Universiteit Gent Faculteit Letteren en Wijsbegeerten Master na Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie Delhaize Belgique & La Responsabilité Sociale des Entreprises Mémoire présenté par Jean-Yves Daxhelet Année Académique 2007-2008
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Universiteit Gent
Faculteit Letteren en Wijsbegeerten
Master na Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie
Delhaize Belgique
&
La Responsabilité Sociale des Entreprises
Mémoire présenté par Jean-Yves Daxhelet
Année Académique 2007-2008
TABEL MET BESCHRIJVING VAN DE STAGE :
bedrijf stagebegeleider afdeling taken talen tijdens
de stage
stageperiode
Delhaize België
Osseghemstraat 53
1080 Brussel
Tel.: 02 412 22 20
Catherine Alexandre
Communicatie
- dagelijks persoverzicht samenstellen - persrelaties: database,
persberichten, organisatie persconferenties, Powerpoint presentaties
- intern magazine: teksten schrijven, nalezen - intranet: updaten inhoud - organisatie interne meetings - interne communicatieacties
FR NL
05/05/2008 t/m
13/06/2008
Je souhaiterais remercier toute l’équipe du Département Communication de Delhaize Belgique, Catherine Alexandre, Katrien Verbeke, Sandrine Blin, Valérie Claessens et Pascal D’hoir, de m’avoir permis de vivre cette première expérience professionnelle dans une atmosphère de travail sérieuse et agréable. Je leur suis reconnaissant de la confiance que chacune d’elles m’a accordée pendant ces sept semaines de stage.
1
Table des Matières Introduction.......................................................................................................................... 2 I. Delhaize Belgique............................................................................................................. 5
1. L’histoire...................................................................................................................... 5 2. La stratégie en pratique................................................................................................ 6
2.1. Renforçons notre approche commerciale pour accélérer notre croissance…....... 6 2.2. Nous allons réduire sélectivement nos coûts….................................................. 18 2.3. Développons les talents....................................................................................... 20
3. La concurrence........................................................................................................... 21 3.1. Carrefour ............................................................................................................. 22 3.2. Colruyt ................................................................................................................ 22 3.3. Aldi et Lidl .......................................................................................................... 23
4. L’analyse SWOT ....................................................................................................... 24 II. La responsabilité sociale des entreprises....................................................................... 26
1. Les définitions............................................................................................................ 26 1.1. Définitions émanant des entreprises ................................................................... 26 1.2. Définitions émanant d’organisations internationales.......................................... 28 1.3. Définition émanant d’autorités publiques........................................................... 29 1.4. Définitions émanant de la société civile ............................................................. 30
2. Les causes .................................................................................................................. 30 3. Les parties prenantes.................................................................................................. 32
3.1. Les travailleurs.................................................................................................... 35 3.2. Les actionnaires et les investisseurs.................................................................... 35 3.3. Les clients et les consommateurs........................................................................ 36 3.4. Les fournisseurs et les sous-traitants................................................................... 36 3.5. La communauté et les autorités publiques .......................................................... 36
4. Les normes de référence ............................................................................................ 38 4.1. Les instruments thématiques............................................................................... 38 4.2. Les instruments synthétiques .............................................................................. 42
5. Les outils.................................................................................................................... 46 5.1. Les codes de conduite ......................................................................................... 46 5.2. Le rapportage ...................................................................................................... 46 5.3. Le social audit ..................................................................................................... 47 5.4. Les labels ............................................................................................................ 48
6. Le plan d’action RSE en Belgique............................................................................. 49 7. Delhaize Belgique et la RSE...................................................................................... 50
7.1. People.................................................................................................................. 51 7.2. Planet.............................................................................................................. 54 7.3. Product ........................................................................................................... 57 7.4. Les outils RSE................................................................................................ 57
III. Le stage chez Delhaize Belgique ................................................................................. 58 1. Les tâches RSE .......................................................................................................... 59
1.1. La formation Eco Proactive Driving................................................................... 59 1.2. Rapport sur le traitement des emballages ........................................................... 62 1.3. Brochure Diversité .............................................................................................. 62 1.4. Shooting Corporate Social Responsibility Report .............................................. 63 1.5. Guiding Stars : journées d’information fournisseurs.......................................... 63 1.6. La réunion des cadres.......................................................................................... 63
2
2. Les tâches secondaires ............................................................................................... 64 2.1. Revue de presse................................................................................................... 64 2.2. Menu du mess ..................................................................................................... 64 2.3. Communiqué de presse : glaces.......................................................................... 65
Conclusion ......................................................................................................................... 66 Bibliographie...................................................................................................................... 67
Figures Figure 1 : Chiffres des ventes de Delhaize Group ............................................................... 7 Figure 2 : Etiquette Guiding Stars, Hannaford .................................................................. 15 Figure 3 : Parts de marché en 2007.................................................................................... 21 Figure 4 : Colruyt, premier groupe en 2009 ...................................................................... 23 Figure 5 : Modèle input-output de l’entreprise .................................................................. 34 Figure 6 : Modèle des parties prenantes de l’entreprise .................................................... 35 Figure 7 : Triple Bottom Line............................................................................................ 37
Tableau
Tableau 1 : Ouvertures d’enseignes Delhaize en 2008...................................................... 17
3
Introduction
‘We’ve never really thought of these activities
as a ‘corporate responsibility’ – they are
simply a natural expression of who we are.’
(Delhaize Group)
Cette citation figurera, en septembre, dans le premier rapport du groupe Delhaize sur la
mise en œuvre du concept de responsabilité sociale des entreprises. Ceci préfigure le fort
engagement du groupe de distribution dans la gestion responsable et durable de ses
activités. Chez Delhaize, la responsabilité sociale n’est pas un concept de gestion de plus,
mais une part de l’identité de l’entreprise.
Au sein de Delhaize Belgique, l’impact de l’entreprise sur son environnement social et
naturel est, depuis longtemps déjà, au centre de l’attention. Au travers de nombreuses
actions à tous les niveaux de l’entreprise, la responsabilité sociale des entreprises est
devenue l’un des objectifs prioritaires de la chaîne de grande distribution. Tous les
collaborateurs sont conscients que l’avenir de leur société est lié à ce concept. De même,
Delhaize est connu auprès du grand public pour son implication dans le bien-être de la
société.
Pour arriver à un tel niveau de conscientisation, une bonne communication est
primordiale. Tous les projets menés dans le cadre de la responsabilité sociale des
entreprises doivent être communiqués tant aux collaborateurs qu’aux acteurs extérieurs à
l’entreprise. La transparence est la clé d’une politique socialement responsable réussie.
C’est dans ce contexte que j’ai effectué un stage au sein du Département Communication
de Delhaize Belgique durant les mois de mai et juin 2008. Ce stage m’a permis d’allier
mon savoir-faire en communication à mon intérêt pour le développement durable. Dès
mon arrivée, j’ai donc pu collaborer aux projets menés par Delhaize Belgique en matière
de responsabilité sociale des entreprises.
4
Ce mémoire sera le reflet de mon expérience au service de la société au lion. Après un
premier chapitre consacré à la présentation de l’entreprise Delhaize Belgique, le deuxième
chapitre traitera du concept de responsabilité sociale des entreprises. Ce chapitre sera
d’abord l’occasion de donner un aperçu du cadre théorique entourant ce concept. Ensuite,
les activités de Delhaize Belgique dans ce domaine seront également commentées. Enfin,
le troisième chapitre fera état de mes activités au Département Communication, au moyen
de descriptions détaillées des tâches qui m’ont été assignées.
5
I. Delhaize Belgique Plutôt qu’énumérer une liste de données concernant la structure, les activités et le
positionnement de Delhaize Belgique, je vais présenter l’entreprise au travers de sa
stratégie 2008. En effet, l’organisation globale de la chaîne de supermarchés est le reflet
de sa stratégie. Et c’est cette stratégie qui lui permet de concrétiser son positionnement sur
le marché de la grande distribution en Belgique. Mais tout d’abord, un bref historique de
l’entreprise s’impose afin de bien comprendre l’évolution de la culture d’entreprise de
Delhaize.
1. L’histoire Fondée en 1867 par Jules Delhaize, son frère Edouard et son beau-frère Jules Vieujant, la
société Delhaize était alors « un réseau de succursales, appliquant des prix fixes et
réduisant la cascade des intermédiaires par l'ouverture d'un entrepôt. »1 C’est alors que les
fondateurs choisissent le « Lion », emblème de la Belgique et symbole de force, pour
représenter leur entreprise.
Le réseau de succursales se développe jusqu’à en compter 500 à travers tout le pays en
1914. « Elles présentent toutes une physionomie identique : enseigne Delhaize "Le Lion",
vitrine attrayante avec prix affichés, publicités récurrentes, présentation des meilleurs
produits aux meilleurs prix » (Delhaize Group). La crise des années 30 voit l’apparition
des magasins discount en Belgique. Cependant, Delhaize reste fidèle à sa devise. La
société élargit son assortiment avec sa gamme de produits discount Derby, mais décide de
renforcer sa position de spécialiste alimentaire et son désir d'offrir les meilleurs produits à
un prix compétitif. Dans la foulée, Delhaize étoffe son réseau de vente, rénove ses
succursales et modernise sa communication. C’est à ce moment que Delhaize s’est forgé
la ligne de conduite qu’elle n’a plus quitté jusqu’à aujourd’hui.
En 1957, Delhaize ouvre son premier supermarché en libre-service Place Flagey à
Bruxelles. Il est inspiré des grandes surfaces américaines et est le premier magasin du
genre en Europe continentale. Depuis lors, l’innovation est restée au centre des activités
1 Delhaize Group, « Notre histoire », http://www.delhaizegroup.com/divclassdg_MenuText_RedTHEGROUPdiv/History/tabid/86/language/fr-FR/Default.aspx (14/08/2008).
6
de Delhaize Belgique. En 1981, Delhaize lance la chaîne AD (Affiliés Delhaize), dans
laquelle la société exerce un rôle de grossiste et de conseiller en gestion.
Quelques années plus tard, en 1985, Delhaize Belgique devient le premier distributeur
alimentaire à proposer un assortiment de produits bio. L’année 1987 est riche en
nouveauté puisqu’elle voit l’introduction du scanning aux caisses, l’ouverture du premier
magasin Delhaize au Grand Duché de Luxembourg et le lancement du service de livraison
à domicile Caddy Home. Delhaize poursuit également la diversification de ses activités
avec l’ouverture en 1989 du premier magasin animalier Tom&Co.
Dix ans plus tard, Delhaize Belgique continue d’innover et de se diversifier. Le concept
Shop’nGo, des superettes de proximité et de convenances, est inauguré en 1999, tout
comme City Delhaize, des moyennes surfaces situées au cœur des grandes villes belges.
Le 21ème siècle est marqué du sceau de l’expansion avec l’ouverture d’un premier magasin
en Allemagne en 2003, l’acquisition de la chaîne de distribution Cash Fresh en 2005 et
l’entrée de Tom&Co sur le marché français avec l’ouverture d’un premier magasin dans
le nord de la France.
2. La stratégie en pratique
2.1. Renforçons notre approche commerciale pour acc élérer notre croissance…
… en nous positionnant comme le défenseur de la culture culinaire. Cela regroupe les
éléments suivants: qualité, assortiment, santé, prix et proximité.
2.1.1. La croissance Delhaize Belgique fait partie de Delhaize Group. Comme mentionné dans l’historique,
c’est en Belgique que les activités de Delhaize ont débuté. Depuis les années 70 jusqu’à
aujourd’hui, la société n’a cessé de s’étendre hors des frontières belges, aux Etats-Unis,
en Grèce, en Roumanie, en Indonésie, au Grand Duché de Luxembourg et en Allemagne
pour former le groupe Delhaize. A l’heure actuelle, c’est des Etats-Unis que provient la
7
plus grande partie du chiffre d’affaires du groupe, grâce notamment aux enseignes Food
Lion, Hannaford et Sweetbay, comme en témoigne la figure ci-dessous.
Figure 1 : Chiffres des ventes de Delhaize Group
En 2007, les ventes de Delhaize Belgique, Luxembourg et Allemagne représentaient 4,4
milliards d’euros et 21,8% de parts de marché en Belgique. En 2008, l’entreprise a encore
ouvert 10 nouveaux magasins, ce qui porte le nombre total à 748, dont 709 en Belgique,
34 au Grand Duché de Luxembourg, 4 en Nordrhénie-Westphalie (Allemagne) et 1 en
France. Delhaize Belgique Luxembourg est donc en croissance permanente,
conformément à sa stratégie. Outre ses magasins, la société peut aussi compter sur des
réseaux de vente en ligne : www.delhaizewineworld.com pour les vins et
www.caddyhome.be pour tout l’assortiment de Delhaize Belgique.
2.1.1.1. Les enseignes En Belgique, Delhaize est actif à travers plusieurs enseignes. Cela permet à la société
d’être présente à tous les niveaux sur le marché de la grande distribution, mais surtout de
8
répondre aux besoins spécifiques de ses différents types de clients. Deux formules
existent : les magasins intégrés et les magasins affiliés. Les magasins intégrés tels que les
supermarchés Delhaize Le Lion et City Delhaize sont la propriété de Delhaize Belgique.
Les affiliés, eux, sont aux mains de franchisés, comme AD Delhaize, Proxy Delhaize,
Shop’nGo et Tom&Co. Il existe également trois formats de magasins : les supermarchés,
les magasins de proximité et de convenance et les magasins spécialisés. Voyons quelles
sont les particularités de ces différentes enseignes.
Les supermarchés Delhaize Le Lion
Le supermarché Delhaize Le Lion est le point de vente classique de
Delhaize Belgique. Il s’agit du format de supermarché en libre-service
qui fut introduit en 1957. Ces supermarchés « se portent garants du
plaisir de faire ses courses et du service. »2 La force de ces supermarchés repose sur
l’accueil et les conseils disponibles en magasin. Ils visent une clientèle qui a le temps de
faire ses courses et qui accorde une grande importance à la qualité des produits.
AD Delhaize
La formule AD Delhaize est un supermarché d’une superficie minimale de 750 m². Les
gérants de ces magasins sont indépendants et bénéficient de l’enseigne Delhaize,
synonyme de qualité. En outre, ils disposent du soutien de Delhaize « sur le plan du
savoir-faire, de la logistique, de l'assistance informatique, de la
communication publicitaire et des instruments de contacts avec la
clientèle. »3 Les AD Delhaize s’adresse à une clientèle qui consacre
moins de temps à faire les courses, mais qui recherche la qualité tant des
produits que du service.
Les magasins de proximité et de convenance
Proxy Delhaize
« Cette formule offre un véritable supermarché de proximité qui répond aux besoins du
consommateur : confort d'achat, flexibilité, offre qualitative de produits alimentaires et
bien évidemment la proximité, tant du point de vue de la localisation que des rapports 2 http://www.delhaize.be/delhaize/supermarket/_fr/supermarket.asp 3 http://www.delhaize.be/delhaize/storeformats/ad/_fr/ad.asp
9
avec les clients. »4 Les Proxy Delhaize ciblent les gens pressés, ceux qui
doivent faire des petites courses ou effectuer des achats de dernière
minute. Les franchisés qui gèrent ces magasins peuvent compter sur le
même soutien de la part de Delhaize Belgique que les AD Delhaize.
City Delhaize
Comme son nom l’indique, le City Delhaize est situé au centre-ville. Il vise une clientèle
urbaine très active et qui a donc peu de temps disponible pour faire les courses. Les
heures d’ouverture y sont d’ailleurs étendues de 8h à 20h, pour permettre aux plus actifs
de faire leurs achats avant ou après le travail. Le consommateur y
trouvera une foule de produits prêts à l’emploi tels que des fruits et des
légumes nettoyés et prédécoupés, des plats préparés froids et d’autres
qu’il suffit de réchauffer. Convenance, rapidité et efficacité ne sont pas
atteintes au détriment de la qualité des produits puisque 50% de la superficie de vente du
magasin est consacrée aux produits frais.
Shop’nGo
Shop’nGo est un concept de petite surface pour des petits achats. Ces sont les magasins de
proximité par excellence. Situés le long des autoroutes ou dans des rues
commerçantes, ces magasins offrent un grand assortiment de repas
préparés, mais également des produits de base. Ces magasins ont de
larges heures d’ouverture afin d’être accessibles à tout moment.
Les magasins spécialisés
Tom&Co
Tom&Co est le leader dans le domaine de l’alimentation et des accessoires pour animaux
de compagnie en Belgique. Avec plus de 3600 articles, ces magasins
présentent le plus grand assortiment de Belgique. Chez Tom&Co, le
client peut s’attendre à un niveau de service équivalent aux autres
enseignes de Delhaize Belgique. En outre, il bénéficie des conseils de
professionnels en magasins.
4 http://www.delhaize.be/delhaize/storeformats/proxy/_fr/proxy.asp
10
Les différentes enseignes décrites ici reflètent le type de clientèle qui fréquente les
magasins de Delhaize Belgique. Les consommateurs qui se rendent chez Delhaize
recherchent avant tout la qualité des produits. Le distributeur s’adresse tant aux gens qui
prennent le temps de faire les courses qu’à ceux qui ont moins de temps. Dans chaque cas,
le client est certain d’obtenir la même qualité de produits et de service.
La clientèle de Delhaize est aussi généralement moins sensible au prix que celle des
autres chaînes de grande distribution en Belgique. La priorité étant la qualité, le client
Delhaize est prêt à payer un peu plus cher pour obtenir un produit de qualité supérieure.
2.1.2. La culture culinaire
2.1.2.1. La qualité Ce qui caractérise le mieux Delhaize Belgique est l’engagement de toute l’entreprise en ce
qui concerne l’expérience de shopping du client. Pour celui-ci la qualité est le critère
principal. Le client de Delhaize est attentif au niveau de qualité du magasin, des produits,
du prix, du personnel et du service. C’est ce qui ressort de la dernière étude de satisfaction
menée par Delhaize Belgique en avril 2008.5
La qualité des produits
Chez Delhaize Belgique, une grande attention est portée à la composition des produits,
aux allergènes, et à la qualité chimique et microbiologique. Dans ce domaine, certains
détails ne trompent pas. Prenons par exemple les épinards Delhaize à la crème surgelés.
