UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014 DE IMPACT VAN HET INTERACTIEF GEBRUIK VAN NACALCULATIE INFORMATIE OP ORGANISATORISCH LEREN Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen Annelies Morthier onder leiding van Prof. Werner Bruggeman
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
DE IMPACT VAN HET INTERACTIEF
GEBRUIK VAN NACALCULATIE INFORMATIE
OP ORGANISATORISCH LEREN
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Annelies Morthier
onder leiding van
Prof. Werner Bruggeman
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
DE IMPACT VAN HET INTERACTIEF
GEBRUIK VAN NACALCULATIE INFORMATIE
OP ORGANISATORISCH LEREN
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Annelies Morthier
onder leiding van
Prof. Werner Bruggeman
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Annelies Morthier
I
Woord vooraf
Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding tot Master of Science in de Toegepaste
Economische Wetenschappen, afstudeerrichting Accountancy, aan de Universiteit Gent. Doorheen mijn
onderzoek kon ik rekenen op heel wat hulp. Ik maak graag van deze gelegenheid gebruik om iedereen
hiervoor te bedanken.
Mijn oprechte dank gaat in de eerste plaats uit naar mijn promotor, Prof. Dr. Werner Bruggeman, voor
zijn hulp gedurende het voorbije schooljaar. Tijdens het schrijven van mijn masterproef kon ik steeds
rekenen op zijn expertise en feedback.
Vervolgens wil ik alle respondenten die hebben meegewerkt, met name Bart d’Hont, Koenraad Driesen,
Peter Impe, Geert Van Drom, Rudy Delmulle, Lucas Delmulle, Jan Bettens, en Joris Adriaenssens,
bedanken voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om mij te ontvangen en te woord te staan. Zonder de
vakkennis van deze personen en de bereidwilligheid om mee te werken kon ik nooit komen tot
onderstaand resultaat.
Tot slot bedank ik ook mijn familie en vrienden voor alle steun die ik tijdens mijn studies heb mogen
genieten.
Evergem, mei 2014
Annelies Morthier
II
Inhoudsopgave
Woord vooraf ................................................................................................................................................ I
Inhoudsopgave ............................................................................................................................................. II
Lijst van tabellen en figuren ........................................................................................................................ IV
Inleiding ........................................................................................................................................................ 1
DEEL 1: THEORETISCH KADER ....................................................................................................................... 3
Hoofdstuk 1: Simons’ levers of control ......................................................................................................... 3
1.1. Levers of control framework ............................................................................................................. 3
1.2. Dynamische krachten ........................................................................................................................ 4
1.3. Diagnostische versus interactieve controle ...................................................................................... 4
Hoofdstuk 2: Interactieve controlesystemen ............................................................................................... 5
2.1. Wat is interactieve controle? ............................................................................................................ 5
2.2. Keuze van het interactieve controlesysteem .................................................................................... 6
2.3. Drijfveren voor de keuze van het interactieve controlesysteem ...................................................... 7
Hoofdstuk 3: Organisatorisch leren.............................................................................................................. 8
3.1. Wat is organisatorisch leren? ............................................................................................................ 8
3.2. Interactieve controle en organisatorisch leren ............................................................................... 11
3.3. De invloed van diagnostische controle op de relatie tussen interactieve controle en
organisatorisch leren .............................................................................................................................. 13
3.4. Accounting informatie en organisatorisch leren ............................................................................. 14
DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK ................................................................................................................ 17
Hoofdstuk 4: Formuleren van de onderzoeksvragen ................................................................................. 17
4.1. Keuze van de context: de bouwsector ............................................................................................ 17
4.1.1. Projectomgeving ....................................................................................................................... 17
4.1.2. Kostenoverschrijdingen ............................................................................................................ 20
4.1.3. Intensief gebruik van voor- en nacalculatie ............................................................................. 20
4.2. Onderzoeksvragen en bijbehorende deelvragen ............................................................................ 21
Hoofdstuk 5: Methodologie en gegevensverzameling ............................................................................... 23
5.1. Case studie onderzoek .................................................................................................................... 23
5.2. Selectie van de cases ....................................................................................................................... 24
5.3. Gehanteerde onderzoekstechnieken .............................................................................................. 25
III
Hoofdstuk 6: Onderzoeksresultaten .......................................................................................................... 26
6.1. Presentatie van de cases ................................................................................................................. 26
6.2. Cross-case analyse ........................................................................................................................... 26
6.2.1. Onderzoeksdeelvraag 1 ............................................................................................................ 26
6.2.2. Onderzoeksdeelvraag 2 ............................................................................................................ 29
6.2.3. Onderzoeksdeelvraag 3 ............................................................................................................ 35
6.2.4. Onderzoeksdeelvraag 4 ............................................................................................................ 37
6.3. Discussie .......................................................................................................................................... 39
Hoofdstuk 7: Conclusies ............................................................................................................................. 44
7.1. Algemene conclusie ......................................................................................................................... 44
7.2. Beperkingen van het onderzoek ..................................................................................................... 46
7.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek ........................................................................................... 47
Lijst van de geraadpleegde werken ............................................................................................................... I
Bijlage 1: Semigestructureerde vragenlijst.................................................................................................. IX
Bijlage 2: Interview case 1 ........................................................................................................................... XI
Bijlage 3: Interview case 2 ....................................................................................................................... XVIII
Bijlage 4: Interview case 3 ....................................................................................................................... XXIV
Bijlage 5: Interview case 4 ..................................................................................................................... XXVIII
IV
Lijst van tabellen en figuren
Tabel 1: Construct “interactief gebruik van nacalculatie”.
Tabel 2: Leerdomeinen in nacalculatie en hun implicaties.
Figuur 1: Levers of control framework.
Figuur 2: Interactievormen.
Figuur 3: Vergaderingen en betrokkenen bij interactief gebruik van nacalculatie.
Figuur 4: Construct “leren uit nacalculatie”.
Figuur 5: Mediërende variabelen in de relatie tussen interactief gebruik van nacalculatie en
organisatorisch leren in bouwfirma’s.
Figuur 6: Wie leert uit nacalculatie vergaderingen?
Figuur 7: Modererende variabelen voor de impact van het interactief gebruik van nacalculatie op
organisatorisch leren in bouwfirma’s.
1
Inleiding
Het doel van deze masterproef bestaat erin na te gaan wat het effect is van het interactief gebruik van
de gegevens verkregen uit nacalculatie op organisatorisch leren in bouwbedrijven. Meer specifiek zal
onderzocht worden wat de constructen “interactief gebruik van nacalculatie” en “leren uit nacalculatie”
precies inhouden, en waarom interactief gebruik van nacalculatie in bouwfirma’s leidt tot leren. Ook
wordt onderzocht op welke vlakken deze bouwbedrijven kunnen leren uit nacalculatie, en wat de
gevolgen zijn van het feit dat ze hieruit leren. Daarnaast wordt onderzocht waarom sommige
bouwbedrijven hieruit leren en anderen niet. Tot slot wordt bestudeerd in welke mate interactief en
diagnostisch gebruik van nacalculatie informatie samen voorkomen.
In veel bedrijven worden de gegevens verzameld via nacalculatie louter gerapporteerd, zonder er verder
nog veel mee te doen (Emsley, 2000). In andere bedrijven worden deze gegevens gebruikt om het
personeel te evalueren (Hofmann, Wald & Gleich, 2012; Simons, 1990). Dit fenomeen wordt in de
literatuur omschreven als een diagnostisch gebruik van nacalculatie, naar het vaak geciteerde raamwerk
van beheerscontrolesystemen dat Simons in 1994 introduceerde met zijn boek Levers of Control. Het is
echter de vraag of nacalculatie, door het interactief gebruik ervan (Simons, 1994), geen grotere bijdrage
kan leveren dan enkel als instrument voor prestatiebeoordeling. Simons (1994) stelt immers dat
beheerscontrolesystemen ook kunnen leiden tot leren over de veranderende omgeving. Dit zal het geval
zijn wanneer deze systemen gekenmerkt worden door een hoge betrokkenheid van het hoger
management en de gegevens uitvoerig bediscussieerd worden met het personeel. Gezien de
toegenomen onzekerheid en frequente strategische veranderingen waaraan (bouw)bedrijven
tegenwoordig onderhevig zijn, wordt deze vorm van leren steeds noodzakelijker. Het traditioneel
diagnostisch managementcontroleproces zal bijgevolg geleidelijk aan belang inboeten (Bruggeman,
Slagmulder & Hoozée, 2010). Het interactief gebruik van beheerscontrolesystemen groeit daarentegen
stilaan uit tot een zeer invloedrijk onderwerp in het domein van management accounting (Davila, Foster
& Oyon, 2009), wat het actuele karakter van deze studie accentueert.
Meerdere studies hebben reeds geprobeerd om de rol van beheerscontrolesystemen voor
organisatieleren te achterhalen (e.g. Simons, 1994; Widener, 2007; Henri, 2006; Bonner, Ruekert &
Walker, 2002; Ferreira & Otley, 2009). De betrokken onderzoekers komen echter tot tegenstrijdige
conclusies betreffende het al dan niet bestaan van een positief verband. In studies die het belang van
accounting informatie voor organisatorisch leren onderzoeken (e.g. Chapman, 1997; Van der Veeken &
2
Wouters, 2002; Hall, 2010; Simons, 1994; Hedberg & Jöhnsson, 1978, Johnson & Kaplan, 1987; Rockart
& DeLong, 1988; Roberts, 1990), zijn de meningen eveneens verdeeld. Het is daarom interessant om het
al dan niet bestaan van dit positieve verband bij interactief gebruik van nacalculatie nader te
bestuderen.
Wat deze masterproef verder uniek maakt en van de bestaande studies onderscheidt, is de specifieke
sector waarop wordt gefocust. Voor dit onderzoek wordt immers gebruik gemaakt van cases in vier
Vlaamse bouwfirma’s. En er zijn slechts weinig bestaande accountingstudies die het belang van
beheerscontrolesystemen in projectomgevingen reeds onderzocht hebben (Chenhall, 2008). Op die
manier kan deze masterproef de bestaande literatuur dus verder uitbreiden. De bouwsector heeft
bovendien een aantal typerende kenmerken. Zo werken bouwfirma’s op projectbasis, en
projectondernemingen hebben nog vaak moeilijkheden met leren uit projecten (Von Zedtwitz, 2002;
Kululanga & Kuotcha, 2008). Bovendien worden bouwprojecten gekenmerkt door significante
kostenoverschrijdingen (Avotos, 1983). Bijgevolg is het vinden van methoden voor kostenbeheersing
zeer belangrijk in de bouwsector. Verder maakt de bouwsector intensief gebruik van voor- en
nacalculaties. Ze zouden in principe dan ook veel data ter beschikking moeten hebben om grondige
verschillenanalyses uit te voeren, en hebben dus op zijn minst veel potentiële kansen om hieruit te
leren.
Het vervolg van deze masterproef bestaat uit twee grote delen. Het eerste deel omvat een uitvoerige
literatuurstudie, waarbij in hoofdstuk één het levers of control framework van Simons wordt voorgesteld
met benadrukking van de verschillen tussen diagnostische en interactieve controles. Het tweede
hoofdstuk gaat vervolgens dieper in op de kenmerken van interactieve controlesystemen. Hoofdstuk
drie bestudeert ten slotte de literatuur inzake organisatorisch leren en gaat na welke invloed
interactieve systemen, diagnostische systemen en accounting informatie hierop kunnen hebben. Het
tweede deel van de masterproef behandelt het empirisch onderzoek. Eerst worden de
onderzoeksvragen voorgesteld en wordt de keuze voor de bouwsector als onderzoeksobject nader
toegelicht. Vervolgens worden de methodologie en gegevensverzameling uiteengezet. Daarna worden
de onderzoeksresultaten geanalyseerd en besproken. Tot slot volgt er nog een algemene conclusie en
worden een aantal beperkingen vermeld waaraan dit onderzoek gebonden was, alsook enkele
suggesties voor verder onderzoek.
3
DEEL 1: THEORETISCH KADER
Hoofdstuk 1: Simons’ levers of control
Een belangrijk werk over de relatie tussen beheerscontrole en strategie, dat bovendien ook de
concepten diagnostische en interactieve controle voor het eerst introduceerde, betreft het levers of
control framework dat Robert Simons in 1994 ontwikkelde. Er wordt hiernaar dan ook dikwijls verwezen
door auteurs uit de literatuur omtrent beheerscontrole.
1.1. Levers of control framework
Figuur 1: Levers of control framework (Bron: Simons, 1994).
Figuur 1 geeft Simons’ framework schematisch weer. De bedrijfsstrategie, die Simons omschrijft als de
manier waarop een bedrijf concurreert en zichzelf positioneert ten opzichte van zijn concurrenten, is het
uitgangspunt van dit model. Op basis hiervan introduceert hij vier constructen die geanalyseerd en
begrepen moeten worden om de bedrijfsstrategie succesvol te kunnen implementeren, namelijk:
kernwaarden, risico’s die vermeden moeten worden, kritische prestatievariabelen en strategische
onzekerheden. Elk van deze constructen wordt gecontroleerd door een afzonderlijk controlesysteem.
Deze systemen hebben allemaal hun eigen rol in de onderneming. Ten eerste zijn er geloofssystemen
(belief systems). Deze worden gebruikt om het personeel te inspireren en hun aandacht te richten op de
4
zoektocht naar nieuwe opportuniteiten. Ten tweede gebruikt men grenssystemen (boundary systems)
om het personeel te beperken in hun naar opportuniteiten zoekende gedrag. Een derde groep
controlesystemen betreft de diagnostische controlesystemen (diagnostic control systems). Deze
systemen zijn bedoeld om medewerkers te motiveren, te controleren en te belonen voor het bereiken
van specifieke doelstellingen. Tenslotte worden interactieve controlesystemen (interactive control
systems) gebruikt om organisatorisch leren en de totstandkoming van nieuwe ideeën en strategieën te
stimuleren.
1.2. Dynamische krachten
Hoewel de vier controlesystemen een duidelijk van elkaar verschillende functie hebben, is het voor een
effectieve strategie-implementatie noodzakelijk dat er een evenwicht tussen deze controlesystemen
gevonden wordt (Simons, 1994; Tuomela, 2005; Mundy, 2010; Widener, 2007). Meer bepaald wijst
Simons (1994) op drie krachten die in ondernemingen tot spanningen leiden die verzoend moeten
worden om de bedrijfsstrategie effectief te kunnen beheersen. Ten eerste zal men onbeperkte
opportuniteiten moeten afwegen met beperkte aandacht om waarde te kunnen creëren.
Ondernemingen worden tegenwoordig immers geconfronteerd met onbegrensde mogelijkheden, maar
deze kunnen enkel aangegrepen worden door voldoende aandacht van de onderneming. Aandacht is
echter een schaars middel en zal dus verdeeld moeten worden over de vele opportuniteiten die zich
aanbieden. Een tweede evenwicht moet gevonden worden tussen intended strategy en emergent
strategy. Intended strategy wijst op de beoogde strategie die hoge managers formuleren en vervolgens
meedelen aan managers op lagere ondernemingsniveaus. Deze lagere managers worden geacht de
strategieën te implementeren en controlesystemen zullen vervolgens de voortgang meten. Emergent
strategy kan daarentegen opkomen vanuit alle ondernemingsniveaus, doordat medewerkers
opportuniteiten zoeken en creëren. Aangezien intended strategy leren verhindert en emergent stragety
controle verhindert, is een balans tussen beide noodzakelijk om de spanning tussen efficiëntie en
innovatie te managen. Ten derde is ook menselijk gedrag een niet te negeren aspect in ondernemingen.
Op dit vlak zal het vooral belangrijk zijn om de spanning tussen het eigenbelang van de medewerkers en
hun verlangen om bij te dragen te balanceren (Simons, 1994).
1.3. Diagnostische versus interactieve controle
Het is vooral het onderscheid tussen diagnostisch en interactief gebruik dat voor deze studie naar het
gebruik van nacalculatie als controlesysteem van belang is. Veel van het huidige empirisch onderzoek
heeft zich voornamelijk geconcentreerd op de diagnostische rol van accounting, als methode voor het
meten en belonen van managementprestaties (Abernethy & Brownell, 1999). Accounting heeft
5
nochtans voldoende potentieel om ook interactief bij te dragen in ondernemingen (Burchell et al.,
1980).
Het voornaamste verschil tussen diagnostische en interactieve systemen is het feit dat de eerste groep
controlesystemen de onderneming toelaat om doelstellingen te bereiken zonder voortdurend toezicht
van het management. Managers besteden zelf slechts weinig tijd aan deze controles en zullen enkel
tussenkomen wanneer zich significante afwijkingen voordoen. Interactieve controles daarentegen
vereisen nauwe en regelmatige betrokkenheid van het hoger management, aangezien de strategische
onzekerheden die ze trachten op te sporen voortdurend in beweging zijn (Simons, 1994). Daarnaast
worden de prestaties van managers in een traditioneel diagnostisch controlesysteem gemeten en
getoetst aan vooropgestelde objectieven die afgeleid zijn van de strategie van de onderneming. Op basis
hiervan worden managers daarna bijgestuurd daar waar ze tekort schieten (Bruggeman et al., 2010). Dit
suggereert dat het voor diagnostische controle vereist is dat doelstellingen en strategieën expliciet
genoeg geformuleerd zijn om geschikte maatstaven te kunnen ontwikkelen. Voor interactieve controle
zijn metingen daarentegen juist bedoeld om te leren over de doelstellingen en strategieën (Tuomela,
2005). Of zoals Simons (1994) het formuleert: “diagnostische systemen controleren uitkomsten, terwijl
interactieve systemen focussen op het proces”.
Hoofdstuk 2: Interactieve controlesystemen
Aangezien Simons (1994) van mening is dat enkel interactief gebruik kan leiden tot organisatorisch
leren, wat de essentie is van deze masterproef, is het aangewezen om eerst dieper in te gaan op wat dit
interactief gebruik precies inhoudt.
2.1. Wat is interactieve controle?
Interactieve controlesystemen zijn formele informatiesystemen die hogere managers gebruiken om
zichzelf regelmatig en persoonlijk te betrekken in de beslissingsactiviteiten van ondergeschikten.
Gebaseerd op de unieke strategische onzekerheden die ze waarnemen, gebruiken managers deze
systemen om zoekacties te activeren. Interactieve controlesystemen concentreren de aandacht en
dwingen dialoog af doorheen de organisatie. Ze bieden een kader voor debat en motiveren het
verzamelen van informatie buiten de routinekanalen om. Tijdens bijeenkomsten worden medewerkers
door hun oversten uitgedaagd om elke onvoorziene verandering in hun afdeling te verklaren. Bij het
voorbereiden van deze bijeenkomsten leren deelnemers om een beroep te doen op hun eigen collega’s
en ondergeschikten om hen te helpen met het interpreteren van de wijzigende patronen die de data
onthullen. Doordat medewerkers doorheen de hele onderneming op deze interactieve
controlesystemen reageren door het opstellen van agenda’s om nieuwe informatie en actieplannen te
6
betwisten en te beoordelen, is de kans groot dat hieruit nieuwe strategische initiatieven zullen ontstaan
(Simons, 1994).
Samengevat komt het er op neer dat aan vier cumulatieve kenmerken voldaan moet zijn opdat een
controlesysteem werkelijk als interactief beschouwd kan worden, namelijk:
Informatie gegenereerd door het systeem is een belangrijk en terugkerend agendapunt
aangesproken door de hoogste niveaus van het management.
Het interactief controlesysteem vereist frequente en regelmatige aandacht van operationele
managers op alle niveaus van de organisatie.
Gegevens gegenereerd door het systeem worden geïnterpreteerd en bediscussieerd in persoonlijke
bijeenkomsten tussen leidinggevenden, ondergeschikten en collega’s.
Het systeem is een katalysator voor het continu betwisten en bediscussiëren van onderliggende
data, assumpties, en actieplannen.
Deze vier taken zijn er dus op gericht om de aandacht van medewerkers op elk niveau van de
onderneming toe te spitsen op strategische onzekerheden. Onzekerheid vloeit voort uit een kloof tussen
de vereiste informatie om een taak uit te voeren en de in de onderneming aanwezige informatie
(Galbraith, 1977). Interactieve controlesystemen zijn met andere woorden bedoeld om informatie te
verzamelen over nieuwe kansen en bedreigingen die ontstaan in de omgeving en die de huidige
bedrijfsstrategie onbruikbaar kunnen maken (Simons, 1994; Bruggeman et al., 2010).
2.2. Keuze van het interactieve controlesysteem
Een interactief systeem is geen uniek type controlesysteem: vele types controlesystemen kunnen
interactief gebruikt worden door managers (Simons, 1994). Wel is het zo dat managers slechts één (of
hoogstens enkele) van hun controlesystemen zullen uitkiezen om interactief te gebruiken. Proberen om
intensief te focussen op te veel beheerscontrolesystemen tegelijkertijd riskeert informatieovervloed,
oppervlakkige analyses, een gebrek aan perspectief en potentiële verlamming (Simons, 1994). Dit is ook
in lijn met het principe van aandacht allocatie uit de psychologie. Daar wordt door Langer (1989) gesteld
dat “ondanks het feit dat we niet bedachtzaam kunnen en willen zijn over alles tegelijk, we wel altijd
bedachtzaam kunnen zijn over iets. De meest belangrijke taak voor elke Chief Executive Officer (CEO),
en voor de rest van ons, is kiezen waarover bedachtzaam te zijn.” (Langer, 1989, p.199). Volgens Cyert
en March (1963) zal zoekgedrag gericht worden op die gebieden waar de onderneming kwetsbaar is.
Deze zones zijn moeilijk om concreet te definiëren, maar in ieder geval gaat het om gebieden die
substantiële delen van de organisatie beïnvloeden, waar leerbehoeften groot zijn, en waar beslissingen
niet-routinematig en ongestructureerd zijn.
7
Volgens Simons (1994) moet een controlesysteem aan vijf voorwaarden voldoen opdat het in
aanmerking komt om interactief gebruikt te worden door hoge managers, meer bepaald:
Het systeem moet in staat zijn om de aandacht te vestigen op patronen van verandering.
De informatie die erin vervat is moet simpel te begrijpen zijn.
Het systeem moet gebruikt (kunnen) worden door managers op verschillende organisatieniveaus.
Het systeem moet leiden tot gewijzigde actieplannen.
De informatie die door het systeem verzameld wordt moet gerelateerd zijn aan de effecten van
strategische onzekerheden op de bedrijfsstrategie.
2.3. Drijfveren voor de keuze van het interactieve controlesysteem
Verschillende onderzoekers hebben in het verleden al determinanten van het interactief gebruik van
beheerscontrolesystemen aan het licht gebracht. De meest genoemde drijfveren voor de keuze van
managers om een specifiek systeem interactief te gebruiken, betreffen de door de onderneming
gevolgde strategie (Harlez, Rongé & Sarens, 2012; Bisbe & Malagueño, 2009), de strategische
onzekerheden (Harlez et al., 2012; Marginson, 2002; Widener, 2007; Bruining, Bonnet & Wright, 2004),
de karakteristieken van de leden van het topmanagement (Harlez et al., 2012; Naranjo-Gil & Hartmann,
2007), en het niveau van de andere drie levers of control (Ahrens & Chapman, 2004; Collier, 2005;
Tuomela, 2005; Widener, 2007; Mundy, 2010). Deze factoren zullen waarschijnlijk dus mede bepalen of
bedrijven er al dan niet voor kiezen om nacalculatie interactief te gebruiken.
Daarnaast werd door Hofmann et al. (2012) ook al meer specifiek onderzoek gevoerd naar de
determinanten voor het interactief gebruik van budgetten. Op de langere termijnhorizon na is dit
systeem sterk gelijkaardig aan nacalculatie en verschillenanalyse van projecten. Zij constateerden dat
het interactief gebruik van budgetten door topmanagers in belangrijke mate afhangt van
omgevingsfactoren, de organisatiestructuur en het gedrag van individuele organisatieleden. Meer in het
bijzonder blijken competitieve intensiteit, formalisatie, positieve gebruikersattitude, en aanmoedigend
leiderschapsgedrag, positief gerelateerd te zijn aan het interactief gebruik van budgetten.
Marktdynamisme en centralisatie hebben daarentegen een negatief effect. De mate van consensus en
de aanwezigheid van een vertrouwenscultuur bleken, tegen de verwachtingen in, geen significante
invloed uit te oefenen op de mate van interactief gebruik van budgetten.
8
Hoofdstuk 3: Organisatorisch leren
Voorafgaandelijk aan het bestuderen van de bestaande literatuur betreffende de rol van enerzijds
accounting en anderzijds diagnostisch en interactief gebruik op organisatorisch leren, is het belangrijk
om tot een beter inzicht te komen van wat organisatorisch leren nu precies inhoudt.
3.1. Wat is organisatorisch leren?
Organisatorisch leren werd doorheen de jaren al uitvoerig bestudeerd en verscheidene studies maken
dan ook gebruik van uiteenlopende definities om dit concept te omschrijven. Oorspronkelijk werd
organisatorisch leren voornamelijk gezien als het proces waarmee medewerkers reageren op
veranderingen in de interne en externe bedrijfsomgeving door het opsporen en vervolgens corrigeren
van fouten, om zo de centrale karakteristieken van de onderneming te behouden (Argyris & Schön,
1978). Deze omschrijving is ondertussen geëvolueerd tot “de manieren waarop ondernemingen zich
defensief aanpassen aan de realiteit en kennis gebruiken om de overeenstemming tussen de
onderneming en haar omgeving te verbeteren” (Hedburg, 1981, p.3). Het gaat dus verder dan het louter
corrigeren van fouten, en vergt de verwerving en het gebruik van nieuwe kennis over de onderneming
en haar omgeving.
De in de literatuur veelvuldig geciteerde onderzoekers Chris Argyris en Donald Schön (1978)
onderscheiden bovendien twee niveaus waarop bedrijven kunnen en zouden moeten leren, namelijk
single en double loop leren. Andere vaak gebruikte termen voor diezelfde concepten zijn
aanpassingsleren en generatief leren, geïntroduceerd door Senge (1992). Single loop leren betekent dat
ontdekte fouten en afwijkingen tussen resultaten en bedrijfsstrategie hersteld worden, zonder de
onderliggende waarden en normen van het organisatiesysteem ter discussie te stellen of te veranderen.
Deze vorm van leren betreft dus het vermogen van de onderneming om stabiel te blijven in een
veranderende context. Double loop leren gaat daarentegen een stap verder, door bij de ontdekking van
afwijkingen niet enkel de bepalende variabelen ervan te onderzoeken en te wijzigen, maar daarna ook
de onderliggende waarden en normen aan te passen. Dit betreft dus een herstructurering van
organisatienormen, en meestal ook een herstructurering van de strategieën en veronderstellingen
verbonden aan deze normen (Argyris, 1996). Single loop leren is vooral geschikt voor alledaagse,
routinematige, zich telkens herhalende aangelegenheden. Double loop leren is relevanter voor
complexe, niet-programmeerbare zaken en zorgt ervoor dat de onderneming ook op lange termijn kan
blijven voortbestaan (Argyris, 1996).
