour les petits arbres (en fait 2 US$ pour les grands arbres), soit 56.000 F.CFA/ha qu’il faudrait ajouter ces coûts d’exploitation.

On peut donc conclure que l’anacardier du bénin est compétitif par rapport à ses concurrents africains en terme de prix de revient de la noix.

3.9. LA TRANSFORMATION DE LA NOIX ET DU FRUIT

218 La noix permet de produire l’amande qui est en fait le produit recherché, mais le baume de cajou est également utilisé ainsi que le « faux fruit » produit par le pédoncule.

3.9.1. La transformation de la noix

219 La transformation de la noix de cajou en Afrique, malgré les efforts réalisés par les pays producteurs, est en panne. Néanmoins on observe depuis peu une petite reprise du décorticage des noix dans les principaux pays producteurs.

220 Selon OLAM qui exploite des usines (19) de décorticages de noix en Inde il faut un marché local suffisant pour justifier la création d’une unité de transformation.

221 Il existe des unités de transformation au Nigeria qui dispose d’un marché local important : la plupart des amandes produites seraient consommées localement.

3 Traitement avec du Bayfidan à raison de 3 pulvérisations à 3 semaines d’intervalle.

Prix de vente F.CFA/kgRendement Kg/ha

150 200 250 300 350400 -15 000 5 000 25 000 45 000 65 000500 -3 750 21 250 46 250 71 250 96 250600 7 500 37 500 67 500 97 500 127 500700 18 750 53 750 88 750 123 750 158 750800 30 000 70 000 110 000 150 000 190 000900 41 250 86 250 131 250 176 250 221 2501000 52 500 102 500 152 500 202 500 252 500


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222 Le Mozambique possédait une capacité de 80.000 tonnes en 1995, aujourd’hui il s’est crée récemment 2 unités de faible capacité (1000 à 1500 tonnes de noix/an). Une société Mozambicaine « Miranda » a réalisé une usine de décorticage semi-industriel d’une capacité de 1000 T de noix par an dans la région de Nampula (Namige), une autre est cours d’installation à Angoche d’une capacité de 1000T/an également. Ces installations utilisent un procédé essentiellement manuel pour le décorticage et dépelliculage des noix et amandes. Il est intéressant de noter qu’il y a de nouveau un regain d’intérêt pour la transformation de la noix de cajou alors que toutes les usines mécanisées d’Angoche et d’ailleurs avaient fermé il y a quelques années (à cette époque le secteur employait près de 10.000 personnes). La protection douanière actuelle est de 18% de la valeur FOB de la noix.

223 En Côte d’Ivoire, les 2 usines qui opéraient dans le secteur seraient fermées ou en sommeil. La protection douanière est de 20%.

224 En Guinée Bissau la protection douanière est de 20%.

225 En Tanzanie au début des années 80 la capacité de décorticage de la noix de cajou était de plus de 100.000 tonnes avec 12 unités. En 2002 une seule unité réhabilitée est en opération et assure environ 12% de la transformation des noix produites par le pays et emploie 700 personnes. La protection douanière est de 3%.

226 On peut donc conclure que la protection douanière actuellement pratiquée par la plupart des pays africains producteurs de noix n’est pas le facteur clé pour encourager la transformation des noix. Toute taxe de sortie sur les noix de cajou sera automatiquement répercutée au niveau du prix au producteur, qui finalement sera celui qui subventionne l’industrie de transformation de ses noix.

227 L’expérience de SEPT qui a fermé faute d’approvisionnement en noix est éloquente. En effet, SEPT avait demandé à être approvisionné à un prix fixe en hors campagne. La profession n’étant pas organisée ni assainie les opérateurs de la commercialisation ont préféré vendre à un prix supérieur au prix proposé par SEPT qui s’est retrouvé sans noix. On ne peut non plus aller « contre le marché ».

228 Actuellement toutes les usines qui se créent emploient une technologie dite semi mécanique : fragilisation de noix à la vapeur, décorticage à la pince « à pédale » et dépelliculage manuel. Ces unité de transformation sont fortement consommatrices de main d’œuvre et doivent donc se localiser à proximité de bassins d’emplois.

3.9.2. La transformation du faux fruit

229 Actuellement seuls l’Inde et le Brésil valorisent le fruit de la noix de cajou ; au Brésil la sélection de l’anacarde est également faite sur le fruit qui est consommé frais ou en jus. Les jus (en bouteille ou concentrés) sont fabriqués de manière industrielle, la capacité des usines est très variable( COAPIL: 3000 à 4000T/an; DAFRUTA 30 à 40.000 T) ; la plupart du temps ces usines fabriquent également d’autre jus de fruits en dehors de la saison du cajou.

230 La cueillette des fruits pour la vente en frais se fait un peu avant maturité et la noix reste fixée au faux fruit pour une meilleure conservation. Pour la fabrication des jus ou « cajuina », la récolte se fait à pleine maturité du faux fruit, ce qui permet également de valoriser la noix pour l'amande.


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231 La majorité des plantations, même pour l'utilisation du faux fruit, reste de type villageoise; même si de grandes unités de transformation ont souvent leur propres plantations industrielles, elles complètent souvent leur approvisionnement en fruits de façon importante auprès des plantations villageoises.

232 Pour une unité de transformation produisant du jus il faut un approvisionnement régulier de fruits de qualité pendant la saison de production. Cela suppose :

• De disposer d’un marché local solvable ayant les moyens d’acheter un vrai jus de fruit. Actuellement aucune étude de marché n’a été réalisée au Bénin, et l’Europe ne consomme pas ce produit.

• De disposer à proximité de l’unité de transformation d’une quantité suffisante de fruits pour assurer une production rentable.

• Une collecte régulière des fruits : cela suppose un passage de transporteur sur toutes les plantations localisées autour de l’usine.

• Une sélection des fruits matures propres à produire un jus de qualité : cela suppose un conditionnement des fruits qui les empêche de pourrir ou d’être écrasés pendant le transport.

• De disposer d’autres activités similaires en hors saison pour assurer le fonctionnement de l’unité et amortir les frais fixes.

233 Le prix du transport des fruits estimé à 10 F.CFA/kg n’est pas rédhibitoire.

234 Pour une production de 500 tonnes de noix il y aurait 5.000 tonnes de fruits (si chaque fruit produisait un fruit exploitable) soit 3.500.000 de litres ou plus de 10 millions de bouteilles de 33 cl !

Comme on peut le constater les conditions de valorisation pour le « faux fruits » ne sont pas encore réunies.

3.9.3. L’utilisation du baume de cajou (CNSL – cashew nut shell liquid)

235 Le CNSL ou baume de cajou est localisé entre la pellicule extérieur et la coque. C’est un produit très vésicant attaquant la peau. Avant d’être utilisé par les industriels le CNSL doit être purifié pour le débarrasser de ses impuretés métalliques et traces de sulfures. Le liquide purifié est connu sous le nom de « Treated Cashew Shell Liquid ». Les spécifications du produit sont déterminées par les normes ISI 840 (1964).

236 Le marché est relativement restreint et concerne quelques pays : l’Inde (1900 Tonnes /an), le Brésil et probablement le Vietnam.

237 Ses utilisations dans l’industrie chimique sont diverses : polymérisation en résines utilisée pour les organes de friction (plaquettes de freins par ex), peintures, vernis et intermédiaire dans les processus chimiques de polymérisation a haute valeur ajoutée. La distillation du CNSL donne du Cardanol et un résidu, le résidol utilisé dans les éléments de friction et les mélanges de caoutchouc.

L’inde qui décortique plus de 700.000 tonnes de noix exporte 1.900 t de CNSL montre qu’il faut une certaine capacité de décortiquage pour se positionner sur le marché du CNSL.


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3.10. L’ORGANISATION DE LA PROFESSION

3.10.1. Fonctionnement actuel des OP

238 Les OP sont des coopératives de service (cf supra). Les membres ont reçu diverses formations, ce sont formés dans la pratique quotidienne de production, de commercialisation, de gestion de groupe, de leaderhip etc. qui leur ont conféré de l’expérience et une avance sur d’autres organisations. Ces organisations ont connu des difficultés de gestion financière. Les difficultés que rencontre le coton actuellement ont terni l’image de certaines ; néanmoins on cite les USPP de Kalalé et de Banikoara comme des exemples d’OP ayant une gestion rigoureuse et saine.

239 Il est souhaitable que toute organisation de filière agricole associe ces organisations solidement ancrées dans le milieu. Tout le monde constate l’inaction des OP d’anacardiers parallèlement installées par l’ONS. La critique est faite à ONS de vouloir séparer ce qui est naturellement uni, car les membres des GV sont des agriculteurs polyvalents qui cultivent aussi bien l’anacarde, le Coton que les autres cultures vivrières.

240 L’idée d’organiser les OP en filière émise lors des assises sur la relance de la filière coton qui se sont déroulées les 7-8 et 9 Octobre à Parakou est fortement discutée dans le milieu paysans et est déplorée par le plus grand nombre des producteurs qui pensent que les producteurs d’anacardier, de coton, de maïs, de piment etc. sont les mêmes.

241 La FUPRO étant très impliquée dans la filière coton, d’autres groupes de producteurs, tels que le GEA, le Groupement des Exploitants Agricoles du Bénin, essaient de s’organiser dans des structures de même nature pour la promotion d’autres filières porteuses telles que le manioc, le maïs, l’ananas, le riz, le palmier à huile, et l’élevage porcin. Le modèle FUPRO n’est pas nécessairement reproductible pour les autres filières, et il faut réfléchir sur d’autres types d’organisation adaptés à chaque situation.

242 Les OP sont structurées à la faveur de la production de coton du niveau villageois jusqu’au niveau national. L’organisation au niveau du village est le groupement villageois (GV). Les GV regroupés au niveau communal forment l’union Sous préfectorale des producteurs (USPP). Le regroupement des USPP au niveau départemental forme l’Union Départementale des Producteurs (UDP). La représentation de cette union au niveau national est la Fédération des Unions des Producteurs (FUPRO).

243 Plusieurs actions de développement de la filière anacarde ont été menées par les OP.

• Il s’agit notamment de la création d’un groupe de réflexion sur le développement de la filière anacarde au sein de l’Union des Producteurs du Centre (UPC) qui regroupe les deux USPP des Collines et du Zou. Ce groupe de réflexion composé de six (6) membres venus des USPP de Bantè, Savalou et Savè avec un appui technique de PPAB a effectué des voyages d’étude pour s’enrichir des expériences qui ont réussi ailleurs. Les membres ont effectué des actions de sensibilisation dans les Communes sur les techniques de production de l’anacarde. Suite à cela l’USPP de Savalou a tenté une expérience de commercialisation des noix en marché groupé. Mais cette expérience n’a pas réussi à 100%. La recherche de marché a été un véritable goulot d’étranglement qui a bloqué la réussite de l’opération. L’USPP de Savalou ne veut plus reprendre cette expérience si la garantie d’écoulement des noix n’existe pas.

• De la création d’un groupe de réflexion sur le développement de la filière au sein de l’UDP Atacora/Donga. Ce groupe a rédigé un document qui fait le diagnostic de la


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filière dans les Départements de l’Atacora et de la Donga et propose des actions pour le développement de la filière dans les deux Départements. Ce document a été rédigé avec l’appui financier de l’Ambassade de France à travers son service de Coopération et d’action culturelle (SCAC) et l’appui technique de GERAM/DDCF.

• De l’expérience de commercialisation des noix par l’USPP de Kalalé. Une expérience enrichissante qui est la résultante des actions combinées de PADSE, de DEDRAS, de la CLCAM et de l’USPP de Kalalé. (cf détails dans les chapitres suivants).

3.10.2. Les expériences tentées en commercialisation (a) L’UPAZ

244 L’Union des Producteurs d’Anacarde du Zou a été créée en 1994 et couvre les sous-préfectures de Banté, Savé et Ouéssé. L’objectif de l’Union qui regroupe 1.740 membres, est de rechercher des acheteurs et de procéder à des ventes collectives, ce qu’elle a fait pendant plusieurs années.

245 En plus des cotisations (1.000 fcfa par an et par producteur) et des parts sociales (2.000 fcfa par adhérent), l’UPAZ fonctionne en prélevant 5 fcfa/kg de noix pour la pesée. Cette somme est répartie entre le village (50 %), la commune (10 %), la sous-préfecture (20 %) et l’UPAZ (20 %).

246 En 1999, l’organisation de la collecte a été appuyée par le PEB (Programme Entrepreunarial Bénin) ce qui a incité les producteurs à accepter de livrer leurs noix à crédit. Cette opération a cependant mal tourné, le président du PEB ayant subtilisé l’ensemble du stock, soit 356 tonnes, pour le vendre à son propre compte. Cette mésaventure a, en partie, cassé la dynamique de l’UPAZ et il est clair, désormais, que les producteurs exigent d’être payés au comptant.

247 Cette union n’est actuellement plus active dans l’anacarde. (b) L’APA Bénin

248 Créée en 1998 et encadrée par le GEA Bénin (Groupement des Exploitants Agricoles du Bénin), l’Association de Producteurs d’Anacarde du Bénin a organisé, en 1999, une commercialisation collective des noix.

249 La formule consistait à trouver un financement et à offrir un prix garanti de 325 fcfa/kg aux producteurs, avec la promesse d’une ristourne, en fonction des résultats de l’opération. La SITRAC (Société d’Importation, de Transformation et de Commerce) a accepté de prendre le risque d’avancer les fonds, de prendre en charge les opérations de mise à FOB et de trouver un exportateur.

250 L’opération a permis de commercialisér 378 tonnes d’anacarde par ce canal et les calculs ont montré qu’il était possible de reverser une ristourne de 25 fcfa/kg aux producteurs, le reste du bénéfice étant partagé entre la SITRAC et un fonds de promotion de l’anacarde. Malheureusement, certains dirigeants malhonnêtes, de l’APA Bénin, ont détourné une partie des montants devant servir au paiement de la ristourne (7.000.000 fcfa). Les producteurs n’ont donc perçu que 10 fcfa/kg au lieu de 25, et ce, grâce à la SITRAC et au GEA Bénin qui ont fourni le financement. Cet incident a entraîné l’éclatement de l’APA Bénin et la création par le GEA d’une nouvelle association, l’UNAPAB.


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(c) L’UNAPAB

251 Créée officiellement en décembre 1999 et affiliée au GEA Bénin, l’Union des Producteurs d’Anacarde du Bénin tente de renouveler, pour la campagne en cours, l’opération de 1998-99. Le financement est toujours assuré par la SITRAC et, cette fois, le prix garanti aux producteurs a été relevé à 350 fcfa/kg.

252 En fait l’objectif visé par l’Union, qui est précisé dans le contrat signé avec la SITRAC, est de garantir aux producteurs ce prix plancher de 350 fcfa, ces derniers étant libres de vendre à d’autres opérateurs si on leur offre des prix supérieurs.

(d) DEDRAS / ANFANI-GARBI

253 Dans ce schéma l’opérateur de DEDRAS est ANFANI-GARBI et l’ONG Néerlandaise ECCO le partenaire au développement.

254 DEDRAS a appuyé les producteurs au niveau du regroupement en GPA et de la qualité des noix, ANFANI a le rôle de collecteur de la production et de sa commercialisation et ECCO a financé les magasins et le crédit campagne :

• DEDRAS offre des crédits de campagne aux groupements de producteurs d’anacarde (GPA). Ces crédits sont octroyés aux producteurs pour les soustraire de la dépendance des commerçants et pour leur permettre ainsi de vendre plus cher leurs productions. Le crédit octroyé à chaque groupement peut aller jusqu’à 500 000 F .CFA par GPA avec un intérêt de 10% par an.

• Dans l’action commercialisation DEDRAS a organisé les producteurs en GPA structurés qui font la collecte primaire des noix et des magasins ont été fournis aux GPA pour leur permettre de bien stocker et de bien conserver leurs productions. La productions est achetée par la société ANFANI GARBI et convoyées vers un exportateur au Pays-Bas.

255 Le problème majeur qu’à rencontré cette expérience est celui du prix d’achat aux producteurs. Les producteurs veulent toujours livrer leurs produits à un prix plus élevé que celui proposé par ANFANI GARBI. Cette mésentente au niveau des prix fait que certains producteurs, bien qu’ayant reçu le crédit de campagne de DEDRAS, et ayant utilisé les magasins et les autres facilités de DEDRAS, vendent leurs produits à d’autres acheteurs.

256 Cette expérience se poursuit encore et mobilise actuellement plus de 2000 producteurs du département des Collines. Les producteurs n’ont plus l’obligation de vendre à ANFANI.

(e) DEDRAS

257 En 2003, une expérience a été menée avec l’USPP de Kalalé. Cette expérience a consisté à organiser au sein des GV, des producteurs d’anacarde pour qu’ils collectent les productions de leurs membres. Huit comités de collecte ont été impliqués. Chaque comité a reçu une avance de collecte conformément à la prévision faite par village. 32 tonnes ont été ainsi collectées par les 8 comités sur la supervision de l’USPP de Kalalé. Les noix ont été vendues à un acheteur par l’intermédiaire de DEDRAS à un commerçant. Cette action a été effectuée sur des prêts. DEDRAS a fait un emprunt de 4 000 000 à l’URCLCAM, et le PADSE a subventionné 50% des intérêts à payer ; l’USPP a complété 2 450 000 F.CFA empruntés auprès de la CLCAM. L’ensemble de l’opération ayant durée 4 mois.


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258 Cette expérience est une réussite bien que les prévisions du départ ne soient pas atteintes. L’USPP de Kalalé a tiré toutes les leçons pour la répéter la campagne prochaine avec plus de réussite.

259 Le problème rencontré dans cette expérience conduite par l’USPP et DEDRAS est celui du contact avec un acheteur. Cette difficulté a été contournée grâce au dynamisme de DEDRAS.

(f) Eco-Bank

260 Après étude du secteur de l’anacarde, cette banque a tenté un essai de financement de la filière avec une mise à disposition de fonds pouvant aller jusqu’à 15 millions de USD. Le schéma était basé sur la tierce détention des stocks des acheteurs financés par la banque, l’existence de contrat export pour les exportateurs et la domiciliation des exportations (rien que de très normal pour la profession). Eco- Bank a travaillé avec l’ANAPAT, l’ONS et le Comité de Suivi de l’anacarde pour mettre en place cette expérience, qui a été un échec car :

• les exportateurs ne se sont pas impliqués dans l’opération car ne voulant pas de tierce détention.

• L’ANAPAT qui devait répartir les crédits entre les acheteurs n’a pas joué son rôle et les acheteurs n’ont pas respecté leurs engagements.

261 Dans la pratique seule l’usine SEPT a bénéficié d’un crédit pour pré financer des acheteurs pour son approvisionnement en noix à un prix « d’avant campagne ». Sur les 1500 Tonnes prévus, seuls quelques centaines de tonnes auraient été livrés par les acheteurs. De ce fait la banque n’a pu recouvrer la totalité du crédit qu’elle avait consenti à SEPT car des acheteurs n’auraient ni livré des noix ni remboursé le crédit octroyés par SEPT.

262 Selon cette institution il faut assainir et professionnaliser la profession, donner des agréments aux acheteurs sérieux faisant apportant toutes les garanties requises pour ce métier.

3.11. LE SYSTEME DE COMMERCIALISATION DES NOIX

263 La fonction commerciale au sein de la filière anacarde au Bénin n’est pas organisée selon un schéma pré établi dans un cadre réglementaire bien connu de tous les acteurs.

264 Néanmoins, le gouvernement béninois exerce depuis un certain temps des pressions pour la structuration des acteurs de la commercialisation des noix de cajou au Bénin. Ce qui a suscité la formation de diverses associations professionnelles dont les actions ne sont pas encore nettement perceptibles au niveau de l’organisation de la filière.

265 Depuis la libéralisation de l’économie, on constate un engouement pour la fonction commerciale au sein de la filière anacarde. Ainsi, la collecte intéresse de plus en plus de personne.

266 L’inorganisation de la filière draine les commerçants, attirés par les profits rapides et le manque de réglementation.

267 Bien que dominée par les Hindo Pakistanais à travers des sociétés formellement et légalement constituée, l’organisation de l’exportation des noix au Bénin est très mal


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maîtrisée par les pouvoirs publics et peu transparente. Ce qui explique les disparités au niveau des statistiques officielles.

268 La fonction commerciale au sein de la filière est organisée de façon pyramidale et hiérarchisée. Ainsi on peut dénombrer principalement trois niveaux d’activités commerciales au sein de la filière.

(a) Les systèmes traditionnels

269 De façon traditionnelle, la collecte des produits agricoles peut être définie comme l’action d’acheter des produits auprès des producteurs primaires et de les centraliser dans un lieu afin d’en faciliter le transport vers les centres urbains.

270 La collecte des noix de cajou au Bénin, est le fait des collecteurs qui sillonnent les fermes, hameaux, villages et plantations dans le but d’acheter aux producteurs leurs récoltes de noix, puis de les regrouper en un seul lieu avant leur enlèvement vers les centres urbains.

271 Cette activité est exercée par des hommes et femmes ayant une bonne connaissance des zones de production des noix et de bonnes et solides relations avec les producteurs. Ce sont de petits commerçants et épiciers des villages ou des autorités traditionnelles, religieuses ou locales. Il s’agit d’une « charge » souvent transmissible à ses enfants.

272 Les collecteurs sont au service des acheteurs qui sont des commerçants habitant les villes où l’activité économique est plus visible (Cotonou, Parakou, Dassa, Savalou, Glazoué etc..)

273 Ils reçoivent de ces derniers des avances plusieurs mois avant le début du ramassage des noix. Généralement, les avances sont déjà disponibles à compter des mois de Septembre/ octobre. Période de grands besoins pour les producteurs (entretien des plantations, frais de scolarité des enfants, traitements des champs de coton etc..)

274 Avec les fonds reçus des acheteurs, les collecteurs assument un rôle de sécurité sociale au sein des communautés rurales qui n’ont pas accès au crédit. Ce rôle joué par le collecteur lui permet de s’arroger une grande part de la production à un prix dérisoire (120 à 150 F le kilo) et de s’assurer une confortable marge bénéficiaire.

275 Au début du ramassage des noix, le collecteur est en contact permanent avec le producteur, ce qui lui permet de récupérer au fur et à mesure du ramassage, les noix dont il avait payé le prix des mois auparavant.

276 Le nombre de collecteurs ne cessent d’augmenter ces dernières années en raison de l’attrait de la profession et du bénéfice confortable réalisé au cours de la campagne.

277 Il existe aussi des collecteurs qui disposent de leurs propres capitaux et donc ne reçoivent pas des avances de l’acheteur.

278 Ce sont souvent aussi de grands producteurs ayant des plantations de noix de cajou et polyculteurs. Ainsi les ressources qu’ils tirent de la vente d’autres spéculations sont investies dans l’achat des noix auprès de petits producteurs avant le début officiel de la commercialisation. Ces noix sont après revendues à l’acheteur venant de la ville voisine avec une marge bénéficiaire importante.


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(b) Les Stratégies des Acheteurs de noix

279 Pour s’assurer un stock de noix, les acheteurs développent des stratégies commerciales basées sur les relations qu’ils réussissent à tisser avec les producteurs. L’acheteur ou son représentant est très présent au sein du village ou de la communauté. Il reste solidaire du producteur au cours des évènements sociaux (décès, mariage, baptême, naissance etc..). De ce fait, le producteur lui est attaché et refuse toute autre proposition pouvant l’éloigner du collecteur. Quelques fois, le producteur va jusqu’à confier sa progéniture au collecteur pour son éducation.

280 Les acheteurs, font régulièrement des dons aux producteurs ainsi qu’à leurs leaders. Ainsi, ils offrent des cadeaux (riz, huile, savon, pétrole etc..) à chaque fête pour la famille du producteur..

281 En résumé, les acheteurs sérieux essayent de développer une stratégie de service de proximité auprès des producteurs.

