DAS IPL MAGAZIN

DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /

Ausgabe 06 | Januar 2009

Was bringt das Jahr

2009?

Traditionell nutzen viele Menschen

und natürlich auch Unternehmen den Jahreswechsel zu ei-

nem Rückblick auf das abgelaufene Jahr und auch zu einer

Vorausschau auf die Herausforderungen im kommenden

Jahr. Man muss kein großer Prophet sein, um vorhersagen zu

können, dass das Jahr 2009 wohl dominiert wird von den

Auswirkungen der Finanzkrise und dem drohenden Kon-

junktureinbruch. Interessanter ist es, mit welchen Strategien

und Ansätzen schaffen es erfolgreiche Unternehmen, sich auf

die Situation einzustellen?

Eine pauschale Antwort auf die Frage gibt es nicht. Es müs-

sen immer Maßnahmen sein, die spezifisch angepasst sind

u.a. auf die Bedürfnisse des jeweiligen Absatz- und auch des

Beschaffungsmarktes, auf die Abläufe in der Produktion und

Distribution sowie auf das soziokulturelle Umfeld, in dem das

Unternehmen agiert. Bedingt durch diese Vielfalt der Prob-

lemstellungen, ist das schlichte Kopieren von Erfolgsrezepten

anderer Unternehmen also per se zum Scheitern verurteilt!

Auch der Abbau von Arbeitsplätzen als alleiniges Erfolgsre-

zept verspricht wenig Aussicht auf Erfolg. Zwar lassen sich

damit kurzfristig überlebensnotwendige Veränderungen er-

reichen, doch beim nächsten Aufschwung fehlt es dem Unter-

nehmen an verfügbaren Ressourcen – insbesondere dem

Know-How. Als Bindeglied zwischen den genannten Unter-

nehmensfunktionen und Problemfeldern nimmt die Logistik

eine zentrale Bedeutung ein. Der Logistik fällt damit eine

komplexe Aufgabe zu bei der Problemlösung und der Wah-

rung der Unternehmensexistenz, die sich auch in der Fülle

der unterschiedlichen Maßnahmen widerspiegelt. Die Beiträ-

ge der vorliegenden Ausgabe vermögen deswegen nur ein

paar Beispiele zu geben, wie Unternehmen – in Teilbereichen

oder auch als Gesamtsystem - fit für die Zukunft gemacht

werden und mit welchen, teilweise visionären Ansätzen, die

Effizienz gesteigert werden kann.

Gerne steht das IPL-Team Ihnen auch persönlich zur Verfü-

gung bei der Suche und dem Beschreiten Ihres individuellen

Weges im kommenden Jahr.

Viel Erfolg im Jahr 2009!

IPL Statement von Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier

DAS IPL - MAGAZIN INSTITUT FÜR PRODUKTIONSMANAGEMENT UND LOGISTIK

Themen in dieser Ausgabe:

IPL — Statement

Was bringt das Jahr 2009?

IPL — Aktuell

Das Logistiklabor

IPL — Events

SCM — Fachbericht

SMED

SCM — Daten & Fakten

Konjunkturelle Aussichten auf das Jahr

2009

IPL — Gastautor

Dr. Andreas Froschmayer

& Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Die Logistik-Bilanz— Ein neues Instrument für Vorstand

und Geschäftsführung

IPL — SCM Tools

Auswahl von Kommissioniersystemen/-

verfahren

IPL — Rückblick

Eröffnung des Logistiklabors

Das IPL-Magazin online! Auf www.ipl-magazin.de finden Sie alle Beiträge und Ausgaben unseres Magazins zum Nachlesen oder als Download. Besuchen Sie uns im Internet. Wir freuen uns auf Sie! Ihre IPL-Magazin-Redaktion

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IPL Aktuell von Friedhelm Widulla und Alexander Bäck

Themenabend „Logistik verbindet“ an der Hochschule München

Logistik verbindet – unter diesem Motto stand am 25.11.2008

ein Themenabend, der von dem Institut für Produktionsma-

nagement und Logistik der Hochschule München, der Bundes-

vereinigung für Logistik, der Industrie- und Handelskammer

für München und Oberbayern sowie dem Arbeitskreis für Un-

ternehmensmanagement des Verbands für Elektrotechnik,

Elektronik und Informationstechnik durchgeführt wurde.

Im Fokus dieses Themenabends, der von Frau Prof. Dr. Chris-

tiane Fritze, Vizepräsidentin der Hochschule München, eröff-

net wurde, standen aktuelle und perspektivische Ansätze zur

Gestaltung von Logistikprozessen. Die Teilnehmer hatten da-

bei zusätzlich zu den Vorträgen die Gelegenheit, diese Prozesse

live zu erleben: Die bereits am 10.11.2008 unter großem Besu-

cherandrang eröffneten Logistiklabore der Fakultät Wirtschaft-

singenieurwesen ermöglichten es, Lager- bzw. Kommissionier-

prozesse und virtuelle Fabrikplanung beispielhaft darzustellen.

Das Thema der Veranstaltung wurde zunächst anhand von drei

Fachbeiträgen aufgegriffen. Herr Dr. Ernst-Hermann Krog,

Leiter Markenlogistik Audi AG, ist in seinem Vortrag auf die

Logistik als Integrationsfunktion bei Audi eingegangen. An-

hand der vielfältigen Produktpalette hat er eindrucksvoll aufge-

zeigt, in welcher Form das zentrale Steuerungsmodell der Lo-

gistik bei Audi schnelle und flexible Marktreaktionen ermög-

licht und einen entscheidenden Beitrag zur maximalen Kun-

denzufriedenheit leistet. Anschließend hat Herr Dirk Rimkus,

Geschäftsführer der IPL Beratung GmbH, anhand des Ansatzes

„Cash-Conversion-Management (CCM)“ die finanziellen Aus-

wirkungen aufgezeigt, die die Logistik auf alle Prozesse hat

und wie diese bilanztechnisch sichtbar und optimiert werden

(Fortsetzung auf Seite 3)

können. In seinem die Vortragsreihe abschließenden Beitrag

ist Herr Prof. Dr. Siegfried Augustin, Montanuniversität Le-

oben, auf die Nachhaltigkeit in der Logistik eingegangen. Er

betonte insbesondere die Notwendigkeit, eine Systematik zur

Gestaltung von Logistiksystemen im Sinne von ressourcenspa-

renden Supply Chains (Wertschöpfungsketten) zu entwickeln,

in der alle diesbezüglichen betriebs- und volkswirtschaftlichen

Ansätze enthalten sind.

Vor und nach den Fachbeiträgen bestand für die 80 Teilneh-

menden aus Wirtschaft und Wissenschaft die Möglichkeit, an

Führungen durch die neuen Logistiklabore der Hochschule

München teilzunehmen und sich über die aktuellen Entwick-

lungen im Bereich der Logistiktechnologien auszutauschen.

Wie bereits auf der Systems 2008 stießen die vielfältigen Nut-

zungsmöglichkeiten der „Virtual Reality Cave“ für Automobil-

und Luftfahrtindustrie, Fabrikplanung, Architektur und Medi-


Abb. 1: Vorstellung von Herrn Dr. Krog (Audi – Leiter Markenlogis-tik) durch Prof. Dr. Meier (IPL)

Abb. 2: Vortrag von Dirk Rimkus (IPL)

Kerninfo zum Bericht:

„Logistik verbindet – unter diesem Motto stand am

25.11.2008 ein Themenabend, an der Hochschule

München. Drei Fachvorträge mit den Themen,

Logistik als Integrationsfunktion bei Audi,

Cash-Conversion-Management und Gestaltung von

Logistiksystemen im Sinne von ressourcensparenden

Supply Chains sowie die Besichtigung der

Logistiklabore der Fakultät Wirtschafts-

ingenieurwesen bildeten das Rahmenprogramm für

den interessanten Abend.“

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DAS IPL - MAGAZIN JANUAR / DAS IPL - MAGAZIN JANUAR /

zin, auf besonderes Interesse.

Diese an der Hochschule einmaligen Installation ermöglicht es,

Planungs- und Konstruktionsvorhaben in 3D, ähnlich wie in

bekannten 3D-Kinos, darzustellen und durchzuführen. Der

Anwender kann in seine geplante Konstruktion (bspw. eine

Fabrik) regelrecht „eintauchen“, und somit bereits frühzeitig

die Funktionstüchtigkeit seiner Planung prüfen.

Eine hohe Nachfrage zeigte sich auch hinsichtlich innovativer

Kommissionsverfahren wie Pick-by-Vision, das durch die For-

schungsarbeit an der Hochschule München zur Marktreife

gebracht werden soll.

Im zweiten Logistiklabor wurde zu diesem Zweck ein komplet-

tes Kleinteilelager aufgebaut, in welchem bereits angewandte

Kommissioniertechnologien, wie Barcode, Pick-by-Light oder

Pick-by-Voice, zum Einsatz kommen. So kann sichergestellt

werden, dass die Neuentwicklung im Vergleich zu bisherigen

Verfahren, einen deutlichen wirtschaftlichen Vorteil bieten

kann.

Die angeregten Diskussionen während der Veranstaltung sowie

beim abendlichen Imbiss haben gezeigt, dass innovative

Logistikprozesse aktuelle Themen sind und weiter an Bedeu-

tung gewinnen werden. Die Hochschule München ist sich

dieser Relevanz bewusst und wird dieses Thema in Form von

weiteren Veranstaltungen und Unternehmenskooperationen

weiterführen und ausbauen.

