Das Porsche System im Bauwesen - keine Utopie · Berlin Mailand São Paulo Atlanta Schanghai Belmont (Silicon Valley) 3 Unser Competence Center Bauindustrie fokussiert auf drei Teilbranchen

Das Porsche System im Bauwesen -

keine Utopie

Osnabrücker Baubetriebstage 2019

08./09. Februar 2019

Dr. Manuel Schönwitz

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Anschrift des Verfassers:Dr. Manuel Schönwitz

Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen

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Dr. Manuel SchönwitzOsnabrücker Baubetriebstage | Februar 2019

Das Porsche System im Bauwesen

2

Porsche Consulting

AKQRLS_190201_02_MUS_Osnabrücker Baubetriebstage.pptx

Quelle: Porsche Consulting

100%Porsche

Tochter derPorsche AGGründung

1994Fokus

Transformation

550Mitarbeiter

Ø 8 Jahre Berufserfahrung

5Branchen

Automobilindustrie

Luft- und Raumfahrt

Industriegüter

Konsumgüter

Dienstleister

9Standorte

Stuttgart

Hamburg

München

Berlin

Mailand

São Paulo

Atlanta

Schanghai

Belmont(Silicon Valley)

3

Unser Competence Center Bauindustrie fokussiert auf drei Teilbranchen



Bauunternehmen/Planer Bauzulieferer

01Bauherrenorganisationen

02 03

4Quelle: Porsche Consulting | Porsche AGAKQRLS_190201_02_MUS_Osnabrücker Baubetriebstage.pptx

5

Wirtschaftliche Situation Anfang der 90er: Umsatzzahlen eingebrochen


Quelle: Porsche Consulting | Porsche AG

-72% -44% -206%Einheiten Umsatz Ergebnis

Entwicklung von 1985 - 92

„Es wird Nacht in Zuffenhausen“

DIE WELT04.07.1992

6

Die fehlende Produktstrategie des Managements wurde starker Kritik ausgesetzt


ExternGründe, die vom Management vorgebracht wurden

Wir befinden uns derzeit in einem Konjunkturtal.

Käufer eines Luxussportwagens reagieren sensibler auf die Krise.Arno Bohn, CEO Porsche AG | 1990–1992

InternVierzylinder, Sechszylinder, Achtzylinder – bei Porsche ist alles vertreten, was zu hohen Produktionskosten führt.”

Mal wird Komfort propagiert, dann wieder rassige Sportlichkeit.

Es fehlt die klar formulierte, den Führungskräften eingeimpfte strategische Ausrichtung.

Wirtschaftswoche, Mitte der 80er Jahre

manager magazin 1991

* Fußnote | ** Fußnote 2 | *** Fußnote 3**** Fußnote 4Source: Porsche ConsultingQuelle: Porsche Consulting | Porsche AG

7

Die Porsche Story



8

1992: Start einer neue Ära für Porsche


Quelle: Porsche ConsultingQuelle: Porsche Consulting | Porsche AG

9

„Hilfe von außen …“


„Ein schreckliches Werk, aber es gibt Hoffnung.“ Nakao 1992


10

Idee: Verschwendung reduzieren – Wertschöpfung steigern


Wertschöpfung

offensichtlich

verdecktVerschwendung


11

Ergebnis: Mehr Umsatz, effizientes Arbeiten – Wachstum ohne zu wachsen


Verschwendung = entgangener Umsatz

Wertschöpfung = Umsatz

Heute

Mehr Wertschöpfung = mehr Umsatz

Morgen


12

Porsche Produktionssystem basiert auf vier Lean-Prinzipien



Lieferant

Lieferant

Zieh-Prinzip 0-Fehler-Prinzip

Fließ-Prinzip Takt-Prinzip

13

Die Just-in-time-Vision macht klare Aussagen, wie eine Produktionfunktionieren soll



Just-in-time – 5RDas Richtige Teil …

Null Fehler… in der Richtigen Qualität

Jetzt… zum Richtigen Zeitpunkt

Ein Teil… in der Richtigen Menge

Hier… am Richtigen Ort.