Ils sont composés de 75% d’épinards contre 70% chez les concurrents. De même, les
lasagnes Delhaize et 365 contiennent moins de sel que celles de la concurrence, sans
impact négatif sur le goût. La convenance est également au centre de l’attention puisque
Delhaize propose ces mêmes épinards à la crème en petites portions, au lieu d’un seul
gros bloc chez les autres distributeurs. Un aspect des produits lié à la convenance est
l’emballage. Ainsi, Delhaize Belgique s’efforce d’offrir à ses clients les produits qu’ils
désirent dans un conditionnement adéquat. C’est le cas pour le lait 365 par exemple, qui
5 Delhaize Belgique, Customer Satisfaction Report (Avril 2008). Il s’agit d’un document interne, uniquement disponible sur le réseau intranet de Delhaize Belgique.
11
est emballé par douze alors que les marques nationales et Delhaize sont emballées par six.
Enfin, ce qui fait la qualité d’un produit, c’est son goût. Là aussi, Delhaize Belgique place
la barre très haut, de manière à préserver son statut de défenseur de la culture culinaire.
Un exemple parmi d’autres : la teneur en fruits de la confiture Delhaize est plus élevée
que celle des marques nationales.
La qualité en magasin
Le concept Self Traiteur, disponible dans tous les City Delhaize et cent supermarchés,
propose des préparations maison à base de produits frais, et cela avec un bon rapport
qualité-prix. Un autre point important qui témoigne du souci pour la qualité de Delhaize
Belgique est l’atelier poisson ouvert. Les clients peuvent y observer les employés au
travail et juger eux-mêmes de la fraîcheur des produits et du travail des spécialistes en
magasin. De plus, aucun doute ne peut subsister sur la manière dont ces produits sont
préparés. La qualité et la culture culinaire chez Delhaize Belgique passent aussi par
l’ouverture et la proximité.
La sécurité alimentaire
Delhaize Belgique mène une politique de contrôle permanent de la chaîne alimentaire. Le
distributeur est particulièrement attentif à la chaîne du froid, la propreté, l’hygiène
personnelle, les dates de péremption et la traçabilité. Delhaize s’impose des contrôles de
qualité très stricts au niveau des produits. Dans le contexte actuel, la demande du
consommateur pour les aliments les mieux contrôlés stimule l’offre. Dès
lors, de plus en plus d’opérateurs de la chaîne alimentaire mettent en
place des labels de qualité. Delhaize a choisi de rester prudent vis-à-vis de
l’abondance de labels et ne choisis que ceux qui apportent un réel
avantage au client. Dans cet optique, la chaîne de magasins a lancé son propre label de
qualité : Contrôle & Origine. Il est attribué à des produits qui disposent d’un label déjà
existant, mais aussi à des produits qui correspondent au cahier des charges de Delhaize
Belgique. Le label Contrôle & Origine est attribué à la suite de contrôles effectués par des
organismes tiers indépendants.
Pour chaque magasin et entrepôt, un audit qualité est également mené par un partenaire
externe et indépendant. Cet audit permet de mettre en place un plan d’action et de prendre
une série d’engagements qui doivent mener à la validation de tous les magasins intégrés et
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entrepôts par l’Afsca (Agence Fédérale pour la Sécurité de la Chaîne Alimentaire). Des
certifications sont aussi attribuées aux boucheries en magasins et un programme de
formations e-learning a été lancé pour les collaborateurs des rayons frais. En 2007, 1000
collaborateurs ont été formés, et 3000 autres doivent encore suivre cette formation en
2008.
2.1.2.2. L’assortiment Marques nationales et marques propres confondues, l’assortiment de produits proposé par
Delhaize Belgique comptait 19 000 références en 2008. Cet assortiment repose sur des
marques propres fortes telles que les marques Delhaize, 365, Taste of Inspirations et bien
d’autres. Examinons chacune d’entre-elles séparément.
Marque Delhaize
La marque Delhaize se veut être de qualité au moins équivalente aux marques nationales
mais qui est 15% moins chère que celles-ci. La gamme Delhaize compte 6300 produits
(bio inclus) et ceux-ci sont tous garantis sans OGM.
Taste of Inspirations
La marque Taste of Inspirations a été lancée en
Belgique afin de clarifier la position des marques propres. Ce sont des produits qui se
distinguent par leur origine, une qualité supérieure, leur authenticité, leur goût, leur
originalité. La qualité et la composition des produits ne change pas, seuls le nom et
l’étiquette sont modifiés. En 2008, 100 produits recevront cette dénomination et 250
autres produits suivront en 2009.
365
Lancée en 2004, la marque 365 est constituée d’un ensemble de produits de
base à prix discount. La gamme comptait près de 500 produits en 2007. Les
prix des produits 365 se basent sur ceux du concurrent et hard discounter Aldi.
Bio
Comme mentionné dans l’historique, Delhaize a été un pionnier dans le secteur bio en
commercialisant les premiers produits bio en 1985. Dès 1989, le distributeur lançait sa
marque propre Bio. Au fil des ans, l’assortiment s’est élargi pour atteindre 625 produits
13
en 2007. Entre 2006 et 2007, le chiffre d’affaires des produits bio a
augmenté de 12%. Cette tendance continue en 2008 puisque, sur les 3
premiers mois, le chiffre d’affaires a connu une progression de 13% par
rapport à la même période en 2007. Un tiers des produits bio vendus en
Belgique sont vendus chez Delhaize. La marque bio est présente dans toutes
les catégories : fruits et légumes, viande, poissons, textiles,… Tous ces
produits portent le label « biogarantie » et sont certifiés par Certisys et Blik,
deux organismes de contrôle indépendants.
Home Meal Replacement
La gamme Home Meal Replacement est un assortiment de plats préparés prêts à être
réchauffés et consommés. Ils sont la réponse à l’évolution de notre société et aux besoins
d’une certaine classe de la population, à la fois soucieuse de bien se nourrir mais
également trop occupée et pressée que pour préparer des repas. Plus de 22 millions de ces
plats ont été vendus par Delhaize Belgique en 2007.
Produits méditerranéens
Les produits méditerranéens proposés par Delhaize Belgique se
focalisent sur les produits grecs, issus de la gamme d’Alfa Beta,
la filiale grecque du groupe Delhaize. En 2008, 55 de ces
produits sont lancés en Belgique. Il s’agit de marques propres ou de produits
commercialisés en exclusivité. L’assortiment est composé de 23 produits frais (fromages,
boulangerie, Home Meal Replacement,…) et de 32 produits en épicerie et en surgelés
(huile d’olive, pâtes,…).
Delhaize Care
Delhaize a également lancé une gamme européenne de produits non-alimentaires à
marque propre. Ces produits sont disponibles dans toutes les
enseignes du groupe Delhaize en Europe. En Belgique, 500 de ces
produits seront disponibles d’ici fin 2008.
Les différentes marques de Delhaize Belgique sont tout à fait en phase avec la stratégie de
l’entreprise puisqu’elles permettent à la chaîne de distribution d’atteindre tous types de
clients leurs proposant des alternatives au niveau du prix, de la qualité, de la diversité et
14
de l’originalité. Avec ses nouvelles marques, Delhaize Belgique cible des secteurs très
porteurs, tels que les produits de soin et les produits méditerranéens, et qui contribueront à
la croissance de la société.
2.1.2.3. La santé Depuis 2004, la santé est au cœur de la stratégie de Delhaize. Une Charte Santé rédigée
par l’entreprise en est le fondement. Delhaize Belgique considère que l’entreprise a un
rôle à jouer dans la promotion d’une alimentation saine et équilibrée. Les initiatives prises
dans ce sens sont diverses : campagnes d’affichage, rubrique santé sur le site internet,
guides bien-être, rencontres avec des diététiciens en magasin.
A côté de la communication, Delhaize Belgique mène des actions permanentes pour
encourager clients et collaborateurs à manger sainement et à bouger suffisamment.
Chaque semaine la chaîne de magasins lance 11 « rendez-vous santé » avec des offres
promotionnelles sur des produits qui contribuent à une alimentation équilibrée. Les
personnes qui ont des régimes alimentaires spécifiques font également l’objet de toute
l’attention de Delhaize, qui propose des produits sans gluten, sans sel et sans sucre. De
nombreux produits arborent aussi des logos nutritionnels (pauvre en sel, riche en
fibres,…). Dans le magazine Le Lion, à l’attention des clients Delhaize, une rubrique
« Equilibre » aborde tous les mois des aspects nutritionnels pour une alimentation
équilibrée.
Enfin, depuis 2008, le projet « Guiding Stars » est à l’étude en Belgique. Ce système,
expérimenté par Hannaford aux Etats-Unis, attribue aux produits une, deux ou trois
étoiles selon que leurs caractéristiques nutritionnelles sont bonnes, très bonnes ou
excellentes. Un modèle mathématique a été élaboré avec des scientifiques : les produits
reçoivent des points suivant leur teneur en vitamines, minéraux, fibres alimentaires et
céréales complètes. Des point sont retirés pour la présence d’acides gras trans, de graisses
saturées, de cholestérol, de sel et de sucres ajoutés. Un certain nombre de produits ne
seront pas évalués, comme les boissons alcoolisées, les épices et les eaux. Le nombre
15
d’étoiles sera imprimé sur l’étiquette de prix, comme c’est déjà le cas chez Hannaford aux
Etats-Unis (cf. figure ci-dessous).
Figure 2 : Etiquette Guiding Stars, Hannaford
Les résultats de Guiding Stars aux Etats-Unis ont dépassé toutes les attentes. Parmi les
clients d’Hannaford, 81% connaissent le principe et un client sur deux dit l’utiliser
régulièrement en faisant ses achats. L’introduction de ce système en Belgique devrait
donc être un facteur important de croissance pour Delhaize Belgique également. De plus,
ce succès a incité les producteurs de produits qui n’avaient pas d’étoile à améliorer les
recettes de leurs produits, de façon à en obtenir une. Conformément à sa stratégie,
Delhaize Belgique allie donc santé et croissance économique.
2.1.2.4. Le prix Avec le slogan « Des prix bas toute l’année ! », Delhaize Belgique entend se repositionner
par rapport à ses concurrents. En effet, en ces temps d’inflation et de baisse du pouvoir
d’achat, les consommateurs sont de plus en plus attentifs au prix des denrées alimentaires.
Or, dans l’esprit de la plupart des consommateurs, qualité rime souvent avec prix élevé.
Afin de faire face à la conjoncture actuelle, Delhaize Belgique a pris une série
d’engagements :
1. Baisse de prix permanente sur des centaines de produits de marques.
Les baisses de prix ont touché un large assortiment de marques nationales, dont 100
produits qui sont maintenant au même prix que chez Lidl.
2. La marque Delhaize jusqu’à 15% moins chère que les autres marques.
Les produits Delhaize sont 15% moins chers, à qualité au moins équivalente aux
marques nationales.
16
3. La marque 365: des produits pour tous les jours à prix discount.
Près de 500 produits de base sont à prix discount (équivalent à Aldi).
4. Les produits frais du jour aux meilleurs prix du marché.
Delhaize offre 22 sortes de fruits et de légumes au même prix que chez Aldi.
5. Chaque semaine, des centaines de promotions chez Delhaize.
Toutes les promotions hebdomadaires de Delhaize Belgique sont reprises sur le site
www.delhaizepromo.be.
6. Pour chaque achat, recevez en points-plus l’équivalent d’une réduction de 0,50%.
Lors du passage à la caisse, la carte-plus permet de gagner des points. Lorsque le
total atteint 500 points, le client a droit à un bon d’achat de 5 euros.
Malgré les efforts fournis pour rester compétitif au niveau prix, Delhaize Belgique peine à
faire changer l’a priori des consommateurs, qui jugent les prix pratiqués par l’entreprise
au lion encore trop élevés. Cela s’est traduit par de mauvaises performances au premier
semestre 2008 puisque Delhaize Groupe a annoncé un recul de son bénéfice opérationnel
de 17% en Belgique et de 15,9% aux Etats-Unis pour les six premiers mois de l’année.
Résultat : le groupe doit revoir ses prévisions à la baisse. Le distributeur s’attend
maintenant à une croissance de son bénéfice net de 15 à 20% au lieu des 25 à 30%
annoncés précédemment. Dans ce contexte, c’est Colruyt, avec sa politique de prix les
plus bas, qui profite des mauvais résultats de ses concurrents Delhaize et Carrefour.
Colruyt a annoncé un chiffre d’affaires en hausse de 14,7% pour la période avril-juin, la
première de son exercice fiscal 2008-2009.
Pour le moment, la politique de prix de Delhaize n’a donc pas l’effet escompté. Delhaize
souffre de son image auprès du consommateur. Ces dernières années, Delhaize a focalisé
sa communication sur la diversité et la qualité de son assortiment. Cependant, à l’heure où
le prix est la priorité du consommateur, cette stratégie semble montrer ses limites. La
nouvelle politique de prix de Delhaize Belgique n’a en tout cas pas contribué à la
croissance de l’entreprise, comme prévu dans sa stratégie.
2.1.2.5. La proximité Comme nous l’avons vu dans la description des différentes enseignes, Delhaize Belgique
est soucieux de la proximité avec le consommateur. Les formules Proxy Delhaize, City
Delhaize et Shop’nGo en témoignent. Les ouvertures de nouveaux points de ventes se
17
succèdent en 2008, en particulier au niveau des magasins de proximité. Suite à
l’acquisition par Delhaize Belgique de la chaîne de magasins Cash Fresh, la plupart de
ceux-ci sont reconvertis en AD Delhaize et Proxy Delhaize (cf. tableau ci-dessous).
Tableau 1 : Ouvertures d’enseignes Delhaize en 2008
En 2008, plus de la moitié des nouvelles ouvertures seront donc des magasins de
proximité et de convenance. Avec un total de 54 nouveaux points de vente, le réseau de
Delhaize Belgique comptera 792 magasins fin 2008.
Chez Delhaize Belgique, la proximité, c’est être le plus proche possible du client. Grâce à
Internet, Delhaize s’invite au cœur des foyers. Les deux formules proposées sont
www.caddyhome.be et www.delhaizewineworld.com. Lancé en 1989, Caddy Home est
une formule de commande via call center ou, le plus souvent, via Internet. Les achats sont
livrés à domicile endéans les 24 heures. La majorité des clients sont des particuliers, mais
des bureaux et des sociétés optent aussi parfois pour cette formule. Quant à Delhaize Wine
World, c’est une plateforme de e-commerce dédiée au vin. Ce site existe depuis 2001 et
regroupe les 1200 vins de la gamme Delhaize ainsi que 600 vins proposés en exclusivité
sur le site.
18
2.2. Nous allons réduire sélectivement nos coûts… … et accroître notre efficacité et notre productivité en proposant de nouvelles solutions,
en adaptant nos méthodes de travail et de gestion. Nous devrons aussi parfois organiser
le travail différemment ou changer nos habitudes pour améliorer encore notre
excellence opérationnelle.
L’excellence opérationnelle chez Delhaize Belgique est un objectif qui est recherché à
tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement (supply chain), depuis le fournisseur
jusqu’au client. Dans cette optique, le distributeur a instauré une collaboration étroite avec
ses fournisseurs dans la création et la mise à jour des fiches articles, dans le traitement des
documents commerciaux et dans la gestion des stocks. Des outils informatiques de pointe
permettent de gérer tout cela le plus efficacement possible.
De même, la distribution est optimisée grâce à la construction d’entrepôts respectueux de
l’environnement caractérisés par une isolation parfaite et la consommation d’énergies
renouvelables. De plus, Delhaize Belgique a développé une logistique flexible capable de
gérer un assortiment de plus en plus large, de plus en plus frais et capable de servir tous
les formats de magasins.
Le transport a également été repensé avec l’augmentation du taux de remplissage des
remorques, des transports multi-magasins et multi-assortiments afin de réduire le nombre
de tournées, la pollution et les coûts. En 2008, Delhaize a mis en place un nouveau
planning de livraisons pour ses camions. Alors que deux camions étaient parfois
nécessaires pour approvisionner certains supermarchés en produits frais, tous ces produits
sont maintenant livrés dans une seule remorque. Le taux de remplissage des remorques est
passé de 70 à 90%. Ce nouveau planning à permis de réduire la flotte de 40 camions, à
diminuer de 2 millions le nombre de kilomètres parcourus chaque année, et à faire baisser
de 21.000 tonnes les émissions annuelles de CO2.
Le service en magasin est également en évolution constante. Delhaize Belgique développe
des solutions permettant une gestion parfaite des inventaires et des stocks et garantissant
la disponibilité des produits par un système de réapprovisionnement efficace. Le
programme ACIS est un outil d’inventaire permanent par article et par magasin. Il
19
enregistre tous les mouvements de stock par article et par magasin. Grâce aux
informations disponibles via ACIS, des réactions rapides sont possibles en magasin : un
ajustement des commandes, donc moins de pertes et moins de produits manquants, ce qui
contribue à la satisfaction du client.
En 2008, le distributeur a aussi mis en place un programme interne afin de diminuer le
shrink, c'est-à-dire les pertes d’inventaires et les pertes physiques de produits en
magasins. Grâce à l’action « Tous ensemble, terrassons le monstre shrink ! », la chaîne de
distribution compte sur l’effort conjoint de tous ses collaborateurs afin de réduire ces
pertes qui correspondent à environ 1,8% de chiffre d’affaires en moins. Delhaize Belgique
entend améliorer la compréhension et la motivation de chacun des collaborateurs en
clarifiant l’impact que tout le monde a par son travail quotidien sur les résultats
d’inventaire. La société a investi énormément d’énergie dans la communication au sujet
de cette problématique. Au cours de la période janvier-avril 2008, le shrink a diminué.
Dès lors l’entreprise compte persévérer dans cette voie.
En 2008, le Shelf Ready Packaging (SRP), un emballage prêt à être rangé en rayon, fera
son apparition dans les magasins Delhaize. Il s’agit d’emballages en carton doit il suffit
soit de retirer une face prédécoupée, soit de les glisser directement dans le rayonnage. Ces
emballages évitent le réassort pièce par pièce, d’où un gain de temps au profit de tâches
plus utiles.
L’efficacité opérationnelle en magasin profite aussi au client. En effet, depuis 1997, les
clients peuvent scanner eux-mêmes les articles en rayon. Cela profite au client qui ne doit
pas attendre à la caisse, mais aussi au supermarché, qui peut libérer une partie de son
personnel de caisse pour les affecter à d’autres tâches en magasin, comme le
réassortiment en rayon par exemple. Le self-scanning, qui requiert tout de même un
minimum de personnel pour le paiement et les contrôles éventuels, était disponible dans
60 magasins fin 2007. A partir du 23 octobre 2008, une version évoluée de cette formule
va être expérimentée au supermarché Flagey. Avec le quick-scan, le client scannera et
paiera lui-même ses achats à une borne de paiement automatique, sans aucune
intervention du personnel de Delhaize. En cas de contrôle, un message s’affichera et le
client devra passer à la caisse pour la vérification de son panier.