(c) Le cartel des exportateurs

282 Les exportateurs sont les véritables maîtres des prix. Ils financent toute la filière et de ce fait, ont le pouvoir de fixer le prix selon leurs intérêts. La quasi totalité des exportateurs sont des sociétés filiales de multinationales indiennes.

283 Elles reçoivent des ordres d’achat de leurs sièges et fixent les prix en tenant compte de la tendance du marché mondial et du taux de change du dollar US. Cette situation explique la variation des prix au cours d’une même campagne et d’une campagne à une autre.

284 Lorsque les récoltes sont prometteuses dans les pays ayant une capacité de transformation des noix, les exportateurs (au Bénin et en Afrique) proposent à leur acheteur des prix relativement bas.

285 Ils parviennent à maîtriser les flux des noix en raison de leur petit nombre et de leur déploiement dans toute la sous région.

286 Les exportateurs sont très peu nombreux et en raison de leurs origines communes, ils possèdent un cadre informel de fixation des prix au cours de la campagne. On constate que les prix ex Port de Cotonou, varie généralement dans une fourchette de 10 F CFA par kilo selon l’exportateur.

287 La cartellisation des exportateurs, ne favorise pas le marché ainsi que la transparence qui devrait le caractériser.

288 Les acheteurs n’ayant aucune information sur le marché mondial de la noix (ce marché n’existe pas en tant que tel, seul le marché de l’amande est officiel) et ayant été pré financés par les exportateurs, ils ne font que transmettre les ordres d’achat des exportateurs aux zones de production.

289 Actuellement 7 exportateurs se sont réunis au sein d’un groupement (GEPT- cf supra) afin de formaliser leur entente et de mieux défendre leurs propres intérêts face au regroupement en cours des autres acteurs de la filière.


45

(d) La nouvelle approche commerciale des Organisations de producteurs (OP)

290 Face à l’opacité du marché interne des noix, à son inorganisation et au manque d’information sur les cours mondiaux, les producteurs tentent de s’organiser à travers leurs groupements de base.

291 Parmi les diverses stratégies utilisées, la commercialisation groupée est la plus citée. Elle consiste à regrouper au sein du groupement, la récolte des membres et de vendre en gros à un seul acheteur. Plusieurs OP ont tenté cette expérience avec des résultats mitigés.

292 La faiblesse des moyens financiers des OP, leur faible niveau d’organisation et d’information ne concourent pas au succès des opérations de commercialisation.

293 D’autres organisations de producteurs recourent à des structures de micro crédit auprès desquelles, elles reçoivent des avances pour acheter les noix auprès de leurs membres. Lesdites noix sont revendues lorsque le prix devient plus élevé.

294 On peut également citer l’exemple de certaines structures qui appuient les OP dans le processus de commercialisation des noix de leurs membres. Il s’agit notamment de l’ONG Dedras, qui a appuyé l’Union Communale des Producteurs de Kalalé. Cette expérience a permis de commercialiser environ 32 tonnes de noix de cajou (cf supra).

D’une manière générale, l’expérience des OP dans la commercialisation n’a pas été concluante, en raison de certaines faiblesses organisationnelles, de la lenteur de réaction, de la faiblesse financière et du manque d’information.

3.12. LA FIXATION DU PRIX D’ACHAT

295 La commission nationale de fixation des prix des produits agricoles et des intrants présidée par le Ministre du Commerce, fait une proposition de prix plancher au Conseil des Ministres qui établit un décret fixant le prix et la date d’ouverture de la campagne. Ce prix est tout à fait indicatif car il n’est pas fixé sur les bases du marché international.

3.12.1. La fixation officielle des Prix

296 La commission mise sur pied par le gouvernement fixe un prix plancher pour la noix de cajou au producteur ; c’est à dire un prix bord champ. Ladite commission est constituée des représentants du ministère du commerce, du ministère de l’agriculture, du ministère des finances, du ministère du plan, de la chambre d’agriculture, de la chambre de commerce et de l’industrie, des associations professionnelles des commerçants, des exportateurs, des représentants des producteurs.

297 Le prix plancher est fixé par consensus par la commission après débats de tous les acteurs de la filière.

298 Cette proposition est soumise après au conseil des ministres qui prend un arrêté fixant le prix plancher du kilo de noix de cajou.

Tableau 7. Récapitulatif des prix plancher fixé par le conseil des ministres (en F.CFA/kg)

1997/1998 1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 175 190 190 225 200 200


46

3.12.2. Le système traditionnel des prix dans les zones de production

299 En réalité, la commercialisation des noix débute avant l’ouverture officielle de la campagne. Lorsque le marché est prometteur, la majeure partie des noix est échangée avant la fin du mois de juin. Il existe donc une période officieuse de commercialisation ( Octobre à Mars) et une période officielle de commercialisation allant du 15 mars au 15 Novembre.

300 Durant la période officieuse, les prix varient de 120 à 175 Fcfa le kilo. La mesure est faite sur la base de la bassine de 25 kilogrammes ou l’estagnon de 20 kilogrammes environ.

301 A l’ouverture de la campagne, la concurrence est plus vive et les prix augmentent durant les premières semaines ( jusqu’au premières exportations).

302 Les exportateurs ayant pu faire partir leurs lots au cours des mois de mars/avril ont tendance à ralentir leurs achats prétextant des difficultés liées à la qualité des noix béninoises, au financement pour réduire les prix des noix à Cotonou. Cette réduction est répercutée sur toute la chaîne. Ainsi, le prix qui a connu une augmentation durant les premières semaines de la campagne est drastiquement réduit pour arriver à un niveau inférieur ou égal au prix plancher du début de campagne.

303 Les collecteurs achètent sur pied bien avant le début de la campagne plus de la moitié de la récolte. Cette situation cause du tort aux producteurs qui ne profitent guère des variations de prix au cours de la commercialisation. Graphique 1. Evolution du prix d’achat bord champ au cours de la campagne (Source

ANFANI-GARBI)

Evolution du prix d'achat bord champ de la noix d'anacarde(Source : ANAFANI GARBI)

100

150

200

250

300

350

400

Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil

F.C

FA/k

g

2001 2002 2003


47

3.13. LE ROLE DOMINANT DES EXPORTATEURS

304 Le prix est d’une importance capitale pour l’exportateur. C’est à partir de son influence sur le prix qu’il parvient à s’assurer d’une marge bénéficiaire pour la pérennisation de son activité. Il lui faut donc maîtriser le prix au niveau local en tenant compte des tendances du marché international. En général, l’exportateur calcule son prix moyen sur toute la campagne et ajuste ce dernier au fur et mesure des réactions du marché mondial.

305 Le prix de la noix est fixé par un groupe d’exportateurs qui domine le commerce des noix depuis environ une dizaine d’année. Ces exportateurs ont une parfaite connaissance du marché mondial et reçoivent des ordres d’achat et de prix de leur maison mère.

306 La cartellisation des exportateurs est assez visible car à 03, ils exportent plus de la moitié de la production nationale. (Voir tableau 3 ci-dessus).

3.14. LE PRIX DE REVIENT DE LA NOIX

307 On trouvera dans le tableau ci-dessous estimation du prix de revient de la noix à divers stades.

308 On constate que :

• Le différentiel total prix producteur – prix FOB (hors marge exportateur) est d’environ 100 F.CFA. Ce qui considérable pour un produit qui n’a subit aucune transformation.

• La marge du collecteur est estimée à 15 F.CFA : c’est ce montant qui actuellement pourrait revenir aux OP en cas de commercialisation groupée.

Tableau 8. prix de revient de la noix à divers stades (en F.CFA/kg)

ANNEE 2000 2001 2002 2003 ELEMENTS Prix au Producteurs 350 225 275 260 COLLECTEURS Frais de rapprochement 7,5 7,5 7,5 7,5 Manutention primaire 3,6 3,6 3,6 3,6 Commission pisteur et divers 5 5 5 5 Coût de revient collecteur 366 241 291 276 Marge brute collecteur 15 15 15 15 Prix de cession Acheteur 381,1 256,1 306,1 291,1 ACHETEUR Sacherie 7,8 7,8 7,8 7,8 Transport Parakou/Cotonou 15 15 15 15 Manutention Parakou/ Cotonou 1,8 1,8 1,8 1,8 Taxe de developpement 2 2 2 2 Frais de route 3 3 3 3 Coût de revient acheteur Cotnou 403 278 328 313 Marge brute acheteur 25 25 25 25 Prix de cession Exportateur 427,9 302,9 352,9 337,9 EXPORTATEUR Coût de Fobbing + sacherie 22 22 22 22 Marge brute Exportateur Inconnue Inconnue Inconnue Inconnue Coût de revient FOB Cotonou 449,7 324,7 374,7 359,7 ECART Producteur Exportateur 99,7 99,7 99,7 99,7


48

309 A ce stade avec :

o des cours de l’amande de W 320 à 1.87 US$/lb (4.11 US$/kg) et W 240 à 2.34 US$ par Lb (5.15 US$/kg).

o un taux de transformation Noix/Amande de 21% et 65% de qualité W320 et 10 % de W 240 parmi les amandes, le reste étant vendu à 50% du cours de W 320.

o 1 US$ à 0.85 Euros (cours actuel)

Le prix de revient partiel (hors mise à CAF, transport en Inde, marge Exportateur, décorticage et emballage et frais de commercialisation de l’amande) ramenée au kg de noix est de 422 F.CFA/kg, ce qui laisserait 95 F.CFA/kg pour les frais mentionnés ci-dessus : Tableau 9. Différentiel prix noix FOB Cotonou- Amande FOB Cotonou

Cours US$ 0,85 € Kg amande Cours Amande W 320 Oct 2003 1,870 US$/lb Cours Amande W 240 Oct 2003 2,340 US$/lb Cours Amande W 320 Oct 2003 4,114 US$/kg Cours Amande W 240 Oct 2003 5,148 US$/kg Coûts transformation en Inde Inconnu US$/kg Transport au port en Inde Inconnu US$/kg Mise à CAF Rotterdam Amande Inconnu US$/kg Mise à CAF Inde Noix Inconnu US$/kg Prix équivalent amande W 320 4,114 US$/kg Prix équivalent amande W 240 5,148 Taux de transformation global 22% de la noix Taux de W 240 dans les amandes 10% Des 22 % Taux de W 320 dans les amandes 65% des 22 % Autres amandes 25% des 22 % Abattement vente autres amandes 50% de 4,114 Prix équivalent noix 0,815 USD/KG Prix équivalent noix 454 F.CFA/kg Prix de revient FOB Cotonou 360 Différentiel estimé 95 F.CFA/kg

Cela signifie qu’il est moins onéreux de financer la campagne (marges exportateurs), transporter les noix en Inde, les décortiquer, les conditionner et commercialiser les amandes que de commercialiser les noix au Bénin du stade producteur à la position FOB !

310 Ce calcul est un indicateur sur les performances que devraient réaliser les usines locales pour être compétitives par rapport à l’Inde et au Vietnam.


49

Graphique 2.

PRODUCTEURSPRODUCTEURS

TRANSFORMATEURSTRANSFORMATEURS

ANAPATANAPATACHETEURSACHETEURS

EXPORTATEURSEXPORTATEURS GEPTGEPT

CollecteursCollecteursGroupementsProducteursGroupementsProducteurs

UCP/UDPAUTRESUCP/UDPAUTRES

FUPRO/AUTREFUPRO/AUTRE

DEDRASDiffuseurDEDRASDiffuseur

RecherchePRF

RecherchePRF

PADSE

ETAT :MAEP, ONS,Comités……..


AutresProjets

Flux Financier Flux Produit

ORGANISATION ACTUELLE DE LA PROFESSION

Diagnostic Global de la Filière Anacarde – PADSE – Oct 2003P. Lemaitre – P. Bedieye – H. Ahouadi

Groupe thématique

Groupe thématique

BanquesCLCAM

Micro Finance

BanquesCLCAM

Micro Finance


TRANSFORMATEURSTRANSFORMATEURS

ANAPATANAPATACHETEURSACHETEURS

EXPORTATEURSEXPORTATEURS GEPTGEPT

CollecteursCollecteursGroupementsProducteursGroupementsProducteurs

UCP/UDPAUTRESUCP/UDPAUTRES

FUPRO/AUTREFUPRO/AUTRE

DEDRASDiffuseurDEDRASDiffuseur

RecherchePRF

RecherchePRF

PADSE



AutresProjets

Flux Financier Flux ProduitFlux Financier Flux Produit

ORGANISATION ACTUELLE DE LA PROFESSION


Groupe thématique

Groupe thématique

BanquesCLCAM

Micro Finance

BanquesCLCAM

Micro Finance

BanquesCLCAM

Micro Finance

BanquesCLCAM

Micro Finance


50

4. LE MARCHE DE L’ANACARDE DANS LE MONDE ET SES PERSPECTIVES

4.1. EVOLUTION GLOBALE DE LA PRODUCTION DE NOIX D’ANACARDE DEPUIS 10 ANS

311 Si l'on observe la production mondiale (voir graphique ci-après), on peut se rendre compte qu'en l’espace de 10 années elle est passée de 936.000 tonnes à 1.517.000 tonnes, soit une augmentation de 62% ; cette augmentation de production est essentiellement le fait de l’Inde, du Brésil et du Nigéria ( ?). Tableau 10. Principaux producteurs et % par rapport à la production totale (Source

FAOSTAT) Pays Tonnage %

Monde 1 591 986 100% Inde 476 667 30% Brésil 148 790 9% Vietnam 223 267 14% Nigeria 185 000 12% Tanzanie 121 667 8% Indonésie 92 933 6% Guinée B 77 575 5% Bénin 36 667 2%


51

Graphique 3. Evolution de la production mondiale de noix de cajou sur 10 ans.

Source : FAOSTAT

Production de noix d'anacarde de 9 pays

0

100

200

300

400

500

600

2002200120001999199819971996199519941993

(000

) Ton

nes

M

Inde

Brésil

Bénin

Guinée B

Indonésie

Nigéria

Mozambique

Tanzanie

Vietnam

Production de noix d'anacarde dans le monde

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2002200120001999199819971996199519941993

(000

) Ton

nes

M

Inde

Brésil

Nigéria

Tanzanie

Vietnam

Monde


52

312 Les données de production mentionnées ci-dessus proviennent de la base de donnée FAOSTAT qui est renseignée par les déclarations officielles des différents pays concernés. Il est intéressant de noter que les données sont divergentes suivant les sources : ainsi les productions fournies par l’ « International tree Nuts Council » (INC) diffèrent de celles de FAOSTAT comme le montre le tableau ci-dessous : Tableau 11. Comparaison de la Production mondiale de noix de cajou entre INC et

FAOSTAT

1999 2000 2001 2002 2003 Production INC (2003) Inde 300 325 300 350 330 Brésil 115 180 175 165 200 Vietnam 75 155 170 200 220 East Africa 145 139 170 120 145 West Africa 150 200 220 250 245 Autres 25 25 40 50 40

TOTAL 810 1024 1075 1135 1180 Production FAOSTAT 1448 1667 1591 1516 ECART FAOSTAT -INC 638 643 516 381

313 On constate que les écarts pour 2002 proviennent principalement de :

o l’Inde : +110.000 T cela est étonnant quand on connaît la littérature et les chiffres qu’il y a sur l’Inde.

o l’Afrique de l’Ouest : +143.000 T il est probable que certains pays sont sous-estimés ou oubliés…..

o L’Afrique de l’Est : +53.000 t, ici il y a peu de pays producteurs : Tanzanie dont la production est connue (120.000 T/an), le Mozambique (60.000 T/an),

o Vietnam : -93.000 T,

o Autres pays : +103000 T de nombreux pays sont probablement omis,

314 Nous retiendrons donc la production fournie par FAOSTAT qui est probablement plus exhaustive, mais utiliserons celle de INC pour la production d’amande de cajou et positionner les importations des pays producteurs d’amandes.

315 Il faut souligner que le Vietnam s’est donné un objectif de 500.000 t de noix en 2010.

4.2. PRODUCTION D’AMANDE DE CAJOU

316 La production mondiale d’amande en 2002 était la suivante ( en Tonnes) . Tableau 12. Production mondiale d’amandes de cajou en 2002 (source INC- octobre 2003)

Production Importation Production Marché local Exportation Noix (000) T Noix (000) T Tonnes Tonnes Tonnes

Amandes Amandes Amandes Brésil 165 37 500 6 818 30 682 East Africa 120 1 136 1 136 Inde 350 362 161 818 56 818 105 000 Vietnam 200 40 54 545 1 136 53 409 West Africa 250 1 136 1 136


53

Production Importation Production Marché local Exportation Noix (000) T Noix (000) T Tonnes Tonnes Tonnes

Amandes Amandes Amandes Autres 50 1 818 1 818 TOTAL 1135 402 257 955 64 773 193 182

317 On constate que l’Inde, le Vietnam et le Brésil sont les transformateurs de noix et qu’ils sont également consommateurs. Seuls le Vietnam et l’Inde importent des noix brutes.

318 Depuis 2001 le marché de l’amande a été déstabilisé par l’entrée en force du Vietnam qui aurait maintenant une capacité de transformation de plus de 250.000 t avec 72 unités de décorticage (en 1 quart). La conséquence immédiate de l’entrée du Vietnam dans le marché de l’amande a été une chute des cours qui sont passé de 3.15 US$/lb en 1999 à 1.9 US$ en 2003. Comme le marché de la noix est corrélé à celui de l’amande il est probable que le prix des noix n’augmente pas sinon ne baisse dans les prochaines années.

319 L’amande de cajou est considérée comme un produit cher : 3.500 F.CFA/425 g au Bénin au stade détail, aussi les principaux pays consommateurs de noix de qualité sont l’Amérique du Nord et l’Europe ; l’Inde consomme des amandes dans ses plats traditionnels mais il s’agit principalement des amandes non exportables (brisures).

320 Les principaux importateurs d’amande sont (en tonnes) : Tableau 13. Principaux importateurs d’amandes de cajou (source INC)

Source INC 2003 1998 1999 2000 2001 2002

Grande Bretagne 6 364 7 955 7 955 9 545 10 000 Allemagne/Bénélux 19 545 21 136 17 955 20 682 19 318 France 3 636 2 955 2 500 3 409 4 318 Europe du Sud 3 409 3 636 3 409 4 205 5 000 Amérique du Nord 66 045 72 841 82 659 85 977 101 000 Total Partiel 99 000 108 523 114 477 123 818 139 636 Taux de croissance annuel 10% 5% 8% 13%

321 Le principal consommateur serait donc l ‘Amérique du Nord devançant largement l’Europe. Le taux de croissance annuel est également élevé.

322 La problématique des matières premières cotées est leurs prévisions de cours à court et moyen terme ne serait-ce que pour permettre aux producteurs de se décider sur l’opportunité d’investir ou non dans cette spéculation. Coton, banane, caoutchouc, palmier pour des « commodities » connues. L’expérience du consultant en la matière montre que les prévisions dépendent de nombreux facteurs :

(a) l’économie mondiale : sa croissance entraîne en général une augmentation de la consommation de matières premières.

(b) les progrès technologiques : va-t-on développer des produits de substitution ?

(c) Y a t il déjà sur le marché des produits de substitution avec lesquels les utilisateurs peuvent arbitrer ?

(d) la mode : va-t-on bannir ce produit parce qu’il est trop calorique ?

(e) la production va-t-elle augmenter ou diminuer suivant l’accroissement du niveau de vie et la disponibilité en travail des principaux pays producteurs.


54

323 Les points (a), (b) et (d) sont totalement imprévisibles

324 Sur le point (c) on peut déjà dire que si le prix de l’amande cajou augmente trop il y aura substitution vers d’autres produits similaires : amandes, noix de pécan noisette, pistaches, noix (walnut).

325 Sur le point (e) on peut dire :

o que la culture du cajou n’est pas pénible comparée à d’autres cultures comme le coton, l’hévéaculture, le palmier etc….., elle est également mécanisable (entretien) et elle est améliorable en terme de productivité (rendement par ha).

o les pays gros producteurs actuels vont donc le rester pendant un certain temps (Brésil, Inde, Vietnam) pendant que d’autre pays vont développer leur production notamment en Afrique où l’on observe un regain d’intérêt pour cette culture depuis plusieurs décennies.

o Donc à terme la production va poursuivre sa progression et les pays producteurs de noix vont tenter d’augmenter la valeur ajoutée en produisant des amandes (comme le Vietnam). Pendant un temps la compétition sur le marché de l’amande risque de peser sur les cours comme c’est le cas actuellement.

En conclusion : avec la croissance économique actuelle, pas de mesures drastiques contre le phénomène d’obésité en Amérique du Nord et en Europe pas de baisse importante sur les produits similaires de substitution les cours risquent de demeurer à leur bas niveaux actuels.

Graphique 4. Evolution des cours de l’amande de cajou (source The Public Ledger)

W1-320 Kernel Market Prices

2,42

3,08

2,45

1,87

2,29

2,52

2,45 2,45

1,92

2,10

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

94 95 96 97 98 99 2000 déc-01 déc-02 oct-03

US$/

Lb


55

5. CONCLUSIONS ET DIAGNOSTIC

5.1. PLANTATIONS

326 Les anciennes plantations ont très souvent été plantées dans un but de reforestation et ont des densités élevées. Si DEDRAS a entrepris la réhabilitation de ces plantations en diminuant la densité beaucoup de plantations ont encore des densités trop élevées pour permettre une bonne productivité.

327 Les nouvelles plantations réalisées dans le cadre du PADSE sont réalisées suivant des normes devant permettre une bonne production : graines sélectionnées, plantations en sacs et densité adéquate (100 arbres/ha) ; il en est de même des pépinières suivies par le PRF et DEDRAS. Ailleurs, si certains paysans plantent avec des graines qu’ils ont eux-mêmes sélectionné, ils font souvent du semis direct en champ et plantent avec une densité variable. Il faut consolider les acquis en poursuivant les réhabilitations des plantations anciennes, mettre à disposition des planteurs des semences sélectionnées et des plants élevés en pépinière.

Conclusion : Il faut donc uniformiser les techniques de « planting » en mettant à la disposition des producteurs des itinéraires techniques et variétés d’anacarde reconnues pour leur performance. L’objectif étant d’augmenter la productivité globale : précocité de la production, rendement et qualité des noix.

5.2. PRODUCTION – SUPERFICIES

328 Une première remarque s’impose : toutes les données recueillies sont imprécises ou non disponibles ou variables d’un organisme à un autre. Aucun organisme ne centralise l’ensemble des données sur l’anacarde.

329 Production : la production réelle n’est pas connue précisément, la DPQC enregistre les productions exportées et contrôlées, les chiffres du CBCE ne sont pas disponibles, les exportateurs et l’ANAPAT ont leurs propres chiffres, l’ONS a également ses chiffres. Le commerce de noix transfrontalier avec le Nigeria n’est pas connu, chaque opérateur ayant sa propre estimation.

330 Superficies : même les superficies des plantations industrielles plantées par la SNAFOR au niveau national sont inconnues (on connaît les superficies originelles mais pas résiduelles). Les superficies totales sont extrapolées à partir de la production Béninoise qui est elle même extrapolée à partir des productions exportées et d’un rendement supposé.

331 Nombre de producteurs : inconnu.

Conclusion : il indispensable de réaliser un recensement des superficies plantées en anacarde est devenu nécessaire si l’on veut maîtriser la filière.

5.3. QUALITE DES NOIX

332 La qualité des amandes est dépendante de celle des noix : avec des noix de mauvaise qualité on ne pourra obtenir des amandes de grade supérieur (W 320 ou 240).


56

333 Selon les acheteurs et les exportateurs (les seuls à être attentifs à la qualité) la qualité se dégraderait. Il n’y a pas de séparation entre les différentes qualités de noix : les mauvaises et moins bonnes sont mélangées aux bonnes pour faire une qualité moyenne. La DPQC fait un contrôle de qualité au port sur les exportations et classe les noix en types (défectuosités) et grades (grainage) les résultats sont communiqués aux exportateurs et ne s’imposent pas.