Met organisatieleren worden vier constructen geassocieerd, namelijk: kennisverwerving,
informatiedistributie, informatie interpretatie en organisatiegeheugen (Huber, 1991). Het verwerven
9
van kennis vergt zowel doelbewust zoeken als onopzettelijk opmerken (Huber, 1991). Zoeken impliceert
omgevingsanalyse, gericht zoeken naar oplossingen voor specifieke problemen en prestatiebewaking
(Kloot, 1997). Informatiedistributie betreft het proces waarmee informatie van verschillende bronnen
wordt gedeeld, en bepaalt zowel het optreden als de breedte van organisatieleren (Huber, 1991; Cyert
& Williams, 1993). Door middel van informatie interpretatie wordt betekenis gegeven aan informatie en
komt men tot gedeelde inzichten en conceptuele schema’s (Daft & Weick, 1984). Een verscheidenheid
aan interpretaties maakt organisatorisch leren waarschijnlijker (Huber, 1991; Cyert & Williams, 1993).
Langs de andere kant brengt dit wel het nadeel met zich mee dat het moeilijker wordt om deze sterk
verschillende interpretaties te verzoenen en te komen tot gedeelde inzichten. Dit kan dan weer leiden
tot onenigheid en een kleinere kans op leren (Scapens & Roberts, 1993). Organisatiegeheugen tenslotte
is de wijze waarop kennis wordt opgeslagen voor toekomstig gebruik (Huber, 1991). Om te leren is het
noodzakelijk dat ervaringen behouden en geaccumuleerd worden (Levitt & March, 1988).
Beheerscontrolesystemen kunnen zo ontworpen worden dat ze één of meer van bovenstaande
elementen faciliteren (Kloot, 1997).
Veel ondernemingen hebben echter moeite met (generatief) leren. Senge (1992) beschrijft in zijn boek
over de lerende organisatie zeven fundamentele leerstoornissen die vaak verhinderen dat organisaties
generatief leren.
1. Mensen in een organisatie bekommeren zich vaak enkel om hun eigen positie, waardoor ze te
weinig verantwoordelijkheid voelen voor de resultaten die het gevolg zijn van de wisselwerking
tussen alle posities.
2. Mensen hebben de neiging iets of iemand buiten zichzelf de schuld te geven wanneer er iets
misgaat.
3. Zogenaamd proactief gedrag is dikwijls niet meer dan vermomd reactief gedrag. Als we enkel
ingrijpen wanneer zaken mislopen, zijn we reactief bezig. Van echt proactief gedrag is pas sprake als
we ook beseffen hoe we zelf aan de problemen hebben bijgedragen.
4. Men fixeert zich vaak op gebeurtenissen, waardoor men de achterliggende lange termijnpatronen
van verandering niet ziet en de oorzaken van die patronen niet begrijpt. Het zijn echter niet de
plotselinge gebeurtenissen, maar wel de langzame, geleidelijke processen, die de grootste
bedreigingen vormen.
5. Om deze processen te kunnen zien is het bovendien noodzakelijk dat we niet enkel op de
dramatische, maar ook op de subtiele gebeurtenissen letten.
6. We leren het beste door ervaring, terwijl we de gevolgen van onze belangrijkste beslissingen zelden
direct ervaren.
10
7. Vaak zijn (management)teams vooral bezig met hun eigen grondgebied veilig te stellen. Juist dat
proces houdt nieuwe inzichten die we als bedreigend ervaren tegen.
Daarnaast blijkt uit de vele literatuur over de lerende organisatie dat ook de organisatiestructuur en
organisatiecultuur het leren in belangrijke mate kunnen ondersteunen of net tegenwerken. Zo is een
minder gestructureerde en bureaucratische organisatievorm bevorderlijk om generatief te leren
(Coopey, 1995). Lerende organisaties zijn meestal minder hiërarchisch, met plattere structuren en dus
minder bestuurlijke niveaus en posities (Bartlett & Ghoshal, 1993; Coopey, 1995). Wat de bedrijfscultuur
betreft zal de lerende organisatie veel belang hechten aan waarden die leren aanmoedigen, openheid,
en de manier van interactie en gegevensuitwisseling. Waarden zijn ideeën die mensen en organisaties
drijven, ze geven zin aan gedrag (Van Den Broeck, 1994). Ook openheid is belangrijk. Om te kunnen
leren is het immers noodzakelijk dat men open en eerlijk communiceert over belangrijke onderwerpen.
Bovendien zal men open tegenover zichzelf moeten zijn en het eigen denken steeds kritisch moeten
beoordelen (Van Den Broeck, 1994; Senge, 1992). De manier van interactie heeft tenslotte ook een
belangrijke impact op het leervermogen van de onderneming (Van Den Broeck, 1994). Interactie bestaat
uit twee dimensies die in combinatie vier soorten interactie definiëren. De eerste dimensie heeft te
maken met systeemgericht versus elementgericht interageren. Bij systeemgerichte interactie gaat men
op zoek naar oplossingen die voor de totaliteit van de onderneming bevorderlijk werken, omdat men wil
dat het geheel beter wordt van de beslissingen. Bij elementgerichte interactie daarentegen primeert het
eigenbelang en wil men vooral voordeel halen uit de beslissingen. De tweede dimensie handelt over
“samen” versus “tegen” gedrag. “Samen” betekent dat men niet tegen elkaar ingaat en respect heeft
voor elkaars referentiekader, terwijl “tegen” inhoudt dat de meningen verschillen en men daarenboven
elkaars referentiekader verwerpt (Van Den Broeck, 1994). Figuur 2 geeft de vier interactievormen die op
deze manier ontstaan schematisch weer. Vooral kritisch opbouwende (systeemgericht-tegen) en
samenwerkende (systeemgericht-samen) interactie leiden tot leren, doordat deze houdingen zorgen
voor een vertrouwensrelatie tussen de coalitiepartners. Compromis (elementgericht-samen) en
uitbuitende (elementgericht-tegen) interactie leiden daarentegen tot politisering en zorgen op termijn
voor ernstige structurele problemen (Van Den Broeck, 1994).
11
Figuur 2: Interactievormen (Bron: Van Den Broeck, 1994).
3.2. Interactieve controle en organisatorisch leren
De door Argyris en Schön (1978) geïntroduceerde niveaus van leren kunnen ook gekoppeld worden aan
de problematiek van diagnostisch versus interactief gebruik van beheerscontrolesystemen. De definities
van single en double loop leren vertonen immers sterke gelijkenis met de omschrijvingen die Simons
(1994) geeft aan diagnostische en interactieve controlesystemen. Door te stellen dat single loop leren
een proces binnen de gewenste grenzen houdt en double loop leren leidt tot de invraagstelling van de
basis waarop strategieën gebouwd zijn, geeft Simons (1994) aan dat hij single loop leren eerder
associeert met diagnostische controles, terwijl double loop leren gefaciliteerd wordt door interactieve
controles. Dit standpunt verdedigt hij door te stellen dat interactieve controles met zich meebrengen
dat topmanagers zichzelf regelmatig persoonlijk betrekken in de beslissingsactiviteiten van
ondergeschikten. Ze sturen daarbij boodschappen uit naar de hele onderneming ten einde de aandacht
toe te spitsen op strategische onzekerheden. Derhalve wordt druk uitgeoefend op managers op alle
ondernemingsniveaus en worden informatieverzameling, voortdurende dialoog en discussie
aangemoedigd. Doordat medewerkers doorheen de hele onderneming hierdoor aandachtiger zijn voor
en reageren op gepercipieerde bedreigingen en kansen, duiken nieuwe ideeën op, ontstaan nieuwe
strategieën en wordt (double loop) organisatorisch leren gestimuleerd.
Andere onderzoekers hebben er echter op gewezen dat interactief gebruik ook een aantal negatieve
gevolgen met zich meebrengt. Meerdere studies vermelden bijvoorbeeld dat de ontwikkeling van een
op interactie gebaseerd systeem een dure procedure is, aangezien een substantieel deel van de
schaarse tijd van hogere managers aan persoonlijke bijeenkomsten en discussies zal moeten besteed
12
worden (Widener, 2007; Henri, 2006; Tuomela; 2005; Abernethy & Brownell, 1999; Hofmann et al.,
2012). Daarnaast is het niet uitgesloten dat het vastleggen van nieuwe op informatie gebaseerde
interacties private kennis of handelingen van medewerkers onthult. Dit kan enige weerstand tegen
verandering teweegbrengen (Vaivio, 2004; Tuomela, 2005; Epstein & Manzoni, 1997). Ook een te
regelmatige interventie van hogere managers zou weerstand kunnen veroorzaken, aangezien op die
manier de autonomie van medewerkers kan ingeperkt worden en groepsconsensusvorming mogelijk
vervangen wordt door hiërarchische richtlijnen (Bonner et al., 2002). Een derde vaak aangehaald nadeel
betreft de mogelijke impact van de introductie van interactieve controlesystemen op het gedrag van
managers (Chenhall, 2003). Er kan bijvoorbeeld meer stress op het werk ontstaan (Shields, Deng & Kato,
2000).
Gezien er dus zowel voor- als nadelen aan interactieve controles verbonden zijn, is het niet zo
verwonderlijk dat verschillende studies tot uiteenlopende conclusies komen over het al dan niet bestaan
van een positief effect van deze systemen op organisatorisch leren. Sommigen beamen Simons’ theorie
van een positief effect (e.g. Ferreira & Otley, 2009; Burchell et al., 1980; Mikes, 2009; Abernethy &
Brownell, 1999; Henri, 2006; Kloot, 1997). Anderen concluderen daarentegen dat dit positieve effect
niet significant is (e.g. Windener, 2007) of vinden zelfs een negatief effect terug in hun onderzoek (e.g.
Bonner et al., 2002).
Een van de potentiële oorzaken van de tegenstrijdige resultaten is het feit dat het construct “interactief
gebruik” nog steeds niet eenduidig gedefinieerd is, maar eerder een vaag concept blijft in de literatuur
(Tessier & Otley, 2012; Ahrens & Chapman, 2004; Bisbe, Batista-Foguet & Chenhall, 2007; Ferreira &
Otley, 2009). In plaats van een enkele definitie te geven die de exacte betekenis van het concept ten
volle beschrijft, typeert Simons interactief gebruik eerder door het opsommen van een reeks
eigenschappen (Bisbe et al., 2007). Er is daardoor veel verwarring en onduidelijkheid over wat het
concept “interactief gebruik” nu precies inhoudt. Verschillende onderzoekers die na Simons kwamen
maakten in hun studies dan ook gebruik van verschillende meetinstrumenten voor dit concept (Harlez et
al., 2012). Dit kan leiden tot vertekende of verkeerd geïnterpreteerde resultaten, en maakt een
vergelijking tussen verschillende studies bovendien onbetrouwbaar. Een aantal onderzoekers heeft
daarom gepoogd hier meer duidelijkheid in te scheppen door Simons’ framework gedeeltelijk te
herwerken en/of uit te breiden (e.g. Tessier & Otley, 2012; Bisbe et al., 2007), maar een volledig
eenduidige definitie is er nog steeds niet ontwikkeld.
13
3.3. De invloed van diagnostische controle op de relatie tussen interactieve
controle en organisatorisch leren
Een tweede mogelijke verklaring voor de tegenstrijdige resultaten wordt gegeven door een aantal van
bovenstaande studies die geen (direct) effect vaststelden van interactief gebruik op organisatieleren. De
mate waarin interactieve controle impact heeft op leren, zou omwille van complementaire effecten
afhangen van de wisselwerking tussen dit systeem en het diagnostisch systeem.
Zoals in sectie 1.2 al werd aangegeven, zijn er dynamische krachten aanwezig tussen beide
controlesystemen. Dit betekent dat het interessant kan zijn om niet enkel te focussen op de verschillen,
maar ook de spanning en wisselwerking tussen de twee systemen nader te bestuderen. Steeds meer
studies geven het belang aan van het gelijktijdig implementeren van tegengestelde controlesystemen
zoals diagnostische en interactieve systemen (e.g. Chenhall & Morris, 1995; Henri, 2006; Lewis, Welsh,
Dehler & Green, 2002; Sheremata, 2000; Ylinen & Gullkvist, 2013). De wisselwerking tussen beide kan
immers potentieel aanleiding geven tot complementaire effecten en op die manier innovativiteit en
prestaties bevorderen (Bisbe & Otley, 2004; Ylinen & Gullkvist, 2013). Henri (2006) geeft hier in zijn
studie naar de effecten van het gezamenlijke gebruik van diagnostische en interactieve
prestatiemeetsystemen op strategische ondernemingscapaciteiten een aantal verklaringen voor. Zo
zorgt de dynamische spanning die gecreëerd wordt door het gebalanceerd gebruik er volgens hem voor
dat de positieve effecten van interactief gebruik daadwerkelijk bereikt worden. Onvoldoende
diagnostische controles die grenzen stellen en effectiviteitskwesties benadrukken, kunnen immers tot
gevolg hebben dat de potentiële voordelen van interactief gebruik verdwijnen door een gebrek aan
richting, verspilde energie en een verstoring van de continuïteit (Cameron, 1986; Chenhall & Morris,
1995; Ylinen & Gullkvist, 2013). Anderzijds mogen de diagnostische controles evenmin te buitensporig
zijn, want dit kan leiden tot stagnatie, een gebrek aan energie en een afnemende moraal (Cameron,
1986; Chenhall & Morris, 1995). Daarnaast stelt Henri dat de positieve effecten van interactief gebruik
ook toenemen dankzij de gecreëerde dynamische spanning. De combinatie van interactieve en
diagnostische systemen versterkt immers het optreden van conflicten en spanningen (Henri, 2006). En
steeds meer onderzoek in de conflictliteratuur suggereert dat dit een gunstig effect kan hebben op de
bedrijfsprestaties, doordat conflict en spanning dialoog bevorderen, creativiteit stimuleren en de
aandacht van de onderneming focussen (Amason, 1996; Tjosvold, 1997; DeDreu & Van de Vliert, 1991;
VanSlyke, 1999).
Wat het effect op organisatorisch leren in het bijzonder betreft, vond Henri (2006) in zijn studie
eveneens een significant positieve invloed van dit gebalanceerd gebruik van diagnostische en
14
interactieve controlesystemen. Er moet hierbij wel opgemerkt worden dat dit significante effect enkel
gevonden werd voor ondernemingen die flexibele waarden in plaats van controlewaarden centraal
stellen en bedrijven met een onzekere bedrijfsomgeving. Widener (2007) komt tot gelijkaardige
resultaten. Zij stelde vast dat interactief gebruik van prestatiemeetsystemen geen directe invloed heeft
op organisatorisch leren. Wel krijgt ze bevestiging voor haar hypothese dat de nadruk die bedrijven
leggen op het interactief gebruik van prestatiemeetsystemen, positief gerelateerd is aan de nadruk die
ze leggen op het diagnostisch gebruik ervan. Gezien dit diagnostische gebruik van
prestatiemeetsystemen wel een significant effect op organisatorisch leren bleek te hebben, komt
Widener dus wel tot de conclusie dat interactief gebruik een indirecte invloed heeft op organisatorisch
leren, via de impact op het diagnostisch controlesysteem. Ook Widener komt met andere woorden tot
de conclusie dat beide controlesystemen elkaar versterken en dat het gelijktijdig gebruik ervan positief
is voor het leervermogen van ondernemingen.
3.4. Accounting informatie en organisatorisch leren
In studies die het belang van accounting informatie voor organisatorisch leren onderzoeken zijn de
meningen, net zoals het geval was in de studies naar de impact van interactieve controlesystemen,
nogal verdeeld. Hoewel sommigen besluiten dat accounting duidelijk een positieve rol kan spelen (e.g.
Boland & Pondy, 1983; Ahrens & Chapman, 2007; Van der Veeken & Wouters, 2002; Hall, 2010; Simons,
1990; Wouters & Verdaasdonk, 2002), komen anderen juist tot de conclusie dat er vooral veel nadelen
verbonden zijn aan het gebruik van accountingsystemen (e.g. Johnson & Kaplan, 1987; Rockart &
DeLong, 1988; Dent, 1990; Hedberg & Jöhnsson, 1978).
Accounting is een van de voornaamste formele sets van symbolen beschikbaar voor organisatieleden
om hun ervaringen te ordenen en te interpreteren (Boland & Pondy, 1983). Een tweede voordeel van
het gebruik van accounting informatie is de hulp die het managers kan bieden in het ontwikkelen van
kennis over de werkomgeving. Accounting biedt niet alleen een globaal kwantitatief perspectief op hun
werk, maar maakt via haar aggregerende eigenschappen ook die activiteiten zichtbaar die in de
dagelijkse bezigheden van de manager niet waarneembaar zijn, en evenmin te verwerven zijn via andere
bronnen (Hall, 2010). Het accountingproces wijst immers financiële cijfers toe aan een variëteit van
operationele factoren, waarna deze cijfers gecombineerd en vergeleken kunnen worden. Dit helpt
managers analyseren waartoe de verscheidenheid aan operationele activiteiten leidt, en
vergemakkelijkt het beoordelen van trade offs tussen de verschillende factoren (Simons, 1994; Van der
Veeken & Wouters, 2002; Wouters & Verdaasdonk, 2002; Hall, 2010). Daarnaast heeft accounting
informatie een belangrijke rol als gemeenschappelijke financiële taal om de communicatie tussen
15
managers met een verschillende achtergrond, kennis en ervaring te vergemakkelijken (Ahrens &
Chapman, 2007; Simons, 1990; Hall, 2010).
Toch zijn het voornamelijk de nadelen van accountingsystemen die in literatuurstudies dikwijls
benadrukt worden. Zo wordt regelmatig aangehaald dat ze veel relevante signalen onderdrukken die
fundamentele problemen of een noodzaak tot verandering aan het licht kunnen brengen (Hedberg &
Jöhnsson, 1978; Argyris, 1996). Dit komt onder meer doordat accountingsystemen meestal beslissen
welke gegevens uit de massa aan prikkels binnen en buiten de onderneming wel en niet worden
gemeten. Daardoor gaan bedrijven hun omgeving vanuit een bepaald subjectief perspectief analyseren
en worden zienswijzen beperkt tot diegenen die overduidelijk blijken uit de gegevens die ze beschikbaar
maken (Dent, 1990). Als de beschikbare data te beperkt zijn, zullen strategieën dus mogelijk te
kortzichtig zijn. Als de gegevens daarentegen te ruim of flexibel zijn, is de kans reëel dat opmerkelijke
feiten niet ontdekt worden (Rockart & DeLong, 1988). Ook zijn de beschikbare financiële gegevens
meestal te laat, te geaggregeerd en te sterk vertekend (Johnson & Kaplan, 1987). Verder werd er al
herhaaldelijk op gewezen dat accountingsystemen vaak vooral gericht zijn op het stabiliseren van de
onderneming door het wegfilteren van conflicten, onduidelijkheden, onzekerheden en dergelijke
(Hedberg & Jöhnsson, 1978). Nochtans werd in sectie 3.3. reeds duidelijk dat deze destabiliserende
factoren leiden tot dialoog, creativiteit, focus (Amason, 1996; Tjosvold, 1997; DeDreu, 1997; VanSlyke,
1999), en ze bijgevolg ook het leren van de onderneming stimuleren.
Gezien de vele voor-en nadelen die aan accountingsystemen kunnen verbonden zijn, is het duidelijk dat
het gebruik van accounting informatie leren zowel kan bevorderen als verhinderen (Ouksel, Mihavics &
Chalos, 1997), afhankelijk van de manier waarop het systeem wordt gebruikt. Zo zullen (te) complexe
accountingsystemen bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat net die onzekerheden waarvan managers zich
absoluut bewust moeten zijn, beperkt of gecamoufleerd worden, en dat het vermogen om fouten te
detecteren en te corrigeren wordt uitgeschakeld. Accountingsystemen moeten dus zodanig ontworpen
zijn dat de informatie die eruit voortvloeit eenvoudig begrepen kan worden door managers, zodat ze
voldoende vertrouwen kunnen hebben in hun begrip ervan (Hall 2010). Een tweede fenomeen dat leren
kan verhinderen betreft een hiërarchisch gebruik van accountingcontroles. Dit kan, door het stimuleren
van conformiteit en vervormde communicatie en het zichtbaar maken van activiteiten, nefast zijn voor
het delen en integreren van marktkennis, wat nochtans noodzakelijk is voor het succesvol formuleren en
implementeren van strategie. Deze nadelen kunnen echter vermeden worden door gebruik te maken
van vergaderingen. Deze bieden een alternatieve vorm van aansprakelijkheid, die de spanning tussen
accounting en strategie mogelijk oplost of tenminste verkleint (Roberts, 1990). Verder is het voor het
oplossen van problemen en om te leren bevorderlijk dat accountingrapporten op regelmatige
16
tijdstippen mondeling besproken en bediscussieerd worden. Dit zal veel effectiever zijn dan het louter
periodiek opsturen van deze rapporten (als geschreven documenten) naar het hoger management
(Simon, Guetzkow, Kozmetsky & Tyndall, 1954; Hall, 2010). Studies tonen aan dat dit ook de manier is
die leidinggevenden zelf verkiezen voor het gebruik van accounting informatie in hun werk (Simon et al.,
1954; Hall, 2010). De verklaring hiervoor is volgens Hall (2010) te vinden in het feit dat mondelinge
communicatie managers toelaat om de accounting data af te stemmen op specifieke operationele
noden (Ahrens, 1997), en een context biedt om te debatteren en discussiëren over de betekenissen en
implicaties van de data. Hall suggereert hiermee dus eigenlijk dat Simons’ theorie over de positieve
invloed die interactief gebruik van beheerscontrolesystemen heeft op ondernemingen, waarschijnlijk
ook stand houdt wanneer accounting het specifieke controlesysteem is dat interactief gebruikt wordt.
Tenslotte kan nog opgemerkt worden dat accounting nog belangrijker wordt om te leren wanneer de
onderneming zich in een onzekere omgeving bevindt. Accounting kan dan de rol aannemen van een
leermachine waaaruit probalistische conclusies getrokken worden, om op die manier de onzekerheid te
helpen verminderen (Chapmann, 1997; Earl & Hopwood, 1986).
17
DEEL 2: EMPIRISCH ONDERZOEK
Hoofdstuk 4: Formuleren van de onderzoeksvragen
Het eigenlijke doel van deze masterproef bestaat erin na te gaan wat het effect is van het interactief
gebruik van de gegevens verkregen uit nacalculatie op organisatorisch leren in bouwbedrijven. Meer
specifiek zal onderzocht worden waarom sommige bouwbedrijven hieruit leren en anderen niet, hoe
deze eerste groep hieruit precies leert en wat de gevolgen zijn van het feit dat ze leren. Daarnaast
worden de constructen “interactief gebruik van nacalculatie” en “leren uit nacalculatie” gedefinieerd en
wordt ook nagegaan in welke mate interactief en diagnostisch gebruik van nacalculatie informatie
samen voorkomen in bouwbedrijven.
Zoals hierboven vermeld, concentreert deze studie zich specifiek op de bouwindustrie. Elk van de vier
cases werd dan ook uitgevoerd in firma’s uit deze sector. De keuze voor een dergelijke context wordt
verduidelijkt in het eerste deel van dit hoofdstuk.
Het tweede deel van het hoofdstuk richt zich op het formuleren van een hypothese in verband met de
hoofdonderzoeksvraag, en het verwoorden van de deelvragen waarin deze hoofdonderzoeksvraag kan
onderverdeeld worden.
4.1. Keuze van de context: de bouwsector
In mijn onderzoek maak ik gebruik van cases in vier Vlaamse bouwfirma’s. Deze sector lijkt mij bijzonder
geschikt als studieobject aangezien er enkele specifieke eigenschappen aan verbonden zijn, namelijk: (1)
de bouwindustrie is een projectomgeving, (2) de sector wordt gekenmerkt door grote
kostenoverschrijdingen, en (3) bouwfirma’s maken intensief gebruik van voor-en nacalculatie. Een
bijkomende reden om voor de bouwsector te kiezen, is het feit dat er slechts weinig bestaande
accountingstudies zijn die het belang van beheerscontrolesystemen in projectomgevingen onderzocht
hebben (Chenhall, 2008).
4.1.1. Projectomgeving
De bouwindustrie is één van de sectoren die voornamelijk op projectbasis werkt. Het
beheerscontroleproces van projecten verschilt op meerdere vlakken van dat van continue/doorlopende
activiteiten (Anthony & Govindarajan, 2003):
18
Een project heeft meestal slechts een enkele doelstelling. Deze betreft het produceren van een
bevredigend product, binnen een bepaalde tijd, en tegen een optimale kost. De tijdshorizon is het
einde van het project.
Het succes of falen van projecten wordt in bedrijven dan ook voornamelijk gemeten op basis van de
prestaties op vlak van kwaliteit, tijd (planning), en kosten (De Wit, 1988). Daarnaast zijn ook
factoren die betrekking hebben op de prestaties van de projectleider, de prestaties van teamleden,
en omgevingsfactoren, kritische succesfactoren van projecten (Belassi & Tukel, 1996).
De organisatiestructuur verschilt van deze in een gewone onderneming. Het betreft steeds een
tijdelijk team waarbij de teamleden twee superieuren hebben: de projectmanager en de manager
van het functionele departement waartoe de projectleden permanent behoren.
Het milieu heeft een grote invloed doordat bouwprojecten buiten plaatsvinden en dus onderhevig
zijn aan het klimaat en andere geografische omstandigheden. Ook worden de meeste werknemers
en middelen naar de werf gebracht.
Naast de controle die uitgeoefend wordt door de (bouw)firma die het werk uitvoert zelf, heeft ook
de opdrachtgever zijn controleverantwoordelijkheden. Vaak zal hij daarom zijn eigen
controlesysteem naar het project brengen. Dit moet ervoor zorgen dat hem voldoende relevante
informatie verstrekt wordt. Ook de specifieke vorm van de contractuele relatie heeft een belangrijke
impact op de beheerscontrole van zowel de aannemer als de opdrachtgever. Bij contracten met een
vaste prijs verbindt de aannemer zich ertoe om het opgegeven werk tegen een vastgelegde datum
en vastgelegde prijs te voltooien. Een tweede vaak voorkomende contractvorm is deze waarin de
opdrachtgever ermee instemt om een redelijke vergoeding te betalen voor de gemaakte kosten, en
om daarbovenop nog een winst uit te betalen aan de aannemer. Dit soort contracten wordt vooral
gebruikt wanneer omvang, tijdsschema en kosten van het project vooraf niet betrouwbaar kunnen
ingeschat worden.
Kostenramingen voor projecten zijn meestal minder accuraat dan deze voor gefabriceerde
producten. Dit komt omdat nieuwe projecten vaak substantieel verschillen van voorgaande
projecten en dus minder gestandaardiseerd zijn. Kosteninformatie verzameld uit gelijkaardige
projecten is daarom minder bruikbaar als basis voor vergelijking. Bovendien weet niemand wat er
effectief gaat gebeuren in de toekomst, wat betekent dat men in de planningsfase van het project
rekening moet houden met twee soorten onbekenden. Enerzijds zijn er de “bekende onbekenden”,
dit zijn schattingen van de kosten van activiteiten waarvan men weet dat ze zich gaan voordoen,
maar waarvan men de precieze bedragen nog niet kent. Binnen zekere grenzen kan men deze
kosten wel ramen op basis van vorige ervaringen. Anderzijds zijn er ook activiteiten waarvan men
19
niet weet dat ze zullen plaatsvinden, de zogenaamde “onbekende onbekenden”. Hun kosten kan
men dus uiteraard op geen enkele manier vooraf schatten.
Tenslotte is het typerend voor projecten dat de plannen regelmatig (en drastisch) veranderen.