Abb. 3: Gemeinsame Führung durchs Kleinteilelager v. l. Prof. Dr. Meier (IPL), Vizepräsidentin Prof. Dr. Christiane Fritze, Präsident der Hochschule München Prof. Dr. Michael Kortstock

Weitere Bilder und Impressionen zu unserem „Logistik verbindet“-Event finden Sie in dieser Ausgabe unter der

Rubrik „IPL Rückblick“. Des Weiteren stehen Vorträge zu dieser Veranstaltung als PDF-Dateien auf unserer

Webseite zum freien Download bereit!

IPL EVENTS

IHK Weiterbildungsmesse

Die IPL GmbH ist auf der IHK Weiterbildungsmesse am 26. und 27.3.2009 im M, O, C, Veranstaltungs-Center München Lilienethalallee 40 auf dem Sand E 124 vertreten.

LogiMAT 2009:

Auch auf der diesjährigen LogiMAT in Stuttgart, vom 3. bis 5. März, ist die IPL Beratung vertreten.

Besuchen Sie uns doch einfach am Stand 243 in Halle 5!

Seminar „Business Simulation“

Am 3.2.2009 findet ein eintägiges Seminar zum Thema „Business Simulation“ statt.

Veranstaltungsort: Hochschule München, Lothstrasse 64, 80335 München

Informationsmaterial und die Einladung zu den Veranstaltungen finden Sie auf unserer Webseite www.ipl-magazin unter Downloads oder auf www.i-p-l.de!

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IPL — SCM-Fachbericht von Tobias Kaiser

SMED - oder welchen Einfluss hat die Rüstzeit auf das Umlaufvermögen?

Gerade in der jetzigen Zeit spielen die

Themen der Liquidität und der Innenfi-

nanzierung durch Eigenkapital auf-

grund der weltweiten Finanz- und Wirt-

schaftskrise eine entscheidende Rolle

und können sich zu einem Wettbe-

werbsvorteil entwickeln. Denn aufgrund

der veränderten Rahmenbedingungen

wird es immer schwieriger Fremdkapi-

tal zu akzeptablen Konditionen an den

Finanzmärkten zu bekommen. Deshalb muss nach Strategien

gesucht werden, mit denen das im Vermögen eines Unterneh-

mens gebundene Kapital freizusetzen. Ein großer Hebel bei

der Freisetzung von Kapital sind dabei die Lagerbestände.

Seit dem Ende des 2. Weltkriegs haben sich die wirtschaftli-

chen Rahmenbedingungen vom Verkäufermarkt zum Käufer-

markt grundlegend gewandelt. Durch die zunehmende Kun-

denindividualisierung haben die Variantenvielfalt und die Qua-

litätsanforderungen an die Produkte stark zugenommen. Zu-

sätzlich werden vom Kunden immer kürzere Lieferzeiten gefor-

dert. Diese veränderten Rahmenbedingungen erfordern von

den Unternehmen ein großes Maß an Anpassungsfähigkeit und

Flexibilität. Oftmals ermöglichen aber die bestehenden Unter-

nehmensprozesse und –organisationen nicht die benötigte

Flexibilität.

Um dennoch den Kundenbedarf zu befriedigen, muss die feh-

lende Flexibilität durch erhöhte Bestände ausgeglichen wer-

den.

Eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensprozesse

kann nur erreicht werden, wenn die abgeleiteten Maßnahmen

in den Teilberei-

chen darauf ausgerichtet sind, das Gesamtsystem zu verän-

dern. Denn eine Suboptimierung von Teilsystemen führt in den

seltensten Fällen auch zu einer Verbesserung des Gesamtsys-

tems. Das Gesamtsystem lässt sich sehr einfach mit Hilfe des


Abb.1 : Zusammenhang zwischen Rüstzeit und


„Aufgrund der derzeitigen Finanz- und

Wirtschaftskrise spielt das Thema Finanzierung eine

wichtige Rolle. Mit Hilfe des Optimierungsverfahrens

SMED können Rüstzeiten verkürzt und die Flexibilität

in den Produktionsprozessen erhöht werden. Dies

führt zu einer Bestandsreduzierung und einer

Erhöhung der Liquidität. Damit wird der Bedarf an

Fremdkapital reduziert.“


Wertstromdesigns abbilden, das in der letzten Ausgabe des

IPL-Magazins bereits ausführlich besprochen wurde. Eine

Maßnahme zur Erhöhung der Flexibilität in Produktionspro-

zessen und der gleichzeitigen Bestandsreduzierung, ist die

Reduzierung der Rüstzeiten. Die Produktion sollte immer dem

Kundentakt angepasst sein, d. h. die vom Kunden gewünsch-

ten Produkte und Varianten sollten immer erst zum Lieferter-

min produziert werden.

Kann aufgrund langer Rüstzeiten die Kundenbestellung nicht

zum gewünschten Liefertermin produziert werden, muss dies

durch Produktionslosgrößen, bzw. Lagerbestände ausgegli-

chen werden. Der direkte Zusammenhang zwischen der Rüst-

zeit, bzw. Losgrößen und dem resultierenden Lagerbestand

lässt sich über die Kennzahl EPEI (Every Part Every Intervall)

darstellen (siehe Abbildung 1).

Beim EPEI wird die für ein bestimmtes Produktionspro-

gramm zur Verfügung stehende Rüstzeit mit der tatsächlich

benötigten Rüstzeit verglichen. Die verfügbare Rüstzeit ergibt

sich aus der obigen Abbildung. Ist der Quotient größer als 1

bedeutet dies, dass der dargestellte tägliche Kundenbedarf

nicht an einem Tag produziert werden kann. Um dennoch den

Kunden fristgerecht beliefern zu können, muss die fehlende

Abstimmung des Produktionsprozesses auf den Kundentakt

über Bestände abgedeckt werden.

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Eine Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit oder der Arbeits-

zeit würde sich auch positiv auf den EPEI auswirken. Jedoch

können diese Maßnahmen meist nur kurzfristig eingesetzt wer-

den oder sind mit einem hohen Aufwand verbunden.

Zur Optimierung von Rüstvorgängen wurde in den 60er Jah-

ren des letzten Jahrhunderts das Verfahren SMED in Japan

entwickelt. SMED (Single Minute Exchange of Dies) bedeutet

übersetzt „Rüsten im einstelligen Minutenbereich“.

Unter der Rüstzeit versteht man dabei den Zeitverbrauch zwi-

schen dem letzten guten Teil A und dem ersten guten Teil B.

Der Rüstvorgang lässt sich in folgende Stufen (siehe Abb. 2)

unterteilen:

Die Rüstzeit setzt sich aus internen und externen Zeitanteilen

zusammen. Während der internen Rüstzeit ist aufgrund der

durchzuführenden Rüstarbeiten ein Maschinenstillstand not-

wendig, z. B. ein Werkzeugwechsel.

Bei externen Zeitanteilen ist

ein Maschinenstillstand nicht

notwendig, z. B. Vorbereitung

des Werkzeugwechsels. Eine

vollständige Eliminierung

von Rüstzeiten wird aufgrund

der vom Kunden geforderten

Variantenvielfalt nicht mög-

lich sein.

Außerdem würde es aufgrund

der Maschinenauslastung nur

in wenigen Ausnahmefällen

Sinn machen nur ein Produkt

zu fertigen.

Die Verbesserung der

Rüstvorgänge mit Hilfe

des SMED Verfahrens

erfolgt in fünf Schritten:

(Siehe Abbildung 3.)

Besonders der Stufe 1

„Vermeidung von Verschwen-

dung“ sollte man große Auf-

merksamkeit schenken, denn

allein durch organisatorische

Verbesserungsmaßnahmen

ist eine Reduzierung der Still-

standzeit beim Rüsten von bis

zu 50 % ohne großen finanzi-

ellen Aufwand möglich. Je

höher die Stufe ist, desto höher sind die Kosten, um die interne

Rüstzeit zu verkürzen.

Bei allen Optimierungsansätzen ist zu beachten, ob die Effekte

durch eine Rüstzeitreduzierung wirklich größer sind, als der

benötigte Aufwand.

Als ein nahezu perfekter Rüstvorgang wird allgemein das Bei-

spiel eines Boxenstopps in der Formel 1 angesehen. Bevor der

Fahrer in die Boxengasse kommt, werden von den Technikern

alle nötigen Hilfsmittel vorbereitet.

Markierungen auf dem Boden zeigen dem Fahrer die Parkposi-

tion an. Nur durch paralleles Arbeiten ist ein schneller Reifen-

wechsel nötig.

Diese meist reibungslosen Boxenstopps in der Formel 1 funkti-

onieren aber nur, weil jeder weiß welche Handgriffe er zu täti-

gen hat.

Diese Automatismen können nur durch ständige Schulungen

und Trainings erreicht werden.

Das Gleiche gilt für die Mitarbeiter, die für die Rüstprozesse in

Unternehmen zuständig sind.

Um mit SMED dauerhaft erfolgreich zu sein, muss das Verfah-

ren dauerhaft im Unternehmen verankert sein.

Bei einem SMED-Projekt

wird als erstes der IST Rüst-

prozess aufgenommen. Da-

bei muss jeder Rüstschritt

mittels eines Erfassungsbo-

gens protokolliert und zeit-

lich erfasst werden.

Durch die Aufnahme des

Rüstvorgangs mit Hilfe einer

Videokamera wird gewähr-

leistet, dass wirklich alle

einzelnen Rüstschritte er-

fasst werden. Nach der IST-

Aufnahme erfolgt die Ver-

besserung des Rüstvorgangs

gemäß den Stufen 1 – 4. Bei

mehreren Projekten konnte

durch die Anwendung von

SMED die Rüstzeit um ca. 66

% verringert werden. Eine

nachhaltige Flexibilisierung

des Produktionsprozesses

mit möglichst geringem Auf-

wand lässt sich nur durch die

Optimierung der Rüstzeiten

erreichen.