Conclusion :

La qualité des noix doit intervenir comme un des critères de sélection des variétés et clones d’anacarde à sélectionner avec les rendements, la précocité, la résistance aux maladies.

Les producteurs de noix doivent être sensibilisés à la qualité des noix : formation et séparation des noix par qualité au stade de la collecte.

5.4. MALADIES ET INSECTES RAVAGEURS

334 Il ne semble pas que le verger anacarde béninois soit atteint par des maladies et parasites qui ravagent les plantations comme cela est le cas en Tanzanie et au Mozambique qui sont ravagés par l’oïdium, l’anthracnose ou hélopeltis (insecte piqueur).

Conclusion : le Bénin possède un avantage comparatif majeur par rapport à ses concurrents d’Afrique de l’Est, quant on sait qu’un traitement anti-oïdium coûte environ 1 US$ par arbre.

5.5. IMPACT SUR L’ENVIRONNEMENT

335 Actuellement la culture de l’anacarde requiert très peu d’intrants polluants tels que pesticides et engrais.

336 L’anacarde est en partie utilisé comme essence de reboisement et de fin de cycle de culture sur des sols appauvris et dégradés qu’il protège de l’érosion.

Conclusion : la culture de l’anacardier est donc une activité économique qui préserve et restaure l’environnement.

5.6. FIXATION DU PRIX D’ACHAT ET DATES DES CAMPAGNES

337 Commission nationale de fixation des prix des produits agricoles et des intrants présidée par le Ministre du Commerce, fait une proposition de prix plancher au Conseil des Ministres, qui établit un décret fixant le prix et la date d’ouverture de la campagne. Ce prix est tout à fait indicatif car il n’est pas fixé sur les bases du marché international.

338 En réalité, sur le terrain, le prix de la noix varie tout au long de la campagne qui démarre souvent avant les dates officielles.

Conclusion : la volatilité du prix d’achat est le résultat principal de l’organisation traditionnelle et de la mésentente au sein de la filière où les producteurs ne sont pas représentés.


57

5.7. LA COMMERCIALISATION

339 Il s’agit de la fonction critique de la filière en raison des acteurs qui interviennent et de leur inorganisation. Normalement la loi ne prévoit que l’existence légale des acheteurs et des exportateurs.

340 Les collecteurs achètent le plus souvent directement aux producteurs ; c’est aussi eux qui leur font des prêts de pré campagne aux producteurs pour l’entretien des plantations d’anacarde ou des prêts sociaux en contrepartie de la vente sur pied de leur production à un prix très inférieur au prix pratiqué pendant la campagne. Pour s’assurer un stock de noix, les collecteurs développent des stratégies commerciales basées sur les relations qu’ils réussissent à tisser avec les producteurs. L’acheteur ou son représentant est très présent au sein du village ou de la communauté. Il reste solidaire du producteur au cours des évènements sociaux (décès, mariage, baptême, naissance etc..).

341 Les acheteurs ont des collecteurs non exclusifs qui les approvisionnent en noix. C’est aussi eux qui peuvent avancer des fonds aux collecteurs. Selon les acheteurs il existerait des problèmes de remboursement des avances reçues par les collecteurs et les producteurs et de non livraison de noix d’anacarde. Certains acheteurs se sont regroupés au sein de l’ANAPAT qui revendiquerait 150 membres. Cette association ne fait pas l’unanimité auprès des acheteurs, des exportateurs et des banques commerciales.

342 Les exportateurs achètent en gros aux acheteurs en fonction du prix du marché. Les exportateurs peuvent pre-financer les acheteurs. Selon les exportateurs il existe de problèmes de remboursement des avances reçues avec les acheteurs. Les exportateurs sont regroupés au sein du GEPT.

343 Jusqu’à présent les expériences tentées pour permettre aux OP de commercialiser directement ont été portées « à bout de bras » par des opérateurs ou ont conduit à des échecs. Certains exportateurs comme Olam ont tenté des expériences de commercialisation directe avec des OP avec plus de succès paraî-il.

Conclusion : il y a une défiance entre tous les acteurs de la filière, producteurs, collecteurs, acheteurs, exportateurs. Il faut organiser la filière à un coût modéré et rapidement en utilisant et rentabilisant ce qui existe déjà comme organisation (GP, GV, USPP, UDP, FUPRO).

5.8. LE FINANCEMENT DE LA FILIERE

344 Comme cela a été vu ci-dessus, les institutions financières n’interviennent pas ou très peu dans le financement de la filière.

345 Les exportateurs sont en général financés par leur maison mère qui leur concèdes des prêts en devises moins coûteux que ceux en F.CFA (taux de base BCEAO = 9%). Les CLCAM et Organismes de micro finance financent un peu l’agriculture au stade commercialisation des produits, néanmoins ils financent que très rarement l’anacarde.

346 Les Banques commerciales rencontrées nous ont indiqué qu’elles n’avaient eues que de mauvaises expériences avec la commercialisation de la noix de cajou. Une expérience tentée par Eco-Bank en 2002 s’est également mal dénoué. Les banques ont indiqué que, tant que le secteur restera aussi désorganisé, elles ne financeront pas la commercialisation.

347 Les CLCAM qui financent un peu l’agriculture tiennent également le même langage.


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348 Quelque organismes de micro-finance interviennent dans la commercialisation (Finadev et Papme).

349 Les producteurs n’obtiennent en général aucun financement pour les entretiens de leur plantation et besoins financiers de type sociaux : scolarité, funérailles ; sinon par certains collecteurs (cf supra) avec les conséquences négatives sur leur revenu futur.

Conclusion :

Selon les banques, pour obtenir des financements de leur profession il faut un assainissement au niveau des collecteurs et acheteurs et organiser la profession.

Au niveau des producteurs, il serait nécessaire de les former à la gestion de leur exploitation en vue de les aider à obtenir des prêts (conseil de gestion).

5.9. LA RECHERCHE

350 La recherche sur les cultures pérennes est un travail à long terme, dont les résultats ne peuvent s’apprécier qu’après un certain nombre d’années, aussi bien sur la sélection variétale que sur les itinéraires techniques.

351 L’INRAB est sous la tutelle du MAEP et réalise un programme de recherche financé par le PADSE au sein de URF. La recherche n’a pratiquement démarré qu’en 2000 et les résultats obtenus sont malgré tout très encourageants à plusieurs niveaux :

• Sélection variétale : sélection de semences à partir d’individus sélectionnés pour leurs performances. Il s’agit du tout début du processus de sélection qui peut s’étendre sur plusieurs dizaines d’années.

• Création de champs semenciers comportementaux avec des plants d’origine locale et du Honduras.

• Définitions d’itinéraires techniques : densité, pépinières etc….

• Diffusion et formation : Le PRF a organisé des ateliers d’échanges et séminaires de formation sur l’amélioration des itinéraires techniques avec les UCP, CARDER, DEDRAS, ONG diffuseurs.

Conclusion : le programme de recherche a obtenu des résultats déjà tangibles au niveau de la sélection, des techniques de plantation et de la formation. Il faut le poursuivre pour capitaliser ce qui a déjà été fait, poursuivre les programmes à long terme (sélection variétale) et démarrer de nouveaux thèmes.

5.10. LA TRANSFORMATION DE LA NOIX

352 La caractéristique de la noix de cajou en Afrique est d’être exportée vers l’Inde (et le Vietnam maintenant) pour y être transformée. Toutes les usines fortement mécanisées qui ont été installées sur le continent au cours des décennies précédentes ont cessé de fonctionner. Plus particulièrement au Bénin :

• Une usine à été construite à Parakou en 1973 et est arrêtée depuis 1987.

• Une usine récemment construite en 2001 à Savé, la SEPT, d’une capacité de 1500 tonnes de noix par an, n’a jamais réellement fonctionné, en partie par manque d’approvisionnement.


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353 Actuellement il n’existe que de petits artisans ou petites unités (Savalou) travaillant la noix pour le marché local.

Conclusions : actuellement, du fait du quasi-monopole de l’Inde, de la montée en puissance du Vietnam dans le décorticage et de la désorganisation de la filière anacarde au Bénin, les conditions ne paraissent pas encore réunies pour permettre le développement d’unités de transformation semi industrielles pour l’exportation. Ces unités devraient en outre se situer dans des bassins d’emploi disposant de facilités en infrastructures et services : Cotonou et Parakou.

5.11. POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA FILIERE

• Les points forts de la filière béninoise sont les suivants :

o Peu de maladies et de parasites de l’anacarde.

o Climat et sols favorables pour la culture de l’anacarde.

o Préserve l’environnement par la protection et restauration des sols.

o Actuellement pas de besoins d’intrants agricoles tels que pesticides et engrais : donc peu d’impacts négatifs sur l’environnement.

o Existence d’un réseau d’OP et faîtières actifs.

o Engouement des paysans pour cette culture.

• Les points faibles sont :

o Organisation traditionnelle et peu performante de la filière avec toutes les conséquences néfastes décrites.

o Productivité actuelle encore faible.

o Recherche appliquée à ses débuts.

o Manque de confiance entre les acteurs de la commercialisation et du financement de la filière.

o Pas de transformation sur place de la noix ni de marché domestique.

FIN DE LA 1° PARTIE


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SOMMAIRE


1. Rappel des principales conclusions du diagnostic sur la filière anacarde ..................................................... 62

1.1. superficies plantées en anacarde ........................................................................................................... 62 1.2. Recherche appliquée ............................................................................................................................. 62 1.3. Développement et réhabilitation des plantations................................................................................... 62 1.4. La transformation de la noix ................................................................................................................. 62 1.5. L’organisation de la filière .................................................................................................................... 63 1.6. Le financement de la filière................................................................................................................... 63

2. Plan d’Action pour un developpement de la filire anacarde ......................................................................... 63 2.1. Recesement des superficies plantées en anacarde ................................................................................. 63 2.2. Plan de développement et de réhabilitation des plantations d’anacarde................................................ 64

2.2.1. Localisation................................................................................................................................... 64 2.2.2. Programme et résultats attendus.................................................................................................... 64 2.2.3. Les acteurs et leurs organisations.................................................................................................. 64

2.3. Recherche appliquée ............................................................................................................................. 65 2.4. L’organisation de la filière .................................................................................................................... 65

2.4.1. Les producteurs et leurs organisations de base.............................................................................. 65 2.4.2. Les organisations de producteurs Communales, Régionales et Nationale .................................... 67

(a) Filière autonome anacarde ............................................................................................................ 67 (b) Utilisation de l’existant ................................................................................................................. 67

2.4.3. Collecteurs .................................................................................................................................... 68 2.4.4. Les acheteurs................................................................................................................................. 68 2.4.5. Les exportateurs ............................................................................................................................ 69 2.4.6. Les transformateurs ....................................................................................................................... 69 2.4.7. Au niveau de la filière A.I.A. ........................................................................................................ 70 2.4.8. Au niveau de l’Etat........................................................................................................................ 71 2.4.9. Actions d’accompagnement .......................................................................................................... 74

(a) Le domaine couvert par le plan d’action ....................................................................................... 74 (b) L’appui direct aux OP ................................................................................................................... 74 (c) Le conseil de gestion (CdG).......................................................................................................... 74 (d) Coordination du projet .................................................................................................................. 75

2.5. Le développement post-projet ............................................................................................................... 75 2.6. Les Couts du plan d’action.................................................................................................................... 76

2.6.1. Les coûts du projet sur 5 ans ......................................................................................................... 76 2.6.2. Les coûts de fonctionnement post-projet....................................................................................... 76 2.6.3. Ressources de la filière.................................................................................................................. 77 2.6.4. Equilibre financier de la filière et besoins de financements .......................................................... 78

2.7. Calendrier du projet............................................................................................................................... 79


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1. RAPPEL DES PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC SUR LA FILIERE ANACARDE

1.1. SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE

1 Il est actuellement impossible de déterminer même avec une marge d’incertitude de 15% les superficies plantées en anacarde et encore moins le nombre d’arbres plantés au Bénin. C’est pourquoi il paraît important de réaliser un inventaire des superficies plantées en anacarde.

1.2. RECHERCHE APPLIQUEE

2 La recherche appliquée sur l’anacarde au Bénin a réellement démarré en 2000. S’agissant d’une culture pérenne sur laquelle peu de résultats ont encore été obtenus, il sera nécessaire de réaliser dans ce domaine un effort soutenu sur plus d’une décennie pour obtenir des résultats tangibles en ce qui concerne les nouvelles variétés et la mise en place de jardins clonaux.

3 Il faudra aussi éviter de refaire les expériences qui ont déjà été réalisé ailleurs dans différents instituts de recherche sur l’anacarde : Tanzanie, Mozambique, Brésil, Indonésie notamment en effectuant régulièrement des missions d’information, de formation et d’échanges.

1.3. DEVELOPPEMENT ET REHABILITATION DES PLANTATIONS

4 Comme cela a été indiqué dans le diagnostic, environ 4000 ha de plantations des années 60-70 ont été réhabilitées et 3.300 ha de nouvelles plantations ont été mises en place dans 8 communes.

5 Les USPP ont été conseillées par DEDRAS pendant plusieurs années pour la création de pépinières, la vente de plants issus de graines sélectionnées, la mise en place et l’entretien des plantations ainsi que la réhabilitation des anciennes. La mission a pu constater que les pépinières paraissent maîtrisées ainsi que les techniques de plantations.

1.4. LA TRANSFORMATION DE LA NOIX

6 A ce jour, à part quelques ateliers de décorticage pour la production d’amande pour le marché domestique, il n’existe aucune unité d’une certaine importance produisant pour l’exportation. De même, il n’existe aucune valorisation des « sous-produits » de l’anacarde que sont les faux-fruit et le baume.

7 Cette situation n’est pas propre au Bénin, mais existe chez tous les autres pays africains producteurs de noix de cajou. Selon certains spécialistes de la filière il serait nécessaire de développer au préalable une consommation locale.

8 Il faut noter qu’actuellement cette situation semble s’inverser dans certains pays comme le Mozambique où l’on observe la mise en service de petites unités de transformation destinée à l’exportation.


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9 Actuellement il existe une très forte compétition dans le décorticage de la noix entre l’Inde te le Vietnam. Cette situation n’est pas favorable à l’arrivée de nouveaux venus.

1.5. L’ORGANISATION DE LA FILIERE

10 La filière n’est pas encore totalement organisée. Il existe deux fonctions critiques :

• La collecte de base qui est actuellement effectuée par le collecteur qui est également prêteur et a un rôle social.

• La fonction de financeur au niveau acheteur et producteur. En effet la totalité ou presque des opérateurs de la filière n’obtient de financements des institutions financières béninoises. Cette désaffection des banques et autres organismes de crédit est la conséquence du manque d’organisation de la filière et de confiance des banques vis à vis des acteurs de la filière.

1.6. LE FINANCEMENT DE LA FILIERE

11 Il s’agit du point « clé » de la filière qui est actuellement financée par :

• Les exportateurs au moment de la campagne, qui financent les acheteurs et eux-mêmes les collecteurs.

• Les acheteurs et collecteurs en dehors de la campagne pour des crédits d’entretien des plantations et de crédits dits sociaux (rentrée scolaire, maladies etc……).

12 Toute action au niveau de l’organisation de la filière devra prendre en compte ce paramètre. Si l’on ne trouve pas de substitut au crédit « hors campagne » (crédit social) toute action sera vaine et vouée à l’échec, comme toutes les tentatives passées l’ont montré.

2. PLAN D’ACTION POUR UN DEVELOPPEMENT DE LA FILIRE ANACARDE

2.1. RECESEMENT DES SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE

13 Un inventaire exhaustif des superficies plantées ne serait pas utile et de surplus très coûteux à réaliser. C’est pourquoi diverses solutions intermédiaires peuvent être proposées en fonction des fonds disponibles. Trois méthodologies peuvent être recensées : (i) travail à partir de photo satellites, (ii) enquêtes sur le terrain et vérification par sondage, (iii) évaluation à partir d’échantillons représentatifs.

• Inventaire à partir de photo satellites SPOT : A supposer que l’on dispose de photos satellites récentes, il serait très coûteux et peux fiable, car l’anacarde, selon le PRF pourrait être confondu avec d’autres essences.

• Deux options peuvent être retenues : (i) recensement sur l’ensemble des régions supposées cultiver l’anacarde : environ 60 communes. (ii) recensement sur les 6 sous préfectures favorables à la culture de l’anacarde que sont le Borgou, l’Alibora, Collines, l’Atacora, le Donga et le Zou. Ce travail devrait être réalisé pendant la saison sèche période pendant laquelle les paysans sont plus disponibles. Le protocole serait le suivant :

o Inventaire sur le terrain à partir d’enquêtes réalisées par des équipes spécialisées et des vérifications par sondage : Ce travail demanderait au moins


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six mois mobiliserait plusieurs dizaine d’enquêteurs, un statisticien et un coordinateur et coûterait probablement plus de cent millions de F.CFA (sur la base des coûts des enquêteurs du recensement national).

o Inventaire réalisé par les GV et USPP et vérification par sondage : durée plus courte et moins coûteux, bien qu’il sera nécessaire de rémunérer les GV et USPP pour ce travail.

• Inventaire réalisé sur la base d’un échantillonnage de villages représentatifs.

14 La mission recommande de réaliser cet inventaire suivant l’option : « Inventaire réalisé par les GV et USPP et vérification par sondage » à réaliser sur les départements de Atatcora/Donga, Borgou/Alibori, Zou/Collines correspondant à 42 USPP. Le coût de cet inventaire est estimé à 70.5 M F.CFA (cf annexe 5).

2.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT ET DE REHABILITATION DES PLANTATIONS D’ANACARDE

2.2.1. Localisation

15 L’objectif est la consolidation de l’existant tant au point de vue interprofessionnel que technique.

16 La mission propose que le développement des réhabilitations et nouvelles plantation s ‘effectue dans les zones où DEDRAS et le PADSE sont intervenus afin de bénéficier des ressources des USPP qui ont été formées aux techniques de la culture de l’anacarde.

2.2.2. Programme et résultats attendus

17 Le développement pourra donc se poursuivre avec le personnel ressource des USPP et des coopératives villageoises qui produisent déjà des plants en pépinières.

18 Pour éviter d’être obligé de mettre en place une structure de conseil coûteuse, il est proposé que le développement suive la demande à un rythme modeste de 2.000 ha ha par an. C’est à dire que les plants d’anacarde seront vendus au comptant à un prix compris entre 100 et 125 F.CFA pièce ex pépinière. De même les réhabilitations de plantations seront totalement à la charge du producteur et suivies par les USPP.

19 Les résultats attendus au niveau de la production correspondent à une augmentation des superficies en production et des rendements consécutifs aux réhabilitions et à de meilleures pratiques culturales : Tableau 1. Evolution de la production exportées.

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Exportation de noix Tonnes 35.000 (1) 40.000 45.000 50.000 55.000

(1) Base Statistiques DPQC : 32.275 T en 2002.

2.2.3. Les acteurs et leurs organisations

20 Les acteurs de ce développement seront :

• Les producteurs qui effectueront des extensions ou de nouvelles plantations à leur charge.


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• Les coopératives de production de plants qui vendront les plants à l’USPP pour le compte des producteurs.

• Les USPP qui disposeront de personnes ressources pour l’anacarde (voir infra organisation de la filière).

• Les conseillers du projet en appui aux USPP.

2.3. RECHERCHE APPLIQUEE

21 On trouvera en annexe 4, le détail du plan d’action.

22 Le programme de développement de la recherche appliquée sur l’anacarde visera principalement à poursuivre les actions déjà entreprises et de nouvelles actions sur la mesure des impacts économiques notamment :

• Le matériel végétal de plantation (semences) de l’anacardier sera amélioré et diffusé auprès des producteurs pour la génération de nouvelles plantations.

• Les itinéraires techniques culturaux appropriés aux différentes zones agro-écologiques du Bénin seront améliorés, testés et diffusés au niveau des acteurs de la culture anacarde.

• Les effets des pratiques culturales sur la rentabilité économique des vergers d’anacardier et le système de commercialisation des noix cajou seront évalués en vue d’améliorer les revenus des producteurs.

• Des méthodes de lutte intégrée et efficace contre les maladies et ravageurs de l’anacardier seront mises au point, testées et diffusées au niveau des producteurs.

• Des formations sur les technologies mises au point seront réalisées au profit des acteurs pour un meilleur renforcement des capacaités et une organisation efficace de la filière anacarde.

• Des études d’impacts technico-économiques seront conduites pour évaluer les effets des différentes innovations de la recherche-développement sur la culture anacarde au Bénin et les résultats disponibles pour les décideurs.

2.4. L’ORGANISATION DE LA FILIERE

23 Le plan d’action proposé vise à créer une interprofession de l’anacarde qui regrouperait les exportateurs, acheteurs, représentant des producteurs d’anacarde, la recherche, les vulgarisateurs. La démarche proposée est d’utiliser l’existant (GV, USPP, UDP, FUPRO, ANAPAT et GEPT notamment) en l’améliorant et le structurant progressivement de manière à apporter une solution au problème « clé » du financement. Cette démarche va s’appuyer principalement sur le Conseil en Gestion et les radios communautaires.

2.4.1. Les producteurs et leurs organisations de base

24 Comme cela a été évoqué dans les conclusions, un des problèmes à résoudre est le financement des entretiens de plantations et les prêts sociaux qui sont actuellement octroyés par les collecteurs. C’est à ce niveau que souvent le prix d’achat est très faible puisqu’il a été fixé bien avant la récolte sur la base d’un remboursement en noix de cajou. On ne fera pas disparaître ce dispositif du jour au lendemain. Ces prêteurs accomplissent actuellement une fonction critique de la filière.


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25 Un autre point qui a été abordé est le financement de la campagne d’achat proprement dite (achat des noix aux producteurs). Les contraintes sont nombreuses : il faut pouvoir disposer de fonds très rapidement lorsque le produit est disponible et le revendre également très rapidement à un acheteur lorsque le prix est satisfaisant sans passer par un dispositif hiérarchique contraignant qui ralentirait le processus. Les quelques expériences tentées en la matière n’ont pas toujours été concluantes lorsque que les GV ou USPP étaient resté livrées à eux-mêmes : UPAZ, APA Bénin ou ANPANI notamment.

26 Actuellement les producteurs ne peuvent obtenir de prêts d’organismes spécialisés car ils ne connaissent pas ces organismes, il y a un manque de confiance des prêteurs et que la filière est organisée d’une manière traditionnelle.

27 Le dispositif à mettre en place devra permettre aux producteurs d’obtenir des prêts pour l’entretien de leur plantation et des prêts sociaux sans prévoir de remboursement sous forme de noix. Il devra avoir accès au crédit aux guichets des organismes officiels que sont les CLCAM et de la Micro-finance.

28 Le dispositif de base proposé est le suivant :

• Création de groupes informels et solidaires de producteurs d’anacarde (GPA) ne dépassant pas l’effectif de 15 membres. On assure ainsi au groupe une homogénéité et une meilleure solidarité des membres entre eux. Etant du même village ou de la même famille chacun connaît parfaitement les activités des autres membres du groupe.

• Ce groupe, ainsi que des producteurs intéressés sont pris en charge par des conseillers de gestion dont le travail est former les producteurs à concevoir un compte d’exploitation global et à constituer et présenter des dossiers de demande de prêts « bancables ».

• Les producteurs du groupe peuvent se porter individuellement caution solidaire d’un de leur membre.

• Le conseil de gestion doit s’engager à suivre le producteur jusqu’au remboursement total de sa dette envers l’organisme prêteur.

• Le groupe informel fera partie d’un Groupement Villageois formel au sein duquel il désignera un représentant des producteurs de noix de cajou.