Er is een groeiende hoeveelheid bewijs dat projecten veel potentieel hebben om bij te dragen tot het
lange termijnsucces van ondernemingen, wanneer over deze projecten systematisch wordt
gereflecteerd (DeFillipi, 2001). Een formele evaluatie van een project zou moeten leiden tot het
verwerven van kennis die de onderneming in staat stelt om de prestaties van volgende projecten te
verbeteren (Von Zedtwitz, 2002; Anthony & Govindarajan, 2003). In de praktijk blijken de meeste
projectevaluaties echter voornamelijk gericht op het detecteren en corrigeren van fouten. Wanneer het
daarbij blijft en men dus niet verder op zoek gaat naar de oorzaken van deze fouten is er enkel sprake
van single loop leren (Argyris & Schön, 1978) en mist de betrokken onderneming veel kansen om de
reeds in de onderneming aanwezige informatie te gebruiken voor verbetering (von Zedtwitz, 2002; Love
& Smith, 2003; Kululanga & Kuotcha, 2008). Met andere woorden, de meeste bedrijven hebben nog
geen gestructureerde aanpak ontwikkeld om te leren uit afgeronde projecten (Von Zedtwitz, 2002;
Kululanga & Kuotcha, 2008). Ook studies die zich meer specifiek op bouwondernemingen toeleggen,
komen tot de vaststelling dat deze bedrijven te weinig leren uit hun vorige projecten om het in de
toekomst beter te doen (Love & Smith, 2003; Kululanga & Kuotcha, 2008; Soibelman et al., 2003).
Er worden in de literatuur verschillende redenen genoemd voor de moeilijkheden die ondernemingen
ondervinden met het systematisch leren uit projecten:
Projecten zijn van voorbijgaande aard, waardoor de druk heel groot is om snel door te gaan met het
volgende project en zich dus niet bezig te houden met het analyseren van het verleden (von
Zedtwitz, 2002; Kotnour, 1999).
Het succes van een project kan pas geëvalueerd worden wanneer er voldoende tijd is verstreken om
de meting van de werkelijke kosten en baten ervan mogelijk te maken. Dit kan soms jaren duren
(Anthony & Govindarajan, 2003).
Aangezien individuele projecten substantieel verschillen van elkaar, heerst overigens de overtuiging
dat het moeilijk of zelfs onmogelijk is om ervaringen uit specifieke projecten te veralgemenen zodat
ze gebruikt kunnen worden om toekomstige projecten beter te laten verlopen (von Zedtwitz, 2002).
Als geen actie kan genomen worden op basis van de bevindingen uit een projectevaluatie, heeft
deze evaluatie uiteraard weinig zin (Anthony & Govindarajan, 2003).
20
4.1.2. Kostenoverschrijdingen
Door de toenemende grootte en complexiteit van moderne bouwprojecten ervaart de bouwsector grote
kostenoverschrijdingen, die er soms zelfs toe geleid hebben dat projecten moesten worden opgegeven
of dat op zijn minst hun winstgevendheid sterk werd aangetast. (Avotos, 1983). Zo leert een onderzoek
van Flyvbjerg (2003) onder 258 grote infrastructuurprojecten wereldwijd, dat de gemiddelde
kostenoverschrijding van een project 28% bedraagt. Volgens Flyvbjerg (2003) heeft 9 op de 10
infrastructuurprojecten te kampen met kostenoverschrijdingen. Hij constateert bovendien dat de
kostenoverschrijdingen van bouwprojecten de afgelopen 70 jaar niet zijn afgenomen. Dit alles maakt
duidelijk dat kostenbeheersing zeer belangrijk is in de bouwsector en bijgevolg is het bijzonder
interessant om de rol van accounting specifiek voor deze industrie te bestuderen. Bovendien stellen
Baloi & Price (2003) dat verschillende factoren de kosten van bouwprojecten significant beïnvloeden
vanaf de planningsfase tot de projectvoltooiing. Sommige van die factoren zijn specifiek verwant aan het
bedrijf en kunnen dus beheerst worden. Andere zijn echter sterk gerelateerd aan de socio-culturele,
economische, technologische en politieke omgeving waarin bouwfirma’s opereren. De efficiëntie en
effectiviteit hangen dan ook in sterke mate af van de manier waarop managers de externe
projectomgeving scannen, kritische factoren identificeren en hun onderneming hieraan aanpassen
(Baloi & Price, 2003).
Wel moet hierbij opgemerkt worden dat kostenoverschrijdingen niet noodzakelijk betekenen dat de
werkelijke kosten tijdens het project te hoog zijn opgelopen. Een even waarschijnlijke verklaring voor
deze kostenoverschrijding is dat de gebudgetteerde kosten te laag werden ingeschat. Het budget is
immers op zijn best een schatting van wat de kosten zouden moeten geweest zijn, op basis van de
informatie die beschikbaar was op het moment dat dit budget werd opgesteld. Daarenboven worden
deze cijfers geschat door mensen, en zijn ze dus gedeeltelijk gebaseerd op subjectieve oordelen en
veronderstellingen (Anthony & Govindarajan, 2003).
4.1.3. Intensief gebruik van voor- en nacalculatie
Nacalculatie en de bijhorende verschillenanalyse waarop deze masterproef zich concentreert zijn zeer
belangrijk in de bouwsector. Aangezien hun opdrachten op projectbasis verlopen, maken ze immers
intensief gebruik van voor-en nacalculatie. Ze zouden in principe dan ook veel data ter beschikking
moeten hebben om grondige verschillenanalyses uit te voeren. Ze hebben dus op zijn minst veel
potentiële kansen om hieruit te leren. Bovendien zal zoekgedrag volgens Cyert en March (1963) gericht
worden op die gebieden waar de onderneming kwetsbaar is. Het gaat hier om gebieden die substantiële
delen van de organisatie beïnvloeden, waar leerbehoeften groot zijn, en waar beslissingen niet-
routinematig en ongestructureerd zijn. Aangezien kostenraming in de bouwsector momenteel
gekenmerkt wordt door hoge kostenoverschrijdingen (Avotos, 1983), en kostenraming moeilijk is omdat
21
niemand weet wat er effectief gaat gebeuren in de toekomst (Anthony & Govindarajan, 2003), kan
gesteld worden dat leren uit kosten en dus nacalculatie van cruciaal belang is voor bouwfirma’s. Er kan
daarom verwacht worden dat de nacalculatie in deze sector door veel bedrijven interactief gebruikt
wordt. Ik ga er dan ook van uit dat ik door mijn focus op deze sector tot uitgebreide en leerrijke
onderzoeksresultaten zal komen.
4.2. Onderzoeksvragen en bijbehorende deelvragen
De onderzoeksvragen van deze masterproef luiden als volgt:
Hoofdonderzoeksvraag:
“Wat is het effect van het interactief gebruik van nacalculatie op organisatorisch leren in
bouwbedrijven?”
Nacalculatie wordt vooral gezien als een diagnostisch controlemiddel met de primaire focus op het
behalen van kritische prestatie-indicatoren. Volgens Simons (1994) kan echter elk controlesysteem ook
interactief gebruikt worden om te leren over de onzekere omgeving. De voorwaarde is wel dat het
systeem data genereert die de medewerkers in de organisatie ertoe aanzet om zich los te maken van
(te) nauwe zoekroutines.
Op enkele uitzonderingen na (Widener, 2007; Bonner et al., 2002), blijkt uit bovenstaande
literatuurstudie dat het merendeel van de onderzoekers met Simons (1994) akkoord gaat dat het
interactief gebruik van beheerscontrolesystemen wel degelijk leidt tot organisatorisch leren. Aangezien
nacalculatie een specifiek onderdeel is van beheerscontrole, kom ik dan ook tot de volgende hypothese:
“Het interactief gebruik van nacalculatie heeft een positief effect op organisatorisch leren in
bouwbedrijven”
Met andere woorden, bouwbedrijven waarvan het management nauw betrokken is bij de nacalculatie
en van deze gegevens in sterke mate gebruik maakt om met medewerkers te discussiëren over de
veranderende omgeving, worden verondersteld hieruit te leren. Het omgekeerde zou moeten gelden
voor bedrijven waarin dit interactief gebruik eerder laag is en nacalculatie dus louter dient om
gerapporteerd te worden of eventueel om de prestaties van het personeel te beoordelen.
22
Op basis van de voorafgaande literatuurstudie kom ik bovendien tot volgende vier deelvragen:
1. “Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te
leren?”
Met deze eerste vraag probeer ik vooral om het construct “interactief gebruik van nacalculatie” te
begrijpen. Het construct “interactief gebruik” op zichzelf heeft al tot heel wat verwarring en
onduidelijkheid geleid. Zoals sectie 3.2 aantoont is dit begrip tot op heden immers nog steeds niet
eenduidig gedefinieerd. Verschillende onderzoekers maken bijgevolg gebruik van uiteenlopende
instrumenten wanneer zij het construct “interactief gebruik” van (specifieke) beheerscontrolesystemen
willen meten als variabele voor kwantitatieve studies. Aangezien zelfs het ruime concept van
“interactief gebruik” nog steeds verwarrend en vaag is, is het niet verwonderlijk dat het construct
“interactief gebruik van nacalculatie” eveneens nog geen duidelijke omschrijving kent. Door case studie
onderzoek ga ik de betekenis van dit construct proberen achterhalen. Dit op zichzelf is dus reeds een
bijdrage van deze masterproef.
2. “Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
Deze deelvraag beoogt bovenal na te gaan wat het construct “leren uit nacalculatie” precies inhoudt. Er
wordt ook gezocht naar mediërende variabelen die zouden kunnen verklaren waarom interactief
gebruik van nacalculatie leidt tot leren. Verwante vragen die ook bij deze deelvraag komen kijken zijn
onder meer op welke vlakken bouwbedrijven kunnen leren uit nacalculatie en wie er precies leert.
Daarnaast zullen tijdens de interviews mogelijk gevolgen van leren uit nacalculatie ontdekt worden. Hoe
meer positieve gevolgen leren uit interactief gebruik van nacalculatie met zich meebrengt, hoe
belangrijker het wordt dat bouwfirma’s zich hier in de toekomst sterker op gaan toeleggen.
3. “Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief
gebruik van nacalculatie?”
Aan de hand van deze vraag tracht ik de variabelen te ontdekken die de impact van het interactief
gebruik van nacalculatie op organisatorisch leren modereren. De theorie van de lerende organisatie
geeft immers aan dat er verschillende factoren zijn die het leren kunnen ondersteunen of net
verhinderen. Er kan dan ook verwacht worden dat de vraag of een bepaalde bouwfirma al dan niet in
staat is om te leren uit het interactief gebruik van nacalculatie, waarschijnlijk onder meer zal afhangen
van de mate waarin deze factoren van toepassing zijn op de betrokken bouwfirma. Daarnaast
suggereert de literatuur dat bouwfirma’s, omwille van hun specifieke sectoreigenschappen, nog een
aantal andere leermoeilijkheden kunnen ervaren. De analyse van de cases zal dus duidelijk moeten
maken of de modererende variabelen voor organisatorisch leren uit de literatuur, ook van toepassing
23
zijn op leren uit interactief gebruik van nacalculatie door bouwbedrijven. En of er in deze bedrijven
eventueel nog andere, sectorspecifieke, modererende variabelen aanwezig zijn.
4. “In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op
organisatorisch leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Deze laatste vraag beoogt te onderzoeken in welke mate interactief en diagnostisch gebruik samen
voorkomen. In de literatuur inzake de wisselwerking tussen beide systemen is er immers sprake van
complementaire positieve effecten via de spanning die hun gelijktijdig gebruik veroorzaakt in de
onderneming (Henri, 2006). Het zou dan ook kunnen dat er meer geleerd wordt uit interactief gebruik
van nacalculatie-informatie als de nacalculatie eveneens diagnostisch gebruikt wordt. De dynamische
spanning die ontstaat door het gelijktijdige gebruik van diagnostische en interactieve controles zorgt er
volgens Henri (2006) immers voor dat de positieve effecten van interactief gebruik daadwerkelijk
bereikt worden, en dat deze effecten bovendien nog versterkt worden. Het is dus interessant om te
onderzoeken in welke mate de onderzoeksresultaten van Henri stand houden wanneer niet
prestatiemeetsystemen, maar wel nacalculatie, het onderzochte controlesysteem is, en of de
bevindingen eveneens in een bouwomgeving kunnen vastgesteld worden.
Hoofdstuk 5: Methodologie en gegevensverzameling
5.1. Case studie onderzoek
In deze masterproef wordt gebruik gemaakt van case studie onderzoek. Het belang van het verzamelen
van empirische gegevens in de praktijk voor de voortgang van management accounting onderzoek
wordt benadrukt door Kaplan (1986). Hij stelt dat er al veel oproepen geweest zijn om case studies uit te
voeren die accounting in de praktijk bestuderen, om op die manier rijke beschrijvingen van concrete
situaties te verwerven. Bovendien zijn kwantitatieve methodes enkel geschikt wanneer concepten een
bepaald niveau van maturiteit hebben bereikt (Bisbe et al., 2007; Morse, Hupcey & Mitcham, 1996).
Zoals uit de literatuurstudie blijkt, is het centrale thema van deze masterproef, interactief gebruik,
echter nog steeds niet eenduidig gedefinieerd. (Tessier & Otley, 2012; Ahrens & Chapman, 2004; Bisbe
et al., 2007; Ferreira & Otley, 2009; Harlez et al., 2012). Ook dit verantwoordt de keuze voor kwalitatief
onderzoek als methode in deze masterproef.
Gezien er in de literatuur nog maar weinig bekend is over waarom, hoe en wat bouwbedrijven leren uit
interactief gebruik van nacalculatie, is mijn case studie naar de onderverdelingen van Kaplan (1986)
vooral exploratief van aard. Anderzijds zijn er op sommige gebieden wel raakvlakken met vorige studies.
In de mate dat deze masterproef zich gedeeltelijk op de suggesties van deze studies kan baseren als
24
uitgangspunt voor het eigen onderzoek, zal deze case studie de bestaande theorie ook verder verfijnen
of uitbreiden.
In kwalitatief onderzoek is het aanbevolen om meer dan één case studie uit te voeren, aangezien
meerdere cases ook meer informatie opleveren. Bovendien komt het onderzoeken van meerdere cases
de validiteit van het onderzoek ten goede (Boeije, 2005). Daarom wordt in dit onderzoek gebruik
gemaakt van een multiple case design. Er zullen diepte-interviews afgenomen worden in vier
bouwbedrijven waarvan men kan verwachten dat ze elk op een andere manier bezig zijn met het leren
uit interactief gebruik van nacalculatie. Er zullen tussen de verscheidene bedrijven immers verschillen
zijn in de manier waarop en intensiteit waarmee nacalculatie interactief gebruikt wordt, en hoe men
hier zelf tegenover staat. Bovendien is de kans reëel dat het zelfs binnen de bedrijven niet allemaal zo
eenduidig is. Verschillende medewerkers hebben mogelijk verschillende visies over het belang van
interactief gebruik van nacalculatie voor organisatieleren, en daarnaast zal er vroeger waarschijnlijk
minder interactief gebruik geweest zijn dan nu het geval is binnen de ondernemingen. Dit is echter niet
noodzakelijk een probleem, maar kan integendeel juist voor meer genuanceerde informatie zorgen, wat
uiteindelijk in meer verfijnde inzichten zal resulteren. Bij het uitvoeren van meerdere case studies is de
kans ook groter dat er zowel bouwfirma’s geselecteerd zijn waar het interactief gebruik van nacalculatie
hoog is, als bedrijven die hiermee juist helemaal niet zo intensief bezig zijn. Dit laat toe om in de hoog-
interactieve bedrijven te ontdekken hoe nacalculatie precies op een interactieve manier gebruikt wordt
en wat hieruit geleerd wordt. Van de laag-interactieve bedrijven kan dan weer veel geleerd worden door
te peilen naar de redenen waarom het niet gebeurt en wat de gevolgen daarvan zijn.
5.2. Selectie van de cases
Het vinden van bereidwillige bouwfirma’s bleek geen sinecure. Ik heb in totaal een tiental bedrijven via
mail gecontacteerd, in de hoop uiteindelijk toch tot minstens drie geïnteresseerde bedrijven te komen.
De gecontacteerde bedrijven kende ik van naam of werden mij gesuggereerd door kennissen.
Uiteindelijk ben ik erin geslaagd om met vier bouwfirma’s een afspraak vast te leggen.
Ik had in mijn mails ook steeds al een aantal specifieke personen vermeld waarmee ik in de bereidwillige
firma’s hoopte te kunnen spreken.
In interactieve systemen staat het opsporen van strategische onzekerheden en opportuniteiten door
een hoge betrokkenheid van het topmanagement centraal. Daarom was het voor dit onderzoek
aangewezen om interviews te houden met personen die een hogere managementfunctie uitoefenen
binnen de onderneming. Gezien de CEO het hoogst mogelijke managementniveau omvat, leek een
gesprek met deze persoon zeker aangeraden. De CEO is in de meeste gevallen ook rechtstreeks
25
betrokken bij de strategische planning. Er kan dus verondersteld worden dat hij of zij een goed overzicht
heeft over de volledige onderneming, haar externe omgeving, de strategische onzekerheden en kansen,
en de mate en manier van leren. Ook andere leden van het directieteam konden echter geschikte
respondenten zijn, namelijk indien zij voor hun functie specifiek met strategie en organisatorisch leren
bezig zijn. Meer specifiek voor bouwfirma’s geldt bovendien dat de informatie over verschillen tussen
gebudgetteerde en werkelijke kosten, cruciaal is voor het beheren van projecten door senior managers.
Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor vele projecten, en gebruiken die informatie om kennis te
verwerven over de projecten die dreigen verkeerd te lopen (Van der Veeken & Wouters, 2002). Dit was
nog een extra motivatie om een aantal hogere managers te proberen interviewen.
Anderzijds was het wenselijk om ook steeds een persoon verantwoordelijk voor de nacalculatie in de
interviews te betrekken. Deze persoon is gezien zijn functie immers goed op de hoogte van de specifieke
calculatiemethode binnen het bedrijf. Ook kan hij meer vertellen over de mate waarin en manier
waarop over zijn rapporten gediscussieerd wordt, en of het hoger management op dit vlak voldoende
betrokkenheid vertoont.
Het ondervragen van projectmanagers leek voor deze studie minder opportuun, gezien uit de literatuur
blijkt dat deze personen voornamelijk gebruik maken van actiegerichte vaardigheden en observatie (Van
der Veeken & Wouters, 2002). Ze plannen het gebruik van apparatuur, werknemers, onderaannemers
en materialen. Daarnaast zijn ze vaak druk in de weer met het regelen van zaken via de telefoon en met
het spreken met de werkmannen, opdrachtgevers en bezorgde buurtbewoners. De nadruk van de
controle ligt bij hen op het vermijden van vertragingen van het project. Het analytisch gebruik van
accounting informatie tijdens de uitvoering van projecten is volgens de literatuur dus eerder zeldzaam
bij projectmanagers (Van der Veeken & Wouters, 2002).
5.3. Gehanteerde onderzoekstechnieken
De interviews verliepen op basis van een vooraf opgestelde semigestructureerde vragenlijst, die terug te
vinden is in bijlage 1. Op die manier had ik een zekere basis om op terug te vallen, en werden
belangrijke onderwerpen niet over het hoofd gezien. Anderzijds liet deze manier van werken mij toch
voldoende ruimte om bijkomende vragen te stellen wanneer ik op bepaalde antwoorden graag wat
dieper inging. De interviews werden gehouden via persoonlijke gesprekken in de kantoren van de
betrokken respondenten. Deze gesprekken werden, in het geval er hiervoor toestemming was van de
respondenten, opgenomen met een recorder. Op die manier moest ik mij tijdens de interviews niet
bezighouden met het zo snel en accuraat mogelijk noteren van alle antwoorden, waardoor ik mij beter
kon concentreren op de conversatie zelf. Daarenboven was het door deze manier van werken niet nodig
om al onmiddellijk te selecteren wat wel of niet belangrijk leek om te noteren.
26
Hoofdstuk 6: Onderzoeksresultaten
In dit hoofdstuk worden de behandelde cases besproken. Met de antwoorden die de verschillende
bouwfirma’s op de interviewvragen hebben gegeven als uitgangspunt, wordt een cross-case analyse per
onderzoeksdeelvraag uitgevoerd. Tenslotte volgt nog een discussie, waarbij de onderzoeksresultaten
vergeleken worden met de verwachtingen op basis van de literatuur.
6.1. Presentatie van de cases
In bijlage 2 tot bijlage 5 zijn de tijdens interviews verkregen antwoorden per bouwfirma in detail
genotuleerd. Hierbij worden de antwoorden, in de mate dat dit mogelijk is, ingedeeld bij die
onderzoeksdeelvraag waarop zij het beste een antwoord bieden. Op die manier zit er immers al een
zekere ordening in de antwoordblokken per bouwfirma. Dit vergemakkelijkt het analyseren van deze
gegevens en het trekken van conclusies eruit in de cross-case analyse.
6.2. Cross-case analyse
6.2.1. Onderzoeksdeelvraag 1
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
Uit de interviews van die bouwfirma’s die hun nacalculatie effectief interactief gebruiken, kan afgeleid
worden dat de verschillende dimensies van dit interactief gebruik in de onderscheiden firma’s een vrij
gelijkaardig patroon vertonen. De verschillende vergaderingen en betrokkenen die deel uitmaken van
dit interactief gebruik van nacalculatie, worden schematisch weergegeven in figuur 3.
27
Figuur 3: Vergaderingen en betrokkenen bij interactief gebruik van nacalculatie.
Nog voor het project van start gaat vindt al een vorm van communicatie plaats tussen verschillende
afdelingen, namelijk de calculatie en de uitvoering. De calculatiedienst maakt eerst de voorcalculatie en
draagt het project daarna tijdens een overdrachtsvergadering over aan de uitvoering. Deze vergadering
heeft volgende doeleinden:
De uitvoering kan nakijken of ze het wel eens zijn met de redeneringen gemaakt door de calculatie.
Onduidelijkheden (in redenering, berekeningen, …) worden toegelicht door de calculatie, zodat de
uitvoering de gemaakte keuzes beter begrijpt.
In sommige bouwfirma’s moet de projectleider de voorcalculatie bovendien ook goedkeuren
voordat hij het project aanvaardt, zodat deze budgetten zijn kritieke prestatie-indicatoren worden.
Eens de werf opgestart is, worden op regelmatige basis (meestal maandelijks of wekelijks) een
nacalculatie en een financieel rapport/budgetcontrole gegenereerd. Dit gebeurt ofwel in eerste
instantie door de verantwoordelijke projectleider zelf, ofwel onmiddellijk door de
budgetverantwoordelijke of de boekhouding. Het rapport omvat een vergelijking van de werkelijk
gemaakte kosten van de uitgevoerde activiteiten in die controleperiode met het vooropgestelde budget.
28
Zo komt men uiteindelijk tot de winst of het verlies van die controleperiode, en krijgt men ook zicht op
het tussentijds resultaat.
Na elke controleperiode vindt eveneens een vergadering plaats met deze rapporten als uitgangspunt.
Hierbij is enerzijds de projectleider of budgetverantwoordelijke aanwezig (of beide), en anderzijds de
(technische) directie. Tijdens deze vergadering bestudeert en bespreekt men wat er in die periode
gewonnen of verloren is op de verschillende kostensoorten, en dient de projectleider hiervoor
verklaringen te geven. Hij is immers de eindverantwoordelijke van het project, en via de nacalculatie
vergaderingen is het voor de directie mogelijk om hem verantwoording te laten afleggen voor
gebeurtenissen op de werf.
Daarnaast wordt ook steeds een vergadering gehouden na voltooiing van een project. Deze vergadering
wordt voorbereid door de projectleider of boekhouding. De betrokkenen bij deze vergadering zijn weer
de projectleider, de budgetverantwoordelijke, en de directie. Soms is ook de calculatiedienst aanwezig,
of wordt het rapport van de vergadering achteraf naar hen teruggekoppeld. Wanneer een werf mooi
binnen de geraamde marge is gebleven, en ook geen al te extreme tussentijdse pieken en dalen heeft
gekend, is er geen probleem. In het andere geval gaat men op dit moment eens terugkijken naar het
verleden, en probeert men alsnog de oorzaken te achterhalen van bepaalde problemen.
In tabel 1 wordt schematisch weergegeven hoe het construct “interactief gebruik van nacalculatie” op
basis van bovenstaande bevindingen precies kan gedefinieerd worden.
Interactief gebruik van nacalculatie =
Persoonlijke bijeenkomsten (vergaderingen)
Op regelmatige basis (maandelijks, wekelijks, …)
Tussen verschillende afdelingen en hiërarchische niveaus (inclusief de directie)
Waarbij de projectleider verantwoording dient af te leggen over het resultaat van zijn werf
Waarbij de nacalculatie gegevens uitvoerig geanalyseerd en bediscussieerd worden
Tabel 1: Construct “interactief gebruik van nacalculatie”.
29
6.2.2. Onderzoeksdeelvraag 2
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
A. Construct “leren uit nacalculatie”
In figuur 4 wordt schematisch weergegeven hoe het construct “leren uit nacalculatie” op basis van
bovenstaande bevindingen precies kan gedefinieerd worden.
Figuur 4: Construct “leren uit nacalculatie”.
Leren uit nacalculatie behelst eigenlijk twee afzonderlijke leermomenten, die elk een verschillend
verloop en oogmerk hebben.
1. Leren tijdens het project:
Bouwfirma’s delen hun bouwkosten meestal op in een aantal grote posten, waaronder:
onderaannemers en leveranciers, het materiaalverbruik, de manuren, en de algemene
werfinrichting. Tijdens de vergaderingen over de nacalculatie worden de afwijkingen tussen budget
en resultaat voor elk van die posten en de verschillende onderdelen waaruit ze bestaan, in detail
geanalyseerd en besproken. Op die manier probeert men te ontdekken wat de oorzaken van de
afwijkingen en problemen zijn. Eens de oorzaak van een probleem gevonden is, wordt overlegd
welke stappen genomen moeten worden:
Als het gaat om een taak die slechts één keer moest uitgevoerd worden op de betrokken werf,
dan is dit probleem niet meer op te lossen. In dit geval houdt de discussie hierbij op, en wordt
het leerproces dus eigenlijk vroegtijdig gestopt.
Gaat het daarentegen om een probleem vastgesteld bij repetitief werk, dan kan men het
huidige project nog tijdig bijsturen. In dit geval bedenkt men een oplossing voor het probleem
en worden acties ondernomen.
30
2. Leren na het project:
Op de vergaderingen over de nacalculatie van een voltooid project, wordt normaal niet veel meer
ontdekt. Als men na het project nog operationele problemen van een bepaalde werf ontdekt, is het
immers te laat om er nog iets aan te doen. Ontdekkingen gedaan tijdens het project worden nu
echter nog eens opnieuw besproken. Sommige problemen die men toen heeft ontdekt en al dan
niet nog tijdig heeft kunnen oplossen, zijn immers structurele problemen. Dit betekent dus dat het
gaat om kwesties die ook voor toekomstige werven van belang zullen zijn. In dit geval worden
hiervoor duurzame oplossingen gezocht. Deze acties moeten ervoor zorgen dat het probleem in de
toekomst wordt vermeden.
B. Op welke vlakken kunnen bouwbedrijven leren uit nacalculatie? En wat zijn de gevolgen van het
leren uit nacalculatie?