Abb.2 : Stufen des Rüstvorgangs

Durchführung

Nachbereitende Tätigkeiten

Vorbereitende Tätigkeiten


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Abb. 3: Stufen der SMED-Systematik


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SCM— Daten & Fakten von Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Konjunkturelle Aussichten auf das Jahr 2009

Getrieben von einem dramatischen

Rückgang im Auftragseingang und der

nun rigiden Haltung vieler Institute bei

der Kreditvergabe stuft der Durch-

schnitt der deutschen Industrie die Er-

wartungen für das kommende Jahr als

entsprechend negativ ein (s. Bild 1).

Als historisch kann dabei die Geschwin-

digkeit des Einbruchs bezeichnet wer-

den. Noch im Januar 2008 hatte die Mehrzahl der Unterneh-

men eine stark positive Erwartungshaltung. Im September

sprach der BDI-Präsident Jürgen Thumann zwar von einem

Abschwung, „(…) von einer Wirtschaftskrise oder einer Rezes-

sion kann jedoch keine Rede sein“ (Quelle: VDI-nachrichten,

26.09.08). Der aktuelle Stand lässt nun jedoch zum ersten Mal

seit 2002 wieder eine Rezession befürchten und dies mit einem

dramatischeren Verlauf als zum damaligen Zeitpunkt. Dieses

Ausmaß ist umso erstaunlicher, da gleichzeitig die Arbeitslo-

senzahl im November 2008 mit weniger als 3,2 Millionen Per-

sonen (Quelle: Bundesagentur für Arbeit) den niedrigsten

Stand seit Langem aufweist.

Ein Einbruch des privaten Konsums ist damit eigentlich nicht

zu erwarten. Dies belegen auch Stimmen vieler Angestellter,

die bislang noch keine Auswirkungen des konjunkturellen Ver-

laufs auf ihre persönliche Situation absehen. Maßgeblich dafür

dürfte auch sein, dass die Unternehmen noch keine nennens-

werten Entlassungen vorgenommen haben, sondern die An-

passung der Beschäftigten überwiegend durch die Reduzierung

der Zeitarbeitskräfte realisiert haben. Wie lange dies so bleibt,

erscheint jedoch fragwürdig.

Aber auch wenn Bild 1 die Meinung des Durchschnitts der

deutschen Industrieunternehmen wider gibt, so macht es den-

noch Sinn, die Situation differenziert zu betrachten. Die in den

Medien vielzitierte Automobilindustrie wird die Produktion

von Kraftfahrzeugen schon in 2008 senken. Gegenüber einer

Produktion von 6,2 Millionen Fahrzeugen in Deutschland im

Jahr 2007 werden es 2008 nur noch 5,5 Millionen Fahrzeuge

sein – mit weiter fallender Tendenz für 2009 (s. Bild 2, Quelle:

vdi-nachrichten, 21.11.08). Dies trifft nicht nur die OEM, son-

dern auch deren Zulieferindustrie.

In der Logistiksparte ist man vergleichsweise optimistisch. Die

KEP-Branche erwartet zwar ebenfalls einen deutlichen Rück-

Abb. 1



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gang bei der Geschäftstätigkeit, doch wird dies noch zu einem

Wachstum in 2008 von 2 bis 3% und in 2009 von 1 bis 2% füh-

ren. „Wir gehen auch für die Zukunft davon aus, dass unser

Wachstum über dem des Inlandsproduktes liegt“, sagte

Gunnar Uldall, Präsident des Bundesverbands Internationaler

Express- und Kurierdienste (BIEK) am 12. November 2008 in

Berlin (Quelle: Deutsche Logistik-Zeitung, 17.11.08).

Gemäß einer Studie vom Deutschen Institut für Wirtschaftsfor-

schung (DIW) im Auftrag der Bundesvereinigung für Logistik

(BVL), welche diesem Beitrag als pdf-Datei beiliegt, geht die

Geschäftserwartung aller Logistikdienstleister bezüglich der

nächsten 12 Monate um 22% gegenüber dem Prognosewert des

Vorquartals zurück. Doch liegt der Indexwert damit nur 6

Punkte unter dem Normalwert von 100. Die weiterhin gute

Auftragslage wird durch den aktuell leicht rückläufigen Auf-

tragseingang kaum geschmälert. Das Logistikklima in Indust-

rie und Handel liegt sogar auf einem deutlich höheren Niveau

als auf der Anbieterseite des Logistikmarktes. Die DIW/BVL-

Studie zeigt für diese Sparte nur eine moderate Abschwächung

gegenüber dem Vorquartal.

„Die zunehmende Kapazitätsverfügbarkeit bestätigt die von

den Anbietern gemeldeten Abschwächungstendenzen, aller-

dings zeigt sich die Nachfrage nach Logistikleistungen und die

Auslastung der eigenen Logistikkapazitäten auf einem robus-

ten Niveau.

Zwar wird für die eigene Geschäftstätigkeit in den nächsten 12

Monaten mit einer Abschwächung gerechnet, hiervon werden

die zukünftigen Logistikbedarfe aber kaum berührt.“ (Quelle:

www.bvl.de/6792_1 vom 08.12.08)

Zusammenfassend lässt sich damit feststellen: Die Finanz-

marktkrise zeigt deutliche Auswirkungen auf die Konjunktur in

Deutschland. Stark betroffen sind insbesondere Vorhaben und

Unternehmen, die auf Fremdkapital angewiesen sind. Hier

kann es in Wechselwirkung mit der nachlassenden Nachfrage

zu einer existenzgefährdenden Liquiditätsverknappung in

Unternehmen kommen.

Gefordert sind Maßnahmen des Managements, welche die

Liquidität verbessern. Die Logistikbranche wird voraussicht-

lich auch weiterhin zu den vergleichsweise stabilen Wirt-

schaftsbetrieben zählen. Der Grad der Auswirkungen der

Finanzkrise ist damit abhängig von der Branche sowie der

Eigenkapitalquote.

Abb. 2

Redaktions-Tipp:

Zu diesen Artikel steht eine Info-Broschüre als PDF des DWI Berlin zum freien Download auf unserer

IPL-Magazin-Webseite www.ipl-magazin.de bereit.

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Die Idee

Am Anfang steht eine zündende Idee. Vorstände und Ge-

schäftsführer sind gewohnt mit Bilanzen umzugehen. Bilanzen

besitzen hohe Aussagewerte für das Top Management, Kapital-

geber und Geschäftspartner. Grund genug, die Affinität von

Vorstand und Geschäftsführung zu Bilanzen auch für die Lo-

gistik zu nutzen.

Die Logistik-Bilanz unterstützt den Einzug der Logistik auf

Vorstands- und Geschäftsführungsebene. So kann die Logistik

die Denk- und Handlungswelt der Marketing-, Finanz- und

Produktions-Vorstände erobern – und das ganz bestimmt

nicht zum Selbstzweck!

Die Funken dieser Idee sprangen schnell über und wir starte-

ten einen Innovationsprozess, der richtig Spass gemacht hat.

Zu welchem Ergebnis wir bis heute gekommen sind, das stellen

wir Ihnen vor.

Ausgangssituation und Zielsetzung

Was wollen wir verändern bzw. verbessern? Für welche Proble-

me suchen wir eine Lösung? Wo wollen wir hin? Jeder Innova-

tionsprozess startet mit einer präzisen Beschreibung der Prob-

lemlage.

Die Unternehmen haben die hohe wettbewerbsstrategische

Bedeutung der Logistik erkannt. Trotzdem stoßen die Logistik-

manager noch immer auf Widerstand, wenn es um die Durch-

setzung logistischer Belange im Unternehmen geht. Die Grün-

de dafür liegen zum einen in der natürlichen Konkurrenz zwi-

schen den Bereichen bei der Verteilung knapper Ressourcen.

Zum anderen tun sich Logistiker schwer, den Wert der Logistik

für das Unternehmen überzeugend zu präsentieren. Hier setzt

die Idee zur Logistik-Bilanz an.

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Aufgabe den Wert des Unter-

nehmens vor verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder)

zu präsentieren. Das würde vielen sicher leichter fallen. Wa-

rum? Sie können auf das bewährte und bekannte Instrumen-

tarium der Bilanz zugreifen. Die Unternehmensbilanz gibt ei-

nen ganzheitlichen Überblick über die Vermögens-, Kapital-

und Ertragslage eines Unternehmens. Durch sie wird die öko-

nomische Situation und Performance in den wesentlichen Fa-

cetten auf einem Blick erkennbar. Die positiven Erfahrungen

mit Bilanzen legen eine Übertragung auf die Logistik nahe.

Die Schwierigkeit den Wert der Logistik für das Unternehmen

auf den Punkt zu bringen hängt mit der Komplexität des Lo-

gistiksystems zusammen. Wo fängt man an? Sind alle wesentli-

chen Inhalte in die Wertbeurteilung einbezogen?

Wie können die verschiedenen Betrachtungen zu einer Ge-

samtschau zusammengeführt werden? Dabei kann die instru-

mentelle Unterstützung für das Logistikmanagement als

durchaus „gut“ eingeschätzt werden; jedenfalls was das Ange-

bot an Logistik-Instrumenten betrifft. Darunter sind auch In-

strumente mit dem Anspruch einer ganzheitlichen Abbildung

des Logistiksystems wie Logistik-Kennzahlensysteme und die

Balanced Scorecard für die Logistik. Sowohl Kennzahlensyste-

me als auch die Balanced Scorecard wenden wir auch für das

Unternehmen als ganzes an. Sie ersetzen die Bilanz nicht.