29 Nous proposons l’évolution du dispositif de commercialisation de la noix suivant :

• Dans un premier temps (1 ou 2 campagnes) : une ou deux fois par semaine en période de campagne le GPA invite les acheteurs (s’il y a des quantités importantes) ou collecteurs à venir acheter les noix de cajou dont disposent les producteurs du GPA, il ne s’agit pas d’une vente aux enchères mais de la facilitation d’une vente entre vendeurs de produits et acheteurs. Cette vente périodique pourrait se faire sur la place du marché du village et une publicité pourrait être diffusée par les radios communautaires. Le conseil de gestion devrait assister à la commercialisation des noix, et le paysan encaisserait directement sa vente. Puis il rembourserait son crédit à la CLCAM ou autre organisme. Le fait que le conseiller en gestion assiste à la commercialisation devrait l’inciter à rembourser. Le GV organisant la commercialisation (marché + pesée + publicité radio) prélèverait une commission sur les ventes.

• Dans deuxième temps lorsque le système serait rodé, le producteur pourrait confier la commercialisation des ses noix au GV formel qui réaliserait alors une vente groupée et


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prélèverait une commission pour lui-même et l’USPP et reverserait le solde aux producteurs. A ce stade c’est le GV qui procéderait au remboursement des prêts contractés par les producteurs avec l’assistance du conseil de gestion.

• Dans un troisième temps, le GV devrait être en mesure de contracter des crédits campagne pour la commercialisation - les crédits pre-campagne et sociaux étant toujours contractés directement par le producteur – et d’acheter la production aux producteurs sur la base du prix fixé par la profession. Une éventuelle ristourne pourrait être faite en fin de campagne.

30 Ce dispositif progressif fait appel à plusieurs niveau au Conseil de gestion :

• Stade 1 : conseil au niveau du producteur et GPA pour l’obtention de crédits de pré-campagne et le suivi du remboursement des prêts.

• Stade 2 : conseil au niveau GV pour le remboursement des prêts des producteurs et toujours au niveau du producteur et GPA.

• Stade 3 : conseil au niveau GV pour l’obtention de prêts de commercialisation et auprès des GPA pour les autres crédits.

Ce dispositif par étapes ne devrait pas représenter un changement brutal et radical par rapport au dispositif actuel ; il doit permettre une évolution progressive vers la suppression des prêts réalisés par les collecteurs et acheteurs et raccourcir progressivement la chaîne de commercialisation par une diminution de l’activité des collecteurs au profit des GV et GPA.

2.4.2. Les organisations de producteurs Communales, Régionales et Nationale

31 Deux solutions peuvent être envisagées : création d’une filière autonome anacarde – ce qui est bien séduisant- ou utiliser les structures qui existent déjà en les complétant.

(a) Filière autonome anacarde

32 La mission ne peut recommander la création d’une telle filière avec le tonnage actuel de noix d’anacarde produit.

33 L’ONS avec l’appui des CARDER avait commencé en 2001 à créer des Coopératives à différents niveau de la filière (cf diagnostic).

34 Si l’on examine ce que coûte à la filière coton1, le fonctionnement de l’interprofession (AIC+CSPR+Collecte de données), on se rend compte que la filière anacarde ne pourrait le supporter : hors coopératives paysannes, le coût de fonctionnement de la filière coton était estimé à 1 milliard pour 2001/2002 soit 20 F.CFA/kg de noix (avec une production de noix de 50.000 T). En final ce prix serait supporté par les producteurs sur lesquels les différents acteurs reporteraient le prix de leur cotisation.

(b) Utilisation de l’existant

35 L’anacarde pourrait avantageusement utiliser le dispositif existant en aménageant un espace distinct pour l’anacarde au sein chaque instance, par la création d’un département en charge de l’anacarde au sein des USPP, UDP et FUPRO

36 Il existe déjà tout un dispositif de groupement de producteur au niveau village, communale, régional et national :

1 AIC : Étude sur la crise financière cotonnière - Étude réalisée du 20 novembre au 13 décembre 2001.


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• L’USPP : Union Communale des Producteurs qui regroupe certains GP,

• L’UDP : L’union Départementale des producteurs qui regroupe les USPP,

• La FUPRO qui regroupe l’ensemble des UDP.

37 Actuellement ce dispositif est utilisé par la filière coton qui manifeste depuis le début de l’année des velléités de scission afin de créer sa propre filière totalement autonome. Ainsi des réunions tenues les 8, 9 et 10 octobre tenues à Parakou ont confirmé l’existence d’un réel malaise et la défiance des producteurs de coton envers la FUPRO.

38 La création d’un département anacarde au sein de chaque instance ne devrait pas augmenter sensiblement les charges des OP, et en tout état de cause, il sera supportable par les producteurs d’anacarde.

39 Le responsable anacarde au sein chaque OP serait polyvalent et aurait autorité sur les affaires d’anacarde au sein de chaque OP. Au sein de l’OP il serait crée un poste de responsable ou de conseiller anacarde au sein du bureau de l’OP. Ce responsable anacarde serait opérationnel et prendrait en charge :

• Le conseil auprès des producteurs d’anacarde au niveau technique pour les pépinières, plantation, le phytosanitaire.

• Le conseil pour la qualité et la commercialisation des noix.

• La collecte des données de base nécessaires à la gestion de la filière : production, superficies plantées, nombre de producteurs, prix pratiqués par les acheteurs, le respects des règles définies par la profession.

40 Il serait appuyé par un conseil de gestion au niveau des OP (GPA, GV, USPP).

41 Au niveau le plus haut, faîtière ou FUPRO il représenterait avec le Président de la Faîtière les intérêts des producteurs d’anacarde au sein de l’interprofession (cf infra).

2.4.3. Collecteurs

42 Comme cela a été indiqué, ils n’ont pas d’existence légale, mais ils occupent actuellement une fonction critique en raison de leur proximité auprès des producteurs et de leur rôle de financier pendant l’inter-campagne.

43 En dehors de leur marge officielle (entre 15 et 20 F.CFA/kg) pour laquelle ils apportent une valeur ajoutée en regroupant et stockant la production à un niveau intermédiaire, il existe une marge correspondant au remboursement en nature (noix de cajou) des prêts qu’ils ont accordés. Souvent cette marge est très importante et pas transparente.

44 Le dispositif mis en place ne vise pas à les éliminer du circuit mais à supprimer à terme le crédit qu’ils font aux producteurs et à les mettre en concurrence.

45 L’ANAPAT envisage un agrément des collecteurs dont l’objectif est « d’attacher » un collecteur à un acheteur de manière à sécuriser les financements campagne qu’ils recevraient des acheteurs.

2.4.4. Les acheteurs

46 Les acheteurs sont déjà majoritairement regroupés au sein de l’ANAPAT. Actuellement il y aurait au moins 150 acheteurs pour 45.000 tonnes (estimation ANAPAT), soit en


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moyenne 300 T/acheteur ce qui est manifestement peu, d’autant que certains acheteurs font plusieurs milliers de tonnes.

47 Il faudra procéder à une diminution du nombre des acheteurs et à un assainissement de la profession par l’établissement d’un agrément délivré par une commission mixte Etat – Interprofession. Il sera nécessaire de modifier le décret 88-423 du 28 octobre 1988 qui stipule actuellement à l’Article 2 : « Les produits agricoles visés à l’article 1er concernent aussi bien les produits vivriers que les produits de rente à l’exception du coton. » au terme « coton » serait ajouté le terme « anacarde »- voir annexe 1.

48 Cet agrément viserait à favoriser le professionnalisme et la déontologie au sein des acheteurs. La fixation des règles d’agrément : nationalité, moralité, inscription au registre du commerce, être reconnu par la profession (parrainage), superficie financière suffisante, quitus fiscal etc ……. serait décidée conjointement par la profession et l’Etat réunis au sein d’une commission d’agrément.

49 Cet agrément pourrait être valable pendant une campagne. La procédure d’agrément en plus des conditions mentionnées ci-dessus pourrait se faire par enchère sur des zones géographiques ou quota de production ou sans attribution de zone géographique ni quota :

• La répartition des acheteurs par zone géographique peut poser des problèmes de qualité de noix (près de la frontière du Nigeria par exemple) et de potentiel de production des zones géographiques attribuées à un ou plusieurs acheteurs.

• La répartition par production (quota) risque d’être inefficace et de conduire à une dissimulation de la production achetée ou le vente de noix entre acheteurs. La répartition sur la base des achats actuels (à supposer qu’ils soient connus) risque de figer la situation et de nuire à une saine concurrence.

• C’est pourquoi nous suggérons qu’il n’y ait aucune règle de répartition de manière à favoriser une concurrence qui au final se traduira par un modus vivendi sain arbitré par l’association et l’interprofession.


50 Les exportateurs sont actuellement regroupés au sein du GEPT dont l’action est actuellement discrète et feutrée. Le fait de la placer dans une interprofession regroupant l’ensemble des acteurs de la filière peut lui faire prendre conscience de la solidarité de tous les acteurs.

51 Cette profession pourrait être en outre sollicitée pour prélever des cotisations sur les quantités de noix exportées pour financer l’organisation et le financement de l’interprofession.

2.4.6. Les transformateurs

52 Si l’on réfléchit à ce qu’il faudrait faire pour développer d’une manière durable la production d’amande à partir des noix béninoises :

• en tirant les leçons du passé et de la situation actuelle on peu déjà affirmer que :

o L’Etat n’est pas un bon entrepreneur (cf Usine de Parakou).

o Les procédés très mécanisés sont coûteux et peu compétitifs : cf Parakou, Mozambique, Tanzanie.


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o Les investisseurs traditionnels au Bénin : Européens principalement ne connaissent pas cette filière et les Indous et Vietnamiens préfèrent actuellement travailler les noix chez eux.

o Il faut approvisionner les unités de décorticage avec des noix de qualité à un prix compétitif : cf usine de Savé et organisation traditionnelle de la filière.

o Il faudra se battre contre les transformateurs existants que sont l’Inde, le Vietnam et le Brésil et les nouveaux entrants africains (Tanzanie et Mozambique) qui essaient depuis des années de développer cette activité dans leur pays.

o Il faudra imposer son image de qualité pour se faire une place dans le marché de l’amande.

o Le Bénin n’a pas de marché domestique qui pourrait absorber les amandes non exportables.

• Les points positifs sont peu nombreux :

o Le Bénin ne paraît pas pénalisé par ses coûts internes, notamment la main d’œuvre.

o Le bénin est producteur de noix d’anacarde.

• A moins d’inverser la tendance des points négatifs on ne voit pas clairement ce qui pourrait être fait dans ce domaine sinon de développer la production d’amande de cajou à partir de clients très particuliers positionnés sur les produits BIO et EQUITABLES. Des études et voyages de prospection financés par L’ADEX pourraient être réalisées par des entrepreneurs intéressés par évaluation de ce marché en Europe et la quête de partenaires travaillant le métier.

2.4.7. Au niveau de la filière A.I.A.

53 Création d’une interprofession comprenant tous les acteurs de la filière : représentant des producteurs, acheteurs, exportateurs, recherche, diffusion, transformateurs réunis au sein de l’Association Interprofessionnelle de l’Anacarde (A.I.A.). Cet organisme aurait un statut d’association loi 1901.

54 Sa création sera initiée et conduite par le Comité interministériel de suivi de la filière anacarde, à qui il faudra donner quelques moyens. Ce Comité sera dissout à l’issu de la création de l’association interprofessionnelle.

55 Ses missions principales seraient les suivantes :

• Représenter la profession auprès de l’Etat et des autres partenaires.

• Etablir des règles déontologiques pour la commercialisation de l’anacarde.

• Proposer au sein de la commission mixte AIA et ETAT un prix minimum et des dates de campagne.

• Répartir entre les OP les fonds prélevés par les exportateurs ou l’Etat et destinés à cet effet.

• Faire des propositions pour le développement de l’anacarde au Bénin.

• Participer à l’élaboration des programmes de recherche appliqués sur l’anacarde.


71

• Faire le suivi statistique des prix pratiqués pendant la campagne, des productions et superficies en anacarde etc……

56 Ses ressources proviendraient principalement de :

• Bailleurs de Fonds et l’Etat pendant 5 ans.

• Des cotisations de ses membres et fonds prélevés par les exportateurs ou l’Etat.

2.4.8. Au niveau de l’Etat

57 Compte tenu de l’importance stratégique de la filière pour le Bénin, l’Etat devra prendre des responsabilités et certaines décisions : agréments, prix, financement extérieurs.

58 La Commission mixte Etat-AIA comprendrait des représentants de l’Etat (La Présidence, MAEP, MFE, MICPE notamment) et de l’AIA. Cette commission se réunirait deux fois par an, ne devrait pas être nombreuse (pas plus de 10 membres) pour demeurer efficace et prendrait ses décisions à l’unanimité de ses membres. Ses missions principales seraient :

• Agréer les acheteurs de noix d’anacarde.

• Fixer le prix d’achat minimum et les dates de campagne.

• Approuver les plans de développement de l’anacarde pour la recherche de financements.

59 On trouvera dans les pages suivantes les diagrammes représentant la nouvelle organisation de la filière anacarde.


72

Graphique 1.


TransformateursTransformateurs

AcheteursAcheteurs

ACHETEURSACHETEURS

EXPORTATEURSEXPORTA

TEURS

ExportateursExportateurs

CollecteursCollecteurs

GroupementsProducteursGroupementsProducteurs

UCP/UDP:Autre

UCP/UDP:Autre

FUPRO/AutreFUPRO/

Autre

DiffuseursDiffuseurs

RechercheRecherche

ETAT :MAEP/MICPE/Comités/ONS


BanquesCommerciales

BanquesCommerciales

CLCAMMicro Finance

CLCAMMicro Finance

Conseilen Gestion

Conseilen Gestion

Flux Crédit Flux Produit

ORGANISATION PROPOSEE POUR L’INTERPROFESSION

��

��

��

Département Anacarde

A.I.A




AcheteursAcheteurs

ACHETEURSACHETEURS

EXPORTATEURSEXPORTA

TEURS


CollecteursCollecteurs

GroupementsProducteursGroupementsProducteurs

UCP/UDP:Autre

UCP/UDP:Autre

FUPRO/AutreFUPRO/

Autre


RechercheRecherche



BanquesCommerciales

BanquesCommerciales

CLCAMMicro Finance

CLCAMMicro Finance

Conseilen Gestion

Conseilen Gestion

Flux Crédit Flux ProduitFlux Crédit Flux Produit

ORGANISATION PROPOSEE POUR L’INTERPROFESSION

��

��

��

Département Anacarde

A.I.A



73

Graphique 2.

ProducteurProducteur


AcheteursAcheteurs


GPA Informel15 max

GPA Informel15 max


RechercheRecherche

ETAT :MAEP, MICPEONS, Comités


ORGANISATION DE L’INTERPROFESSION

GV Formel+AnacardeGV Formel+Anacarde

UCP+ Anacarde

UCP+ Anacarde

UDP+ Anacarde

UDP+ Anacarde







FAITIEREDpmt Anacarde


MISSIONS DE l’A.I.A. •Faire des propositions pour le développement de l’anacarde.• Répartir les ressources au sein de la filière •Proposer un prix minimum et des dates de campagne.• Etablir des règles déontologiques pour la commercialisation de l’anacarde.• Représenter la profession auprès de l’Etat et des autre partenaires• Suivi des statistiques : prix, productions, superficies nationales etc...• Participer à l’élaboration des programmes de recherche anacarde.

A.I.A

Observateurs :Diagnostic Global de la Filière Anacarde – PADSE – Oct 2003

P. Lemaitre – P. Bedieye – H. Ahouadi

MISSIONS MIXTES ETAT-A.I.A

• Agréer les Acheteurs d’anacarde.

• Fixer le prix minimum et dates de campagne



AcheteursAcheteurs


GPA Informel15 max

GPA Informel15 max


RechercheRecherche



ORGANISATION DE L’INTERPROFESSION

GV Formel+AnacardeGV Formel+Anacarde

UCP+ Anacarde

UCP+ Anacarde

UDP+ Anacarde

UDP+ Anacarde









MISSIONS DE l’A.I.A. •Faire des propositions pour le développement de l’anacarde.• Répartir les ressources au sein de la filière •Proposer un prix minimum et des dates de campagne.• Etablir des règles déontologiques pour la commercialisation de l’anacarde.• Représenter la profession auprès de l’Etat et des autre partenaires• Suivi des statistiques : prix, productions, superficies nationales etc...• Participer à l’élaboration des programmes de recherche anacarde.

A.I.A

Observateurs :Diagnostic Global de la Filière Anacarde – PADSE – Oct 2003

P. Lemaitre – P. Bedieye – H. Ahouadi

MISSIONS MIXTES ETAT-A.I.A

• Agréer les Acheteurs d’anacarde.

• Fixer le prix minimum et dates de campagne


74

2.4.9. Actions d’accompagnement (a) Le domaine couvert par le plan d’action

60 Ce programme couvrira l’ensemble des départements dont les conditions sont favorables à la culture de l’anacarde : Atacora / Donga, Borgou / Alibori, Zou / Collines (cf. Carte des régions favorables). Il touchera 25 USPP, 100 GV et 3.000 producteurs :

o 8 USPP sur 13dans Atatcora / Donga

o 8 USPP sur 14 dans le Borgou / Alibori

o 9 USPP sur 19 dans le Zou / Collines Tableau 2. Nombre producteurs et OP intéressés

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Producteurs par GPA 15 600 1800 3000 3000 3000 GPA par GV 2 40 120 200 200 200 GV 20 60 100 100 100 USPP 8 16 25 25 25 UDP 3 6 6 6 6 FUPRO 1 1 1 1 1

(b) L’appui direct aux OP

61 Cet appui s’effectuera par la prise en charge des charges relatives au technicien anacarde polyvalent auprès des GV et autres techniciens auprès des USPP, UDP et FUPRO suivant le schéma suivant : Tableau 3. Effectif du personnel propre aux OP

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Personnel propre aux OP GV 20 60 100 100 100 USPP 8 16 25 25 25 UDP Technicien anacarde 3 6 6 6 6 Assistant 3 6 6 6 6 FUPRO Responsable Anacarde 1 1 1 1 1 Assistant 1 1 1 1 1 Secrétaire 1 1 1 1 1

62 Ce personnel sera formé par des techniciens de suivi appartenant au projet et figurant dans le volet coordination du projet ci-dessous.

(c) Le conseil de gestion (CdG)

63 Il est prévu un important volet de CdG pour appuyer les producteurs individuellement et au sein des GPA dans la gestion de leur exploitation comme cela est actuellement réalisé, et pour l’obtention de prêts auprès des organismes spécialisés. Ces Conseillers en gestion auront ensuite des paysans relais pour diffuser leur conseil de gestion suivant le schéma suivant :


75

Tableau 4. Effectif personnel d’appui en CdG

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Normes Nbre conseillers /producteur 40 60 80 100 100 Nbre paysans relai 0 20 20 20 20 Motos Personnel - Conseiller en gestion salaire 15 30 38 30 30 - Paysans relai 0 90 150 150 150

(d) Coordination du projet

64 L’ensemble du dispositif d’appui à la filière anacarde sera coordonné par un responsable « filière anacarde » assisté de Conseillers USPP qui formeront et coordonneront au niveau de 25 USPP retenues les techniciens polyvalents des USPP et GV destinés à être maintenus au terme du projet. Le schéma quantitatif est le suivant : Tableau 5. Effectif personnel de coordination

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Personnel - Coordinateur Anacarde 1 1 1 1 1 - Assistant 1 1 1 1 1 - Secrétaire 1 1 1 1 1 - Comptable 1 1 1 1 1 - Conseillers USPP 8 16 25 25 25

2.5. LE DEVELOPPEMENT POST-PROJET

65 Un des principaux objectifs du projet est de mettre en place les structures opérationnelles devant permettre le développement de la filière anacarde post-projet.

66 A terme il est prévu de toucher l’ensemble des USPP de 3 départements suivant le schéma suivant : Tableau 6. Evolution des effectifs OP et personnel post-projet

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013 Personnel propre aux OP GPA 200 300 400 600 600 Technicien Anacarde GV 100 150 200 300 300 Technicien Anacarde USPP 25 30 35 42 42 UDP Technicien anacarde 6 6 6 6 6 Assistant 6 6 6 6 6 FUPRO Responsable Anacarde 1 1 1 1 1 Assistant 1 1 1 1 1 Secrétaire 1 1 1 1 1 Conseil de Gestion Normes Nbre conseillers /producteur 100 150 200 300 300 Nbre paysans relais 20 20 20 20 20


76

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013 Personnel Conseiller en gestion 30 30 30 30 30 Paysans relais 150 225 300 450 450

2.6. LES COUTS DU PLAN D’ACTION

67 Nous distinguerons les coûts sur 5 ans et les coûts futurs de fonctionnement post-projet en supposant que la filière poursuive son développement. L’ensemble des coûts est détaillé dans l’annexe 5.

2.6.1. Les coûts du projet sur 5 ans

68 Les coûts totaux du plan d’action détaillés par grandes rubriques sont les suivants : Tableau 7. Récapitulatif des coûts (000) F.CFA

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL COORDINATION Salaires et fonctionnement 51 810 72 930 96 690 96 690 96 690 Investissements 31 900 26 400 14 850 Recensement superficies 70 500 S/TOTAL 154 210 99 330 111 540 96 690 96 690 558 460 APPUI A LA GESTION Salaires et fonctionnement 44 946 116 266 161 172 140 052 140 052 Investissements 27 060 27 280 13 200 S/TOTAL 72 006 143 546 174 372 140 052 140 052 670 028 CREATION INTERPROFESSION Salaires et fonctionnement et Etudes 18 810 35 310 96 580 50 270 50 270 Investissements 25 850 S/TOTAL 44 660 35 310 96 580 50 270 50 270 277 090 APPUI DIRECT AUX OP Salaires et fonctionnement 53 543 104 390 141 350 141 350 141 350 Investissements 70 400 27 500 19 250 19 800 S/TOTAL 123 943 131 890 160 600 161 150 141 350 718 933 RECHERCHE Salaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500 Investissements 82 000 20 000 2 500 7 500 S/TOTAL 216 500 152 500 115 000 120 000 112 500 716 500 TOTAL GENERAL 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862 2 941 010

2.6.2. Les coûts de fonctionnement post-projet

69 A l’échéance du projet les charges diminueront en matière de coordination et augmenteront en terme de GV et USPP intéressés. Tableau 8. Coûts de fonctionnement de la filière post-projet (000) F.CFA

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013 COORDINATION Salaires et fonctionnement 0 0 0 0 0 Investissements 0 0 0 0 0 Recensement superficies 0 0 0 0 0 S/TOTAL 0 0 0 0 0


77

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013 APPUI A LA GESTION Salaires et fonctionnement 140 052 170 478 200 904 260 304 260 304 Investissements 19 718 19 718 19 718 19 718 19 718 S/TOTAL 159 770 190 196 220 622 280 022 280 022 CREATION INTERPROFESSION Salaires et fonctionnement et Etudes 56 980 56 980 56 980 56 980 56 980 Investissements 5 555 5 555 5 555 5 555 5 555 S/TOTAL 62 535 62 535 62 535 62 535 62 535 APPUI DIRECT AUX OP Salaires et fonctionnement 141 350 177 925 214 500 283 030 283 030 Investissements 39 875 39 875 39 875 39 875 39 875 S/TOTAL 181 225 217 800 254 375 322 905 322 905 RECHERCHE Salaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500 Investissements 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 S/TOTAL 159 500 157 500 137 500 137 500 137 500 TOTAL GENERAL 563 030 628 031 675 032 802 962 802 962

70 Ces coûts sont modestes comparés à ceux de la filière coton, dont les fonctions critiques ont un coût total estimé à 6 milliards de F.CFA (yc compris encadrement et CSPR).

2.6.3. Ressources de la filière

71 Il est nécessaire d’instituer un prélèvement sur la filière pour financer son fonctionnement et développement futur (comme pour le coton). Le plus simple est d’instituer un prélèvement à la sortie du territoire qui ne soit pas dissuasif pour les exportateurs et producteurs et qui restera contrôlé par la profession.