Deze beide vragen kunnen eigenlijk samen behandeld worden. Bouwfirma’s kunnen op verschillende
vlakken leren uit nacalculatie, en de acties die op basis van deze leerdomeinen worden genomen
hebben elk hun specifieke implicaties voor de bedrijfsstrategie. Deze onmiddellijke gevolgen hebben op
hun beurt een belangrijke weerslag op de productkwaliteit, klantentevredenheid, en projectkosten van
de onderneming. Dit leidt dan weer tot hogere marges of een toename van het aantal binnengehaalde
projecten, wat uiteindelijk resulteert in een hogere bedrijfswinst. De verschillende leerdomeinen en hun
onmiddellijke en uiteindelijke gevolgen worden schematisch weergegeven in tabel 2.
Tabel 2: Leerdomeinen in nacalculatie en hun implicaties (voor de bedrijfsstrategie).
31
Men kan ontdekken dat bepaalde activiteiten, materialen of systemen omwille van
kostenoverwegingen (te hoge prijzen of te tijdrovend) niet langer optimaal zijn.
GEVOLG: men zal op zoek gaan naar betere alternatieven. Dit doet niet enkel de kosten dalen, maar
kan tevens leiden tot een hogere productkwaliteit of een hogere producttevredenheid bij klanten.
De bespreking van de nacalculatie kan ook leren op welke vlakken er verbeteringen mogelijk of
noodzakelijk zijn betreffende de planning van werven. Planning is immers steeds rechtstreeks
evenredig met de kosten, gezien heel wat bouwkosten termijn gebonden zijn.
GEVOLG: een betere planning kan ertoe leiden dat men in toekomstige projecten minder uitloopt
qua benodigde termijn, waardoor dus ook de totale kosten van het project lager zullen zijn.
De nacalculatie kan gebruikt worden om bepaalde bedrijven of mensen te beoordelen:
o Leveranciers en onderaannemers: op basis van bepaalde kosten, afwijkingen tussen budget
en werkelijkheid, en opmerkingen van de projectleider, kunnen tijdens de vergaderingen
over de nacalculatie conclusies getrokken worden over de mate waarin bepaalde
onderaannemers en leveranciers hun contractuele afspraken (omtrent prijzen, kwaliteit,
timing en deadlines, …) nakomen.
GEVOLG: er kan beslist worden om aan bepaalde onderaannemers en leveranciers in de
toekomst de eerste voorkeur te geven, alsook om een aantal anderen niet langer te
contracteren.
o Arbeiders: door het bestuderen van rendementsverliezen door overschrijdingen van het
budget aan manuren, wordt soms ontdekt dat bepaalde ploegen systematisch te traag
werken.
GEVOLG: er kan beslist worden om maatregelen te nemen om de productiviteit van
ondermaats presterende arbeiders te verhogen.
o Projectleiders: het al dan niet behalen van (uitzonderlijk) goede resultaten op een project
kan een indicatie zijn van de capaciteiten van de verantwoordelijke projectleider. Ook of hij
op de hoogte is van het reilen en zeilen op zijn werf wordt tijdens de discussies met de
directie vaak al snel duidelijk. De projectleider geeft tijdens de vergaderingen ook uitleg
over problemen waarop hij tijdens de werf is gestoten, en hoe hij deze heeft aangepakt.
Hieruit kan eveneens veel afgeleid worden betreffende zijn capaciteiten.
GEVOLG: Er kan beslist worden om de beste projectleiders extra te belonen aan de hand van
een bonus, alsook om ondermaats presterende projectleiders hierop aan te spreken.
Daarnaast zal men in de toekomst vaak de moeilijkere projecten toewijzen aan de betere
projectleiders.
32
De nacalculatie geeft, zeker wanneer deze op geconsolideerd niveau wordt bekeken, een beeld van
de winstgevendheid van de verschillende producten/marktsegmenten van de bouwfirma.
GEVOLG: men kan beslissen om minder interessante producten/marktsegmenten af te stoten, en
zich meer te gaan toeleggen op die producten/marktsegmenten die voor hen het meest
winstgevend zijn.
Uit de nacalculatie kan blijken dat de huidige voorcalculatie niet (langer) correct is. Aanpassingen
kunnen nodig zijn omwille van verschillende redenen:
o De huidige normen zijn niet langer up-to-date (vooral door gewijzigde marktprijzen).
o Het budget blijkt in praktijk niet haalbaar te zijn, of bevat juist te veel onnodige speling.
o De voorcalculatie bevat fouten (vb. cijfers die niet correct of niet op de juiste plaats werden
ingevoerd, bedragen die verkeerd berekend werden, …)
GEVOLG: door de nodige aanpassingen te doen zal men voor toekomstige projecten een
realistischere voorcalculatie kunnen maken. Aangezien de marge bepaald wordt op basis van de
geraamde kosten van een project, is het voor het behalen van voldoende winst belangrijk dat men
deze kosten niet onderschat. Ook een overschatting van de kosten is echter nefast, gezien men na
het toerekenen van de marge dan tot een hogere prijs voor de klant komt. Hierdoor zullen minder
aanbestedingen of projecten voor eindklanten binnengehaald worden.
C. Mediërende variabelen die zouden kunnen verklaren waarom interactief gebruik van nacalculatie
leidt tot leren
Uit het bestuderen van de cases werden een aantal variabelen ontdekt die zouden kunnen verklaren
waarom interactief gebruik van nacalculatie leidt tot leren. Deze mediërende variabelen worden in
figuur 5 schematisch voorgesteld.
Figuur 5: Mediërende variabelen in de relatie tussen interactief gebruik van nacalculatie en
organisatorisch leren in bouwfirma’s.
33
Het interactief gebruik van nacalculatie zorgt voor de aanwezigheid van procedures, waardoor het
leren minder vrijblijvend is. Men wordt immers verplicht tijd vrij te maken om op vaste tijdstippen
nacalculatie rapporten op te stellen, te analyseren, en te bediscussiëren. Ook wordt men op die
manier verplicht om na te denken over mogelijke oorzaken van ontdekte problemen, in plaats van
deze louter tijdelijk op te lossen zonder stil te staan bij de grondoorzaak.
Interactief gebruik zorgt ervoor dat de nacalculatie op regelmatige tijdstippen wordt bestudeerd en
besproken. Dit levert meer leerzame informatie op dan wanneer men dit slechts één of enkele
keren per jaar zou doen. In dat geval zijn de oorzaken van in de nacalculatie ontdekte afwijkingen
immers heel moeilijk nog te achterhalen op het moment van de bespreking. De bewuste
gebeurtenissen hebben zich dan al te lang geleden voorgedaan, waardoor men het zich vaak niet
meer herinnert. Daarnaast krijgt men dankzij frequente besprekingen ook sneller en vaker een
tussentijds beeld van waar een werf financieel waarschijnlijk zal eindigen. Dit leidt ertoe dat men
sterker gemotiveerd is om op zoek te gaan naar de oorzaken van en oplossingen voor op de werf
aanwezige problemen, gezien men in dit geval nog tijdig kan ingrijpen.
Zonder interactief gebruik is enkel de boekhouding/budgetverantwoordelijke bezig met de analyse
van de nacalculatie cijfers. Zij werken nagenoeg constant op kantoor en hebben dus weinig voeling
met de werf. Door interactief gebruik worden echter ook de projectverantwoordelijke en de
technische directie bij de nacalculatie betrokken. Zij hebben veel meer technische kennis en
ervaring met werven, en bekijken de in de nacalculatie ontdekte problemen dus vanuit een andere
invalshoek. Hierdoor is de kans veel groter dat er effectief oorzaken en oplossingen gevonden
worden voor vastgestelde afwijkingen tussen budget en resultaat.
Interactief gebruik van nacalculatie is een vorm van controle, wat belangrijk is om te vermijden dat
medewerkers nonchalant gaan werken. Tijdens deze vergaderingen zal de directie immers al snel
zien of de verschillende betrokkenen hun taken wel naar behoren uitvoeren. Zo zal onder meer
duidelijk worden of de nacalculatie rapporten wel goed werden opgesteld door de boekhouding of
budgetverantwoordelijke. Doordat ze weten dat er maatstaven zijn, zullen zij beter hun best doen
om de rapporten zo foutloos en gedetailleerd mogelijk op te stellen. Indien men over betere
rapporten beschikt (met meer informatie), zijn er meer mogelijkheden om uit die rapporten te
leren. Daarnaast moet ook de verantwoordelijke projectleider tijdens de nacalculatie vergaderingen
verantwoording afleggen voor de door hem genomen beslissingen op de werf. Hierdoor wordt meer
druk op hem gezet om steeds na te denken over wat de meest optimale beslissing is, alsook om de
tijdens de vergaderingen gevonden oplossingen voor problemen effectief te implementeren. Ook in
zijn geval is dus duidelijk dat de kans dat geleerd zal worden, een stuk groter is indien dergelijke
controle aanwezig is.
34
D. Wie leert er precies uit het interactief gebruik van nacalculatie?
De mate waarin er geleerd wordt uit de discussies omtrent nacalculatie, is voor de verscheidene
betrokkenen bij deze discussies weergegeven in figuur 6.
Figuur 6: Wie leert uit nacalculatie vergaderingen?
In eerste instantie is het voornamelijk de directie die veel leert uit deze gesprekken. Zij zijn zelf niet
vaak op de werven aanwezig. Bijgevolg is de regelmatige bespreking van de nacalculatie tijdens het
project, voor hen de ideale manier om toch zo goed mogelijk op de hoogte te blijven van wat zich op
de werven afspeelt. Zo kunnen ze niet enkel voldoende controle uitoefenen op de
verantwoordelijke projectleider, maar is het ook mogelijk te ontdekken hoe men nog tijdig kan
ingrijpen wanneer het op een werf dreigt mis te lopen. De vergaderingen die plaatsvinden na
voltooiing van een project zijn eveneens leerrijk voor de directie. Dan wordt immers bekeken hoe
het bedrijf in de toekomst beter kan presteren door nu bepaalde acties te ondernemen. Dit is voor
de directie heel belangrijk, gezien het hun bevoegdheid en taak is om (strategische) beslissingen te
nemen naar de toekomst toe.
De projectleider zelf leert ook uit de nacalculatie vergaderingen. Ontdekkingen in de nacalculatie
leiden immers tot nieuwe richtlijnen die hij vanaf nu moet volgen. Dit vraagt dus aanpassingen in
het van hem verwachte gedrag. Hij moet vanaf dan namelijk bepaalde werken op een andere
manier gaan doen, meer aandacht hebben voor bepaalde zaken, … Daarnaast leert hij ook om vaker
zelf oplossingen te bedenken wanneer problemen opduiken op zijn werf. Aangezien de projectleider
vooral een cruciale rol speelt voor het snel aanpakken van operationele problemen die zich op de
werf voordoen, kan geconcludeerd worden dat hij vooral leert tijdens het project. Toch menen een
aantal van de geïnterviewde respondenten dat projectleiders vaak niet zullen toegeven dat ze leren
35
uit de periodieke budgetcontroles. Ze gaan immers beweren dat ze de ontdekte problemen zelf wel
al doorhadden. Anderzijds kan wel gesteld worden dat de budgetcontrole vergaderingen er dan op
zijn minst toch voor zorgen dat voor de bewuste problemen ook effectief oplossingen worden
gezocht en geïmplementeerd door de projectleider. Gezien er eigenlijk pas echt sprake is van leren
wanneer verbeteringsmogelijkheden ook leiden tot oplossingen en acties, kan besloten worden dat
een projectleider wel degelijk leert uit de nacalculatie en de besprekingen erover.
De budgetverantwoordelijke of de boekhouding zijn in de meeste gevallen bij de verschillende
vergaderingen betrokken, maar echt veel leren zij hier niet uit. Hun taak is immers louter om te
berekenen en te rapporteren. De ontdekkingen uit de nacalculatie hebben dus weinig impact op hun
activiteiten of gedrag. Ze hebben ook niet de technische kennis of bevoegdheid om de door hen
berekende afwijkingen zelf te interpreteren of te beoordelen.
De calculatieafdeling is steeds ofwel zelf aanwezig bij de vergaderingen na het project, ofwel
worden zij hierover achteraf gerapporteerd. Zij leren op welke vlakken ze bij het ramen van de
kosten verkeerd redeneerden, en hoe ze in de toekomst een correctere voorcalculatie kunnen
maken.
6.2.3. Onderzoeksdeelvraag 3
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
Uit de analyse van de cases konden een aantal variabelen worden afgeleid die het leren uit interactief
gebruik van nacalculatie kunnen faciliteren of net verhinderen. Figuur 7 geeft een overzicht van deze
modererende variabelen.
Figuur 7: Modererende variabelen voor de impact van het interactief
gebruik van nacalculatie op organisatorisch leren in bouwfirma’s.
36
Mate waarin de nacalculatie vergaderingen systematisch verlopen: er zijn andere zaken die in
bouwfirma’s steeds prioriteit krijgen op budgetcontroles en de bespreking ervan (vb.
bouwtechnische moeilijkheden of ongevallen op de werf). Het is dus mogelijk dat bij een gebrek aan
tijd, de vergaderingen wel plaatsvinden op de hiervoor voorziene tijdstippen, maar dat de
voorgeschreven procedures niet goed gevolgd worden. Bijgevolg wordt aan bepaalde (belangrijke)
stappen in deze vergaderingen te weinig aandacht besteed, waardoor leeropportuniteiten verloren
gaan.
Kwaliteit van de nacalculatie op zich: het nacalculatierapport zelf vormt uiteraard het uitgangspunt
voor de besprekingen. Als die nacalculatie niet goed is opgesteld (verkeerd ingevoerde cijfers, foute
berekeningen, te weinig gedetailleerde informatie, …), dan beperkt dit dus ook de mogelijkheden
om eruit te leren. Oorzaken voor het ontbreken van een goed werkend nacalculatiesysteem kunnen
zijn:
o Gebrek aan budget voor het ontwikkelen en implementeren van een goed werkend
nacalculatiesysteem (vooral een probleem in kleinere, familiale bedrijven).
o Bedrijven die heel veel winst maken, hebben minder nood aan nacalculatie. Pas wanneer
men het moeilijk krijgt, wordt meer aandacht besteed aan het vinden van methoden voor
het drukken van de kosten. Hiervoor is een goed calculatiesysteem uiteraard een vereiste.
o Bouwfirma’s die veel aan zwartwerk doen willen geen gedetailleerde boekhouding, want
dan kan de fiscus dat gemakkelijker ontdekken.
o Sommige bouwbedrijven werken geregeld in tijdelijke verenigingen: ze richten dan met
twee à drie aannemers een tijdelijk bedrijf op om een bepaald project uit te voeren, en het
werk wordt verdeeld. Het kan dan zijn dat één van de partners de taak krijgt om de
nacalculatie of budgetcontrole te doen. Gezien de methode die de partner hiervoor gebruikt
altijd volledig anders is dan het eigen systeem, duurt het behoorlijk lang vooraleer men het
systeem van de partner gewoon is en weet wat de waarheid is achter die cijfers. Daarnaast
is het ook mogelijk dat de partner de budgetcontrole slecht of zelfs helemaal niet doet. In
dat geval moet de firma het dus stellen met die gebrekkige nacalculatie.
Mate van gelijkheid tussen verschillende projecten: hoe meer een bouwfirma projecten uitvoert die
veel gelijkaardige acties vergen als vorige projecten, hoe meer er kan geleerd worden uit het
analyseren en bespreken van de nacalculatie van vorige projecten.
Mate van repetitief werk in een project: hoe groter het aantal keer dat eenzelfde of gelijkaardige
actie moet uitgevoerd worden in een bepaald project, hoe meer er kan geleerd worden uit de
analyse en bespreking van hoe die actie de eerste keer is verlopen.
37
Ervaring van de projectleider en technische directie: hoe meer technische kennis en ervaring met
werven zij hebben, hoe beter hun inzicht, en hoe sneller en makkelijker ze tot goede oplossingen
zullen komen voor in de nacalculatie ontdekte problemen.
Betrokkenheid en kwaliteit van de projectleider: om oplossingen te vinden voor in de nacalculatie
ontdekte problemen, moet men eerst de grondoorzaken van deze problemen kennen. Gezien de
projectleider de primaire verantwoordelijke is voor het project en er dus het beste van op de hoogte
is, is men voor de leermogelijkheden tijdens de vergaderingen in belangrijke mate afhankelijk van de
informatie die hij verschaft.
Bedrijfscultuur: om organisatieleren in bouwfirma’s mogelijk te maken is het cruciaal dat er een
cultuur heerst die leren aanmoedigt, en waar openheid geapprecieerd wordt. Bij een gebrek aan
dergelijke cultuur zullen medewerkers absoluut willen vermijden dat ontdekte afwijkingen tussen
budget en werkelijkheid door de directie beschouwd worden als hun fout. Daarom zal men zoveel
mogelijk afwijkingen en problemen proberen verbergen tijdens de nacalculatie vergaderingen.
Bovendien zal men bij het zoeken naar verklaringen voor ontdekte afwijkingen, de schuld op andere
medewerkers of afdelingen proberen afschuiven. Op die manier wordt uiteraard niets geleerd.
6.2.4. Onderzoeksdeelvraag 4
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Bij deze vraag moet vooreerst opgemerkt worden dat interactief gebruik van nacalculatie op zichzelf al
een zekere mate van diagnostische controle inhoudt voor bouwfirma’s. Want in elke case waar
nacalculatie interactief werd gebruikt, moest de projectleider tijdens de nacalculatie vergaderingen aan
de directie verantwoording afleggen voor ontdekte afwijkingen tussen budget en resultaat. Als hij geen
verklaringen kan geven voor deze afwijkingen, of de verklaring voor de afwijkingen is te vinden in door
hem gemaakte fouten, zal hij hierop terechtgewezen worden door de directie. Op die manier wordt de
projectleider dus steeds deels geëvalueerd op basis van de nacalculatie. Alleen is aan deze evaluatie niet
in alle bouwfirma’s meteen ook een beloningssysteem gekoppeld.
Deze laatste deelvraag betreft bijgevolg voornamelijk de vraag of het invoeren van een
beloningssysteem (wat eigen is aan diagnostische controle) op basis van de nacalculatie informatie, het
leren uit deze informatie al dan niet aanmoedigt. Het antwoord op deze vraag kan uit de analyse van de
cases niet eenduidig afgeleid worden. Er kan immers geconcludeerd worden dat diagnostisch gebruik
van nacalculatie zowel een positieve als negatieve impact kan hebben op het leren uit het interactief
gebruik ervan. Het gaat hier dan vooral over het al dan niet toekennen van bonussen aan projectleiders,
38
wanneer zij op een bepaald project betere resultaten halen dan wat men op basis van de voorcalculatie
kon verwachten.
De stellingname dat er minder geleerd zou worden wanneer nacalculatie ook als beloningsmiddel wordt
gebruikt, wordt ondersteund door volgende argumenten:
De projectleider gaat zich volledig concentreren op die normen die deel uitmaken van het
beloningssysteem. Hij zal zich nog nauwelijks inzetten voor niet geëvalueerde aandachtspunten, die
voor het bedrijf nochtans eveneens heel belangrijk kunnen zijn (vb. productkwaliteit,
klantentevredenheid, …). Er zal in dit geval minder geleerd worden. De informatie waarvoor de
projectleider zich openstelt, zal immers te eng geconcentreerd zijn op de prestatie-indicatoren. Er
zal dus weinig of geen energie besteed worden aan problemen of verbeteringsmogelijkheden van
andere aspecten op de werf.
Het invoeren van dergelijk systeem zou een gevoel van onrechtvaardigheid teweegbrengen bij de
medewerkers die op deze manier beloond worden. Het goed of slecht presteren van een werf is
immers zelden de schuld of verdienste van één persoon (de projectleider). De behaalde resultaten
zijn daarentegen afhankelijk van de inspanningen van de hele organisatie, alsook van allerlei
randvoorwaarden waarover de projectleider geen controle kan uitoefenen. Daarnaast is het vaak zo
dat de beste projectleiders en ploegen ook de moeilijkste projecten toegewezen krijgen, wat
uiteraard de kans op zeer goede resultaten op die werven beperkt. Dit onrechtvaardigheidsgevoel
kan ertoe leiden dat uit de nacalculatie minder wordt geleerd dan zonder dit beloningssysteem het
geval zou zijn. De kans is namelijk groot dat de projectleider, in de nacalculatie rapporten of op de
vergaderingen erover, allerlei bestaande problemen gaat proberen verbergen. Hij zal bij een verlies
makende werf bovendien vooral proberen bewijzen dat er te weinig gerekend werd door de
voorcalculatie en het dus niet zijn fout is. Op dat moment wordt dus niet gezocht naar de werkelijke
oorzaak, en zal men bijgevolg ook niet tot een oplossing komen om het probleem in de toekomst te
vermijden.
Anderzijds zijn er ook redenen om aan te nemen dat diagnostisch gebruik van nacalculatie het leren
hieruit wel kan bevorderen. Projectleiders die financieel beloond worden op basis van het al dan niet
halen van budgetten, zullen voor en tijdens vergaderingen beter hun best doen om oorzaken en
oplossingen te vinden voor ontdekte afwijkingen. Bovendien zullen ze ook sterker gemotiveerd zijn om
de tijdens de vergaderingen geopperde oplossingen of verbeteringsmogelijkheden effectief te
implementeren.
39
6.3. Discussie
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
Vergelijking van het uit de cross-case analyse afgeleide construct “interactief gebruik van nacalculatie”
met de algemene definitie van interactief gebruik volgens Simons (1994), maakt duidelijk dat beide
constructen grotendeels uit dezelfde elementen bestaan. Er is immers pas sprake van interactief gebruik
van nacalculatie, wanneer hogere managers zichzelf regelmatig en persoonlijk betrekken bij de
nacalculatie. Dit gebeurt aan de hand van vergaderingen waaraan verschillende afdelingen en
hiërarchische niveaus deelnemen. Het is tijdens deze vergaderingen bovendien de bedoeling dat men
over de nacalculatie gegevens discussieert, niet enkel om afwijkingen en oorzaken ervan vast te stellen,
maar ook om effectief tot oplossingen, actieplannen, en nieuwe strategieën te komen. Dit heeft tot
gevolg dat de betrokken medewerkers zowel ter voorbereiding van de bijeenkomsten, als tijdens de
vergaderingen zelf, veel aandacht zullen besteden aan het verzamelen van informatie over kansen en
bedreigingen waaraan de onderneming onderhevig is. Opdat nacalculatie als interactief
controlesysteem kan beschouwd worden, is het met andere woorden noodzakelijk dat aan de vier
cumulatieve kenmerken van Simons’ construct voor “interactief controlesysteem” is voldaan.
Wel blijkt het aantal medewerkers betrokken bij nacalculatie vergaderingen beperkt tot de
projectleider, de boekhouding/budgetverantwoordelijke, de directie en eventueel ook de
calculatieafdeling. In tegenstelling tot de theorie van Simons, betreft interactief gebruik van nacalculatie
dus niet de betrokkenheid van medewerkers op alle niveaus van de onderneming.
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
A. Construct “leren uit nacalculatie”
Uit de analyse van de resultaten werd duidelijk dat “leren uit nacalculatie” bedoeld is om zich als
bouwfirma aan te passen aan de realiteit. Als de omgeving immers eenvoudig en stabiel zou zijn, zou de
calculatieafdeling steeds een heel correct budget kunnen opstellen, en zouden er tijdens de uitvoering
van de werken ook geen afwijkingen van dit budget ontstaan. Doordat de omgeving echter wel degelijk
complex en veranderlijk is, zal men een beroep moeten doen op de kennis van verschillende
medewerkers om de overeenstemming tussen de onderneming en haar omgeving te verbeteren. Leren
uit nacalculatie is dus in lijn met de definitie van organisatieleren volgens Hedburg (1981).
Het construct “leren uit nacalculatie” kan bovendien teruggekoppeld worden naar de door Argyris en
Schön (1978) onderscheiden niveaus van leren, namelijk single versus double loop leren. Beide
fenomenen maken onderdeel uit van het leren uit nacalculatie. Tijdens de vergaderingen gedurende een
project wordt vooral de nadruk gelegd op het zo snel mogelijk detecteren en corrigeren van opgetreden
40
fouten, zodat de werf niet eindigt met een verlies. In dit geval blijft het dus voornamelijk bij single loop
leren. Daarnaast vinden ook steeds evaluatievergaderingen plaats na afronding van het project. Op dat
moment gaat men een stap verder dan het louter opsporen van afwijkingen en hun bepalende
variabelen. Dit is immers al gebeurd in de vergaderingen tijdens het project. Wat in de
evaluatievergaderingen het belangrijkste is, is het verwerven van kennis die de onderneming in staat
stelt om de prestaties van volgende projecten te verbeteren. Men zal hiervoor dus nieuwe kennis over
de onderneming en haar omgeving moeten verwerven en gebruiken, om op basis daarvan de
onderliggende waarden en normen van het organisatiesyteem ter discussie te stellen en indien nodig te
veranderen. Dit vergt meestal ook een aanpassing van de bestaande bedrijfsstrategieën. In deze
vergaderfase is er dus sprake van double loop leren op basis van de nacalculatie gegevens.
Simons’ theorie komt in het onderzoek bij deze masterproef dus slechts gedeeltelijk tot uiting. Hij stelt
immers dat single loop leren gepaard gaat met diagnostische controles, terwijl interactief gebruik vooral
bedoeld is voor double loop leren. Bij het interactief gebruik van nacalculatie door bouwbedrijven blijkt
daarentegen dat beide niveaus van leren belangrijk zijn.
B. Op welke vlakken kunnen bouwbedrijven leren uit nacalculatie? En wat zijn de gevolgen van het
leren uit nacalculatie?
In de literatuur werden al een aantal kritische succesfactoren voor projecten gevonden. Gezien het
uiteindelijke doel van de onderneming uiteraard het behalen van de best mogelijke resultaten op hun
projecten is, kon verwacht worden dat het interactief gebruik van nacalculatie door bouwfirma’s
voornamelijk bedoeld is om te leren over deze factoren. Het gevolg van dit leren zou dan uiteraard een
verbetering van de prestaties op deze kritische succesfactoren moeten zijn. De onderzoeksresultaten
blijken deze theorie inderdaad te bekrachtigen. Zo komt uit de cases naar voren dat bouwfirma’s uit de
nacalculatie leren op vlak van de criteria geformuleerd door De Wit (1988), namelijk: kosten, planning,
en kwaliteit. Ook leren bouwfirma’s, in lijn met de bevindingen van Belassi en Tukel (1996), over de
prestaties van projectleiders en andere teamleden (arbeiders). Verder werd uit de cross-case analyse
geconcludeerd dat in de nacalculatie vastgestelde afwijkingen tussen budget en realiteit, niet
noodzakelijk betekenen dat de werkelijke kosten tijdens het project te hoog zijn opgelopen. Het is
eveneens mogelijk dat de oorzaak moet gezocht worden in een gebrekkige voorcalculatie. Deze
vaststelling is in overeenstemming met de bevindingen van Anthony & Govindarajan (2003).
Daarnaast kwamen in dit onderzoek ook een aantal andere leermogelijkheden naar voren, zoals het
beoordelen van de prestaties van onderaannemers en leveranciers, en het vergelijken van de
winstgevendheid van de verschillende bouwproducten.