14

Die Zielsetzung einer „Schlanken Produktion“ ist die Verbesserung von Qualität, Kosten und Lieferservice



Qualität

Kosten Lieferservice

Kunden-zufriedenheit

15

Porsche setzt Operative Exzellenz seit 1992 konsequent um


Quelle: Porsche ConsultingQuelle: Porsche Consulting | Porsche AG

16

Nachhaltige Steigerung der Effizienz:Kombination aus kontinuierlicher Verbesserung und neuen Konzepten


0%

25%

50%

75%

100%

Model change964 993

Model change993 996

Model change996 997

Model change997 991

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 0891 09 10 11 12 13 14

0%

Jahr92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 0891 09 10 11 12 13 14

50%

75%

100%Modellwechsel964 993

Modellwechsel993 996



-75%

25%

FertigungszeitPORSCHE 911

Kontinuierliche Verbesserung

Neues Konzept


17

Gesamtverantwortung bei den Meistern


Prozessverantwortung• Abläufe• Werkzeuge/Vorrichtungen• Zeiten

Ergebnisverantwortung• Qualität• Produktivität• Liefertreue

Rolle der Meister

Personalverantwortung• Auswahl• Coaching• Beurteilung


18

Lean ist keine Diät, sondern eine ganzheitliche Ernährungsumstellung



19Quelle: Porsche Consulting

WARUMsollte Lean auf Bauprojekte

übertragen werden?


20

Größte Herausforderung: Kosten und Termine halten


http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wohnen/die-elbphilharmonie-ist-fertig-eine-kurze-chronik-der-hamburger-bau-blamage-14503823.html_Stand 04.11.2016Quelle: Porsche Consulting | Fotolia

10-facheKosten-steigerung

7 JahreBauzeit-verlängerung

21

Größte Herausforderung: Neben Kosten- und Termineinhaltung auch Qualität


https://www.economist.com/business/2017/08/17/efficiency-eludes-the-construction-industry | https://www.morgenpost.de/flughafen-BER/article214736129/Offenbar-Zweifel-am-BER-Eroeffnungstermin-2020.htmlQuelle: Porsche Consulting | Flughafen Berlin

Offenbar Zweifel an Eröffnung von BERin 2020 …

Berliner Morgenpost | 2. Juli 2018

4-facheKosten-steigerung

~8 JahreBauzeit-verlängerung

66.500Fundamentale Mängel

22

Erst vernünftig planen, dann gut bauen


https://www.rhein-zeitung.de/region/lokales/westerwald_artikel,-panne-bei-neuer-b-255-brueckenpfeiler-stehen-zu-dicht-fuer-zweispurige-fahrbahn-_arid,1568081.htmlQuelle: Porsche Consulting | Rhein-Zeitung

Planung durch Gleisbetreiber

Planung durch Straßenbetreiber

23

39%Ø-Wertschöpfung

48%Ø-Wartezeit

Baustellenanalyse Straßenbau: Anteil Wartezeit größer als Wertschöpfung


Quelle: Porsche Consulting, Baustellenanalysen (6 Baustellen)

Beispiel

15%

4

40%

46%

14%

1

44%

11%

37%

47%

Wertschöpfung

6

12%

Wartezeit

Weitere Ver-schwendungen

33% 40%

55%

39%

52%

16%

45%

8%2

46%

53

100%

Baustellenanalysen (6 Baustellen)

24Quelle: Porsche ConsultingAKQRLS_190201_02_MUS_Osnabrücker Baubetriebstage.pptx

WIEkann Lean auf Bauprojekte

übertragen werden?

25

Unser Ansatz: Lean Prinzipien auf Bauindustrie übertragen


Kopierennicht möglich!

Lean Construction System Porsche Produktionssystem

EinführenVerstehen AdaptierenQuelle: Porsche Consulting

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Lösungsansatz: Fokus Wertschöpfung beim Planen und Bauen


Schematisch


Getaktete Bauausführung

Synchronisierter Planungsprozess

Planen BauenOptimierung

PlanungsablaufOptimierung

BauzeitProduktivität

Stabilität

27

Kernelement

Lean Construction: 3 Ansätze verbessern Management | Planung | Ausführung


Typische ErgebnisseMerkmale

Takt-PlanungGetaktete

Bau-ausführung

Detaillierter und synchronisierter BauablaufAbleitbare Ressourcen/ MaterialbedarfeKurzyklische Steuerung

-10-20%90%

-15-25%

Skalierbarer ProzessSynchronisierte AktivitätenKlare ProzessrollenKPI/Integrierte SteuerungDefinierte Eskalation

Integriertes Projektmgmt.-system

Prozess-landkarte -10-20%

-20-30%-10-25%

Sprint-PlanungIntegrative

Planung

14-tägige PlanungssprintsGemeinsame Planung (Sprintziele)Fortschrittsbewertung im Soll/Ist-Abgleich im Sprint