20
2.3. Développons les talents
Nos clients apprécient le professionnalisme de nos collaborateurs, qui ont une véritable
passion pour leur métier et l’alimentation. Nous allons développer les talents et les
compétences des milliers de personnes qui composent notre entreprise et qui sont notre
force.
Delhaize Belgique compte environ 18.000 collaborateurs. Ils sont formés régulièrement
afin d’offrir le service le mieux adapté aux attentes des clients. Ainsi en 2007, 100.000
heures de formation ont été dispensées à environ 9.000 collaborateurs. Les principaux
sujets abordés sont la connaissance des produits, le people management et le programme
Customer Friendliness. L’une des priorités de Delhaize Belgique est la qualité du service.
Chaque collaborateur en magasin a reçu une formation afin de conseiller au mieux les
clients dans son rayon. C’est le cas par exemple au rayon vin de tous les supermarchés où
un conseiller propose ses services. Régulièrement, ces conseillers en vin suivent des
formations pour se familiariser avec les nouveautés de l’assortiment et assurer la qualité
des conseils prodigués. Chez Delhaize Belgique, qualité rime aussi avec serviabilité.
Initié début 2008 avec de nombreux collaborateurs de supermarchés, le programme
Customer Friendliness a débuté en mai sous le slogan « Attitude client… notre
engagement ». Cet engagement fait l’objet d’un vaste plan de communication centré sur
trois valeurs : disponibilité, respect, serviabilité. Sur base de ces valeurs, six engagements
ont été formulés :
Serviabilité
1. Je vois un client qui cherche, je l’aide.
2. J’écoute le client et je mets tout en oeuvre pour répondre à ses besoins.
Respect
3. Je ne fais pas de commentaire en magasin.
4. J’ai une tenue correcte et je suis poli.
Disponibilité
5. J’entends un appel caisse ; j’y vais tout de suite.
6. Je m’organise pour qu’il y ait toujours quelqu’un en rayon pour servir le
client.
21
Des sessions de formation interactives sont prévues pour permettre à chacun de bien
comprendre les attentes et les signaux donnés par le client et d’y réagir de la manière la
plus appropriée.
Afin d’impliquer chaque collaborateur dans la vie de l’entreprise et qu’il s’imprègne de la
culture de Delhaize Belgique, le département communication publie un mensuel interne
Delhaize News. Ce magazine interne traite de l’actualité de la société, des objectifs à
atteindre, des projets en cours, etc. Cette revue doit contribuer à assurer la cohésion entre
les différents acteurs au sein de l’entreprise.
3. La concurrence
Si on analyse la répartition des parts de marché dans le secteur de la grande distribution
en Belgique, on peut dégager cinq grands acteurs qui se partagent à peu près 85% du
marché total. Comme illustré par le graphique ci-dessous, Carrefour, Colruyt, Delhaize,
Aldi et Lidl dominent le marché. Voyons quelles sont les forces et les faiblesses de
chacun des concurrents de Delhaize Belgique.
Figure 3 : Parts de marché en 2007 (Source : Le Soir, 05/08/2008)
22
3.1. Carrefour Le distributeur français a fait son entrée sur le marché belge en 2000, avec le rachat des
magasins GB. Depuis, le n°1 sur le marché de la grande distribution en Belgique n’a cessé
de perdre des parts de marché. Carrefour n’est pas parvenu à se forger une image forte en
matière de prix bas auprès des consommateurs, ce qu’il paye aujourd’hui avec la crise du
pouvoir d’achat. Au premier semestre 2008, les ventes du groupe en Belgique ont diminué
de 3% (4,4% d’avril à juin). Carrefour attribue la baisse de ses ventes aux mauvais
résultats du non-alimentaire. La crise forcerait les gens à retarder les plus gros achats tels
que le matériel hi fi, électroménager, etc.
Le futur de la chaîne de supermarchés en Belgique est incertain. Il est question de
restructuration massive pour certains. Pour d’autres, Carrefour serait sur le point de
quitter le marché belge. C’est en tout cas ce qu’annonçait récemment la banque
américaine JPMorgan, forçant Marc Oursin, patron de Carrefour Belgique, à démentir
l’information.
Pour faire face à la baisse du pouvoir d’achat, Carrefour a diminué les prix de 2.600
articles depuis janvier. Il s’agit principalement de produits de grande consommation, plus
visibles et à l’impact psychologique plus important sur le consommateur. Carrefour mise
aussi sur le développement des ses marques propres, 30% moins chères que les marques
nationales équivalentes. L’assortiment est passé de 2.000 à 3.000 références en 2008.
Enfin, il faut aussi ajouter la marque N°1 : un assortiment d’un millier de références dont
les prix sont alignés sur ceux de Lidl et Aldi.6
3.2. Colruyt
La période de baisse du pouvoir d’achat que nous traversons actuellement profite à
Colruyt. Le distributeur attire chaque jour de nouveaux clients grâce à son slogan « les
prix les plus bas ». Contrairement à ses concurrents Delhaize et Carrefour, Colruyt n’a pas
souffert de la crise, au contraire. Après avoir annoncé une croissance de ses ventes de
8,9% sur l’année fiscale 2007-2008 (du 1er avril au 31 mars), la chaîne de distribution a
6 Jean-François Munster, « La valse des étiquettes dans la grande distribution », Le Soir, 5/08/2008, p.2.
23
publié des ventes en hausse de 14,7% d’avril à juin 2008, en augmentant sa part de
marché de 1,14%, atteignant 21,53%. Pour la première fois de son histoire, il enregistre
un chiffre supérieur à celui de Carrefour, leader du marché. Selon les prévisions du
bureau d’études Marketing Map, Colruyt pourrait rattraper Carrefour dès l’année
prochaine, comme le montre la figure ci-dessous.
Figure 4 : Colruyt, premier groupe en 2009 (Source : Le Soir, 05/08/2008)
La stratégie de Colruyt correspond donc aux enjeux de notre époque. Grâce à son
programme de « prix rouges », le distributeur réagit en temps réel aux actions et
promotions de ses concurrents. Colruyt a aussi créé une marque propre Everyday qui
regroupe tous les meilleurs prix de la chaîne de magasins.
3.3. Aldi et Lidl Aldi et Lidl sont des hard discounters. Les consommateurs qui font leurs achats dans ces
magasins sont très sensibles aux prix. La baisse du pouvoir d’achat profite également aux
deux distributeurs allemands. Ensemble, ils totalisent 15,4% de parts de marché.
Chaque semaine, Lidl et Aldi proposent des promotions exceptionnelles qui attirent les
clients. L’aménagement en magasin est très simple, tout comme l’assortiment qui est
composé exclusivement de produits de base. Le client Lidl ou Aldi est certain de retrouver
les mêmes produits à prix bas à chacune de ses visites.
24
4. L’analyse SWOT Les forces
- Le positionnement de Delhaize Belgique sur le marché lui permet de se différencier de ses concurrents en misant sur la qualité des produits et la santé des consommateurs.
- L’ assortiment proposé par la chaîne de supermarchés est très large. Avec ses différentes marques propres, Delhaize est présent à tous les niveaux de prix.
- L’assortiment bio de Delhaize Belgique, avec 625 produits en 2007, en fait le plus grand distributeur de produits bio en Belgique. Un tiers des ventes de produits bio en Belgique est assuré par la marque au lion.
- Grâce à ses différentes formules de magasins, Delhaize s’adresse à des profils de clients très divers. Avec ses magasins de proximité et de convenance, la société va à la rencontre du client. La proximité est aussi favorisée par le concept Caddy Home.
- Le service en magasin est aussi un des points forts de l’entreprise. Le professionnalisme du personnel et la qualité de l’accueil en magasin plaisent aux clients.
- Delhaize Belgique se veut être un pionnier en matière d’innovation. La société est d’ailleurs à la pointe du progrès en matière de développement durable.
- La chaîne de distribution est bien établie en Belgique et jouit d’une bonne réputation. En effet, Delhaize Belgique peut s’appuyer sur une longue histoire sur le marché belge. C’est aussi l’un des plus importants employeurs de Belgique.
- Enfin, Delhaize Belgique fait partie d’un groupe, Delhaize Group, stable, avec des établissements aux quatre coins du monde. Cela permet de compenser les éventuelles difficultés rencontrées sur l’un ou l’autre marché.
Les faiblesses
- La perception de Delhaize Belgique auprès du grand public ne joue pas toujours en sa faveur. Pour beaucoup de consommateurs, Delhaize est considéré comme plus cher que ses concurrents. C’est en cette période de baisse du pouvoir d’achat que cet a priori se fait le plus sentir, en termes de chiffre d’affaires notamment.
Les opportunités
- Le projet Guiding Stars devrait promettre un bel avenir au distributeur. Au regard du succès que ce programme a connu aux Etats-Unis, on peut prévoir le même résultat en Belgique, où le consommateur est de plus en plus attentif à l’équilibre nutritionnel.
- Delhaize Belgique a aussi des possibilités d’expansion à l’étranger. Les nouveaux points de vente en Allemagne et au Luxembourg pourraient mener à d’autres ouvertures dans ces deux pays. De même, l’ouverture d’un premier Tom&Co dans le nord de la France devrait pousser Delhaize Belgique à s’aventurer plus loin dans ce pays.
Les menaces
25
- En ce moment la plus grande menace qui pèse sur Delhaize Belgique est la baisse du pouvoir d’achat. Le distributeur a perdu beaucoup ces derniers mois au profit de Colruyt. Delhaize est encore trop souvent perçu comme cher.
- Les hard discounters se lancent dans la commercialisation de produits bios et de marques nationales. Cela pourrait se faire au détriment des ventes de Delhaize.
- Enfin, Delhaize Belgique a adapté sa stratégie au contexte socio-économique actuel en se focalisant de plus en plus sur les prix . Cependant, la chaîne de distribution risque de perdre sa vision et son positionnement axés sur la qualité et la santé. Les clients Delhaize pourraient ne plus se retrouver dans la nouvelle vision de l’entreprise.
26
II. La responsabilité sociale des entreprises
1. Les définitions
C’est au début des années 1970 aux Etats-Unis que le concept de responsabilité sociale
des entreprises (RSE), ou corporate social responsibility, a fait son apparition. Le terme
était alors mentionné « dans des rapports au contenu limité d’abord à des aspects
environnementaux, élargi ensuite aux intérêts d’autres parties prenantes (stakeholders
reports), que des sociétés se sont mises à joindre à leurs rapports financiers. »7
D’autres appellations sont utilisées pour faire référence à ce concept : « citoyenneté
d’entreprise (corporate citizenship), entreprenariat responsable (responsible
entrepreneurship), initiatives volontaires de l’entreprise (voluntary corporate initiatives)
ou conduite responsable des affaires (responsible business conduct) » (de Cannart : 3).
Aujourd’hui, il n’existe pas de définition légale de la responsabilité sociale des
entreprises. Le concept n’est encadré par aucun traité ni aucune loi. Cependant, différents
acteurs, ont élaboré des ébauches de définitions. Dans les chapitres suivants, nous allons
passer en revue ces différentes définitions en les classant suivant leurs auteurs.
1.1. Définitions émanant des entreprises
Différents organismes de représentation des entreprises ont formulé des définitions
auxquelles leurs membres peuvent se référer. C’est le cas de la Chambre de commerce
internationale (CCI), qui définit la responsabilité sociale des entreprises comme
« l’engagement de celles-ci de gérer leurs activités de façon responsable, tout en précisant
qu’elle préfère les appellations ‘conduite responsable des affaires’ (responsible business
conduct) ou ‘initiative volontaire des entreprises’ (voluntary coporate initiatives), qui en
traduisent mieux la nature volontaire» (de Cannart : 4).
7 Emmanuel de Cannart d’Hamale et al., La resposabilité sociale des entreprises (corporate social responsibility) : concept, pratiques et droit (Bruges : Vanden Broele, 2006), p. 3.
27
Du côté de l’Organisation internationale des employeurs (OIE), on définit le concept de
responsabilité sociale des entreprises comme « les initiatives des entreprises qui intègrent
volontairement les préoccupations sociales et écologiques dans leurs opérations et dans
leurs interactions avec les parties prenantes » (de Cannart : 4).
Pour le United States Council for International Business (USCIB), la responsabilité
sociale des entreprises « implique un engagement de l’entreprise de gérer ses différents
rôles dans la société (comme producteur, employeur, client et citoyen) de manière
responsable. Cet engagement prend le plus souvent la forme d’une série de principes et de
règles de conduite – en plus et au-delà des exigences légales applicables – visant à ce que
l’entreprise ait un impact positif sur les communautés dans lesquelles elle opère. » Parmi
les exemples de tels impacts, on retrouve « la production et la commercialisation de biens
et de services, l’éthique professionnelle, les pratiques environnementales, le traitement
des travailleurs, l’approche des droits de l’homme et l’engagement dans la communauté »
(de Cannart : 4).
D’autres organisations ne donnent pas de définition au sens strict du terme mais des pistes
de définition. Ainsi, l’Union des industries de la communauté européenne (UNICE)
déclare que « l’entreprise doit agir de manière responsable à l’égard des diverses parties
prenantes ; les considérations étiques et environnementales doivent faire partie des
décisions stratégiques en termes d’investissements et d’opérations, ainsi que de la gestion
quotidienne de l’entreprise » (de Cannart : 5).
Enfin, l’Association européenne des chambres de commerce et d’industrie
(Eurochambres) reprend la définition donnée par le Forum RSE, qui est inspirée de celle
de la Commission européenne : « l’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales, en plus et
au-delà de leurs obligations légales et contractuelles » (de Cannart : 5).
En conclusion, nous pouvons dégager plusieurs aspects communs à toutes ces définitions :
le caractère volontaire de la responsabilité sociale des entreprises et l’absence d’obligation
légale, les aspects sociaux et environnementaux intégrés à l’activité économique, et enfin
l’impact de cette dernière sur les différentes parties prenantes.
28
1.2. Définitions émanant d’organisations internatio nales
L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) ne donne pas
de définition proprement dite dans ses Principes directeurs à l’intention des entreprises
multinationales. Selon l’OCDE, les entreprises doivent
contribuer aux progrès économiques, sociaux et environnementaux, en vue de
réaliser un développement durable. La responsabilité sociale des entreprises
implique la recherche d’un fit effectif entre l’entreprise et les communautés dans
lesquelles elle opère, qui sont mutuellement interdépendantes ; elle se réfère aux
actions mises en œuvre par les entreprises pour entretenir et promouvoir cette
relation symbiotique ; elle va au-delà de ce que la loi exige, afin de rencontrer les
attentes sociétales. (de Cannart : 6)
Au sein de l’ONU, on ne donne pas non plus de définition de la responsabilité sociale des
entreprises. Cependant, le Pacte mondial, qui s’adresse directement aux entreprises,
« engage celles-ci à respecter un ensemble de valeurs fondamentales dans les domaines
des droits de l’homme, des normes du travail, de l’environnement et de la lutte contre la
corruption » (de Cannart : 6).
La Commission européenne a publié un Livre vert sur la responsabilité sociale des
entreprises dans lequel elle donne la définition suivante : « l’intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes. » En outre, elle précise les
principales caractéristiques :
- les entreprises adoptent un comportement socialement responsable en allant au-delà
des prescriptions légales et s’engagent dans cette démarche volontaire parce
qu’elles jugent qu’il en va de leur intérêt à long terme ;
- la responsabilité sociale des entreprises est intrinsèquement liée au concept de
développement durable : les entreprises doivent intégrer les retombées
économiques, sociales et environnementales dans leur gestion ;
- la responsabilité sociale des entreprises n’est pas une option à rajouter aux activités
centrales de l’entreprise, elle a trait à la gestion même de l’entreprise. (de Cannart :
6-7)
29
Enfin, pour le Forum RSE8, la responsabilité sociale des entreprises est « l’intégration
volontaire de considérations environnementales et sociales dans les opérations
commerciales, au-delà et par-delà des exigences légales et des obligations
contractuelles. » Cette définition est suivie d’une énumération d’éléments reflétant la
compréhension qu’en ont les participants à ce Forum :
- nature volontaire ;
- intégration des aspects économiques, sociaux et environnementaux ;
- implication de la direction de l’entreprise ;
- dialogue avec les différentes parties prenantes, en particulier le personnel de
l’entreprise ;
- caractère subsidiaire par rapport à la responsabilité des pouvoirs publics ;
- caractère évolutif et contingent et nécessité de transparence. (de Cannart : 7)
Dans l’ensemble, les organisations internationales mettent en évidence les mêmes aspects
que les entreprises dans leurs définitions de la responsabilité sociale des entreprises : le
caractère volontaire de la responsabilité sociale des entreprises et l’absence d’obligation
légale, le développement durable (social et environnemental) lié à l’activité économique,
et l’impact de la gestion de l’entreprise sur les parties prenantes.
1.3. Définition émanant d’autorités publiques
En Belgique, il existe un Cadre de référence de la responsabilité sociétale des entreprises
a été préparé par la Commission interdépartementale du développement durable (CIDD)
et adopté par les autorités fédérales belges le 28 avril 2006. La CIDD utilise l’appellation
« responsabilité sociétale des entreprises » et la définit comme « un processus
d’amélioration dans le cadre duquel les entreprises intègrent de manière volontaire,
8 Le Forum RSE a rassemblé en 2004 des représentants d’associations d’employeurs, du monde des affaires, des syndicats, d’ONG, ainsi que des observateurs issus du monde politique. Voyez http://ec.europa.eu/enterprise/csr/documents/29062004/EMSF_final_report.pdf
30
systématique et cohérente des considérations d’ordre social, environnemental et
économique dans leur gestion en concertations avec leurs parties prenantes. »9
On retrouve ici aussi les mêmes éléments que dans les définitions précédentes, à savoir le
caractère volontaire du processus, les aspects sociaux, environnementaux et économiques
ainsi que les relations avec les parties prenantes.
1.4. Définitions émanant de la société civile
Corporate Responsibility Coalition (CORE)10 considère que « la responsabilité sociale
des entreprises consiste à veiller, au moins, à ce que leurs activités n’aient pas un impact
négatif sur les diverses parties prenantes qu’elles affectent, en ce compris les travailleurs,
les consommateurs, les communautés locales et l’environnement » (de Cannart : 8).
Enfin, Christian Aid définit le concept qui nous occupe comme une initiative entièrement
volontaire dirigée par les entreprises, destinée à promouvoir l’autorégulation au niveau
national ou international.