41
C. Mediërende variabelen die zouden kunnen verklaren waarom interactief gebruik van nacalculatie
leidt tot leren
Op basis van de literatuur kon verwacht worden dat de mate waarin interactief gebruik van nacalculatie
bijdraagt tot organisatorisch leren, afhankelijk is van de mate waarin dit interactief gebruik leidt tot
kennisverwerving, informatiedistributie, informatie interpretatie en organisatiegeheugen. Huber (1991)
associeert deze vier constructen immers met organisatieleren, en Kloot (1997) stelt dat
beheerscontrolesystemen zo ontworpen kunnen zijn dat ze één of meerdere van deze constructen
faciliteren. De resultaten die uit de cross-case analyse volgen tonen inderdaad aan dat dit voor
nacalculatie als interactief controlesysteem het geval is. Interactief gebruik van nacalculatie bevordert
immers zowel kennisverwerving, als informatiedistributie, en informatie interpretatie, en leidt op die
manier dus tot leren. Enkel op vlak van organisatiegeheugen geeft de cross-case analyse geen indicatie
dat interactief gebruik van nacalculatie dit per se zou bevorderen.
Kennisverwerving wordt gestimuleerd door die eigenschappen van interactief gebruik van nacalculatie
die het leren minder vrijblijvend maken, die ervoor zorgen dat rijkere informatie wordt verzameld, en
dat men sterker gemotiveerd is om doelbewust op zoek te gaan naar nieuwe kennis.
Informatiedistributie wordt dan weer bevorderd doordat medewerkers uit verschillende vakgebieden
betrokken zijn. Op die manier wordt informatie van verschillende bronnen verzameld, gedeeld, en terug
verspreid. Bovendien kan men de nacalculatie hierdoor vanuit een bredere invalshoek bekijken. Zo
wordt meer betekenis gegeven aan de nacalculatie informatie, en komt men tot gedeelde inzichten.
Informatie interpretatie wordt met andere woorden eveneens gefaciliteerd door interactief gebruik van
nacalculatie. De cases in dit onderzoek sluiten zich op dit vlak ook eerder aan bij Hubert (1991) en Cyert
en Williams (1993), die ervan uitgaan dat een verscheidenheid aan interpretaties organisatorisch leren
waarschijnlijker maakt. De tegengestelde opinie van Scapens en Roberts (1993), die net een
verminderde kans op leren verwacht door de onenigheid die ontstaat bij sterk verschillende
interpretaties, wordt door de cross-case analyses niet echt geconfirmeerd.
D. Wie leert er precies uit het interactief gebruik van nacalculatie?
De bevinding dat het in de eerste plaats de directie is die leert uit het interactief gebruik van
nacalculatie, kon reeds verwacht worden op basis van de literatuur. Simons (1994) geeft in zijn definitie
van interactieve controle immers als cruciale eigenschap aan dat dit systeem bedoeld is voor het
bekomen van informatie over strategische opportuniteiten en bedreigingen door het hoger
management. Bovendien stellen Van der Veeken en Wouters (2002) dat de informatie over verschillen
tussen gebudgetteerde en werkelijke kosten cruciaal is voor het beheren van projecten door senior
managers. Zij zijn namelijk verantwoordelijk voor vele projecten, en gebruiken die informatie om kennis
42
te verwerven over de projecten die dreigen verkeerd te lopen. De leerwaarde die interactief gebruik
heeft voor de (technische) directie wordt dus bevestigd door dit onderzoek.
In tegenstelling tot wat men op basis van de literatuur kon verwachten, geven de resultaten van deze
studie echter aan dat projectleiders eveneens veel kunnen leren uit interactief gebruik van nacalculatie.
Van der Veeken en Wouters (2002) menen nochtans dat de nadruk van de controle bij de projectleiders
ligt op het vermijden van vertragingen van het project, en dat ze bijgevolg voornamelijk gebruik maken
van actiegerichte vaardigheden en observatie. Het analytisch gebruik van accounting informatie tijdens
de uitvoering van projecten is volgens hen dus eerder zeldzaam bij projectmanagers. Dit onderzoek
maakt daarentegen duidelijk dat de analyse van de nacalculatie hen toch heel wat belangrijke informatie
kan verschaffen.
Verder blijkt uit dit onderzoek dat ook de calculatieafdeling uit de vergaderingen leert. Door nacalculatie
interactief te gebruiken worden zij er immers ook bij betrokken, ofwel rechtstreeks tijdens de
vergaderingen, ofwel achteraf via briefing. Hieruit leren ze hoe ze in de toekomst correctere
voorcalculaties kunnen opstellen.
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
Een aantal van de uit de cases afgeleide modererende variabelen in de relatie tussen interactief gebruik
van nacalculatie en organisatorisch leren in bouwfirma’s, zijn in overeenstemming met bestaande
onderzoeken. Zo wordt in lijn met von Zedtwitz (2002) en Kotnour (1999) vastgesteld dat
projectevaluaties niet steeds even systematisch verlopen. Deze auteurs verklaren dit fenomeen door het
feit dat projecten van voorbijgaande aard zijn, en de druk dus groot is om snel door te gaan met het
volgende project, in plaats van zich bezig te houden met het analyseren van het verleden. Ook het
belang van een goed nacalculatiesysteem werd reeds aangegeven, onder meer door Hedberg en
Jöhnsson (1978), Argyris (1996), en Dent (1990). Het is immers dit systeem dat bepaalt welke gegevens
uit de massa aan prikkels binnen en buiten de onderneming wel en niet worden gemeten, en dus
beschikbaar zijn voor analyse. Zowel von Zedtwitz (200) als Anthony en Govindarajan (2003) stelden ook
reeds vast dat in ondernemingen minder wordt geleerd wanneer hun projecten substantieel van elkaar
verschillen, omdat projectevaluatie door firma’s als weinig zinvol wordt beschouwd wanneer geen actie
kan genomen worden op basis van de bevindingen die eruit volgen. Wat de bedrijfscultuur betreft,
worden de ideeën van Van Den Broeck (1994) en Senge (1992) door dit onderzoek bevestigd. Een
lerende (bouw)organisatie zal inderdaad veel belang hechten aan waarden die leren aanmoedigen, aan
openheid, en aan de manier van interactie en gegevensuitwisseling.
43
In aanvulling met de literatuur werden echter nog een aantal nieuwe variabelen ontdekt, die meer
specifiek van toepassing zijn op projectomgevingen. Het gaat om de repetitiviteit binnen projecten, de
ervaring van de betrokken medewerkers, en de betrokkenheid en capaciteiten van de projectleider.
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Henri (2006), Bisbe en Otley (2004), en Widener (2007), beweren allen dat het gelijktijdig
implementeren van interactieve en diagnostische controles aanleiding zou kunnen geven tot
complementaire effecten. Op basis van de vier case studies waaruit dit onderzoek bestaat kan echter
niet eenduidig geconcludeerd worden of dit ook het geval is voor het gebruik van nacalculatie in
bouwfirma’s.
Enerzijds vindt men in de interviews redenen om aan te nemen dat de wisselwerking tussen beide
controlesystemen inderdaad positieve gevolgen heeft, doordat medewerkers de aandacht meer zullen
richten op die prestatie-indicatoren die door het bedrijf financieel worden beloond en dus als erg
belangrijk worden beschouwd. Deze bevinding sluit aan bij Henri’s theorie. Hij stelt immers dat
onvoldoende diagnostische controles die grenzen stellen en effectiviteitskwesties benadrukken, kunnen
leiden tot een gebrek aan richting en verspilde energie.
Daarnaast bevestigen de onderzoeksresultaten ook dat deel van Henri’s theorie dat beweert dat de
combinatie van interactieve en diagnostische systemen het optreden van conflicten en spanningen
versterkt. Elke medewerker die op basis van dergelijk systeem geëvalueerd wordt, zal immers proberen
duidelijk maken dat positieve resultaten zijn of haar verdienste zijn, terwijl negatieve resultaten net de
schuld zijn van anderen. De interviews suggereren echter dat dit fenomeen voor bouwfirma’s eerder
nefast is. Het zou in deze firma’s geen gunstig effect hebben op de bedrijfsprestaties, in tegenstelling tot
wat door Henri, in navolging van een aantal onderzoekers uit de conflictliteratuur (Amason, 1996;
Tjosvold, 1997; DeDreu & Van de Vliert, 1991; VanSlyke, 1999), wordt beweerd.
Er werden tijdens deze studie ook nog andere argumenten gevonden waaruit geconcludeerd zou
kunnen worden dat diagnostische controles de leermogelijkheden beperken. In lijn met de beweringen
van Cameron (1986) en Chenhall en Morris (1995), werd namelijk vastgesteld dat (te buitensporige)
diagnostische controles kunnen leiden tot een afnemende moraal onder de medewerkers.
44
Hoofdstuk 7: Conclusies
7.1. Algemene conclusie
Het doel van deze masterproef bestond er in om na te gaan wat het effect is van het interactief gebruik
van de gegevens verkregen uit nacalculatie op organisatorisch leren in bouwbedrijven. Gezien de
toegenomen onzekerheid en frequente strategische veranderingen waaraan (bouw)bedrijven
tegenwoordig onderhevig zijn, wordt deze vorm van leren steeds noodzakelijker. Om zoveel mogelijk
relevante informatie te verzamelen en tot waardevolle conclusies te komen, werd de
hoofdonderzoeksvraag onderverdeeld in vier verschillende deelvragen, waarvoor in de case studies een
antwoord werd gezocht.
Ten eerste werd bestudeerd hoe nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt kan
worden om te leren. Uit de case studies blijkt dat interactief gebruik van nacalculatie in grote mate
aansluit bij Simons’ definitie van het construct “interactief gebruik van beheerscontrolesystemen”. Wel
is het aantal medewerkers betrokken bij nacalculatie vergaderingen met de directie in bouwbedrijven
beperkt tot een aantal specifieke medewerkers. Dit is in tegenstelling tot Simons’ theorie die stelt dat
interactief gebruik de betrokkenheid van medewerkers op alle niveaus van de onderneming betreft.
Opdat er sprake zou zijn van interactief gebruik van nacalculatie, dienen volgende kenmerken integraal
aanwezig te zijn:
Persoonlijke bijeenkomsten (vergaderingen)
Op regelmatige basis (maandelijks, wekelijks, …)
Tussen verschillende afdelingen en hiërarchische niveaus (inclusief de directie)
Waarbij de projectleider verantwoording dient af te leggen over het resultaat van zijn werf
Waarbij de nacalculatie gegevens uitvoerig geanalyseerd en bediscussieerd worden
Ten tweede was het de bedoeling om na te gaan wat bouwbedrijven kunnen leren uit het interactief
gebruik van nacalculatie. Om hierop een antwoord te kunnen bieden, was het noodzakelijk om eerst het
construct “leren uit nacalculatie” preciezer te definiëren. In lijn met de definitie van organisatieleren
volgens Hedburg werd geconcludeerd dat leren uit nacalculatie bedoeld is om zich als bouwfirma aan te
passen aan de (complexe en veranderlijke) realiteit. Men zal immers op zoek gaan naar afwijkingen in de
nacalculatie, en deze vervolgens met de bij de vergaderingen betrokken medewerkers bediscussiëren.
Op die manier probeert men de oorzaken van de afwijkingen te achterhalen en tot (duurzame)
oplossingen te komen, zodat het huidige project nog tijdig kan bijgestuurd worden of toekomstige
projecten beter zullen verlopen.
45
Bovendien werd vastgesteld dat leren uit nacalculatie beide van Argyris en Schön’s niveaus van leren,
namelijk single (tijdens het project) en double loop leren (na het project), behelst. Dit is in tegenstelling
tot Simons’ theorie die stelt dat interactief gebruik voornamelijk gepaard gaat met double loop leren.
De domeinen waarop bouwfirma’s uit nacalculatie kunnen leren, blijken overeen te komen met de
criteria geformuleerd door De Wit, Belassi en Tukel, en Anthony en Gonvindarajan. Ook uit de
onderzoeksresultaten van deze masterproef blijken kosten, planning, prestaties van arbeiders,
prestaties van projectleiders, en correctheid van de voorcalculatie belangrijke leerdomeinen, met elk
hun implicaties voor de bedrijfsstrategie en uiteindelijk de winstgevendheid van de bouwonderneming.
Daarnaast werden een aantal nieuwe leerdomeinen ontdekt, namelijk: het beoordelen van de prestaties
van onderaannemers en leveranciers, en het vergelijken van de winstgevendheid van de verschillende
bouwproducten.
Als verklarende factoren voor het feit dat interactief gebruik zou leiden tot leren, kwamen het feit dat
door interactief gebruik leren minder vrijblijvend is, rijkere informatie wordt gegenereerd, de motivatie
en het potentieel om te leren groter is, en men een bredere invalshoek heeft, als resultaten naar voren.
Gezien elk van deze variabelen kennisverwerving, informatiedistributie, en/of informatie interpretatie
stimuleert, bevestigen de onderzoeksresultaten dus drie van de elementen die Huber met
organisatieleren associeert. Enkel voor het vierde element, organisatiegeheugen, geeft deze
masterproef geen indicatie dat interactief gebruik van nacalculatie dit perse zou bevorderen.
Uit de interviews kon verder geconcludeerd worden dat zowel de directie, wat te verwachten was op
basis van Simons’ theorie, als de calculatie en projectleider leren uit interactief gebruik van nacalculatie.
Het feit dat ook deze laatste leert, is nochtans strijdig met de onderzoeksresultaten van Van der Veeken
en Wouters, die menen dat analytisch gebruik van accounting informatie eerder zeldzaam is bij
projectleiders.
Ten derde werd onderzocht waarom sommige bouwbedrijven wel, en andere bouwbedrijven niet leren
uit het interactief gebruik van nacalculatie. Er werd met andere woorden bestudeerd of er sprake was
van modererende variabelen in de relatie tussen interactief gebruik van nacalculatie en
organisatieleren. Een aantal van de uit de cases afgeleide modererende variabelen, zijn in
overeenstemming met de bestaande literatuur. Zo blijken het systematisch verloop van de
vergaderingen, de kwaliteit van de nacalculatie op zich, de gelijkheid tussen diverse projecten, en de
bedrijfscultuur een belangrijke impact te hebben op het leerpotentieel van interactief gebruik van
nacalculatie. Daarnaast werden een aantal nieuwe variabelen ontdekt, die meer specifiek van
46
toepassing zijn op projectomgevingen. Het gaat om de repetitiviteit binnen projecten, de ervaring van
de betrokken medewerkers, en de betrokkenheid en capaciteiten van de projectleider.
Als laatste werd nagegaan in welke mate het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie
op organisatorisch leren afhangt van het diagnostisch gebruik ervan. Henri gaat op basis van zijn
onderzoeksresultaten uit van positieve complementaire effecten bij het gelijktijdig implementeren van
beide controlesystemen. Het antwoord op deze onderzoeksvraag blijkt aan de hand van de cases in deze
masterproef echter niet eenduidig te kunnen worden geformuleerd. Uit de onderzoeksresultaten komt
immers naar voren dat het diagnostisch gebruik van nacalculatie zowel positieve als negatieve effecten
heeft op de leermogelijkheden van het interactief gebruik ervan. Een mogelijk positief gevolg van dit
diagnostisch gebruik is het feit dat medewerkers hierdoor de aandacht meer zullen richten op die
prestatie-indicatoren die door het bedrijf financieel worden beloond en dus als erg belangrijk worden
beschouwd. Ze zullen dan ook meer belang hechten aan het leren over verbeteringsmogelijkheden.
Anderzijds kan dit fenomeen het leren eveneens verhinderen. Men zal zich te eng concentreren op deze
financieel beloonde prestatie-indicatoren, en weinig of geen energie besteden aan andere aspecten van
de werf. Daarnaast blijkt ook dat (te buitensporige) diagnostische controles kunnen leiden tot een
afnemende moraal onder de medewerkers, wat het leren evenmin ten goede komt.
7.2. Beperkingen van het onderzoek
Het feit dat er gewerkt werd met case studies brengt enkele beperkingen met zich mee. Hierdoor is het
niet mogelijk om aan de hand van de resultaten van dit onderzoek uitspraken te doen over andere
cases, of de resultaten te veralgemenen. Case studies betreffen immers specifieke gevallen. Bovendien
gaat het om een kleine steekproef van slechts vier bouwfirma’s met niet-numerieke data, waardoor het
niet mogelijk is om de waarschijnlijkheid te bepalen dat de resultaten representatief zijn voor een
grotere populatie. Dit alles beperkt dus de externe validiteit van het onderzoek.
Tevens werden in de verschillende bouwfirma’s enkel interviews afgenomen van directieleden en van
medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de nacalculatie. Gedurende deze interviews werd echter
vastgesteld dat ook de projectleiders, in tegenstelling tot wat de literatuur vermeldt, een cruciale rol
spelen bij het leren uit het interactief gebruik van nacalculatie. Wanneer ook deze projectleiders zouden
geïnterviewd zijn, had dit onderzoek waarschijnlijk nog een verfijnder beeld over het onderwerp kunnen
bieden.
Een laatste bedenking houdt in dat de conclusies in deze masterproef niet verder gestaafd werden op
basis van kwantitatief empirisch onderzoek. Dit was echter een bewuste keuze, die te verantwoorden is
47
vanuit het opzet van de masterproef. Het was immers hoofdzakelijk de bedoeling om op basis van de
cases, een theoretische inleiding te bieden op de vele leermogelijkheden van interactief gebruik van
nacalculatie. Dit met als doel zowel onderzoekers als bouwfirma’s aan te zetten om na te denken over
deze mogelijkheden.
7.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek
Deze masterproef probeert een inzicht te brengen in het leren door bouwbedrijven uit interactief
gebruik van nacalculatie. Uiteraard is bijkomend onderzoek naar dit onderwerp aan te bevelen.
Zo kan het interessant zijn om ook de projectleiders te betrekken in verder onderzoek. Uit dit onderzoek
komt namelijk naar voren dat projectleiders een cruciale rol spelen voor het verwerven, verspreiden, en
interpreteren van noodzakelijke informatie, en bijgevolg voor het leerpotentieel van bouwbedrijven.
Bijkomend onderzoek kan dan bestuderen of de bevindingen uit deze masterproef bevestigd kunnen
worden, en of er daarenboven nog bijkomende inzichten kunnen verworven worden.
Daarnaast is het interessant om onderzoek te doen naar het nacalculatiesysteem dat de meeste
mogelijkheden biedt om interactief gebruikt te worden. Een kritische variabele voor het al dan niet leren
uit interactief gebruik van nacalculatie, blijkt namelijk de kwaliteit van het nacalculatiesysteem op zich
te zijn. Door de implementatie van een dergelijk systeem zouden bouwfirma’s dus in staat zijn om
maximaal te leren uit hun nacalculatie, wat de performantie van deze bedrijven en hun
bedrijfsresultaten ten goede komt.
Verder is het aan te bevelen om in een volgend onderzoek uitvoeriger in te gaan op deelvraag 4 van
deze masterproef. Uit deze deelvraag blijkt namelijk dat diagnostisch gebruik van nacalculatie
informatie zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de mate waarin door bouwfirma’s
geleerd wordt uit interactief gebruik van deze informatie. Het zou daarom interessant kunnen zijn om
op zoek te gaan naar de modererende variabelen die aantonen wanneer de positieve en wanneer de
negatieve effecten overwegen.
I
Lijst van de geraadpleegde werken
Abernethy, M. A., & Brownell, P. (1999). The role of budgets in organizations facing strategic change: an
exploratory study. Accounting, organizations and Society, 24(3), 189-204.
Ahrens, T. (1997). Talking accounting: an ethnography of management knowledge in British and German
brewers. Accounting, Organizations and Society, 22(7), 617-637.
Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for Flexibility and Efficiency: A Field Study of
Management Control Systems in a Restaurant Chain. Contemporary accounting research, 21(2), 271-
301.
Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2007). Management accounting as practice. Accounting, Organizations
and Society, 32(1), 1-27.
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic
decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of management journal,
39(1), 123-148.
Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties: Het hanteerbaar maken van kennis. Scriptum Book.
Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizational Learning: A theory of action approach. Reading, MA:
Addision Wesley.
Avotos, I. (1983). Cost-relevance analysis for overrun control. International Journal of Project
Management, 1(3), 142-148.
Baloi, D., & Price, A. D. (2003). Modelling global risk factors affecting construction cost performance.
International Journal of Project Management, 21(4), 261-269.
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1993). Beyond the M‐form: Toward a managerial theory of the firm.
Strategic Management Journal, 14(S2), 23-46.
II
Belassi, W., & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical success/failure factors in
projects. International journal of project management, 14(3), 141-151.
Bisbe, J., & Malagueño, R. (2009). The choice of interactive control systems under different innovation
management modes. European Accounting Review, 18(2), 371-405.
Bisbe, J., & Otley, D. (2004). The effects of the interactive use of management control systems on
product innovation. Accounting, organizations and society, 29(8), 709-737.
Bisbe, J., Batista-Foguet, J. M., & Chenhall, R. (2007). Defining management accounting constructs: a
methodological note on the risks of conceptual misspecification. Accounting, organizations and society,
32(7), 789-820.
Boeije, H. R. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen (pp. 152-153). Den Haag:
Boom onderwijs.
Boland Jr, R. J., & Pondy, L. R. (1983). Accounting in organizations: a union of natural and rational
perspectives. Accounting, Organizations and Society, 8(2), 223-234.
Bonner, J. M., Ruekert, R. W., & Walker, O. C. (2002). Upper management control of new product
development projects and project performance. Journal of Product Innovation Management, 19(3), 233-
245.
Bruggeman, W., Slagmulder, R. & Hoozée, S. (2010). Handboek beheerscontrole. Doelgericht sturen van
bedrijfsprestaties. Intersentia.
Bruining, H., Bonnet, M., & Wright, M. (2004). Management control systems and strategy change in
buyouts. Management Accounting Research, 15(2), 155-177.
Burchell, S., Clubb, C., Hopwood, A., Hughes, J., & Nahapiet, J. (1980). The roles of accounting in
organizations and society. Accounting, Organizations and Society, 5(1), 5-27.
Cameron, K. S. (1986). Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conceptions of organizational
effectiveness. Management science, 32(5), 539-553.
III
Chapman, C. S. (1997). Reflections on a contingent view of accounting. Accounting, Organizations and
Society, 22(2), 189-205.
Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings
from contingency-based research and directions for the future. Accounting, organizations and society,
28(2), 127-168.
Chenhall, R. H. (2008). Accounting for the horizontal organization: A review essay. Accounting,
Organizations and Society, 33(4), 517-550.
Chenhall, R. H., & Morris, D. E. I. G. A. N. (1995). Organic decision and communication processes and
management accounting systems in entrepreneurial and conservative business organizations. Omega,
23(5), 485-497.
Coopey, J. (1995). The learning organization, power, politics and ideology introduction. Management
Learning, 26(2), 193-213.
Cyert, R. M., & March, J. (1963). A behavioral theory of the firm. University of Illinois at Urbana-
Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.
Cyert, R. M., & Williams, J. R. (1993). Organizations, decision making and strategy: Overview and
comment. Strategic management journal, 14(S2), 5-10.
Daft, R. L., & Weick, K. E. (1984). Toward a model of organizations as interpretation systems. Academy of
management review, 9(2), 284-295.
Davila, A., Foster, G., & Oyon, D. (2009). Accounting and control, entrepreneurship and innovation:
Venturing into new research opportunities. European Accounting Review, 18(2), 281-311.
De Dreu, C. K. (1997). Productive conflict: The importance of conflict management and conflict issue.
Using conflict in organizations, 9-22.
De Dreu, C. K., & Van de Vliert, E. (Eds.). (1997). Using conflict in organizations. Sage.
IV
De Wit, A. (1988). Measurement of project success. International journal of project management, 6(3),
164-170.
DeFillippi, R. J. (2001). Introduction: project-based learning, reflective practices and learning.
Management Learning, 32(1), 5-10.
Dent, J. F. (1990). Strategy, organization and control: some possibilities for accounting research.
Accounting, Organizations and Society, 15(1), 3-25.
Earl, M. J., & Hopwood, A. G. (1986). From management information to information management.
North-Holland Publishing Co, 315-325.
Emsley, D. (2000). Variance analysis and performance: two empirical studies. Accounting, Organizations
and Society, 25(1), 1-12.
Epstein, M. J., & Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: a global
perspective on translating strategy into action. Insead.
Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended
framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263-282.
Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., & Rothengatter, W. (2003). Megaprojects and risk: An anatomy of ambition.
Cambridge University Press.
Galbraith, J. R. (1977). Organization Design: An Information Processing View. Organizational
Effectiveness Center and School, 21.
Hall, M. (2010). Accounting information and managerial work. Accounting, Organizations and Society,
35(3), 301-315.
Harlez, Y., De Rongé, Y., & Sarens, G. (2012). The interactive use of management control systems:
Review and discussion of the empirical literature. Available at SSRN 1852343.
Hedberg, B., & Jönsson, S. (1978). Designing semi-confusing information systems for organizations in
changing environments. Accounting, Organizations and Society, 3(1), 47-64.
V
Hedburg, B. (1981). How organizations learn and unlearn. Handbook of organizational design, 1.
Henri, J. F. (2006). Management control systems and strategy: a resource-based perspective.
Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529-558.
Hodkinson, P., & Hodkinson, H. (2001, December). The strengths and limitations of case study research.
In Learning and Skills Development Agency Conference at Cambridge (pp. 5-7).
Hofmann, S., Wald, A., & Gleich, R. (2012). Determinants and effects of the diagnostic and interactive
use of control systems: an empirical analysis on the use of budgets. Journal of Management Control,
23(3), 153-182.
Horngren, C. T., & Foster, G. (1991). Cost accounting: a managerial emphasis. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Huber, G. P. (1991). Organizational learning: The contributing processes and the literatures.
Organization science, 2(1), 88-115.
Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance lost: The rise and fall of managerial accounting. Harvard
Business School.
Kaplan, R. S. (1986). The role for empirical research in management accounting. Accounting,
Organizations and Society, 11(4), 429-452.
Kloot, L. (1997). Organizational learning and management control systems: responding to environmental
change. Management Accounting Research, 8(1), 47-73.
Kotnour, T. (1999). A learning framework for project management. Project management journal, 30, 32-
38.
Kululanga, G. K., & Kuotcha, W. S. (2008). Measuring organisational learning through project reviews.
Engineering, Construction and Architectural Management, 15(6), 580-595.
Langer, E. J. (1989). Mindfulness. Addison-Wesley/Addison Wesley Longman.
VI
Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual review of sociology, 319-340.
Lewis, M. W., Welsh, M. A., Dehler, G. E., & Green, S. G. (2002). Product development tensions:
exploring contrasting styles of project management. Academy of Management Journal, 45(3), 546-564.
Love, P. E., & Smith, J. (2003). Benchmarking, benchaction, and benchlearning: Rework mitigation in
projects. Journal of Management in Engineering, 19(4), 147-159.
Marginson, D. E. (2002). Management control systems and their effects on strategy formation at middle‐
management levels: evidence from a UK organization. Strategic management journal, 23(11), 1019-
1031.
Mikes, A. (2009). Risk management and calculative cultures. Management Accounting Research, 20(1),
18-40.
Miller, D. (1993). The architecture of simplicity. Academy of Management review, 18(1), 116-138.
Morse, J. M., Hupcey, J. E., Mitcham, C., & Lenz, E. R. (1996). Concept analysis in nursing research: a
critical appraisal. Research and Theory for Nursing Practice, 10(3), 253-277.
Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems.
Accounting, Organizations and society, 35(5), 499-523.
Naranjo-Gil, D., & Hartmann, F. (2007). Management accounting systems, top management team
heterogeneity and strategic change. Accounting, Organizations and Society, 32(7), 735-756.