In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik-Bilanz

den Rahmen für die Darstellung aller wesentlichen Zusam-

menhänge in der Logistik spannen und ein umfassendes Bild

über die Logistiksituation im Unternehmen geben. Wie stark

ist unsere Logistik heute und was streben wir an? Für die Be-

antwortung soll die Logistik-Bilanz den gesamten logistischen

Handlungsraum transparent machen

Indem die Logistik-Bilanz die bekannten Begriffe und Katego-

rien einer Unternehmensbilanz nutzt, wird es damit für Vor-

stände und Geschäftsführer auch leichter, die Logistik für sich

bzw. für das Unternehmen zu erschließen.

Wie muß die Logistik-Bilanz aufgebaut sein, damit sie die ge-

setzten Erwartungen erfüllen kann?

Aufbau einer Logistik-Bilanz

Bevor wir die Inhalte diskutieren, benötigen wir eine klare Vor-

stellung über den Aufbau einer Logistik-Bilanz. Um diese zu

erarbeiten orientieren wir uns nahe an der Unternehmensbi-

lanz. Wir unterziehen den formalen Bilanzaufbau einem Eig-

nungstest und nehmen je nach Testergebnis eine Modifikation

für die Zwecke der Logistik vor.

Das eine Bilanz prägende Prinzip übernehmen wir. Kapital und

Vermögen werden bilanziert bzw. gegenüber gestellt. Das Ver-

mögen spiegelt die Verwendung des Kapitals wieder. Das Ziel

ist die optimale Verwendung des Kapitals. Erst die optimale


IPL — Gastautor Dr. Andreas Froschmayer & Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Die Logistik-Bilanz— Ein neues Instrument für Vorstand und Geschäftsführung


„Wie stark ist eigentlich die Logistik eines

Unternehmens? Um die Stärke der Logistik in einer

"Zusammenschau" auf den Punkt zu bringen, dafür

wurde bis heute noch kein passendes Instrument

entwickelt. Die "Logistik-Bilanz" gibt ein um-

fassendes Bild über die Logistiksituation eines

Unternehmens. Strategische Optionen lassen sich so

besser durchspielen und Entscheidungen fundierter

treffen.“

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Verwendung des Kapitals führt zu einer Maximierung des Un-

ternehmensgewinns. Der erwirtschaftete Überschuss (Gewinn)

erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre verfügbare Kapital

des Unternehmens.

Für die Logistik setzen wir Kapital ein, bauen damit ein logisti-

sches Vermögen auf mit dem Ziel die wettbewerbsstrategische

Bedeutung der Logistik für das Unternehmen bestmöglich um-

zusetzen. Eine optimale Logistik haben wir dann erreicht,

wenn der Erfolgsbeitrag durch Logistik maximal wird. Das

Maß Erfolgsbeitrag ist mehrdimensional.

Es

hängt

von

der

Defini-

tion des Unternehmenserfolgs im jeweiligen Unternehmen ab.

Beispiele sind die Beiträge der Logistik zur Steigerung von Um-

satz, Gewinn und Unternehmenswert. Logistikerfolge erhöhen

den Unternehmenswert. Während in der Bilanz der Erfolg der

unternehmerischen Tätigkeit mit dem Jahresüberschuss ge-

messen wird, enthält die Logistik-Bilanz an dieser Stelle in der

Regel mehrere Erfolgsgrößen.

Bilanzsumme und Bilanzgleichung (Summe Aktiva = Summe

Passiva) sind für die Logistik-Bilanz sekundär. Nicht die Bilan-

zierung der Logistik ist das Ziel. Das Ziel ist die Optimierung

des Logistiksystems zur Maximierung des Erfolgsbeitrags. Die

Bilanzierung der Logistik bildet dafür ein geeignetes Mittel.

Inhalte einer Logistik-Bilanz

Was bilanzieren wir? Kapital, Vermögen und Erfolg sind die

Basiskategorien einer Bilanz. Die Kategorie Logistikerfolg do-

miniert die Logistikliteratur. Dagegen neu sind die Kategorien

Logistikkapital und Logistikvermögen. Was ist das Logistikka-

pital eines Industrie- oder Handelsunternehmens?

Was

ist das

Logis-

tikvermögen? Für eine Antwort ziehen wir die klassische Han-

delsbilanz heran. Die bewährte Unterteilung in Eigen- und

Fremdkapital sowie in Anlage- und Umlaufvermögen behalten

wir bei. Was ist das Logistische Eigenkapital? An dieser Stelle

stoßen wir auf die Grenzen einer einfachen Übertragung. Für

eine schlüssige Inhaltsbeschreibung gehen wir der Frage nach:

Was sind die wichtigsten Quellen des Logistikerfolgs, über die


Die Struktur der Logistik-Bilanz

Aktiva (Mittelverwendung)

A. Anlagevermögen

A. 1. Immaterielle Logistik (Best Practice)

A. 2. Materielles Logistik-System

A. 3. Systeme und IT

B. Umlaufvermögen

B. 2. Leistungskennzahlen der Logistik

B. 3. Auswirkungen nach Außen

zu Dritten

Kunden

Lieferanten

Passiva (Mittelherkunft)

C. Eigenkapital (eigene Ressourcen)

C. 1. Humanressourcen

C. 2. Kapitalressourcen

C. 3. Systemressourcen und Prozesse

D. Erfolg einer optimierten Logistik

E: Fremdkapital: Ressourcen dritter

Unternehmen

E. 1. Outsourcing-Strategie

E. 2. Dienstleister-Fähigkeiten

E. 3. Verträge, Bindung

Abbildung: Die formelle Grundstruktur der Logistik-Bilanz

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das Unternehmen selbst verfügt?

Das sind erstens die Führungskräfte und Mitarbeiter – Hu-

manressourcen. Von ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer

Motivation hängt die Qualität der Entscheidungen über Struk-

turen, Prozesse, Investitionen sowie Outsourcing und die Um-

setzung ab. Wieviele Führungskräfte und Mitarbeiter stehen

für logistische Themen zur Verfügung?

Die Spannweite reicht von der Gesamtverantwortung für die

Logistik (oder dem Supply Chain Manager des Konzerns) über

die unterschiedlichen Führungsstrukturen der Logistik bis zu

den Mitarbeitern im Lager und Versand.

Wichtig erscheint hier, dass alle logistisch relevanten Akteure,

die letztlich für den Durchfluss von Gütern im Unternehmen

sorgen – operativ in der physischen Warenbewegung, aber

auch administrativ in der Auftragsabwicklung und - steuerung

und strategisch in der Planung der Supply Chain -erfasst wer-

den. Neben der Anzahl der Mitarbeiter sind die Themen Qua-

litfikationen, Positionen, Tätigkeiten und Strukturierung der

Logistikorganisation zu verfolgen. Das Qualitätsniveau und die

Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zählen zu den wich-

tigsten Positionen in der Logistik-Bilanz.

Wie viel Finanzmittel stehen dem Unternehmen für die Logis-

tik zur Verfügung und für was werden diese eingesetzt? Damit

kommen wir zu den Kapitalressourcen im engeren Sinne. Die

Unterteilung in Budgets für den laufenden Betrieb des Lo-

gistiksystems sowie Investitionen in die Logistik (in Logistik-

Facilitäten, Equipment, IT) ist nahe liegend. Da das Ziel der

Logistik-Bilanz, eine Optimierung der Logistik, nicht ohne Vo-

rinvestitionen in Reorganisationsprojekte zu erreichen ist,

empfehlen wir ein Budget für Entwicklungsprojekte mit aufzu-

nehmen. Wie hoch sind die Ausgaben im Verhältnis zu anderen

Kenngrößen des Unternehmens (insbesondere natürlich im

Zeitverlauf)? Gleichzeitig können mit Benchmarks Vergleiche

durchgeführt werden und die Planzahlen für die nächsten Jah-

re bestimmten Branchenwerten angeglichen werden. So ist der

Anteil der Logistikbudgets in der Automobilindustrie durch-

schnittlich bei 7,6 % an den Gesamtkosten, in der Konsumgü-

terindustrie bei 12,2 % und im Handel bei 27,6 %. Während die

anteiligen Kosten für die Distribution bei der Automobilindust-

rie 26,8 % betragen, sind diese beim Handel mit 53,4 % ange-

geben (vgl. Baumgarten 2002).

Prozesse besitzen in der Logistik einen herausragenden Platz.

Deshalb erhalten sie auch in der Logistik-Bilanz einen festen

Platz – Prozessdesign. Die Erhebung der logistischen Abläufe

im Unternehmen wirft die Frage auf, welche Prozesse eigent-

lich der Logistik zuzuordnen sind. Hierzu ist zu empfehlen,

zunächst die Sichtweise sehr weit zu öffnen, so dass der gesam-

te „Fluss“ durch das Unternehmen als Logistik bezeichnet wer-

den kann. Erst in einem zweiten Schritt kann der Blick wieder

eingeengt werden; entweder durch die bestehende organisato-

rische Zuordnung oder aufgrund der Besitzansprüche des Ma-

nagements anderer Bereiche.

Welche Prozesse sind Kernkompetenz? Welche Prozesse kön-

nen ausgelagert werden? Auch Optionen von vertikalen und

horizontalen Collaboration-Modellen (z.B. Multi User Wa-

rehouse) können hier geprüft werden.

Das eigene Kapital wird um das Logistische Fremdkapital er-

weitert. Darunter werden diejenigen Prozesse und Leistungen

bezeichnet, die an Logistik-Dienstleister vergeben sind. Als

erste Position setzen wir die Outsourcing-Strategie an, da sie

die logistische Leistungs- und Kostenstruktur stark beeinflusst.