Une fois de plus, on retrouve ici, l’aspect volontaire de la démarche de responsabilité
sociale ainsi que les caractéristiques sociales et environnementales liées aux activités de
l’entreprise.
2. Les causes
Afin de mieux comprendre comment les différents acteurs cités précédemment sont
parvenus à la formulation de ces définitions, nous allons remonter aux origines du concept
de responsabilité sociale des entreprises. La responsabilité sociale des entreprises est le
résultat des changements qui ont affecté notre société ces dernières décennies. Selon le
9 CIDD a, Cadre de référence – La responsabilité sociétale des entreprises en Belgique, 29/03/2006, http://www.poddo.be/uploads/documentenbank/4e8bc28a4e9caea39048a98b98bcbe4f.pdf (10/08/2008). 10 CORE a été créée en 2001 en Grande-Bretagne et regroupe plus de 130 ONG (caritatives, syndicales, religieuses, politiques, etc.) représentant la société civile.
31
Dr. Paul Toyne11, les changements démographiques, tels que la croissance et le
vieillissement de la population ainsi que la plus grande diversité culturelle au sein de la
population européenne, ont un impact sur la façon de faire des affaires. L’augmentation
significative de l’offre, parallèlement à la croissance de la population et à la hausse du
niveau d’éducation des consommateurs, ont placé ceux-ci en position de force.
Désormais, ils ont le pouvoir de choisir à quelle entreprise ils désirent acheter des
produits. Ce choix porté par le consommateur dépend de plusieurs facteurs que Toyne a
classés par ordre d’importance :
1. Réputation et confiance
2. Valeurs
3. Environnement (changements climatiques, pollution, utilisation des ressources
naturelles)
4. Santé et bien-être (maladie, malnutrition, qualité de vie)
5. Population et démographie (affluence, éducation, habitudes de consommation)
6. Droits de l’homme et diversité (normes et conditions de travail)
7. Transparence et responsabilité (rapports et engagements)
8. Gouvernance (management, fonction du conseil d’administration)
9. Influence des actionnaires et des groupes de pression
10. Réglementation
Tous ces facteurs ont propulsé le concept de responsabilité sociale des entreprises à
l’ordre du jour des conseils d’administration. En effet, en influençant le consommateur,
ces facteurs ont un effet direct sur le chiffre d’affaires des entreprises et sur les dividendes
des actionnaires. Des facteurs locaux comme l’interaction avec les différentes
communautés, le mode de fonctionnement, la bonne gouvernance, la transparence et les
responsabilités des entreprises ont un effet similaire. De même, les entreprises prennent
de plus en plus conscience des facteurs globaux, comme les tendances que suivent les
populations, et des problèmes locaux, les relations avec les employés, les fournisseurs, les
clients, les investisseurs et les organismes de contrôle. De plus, les employés, dont la
plupart sont conscients de l’impact d’une entreprise sur la société, contribuent à définir les
valeurs et les actions de leur entreprise. De la même manière, le renforcement de
l’influence des actionnaires a induit des changements dans la façon de prendre des
11 Paul Toyne, ‘The Forces Driving CSR’ in Corporate Social Responsibility: Your Guide to Business with a Conscience, http://www.article13.com/OurPress/csr.pdf (28/07/2008), p.4.
32
décisions (gouvernance) et de rapporter. Enfin, les perspectives de futures évolutions des
réglementations gouvernementales ont poussé des entreprises à prendre les devants en
adressant certains aspects de la responsabilité sociale des entreprises volontairement
(Toyne : 4).
3. Les parties prenantes
Les facteurs cités plus haut ont donc conduit les entreprises à se comporter de manière
responsable tout en maintenant leur niveau de profit. Malgré tout, en 1970, Milton
Friedman publiait dans le New York Times un article intitulé The Social Responsibility of
Business is to Increase its Profits, dans lequel il défendait une théorie « connue comme la
Shareholders Theory (théorie des actionnaires) ou Profit Motive Theory (théorie de la
motivation par le profit) » (de Cannart : 11).
Dans cet article, l’auteur présente l’entreprise comme une entité légale. Selon lui, elle est
le produit de l’activité humaine et ne peut donc pas assumer de responsabilité morale, ceci
n’étant possible que pour des personnes. Dès lors, les personnes qui fondent et travaillent
dans des entreprises sont seules moralement responsables. Si les dirigeants d’une
entreprise souhaitent dédier leur argent ou le temps de leurs employés à des causes
morales, rien ne les en empêche. Ils sont tout à fait libres de faire ce qu’ils désirent avec
ce qui leur appartient. Cependant, les managers n’ont pas le droit de dépenser l’argent des
actionnaires à ce qu’ils croient être la responsabilité de l’entreprise. De plus, Friedman
prétend que la responsabilité sociale des entreprises est antidémocratique : plutôt que de
laisser la société décider de ce que devrait être l’intérêt public, les managers qui mettent
en œuvre la responsabilité sociale des entreprises assument un rôle pour lequel ils ne sont
pas formés et qu’il ne peuvent pas légitimement remplir.12
Le point de vue radical de Friedman n’est cependant pas partagé par tous. Dans un article
intitulé The Case for Corporate Social Responsibility, Henry Mintzberg, professeur à
l’Université McGill de Montréal, défend le concept de responsabilité sociale des
entreprises. Il fournit de solides arguments à l’encontre de la position de Friedman.
12 Milton Friedman, ‘The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits’ in Corporate Social Responsibility: Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane, Dirk Matten et Laura J. Spence (Oxon: Routledge, 2008), pp.26-32.
33
Mintzberg prétend que les entreprises ne sont pas seulement des acteurs économiques qui
agissent dans l‘intérêt de leurs « propriétaires ». Elles sont aussi inévitablement des
acteurs politiques et sociaux, puisque leurs activités économiques ont une influence sur la
société. Dans ce contexte, il cite comme exemple la décision de Dow Chemical de vendre
du Napalm à l’armée américaine, qui l’utilisa au Vietnam. Mintzberg s’insurge contre
l’idée que les sociétés sont des entités sans responsabilité morale mais concède que la
priorité de celles-ci est bel et bien de générer du profit.13 Les partisans de la vision de
Mintzberg
considèrent que les initiatives en matière de responsabilité sociale des entreprise ne
sont légitimes que si elles concourent, fut-ce à terme, à générer du profit pour
l’entreprise, par exemple en améliorant son image ou sa réputation, en motivant et
en fidélisant ses employés, ses clients ou ses fournisseurs ou en attirant des
investisseurs soucieux des aspects éthiques ou durables de leur investissement, en
permettant de conserver leur droit d’opérer (license to operate). C’est ce qu’on
appelle le business case (ou justification économique) de la responsabilité sociale
des entreprises (de Cannart : 12).
Cette conception a donné naissance à la Stakeholders Theory (théorie des parties
prenantes), le contrepoids de la Shareholders Theory chère à Friedman. En plus de
l’intérêt des actionnaires, les chefs d’entreprises doivent ici tenir compte également de
l’intérêt qu’ont tous les autres tiers dans l’entreprise. Ces tiers constituent ce que l’on
appelle les parties prenantes, c'est-à-dire « toute personne, communauté ou organisation
qui affecte ou est affectée par les activités d’une entreprise » (de Cannart : 12).
Les deux graphiques ci-dessous illustrent le contraste entre la conception des parties
prenantes et la conception économique plus conventionnelle de l’entreprise basée sur
l’ input et l’output d’une entreprise. Le modèle basé sur l’input et l’output de l’entreprise
représente les investisseurs, les employés et les fournisseurs comme des contributeurs à
l’activité de l’entreprise. Celle-ci transforme cette contribution en produit ou service dont
bénéficient ses clients. Les relations décrites par ce modèle sont unidirectionnelles. A
l’inverse, le modèle des parties prenantes présente des relations bidirectionnelles entre
13 Henry Mintzberg, ‘The Case for Corporate Social Responsibility’ in Corporate Social Responsibility: Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane, Dirk Matten et Laura J. Spence (Oxon: Routledge, 2008), pp.32-51.
34
l’entreprise et ses parties prenantes. En effet, toute entité participant à l’activité de
l’entreprise le fait dans l’optique d’obtenir un bénéfice. C’est pourquoi les flèches
représentant les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes s’orientent dans les
deux directions. Notons également que les parties prenantes ont toutes la même taille et la
même forme et sont équidistantes de la firme. Elles sont donc toutes égales vis-à-vis de
l’entreprise.
Figure 5 : Modèle input-output de l’entreprise14
14 Thomas Donaldson et Lee Preston, ‘The Stakeholder Theory of the Corporation : Concepts, Evidence, and Implications’, in Corporate Social Responsibility, Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane et al. (London: Routledge, 2008), p.143.
35
Figure 6 : Modèle des parties prenantes de l’entreprise (Donaldson : 143)
Examinons à présent les principales parties prenantes et les relations entre celles-ci et les
entreprises.
3.1. Les travailleurs
Les travailleurs sont les seules parties prenantes internes à l’entreprise. Ceux-ci
consacrent leur temps à l’entreprise et contribuent à sa prospérité, tandis que l’entreprise
influe sur le bien-être de ses employés et de leurs familles.
3.2. Les actionnaires et les investisseurs
Les entreprises dépendent de la confiance de leurs actionnaires et de leurs investisseurs.
Ceux-ci injectent des fonds dans l’entreprise et en attendent le meilleur rendement
possible, à court comme à long terme.
36
3.3. Les clients et les consommateurs
Les clients et les consommateurs sont directement influencés par « le prix, la qualité et la
sécurité des produits et des services que fournit l’entreprise » (de Cannart : 13). De même,
la prospérité de l’entreprise dépend de la satisfaction et de la consommation de ses
produits ou services.
3.4. Les fournisseurs et les sous-traitants
Les fournisseurs et sous-traitants sont indispensables à l’activité économique d’une
entreprise. Inversement, la prospérité de leurs activités et leurs prestations dépendent de la
manière dont l’entreprise les traite (commandes régulières, paiements ponctuels,…)
3.5. La communauté et les autorités publiques
La communauté et les autorités publiques ne sont pas impliquées directement dans
l‘activité d’une entreprise. Cependant, elles peuvent être affectées « par la façon dont
l’entreprise aborde des questions comme le droits de l’homme ou la protection de
l’environnement, mais également des questions comme le payement des impôts, le
lobbying ou la corruption » (de Cannart : 13). Bien que l’activité économique de
l’entreprise ne dépende pas directement de ces parties prenantes, son autorisation à
exercer ses activités (license to operate) peut en dépendre.
Au travers de cet aperçu des diverses parties prenantes, nous avons vu que la Stakeholders
Theory est une théorie de gestion. Pour une entreprise, il est essentiel de prendre en
compte les intérêts de toutes les parties prenantes afin d’atteindre un bon niveau d’activité
économique. Cela n’impose donc pas d’obligations éthiques ou sociales particulières. Les
pratiques éthiques ne sont qu’une manière d’améliorer les résultats de l’entreprise. Dans
ce sens, la théorie des parties prenantes de Mintzberg (Stakeholders Theory) reste proche
de la théorie des actionnaires de Friedman (Shareholders Theory) : les entreprises sont
libres de se comporter de manière éthique tant que cela se traduit en profit. Certaines
entreprises ont cependant fait de la responsabilité sociale des entreprises une norme
37
éthique. Cette conception implique que l’entreprise prenne en compte les intérêts de
toutes les parties prenantes, indépendamment du profit qui peut en résulter.
La conception qui veut qu’une entreprise soit socialement responsable tout en assurant sa
prospérité économique a donné naissance à la célèbre théorie dite Triple Bottom Line, ou
« Triple résultat », introduite par John Elkington en 1994 et largement commentée dans
son ouvrage Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business en
1998. Cette théorie fractionne le concept de responsabilité sociale des entreprises en trois
catégories : People, Planet, Profit.
Figure 7 : Triple Bottom Line
On retrouve ici, un élément essentiel des différentes définitions de responsabilité sociale
des entreprises que nous avons examinées précédemment : les aspects sociaux et
environnementaux liés à l’activité économique de l’entreprise. L’union de ces trois entités
est la base du développement durable (sustainable development). Voyons à présent quels
sont les normes auxquelles les entreprises peuvent se conformer afin de répondre à la
règle des trois P et ainsi être considérées comme durables et socialement responsables.
38
4. Les normes de référence
4.1. Les instruments thématiques Les textes de référence sur lesquels la responsabilité sociale des entreprises repose
peuvent être classés en différents thèmes sociaux et environnementaux. Pour chaque
thème, nous allons voir quels sont les textes internationaux faisant autorité en matière de
responsabilité sociale des entreprises.
4.1.1. Les droits de l’homme
Au niveau du respect des droits de l’homme, les principaux textes de référence sont la
« Charte internationale des droits de l’homme » et les « Objectifs du Millénaire pour le
développement ». La « Charte internationale des droits de l’homme » comprend la
« Déclaration universelle des droits de l’homme » de 1948, complétée par le « Pacte
international relatif aux droits économiques sociaux et culturels » et le « Pacte
international relatif aux droits civils et politiques » de 1966. Quant à la « Déclaration du
Millénaire », elle a été adoptée lors du Sommet du Millénaire en septembre 2000 par
l’assemblée générale de l’ONU. Cette déclaration fixe les objectifs pour le développement
de la communauté internationale d’ici 2015 (de Cannart : 18). D’autres conventions,
notamment au niveau européen, servent également de cadre de référence au respect des
droits de l’homme et à leur application au sein des entreprises.
4.1.2. Les normes du travail
L’Organisation internationale du travail (OIT), première agence spécialisée de l’ONU,
tient une conférence une fois par an où elle établit les normes du travail sous forme de
conventions ou de recommandations. « Les Etats membres qui ratifient une convention
ont l’obligation d’en appliquer les dispositions. Les recommandations, qui n’appellent pas
de ratification, visent à orienter la politique, la législation et les pratiques nationales » (de
Cannart : 21). Dans sa « Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au
travail » de 1998, l’OIT mentionne quatre droits fondamentaux du travail :
39
1. la liberté d’association et le droit de négociation collective
2. l’abolition du travail forcé
3. l’interdiction du travail des enfants
4. l’interdiction de la discrimination sur le lieu de travail (CIDD a, Annexe 1 : 2-3)
Autre déclaration importante de l’OIT, la « Déclaration de principes tripartite sur les
entreprises multinationales et la politique sociale » de 1977 regroupe des directives en
matière de conditions et de relations de travail. Il s’agit de normes telles que :
- le droit à la sécurité de l’emploi
- le droit à une rémunération convenable
- le droit à des conditions de travail sûres et saines
- la prise en compte du nombre d’heures de travail maximum (CIDD a, Annexe 1 : 3)
Ici aussi, d’autres outils de référence existent au niveau européen : la « Charte sociale
européenne du Conseil de l’Europe » de 1996 et la « Charte des droits fondamentaux de
l’Union européenne » de 2000 (de Cannart : 24). Tous ces textes servent de base à la mise
en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises en matière de normes du travail.
4.1.3. La protection de l’environnement et le développement durable
En 1992, lors du Sommet de Rio (ou Sommet de la Terre), les chefs d’Etats et de
gouvernements de 179 pays en collaboration avec des représentants d’ONG et du monde
scientifique ont mis au point la « Déclaration de Rio sur l’environnement et le
développement et Action 21 ». Cette déclaration partage les points suivants avec le
« Traité instituant la Communauté européenne » en matière de prévention des effets
nuisibles sur l’environnement :
- le principe d’action préventive
- le principe de précaution
- la lutte à la source contre les atteintes à l’environnement
- le principe du pollueur-payeur (CIDD a, Annexe 1 : 4)
40
Outre la « Déclaration de Rio », il existe de nombreuses autres conventions
environnementales :
- pour l’air et le climat : « Convention de Genève » de 1979 (pollution atmosphérique
transfrontière), « Convention de Vienne » de 1985 et Protocole de 1987 (protection
de la couche d’ozone) et « Convention-cadre des Nations Unies » de 1992 et
« Protocole de Kyoto » de 1997 (changements climatiques).
- pour la biodiversité et la biosécurité : « Convention sur la biodiversité » de 1992 et
« Protocole de Carthagène sur la biodiversité » de 2000.
- pour les substances, produits et déchets dangereux : « Convention de Bâle » de
1989 (élimination des déchets dangereux), « Convention de Rotterdam » de 1998
(produits chimiques et pesticides), « Convention de Stockholm » de 2001 (polluants
organiques persistants) et « Convention d’Helsinki » de 1992 (conséquences des
accidents industriels) (CIDD a, Annexe 1 : 4-5)
Pour conclure, notons également la « Convention sur l’accès à l’information, la
participation du public et l’accès à la justice en matière d’environnement », aussi connue
sous le nom de « Convention d’Aarhus » de 1988. Cette convention est importante pour la
responsabilité sociale des entreprises puisqu’elle fait le lien entre les droits de l’homme et
l’environnement avec une première référence aux parties prenantes. (CIDD a, Annexe 1 :
5)
4.1.4. La protection des consommateurs
Les consommateurs sont l’une des principales parties prenantes d’une entreprise. En
1999, le Conseil économique et social des Nations Unies (ECOSOC) a publié les
« Principes directeurs pour la protection du consommateur ». Ce texte contient huit
principes :
41
1. Le droit à l’accès aux biens et services de première nécessité.
2. Le droit à la sécurité.
3. Le droit à l’information.
4. Le droit au choix.
5. Le droit d’être entendu.
6. Le droit de réclamation et de recours.
7. Le droit à l’éducation des consommateurs.
8. Le droit à la durabilité. (CIDD a, Annexe 1 : 5)
4.1.5. Le droit à la santé Dans le « Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels » de
1966, le Comité des droits sociaux, économiques et culturels (CDSEC) déclare que les
entreprises doivent aider les pouvoirs publics à « remplir leurs obligations en matière de
mise en œuvre du droit à la santé » (CIDD a, Annexe 1 : 6). De plus, le CDSEC considère
que les entreprises sont responsables de respecter certains droits tels que :
- l’obligation de prendre des mesures préventives visant à éviter les accidents et
maladies liés à l’exercice de la profession.
- la réduction des risques sanitaires inhérents au lieu de travail.
- la création de conditions de travail saines et hygiéniques. (CIDDa, Annexe 1 : 6)
4.1.6. La lutte contre la corruption En matière de lutte contre la corruption, trois conventions font autorité : les « Règles de
conduite de la CCI pour combattre l’extorsion et la corruption » de 1977 (revues en
1999), la « Convention sur la lutte contre la corruption d’agents publics étrangers dans les
transactions commerciales internationales » de 1997 et la « Convention des Nations Unies
contre la corruption » de 2003.