72 Pour assurer la pérennité financière du dispositif et donc les pérennités techniques et institutionnelles il sera nécessaire de disposer de ressources adaptées aux charges et autonomes des ressources de l’Etat. C’est pourquoi la mission propose d’instituer un prélèvement « à la sortie » des noix qui sera mis en œuvre par les exportateurs. Ces exportateurs le reverseront à l’A.I.A qui les redistribuera en amont vers les OP (GV, USPP, UDP, FUPRO). Tableau 9. Ressources propres de la filière

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 Exportation de noix Tonnes 35000 40000 45000 50000 55000 Prix export FOB USD/kg 420 400 400 400 400 Cours USD/EURO 0,85 0,9 1 1 1 Prix de vente par Tonne FOB F.CFA 357 360 400 400 400 Valeur exportée FOB Millions F.CFA 12 495 14 400 18 000 20 000 22 000 Prélèvement en % valeur FOB 0 0% 2,5% 2,5% Montant prélèvement M F.CFA 0 0 450 500 550

73 Ce prélèvement sera institué lorsque l’AIA sera opérationnelle à partir de 2006. Il couvrira en partie les besoins propres du projet puis la totalité des frais de fonctionnement de la filière à partir de 2009. Pour équilibrer les charges post-projet, le prélèvement a été estimé à 2.5 % de la valeur FOB des noix exportées. Ce prélèvement est plus proche des pratiques de la Tanzanie qui finance sa recherche avec 3%, que du Mozambique qui finance l’INCAJU (Institut d’Etat pour le Développement du cajou) avec une taxe de 18%.


78

2.6.4. Equilibre financier de la filière et besoins de financements

74 Compte tenu des ressources mises en place et des charges du projet, le besoin de financement cumulé du projet sur 5 années est estimé à 1.7 milliards de F.CFA (voir Tableau ci-dessous) : Tableau 10. Besoin de financement pour le Projet (000) F.CFA

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL

CHARGES PROJET 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862 RESSOURCES PROPRES 0 50% en 2006 225 000 500 000 550 000 BESOIN DE FINANCEMENT -611 319 -562 576 -433 092 -68 162 9 138 -1 666 010

75 Dès la fin du projet, les actions de développement se poursuivront pour atteindre l’ensemble des USPP des 3 préfectures soit 42 au total. Cela explique que les coûts de fonctionnement de la filière augmentent.

76 On constate dans le tableau ci-dessous, qu’avec les hypothèses de coûts et de ressources proposées la filière peut autofinance son développement futur. Tableau 11. Financement de la filière anacarde Post-Projet (000) F.CFA

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

CHARGES FILIERE 620 030 623 031 652 532 785 462 777 962 RESSOURCES PROPRES 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000 BESOIN DE FINANCEMENT -20 030 26 970 47 469 -35 462 22 039

Pour assurer la pérennité financière du dispositif, il sera nécessaire d’assurer un financement suffisant pour couvrir les charges de la filière. C’est pourquoi la mission recommande que le prélèvement soit décidé et réalisé par la profession au sein de l’A.I.A., il serait alors modulé tous les ans en fonction des charges budgétées par la filière à tous les niveaux (GV, USPP, UDP, FUPRO, AIA) et des prévisions de production export et de prix de vente de la noix FOB.


79

2.7. CALENDRIER DU PROJET

L’enchaînement des actions proposées se traduit par le calendrier d’action suivant : Tableau 12. Calendrier d’action du projet

°°°°°°°°°°°°°°

°°°°°°°°°°

RUBRIQUES \ ANNEES 1 2 3 4 5SOUTIEN OPNombre OP concernéeNombres producteurs 600 1800 3000 3000 3000GV 20 60 100 100 100UCP 8 16 25 25 25UDP 3 6 6 6 6

INVENTAIRE SUPERFICIESVOLET APPUI AUX OPConseil en gestion

Commercialisation Classique améliorée

Commercialisation par GV

Commercialisation par UCP

Création Département Anacarde

VOLET APPUI A L'INTERPROFESSIONCréation Interprofession

Comité de Suivi du Secteur Anacarde

VOLET RECHERCHE Amélioration du matériel végétal Poursuite de l'action

Amélioration des itinéraires techniquesPoursuite de l'action

Evaluation économique des pratiques

Méthodes de lutte intégrée

Actions de formation au profit des acte Poursuite de l'action

Etudes des impacts technico-économiques

Progession de l'action

Diagnostic de la Filière Anacarde au Bénin - Annexes Octobre 2003

1/1

ANNEXES

Annexe 1 : Textes de lois sur la Commercialisation

Annexe 2 : Comptes rendu d’entretien avec des OP

Annexe 3 : Les maladies de l’anacardier

Annexe 4 : Plan d’Action détaillé de la Recherche

Annexe 5 : Détails des coûts du projet

Annexe 6 : Commercialisation et définition de la qualité des noix et amandes et CNSL

Annexe 7 : Termes de Référence de l’Etude – programme de la mission.

19

ANNEXE 2

Compte rendu des entretiens avec les OP

1- PRODUCTEURS D’ANACARDE DE NIKKI

1.1. PRESENTATION DU GROUPE DES PRODUCTEURS D’ANACARDE

Ce groupe est issu des GV de la commune. C’est un groupe informel de producteurs d’anacarde. Chacun des membres dispose d’une superficie de trois hectares au moins dont un hectare en plantation moderne suivi par le DEDRAS.

1.2. EXPERIENCE EN MATIERE DE PRODUCTION

Ils maîtrisent l’itinéraire technique d’installation de plantation parce que la plupart d’entre eux sont en contact avec le PADSE par l’intermédiaire de DEDRAS. Ils sont tous des détenteurs de droits coutumiers droits qu’ils ont acquis par héritage. Ainsi ils n’ont aucune restriction sur l’utilisation des terres dont ils disposent.

1.3. DIFFICULTES RENCONTREES DANS LA PRODUCTION D’ANACARDE

Les difficultés rencontrées dans la production de l’anacarde sont de deux ordres :

1- Manque de moyen pour faire les entretiens à temps ce qui a pour conséquence des pertes de plantation par les feux de brousse

2- Attaque parasitaire ( ?) qui se manifeste sous forme de chute de fleur ce qui baisse le rendement.

3- Manque de moyen pour acheter les plants au comptant

4- Feux de brousse fréquents

5- Mauvaise qualité des noix.

1.4. APPROCHE DE SOLUTIONS ENDOGENES

Pour régler les difficultés liées à l’entretien, les producteurs associent aux plantations des cultures vivrières ; ainsi en sarclant les cultures vivrières on entretien indirectement les plants d’anacarde. Mais cette méthode est limitée aux petites superficies de plantation d’anacarde. Lorsque la superficie est au-delà de trois hectares cette méthode n’est plus opportune.

1.5. ACCES A LA TERRE

La terre est disponible à Nikki. Elle est gérée par une autorité traditionnelle qui a les prérogatives de gestion des terres. Tous les producteurs autochtones accèdent facilement à la terre soit par héritage soit par prêt. Lorsqu’ils accèdent à la terre par héritage, ils ont les droits durables sur la terre qui leur permettent de faire le reboisement donc d’installer les plantations d’anacarde sans être inquiétés. Lorsqu’ils accèdent par prêt, leurs droits sont réduits et limités.

Diagnostic Global de la Filière Anacarde au Bénin - Annexes Octobre 2003

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Généralement, ce mode d’accès ne confère pas le droit de reboiser mais parfois les négociations permettent d’aller au reboisement même dans ces cas.

Les étrangers n’ont pas le droit de reboiser. Ils ont des droits réduits au simple droit d’exploitation des terres. Généralement ils ne plantent pas d’anacarde. Mais sur la base des négociations, certains arrivent à s’entendre avec les détenteurs coutumiers de droits pour réaliser des plantations. Les femmes n’ont pas de droit d’accès à la terre. Elles travaillent sur les plantations de leurs maris et sont fortement sollicitées lors des ramassages des noix.

1.6. COMMERCIALISATION DES NOIX

Ils se plaignent tous de la manière dont la commercialisation des noix se fait dans leur zone. Le prix auquel les commerçants achètent les noix est bas. Il atteint rarement 400f /kg (!) . Ils sont liés aux « caprices » des commerçants parce que ce sont eux qui pré financent l’entretien et qui font d’autres avances financières.

1.7. SCHEMA DE COMMERCIALISATION SOUHAITE

Ils souhaitent que la commercialisation d’anacarde soit organisée comme le coton et que l’USPP prenne le devant de l’organisation et assure des prix raisonnables à la production. Ils sont d’accord pour que les collecteurs soient supprimés de la filière. Leurs produits seront collectés à la base et pesés selon la mesure de chacun. L’ensemble de la production sera convoyé à l’USPP pour être vendue aux commerçants et exportateurs.

1.8. TRANSFORMATION

La transformation des noix ne se fait pas dans la zone. Les producteurs ne maîtrisent pas cette technique.

DEDRAS est à présent entrain d’organiser les femmes de la zone en groupements de transformateur de noix d’anacarde

2. USPP DE NIKKI

2.1. LES ACTIVITES

2.1.1. Liées au coton

Mise à disposition des intrants avec une ristourne de 5f/l sur insecticide et 2,5f/kg sur l’engrais. La plus value (ristourne ?) sur de coton est supprimée.

Le prix actuel de cession du coton est fixé à 180f/kg. Les difficultés de coton sont liées à la mauvaise gestion généralisée à tous les niveaux. Mais des efforts se font avec l’aide des partenaires au développement pour relever la production de coton. Cela est nécessaire parce que le coton est la seule filière la mieux organisée et joue un rôle très important pour les producteurs. Le souhait aujourd’hui est que les discussions sur la relance de la filière coton aboutissent.

L’USPP Nikki pratique la Lutte Etagée Ciblée (LEC) introduite par le PADSE. Ils apprécient cette technique qui élimine les insectes et permet de produire des cotons sains.


21

2.1.2. Liées à l’anacarde

Le DEDRAS collaborent avec l’USPP pour développer les activités d’anacarde dans la zone. Ainsi pour mieux suivre les activités d’anacarde, l’USPP a recruté un agent technique anacarde qu’il a doté de moyen de déplacement et à qui il paye d’un salaire décent. Le DEDRAS associe l’USPP de Nikki à ces activités de promotion de la culture d’anacarde. Le choix des pépiniéristes et des sites d’installation de pépinières ont été fait avec l’USPP. La garantie d’achat des plants à crédit aux planteurs est offerte par l’USPP. Les responsables de l’USPP déplorent la création tout azimut des groupements d’anacarde par l’ONS, ces groupements qui ne veulent pas collaborer avec l’USPP qui se comportent comme s’ils veulent se substituer à l’USPP.

(a) A propos de la commercialisation l’USPP propose le schéma qui suit. - Fixer la date de commercialisation

- Fixer le prix de vente au niveau national en tenant compte de coût de production de l’anacarde.

- Eviter que la vente soit réalisée à crédit.

- Etre informé sur le cours mondial.

- Prendre des contacts avec les commerçants sérieux.

- Fixer une taxe sur l’anacarde à répartir entre l’USPP et la mairie. (b) A propos d’organisation des cultures en filière,

l’USPP pense que cela est absurde parce que les producteurs sont polyvalents et ainsi ne peuvent être organisés par filière. L’USPP est un cadre idéal d’organisation paysanne très représentatif où on peut discuter des filières sans vouloir séparer les producteurs qui sont déjà bien unis par la nature.

2.1.3. Liées au conseil de gestion

L’USPP participe aux activités de conseil en gestion. Cette activité leur donne des outils pour mieux gérer leur exploitation. L’USPP apprécie cette activité et souhaite qu’elle se poursuive.

3. OP COPARGO

3.1. PRODUCTEURS D’ANACARDE DE COPARGO

3.1.1. Présentation du groupe des producteurs d’anacarde

Ce groupe est une partie des GV de la commune. Il est informel. Les membres ont de grandes plantations d’anacarde allant de 1ha à 5ha. Ces plantations sont installées par les agriculteurs sans aucune formation préalable. Elles n’ont pas été plantées avec les écarts réguliers ; donc à des densités très variables parfois de 300 plants à l’ha.

3.1.2. Expérience en matière de production

Les producteurs n’ont pas d’expérience moderne en matière de production d’anacarde. Le semis direct est largement pratiqué. L’entretien est mal assuré ce qui entraîne des rendements bas.


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3.1.3. Difficultés rencontrées dans la production d’anacarde

Les difficultés rencontrées dans la production de l’anacarde sont de deux ordres :

1- Manque de moyen pour entretenir les plants alors que selon les affirmations des producteurs dans la Donga entière c’est à Copargo qu’on trouve la plus grande plantation d’anacarde.

2- Non disponibilité des graines

3.1.4. Approche de solutions endogènes

La solution endogène est l’association des cultures vivrières aux plantations. Ainsi en voulant sauver les cultures vivrières on sauve les plantations. Pour avoir les graines il faut s’adresser à l’UDP Atacora, Donga.

3.1.5. Accès à la terre

La terre existe à Copargo mais est gérée traditionnellement avec des règles édictées dont le chef de terre est le garant. Les modes d’accès à la terre sont l’héritage qui confère des droits durables aux ayants droits, le prêt de terre qui est un mode d’accès aux droits limités. Les étrangers sont privés de droit de reboiser. Les personnes qui sont pénalisées dans la course à l’installation des plantations du fait du foncier sont les étrangers et les femmes.

3.1.6. Commercialisation des noix

Les planteurs sont unanimes pour dire que les noix sont mal commercialisées. Les commerçants prennent d’assaut les villages pour ramasser les noix moins chères. Ils ont des facilités pour collecter parce qu’ils avaient pré financé l’entretien.

Schéma de commercialisation souhaité

Premier élément du schéma est le crédit de pré campagne.

Deuxième élément est l’achat des graines au comptant.

Troisième élément est le transport des noix à l’USPP qui se charge de la commercialisation finale.

3.1.7. Transformation

Cette activité est nouvelle dans la Commune. Il va falloir faire sa promotion.

4. OP SAVALOU

4.1. PRESENTATION DU GROUPE DES PRODUCTEURS D’ANACARDE

Le groupe de producteurs d’anacarde de Savalou est une partie des GV de la commune. Les membres ont de grandes plantations d’anacarde allant de 1ha à 5ha et continuent d’en installer. La plupart des producteurs se ravitaillent en plants à Bantè où, avec l’appui de PADSE, il existe des pépiniéristes qui produisent des plants d’anacarde. Certains planteurs installent les plants suivant un écartement de 14 x 14. Cet écartement permet de faire les cultures associées aux plants d’anacarde sur le long terme.


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4.2. EXPERIENCE EN MATIERE DE PRODUCTION

Les producteurs d’anacarde de Savalou n’ont pas de grandes expériences modernes dans le domaine de la production d’anacarde. Ils n’ont pas de projets de promotion de filière d’anacarde à proximité. Ils se débrouillent pour installer des plantations. Le semis direct est encore pratiqué.

4.3. DIFFICULTES RENCONTREES DANS LA PRODUCTION D’ANACARDE

Les difficultés rencontrées dans la production de l’anacarde sont essentiellement le manque de moyens financiers pour entretenir les plantations et l’insuffisance de terres pour étendre les plantations.

4.4. APPROCHE DE SOLUTIONS ENDOGENES

La solution endogène par rapport à l’entretien est l’association des cultures vivrières aux plantations. Pour l’insuffisance de terres, les planteurs optent pour les écartements de l’ordre de 14 x 14 qui permettent de cultiver continuellement dans la plantation.

4.5. ACCES A LA TERRE

La terre se fait rare à Savalou, ce qui oblige les ayants droits à user de stratégie pour exploiter au mieux les portions dont ils disposent. Traditionnellement la terre appartient à la collectivité qui a édicté des règles pour la conserver. Mais aujourd’hui la situation a évolué, les règles traditionnelles ne sont plus les seules qui gouvernent la terre. Les règles modernes c'est-à-dire le droit positif s’en est mêlé. L’achat est l’un des modes d’accès les plus usités dans la zone. Il existe désormais de grands domaines appartenant à des propriétaires qui sont fonctionnaires à Cotonou. Les terres de Savalou sont ainsi émiettées et perdues.

4.6. COMMERCIALISATION DES NOIX

Ganfon et Kakè Dominique, deux acheteurs expérimentés connus sur le plan national sont tous les deux originaires de Savalou. Ils commercialisent aussi des noix chez eux à Savalou. Malgré cela, les producteurs souhaitent vivement qu’il y ait une réforme du circuit de commercialisation des noix car ils s’en sortent toujours perdant.

Le schéma souhaité comporte les éléments suivants :

-Organisation des producteurs à la base pour être indépendants des acheteurs

-Collecte primaire au niveau des groupements de producteurs et stockage dans de bonnes conditions

-Rassemblement des collectes primaires au niveau communal auprès de l’USPP.

-Vente des noix par l’USPP et redistribution des revenus et des ristournes.

4.7. TRANSFORMATION

Une usine semi artisanale de transformation des noix d’anacarde est installée à Savalou. Elle est installée par Ganfon l’un des acheteur célèbre de Savalou. Le produit fini de l’usine est les amandes grillées livrables aux femmes qui font le conditionnement.


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5. ENTRETIEN AVEC KAKE DOMINIQUE

Dominique est un commerçant de noix d’anacarde de renommée nationale. Il est le vice président de ANAPAT. Il a commencé l’activité depuis 1987. Mais compte tenu de l’instabilité au Bénin en ce moment, les noix béninoises se vendaient au Togo. Les exportateurs se sont installés au Togo. Mais en 1990 l’année du passage du Bénin à la démocratie et le libéralisme économique les exportateurs se sont installés au Bénin. Ces exportateurs travaillent avec les commerçants. Ils pré financent les activités et facilitent ainsi la collecte.

Il y a eu de bonnes périodes dans le métier. Ce sont de 1990 à1997. Les difficultés dans la filière sont apparues en 1998 beaucoup d’amateurs se sont lancés dans la commercialisation. Cette intrusion dans le métier l’a perturbé.

En 2000 la politique s’est mélée. L’agrical est un exemple de cette immersion soutenue par le gouvernement. L’ANAPAT est créé pour offrir un cadre de réflexion aux commerçants. L’ANAPAT n’a pas joué son rôle car il existe toujours la concurrence déloyale entre acheteurs.

La difficulté majeure est l’insuffisance de moyens financiers qui permettra aux commerçants de se libérer de l’influence des Indo- pakistanais. Seulement les banques ne veulent pas faire des prêts aux commerçants compte tenu des expériences du passé qui ne sont pas très glorieuses.

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ANNEXE 3

Maladies et parasites de l’anacardier

LES MALADIES

Le principal problème rencontré dans certains pays gros producteurs est l'oïdium anacardii qui cause de gros dégâts et dans certains cas la destruction de la majeure partie des inflorescences.

Oïdium Anacardii

Le mildiou causé par oïdium anacardii est la principale maladie des anacardiers qui si elle n'est pas contrôlée peut réduire les productions à zéro dans certaines zones. Les dégâts se caractérisent par l'apparition d'un feutrage blanc (mycélium) sur les panicules et également sous les feuilles, les jeunes rameaux et parfois même les jeunes noix. Mais ce sont principalement les fleurs qui devront être protégées. Cette maladie apparaît durant la saison sèche. Les basses températures alliées à une hygrométrie importante en favorisent le développement. Il existe des produits de traitement curatifs et préventifs mais ils sont très couteux.

Anthracnose à Colletotricum gloeospororioides

Ce champignon pathogène est très fréquent sur anacardier dans certaines zones et cause de sérieux dégâts.

Les attaques sont favorisées par l'humidité et par les piqûres de certains insectes. Lorsque l'humidité de l'air est très élevée et que l'anacardier fait de jeunes pousses, le pathogène redevient actif et colonise les zones tendres des plantes où il fructifie ensuite en produisant de très nombreux spores. Les premiers stades des attaques se caractérisent par des lésions aqueuses, ponctuelles, rouge brun, suivies d'exsudation de gomme. Les lésions se développent longitudinalement et radialement et détruisent les jeunes pousses et les inflorescences. Les jeunes feuilles atteintes se recroquevillent. Les noix et les pommes pourrissent et se dessèchent. Les feuilles noircissent et tombent.

La stratégie de lutte à suivre est la même que pour l'oïdium mais sera étalée dans le temps, car les infestations peuvent se produire à tout moment.

LES INSECTES PARASITES

En dehors des problèmes majeurs liés aux maladies, les insectes peuvent être un problème majeur s'il ne sont pas contrôlés. En particulier :

Helopeltis schoutedeni Reuter,

Helopeltis anarcardii Miller (hétéroptere : Miridae),

Pseudotheraptus wayi Brown (hétéroptere : Coreidae),

Mecocorynus loripes Chevrolat (curculionidae)

Vers foreurs de tiges Mécocorynus loripes


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Helopeltis est le ravageur le plus important de l’anacardier en Afrique et en Inde. Il sévit sur une large gamme de plantes hôtes ce qui rend la lutte difficile. Lorsqu’on installe des cultures intercalaires, il faut prendre soin de ne pas choisir des plantes hôtes sans prévoir des programmes de lutte complémentaires. Les descriptions suivantes de H. schontedeni et de H. anacardii sont empruntées à Hill (1975).

Helopeltis schoutedeni Reuter (Miridae) : Ce ravageur est présent aussi bien au Mozambique qu’au Kenya et en Tanzanie, principalement au Nord du Zambèze, mais parfois plus au Sud jusqu’au 19°Sud. Selon Neves (1962), cet insecte est également présent dans toute la zone équatoriale de l’Afrique, de l’Afrique de l’Ouest (Côte d’Ivoire, Togo, Nigeria), jusqu’en Afrique Centrale et l’Afrique de l’Est (Congo, Soudan, Ouganda, Kenya, Tanzanie, Malawi et Rhodésie. Il est présent sur une large gamme de plantes hôtes.

Helopeltis anacardii Miller (Miridae) : Ce ravageur est commun sur anacardier. Il a été trouvé au Mozambique, tout le long de la côte, du Nord au Sud, en Tanzanie et au Kenya. Il est également présent sur la patate douce.

Pseudotheraptus wayi Brown (Coreidae) : Cet insecte est un ravageur important du cocotier en Tanzanie et au Kenya et s’attaque également dans une moindre mesure à l’anacardier. Il est présent au Bénin (Mariau - 1969) sur cocotier et est une menace pour les anacardiers. Ce ravageur pique les noix en croissance et les plus jeunes se ratatinent et chutent. Les noix plus âgées présentent des taches ponctuelles noires et les amandes sont noirâtres avec des taches claires qui les déprécient. Ces insectes s’attaquent également aux jeunes pousses. On a observé que la fourmi rouge Oecophylla longinoda s’attaque à ces deux précedents ravageurs et en diminue les dégâts. Bohlen (1973) indique que les insecticides utilisés contre Helopeltis sont également efficaces sur P. wayi mais d’autres essais mentionnent le contraire.

Selenothrips rubrocinctus Giard (Tripidae) : Les thrips sont bien connus dans diverses régions de culture de l’anacardier, pour leurs attaques sur feuilles induisant les symptômes dits de la “feuille argentée”. Ce thrips est largement répandu dans la zone tropicale et attaque les anacardiers en Amérique du Sud, en Afrique et en Asie. Il n’est cependant pas considéré comme un ravageur principal car ses attaques sont toujours limitées à de petites zones. Cependant, il peut causer de sérieux dommages notamment dans les plantations mal entretenues.

Mécocorynus loripes Ches Coleoptera, Cureulionidae ou foreur de tiges : la larve de cet insecte fore des galeries dans les racines, tronc et rameaux de l’anacardier provoquant de graves dégâts pouvant entraîner la mort de l’arbre. Cet insecte semble présent au Bénin où il représenterait le principal parasite connu. La littérature scientifique le localise plutôt en Afrique de l’Est Mozambique et Tanzanie où il ne présente pas un véritable danger. Il faut préciser qu’il n’y a pas eu d’enquêtes épidémiologiques à ce sujet au Bénin. De nombreux autres parasites ou maladies existent sur anacardes mais volontairement nous n'avons cité que les plus importants répertoriés pour le moment.