Ouksel, A. M., Mihavics, K., & Chalos, P. (1997). Accounting information systems and organization
learning: a simulation. Accounting, Management and Information Technologies, 7(1), 1-19.
Roberts, J. (1990). Strategy and accounting in a UK conglomerate. Accounting, Organizations and
Society, 15(1), 107-126.
Rockart, J. F., & DeLong, D. W. (1988). Moments of executive enlightenment. Information Strategy: The
Executive's Journal, 5, 21-27.
VII
Scapens, R. W., & Roberts, J. (1993). Accounting and control: a case study of resistance to accounting
change. Management Accounting Research, 4(1), 1-32.
Senge, P. M., & Westendorp-Kauffmann, A. M. (1992). De vijfde discipline: De kunst & praktijk van de
lerende organisatie. Scriptum Books.
Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under
time pressure. Academy of management review, 25(2), 389-408.
Shields, M. D., Deng, F. J., & Kato, Y. (2000). The design and effects of control systems: tests of direct-
and indirect-effects models. Accounting, Organizations and Society, 25(2), 185-202.
Simon, H. A., Guetzkow, H., Kosmetsky, G., & Tyndall, G. (1954). Centralization vs. Decentralization in
Organizing the Controller's Department, Controllership Foundation. Inc., New York.
Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage: new
perspectives. Accounting, organizations and society, 15(1), 127-143.
Simons, R. (1991). Strategic orientation and top management attention to control systems. Strategic
Management Journal, 12(1), 49-62.
Simons, R. (1994). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic
renewal. Harvard Business Press.
Soibelman, L., Liu, L. Y., Kirby, J. G., East, E. W., Caldas, C. H., & Lin, K. Y. (2003). Design review checking
system with corporate lessons learned. Journal of construction engineering and management, 129(5),
475-484.
Tessier, S., & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons’ Levers of Control framework.
Management Accounting Research, 23(3), 171-185.
Tjosvold, D. (1997). Conflict within interdependence: Its value for productivity and individuality. Using
conflict in organizations, 23-37.
VIII
Tuomela, T. S. (2005). The interplay of different levers of control: a case study of introducing a new
performance measurement system. Management Accounting Research, 16(3), 293-320.
Vaivio, J. (2004). Mobilizing local knowledge with ‘provocative’non-financial measures. European
Accounting Review, 13(1), 39-71.
Van Den Broeck, H. (1994). Lerend management. Verborgen krachten van managers en organisaties.
Lannoo.
Van der Veeken, H. J., & Wouters, M. J. (2002). Using accounting information systems by operations
managers in a project company. Management Accounting Research, 13(3), 345-370.
Van Slyke, E. J. (1999). Resolve conflict, boost creativity. HR MAGAZINE, 44(12), 132-137.
Von Zedtwitz, M. (2002). Organizational learning through post–project reviews in R&D. R&D
Management, 32(3), 255-268.
Wideman, R. M. (Ed.). (1992). Project and program risk management: a guide to managing project risks
and opportunities. Project Management Institute.
Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting,
Organizations and Society, 32(7), 757-788.
Wouters, M., & Verdaasdonk, P. (2002). Supporting management decisions with ex ante accounting
information. European Management Journal, 20(1), 82-94.
Ylinen, M., & Gullkvist, B. M. (2013). The Effects of Organic and Mechanistic Control in Exploratory and
Exploitative Innovations. Management Accounting Research, Forthcoming.
IX
Bijlage 1: Semigestructureerde vragenlijst
Het doel van mijn thesis is om na te gaan wat en hoe bouwbedrijven kunnen leren uit nacalculatie. Ik
heb in de bestaande literatuur hierover gelezen dat men nacalculatie en verschillenanalyse wel vaak
uitvoert, maar er verder niets mee doet. Of dat men het vooral gebruikt om te kijken in welke mate de
gebudgetteerde cijfers afwijken van de behaalde resultaten, en op basis hiervan dan de prestaties van
medewerkers beoordeelt en beloont. Maar wat ik wil onderzoeken is of er ook echt uit nacalculatie
geleerd wordt, zodat men in de toekomst betere resultaten kan behalen.
Daarom zou ik dus eerst en vooral willen proberen te weten komen in welke mate jullie nacalculatie
interactief gebruiken.
Hoe is de functieverdeling in verband met accounting/budgetcontrole (wie doet voorcalculatie, wie
doet nacalculatie, wie analyseert de verschillen, …) binnen dit bedrijf?
Worden er hogere managers bij betrokken? ([OF: Waarom niet?]. Welke hogere managers? Hoe
worden ze erbij betrokken (rapporten doorsturen, persoonlijk gaan bespreken, vergaderingen,…)?
Wordt er over deze gegevens ook gediscussieerd of vergaderingen gehouden? [OF: Waarom niet?].
Hoe vaak (na elk project, vaste dag in de week/maand, paar keer per jaar,…)? Wie is daarbij
aanwezig? Wat wordt daarin besproken?
Hoe staan jullie zelf tegenover het interactief gebruik van nacalculatie/Welk belang hecht u eraan
(nuttig, overbodig, tijdverlies,…)? Waarom leidt interactief gebruik (van naculculatie) volgens u
wel/niet tot leren?
Daarnaast wil ik vooral te weten komen wat en hoe jullie leren uit dit interactief gebruik van
nacalculatie.
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
Leren jullie veel uit de nacalculatie? Waarom wel/niet?
Op welke vlakken leren jullie uit de nacalculatie informatie?/Wanneer de gegevens bestudeerd
worden, naar wat wordt dan gezocht/waarop wordt de nadruk gelegd? (strategische onzekerheden
en opportuniteiten, fouten, verkeerde prijs- of hoeveelheidsschattingen, …)?
Kunt u specifieke voorbeelden geven van dingen die in het verleden al geleerd zijn uit de
nacalculatie?
X
Wat zijn in jullie bedrijf de grootste strategische onzekerheden (m.a.w. wat kan jullie
omgeving/business compleet veranderen)? Helpt verschillenanalyse jullie om die dingen op te
sporen? En op te lossen? Waarom (niet)? Welke van deze bedreigingen en opportuniteiten
(productinnovaties , nieuwe technologie, wijzigingen in consumentenbehoeften/voorkeuren,
wijzigende concurrentiekrachten, marketing innovaties, inputkosten, reglementeringen,…) kunnen
het beste opgespoord worden door interactief gebruik van nacalculatie?
Waarom slaagt jullie nacalculatie methode hier zo goed/slecht in (wat zijn de specifieke
voordelen/nadelen van jullie nacalculatie methode die het mogelijk/moeilijk maken om snel cruciale
problemen op te sporen en om te leren) (bv. organisatiestructuur: voor- en nacalculatie zijn een
andere afdeling, vertrouwen tussen de afdelingen, ...)?
Wat zijn de gevolgen van het leren uit nacalculatie/wat levert het jullie op? (betere voorcalculaties
(met juistere prijzen en hoeveelheden), betere success rate bij openbare aanbestedingen, lagere
kosten, nieuwe (efficiëntere/effectievere) werkmethodes, …)
Als jullie zaken ontdekken uit de analyse en bespreking van nacalculatie gegevens, wat doen jullie
hier dan mee? Gebruiken jullie deze inzichten effectief om wijzigingen aan te brengen? Gaan jullie
ook op zoek naar de grondoorzaak van het probleem? Leidt het tot de introductie van nieuwe
strategische acties? Waarom wel/niet?
Zou er nog meer geleerd kunnen worden volgens u? Wat dan/op welke vlakken? Waarom lukt dit
(nu nog) niet? Wat zijn de gevolgen van dit gebrek aan leren?
Worden de nacalculatie/verschillenanalyse van projecten enkel op zichzelf bekeken of ook
vergeleken met deze van andere projecten om zo steeds terugkomende problemen te ontdekken?
Waarom gebeurt dit (niet) in dit bedrijf? Wat levert het op/wat wordt hieruit geleerd/zou hieruit
geleerd kunnen worden volgens u?
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Gebruiken jullie nacalculatie naast interactief ook diagnostisch, om dus de prestaties van bepaalde
medewerkers te evalueren? Waarom wel/niet?
Denkt u dat er meer geleerd wordt of zou kunnen worden wanneer dit wel gebeurd? Waarom
wel/niet (vb. omdat het leren anders te vrijblijvend is)?
XI
Bijlage 2: Interview case 1
De eerste case betreft een interview met de Technische Directeur en het Hoofd Budgetcontrole van een
bouwfirma in Mechelen, op 5 maart 2014.
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
Dit bedrijf werkt via aanbesteding. Op het moment dat een contract wordt binnengehaald, is het aan de
studiedienst om, liefst zo snel mogelijk na gunning, een uitvoeringsdossier te maken. Zij moeten aan de
hand van een checklist alle informatie verzamelen die nodig is om tijdens de overdrachtsvergadering
over te dragen naar de uitvoering. De calculator die het uitvoeringsdossier gecalculeerd heeft, komt dit
samen met het hoofd van de studiedienst persoonlijk afgeven bij de uitvoering. Tijdens de vergadering
die dan plaatsvindt, moeten zij de volledige checklist overlopen, en waar nodig toelichtingen geven. Van
deze vergadering wordt een verslag gemaakt, dat ook meegezonden wordt met het overdrachtsdossier.
Dit is dus de stap van studie naar uitvoering, of eigenlijk de stap tussen voorcalculatie en start van de
nacalculatie. De drie hoofdeenheden betrokken bij de uitvoering zijn de uitvoerder (een team,
projectleider, werfleider, …), de aankoopdienst en de nacalculatie.
Vanaf nu neemt de afdeling budgetcontrole (nacalculatie) het dus over van de studiedienst, en op dat
moment wordt er door het hoofd van die afdeling een werkbegroting opgemaakt. Er wordt dan effectief
een marge bepaald (vb. “die werf moet 5% opbrengen”), en vervolgens wordt er een hercalculatie
gedaan van alle kostprijzen zodanig dat die marge gevrijwaard blijft. De kostprijzen die dan overschieten
(de gemanipuleerde kostprijzen), vormen de basis van de werkbegroting.
Vervolgens start de uitvoering van het project en vanaf dan wordt er maandelijks een soort foto
genomen van de betrokken werf. Daarbij wordt enerzijds een statusrapport en anderzijds een financieel
rapport opgemaakt en gerapporteerd aan de directie.
Het statusrapport wordt door de projectleider ingevuld en gaat vooral over planning. Er wordt onder
meer in besproken wat er op de werf aan de hand is, wat de knipperlichten zijn, wat de problemen zijn
die men nog verwacht, of er ongevallen zijn gebeurd, …
Het financieel rapport wordt door het hoofd van de afdeling budgetcontrole gegenereerd en behandelt
volgende zaken:
XII
1. De evolutie van de budgetten (evolutie van de werkbegroting):
Het kan zijn dat de budgetten moeten aangepast worden omdat er termijnverlengingen
zijn. Wanneer er verlet is waardoor je meer termijn nodig hebt, dan heeft dat een impact
op uw kost (wanneer de bouwheer de bijkomende kosten niet betaalt) of op uw budget
(want je moet dat dan meer spreiden in de tijd).
Daarnaast komt het voor dat de bouwheer plots nog een aantal extra’s wil laten bouwen
(vb. een extra garage), die in het oorspronkelijke contract niet waren voorzien. Zulke
wijzigingsopdrachten zorgen er uiteraard ook voor dat er meer budget vrijkomt en daar
gaat dan ook weer een bijkomende aankoop tegenover staan.
2. De evolutie van de kosten, die in het rapport steeds worden uitgesplitst in volgende vier posten:
Werfinrichting: alles wat te maken heeft met indirecte kosten eigen aan een uit te voeren
werf (vb. een landmeter, werfketen, plaatsbeschrijving, verzekering, …).
Werfpersoneel: de werfbedienden die worden toegewezen aan die werf (projectleiders,
werfleiders, …).
Onderaannemers en leveranciers: de aankopen die geschieden voor een bepaalde werf.
Manuren (arbeid).
Om de evolutie van elk van deze 4 posten op te volgen, maakt de projectleider maandelijks enerzijds
een vorderingenstaat op (bedoeld voor de bouwheer) en anderzijds een uitvoeringsstaat. In de
vorderingsstaat wordt uitgedrukt wat er die maand allemaal is uitgevoerd op de werf, en de
bouwheer moet daarmee akkoord gaan. De kosten in de vorderingsstaat zijn dus die bedragen die
op dat moment aanvaard worden door de bouwheer en op basis waarvan de factuur voor hem
wordt opgemaakt (we proberen hier dus liefst steeds zoveel mogelijk al te vorderen). Deze
bedragen zijn echter niet steeds een exacte weerspiegeling van de kostenkant. Bijvoorbeeld: voor
het bekisten van een vloerplaat wordt eerst de bekisting gemaakt, vervolgens wordt het ijzer erop
gelegd en dan wordt er gebetonneerd. De bouwheer gaat die post “vloerplaat” echter pas als
factureerbare kost aanvaarden op het moment dat hij die beton ziet liggen. De kosten die daarvoor
reeds gemaakt zijn voor de bekisting, het ijzer, … kunnen dus nog niet gevorderd worden (er staat
met andere woorden nog geen opbrengst tegenover), ondanks dat deze kosten effectief wel al zijn
buitengegaan. Om dit probleem recht te zetten wordt naast een vorderingsstaat ook iedere maand
een uitvoeringsstaat opgemaakt, die wel een correcte spiegel moet zijn van waar de werken op dat
moment staan. Deze uitvoeringsstaat is ook altijd gedetailleerder. Het komt er dus op neer dat voor
elk van die vier posten steeds twee staten worden opgemaakt, waarbij het verschil tussen beiden
steeds wordt gecompenseerd zodat de effectieve opbrengsten tegenover de effectieve kosten op
dat moment komen te staan en men dus vertekende (tussentijdse) winsten of verliezen vermijdt.
XIII
Op die manier ontstaat een financieel rapport waarin de budgetevolutie tegenover de evolutie van de
kosten staat. Hieruit volgt dan uiteindelijk één getal dat zegt hoeveel winst of verlies er die maand op de
werf is gemaakt (maandelijks resultaat).
Daarnaast bevat het rapport nog een tweede cijfer, namelijk een prognose naar de toekomst toe: “einde
werf”. Hiervoor kijkt het hoofd van de budgetcontrole lijn per lijn naar de evolutie van de verschillende
kosten. Hij ziet dan voor elk van de posten (die gegroepeerd zijn in die vier hoofdposten) wat er tot op
vandaag maandelijks gewonnen of verloren is op de betreffende post, en extrapoleert dit voor elk van
de posten naar “einde werf”. Bijvoorbeeld: als er voor de post “beton” volgens het budget op dat
moment al 10 kuub mag betond zijn (dat is wat in de uitvoeringsstaat zal staan), maar in werkelijkheid is
er 12 kuub betond omdat de vloerplaat bijvoorbeeld te diep werd uitgegraven, dan is er 2 kuub verlies.
De bouwheer gaat dit niet betalen, dus het zal de bouwfirma zelf zijn die voor deze hogere kosten
opdraait. Daarom zal het hoofd van de budgetcontrole dit verlies extrapoleren naar het einde van de
werf. Als hij bijvoorbeeld ziet dat er al maand op maand telkens 5% verlies is op de beton, dan gaat hij
ervan uitgaan dat dit wel tot het einde van de ruwbouw elke maand zo zal zijn. Hij zal in dit geval dus 5%
verlies aanrekenen op het nog op te nemen budget voor de post “beton”.
Het is op dit prognoseresultaat einde werf dat de onderneming zich steeds gaat baseren om de
verwachte winst of verlies van het project te kennen. Ze kijken met andere woorden naar de stand van
zaken vandaag om het resultaat op het einde van de rit te kennen, en zijn dus minder geïnteresseerd in
die tussentijdse resultaten. Want dat maandelijks resultaat is nooit een continue lijn, maar verloopt
altijd schommelend: de ene maand heb je verlies gemaakt, de andere maand heb je wat winst, enz.
De rapportering van deze twee rapporten naar de directie gebeurt tijdens een maandelijkse
vergadering. Elke maand moeten de projectleiders binnenkomen voor een bespreking van de rapporten
met de technische directeur, het hoofd van de budgetcontrole en de CEO. Het status- en financieel
rapport worden tijdens deze vergaderingen uitgebreid besproken.
Sinds een half jaar wordt in dit bedrijf, naast de maandelijkse vergaderingen, ook na iedere voltooiing
van een werf een einde werf-vergadering gehouden. De personen die hierbij aanwezig zijn betreffen de
eindverantwoordelijke (projectleider), de technische directie, de nacalculatie, de aankoopdienst, de
naverkoop (de dienst die het beheer van het project vanaf dit moment moet overnemen van de
projectleider, onder meer om eventuele klachten die achteraf nog zouden komen op te lossen) en in
sommige gevallen ook de calculatie. De vergadering wordt steeds voorbereid door de projectleider en
wordt vervolgens punt per punt besproken. Er wordt van die vergadering ook een rapport opgemaakt,
dat bovendien steeds teruggekoppeld wordt naar de calculatiedienst.
XIV
Daarnaast komt ook de groepsdirectie (het bedrijf in deze case maakt deel uit van een groep van 5
bouwbedrijven) maandelijks eens samen. Belangrijke zaken die in een van de bouwbedrijven ontdekt
zijn worden dan gekoppeld naar de hele groep, zodat ook de andere bedrijven hieruit kunnen leren.
Bijvoorbeeld: de leveranciers en onderaannemers worden door elk van de 5 bouwfirma’s volgens
hetzelfde puntensysteem beoordeeld. Hiervan wordt dan een statistische verwerking gedaan op
groepsniveau, zodat een bepaalde onderaannemer die niet voldeed voor één van de firma’s ook niet
meer gecontracteerd wordt door de anderen.
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
In de maandelijkse vergaderingen kijkt men lijn per lijn wat er vandaag verloren is op de verschillende
posten (kostensoorten), en wat men in totaal gaat verliezen op de werf als men zo blijft voortdoen. Als
die delta groot genoeg is dan maken ze daar een actiepunt van en wordt besproken wat gedaan kan
worden om dat verlies toch te beperken. Er worden dan onder meer richtlijnen gegeven aan de
projectleider over wat hij goed moet opvolgen, waar hij moet oppassen omdat het kritiek is, …
Daarnaast worden bepaalde acties in gang gezet en evalueren ze de maand erna of het probleem al dan
niet is opgelost. Natuurlijk gebeurt het ook wel eens dat het probleem niet opgelost raakt, of dat het
niet oplosbaar is, en dan zakt dus de marge van het bedrijf (minder winst).
Hieronder volgen twee specifieke voorbeelden van zaken die in deze maandelijkse vergaderingen
ontdekt en aangepakt zouden kunnen worden:
1. We zijn met eigen arbeiders een gevel aan het metsen voor een project van vijf gebouwen, en zijn
nu nog aan het eerste gebouw bezig. Als we nu op de maandelijkse vergadering zien dat er 20%
verlies is op arbeidsuren (met andere woorden, onze mensen slagen er niet in hun rendementen te
halen op die werf, of ze zijn te duur), dan gaat het hoofd van de budgetcontrole ervan uitgaan dat ze
datgene wat ze hier verliezen waarschijnlijk ook op die andere vier blokken gaan verliezen. Dus op
“afgrenzing van de maand” zien we dat we 100 000 euro zijn verloren, wat leidt tot een prognose
van 500 000 euro verlies op arbeid tegen het einde van de werf. Op dat moment zijn er twee
mogelijkheden: ofwel probeer je het probleem met je eigen arbeiders onder controle te krijgen
(soms lukt dat, maar meestal niet), ofwel moet je alternatieven gaan bekijken. We kunnen dan
bijvoorbeeld beslissen om voor die andere blokken een onderaannemer te zoeken (zodat hij met
zijn arbeiders de taak van het metsen van de gevels overneemt), en met hem een forfait af te
spreken, zodat dat risico voor ons geminimaliseerd wordt.
2. We hebben een post “stelling” die zeer veel geld kost en de reden daarvoor blijkt te zijn dat ze die
stelling 10 keer hebben moeten verzetten. In dat geval kan men voor de volgende blokken van het
project bijvoorbeeld beslissen om met hekstijgers te werken in plaats van met stellingen. Hekstijgers
XV
kan je immers wel snel en gemakkelijk mobiel verzetten, en kosten bovendien ook niet meer dan
stellingen.
De bedoeling van de einde werf-vergadering is om achteraf nog eens terug te gaan kijken. Wanneer een
werf mooi binnen zijn marge is gebleven en ook geen al te extreme tussentijdse pieken en dalen heeft
gekend, is er geen probleem. In het andere geval gaat men eens terug naar het verleden om te
achterhalen wat de oorzaken hiervan waren. Tijdens einde werf-vergaderingen komen volgende zaken
steeds aan bod:
1. Planning: planning is zeer cruciaal omdat dit altijd rechtstreeks evenredig is met de kosten. Heel veel
kosten zijn immers termijn gebonden en zullen dus evenredig toenemen met de toename van de
benodigde termijn om de werf te voltooien.
2. Budgetevolutie: de evolutie van de aankooplijnen wordt daar nog eens besproken om te zien waar
het ernstig is misgelopen.
3. Veiligheid: aantal arbeidsongevallen die op die werf gebeurd zijn, de oorzaken daarvan, …
4. De onderaannemers en leveranciers die op die werf gewerkt hebben: op het einde van het project
moet de projectleider hen evalueren door hen punten van 1 tot 5 toe te kennen op de verschillende
onderdelen van een bepaalde checklist (planning, veiligheid, manier van werken, kwaliteit, …). Zo
ontstaat voor iedere aannemer en leverancier een eindcijfer, op basis waarvan beslist wordt of er
het komende jaar nog met hem gecontracteerd mag worden (ze moeten minstens 6/10 halen).
Maar op die einde werf-vergadering wordt eigenlijk niet veel meer “ontdekt”, want ontdekken gebeurt
tijdens de uitvoering. Als je dat namelijk pas ontdekt op je einde werf-vergadering dan leer je er niets
meer uit. Of je leert er dan wel iets uit voor je volgende werf, maar de bedoeling is om echt kort op de
bal te spelen en maandelijks die oefening te doen zodat je nog kan bijsturen.
Het einde werf-rapport wordt ook teruggekoppeld naar de calculatiedienst, zodat zij daaruit kunnen
leren. Daarnaast worden ook de bestelbonnen van onderaannemers waarop het bedrijf een verlies
heeft gemaakt, in kopie naar de studiedienst gestuurd. Als zij er een gewoonte van maken om die
bonnen regelmatig na te kijken, kunnen ze daaruit een aantal statistieken halen. Het is immers een feit
dat marktprijzen doorheen de tijd variëren. De calculatie moet op de hoogte zijn van deze
prijswijzigingen, zodat ze de betrokken materialen bij het opmaken van de voorcalculatie voor volgende
projecten tegen de nieuwe prijs opnemen. Specifieke voorbeelden zijn:
De huidige opgenomen prijs (in het budget) is te laag in vergelijking met de werkelijke kost: Stel dat
de studiedienst ziet dat er op alle werven een verlies is op betonblokken, dan gaan ze hun post
“betonblokken” voor de calculatie van volgende projecten best wat aanpassen (verhogen).
XVI
De huidige opgenomen prijs is te hoog: stel dat de bouwfirma bepaalde contracten kan afsluiten
voor het inkopen van grotere volumes van bepaalde materialen. In dat geval zakt de eenheidsprijs
van die materialen. De calculatie moet dit dus ook weten zodat ze vanaf dan een lagere kost voor
die materialen opnemen in de voorcalculatie. Dit is belangrijk omdat ze zo een exactere (lagere) kost
aanrekenen, waardoor het bedrijf in de toekomst dus ook lager kan inschrijven op projecten en op
die manier meer kans maakt om aanbestedingen te winnen.
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
Het grootste probleem, waardoor er in dit bedrijf soms minder geleerd wordt uit de einde werf-
vergaderingen dan wat potentieel mogelijk zou zijn, is eigenlijk een kwestie van het continu vechten
tegen de tijd. De procedures om het maximale te leren uit voltooide werven zijn in dit bedrijf goed in
orde. Het is enkel het tot in de details voldoen aan die procedures wat af en toe eens spaak loopt. Die
vergaderingen spelen zich namelijk af op een moment dat de studiedienst bezig is met het binnenhalen
van nieuwe projecten, dat de projectleider al op een andere werf bezig is, dat er alweer ergens nieuwe
problemen zijn opgedoken die onmiddellijke aandacht vereisen, … en staan bijgevolg niet op de eerste
plaats. Het moet dus allemaal met een bepaald tempo vooruit gaan, waardoor soms wel eens het een
en ander blijft liggen of uit de boot valt. Die vergaderingen moeten wel altijd gebeuren, maar gebeuren
dus niet steeds even consequent.
Verschillende projecten worden in dit bedrijf niet met elkaar vergeleken. Ze bekijken het case per case
omdat het “verdiend of verloren wordt op de werf zelf”. Bovendien is vergelijking moeilijk gezien men
nooit twee keer hetzelfde bouwt: de ene projectleider is de andere niet, het ene bouwbestuur is het
andere niet, het ene project is het andere niet, rendementen zijn heel moeilijk vergelijkbaar, … Enkel op
aankoopniveau wordt wel vergeleken. Iedere aankoop wordt afgezet tegenover de vorige aankopen om
te kijken of bepaalde leveranciers geen hogere prijzen vragen voor hetzelfde materiaal dan leveranciers
op andere werven.
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Wat de evaluatie van het personeel betreft, wordt in dit bedrijf gedeeltelijk rekening gehouden met de
behaalde resultaten. Ten eerste speelt dit resultaat een rol bij het bepalen van de arbeiders en
bedienden die op het einde van het jaar een loonopslag zullen krijgen. Daarnaast is er ook een
bonussysteem aanwezig waarbij resultaten, omzet, en planning de doorslaggevende parameters zijn.
Tenslotte zijn er ook nog bonussen mogelijk voor uitzonderlijke resultaten die effectief toe te wijzen zijn
XVII
aan het werfteam (een werf die een heel krappe planning heeft gehaald, een resultaat heeft behaald dat
boven de verwachtingen uitstijgt, …).
Die evaluatie staat echter wel los van de vergaderingen voor het bekijken van de resultaten om eruit te
leren. Die evaluatie is een apart circuit en gebeurt slechts één keer per jaar. Anderzijds is het wel zo dat
de prestaties van medewerkers in dit bedrijf eigenlijk maandelijks gemonitord worden. Bijvoorbeeld:
De projectleider moet maandelijks voor de jury van de directie komen, dus als hij zijn werk niet goed
doet wordt hij hierop berispt.
Wanneer men ziet dat een bepaalde ploeg arbeiders steeds zeer slechte rendementen heeft, dan
zullen zij hierop aangesproken worden. Men wacht dus niet tot het einde van het jaar om met hen
te spreken.
XVIII
Bijlage 3: Interview case 2
Deze case betreft een interview met de CEO en Lean Manager van een bouwfirma in Drongen, op 19
maart 2014.
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
In dit bedrijf wordt de voorcalculatie gemaakt door de calculatiedienst, terwijl de nacalculatie verkregen
wordt via de boekhouding. Er zijn 400 à 500 posten (vb. “fundering”) die elk hun eigen bewakingscode
hebben. Voor elk van deze posten wordt vooraf door de calculatiedienst een kost gecalculeerd.