42
4.2. Les instruments synthétiques
4.2.1. Les Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales L’OCDE, créée en 1961, regroupe trente membres (dont la Belgique) et « a pour mission
d’aider les gouvernements à réaliser une croissance durable de l’économie et de l’emploi,
ainsi qu’une progression du niveau de vie dans les Etats membres, et de favoriser ainsi le
développement de l’économie mondiale » (de Cannart : 38). Les membres de l’OCDE
produisent 60% des biens et services du monde et jouissent ainsi d’une grande influence.
Les Principes directeurs sont une série de recommandations adressées aux entreprises
multinationales. Ces principes intègrent toutes les conventions, protocoles et déclarations
décrites précédemment. La première partie fait états des principes généraux que les
entreprises sont invitées à respecter :
1. Contribuer aux progrès économiques, sociaux et écologiques en vue de réaliser un
développement durable;
2. Respecter les droits de l’homme des personnes affectées par leurs activités, en
conformité avec les obligations et engagements internationaux du gouvernement du
pays d’accueil;
3. Encourager la création de capacités locales en coopérant étroitement avec la
communauté locale, y compris les milieux d’affaires locaux, tout en développant les
activités de l’entreprise sur le marché intérieur et sur les marchés extérieurs d'une
manière compatible avec de saines activités commerciales;
4. Encourager la formation de capital humain, en particulier en créant des possibilités
d’emploi ‘et en facilitant la formation des salariés;
5. S’abstenir de rechercher ou d’accepter des exemptions non prévues dans le
dispositif législatif ou réglementaire concernant l’environnement, la santé, la
sécurité, le travail, la fiscalité, les incitations financières ou d’autres domaines;
6. Soutenir et préserver les principes de bonne gestion des entreprises et les mettre en
oeuvre concrètement ;
7. Elaborer et appliquer des pratiques d’autodiscipline et des systèmes de gestion
efficaces qui favorisent une relation de confiance mutuelle entre les entreprises et
les sociétés dans lesquelles elles exercent leurs activités;
43
8. Faire en sorte que leurs salariés soient bien au fait des politiques de l’entreprise et
s’y conforment, en les diffusant comme il convient, notamment par des programmes
de formation;
9. S’abstenir d'engager des actions discriminatoires ou disciplinaires à l’encontre de
salariés qui auraient rapporté de bonne foi à la direction ou, le cas échéant, aux
autorités publiques compétentes, des éléments faisant état de pratiques contraires à
la loi, aux Principes directeurs ou aux politiques de l’entreprise;
10. Encourager, dans la mesure du possible, leurs partenaires commerciaux, y compris
leurs fournisseurs et leurs sous-traitants, à appliquer au sein de leur entreprise des
règles de conduite compatibles avec les Principes directeurs;
11. S’abstenir de toute ingérence indue dans les activités politiques locales. (de
Cannart : 40)
Ensuite, des règles de conduite sont énoncées selon huit thèmes spécifiques :
1. Publication d'informations : donner des informations régulières, fiables et
pertinentes concernant les activités, la structure et la situation financière de
l’entreprise et les rendre publiques. Egalement des informations concernant les
objectifs de l’entreprise, les principaux actionnaires et les codes de conduite
reprenant les politiques sociale, éthique et environnementale de l’entreprise.
2. Emploi et relations professionnelles : respecter notamment le droit des salariés
d’être représentés par des syndicats, contribuer à éliminer le travail des enfants et le
travail forcé, accorder des facilités et donner des informations aux syndicats
(également en cas de licenciements massifs) et veiller à la santé et à la sécurité.
3. Environnement : dans les cadres légaux (également internationaux), contribuer de
manière générale à l’objectif plus large de développement durable, en particulier
fournir au public et aux salariés des informations relatives aux effets (potentiels) sur
l’environnement, la santé et la sécurité, fixer des objectifs mesurables concernant
l’amélioration des performances environnementales et s’efforcer constamment
d’améliorer les performances environnementales.
4. Lutte contre la corruption : ne pas solliciter ou offrir, directement ou indirectement,
des paiements illicites afin d’obtenir un marché ou un autre avantage.
5. Intérêts des consommateurs : se conformer à des pratiques commerciales et
publicitaires équitables et prendre toutes les mesures raisonnables pour garantir la
sécurité et la qualité des produits et services.
44
6. Science et technologie : s’efforcer de faire en sorte que les activités soient
compatibles avec la politique scientifique et technologique des pays dans lesquels
elles opèrent et contribuent à la capacité d’innovation locale et nationale;
7. Concurrence : dans le cadre des lois applicables, exercer ses activités dans le
respect de la concurrence, notamment en ne concluant pas d’accords avec d’autres
entreprises visant à imposer des prix ou à établir des restrictions à la production;
8. Fiscalité : payer ses impôts en temps voulu. (CIDD a, pp.8-9)
4.2.2. Le Pacte mondial de l’ONU Lors du Forum économique mondial à Davos en 1999, le « Pacte mondial » (Global
Compact) a été conçu pour que les dirigeants d’entreprises respectent dix principes
fondamentaux. Ces principes intègrent la « Déclaration universelle des droits de
l’homme », la « Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au
travail », la « Déclaration de Rio sur l’environnement et le développement » et la
« Convention e Nations Unies contre la corruption » (de Cannart : 49). Les principes du
« Pacte mondial » sont divisés en quatre domaines :
Droits de l'homme
1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit
international relatif aux droits de l'homme dans leur sphère d'influence ; et
2. A veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de
violations des droits de l'homme.
Normes du travail
3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d'association et à reconnaître le
droit de négociation collective ;
4. L'élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;
5. L'abolition effective du travail des enfants ; et
6. L'élimination de la discrimination en matière d'emploi et de profession.
Environnement
7. Les entreprises sont invitées à appliquer l'approche de précaution face aux
problèmes touchant l'environnement ;
8. A entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité
en matière d'environnement ; et
9. 9. A favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
l'environnement.
45
Lutte contre la corruption
10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y
compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin.15
Plus de 2.500 entreprises avaient adhéré au « Pacte mondial » en juin 2006, moment où
un réseau belge du pacte a été créé (de Cannart : 50).
4.2.3. Les Normes des Nations Unies pour les entreprises en matière de droits de l’homme Un fossé s’est creusé entre les entreprises mettant volontairement en œuvre les principes
de responsabilité sociale des entreprises et celles ne faisant pas fait cet effort. Afin de
rétablir un niveau de concurrence entre toutes les entreprises, l’ONU a élaboré un « Projet
de Normes sur la responsabilité en matière de droits de l’homme des sociétés
transnationales et autres entreprises ». Créé en 2003, l’objectif de ce projet de normes est
de « contribuer à la création et au développement d’un droit international concernant les
responsabilités et obligations des entreprises en matière de droits de l’homme » (de
Cannart : 51). Les normes se rapportent
1. au droit à l’égalité des chances et à un traitement non discriminatoire
2. au droit à la sécurité de la personne (il s’agit ici spécifiquement de la protection des
civils en temps de guerre, du respect des règles d’application pendant un conflit
armé et l’utilisation de services de sécurité)
3. aux droits des travailleurs
4. au lien entre les droits de l’homme, la lutte contre la corruption et la protection des
consommateurs
5. aux droit économiques, sociaux et culturels
6. au lien entre les droits de l’homme et la protection de l’environnement
7. aux droits et intérêts des populations autochtones et autres groupes vulnérables
(CIDD a, 10)
15 ONU, Pacte mondial, http://www.un.org/french/globalcompact/principles.shtml (12/08/2008).
46
5. Les outils
Dans ce chapitre, nous allons examiner les outils dont disposent les entreprises et les
parties prenantes pour la mise en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises.
5.1. Les codes de conduite Les codes de conduite (codes of conduct) sont des chartes qui témoignent de
l’engagement volontaire des entreprises à appliquer certaines règles et principes pour la
conduite de leurs affaires. Ces codes de conduites peuvent être individuels, donc propres à
une seule entreprise, ou communs, regroupant plusieurs entreprises d’un même secteur
par exemple.
De plus en plus d’entreprises adoptent des codes de conduite et leurs formes sont très
diverses. Le contenu de ces codes varie également d’une entreprise à l’autre. Ils sont
généralement basés sur la vision ou les missions de l’entreprise. Selon la CIDD, « [i]l
importe également que les codes de conduite ne s’arrêtent pas au stade des intentions,
mais qu’ils soient effectivement mis en oeuvre et s’appliquent à tous les aspects de
l’entreprise. La crédibilité d’une entreprise dépendra en grande partie de la mesure dans
laquelle elle arrivera effectivement à se conduire conformément à ses intentions
déclarées » (CIDD a, Annexe 2 : 1).
5.2. Le rapportage Les rapports d’activités, de performance, etc. sont les moyens les plus efficaces de mener
une politique de transparence. Le rapportage financier et aussi le rapportage
environnemental sont aujourd’hui incontournables pour bon nombre d’entreprises. La
tendance est d’ailleurs à une formule intégrée de tous plusieurs types de rapports :
financier, social, environnemental. Ceci n’est d’ailleurs pas sans rappeler le principe de la
Triple Bottom Line décrit précédemment. L’heure est au « rapport de durabilité », ou
« triple bottom line reporting », ou encore « rapport RSE » (CIDD a, Annexe 2 : 3).
S’il existe des règles à suivre en matière de rapportage financier et environnemental, ce
n’est pas le cas pour le rapportage RSE. C’est pourquoi la Coalition for Environmentally
47
Responsible Economies (CERES), en collaboration avec le Programme des Nations Unies
pour l’Environnement (PNUE), a mis au point la Global Reporting Initiative (GRI).
L’objectif est de diffuser un seul et même modèle de rapportage à l’échelle mondiale.
L’introduction de cette norme permettrait de comparer les performances des entreprises
en matière de développement durable (CIDD a, Annexe 2 : 3).
5.3. Le social audit Le social audit, à ne pas confondre avec l’audit social, peut être défini comme « un
processus par lequel une organisation réfléchit sur son impact social et sociétal et sur son
comportement éthique, mesure cet impact, l’évalue, en fait rapport et l’adapte en fonction
de ses propres objectifs et valeurs et ceux de ses parties prenantes » (CIDD a, Annexe 2 :
3-4). Au-delà de l’aspect social, le social audit englobe également des aspects
économiques et environnementaux. Les divers modèles, émanant de la New Economics
Foundation (NEF), de l’Ethical Accounting Statement (EAS), du European Institute for
Business Ethics, ont en commun les caractéristiques suivantes :
- L’identification des objectifs sociaux et sociétaux (valeurs) de l’entreprise ;
- L’importance accordée à l’implication des parties prenantes (ou des parties
intéressées) dans le social audit ;
- Le recours à des indicateurs de performance qualitatifs et quantitatifs et à des
références communes ;
- L’attention accordée à la plus-value d’une vérification externe de l’audit ;
- L’importance accordée au rapportage et à la communication. (CIDD a, Annexe 2 :
4)
Ces différents modèles ont permis de dégager les principales qualités auxquelles le social
auditing doit répondre :
1. Polyphonie : dans le social audit, les visions des différentes parties prenantes de
l’entreprise doivent être intégrées.
2. Exhaustivité : le social audit doit porter sur tous les aspects de l’activité de
l’entreprise et ne peut exclure délibérément et systématiquement de l’audit certains
éléments.
48
3. Régularité et caractère évolutif : le processus d’audit est un processus
d’apprentissage continu et cyclique qui évolue dans le temps. Un tel audit doit dès
lors avoir lieu sur une base régulière.
4. Comparabilité : le social audit doit permettre à l’entreprise de procéder à des
comparaisons (avec les résultats d’audits sociétaux précédents, avec des
benchmarks externes etc.) en tant que base d’évaluation.
5. Politique managériale et systèmes de gestion : l’entreprise doit développer une
politique pour les différents aspects de son fonctionnement et mettre sur pied un
système de gestion pour en assurer le suivi.
6. Communication : le processus de social audit doit être basé sur la diffusion
d’informations, lesquelles constituent la base du dialogue avec les parties prenantes.
7. Vérification externe : la fiabilité du rapport et du processus du social audit doit
être vérifiée par un expert externe indépendant.
8. Amélioration continue de la qualité du management durable : les résultats du
processus d’audit doivent constituer un levier d’amélioration continue et
d’évolution progressive vers une entreprise durable. (CIDD a, Annexe 2 : 4-5)
5.4. Les labels Les labels informent les consommateurs sur les propriétés de certains produits. Leur but
est d’influencer le client dans ses achats. Souvent, les labels sont une réponse aux attentes
des consommateurs. Comme cela a été souligné précédemment, le consommateur est de
plus en plus attentif aux conditions de travail, à l’environnement, à la santé, etc. lorsqu’il
choisit un produit. Dès lors, un label lui donne la réponse à ses questions. Ces derniers
temps, la prolifération de labels en tous genre a eu un impact négatif sur la confiance des
consommateurs. En effet, les différences au niveau du contenu et l’absence de contrôle
externe pour certains labels ont porté préjudice à la crédibilité de ceux-ci.
Pour ne pas perdre leur statut de référence, les labels doivent se conformer à certaines
règles. Il faut, par exemple, que la signification du label soit claire pour le consommateur.
Le label doit également garantir un réel contenu et être financièrement accessible tant
pour l’entreprise que pour le consommateur. Enfin, le label doit faire l’objet d’un contrôle
externe effectué par un tiers. Cela permet d’assurer la pertinence du label et ainsi de
prévenir toute confusion auprès du consommateur. (CIDD a, Annexe 2 : 5-6)
49
6. Le plan d’action RSE en Belgique
En Belgique, la Commission Interdépartementale pour le Développement Durable
(CIDD) a mis au point un plan d’action pour la mise en œuvre de la responsabilité sociale
des entreprises. On retrouve dans ce plan la majorité des concepts décrits précédemment.
Ce plan d’action RSE se traduit en treize actions spécifiques :
La responsabilité sociétale des pouvoirs publics
Action 1 : Rendre les achats publics plus durables
Action 2 : Politique de soutien au commerce extérieur et aux investissements à
l’étranger
Action 3 : Investissements sociétalement responsables dans la fonction publique
Action 4 : Création d’un guichet unique pour les labels publics
Action 5 : Politique publique RSE active au plan international
Actions dirigées vers les entreprises et leurs parties prenantes
Action 6 : Soutien aux réseaux d’apprentissage
Action 7 : Soutien au commerce éthique au niveau de la Belgique
Action 8 : Poursuivre le dialogue avec les parties prenantes
Action 9 : Rapports de durabilité
Action 10 : Établissement d’un programme de recherche commun en matière de
RSE
Action 11 : Coopération entre autorités concernant la diffusion des connaissances
Action 12 : Epargne pension durable
Action 13 : Evaluation et élargissement des règles de transparence16
Ce plan a été mis au point suite à un forum RSE qui a eu lieu en 2006, sous le titre « La
responsabilité rapporte – Du cadre de référence RSE aux actions ». Ce forum a rassemblé
les représentants des conseils consultatifs, des employeurs, des salariés, du secteur
financier, de l’investissement socialement responsable, des consommateurs, de
16 CIDD b, Plan d’action RSE, 25/10/2006, http://www.poddo.be/uploads/documentenbank/ac16fbc524ddef9dd2d010745dcb7209.pdf (14/08/2008).
50
l’économie sociale, des institutions académiques et de diverses ONG. Toutes ces actions
servent un même objectif : inciter les entreprises belges à intégrer la RSE dans leur
gestion et faire une large place au dialogue avec les parties prenantes dans le débat sur la
RSE en Belgique.
7. Delhaize Belgique et la RSE
Chez Delhaize Belgique, on définit la responsabilité sociale des entreprises selon les
mêmes termes que le rapport de la Commission mondiale sur l’environnement et le
développement de 1987, mieux connu sous le nom de « Rapport Brundtland »17 (du nom
de la présidente de la commission) :
« La manière dont les entreprises mettent en pratique le développement durable »
qui est
« un développement qui répond aux besoins des générations d’aujourd’hui sans
compromettre la capacité des générations futures de répondre à leurs besoins. »
Le distributeur reprend le modèle Triple Bottom Line, tout en le modifiant quelque peu
puisqu’il a remplacé le terme Profit par Product. Lorsqu’on parle de développement
durable, il est en effet parfois délicat d’avouer ouvertement que la priorité d’une
entreprise est de générer du profit. De plus, la santé et le bien-être font leur apparition au
centre du modèle.
17 ONU, Rapport Brundtland (1987), http://www.un-documents.net/a42r187.htm (14/08/2008).
51
Figure 6 : Triple Bottom Line de Delhaize Belgique
Nous allons à présent parcourir chacun de thèmes présents dans le modèle ci-dessus et
analyser les différents projets et pratiques de Delhaize Belgique qui y correspondent.
7.1. People
7.1.1. Diversité Delhaize est l’un des plus importants employeurs de Belgique et souhaite que la
composition de la population se reflète dans la composition de son personnel. La diversité
y est perçue comme un intérêt économique et social pour l’entreprise. Tout d’abord, c’est
une richesse culturelle pour l’entreprise. Tous les collaborateurs sont avant tout
compétents, ils connaissent bien les produits et assurent un service de qualité. De plus, la
diversité du personnel facilite l’intégration d’un magasin dans son quartier ou sa région.
En effet, le client cherche à se reconnaître dans le personnel.
Delhaize Belgique comprend la diversité au sens large et s’engage à respecter chaque
individu, de chaque identité, peu importe le sexe, l’origine ethnique, la religion,
l’orientation sexuelle, l’âge, le fait pour une femme d’être enceinte, la nationalité, la
langue, l’état civil, le handicap ou tout autre statut légalement protégé. Cet engagement se
traduit dans une charte (cf. Annexe 7) et un plan d’actions qui le concrétise. Tout cela a
52
été réalisé en collaboration avec l’ASBL Pour La Solidarité et avec le Centre pour
l’égalité des chances et la lutte contre le racisme.
Le plan d’actions de communication passe par les différents moyens de communication
interne. Régulièrement, des exemples d’actions autour de la diversité sont mis en
évidence via le magazine interne, Delhaize News. Une campagne d’affichage a également
été lancée et, en septembre 2008, une brochure d’information interne sera publiée.