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ANNEXE 4

Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche

Institut National des Recherches Agricoles du Bénin

Programme de Recherches Forestières

Durée : 5 ans Contact : BP : 112 Savè

Téléphone : 550089 Fax : 300736/303770 E-mail : [email protected]

Octobre 2003

Plan d’action de recherche-développement d’appui à la culture anacarde au Bénin


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1. Problématique Avec la chute des cours mondiaux du coton de 1985 à 1991, combiné aux difficultés enregistrées dans le secteur cotonnier au Bénin depuis la fin de la dernière décennie, la diversification des cultures agricoles d’exportation a retenu l’attention des différents acteurs agricoles à la recherche de l’amélioration et de la consolidation de résultats d’exploitation. Ainsi, les cultures vivrières et de rente autres que le coton, apparaissent de façon plus évidente comme des compléments indispensables, non seulement pour l’équilibre économique des exploitations agricoles béninoises, mais aussi pour la sécurité du revenu familial. L’anacarde (Anacardium occidentale L.) apparaît pour le Bénin comme une culture stratégique dont les perspectives de développement durable des exploitations sont très prometteuses. En effet, cette spéculation agricole, dont l’aire favorable de production au Bénin couvre actuellement au moins six des douze nouveaux départements du pays à savoir, l’Atacora, la Donga, l’Alibori, le Borgou, les Collines et le Zou, permet de résoudre à la fois trois importants et complémentaires problèmes de développement que sont l’économie, le social et l’environnement. Au plan économique, le pays espère dans les prochaines années accroître la production en quantité et en qualité pour améliorer ces capacités exportatrices afin de générer des devises et de créer la richesse au niveau local. Au plan social, il est attendu de la culture de l’anacarde le recul de la pauvreté née des difficultés enregistrées dans la filière cotonnière depuis plus d’une dizaine d’années. Au plan environnemental, la culture de l’anacarde devra permettre de reconstituer très rapidement les espaces agricoles dégradés par la culture extensive du coton et d’autres spéculations agricoles consommatrice de terres forestières. Pour le Bénin, la noix d’anacarde représente aujourd’hui la deuxième culture d’exportation après le coton. Occupant la 6ième place au plan mondial du volume de noix exportée et le 2e rang des pays ouest africain en terme de qualité de la production, le pays a connu au cours du quinquennat 1997-2001 un taux de croissance annuelle des exportations de noix de 33% en valeur et 40% en volume (Trade Map CCI Genève). En 2002, le volume exporté par le Bénin a atteint 45.600 tonnes pour une valeur monétaire F.O.B de plus 38 millions d’EURO. Dans l’hypothèse optimiste de croissance continue au rythme du quinquennat 1997-2001, les exportations du Bénin pourraient atteindre les 105.000 tonnes en 2007 en tenant compte des flux entrants des pays voisins que sont le Nigeria, le Togo et le Burkina estimés aujourd’hui entre 25 et 30% des exportations béninoises. Cette situation suppose la mise en place d’un accompagnement technique aux acteurs de la filière nationale, notamment les producteurs à la base, à travers une mise à disposition des innovations techniques appropriées et un encadrement solide et continu pour une production compétitive et durable.

2. Contraintes liées à la production Malgré la situation favorable au développement de la culture anacarde au Bénin, beaucoup de contraintes freinent encore la filière en amont. Il s’agit fondamentalement: Du vieillissement du matériel végétal de plantation dû à une érosion génétique de l’espèce ; La faible utilisation des itinéraires techniques appropriés de culture fruitière de l’espèce par les

producteurs ; L’utilisation massive des semences (noix) de mauvaise qualité ; La faible capacité technique des acteurs de la production ; La faible connaissance des performances productrices des variétés locales existantes ; La faible connaissance du zonage favorable à la culture anacarde au Bénin en lien avec des

variétés ou provenances potentielles; La faible disponibilité au niveau des producteurs du matériel amélioré.

3. Acquis de la recherche Pour réduire les effets de ces différentes contraintes sur le développement de l’anacarde, l’INRAB, à travers ses structures spécialisées, tente depuis quelques années d’apporter des solutions aux


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différents problèmes identifiés. Ainsi, les acquis de la recherche en appui à la culture anacarde s’articulent autour de six points à savoir: Au niveau des variétés existantes Une étude exploratoire conduite en 1998 et 1999 dans les ex-départements du Zou et du Borgou par le PRF a conclu que deux variétés d’anacardier sont plantées par les producteurs à savoir, la variété à pomme jaune et celle à pomme rouge. Les variantes observées dans les couleurs semblent être le fait de mutations génétiques dues probablement à la présence dans une même plantation ou dans des plantations contiguës des deux principales. Par ailleurs, la forme, la taille, la couleur, la texture de la noix à maturité sont des indicateurs de différenciation déterminant dans la qualité des produits. En somme, les produits issus de ces différentes variétés au Bénin sont de bonne qualité marchande, mais leur performance en terme de rendement quantitatif reste très faible et ne favorise pas la rentabilité des investissements consentis par les producteurs à travers la mise en place des vergers. Enfin, dans un passé récent, une variété dite précoce a été introduite au Bénin en provenance du Brésil. Elle n’a pas fait l’objet d’essais suivis et se sont échangée entre individus. Il importe d’approfondir les informations au niveau de cette introduction, de prospecter et d’identifier les sites où des pieds subsistent encore en vue de sa prise en compte dans la collection nationale. Au niveau des semences et des plants Les investigations faites sur le terrain ont abouti à ce que le matériel de plantation exploité à chaque campagne par les producteurs pour la mise en place de leurs plantations est basé sur le tout-venant et ne garantit pas les performances attendues des vergers. Un travail d’amélioration et de sélection participative effectué en 2001, 2002 et 2003 a permis de mettre en place une démarche méthodologique adaptée de production de semences de qualité. Cette démarche s’articule autour de quatre étapes : i) identification des vergers semenciers et choix des arbres-pères, ii) suivi et confirmation des arbres-pères dans leur rôle de production de semences, iii) production de semences à partir des arbres-pères confirmés et iv) traitements des noix, tests, conditionnement et distribution. Ce travail de production de semences relativement améliorées a été à l’origine de plus de 3600 ha de plantations paysannes réalisées avec l’appui du PADSE entre 2001 et 2003. En outre, il est de plus en plus établi que la réalisation des plantations à partir des semis direct est apparemment moins coûteux, mais comporte des inconvénients qui influencent négativement le développement ultérieur et la productivité des vergers. Il s’agit notamment : d’un mauvais enracinement des arbres ; de l’entrée tardive en production des plantations (48 mois), de l’hétérogénéité des plantations par suite entre autres, du regarnissage auquel le producteur est

très souvent astreint ; du stress des jeunes plants se traduisant par le ralentissement de leur croissance suite au déficit

hydrique conjoncturel ; etc…

La production des plants en pépinière avant transplantation est nécessaire pour améliorer la qualité des plantations. Ce passage par la pépinière, combiné à l’application des itinéraires techniques de plantation, permet d’assurer une croissance rapide des plants en plantation et une précocité d’entrée en production (18-24 mois). Au niveau des techniques culturales Les itinéraires techniques de production et de gestion des plantations mal maîtrisées et appliquées concourent à la qualité médiocre de la plupart des vergers (forte densité de plantation, taille de formation non effectuée, éclaircie et entretien non réalisés,…A l’étape actuelle, les travaux du PRF dans ce domaine ont permis de faire les recommandations suivantes :


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Densité maximale de plantation : 100 plants/ha (10m x 10m). L’idéal est d’avoir moins de plants à l’hectare pour favoriser les cultures associées pour une longue durée ;

Taille des plants à la sortie des pépinières : 30 a 40 cm ; Durée des plants en pépinière : 45 à 60 jours après levée qui dure 14-15 jours; Période d’installation des pépinières :

Deuxième quinzaine d’avril pour les départements du sud et centre; Début mai pour les départements du Nord ;

Entretien : 3 fois en début de plantation et 2 fois par la suite ;

Au niveau de l’amélioration du matériel végétal Elle concerne l’introduction de nouvelles provenances d’anacardier et la mise au point des techniques de multiplication végétative de l’espèce. Concernant l’introduction de nouvelles provenances, six souches performantes ont été introduites de l’Honduras en 1999 et sont mis en test de comportement au niveau paysan dans le département des Collines. Les résultats obtenus à ce jour sont très prometteurs et permettront d’élargir de façon significative la base génétique de l’espèce au Bénin. Concernant la multiplication végétative de l’espèce, elle a débuté en 1999 par le bouturage et en 2002 par le greffage. La technique de greffage, dont le taux de réussite a atteint 90%, sera celle à explorer de façon sérieuse les années à venir. En 2003, les résultats obtenus au niveau du greffage ont permis de disposer d’une première plantation expérimentale issue des plants greffés d’anacardier. Au niveau de la formation des acteurs Deux thèmes spécifiques ont été abordés en 2001, 2002 et 2003 à l’intention des acteurs de la filière anacarde (pépiniéristes, producteurs, agents d’encadrement, techniciens, ONGs, etc…). Il s’agit des thèmes suivants : Techniques de production de semences et de jeunes plants d’anacardier; Techniques de création et de gestion durable des plantations d’anacardier.

Au regard de tout ce qui précède, la mise en œuvre d’une filière anacarde solide pour le Bénin, nécessite que l’INRAB poursuive les actions entreprises en élaborant un plan d’action dont l’objectif général sera d’appuyer les producteurs en mettant à leur disposition du matériel végétal de qualité adapté aux marchés de consommation, des techniques culturales appropriées à une production de qualité, des formations pratiques et techniques des acteurs pour une production favorable à l’amélioration des revenus agricoles.

4. Objectif global Le présent plan d’action vise à appuyer les producteurs d’anacarde à travers la mise au point des innovations techniques appropriées favorables à l’amélioration de la production de l’anacarde pour une exportation plus compétitive.

5. Zones d’intervention Les actions à développer couvriront prioritairement, dans un premier temps, les départements actuels favorables à la culture économique de l’anacarde au Bénin à savoir l’Atacora, la Donga, l’Alibori, le Borgou, les Collines et le Zou. Dans un second temps, les actions pourront être étendues à d’autres départements après une étude de zonage et d’inventaire des variétés adaptées à ces dernières localités.

6. Résultats attendus Six résultats majeurs sont attendus de ce plan :


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Le matériel végétal de plantation (semences) de l’anacardier est amélioré et diffusé auprès des

producteurs et productrices pour la génération de nouvelles plantations.

Les itinéraires techniques culturaux appropriées aux différentes zones agro-écologiques du Bénin sont améliorés, testés et diffusés au niveau des acteurs de la culture anacarde.

Les effets des pratiques culturales sur la rentabilité économique des vergers d’anacardier et le

système de commercialisation des noix cajou est évaluée en vue d’améliorer les revenus des producteurs et productrices.

Des méthodes de lutte intégrée et efficace contre les pestes et ravageurs de l’anacardier sont

mises au point, testées et diffusées au niveaux des producteurs et productrices.

Des formations sur les technologies mises au point sont réalisées au profit des acteurs pour un meilleur renforcement des capacaités et une organisation efficace de la filière anacarde.

Des études d’impacts technico-économiques sont conduites pour évaluer les effets des différentes

innovations de la recherche-développement sur la culture anacarde au Bénin et les résultats disponibles pour les décideurs.

7. Activités à mettre en œuvre

Résultats 1 :

Poursuivre la production des semences de qualité d’anacardier, à partir des semenciers des plantations paysannes et des vergers à graines, à mettre à la disposition des planteurs pour la création de nouvelles plantations.

Poursuivre les tests de multiplication végétative pour l’amélioration du matériel de plantation (tests

en pépinière et en plantation).

Suivre, évaluer, documenter et diffuser les résultats des tests en plantation pour la sélection des provenances introduites de l’Honduras en 2000.

Introduire et tester de nouvelles provenances d’anacardier de la Tanzanie (souches identifiées au

cours d’un voyage d’étude en 2002) et de la Guinée Bissau.

Poursuivre la connaissance des variétés existantes au niveau local pour une sélection participatives avec les producteurs et productrices.

Poursuivre et élargir les plantations conservatoires (vergers à graines) pour la préservation du

matériel génétique national et pour la production de matériel végétal de base.

Résultats 2 :

Tester en milieu paysan les techniques culturales appropriées des plantations d’anacardier issues des techniques de multiplication végétative;

Poursuivre la collecte des données dans les plantations paysannes pour l’actualisation et la mise

à jour des informations techniques de la culture de l’anacarde au Bénin.

Evaluer les effets des modes de gestion (taille de formation, éclaircie, élagage, enrichissement, recépage..) sur le développement des plantations d’anacardier ;

Poursuivre l’actualisation des fiches techniques sur la production de semences améliorées, sur les

techniques de multiplication à moindre coût des plants, sur les plantations, sur la gestion et l’entretien des vergers, sur les coût de réalisation des plantations d’anacardier.


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Mettre au point des techniques en vue d’une meilleure valorisation des sous-produits d’anacarde.

Concevoir et mettre en œuvre des techniques d’apiculture dans les plantations d’anacarde.

Organiser des ateliers de restitution au niveau producteurs et acteurs de la filière sur les techniques culturales de l’anacardier. Résultats 3 :

Identifier les dégâts des pestes et parasites dans les plantations des différentes zones agro-écologiques et étudier leur cycle biologique.

Concevoir des méthodes de lutte intégrée respectueuse de l’environnement, rentable et non

toxique pour la santé humaine et animale;

Tester les méthodes appropriées de lutte intégrée et durable.

Assurer une veille phytosanitaire permanente de la culture anacarde. Résultats 4 :

Evaluer les techniques de productions du point de vue économique et restituer les conclusions aux groupes cibles ;

Mettre le matériel d’information technico-économiques à jour et assurer sa diffusion au niveau des

producteurs ;

Réaliser la typologie des marchés existants et les catégoriser en fonction des transactions et l’importance du marché ;

Etablir à partir des résultats des études un guide de fonctionnement de la commercialisation des

noix de cajou sur le marché national et international ;

Proposer un système de commercialisation de la production nationale pour une meilleure dynamisation de la filière. Résultats 5 :

Contribuer à l’élaboration de supports de vulgarisation.

Poursuivre, compléter et évaluer la formation des techniciens spécialisés et des producteurs pilotes sur les itinéraires techniques de production de semences, de plants, de plantation et de gestion de vergers d’anacardier pour une production soutenue de noix.

Développer des séances d’information et de sensibilisation à travers les médias audiovisulles.

Réaliser des échanges de compétences avec les pays producteurs à travers des voyages d’études et de formation.

Renforcer la capacité des chercheurs à travers des formations.

Résultats 6 :

Développer un mécanisme d’évaluation des innovations introduites ;

Evaluer les impacts écologiques, économiques et sociales des innovations ;


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8. Moyens à mettre en œuvre

Moyens humains Les moyens humains seront composés de :

Deux (02) chercheurs agroforestiers ou agronomes spécialisés sur les techniques culturales de l’anacardier.

Un (01) chercheur phytopathologistes. Un (01) chercheur agro-économiste. Douze (12) techniciens polyvalents, à raison de deux (02) par département. Un personnel de soutien.

Cette équipe technique sera appuyée par des missions des structures extérieures ayant de bonne expertise en matière de recherche-développement sur la culture de l’anacarde à travers des missions d’appui. De même des personnes-ressources spécialisées disponibles au niveau des structures du Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche ainsi que des universités (FSA, FA, CPU, …) seront mises à contribution pour des appuis, études et analyses ponctuels.

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RCHERCHE APPLIQUEEK F.CFA

Composantes 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALMatériel roulant (02 véhicules tout terrain). 50000 50 000Matériel roulants (12 motocyclettes). 12000 12 000Equipements informatiques. 6000 3000 9 000

Equipements techniques de terrain. 5000 2500 7 500Equipements techniques de laboratoire. 4000 2000 6 000Equipement de formation et de diffusion d’innovations. 5000 2500 7 500Aménagement d’infrastructures. 20000 20 000Equipement d’un mini laboratoire expérimental de tranf 20000 20000 40 000Frais de recherches et d’opération. 17000 17000 17000 17000 17000 85 000Frais de fonctionnement et de suivi 10000 10000 10000 10000 10000 50 000Production et multiplication de supports de diffusion. 5000 5000 5000 5000 5000 25 000Formation techniques et pratiques des acteurs. 20000 20000 20000 20000 20000 100 000Formation des chercheurs 8000 8000 8000 8000 8000 40 000Production et distribution de matériel de plantation. 5000 5000 5000 5000 5000 25 000Ateliers de restitution et d’échanges. 6000 6000 6000 6000 6000 30 000Intrants. 2500 2500 2500 2500 2500 12 500Visites d’échanges à l’extérieur. 8000 8000 8000 8000 8000 40 000Fonds documentaires 3000 1000 1000 1000 1000 7 000Etudes. 10000 10000 10000 10000 10000 50 000Missions extérieurs d’appui. 20000 20000 20000 20000 20000 100 000Total 216 500 152 500 115 000 120 000 112 500 716 500


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ANNEXE 5

COUTS DU PROJET

APPUI DIRECT AUX OP

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALAPPUI AUX GV ANACARDENombreNombre Producteurs 15 600 1800 3000 3000 3000GPA 2 40 120 200 200 200GV 20 60 100 100 100UCP 8 16 25 25 25UDP 3 6 6 6 6FUPRO 1 1 1 1 1Personnel propre aux OPGV 20 60 100 100 100UCP 8 16 25 25 25UDPTechnicien anacarde 3 6 6 6 6A ss is tant 3 6 6 6 6FUPROResponsable A nacarde 1 1 1 1 1A ss is tant 75000 1 1 1 1 1Secrétaire 35000 1 1 1 1 1COUTSSalaires Par M ois- Technicien GV 35000 20 60 100 100 100- Technicien UDP 75000 3 6 6 6 6- Reponsable anacarde FUPRO 300000 1 1 1 1 1- Ass is tant 100000 4 7 7 7 7- Secrétaire 50000 1 1 1 1 1COUTS/AN 21 775 46 800 65 000 65 000 65 000 263 575Fonctionnement Véhicules et m Par an- Bicyclette 20000 20 60 100 100 100- Moto 600000 12 23 32 32 32- PU 4x4 3500000 1 1 1 1 1COUTS/AN 11 100 18 500 24 700 24 700 24 700 103 700Frais adminis tratifs GV Par an- Location bureau et électricité 0 20 60 100 100 100- Fournitures 50000 20 60 100 100 100

Frais adminis tratifs UCP- Location bureau et électricité 600000 8 16 25 25 25- Fournitures 200000 8 16 25 25 25

Frais Adminis tratifs UDP- Location bureau et électricité 1500000 3 6 6 6 6- Fournitures 300000 3 6 6 6 6

Frais Adminis tratifs FUPRO- Location bureau et électricité 2500000 1 1 1 1 1- Fournitures 500000 1 1 1 1 1COUTS/AN 15 800 29 600 38 800 38 800 38 800 161 800Imprévus 10% 4 868 9 490 12 850 12 850 12 850 52 908TOTAL 53 543 104 390 141 350 141 350 141 350 581 983INVESTISS EMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20000 1 0 0 0 0M otos 1500 12 11 9 0 0Vélos 100 20 40 40 0 0Informatisation 1 Pos te de trava 2000 9 0 0 9 0M obilier bureau UDP et FUPRO 1500 4 3 0 0 0COUT/AN 64 000 25 000 17 500 18 000 0Imprèvus 10% 10% 6 400 2 500 1 750 1 800 0 12 450COUTS/AN 70 400 27 500 19 250 19 800 0 136 950COUT TOTAL 123 943 131 890 160 600 161 150 141 350 718 933


35

CREATION & FONCTIONNEMENT INTERPROFES SION

RUBRIQUES Coûts Unit 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALAPPUI AU COMITE DE S UIVI K F.CFASecrétaire permanent 3 600 1 1 1M iss ions 5 000 1 1Fonctionnement VL 3 500 1 1 1 0 0Fonctionnement 5 000 1 1 1 0 0Provis ion Etude Statuts 15 000 1COUT/AN 17 100 32 100 12 100 0 0 61 300Imprévus 10% 1 710 3 210 1 210 0 0 6 130TOTAL 18 810 35 310 13 310 0 0 67 430APPUI A L'INTERPROFES SIONSecrétaire permanent 3 600 1 1 1 1Comptable 2 400 1 1 1 1Secrétaire 1 200 1 1 1 1M iss ions 20 000 1 1 1 1Fonctionnement VL 3 500 1 1 1 1Fonctionnement 5 000 1 1 1 1Frais sociaux d 'adminis tration 10 000 1 1 1 1Provis ion Etude Taxe Sortie 30 000 1COUT/AN 0 0 75 700 45 700 45 700 167 100Imprévus 10% 0 0 7 570 4 570 4 570 16 710TOTAL 0 0 83 270 50 270 50 270 183 810INVES TISS EMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20 000 1 0 0 0 0Informatis ation 1 Pos te de trava 2 000 1 0 0 0 0M obilier bureau 1 500 1 0 0 0 0COUT/AN 23 500 0 0 0 0 23 500Imprévus 10% 2 350 0 0 0 0 2 350TOTAL 25 850 0 0 0 0 25 850COUT TOTAL 44 660 35 310 96 580 50 270 50 270 277 090


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CONSEIL DE GESTION

RUBRIQUES Coûts Unit 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALAPPUI A LA GESTION AUX G F.CFANombreNombre Producteurs 15 600 1800 3000 3000 3000GPA 40 120 200 200 200GV 20 60 100 100 100UCP 8 16 25 25 25UDP 3 6 6 6 6FUPRO 1 1 1 1 1Pers onnel Cout/moisNombre cons eillers par producteur 40 60 80 100 100Nombre pays ans relai du CdG 20 20 20 20COUTSSalaires Par M ois- Conseiller en ges tion salaire 150000 15 30 38 30 30- Fonctionnement moto 50000 15 30 38 30 30- Pays ans relai 20000 0 90 150 150 150- Frais adminis tratifs producteur 500 600 1800 3000 3000 3000- Frais spécifique formation 10000 0,5 0,8 1 1 1- Frais adminis tratif Cons eil ges t 100000 1 1 1 1 1COUTS/AN 40 860 105 696 146 520 127 320 127 320 547 716INVESTISSEMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20000 0 0 0 0 0M otos 1500 15 15 8 0 0Informatisation 1 Pos te de trava 2000 1 1 0 0 0M obilier bureau 100 1 3 0 0 0COUT/AN 24 600 24 800 12 000 0 0Imprèvus 10% 10% 6 546 13 050 15 852 12 732 12 732 60 912COUTS/AN 72 006 143 546 174 372 140 052 140 052 670 028


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COORDINATION PROJET ANACARDE

RUBRIQUES Coûts Unit 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALCOORDINATION F.CFAPersonnel Cout/mois - Coordinateur 350000 1 1 1 1 1 - A ss is tant 75000 1 1 1 1 1- Secrétaire 75000 1 1 1 1 1 - Comptable 150000 1 1 1 1 1- Conseillers USPP : 1 par USPP 150000 8 16 25 25 25COUT/AN 22 200 36 600 52 800 52 800 52 800 217 200Fonctionnement Cout/an- PU 4x4 DC 3500 1 1 1 1 1- Fonctionnement moto 600 9 17 26 26 26- Bureaux 4000 1 1 1 1 1- Frais de communication (radios 7000 1 1 1 1 1- Frais adminis tratif 5000 1 1 1 1 1COUTS/AN 24 900 29 700 35 100 35 100 35 100 159 900INVES TISS EMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20000 1 0 0 0 0M otos 1500 1 16 9 0 0Informatis ation 1 Pos te de trava 2000 3 0 0 0 0M obilier bureau 500 3 0 0 0 0COUT/AN 29 000 24 000 13 500 0 0Imprèvus 10% 10% 7 610 9 030 10 140 8 790 8 790 44 360COUTS/AN 83 710 99 330 111 540 96 690 96 690 487 960