Eine Outsourcing-Stragegie kann im besten Fall formuliert

vorhanden sein, indem sie von der Geschäftsleitung erarbeitet

wurde und über Richtlinien definiert ist. Andererseits findet

man in sehr vielen Unternehmen eher eine formierte, also

nicht dokumentierte Form der Outsourcing-Strategie. Durch

die Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern haben

die Logistikverantwortlichen einen Grad des Outsourcings er-

reicht, der intuitiv als richtig angesehen wird.

Oft werden dann diese Teile der logistischen Prozesse in glei-

chem Zuschnitt über viele Jahre regelmäßig ausgeschrieben

und an Dienstleister übergeben. In dieser Bilanzposition sollte

festgehalten werden, ob eine Outsourcing-Strategie existiert

und ob diese auch regelmäßig hinterfragt wird. Erst durch die

selbstkritische Reflektion über die eigenen Fähigkeiten kann

die Transparenz über diejenigen Prozesse hergestellt werden,

für die ein Dienstleister eine bessere Kombination an Kern-

kompetenzen besitzt. Damit können diese ihre Stärken ein-

bringen und Leistungen anbieten, die zu signifikanten Verbes-

serungen der Logistik des Verladers führen.

In diesem Zusammenhang ist dann auch die grundsätzliche

Strategie gegenüber Dienstleistern festzulegen. Eine langfristi-

ge Partnerschaft mit einem Lead Logistics Provider oder lau-

fende Ausschreibungen in kleinen Segmenten. Der Erfolg einer

Zusammenarbeit hängt vor allem von der Eignung des derzeiti-

gen Dienstleister ab. In der Position Dienstleister-Fähigkeiten

wird die Eignung für die Erstellung der vergebenen Leistungen

bewertet (auch im Vergleich zu anderen Dienstleistern).

Status Quo sowie Entwicklungs- und Änderungspotenzial sol-

len aufzeigt werden. Haben wird das Potenzial an Dienstleis-

tern für zukünftige Erweiterungen der Leistung? Wie hoch sind

Innovationskraft und Kreativität der Logistik-Dienstleister bei

der Mitwirkung in neuen Projekten?

Die Erhebung der Fähigkeiten der Dienstleister führt meist zu

der Erkenntnis, dass es zwei Arten des Verständnisses der Zu-

sammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister gibt: Zum

einen der Dienstleister, der sich als reiner Auftragsempfänger

sieht. Zum anderen der Dienstleister, der die Zusammenarbeit

als eine Partnerschaft begreift.

Diese besteht aus einer vertraglich festgelegten Basisleistung.

Darüber hinaus haben sich die Beziehungen auch zu einer Ent-

wicklungspartnerschaft ausgedehnt. Diese - oft vertraglich

nicht geregelte – Entwicklungspartnerschaft hat das Ziel, zwi-

schen den Prozessen des Verladers und Dienstleisters einen

kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

Fakten der Vertragsgestaltung und Bindungsintensität ein-


12



schließlich des vertraglich gebundenen Kapitals (Vertragswert)

werden unter Verträge und Bindung in die Logistik-Bilanz auf-

genommen. Das reicht von Dienstleisterverträgen bis hin zu

Leasingverträgen für Equipment.

Handlungsmöglichkeiten für Änderungen in der Logistik erge-

ben sich oft nur in Anbetracht der Prüfung der Vertragsbezie-

hungen.

Unsere Antwort auf die Anfangsfrage – Was ist das Logistikka-

pital eines Industrie- oder Handelsunternehmens? – kennen

Sie nun. Wir laden Sie zu einem konstruktiven Dialog ein. Der

Gegenstand dieses Meinungsaustausch umfasst neben der Pas-

sivseite auch die Aktivseite der Bilanz. Was ist das Logistikver-

mögen eines Industrie- oder Handelsunternehmens? Das Lo-

gistikvermögen widerspiegelt den mit dem Logistikkapital ge-

schaffen Vermögenswert.

Soweit entspricht das dem Grundverständnis einer Handelsbi-

lanz. Der Vermögenswert ist aber noch nicht der Logistikerfolg

und mit diesem somit nicht gleichzusetzen. Das Logistikvermö-

gen beinhaltet die quantitative und qualitative Verwendung

des Logistikkapitals sowie erfolgsrelevante Leistungsergebnis-

se.

Die aus der Handelsbilanz bekannte Gliederung in Anlage- und

Umlaufvermögen wenden wir für die Logistik an. Damit be-

rücksichtigen wir die zeitliche Bindung bzw. die Nachhaltig-

keit. Was ist das Logistische Anlagevermögen eines Industrie-

und Handelsunternehmens? Für die Antwort ziehen wir auch

unmittelbar die Handelsbilanz heran.

Das Logistische Anlagevermögen setzt sich aus dem immateri-

ellen und materiellen Vermögen zusammen. Unter immateriel-

le Logistik erfassen wir die langfristige Leistungsfähigkeit des

logistischen Systems als „immaterielles Asset“. Der

„Logistische Firmenwert“ steht in Analogie zu dem Ansatz ei-

nes immateriellen Geschäftwerts. Er ergänzt die Bewertung des

materiellen Logistiksystems. Beispielsweise sagt ein neu ge-

bautes Lager noch nichts über die funktionierende Abwicklung

des Umschlags oder die Kommissionierung aus. So hatte ein

Lebensmittelhersteller ein automatisches Hochregallager mit

hohem Kapitalaufwand errichtet, dieses scheiterte jedoch im

Echtbetrieb. In den Abläufen konnte über ein Jahr lang nicht

die notwendige Performance erreicht werden.

Der Logistische Firmenwert besitzt einen eigenen Aussagewert.

Eine aktive, „gelebte“ Logistik-Lösung im Sinne einer durchge-

henden Prozessbeherrschung ist als werthaltiges Asset anzuse-

hen. In der Wahrnehmung nach Außen zu Kunden und Liefe-

ranten stellt dies einen Wert im Sinne der Marktakzeptanz und

der Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens

dar. Die Zuordnung des immateriellen Wertes des logistischen

Systems zum Anlagevermögen soll auch verdeutlichen, dass

eine stabile, auf langfristige Partnerschaft mit einem leistungs-

fähigen Dienstleister gerichtete Logistik-Lösung einen Anlage-

wert für ein Unternehmen darstellt.

Das materielle Logistiksystem umfasst alle Anlagegegenstände,

die für logistische Funktionen verwendet werden. Anzusetzen

sind die aktuellen Verkehrswerte von Immobilien und

Equipment. Der Ansatz der logistischen Assets in der Bilanz

zeigt die Anlage- / Kapitalintensität der Logistik für das be-

trachtete Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Anla-

geintensität haben die Möglichkeiten des Outsourcings oft

noch zu wenig erschlossen.

Die Darstellung aller Assets im Überblick kann zwei Arten von

Entscheidungen nach sich ziehen: Zum einen wird nachhaltig

hinterfragt: Soll das Unternehmen tatsächlich alle Assets selbst

halten oder nicht auch ganze Prozesse inklusive Assets an ei-

nen Dienstleister übertragen (z. B. make or buy Entscheidung

über den Betrieb des Zentrallagers).

Zum anderen kann die eigene Struktur der Assets im Unter-

nehmen untersucht und in Frage gestellt werden. Über die

parallele Untersuchung der Warenströme können im Ergebnis

nicht nur die Investitionen, sondern auch die Kostenstrukturen

optimiert werden. Leistungsfähige Transportnetze haben heute

eine weit höhere Reichweite und können dadurch Lagerkapazi-

täten vermeiden, indem bspw. eine Europa-Distribution über

einen Netzdienstleister vorgenommen wird. Die bisherige Re-

gionallagerstruktur kann damit zu großen Teilen entfallen, was

erhebliche Einsparungen nach sich zieht.

Informations- und Kommunikationstechnologien werden we-

gen ihrer hohen Bedeutung als eine eigene Bilanzposition -

Systeme und IT - aufgenommen. Zu den verschiedenen Arten

von logistischen Systemen gehören die Auftragsabwicklungs-

systeme, die Materialflusssteuerung und Disposition oder

sprachgesteuerte Kommissioniersysteme (Pick by Voice).

Aus der Perspektive des Planungshorizonts reichen die System-

komponenten vom dem strategischen Netzwerk-Design über

Planungs- und Steuerungssysteme bis zur Online-Übertragung

von Daten durch EDI Center.

Eine detaillierte Dokumentation und Analyse der angewandten

Systeme bringt oftmals ans Tageslicht, dass gerade die logisti-

schen Systeme im Vergleich zu den produktions- und finanz-

wirtschaftlichen Systemen ohne IT-Architektur aufgebaut wur-

den und deshalb den Anforderungen nicht immer gewachsen

sind. Die Erhebung der Systeme bezieht sich auf die Inhalte,

die Verfügbarkeit und Flexibilität als auch auf die Kosten.

Inhaltlich kann beispielsweise abgegrenzt werden in

Operative Software Systeme für logistische Prozesse

• Order Systeme (Auftragsabwicklung)

• Advanced Planning & Scheduling Systeme

• Warehouse-Management Systeme

• Monitoring und Berichtssysteme (Reporting)

• Logistik-Controlling-Systeme

• Supply Chain Event Management Systeme

13


Strategische Software Systeme für logistische

Prozesse

• Tools für die Konzeption des Logistiksystems

• Tools für das Netzwerkdesign

• Tools für die Warenstromanalyse

Die Transparenz über die vorhandenen Systeme im Vergleich

mit verfügbaren Systemen am Markt gibt Hinweise über den

Zustand der Systemunterstützung.