Dans la pratique, 1% des jobs d’été en 2006 et 2007 ont été réservés à des jeunes issus de
l’immigration. Les objectifs étaient multiples : favoriser l’insertion des jeunes qui
rencontrent des difficultés sur le marché du travail, par l’intermédiaire des jobs
d’étudiants, leur permettre de découvrir un environnement de travail, et enfin sensibiliser
le personnel de Delhaize à la mixité sociale. En outre, des formations sont proposées au
personnel à tous les niveaux de l’entreprise, du CEO au chef de rayon. Encore une fois, le
but est de sensibiliser et de proposer des outils favorisant la diversité. Au total, plus de
1000 personnes seront formées. Au cours de mon stage, j’ai pu assister à une séance de
sensibilisation à la diversité durant la réunion des cadres du mois de juin. Au niveau de
l’embauche aussi, Delhaize Belgique collabore avec les bureaux d’intérim sociaux, les
partenaires dans la diversité, les communes, le FOREM et les associations de personnes
présentant un handicap.
7.1.2. Développement des collaborateurs Delhaize Belgique déclare offrir une grande sécurité d’emploi à ses collaborateurs et
favorise l’évolution de chacun au sein de l’entreprise. Dans cette optique, les offres
d’emploi sont d’abord annoncées aux collaborateurs. La chaîne de distribution propose
régulièrement des formations et entend développer les talents à l’aide dialogues
d’évaluation, de promotions internes et de programmes favorisant la diversité.
7.1.3. Communauté Depuis longtemps, Delhaize Belgique investit dans les projets des communautés qui
l’entourent. Ainsi, l’entreprise organise chaque année dans ses magasins une collecte de
53
vivres pour les Banques Alimentaires. Chaque année, ce sont plus de 1000 tonnes de
produits alimentaires qui sont offerts. De plus Delhaize a lancé le concept de Community
Week, qui permet aux membres et sympathisants d’organisations et d’associations de
soutenir une cause en faisant leurs courses chez Delhaize. Durant une semaine, Delhaize
verse à l’association participante 5% du montant total des achats de ses sympathisants.
Plus de 100.000 euros sont ainsi alloués chaque année. Enfin, Delhaize Group vient de
créer un « Fonds Delhaize Group », en collaboration avec la Fondation Roi Baudouin.
Son but est de soutenir les projets favorisant la cohésion sociale dans les communautés
locales et de contribuer de cette façon à améliorer le bien-être et le vivre-ensemble des
habitants d’un quartier ou d’un village. En 2008, 150.000 euros ont déjà été mis à la
disposition de divers projets.
En plus de tout cela, Delhaize Belgique soutient de nombreuses autres associations actives
dans les domaines qui lui sont chers. En matière de santé par exemple, le distributeur est
partenaire du Comité olympique et interfédéral belge (COIB) et participe aux actions
menées par l’Olympic Health Foundation de ce même COIB. La chaîne de supermarché
dispose aussi d’un stand au salon bien-être et santé Life².
Delhaize Belgique soutient aussi les associations dans lesquelles des collaborateurs sont
actifs. Les associations suivantes ont déjà reçu une aide financière : La Croix Rouge,
Association Belgique-Madagascar, EDIC (association pour personnes malentendantes),
ALS-liga (association pour personnes atteintes de sclérose musculaire), NEMA
(association pour personnes atteintes d’affections neuromusculaires), Télé-Accueil,
« C’est notre vie », Aide aux Enfants Cancéreux (AEC), Ziekenzorg Bierbeek, Enfants du
Monde, et Centre d’art d’Uccle.
Via Tom&Co, Delhaize Belgique organise chaque année l’action « Ecuelles du Cœur ».
Des aliments pour animaux domestiques sont collectés et distribués aux refuges de
Belgique. Tom&Co est également partenaire de Natuurpunt et Natagora, deux ASBL de
protection de la nature. Certains produits sont vendus au profit de ces organisations et
celles-ci peuvent utiliser les canaux de communication de Delhaize pour annoncer leurs
actions. Enfin, Tom&Co et la marque Pedigree s’unissent pour offrir chaque année un
chien d’aide à une personne à mobilité réduite.
54
7.2. Planet
7.2.1. Energie Sur le plan de l’énergie, deux grands projets peuvent être mis en évidence : le plan énergie
2020 et l’utilisation d’énergie verte. Le plan énergie 2020 est un projet d’économie
d’énergie dans la lignée des objectifs de l’Union européenne en la matière, c'est-à-dire
une diminution de 20% de la consommation d’énergie d’ici 2020. Delhaize Belgique vise
une réduction de 35% de sa consommation d’énergie de ses supermarchés par rapport à
2005. L’entreprise a consenti un investissement de 32,8 millions d’euros dans ce but.
Les nouveaux supermarchés seront mieux isolés, ce qui devrait permettre une baisse de
50% de la consommation d’énergie pour le chauffage. Tous les réfrigérateurs seront
fermés avec des portes transparentes, permettant une économie de 40% de la
consommation. En 2010, de nouvelles technologies de réfrigération (basées sur le CO2 et
des ressources alternatives) seront introduites. En 2013, Delhaize Belgique équipera ses
points de vente de la technologie LED : les ampoules passeront de 45 à 9 Watts, ce qui
permettra des économies de 75%.
Les collaborateurs vont être sensibilisés à l’économie d’énergie via des articles dans
Delhaize News, des affiches, et des actions telles que la « Journée du gros pull » durant
laquelle la température des bâtiments de Delhaize est réduite de quelques degrés. Des
séances de formation sont également prévues, pendant lesquelles les collaborateurs
reçoivent des conseils pratiques en matière d’économie d’énergie.
La construction d’un tout nouvel entrepôt pour produits frais a aussi débuté à Zellik. Cette
installation sera munie de panneaux solaires sur une surface de 6000m² et produira 306
MWh. Le système de réfrigération fonctionnera au CO2 au lieu de glycol, ce qui permettra
des économies de 924 MWh par an. L’entrepôt recyclera 975 m³ d’eau par an et disposera
des matériaux les plus récents pour l’isolation.
Le deuxième projet concernant l’énergie est l’utilisation d’énergie verte. Depuis le 1er
janvier 2007, la totalité de l’électricité consommée par Delhaize Belgique est le produit de
ressources renouvelables grâce au programme AlpEnergy d’Electrabel. L’électricité
55
consommée est 100% écologique puisqu’elle est produite par les centrales
hydroélectriques des Alpes françaises.
La consommation d’énergie renouvelable à si grande échelle est nouvelle en Europe.
Delhaize est le neuvième plus grand consommateur d’énergie verte au niveau européen. Il
est aussi le premier client européen d’AlpEnergy. Ce programme réduit les émissions de
CO2 de Delhaize Belgique de 114.000 tonnes par an.
7.2.2. Environnement Delhaize Belgique souhaite réduire au maximum son impact sur l’environnement.
Plusieurs mesures ont été prises récemment dans ce but. Durant le mois de juin 2008,
Delhaize Belgique a décidé de proposer une formation Eco Proactive Driving à ses
chauffeurs de camions. Le but de la formation était de leur apprendre à conduire de
manière proactive et ainsi rouler de manière plus écologique. Les résultats de ce projet
sont les suivants : diminution des coûts et des risques d’accidents et réduction des
émissions de CO2 de 5%, soit un total de 83 tonnes par an.
Comme mentionné dans le premier chapitre, en début d’année, un nouveau planning de
livraisons a été mis en place. Cela permet de diminuer de 2 millions le nombre de
kilomètres parcourus pour livrer les points de vente. Chaque année, ce sont 21.000 tonnes
de CO2 qui seront économisées. Le CO2 émis par les voitures de société de Delhaize va
aussi diminuer puisque ces voitures seront dorénavant choisies en fonction de leurs
émissions de dioxyde de carbone. Les voitures les moins polluantes seront sélectionnées.
De plus, les quelque 1950 imprimantes, photocopieuses, scanners, fax utilisés au siège
central et dans les entrepôts ont été remplacés par 50 imprimantes multifonctionnelles qui
combinent les différentes applications. Ce changement va permettre de réduire la
consommation de papier de 30%. Dans la foulée, Delhaize Belgique passe à l’utilisation
exclusive de papier recyclé, ce qui lui permettra de réduire encore son empreinte
écologique.
56
Enfin, le distributeur est partenaire de la station Princesse Elisabeth en Antarctique, la
première à assurer une émission zéro de CO2. Cette plate-forme effectue des recherches
sur le réchauffement climatique et fonctionne à l’énergie renouvelable et grâce au
recyclage des déchets.
7.2.3. Déchets et emballages Delhaize Belgique fait des efforts considérables en matière d’emballages et de traitement
des déchets. Depuis juillet 2007, aucun sac plastique n’est disponible aux caisses. Ils ont
été remplacés par des sacs réutilisables. Cette mesure permet une diminution de 720
tonnes de plastique par an. Au niveau des emballages aussi, des avancées sont
perceptibles. En effet, des emballages compostables sont utilisés pour les produits self-
traiteur, le pain et les pâtisseries, et la volaille bio. Ici encore, ce sont 8 millions
d’emballages qui sont économisés chaque année. Grâce à tout cela, l’entreprise au lion a
gagné le prix « Best Bio Plastic Retailer » en 2007. Enfin, 70% des vins Delhaize en
Belgique sont dans des bouteilles consignées. De plus, les déchets sont triés directement
en magasin pour être recyclés. Les déchets bio par exemple peuvent être transformés en
énergie verte.
7.2.4. Mobilité
Entre les termes People et Planet apparaît la Mobility. La mobilité est en effet au centre
de l’attention de Delhaize car c’est un thème important au point de vue social et
environnemental. Afin de stimuler ses collaborateurs à utiliser le vélo pour se rendre au
travail, Delhaize Belgique a participé à l’action « Dring Dring, la semaine du vélo ». Les
collaborateurs du bureau central qui sont venus à vélo le 23 mai 2008 ont reçu un petit-
déjeuner gratuit. Les collaborateurs des entrepôts de Ninove et Zellik ont quant à eux pu
accumuler des points pour chaque déplacement effectué entre le 5 et le 30 mai 2008 à
vélo, à pied ou en transport en commun. De nombreux prix étaient mis en jeu. Par le biais
de ces actions, Delhaize entend promouvoir les déplacements peu polluants et bénéfiques
pour la santé.
57
7.3. Product
7.3.1. Sécurité alimentaire L’engagement total de Delhaize Belgique pour la commercialisation de produits de
qualité a déjà été décrite en détail dans le premier chapitre. Qualité et santé sont au centre
de la stratégie du distributeur qui désire offrir le meilleur à ses clients et attend de ses
fournisseurs des prestations de haut niveau. Le concept Guiding Stars qui sera introduit en
Belgique très bientôt témoigne lui aussi de l’attention portée par Delhaize Belgique au
bien-être de ses clients. Guiding Stars est un pont entre l’aspect Product et l’aspect
People du modèle de référence.
7.3.2. Achats – Fournisseurs Delhaize Belgique établit des relations à long terme avec ses fournisseurs pour instaurer
une relation de confiance qui contribue à la qualité des produits. Le distributeur collabore
avec de nombreux producteurs locaux qui fournissent des produits de haute qualité qu’on
ne trouve pas dans les supermarchés concurrents.
Delhaize Belgique a aussi décidé de commercialiser des produits Fair Trade. Dans ce
domaine, l’entreprise collabore depuis 17 ans avec le label Max Havelaar. L’assortiment
Fair Trade est composé de 50 produits. Cet engagement de Delhaize témoigne de son
intention d’entreprendre de manière durable et de répondre à la demande des
consommateurs pour des produits équitables. Ici encore, un lien est formé entre le côté
Product et le côté People.
7.4. Les outils RSE En septembre 2008, Delhaize Groupe va publier son premier rapport RSE. Les actions de
Delhaize Belgique liées à la responsabilité sociale des entreprises seront intégrées à ce
rapport. Chez Delhaize, on insiste sur le fait que bien qu’il s’agisse du premier rapport de
ce type publié par le groupe, la responsabilité sociale des entreprises est au cœur des
préoccupations de l’entreprise depuis très longtemps. Le distributeur va jusqu’à
58
considérer la responsabilité sociale des entreprises comme l’expression naturelle de
l’identité du groupe.
Au sein du groupe Delhaize, on est conscient de l’importance de contrôle externe sur les
activités RSE de l’entreprise. C’est pourquoi Delhaize collabore avec l’agence de
consultance Business for Social Responsibility (BSR), qui effectue un audit de la politique
et des performances RSE de l’entreprise. Cet aspect « contrôle externe » se retrouve dans
les labels mis en place par Delhaize Belgique. Le label « biogarantie », par exemple, qui
entend répondre à la demande croissante des consommateurs pour les produits bios, fait
l’objet de contrôles de Certisys et Blik, deux organismes indépendants.
III. Le stage chez Delhaize Belgique
Au cours de mes sept semaines de stage au sein du Département Communication de
Delhaize Belgique, j’ai collaboré avec :
- Catherine Alexandre, Senior Vice President Marketing and Communication
- Katrien Verbeke, Communication Manager
- Sandrine Blin, Communication Specialist
- Valérie Claessens, Communication Specialist
- Pascale D’hoir, Communication Assistant
Pendant ce stage, j’ai reçu des tâches de communication externe et interne. Plusieurs
d’entre-elles étaient directement liées à la responsabilité sociale des entreprises. Je
commencerai donc par décrire celles-ci en détail. Ensuite, je terminerai par un aperçu des
autres fonctions qui m’ont été attribuées.
59
1. Les tâches RSE
1.1. La formation Eco Proactive Driving
Cinquante chauffeurs Delhaize ont suivi cette formation durant tout le mois de juin. Par
groupes de deux chauffeurs, ils ont profité des conseils des experts de Key Driving
Competences pendant une journée. Deux trajets de 45 minutes chacun sont effectués. Le
premier permet aux instructeurs d’observer le comportement routier du conducteur et
d’enregistrer tous les paramètres du véhicule en temps réel grâce à un ordinateur placé à
bord. Après un débriefing détaillé, le chauffeur suit une formation théorique afin
d’améliorer sa conduite. Ensuite, un second trajet est effectué pour que le conducteur
puisse appliquer la théorie qu’il vient d’assimiler. Durant un second débriefing, les
paramètres enregistrés durant le second trajet sont comparés à ceux du premier trajet.
Le communiqué de presse
L’objectif du département communication était de communiquer les efforts mis en œuvre
par Delhaize Belgique en matière d’environnement via la presse. Dans cette optique, ma
première tâche en rapport avec le programme Eco Proactive Driving a été la rédaction
d’un communiqué de presse. J’ai reçu de Katrien Verbeke toutes les informations
nécessaires concernant la formation proposée par Key Driving Competences :
présentation Powerpoint, devis, etc. Il ne restait plus qu’à rédiger sur base de ces données.
Au cours de la rédaction, j’ai pris contact avec Pierre Snoeks, Transport Director, afin
qu’il me confirme certaines données, telles que le nombre de participants et les chiffres
exacts concernant les réductions des émissions de CO2. De plus, je souhaitais interviewer
un chauffeur ayant déjà suivi la formation afin d’inclure des bribes de son témoignage à
mon communiqué. Pierre Snoeks m’a proposé de questionner Yves Boon, qui est
chauffeur et instructeur des chauffeurs Delhaize. Celui-ci m’a contacté par téléphone dès
la fin de son service et j’ai recueilli ses impressions sur les résultats de la formation, ses
impressions quant à la formation, à l’influence de celle-ci sur ses habitudes de conduite et
à l’initiative de Delhaize Belgique de proposer ce type de formation. Yves Boon m’a
fourni un témoignage très positif que j’ai pu intégrer sans mal au communiqué (cf.
60
Annexe 1). Il a ensuite été approuvé par Katrien Verbeke et envoyé au service traduction
pour être traduit en néerlandais.
L’invitation de la presse
Plutôt que de d’adopter une approche quantitative et diffuser largement le communiqué
vers toute la presse belge, l’objectif du département communication était qualitatif. La
priorité était donnée aux chaînes de télévision, ensuite à la radio, puis à la presse écrite.
Ma première mission a été de prendre contact avec Pierre Snoeks afin de déterminer les
dates auxquelles la presse pouvait assister à la formation. J’ai insisté sur le fait que les
chauffeurs présents lors de la visite de la presse devaient être positifs vis-à-vis de la
formation. Dès lors, le Transport Director m’a proposé deux dates, l’une pour la presse
francophone et l’autre pour la presse néerlandophone. Nous avons également convenu de
convier la presse à partir de 9h, c'est-à-dire à la fin de la formation théorique et au
moment où le chauffeur s’élance pour son deuxième trajet.
Dès que ces deux dates ont été fixées, j’ai rédigé les invitations pour la presse en français
(cf. Annexe 2) et en néerlandais (cf. Annexe 3). J’ai ensuite d’abord téléphoné à la
rédaction de La Une (RTBF) pour leur proposer de suivre la formation et voir si le sujet
les intéressait pour un reportage. La personne de contact qui m’a répondu s’est montrée
intéressée et m’a demandé de lui envoyer l’invitation afin d’inscrire l’activité à l’agenda
de la rédaction. Il lui était toutefois impossible de me dire, à ce moment, si une équipe
couvrirait la formation Eco Proactive Driving ou non.
Le reportage
Ce n’est que le jour même de la formation, peu avant 8h, qu’une journaliste de La Une
m’a appelé pour confirmer qu’elle serait là avec un cameraman pour faire un reportage
sur la formation Eco Proactive Driving. A la fin de notre entretien téléphonique, je lui ai
immédiatement fait parvenir un plan d’accès au garage camions près des entrepôts
Delhaize de Zellik (cf. Annexe 4). Nous nous sommes alors rendus sur place avec
Sandrine Blin pour accueillir la journaliste et son cameraman, et coordonner le
déroulement du reportage.
61
Au garage camion de Zellik, la journaliste ont d’abord interviewé un des deux chauffeurs
qui suivaient la formation ainsi que le formateur de Key Driving Competences. Ensuite,
chauffeur, instructeur, journaliste et cameraman sont montés à bord du camion pour se
rendre au point de départ du second trajet. Les journalistes ont ainsi pu filmer la formation
de l’intérieur et interviewer le conducteur et l’instructeur à bord du camion.
Par manque de temps, la journaliste n’a pas pu terminer son reportage pour l’édition de
13h du journal télévisé, mais le reportage a été diffusé le dimanche suivant (8 juin 2008)
dans les deux éditions quotidiennes du JT.
Pour la télévision flamande, j’ai d’abord envoyé des invitations aux rédactions de Eén
(VRT) et de VTM. Quelques minutes plus tard, j’ai appelé ces deux rédactions pour
savoir si elles étaient intéressées. De part et d’autre, on m’a répondu que la formation
serait inscrite à l’agenda de la rédaction et que le conseil de rédaction déciderait la veille
après-midi si une équipe de télévision serait envoyée sur place. J’ai donc attendu ce
moment pour recontacter les deux rédactions mais aucune des deux n’avait prévu
d’envoyer une équipe pour un reportage. Cependant, le lendemain, le sujet a été repris par
Radio 2 (VRT) et un journaliste a fait un reportage diffusé le jour même vers 17h dans le
journal.