RECENSEMENT DES SUPERFICIES

Jours Cout Unit Total KFCoordonateur Recenseme 80 150 12 000Frais de suivi spécifiques 20 200 4 000Statisticien 20 150 3 000Service USPP 42 1 000 42 000Déplacements 100 40 4 000Perdiem 100 50 5 000Frais divers 1 500 500TOTAL 70 500


38

RECAPITULATIF PROJET DEVELOPPEMENT ANACARDE

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTALCOORDINATIONSalaires et fonctionnement 51 810 72 930 96 690 96 690 96 690Inves tis s ements 31 900 26 400 14 850 0 0Recensement superficies 70 500S/TOTAL 154 210 99 330 111 540 96 690 96 690 558 460APPUI A LA GES TIONSalaires et fonctionnement 44 946 116 266 161 172 140 052 140 052Inves tis s ements 27 060 27 280 13 200 0 0S/TOTAL 72 006 143 546 174 372 140 052 140 052 670 028CREATION INTERPROFES SIONSalaires et fonctionnement et Etudes 18 810 35 310 96 580 50 270 50 270Inves tis s ements 25 850 0 0 0 0S/TOTAL 44 660 35 310 96 580 50 270 50 270 277 090APPUI DIRECT AUX OPSalaires et fonctionnement et Etudes 53 543 104 390 141 350 141 350 141 350Inves tis s ements 70 400 27 500 19 250 19 800 0S/TOTAL 123 943 131 890 160 600 161 150 141 350 718 933RECHERCHESalaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500Inves tis s ements 82 000 20 000 2 500 7 500 0S/TOTAL 216 500 152 500 115 000 120 000 112 500 716 500

TOTAL GENERAL 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862 2 941 010Total hors ccodination et CG 304 120

PREVISIONS DE RESS OURCES

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL

Exportation de noix Tonnes 35000 40000 45000 50000 55000 225000Prix export FOB USD/kg 420 400 400 400 400Cours USD/EURO 0,85 0,9 1 1 1Prix de vente par Tonne FOB F.CFA 357 360 400 400 400

Valeur exportée FOB M illions F.CF 12 495 14 400 18 000 20 000 22 000 86895Taxe de sortie en % valeur FOB 0 0% 2,5% 2,5% 2,5%Montant taxe sortie M F.CFA 0 0 450 500 550 1500

BESOIN DE FINANCEMENT

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL

CHA RGES PROJET FILIERE 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862RESSOURCES PROPRES 0 0 450 000 500 000 550 000

BESOIN DE FINANCEMENT -611 319 -562 576 -208 092 -68 162 9 138 -1 441 010


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COUTS POST PROJET

APPUI DIRECT AUX OP(000) F.CFA

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013APPUI AUX GV ANACARDENombreNombre Producteurs 3000 4500 6000 9000 9000GPA 200 300 400 600 600GV 100 150 200 300 300UCP 25 30 35 42 42UDP 6 6 6 6 6FUPRO 1 1 1 1 1Personnel propre aux OPGV 100 150 200 300 300UCP 25 30 35 42 42UDPTechnicien anacarde 6 6 6 6 6Ass is tant 6 6 6 6 6FUPROResponsable A nacarde 1 1 1 1 1Ass is tant 75000 1 1 1 1 1Secrétaire 35000 1 1 1 1 1COUTSSalaires Par M ois- Technicien GV 35000 100 150 200 300 300- Technicien UDP 75000 6 6 6 6 6- Reponsable anacarde FUPRO 300000 1 1 1 1 1- Ass is tant 100000 7 7 7 7 7- Secrétaire 50000 1 1 1 1 1COUTS/AN 65 000 87 750 110 500 156 000 156 000Fonctionnement Véhicules et motos Par an- Bicyclette 20000 100 150 200 300 300- M oto 600000 32 37 42 49 49- PU 4x4 3500000 1 1 1 1 1COUTS/AN 24 700 28 700 32 700 38 900 38 900Frais adminis tratifs GV Par an- Location bureau et électricité 0 100 150 200 300 300- Fournitures 50000 100 150 200 300 300

Frais adminis tratifs UCP- Location bureau et électricité 600000 25 30 35 42 42- Fournitures 200000 25 30 35 42 42

Frais Adminis tratifs UDP- Location bureau et électricité 1500000 6 6 6 6 6- Fournitures 300000 6 6 6 6 6

Frais Adminis tratifs FUPRO- Location bureau et électricité 2500000 1 1 1 1 1- Fournitures 500000 1 1 1 1 1COUTS/AN 38 800 45 300 51 800 62 400 62 400Imprévus 10% 12 850 16 175 19 500 25 730 25 730TOTAL 141 350 177 925 214 500 283 030 283 030INVESTISSEMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20000 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2M otos 1500 10,5 10,5 10,5 10,5 10,5Vélos 100 75 75 75 75 75Informatis ation 1 Pos te de travail 2000 3,75 3,75 3,75 3,75 3,75M obilier bureau UDP et FUPRO 1500 1 1 1 1 1COUT/AN 36 250 36 250 36 250 36 250 36 250Imprèvus 10% 10% 3 625 3 625 3 625 3 625 3 625COUTS/AN 39 875 39 875 39 875 39 875 39 875COUT TOTAL 181 225 217 800 254 375 322 905 322 905


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CREATION & FONCTIONNEMENT INTERPROFESSION(000) F.CFA

RUBRIQUES Coûts Unit 2009 2010 2011 2012 2013APPUI AU COMITE DE SUIVI K F.CFASecrétaire permanent 3 600M iss ions 5 000Fonctionnement VL 3 500Fonctionnement 5 000Provis ion Etude Statuts 15 000COUT/AN 0 0 0 0 0Imprévus 10% 0 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0APPUI A L'INTERPROFESSIONSecrétaire permanent 3 600 1 1 1 1 1Comptable et as s is tant 2 400 2 2 2 2 2Secrétaire 1 200 2 2 2 2 2M iss ions 20 000 1 1 1 1 1Fonctionnement VL 3 500 1 1 1 1 1Fonctionnement 5 000 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5Frais sociaux d 'adminis tration 10 000 1 1 1 1 1Provis ion Etude Taxe Sortie 30 000COUT/AN 51 800 51 800 51 800 51 800 51 800Imprévus 10% 5 180 5 180 5 180 5 180 5 180TOTAL 56 980 56 980 56 980 56 980 56 980INVESTISSEMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20 000 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2Informatisation 1 Pos te de travail 2 000 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3M obilier bureau 1 500 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3COUT/AN 5 050 5 050 5 050 5 050 5 050Imprévus 10% 505 505 505 505 505TOTAL 5 555 5 555 5 555 5 555 5 555COUT TOTAL 62 535 62 535 62 535 62 535 62 535


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CONSEIL DE GESTION(000) F.CFA

RUBRIQUES Coûts Unit 2009 2010 2011 2012 2013APPUI A LA GESTION AUX GPA F.CFANombreNombre Producteurs 15 3000 4500 6000 9000 9000GPA 200 300 400 600 600GV 20 60 100 100 100UCP 8 16 25 25 25UDP 3 6 6 6 6FUPRO 1 1 1 1 1Personnel Cout/moisNombre conseillers par producteur 100 150 200 300 300Nombre paysans relai du CdG 20 20 20 20 20COUTSSalaires Par M ois- Conseiller en ges tion salaire 150000 30 30 30 30 30- Fonctionnement moto 50000 30 30 30 30 30- Paysans relai 20000 150 225 300 450 450- Frais adminis tratifs producteur 500 3000 4500 6000 9000 9000- Frais spécifique formation 10000 1 1,5 2 2 2- Frais adminis tratif Conseil ges tion 100000 1 1,5 2 2 2COUTS/AN 127 320 154 980 182 640 236 640 236 640INVESTISSEMENTSVéhicule 4x4 PU DC 20000 0 0 0 0 0M otos 1500 11,25 11,25 11,25 11,25 11,25Informatisation 1 Pos te de travail 2000 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5M obilier bureau 100 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5COUT/AN 17 925 17 925 17 925 17 925 17 925Imprèvus 10% 10% 14 525 17 291 20 057 25 457 25 457COUTS/AN 159 770 190 196 220 622 280 022 280 022


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RECAPITULATIF PROJET DEVELOPPEMENT ANACARDE(000) F.CFA

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013COORDINATIONSalaires et fonctionnement 0 0 0 0 0Inves tis sements 0 0 0 0 0Recensement superficies 0S/TOTAL 0 0 0 0 0APPUI A LA GES TIONSalaires et fonctionnement 140 052 170 478 200 904 260 304 260 304Inves tis sements 19 718 19 718 19 718 19 718 19 718S/TOTAL 159 770 190 196 220 622 280 022 280 022 INTERPROFESS ION : AIASalaires et fonctionnement et Etudes 56 980 56 980 56 980 56 980 56 980Inves tis sements 5 555 5 555 5 555 5 555 5 555S/TOTAL 62 535 62 535 62 535 62 535 62 535APPUI DIRECT AUX OPSalaires et fonctionnement et Etudes 141 350 177 925 214 500 283 030 283 030Inves tis sements 39 875 39 875 39 875 39 875 39 875S/TOTAL 181 225 217 800 254 375 322 905 322 905RECHERCHESalaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500Inves tis sements 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000S/TOTAL 159 500 157 500 137 500 137 500 137 500

TOTAL GENERAL 563 030 628 031 675 032 802 962 802 962RESSOURCES PRPORES 550

PREVISIONS DE RESS OURCES

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

Exportation de noix Tonnes 60000 65000 70000 75000 80000Prix export FOB USD/kg 400 400 400 400 400Cours USD/EURO 1 1 1 1 1Prix de vente par Tonne FOB F.CFA 400 400 400 400 400

Valeur exportée FOB M illions F.CFA 24 000 26 000 28 000 30 000 32 000Taxe de sortie en % valeur FOB 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5%Montant taxe s ortie M F.CFA 600 650 700 750 800

FINANCEMENT FILIERE 2° PHASE(000) F.CFA

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

CHA RGES FILIERE 563 030 628 031 675 032 802 962 802 962RESSOURCES PROPRES 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000SOLDE FIUNANCEMENT 36 971 21 970 24 969 -52 962 -2 962


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ANNEXE 6

NORMES DE QUALITE DE L’AMANDE

Cashew Kernels

Our cashews are all processed without the use of any chemicals. Cashew kernels are available in different grades and specifications as shown below. The size and colour seen

on your screen are only indicative and may differ from the actual product.

Grade Specifications for Indian Cashew Kernels

The specifications below follow the specifications of the Cashew Export Promotion Council of India. Our products are normally offered by importers to their customers as the

commodity grade mentioned, with the suffix "Top quality Indian Shipper", or "Group Shipper".

We have a consistent record of not taking liberties with subjective interpretations and tolerances and a control system to ensure that we surpass expectations of fair average quality (FAQ). We also work our production schedules around our shipping schedules to deliver on time. The absence of headaches when dealing with us means that our product

commands a slight premium of 1-2% over most other Indian shippers.

We make sure we are worth the difference.

Trade Name White Wholes

Colour/ characteristics White/pale ivory/light ash, Characteristic shapes

Count/454 gms size description 220 - 240 Max Moisture % 5 Broken Max % 5 NLSG NLG max % 5 (NLSG & SW together) Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Trade Name White Wholes

Colour/ characteristics White/pale ivory /light ash, Characteristic shapes



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Grade Designation W - 450 Trade Name White Wholes

Colour/ characteristics White/pale ivory/light ash, Characteristic shapes


Grade Designation SW-320 Trade Name Scorched Wholes

Colour/ characteristics Kernels may be scorched/ slightly darkened due to over - heating while roasting or drying in drier/borma.

Count/454 gms size description 300 - 320 Max Moisture % 5 Broken Max % 5 NLSG NLG max % 7.5 (NLSG & SSW together) Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Grade Designation SW450 Trade Name Scorched Wholes

Colour/ characteristics Kernels may be scorched/ slightly darkened due to over - heating while roasting or drying in drier/borma.

Count/454 gms size description 400 - 450 Max Moisture % 5 Broken Max % 5 NLSG NLG max % 7.5 (NLSG & SSW together) Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Grade Designation SSW Trade Name Scorched Wholes Seconds

Colour/ characteristics Kernels may be over - scorched, immature, shrivelled (Pirival), speckled (Karaniram), discoloured and light blue.

Count/454 gms size description N.A Max Moisture % 5 Broken Max % 5

NLSG NLG max % 7.5 (DW)

Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, mould, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter.


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Grade Designation FS Trade Name Fancy Splits

Colour/ characteristics White ivory or light ash. Kernels split naturally lengthwise


NLSG NLG max % 5 (SS)

Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Grade Designation FB Trade Name Fancy Butts

Colour/ characteristics White/pale ivory or light ash. Kernels broken cross - wise (evenly or unevenly) naturally attached.


NLSG NLG max % 5 (SB)


Grade Designation SS Trade Name Scorched Splits

Colour/ characteristics Kernels split naturally lengthwise Kernels may be scorched / slightly darkened due to over - heating while roasting or drying in the drier/ borma


NLSG NLG max % 7.5 (DS)


Grade Designation SB Trade Name Scorched Butts

Colour/ characteristics

Kernels broken crosswise (evenly or unevenly ) and naturally attached. Kernels may be scorched / slightly darkened due to over heating while roasting or drying in the drier/ borma.


NLSG NLG max % 7.5 (DB)

Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled


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kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Grade Designation LWP Trade Name Large White Pieces Colour/ characteristics White/ ivory or light ash.

Count/454 gms size description Kernels broken into more than two pieces and not passing through 4 mesh 16 swg sieve / 4.75 mm. I.S. Sieve.

Max Moisture % 5 Broken Max % N.A

NLSG NLG max % 5 (SW & SP together)


Grade Designation SP Trade Name Scorched Pieces

Colour/ characteristics Kernels may be scorched / slightly darkened due to over heating while roasting or drying in the drier / borma.

Count/454 gms size description Pieces not passing through a 4 mesh 16 SWG sieve / 4.75 mm I.S Sieve

Max Moisture % 5 Broken Max % N.A NLSG NLG max % 7.5 (SSP & SPS together) Remarks: Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. Scraped and partially shrivelled kernels also permitted provided such scraping/shrivelling does not affect the characteristic shape of the kernel.

Grade Designation SPS Trade Name Scorched Pieces Seconds

Colour/ characteristics Kernels may be over - scorched,immature, shrivelled (Pirival), speckled (Karaniram), discoloured and light blue

Count/454 gms size description Kernels broken into pieces but not passing through a 4 mesh 16 SWG sieve / 4.75 mm I.S Sieve.


NLSG NLG max % 7.5 (DP & DSP together)

Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, mould, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter.

Grade Designation SWP

Trade Name Small White Pieces

Colour/ characteristics White/ Pale ivory or light ash

Count/454 gms size description Broken Kernels smaller than those described on LWP but not passing through 6 mesh 20 SWG sieve / 2.80 mm 1.S.

Max Moisture % 5

Broken Max % N.A

NLSG NLG max % 5 (BB & SSP t th )


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Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, mould, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. We export baby bits either as toasted or plain with a ½ percent additional tolerance for foreign matter.

Grade Designation SSP Trade Name Scorched Small Pieces

Colour/ characteristics Kernels may be scorched / slightly darkened due to over heating while roasting or drying in drier / borma

Count/454 gms size description

Pieces smaller than SP but not passing through a 6 mesh 20 SWG Sieve / 2.80 mm I.S. Sieve.


NLSG NLG max % 5 (DSP)


Grade Designation BB Trade Name Baby Bits Colour/ characteristics White/ Pale ivory or light ash

Count/454 gms size description Plemules and broken kernels smaller than those described as SWP but not passing through a 10 mesh 24 SWG Sieve / 1.70 mm I.S. Sieve.


NLSG NLG max % 1% (Cashew powder)

Kernels shall be completely free from infestation, insect damage, mould, rancidity, adhering testa and objectionable extraneous matter. We export baby bits either as toasted or plain with a ½ percent additional tolerance for foreign matter.

We offer higher specifications as required at a small up-charge.

We offer Very Small Pieces, a proprietory grade, slightly larger than BB. Baby Bits and Very Small Pieces offered have a foreign matter tolerance of 0.5%.

We offer specially cleaned, ready-to-use cashew bits (Toasted BB) and pieces for use as a food ingredient in confectionery and bakery industries. Our modern, state-of-the-art

cleaning system set up for the purpose is the only one in the entire industry.


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ANNEXE 7

TERMES DE REFERENCE

REALISATION D'UN DIAGNOSTIC GLOBAL DE LA FILIERE ANACARDE AU BENIN.

1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE

1.1 Contexte

Au Bénin, la diversification des cultures est un thème qui, de plus en plus, fait l'objet de préoccupation des acteurs du développement rural, et plus particulièrement des exploitants agricoles, à la recherche d’une amélioration et consolidation de leurs résultats d'exploitation.. Les effets de la dévaluation du FCFA et la chute des cours du coton amorcée entre 1996 et 1998 ont mis à nu la fragilité d’une économie agricole basée de façon quasi-exclusive sur l’exportation d’un produit d’exportation: le coton. Cette situation a eu pour conséquences immédiates, une forte augmentation des cours des intrants agricoles , le retard dans le payement du coton graine cédé par les producteurs à la SONAPRA, structure étatique chargée de sa commercialisation. Elle a également, par ricochet, provoqué une diminution de la productivité du coton et fortement sapé les revenus des producteurs ruraux. Eu égard à ce qui précède, la promotion des cultures vivrières et de rente autres que le coton, est apparue indispensable non seulement pour l'équilibre économique des exploitations agricoles béninoises, la sécurité du revenu familial mais aussi la diversification des sources de recettes de l’Etat. Le Projet d’Amélioration et de Diversification des Systèmes d’Exploitation (PADSE) qui a démarré à partir de 1998 rentre dans le cadre de la politique nationale de diversification agricole qui est consignée dans la Déclaration de la Politique de Développement Rural (DPDR). Il comporte cinq volets plus ou moins complémentaires : la recherche développement, le conseil de gestion aux exploitations agricoles, la lutte étagée ciblée, les enquêtes villageoises et la diversification. Ce dernier volet a pour principal objectif la promotion et le développement de cinq filières agricoles : l’arachide d’huilerie1, l’arachide de bouche, la pomme de terre, l’oignon et l’anacarde. Les activités menées par le Projet sur cette dernière filière concernent essentiellement la Recherche qui est pilotée par l’INRAB2 à travers le Programme de Recherches Forestières (PRF) et la Vulgarisation par l’ONG DEDRAS3 des techniques mises au point par le PRF.

1 Les opérations en faveur de cette filière ont été suspendues dès 2001 pour cause de dépression des cours mondiaux de l’huile d’arachide brute comme conséquence, entre autres facteurs, à la concurrence des autres huiles végétales (tournesol, palme, coton...) 2 Institut National des Recherches Agricoles du Bénin 3 Organisation pour le Développement Durable, le Renforcement et l’Auto-promotion des Structures Communautaires


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Les opérations mises en œuvre par la Recherche concernent la sélection des arbres pères, la production des semences sélectionnées, la mise au point des itinéraires techniques, la formation des acteurs des techniciens et des pépiniéristes, l’installation des vergers à graines…. Quant aux activités de vulgarisation, elles sont axées non seulement sur l’appui à l’installation de nouveaux vergers au niveau des planteurs et la réhabilitation des anciennes plantations mais aussi sur la formation des producteurs et les organisations des producteurs. Les actions en direction des OP ont eu trait à l’appui à toutes les USPP intervenant dans le programme pour la pérennisation des acquis dans le cadre des activités du PADSE liées à au développement de la filière anacarde et au renforcement de capacités de l’USPP de Kalalé sur la commercialisation de la noix . Cette dernière activité concerne essentiellement les procédés de groupage, d’ensachage, de conditionnement, de recherche de qualité du produit et de négociation du prix de cession de la noix produite aux acheteurs. De manière à mettre en place un système d’information au sein des structures d’encadrement4 des acteurs de la filière anacarde, un groupe de réflexion a été créé par le PADSE et le PPAB et est opérationnel depuis 2001. En dehors de ces actions entreprises par le PADSE, on a assisté à d’autres initiatives qui dénotent de l’intérêt des différents acteurs à développer cette filière au Bénin. Il s’agit principalement : Au niveau de l’Etat de, - la création en 2000 de l’Association pour le Développement des Exportations

(ADEX) qui a inscrit dans ses objectifs l’appui au développement de l’exportation de l’anacarde;

- la prescription en 2000 aux exportateurs étrangers en l’occurrence les indo-pakistannais de céder aux nationaux 10% du tonnage de noix de cajou collectées par eux sur le territoire national et ce , afin de permettre l’approvisionnement des usines de production d’amande de cajou installées sur le territoire national ;

- la création d’un comité interministériel pour le suivi de la filière anacarde ; - la conduite d’une étude de factibilité et la formulation du projet pour la promotion et

l’organisation de la filière anacarde au Bénin réalisée par l’ONS5 ;

Au niveau des organisation paysannes, - des opérations de commercialisation qui ont concerné plusieurs Organisations des

producteurs en l’occurrence les USPP de Bantè, de Dassa, et de Kalalé, l’UPAZ, l’UNAPAB créée par le GEA-Bénin…

- de la création d’un groupe de travail sur l’anacarde au sein de l’Union des Producteurs du Centre (UPC) Bénin et celle d’un comité d’anacarde dans l’UDP Atacora-Donga.

Au niveau des partenaires au développement - du programme « Appui aux Investissements Productifs de Base » (AIPB) financé

après la dévaluation du FCFA par la Caisse française de Développement (CfD) actuelle Agence française de Développement (AfD). Ce programme dont les objectifs

4 Le nombre des structures qui compose ce groupe tourne autour d’une quinzaine. 5 Office National de Stabilisation et de Soutien des Prix des Produits Agricoles


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étaient d’améliorer la productivité de la filière anacarde, de diversifier les sources de revenu des producteurs et permettre à ces dernier de moins faire appel aux usuriers a concerné les USPP de Dassa , Bantè , Savalou et Glazoué ;

- du programme « JITAP » financé par le CNUCED-OMC et qui vise à développer la filière à partir des activités de promotion des exportations de l’anacarde.

Quant aux producteurs, ils ont fortement investi dans la mise en place de plantations d'anacarde, à tel point qu'aujourd'hui, dans certaines communes (anciennes sous-préfecture) l’anacardier occupe une grande place dans les système de culture et structure les systèmes de production agricole. De même au niveau des exportations, cette culture occupe la seconde place dans la contribution du secteur agricole à l'économie nationale après le coton. De manière spécifique au niveau de production la situation actuelle de cette nouvelle filière se présente ainsi qu’il suit.

La production béninoise d’anacarde couvre principalement quatre départements; l’Atacora, le Borgou, les Collines et le Zou, dont les trois derniers correspondent à la zone d’intervention du PADSE. Au plan agro-climatique, l'aire de production la plus favorable se situe entre Gamia au Nord et Abomey au Sud du Bénin. Malgré un engouement particulièrement marqué, au cours des dernières années qui s’explique par la forte augmentation des prix offerts aux producteurs, cette activité qui représente, après le coton, la principale exportation du pays, est très mal connue. La campagne 2003 s’est par contre caractérisée par une très forte baisse des prix qui n’ont que très peu dépassé le cours au début de la campagne de commercialisation (200 FCFA / kg de noix).