Das Logistische Umlaufvermögen spiegelt das kurzfristige Lo-

gistikvermögen wieder – genauer das kurzfristige Leistungs-

vermögen der Logistik. Wir haben zum einen Analogiebezüge

zum Umlaufvermögen in der Handelsbilanz. Sie zeigen sich bei

den Beständen an Vorräten, Zwischenprodukten und Fertigwa-

ren; aber auch im Bestand an Forderungen aus Lieferungen

und Leistungen.

Das Management von Forderungen wird im Zusammenhang

mit den Management der Geldflüsse immer mehr zu einem

Thema in der Logistik. Zum anderen gehen wir für die Zwecke

der Logistik bewusst von der Handelsbilanz ab. Aus der Sicht

der Logistik besteht das Umlaufvermögen aus der Performance

der operativen Logistik. Für eine Abbildung können die traditi-

onellen und neue Leistungskennzahlen (Key Performance Indi-

cators) verwendet werden.

Einzelne Kennzahlen haben einen vergleichsweise niedrigen

Aussagewert. Deshalb sollten die ausgewählten Kennzahlen in

Beziehung zueinander gesetzt werden (z. B. in Form eines

Kennzahlensystems). Die Logistikliteratur enthält dazu zahlrei-

che Vorschläge. Wir empfehlen besonders die sachlogische

Verknüpfung von Leistungskennzahlen nach den Betrach-

tungsperspektiven der Balanced Scorecard. Dazu ordnen wir

die Kennzahlen diesen Betrachtungsperspektiven zu und erhal-

ten vier Kategorien von Leistungskennzahlen.

Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnis-

beitrag

• Logistikkosten / Umsatz

• Umlaufvermögen (Bestände) / Umsatz

• Beschaffungskosten (Transport, Verpackung) / Umsatz

• Steuerungskosten / Logistikkosten

Kennzahlen mit Bezug auf Markt und Kunden

• Kundenzufriedenheitsindex

• Anteil Umsatz aus maßgeschneiderten Logistiklösungen

mit Kundenbindungswirkung / Umsatz

Kennzahlen mit Bezug auf Prozesse

• Durchlaufzeiten (Produktion, Auftragsdurchlaufzeit)

• Auftragserfüllung

• Flexibilität gegenüber veränderten Anforderungen

der Kunden

• Leistungskennziffern Dienstleister (Lieferzuverlässigkeit ...)

Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Inno-

vationen

• Anforderungsprofil / Qualifikationsprofil

• Mitarbeiterzufriedenheitsindex

• Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik

Die Leistungsfähigkeit der Logistik hat über die unterstützende

Funktion innerhalb des Unternehmens hinaus Bedeutung für

Image und Bewertung des Unternehmens im Spiegel seiner

Kunden und Lieferanten. Zu einer Abbildung nehmen wir die

Auswirkungen nach Außen in die Logistik-Bilanz mit auf. Die

Wirkungen zu Dritten, Kunden und Lieferanten spiegeln sich

langfristig in dem logistischen Firmenwert wieder. Über eine

systematische Marktforschung (z. B. Umfragen) kann der Bei-

trag der Logistik zu verschiedenen nach Außen wirksamen

Werten wie Gesamtimage, Produktbeurteilung oder Ser-

vicequalität erhoben werden. Damit wird dokumentiert, wel-

chen Wertbeitrag die Logistik über diese Einflussbereiche für

den Unternehmenswert leistet und aus welchen Beiträgen die-

ser Wert entsteht. Die Betrachtungen zu Logistikkapital und –

vermögen runden wir nun mit dem Erfolg einer optimierten

Logistik ab. Dazu bewegen wir uns im Einklang mit dem

Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Logistikerfolg ist

die Resultante aus Logistikvermögen minus Logistikkapital.

Deshalb haben wir diese Position auch unter dem Eigenkapital

aufgenommen.

Der Logistikerfolg erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre zur

Verfügung stehende Logistische Eigenkapital (z.B. selbst er-

wirtschaftete finanzielle Mittel). Da wir keine umfassende

Quantifizierung anstreben, erhalten wir als Resultante auch

keinen Geldwert. Ein Versuch in diese Richtung würde zahlrei-

che Mess- und Bewertungsprobleme aufwerfen, für die es bis

heute keine Lösung gibt. Bei der Definition des Logistikerfolgs

bleiben wir bewusst unscharf, um den Begriff für Interpretati-

onsmöglichkeiten und Assoziationen offen zu halten. Bekannt-

lich ist der Wert einer guten und erfolgreichen Logistik von

Unternehmen zu Unternehmen anders darstellbar. Wird in


14


einem Unternehmen nach dem Konzept des Wertmanage-

ments gesteuert, kann über diese Position der Free Cash Flow

definiert werden, der aus der Logistik hervorgeht.

Die Logistik-Bilanz spannt den Rahmen für die Darstellung der

wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik. Sie vermittelt

ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unterneh-

men. Trotz dieses komplexen Anspruchs bleibt die Logistik-

Bilanz inhaltlich überschaubar. In den Fallbeispielen haben

die Logistikmanager problemlos und schnell den Zugang zur

Logistik-Bilanz gefunden. Wir interpretieren das als einen Be-

weis für eine fruchtbare Symbiose aus Logistikkonzepten /–

instrumenten und der traditionellen Handelsbilanz. Der Inno-

vationsprozess hat eine präsentationsreife Phase erreicht. Es

kommt nun darauf an, die Meinungen, Standpunkte und

konstuktiven Hinweise einzufangen, als wichtigen Input für die

nächste Entwicklungsphase. Dazu stellen wir neben dem Inhalt

den Nutzen aus der Anwendung der Logistik-Bilanz

(Anwendernutzen) zur Diskussion.

Nutzen aus der Anwendung einer Logistik-Bilanz

• Die Logistik-Bilanz schafft Transparenz über das gesamte

(komplexe) Logistiksystem. Die Darstellung ist übersichtlich

durch die Gliederung in nur vier Bereiche: Logistisches Eigen-

kapital, Fremdkapital, Anlagevermögen und Umlaufvermögen.

• Mit der Logistik-Bilanz gelingt es noch besser, die Synergien

in der Logistik aufzudecken und auszuschöpfen. Zum Beispiel

Logistiksynergien zwischen Produktsparten (z.B. greifen zwei

Sparten auf die eine gemeinsame Beschaffungslogistiklösung

zu), zwischen Absatzmärkten (indem beispielsweise ein überle-

genes Distributionskonzept auf weitere Absatzmärkte übertra-

gen wird) oder auch zwischen Logistikfunktionen (z. B. die

Nutzung des Wissens über JIT für ECR). Ein plakatives An-

schauungsbeispiel für ungenutzte Synergien gab uns ein Unter-

nehmen. In diesem nahm der Vertriebsleiter einen neuen Lo-

gistik-Dienstleister für distributionslogistische Aufgaben unter

Vertrag, dem kurz davor wegen mangelnder Leistungsqualität

in der Beschaffungslogistik durch den Leiter Beschaffung der

Vertrag aufgekündigt wurde.

• Verbesserungen des Logistiksystems setzen zumeist an ein-

zelnen Prozessen, Prozessketten oder Logistikbereichen an. In

den Entwicklungsprojekten oder Investitionsvorhaben ist man

bemüht, alle wichtigen Auswirkungen, Haupt- und Nebenef-

fekte zu analysieren und zu bewerten. Die Logistik-Bilanz er-

möglicht es aus einer ganzheitlichen Perspektive diese Analyse-

und Bewertungsaufgaben in noch höherer Qualität durchzu-

führen, so dass noch früher wenig erfolgsträchtige Vorhaben

erkannt bzw. gar nicht erst angegangen werden.

• Die Logistik-Bilanz unterstützt eine ganzheitliche Optimie-

rung der Logistik, wie sie bisherige Logistikinstrumente und –

konzepte nicht leisten (Optimierung schließt Innovationen

ein). Diese ganzheitliche Optimierung erreichen wir in der Lo-

gistik-Bilanz durch 1) eine Optimierung innerhalb der Bilanz-

bereiche (Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital ...); 2) zwi-

schen den Bilanzbereichen (z. B. zwischen der Outsourcing-

Strategie und der Logistikperformance); 3) zwischen der Logis-

tik-Bilanz und der Unternehmensbilanz (z. B. Wirkungen der

Produktionsdurchlaufzeit auf die Liquidität des Unterneh-

mens).

• Die Logistik-Bilanz stellt das Thema Logistik im Unterneh-

men auf eine neutrale Diskussions- und Managementplatt-

form. Hier kommt die Stärke der Unternehmensbilanz als ein

Instrument, das im Prinzip alle angeht, zur Wirkung. Ein wei-

terer Aspekt dieser Stärke bezieht sich auf die Vertrautheit mit

den Bilanzkategorien. Der Zugang zur Logistik für Führungs-

kräfte außerhalb der „Logistikfachwelt“ wird so erleichtert. Die

Logistik-Bilanz kann einen großen Beitrag leisten, damit Logis-

tik als eine Handlungsmaxime des gesamten Vorstands- und

Geschäftsführungsteams gelebt wird (Wir geben ja zu, dass das

für den einen oder anderen verliebten Marketingchef einem

Ehebruch gleich kommen muss!).

• Die Logistik-Bilanz unterstützt die operative Planung und

Umsetzung sowie die strategische Planung (Strategiefindung)

und Umsetzung. Das Gewicht liegt auf der strategischen Di-

mension („Doing the right things“ hat potenziell eine größere

Erfolgswirkung gegenüber „Doing things right“). Spätestens an

dieser Stelle dürfte klar geworden sein, dass wir das enge Kor-

sett einer Handelsbilanz aufbrechen und für die Logistik-

Bilanz einen kreativen Suchraum für gute Lösungen öffnen.