Suite au succès que le projet a connu, nous avons décidé de convier un journaliste de la
presse écrite francophone et néerlandophone à participer à la formation également.
Toujours en accord avec Pierre Snoeks, deux dates ont été trouvées. Les journaux
sélectionnés étaient La Dernière Heure et Het Laatste Nieuws car ils totalisent le plus
grand nombre de lecteurs au sud et au nord du pays. Je leur ai envoyé les invitations et
seule La Dernière Heure s’est montrée intéressée. Le rendez-vous était prévu après la fin
de mon stage et je n’ai donc pas participé aux derniers arrangements. Le résultat final était
positif puisque un grand article illustré est paru dans La Dernière Heure du 26 juin 2008
(cf. Annexe 5).
Lors de chacun de ces reportages, les journalistes ont reçu le communiqué de presse que
j’avais rédigé, où figuraient toutes les informations et données importantes.
62
1.2. Rapport sur le traitement des emballages
Jonathan Martens, Coordinator Sustainable Development, m’a demandé de consulter les
sites Internet des principales chaînes de distribution et industries agro-alimentaires
européennes afin de lui fournir un aperçu de ce qui se fait en matière de traitement des
emballages sur notre continent. J’ai donc commencé par faire une liste des différentes
entreprises ad hoc. Au niveau des distributeurs, j’ai retenu Tesco, Sainsbury,
Marks&Spencer (UK), Auchan, Casino (F), Albert Heijn et Super de Boer (NL). Dans le
domaine des entreprises agro-alimentaires, j’ai élargi la sélection aux entreprises
américaines et j’ai choisi Woolworths, Nestlé, Danone, Coca-Cola, Kraft, Henkel et
Heinz.
Jonathan Martens souhaitait savoir si ces entreprises avaient rédigé une charte, mais aussi
quels étaient leurs objectifs pour le futur et de quelle manière elles communiquaient en
matière de traitement des emballages. Mon travail a consisté à examiner les sites Internet
des différentes sociétés sélectionnées et répertorier les données pertinentes en trois
catégories : la politique, les objectifs et la communication de l’entreprise au niveau du
traitement des emballages (cf. Annexe 6).
1.3. Brochure Diversité
Comme mentionné précédemment, la diversité est au centre des initiatives socialement
responsables de Delhaize Belgique. Début septembre 2008, le distributeur va publier une
brochure interne qui fait état de la situation et des engagements (via la charte) pris par
l’entreprise dans ce domaine. Lorsque j’ai commencé mon stage, un premier jet avait déjà
été rédigé, mais celui-ci n’était pas assez attractif pour le lecteur.
Ma tâche a été de modifier ce texte pour le rendre plus agréable à lire pour le lecteur. J’ai
donc essayé de retirer les passages inutiles, lourds ou redondants tout en focalisant le
message sur le lecteur. Les modifications que j’ai apportées concernaient plutôt la forme
que le contenu. Ma version (cf. Annexe 7) devait encore être comparée à celle de l’agence
de communication Izicom, qui avait reçu la même mission que la mienne. La brochure
finale sera le résultat de la fusion entre ma version et de celle d’Izicom.
63
1.4. Shooting Corporate Social Responsibility Repor t
En septembre 2008, Delhaize Groupe va publier un rapport RSE. La réalisation de ce
rapport a été confiée à l’agence Concerto. Afin d’illustrer le contenu, l’agence avait
besoin de différentes photos prises sur le terrain, du fournisseur au supermarché en
passant par la distribution et le transport. Dans ce contexte, j’ai été chargé de constituer un
planning pour le photographe aux entrepôts de Zellik le 29 mai 2008.
Il fallait contacter toutes les personnes concernées afin de prendre note de leurs
disponibilités. Une fois tous ces renseignements récoltés, j’ai composé un planning (cf.
Annexe 8) en tenant compte des préférences de chacun, mais aussi des déplacements que
le photographe devait effectuer. J’ai ensuite recontacté chacune des personnes impliquées
pour leur confirmer le jour et l’heure exacts auxquels la séance photo aurait lieu. Enfin, je
me suis rendu au supermarché Molières à Uccle avec Valérie Claessens pour assister au
déroulement du shooting.
1.5. Guiding Stars : journées d’information fournisseurs
Durant mon stage, Delhaize Belgique a convié la totalité de ses fournisseurs à une grande
séance d’information au sujet du projet Guiding Stars. Pendant les jours qui ont précédé
ce grand rassemblement, j’ai été chargé de répertorier toutes les réponses des fournisseurs
à l’invitation qui leur avait été envoyée. Cette tâche était importante puisque sans une
participation d’au moins 90% des fournisseurs, le projet n’aurait pas pu être mené à bien.
1.6. La réunion des cadres
Le 2 juin 2008, les 400 cadres de Delhaize Belgique ont été conviés à une grande réunion
au complexe Metropolis d’Anvers. Lors de ce rassemblement, Michel Eeckhout, CEO de
Delhaize Belgique, a commenté les derniers résultats de l’entreprise et des séances
64
d’information ont suivi, concernant entre autres les actions Customer Friendliness,
Shrink, et Guiding Stars.
Ensuite, tous les cadres ont suivi une séance de sensibilisation à la diversité. Des
comédiens ont mis en scène des situations de discrimination au travail. Le but était à
chaque fois de recueillir les impressions des cadres quant aux situations qu’ils venaient de
voir. Le public était très réceptif, ce qui témoigne d’une volonté des cadres de Delhaize
Belgique de s’engager sur la voie de la diversité.
Mon rôle lors de cette réunion des cadres a été la relecture des différentes présentations
PowerPoint prévues tout au long de la journée, la vérification de l’installation
audiovisuelle et l’accueil des participants sur place le 2 juin. J’ai également pu assister à
toutes les séances d’information et en particulier à celle sur la diversité.
2. Les tâches secondaires
2.1. Revue de presse Chaque jour, je commençais la journée par la revue de presse. Je devais parcourir la
presse francophone et néerlandophone et en retirer les articles pertinents pour Delhaize.
Les thèmes principaux étaient les suivants : Delhaize, ses concurrents, le secteur de la
grande distribution, l’industrie agro-alimentaire, l’environnement, l’agriculture, le bio, les
ressources humaines, etc. Douze copies de la revue de presse devaient être envoyées aux
membres de l’Executive Commitee.
2.2. Menu du mess Tous les lundis, je devais placer le menu des mess du bureau central et des entrepôts de
Zellik et de Ninove sur l’intranet. Les menus étaient envoyés en néerlandais et devaient
être encodés dans les deux langues, ce qui demandait à chaque fois un petit exercice de
traduction. Le langage html utilisé sur l’intranet était basique mais le processus
d’encodage prenait beaucoup de temps.
65
2.3. Communiqué de presse : glaces En 2007, Delhaize Belgique avait prévu la publication d’un communiqué de presse sur ses
nouveautés en matière de glaces. Cependant, les conditions météorologiques avaient été
peu favorables à l’envoi du communiqué. Sandrine Blin a donc décidé de reprendre ce
communiqué cette année et de l’adapter en insérant les nouveautés 2008 au communiqué
existant.
J’ai donc été chargé de contacter le Département Achat afin d’obtenir la liste des
nouveautés et j’ai adapté le communiqué en insérant entre autres les glaces Mövenpick of
Switserland et Dagniaux. Ce communiqué (cf. Annexe 9) a été publié le 2 juillet 2008.
66
Conclusion
Pour mener à bien toutes les tâches qui m’ont été assignées durant mon stage au
Département Communication de Delhaize Belgique, j’ai pu compter sur les compétences
acquises durant mes cinq années d’études. Ma formation de base en langues et littératures
germaniques m’a permis de fonctionner de manière optimal dans une entreprise nationale
et donc bilingue. Le savoir-faire en matière de rédaction était aussi un atout non
négligeable pour les communiqués de presse et autres rapports.
Ce que le Master complémentaire en communication d’entreprise multilingue (Master na
Master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie) m’a apporté est avant tout une ouverture
d’esprit. J’ai beaucoup appris sur les entreprises et leurs modes de fonctionnement, ce qui
a facilité mon intégration au sein de Delhaize Belgique. Les projets spécifiques réalisés
pendant cette année ont aussi été bénéfiques au niveau du savoir-faire en communication
et des facultés d’organisation.
Cette année d’études à l’Université de Gand a été l’occasion d’élever mon niveau en
néerlandais, de gagner en confiance et en aisance dans la pratique de la langue. Grâce à ce
stage en entreprise, la bonne maîtrise du néerlandais a pris tout son sens. Une bonne
connaissance des deux langues principales de notre pays permet de gagner en efficacité,
surtout dans un contexte bilingue comme celui de Delhaize Belgique.
Ce stage m’a également permis de travailler sur un sujet qui m’intéresse particulièrement :
la responsabilité sociale des entreprises. Cela aussi est un atout de plus pour mon futur
professionnel puisque de plus en plus de sociétés adoptent ce concept. Communication et
RSE sont étroitement liés, c’est pourquoi cette expérience chez Delhaize aura une grande
valeur dans ma future carrière.
67
Bibliographie
- CIDD a, Cadre de référence – La responsabilité sociétale des entreprises en Belgique, 29/03/2006, http://www.poddo.be/uploads/documentenbank/4e8bc28a4e9caea39048a98b98bcbe4f.pdf (10/08/2008).
- CIDD b, Plan d’action RSE, 25/10/2006,
http://www.poddo.be/uploads/documentenbank/ac16fbc524ddef9dd2d010745dcb7209.pdf (14/08/2008).
- de Cannart d’Hamale, Emmanuel et al., La responsabilité sociale des entreprises
(corporate social responsibility) : concept, pratiques et droit (Bruges : Vanden Broele, 2006).
- Delhaize Belgique, http://www.delhaize.be (14/08/2008).
- Delhaize Belgique, Customer Satisfaction Report (Avril 2008).
- Delhaize Group, « Notre histoire »,
http://www.delhaizegroup.com/divclassdg_MenuText_RedTHEGROUPdiv/History/tabid/86/language/fr-FR/Default.aspx (14/08/2008).
- Donaldson, Thomas et Lee Preston, ‘The Stakeholder Theory of the Corporation :
Concepts, Evidence, and Implications’, in Corporate Social Responsibility, Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane et al. (London: Routledge, 2008), pp.139-162.
- Friedman, Milton, ‘The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits’
in Corporate Social Responsibility: Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane, Dirk Matten et Laura J. Spence (Oxon: Routledge, 2008), pp.26-32.
- Mintzberg, Henry, ‘The Case for Corporate Social Responsibility’ in Corporate
Social Responsibility: Readings and Cases in a Global Context, ed. Andrew Crane, Dirk Matten et Laura J. Spence (Oxon: Routledge, 2008), pp.32-50.
- Munster, Jean-François, « La valse des étiquettes dans la grande distribution », Le
Soir, 5/08/2008, p.2.
- ONU, Pacte mondial, http://www.un.org/french/globalcompact/principles.shtml (12/08/2008).
- ONU, Rapport Brundtland (1987), http://www.un-documents.net/a42r187.htm
(14/08/2008).
- Toyne, Paul, ‘The Forces Driving CSR’ in Corporate Social Responsibility: Your Guide to Business with a Conscience, http://www.article13.com/OurPress/csr.pdf (28/07/2008).
ANNEXES Annexe 1 : Communiqué de presse Eco Proactive Driving ......................................................... 1 Annexe 2 : Invitation de presse à la formation Eco Proactive Driving – FR ................................. 3 Annexe 3 : Invitation de presse à la formation Eco Proactive Driving – NL ................................. 4 Annexe 4 : Plan d’accès à Zellik ................................................................................................. 5 Annexe 5 : Article de la Dernière Heure sur la formation Eco Proactive Driving .......................... 6 Annexe 6 : Rapport traitement des emballages........................................................................... 7 Annexe 7 : Brochure Diversité .................................................................................................. 19 Annexe 8 : Planning shooting Corporate Social Responsibility Report...................................... 29 Annexe 9 : Communiqué de presse – glaces............................................................................ 30
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Annexe 1 : Communiqué de presse Eco Proactive Drivi ng
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Annexe 2 : Invitation de presse à la formation Eco Proactive Driving – FR
INVITATION
Madame, Monsieur, Durant tout le mois de juin, Delhaize propose à ses chauffeurs des séances de sensibilisation à la conduite écologique . Cette initiative a pour but de leur faire adopter une conduite plus respectueuse de l’environnement. Pendant une journée, ils bénéficieront des conseils d’experts et pourront se rendre compte des nombreux avantages qu’offre l’Eco Proactive Driving . En effet, ce type de conduite permet de diminuer les coûts , les risques d’accidents et surtout les émissions de CO 2. Les chiffres sont éloquents … Nous avons le plaisir de vous inviter à participer à cette formation Eco Proactive Driving en exclusivité le
Jeudi 5 juin 2008 à 9h30 à nos entrepôts de Zellik
Nous vous demandons de confirmer votre présence le plus vite possible en contactant Katrien Verbeke (tél. 02/412 82 39, fax 02/412 29 58, [email protected]). Dans l’attente du plaisir de pouvoir vous accueillir. Cordialement, Katrien Verbeke Communication Manager
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Annexe 3 : Invitation de presse à la formation Eco Proactive Driving – NL
UITNODIGING
Geachte mevrouw, Geachte heer, Delhaize organiseert een opleiding ‘eco-proactive driving’ voor zijn vrachtwagenbestuurders. De bedoeling is ze aan te leren om zo ecologisch en dus zo zuinig mogelijk te rijden. Een dag lang krijgen ze advies van deskundigen en leren ze knepen van het vak om ecologisch proactief te rijden. Deze manier van rijden staat toe de kosten, de ongevallen en vooral de CO2-uitstoot te verminderen. De resultaten spreken voor zich… We hebben het genoegen u uit te nodigen om in exclusiviteit deel te nemen aan deze eco-proactive opleiding. Deze gaat door op
donderdag 12 juni 2008 om 9u30 aan onze stapelplaatsen in Zellik
Gelieve ons zo snel mogelijk uw antwoord te bezorgen. U kan ons contacteren per telefoon op 02/412 82 39 of per mail op [email protected]. We kijken ernaar uit u te kunnen ontvangen. Met vriendelijke groeten, Katrien Verbeke Communication Manager
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Annexe 4 : Plan d’accès à Zellik
Plan d’accès à Zellik
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Annexe 5 : Article de la Dernière Heure sur la form ation Eco Proactive Driving
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Annexe 6 : Rapport traitement des emballages
I. APERÇU: TRAITEMENT DES EMBALLAGES
II. TESCO
II.1. TESCO’S POLICY Tesco is committed to minimising the amount of waste produced and to recycle it wherever possible. We have a comprehensive recycling programme for our own operations with our own recycling units recycling paper, cardboard and plastic that would otherwise have been disposed of in landfills or incinerated.
II.2. TESCO’S AIMS We are helping to reduce product packaging and to make recycling easier. Our targets in the UK
are:
• to reduce the amount of packaging on own-brand products and branded items by 25% by 2010.
• to provide recyclability information on all Tesco own-brand products starting in 2008, which,
together with expanding our recycling facilities, will help customers to recycle more. We have developed an online database to support our packaging reduction programme. Suppliers enter information about their packaging, enabling us to identify opportunities for improvement. In 2007 we reduced packaging on some own-brand products, such as electrical items and some clothing lines, by as much as 40%. Our commitment to reducing packaging resulted in saving almost 6,000 tonnes of glass on own-brand wine bottles, over 3,000 tonnes of paper board on our flower boxes and 2,000 tonnes of plastics on our fresh produce.
II.3. TESCO’S COMMUNICATION Corporate Responsibility website: http://www.tescocorporate.com/cr.htm
III. SAINSBURY
III.1. SAINSBURY’S POLICY
Climate change is a key driver for us so reducing energy, packaging and waste are big priorities for our business.
The increasing amount of waste sent to landfill in the UK continues to be an issue of national importance. We aim to minimise consumer packaging and carrier bag use as well as the waste from our own business.”
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III.2. SAINSBURY’S AIMS
• We have made significant efforts to decrease waste since 2005 and have already achieved our current target to reduce waste to landfill by 10% by 2010.
• We are working towards meeting our target of a 5% reduction in packaging relative to turnover by 2010, against a 2004/05 baseline.
III.2.A. VISION OF OUR 'BACK DOORS OF THE FUTURE ' The vision of the back of a Sainsbury's store in the not-too-distant future is simply a set of wheelie bins. The majority would be for food waste that we have not diverted through the use of price reduction stickers, use in the colleague restaurant, or through charity donation. Their contents would be delivered to an anaerobic digestion or composting site for depacking and treatment.
III.3. SAINSBURY’S COMMUNICATION
• Corporate Responsibility Charter: http://www.j-sainsbury.co.uk/cr/index.asp?pageid=101
• Online Corporate Responsibility Report: http://www.j-sainsbury.co.uk/files/reports/cr2007/index.asp?pageid=1
IV. MARKS AND SPENCER
IV.1. M&S’S POLICY Plan A is our five-year, 100-point 'eco' plan to tackle some of the biggest challenges facing our business and our world. It will see us working with our customers and our suppliers to combat climate change, reduce waste, safeguard natural resources, trade ethically and build a healthier nation. We're doing this because it's what you want us to do. It's also the right thing to do. We're calling it Plan A because we believe it's now the only way to do business. There is no Plan B.
IV.2. M&S’S AIMS
We'll significantly reduce the amount of packaging and carrier bags that we use, and find new ways to recycle materials. By 2012 we aim to ensure that none of our clothing or packaging needs to end up as landfill.
No operational waste to landfill
Aiming to ensure that M&S operations in the UK and Republic of Ireland (stores, offices and warehouses) will send no waste to landfill.
Food waste (reduction)
Setting targets over the next 12 months to reduce food waste from our stores and distribution centres.
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Food waste (alternative disposal)
Sending all remaining food waste to some form of recycling including composting and anaerobic digestion.
Construction waste
Sending no waste to landfill from M&S store construction programmes.
Construction and fit-out materials
Working with WRAP (Waste and Resources Action Programme) to increase the amount of recycled materials used in the construction and ‘fit-out’ of our stores.
Café Closed-Loop
Trialling closed-loop recycling for packaging in Café Revives over the next 12 months.
Consumables
Improving our use of recycled and recyclable materials in consumable items used in our stores and offices.