-15-25%-10-20%

Baukosten

Termintreue

Bauzeit

Gesamtkosten

Aufwand PM

Projektdauer

Planungskosten

Planungsdauer

3

1

2


28Zug aus gekoppelten Gewerken


Bauen – im Takt


Abstimmung und Harmonisierungder Kapazitäten

Standardisierung und Stabilisierung

der Prozesse

Ressourcen und Material werden zeitgenau in den

Prozess gezogen

Zieh-Prinzip 0-Fehler-Prinzip

Takt-PrinzipAusrichtung

und Kopplung von Ressourcen-, Material- und

Informationsfluss

Fließ-Prinzip

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Vorbild: Just- in-time-Produktionssysteme



Just-in-time-GrundsätzeDie Richtige Planung/

Aktion/Teil

Null Fehler… in der Richtigen Qualität

Jetzt… zum Richtigen Zeitpunkt

Ein Teil… in der Richtigen Menge

Hier… am Richtigen Ort.

Gilt für

Projekt-managment

Planung

Ausführung


Ansatz Lean Construction: 4 Dimensionen beschreiben ein exzellentes Bauprojekt


EffizienzErhöhte Produktivität durch Reduzierung der Verschwendung in Planung und Ausführung

Maximale Synchronisation durch Abstimmung der Ressourcen, Tätigkeiten und Geschwindigkeiten

TransparenzObjektive Fortschrittsbewertung

durch kurzzyklische Statusprüfungen

Klare Visualisierung durch einfache und eindeutige Darstellung des tatsächlichen Fortschritts

StabilitätProaktives Gegensteuern durch voraus-

schauende Statusbewertung und frühzeitiges Festlegen von Gegenmaßnahmen

Rollierende Absicherung durch detaillierte, kontinuierliche Überprüfung der Zwischenziele

SicherheitQualität-, Kosten-, Terminsicherheit

durch detaillierte und kundenfokussierte Planung von Produkt und Prozess

Integriertes Management durch früh-zeitige Einbindung der Beteiligten


Lean Construction – Veränderung für alle Beteiligten


NachunternehmerPlaner

BauunternehmerBauherrEntscheidungspunkte

Einbindung als Projektbeteiligter

Arbeitsvorbereitung

Transparenz im Zeitplan

Ausführungsplanung: Objekt & Bauablauf

Schnittstellenmanagement

Arbeitsabläufe synchronisiert/harmonisiert

Zusagen & Abstimmungen verbindlich

Beispiele

32

8 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Lean Transformation


* Kontinuierlicher VerbesserungsprozessQuelle: Porsche Consulting

03Prozessvision

01Führung & Verände-rungsbereitschaft

05KVP*-Organisation

04Qualifizierung

02Methoden & Werkzeuge

06Kommunikation

07Workshop & Projektplan

08Kennzahlen

VisionSchlanke

Projektabwicklung

Operative Exzellenz

KAIZEN

33

Führungskräfte müssen Veränderung vorleben

Quelle: Porsche ConsultingAKQRLS_190201_02_MUS_Osnabrücker Baubetriebstage.pptx

* Studie: Capgemini Consulting (2010)Quelle: Porsche Consulting

75%orientieren sich an dem Verhalten ihrer Führungskraft während Veränderungen und folgen dieser Einstellung.*

aller Mitarbeiter

34

Kopieren ist nie die Lösung – es geht um intelligentes adaptieren



35

Fazit



Lean kann auf die Bauindustrie übertragen werden

Lean Construction betrifft den gesamten Prozess – von Planung bis Umsetzung

Veränderungswille bei allen Beteiligten notwendig

010203

36

Zukünftige Herausforderungen durch Digitalisierung


Quelle: Porsche Consulting: “Digital Machinery Decoded” (2017)

76%

65%

47%

29%

22%

20%

Changing customer interactions

Neue Kompetenzprofile

Shifting growth levers and profit pools

New (digital) ecosystems

Increasing "classic" competitive pressure

Risk of disruption

37

* Fußnote | ** Fußnote 2 | *** Fußnote 3**** Fußnote 4Source: Porsche ConsultingAKQRLS_190201_02_MUS_Osnabrücker Baubetriebstage.pptx

Das Porsche System im Bauwesen - keine Utopie · Berlin Mailand São Paulo Atlanta Schanghai Belmont (Silicon Valley) 3 Unser Competence Center Bauindustrie fokussiert auf drei Teilbranchen

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