Les superficies existantes en plantations d'anacarde n'ont, pour l'instant, pas fait l'objet d'un recensement systématique. Selon l'ONS, les plantations existantes pourraient avoisiner 40 000 ha. La majorité d’entres elles ( plus de 75 %) seraient des plantations privées. Les peuplements d'Etat ont été, pour la plupart, des plantations mises en place pour des objectifs de reforestation Elles sont donc peu productives en raison de leur densité peu propice à la production fruitière (entre 4 et 8 mètres d’écartement). L'essentiel de la production béninoise à l’instar des autres pays africains est exportée sous forme de noix brute vers l'Inde où s'effectue la transformation. Les quantités de noix brutes exportées sont très variables selon les sources consultées ( en 2001; 31 500 tonnes selon la DPQC et 37 807 tonnes selon le Port autonome de Cotonou). Cette divergence est certainement due aux flux transfrontaliers importants qui existent entre le Bénin, le Nigéria et le Togo. Bien que l'on estime que la productivité du verger béninois est relativement faible (moins de 500 kg/ha de noix brute), on ne dispose pas de chiffre réel sur le rendement des vergers.

Sur le plan de la commercialisation , le marché de la noix de cajou est très atomisé. Il est fortement dominé par un oligopole d’une dizaine d’entreprises, qui exportent en direction de l’Inde. Le pouvoir des sociétés étrangères qui composent cet oligopole et appartiennent pour la plupart à des groupes ayant des filiales au niveau mondial est très fort sur le plan national. En effet, ces sociétés constituent les principaux financiers du système et pilotent pour ce


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faire toute la filière. A côté de ces sociétés étrangères figurent des entreprises nationales de services et de courtage en l’occurrence Agro-Services Conseils et Anfani Garbi. La première qui est une Entreprise de Services aux Organisations de Producteurs (ESOP) initiée par le CIDR (ONG Française) a déclaré en 2002 la cessation de ses activités. Ces dernières étaient centrées sur des formations à ses membres ( sur la qualité des produits) et la mise en contact direct entre producteurs et acheteurs. Une partie du chiffre d’affaires de Agro-Services-Conseils était réalisée par l’activité de courtage de l’anacarde. La seconde qui est une entreprise commerciale est une émanation du Projet Anfani. Elle assure les débouchés de ses marchandises par des sociétés néerlandaises avec qui elle est en partenariat. Des formations sur la collecte primaire sont également proposées par le Projet afin de garantir la qualité du produit Quant à la transformation de la noix d’anacarde en amande, elle est essentiellement assurée par le secteur artisanal et reste encore embryonnaire. Il n’existe qu’une seule unité industrielle fonctionnelle. 1.2 Problématique de la filière La filière anacarde est une activité déjà bien développée au Bénin et présente une certaine effervescence, provoquée par une relative augmentation régulière des prix à l’exportation en dehors des années 2002 et 2003 au cours desquelles une dépression des cours a été observée pour cause du niveau élevé de l’offre sur le plan international.

Malgré cette situation à caractère conjoncturel, cette activité constitue une opportunité particulièrement intéressante en matière de diversification, dans la mesure où : le marché jusqu’à présent porteur pourrait être maintenu à la hausse pendant encore

plusieurs années à condition qu’une véritable politique de marketing soit mise en place par les pays exportateurs d’amande de cajou6 pour mieux valoriser le produit en raison de la concurrence des autres noix (noisette…) la noix de cajou du Bénin jouit d’un surcôte sur le plan international en raison de sa

qualité et cet avantage comparatif pourrait être conservé à condition que des mesures soient réellement prises pour éviter d’introduire dans le système de collecte des noix immatures et des noix nigérianes ; la production, principalement exportée, permet à l’Etat béninois de diversifier ses

recettes en devises; les plantations, qui n’ont que peu d’exigences agroclimatiques, ont des effets positifs

au plan écologique : reboisement de sols appauvris, lutte contre l’érosion… En ce qui concerne l'amont de la filière, les opérations de crédit qui ont été initiées en 1995 et financées par l’AfD pour l'entretien des plantations au sein de quatre USPP ont connu un succès mitigé malgré la fait que cette opération répondait à une demande des producteurs. Très peu de structures interviennent actuellement dans la promotion et le développement de la filière anacarde. Malgré, la volonté affichée de l’Etat de faire de la filière anacarde une source de devise et un complément indispensable à l’équilibre économique des exploitations agricoles très peu

6 L’offre mondiale de noix de cajou a connu un accroissement fort remarquable en 2002 et 2003 en raison de la production de nouveaux vergers mis en place par l’Inde il y a quelques années et de la montée en puissance de nouveaux entrants sur le marché international de ce produit à l’instar du Vietnam. Cette situation impose aux pays exportateurs des mesures offensives de placement du produit sur le marché mondial.


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d’actions sont mises en œuvre dans cette perspective. De même, les résultats des actions entreprises dans ce sens sont très mitigés.

En aval de la filière, aucun problème majeur d'écoulement ne se pose actuellement. Il existe une profusion d'opérateurs intervenant sur ce secteur du producteur à l'exportateur final. Il faut observer que les prix octroyés aux producteurs ne sont pas toujours en rapport avec ceux du marché et sont fortement diminués par les marges des nombreux intermédiaires. De plus, bien souvent, les producteurs vendent leurs productions bien avant la récolte, à des prix inférieurs au prix plancher fixé en début de campagne, pour pouvoir entretenir les vergers ou disposer de fonds pour régler des problèmes familiaux. En ce qui concerne la transformation, une unité industrielle a été financée par un opérateur privé dans la région de Savé mais ne fonctionne que sporadiquement sans que des mesures adéquates soient prises pour résoudre les problèmes qui se pose à l’entreprise. Les principaux problèmes que rencontre l’industriel sont liés : à l'approvisionnement en noix brute ( besoins de fonds et forte concurrence des exportateurs de noix), à la gestion de son usine, au management global ainsi qu'à des problèmes relationnels avec les producteurs et habitants de la zone. Au niveau de la plupart des pays produisant l'anacarde, des programmes de plantations sont en cours, ce qui augure d'un développement à moyen terme de la production de noix. Bien qu'actuellement, le marché de l'anacarde soit en pleine expansion, son avenir pourrait être fortement influencé par l'augmentation de la production mondiale. Face à cette perspective, il est important et impérieux de pouvoir mettre en place, au Bénin, une politique cohérente de développement de cette filière à partir de bases seines. Pour ce faire, une étude de diagnostic global de la filière Anacarde au Bénin s’impose.

2. REALISATIONS DU PADSE DANS LE DOMAINE DE L’ANACARDE : Ce programme du PADSE est conduit par deux opérateurs :

- le Programme de recherches Forestières (INRAB) qui est responsable de la mise en oeuvre des opérations de recherche et de suivi

- l’ONG DEDRAS pour des actions de vulgarisation des acquis de la recherche, d’appui et de suivi de proximité des producteurs dans les localités et communes concernées

Le bilan des actions à ce jour se présente comme suit : 1 946 ha de nouveaux vergers sont plantés sur une prévision révisée du PADSE de 4 000 ha (environ 1 000 ha supplémentaires devraient être plantés durant la campagne 2003); 1 819 ha de plantations réhabilitées sur un objectif de 4 500 ha (l’objectif est la réhabilitation de 2000 ha supplémentaires en 2003); Des centaines d’acteurs formés sur les différents thèmes techniques (mise en place de pépinières, réhabilitation de plantation, entretien des plantations, etc.) afférents à l’anacarde: pépiniéristes, agents des USPP, des CARDER et planteurs; Une opération pilote de collecte primaire de 28 tonnes de noix à KALALE marque l’implication directe du PADSE dans la partie aval de cette filière. Extension des actions aux départements de la DONGA et de l’ATACORA ; Mise en place de deux vergers à graines de 10 et 11 ha respectivement à INA (CRA-nord et à TOUI (forêt classée) et production de graines sélectionnées;


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Poursuite essais de greffage de plants (une première au BENIN par les chercheurs du PRF, suite à leur mission en TANZANIE); Plus de quarante pépinières installées par les USPP avec l’appui du PADSE;

3. OBJECTIFS DE L'ETUDE.

L'objectif global de cette étude est de réaliser un diagnostic global de la filière anacarde afin de disposer de bases seines pour définir et mettre en place un plan de développement de la filière anacarde au Bénin. L’objectif spécifique est de proposer un « plan d’action pour la filière anacarde », qui définisse des actions concrètes et des budgets d’intervention pour l’appui à la filière au cours des cinq prochaines années dans le cadre général du plan de développement à long terme. Ce plan d’action doit s’inscrire dans la réflexion menée en ce moment sur la formulation d’une éventuelle suite au PADSE : il devra être un outil opérationnel définissant quels pourraient être la future intervention dans la seconde phase du PADSE pour l’appui à la filière Anacarde au Bénin (à l’échelle nationale) et les budgets nécessaires à cette intervention. Les objectifs de la première phase du PADSE et les actions menées devront être analysées quant à leur pertinence et l’intérêt de continuer à les appuyer (par exemple la pertinence de poursuivre l’extension des surfaces de nouvelles plantations). De nouveaux objectifs et modes d’intervention devront être proposés et budgétisés, dans l’appui techniques aux planteurs et en amont de la filière, mais également en ce qui concerne l’aval : commercialisation, transformation, aspects législatifs, etc. 4. TACHES DES CONSULTANTS.

Sur la base des documents existants et d'enquêtes complémentaires, l'équipe de consultants aura

pour tâches :

4.1 Au niveau de la production.

• De faire le point qualitatif sur la situation du verger (types de plantations, âge, localisation,…), d'estimer les superficies du verger et s’interroger sur les types de sols à privilégier dans l’installation des plantations

• D’apprécier et d’analyser la manière dont l’anacarde s’insère dans les systèmes de production et dans les systèmes agraires du Bénin en lien avec les stratégies des producteurs.

• De faire le point sur les actions en cours de réalisation sur les différents projets. • De recenser les problèmes rencontrés par les producteurs au niveau de la

production. • De recenser les besoins des producteurs aussi bien en matière de matériel végétal,

de vulgarisation, de crédit, de lutte phytosanitaire et en terme organisationnel de manière à optimiser la performance des techniques culturales vulgarisées et mises en œuvre.


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Sur cette base, l'équipe de consultants devra proposer des actions pour lever les contraintes recensées au niveau de la production.

4.2 Au niveau de la commercialisation

• De présenter le fonctionnement global du marché international de la noix. • De recenser les besoins des exportateurs en matière de qualité de la noix afin qu'il y

ait adéquation entre l'offre et la demande. • D'actualiser les données disponibles sur la situation du marché international de la

noix d'anacarde et de faire une estimation des orientations futures de ce marché en relation avec l'évolution probable de la production mondiale.

• De faire le point sur les circuits de commercialisation en place au Bénin et les marges aux différentes étapes de la filière.

• De recenser et définir les besoins des producteurs en matière de commercialisation de l'anacarde.

• D’analyser les problèmes liés aux échanges transfrontaliers illégaux (nécessité de mettre en place un « label béninois » ?).

• D’analyser les différentes expériences des OP en matière de commercialisation de l’anacarde.

Sur cette base, de proposer une stratégie de commercialisation impliquant davantage les producteurs et leurs organisations.

4.3 Au niveau de la transformation.

• De faire le point sur les problèmes que rencontrent les usines en place. • De recenser les unités de transformation semi-industrielle et artisanale, leurs

capacités techniques de transformation, les problèmes qu'elles rencontrent. Sur cette base, de faire des propositions pour lever les contraintes que ces transformateurs rencontrent pour développer cette transformation locale. Ces propositions doivent concerner entre autres des techniques de transformation moins intensives en capital et qui minimisent les coûts de production de manière à créer des conditions qui permettent de rendre compétitive l’amande d’anacarde à l’exportation.

4.4 A niveau des sous produits de l'anacarde.

• Recenser les opérateurs mettant en valeur les sous produits de l'anacarde et préconiser des dispositions qui soient de nature à les valoriser (notamment le faux fruit).

4.5 A partir du diagnostic réalisé

• Sur la base de l'évolution probable du marché international de la noix d'anacarde,

proposer un plan de développement global de la filière anacarde comprenant la mise en place d'une organisation efficace de la filière prenant en compte aussi bien les aspects liés à la production, à la commercialisation qu'à la transformation de la noix d'anacarde. Ce plan de développement devra prendre en compte les attentes des producteurs, des ministères concernés et des principaux acteurs intervenant sur la filière anacarde.

De manière globale et en fonction des différents éléments à prendre en compte, le rôle des OP dans une future structuration de la filière pourrait faire l’objet d’une attention particulière


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de la part des Consultants de manière à interpeller dès à présent ces structures sur leurs intentions par rapport à cette filière . Il conviendrait également de réfléchir sur les modalités d’accompagnement nécessaires pour que les OP développent des services à court et à long terme pour leurs membres

5. RESULTATS ATTENDUS.

L’étude devra déboucher sur la présentation d'un plan de développement complet de la filière anacarde au Bénin comprenant des propositions : d'organisation globale de la filière en impliquant fortement et en responsabilisant les

OP au niveau des différents segments de la filière; d'amélioration au niveau de la production, de la commercialisation et de la

transformation.

Au total, eu égard au contexte économique difficile induit par la situation de la filière coton, la filière anacarde, gérée à la lumière des propositions des consultants, devrait constituer une opportunité à moyen et long terme :

pour les producteurs, une augmentation substantielle de leurs revenus; pour les transformateurs, un développement de leurs activités; pour l'Etat, une source importante de devises.

6. PROFIL DES CONSULTANTS.

L'équipe de consultant sera composée d'un consultant international et d'un consultant local.

Le Consultant international devra être Ingénieur Agro-économiste avec au minimum dix années d’expériences dans le développement des filières agricoles. Essentiellement pragmatique, il devra avoir une bonne connaissance des marchés internationaux de produits tropicaux et des procédés de transformation de l’anacarde. Son expérience devrait également lui permettre de diagnostiquer les forces et faiblesses de cette filière et de réaliser des propositions concrètes à l'issue de sa mission d'expertise. Chef de mission, il sera notamment responsable de la répartition des tâches entre experts, de la planification des déplacements sur le terrain, de la remise finale des rapports et de la gestion des frais généraux de mission (déplacement de l’équipe, multiplication des rapports, organisation des restitutions, etc.). Le consultant national devra être ingénieur Agro-économiste, avec au minimum dix années d'expérience, dont au moins cinq, dans le développement des filières agricoles au Bénin. Il aura une parfaite connaissance du terrain ainsi que des différents acteurs intervenant dans la filière anacarde au Bénin. Essentiellement pragmatique, il sera capable de réaliser des enquêtes simples pouvant être nécessaire pour mener à bien sa mission. Il sera plus particulièrement responsable des aspects économiques (marché international et béninois de l’anacarde, etc.), législatifs et marketing.

7. DEROULEMENT INDICATIF DE LA MISSION.

L'équipe de consultants aura une durée totale de 24 jours au Bénin pour mener à bien l’étude qui se décomposera comme suit.

Trois jours au Bénin pour le consultant national de bibliographie concernant, notamment le marché international de la noix brute et de l'amande.


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Quatre jours pour la collecte d’informations documentaires et pour les entretiens à

divers niveaux (MAEP, PRF/INRAB, ONS, AFD, OPA, ADEX, …). Une réunion avec le bureau de la Commission Interministérielle de suivi de la Filière Anacarde sera notamment organisée et prise en charge par la mission.

Quinze jours pour visiter la zone de production de l'anacarde et rencontrer tous les

acteurs concernés, soient : Les plantations, OPA, Associations de planteurs, ONGs spécialisées, les transformateurs et projets. A cet effet, il est proposé à l’équipe des consultants des journées de travail complètes avec les OP dans la zone du PADSE pour lesquelles certaines des interventions ont concerné l’anacarde (commercialisation collective, investigations pour identifier des actions à mener sur le terrain…). Il s’agit de quelques USPP du Borgou et des Collines, de l’Union des Producteurs du Centre-Bénin et de l’UDP Atacora-Donga. Il est également suggéré à la mission :

L’organisation au niveau des USPP des visites de plantation conjointe

mission/responsable d’USPP et des séances de travail débutant sur des éléments vus en commun. Une rencontre dans un GV serait également intéressante à initier. Celle-ci sera co-animée par les responsables de l’USPP et la mission ;

La mobilisation des responsables (un technicien et un producteur) des programmes/comités anacarde au sein des l’UDP pour réaliser l’intégralité des travaux durant 2 à 3 jours avec les Consultants dans la zone géographique du département concerné.

Trois jours de synthèse des données et de préparation du plan d’action ; Deux jours pour la restitution et les débats, dont 1 pour des responsables des OP et

un autre pour les autorités de tutelle (MAEP, AFD, …). Quatre jours en France pour finaliser la rédaction du rapport de mission.

La mission s’effectuera dans le cadre du Projet PADSE qui pourra mettre à la disposition des experts un bureau à PARAKOU.

8. RAPPORTS.

Les Consultants remettront les rapports suivants dans le cadre de la présente mission :

un aide mémoire qui sera remis avant le départ du Consultant et qui servira de

support à la restitution de ses premières conclusions aux autorités de tutelle du PADSE; un rapport provisoire qui sera remis au plus tard deux semaines après la fin de la

mission; un rapport définitif qui intégrera les commentaires et observations du PADSE, de ses

partenaires, de ses autorités de tutelle et du bailleur de fonds.

La remise des rapports provisoire et définitif s’effectuera de la façon suivante :

dix (10) exemplaires, sur support papier, seront remis au PADSE-SOFRECO chargé de les transmettre aux différents partenaires intéressés (MAEP, INRAB, AFD, OPA…); un (1) exemplaire sur support informatique (disquette), sur fichier Microsoft Word,

transmis au PADSE-SOFRECO, en même temps que les dix exemplaires sur papier.


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PROGRAMME DE TRAVAIL DE LA MISSION Jour Date ORGANISME PERSONNES RENCONTREES OBJET

Mercredi 08/10/2003 Voyage PARIS-COTONOU Installation Hotel du Lac - Yves Afouda Jeudi 09/10/2003 MAEF Basso Agnone Présentation mission

PPAB Alternatives Isisdore Deguenovo, Jildaz Evin, François Geay Filière anacarde

ONS Tabé Boni, Sedjro Moïse Filière anacarde ADEX Fahala, Financements Vendredi 10/10/2003 ANAPAT Mmes Viviane Behanzin et Tarraf Association Acheteurs Acheteur de produits M Gnigla Acheteur Acheteur de produits Mme Georgette Tarraf Acheteur OLAM M Ashok Exportateur Samedi 11/10/2003 PRF - Savé MM Ndjolosse, Aqdjahouinou Recherche DEDRAS - Savé MM Ichola Jacob, Eteka Albert Diffusion

Dimanche 12/10/2003 Travail en groupe - Parakou Documentation et plan du rapport - E Lefort PADSE

Lundi 13/10/2003 PADSE - Parakou MM Gouton, Lefort et Afouda PADSE M Agoua Consultant Consultant CARDER M Yorou Gaston Etat

Mardi 14/10/2003 USPP - Kalalé Antenne Dedras,, Orou Sawe, Issifou Salami OP

Pépinière coopérative - Plantations Kidarrouperou 1 OP

Mercredi 15/10/2003 BOA - Parakou Tchakodo - Chef d'Agence Banque Commerciale UR CLCAM Parakou - Agoua, Mekire, Brisso Crédit agricole Vital Finance Nazaire Kanlire - Gérant Micro Finance PAPME Imoran Nagnimi - gérant Micro Finance FINADEV Mme Tchibozo - Chargée de programme Micro Finance Jeudi 16/10/2003 USPP - Tchaourou OP GV et Plantation anacarde OP CLCAM - 1 Parakou M Mamadou Arouna - Chef Agence Crédit Agricole Transformation noix Mme Bénédicte à ADO AKABA Artisan transformateur Groupement Kadjiola M El Hadj Azackinoro Groupement de producteurs ECO Bank - Rarakou M Guy Thomas Viadenon - Chef Agence Banque Commerciale PRF - Parakou André Tamdjiekpon Recherche Vendredi 17/10/2003 CADG Moumouni Imoroukarim Conseil en gestion ISHOKAN Diffuseur/transformateur PAMF Pascal Descheres Programme de reboisement CLCAM Parakou Idrissa Orou - Chef Agence Crédit agricole PADSE MM Gouton, Lefort, Ahouda PADSE Samedi 18/10/2003 Acheteur produit M Lucien Emoa Acheteur Acheteur produit M Nassirou Bachabi Acheteur Acheteur produit M Antoine Adjimoti Acheteur Dimanche 19/10/2003 Lundi 20/10/2003 M Agoua Consultant Consultant URCLAM Parakou M Bangama - Directeur Crédit agricole CLCAM - 2 Parakou Chef Agence Crédit agricole UDP Atacora Donga Président + Bureau OP

Amadou Ousmane - Chargé de programme anacarde OP

Chabi Kiran - Groupe réflexion anacarde OP GV Copargo Producteurs anacarde + membres USPP OP

Mardi 21/10/2003 USPP Péankou Bureau : Président, gérant, Trésorier, resp Développement rural OP

GV Péankou Producteurs anacardes OP


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PROGRAMME DE TRAVAIL DE LA MISSION Jour Date ORGANISME PERSONNES RENCONTREES OBJET

Mercredi 22/10/2003 UDP Atacora Donga Réunion de synthèse OP Projet Bassila Coordonateur, Directeur, Trekpo Mensah, Projet forestier

Jeudi 23/10/2003 Usine de Savalou : Ets Kadjogbe Ganfon Arsène : responsable usine Transformation Noix

PRF - Kilibo et Savé Visite champs PRF et Plantations villageoises Recherche

USPP Savalou Gilbert Koutnangni : Trésorier OP

Groupe de réflexion Anacarde de l'UPC Membres OP

Vendredi 24/10/2003 FUPRO M Charles G. NOUATIN - Secrétaire Permanent Faîtière GV

ANAPAT Vice- Président Acheteur Samedi 25/10/2003 Artisan Transformateur Zanclan Elisabeth Transformation Noix Dimanche 26/10/2003 Lundi 27/10/2003 Eco-Bank - Cotonou M Serge Zinsou Banque DPQC M Emmanuel Lougbegnon Chef Service analyse produits NOMAX Sarl M Ganapathy Exportateur - Gérant ASIA Sarl Antoine Vissiennon Expotateur - Gérant

Mardi 28/10/2003 Comité Interministériel MM Houngnibo (MAEP), Egounlety (ONS), Sani- Agatha (SEPT) Secrétaire et Président

GECA Aurore Houngnessi Conseil en gestion Mercredi 29/10/2003 ANAPAT Mme Viviane Behanzin Jeudi 30/10/2003

Vendredi 31/10/2003 Restitution à MAEP - 10 H Départ pour PARIS


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DOCUMENTATION CONSULTEE

Organisme Titre publication ou étude Date

ONS Etude de faisabilité du projet pour promotion et l’organisation de la filière anacarde au Bénin

Avril 2003

PADSE Zonage géographique et typologie de fonctionnement des exploitations agricoles dans l’Alibori, le Borgfou, Collines et le Zou

Mai 2001

BDPA-SCETAGRI

Etude filière maïs, niébé, anacarde et piment Octobre 1995

DEDRAS Rapports anuels 2000, 2001 et 2002

PRF Rapports anuuels 2001 et 2002

PADSE Atelier National sur le Conseil de Gestion Juillet 2003

CIRAD Le Conseil aux Exploitations familiales Novembre 2001

ANFANI GARBI

Vers une Culture adaptée de l’Anacardier dans la région de Parakou

Décembre 1999

PPAB Notes d’Information 1 à 5

Groupe de Travail Thématique

Comptes rendus des Séances 1 à 11

ONS Atelier de Définition de Type d’Organisation paysanne pour les Producteurs d’Anacarde au Bénin

17-18 Décembre 2001

MDR Déclaration de Politique de Développement Rural

Juin 2000

MDR Schéma Directeur du Développement Rural au Bénin – Plan Stratégique Opérationnel

Août 2000

ARI Naliende

Assessment of the situation and development prospects of the cashew nut sector in Tanzania.

2001