Packaging (reduction)
Reducing the weight of non-glass packaging by 25%.
Packaging (sustainable raw materials)
Increasing the amount of packaging made from more sustainable raw materials such as recycled materials and Forest Stewardship Council wood pulp.
Packaging (recycling and composting)
Ensuring that all packaging can be easily recycled or composted, accepting that in some case this may require the use of heavier materials.
Packaging (WRAP logos)
Labelling all our packaging with the WRAP and Recycle Now symbols. Packaging (Courtauld Commitment) Continuing to work with WRAP in order to achieve the targets to reduce packaging and food waste contained in the Courtauld Commitment between 2008-2010.
Bin bags
Launching a range of bin bags made from recycled polythene collected from M&S distribution centres.
Clothing hangers
Extending hanger recycling with a customer awareness campaign to build on the 50 million we currently recycle and re-use each year.
Customer recycling services
Introducing a range of recycling services for our customers including a project for used clothing.
Carrier bags (reduction)
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Reducing carrier bag use by 33% by 2010 including launching a ‘No to Bags’ campaign.
Carrier bags (recycled plastic)
Making our remaining carrier bags out of recycled polythene by 2008/09.
Carrier bag agreement
Working with Department for the Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA), the British Retail Consortium and Waste & Resources Action Programme to reduce the overall environmental impact of carrier bags by (at least) 25% by the end of 2008.
IV.3. M&S’S COMMUNICATION
• Website spécial environnement: http://plana.marksandspencer.com/?mnSBrand=core • Partenariat avec Closed Loop Recycling : société qui recycle les déchets de plastique et
en fait de nouveaux emballages (http://www.closedlooprecycling.co.uk/Home).
V. AUCHAN
V.1. AUCHAN’S POLICY Progresser sans cesse sur le recyclage et la valorisation des 182 500 tonnes de déchets produits cette année en France par les magasins. Un tableau de bord permet à chaque magasin de suivre les performances et de se comparer aux autres sites. Pour valoriser au mieux leurs déchets, des magasins de taille importante, tel celui de Leers qui produit 3 300 tonnes de déchets par an, ont intérêt à avoir un binôme de fonctionnement comme le nôtre : un RETM(1) qui recherche les meilleures filières de valorisation et travaille avec les prestataires et un Responsable logistique, qui gère les équipes dédiées. Cette année, nous avons obtenu notre meilleure moyenne de taux de tri, passant de 52 % en 2006 à 63 % en 2007 (carton, plastique, ferraille), et nos coûts ont été fortement réduits. Ce bilan positif résulte : – du travail des équipes en magasin sur le tri à la source, avec des collaborateurs dédiés, et la mise en place d’une « prédéchetterie » en magasin ; – de la recherche de méthodes de valorisation plus performantes, telle la «méthanisation » lancée pour les déchets alimentaires cette année ; – de la mise en place du nouveau logiciel d’aide à l’optimisation, réalisé par Michel Largillet, responsable informatique du magasin de Petite-Forêt. Le prochain objectif de la Direction Opérationnelle Nord (26 magasins) est d’atteindre 90% de tri pour 2009 et un coût zéro de traitement des déchets… Un défi autour duquel se mobilisent toutes les équipes en magasin !
V.2. AUCHAN’S AIMS
Objectifs 2008
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Atteindre une performance de tri des déchets sur les entrepôts permettant d’équilibrer les charges de gestion par la revente des minerais ainsi valorisés. Objectifs 2008-2009 - Permettre un « retour global des déchets » en remplaçant les cagettes ou cartons à usage unique utilisés pour les fruits et légumes par des cagettes en plastique recyclable réutilisables. - Atteindre, fin 2009, un taux de valorisation des déchets proche de 65% pour l’ensemble des magasins.
V.3. AUCHAN’S COMMUNICATION
• a poster campaign under the banner Recycler, c’est gagner (Recycling to win) is now being run to raise employee awareness at Atac.
• Website: http://www.groupe-auchan.com/developpement_durable.html
VI. CASINO
VI.1. CASINO’S AIMS
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VI.2. CASINO’S COMMUNICATION Website : http://www.groupe-casino.fr/agir/?lang=fr
VII.
VIII. ALBERT HEIJN
VIII.1. AH’S POLICY
Albert Heijn gebruikt biologisch afbreekbare verpakkingen voor een aantal biologisch geteelde producten. Zo is het gehele AGF-assortiment (behalve biologische bananen en zuurkool) verpakt in biologisch afbreekbare verpakkingen. De afbreekbare verpakkingen zijn gemaakt van plantaardige grondstoffen. Om die reden zijn de bioplastics afbreekbaar (in de natuur) of composteerbaar (via de groene GFT-container).
Dit is een eerste aanzet naar een biologisch afbreekbare verpakkingslijn voor AH Biologisch. De biologisch afbreekbare verpakkingen zijn te herkennen aan het tarwekiemlogo. Met de keuze voor bioplastics laat Albert Heijn zien een duurzame samenleving en goede kwaliteit belangrijk te vinden. We streven er naar in de komende tijd steeds meer producten met het kiemplantlogo in onze winkels te brengen.
Voor niet afbreekbare verpakkingen stimuleren we herverwerking en het gebruik van gerecycled materiaal. Alle kartonnen en plastic verpakkingen die we voor transport gebruiken, worden in de winkel ingezameld en gerecycled. We nemen daarnaast actief deel aan diverse organisaties waar recyclen van verpakkingen wordt georganiseerd.
De primaire functie van verpakkingen, bescherming van het product en mogelijkheid tot transport, mag echter niet worden aangetast. Een goed verpakkingenbeleid is daarom ondenkbaar zonder de actieve medewerking van onze leveranciers. Albert Heijn heeft voor hen verpakkingsrichtlijnen opgesteld. Deze richtlijnen geven aan welke uitgangspunten we hanteren om de verwerking in de winkels en de distributieorganisatie te verbeteren en de hoeveelheid afval te verminderen. Natuurlijk met behoud van de kwaliteit die onze klanten van ons verwachten.
VIII.2. AH’S COMMUNICATION Albert Heijn en duurzaamheid website: http://www.ah.nl/albertheijn/article.jsp?trg=albertheijn/article.waarden.duurzaamheid
IX. SUPER DE BOER
IX.1. SUPER DE BOER’S POLICY Plastic uit de natuur Groente en fruit komen uit de natuur en onze Natuur Plastic verpakkingen ook! Vanaf nu is het Super de Boer Echt Heerlijkassortiment biologische groente en fruit ook biologisch verpakt, want de verpakking is, waar mogelijk, gemaakt van maïs. Dit plastic is dus gemaakt uit natuurlijke, hernieuwbare grondstoffen en tevens biologisch afbreekbaar.
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IX.2. SUPER DE BOER’ AIMS In eerste instantie gaat het om ruim 5.000.000 verpakkingen op jaarbasis die bij Super de Boer vervangen worden. Het nieuwe verpakkingsmateriaal wordt gemaakt uit maïs die is omgezet in NatureWorks PLA (Polylactide). Dit materiaal is gemaakt uit natuurlijke grondstoffen die jaar na jaar opnieuw geoogst kunnen worden. Daarnaast is voor de productie van de verpakking minder energie en materiaal nodig. De productie van de grondstof is CO2 neutraal en het gebruik van deze grondstof bij productie tot folie of bakjes leidt tot een vermindering van fossiele energie met 68% ten opzichte van traditionele kunststoffen. Super de Boer streeft ernaar de komende tijd meer producten op deze milieuvriendelijke wijze te verpakken. Niet alleen de biologische producten op de groente-en-fruitafdeling zullen in Natuur Plastic verpakt worden maar ook een aantal reguliere producten, zoals rauwkost, groente- en fruitsalades.
IX.3. SUPER DE BOER’S COMMUNICATION De verpakkingen die gemaakt zijn van Natuur Plastic herkent u aan dit logo op het etiket:
Duurzaam ondernemen website: http://www.superdeboer.nl/Page/index.asp?ItemID=4893
X. WOOLWORTHS
X.1. WOOLWORTHS’ POLICY We use large quantities of product packaging throughout our operations and so we promote the recycling of waste cardboard and other packaging wherever possible. Card and plastic materials, the two major packaging constituents in our business, are taken back from our stores to our Distribution Centres. The materials are then baled and passed to recycling businesses for reprocessing. For example, in conjunction with Futur, one of our recycling partners, the cardboard and polythene from our Swindon Distribution Centre is sent to China and sold on. It is exported on containers that would have been returning to China empty, so costs are kept down. The operation is worth some £296,000 a year for Woolworths. In 2007/08, 20,967 tonnes of packaging were recycled by the Group. This reflects a 9.2 per cent increase year-on-year, with a 2.7 per cent improvement in Retail and significant progress in the Entertainment Wholesale business; however, this partly reflects the growth of this part of the Group. During the year our compliance with the Packaging Waste Regulation has been assessed by both our own compliance scheme and by the Environment Agency. They found that the systems and controls we have in place were satisfactory. We continue to look for opportunities to reduce
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packaging; for example for Easter 2008 we offered an exclusive chocolate egg with only a foil wrapper and no outer box.
We have also set up an arrangement with Biffa who pick up waste paper from 550 of our stores in major urban areas and take it away for recycling at no cost to Woolworths.
XI. NESTLÉ
XI.1. NESTLÉ’S POLICY Nestlé is committed to reducing the environmental impact of packaging, without jeopardising the safety, quality or consumer acceptance of its products. It is Nestlé’s objective to develop safe and wholesome packaged foods using the most efficient and appropriate packaging materials available, while, at the same time, satisfying consumer requirements and expectations. Nestlé seeks packaging solutions that: • result in the lowest possible weight and volume of packages; • take into account new packaging materials and processes that reduce the impact on the environment; • avoid the use of substances that can adversely impact the environment during packaging production and disposal; • decrease packaging waste at all stages, including package manufacturing, utilisation and disposal; • increase the use of recycled materials wherever possible; and • increase the recyclability and compatibility of its packages with existing waste management schemes. Regular assessments of Nestlé’s packaging are carried out and action plans are implemented. Nestlé supports industrial and governmental efforts to promote integrated waste management that takes into consideration matters such as source reduction, reuse, recycling, composting, energy recovery and landfill. Nestlé encourages suppliers of its packaging materials to adopt sound environmental practices.
XI.2. NESTLÉ’S AIMS 22% Reduction of packaging material for bottled water (Reference year: 2002)
XI.3. NESTLÉ’S COMMUNICATION Website Creating Shared Value: http://www.nestle.com/SharedValueCSR/Overview.htm
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XII. DANONE
XII.1. DANONE’S POLICY Sur le plan de l’emballage, les initiatives prises n’ont pas encore abouti, que cela soit sur la problématique de la collecte des emballages perdus dans les pays où le ramassage n’est pas organisé, ou sur la problématique de la recyclabilité des plastiques.Un groupe de travail impliquant la Direction du Développement Durable et de la Responsabilité Sociale et la Direction Recherche et Développement ainsi que les opérations du pôle Produits Laitiers Frais, a été mis en place pour avancer sur la réutilisation des emballages en PET. Les impacts directs, ceux que l’entreprise peut le mieux maîtriser, concernent les usines et la conception des emballages des produits. Les impacts indirects concernent : - L’amont : production agricole et première transformation des matières premières, - L’aval : stockage, transport, distribution du produit jusqu’au consommateur final et le traitement des déchets. Principaux impacts des emballages (6 % du poids moyen des produits) : consommation de ressources non renouvelables (pétrole pour le plastique) et renouvelables (bois, papier recyclé pour le carton). Réduire les emballages sans nuire aux services qu’ils rendent : sécurité des aliments, transport, conservation, information du consommateur. Réduire l’impact en fin de vie des emballages en intégrant ces préoccupations dès la conception et en participant à des organismes publics de collecte des déchets.
XII.2. DANONE’S AIMS 757 000 tonnes c’est le poids d’emballages (primaires et secondaires) nécessaire pour les produits des 3 pôles du Groupe. L’objectif est de réduire ce chiffre d’encore 5% en 5 ans.
XII.3. DANONE’S COMMUNICATION Charte Environnement: http://www.danone.com/images/pdf/dan_charteenviront.pdf
XIII. COCA-COLA
XIII.1. COCA-COLA’S POLICY Our strategy is focused on improving our management of packaging performance. In 2006, we launched a global online inventory of our primary, secondary, and transport package systems by sales and weight. In its first year, the inventory captured nearly 90% of our global unit packaging data. Through this database, we are better equipped to measure resource efficiency and recycling rates.
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XIII.2. COCA-COLA’S AIMS The Coca-Cola Company has invested more than $60 million to build the world's largest plastic-bottle-to-bottle recycling plant and support recycling in the U.S. These investments are part of a comprehensive goal to recycle or reuse 100 percent of the Company's PET (polyethylene terephthalate) plastic bottles in the U.S.
XIII.3. COCA-COLA’S COMMUNICATION Coca-Cola Great Britain's "Talent From Trash" consumer recycling initiative has yielded some highly impressive results. The twelve-week program targeted male football fans -- harnessing their love of the game to encourage them to recycle more of their rubbish. By pledging to recycle on the "Talent from Trash" website and then recycling through curbside and community facilities, fans could earn money from Coca-Cola Great Britain to support their football club's youth development programs, helping the clubs invest in future talent and success. Recently released data from the unique project, which ended in November 2007, shows that "Talent from Trash" helped boost household recycling levels by over 5% on average across the 13 councils that participated in the three-month initiative. http://www.talent-from-trash.com/ RecycleBank: We continue to expand our alliance with RecycleBank, an innovative curbside collection company. The program currently serves 20 cities throughout New England and is launching in upstate New York. RecycleBank leverages new technology and consumer incentives to substantially increase household recycling participation and rates. Since its launch in 2003, RecycleBank has driven recycling rates in Philadelphia from 15 percent to more than 50 percent, and household participation from 30 percent to 90 percent. In Colombia, The Coca-Cola Company has helped establish a system for converting recycled plastic bottles into clothing. This project makes economic sense because it transforms waste plastic into a valuable product that can be sold for profit. Our system uses nearly 350 tons of plastic bottles each month in Colombia. Used plastic bottles are collected and sorted by a local recycling company, providing employment for approximately 300 people. Labels and other colored bottle parts are used to make brooms and roof tiles. The rest of the bottle is made into chips that are sold to textile manufacturers. The chips are then turned into a fiber used to make fabric. It takes about two plastic bottles to yield one T-shirt. A uniform requires up to 10 plastic bottles. This reduces waste and the impact of packaging on the environment.
XIV. KRAFT
XIV.1. KRAFT’S POLICY Doing More with Less Packaging can have a big impact on the environment, from the manufacturing of packaging, to delivering products to stores and disposing of them into landfills. New tools are helping us design packaging that is better for the environment. We are creating packaging that uses less material, weighs less and reduces impact on landfills – without compromising food safety or freshness.
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XIV.2. KRAFT’S AIMS
The change in Milka packaging and future changes to other Kraft chocolate bars around the world will create a 58 percent reduction in their primary packaging. These kinds of changes help the environment by using less paper and aluminum foil while creating less packaging for disposal.
XIV.3. KRAFT’S COMMUNICATION
Sustainability website: http://www.kraft.com/About/sustainability/
XV. HENKEL
XV.1. HENKEL’S POLICY
Materials and waste
The needs of a steadily growing population are making the Earth’s available resources ever scarcer. In order to cut our consumption of raw materials and the amounts of waste we generate, we use resource-conserving production techniques. With the help of increasingly efficient formulations, we can reduce the necessary dosage of our products needed during use and application by our customers and consumers. Many of our products contribute to extending the service life of durable goods and hence to preserving values. We continuously improve our packaging to limit the amount of materials used and the resultant waste. We use ingredients based on renewable raw materials wherever this is compatible with ecological, economic and social considerations, thereby contributing worldwide to the conservation of resources.
Henkel’s aims On the basis of the progress achieved, we have defined Company-wide targets for the next five years: 10% reduction in the amount of waste generated per metric ton of output by 2012 (base year 2007).
XV.2. HENKEL’S COMMUNICATION Sustainability website: http://www.henkel.com/cps/rde/xchg/henkel_com/hs.xsl/11818_COE_HTML.htm
Advertisement: Since 1958, we have systematically developed our packaging.
Example: Advertisement for the eco-light package of 1992.
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XVI. HEINZ
XVI.1. HEINZ’S POLICY
Waste Reduction through Packaging Innovation and Recycling As a leading manufacturer of food products, we focus on Innovation and Research & Development to make great strides in the areas of packaging and recycling:
• In North America, we are switching our frozen Boston Market meals to trays made from recycled pulp and cartons that are not chemically bleached. • Our iconic glass ketchup bottles are now manufactured using 100% post-consumer reground and recycled glass. • In the U.K., Australia, Indonesia, and New Zealand, Heinz has been converting to lighter-weight cans for products such as beans and soups. • In China, infant food jars are being wrapped in paper sleeves, a more environmentally-friendly alternative to plastic shrink wrap.
All of these initiatives are resulting in significant improvements. In the last fiscal year, at our facility in Mason, Ohio, Heinz reduced metal waste by 625,000 pounds. In Dallas, Texas, we recycled more than 1.2 million pounds of material. In Fremont, Ohio, we recycled 350,000 pounds of plastic. Heinz is presently transferring best practices in waste reduction and recycling across the globe.
The Company also is committed to reducing the amount of packaging material associated with our products. While keeping in mind food safety regulations and quality control, we are evaluating our waste reduction programs in order to establish short-term and long-term goals that we will communicate in future reports. Customer and supplier collaborations are among the driving forces impacting our waste reduction and packaging optimization initiatives.
XVI.2.
XVI.3. HEINZ’S COMMUNICATION Corporate Social Responsibility Report http://www.heinz.com/CSR_2007/enviro.html
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Annexe 7 : Brochure Diversité
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Annexe 8 : Planning shooting Corporate Social Respo nsibility Report
When What Detail What do we
need?
Timing
08h30
Appointment with Mr Snoeks - GARAGE Driver (associate) consulting a map (paper or on screen) with dispatcher
2 associates, location, possibly truck, computer or paper sheets to show planning
1 h
09h30 Truck "in action" Nice, washed truck, with newest look
1/2h
10h00 General pictures-logistics
Appointment: Voeding centrale (Grocery) inkom G (Z.4 Broekooi) Go to reception and ask for Pascal Desmet Witron picking system for non-food
close ups of the system 1/2 h
10h30 General pictures-logistics
New Fresh, new distribution centre
outside look 1/2h
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Annexe 9 : Communiqué de presse – glaces
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