Wanneer dan de facturen ontvangen worden van de leveranciers en onderaannemers, wordt de
werkelijke kost voor die post door de boekhouding op diezelfde bewakingscode ingeboekt. Voor de
tijdsregistratie (de uren) wordt gebruik gemaakt van een track-and-trace systeem: ieder bedrijfsvoertuig
is voorzien van een toestel waarvoor de bestuurder een unieke badge heeft. Met die unieke code
moeten ze iedere dag badgen wanneer ze starten en stoppen met werken, op welk projectnummer ze
starten, en met welke bewakingscode (met andere woorden: met welke fase ze aanvatten). Op die
manier kan men dus steeds per post gaan vergelijken of er winst of verlies is.
Alle nacalculaties worden gemaakt op het einde van het project. De rapportering die hierop volgt vindt
in dit bedrijf plaats op twee niveaus:
1. Het resultaat per project (op niveau van de projectleider): iedere projectleider heeft bijvoorbeeld 20
dossiernummers waarvoor hij verantwoordelijk is vanaf de aanvang van het project tot wanneer die
woning of het appartement opgeleverd wordt. Voor elk van deze projecten wordt op het einde de
winst of het verlies bepaald.
2. Het geconsolideerde resultaat per product (op niveau van de operationele directeur): er is een
operationele directeur voor elk van de drie producten die het bedrijf voortbrengt (namelijk:
woningen, appartementen, en renovatie). Wanneer een operationele directeur bijvoorbeeld 5
projectleiders onder zich heeft die elk verantwoordelijk zijn voor 20 woningen, dan is het zijn taak
om voor de totale 100 woningen het margebeleid te monitoren.
Op kwartaalbasis zit men op managementniveau samen om die cijfers te bekijken. Het betreft hier
vergaderingen tussen enerzijds de lean manager, die waakt over de productiviteit, de productkwaliteit,
de werkinstructies en het proces op zich, en anderzijds de operationele directeur. Achteraf moeten zij
hun bevindingen steeds rapporteren naar de CEO.
XIX
Men is in dit bedrijf op dit moment echter volop bezig met de ontwikkeling van een soort financieel
dashboard voor de projectleiders. Hiermee kunnen zij te allen tijde online de voorcalculatie en
boekhoudkundige kosten tegenover elkaar afzetten. Op die manier kunnen zij die twee kolommen
voortdurend monitoren om te zien hoe ver ze afwijken van datgene wat vooraf gecalculeerd was. Dit zal
de projectleiders toelaten om in de toekomst veel korter op de bal te gaan spelen. Ook zorgt dit systeem
ervoor dat de verantwoordelijkheid voor het project en het bewaken van de kosten in eerste instantie
bij de projectleider komt te liggen. Het feit dat de projectleider meer verantwoordelijk wordt voor de
beheersing van de kosten van zijn projecten, brengt uiteraard wel met zich mee dat hij het
gecalculeerde budget als haalbaar moet ervaren. Daarom zal het noodzakelijk zijn dat de projectleider
de voorcalculatie steeds aanvaardt voordat hij het project zelf aanvaardt. Want op het moment van de
voorcalculatie is het project meestal nog niet verkocht, zodat de verkoopprijs eventueel nog kan
aangepast worden. Maar eens de projectleider de voorcalculatie aanvaard heeft, is het dus wel zijn
kritische prestatie-indicator (KPI) om effectief binnen die budgetten te blijven.
Vanaf dit financieel dashboard er is, zal het management ook wekelijkse meetings houden met de
projectleider. Het financieel dashboard zal dan overlopen worden, en de projectleider gaat voor alle
lichtjes die rood of oranje branden verantwoording moeten afleggen.
Daarnaast wordt maandelijks ook een rapport opgemaakt voor de CEO, dat per product (woningen,
appartementen, en renovaties) grafieken weergeeft van de gemiddelde marge van alle projecten die in
die maand zijn opgeleverd (op geconsolideerd niveau dus). Zo krijgt de CEO een zicht op hoe de marge
van het bedrijf er voor de verschillende producten voor staat in vergelijking met het budget. Voor hem is
dit belangrijker dan de marges per individueel project, omdat het zijn taak is om te monitoren of het
bedrijf op dat moment nog op schema zit volgens het budget voor dat jaar. Wanneer uit deze grafieken
blijkt dat de marges voor een bepaald product niet gehaald worden, dan geeft de CEO de opdracht aan
de algemene directeur om alle projecten van dat product (vb. woningen) terug individueel te gaan
bekijken om te achterhalen hoe dat komt.
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
Er zijn volgens dit bedrijf 3 soorten verbeteringen mogelijk, namelijk op vlak van kosten (marge),
klantentevredenheid, en productkwaliteit. En de nacalculatie vanuit de boekhouding is vooral gericht op
het verbeteren van de marge, wat dus louter productiviteit of organisatorisch is. Wel kan de nacalculatie
soms onrechtstreeks aanleiding geven tot een hogere producttevredenheid of productkwaliteit. Het kan
namelijk voorkomen dat uit de nacalculatie blijkt dat bepaalde acties gewoon te veel tijd in beslag
nemen. Men zal dan naar alternatieve producten gaat zoeken.
XX
Wat het leren uit nacalculatie betreft, zijn er 4 posten waarin de totale bouwkost kan opgedeeld worden
en die je dus kunt gaan monitoren: de kosten van je onderaannemers, het materiaalgebruik, de uren, en
de algemene werfinrichting. Maar stel nu dat uit de driemaandelijkse nacalculatie vergaderingen blijkt
dat voor een bepaalde taak meer is gefactureerd dan voorzien was, dan houdt het daar ook bij op. Je
bent op dat moment immers veel te laat om nog iets aan het probleem te doen. Uit de vergaderingen
op kwartaalbasis komen bijgevolg eigenlijk vooral nog structurele wijzigingen voort. Echt operationele
punten moeten door de projectleider opgelost worden, aan de hand van dat financieel dashboard. De
projectleider zal dit dashboard dus voortdurend moeten monitoren, omdat het voor operationele
problemen van groot belang is dat er direct acties ondernomen worden. Hij zal ook wekelijks
verantwoording moeten afleggen naar zijn hiërarchische lijn (de operationele manager). Dit vermijdt dat
het probleem pas een kwartaal of zelfs een jaar later, twee hiërarchische lijnen hoger (zijnde de
algemene directeur of zelfs de CEO) geconstateerd wordt, en men het dan weer moet terugkoppelen
naar de projectleider om de oorzaak alsnog te proberen achterhalen. Tijdens deze wekelijkse
vergaderingen met zijn directie, zal de projectleider dus uitleg moeten geven bij de resultaten die het
financieel dashboard op dat moment weergeven: waarom staat het lichtje in het rood, en wat de actie is
die hij gaat nemen om van dat rood lichtje een oranje of groen lichtje te maken. Daarnaast kan het
natuurlijk ook voorkomen dat het rood lichtje onmogelijk groen te krijgen is. Want ook dat kan aanvaard
worden, je kunt niet alles naar groen krijgen. Maar dan zal de projectleider wel moeten kunnen
uitleggen waarom dit niet mogelijk is (vb. het probleem zit in de voorcalculatie, het komt door
uitzonderlijke omstandigheden op de werf, ...).
Dankzij dat online financieel dashboard zal het in de toekomst bovendien mogelijk worden voor de
projectleider om op elk moment te gaan kijken hoe hij ervoor staat met zijn projecten. De groene
knipperlichtjes geven aan dat hij goed zit, die betekenen immers dat hij voldoet aan de voorcalculatie.
Maar op alle knipperlichtjes die rood branden zou hij eigenlijk eens moeten gaan inzoomen, om te gaan
kijken wat de oorzaak daarvan is. Bijvoorbeeld: er waren voor een bepaalde taak 100 uren voorzien,
maar de betrokken arbeiders hebben er 120 uren over gedaan. De projectleider kan hen dan
onmiddellijk gaan aanspreken om naar de oorzaak hiervan te polsen. Hij kan hen dan duidelijk maken
dat hun productiviteit in het vervolg hoger moet of dat hun manier van werken anders moet.
De bedoeling van het systeem is dus dat de projectleider dit financieel dashboard gaat gebruiken om
ofwel nog tijdig bij te kunnen sturen, ofwel te gaan anticiperen op de volgende projecten. Het grote
voordeel van dit nieuwe systeem is dat de oorzaken van bepaalde problemen op dat moment nog vers
in het geheugen zitten bij de arbeiders, gezien het over taken gaat die ze de laatste weken (en dus niet
meer dan een jaar geleden) hebben uitgevoerd.
XXI
Tijdens de driemaandelijkse vergaderingen tussen de lean manager en operationele directeur worden
dan vooral de structurele problemen uitvoerig bestudeerd. Er wordt ten eerste nagegaan of de
calculatie die vandaag in het systeem zit, nog klopt met de situatie op de werven. En als de calculatie
inderdaad nog actueel blijkt, maar er zijn toch afwijkingen tussen budget en werkelijke kosten, dan
moeten zij bepalen welke acties vereist zijn om de vooropgestelde marge in de toekomst wel te halen.
Dat is eigenlijk een oefening die een beetje continu loopt, door bij afwijking te gaan kijken waar die
afwijking effectief zit. Er zijn immers drie oorzaken mogelijk voor afwijkingen, namelijk:
1. Calculatie: het kan zijn dat de voorcalculatie niet klopt doordat men niet met alle parameters heeft
rekening gehouden (waarmee men vooraf rekening had kunnen houden).
2. Productiviteit: het kan zijn dat bepaalde ploegen gewoon veel te traag gewerkt hebben.
3. Organisatorisch: het kan ook zijn dat de calculatie op zich wel correct is berekend, maar dat een
bepaalde taak door omstandigheden toch meer tijd in beslag heeft genomen dan wat gecalculeerd
was.
Eens ze ontdekken dat er afwijkingen zijn, wordt het dus vrij complex om te achterhalen wat nu eigenlijk
de juiste oorzaak is. En als ze de oorzaak dan eenmaal gevonden hebben, moeten ze gaan zoeken hoe ze
dat in de toekomst kunnen vermijden. Mogelijke oorzaken voor productiviteitsproblemen betreffen
onder meer het ontbreken van werkinstructies, het niet volgen van werkinstructies, mensen die nog een
stuk opgeleid moeten worden, … Voorbeelden van onvoorziene omstandigheden die zich op een werf
kunnen voordoen zijn leveranciers die niet correct leveren, materiaal dat niet voldoet aan wat men
vooropgesteld had, het weer, … Daarnaast kan ook de specifieke situatie op een werf aanleiding geven
tot organisatorische problemen. Bijvoorbeeld: er moet een raam geplaatst worden op de eerste
verdieping van een gebouw, maar de arbeiders kunnen er met hun buitenstellen bijna niet aan omdat er
plaats te kort is. Ze moeten dan binnen in het gebouw een hele constructie opzetten om dat raam
boven te krijgen. Daardoor zijn ze in totaal vb. 2 dagen bezig met het plaatsen van dat raam. Hiermee zal
de voorcalculatie echter nooit rekening gehouden hebben, want zij bekijken dat gewoon iedere keer als
“het plaatsen van een raam van 3 op 3”, wat vb. altijd een halve dag mag duren. Het probleem hier is
dus dat een calculator zelden op de werven komt, en bijgevolg niet de organisatorische kennis heeft om
bepaalde grijze zones in de voorcalculatie te kunnen opvangen. Het is ook daarom dat het de bedoeling
is om de projectleider in de toekomst (bij invoering van het financieel dashboard) voorafgaand aan de
aanvaarding van een project steeds de voorcalculatie te laten goedkeuren.
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
Het probleem bij de vergaderingen tussen de lean manager en operationele directeur is dat op het
moment dat zij de rapportering op geconsolideerd niveau binnenkrijgen, die werken al 1 à 1,5 jaar bezig
XXII
zijn of zelfs al volledig zijn afgerond. Het feit dat je steeds met die grote vertraging zit is dus een enorm
nadeel van de bouwsector. Als men bijvoorbeeld vaststelt dat de voorcalculatie aangepast moet
worden, moet er rekening mee gehouden worden dat die aanpassingen pas zichtbaar zullen zijn in de
grafieken (van de marges) van gemiddeld 1,5 jaar later. De projecten die aan de hand van de
aanpassingen worden gecalculeerd, zullen immers pas ongeveer 1,5 jaar later afgewerkt zijn. Daarnaast
is ook de korrel van meting grover in deze sector: er moet gekeken worden naar uren of halve dagen,
terwijl men in de fabriek kan rekenen in minuten of zelfs seconden. Het product van de bouwsector is
bovendien ook niet gestandaardiseerd, enerzijds doordat elk gebouw anders is en elke klant ook nog
eens specifieke eisen stelt. Anderzijds ook doordat de bouw eigenlijk een ambacht is, er zit daar zeer
veel handenarbeid in. Dit alles maakt het heel moeilijk en heel grof om de nacalculatie te analyseren.
Wat in dit bedrijf verder nog moeizaam verloopt, is de uitwisseling van ervaringen tussen de
verschillende projectleiders onderling. Eigenlijk zou de projectleider de vragen van zijn klanten en de
verkregen antwoorden hierop op een of andere manier moeten kunnen delen met collega-
projectleiders. Vandaag de dag gebeurt dit echter nog niet in het bedrijf. Het gaat hier dus over een
gebrek aan interne communicatie. De oorzaak van dit probleem is vooral een kwestie van gebrek aan
tijd. De bouwsector heeft slechts beperkte middelen om een dergelijke professionele aanpak te voeren
(in tegenstelling tot vb. de farmacie of multinationals). Dit komt door de beperkte schaalmogelijkheden
(de bouwsector brengt een product voort dat sterk regionaal verankerd is en dus niet wereldwijd kan
verspreid worden), de harde concurrentie in Vlaanderen, en de toenemende toestroom van (veel
goedkopere) buitenlandse werkkrachten. Het is dan een kwestie van kiezen waarin men zich wel nog
verder professioneel wenst uit te bouwen, en wat men voorlopig nog niet gaat doen. En dat is iets wat
men gewoon moet aanvaarden. Het heeft geen zin om een onderneming uit te bouwen die best in class
is, maar waar de kostenstructuur dan wel zodanig hoog is dat er geen winst meer gemaakt wordt. Dat is
iets dat je constant moet gaan afwegen in de bouwsector.
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Vandaag worden de projectleiders al gedeeltelijk geëvalueerd op klantentevredenheid en
productkwaliteit, en binnenkort zal daar ook financiële verantwoordelijkheid bijkomen. Dit
evaluatiesysteem zal van start gaan wanneer het financieel dashboard in gebruik wordt genomen. De
projectleider zal vanaf dan immers verantwoordelijk zijn voor de bewaking van de kosten van zijn
projecten. De bedoeling is dan dat de projectleider eens hij een project (en de voorcalculatie ervan)
aanvaard heeft, een variabele bonus zal krijgen wanneer hij door zich in te spannen meer opbrengsten
XXIII
haalt dan voorzien was volgens zijn KPI. Op die manier moet een win-win situatie ontstaan. De
projectleider wint erbij, want zijn loon zal stijgen. Maar ook het bedrijf wordt er beter van omdat de
projectleiders zich door het introduceren van een KPI met financiële gevolgen meer zullen focussen, wat
normaal zal leiden tot hogere marges. Bijvoorbeeld: het kan zijn dat een projectleider nu al een hele tijd
met een plakker werkt die aan 150 euro zit, terwijl er hiervoor slechts een budget van 100 euro voorzien
is. Als hij nu die KPI op zich gaat krijgen, is er veel kans dat hij die plakker wat meer onder druk gaat
zetten om in de toekomst tegen 100 euro te plakken, of dat hij op zoek gaat naar een goedkopere
plakker. Het nadeel is wel dat wanneer men aan de projectleider zaken gaat vragen die niet tot zijn KPI
behoren, de kans groot is dat hij ze niet of minder goed zal doen.
XXIV
Bijlage 4: Interview case 3
Case 3 betreft een interview met de Algemeen Directeur en Project Manager van een bouwfirma in
Wortegem-Petegem, op 21 maart 2014.
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
Dit bedrijf doet geen voorcalculatie. Dat komt omdat ze niet aan de juiste gegevens geraken. Hiervoor
geven ze twee redenen:
1. Het huidige softwareprogramma voldoet niet.
2. De aard van hun product: ze werken voor de eindklant (in plaats van via openbare aanbesteding), en
dit maakt hun product heel complex. Het zorgt er immers voor dat ze moeten werken met
verkooprijzen in plaats van aankoopprijzen (hun winst is afhankelijk van de verkoopprijs).
Deze verkoopprijzen voor de eindklant worden door de algemene directeur bepaald, tijdens
vergaderingen met de leden van de directie.
Wat de nacalculatie betreft, zit het bedrijf nu in een overgangsfase. Ze willen immers overschakelen op
een nieuw softwarepakket. De bedoeling van het nieuwe softwarepakket is om de berekening van de
kosten per project verder te gaan aanvullen (dan nu gebeurt) door ze gedetailleerder op te delen (vb.
naar “fundering”, …). Op die manier willen ze bekomen dat ze 100% van de kosten van het project in de
nacalculatie kunnen steken, in plaats van slechts ongeveer 50%, wat nu nog het geval is. Anders gesteld
is het nieuwe systeem dus bedoeld om een volledige nacalculatie mogelijk te maken. Ze gaan in het
nieuwe systeem bovendien met standaarden werken, door voor elk onderdeel van de kosten met een
algemeen nummer te werken. Op die manier kunnen er geen fouten meer gemaakt worden, want om
een bepaalde kost te boeken moet men vanaf dan gewoon altijd het daarvoor bedoelde algemeen
nummer gebruiken.
De reden waarom ze pas nu begonnen zijn met het opzetten van een nieuw systeem, is het feit dat ze
eigenlijk wat vastgeroest waren. Ze gebruiken het oude systeem al 15 jaar, maar ondertussen is er veel
gebeurd (faillissement, overname, …) waardoor het systeem steeds meer kritiek kreeg. Het was ook
duidelijk dat het pakket niet langer geschikt was. Het was eigenlijk zelfs een pakket dat enkel voor
productie geschikt is, wat voor dit bedrijf dus niet voldoende is. Ze hebben met andere woorden 15 jaar
geleden een verkeerd pakket gekocht en zijn het toch al die tijd blijven gebruiken. Daarnaast was het
oude systeem ook heel onoverzichtelijk.
XXV
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
Tijdens de vergaderingen waarop de leden van de directie samenkomen om de verkoopprijzen te
bepalen, worden vaak ook nog andere zaken besproken. Specifieke voorbeelden van dingen die tijdens
deze vergaderingen al ontdekt zijn, betreffen:
“verkopen op plan” blijken voor dit bedrijf geen interessante woningen te zijn om te bouwen (vb.
tussenwoningen).
Kleine aannemers zijn in tegenstelling tot dit bedrijf niet in staat om complexe projecten uit te
voeren, gezien ze hier niet de middelen voor hebben. Ze gaan bijgevolg vooral simpele projecten
doen, gezien ze deze projecten goedkoop kunnen uitvoeren. Dit bedrijf gaat iets heel simpels echter
vaak te duur aankopen, waardoor ze op de duur enkel nog het moeilijke/complexe werk
binnenhalen.
De zaken die men hier ontdekt hebben volgens de respondenten vaak voor een groot deel te maken
met ervaring.
Wanneer het nieuwe softwaresysteem op punt staat en er dus een echte nacalculatie zal plaatsvinden,
zal deze informatie door het directieteam gebruikt worden voor twee zaken:
1. Inzoomen op de projecten om de technische zaken ervan te bestuderen en indien nodig
aanpassingen te doen.
2. Indien blijkt dat de marges te laag zijn, zal men beslissen om de prijzen op te slaan of bepaalde
projecten niet langer te aanvaarden (omdat ze onvoldoende winstgevend zijn).
Met het huidige systeem lukt een grondige analyse immers niet. Dit systeem is bedoeld om facturen op
projecten te boeken, maar dit werkt dikwijls niet in dit bedrijf. Hiervoor geven ze een aantal redenen:
1. De boekhouding moet juist boeken (facturen aan het juiste project toeschrijven, de correcte cijfers
boeken, en juiste berekeningen maken). Dit lukt niet altijd, omdat de boekhouding weinig voeling
heeft met de werf. Bovendien klopt het theoretisch model aan de hand waarvan de berekeningen
gebeuren niet altijd helemaal.
2. Deze onderneming werkt met eigen personeel in plaats van louter via onderaanneming. Dit
betekent dat het voor hen niet volstaat om gewoon facturen te gaan optellen om de totale kosten
te berekenen. Men zou daarnaast ook de uren van de fabriek (schrijnwerkerij), kosten op de werf, …
moeten kunnen bepalen en dat is volgens hen veel moelijker.
XXVI
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
De grootste uitdaging is volgens de respondenten het feit dat er wel veel informatie aanwezig is in het
bedrijf, maar dat deze informatie zich overal en nergens bevindt (zeer verspreid dus). Het is een enorm
vervelend en tijdrovend werk om al die gegevens te proberen verzamelen. Alles zou met andere
woorden centraal verzameld, opgevolgd en bewaakt moeten kunnen worden. Op dit moment (met het
oude systeem) wordt daaraan nog te weinig belang gehecht. Het nieuwe systeem moet dit probleem
dus gaan bijsturen: er komt vanaf dan immers wel een nacalculatie, zodat kan opgevolgd worden op
welke vlakken men goed of juist slecht bezig is.
Er zijn volgens dit bedrijf twee redenen waarom bouwfirma’s steeds meer belang hechten aan een goed
calculatiesysteem:
1. Zolang alles goed gaat in de bouwsector en er veel winst is, is er geen reden tot verandering.
Tegenwoordig hebben veel bouwbedrijven het echter moeilijk, waardoor ze veel meer aandacht
gaan besteden aan methoden voor het drukken van de kosten (om zo hun winstgevendheid en
voortbestaan te beschermen).
2. Vroeger gebeurde er in de bouwsector veel meer in het zwart. Men wou toen dus liefst zo weinig
mogelijk registreren in de boekhouding, zodat de fiscus er niet achter kwam. Nu wordt alles veel
meer gecontroleerd en is zwartwerk moeilijker. Dus als alles dan toch correct en volledig geboekt
moet worden, kan je maar beter meteen een goed systeem uitwerken zodat je er zelf ook iets aan
hebt.
Ook geeft men aan dat de grote bouwbedrijven al langer bezig zijn met nacalculatie dan zijzelf, en er ook
al verder in staan. De reden die ze daarvoor aanhalen is dat die grote bedrijven hiervoor veel meer
middelen (budget) hebben. Ze beweren ook dat er andere (kleine) bedrijven bestaan die zelfs nog veel
verder achter zitten, en die bijvoorbeeld zelfs enkel een excel-bestand gebruiken voor het monitoren
van hun kosten.
Wat dit bedrijf wel af en toe doet, is de goede en slechte projecten naast elkaar leggen om hieruit
dingen af te leiden. Bijvoorbeeld: men zou door vergelijking van projecten kunnen constateren dat de
verkoopprijs verkeerd berekend is. Als het gaat om een eenmalige fout, dan is daar achteraf niets meer
aan te doen. Als het echter een structureel probleem betreft dat in alle projecten voorkomt, dan gaat
men dat zo snel mogelijk oplossen.
XXVII
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op
organisatorisch leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Nacalculatie wordt in dit bedrijf niet gebruikt om de prestatie van bepaalde medewerkers te evalueren.
Zij vinden dit geen goed evaluatiesysteem, en geven hiervoor volgende redenen:
1. Je kan op die manier enkel beoordelen hoe ze presteren qua verkopen (terwijl er nog andere zaken
belangrijk zijn: kwaliteit, klantentevredenheid, …)
2. Je kan ook alleen per ploeg beoordelen, terwijl die ploegen voor elk project anders samengesteld
zijn. Bovendien krijgt een goede ploeg meestal ook de moeilijkste projecten toegewezen, wat
beoordeling op basis van prestaties oneerlijk maakt.
3. Medewerkers willen niet gecontroleerd worden, dus invoering van zo een evaluatiesysteem zal hen
het gevoel geven dat ze geboycot worden. Dit is uiteraard niet bevorderlijk voor hun prestaties.
4. Het is in de bouwsector heel moeilijk om te bepalen op basis waarvan je bonussen zou moeten
toekennen.
XXVIII
Bijlage 5: Interview case 4
De laatste case betreft een interview met de Technisch Directeur en Budgetverantwoordelijke van een
bouwfirma in Zwijndrecht, op 28 maart 2014.
“Hoe kan nacalculatie van projecten door bouwbedrijven interactief gebruikt worden om te leren?”
Dit bedrijf heeft een calculatieafdeling (aanbestedingsdienst) die ervoor zorgt dat ze op regelmatige
basis offertes buitenkrijgen. Ze gebruiken daarvoor de normen van calculatie die het bedrijf heeft vanuit
de werven. Gezien elk project uniek is, mogen die gegevens echter niet zomaar uit de database van
normen gehaald worden. Er moet steeds opnieuw een analyse en redenering gemaakt worden. Men
gaat daarbij behoorlijk in detail. Bijvoorbeeld: als men voor een bepaald project kolommen moet
bekisten en betonneren, wordt er gekeken naar de grootte, hoogte, breedte, en het aantal kolommen,
om te zien in welke mate daar repetitie in zit. Op basis daarvan wordt dan bepaald hoeveel arbeiders en
tijd er nodig zal zijn. Daar komt dan een norm uit, die gecheckt wordt met de bibliotheek van normen
die het bedrijf bezit. De redenering die de calculator heeft gemaakt voor zijn calculatie wordt ook steeds
gecontroleerd door de hoofdcalculator. Tenslotte worden er marges bepaald, die afhankelijk zijn van de
moeilijkheidsgraad en risico’s van het project.
Als ze er op basis van de calculatie dan in slagen om het werk binnen te halen (de aanbesteding te
winnen), wordt er een overdracht gedaan. Het project wordt vanaf dan overgedragen naar de uitvoering
en er wordt een projectleider aangesteld als verantwoordelijke. Hij zoekt dan eerst (samen met de
uitvoeringsdirectie) uit welk systeem het meest geschikt is voor die werf. Dit is al een belangrijk
denkmoment, omdat het niet enkel het rendement zelf is dat gemonitord moet worden, het is vooral
ook de keuze van de systemen die dit rendement bepaalt. Bovendien zal je wanneer je een bepaald
systeem achteraf moet gaan aanpassen, nooit nog dezelfde winst kunnen genereren dan wanneer je op
voorhand nagedacht hebt wat het meest geschikte systeem is. Op basis van de gekozen systemen kan
men dan beginnen met de uitvoering van de werken, en moet de projectleider een nacalculatie doen
om te controleren of de rendementen al dan niet gehaald worden. De nacalculatie gebeurt in dit bedrijf
op basis van een analytische boekhouding, waarbij kosten onderverdeeld worden in kostenplaatsen
(werven) en kostensoorten. Het is in deze bouwfirma dus de projectleider die de dagelijkse controle
doet over de rendementen en daar ook de verantwoordelijkheid voor heeft.
Maandelijks vindt dan een budgetcontrolevergadering plaats tussen de projectleider en
budgetverantwoordelijke. Sommige productiedirecteurs verkiezen om er ook bij te zijn tijdens deze
XXIX
vergadering, anderen willen dit niet. De door de projectleider opgestelde nacalculatie wordt dan
besproken met de budgetverantwoordelijke, die vervolgens het definitieve nacalculatierapport voor die
maand opstelt.