• Durch die Anwendung der Logistik-Bilanz sollte es Gelingen

den strategischen Erfolgsfaktor Logistik noch besser für das

Unternehmen zu erschließen. Wir stützen uns in unserer Aus-

sage auf die unmittelbarer werdenden Beziehungen zwischen

Logistik, Unternehmensbilanz und unternehmerischen Er-

folgsgrößen.

Zusammenfassung

Zielsetzung, Aufbau, Inhalte und Anwendernutzen einer Logis-

tik-Bilanz haben wir vorgestellt. Unser Anliegen war es das

Konzept in den Grundzügen darzulegen. Natürlich geht das zu

Lasten der Bearbeitungstiefe, die sich an der einen oder ande-

ren Stelle durchaus geboten hätte .

Die Logistik-Bilanz verstehen wir als „Moving concept“.

Das Konzept ist offen für Variationen, so dass je nach Bedarf

und Branchenperspektive die einzelnen Inhalte auch unter-

schiedlich gewichtet und durch spezifische Aspekte ergänzt

werden können.

Einfache Anwendungen können mit Tabellenkalkulation unter-

stützt werden. Eine Digitalisierung der Logistik-Bilanz wurde

von verschiedener Seite vorgeschlagen. Die parallel mit den

weiteren Entwicklungsarbeiten an der Logistik-Bilanz laufen-

den Anwendungsfälle werden auch in dieser Hinsicht zu einer

Lösung kommen. Die Anwendungsfälle erweitern zum Teil die

Unternehmensperspektive auf die von strategischen Netz-

werken. Wir erproben die Anwendung der Logistik-Bilanz als

ein Managementsystem für die Koordination von Supply

Chains.

Die Einführung einer Logistik-Bilanz kann mit jeder Bilanzpo-

sition beginnen. Von jedem Startpunkt aus können die Ver-

bundbeziehungen hergestellt und Schlüsse für die richtigen


15


Wege gezogen werden. Die Logistik-Bilanz macht dort weiter,

wo andere Methoden und Instrumente des Logistikmanage-

ments bzw. Supply Chain Managements aufhören.

Der Beitrag bezieht sich auf das Buch „Logistik-Bilanz – Er-

folgsmessung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen,

Gabler , Wiesbaden 2004.

Die Autoren:

Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Frau Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Phi-

lipps-Universität Marburg. Darüber hinaus Mitglied in zahlrei-

chen wissenschaftlichen Beiräten. Hervorgehoben sei ihr Wir-

ken als Vorsitzende des Wissenschaftlichen Beirats des Bun-

desministers für Verkehr sowie als Mitglied des Beirats des

Kühne-Instituts für Logistik an der Universität St. Gallen und

Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereini-

gung Logistik. Sie hat zahlreiche Publikationen verfasst, beson-

ders auf den Gebieten Logistik, Controlling, Supply Chain Ma-

nagement, Supply Chain Controlling. Zu den jüngsten Buchpu-

likationen zählen: „Logistik-Führungskonzeption. Gegenstand,

Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und –

controllings“ , München 2000 sowie „Logistik der Zukunft-

Logistics for the Future“, 3. Auflage, Wiesbaden 2001.

Herr Dr. Andreas Froschmayer

Herr Dr. Andreas Froschmayer wurde am 12. Juni 1963 in

München geboren. Er studierte Betriebswirtschaft an der Lud-

wig-Maximilians-Universität München. Nach seinem Studium

arbeitete er drei Jahre als Abteilungsleiter Controlling in der

Zentrale eines Dienstleistungsunternehmens, bevor er am Se-

minar für Strategische Unternehmensführung des Instituts für

Organisation von Herrn Prof. Dr. Dres. h. c. Werner Kirsch

(Ludwig-Maximilians-Universität München) promovierte.

Nach seiner Promotion trat er der DACHSER GmbH & Co. ein.

Er ist Bereichsleiter Corporate Development & PR der DACH-

SER GmbH & Co. KG. Die beruflichen Tätigkeitsfelder reichen

von der strategischen Ausrichtung des internationalen Lo-

gistikdienstleisters bis hin zum Aufbau neuer Schwerpunktpro-

gramme. Zu seinen wichtigsten Veröffentlichungen zählen:

„Bündelungen von Informationstechnologie und Logistikleis-

tungen“, veröffentlicht in Supply Chain Solutions (Hrsg. Buch-

holz/Werner; Schäffer/Poeschel-Verlag) sowie „Anforderungen

an die Logistikbranche“, veröffentlicht in „Strategische Füh-

rung“ (Hrsg. Henzler/Ringlstetter); Gabler-Verlag 2002 sowie

„Logistik-Bilanz“, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2004.

Redaktions-Tipp: Diesen Artikel können Sie sich einzeln ausdrucken oder per Email weiterempfehlen auf

unserer IPL-Magazin-Webseite www.ipl-magazin.de.

16


Dabei werden die Systemgrenzen von Kommissionier-

systemen wie folgt festgelegt:

Der beschriebene Aufbau von Kommissioniersystemen wurde

schon in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts

wissenschaftlich erforscht und hat sich seitdem nicht mehr

entscheidend verändert. Aufgrund der rasanten Weiterent-

wicklung der technischen und informationstechnologischen

Möglichkeiten in den letzten Jahren, haben sich jedoch die

Gestaltungsmöglichkeiten von Kommissioniersystemen stark

verändert.


Wenn man mit Unternehmensvertretern über das Thema

Kommissionieren spricht, fallen als Erstes immer die Schlag-

worte „Pick-by-Light“, „Pickliste“, „Pick-by-Voice“, etc. und

welches System man am besten einsetzen sollte? Als Entschei-

dungsgrundlage wird dann meistens die Pickleistung pro Stun-

de und eine damit verbundene Produktivitätssteigerung ange-

führt.

Die oben aufgeführten Schlagworte charakterisieren in Wirk-

lichkeit keine vollständigen Kommissioniersysteme, sondern

sind Kommissionierverfahren, die ein Teilsystem darstellen.

Die Einführung von neuen Kommissionierverfahren führt auch

nicht direkt zu einer Steigerung der Kommissionierleistung.

Vielmehr bedingt das Kommissionierverfahren eine Anpassung

des gesamten Kommissioniersystems.

So führt zum Beispiel die Einführung von Pick-by-Light zur

Einteilung des Artikelspektrums in Lagerzonen, wodurch sich

die Wegzeit des Kommissionierers reduziert.

Die Angabe der Pickleistung bei den Kommissionierverfahren

kann deshalb nur als Anhaltswert dienen, da die spezifischen

Randbedingungen und Gestaltungsmöglichkeiten des gesamten

Kommissioniersystems in den einzelnen Unternehmen nicht

bekannt sind.

Deshalb widmet sich dieser Artikel im ersten Teil dem Thema

Kommissioniersysteme und gibt einen kurzen Überblick über

die Gestaltungsmöglichkeiten und einer methodischen Vorge-

hensweise zur Auswahl von Kommissioniersystemen.

Der zweite Teil des Artikels beschäftigt sich mit den zukünftigen

Trends bei den Kommissionierverfahren und möglichen Ein-

satzgebieten.

1. Kommissioniersysteme

Nach der VDI-Richtlinie 3590 [1] besteht ein Kommissionier-

system immer aus den Ebenen

• Organisation

• Materialfluss

• Informationsfluss.

Den genaueren Aufbau der drei Ebenen kann man den

Entscheidungsbäumen am Ende des Artikels entnehmen.

IPL Tools von Tobias Kaiser und Markus Ehmann

Auswahl von Kommissioniersystemen/-verfahren

Abb. 1: Systemgrenze [2]


„Etwa 60 – 65 % der Gesamtkosten in einem Lager

entfallen auf das Thema „Kommissionierung“. Um so

wichtiger ist die Auswahl des für ein Unternehmen

optimalen Kommissioniersystems/-verfahrens.

Anhand einer methodischen Vorgehensweise wird im

Folgenden aufgezeigt, wie das optimale

Kommissioniersystem ermittelt werden kann.

Zusätzlich werden neue Trends bei den

Kommissionierverfahren vorgestellt und anhand

charakteristischen Kenngrößen mit bisherigen

Kommissionierverfahren verglichen.“

17


Entwicklung alternativer Varianten

Neben der Artikelstruktur muss für die Entwicklung der alter-

nativen Varianten von Kommissioniersystemen auch die Auf-

tragsstruktur berücksichtigt werden.

Anhand der ermittelten Daten können nun alternative Varian-

ten für ein Kommissioniersystem ausgewählt werden. Eine

Hilfestellung für die Auswahl bieten die Entscheidungsbäume

aus der VDI-Richtlinie [1]. Jedes Teilsystem bestimmt mögli-

che technische Ausprägungen. So wird es z. B. mit einer Pick-

liste nicht möglich sein, den Informationsfluss in Real Time zu

gewährleisten. Unter Berücksichtigung der festgelegten Anfor-

derungen und Randbedingungen werden somit 2-3 mögliche

Varianten von Kommissioniersystemen entwickelt.

Aufgrund der hohen Komplexität ist die Entwicklung der alter-

nativen Kommissioniersysteme in der Grobplanungsphase der

Zeitintensivste.

Auswahl

Die Auswahl des Kommissioniersystems erfolgt immer auch

unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Dabei ist es wichtig

neben den Betriebskosten auch die benötigten Investitionen zu

berücksichtigen.

Eine Bewertung der qualitativen Anforderungen an das Kom-

missioniersystem erfolgt durch eine Nutzwertanalyse.