Het verslag van deze eerste vergadering wordt vervolgens (een week erna), tijdens een tweede
maandelijkse vergadering, door de budgetverantwoordelijke gerapporteerd naar de (technische)
directie. Dan worden alle werven (vrij beknopt) één voor één besproken. Op die manier is de directie
ook over alles geïnformeerd.
Driemaandelijks vindt ook een vergadering plaats tussen de directie, budgetcontroller, en
calculatiedienst, waarop alles nog eens wat grondiger wordt besproken. De leden van de directie die
hierbij aanwezig zijn, betreffen de productiedirecteurs van elk van de vier afdelingen waarin het bedrijf
gestructureerd is (namelijk: burgerlijke bouwkunde, privégebouwen, openbare gebouwen, en parkings
en industrie). Men bekijkt dan samen de rendementen, om na te gaan in welke mate de reële normen
afwijken van de gecalculeerde normen. Vervolgens wordt ook een verklaring gezocht voor die
verschillen.
Daarnaast vindt in dit bedrijf na elk project ook een lessons learned vergadering plaats, waarbij het
project geëvalueerd wordt. Dan komen de verschillende aspecten van dat project terug aan bod. En dat
gebeurt met de hele werfploeg: de projectleider, de directie (uitvoeringsdirectie en technisch directeur),
meestal iemand van de calculatie, en soms ook de budgetverantwoordelijke. Ze zijn daaraan wel wat
aan het sleutelen, omdat het zeer belastend (tijdrovend) is als de calculatiedienst daar elke keer bij
aanwezig moet zijn. Daarom trachten ze nu een aantal van die “lessons learned” te groeperen, en van
daaruit dan de calculatiedienst erin te betrekken. Dit gebeurt door van iedere projectevaluatie (waarbij
de calculatiedienst niet langer aanwezig is) een document op te maken. Deze documenten worden
verzameld bij de technische directie en uitvoeringsdirectie, zodat zij hieruit een aantal tendensen
kunnen afleiden. Die vaststellingen worden dan teruggekoppeld naar de calculatiedienst.
Onlangs hebben ze in deze bouwfirma ook nog een bijkomende actie ingevoerd, namelijk “faalkosten”.
Het gaat hierbij om een groepje van medewerkers uit verschillende uitvoeringsdelen (werfleider,
projectleider, iemand van het depot, …) dat samenkomt. Wanneer er iets gebeurd is op een werf
(eenmalige feiten), gaan zij dat analyseren: wat is er verkeerd gegaan, waarom is het verkeerd gegaan,
en wat kunnen we in de toekomst doen om dat te vermijden. Er wordt daar ook een rapport van
opgemaakt, dat besproken wordt op de projectleidersvergadering.
XXX
“Wat kunnen bouwbedrijven leren uit het interactief gebruik van nacalculatie?”
Tijdens de maandelijkse budgetcontrolevergadering bespreekt de projectleider met de
budgetverantwoordelijke wat de behaalde rendementen zijn en hoe het komt dat ze niet kloppen met
de gecalculeerde normen. Er wordt dus gezocht naar de oorzaken waarom er winst of verlies gemaakt
wordt op bepaalde posten. Vaak zijn deze vergaderingen vrij technische discussies (zeker wanneer de
productiedirecteur er ook bij is), over zaken waarvan de budgetverantwoordelijke zelf niet veel kent. Hij
komt immers nauwelijks op de werven en heeft er dus weinig voeling mee. Het zoeken naar oplossingen
voor afwijkingen gebeurt wat dat betreft op een vrij vrijblijvende manier tijdens die eerste vergadering.
Als immers blijkt dat de rendementen ergens niet gehaald worden en de budgetverantwoordelijke stelt
daar vragen over, dan zeggen de projectleiders al snel dat hij er niet veel van snapt. Of ze geven er een
technische verklaring voor die de budgetverantwoordelijke vanuit zijn kennis niet op correctheid kan
beoordelen, waardoor de projectleiders er soms mee weg geraken zonder zich echt te moeten
verantwoorden. Onder meer daarom is er ook steeds die tweede vergadering, waarbij de
budgetverantwoordelijke verslag uitbrengt aan de directie. Zij zijn immers veel beter op de hoogte van
de technische kwesties op de werven, en kunnen dus beter beoordelen of de technische uitleg van de
projectleider wel effectief klopt. Zij kunnen hem hierop dan aanspreken, en controleren of de bewuste
problemen ondertussen wel degelijk opgelost zijn.
Wanneer uit de maandelijkse vergaderingen met de projectleider of directie blijkt dat bepaalde
rendementen niet gehaald worden (of juist beter zijn dan gepland), heeft dat meestal te maken met een
aantal randvoorwaarden die men niet goed bewaakt: minder goede arbeiders, een ploeg die niet
beschikbaar was, de kraan die te zwaar belast is, … Daarnaast kan het ook zijn dat de cijfers gewoon niet
juist waren (vb. de manuren die niet juist geïmputeerd werden, een factuur die verkeerd geboekt werd,
…). Het correct imputeren is immers ook niet altijd evident. In dat geval moeten de cijfers dus eerst
gecorrigeerd worden.
Wanneer in deze vergadering dus effectief afwijkingen worden vastgesteld, zijn er twee mogelijkheden:
ofwel kan je er iets aan doen, ofwel niet. Als het gaat om een probleem bij een taak die slechts eenmalig
moet uitgevoerd worden (vb. bij het bouwen van een bepaald gebouw), zie je dat een maand na de
feiten in de budgetcontrolevergadering. En het is wel goed om te weten wat de oorzaak was van het
probleem, maar verder kan je daar niet veel meer aan doen. Wanneer het daarentegen gaat om een
werf met veel repetitief werk, kan je nog tijdig ingrijpen wanneer het misloopt. Bijvoorbeeld: wanneer
een tunnel gebouwd moet worden die bestaat uit 48 stukken, kan je dat vanaf het eerste stuk beginnen
opvolgen. Als daar al iets misloopt, dan zijn er nog 47 stukken waarop wel kan ingegrepen worden.
XXXI
Maar zelfs bij dat repetitief werk zal je zelden te horen krijgen van projectleiders dat het op basis van de
budgetcontrole is dat ze ingrijpen. Ze gaan immers nooit toegeven dat ze het bewuste probleem zelf nog
niet door hadden. De budgetverantwoordelijke houdt zich daarom aan het louter rapporteren van waar
er winst of verlies wordt gemaakt, maar gaat heel bewust zelf niet beoordelen/interpreteren wie of wat
daarvan de oorzaak is. Hij vindt ook dat hij hiertoe technisch onvoldoende bekwaam is.
De projectleiders gaan dus nooit onderkennen dat ze effectief leren uit de budgetcontrole die de
budgetverantwoordelijke voor hen doet. Maar wat men in dit bedrijf wel heeft vastgesteld is dat ze
bijna systematisch meer verlies maken wanneer die controles niet gebeuren. In 2010 hebben ze dit eens
statistisch bekeken. De budgetverantwoordelijke heeft toen voor alle werven die sinds het begin van zijn
carrière bij dit bedrijf tot 2010 waren uitgevoerd (dat waren ongeveer 100 werven), aangegeven of hij al
dan niet tevreden was over de budgetcontrole (door de werven punten te geven van 1 tot 5). Een goede
budgetcontrole hangt voornamelijk af van de mate waarin de projectleider meewerkt, want anders is
het heel moeilijk om een budgetcontrole te draaien. Op basis van die scores is men dan eens gaan kijken
naar de correlatie tussen het goed of slecht draaien van een werf enerzijds en het goed of slecht draaien
van een budgetcontrole anderzijds. En die correlatie bleek zeer duidelijk aanwezig: op een werf met een
slechte budgetcontrole draaien ze ook mindere resultaten. Het betreft geen oorzakelijk verband (het is
niet omdat je een budgetcontrole draait dat je een beter resultaat hebt), maar het is blijkbaar wel iets
dat samenhangt.
Dus in die zin kan er eigenlijk wel gesteld worden dat er toch geleerd wordt uit de budgetcontrole, want
als je ze niet hebt dan voel je als directie onmiddellijk een gemis. Dit is ook één van de frustraties van de
budgetverantwoordelijke: zolang de budgetcontrole goed gaat, voelt hij zich soms zelfs wat onnuttig in
het bedrijf. Zeker als de projectleider het goed doet, dan komt hij iedere maand zijn budgetcontrole
voorlezen en geeft hij aan alles een goede uitleg, nog voor de budgetverantwoordelijke zelf de vraag
moet stellen. Het enige wat de budgetverantwoordelijke dan moet doen is het eindresultaat
overschrijven. De dag dat je die budgetcontrole door de budgetverantwoordelijke echter niet zou
hebben, voel je wel onmiddellijk dat je het mist. Dit komt ten eerste omdat men in dat geval geen idee
heeft van hoe de werf zal aflopen: de productiedirecteur moet iedere maand aan de directie vertellen
waar die werf gaat eindigen, dus hij engageert zich wel. Als hij bijvoorbeeld keer op keer zegt dat hij
denkt dat we 100 gaan winnen, en uiteindelijk blijkt het maar 70 te zijn, dan voelt de productiedirecteur
zich daar ongemakkelijk bij. Hij voelt zich dus wel geruggesteund met een budgetcontrole die
confirmeert dat zijn inschatting goed is. Ten tweede is het zo dat mensen nonchalanter gaan werken als
je minder controleert. In die zin zal je dus wel meer verlies maken als je geen nacalculatie doet, omdat je
de mensen dan niet laat voelen dat er maatstaven zijn. En ook voor de boekhouding zorgt het ontbreken
XXXII
van een nacalculatie door de projectleider voor problemen. De rapportering werkt in dit bedrijf immers
volgens percentage of completion, wat betekent dat een werf in resultaat mag genomen worden
naarmate die werf vordert. Als er geen budgetcontrole plaatsvindt, is het eindresultaat bijgevolg veel
volatieler. Bijvoorbeeld: als er minder winst zou zijn dan gepland was en er is al een groot deel in
resultaat genomen, dan kan het zijn dat je op het einde een verlies gaat moeten boeken.
Of er ook strategische opportuniteiten en bedreigingen worden afgeleid uit de nacalculatie, weet de
budgetverantwoordelijke niet zo goed. Hij denkt dat die er waarschijnlijk wel zijn, maar dat je niet kunt
bepalen of dat al dan niet geleerd is uit de budgetcontrole. Hij geeft volgende voorbeelden:
Men weet in het bedrijf dat ze constant verlies maken op hun eigen arbeiders. Toch schrijven ze niet
in met meer manuren, omdat ze dan vrezen geen aanbestedingen meer te kunnen binnenhalen. Ze
weten echter dat ze het verlies op hun manuren gewoonlijk goedmaken doordat ze constant winst
maken op hun onderaannemers. Maar ze weten dat gewoon, en weten dus niet of ze dat zonder
budgetcontrole eveneens zouden weten of niet.
Vandaag gaat men in de bouwwereld steeds meer werk uitgeven aan onderaannemers die gebruik
maken van Poolse en Portugese arbeiders. Maar de budgetverantwoordelijke denkt niet dat die
strategie voortkomt uit de budgetcontrole. Men doet dat gewoon omdat ze het hun collega’s ook
zien doen, en omdat die buitenlandse werkkrachten veel goedkoper zijn dan de eigen arbeiders.
Men had vroeger een verzekeringscontract dat achteraf veel duurder bleek dan nodig. Ze hadden
eigenlijk maar de helft moeten verzekeren, omdat het risico beperkter was dan men toen dacht.
Voor die specifieke werf had dat dus geen zin meer (want het contract was al getekend), maar ze
weten nu wel dat ze de man van de verzekering in de toekomst beter moeten inlichten. De
budgetverantwoordelijke denkt echter niet dat ze dit geleerd hebben uit de budgetcontrole. En als
dat wel het geval zou zijn zal de projectleider dat alleszins nooit toegeven, want hij zal zeggen dat hij
dat al eerder wist en het op zijn lijstje stond van nog na te kijken zaken.
Wat vooral belangrijk is bij het bekijken van rendementen tijdens de driemaandelijkse vergadering met
de directie, is op zoek gaan naar systemen die deze rendementen kunnen verbeteren wanneer men ze
met het huidige systeem niet haalt. De uitvoeringsdirectie (die dus bij deze vergadering steeds aanwezig
is) is ervaren genoeg om verschillende systemen ten opzichte van elkaar te kunnen afwegen. Ook als op
een bepaalde werf een nieuw systeem wordt gebruikt dat ervoor gezorgd heeft dat ze op die werf
betere rendementen haalden, wordt dat gedeeld tijdens de driemaandelijkse vergadering.
Daarnaast stelt men tijdens deze vergaderingen soms vast dat bepaalde rendementen niet gehaald
worden omdat de gebudgetteerde norm gewoon niet haalbaar is. In dat geval wordt deze norm
aangepast voor toekomstige projecten. Bijvoorbeeld: er werd op één van deze vergaderingen al
XXXIII
vastgesteld dat de vroegere norm van 4 uur/stuk voor het plaatsen van trappen onvoldoende was,
omdat een trap plaatsen meer is dan enkel maar het plaatsen van die prefab (je moet vb. ook de
bordessen verstellen). Men heeft toen beslist de norm op te trekken naar 12 uur/stuk. Op dit vlak
hebben deze besprekingen dus zeker hun nut, maar anderzijds moet je er wel rekening mee houden dat
elk project uniek is. Je moet dus iedere keer opnieuw de redenering opbouwen en kunt ook die
(aangepaste) norm niet zomaar overnemen.
Wel moet nog een belangrijke opmerking gemaakt worden betreffende het belang van
rendementsanalyses en bijgevolg het belang van deze vergaderingen op zich. De grootste dreiging voor
het bedrijf vandaag is het feit dat er te weinig Belgische arbeiders op de markt zijn om alle
ruwbouwwerken zelf te kunnen doen. Daardoor moeten ze gebruik maken van buitenlandse arbeiders.
Zij zijn per uur bovendien een stuk goedkoper dan Belgische arbeiders. De manuurkost van de eigen
arbeiders van het bedrijf is vandaag ongeveer 36 euro/uur, terwijl je deze manuren op de buitenlandse
markt 20 à 30 procent goedkoper kan krijgen. De kost van een manuur is dus minstens even belangrijk
als het rendement zelf. Gezien de verschillen in rendement dus ook hierin zitten, is dit ook een
strategische keuze die je moet maken (enerzijds uit noodzaak en anderzijds economisch). Deze
problematiek overschaduwt in deze firma dan ook een beetje het inzetten van veel energie in
rendementscontroles.
Voor de lessons learned vergadering op het einde van elk project, is het de bedoeling dat de
projectleider eerst een lange lijst invult met wat er goed en slecht is gegaan op de werf, en men dit
vervolgens bespreekt tijdens de vergadering. Maar het valt de respondenten wel op dat ze daar veel
minder uit leren. Dat komt omdat je daarbij veel later achter de feiten aankomt. Een werf duurt
gemiddeld 1,5 jaar, maar die vergadering handelt vooral over het laatste half jaar. Alle belangrijke zaken
die in het begin van de werf gebeurd zijn, is de projectleider tegen de voltooiing van de werf immers al
lang vergeten.
Voorbeelden van zaken die in die lessons learned vergadering al werden geleerd:
Het bedrijf overschrijdt nogal wat indirecte kosten: per werf hebben ze een analyse gemaakt en op
basis daarvan gezien dat ze de elektrische installaties van de werf moeten herbekijken (omdat ze
daar niet mee toekwamen).
Ze blijken veel meer hout te gebruiken dan hetgene dat gecalculeerd is, dus het gebruik van hout
wordt nu herbekeken.
Er werd vastgesteld dat schoren (dat zijn ondersteuningen voor vloerbekistingen) veel langer op de
werf aanwezig zijn dan wat ze verwachtten. Ze hebben geanalyseerd dat dat komt omwille van het
feit dat ze die schoren “verkopen” aan de werven. Ze hebben dus een magazijn met schoren die ze
XXXIV
verkopen aan de werven, en die op het einde van de werf dan teruggekocht worden (ze gebruiken
dit systeem om beter te kunnen volgen of ze financieel goed bezig zijn). Door het systeem van
kopen en terugkopen heeft men die schoren echter langer op de werf dan nodig, want de
projectleider heeft er geen voordeel bij om die schoren sneller terug te geven (aangezien hij ze toch
gekocht heeft). Het gevolg is dus dat het volledige bedrijf in totaal veel meer schoren nodig heeft,
aangezien elke werf zijn schoren een maand langer bijhoudt dan nodig. Daarom hebben ze hun
systeem onlangs aangepast, door voortaan terug in huur te werken (in plaats van kopen). Doordat
projectleiders de schoren nu weer huren, hebben ze er voordeel bij om die sneller terug te geven
(want iedere maand betalen ze voor die schoor).
Wat ze ook leren is dat je bij bepaalde systemen op een gegeven moment in de tijd vaststelt dat ze
niet meer de beste zijn. In dat geval moet dus op zoek gegaan worden naar andere systemen.
Wat men in deze firma verder ook doet (ze hebben dit nu al twee keer gedaan), is op het einde van het
jaar eens wat statistiek toepassen op de werven, omdat dit ook tot bepaalde beslissingen kan leiden.
Bijvoorbeeld: men heeft op die manier ontdekt dat ze op werven van burgerlijke bouwkunde
(infrastructuurwerken, viaducten, sluizen, …) systematisch meer winst maken dan op andere werven,
maar dat de volatiliteit (spreiding) van de winstmarge veel groter is. Als ze daar een slechte werf hebben
verliezen ze 10%, als ze daar een goede werf hebben winnen ze 30%. Bij gebouwen winnen ze
daarentegen systematisch rond de 5% (daar is die gausscurve dus veel smaller). Op basis van die
vaststelling kan men dan beslissen om zich meer te gaan specialiseren in burgerlijke bouwkunde.
Anderzijds is er in de burgerlijke bouwkunde tegenwoordig te weinig werk, dus is het misschien toch
niet zo een goede strategie om zich op dat soort werven te concentreren.
“Waarom leren sommige bouwbedrijven wel en andere bouwbedrijven niet uit het interactief gebruik
van nacalculatie?”
De budgetverantwoordelijke van dit bedrijf houdt zich louter aan het rapporteren van afwijkingen, en
zal zelf niet proberen om van de projectleider een uitleg te krijgen over de oorzaken hiervan. Hij is
immers van mening dat dit niet zijn taak is, maar wel die van de directie. Hij vermoedt dan ook dat
wanneer hij de projectleiders zelf tot verantwoording zou proberen dwingen, dit zou leiden tot een
vertrouwensbreuk. Hij is bovendien van mening dat projectleiders in dat geval allerlei zaken gaan
proberen verbergen op volgende vergaderingen. Bijvoorbeeld: projectleiders zouden bij het niet
voldaan aan het budget voor vloerplaten, kunnen beslissen om bepaalde kosten onder de post
“opkuisen werf” te steken (in plaats van onder de post “vloerplaten”). Voor die post is het in het bedrijf
immers geweten dat de voorcalculatie toch altijd te weinig rekent, waardoor budgetoverschrijdingen
niet tot vragen leiden.
XXXV
Men geeft in dit bedrijf duidelijk aan dat ze een gemis voelen bij werven zonder budgetcontrole. Toch
worden in de onderneming niet alle werven steeds evengoed opgevolgd. Dat kan verschillende redenen
hebben:
Een wissel van projectleider: Stel dat op een goed draaiende werf de projectleider net ontslag
neemt. Dan moet een nieuwe projectleider het van hem overnemen. Die nieuwe projectleider kent
dat systeem echter nog niet, hij moet alles nog beginnen aanleren wat voor zijn voorganger al
routine was (die werf heeft een manier van werken, een manier van samenleven met de
bouwheer,...). Hij weet dus ook nog niet hoe hij zijn budget moet vrijgeven, en zo krijgt die werf
onmiddellijk een wazig beeld.
Dit bedrijf werkt dikwijls in tijdelijke verenigingen: ze richten dan met twee à drie aannemers een
tijdelijk bedrijfje op enkel om die ene werf te maken, en het werk wordt verdeeld. Bijvoorbeeld: zij
doen de aankoop en de partner doet de budgetcontrole. Vervolgens wordt de werf zoals gewoonlijk
uitgevoerd onder leiding van een projectleider. Maar de budgetcontrole van die partner werkt altijd
volledig anders dan het eigen systeem, en tegen dat men het systeem van de partner gewoon is en
weet wat de waarheid is achter die cijfers, zijn ze al een halve werf verder. Daarnaast is het ook
mogelijk dat de partner de budgetcontrole slecht of zelfs helemaal niet doet. Er bestaan immers
bedrijven die de budgetcontrole veel summierder doen (heel bewust zelfs), omdat ze daar geen
kosten aan willen maken. Dus in dat geval moet het bedrijf het maar doen met die summiere
budgetcontrole.
Waar het gewoonlijk misloopt is vlak voor het einde van de werf. Dan stoppen de projectleiders
dikwijls met budgetcontrole, omdat ze op dat moment al hun tijd en energie nodig hebben om die
werf op tijd klaar te krijgen. Dit is echter minder een probleem, want op dat moment is het spel ook
wel al gespeeld. Het is de laatste maand niet meer dat het resultaat gemaakt wordt. Het resultaat
kan die laatste maand daarentegen wel nog verloren gaan (vb. als je die maand plots nog heel veel
extra arbeiders nodig hebt om alles af te krijgen), maar dan weet je ook wel zonder budgetcontrole
dat we verlies gaan maken.
De bereidheid van een projectleider om een budgetcontrole te draaien, hangt sterk af van de tijd die
hij hiervoor kan vrijmaken. Als er dus voortdurend nieuwe problemen opduiken op de werf, dan
gaat al zijn aandacht naar het oplossen daarvan, en heeft hij bijgevolg geen tijd om een (goede)
budgetcontrole te draaien. Rampen op de werf krijgen immers steeds voorrang op het uitvoeren van
een budgetcontrole.
De bedoeling is dat de projectleider die nacalculatie volledig zelfstandig doet. Men heeft wel
vastgesteld dat je daardoor heel afhankelijk bent van deze ene persoon: van elke projectleider krijg
je een andere budgetcontrole (van verschillende kwaliteit). De ene is al wat voorzichtiger dan de
XXXVI
andere, de ene is optimistischer dan de andere, er zijn er ook die het niet doen en daar altijd wel
een uitleg voor hebben, … Daarom is men die functie later toch wat meer gaan centraliseren, maar
de verantwoordelijkheid ligt nog steeds bij de projectleider. Hij is degene die op het einde van de
maand moet aangeven wat er juist is uitgevoerd en wat daarvan de kostprijs is. Ze hebben daar ook
wel hun analytische boekhouding voor, maar die loopt altijd achter de feiten aan. Bijvoorbeeld: als
een factuur van een uitgevoerde taak nog niet binnen is, dan zit die kost nog niet in de
boekhouding. Het is dan aan de projectleider om in te schatten of die kost al dan niet al volledig is.
Voor de toestroom van gegevens is men met andere woorden zeer afhankelijk van de projectleider.
Wat ook nog moeizaam verloopt in dit bedrijf, is de terugkoppeling van vaststellingen naar de
voorcalculatie tijdens de driemaandelijkse vergadering met de uitvoeringsdirectie (de
productiedirecteurs), technisch directeur, en budgetverantwoordelijke. Dat zijn steeds heel moeilijke
gesprekken, want de mensen van de voorcalculatie krijgen dan eigenlijk de kritiek dat ze te weinig
gerekend hadden. Ze voelen zich hierdoor vaak aangevallen. Bovendien zijn de afwijkingen tussen
kostprijscalculatie en uitvoering meestal eerder te wijten aan allerlei randvoorwaarden, die niet gekend
waren bij de kostprijscalculatie. In dat geval is dus noch de projectleider, noch de voorcalculatie
verantwoordelijk voor het niet halen van bepaalde rendementen. Maar in dat geval leer je dus ook wel
weer niets uit die gesprekken. Zeker omdat men bij het behalen van rendementen die beter zijn dan
verwacht, hiervoor altijd wel een randvoorwaarde kan aanhalen waarom die rendementen zeker niet de
nieuwe norm mogen worden voor toekomstige projecten. En ook omgekeerd zal de voorcalculatie bij
het niet halen van bepaalde rendementen meestal ook niet overgaan tot een nieuwe norm voor
volgende projecten. Men vreest immers dat wanneer ze zouden inschrijven aan een hogere prijs, ze
geen aanbestedingen meer zouden binnenhalen.
Verder geven de respondenten ook aan dat ze zichzelf wel steeds moeten dwingen tot die
driemaandelijkse vergaderingen voor het maken van analyses. Het is immers geen dagelijkse activiteit
om daar tijd voor te maken en een moment te voorzien waarop iedereen kan samenzitten.
Dit bedrijf vergelijkt verschillende projecten ook geregeld met elkaar. Want er zijn rendementen die
bijna op elke werf terugkomen (vb. “wandbekisting”), en die kunnen op die manier dus geanalyseerd
worden. Bijvoorbeeld: als je ziet dat op bepaalde werven de rendementen voor wandbekisting hoger
zijn, dan kan je op zoek gaan naar de oorzaak ervan. Het kan dan vb. zijn dat op de bewuste werven de
beste projectleiders of arbeiders aanwezig waren. Anderzijds moet er wel rekening mee gehouden
worden dat elk project uniek is. Bijgevolg mogen normen niet zomaar overgenomen worden, maar moet
er steeds opnieuw een analyse en redenering gemaakt worden.
XXXVII
“In welke mate hangt het effect van interactief gebruik van nacalculatie informatie op organisatorisch
leren af van het diagnostisch gebruik van deze informatie?”
Aan de verschillenanalyses wordt in dit bedrijf geen evaluatiesysteem gekoppeld, en hiervoor worden
meerdere argumenten aangehaald:
Er zou dan een cultuur ontstaan waarin alles om presteren draait.
Ze zijn ook van mening dat goed presteren meer is dan enkel maar het halen van een rendement.
Het is perfect mogelijk dat op een bepaalde werf verlies wordt gemaakt, terwijl die projectleider
veel meer (morele en financiële) waardering verdient dan zijn collega, die een werf leidt die heel
veel winst maakt. Het kan immers zijn dat de projectleider van de werf met verlies veel pech heeft
gehad op zijn werf, maar ondanks alles toch dat verlies nog redelijk kan beperken. Dan doet hij het
eigenlijk veel beter dan de projectleider van die zeer goed draaiende werf, waar ze dan misschien
toch nog extra winst hebben laten liggen omdat ze toch al zeer comfortabel aan het werken waren.
Bovendien zou men heel goed presteren op die normen die deel uit maken van het
evaluatiesysteem (vb. “wandbekisting”), maar zou aan andere (niet geëvalueerde) normen veel
minder aandacht besteedt worden.
Als het misgaat op een werf is dat daarenboven meestal niet de fout van één persoon, het is de hele
organisatie die je erop moet aanpakken.
Men vermoedt ook dat een dergelijk evaluatiesysteem ertoe zou leiden dat projectleiders veel meer
gaan proberen bewijzen dat die budgetcontrole fout is, en dat de budgetcontrole veel minder
vertrouwen gaat wekken. De kans is in dit geval immers groot dat ze bij een verlies makende werf,
steeds gaan proberen bewijzen dat er te weinig gerekend was door de voorcalculatie en het dus niet
hun fout is.
Related Documents