Unter Zuhilfenahme der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und

der Nutzwertanalyse kann aus den 2-3 Varianten die opti-

malste Lösung ermittelt werden.

2. Die Zukunft der Kommissionierverfahren

Pick by Vision – Augmented Reality in der Kommissi-

onierung

Durch die Kombination aller Teilkomponenten lassen sich etwa

75 Milliarden unterschiedliche Kommissioniersysteme konfigu-

rieren. Dabei sind bis zu 56 Einflussgrößen und Restriktionen

gleichzeitig zu berücksichtigen. Aufgrund der hohen Komplexi-

tät ist die Planung von Kommissioniersystemen auch heute

noch sehr zeit- und kostenintensiv. In den letzten Jahren wur-

den einige Hilfswerkzeuge entwickelt, die den Planungsprozess

vereinfachen sollen. Doch alle Werkzeuge sind nur unter be-

stimmten Randbedingungen einsetzbar oder arbeiten auf

Grundlage von empirischen Erhebungen.

Um deshalb nicht schon von vornherein bestimmte Gestal-

tungsmöglichkeiten von Kommissioniersystemen auszuschlie-

ßen, sollte man sich gut überlegen, in wieweit der Einsatz von

Hilfswerkzeugen sinnvoll ist.

Durch die vielen Freiheitsgrade bei der Gestaltung von Kom-

missioniersystemen wird es kein System geben, das zu hundert

Prozent die geforderten Anforderungen erfüllt.

Deshalb werden in der Grobplanungsphase alternative Varian-

ten von Kommissioniersystemen entwickelt. Die Entwicklung

der Varianten erfolgt nach folgender methodischer Vorgehens-

weise:

Anforderungen und Randbedingungen festlegen

Die Anforderungen an ein Kommissioniersystem können so-

wohl qualitativ, als auch quantitativ sein. Qualitative Anforde-

rungen sind zum Beispiel, Erweiterbarkeit, Universalität, Mo-

dularität, Arbeitsplatzgestaltung etc. Bei den quantitativen An-

forderungen spielt sicher die Produktivität eine entscheidende

Rolle, aber auch Themen wie Kosten oder Qualität.

Die Festlegung der Randbedingungen erfolgt nach unterneh-

mensspezifischen oder räumlichen Restriktionen.

Artikelstrukturanalyse

Für die Dimensionierung von Kommissioniersystemen ist eine

Analyse der Artikelstruktur notwendig. Dabei werden neben

dem Artikelspektrum auch die notwendigen Bestände festge-

legt. Für die Analyse werden sowohl die Artikelstammdaten, als

auch die Bewegungsdaten (Zugänge, Entnahmen) benötigt.

Zusätzlich werden die physikalischen Abmessungen und Eigen-

schaften der einzelnen Artikel ermittelt.

Besonders die physikalischen Größen der Artikel haben einen

Einfluss auf die Gestaltung der Aufbauorganisation von Kom-

missioniersystemen. Zum Beispiel müssen Gefahrenstoffe in

einem separierten Lagerbereich aufbewahrt werden. Dadurch

ergibt sich automatisch eine mehrzonige Aufbauorganisation.


18


das betreffende Lagerfach mit einer Markierung und der ent-

sprechenden Pickzahl angezeigt. Nach Bestätigung des Picks

wiederholt sich der Vorgang bis zur vollständigen Abarbeitung

des Auftrags. Ein wesentlicher Vorteil dieses Verfahrens wird

die erhöhte Pickleistung sein.

Da der Kommissionierer den Anweisungen des Systems ledig-

lich zu folgen braucht, fallen Basis-, Tot- und Wegzeit wesent-

lich kürzer aus. Weiterhin ist sowohl der Einsatz des Mitarbei-

ters, als auch der Datengeräte flexibel was Ort und Aufgabe

anbelangt. Einmal auf das Gerät trainiert, werden alle komple-

xen Aufgaben, wie Leitung, Auftragsverwaltung und Koordina-

tion, vom System übernommen. Als zusätzliche Funktion kön-

nen auch relevante Details zur Fehlervermeidung und Quali-

tätssicherung eingeblendet und überprüft werden.


Ein neuer Ansatz bietet sich in der Verwendung von

Augmented Reality (AR). Dabei wird der normale Sichtbereich

des Benutzers um hilfreiche, virtuell generierte, Informationen

erweitert. Im Gegensatz zur Virtual Reality (VR), bei der der

Betrachter visuell komplett von der Realität abgetrennt wird

und sich nur noch in der virtuellen Umgebung bewegt, können

so unterstützende Daten, Grafiken und Modelle für real stattfin-

dende Prozesse bereitgestellt werden. [5]

Diese Technologie wird bereits erfolgreich in der Luftfahrtin-

dustrie für Montage- und Reparaturprozesse eingesetzt und

auch die Automobilindustrie testet Pilotprojekte. Das IPL arbei-

tet derzeit an einer Umsetzung dieser Möglichkeiten zu einem

Betreibermodell für die Kommissionierung. Dabei sollen dem

Kommissionier Informationen in eine Datenbrille eingeblendet

werden und ihn Schritt für Schritt durch den Auftrag führen.

Der Mitarbeiter wird mittels Wegführung, ähnlich einem Head-

Up-Navigationssystem, direkt zum Lagerort des Artikels auf der

Liste geführt und über optische Einblendungen wird ihm dort

Abb. 3: Pickleitung durch AR - Zu sehen ist die Fachmarkie-rung und Pickanzahl.

Abb. 4: Navigation durch AR - Dynamische und wegoptimierte Leitung des Kommissionierers.

Alle Verfahren haben mit ihren spezifischen Vor- und Nachtei-

len entsprechende Anwendungsbereiche, in denen ihr Einsatz

rentabel ist. Wie sich der Einsatz von Pick by Vision im Ver-

gleich mit den anderen Betreibermodellen dabei platzieren

kann, zeigen die folgenden Portfolios:

Aufgrund von eingeschränktem Handling eignen sich Scann-

erlösungen nur bedingt für größere und schwerere Güter.

Noch enger limitiert sind die Einsatzmöglichkeiten für Pick by

Light, nachdem dort vor allem auf kleine Lagerplätze und

schnelles Handhaben Wert gelegt wird.

Pick by Voice und Pick by Vision haben die größte Flexibilität

und Einsatzbreite.

Pick by Vision im Vergleich zu den herkömmlichen Modellen

Abb. 5: Einsatzbereiche bezüglich des Guts

19


Unter der Annahme, dass schneller umgedrehte Güter einen

kleineren Einsatzradius des Kommissionierers bedingen, steigt

somit bei allen Verfahren die Pickleistung. Da Pick by Light eine

hohe Konzentration des Mitarbeiters auf einen engen Raum

erfordert und üblicherweise die Kommissionierzone auf einen

Bahnhof beschränkt ist, zeigt sich die typisch hohe Pickleistung

auch erst bei Schnelldrehern.

Der Vorsprung von Pick by Vision erklärt sich durch die ange-

strebte Verkürzung der Pickzeit und damit einer Steigerung der

Produktivität.

Für alle Betreibermodelle ist eine gewisse Grundinvestition für

die Anbindung an Lagerverwaltungssysteme, Installation und

Schulung der Mitarbeiter notwendig. Den hohen Anschaffungs-

kosten von Pick by Light steht, bei entsprechender Anwen-

dungsmöglichkeit, die hohe Produktivität bei guter Auslastung

gegenüber.

Preisvorteile für Pick by Vision ergeben sich unter anderem

durch die aufwandsarme Bedienung des Systems (was z.B.

Schulungskosten senkt), eine technologisch kostengünstigere

Lösung im Vergleich zu Pick by Voice und die höhere Pickleis-

tung.


Abb. 6: Pickleistung in Abhängigkeit zur Umschlaghäufigkeit

Abb. 7: Kosten in Relation zur Pickmenge

Aufbau von Kommissioniersystemen

Abb. 8: Organisation von Kommissioniersystemen – VDI-Richtline 3590 [1]

20


Quellen:

[1] N. N. (1994), VDI-Richtlinie 3590 (Blatt 1), Beuth, Berlin, 1994

[2] Töpper H.-H. (1995), Entwicklung eines Verfahrens zur Auswahl und technischen Gestaltung von Kommissioniersys-

temen Diss., Universität Dortmund, Dortmund 1996

[3] Jünemann R. (1989), Materialfluß und Logistik, Springer, Berlin 1989

[4] www.bmw.com

[5] Milgram, P.; Colquhon, H. (1999): A taxonomy of real and virtual world display integration, in: Ohta, Y.; Tamura H.:

Mixed Reality: Merging real and virtual worlds, Springer, Berlin, 1999

Abb. 10: Ebenen des Informationsflusses von Kommissioniersystemen – VDI-Richtlinie 3590 [1]

Abb. 9: Ebenen des Materialflusses von Kommissioniersystemen – VDI-Richtline 3590 [1]

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IPL Rückblick

Logistik verbindet

Weitere Bilder und Impressionen unserer Veranstaltung „Logistik verbindet“ vom 25.11.2008 (siehe auch Bericht unter IPL-Aktuell in dieser Ausgabe).

Abb. 2: Kleinteilelagerführung durch Friedhelm Widulla (IPL) r. i. B.

Abb. 4: Vortrag von

Univ. Prof. Dr.

Augustin zum The-

ma Nachhaltigkeit in

der Logistik.

Abb. 5: Vortrag von Dr. Krog (Audi – Leiter Markenlogistik)

Abb. 3: Vortag im Auditorium von

Dirk Rimkus (IPL)

Abb. 1: Vizepräsidentin Prof. Dr. Christiane Fritze und Prof. Dr. Meier

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